Նախաբան

Սիրելի՛ ընթերցող, ուրախ ենք, որ որոշեցիք ձեռք բերել այս գիրքը։

Այն բաղկացած է 3 հիմնական գլուխներից՝ հոգեբանականա էֆեկտներ, որոշումների

կայացում և ստրատեգիանր։ Գրքում ներկայացրել ենք աշխարհահռչակ սոցիալական
հոգեբան Չալդինիի, Նոբելյան մրցանակակիր Կանեմանի, պետությունների
մակարդակով խորհրդատվություններ անցկացնող Չիպ ու Դեն Խիզ եղբայրների,
հայտնի այլ մասնագետների, ինչպես նաև մեր անձնական փորձի ու
ուսումնասիրությունների արդյունքում ստացված վերլուծությունները, մեթոդներն ու
տեխնիկաները, թե ինչպես կարելի է չընկնել հոգեբանական էֆեկտների
ազդեցության տակ, ինչպես կայացնել ավելի ճշգրիտ որոշումներ և ինչպիսի
ստրատեգիաներից կարելի է օգտվել, որպեսզի դառնանք ավելի արդյունավետ։

Գրքի աշխատանքները տևել են ընդհանուր առմամբ, մոտ 6 ամիս. այնպես որ վստահ

ենք, որ այն Ձեզ դուր կգա։

Ինչպես արդեն գիտեք՝ գիրքը չունի որևէ հստակ գին։ Դուք եք որոշում, թե ինչքան
պետք է վճարեք այս գիտելիքների համար։ Գումարը կարող եք փոխանցել ցանկացած
տերմինալից՝ գիրքը ստանալուց հետո 3 օրվա ընթացքում։ ֆինանսներ – >
էլեկտրոնային դրամապանակներ – > Idram - > մուտքագրեք հետևյալ ID՝
736344617 և վճարեք այնքան, որքան ցանկանում ենք։ Վճարումից հետո կխնդրենք
տեղյակ պահել մեզ՝ անձնական նամակ ուղարկելով Ֆոկուս էջին: Գումարի չափի
նշելը պարտադիր չէ։ (https://www.facebook.com/2017focus/)։

Ընթերցանության ընթացքում ցանկացած հարցի դեպքում կարող եք գրել մեզ, և

մենք սիրով կպատասխանենք դրանց։ Անհամբեր սպասում ենք գրքի վերաբերյալ
Ձեր գնահատականին։

Մաղթում ենք հաճելի ընթերցում։

Սիրով՝ Ֆոկուս
Բովանդակություն

Գլուխ 1 – Հոգեբանական էֆեկտներ

Եկեք դիտարկենք մի քանի օրինակ․․․

Ուղղորդում են ստերեոտիպերը
Լա՞վ, թե՞ վատ․․․
Կոնտրաստի սկզբունքը
Փոխադարձ փոխանակման կանոնը
Ինչպե՞ս «հարստացան» կրիշնայականները․․․
Մի՛ վերցրեք նվեր Կոկա-Կոլան․․․
Անվճար է ժամանակավորապես․․․

Կոմպրոմիսի մեթոդը
Պաշտպանություն
Ամփոփում

Բենջամին Ֆրանկլինի էֆեկտը

Վերջնական ամփոփում

Գլուխ 2 – Որոշումների կայացում

«Status quo»-ի էֆեկտը
Արդյո՞ք Դուք դուրս եք նեղ շրջանակից
Անվերադարձ ծախսեր
Սեփական թեորիայի հաստատումը

Հիմնային խաղադրույք
Հիմնային խաղադրույքը գործնականում
Հաղթահարեք կայծակնային էմոցիաները

Պարզաբանեք հիմնային առաջնահերթությունները

Գլուխ 3 – Ստրատեգիաներ
Դիտարկեք նաև հակադարձ կողմը
Ուղղորդող հարցերի ստրատեգիան
Խոշոր Պլան
Ուչինգ

Պատրաստ եղեք սխալվել։ Հաշվի՛ առեք ծայրահեղ դեպքեր

Գլուխ 1

Հոգեբանական էֆեկտներ
 1940-ականներին՝ 2-րդ համաշխարհային պատերազմի թոհուբոհի ժամանակ, IBM
ընկերության նախկին ղեկավարներից Ջոն Ուոթսոնին հանձնարարվեց ուսումնասիրել
բոլոր այն ավիավթարները, որոնց ժամանակ տուժել կամ մահացել են մարդիկ՝ բարձր
սպայական անձնակազմից: Իրականում, Ջոն Ուոթսոնի խնդիրը լրիվ այլ էր, ու մեզ, դժվար
թե, հետաքրքրի, բայց ուսումնասիրությունների ընթացքում, այնուամենայնիվ, Ուոթսոնը
հանդիպում է այնպիսի պատմության, որը պատմելը պարտադիր է, եթե խոսում ենք
հոգեբանական էֆեկտների մասին:

Պատմությունը հետևյալն է. հայտնի գեներալ Ուզալ Էնտի 2-րդ օդաչուն

հանկարծակի հիվանդանում է, ու նրան փոխարինում է մեկ այլ օդաչու, ով մեծ սիրով
համաձայնվում է, քանի որ վերջինիս համար մեծ պատիվ էր թռչել գեներալ Էնտի հետ:

Թռիչքի ժամանակ գեներալը սկսում է ինքն իր համար երգել ու շարժել գլուխը՝

ռիթմին համապատասխան: Այս ժեստը 2-րդ օդաչուն ընկալում է լրիվ այլ կերպ, և նրան
թվում է, թե գեներալը հրահանգում է բարձրացնել ինքնաթիռի շասսիները։ Սակայն դա
աբսուրդ էր, քանի որ ինքնաթիռը դեռ չէր հավաքել անհրաժեշտ արագությունը: Բայց
օդաչուն, անտեսելով առողջ տրամաբանությունը, արեց, երևի թե, իր կյանքի ամենահիմար
քայլը ու առանց մեկ բառ ասելու կատարեց «հրամանը»: Արդյունքում՝ եղավ այն, ինչ
կանխատեսելի էր՝ ինքնաթիռն ընկավ: Սրա հետևանքով գեներալը ստացավ ողնաշարի
վնասվածք ու դարձավ հաշմանդամ:

Այսպիսի իրավիճակներում մենք ասում ենք, որ մարդը ենթարկվել է հեղինակության

էֆեկտին, իսկ տվյալ պարագայում դա օդաչուն էր։ Ի՞նչ տեղի ունեցավ օդաչուի գլխում,
երբ նա որոշեց բացել շասսիները․․․ Ո՞րն էր նման անտրամաբանական գործողության
պատճառը։ Մինչ այս կարևոր հարցերին պատասխանելը, փորձենք մի փոքր շեղվել
հեղինակության էֆեկտից ու հասկանալ, թե ինչ խորքային պատճառ կամ պատճառներ
կան բուն հոգեբանական էֆեկտ կոչված երևույթի առաջացման համար։

Եկեք դիտարկենք մի քանի օրինակ․․․

Սկսենք հնդկահավերից, որոնք խրտվիլակին կարող են շփոթել իրենց ձագի կամ

թշնամու հետ։

Վերևում նշված տողերը միտք են առաջացնում, որ հնդկահավերն ու ձագի հանդեպ

հոգատարությունը միմյանց հետ կապ չունեցող երևույթներն են, սակայն սա միայն
առաջին հայացքից։
 Ոլորտի մասնագետները նշում են, որ հնդկահավերը, իրականում, բավականին
հոգատար մայրեր են, ու սրա մասին է փաստում մայր հնդկահավերի վերաբերմունքը
ձագերի մաքրության, ապահովության և այլ խնդիրների հանդեպ։ Բայց այստեղ կա մի շատ
կարևոր հանգամանք։ Օրինակ՝ հնդկահավը պատրաստ է այդպիսի հոգատար
վերաբերմունք ցույց տալ նաև հասարակ խրտվիլակի հանդեպ․․․ Ինչու՞ կամ ինչի՞
հաշվին։

Իրավիճակն ավելի լավ պատկերացնելու համար տեղափոխվենք նախորդ դար՝ դեպի

հայտնի բժիշկ-անասնաբույժ Մայքլ Ֆոքսի կողմից անցկացված էքսպերիմենտներից մեկը,
որն իր գրքում նկարագրում է հոգեբան Ռոբերտ Չալդինին։ Ֆոքսը, հստակ գիտենալով, որ
հնդկահավերի գլխավոր թշնամին աքիսն է, ինչպես նաև, որ նրանք իրենց ձագերին
ճանաչում են մասնավորապես ձայնի, ավելի կոնկրետ՝ ձագերի արձակած «չիպ-չիպ»
ձայնարկման միջոցով, որոշել է չարկատակ խաղալ մայր-հնդկահավերի գլխին։

Գիտնականը փորձարկման համար պատրաստեց աքիսի տեսքով խրտվիլակ, որով

պետք է իրականացներ 2 «բեմականացում»։ Էքսպերիմենտը, ընդհանուր առմամբ,
բաժանվում էր 2 մասի՝ «խրտվիլակն առանց ձայնի» և «խրտվիլակը ձայնով»։ Առաջին
մասում խրտվիլակը արհեստականորեն մոտեցվեց հնդկահավին, որը, ինչպես սպասվում
էր, ագրեսիվ կերպով արձագանքեց դրան ու հարձակվեց խրտվիլակի վրա՝ կտուցով և
ճանկերով փորձելով վնասել խրտվիլակ-աքիսին։

Բայց որքան էր Ֆոքսի զարմանքը, երբ վերջինս պարզեց, որ, եթե խրտվիլակ-աքիսին
«համեմեն» ձագերի արձակած «չիպ-չիպ» ձայնարկումով, մայր հնդկահավը ոչ միայն չի
հարձակվի խրտվիլակի վրա, այլ նաև կսկսի հոգ տանել վերջինիս մասին այնպես, ինչպես
հոգ կտաներ իսկական ձագի մասին։ Սակայն սա էլ դեռ վերջը չէր։ Պարզվեց նաև, որ
հնդկահավը պատրաստ է ակնթարթորեն փոխել իր վերաբերմունքը և հարձակվել
խրտվիլակի վրա, եթե այն դադարի արձակել «չիպ-չիպ» ձայնարկումը․․․ իսկ հետո
պատրաստ է կրկին հոգ տանել խրտվիլակի մասին, եթե այն սկսի արձակել նշված
ձայնարկումը, ու այսպես շարունակ:

Այսինքն՝ ի՞նչ են նշանակում այս արդյունքները։ Կարելի է եզրակացնել, որ մայր

հնդկահավի վարքագիծը հիմնովին փոխելու համար բավական եղավ ընդամենը մեկ
ձայնարկում, ու այդ ձայնարկումն իր հետ ակտիվացրեց գործողությունների կոնկրետ
հաջորդականություն, որը կարելի է ամբողջացնել «սերունդի հանդեպ հոգատարություն»
վերնագրի տակ։ Նույն իրավիճակն է նաև այն դեպքում, երբ մայրը գլխի է ընկնում աքիսի
մոտենալու մասին։ Երբ հնդկահավը հասկանում է, որ մոտեցողն իր թշնամին է,
ակտիվանում է կոնկրետ գործողությունների հաջորդականություն, որոնք կարող ենք
ամբողջացնել «թշնամի է մոտենում» վերնագրի տակ։
 Բայց ի՞նչ կապ ունի սա մարդու մոտ հոգեբանական էֆեկտների առաջացման
հիմքերի հետ։ Մինչև այս հարցին պատասխանելը, եկեք ևս մեկ պատմություն հիշենք․
ուղղակի այս անգամ մարդկային կյանքից։

Այս պատմության կենտրոնում կանգնած է սոցիալական հոգեբան Էլեն Լանգերը։

Հոգեբանը շատ պարզ էքսպերիմենտի միջոցով փորձեց ստուգել մարդկային վարքագծի
հայտնի սկզբունքներից մեկը, ըստ որի, ուրիշին ինչ-որ խնդրանքով դիմելիս մարդու
հաջողության հասնելու հավանականությունը կտրուկ մեծանում է, եթե խնդրանքի հետ
միասին ներկայացվում է նաև պատճառ։

Ինչպե՞ս ստուգեց սա Լանգերը․․․

Հոգեբանը մոտեցավ գրադարանային պատճենահանող սարքի մոտ հերթ կանգնած

մարդկանց ու խնդրեց նրանց զիջել իրեն։ «Կներեք, ինձ մոտ 5 էջ է։ Կարո՞ղ եմ ես օգտվել
պատճենահանող սարքից, որովհետև շտապում եմ», - ասում էր Լանգերը հերթում
կանգնածներին։ Ստացվեց հետևյալ արդյունքը․ հարցվողների 94 տոկոսը համաձայնեց
զիջել Լանգերին։ Սակայն միայն այս տարբերակը հերիք չէր ստուգելու համար, թե որքան
արդյունավետ է խնդրանքում պատճառ նշելը։ Այսպիսով՝ հոգեբանը որոշեց կրկնել նույն
էքսպերիմենտը, ուղղակի այս անգամ խնդրանքը նշել առանց պատճառի։ Տեքստը
հետևյալն էր․ «Կներեք, ինձ մոտ 5 էջ է։ Կարո՞ղ եմ ես պատճենահանումից օգտվել առանց
հերթի»։ Այս տարբերակի դեպքում արդյունքները ակնհայտորեն տարբեր էին։ Կարելի է
ասել՝ տեքստն առանց պատճառի չաշխատեց, ու հարցվողների միայն 60 տոկոսը
համաձայնեց թույլատրել Լանգերին պատճենահանել առանց հերթի։

Բայց սրանով էքսպերիմենտը չավարտվեց։ Հոգեբանը որոշեց ևս մեկ բան ստուգել, ու,
ինչպես ցույց տվեցին արդյունքները, ստուգումն արդարացված էր։ Իսկ ի՞նչ էր ցանկանում
ստուգել Լանգերը։ Բանն այն է, որ պետք էր հասկանալ, թե տեքստի կոնկրետ ո՛ր մասն էր
ստիպում մարդկանց գնալ զիջումների։ Թվում է, թե ամեն ինչ պարզ է, ու, այսպես ասած
բանալին, «որովհետև» բառից հետո հնչող տեքստն է, սակայն Լանգերը կասկածի տակ
դրեց այս տեսակետը։ Նա կրկին մոտեցավ պատճենահանող սարքից օգտվել
ցանկացողների հերթին ու հետևյալ տեքստով խնդրեց նրանց զիջել իրեն․ «Կներեք, ինձ
մոտ 5 էջ է։ Կարո՞ղ եմ ես օգտվել պատճենահանող սարքից, որովհետև ես պետք է մի քանի
պատճեն անեմ»։ Ըստ էության, հոգեբանը չնշեց ոչ մի տրամաբանական պատճառ, որը
կարող էր նորություն լինել հերթ կանգնածների համար, բայց այս անգամ նույնպես նրանց
ճնշող մեծամասնությունը (93 տոկոս) համաձայնեց զիջել Լանգերին։

Հետևություն․ էականը ոչ թե պատճառի բովանդակությունն էր կամ ուղղակի

պատճառը, այլ այն բառը, որը հուշում էր մարդկանց պատճառի գոյության մասին։ Այս
դեպքում դա «որովհետև» բառն էր։ Բառը լսելուց հետո մարդիկ սկսում էին ինքնաբերաբար
զիջել հոգեբանին։ Այսինքն, ըստ էության, մեկ բառը (պատճառ) մարդկանց մոտ
ակտիվացնում էր կոնկրետ գործողությունների հաջորդականություն (զիջողություն)։

Նմանություն չե՞ք տեսնում այս ու հնդկահավերի դեպքերի միջև։ Ճիշտ է, մի փոքր

աբսուրդային է հնչում, բայց երկու դեպքում էլ աշխատեց նույն մեխանիզմը, ու կոնկրետ
ինֆորմացիան ակտիվացրեց որոշակի գործողությունների հաջորդականություն։
Հնդկահավերի դեպքում այդ ինֆորմացիան «չիպ-չիպ» ձայնարկումն էր, իսկ երկրորդ
դեպքում` «որովհետև» բառը։ Իհարկե, միշտ չէ, որ ամեն ինչ այսքան պարզ է, ու շատ այլ
դրվագներում կարող է ստիմուլ հանդիսացող ինֆորմացիան ոչ թե մեկ բառ լինել, այլ մի
ամբողջ նախադասություն կամ ուրիշ բան։ Բայց սա հարցի էությունը չի փոխում, ու
մեխանիզմը նույնն է․ ստիմուլ հանդիսացող ինֆորմացիան կամ ինֆորմացիաների
համախումբը ակտիվացնում է որոշակի գործողությունների հաջորդականություն կամ
կոնկրետ գործողություն։
Որպեսզի ամեն ինչ ավելի հասկանալի լինի, եկեք ևս մեկ օրինակ դիտարկենք, որին,
համոզված ենք, առնչվել եք կյանքում։

Հոգեբան Ռոբերտ Չալդինին պատմում է, որ իր ընկերուհիներից մեկը մի օր

զանգահարել է իրեն ու ցանկացել բացատրություն ստանալ իր հետ կատարված
զարմանալի իրադարձության մասին, որից ինքը չի կարողանում «գլուխ հանել»։

Չալդինիի ընկերուհին հնդկական զարդերի արտադրություն էր հիմնել Արիզոնայում,

ու, չնայած նրան, որ այն բացվել էր զանգից ամիսներ առաջ, արդեն հաճախորդների
պակաս չէր զգում։ Որոշ ժամանակ առաջ հոգեբանի ծանոթը վաճառքի էր հանել փիրուզից
արտադրված զարդեր, որոնց գները բավականին մատչելի էին հաճախորդի համար, բայց,
չգիտես ինչու, դրանք շատ վատ էին վաճառվում։ Մի շարք գովազդային միջոցներ
փորձելուց հետո արտադրության հեղինակը գնաց ծայրահեղ քայլի ու երեկոյան խանութից
դուրս գալուց առաջ գրություն թողեց վաճառողուհու համար, որի մեջ գրված էր՝ «1/2 գին`
բոլոր փիրուզների համար»։ Այսպես նա ցանկանում էր ուղղակի ազատվել այդ
խմբաքանակից` թեկուզ վնաս կրելով։

Մի քանի օր անց վերադառնալուց հետո նա նկատեց, որ ամբողջը վաճառված է, բայց․

․․ այ քեզ հրաշք․ փիրուզները վաճառվել էին ոչ թե կես, այլ կրկնակի թանկ գնով։
Հետագայում պարզվեց, որ վաճառողուհին «1/2»-ը կարդացել էր «2» ու կրկնակի
թանկացրել էր զարդերի գինը։ Գնի բարձրացումից հետո վաճառքի նման կտրուկ
ավելացումն այնքան էր զարմացրել հոգեբանի ծանոթին, որ նա միանգամից զանգահարել
էր Չալդինիին ու խնդրել, որ վերջինս պարզաբանի այս դեպքը։

Չալդինին այս առիթով նշում է, որ տվյալ դեպքում փիրուզներից վատատեղյակ

գնորդների մոտ աշխատել է «թանկը լավն է» սկզբունք-ստերեոտիպը, որը եղել է
հիմնական դրդիչ ուժը։ Այսինքն՝ գնորդը, առանձնապես չհասկանալով զարդի որակական
հատկանիշներից, որպես որակի ցուցիչ ընդունել է գինը, ու այն շարժառիթ է դարձել
փիրուզները գնելու համար։ Ըստ հոգեբանի՝ բազում հետազոտությունները ցույց են տվել,
որ այն մարդիկ, ովքեր վստահ չեն ապրանքի որակի վրա, կիրառում են վերոնշված
ստերեոտիպը։

« Հեշտ է մեղադրել զբոսաշրջիկներին՝ գնումների վերաբերյալ իրենց հիմար որոշման

համար, բայց, ավելի խորությամբ նայելով իրավիճակին, հնարավոր է տալ օբյեկտիվ
բացատրություն։

Գնորդները մարդիկ էին, որոնց դաստիարակել էին «Դուք ստանում եք այն, ինչի
համար վճարում եք» կանոնով, և ովքեր նկատել էին, որ այդ կանոնը ապացուցվել է իրենց
կյանքում ոչ մեկ անգամ։ Ավելի ուշ նրանք ձևափոխել են այդ կանոնը «թանկը լավն է»
համոզմունքի։ «Թանկը լավն է» ստերեոտիպը բավականին էֆեկտիվ աշխատել է իրենց
անցյալում, քանի որ սովորաբար ապրանքի գինը բարձրանում է դրա արժեքի
բարձրացման հետ մեկտեղ, այսինքն՝ ավելի բարձր գինը, որպես կանոն,
համապատասխանում է ավելի բարձր որակի հետ։

Հենց այս պատճառով զարմանալի չէ, որ, առանձնապես գիտելիքներ չունենալով

զարդերի հարցում, գնորդները զարդերի որակը որոշել են դրանց գնով », - նշում է
Չալդինին։

Ընդհանուր առմամբ, ամփոփելով այս 3 պատմությունները, կարող ենք հստակ

արձանագրել, որ նշված դեպքերում աշխատել է արձագանքման նույն մեխանիզմը։ 3
դեպքերում էլ կոնկրետ ազդակը ակտիվացնում էր կոնկրետ գործողությունների
հաջորդականություն, ուղղակի, եթե հնդկահավերի դեպքում դրանք կառավարելի չեն
վերջինիս կողմից, ու նա չի կարողանում իրեն վերածրագրավորել, ապա մարդու դեպքում
պատկերը լրիվ այլ է։

Հատկանշական է նաև, որ հնդկահավերի դեպքը մենք կարող ենք պրոյեկտել

մարդկային կյանքում։ Եթե մայր-հնդկահավի դեպքում «չիպ-չիպ» ձայնարկումն էր
ակտիվացնում մայրական հոգատարությունը, ապա մարդու դեպքում դա, օրինակ, կարող
է լինել երեխայի լացը։ Ճիշտ է, վերջին դեպքում ամեն ինչ այդքան էլ պարզ չէ, քանի որ
մարդու ինտելեկտի որակը, զարգացվածության մակարդակը թույլ են տալիս վերջինիս
որոշակի տարբերակումներ մտցնել, ու օրինակ՝ իրականը արհեստականից տարբերել։
Բայց, եթե տարբերակման փաստը դնենք մի կողմ, ապա կարող ենք ասել, որ մարդկանց
դեպքում, գրեթե, նույն արձագանքն է, ինչ հնդկահավերի դեպքում, ու օրինակ՝ երեխայի
լացը մոր մոտ ակտիվացնում է կոնկրետ գործողությունների հաջորդականություն, որը
կարող ենք ամփոփել «առանձնակի հոգատարություն» անվան տակ։

Ի վերջո, ինչի՞ համար էին այս պատմությունները․․․

 Ուղղորդում են ստերեոտիպերը

Իհարկե, մի փոքր բարդ է հնդկահավի դեպքը ստերեոտիպ անվանել, բայց, ամեն

դեպքում, 3 պատմություններում էլ աշխատում էին որոշակի վարքագծային ավտոմատ
մոդելներ։ Կարծես ամեն ինչ արդեն նախապես ծրագրված է, ու չկա փախուստ կոնկրետ
անձագանքից և դրանից թելադրվող գործողությունների հաջորդականությունից, բայց դա
միայն նրանց համար, ովքեր կարծում են, որ չեն կարող իրենք իրենց վերածրագրավորել
կամ սեփական գործողություններն ու արձագանքները վերցնել վերահսկողության տակ։

Ստերեոտիպ կոչվածը հասարակության լայն շրջանակների մտքում ունի

հիմնականում բացասական մեկնաբանություն և ասոցացվում է բացասական երևույթների
հետ։ Ամբողջ խնդիրն այն է, որ շատ դեպքերում ստերեոտիպերը, լինեն դրանք հնուց
ժառանգված, թե ներկա ժամանակի թելադրանքով, մարդու մտքում չունեն
տրամաբանական հիմնավոր բացատրություն ու գիտակցված չեն որպես ստերեոտիպ։

Եթե փորձենք խոսել ուսանողների սրտից, ապա կարող ենք հիշել «առանց դիպլոմ
ապագա չկա», «հաց վաստակելու համար դիպլոմ է անհրաժեշտ» կամ «առանց դիպլոմ
մարդը մարդ չէ» ու այսպիսի նմանատիպ արտահայտություններ, որոնք իրականում խորը
հետք կարող են թողնել մարդու մոտ։ Այստեղ խնդիր է դառնում ոչ թե բուն դիպլոմ
կոչվածը, այլ դրա աստվածացումը։ Ապագա ուսանողը արդյունքում կորցնում է
համալսարան այցելելու հիմնական նպատակը՝ գիտելիք ստանալը, ու այն փոխարինում է
դիպլոմ ստանալու նպատակի հետ, իսկ երջանիկ ապրելը սկսում է ասոցացնել, վերջին
հաշվով, հաց ուտելու հետ։ Ստեղծված ստերեոտիպը ակտիվացնում է նաև
գործողությունների հաջորդականություն ու արձագանք երևույթներին, որոնք,
համալսարանի դեպքում, մեծամասամբ դրական չեն։

Գրեթե, բոլորը ցանկանում են ստանալ դիպլոմ, բայց քանի՞սն են սիրում այն․․․

Բոլորը փութաջանորեն պատրաստվում են քննություններին, որպեսզի ստանան դրական
գնահատական, բայց քանի՞սն են սիրում քննություն հանձնելու գործընթացը․․․ Չէ՞ որ
քննությունը նաև սեփական գիտելիքները ստուգելու միջոց է։ Սակայն, քանի որ, ի
սկզբանե, գիտելիք ստանալու հիմնային նպատակը փոխարինվել է դիպլոմ ստանալու
հիմնային նպատակով, արդեն քննությունն էլ գիտելիքները ստուգելու միջոցից վերածվում
է դիպլոմ ստանալու ճանապարհին խոչընդոտի, որը հաղթահարելու համար պետք է ինչ-
որ «իքս» քանակի ինֆորմացիա անգիր անել և անցնել այդ խոչընդոտը։ Ու քանի որ գործ
ունենք խոչընդոտի հետ, այն իր հետ առաջ է բերում նաև վախ՝ խոչընդոտը
չհաղթահարելու, որն էլ իր հերթին պատճառ է հանդիսանում լարվածության, սթրեսի,
անհանգստության, նյարդայնության և այլնի։ Ու այս ամենի հիմք կարող է հանդիսանալ
ընդամենը մեկ ստերեոտիպը։

Ինչպես արդեն նշեցինք վերևում՝ ստերեոտիպ կոչվածը շատերի մոտ ունի

բացասական ասոցիացիաներ, բայց դա երևույթն իր բոլոր կողմերից չուսումնասիրելու
արդյունքն է, երբ հաշվի է առնվում մեդալի միայն մի կողմը։

Կան ստերեոտիպեր, որոնք միանշանակ դրական ազդեցություն են ունենում

հասարակական հարաբերություններում։ Օրինակ՝ դիմացինին օգնելու
պատրաստակամությունը, եթե վերջինս խնդրով դիմել է, կամ հիշենք ավելի պարզ օրինակ
․ երբ մեզ ժպտում են, մենք դրան ի պատասխան հիմնականում ժպտում ենք․․․ երբ մեզ
բարևում են, մենք ի պատասխան բարևում ենք, ու այսպես շարունակ։ Սրանք կարողանում
են ընդհանուր դրական ֆոն ապահովել և փոխհամագործակցության համար հարմար
նախապայմաններ ստեղծել։

Բայց և այնպես, անկախ նրանից, դրանք բացասական են, թե` դրական, բոլոր
դեպքերում ստերեոտիպերը վարքագծային ավտոմատ մոդելներ են, որոնք աշխատում են
ազդակ-գործողություններ սկզբունքով, ու օրինակ` կոնկրետ բառը, բառերը, տեսքը կամ
մեկ այլ բան մարդու մոտ ակտիվացնում են որոշակի գործողությունների
հաջորդականություն։

Բայց, ի վերջո, ինչի՞ համար են պետք այս վարքագծային ավտոմատ մոդելները․․․

Նախ հասկանանք, թե ինչն է ընկած սրա հիմքում։ Երբ մենք առաջին անգամ որևէ
բան ենք տեսնում, օրինակ` աթոռ, փորձում ենք ճանաչել այն ու ֆիքսում ենք որոշակի
հատկանիշներ և հաջորդ անգամ աթոռ տեսնելիս արդեն շատ ավելի արագ ենք
հասկանում, որ այն աթոռ է, քանի որ նախորդ փորձի արդյունքները գրանցվել են
ուղեղում, ու այժմ դրանք ուղղակի ակտիվանում են՝ փաստելով, որ տեսադաշտում
հայտնված օբյեկտը աթոռ է։ Օրինակ՝ որպես հատկանիշ կարող է հանդիսանալ ձևը, ու,
մեկ անգամ տեսնելով աթոռի ձևը, հաջորդ անգամ այդ ձևի օբյեկտ տեսնելիս այն
կընկալվի, որպես աթոռ ( իհարկե, եթե այն հակասության մեջ մտնի մեկ այլ հատկանիշի
հետ, որը չի համապատասխանում աթոռին, ապա այն այդպես միանշանակ չի ընկալվի, ու
կգնա որոշակի վերլուծություն )։

Հենց այս նույն հիմքով ձևավորվում են նաև վարքագծային ավտոմատ մոդելները, ու

ամեն նոր իրավիճակ մարդուց չի պահանջում յուրաքանչյուր դետալի կոնկրետ
վերլուծություն, այլ արդեն կառուցված մոդելների համաձայն ինֆորմացիան ընկալվում,
ճանաչվում և իր հետ բերում է որոշակի արձագանք։
 Բարդ է հստակ, հատ առ հատ թվարկել, թե ինչ օգուտներ ու վնասներ է հասցնում
վերոնշված մեխանիզմը։ Չալդինին նշում է, որ սրա շնորհիվ մենք կարողանում ենք
անասելի մեծ քանակի ժամանակ և էներգիա խնայել․․․ պատկերացնու՞մ եք, թե ինչ
կկատարվեր, եթե ամեն մի իրավիճակում յուրաքանչյուր դետալ առանձին վերլուծության
ենթարկվեր։ Բայց սա անհետևանք չի մնում։

« Կա մարդկանց խումբ, ովքեր շատ լավ գիտեն, թե որտեղ են գտնվում

ավտոմատացված ազդեցության լծակները, և պարբերաբար ու խելամտորեն օգտագործում
են դրանք իրենց ուզածին հասնելու համար։ Այդպիսի մարդիկ մի սոցիալական
հանդիպումից մյուսն են գնում՝ պահանջելով, որ իրենց ցանկությամբ ուրիշները գնան
զիջումների։ Ի դեպ, նրանք ապշեցուցիչ հաջողակ են։ Այդ հաջողության գաղտնիքը
նրանում է, թե ինչպես են նրանք ձևակերպում իրենց պահանջները, ինչպես են
ազդեցության այս կամ այն լծակները ենթարկում իրենց։ «Զիջողականության
մասնագետին» կարող է պետք գալ ընդամենը մեկ ճիշտ ընտրված բառ, որը անհրաժեշտ
մարդու ներսում կմիացնի ավտոմատացված վարքագծի ծրագիրը։ Եվ հավատացեք՝
մարդկանց շահագործողները արագ են սովորում օգուտ քաղել ընդհանուր հոգեբանական
սկզբունքներին համապատասխան արտաքին ազդակներին արձագանքելու մեր
մեխանիկական տենդենցից։

Հիշու՞մ եք ընկերուհուս, ով զարդերի խանութ ուներ․․․ Չնայած, որ նա մեծ շահույթ

առաջին անգամ ունեցավ պատահական, բայց նրանից շատ քիչ ժամանակ պահանջվեց,
որպեսզի նա սկսի օգտագործել «թանկը լավն է» ստերեոտիպը՝ ի շահ սեփական
նպատակների և մտադրությունների։ Այժմ տուրիստական շրջանի ժամանակ նա փորձում
է արագացնել առանձին ապրանքների վաճառքը։ Ընկերուհիս պնդում է, որ գների կտրուկ
բարձրացումը ապշեցուցիչ արդյունավետ է։ Երբ ստերեոտիպը աշխատում է ոչինչ
չնկատող արձակուրդ եկածի հանդեպ ( իսկ սա հաճախ է տեղի ունենում ), արդյունքը
լինում է ազդեցիկ եկամուտը։ Եվ երբ անգամ խորը նստած մեխանիզմն ինչ-որ
պատճառներով չի աշխատում, նա կարող է անհրաժեշտ ապրանքի վրա փակցնել «զեղչ
մինչև․․․» և վաճառել սկզբնական գնով՝ ի վերջո օգուտ քաղելով «թանկը լավն է»
ստերեոտիպից։

Ընկերուհիս յուրահատուկ չէ «թանկը լավն է» մտային ստերեոտիպը օգտագործելու

հարցում, որպեսզի գործարքի գնացողն ընկնի թակարդը։ Լեո Ռոստենը բերում է Սիդա և
Գարրի Դրուբեկ եղբայրների օրինակը, ովքեր 1930-ականներին Ռոստենների
հարևանությամբ ունեցել են տղամարդու հագուստի խանութ, երբ ինքը` Լեո Ռոստենը, դեռ
երեխա էր։ Ամեն անգամ, երբ վաճառողի՝ Սիդի մոտ հայտնվում էր պոտենցիալ գնորդ, նա
ձևացնում էր, թե խնդիրներ ունի լսողության հետ և զրույցի ընթացքում մեկ անգամ չէ, որ
խնդրում էր հաճախորդին խոսել իր հետ ավելի բարձր ձայնով։ Եվ հենց գնորդը գտնում էր
կոստյում, որն իրեն դուր էր գալիս, ու հարցնում էր գինը, Սիդը դիմում էր եղբորը՝
գլխավոր վաճառողին՝ գոռալով ամբողջ սենյակով․ «Գարրի, որքա՞ն արժե այս կոստյումը»։
Շեղվելով իր աշխատանքից և արտակարգ չափազանցնելով կոստյումի իրական գինը՝
Գարրին սովորաբար պատասխանում էր՝ 42 դոլար։ Ձևացնելով, թե չի լսել և ձեռքն
ականջին մոտեցնելով՝ Սիդը նորից էր հարցնում գինը։ Գարրին կրկին պատասխանում էր՝
42 դոլար։ Այդ պահին Սիդը շրջվում էր գնորդի կողմը և ասում․ «Նա ասում է, որ
կոստյումն արժե 22 դոլար»։ Շատ մարդիկ սովորաբար շտապում էին գնել կոստյումը և
դուրս պրծնել խանութից իրենց «թանկ է, լավն է» գնումով, մինչև խեղճ Սիդը կհասցներ
նկատել իր «սխալը» », - գրում է հոգեբան Չալդինին։
 Լա՞վ, թե՞ վատ․․․

Այսինքն՝ վարքագծային ավտոմատ մոդելները ունեն և՛ լավ, և՛ վատ կողմեր։ Լավ

կողմերը հիմնականում կապված են էներգիայի և ժամանակի խնայողության հետ։ Իսկ
վատ կողմերն արդեն կապված են խոցելիության հետ։ Նրանք, ովքեր տիրապետում են
ավտոմատ մոդելների մասին ինֆորմացիայի, կարող են դրանց միջոցով ազդեցություն
գործել մեզ վրա։ Սակայն, ըստ էության, ազդեցությունն էլ առանձնապես խնդիր չէր լինի,
եթե մարդը գիտակցեր այդ ազդեցությունների մասին։ Այո, հիմնական խնդիրը հենց սա է․
մենք ընկնում ենք ազդեցության տակ, բայց չենք էլ հասկանում սրա մասին։

Ու շատ դեպքերում նույնիսկ ազդեցություն գործողը չի հասկանում այդ մասին։

Հիշենք թեմայի ամենասկզբում գրված պատմությունը գեներալ Էնտի ու 2-րդ օդաչուի
մասին։ Այնպես չէ, որ գեներալը ցանկանում էր օդաչուի վրա ազդել և կործանել
ինքնաթիռը, ուղղակի ստացվեց այդպես։ Ու ո՞վ էր այստեղ մեղավոր․․․ oդաչու՞ն, ով իր
տրամաբանությունից շատ էր սիրում գեներալին, թե՞ գեներալը, ով հաշվի չէր առել, որ
ինքը հեղինակություն է, ու ցանկացած անզգույշ շարժում տվյալ իրավիճակում կարող է
այլ կերպ դիտարկվել։ Ամեն դեպքում, եթե օդաչուն կամ Էնտը այդ պահին մտածեին
հեղինակության էֆեկտի մասին, մեծ հավանականությամբ, աղետը տեղի չէր ունենա։
Միգուցե, Էնտը լավ էր հասկանում իր ունեցած ազդեցության մասին, բայց
տրամաբանական է, որ նա այդ պահին գլուխը շարժելիս չմտածեր, որ դա կարող է այլ
կերպ ընկալվել։ Սակայն, եթե օդաչուն գիտակցեր հեղինակության էֆեկտի գոյության
փաստը, տեսականորեն, գրեթե, անհնար կդառնար դեպքերի նման զարգացումը, քանի որ
նա առնվազն կմտածեր․ «մեկ րոպե, գուցե, գեներալը սխալվում է»։

Այսինքն՝ ի՞նչ է ստացվում․․․ Ստացվում է, որ մեղավորը հեղինակության էֆե՞կտն է։

Իհարկե, ոչ։ Մեղավորը, չակերտների մեջ ասված, չիմացությունն է։ Եթե դու գիտես, որ քեզ
վրա ազդում են, ապա կարող ես կամային ընտրություն կատարել ու որոշել` ենթարկվե՞լ
ազդեցությանը, թե՞ ոչ։ Իսկ եթե չգիտես, ապա, ըստ էության, զրկվում ես ընտրության
հնարավորությունից, քանի որ քեզ թվում է, թե քո գործողությունները տրամաբանական
են, տրամաբանորեն արդարացված են ( եթե անգամ չես հասկանում, թե որն է
տրամաբանությունը, կարող է չհիմնավորված թվալ, թե այն, այնուամենայնիվ, կա )։
Ուշագրավ է նաև, որ շատ դեպքերում խնդիրը չի հասնում նրան, որ մարդը մտածի՝ ինչու՞
կատարեց տվյալ արարքը, այն տրամաբանվա՞ծ էր, թե՞ ոչ։ Հիշու՞մ եք հոգեբան Լանգերին
ու նրա «լարած ծուղակի» մեջ ընկնողներին։ Դժվար թե Լանգերին իրենց տեղը զիջողները
հետո մտածեին, որ հենց նոր իրենք դարձան դիտավորության զոհ։ Ամենայն
հավանականությամբ, նրանց և՛ այդ պահին, և՛ դրանից հետո իրենց քայլի
տրամաբանական լինել-չլինելը առանձնապես չէր հետաքրքրում, քանի որ վերջիններիս
մտքով չէր էլ անցնում, որ իրենց ընտրության վրա նպատակաուղղված ազդել են։
 Բայց միշտ չէ, որ հետևանքները առանձնապես շոշափելի չեն լինում, ինչպես
Լանգերի դեպքում էր։ Գեներալ Էնտի ու օդաչուի միջադեպը ասվածի վառ ապացույցն է։

Կարծես թե, մենք կարողացանք մոտավոր պատկերացում տալ վարքագծային

ավտոմատ մոդելների, դրանց աշխատանքի, ազդեցության, առաջացման պատճառների,
հարաբերականորեն լավ ու վատ կողմերի մասին։ Ցանկության դեպքում վարքագիծ բառի
կողքին կամ դրա փոխարեն կարող ենք դնել նաև «արձագանքում» բառը, քանի որ այստեղ,
ըստ էության, խնդիրը հենց արձագանքումն է, այսինքն՝ ինչպես ենք մենք արձագանքում
մեկ կամ մի քանի ինֆորմացիոն միավորին, իսկ արձագանքում տեղի է ունենում նաև
մտավոր և էմոցիոնալ առումներով։ Օրինակ՝ երբ ինչ-որ մեկը որոշ ժամանակ մեզ նայի
տարօրինակ հայացքով, ապա, ամենայն հավանականությամբ, մենք կանհանգստանանք,
կգան ինչ-որ մտքեր և այլն, կամ եթե մարդը սնահավատ է, ու իր դիմացով սև կատու է
անցնում, ապա հիմնական արձագանքը սովորաբար ոչ թե ինչ-որ ֆիզիկական
գործողություն է լինում, այլ միտքը, որ ինչ-որ վատ բան է լինելու, որը նաև կարող է
արտահայտվել էմոցիոնալ մակարդակում։

Ամեն դեպքում, այդքան էլ էական չէ, թե ինչպես ենք անվանում այս կամ այն
մեխանիզմը․ էականը հասկանալն է, թե ինչպես են աշխատում մեխանիզմները։ Կարևոր է
հիշել ոչ թե վերնագիրը, այլ դրա տակ եղած բովանդակությունը, քանի որ եթե գիտենք
բովանդակությունը, կարող ենք վերնագրել այն ինքներս մեզ հարմար ձևով, այնպես, որ
վերնագիրը լսելիս միանգամից մտքում հայտնվի նաև բովանդակությունը։

Իսկ հիմա մի քանի հոգեբանական էֆեկտներ, որոնց միանշանակ հանդիպել եք

կյանքում։
 Կոնտրաստի սկզբունքը

Սկզբունքը հետևյալն է․ միևնույն երևույթը կարող է տարբեր թվալ՝ կախված դրան

նախորդած իրավիճակից։ Օրինակ՝ Ձեզ ավելի ծանր կթվա 5 կիլոգրամանոց առարկան,
եթե Դուք դրանից առաջ վերցրած լինեք 1 կիլոգրամանոց առարկա, և հակառակը՝ 5
կիլոգրամանոց առարկան Ձեզ ավելի թեթև կթվա, եթե այն բարձրացնելուց առաջ վերցնեք
10 կիլոգրամանոց առարկա։

Բանն այն է, որ մեր ընկալումը չի սկսում ու ավարտվում կոնկրետ պահի. այն

անընդհատ շարունակվող գործընթաց է, ու այս գործընթացքում չկան իրարից անջատված
պահեր։ Սա մի ամբողջական շղթա է, ու շղթայի դետալները փոխկապակցված են միմյանց
հետ ու կարող են ազդեցություն ունենալ միմյանց վրա։

Չալդինիի խոսքով՝ կոնտրաստի սկզբունքը ցուցադրելու համար

հոգեֆիզիոլոգիական լաբորատորիաներում երբեմն անցկացվում է մի հետաքրքիր ու
պարզ փորձ։ Փորձի մասնակից ուսանողներին հետազոտողները նստեցնում են 3 դույլերի
առաջ, որոնցից առաջինում՝ սառը, երկրորդում՝ սենյակային ջերմաստիճանի, իսկ
երրորդում արդեն տաք ջուր է լցված։ Առաջադրանքը շատ պարզ է․ պետք է մի ձեռքը
մտցնել սառը ջրով լցված դույլի մեջ, իսկ մյուսը՝ տաք, այնուհետև երկու ձեռքերը
միաժամանակ մտցնել սենյակային ջերմաստիճանի ջրով դույլի մեջ։ Կարո՞ղ եք կռահել, թե
ինչ է ստացվում արդյունքում․․․ Արդյունքում ունենում ենք ուսանողների շփոթված
դեմքեր, քանի որ վերջիններս չեն հասկանում, թե ինչու է միևնույն ջրում գտնվող ձեռքերից
յուրաքանչյուրը ջուրը զգում տարբեր սառնության։ Այլ կերպ ասած՝ նախորդիվ տաք ջրում
գտնված ձեռքը սենյակային ջերմաստիճանի ջուրը զգում է որպես սառը, իսկ նախորդիվ
սառը ջրում գտնված ձեռքը սենյակային ջերմաստիճանի ջուրը զգում է որպես տաք։

Զարմանալի է, ճի՞շտ է․․․ Դե պատկերացրեք, թե որքան մեծ հաջողությամբ սա

կարող են կիրառել մեր վարքագծից շահ հետապնդողները, մանավանդ որ, ինչպես նշում է
Չալդինին, այս սկզբունքի գրագետ կիրառումը, գրեթե, բացառում է այն նկատելու
հավանականությունը, եթե, իհարկե, Դուք դրա մասին չգիտեք․․․ Այո,
տեղեկացվածությունը խառնում է նպատակաուղղված ազդեցություն գործողների
խաղաքարտերը։

Նշված սկզբունքը հիանալի կերպով օգտագործում են բիզնեսները, որոնք նպատակ

են հետապնդում որքան հնարավոր է մեծ գումար աշխատել վաճառքի արդյունքում։

Ըստ Չալդինիի, օրինակ, հագուստի վաճառքի խանութների տերերը իրենց վաճառող-

աշխատակիցներին խորհուրդ են տալիս սկզբում վաճառել թանկ ապրանքները, հետո նոր
անցնել ավելի մատչելիներին։ Միգուցե, Դուք արդեն մտովի հասկացաք, թե ինչու են
խանութպանները գնում այս քայլին, որն առաջին հայացքից հակասում է առողջ
տրամաբանությանը, քանի որ, եթե մարդը հենց նոր ծախսել է մեծ գումար, դժվար թե
համաձայնվի ուրիշ գնում կամ գնումներ ևս կատարել, բայց կոնտրաստի սկզբունքը մեզ
այլ բան է հուշում։ Երբ թանկ կոստյումը վաճառելուց հետո աշխատակիցը առաջարկում է
նաև գնված կոստյումի հետ հետաքրքիր նայվող վերնաշապիկ, որը անհամեմատ ավելի
մատչելի է կոստյումից, ապա հավանականությունը մեծանում է, որ գնորդը կտրվի
«սադրանքին» և կգնի նաև վերնաշապիկը, որից հետո վաճառողը կարող է կանգ չառնել ու
առաջարկել էլ ավելի մատչելի բաներ, օրինակ, փողկապ կամ գուլպա։

Սա հիանալի կերպով օգտագործում են նաև մեքենաների վաճառասրահներում,

որտեղ տասնյակ հազարավոր դոլարներ արժեցող մեքենան վաճառելուց հետո գնորդին
սկսում են առաջարկել նաև մեքենայի հետ կապված ինչ-որ իրեր, որոնց արժեքը չի
գերազանցում մի քանի հարյուր դոլարը, ու կրկին, մեծ հավանականությամբ, գնորդը
կարող է ընկնել ծուղակը և չզգալով կոնտրաստի էֆեկտի ազդեցությունը՝ ծախսել ևս մի
քանի հազար դոլար։ Հետագայում, երբ արդեն էֆեկտն անցած կլինի, գուցե, գնորդը զղջա,
բայց եթե չվերլուծեց ու չհասկացավ, թե ինչ կատարվեց որոշ ժամանակ առաջ
վաճառասրահում, ապա, դժվար թե, նորից նույն ծուղակում հայտնվելը ուշանա։

Հիշու՞մ եք Դրուբեկ եղբայրներին, ովքեր խաբում էին իրենց հաճախորդներին։ Ինչ-որ

առումով անտեղ նույնպես իր արժանի դերը խաղում էր կոնտրաստի սկզբունքը, քանի որ
հագուստի սկզբնական գինը լսելուց հետո ցանկացած ավելի ցածր գին գնորդի աչքին
երևում էր մատչելի, ու վերջինս ցանկանում էր արագ օգտվել իրեն ընձեռնված
հնարավորություններից՝ չհասկանալով, որ այդ ամենը բեմականացում է, ու Դուբեկները
հենց այդպիսի արձագանք էին ակնկալում հաճախորդից։

Պետք է նշենք նաև, որ վաճառքում թանկից մատչելիի անցումը կանխում է

կոնտրաստի էֆեկտի հակառակ ազդեցությունը։ Այսինքն՝ եթե վաճառողը սկզբում
առաջարկի էժան վերնաշապիկը, հետո միայն՝ թանկարժեք կոստյումը, ապա ինքներդ
ենթադրեք, թե այդ կոստյումը որքան թանկ կթվա հաճախորդին։ Սա նույն մեդալի
հակառակ կողմն է, որը նույնպես պետք է հաշվի առնել ու կրկին ոչ թե փնտրել
մեղավորներ, այլ ընդամենը տեղեկացված լինել կոնտրաստի սկզբունքի գոյության մասին
և անհրաժեշտության դեպքում խուսափել դրանից կամ օգտագործել այն։

Սակայն այստեղ նույնպես ամեն ինչ միանշանակ չէ, ու պարտադիր չէ, որ

կոնտրաստի սկզբունքը օգտագործելիս լինի, այսպես ասած, տուժող կողմ։ Կոնտրաստը
կարելի է օգտագործել, օրինակ, վատ լուր հայտնելիս, ինչպես դա արել է քոլեջի սովորող
Շերոնը, ով իր վատ գնահատականների մասին լուրը ծնողներին հայտնելիս հիանալի
կերպով կիրառել է սկզբունքը։
 Շերոնը ծնողներին նամակ էր գրել, որն իր գրքում հրապարակել է հոգեբան
Չալդինին։ Ներկայացնում ենք այն ստորև․

«Այն բանից հետո, երբ ես գնացի քոլեջ, անփույթ եմ եղել նամակ գրելու հարցում։ Ես
ցավում եմ, որ անուշադիր եմ եղել և ցավում եմ, որ չեմ գրել մինչ այս։ Ես հիմա կհայտնեմ
Ձեզ, թե ինչ է տեղի ունեցել, բայց մինչ կարդալ շարունակելը, խնդրում եմ, նստեք։ Դուք չեք
շարունակի կարդալ, քանի դեռ չեք նստել, լա՞վ։

Այժմ ես ինձ լիովին լավ եմ զգում։ Գանգի կոտրվածքի և ուղեղի ցնցումի

հետևանքները, որոնք ես ստացել էի հանրակացարան վերադառնալուցս քիչ անց այդտեղ
բռնկված հրդեհից պատուհանից դուրս թռչելու պատճառով, հիմա ինձ, գրեթե, չեն
անհանգստացնում։ Ես երկու շաբաթ անցկացրի հիվանդանոցում և այժմ կարողանում եմ,
գրեթե, նորմալ տեսնել, իսկ գլխացավեր լինում են օրը մեկ անգամ։ Բարեբախտաբար, իմ
թռիչքը և հանրակացարանի հրդեհը տեսավ դրա կողքին գտնվող բենզալցակայանի
հերթապահ օպերատորը, և հենց նա զանգահարեց հրշեջ-կենտրոն, ինչպես նաև
շտապօգնություն կանչեց։ Դրանից բացի նա գալիս էր հիվանդանոց՝ ինձ այցելության, և
քանի որ ես ապրելու տեղ չունեի հրդեհից հետո, նա բավականաչափ բարի գտնվեց ու
առաջարկեց ինձ կիսել իր սենյակը։ Իրականում, այն կիսանկուղային սենյակ է, ուղղակի
նա շատ լավիկն է։ Նա հիանալի տղա է։ Մենք սիրում ենք իրար ու պատրաստվում ենք
ամուսնանալ։ Մենք դեռ չենք նշանակել հարսանիքի կոնկրետ ամսաթիվը, բայց այն պետք
է տեղի ունենա մինչ իմ հղիությունը նկատելի կդառնա։

Այո, մայրիկ և հայրիկ, ես հղի եմ։ Ես գիտեմ, որ Դուք երազում եք պապիկ և տատիկ
դառնալու մասին ու ուրախությամբ կընդունեք երեխային և կշրջապատեք նրան նույն
սիրով, նվիրվածությամբ ու նուրբ հոգատարությամբ, որով ինձ եք շրջապատել երեխա
ժամանակ։ Մեր հարսանիքի ուշացման պատճառն այն է, որ ընկերս աննշան ինֆեկցիայով
է վարակվել, որը խանգարում է մեզ հանձնել արյան մինչամուսնական անալիզները, իսկ
ես անզգուշաբար վարակվել եմ նրանից։ Ես համոզված եմ, որ Դուք իմ ընկերոջը
կընդունեք ջերմ գրկախառնություններով։ Նա բարի է և չնայած այդքան էլ կրթված չէ,
փոխարենն աշխատասեր է։

Այժմ, երբ Ձեզ հայտնեցի, թե ինչ է տեղի ունեցել, ցանկանում եմ ասել, որ

հանրակացարանում հրդեհ չի եղել, ես ուղեղի ցնցում և գանգի կոտրվածք չեմ ստացել, ես
չեմ եղել հիվանդանոցում, ես հղի չեմ, ես նշանադրված չեմ, ես վարակված չեմ, և ես ընկեր
չունեմ։ Սակայն ես ցածր բալեր եմ ստացել ամերիկյան պատմությունից և վատ
գնահատականներ՝ քիմիայից, ու ես ցանկանում եմ, որ դուք այդ գնահատականներին
մոտենաք իմաստնաբար և հանդուրժողաբար։

Ձեր սիրելի աղջիկ Շերոն»։

 Որսացի՞ք կոնտրաստի սկզբունքը։ Չալդինին նշում է, որ, գուցե, Շերոնը «գլուխ չի
հանում» քիմիայից, սակայն նա «հրաշալի» է ստանում հոգեբանությունից։ Կոնտրաստի
սկզբունքի այս մեթոդը կարելի է սահմանել այսպես․ «եթե վատ լուրը հայտնելուց առաջ
ասենք ավելի վատ լուր, ապա առաջին վատ լուրը կդադարի վատը լինել»։ Իհարկե, սա չի
նշանակում, որ այն ամենուր կիրառելի է, բայց, օրինակ, մեր անձնական փորձերը ցույց են
տվել, որ այն մեծամասամբ ազդեցություն ունենում է։ Ամեն դեպքում, հարյուր տոկոսով
համոզվելու համար պետք է փորձեք ինքներդ։

Անցնենք հաջորդ էֆեկտին․․․

 Փոխադարձ փոխանակման կանոնը

Այս կանոնը հուշում է, որ եթե ինչ-որ մեկը որևէ բան է մատուցում մեզ, ապա մենք
պետք է ինչ-որ կերպ հատուցենք դրա դիմաց։ Կարճ ասած, ընդհանուր առմամբ, մենք գործ
ունենք «պարտքի զգացողություն» կոչվածի հետ։ Սա անհավանական մասշտաբների
տարածվածություն ունի մարդկային ( և ոչ միայն ) փոխհարաբերություններում։ Օրինակ,
երբ երիտասարդը օգնում է ծեր կնոջը անցնել փողոցը, ծեր կինը դրա դիմաց կարող է ինչ-
որ բան հյուրասիրել երիտասարդին, կամ, երբ բժիշկը փրկում է հիվանդի կյանքը,
հիվանդը պատրաստակամություն է հայտնում վարձահատույց լինել դրա դիմաց, ու դա
սովորաբար անում է լրիվ անկեղծ, կամ երբ մեկը շնորհավորում է մյուսի ծնունդը, ապա
սովորաբար մյուսն իրեն պարտական է զգում առաջինի ծնունդը շնորհավորելու հարցում։

Ի դեպ, քանի որ անդրադարձանք շնորհավորելուն․․․ Այս թեմայով կա մի

հետաքրքիր էքսպերիմենտ։ Տարիներ առաջ սոցիոլոգներ Ֆիլիպ Կունցն ու Մայքլ Վուլքոթը
որոշում են սուրբծննդյան շնորհավորական բացիկներ ուղարկել իրենց բոլորովին
անծանոթ մարդկանց։ Փորձի նպատակը հետևյալն էր․ հասկանալ, թե ինչ գործոններ են
ազդում պատասխան նամակների քանակի վրա։ Բայց այս էքսպերիմենտն ավելի շատ
օգտագործվում է փոխադարձ փոխանակման կանոնի մասին թեմաներում, քանի որ
հստակ կերպով ընգծում է նշված կանոնի գոյության փաստն ու դրա հզորությունը։

Եվ այսպես․․․

Գիտնականները բացիկներն ուղարկելու համար պատահականության սկզբունքով

ընտրել էին 578 մարդու, որոնց հասցեները նրանք գտել էին Չիկագո քաղաքի
տեղեկատուում։ Բացիկները տարբեր ծավալի ու բովանդակության էին, բայց դրանց մեջ մի
բան ընդհանուր էր՝ այնտեղ գրված էր շնորհավորանք։ 578 հասցեատարերից 6-ին այնքան
էր հետաքրքրել, թե ովքեր են իրենց նամակ ուղարկող անծանոթները, որ պատասխան
նամակում նրանք փորձել էին ճշտել այդ անծանոթների ինքնությունը։ Նամակ
ստացողներից միայն մեկ ընտանիք էր ուղիղ դժգոհություն արտահայտել և պատասխան
նամակում տեղեկացրել էր, որ կդիմի ոստիկանություն ու իրավապահներին կհայտնի
իրենց և Չիկագոյի այլ բնակիչների անհայտ պատճառներով նամակներ ուղարկելու
մասին։

Բայց ամենահետաքրքիր թիվը դեռ առջևում է․․․ Այն, որը պետք է ցույց տա
փոխադարձ փոխանակման կանոնի արդյունավետությունը։ Խոսքն, իհարկե, այն
մարդկանց մասին է, ովքեր ուղղակի անհրաժեշտ են համարել ինչ-որ
կերպ պատասխանել Կունցին ու Վուլքոթին՝ կլինի դա պատասխան շնորհավորանքի, թե
մեկ այլ ձևով։ Ի վերջո, գիտնականները պատասխան նամակ ստացան ևս 117
հասցեատերերից ( մոտ 20 տոկոս ), որոնց մի մասն ուղղակի ստանդարտ
շնորհավորական բացիկներ էին, մյուս մասում ընտանեկան լուսանկարներ էին, մյուսում
մի քանի էջով շարադրված էր, թե ինչեր են տեղի ունեցել հասցեատերերի կյանքում, և
այսպես շարունակ։

Միգուցե, Ձեզ փոքր թիվ թվա 20 տոկոսը, բայց եթե ուղղակի գիտակցենք այն փաստը,
որ նամակները ուղարկվել էին լրիվ անծանոթ մարդկանց կողմից, իսկ 1976 թվականին,
երբ անցկացվում էր էքսպերիմենտը, չկային անձնական էջերով լցված սոցիալական
կայքեր, որոնց միջոցով հնարավոր կլիներ անվան և ազգանվան շնորհիվ արագ ճշտել
ուղարկողների ինքնությունը, ինչպես նաև ընդամենը մեկ կոճակի միջոցով ուղարկել
պատասխան շնորհավորանք, ապա պարզ է դառնում, որ այն ժամանակ մարդը պետք է
որոշակի ջանք գործադրեր պատասխան նամակն ուղարկելու համար, օրինակ՝ գնար
խանութ, գումար ծախսեր և գներ բացիկ, այնուհետև այդ բացիկը տաներ փոստ ու
պատվիրեր ուղարկել այն հասցեով, որով ստացվել էին շնորհավորական նամակները։

Ու դեռ հարց է առաջանում, թե պատասխան նամակ չուղարկողներից քանիսն են

իրականում ցանկացել շնորհավորանքին շնորհավորանքով պատասխանել, ուղղակի
ծուլացել են, ժամանակ չեն գտել, ինչ-որ բաներից վախեցել են, կամ գտնվել է մեկ այլ
պատճառ՝ դա անելու համար։

Ի՞նչ են ցույց տալիս այս էքսպերիմենտի արդյունքները․․․ Դրանք ընդգծում են

վերոնշված կանոնի հզորությունը ու երևան են հանում այն փաստը, թե որքան խորն է այն
նստած մարդկային անգիտակցականում։ Եթե ուշադիր լինենք, ապա այստեղ կնկատենք
ինֆորմացիա-արձագանք շղթան, որտեղ ինֆորմացիան գիտնականների շնորհավորանքն
էր, իսկ արձագանքը՝ հասցեատերերի պատասխան նամակը։

Վերևում նշված էքսպերիմենտը միայն մի մասն էր այն ամենի, ինչ դեռ պետք է
ուսումնասիրենք այս թեմայով։ Մենք կծանոթանանք դեպքերի, թե ինչպես է փոխադարձ
փոխանակման կանոնը իր ազդեցությունն ունենում անգամ պետությունների միջև
հարաբերություններում, կտեսնենք, թե ինչպես էին այս կանոնն օգտագործելու միջոցով
կոնկրետ աղանդի ներկայացուցիչները հաջող կերպով դրամահավաքություններ
իրականացնում դրսում, կզարմանանք, թե ինչպես 11-12 տարեկան երեխային հաջողվեց
այս կանոնն օգտագործելու միջոցով հոգեբան Չալդինիին ծուղակը գցել և այլն։ Ինչպես
նաև կդիտարկենք նշված կանոնի լավ ու վատ կողմերը ու կփորձենք հասկանալ, թե
ինչպես պաշտպանվել, երբ փորձում են այն ( կանոնը ) օգտագործել մեր դեմ
շահադիտական նպատակներով։

Դե ինչ․․․ Գնացինք առաջ․․․

 Չալդինիի խոսքով՝ փոխադարձ փոխանակման կանոնն այնքան ուժեղ է, որ այն
կարող է աշխատել նույնիսկ շատ մեծ համակարգերի փոխհարաբերություններում։
Հոգեբանը պատմում է, որ 1985 թվականին ( չի նշում, թե ինչ կերպ ) նա իմացավ
Մեքսիկայից աղքատության եզրին կանգնած Եթովպիա ուղարկված 5000 դոլար
մարդասիրական օգնության մասին, որն իր ուշադրությունը առանձնապես չգրավեց, քանի
որ Մեքսիկան կարող էր իրեն թույլ տալ կարիքավոր երկրին օգնել։ Բայց որքան մեծ եղավ
հոգեբանի զարմանքը, երբ նա պատահաբար մամուլից տեղեկացավ, որ իրականում ամեն
ինչ ճիշտ հակառակն էր․ կարիքավոր Եթովպիան էր 5000 դոլար ուղարկել Մեքսիկային՝
Մեխիկոյում տեղի ունեցած երկրաշարժից տուժած քաղաքացիներին օգնություն
ցուցաբերելու նպատակով։

Սակայն ինչու՞ էր Եթովպիան գնացել նման քայլի․․․ Միանշանակ է, որ նման ծանր

վիճակում գտնվող պետության համար շատ լուրջ հիմքեր են պետք նման գործողության
գնալու համար։

Չալդինին այս ամենում տեսնում է շատ խորքային հիմք, որը հենց փոխադարձ
փոխանակման կանոնն է։ Ըստ նրա՝ 1935 թվականին, երբ Եթովպիան օկուպացված էր
իտալական զորքերի կողմից, Մեքսիկան այդ պահի համար մեծարժեք օգնություն է
ցուցաբերել Եթովպիային, որը վերջիններս ոչ միայն չեն մոռացել, այլ պարտավորվել են
դրանից ու դեպքից 50 տարի անց, երբ արդեն Մեքսիկան օգնության կարիք ուներ, ձեռք են
մեկնել մեքսիկացիներին։ Այսինքն՝ անգամ ժամանակային այդ մեծ տարանջատումը չի
թուլացրել պարտավորվածության զգացողությունը։

Ի դեպ, սա միակ դեպքը չէ, երբ նշված կանոնն աշխատում է պետությունների

մակարդակով։ Չալդինին պատմում է, որ «Կատրինա» փոթորիկը 2005 թվականին
հարվածել էր ԱՄՆ-ի Լուիզիանա նահանգի խոշորագույն քաղաք Նոր Օռլեանին և
հարակից բնակեցված տարածքներին, որի հետևանքով աղետի գոտիները կրել էին մեծ
վնասներ։ Այս ցավալի դեպքերի մասին հայտնի դառնալուց հետո Հոլանդիան առանց
վարանելու առաջարկում է իր օգնությունը։ Բայց ինչու՞ հենց Հոլանդիան նման արագ
կերպով արձագանքեց ու պատրաստակամություն հայտնեց շարունակական օգնություն
ցուցաբերել․ «Մենք պատրաստ ենք անել ամենը, ինչը մեր ուժերի սահմաններում է և ինչը
կխնդրեն մեզ Լուիզիանայի բնակիչները», - ասել է այդ ժամանակ ԱՄՆ-ում Հոլանդիայի
դեսպան Քրիստիան Կրոները և հավելել, որ Հոլանդիան պարտավորվածություն ունի Նոր
Օռլեանի հանդեպ, քանի որ ավելի քան կես դար առաջ, երբ 1951 թվականի հունվարի 31-
ին փոթորիկն այս անգամ հարվածել էր Հոլանդիային, մոտ 2000 զոհի պատճառ դառնալով,
վերջիններս օգնություն էին խնդրել, որին արագ արձագանքել էր Նոր Օռլեանը, ու նրանց
ցուցաբերած օգնության շնորհիվ Հոլանդիայում կառուցվեցին նոր ջրատար համակարգեր,
որոնք հետագայում նպաստեցին խուսափել նմանատիպ ջրային աղետներից։
 Իհարկե, Նոր Օռլեանը երկիր չէ, բայց անհատ էլ չէ, կամ ինչ-որ փոքր խումբ։ Ամեն
դեպքում, մենք գործ ունենք քաղաքի հետ, ու վերջինիս և Հոլանդիայի միջև տեղի ունեցած
փոխհամագործակցությունը կարելի է համարել պետական։ Ահա, այսպիսի հզորություն
ունի փոխադարձ փոխանակման կանոնը, ու ամենահետաքրքիր մասերը դեռ առջևում են։

Վերևում բերված օրինակներում փոխադարձ փոխանակման կանոնը գործում էր

դրական համատեքստում, և բոլոր ներկայացված դեպքերում որևէ վնասակար
դիտավորություն չկար։ Ուղղակի նայելով ետ ու հիշելով սեփական կյանքի փորձը և
դրանում առկա մեր փոխհարաբերությունները՝ մենք կարող ենք բազմաթիվ օրինակներ
գտնել․ մեզ համար մի լավ բան են արել, և մենք պարտավորվել ենք այդ լավ արարքին
որևէ օգտակար արարքով պատասխանել, կամ հակառակը՝ մենք ենք ուրիշին օգնել ինչ-որ
հարցում, և նա հետագայում պատասխանել է նույն կերպ։ Բայց արդյո՞ք հիշում ենք
դեպքեր, երբ նշված կանոնը օգտագործվել է մեր նկատմամբ կոնկրետ նպատակով և
կոնկրետ շահի հետապնդմամբ․․․ իսկ, միգուցե, մե՞նք ենք այդպես վարվել ուրիշների
հանդեպ։

«Չմոլորվե՛ք, բայց հասարակությունը նշանակալից օգուտներ է քաղում փոխադարձ

փոխանակման կանոնից, և, հետևաբար, անհրաժեշտ է, որ հասարակության անդամները
պահեն այդ կանոնը և հավատան դրան։

Մեզնից յուրաքանչյուրին սովորեցրել են ապրել փոխադարձ փոխանակման կանոնին

համապատասխան, և մեզնից յուրաքանչյուրը գիտի սոցիալական պատժամիջոցների
մասին, որոնք կիրառվում են բոլոր նրանց հանդեպ, ովքեր խախտում են այդ կանոնը։
Խախտողների նկատմամբ կիրառված պիտակներն ունեն բացասական երանգավորում
(օրինակ՝ անշնորհակալ, անպատասխանատու մարդ, ով պատրաստ է թաքնվել, որպեսզի
չվճարի պարտքերը, և այլն)։

Քանի որ գոյություն ունի համընդհանուր անընդունելիություն նրանց հանդեպ, ովքեր

վերցնում են և ջանք չեն գործադրում, որ դրան ի պատասխան ինչ-որ բան տան, հաճախ
մենք գնում ենք ամեն ինչի, որ խուսափենք իրավիճակներից, որտեղ մեզ կհամարեն
անշնորհակալ։ Բանը հասնում է նրան, որ մենք տարվում ենք մեր շնորհակալությունը
հայտնելու ցանկությամբ, և արդյունքում մեզ «օգտագործում են» անհատներ, ովքեր ձգտում
են վաստակել մեր շնորհակալ լինելու հաշվին», - նշում է Չալդինին։

Իրականում, այս կանոնն այնքան բազմաբնույթ է, որ այն աշխատում է անգամ այն

դեպքում, երբ միմյանց հետ փոխհարաբերության մեջ են ոչ թե երկու մարդ, այլ, օրինակ,
մարդ և ընտանի կենդանի։ Մարդիկ, ովքեր իրենց սեփական տանը կամ սեփական տան
բակում կատու են պահում, ու այդ կատուն կարողանում է վերահսկել տարածքն այնպես,
որ տանը և բակում առնետներ չլինեն, ապա շատ հաճախ ընտանի կենդանիների տերերի
մոտ ձևավորվում է պարտավորվածության զգացողություն կենդանու նկատմամբ, ու
մարդն ամեն կերպ շնորհակալություն է հայտնում նրան՝ կերակրելով, շոյելով և վերջինիս
այլ քմահաճույքներ կատարելով։ Նույն պատմությունն է նաև շուն-մարդ հարաբերության
դեպքում։ Մարդիկ, ովքեր շանը պահում են ինչ-որ կոնկրետ նպատակով, կամ շունը
ինքըստինքյան սկսում է որևէ օգտակար դեր ստանձնել մարդու համար, ապա մեծ
հավանականությամբ կրկին կարող է գործել փոխադարձ փոխանակման կանոնը։

Չալդինիի խոսքը շատ դիպուկ էր այն առումով, որ մեզ սովորեցնում են այս կանոնին։
Հոգեբանը, ամենայն հավանականությամբ, նկատի ունի այն, որ մեզ սովորեցնում են
լավությանը լավությունով (շատ դեպքերում նաև՝ վատությանը վատությունով)
պատասխանել դեռ շատ փոքրուց, ու պարտադիր չէ, որ սովորեցնելը լինի ուղղակի ձևով։
Երեխան սիրում է կրկնօրինակել ուրիշների վարքագիծը, մանավանդ, երբ խոսքը գնում է
ծնողի մասին, իսկ, քանի որ մարդկանց մեծ մասը փոխհարաբերություններում այս
կանոնը չի խախտում, հետևաբար, երեխաները տեսնում և սովորում են այն։ Հավանաբար,
մենք էլ ենք եղել այդ երեխաների ցանկում։ Բայց այստեղ կա մի պահ, որը դուր չի գա մեր
գիտակցությանն ու ինքնակառավարվող լինելու ցանկությանը․․․ Քանի որ մենք այս
կանոնին ընտելացել ենք դեռ շատ փոքրուց, հետևաբար, այն մեր մտածողության մեջ
նստած է շատ խորը, և, միգուցե, մարդկանց մի հսկայական մասը չի էլ նկատում, թե
ինչպես է իրենց ներսում աշխատում այս կանոնը, ու ինչպես են իրենց վրա ներգործում
դրսից։

Վերոնշվածը ապացուցվել է մի շարք հետաքրքիր էքսպերիմենտներով և

պատմություններով, որոնք մեծ ցանկության դեպքում կարող ենք համարել նախապես
չծրագրված և նախապես գործողությունների հստակ ծրագիր չունեցող յուրօրինակ
էքսպերիմենտներ։ Սկսենք պատմություններից։
 Ինչպես «հարստացան» կրիշնայականները․․․

Չալդինին պատմում է, որ 1970-ականներին արևելյան կրոնական կառույցներից մեկի

ներկայացուցիչները՝ կրիշնայականները, կազմակերպության ներսում գրանցեցին կտրուկ
տնտեսական աճ, ինչպես նաև շատացավ կրիշնայականների քանակը։

Այս կազմակերպությունը բավականին երկար ժամանակ է, ինչ գոյություն ունի։

Այժմեական պատմության սկզբնական շրջանում կրիշնայականներն իրենց
գործունեության համար գումար էին հավաքում հիմնականում դրամահավաքների
միջոցով։ Դրանք իրականացվում էին քաղաքային փողոցներում, որի ընթացքում
կազմակերպության անդամները մոնոտոն երգում էին ու պարում՝ ընթացքում գումար
խնդրելով անցորդներից։

Այս մեթոդը արդյունավետ էր այն առումով, որ կրիշնայականնեը կարողանում էին

մեծ ուշադրություն գրավել, բայց կոնկրետ գումարի հավաքման տեսանկյունից դրա
արդյունավետությունը ցածր էր, քանի որ միջին վիճակագրական ամերիկացուն դուր չէր
գալիս նրանց տեսքը ( սափրած գլուխ, կազմվածքին անհամապատասխան հագուստ և
այլն )։ Նրանց համարում էին առնվազն տարօրինակ, ու այս հանգամանքը բացասաբար էր
ազդում դրամահավաքության վրա։

Ի՞նչ անել․․․ Եթե նրանք լինեին կոմերցիոն կազմակերպություն, ապա այստեղ

լուծումը պարզ կլիներ․ պետք էր անել այն, ինչը դուր կգար հասարակությանը, բայց,
ելնելով այն հանգամանքից, որ կան կրոնական որոշակի գործոններ, որոնք կապված են
հագնվելու և ընդհանուր վարքագծի հետ, կազմակերպության ղեկավարները պետք է
գտնեին յուրօրինակ լուծում, որը մի կողմից չէր հակասի իրենց սկզբունքներին, մյուս
կողմից կկարողանար մարդկանց դրական տրամադրել կրիշնայականների հանդեպ։

Բարդ է հստակ ասել, թե կազմակերպության առաջնորդները գիտեին արդյոք

փոխադարձ փոխանակման կանոնի մասին, թե՝ ոչ, բայց այն լուծումը, որը նրանք գտան,
ամբողջությամբ տեղավորվում է նշվածի տրամաբանության մեջ։

Նրանք իրենց դրամահավաքի գործընթացում փոխեցին ընդամենը մեկ դետալ։ Եթե

նախորդ դեպքում նրանք ուղղակի գումարը խնդրում էին ու դրա դիմաց, կարելի է ասել,
ոչինչ չէին տալիս, և ամերիկացիները շատ դեպքերում խղճահարությունից դրդված էին
օգնում, ապա այս դեպքում որոշվեց մինչև գումար խնդրելը ինչ-որ դրական բան անել
անցորդների համար, ավելի կոնկրետ՝ որևէ բան նվիրել։

Այստեղ արդեն անցորդը տեսնելու էր ոչ թե տարօրինակ հագնված ու անհասկանալի

երգեր երգող և պարող ինչ-որ մարդկանց, այլ` դրական կերպարների։ Չնայած՝ անգամ
էական էլ չէր, թե ինչպես կընկալեին ամերիկացիները կրիշնայական դրամահավաքներին,
քանի որ աշխատում էր փոխադարձ փոխանակման կանոնը։

Ի վերջո, ինչ էին անում կրիշնայականները․․․ նրանք կրկին դուրս էին գալիս
քաղաքային փողոցներ, որտեղ կար ակտիվ հետիոտնային տեղաշարժ, ու անցորդներին
խնդրում էին գումար նվիրաբերել իրենց, բայց մինչ այդ գիրք, կազմակերպության
ամսագիրը կամ ավելի մատչելի ինչ-որ բան, օրինակ, ծաղիկ էին նվիրում նրանց, ովքեր
մինչև կհասցնեին ուշքի գալ անսպասելիությունից ու ասել, որ դա իրենց պետք չէ,
կրիշնայականները նշում էին, որ դա իրենց նվերն է անցորդներին, և միայն այն բանից
հետո, երբ անցորդը ընդունում էր նվերը ու անգիտակցաբար պարտավորվում իրեն
նվիրողի հանդեպ, կրիշնայականը օգնություն էր խնդրում։

Այս ռազմավարությունն աշխատեց ուղղակի հիանալի ու կրոնական կառույցին

բերեց շատ մեծ օգուտներ։ Դրանք այնքան ահռելի էին, որ կառույցը կարողացավ
ֆինանսավորել մի շարք տաճարների գործունեությունը ու անցկացնել մեծաթիվ
միջոցառումներ։ Ինչպես նաև նրանք կարողացան 321 սեփականություն ձեռք բերել ԱՄՆ-ի
և այլ երկրների տարածքներում։

Ճիշտ է, Չալդինիի փոխանցմամբ, որոշ ժամանակ անց այս մեթոդը կորցրեց իր

արդյունավետությունը։ Բայց ոչ թե այն պատճառով, որ սկսեց չաշխատել փոխադարձ
փոխանակման կանոնը, այլ որովհետև մարդիկ սկսեցին իմունիտետ ձեռք բերել այս
մեթոդի նկատմամբ հենց սովորեցին խուսափել արդեն ճանաչելի կրիշնայականներից,
օրինակ, փոխելով ճանապարհը, կամ ուղղակի հրաժարվելով նվերից, քանի որ այն
վերցնելուց հետո մարդիկ անկախ իրենց կամքից պարտավորվում ու հիմնականում
գումար տրամադրելու խնդրանքը չէին կարողանում մերժել։

Սա հրաշալի օրինակ էր իրական կյանքից այն մասին, թե որքան արդյունավետ

կարող է լինել փոխադարձ փոխանակման կանոնը, որքան ազդեցիկ, և, որ ամենակարևորն
է, ինչպես կարող են սա օգտագործել կազմակերպությունները կամ ինչ-որ անհատներ ի
շահ իրենց։

Այն, որ նշված կանոնը հնարավոր է օգտագործել նաև նպատակաուղղված, ու այն

շատ դժվարությամբ է դիմադրության հանդիպում, եթե մարդը տեղյակ չէ, որ իր վրա
ազդում են, ապացուցվել է նաև էքսպերիմենտալ ճանապարհով։ Այս առումով
ամենահայտնի էքսպերիմենտներից մեկն անցկացրել է պրոֆեսոր Դենիս Ռիգանը, որն իր
գրքում նկարագրում է նաև հոգեբան Չալդինին։
 Մի՛ վերցրեք նվեր Կոկա-Կոլան․․․

Էքսպերիմենտի համար Ռիգանին անհրաժեշտ եղան ոչ միայն փորձարկվողներ, այլ

նաև դերասան-օգնական, ում խնդիրն էր նույնպես փորձարկվող ձևանալ և ստուգել, թե
իրական կյանքում որքան ազդեցիկ կարող է լինել փոխադարձ փոխանակման կանոնը։
Եկեք դերասան-օգնականին պայմանականորեն անվանենք Ջոն։

Եվ այսպես․․․ ի՞նչ էր պահանջվում փորձարկվողներից․․․ Ռիգանը, իհարկե, չէր

պատմել փորձարկվողներին, թե իրականում ինչ է ցանկանում ստուգել։ Նա նրանց տվել էր
ինչ-որ նկարների որակ գնահատելու խնդիր, որից հետո վերջիններս պետք է թեստ
լրացնեին։ Բոլոր դեպքերում Ջոնը ներկա էր գտնվում այդ պահին նկարների որակը
գնահատող փորձարկվողի հետ նույն սենյակում։ Ո՞րն էր Ջոնի առաքելությունը․․․
Նկարների գնահատման ընթացքում պրոֆեսորը շատ կարճ ընդմիջում էր հայտարարում,
որի ժամանակ Ջոնը դուրս էր գալիս սենյակից և վերադառնում ընդմիջումից հետո կամ
մինչև ավարտը, բայց բոլոր դեպքերում Ջոնն իրեն միատեսակ չէր դրսևորում։
Փորձարկվողներից մի մասի դեպքում նա ընդմիջումից վերադառնում էր՝ ձեռքում 2 շիշ
Կոկա-կոլայով․ «Ես հարցրի դոկտորին, թե կարո՞ղ եմ արդյոք ինձ համար Կոլա վերցնել, և
նա թույլ տվեց, այնպես որ ես ևս մեկը գնել եմ Ձեզ համար», - ասում էր Ջոնը ու հյութը
տալիս զրուցակցին։ Իսկ մյուս մասի դեպքում Ջոնն ընդմիջումից հետո մտնում էր սենյակ
դատարկ ձեռքերով։

Երբ նկարների գնահատումն ավարտվում էր, ու պրոֆեսոր Ռիգանը լքում էր

սենյակը, Ջոնը սկսում էր ցուցադրել իր դերասանական ողջ վարպետությունը և խնդրում
էր փորձարկվողին իրեն փոքրիկ լավություն անել։ Նա պատմում էր զրուցակցին, որ
վիճակախաղի տոմսեր է վաճառում և, եթե կարողանա վաճառել 25 ցենտ արժեցող
տոմսերի մեծ մասը, ապա 50 դոլար մրցանակ կշահի․ «Խնդրում եմ, գնեք ցանկացած
քանակություն, որքան շատ՝ այնքան լավ», - ասում էր Ջոնը։

Էքսպերիմենտի այս մասի արդյունքների ամփոփման ժամանակ կազմվեց

հետաքրքիր եզրակացություն․ այն մասնակիցները, ում Ջոնը Կոլա էր հյուրասիրել, մոտ 2
անգամ ավելի շատ էին տոմսեր գնել, քան նրանք, ում վերջինս ոչինչ էլ չէր հյուրասիրել։
Ակնհայտ է, որ հյուրասիրված Կոլան իր որոշիչ դերն է ունեցել, ու փորձարկվողներն այդ
հյուրասիրության հետևանքով իրենց պարտական են զգացել Ջոնի հանդեպ։

Բայց այսքանով էքսպերիմենտը չավարտվեց։ Ինչպես նշեցինք վերևում՝

փորձարկվողները նաև թեստ պետք է լրացնեին, որի միջոցով նրանք գնահատեցին, թե
որքան է իրենց դուր եկել Ջոն։ Այս հարցումն անհրաժեշտ էր Ռիգանին, որպեսզի
գիտնականը հասկանար փորձարկվողներին Ջոնի դուր գալու և նրանց կողմից տոմսեր
գնելու կապի մասին։ Արդյունքում պարզվեց, որ նրանք, ովքեր պարտավորված էին զգում
Ջոնի հանդեպ, անկախ այն հանգամանքից Ջոնը իրենց դուր գալիս էր, թե՝ ոչ, միևնույն է,
գնում էին տոմսերը, իսկ, ինչպես գիտենք, վաճառողի դուր գալը հաճախորդին մեծացնում
է վաճառքի հավանականությունը։ Սակայն այս դեպքում այդ կանոնը չի աշխատել։ Իսկ
ինչու՞ չի աշխատել․․․ Երևի թե այն պատճառով, որ փոխադարձ փոխանակման կանոնը
չափազանց ունիվերսալ է և կարող է շրջանցել շատ դեպքերում անանցանելի թվացող
հոգեբանական և այլ արգելքները։

Ռիգանի և իր դերասան-օգնականի ջանքերով իրականացված էքսպերիմենտը ոչ

միայն ևս մեկ անգամ ցուցադրում է նշված կանոնի հզորությունը, այլ նաև ակնառու է
դարձնում այն, թե որքան խոցելի մենք կարող ենք լինել տարատեսակ բիզնեսների և այլ
շահագրգիռ կողմերի համար, եթե նրանք նպատակաուղղված օգտագործեն կանոնն ու մեզ
գցեն ծուղակը։

Փորձերը ցույց են տվել, որ այն մատուցողները, ովքեր հաշվի հետ միասին որպես
նվեր տանում են նաև, օրինակ, շոկոլադե կոնֆետ կամ մաստակ, ստանում են զգալի
չափով ավելի շատ թեյավճարներ, քան իրենց այն կոլեգաները, ովքեր հաճախորդին
ներկայացնում են դատարկ հաշիվը։ Սա կրկին ցույց է տալիս վերոնշված էքսպերիմենտի
գործնական լինելը, բայց այստեղ կա ևս մի նրբություն։ Խնդիրը ոչ թե նվերն առաջարկելն
է, այլ այն, որ այդ նվերն ընդունի թիրախը։ Հիշու՞մ եք կրիշնայականների օրինակը․․․
Նրանց դեպքում նույնպես սկզբում հիանալի աշխատեց նվերն առաջարկելու մեթոդը, բայց
հետո մարդիկ սկսեցին խուսափել դրանից, քանի որ վերցված նվերը նրանց ստիպում էր
գումար կորցնել։ Սա հասկացել են շատ-շատերը, ովքեր օգտագործում են այս կանոնը
նպատակաուղղված։ Հետազոտությունները նույնպես վկայում են, որ բազում դեպքերում,
երբ նվերն արդեն ընդունված է, հաճախորդները մեծ հավանականությամբ գնում են
ապրանքը կամ ծառայությունը։

Վերջին մասով Չալդինին պատմում է մի հիանալի օրինակ, որի կենտրոնում

կանգնած է Amway Corporation-ը, որը, օգտագործելով նվերի մեթոդը, կարողացավ մի
քանի տարում վաճառքների ծավալը հասցնել մինչև 1,5 միլիարդ դոլարի։
 Անվճար է ժամանակավորապես․․․

Երբ կապի օպերատորների վաճառքի մասնագետներն այցելում են տնից տուն և

առաջարկում են, օրինակ, անսահմանափակ ինտերնետ ծառայություն՝ տարեկան
բաժանորդագրությամբ, նրանք նաև սովորաբար հայտնում են, այսպես
կոչված, փորձաշրջանի մասին, որի շրջանակներում Դուք կարողանում եք շատ
դեպքերում լրիվ անվճար որոշակի ժամանակահատված փորձարկել ինտերնետ
ծառայության որակը ու որոշել՝ շարունակում եք արդյո՞ք մնալ տվյալ օպերատորի
բաժանորդը, թե՝ ոչ։ Սա նաև տարածված է Հայաստանում, և եթե կապ տրամադրող
հայտնի ընկերությունների վաճառողները այցելել են Ձեր բնակարան ինտերնետ-
առաջարկով, ապա, ամենայն հավանականությամբ, գիտեք, թե ինչ է փորձաշրջան կոչված
երևույթը, որը հիմնականում տևում է 15 օր։

Իհարկե, փորձաշրջանի տրամադրումը բնական է, քանի որ հաճախորդը կարիք ունի

նախ ստուգելու, թե ինչի հետ գործ ունի, և հետո միայն երկարաժամկետ պայմանագիր
կնքի ընկերության հետ։ Բայց կարող է լինել նաև այնպես, որ փորձաշրջանը հաշվարկվի
օրավարձով։ Ապա այս դեպքում ինչու՞ են ընկերությունները մի շարք առաջարկների
դեպքում ընտրում անվճար փորձաշրջանի տարբերակը․․․ Չէ՞ որ ընկերությունը, օրինակ,
ինտերնետի տեղադրման համար միջոցներ է ծախսում, չհաշված վաճառքի մասնագետի
աշխատանքի վարձատրությունը, ու այստեղ առաջին հայացքից կապի օպերատորը մեծ
ռիսկի է դիմում, քանի որ հաճախորդները կարող են ուղղակի անվճար օգտվել
փորձաշրջանից և հրաժարվել ինտերնետից ինչ-ինչ պատճառներով։ Բայց միթե՞
ընկերությունները չեն տեսնում այս ռիսկը․․․ Իհարկե, պարզամտություն կլինի այդպես
կարծել։

Այդ դեպքում ի՞նչն է փորձաշրջանի անվճար լինելը գրավիչ դարձնում կապի

օպերատոր հանդիսացող ընկերությունների համար․․․ Պարզ է, որ դա չի արվում հանուն
հաճախորդի գիտակցված որոշման. այստեղ կա հստակ բիզնես-շահ։

Այս նույն տրամաբանությամբ էին գործում նաև Amway Corporation-ի

ներկայացուցիչները։ Կազմակերպությունը, օգտագործելով անվճար փորձաշրջանի
մեթոդը, իր BUG կոչվող ապրանքացանկում ներառեց նմուշներ, որոնք կարող էին
առաջարկվել հաճախորդին 24, 48 կամ 72 ժամով լրիվ անվճար և առանց ինչ-որ
պարտավորվածության կազմակերպության հանդեպ։ Այս դեպքում նույնպես անվճար
փորձաշրջանը հիանալի աշխատեց, ու գրանցվեց վաճառքների կտրուկ աճ։

Իսկ ի՞նչ է իրենից ներկայացնում BUG հավաքածուն․․․ այս ապրանքացանկի մեջ

ներառված էին Amway-ի հատուկ հեղուկները՝ նախատեսված կահույքի համար,
շամպուններ, դեզոդորանտներ, լվացվելու պարագաներ և այլն։ Վաճառքը իրականացվում
էր տնից տուն տարբերակով։ Այսինքն՝ կազմակերպության վաճառքի մասնագետը
այցելում էր պոտենցիալ հաճախորդի տուն և նրան առաջարկում անվճար փորձարկել
Amway-ի BUG հավաքածուն, այնուհետև, երբ ավարտվում էր վաճառողի կողմից նշված
ժամկետը, վերջինս վերադառնում էր հավաքածուի և, հաճախորդի ցանկության, դեպքում
պատվեր գրանցելու հետևից։ Քանի որ անգամ առավելագույն 3 օր ժամկետը քիչ էր այդ ողջ
պարունակությունը վերջացնելու կամ նույնիսկ կիսով չափ օգտագործելու համար,
ստացվում էր այնպես, որ անգամ, եթե հաճախորդը ոչինչ չէր պատվիրում, ապա
կազմակերպության կրած վնասը քիչ էր լինում, որովհետև փոքր վերամշակումից հետո
հնարավոր էր լինում այդ նույն հավաքածուն տրամադրել մեկ այլ հաճախորդի։

Այսպիսով՝ Amway-ը կարողանում էր իր հաճախորդների համար առաջացնել

պարտավորվածության զգացողություն կազմակերպության նկատմամբ, որը մարդկանց
ստիպում էր փորձաշրջանի ժամկետի ավարտից հետո որոշակի ապրանք պատվիրել։

Այս և կապի օպերատորների օրինակները ոչ միայն ևս մեկ անգամ ընդգծում են

փոխադարձ փոխանակման կանոնն ի շահ օգտագործելու հնարավորությունը, այլ նաև
ցույց են տալիս, որ դրա կիրառման համար կարելի է օգտագործել տարբեր մեթոդներ,
օրինակ` ոչ թե ինչ-որ նվեր կամ լավություն անել, այլ ստեղծել դրա իմիտացիա, որը ունի
կարճաժամկետ բնույթ։

Ի դեպ, մեթոդների բազմազանության մասով․․․ Այս կանոնը հրաշալի

համագործակցում է կոնտրաստի սկզբունքի հետ, ու այդ համագործակցությունը դառնում
է շատ հզոր գործիք ազդեցություն գործելու համար։ Եկեք տեսնենք, թե ինչպես երեխան
կարողացավ շոկոլադ վաճառել Չալդինին՝ օգտագործելով տվյալ համագործակցությունը,
ու ինչպես դրանից զարմացած մնաց անգամ հենց հոգեբանը։
 Կոմպրոմիսի մեթոդը

Չալդինին պատմում է, որ մի անգամ իրեն է մոտեցել 11 կամ 12 տարեկան մի տղա, ով

հոգեբանին առաջարկել է գնել տոմս, որի միջոցով հոգեբանը կկարողանար մասնակցել
ամեն տարի կազմակերպվող բոյսկաուտների ցուցադրությանը, որը տեղի էր ունենալու
մոտակա շաբաթ օրվա երեկոյան։ Նա հարցրել է Չալդինիին, թե չի ցանկանում արդյոք
վերջինս գնել մի քանի հատ այդ տոմսերից՝ վճարելով հինգ դոլար յուրաքանչյուր տոմսի
համար։ Ըստ հոգեբանի՝ սկաուտական ցուցադրությունը այն տեղը չէ, որտեղ կցանկանար
նա անցկացնել իր շաբաթ երեկոն, ու այդ պատճառով մերժում է պատանու առաջարկը,
բայց դրան կտրուկ հետևում է տղայի մեկ այլ առաջարկ․ «Շատ լավ, եթե Դուք չեք
ցանկանում գնել տոմսեր, ապա ի՞նչ կասեք շոկոլադե մեծ սալիկների մասին․․․ Դրանց
հատն արժե ընդամենը մեկ դոլար», - ասաց տղան Չալդինին, ով այս առաջարկին
զարամանալիորեն համաձայնվեց։ Ինչու՞ զարմանալիորեն․․․ Հիմա կհասկանաք։
Հոգեբանը նշում է, որ գնելուց հետո միանգամից գիտակցեց, որ հենց նոր տեղի ունեցավ մի
բան, որն արժանի է ուշադրության, քանի որ՝ ա) Ինքը չի սիրում շոկոլադ, բ) սիրում է
դոլարներ գ) մնացել է իրեն անպետքական շոկոլադե երկու սալիկների հետ, դ) տղան
հեռացել է իր ( Չալդինիի ) երկու դոլարների հետ միասին։

«Որպեսզի ավելի լավ հասկանամ, թե ինչ է ինձ հետ տեղի ունեցել, ես շտապեցի
սեփական գրասենյակ և հանդիպման հրավիրեցի ինձ օգնող հետազոտողներին։
Քննարկելով իրավիճակը՝ մենք տեսանք, թե ինչպես փոխադարձ փոխանակման կանոնը
ստիպեց զիջել տղային, ով պահանջում էր գնել շոկոլադ։ Այդ կանոնի համաձայն՝ մարդը,
ով մեզ հետ հարաբերվելիս վարվում է որոշակի կերպ, իրավունք է ստանում, որպես
պատասխան ստանալ նմանատիպ գործողություն։ Փոխադարձ փոխանակման կանոնի
հետևանքներից մեկն այն է, որ մենք պարտավորվում ենք վճարել ծառայությունների
դիմաց, որոնք մեզ մատուցվել են։

Բայց տվյալ կանոնի մեկ ուրիշ հետևանքներից մեկն էլ այն է, որ մենք

պարտավորվում ենք զիջման գնալ այն անձի հանդեպ, ով զիջել է մեզ։ Կոլեգաների հետ
քննարկման ընթացքում մենք հասկացանք, որ հենց այդպիսին վիճակում է ինձ դրել
բոյսկաուտը։ Հատը մեկ դոլարով մի քանի շոկոլադե սալիկներ գնելու իր պահանջը
վերջինիս կողմից զիջման ձև էր․ այդ պահանջը ներկայացվեց հինգ դոլարանոց տոմսերը
գնելու պահանջից հրաժարմամբ։ Եթե ես ընդունեմ փոխադարձ փոխանակման կանոնի
թելադրանքը, ապա իմ կողմից պետք է հետևեր զիջում։ Եվ այդպիսի զիջումն իրոք տեղ
գրավեց․ ես անզիջողականությունը փոխարինեցի զիջողականությամբ, երբ տղան մեծ
պահանջից անցավ փոքր պահանջին, չնայած նրան, որ իր կողմից առաջարկված բաներից
և ոչ մեկի կարիքը ես չունեի», - նշում է Չալդինին։
 Այս հանդիպումից հետո հետազոտողները որոշում են հստակ մշակված
էքսպերիմենտի միջոցով ստուգել զիջման էֆեկտի աշխատանքը։ Նրանք հետապնդում էին
երկու հիմնական նպատակ։ Առաջին հերթին գիտնականները ցանկանում էին հասկանալ՝
կաշխատի՞ արդյոք այս մեթոդը այլ մարդկանց դեպքում ու կաշխատի՞, եթե այդ մարդկանց
քանակը մեծ լինի։ Իսկ երկրորդ նպատակն էր հասկանալ, թե այս գործիքը որքան հզոր
կարող է լինել։

Էքսպերիմենտը, ընդհանուր առմամբ, բաղկացած էր երկու հիմնական մասից։ Մի

մասում նրանք մոտենում էին համալսարանի հանրակացարանի տարածքում զբոսնող
ուսանողներին և, ներկայանալով որպես «County Youth Counseling Program»-ի (
«Կոմսության երիտասարդական խորհրդատվական ծրագիր» ) ներկայացուցիչներ, նրանց
հարցնում էին, թե արդյոք վերջիններս չեն ցանկանա ուղեկցել անչափահաս
հանցագործներին կենդանաբանական այգում։ Առաջարկը, իհարկե, գրավիչ չէր կարող
լինել ուսանողների մեծամասնության համար, և նրանց 83 տոկոսը մերժեց այն։

Էքսպերիմենտի այս մասը անհրաժեշտ էր, որպեսզի դրա արդյունքները հնարավոր

լիներ համեմատել էքսպերիմենտի մյուս մասի հետ։ Հիմա կհասկանաք, թե ինչի մասին է
խոսքը։

Փորձի այս հատվածում նրանք ուսանողների նկատմամբ կիրառեցին զիջման

էֆեկտը։ Որպես հետազոտող հանդես եկողը ուսանողներին մոտենալուց հետո սկզբից
առաջարկում է երկու տարվա ընթացքում կամավոր հիմունքներով խորհրդատվություն
անցկացնել անչափահաս հանցագործների հետ և մերժում ստանալուց հետո ( ի դեպ, ըստ
Չալդինիի, բոլոր հարցվածները մերժել են այս առաջարկը ) միայն անցնում ավելի թույլ
առաջարկին՝ կենդանաբանական այգում անչափահաս հանցագործների խումբը
ղեկավարելուն։ Անշուշտ, երկու առաջարկներն էլ մեղմ ասած գրավիչ չէին, բայց
համեմատության մեջ երկրորդ առաջարկն ուղղակի դրախտ է թվում։ Սրան գումարվում է
նաև փոխադարձ փոխանակման կանոնի մաս կազմող զիջման էֆեկտը, և ստացվում է
հզոր ու արդյունավետ գործիք ուսանողներից սպասված համաձայնությունը կորզելու
համար։ Ի վերջո ստացվեց այնպես, որ այս անգամ մոտ 3 անգամ ավելի շատ ուսանող
համաձայնվեց ուղեկցել հանցագործներին, քան էքսպերիմենտի վերևում նշված մասի։

Ստացված տարբերությունը ահռելի է։ Ընդամենը մեկ դետալ ավելացնելով՝

հնարավոր եղավ երեք անգամ բարելավել սպասված արդյունքը։ Այս ֆենոմենը հայտնի է
նաև «Դուռը դեմքին» անվանմամբ, որին առաջին անգամ անդրադարձել են հենց Ռոբերտ
Չալդինին ու իր կոլեգաները։ Այն անվանումը ստացել է «Ոտքը շեմին» ֆենոմենի
համանմանությամբ, որն իրենից ենթադրում է, որ եթե մարդը ինչ-որ մեկի փոքր
խնդրանքը կատարել է, ապա հարկադրված կատարում է նաև վերջինիս ավելի մեծ
խնդրանքը ( պահանջը ), բայց այս մասին հետո։
 Միջանկյալ նշենք, որ Վիքիպեդիայում վերոնշված էքսպերիմենտը նկարագրվում է
հակառակ հաջորդականությամբ և նշվում է, որ այն բաղկացած է եղել երեք մասից, բայց
քանի որ Չալդինին իր գրքում ներկայացնում է էքսպերիմենտի երկու հատված ու այլ
հաջորդականությամբ, մենք նախընտրել ենք վստահել հենց հեղինակի նկարագրությանը։

Եվ այսպես․․․ Ինչպես արդեն նշել էինք վերևում՝ փոխադարձ փոխանակման

կանոնը հիանալի համագործակցում է կոնտրաստի սկզբունքի հետ, որի ապացույցը մենք
տեսանք և՛ շոկոլադի, և՛ հստակ մշակված գիտական փորձի դեպքում։ Երբ երեխան հինգ
դոլարանոց առաջարկից անմիջապես հետո ներկայացրեց մեկ դոլարանոց առաջարկ, սա
ոչ միայն Չալդինիի մոտ ստեղծեց տպավորություն, որ երեխան զիջման է գնացել, և ինքն
էլ պետք է զիջման գնա, այլ նաև թուլացրեց այն դիմադրությունը, որը կարող էր կանխել
հոգեբանի կողմից փոխզիջման գնալը։ Դիմադրության թուլացումը տեղի ունեցավ
կոնտրաստի սկզբունքի միջոցով․ ավելի հեշտ է տալ մեկ դոլար, քան հինգ։ Նույն
պատմությունն է նաև փորձի դեպքում։ Զիջման հետ միաժամանակ դիմադրությունը
թուլացնելը հարվածում է ուղիղ թիրախին։

Փոխադարձ փոխանակման կանոնի նրբությունները ու դրա կիրառման բազմազան

տարբերակները, իհարկե, այսքանով չեն սահմանափակվում, բայց այդքանը
ներկայացնելու համար մեզ, միգուցե, 100 էջն էլ չբավականցնի, դրա համար ժամանակն է
անցնելու այս թեմայի ամենակարևոր մասերից մեկին՝ նշված կանոնից
պաշտպանությանը։
 Պաշտպանություն

« Կարևոր է հասկանալ, որ մեզնից ինչ-որ բան պահանջողները, ովքեր դիմում են

փոխադարձ փոխանակման կանոնին ( կամ ազդեցության մեկ այլ գործիքի ) մեզնից զիջում
ստանալու նպատակով, իրականում մեր իսկական հակառակորդները չեն։ Մեզնից որևէ
բան պահանջողներն այդ կերպ, այսպես ասած, բաց են թողնում փոխադարձ
փոխանակման կանոնի պոտենցիալ էներգիան սկզբնական ծառայություն ցույց տալու
միջոցով։ Մեր իսկական հակառակորդը կանոնն է։ Եթե մենք չենք պատրաստվում
ենթարկվել դրան, ապա պետք է որոշակի միջոցներ ձեռնարկենք », - նշում է Չալդինին։

Պաշտպանության առումով առաջինը այն, ինչ գալիս է մտքին, կարող է լինել այն
մեթոդը, որը կիրառում էին կրիշնայականների հնարքների դեմ իմունիտետ ձեռք բերած
մարդիկ։ Ի՞նչ էին անում նրանք․․․ ուղղակի խուսափում էին կրիշնայականներից, երբ
տեսնում էին վերջիններիս։ Կաշխատի՞ խուսափելու մեթոդն այս դեպքում․․․ այ սա բարդ
հարց է։ Այստեղ խոսքն առավելապես վերաբերվում է ոչ թե փոխադարձ փոխանակման
կանոնը կիրառողներին, այլ դա կիրառողի առաջարկած ծառայությանը, նվերին և այլն։
Չեք ընդունում նվերը՝ չկա պարտքի զգացողություն․ ամեն ինչ պարզ է, բայց․․․ Այստեղ
կան նաև մեծ բայցեր։

Կարող է ստեղծվել տպավորություն, որ ցանկացած մարդ, ով մեզ ինչ-որ

ծառայություն է մատուցում կամ որևէ բան է տալիս, ապա դա պարտադիր անում է այն
մտադրությամբ, որ ինչ-որ պահի կարողանա մեզ պահանջ ներկայացնել, ու մենք
չկարողանանք մերժել, քանի որ կա պարտքի զգացողություն։ Բայց սա հարցի խորը
թյուրըմբռնում է։ Եթե առանց նախապայմանի մեզ համար լավ բան են անում, դա, ամենայն
հավանականությամբ, կառաջացնի պարտքի զգացողություն, բայց սա դեռ չի նշանակում,
որ լավություն անողը մտադրություն ունի հետագայում մեզնից ինչ-որ բան ստանալ։ Սա
արդեն հուշում է, որ այս համատեքստում «լավությունը» կարող է լինել երկու տեսակի՝
անկեղծ, անշահախնդիր և նպատակաուղղված, շահադիտական։ Անկեղծորեն մեզ համար
ինչ-որ լավ բան անել ցանկացող մարդու ծառայության առաջարկը մերժելը կարող է
որոշակի հետևանքներ ունենալ և՛ հարաբերությունների որակի ու զարգացման, և՛
անձնային մակարդակում։ Կտրականապես մերժումը կարող է մտերմության ու
փոխվստահության մակարդակի վրա ազդել։ Օրինակ՝ Դուք ինչպես կվերաբերվեք այն
մարդուն, ով կասկածելիորեն կհրաժարվի Ձեր նվերից։ Իսկ անձնային մակարդակում այն
կարող է խորը հետք թողնել մերժվողի մոտ։

Չալդինին նկարագրում է մի հետաքրքիր և ցավալի դեպք՝ կապված իր կոլեգայի 10-

ամյա աղջկա հետ։ Հոգեբանը պատմում է, որ դպրոցական միջոցառումներից մեկի
ժամանակ 10-ամյա աղջիկը պետք է ծաղիկներ բաժաներ բոլոր հյուրերին։ Դժբախտաբար,
հենց առաջին մարդը, ում մոտեցավ աղջնակը ծաղիկ տալու նպատակով, գոռաց նրա վրա՝
ասելով․ «Պահի՛ր դա քեզ մոտ»։ Աղջիկը, չիմանալով՝ ինչ անել, ձեռքի ծաղիկը մեկնեց
դեպի այդ նույն մարդը, որին հետևեց դժգոհ հարց․ «Ի՞նչ պետք է ես տամ դրա փոխարեն»։
Եվ երբ դպրոցականը անվճռական ձայնով ասաց․ «Ոչինչ, սա նվեր է», այդ մարդը
կասկածամտորեն նայեց նրան, ասաց, որ «գիտի այդ խաղը» ու քաշվեց մի կողմ։

Ի՞նչ խաղի մասին էր խոսքը․․․ Ամենայն հավանականությամբ, նա նկատի ուներ այն,

որ երբ ինչ-որ բան են տալիս, ապա դրա դիմաց պարտադիր ինչ-որ բան էլ պահանջում են։
Բայց, ինչպես ցույց է տալիս փորձը, սա ծայրահեղացված մոտեցում է, ու դրա պարզ
ապացույցը վերոնշված 10-ամյա աղջիկն էր, ով անկեղծորեն ցանկացել էր մասնակցել
միջոցառմանը և ստանձնել իրեն վստահված՝ հյուրերին ծաղիկ բաժանելու դերը։ Ի դեպ,
նշենք, որ աղջնակին այնպիսի ցավ պատճառեց այդ դեպքը, որ նա այլևս չկարողացավ
հյուրերից որևէ մեկին մոտենալ, ու կազմակերպիչները ստիպված էին նրա վրայից հանել
ծաղիկներ նվիրելու առաքելությունը։

Ո՞վ է մեղավոր այս պատմության մեջ․․․ Մարդը, ով կոպտեց 10-ամյա աղջնակին, թե

շահագործողները, ովքեր այնքան էին փորձել օգտագործել տվյալ մարդու պարտքի
զգացողությունը, որ նա հիվանդագին էր սկսել արձագանքել ցանկացած գործողության,
որն իրեն կթվար նախապես ծրագրավորված լավ արարք։ Ամեն դեպքում մի բան հստակ է․
եթե մարդն այդ դրվագին մոտենար գիտակցաբար ու շարժվեր տրամաբանորեն, ապա
միանշանակ աղջկան չէր կոպտի։

Իսկ ի՞նչ անել այն դեպքում, երբ անվճար ծառայությունը կամ նվերն ունեն
շահադիտական նպատակ։ Այս դեպքում կտրուկ մերժումը, իհարկե, կաշխատի, քանի որ
այդպես մենք կխուսափենք փոխադարձ փոխանակման կանոնի ծուղակն ընկնելուց։
Սակայն ամենասկզբում բարդ է հասկանալ, թե դիմացինի լավ արարքը շահադիտական է,
թե՝ ոչ։ Հենց սա է խնդիրը, որ կտրուկ մերժումը լավ է աշխատում միայն տեսականորեն,
իսկ գործնական առումով այն որոշ դեպքերում նույնիսկ վնասաբեր է։

Իսկ ի՞նչ մեթոդ ընտրել այդ դեպքում․․․ Չալդինին խորհուրդ է տալիս ընդունել
հետաքրքիր առաջարկները, բայց դրանց մոտենալ օբյեկտիվորեն։ Այստեղ կրկին պետք է
տարբերակենք 2 տեսակի առաջարկ ( կամ լավ արարք, լավություն․ ինչպես հարմար է )՝
շահադիտական և շահ չհետապնդող։

Ինչ վերաբերում է շահ չհետապնդող առաջարկներին, ապա հոգեբանի խորհուրդն

այստեղ հետևյալն է․ պետք է ընդունել դրանք ու խոստովանել, որ Դուք պարտավորվում
եք պատասխան քայլ դրսևորել ապագայում։ Առաջին հայացքից թվում է, թե սա
միամտություն է, քանի որ ինքնակամ խոստովանում եք, որ պարտավորված եք Ձեզ զգում,
սակայն դա միայն առաջին հայացքից։ Հարցն ավելի խորը դիտարկելու պարագայում ի
հայտ են գալիս մի քանի գործոններ․ նախ Դուք դիմացինին ցույց եք տալիս, որ հասկանում
եք, թե ինչ է կատարվում ու գիտակցում եք իր լավ արարքի և այդ արարքին համաչափորեն
պատասխանելու անհրաժեշտության մասին, ու հետո սա հետաքրքիր պայմանագիր է
առանց թղթի, որը կարող է միմյանց օգնելու չդադարող ցիկլի պատճառ դառնալ։ Ու եթե
անգամ արտաքինից ոչ շահադիտական լավ արարքը արվել էր իրականում շահի
հետապնդմամբ, ապա այստեղ նույնպես ռիսկեր չկան, կամ եթե կան՝ կառավարելի են։ Երբ
Դուք դիմացինին ցույց եք տալիս, որ պարտավորվում եք պատասխան արարք անել, նաև
ցույց եք տալիս, որ վերջինս չի կարող առաջացած պարտավորության զգացողության հետ
խաղալ ու մեկից ավել անգամ պատասխան արարք կամ ինչ-որ անհամաչափ բան
պահանջել։ Դուք գիտեք, որ պարտավորված եք և գիտեք, թե որքան է այդ
պարտավորվածության չափը։

Մի փոքր ավելի բարդ է երկրորդ դեպքում, երբ առաջարկը շահ է հետապնդում։ Քանի
որ փոխադարձ փոխանակման կանոնը բիզնես-հաճախորդ կամ բիզնես-բիզնես
ձևաչափով ճնշող մեծամասնության դեպքում օգտագործվում է շահադիտական
նպատակով, ապա բիզնեսի հետ առնչվելիս, երբ հանդիպենք կանոնին, կարող ենք
ժամանակ չծախսել մտածելու վրա՝ սա շահադիտական էր, թե՝ ոչ, ու միանգամից անցնենք
հաջորդ քայլին։ Բարդությունը առաջ է գալիս հենց այստեղ, քանի որ մենք պետք է
աշխատենք մեր ընկալման հետ։ Երբ Դուք գիտակցում եք, որ ապրանքի նմուշը Ձեզ
անվճար է տրվել, որպեսզի կանոնը աշխատի, ապա սա դեռ չի նշանակում, որ Դուք
չեզոքացնում եք կանոնի ազդեցությունը։ Ու պատճառն այն է, որ այդ արարքը շատ
դեպքերում ընկալվում է ( թեկուզ ենթագիտակցորեն ) որպես, այսպես ասած, լավություն,
ու պարտավորվածության զգացողությունն առաջանում է ինքնըստինքյան։ Այսինքն՝ մենք
պետք է ուշադրություն դարձնենք մեր ընկալմանը ու հստակ որակում տանք
շահադիտական լավություններին։

« Եթե պարզվում է, որ սկզբնական ծառայությունը ծուղակ է, հնարք,

խորամանկություն՝ նախատեսված հատուկ այն բանի համար, որ դրան ի պատասխան
ավելի լուրջ ծառայություն մատուցվի, ապա սա լրիվ այլ գործ է։ Այս դեպքում Ձեր
«խաղընկերը» բարեգործ չէ, այլ սպեկուլյանտ։ Եվ Դուք պետք է նրա գործողությանը
պատասխանեք իր իսկ ոգով։ Եթե հասկացել եք, որ առաջարկն արվել է բացահայտ
շահամոլական նպատակներով, ապա Դուք պետք է դրան արձագանքեք
համապատասխան ձևով, որպեսզի ազատվեք փոխադարձ փոխանակման կանոնի
ազդեցությունից։ Եթե Դուք պահանջողի գործողությունները ընկալեք և գնահատեք որպես
ծուղակ, այլ ոչ թե ծառայություն, ապա կանոնը կդադարի լինել նրա դաշնակիցը․
փոխադարձ փոխանակման կանոնը հուշում է՝ պետք է ծառայությանը պատասխանել
ծառայությամբ․ այն չի պահանջում, որ հնարքին պատասխանեք ծառայությամբ », - նշում
է Չալդինին։

Այսինքն՝ երբ շահադիտական ծառայությունը Ձեր կողմից գնահատվում է որպես

ծուղակ, այն դադարում է ընկալվել Ձեր կողմից որպես լավություն, ու սա ոչ միայն թույլ է
տալիս չընկնել ծուղակը, այլ նաև օգտվել առաջարկված ծառայությունից, իսկ երբ գա
ընտրության ժամանակը ( օրինակ՝ գնել ապրանքը, թե՝ ոչ ), կատարել գիտակցված
ընտրություն։ Սա, իհարկե, չի նշանակում, որ նշվածը միակ և անկրկնելի ճանապարհն է
փոխադարձ փոխանակման կանոնի ազդեցությունից խուսափելու։ Կարող եք նաև ինքներդ
մեթոդներ մշակել․․․ ուղղակի այդ իրավիճակին գիտակցաբար բախվել և վերլուծել է
պետք։

Իսկ ինչ վերաբերվում է սոցիալական շփումներում շահադիտական նպատակով

արված առաջարկներին, ապա այս դեպքում կարող է լինել մի քանի հնարավորություն։
Օրինակ՝ կարող եք ընդունել ծառայությունը, բայց զգուշացնել, որ գիտակցում եք
պարտավորվածության զգացողության մասին, ու ցույց տալ, որ տիրապետում եք
իրավիճակին։ Այս տարբերակը ձեռնտու է կիրառել, երբ Դուք մտադրություն ունեք
դիմացինի հետ շփումը պահպանելու։ Կարող եք նաև մերժել առաջարկը, եթե դիմացինը
անծանոթ է կամ դա վերջինին չի վնասի։ Ինչպես նաև կարող է լինել ծուղակին ծուղակով
պատասխանելու տարբերակը։ Այսինքն՝ ընդունեք առաջարկը, բայց ի պատասխան ոչինչ
չանեք։ Բայց քանի որ մենք խոսում ենք մարդկային հարաբերությունների մասին, ապա
այստեղ որոշակի զգուշավորություն է պետք։ Լավությանը ոչնչով չպատասխանելը կարող
է հիշվել տվյալ մարդու կողմից։ Այն կարող է պատճառ դառնալ ավելորդ
խոսակցությունների Ձեր մասին ու թողնել անցանկանալի հետևանքներ։ Մի խոսքով՝ այս
դեպքում նույնպես պետք է հաշվի առնել ձեռնտու լինել-չլինելու հանգամանքը։

Եվ այսպես, վերջապես կարող ենք անցնել այս ծավալուն թեմայի վերջնամասին։

 Ամփոփում

Բացի գլխի ամփոփումից, որոշեցինք առանձին ամփոփել նաև փոխադարձ

փոխանակման կանոնը, քանի որ այս գլխում գրվածի 50 տոկոսից ավելին այդ թեմայի
մասին է։ Այնուամենայնիվ, մի շարք նրբություններ ու փորձեր այս թեմայով բաց ենք թողել,
որովհետև այդպես թեման շատ կերարկեր, ու դեռ պետք է ևս մեկ էֆեկտի հետ
ծանոթանանք։

Ի՞նչ հասկացանք մենք այս կանոնի ուսումնասիրությունից․․․

• Բազում գիտնականների կարծիքով՝ փոխադարձ փոխանակման կանոնը

հասարակության մեջ արմատացած ամենաուժեղ, ամենատարածված և հիմնային
նորմերից մեկն է, որի գոյության դրական հետևանքներն ակնառու են։ Փոխադարձ
փոխանակման կանոնը հուշում է, որ մարդը պետք է արժանիորեն հատուցի իր հանդեպ
այլոց կողմից արված արարքների դիմաց։ Դրա համար, երբ մեր հանդեպ ինչ-որ լավ բան
են անում, մեզ մոտ հիմնականում պարտավորվածություն է առաջանում պատասխան լավ
քայլով հանդես գալ։ Այս կանոնը հնարավորություն է տվել մարդուն ուրիշների հանդեպ
լավություն անել՝ համոզված լինելով, որ դա չի կորչում ու մի օր հետ է վերադառնալու
իրեն, երբ ինքը օգնության կարիք ունենա։ Կանոնի գոյության գիտակցումն
ինքնըստինքյան մեծացնում է վստահությունը մարդկանց հանդեպ, ու սա թույլ է տալիս
շատ դեպքերում սոցիալական կապեր ստեղծել հենց օգնության հասնելու կամ օգնություն
խնդրելու շնորհիվ։ Իսկ միմյանց օգնելը անհրաժեշտության դեպքում կարող է մշտական
ցիկլի վերածվել ու երկարաժամկետ հարաբերությունների առիթ դառնալ, որտեղ կողմերն
իրար հանդեպ լցված են վստահությամբ։ Սակայն կանոնի տարածվածությունը պատճառ է
հանդիսացել, որ հատուկ վերաբերմունքի արժանանան նրանք, ովքեր կխախտեն այն։
Արդյունքում՝ ստացվել է այնպես, որ փոխադարձ փոխանակման կանոնն անտեսելը
կարող է հասարակության կողմից դիտարկվել որպես անթույլատրելի։

• Սովորական մարդկային շփումներում փոխադարձ փոխանակման կանոնի

աշխատանքի համար նպաստավոր պայմանների առաջացումը հիմնականում լինում է
ինքնըստինքյան, բայց կան մարդիկ, ովքեր լավ գիտեն այս կանոնի մասին ու ցանկության
դեպքում կարողանում են այն օգտագործել ի շահ իրենց։ Կանոնից լավատեղյակ մարդիկ
կամ թեկուզ կազմակերպությունները կարող են անել այնպես, որ ստեղծվի իրավիճակ, երբ
Դուք Ձեզ պարտավորված եք զգում, բայց դա անկախ Ձեր կամքից է։ Դրան հասնելու
համար պետք է ուղղակի մի լավ բան անել Ձեզ համար՝ առանց կարծիք հարցնելու, ինչպես
անում էին կրիշնայականները։ Այս ամենի հետևանքով ընկնում է գիտակցաբար
ինքնուրույն որոշում կայացնելու կարողությունը, ու մարդը կարող է ենթարկվել
առաջացած պարտքի զգացողությանը և չնախատեսված կորուստներ կրել։ Շատ
դեպքերում նույնիսկ, այսպես ասած, լավություններով փոխանակումը լինում է խիստ
անհամաչափ, երբ կողմերից մեկը սեփական շահից դրդված դիմացինի մոտ առաջացրել է
պարտավորվածություն իր հանդեպ։ Այս հնարքը շատ են օգտագործում քաղաքական
գործիչները, երբ առանձին մարդկանց կամ կոնկրետ տարածաշրջանի համար ինչ-որ լավ
արարք են անում, որը ապագա ընտրություններում դառնում է քվե, որը խիստ
անհամաչափ փոխանակում է, քանի որ քվեն չի կարող տրվել պարտավորվածությունից
կամ մեկ այլ զգացողությունից ելնելով. այն պետք է տրվի գիտակցության և
տրամաբանության շրջանակներում։

• Բացի կանխամտածված լավությամբ դիմացինին ծուղակը գցելը, կա

փոխադարձ փոխանակման կանոնը գործի գցելու ևս մեկ տարբերակ։ Եթե առաջին
դեպքում կոնկրետ ինչ-որ բան է տրվում դիմացինին թվացյալ անշահախնդիր, ապա այս
դեպքում ոչինչ էլ չի տրվում, ուղղակի զիջման է գնում, որը հանգեցնում է պատասխան
զիջման։ Ամենավառ օրինակը Չալդինիին շոկոլադ վաճառող երեխան էր։ Այս տարբերակի
սկզբունքը հետևյալն է․ նախ ներկայացվում է պահանջ, որի բարդության, ծանրության,
անհնարինության կամ այլ պատճառներով այն կմերժվի, որից հետո արդեն ասվում է
իրական պահանջի մասին, բայց դիմացինի մոտ տպավորություն է ստեղծվում, թե մարդը
հենց նոր զիջեց ու թուլացրեց, և հենց այդ տպավորությունն էլ միացնում է փոխադարձ
փոխանակման կանոնը։ Ըստ Չալդինիի՝ հետազոտությունները ցույց են տվել, որ այս
մեթոդը ոչ միայն մեծացնում է հավանականությունը, որ մարդը կհամաձայնվի կատարել
որոշակի պահանջ, այլ նաև ավելի հավանական է դարձնում այն, որ մարդը ապագայում
նույնպես պատրաստ կլինի կատարել նույն անձից իրեն ներկայացվող այլ պահանջ կամ
պահանջներ ևս։

• Ազդեցության այսպիսի շրջանակ ունեցող երևույթի հետ գործ ունենալիս

միանշանակ պետք է մտածել նաև պաշտպանության մասին, որքան էլ որ այն
մարդկության անբաժանելի մասը լինի։ Կանոնի ազդեցությունից ամենահեշտը
խուսափելու տարբերակն ուղղակի դրա առաջացման պատճառից խուսափելն է, բայց,
հաշվի առնելով սոցիալական կյանքում մարդու փոխհարաբերությունների քանակը, շատ
դեպքերում կանոնի առաջացման պատճառից խուսափելու անհնարինությունը ( քանի որ
շատ դեպքերում մարդու համար լավ արարք են անում կամ զիջում են իր կամքից անկախ )
և այդպիսի գործելաոճի հետևանքների անկանխատեսելիությունը, կարող ենք պնդել, որ
փոխադարձ փոխանակման կանոնի դեմ նման պաշտպանությունը կարող է արդյունավետ
լինել միայն տեսականորեն, բայց գործնականում այն կտանի ձախողման։ Քանի որ լավ
արարքները լինում են նաև անշահախնդիր ու մեզ ձեռնտու, ապա այս գործելաոճը կարող
է մարդուն զրկել նաև բազմաթիվ շահավետ առաջարկներից։ Չալդինին առաջարկում է
կանոնի դեմ կիրառել պաշտպանություն, որը կարող ենք անվանել գիտակցություն։
Այսինքն՝ կարելի է տվյալ պահին մոտենալ գիտակցաբար, ընդունել շահավետ
առաջարկները, շնորհակալ լինել, բայց ամենակարևորը պատրաստ լինել գնահատել
դրանք որպես շահադիտական հաշվարկային խորամանկ հնարքներ, եթե իրոք պարզվի,
որ այդպիսին են։ Երբ գիտակցաբար բացասական գնահատական է տրվում «լավությանը»,
ապա, գրեթե, չեզոքանում է պարտավորվածության զգացողությանը, քանի որ փոխադարձ
փոխանակման կանոնը հուշում է՝ մեր նկատմամբ արված այլոց արարքներին պետք է
պատասխանել արժանիորեն․ եթե լավություն է՝ լավությամբ, եթե ծուղակ է․․․ այս
դեպքում ընտրեք ինքներդ։

Անցնեք հաջորդ և այս գլխի համար վերջին հոգեբանական էֆեկտին․․․

 Բենջամին Ֆրանկլինի էֆեկտը

« Նա, ով մեկ անգամ արդեն Ձեզ համար լավ բան է արել, ավելի հաճույքով կրկին
կօգնի, քան նա, ում ինքներդ եք օգնել », - խոսքերը մեջբերում է Ֆրանկլինն իր
ինքնակենսագրականում։

Սրան նախորդող էջերում մենք գրում էինք, թե որքան արդյունավետ կարող է լինել
փոխադարձ փոխանակման կանոնը, ու փորձում էինք ապացուցել դա 20 էջում
տեղավորված պատմությունների և վերլուծությունների միջոցով, բայց արի ու տես, որ
Ֆրանկլինի կարծիքով կա ավելի հզոր մեթոդ։ Տեսնենք, թե ինչի մասին է խոսքը։

Հայտնի քաղաքական գործիչ, դիվանագետ, ԱՄՆ-ի «հիմնադիր հայրերից» մեկը

համարվող Բենջամին Ֆրանկլինը պատմում է մի հետաքրքիր դեպք, որի միջոցով նա
կարողացել է ընկերանալ իրեն ատող մարդկանցից մեկի հետ։

Ֆրանկլինը նշում է, որ իր մրցակից-օրենսդիր գործիչը իրեն վերաբերվել է

թշնամանքով, բայց նա դրան նույն կերպ չի պատասխանել ու կոնկրետ մեթոդի միջոցով
շտկել է այս իրավիճակը։ Շատերը նման իրավիճակում կգնային ուղիղ առճակատման ու
կպահպանեին թշնամանքը, կամ լավագույն դեպքում կփորձեին փոխադարձ
փոխանակման կանոնով դրական հարաբերություններ հաստատել թշնամու հետ,
սակայն` ոչ Ֆրանկլինը։

Հայտնի քաղաքական գործիչը առաջին հայացքից գործում է տրամաբանությանը

հակառակ ու իր մրցակցին դիմում է խնդրանքով․ « Իմանալով, որ նրա գրադարանում կա
մի շատ հետաքրքիր և հազվադեպ հանդիպող գիրք՝ ես նրան գրություն ուղարկեցի՝
հայտնելով այն կարդալու իմ ցանկության մասին և խնդրելով գիրքը մի քանի օրով ինձ
տրամադրել», - նշում է Ֆրանկլինը:

Ինչպես նախատեսել էր դիվանագետը՝ իր մրցակիցը չի մերժում խնդրանքն ու

անմիջապես ուղարկում է գիրքը Ֆրանկլինին, ով այն վերադարձնում է մեկ շաբաթ անց,
որտեղ ջերմագին շնորհակալություն է հայտնում մրցակցին նրա ծառայության համար։

Իսկ ի՞նչ է լինում հետո․․․

« Երբ մենք հաջորդ անգամ Պալատում հանդիպեցինք, նա սկսեց խոսել ինձ հետ, ընդ
որում, բավականին սիրալիր, ինչը նախկինում երբեք չէր եղել », - պատմում է Ֆրանկլինը։
Նա նաև պատմում է, որ նրանք շուտով ընկերացան։ Այդ ընկերությունն այնքան ամուր
դարձավ, որ չընդհատվեց հետագայում․ «․․․ մեր ընկերությունը շարունակվեց մինչև նրա
կյանքի վերջը », - ավարտում է պատմությունը քաղաքական գործիչը։

Ի՞նչ ստացվեց արդյունքում․․․ ստացվեց այնպես, ինչպես պլանավորել էր

Ֆրանկլինը։ Ի դեպ, վերջինս նշում է, որ իր՝ այդ պահին արդեն ընկերը մշտապես
պատրաստակամություն էր հայտնում իրեն կրկին օգնել։

Էֆեկտը հրաշալի աշխատեց․․․ Սակայն բարդ է ասել, թե որքանով է ճշմարիտ

ենթավերնագրի տակ գրված Ֆրանկլինի խոսքը։ Կարելի է նաև ասել, որ հմուտ
քաղգործիչը այդտեղ մի փոքր չափազանցրել է։ Եթե փորձենք այս էֆեկտը համեմատել
փոխադարձ փոխանակման կանոնի հետ, ապա կտեսնենք, որ առաջին քայլի
արդյունավետության հարցում սրանց միջև հստակ տարբերություն կա․ երբ մի մարդը
մյուսին խնդրում է ինչ-որ լավ արարք անել կամ ծառայություն մատուցել իրեն, ապա դեռ
մեծ հարց է՝ խնդրանքը կկատարվի, թե՝ ոչ, բայց երբ առաջին քայլով լավություն է արվում
կամ որոշակի ծառայություն է մատուցվում, այստեղ շատ դեպքերում, ինչպես մենք արդեն
համոզվեցինք փոխադարձ փոխանակման կանոնի մասին պատմող հատվածում, նույնիսկ
անհրաժեշտ չէ ստանալ «թիրախի» համաձայնությունը։ Երբ Չալդինիին շոկոլադ
վաճառած երեխան թանկարժեք տոմսն առաջարկելուց հետո զիջման գնաց և անհամեմատ
ավելի էժան գնով շոկոլադ առաջարկեց, չհարցրեց հոգեբանին՝ «գնա՞ զիջման, թե՞ ոչ»․ նա
միանգամից կիրառեց զիջողականությունը ու «գործի գցեց» կանոնը, որին, կարելի է ասել,
ենթարկվեց Չալդինին։ Այս համեմատությունից մենք կարող ենք ենթադրել, որ առաջին
քայլի արդյունավետ լինելու առումով, կարծես թե, հաղթում է փոխադարձ փոխանակման
կանոնը։

Բայց և այնպես, եթե որոշակիորեն մասնավորեցնենք հարցը ու այն դիտարկենք

հակամարտությունների շրջանակում, ապա պատկերը, միգուցե, այլ լինի։ Օրինակ՝ եթե
Դուք փորձեք լավ հարաբերություններ հաստատելու համար ինչ-որ լավ արարք անել Ձեզ
հետ կոնֆլիկտի մեջ գտնվող մարդու համար, ապա կրկին մեծ հարց է, թե սա ինչպես
կընկալվի վերջինիս կողմից․․․ Հնարավոր է, որ ընդունվի որպես շողոքորթություն, բայց
երբ այդ նույն մարդուն խնդրեք ինչ-որ բան անել Ձեզ համար, ապա վերջինս այստեղ
կարող է շոկի ենթարկվել անսպասելիությունից ու կատարել Ձեր խնդրանքը, որից հետո
Ֆրանկլինի էֆեկտը կսկսի գործել։

Հարց է առաջանում․ իսկ ինչպե՞ս է գործում Ֆրանկլինի էֆեկտը․․․ ի՞նչն է դարձնում

հնարավոր այն, որ մեկ անգամ ինչ-որ մեկի համար լավություն արած մարդը դա անի
երկրորդ անգամ ու հաճույքով։ Այս հարցի վերաբերյալ հետաքրքիր էքսպերիմենտ ունեն
անցկացրած Տեխասի համալսարանի հոգեբաններ Ջոն Ջեկերն ու Դևիդ Լենդին, որը
հրապարակվել է դեռևս 1969 թվականին։
 Էքսպերիմենտի համար հիմք է հանդիսացել այն ենթադրությունը, որ մարդիկ, ովքեր
ծառայություն են մատուցում իրենց կողմից բացասական կամ չեզոք վերաբերմունքի
արժանացած մարդուն, կարող են համակրանքով լցվել տվյալ սուբյեկտի հանդեպ։ Սա
ստուգելու համար Ջեկերն ու Լենդին ուսանողներին առաջարկեցին մասնակցել մրցույթ-
վիկտորինայի, որի արդյունքում նրանք կարող էին գումար վաստակել։ Վիկտորինայի
ավարտից հետո գիտնականները մասնակիցներին բաժանեցին 3 խմբի։ Առաջին խմբին
մոտեցավ անձամբ հետազոտողը, ով նրանց խնդրեց վերադարձնել գումարը՝
հիմնավորելով, որ հաղթողներին պարգևատրելու համար նա գումար էր ներդրել իր
սեփական գրպանից, իսկ հիմա ֆինանսական խնդիրներ ունի: 2-րդ խմբին մոտեցավ
հոգեբանության բաժնի քարտուղարը ու կրկին ուսանողներին խնդրեց, որ շահած գումարը
հետ վերադարձնեն, քանի որ այն վերցված էր հոգեբանության բաժնից, որը ցանկանում էր
ծախսել այդ միջոցները այլ նպատակների համար։ Իսկ 3-րդ խմբին գումարը
վերադարձնելու խնդրանք չեղավ։

Այս ամենից հետո գիտնականները հետազոտվողներին վերադարձրին իրենց

շահումները ու հարցրին, թե որքան է իրենց դուր եկել հետազոտողը։ Պատկերն այսպիսին
էր․ էքսպերիմենտատորն ամենաշատը դուր էր եկել առաջին խմբի մասնակիցներին, իսկ
ամենաքիչը՝ 2-րդ։ Հենց այս հիմքով Ջեկերն ու Լենդին եզրակացրին, որ մատուցված
ծառայությունը լավացնում է կարծիքն այն մարդու մասին, ում հանդեպ մատուցվել է
ծառայությունը։ Ի դեպ, հետաքրքրական է, որ հետազոտողի մասին կարծիքը կախված չէր
նրանից, թե որքան գումար է ուսանողը տրամադրում հետազոտողին։

Այս արդյունքի վերաբերյալ հոգեբանները տվել են 2 հնարավոր բացատրություն։ Ըստ

դրանցից առաջինի՝ երբ հետազոտողն անձամբ ներկայացել է մասնակիցներին ու նրանցից
յուրաքանչյուրին հայտնել իր խնդրի մասին և օգնություն խնդրել, սա որոշակի
մտերմություն է առաջացրել ուսանողների ու հետազոտողի միջև։ Համակրանքի
առաջացման առաջին հնարավոր բացատրությունը սա է։

Ավելի հետաքրքիր է 2-րդ բացատրությունը։ Այն հուշում է, որ դրական

վերաբերմունքն առաջանում է որպես օգնության արդարացում։ Ի՞նչ է սա նշանակում։
Հիմա պատկերացնենք, որ Դուք ինչ-ինչ պատճառներով օգնել եք անծանոթի կամ Ձեր
թշնամուն։ Սա այդքան էլ բնական չէ, քանի որ սովորականում օգնության հիմնական
դրդիչ ուժը մտերմությունն է։ Այսպես՝ երբ մենք լավություն ենք անում անծանոթին կամ
առավելևս թշնամուն, առաջանում է աններդաշնակ վիճակ մեր գործողությունների ու
վերաբերմունքի և մտքերի միջև։ Բայց գործողությունն արդեն արված է` մենք օգնել ենք.
այսինքն՝ պետք է շտկել վերաբերմունքը։ Ու հենց այստեղ սկսվում է անծանոթի կամ
թշնամու հանդեպ ստեղծվել դրական վերաբերմունք, քանի որ այդ միջոցով մարդն
արդարացնում է իր առաջնային դրական գործողությունը։
 Գիտական բլոգերներից մեկը, ըստ Վիքիպեդիայի, տվել է հետևյալ բացատրությունն
այս էֆեկտի վերաբերյալ․

« Ինքնաընկալման ժամանակակից տեսությունը նշում է, որ մեր ուղեղը հանդես է

գալիս որպես կողմնակի դիտող, մշտապես հետևում է, թե ինչ ենք մենք անում, այնուհետև
բացատրություններ է հորինում այն արարքների համար, որոնք հետագայում ներգործում
են մեր մասին պատկերացումների վրա:

Մեր ուղեղը չի սիրում, երբ մեր գործողությունները չեն համապատասխանում մեր

մասին ունեցած համոզմունքներին: Այդ իրավիճակը սովորաբար կոչվում է կոգնիտիվ
դիսոնանս:

Եվ այսպես, երբ Ձեր վարքագիծը հակասում է Ձեր համոզմունքներին ( օրինակ՝ եթե

ինչ-որ մեկին, ում չեք համակրում, լավություն եք անում, կամ, ընդհակառակը, վատություն
եք անում մեկին, ում մասին պետք է հոգ տանեք ), այդ կոնֆլիկտը Ձեր ուղեղում
անմիջապես տագնապալի ազդանշաններ է առաջացնում: Այդպիսի իրավիճակների
համար ուղեղն ունի շատ խելացի պատասխան. փոխում է Ձեր ընկալումը, որպեսզի մեղմի
կոնֆլիկտը և վերացնի տագնապի ազդանշանը »։

Օգնություն խնդրելու միջոցով դրական վերաբերմունքի ձևավորումը լայն

կիրառություն ունի բիզնեսում։ Օրինակ՝ շատ դեպքերում կազմակերպությունները
խնդրում են հաճախորդներին որոշակի ծառայություն մատուցել իրենց․ կիսվել մտքերով
ապրանքի կամ ապրանքների վերաբերյալ, օգնել կազմակերպությանը ընտրել
արտադրանքներ, որոնք կարող են հետաքրքիր լինել նույնիսկ մի քանի տարի անց, տալ
գնահատական սպասարկմանը և այլն։ Սրա միջոցով կազմակերպությունները նպաստում
են, որպեսզի հաճախորդի մոտ ձևավորվի համակրանք, ու հետագայում այդ համակրանքը
վերածվի գնման։

Բենջամին Ֆրանկլինի էֆեկտի միջոցով դրական վերաբերմունք կորզելու մեթոդը

կիրառվում է նաև սովորական մարդկային հարաբերություններում, ուղղակի դրա
կիրառման մասշտաբները չեն կարող համեմատվել փոխադարձ փոխանակման կանոնի
կիրառման մասշտաբների հետ։ Ինչու՞։ Քանի որ Ֆրանկլինի էֆեկտը
հասարակություններում արմատացած չէ որպես սոցիալական նորմա, ինչպես
փոխադարձ փոխանակման կանոնը, ու այն հիմնականում կատարվում է
դիտավորությամբ՝ գիտակցորեն, այլ ոչ թե ելնելով նորմայից՝ ենթագիտակցորեն։

Եթե Ֆրանկլինի էֆեկտն ու փոխադարձ փոխանական կանոնը համեմատենք

միմյանց հետ նաև պաշտպանության առումով, ապա կտեսնենք, որ այս դեպքում ամեն ինչ
ավելի հեշտ է, քան վերոնշված կանոնի պարագայում, ուղղակի պետք է կրկին դրսևորել
գիտակցական մոտեցում։ Առաջացած համակրանքն ավելի հեշտ է կառավարել և զսպել,
քան պարտավորվածության զգացողությունը։ Հենց այս պատճառով պետք է ուղղակի հիշել
էֆեկտի գոյության մասին, ու երբ պահը գա, միացնել տրամաբանությունը ու հետին պլան
մղել համակրանքը։ Սրանից զատ, քանի որ Ֆրանկլինի էֆեկտը դրսևորվում է, երբ
օգնության խնդրանքը չի մերժվել, ապա, իմանալով սրա գոյության մասին, կարելի է նաև
ուղղակի մերժել օգնելու խնդրանքը, եթե դրանից ակնհայտորեն ծուղակի «հոտ» է գալիս։

Ի դեպ, նշենք նաև, որ Ֆրանկլինի էֆեկտը գործում է ոչ միայն մարդկային

հարաբերություններում։ Կա պնդում, որ մարզումների ժամանակ շան հետ վարվելաձևը
կարող է վերաբերմունք ձևավորել չորքոտանու նկատմամբ։ Օրինակ՝ եթե Դուք նրան
անուշեղեն եք տալիս, շոյում եք կամ խաղում, արդյունքում սկսում եք ավելի շատ սիրել,
իսկ հակառակ դեպքում, եթե սկսեք կոպիտ բառեր օգտագործել կամ հարվածել նրան,
ապա շան հանդեպ Ձեր «սերը» կսկսի նվազել։

Եվ վերջում` Ֆրանկլինի էֆեկտի հետաքրքիրն այն է, որ այս դեպքում մարդն ինքն է

իր համար ստիմուլ հանդիսանում, որպեսզի իր ներսում միանա մտքերի և
գործողությունների որոշակի հաջորդականություն։ Էֆեկտը սկսում է աշխատել այն
պահին, երբ մարդն արդեն օգնել է, իսկ այդ դեպքում ստիմուլը հենց օգնությունն է։

Էֆեկտներից այսքանը, իսկ հիմա անցնենք հոգեբանական էֆեկտներ գլխի

ամփոփմանը։
 Վերջնական ամփոփում

Մենք յուրօրինակ ճանապարհորդություն կատարեցինք մարդու ներքին աշխարհում

ու մեզ համար բացահայտեցինք մի մեխանիզմ, որի միջոցով մարդը կարողանում է
դառնալ գերարդյունավետ` էներգիայի խնայողության առումով, երբ շփվում է արտաքին
աշխարհի հետ։ Սակայն սա մարդուն դարձնում է նաև խոցելի, ինչպես մենք համոզվեցինք
գլխի հենց ամենասկզբում ու դրանից հետո բերվող օրինակներում և
վերլուծություններում։

Ընկալման մտավոր մոդելները հիանալի գործիքներ են, որոնք օգնում են

ինֆորմացիային կամ ինֆորմացիաներին արձագանքել արդեն պատրաստի
գործողությունների որոշակի հաջորդականությամբ՝ ավտոմատ ակտիվացման
սկզբունքով, ինչպես, օրինակ, Լանգերի էքսպերիմենտի դեպքում, երբ հոգեբանը խնդրում
էր հերթում իրեն տեղ տալ։ Արտաքին աշխարհի հետ շփման այսպիսի ձևը տարածված է
ոչ միայն մարդկանց շրջանում։ Այն կիրառվում է նաև կենդանական աշխարհում, ինչպես
մենք նկատեցինք հնդկահավերի պահվածքից։

Կյանքի փորձի արդյունքում ձեռք բերված ընկալման մտավոր մոդելների

կառուցվածքում շատ մեծ դեր ունի միջավայրը, որտեղ ապրում է մարդը, և այդ
միջավայրում գերիշխող համարվող որոշակի գաղափարներն ու վարքագիծը։ Եթե
վերցնենք մեր իրականությունը, ապա ընդունված է երթուղայիններում տեղը զիջել
տարեցներին կամ, օրինակ, հյուրերին պարտադիր ինչ-որ բան հյուրասիրել։ Իսկ ավելի
ընդհանուր մոդելներից է, օրինակ, փոխադարձ փոխանակման կանոնը։

Ընկալման մտավոր մոդելները օգնում են մարդուն նաև միմյանց հետ

փոխհարաբերվելու հարցում՝ դարձնելով շփումը հասկանալի և կանխատեսելի։ Բայց
պարզվում է, որ շատ դեպքերում սեփական մտավոր մոդելներից շատերի մասին մարդը
չգիտի, քանի որ դրանք ձևավորվել են ենթագիտակցական մակարդակում։ Պարզվում է
նաև, որ բավական է իմանալ սրանց գոյության մասին, ու հնարավոր է դառնում դրանք
դիտավորությամբ ակտիվացնելով ազդեցություն գործել մարդու վրա՝ առանց վերջինիս
կարծիքը հարցնելու։ Դիտավորությամբ ակտիվացումը շատ դեպքերում արվում է
շահադիտական նպատակով, ինչպես, օրինակ, անում էին կրիշնայականները ու, գրեթե,
բոլոր բիզնեսները, որոնք ինչ-որ ապրանք կամ ծառայություն են վաճառում։

Սա բերում է անկառավարելիության, ու ստացվում է այնպես, որ մեր ներքին

առանձնահատկությունները ծառայում են որպես մեզ շահադիտական նպատակներով
օգտագործելու լծակներ։ Օրինակ՝ կարող են մեզ վաճառել մի բան, որի կարիքը մենք
չունենք։ Այսինքն՝ որքան էլ դրանք արդյունավետ են, կարող են նաև վնասակար լինել, եթե
չիմանանք դրանց գոյության, դրանց ազդեցության տակ մնալու մասին։

Պաշտպանվելու համար նախ և առաջ պետք է հասկանալ, որ այստեղ մեր գլխավոր

թշնամին չիմացությունն է։ Հոգեբանական էֆեկտի գոյության փաստի գիտակցումն ու դրա
աշխատանքի մեխանիզմի ճանաչումը, կարելի է ասել, էֆեկտի ազդեցությունը դարձնում
են կառավարելի, այսինքն՝ թեկուզ ներսից զգանք, որ ցանկանում ենք ինչ-որ
գործողություններ անել ( ազդեցություն ), սակայն չանենք դրանք ( կառավարելիություն )։

Այստեղից սկսած արդեն ամեն ինչ Ձեր ձեռքերում է․․․

Գլուխ 2
Որոշումների կայացում
 Կարելի է ասել, որ որոշումների կայացումն այն թեմաներից է, որտեղ մենք բոլորս
«խաղում ենք» շատ վատ: Այսինքն՝ կայացրած հազարավոր որոշումներում ճիշտ
ընտրությունը կազմում է շատ չնչին մաս: Եթե չեք հավատում, եկեք տեսնենք, թե ինչ
արդյունքներ են գրանցվել հետազոտությունների ժամանակ:

● ԱՄՆ-ում գրանցված իրավաբանների ավելի քան 44%-ը խորհուրդ չի տալիս

երիտասարդներին ընտրել իրավագիտությունը որպես մասնագիտություն:
● Ավելի քան 20,000 թոփ-մենեջերների հարցումից պարզ դարձավ, որ նրանցից
40%-ին հեռացնում են, կամ առաջին 18 ամիսների ընթացքում նրանք ինքնակամ լքում են
իրենց պաշտոնը:
● Դասախոսների և ուսուցիչների 50%-ը թողնում է աշխատանքը առաջին 4
տարիների ընթացքում:
● Բաժնետերերի կայացրած որոշումների 83%-ը չի հանգեցրել
կազմակերպության ակցիաների գնի բարձրացմանը:
● Ուսանողների մեծամասնությունը չի աշխատում իր ընտրած
մասնագիտությամբ:
Անձնական կյանքում իրավիճակը, գրեթե, նույնն է: Մարդիկ ստեղծում են
հարաբերություններ, որոնք վատ ավարտ են ունենում, չեն կուտակում գումարներ
աննախադեպ իրավիճակների, տոների կամ ծերության համար: Մեծահասակները հիշում
են իրենց երիտասարդությունը և զարմանում, թե ինչու նրանք չեն կայացրել այլ որոշում:
Ցանկը կարելի է շարունակել շատ երկար: Սակայն ո՞րն է խնդիրը:

Խնդիրն այն է, որ մենք ուշադրություն չենք դարձնում որոշումների կայացմանը: Չենք

մտածում, թե ինչպես կարելի է կայացնել ավելի շատ ճիշտ որոշումներ: Ի՞նչ գործոններ են
ազդում մեր վրա այդ ընթացքում, և ինչպե՞ս ազատվել դրանցից: Կիրառելով այս թեմայում
եղած բոլոր գործիքները և ծանոթանալով ազդող գործոններին՝ Դուք կկարողանաք
մեծացնել ճիշտ որոշումներ կայացնելու հավանականությունը: Բոլոր գործիքները
պարզաբանվել են Դանիել Կանեմանի, Չիպ Խիզի և Դեն Խիզի կողմից: Ահա այս թեմայի
հանճարները:
 «Status quo»-ի էֆեկտը

Բոլորս էլ ցանկանում ենք հավատալ, որ կայացնում ենք ռացիոնալ որոշումներ:

Սակայն չպետք է անտեսել այն փաստը, որ որոշումների կայացման բոլոր պրոցեսների
վրա ազդում են մի շարք էֆեկտներ: Այդ վտանգավոր էֆեկտներից մեկին անվանում են
«Status quo» -ի էֆեկտ: Իմաստն այն է, որ մենք հակված ենք կայացնել այնպիսի
որոշումներ, որոնք ամենաքիչն են ազդում ներկա վիճակի վրա: Այսինքն՝ ավելի շատ
հակվում ենք պահպանել ներկա վիճակը: Սա կարելի է նկատել որևէ նորություն
հանրայնացնելու փորձերում: Օրինակ՝ առաջին ավտոմեքենաները նման էին կառքերի,
իսկ էլեկտրոնային թերթերն ունեին նույն տեսքը, ինչ դրանց թղթե տարբերակները:

Պատճառն այն է, որ ավելի մեծ փոփոխություններն իրենց հետ բերում են ավելի շատ
անորոշություն և հետևաբար նաև հոգեբանական լարվածություն: Երկրորդ պատճառն այն
է, որ ցանկացած փոփոխություն առաջացնում է պատասխանատվության նոր՝ ավելի
բարձր մակարդակ: Սակայն պետք է գիտակցել, որ ներկայիս վիճակը լավագույն
տարբերակը չէ. Դուք ուղղակի հարմարվել եք դրան: Այս էֆեկտը կարելի է նկատել
ցանկացած ոլորտում՝ ֆինանսներում, ապրելաձևում, սննդակարգում և այլն:

Փորձի ժամանակ ուսանողների խմբին պատահական կերպով բաժանել էին 2

տեսակի նվերներ՝ շվեյցարական շոկոլադ և բաժակ: Բաժանելուց մի քանի րոպե անց
նրանց տեղյակ էին պահել, որ ցանկության դեպքում կարող են փոխել նվերը և վերցնել
մյուսը: Հավանաբար մտածեցիք, որ յուրաքանչյուր 2-րդ ուսանող փոխել էր իր նվերը:
Սակայն փաստն այն է, որ 10-ից միայն մեկն էր որոշել փոխել:

Մեկ այլ փորձի ժամանակ կամավորները հրաժարվում էին առաջարկներից, եթե

դրանք երկուսն էին: Եթե ընտրելու հնարավորությունը ոչ թե «Ա» և «Բ» էր, այլ միայն` «Ա»,
ապա նրանք ավելի էին հակվում ընտրել «Ա» տարբերակը: Ինչո՞ւ. քանի որ «Բ»
տարբերակի ավելացումն առաջացնում էր հավելյալ մտավոր ջանքեր, ինչն, իհարկե,
այդքան էլ հաճելի չէր, և այդ պարագայում ավելի քիչ էներգատար էր ընտրել ներկայիս
վիճակը:

Իհարկե, սա չի նշանակում, որ ներկա վիճակի պահպանումը վատ է: Կան

իրավիճակներ, երբ հաստատուն մնալն ավելի ճիշտ որոշում է: Սակայն փորձը ցույց է
տալիս, որ դա ավելի շատ վնասում է: Ուղղակի պետք է գտնել նոր տարբերակի մեջ դեպի
դրականը տանող փաստեր, ոչ թե ընտրել տարբերակը և միայն նոր փորձել գտնել լավ
կողմերը: Եվ վերջում՝ մի քանի խորհուրդ, թե ինչպես կարելի է խուսափել այս էֆեկտից։
 ● Անընդհատ հիշեք նպատակների մասին և պատասխանեք այս հարցին.
արդյո՞ք հնարավոր է հասնել նպատակներին՝ պահպանելով ներկայիս վիճակը: Այս
դեպքում կարող եք բացահայտել, որ որոշ հանգամանքներ նույնիսկ խանգարում են:
● Երբեք, որպես տարբերակ, չդիտարկեք միայն ներկայիս վիճակը: Շատ կարևոր
է կատարել ընտրություն մի քանի տարբերակների միջև: Ճիշտ է՝ դա էներգատար է և
տհաճ, սակայն այդպես Դուք կնվազեցնեք սխալ տարբերակին հանգելու
հավանականությունը:
● Հարցրեք ինքներդ Ձեզ. Եթե ներկայիս իրավիճակը գոյություն չունենար,
կցանկանայի՞ք արդյոք հիմա գտնվել հենց այդ վիճակում:
 Արդյո՞ք Դուք դուրս եք նեղ շրջանակից

Որոշումների կայացման հաջորդ թշնամին նեղ շրջանակի էֆեկտն է: Որպեսզի ավելի

հստակ պատկերացնենք, թե ինչ է այն իրենից ներկայացնում, եկեք լսենք Սթիվ Կոուլին՝
HopLab-ի փոխնախագահին. «Ամեն անգամ, երբ Դուք կանգնած եք ընտրության առաջ՝
անել այս, թե՝ այն, հարցրեք Ձեզ՝ արդյո՞ք գոյություն չունի տարբերակ կատարելու և՛ այս,
և՛ այն՝ միաժամանակ: Հաճախ լավագույն տարբերակը լինում է համատեղումը»: Ի դեպ,
HopLab կազմակերպությունը զբաղվում է երեխաների առողջության բարելավմամբ՝
օգտագործելով նորագույն տեխնոլոգիաները:

Եվ, ահա, Սթիվ Կոուլը և իր թիմը կանգնել էին մեծ խնդրի առջև: Անհրաժեշտ էր
գտնել կազմակերպության գործընկեր, որը պետք է ստեղծեր գործիք, որի միջոցով Սթիվի
թիմը կկարողանար չափել երեխաների կատարած վարժությունների
արդյունավետությունը: Սան-Ֆրանցիսկոյում գոյություն ունեին 7 կամ 8
կազմակերպություններ, որոնք կկարողանային անել դա: Ինչպե՞ս ընտրել
կազմակերպություններից լավագույնին: Ամենաարդյունավետ եղանակը բոլոր
կազմակերպություններին պատվեր ուղարկելն է, որոնցից էլ կընտրվեր լավագույնը:
Սակայն այդպես ծախսերն աճում են 7-8 անգամ, ինչն, իհարկե, արդյունավետ չէ
ֆինանսական տեսանկյունից:

Սակայն Սթիվը կարողացավ գտնել լավագույն տարբերակը՝ պատվիրելով միայն

նախագծի առաջին մասը: Այս տարբերակը ուներ 2 մեծ առավելություն. առաջին իսկ
փուլից պարզ կդառնային այն կազմակերպությունները, որոնք կկարողանային
շարունակել նախագիծը, և երկրորդ՝ սա թույլ կտար համախմբել բոլոր գործիքների լավ
կողմերը և նոր միայն անցնել առաջ:

HopLab-ը կարողացավ ստանալ իրեն անհրաժեշտ գործիքը՝ մինիմալացնելով

սխալվելու հավանականությունը: Սակայն դա հաջողվեց անել այն պատճառով, որ Սթիվ
Կոուլը դուրս եկավ նեղ շրջանակից և ընտրեց առաջին հայացքից ոչ այդքան ակնհայտ
տարբերակը: Մենք հարցնում ենք ինքներս մեզ. «Պե՞տք է վերջացնեմ այս
հարաբերությունները, թե՝ ոչ», սակայն պետք է հարցնել. «Ինչպե՞ս բարելավել
հարաբերությունները»: Մենք հարցնում ենք. «Պե՞տք է գնեմ նոր ավտոմեքենան, թե՝ ոչ»,
սակայն պետք է հարցնել. «Ինչպե՞ս ծախսել գումարը, որպեսզի առավելագույնս օգնենք
ընտանիքին»:
 Անվերադարձ ծախսեր

Այս մասին արդեն խոսել ենք ֆեյսբուքյան էջում, սակայն այն շատ կարևոր է, քանի որ
այս ծուղակն ամենահաճախ հանդիպողների շարքում է: Իմաստն այն է, որ
անգիտակցաբար մենք կայացնում ենք այնպիսի որոշումներ, որոնք արդարացնում են
նախկինում կատարած գործողությունները: Ենթադրենք՝ Դուք ձեռք եք բերել ֆուտբոլային
խաղի տոմս, որը տեղի է ունենալու Ձեզանից 50 կմ-ի վրա գտնվող մեկ այլ վայրում: Գալիս
է խաղի օրը, և հայտարարվում է, որ գլխավոր աստղը չի մասնակցելու խաղին: Բացի այդ,
դրսում սկսում է ցրտել, և բարձրանում է քամի, իսկ տոմսը արժեր 10,000 դրամ:

Ինչպե՞ս կվարվեք՝ կգնաք խաղը դիտելու, թե՞ կնախընտրեք մնալ տանը: Ինչպե՞ս
ընտրել լավագույն տարբերակը: Տնտեսագետներն առաջարկում են մտովի անցկացնել
էքսպերիմենտ և ենթադրել, որ Դուք չեք գնել տոմսերը, քանի որ անընդհատ մոռանում էիք:
Ահա խաղի օրն է, և Դուք ստանում եք զանգ ընկերոջից:

Նա ասում է, որ ունի խաղի տոմսեր, սակայն ինքը չի կարող գնալ, և առաջարկում է՝

վերցնեք տոմսերը անվճար: Եթե պատասխանը միանշանակ այո է, ուրեմն անհրաժեշտ է
մեկնել խաղին: Իսկ եթե Դուք կպատասխանեք այսպես՝ «խաղի աստղը ներկա չէ, իսկ
եղանակն էլ տհաճ է», ուրեմն Դուք չպետք է գնաք խաղը նայելու՝ չնայած այն փաստին, որ
այդ դեպքում ծախսած 10,000 դրամը կորչում է:

Հենց այսպիսի ծախսերին տնտեսագետներն անվանում են անվերադարձ ծախսեր:

Այսինքն՝ կարևոր չէ՝ Դուք կգնաք խաղին, թե՝ ոչ, միևնույն է, Դուք արդեն ծախսել եք 10,000
դրամ, և անհրաժեշտ է հաշվի առնել ապագա «եկամուտները» և տեսնել, թե արդյոք դրանք
կբավարարեն Ձեր սպասելիքները:

Ինչպե՞ս պայքարել այս ծուղակի դեմ.

1. Մոռացեք մինչ այդ պահը կատարված բոլոր ծախսերն ու կայացրած
որոշումները: Այսինքն՝ փորձեք տարածություն ստեղծել խնդրի և Ձեր միջև: Եթե այդ
տարբերակը չի օգնում, խորհուրդ հարցրեք որևէ մեկից: Ճիշտ է, դա չի երաշխավորում, որ
կընտրեք լավագույն տարբերակը, սակայն այն կօգնի դատել ռացիոնալ:
2. Ընդունեք սխալը: Եթե ցանկանում եք անել մեկ բան, սակայն նախկինում
կատարած քայլերը հակասում են դրան, հիշե՛ք՝ ավելի լավ է շեղվեք սխալ ճանապարհից՝
զոհելով նախկին ռեսուրսները, քան շարունակեք շարժվել Ձեզ համար տհաճ ուղղությամբ:
Ինչպես ասել է Ուորեն Բաֆֆեթը՝ «Եթե հայտնվել եք փոսի մեջ, դադարեք ավելի խորը
փորել»:
 Սեփական թեորիայի հաստատումը

Այս մասին խոսել ենք «99 խորհուրդ Շերլոկ Հոլմսից» գրքում, սակայն Դուք ինքներդ
էլ, հավանաբար, լսած կլինեք այս հայտնի ծուղակի մասին: Իմաստն այն է, որ մենք սկսում
ենք փնտրել սեփական կարծիքն ապացուցող փաստեր՝ լուրջ չվերաբերվելով հակասող
բոլոր փաստերին: Այս մասին խոսում է Կոնան Դոյլը, երբ գրքերից մեկում ներկայացնում է
մի դրվագ՝ Շերլոկ Հոլմսի և Վաթսոնի, որտեղ Հոլմսը բացատրում է, որ պետք է որոնել
փաստերը և նոր միայն կառուցել սեփական թեորիան: Իսկ մարդկանց մեծամասնությունը
շարժվում է հակառակ ուղղությամբ:

Ապացուցելու համար անց է կացվել նաև հետաքրքիր էքսպերիմենտ, որին

մասնակցում էին 2 խումբ կամավորներ: Առաջին խումբը կարծում էր, որ մահապատիժը
լավ տարբերակ է երկրում ծանր հանցագործությունների մակարդակը զսպելու համար:
Երկրորդ խումբը ամբողջովին դեմ էր պատժի այդ տեսակին: Երկու խմբերին էլ
ներկայացվեցին վիճակագրական տվյալներ, որտեղ առկա էին ինչպես դեմ, այնպես էլ
կողմ փաստեր: Ավարտելուց հետո անցկացվեց ևս մեկ հարցում, որից պարզ դարձավ, որ
ոչ ոք այդպես էլ չէր մտափոխվել: Բոլորը ընդունել էին միայն այն տվյալների այն
հատվածները, որոնք հաստատում էին իրենց կարծիքը և ամբողջովին արհամարհել էին
հակասող փաստերը:

Ինչպե՞ս պայքարել այս ծուղակի դեմ.

1. Փորձեք ընկալել Ձեր կարծիքին հակասող փաստերը և լսել այնպես, ինչպես
լսում եք հաստատող փաստերը: Այս պահին գիտակցական մոտեցումը կարող է օգնել
խուսափել այդ տարածված ծուղակից:
2. Հասկացեք, թե ինչի համար եք հավաքում տվյալները: Եթե, ի սկզբանե, Ձեզ
մոտ այնպիսի տպավորություն է, որ ցանկանում եք հաստատել ներկայիս մտքերը, ավելի
լավ կլինի, որ դադարեցնեք և հասկանաք, թե ինչ օգուտներ և վնասներ կունենաք այդ
դեպքում:
 Հիմնային խաղադրույք

Խոսքն, իհարկե, խաղադրույքի մասին չէ: Հոգեբաններն այսպես են անվանում այն

տեխնիկան, որը թույլ է տալիս կայացնել ավելի հավասարակշռված որոշումներ՝
դիտարկելով խնդիրն ամբողջությամբ իրական: Որպեսզի ավելի պարզ դառնա, թե ինչի
մասին է խոսքը, եկեք դիտարկենք այն պրակտիկ օրինակի վրա: Պատկերացրեք, որ
ցանկանում եք մեկնել այլ երկիր հանգստանալու: Հանգստյան գոտու ընտրության
հարցում մեծ դեր են խաղում հաճախորդների գնահատականները, օրինակ՝ TripAdvisor
կայքում: Ահա Դուք ընտրեցիք հանգստյան գոտին՝ դիտելով նկարները: Սակայն կա մեկ
խնդիր: Մեկնաբանություններում մարդիկ նշել են, որ դա ամենաաղտոտված հանգստյան
գոտիներից է: Եվ դա հաստատել են հարյուրավոր նախկին այցելուներ: Ի՞նչ որոշում
կկայացնեք Դուք: Արդյո՞ք կանտեսեք այդ գնահատականները և կմեկնեք այնտեղ: Իհարկե,
ոչ: Եվ Դուք կկայացնեք ճիշտ որոշում: Համացանցում առկա որոշ կայքերի միջոցով Դուք
կարող եք խուսափել սխալ որոշում կայացնելուց՝ գնել ապրանքը, թե՝ ոչ, մեկնել այդտեղ
հանգստանալու, թե՝ ոչ, այցելել ռեստորանը, թե՝ ոչ և այլն:

Հավատալով այնպիսի կայքերի, ինչպիսիք են TripAdvisor, Amazon, Yelp կամ CNET՝

մենք ընդունում ենք 2 կարևոր հանգամանք:
1. Մեր վերլուծելու ունակությունները սահմանափակ են, եթե խոսքը գնում է նոր
ապրանքի կամ վայրի մասին, և կարող են խեղաթյուրված լինել լավ մարքեթինգի
պատճառով:
2. Այդ պատճառով ավելի լավ է վստահել վիճակագրական թվերին:

Թվում է, թե ամեն ինչ պարզ է: Սակայն արի ու տես, որ առօրյա կյանքում մենք ավելի
շատ վստահում ենք մեր վերլուծություններին և անտեսում ենք վիճակագրությունը:
Օրինակ՝ նոր աշխատանքի անցնելիս մենք չենք զրուցում այն մարդկանց հետ, ովքեր
նախկինում կամ այս պահին զբաղեցնում են նման հաստիք: Սակայն չէ՞ որ նրանց
կարծիքը նույնքան կարևոր է, որքան ապրանքի մասին գրված մեկնաբանությունը:
Տարօրինակ է, ճի՞շտ է: Մենք ավելի ռացիոնալ ենք դատում, երբ ցանկանում ենք այցելել
սուշի բար, քան աշխատանքի առաջարկն ընդունելու կամ մերժելու ժամանակ:

Հոգեբաններն առանձնացնում են իրավիճակին նայելու 2 տեսանկյուն՝ ներքին և

արտաքին: Ներքին տեսանկյունի ժամանակ մենք վերլուծում ենք՝ օգտագործելով մեր
տրամաբանությունն ու տպավորությունները: Արտաքին տեսանկյունի ժամանակ մենք
հաշվի ենք առնում նաև այնպիսի հանգամանքներ, որոնք կապ չունեն ներքին
տեսանկյունի հետ: Այդ դեպքում՝ մենք հաշվի ենք առնում և՛ ներքին տեսանկյունը, և՛ այլ
հանգամանքներ: Չէ՞ որ միայն բարձր գնահատականները չեն խոսում այն մասին, որ մենք
պետք է գնենք այդ ապրանքը: Հանգստյան գոտի ընտրելիս ներքին տեսանկյունը այն
հարցն է, թե արդյոք սա այն վայրն է, որտեղ ես ցանկանում եմ հանգստանալ: Արտաքին
տեսանկյունը այլ հանգստացողների կարծիքներն են: Բերենք մեկ այլ օրինակ:

Ջեկ անունով խոհարարը մտածում է բացել իր սեփական թայվանական ռեստորանը

Տեխաս նահանգի Օստին քաղաքում: Ներքին տեսանկյունն առաձնացնում է հետևյալ
փաստերը՝ ես խոհարար եմ, ով շատ լավ է պատրաստում թայվանական սնունդ: 4-րդ
փողոցը շատ շահավետ է երևում: Այնտեղով քայլում են բազմաթիվ մարդիկ, և
մոտակայքում չկա ոչ մի թայվանական ռեստորան: Այնպես որ՝ ներքին տեսանկյունի
կողմից ամեն ինչ լավ է:

Սակայն պետք է նաև հաշվի առնել արտաքին գործոնները, քանի որ Ջեկի դեպքն
ունիկալ չէ, և պետք է որ լինեն վիճակագրական որոշ տվյալներ. կա՞ն արդյոք այլ մարդիկ,
ովքեր բախվել են նման ընտրության: Եթե այո, ապա ինչպե՞ս են նրանց գործերն այս
պահին: Վիճակագրությունում սրան անվանում են հիմնային խաղադրույք. դա այլ
մարդկանց նման իրավիճակներում հայտնվելուց հետո տվյալների վերլուծությունն է: Ջեկը
կարող է իմանալ, որ ռեստորանների 60% փակվում է առաջին 3 տարիների ընթացքում:
Այդ պատճառով ռեստորանային բիզնեսը համարվում է ռիսկային:

Հանգստյան գոտի ընտրելիս մենք ուսումնասիրում ենք գնահատականները,

որովհետև ինտուիցիան հուշում է, որ մենք կարող ենք կատարել սխալ ընտրություն:
Սակայն Ջեկի պարագայում ինտուիցիան լռում է: Ներքին տեսանկյունը հաշվի չի առնում
իրավիճակի հատկությունները: Ի սկզբանե, բոլոր գործարարների մոտ կան փաստեր,
որոնք խոսում են հաջողության հասնելու մասին: Ջեկը, հավանաբար, կծիծաղի հիմնային
խաղադրույք կոչվածի վրա՝ ասելով. «Ես գիտեմ թայվանական սնունդը, ես գիտեմ Օստինը,
և ես գիտեմ, որ դա կաշխատի: Պետք չէ համեմատել ինձ ձախողված գործարարների հետ»:
Սակայն նա սխալվում է: Ռեստորանները բիզնեսի տեսանկյունից նման են միմյանց:
Նմանություններն ավելի շատ են, քան տարբերությունները: Նա պետք է վստահի
հիմնային խաղադրույքին այնպես, ինչպես վստահում է Amazon-ում գրված
գնահատականին: Սակայն հաշվի առեք, որ արտաքին տեսանկյունը հաշվի առնելուց
հետո չի նշանակում, որ Դուք չպետք է սկսեք իրականացնել Ձեր նպատակները: Շատ
հնարավոր է, որ ռեստորանը կարող է լինել այնքան շահավետ, որ դրա համար արժե գնալ
ռիսկի: Արտաքին տեսնակյունը չի պարալիզացնում, այն ուղղակի պահանջում է հաշվի
առնել այնպիսի խնդիրներ, որոնք Դուք չեք նկատի հոգեբանական էֆեկտի պատճառով:

Իհարկե, կարող է լինել նաև այնպես, որ Ջեկի ձախողումը լինի իր լավագույն

դասերից մեկը: Սակայն ամփոփենք դա այսպես՝ եթե ռեստորան բացելու փողերը վերցված
են բանկից կամ իր երեխաների ուսման վարձից, ապա արտաքին տեսանկյունը պետք է
կանգնեցնի Ջեկին:
 Այս ծուղակի մեջ ընկնում են բոլորը՝ մեր ընկերները, ծնողները և կոլեգաները:
Ամբողջ խնդիրը այն է, որ մենք չափից շատ ենք հակված հավատալ մեր ներքին
տպավորություններին: Հայացքը ներսից տանում է դեպի ծուղակ, սակայն, երբ մենք
սկսում ենք հաշվի առնել արտաքին հայացքները, մեր կյանքը դառնում է էլ ավելի հեշտ:
Համենայն դեպս, Դուք մի փոքր ավել կմտածեք որոշումներ կայացնելիս:

Բերենք մեկ այլ օրինակ, որը պարզ ցույց կտա արտաքին հայացքի կարևորությունը:
Նոբելյան մրցանակակիր Դանիել Կանեմանը բախվել էր այս խնդրին, երբ ցանկացել էր իր
կոլեգաների հետ գրել ուսումնական ձեռնարկ՝ մտածելու և որոշումներ կայացնելու
մասին: Պետք է նշել, որ նրանք առաջինն էին, ովքեր ցանկանում էին գրել ոչ թե հասարակ
գիրք, այլ՝ ուսումնական, որը պետք է դասավանդվեր ուսումնական
հաստատություններում: Բազմաթիվ խնդիրներից խուսափելու համար նրանք
ներգրավեցին նաև այդ ոլորտում հսկայական փորձ ունեցող դեկաններից մեկին: Թիմի
անդամները հանդիպում էին յուրքանչյուր ուրբաթ և քննարկում, թե ինչ են արել, և ինչ
պետք է անել: Այդ հանդիպումներից մեկի ժամանակ խոսք է բացվում այն մասին, թե
ինչպես են թիմերը մտածում ապագայի մասին: Կանեմանի մտքով անցնում է դիտարկել
հենց այդ օրինակն իրենց դեպքում:

Նա խնդրեց իր կոլեգաներին նշել մոտավոր ամսաթիվ՝ երբ իրենց կարծիքով

ձեռնարկը կլինի ամբողջությամբ պատրաստ: Բոլոր նշված ժամկետները հաշվի առնելով՝
թիմը կանխատեսեց, որ գործն ավարտված կլինի 1.5 - 2.5 տարում: Այնուհետև Կանեմանը
որոշեց ստուգել հիմնային խաղադրույքները և օգտագործեց արտաքին հայացքի մեթոդը:
Նա խնդրեց դեկանին գտնել բոլոր տվյալներն այն խմբերի մասին, որոնք նույնպես
ցանկացել էին գրել ուսումնական ձեռնարկ որևէ նոր թեմայով: Երկար փնտրտուքներից
հետո դեկանը ներկայացրեց այնպիսի վիճակագրություն, որը շոկային էր ամբողջ թիմի,
ինչպես նաև Կանեմանի համար:

Պարզվեց, որ թիմերի 40%-ը այդպես էլ չէր ավարտել գործը, իսկ մնացածն ավարտել
էին գործը 7-10 տարում: Մնում էր ստուգել ևս մեկ փաստ: Կանեմանը խնդրեց դեկանին,
որպեսզի նա ստուգի, թե արդյոք իրենց թիմը կատարում է գործը շատ ավելի արագ, քան
նախկին թիմերը: Արդյունքում պարզ դարձավ, որ իրենց թիմն աշխատում է միջինից մի
փոքր դանդաղ տեմպով: Ուսումնական ձեռնարկը պատրաստ եղավ 8 տարուց:

Ինչպես Ջեկը, այնպես էլ Կանեմանը ներքին հայացքի պատճառով տրամադրված էին

չափից դուրս դրական: Միակ բանն, ինչն, իրոք, տարօրինակ է, այն է, որ դեկանը տեղյակ
էր հիմնային խաղադրույքներից: Իր կարիերայի ընթացքում նա հանդիպել էր թիմերի,
որոնք ցանկացել էին կատարել, գրեթե, նույն գործը, սակայն ինչպես բոլորը, նա նույնպես
կարծում էր, որ այս թիմի մոտ ամեն ինչ շատ ավելի լավ է, և որ գործը պատրաստ կլինի
միջինից 4 անգամ ավելի արագ: Այս ամենից խուսափելու համար անհրաժեշտ է հիշել շատ
կարևոր կանոն. եթե ցանկանում եք կատարել գրագետ և ճշգրիտ վերլուծություններ,
անհրաժեշտ է հաշվի առնել լավ խաղացողների կարծիքները: Լավ խաղացող ասելով
պարտադիր չէ, որ նա լինի պրոֆեսիոնալ: Այստեղ կարևորը փորձի այն քանակն է, որով
օժտված է տվյալ մարդը կամ մարդիկ: Ինչպես նաև հաշվի առեք այն, որ
պրոֆեսիոնալները լավ չեն կատարում կանխատեսումները: Այնպես որ թույլ մի տվեք
հայտնել կարծիք: Ուղղակի ճշտեք հիմնային խաղադրույքների մասին և կայացրեք
որոշումն ինքնուրույն: Այսինքն՝ անհրաժեշտ է տալ բաց հարցեր:

Օրինակ՝ ենթադրենք՝ Դուք ցանկանում եք զրուցել իրավաբանի հետ, ով

մասնագիտացած է մտավոր սեփականությունների պաշտպանության ոլորտում: Ճիշտ
կլինի, որպեսզի Դուք հարցնեք այսպես. «Ի՞նչ ընդհանուր տարբերակներ կան այս
իրավիճակում», «Ի՞նչ ապացույցներ են անհրաժեշտ մեզ կամ հակադարձ կողմին դատը
հաղթելու համար», «Գործերի ի՞նչպիսի քանակն է լուծվել առանց դատական
միջամտության» և այլն: Սակայն երբ Դուք ձևակերպեք հարցն այս կերպ. «Ի՞նչ եք կարծում,
ես կարող եմ հաղթել դատը», Դուք ավտոմատ տեղափոխում եք իրավաբանի հայացքը
դեպի ներս (ինչը տեղի էր ունեցել նախկինում բերված օրինակում դեկանի հետ): Իհարկե,
շատ հնարավոր է, որ իրավաբանը կարողանա պատասխանել Ձեր հարցերին
ամբողջությամբ ռացիոնալ, սակայն նույնիսկ համաշխարհային ճանաչում ունեցող
մասնագետները հաճախ չեն կարողանում կատարել ճիշտ կանխատեսումներ, սակայն,
հաշվի առնելով հիմնային խաղադրույքների մեթոդը, Դուք կկարողանաք նվազեցնել
սխալվելու հավանականությունը: Մի խոսքով՝ հարցրեք պրոֆեսիոնալներին անցյալի և
ներկայի մասին, սակայն՝ ոչ ապագայի:
 Հիմնային խաղադրույքը գործնականում

Այն, ինչին Դուք ծանոթացաք նախորդ գլխում, կարելի է ասել իրավիճակը

գնահատելու տարրական եղանակներից մեկն է։ Դուք չպետք է վստահեք ներքին
հայացքին, և ենթադրությունները բավական չեն ճշգրիտ վերլուծելու համար։ Հաճախ
տվյալներն ակնհայտ են, ինչպես օրինակ, օնլայն գնումներ կատարելու դեպքում
կարծիքներին ուշադրություն դարձնելը։ Սակայն իրական կյանքում, այսինքն՝ առօրյա
իրավիճակներում, բավականին դժվար է հետևել այս կանոնին։ Եթե ինքներդ չեք
տիրապետում անհրաժեշտ ինֆորմացիային, դիմեք մասնագետներին։ Մեր փորձից
ելնելով՝ այս իրավիճակում մարդիկ դատում են 2 ձև։ Առաջին դատողության դեպքում այս
ամենը թվում է ոչ մարդկային, այսինքն՝ բավականին դժվար է պատկերացնել որոշումներ
կայացնելիս նման վերլուծություններ կատարելը։ Մյուս դեպքում մարդիկ հասկանում են,
որ մեթոդը կարող է օգնել լուծել բազմաթիվ խնդիրներ։

Պետք է գիտակցել մի հասարակ ճշմարտություն։ Երբ մենք առաջնորդվում ենք այն

գաղափարով, որ մենք ուրիշ ենք, մեզ մոտ կստացվի. պետք չէ համեմատվել այլ մարդկանց
հետ, պետք չէ ուսումնասիրել ձախողումները և այլն: Մենք ընկնում ենք տարածված
ծուղակի մեջ, երբ մտածում ենք, որ մենք ուրիշ ենք, մենք ավելի լավն ենք։ Հիմնականում
այն քայլերը, որոնք մենք պատրաստվում ենք կատարել, արդեն իսկ արված են բազմաթիվ
մարդկանց կողմից, և այդ թանկարժեք փորձը պետք է հաշվի առնել։ Որպեսզի այս մեթոդն
ամբողջությամբ տպավորվի, մենք կբերենք ևս մեկ օրինակ, որն, իհարկե, իրական դեպք է։
Խոսքը Բրայան Ֆիշերի մասին է՝ 28-ամյա մի տղայի, ով պետք է կայացներ իր համար
ճակատագրական որոշում։

1988 թվականին Ֆիշերը, ով սովորում էր Պիտսբուրգի համալսարանում, բեյսբոլ

խաղալիս պատահաբար հարված է ստանում ձախ ձեռքին։ Մեկ ժամ անց կապտուկը
տարածվել էր ամբողջ ձեռքով՝ ուսից մինչև դաստակ։ Բրայանը վախեցած էր, սակայն դա
իր համար նորություն չէր։ 13 տարի առաջ, երբ նա պրոֆիլակտիկայի համար անցել էր
բժշկական ստուգում, երեկոյան զանգ է ստանում բժշկից, ով վախեցած ձայնով հարցնում է
տղային, թե արդյոք ամեն ինչ լավ է, և նա իրեն լավ է զգում։ Ստանալով դրական
պատասխան՝ բժիշկը խնդրում է Բրայանին ևս մեկ անգամ անցնել արյան ստուգման
թեստը։ Ցավոք սրտի, թեստը տալիս է նույն արդյունքը՝ Բրայանի մոտ թրոմբոցիտների
քանակը 45 էր՝ բավականին ցածր (նորմալ թիվը 150-450 է)։ Համեմատությունը
հասկանալու համար նշենք, որ երբ թրոմբոցիտների քանակը 50-ից ցածր է, ապա չի
թույլատրվում կատարել վիրահատական միջամտություն։ Որոշ բժշակական
միջամտություններից հետո Բրայանի մոտ այն հասել էր 110-ի, սակայն բժիշկները
զգուշացրել էին, որ անհրաժեշտ է անցնել հետազոտությունները յուրաքանչյուր 6 ամիսը
մեկ։
 13 տարի անց, ստանալով կապտուկ, նա հասկացել էր, թե ինչ է կատարվում և արյան
թեստ անցնելուց հետո ապշել էր՝ իմանալով, որ տրոմբոցիտների քանակը հասել է 19-ի։
Հետագա հետազոտություններից հետո պարզ դարձավ, որ օրգանիզմը դադարել է
արդյունավետ արտադրել արյան բջիջները, և նույնիսկ 8 օրը մեկ դրանց ներարկումը չի
կարող փրկել Բրայանին, և նրան մնացել էր ապրելու առավելագույնը 5 տարի։ Միակ
բանը, ինչը կարող էր փրկել Բրայանին, ոսկրածուծի ամբողջական փոխպատվաստումն
էր, որը բավականին բարդ և ռիսկային է։ Բուժումը սկսում է լազերային և
քիմիոթերապիայի համադրությամբ՝ կոմբինացիա, որը ամբողջությամբ քայքայում է
իմունային համակարգը։ Նպատակը նոր իմունային համակարգ կառուցելն է, որը
տեղափոխում են լավ գենետիկական տվյալներ ունեցող դոնորից։ Ցավոք սրտի, չկա
երաշխիք, որ հիվանդի օրգանիզմը կընդունի այն։ Հիմնականում նման բժշկական
միջամտությունները կատարվում են հիվանդի քրոջ կամ եղբոր օգնությամբ, քանի որ այս
դեպքում գենետիկական նմանությունն ամենաբարձր աստիճանի է, սակայն Բրայանը
միակ երեխան էր։ Մեկ տարի շարունակ հիվանդի օրգանիզմը բավականին զգայուն է
ինֆեկցիաների նկատմամբ, և նույնիսկ հասարակ մրսածությունը կարող է սպառնալ
կյանքին։ Հավանականությունը, որ նա կհաղթահարի այս ամենը, 25% էր, սակայն
հաղթահարելու դեպքում բժիշկները երաշխավորում էին երկար տարիների կյանք։
Այսինքն՝ նա ուներ ընտրություն՝ ապրել երաշխավորված 5 տարին կամ գնալ ռիսկի, որը
կարող էր նվազեցնել տարիները մինչև 1 տարի։ Իրավիճակն էլ ավելի էր բարդանում, քանի
որ Բրայանը և իր կինն արդեն 6 ամիս էր, ինչ սպասում էին առաջնեկի ծնվելուն։

Բրայանը հուսահատ հավաքում էր ինֆորմացիա. ցանկանում էր գտնել հիմնային

խաղադրույքը, սակայն միշտ չէ, որ պարզ էր, թե ինչ պետք է անել այդ ինֆորմացիայի հետ։
Պարզվեց, որ նախկինում այդպիսի վիրահատություն տարած մարդիկ 60 և ավելի
տարեկան էին, սակայն նա 28 տարեկան էր։ Եվ այդտեղից առաջանում էր
տրամաբանական հարց՝ արդո՞ք արժեր այդ տվյալները վերագրել իրեն, թե՞ ոչ, և ինչպե՞ս
իմանալ դա։ Խորհրդի համար նա դիմում է իր վաղեմի ընկերներից մեկին, ով
մասնագիտությամբ բժիշկ էր։ Ընկերը կարողանում է կատարել ճիշտ վերլուծություն և
նշում է, որ անհրաժեշտ է ընդունել այդ տվյալները, քանի որ դրանք հիմնային
խաղադրույքներ են, և չի կարելի դրանք անտեսել։ Բացի այդ, հաշվի առնելով այն, որ
Բրայանը 28 տարեկան էր, վիրահատությունից հետո վերականգնման
հավանականությունը շատ ավելի բարձր էր։ Երկրորդ կարևոր խորհուրդը վերաբերում էր
այն հիվանդանոցի ընտրությանը, որտեղ պետք է կատարվեր վերահատությունը։

Նա խորհուրդ տվեց հիվանդանոցն ընտրել ոսկրածուծի վիրահատությունների

քանակով, այլ ոչ թե հաշվի առնելով հիվանդանոցի հայտնիությունը: Այսինքն՝
անհրաժեշտ էր գտնել նեղ մասնագիտացված հիվանդանոց, քանի որ ավելի լավ է վստահել
այդպիսի 300 վիրահատություն անցկացրած հիվանդանոցի, քան՝ 30։ Հաջորդ քայլը
վիրահատությունից հետո վերկանգնման պրոցեսի մասին ինֆորմացիայի հավաքագրումն
էր։ Բրայանն ակնկալում էր հստակ թվեր, սակայն բժիշկները տալիս էին անորոշ
պատասխաններ։ Նա նշում էր, որ իրավիճակը գնահատել կարողանալու համար
ստիպված էր տալ նույնիսկ ծիծաղելու աստիճան պարզ հարցեր, օրինակ՝ մենք խոսում
ենք 50 տոկո՞ս հնարավորության մասին, 5 տոկո՞ս, թե՞ 1-ը միլիոնի։ Այսպիսի հարցերը
ստիպում էին բժիշկներին մտածել և տալ ավելի հստակ պատասխաններ։

Բրայանը և իր կինը սկսեցին փնտրել այնպիսի մարդկանց, ովքեր անցել էին այդ
վիրահատության միջով, որոնց մեջ մտնում էին նաև վիրահատվածների ընտանիքի
անդամները։ Այդ փնտրտուքների արդյունքում նրանք ստացան շատ կարևոր տվյալներ,
որոնց մասին շատ դժվար կլիներ գլխի ընկնել։ Օրինակ՝ ինչպե՞ս պետք է կազմակերպել
նորածին երեխայի խնամքը։ Չէ՞ որ լինելու են դեպքեր, երբ Բրայանի կինը պետք է լինի իր
հետ։ Ի՞նչ հարցեր պետք է տալ բժիշկներին և ո՞ր պահին։ Դրանից հետո Բրայանի
ծնողները որոշում են տեղափոխվել նրանց մոտ, որպեսզի անհրաժեշտ պահին
կարողանան խնամել երեխային։ Բոլորը մտածում էին, որ ճիշտ ընտրությունը
վիրահատությունն է։ Միակ միտքը, որը չէր թողնում Բրայանին կայացնել վիրահատվելու
որոշումը, այն էր, որ երեխան չէր ունենալու ոչ մի հիշողություն իր մասին, եթե
վիրահատությունը չհաջողվեր։ Իսկ երաշխավորված 5 տարվա կյանքի դեպքում նա
կկարողանար շփվել երեխայի հետ։ Սակայն Բրայանի կինը նշում էր, որ այդ դեպքում
երեխան հիշելու է միայն այն, թե ինչպես էին հիվանդանոցում իր հայրիկին կատարում
արյան փոխպատվաստումներ։ Այդ խոսքերից հետո Բրայանը հստակ որոշեց՝ պետք է
վիրահատվել։

Մի քանի ամիս անց Բրայանը և իր ընտանիքը սկսեցին իրագործել իրենց ծրագիրը։

Վիրահատության վայր ընտրվեց Սիեթլում գտնվող հիվանդանոցներից մեկը, որը
մասնագիտացված էր փոխպատվաստումներում։ Բրայանի ծնողները նույնպես
տեղափոխվեցին այնտեղ, որպեսզի օգնեն խնամել նորածին երեխային։ Ուսումնասիրելով
և հավաքելով ինֆորմացիա, թե ինչպիսի խնդիրներ են առաջանում վիրահատությունից
հետո՝ ի հայտ եկավ մի կարևոր կետ։ Վիրահատությունից հետո օրգանիզմը բավականին
երկար ժամանակ սկսում է հյուծվել, և շատ կարևոր է դառնում ֆիզիկական
պատրաստվածությունը։ Այդ պատճառով Բրայանը սկսեց զբաղվել իր մկանային
համակարգը զարգացնելով։ Իհարկե, դա շատ բարդ էր, քանի որ հիվանդությունը
բավականին վտանգավոր էր, սակայն, նույնիսկ ունենալով վատ զգացողություններ, նա
չէր թողնում մարզումները։ 40 օր անց բժիշկները հայտնեցին, որ կարող են սկսել
վիրահատությունը. նրանք գտել էին համապատասխան դոնոր։ Առաջին 6 օրն ընթանում
էր քիմիոթերապիայի ինտենսիվ գործընթացը։

Ինչպես և սպասվում էր, վերականգնման պրոցեսը բավականին բարդ էր և տհաճ։

Սակայն, ի շնորհիվ այն բանի, որ Բրայանն արդեն իսկ պատրաստ էր այդ ամենին, նա չէր
հանձնվում։ Չնայած նրան, որ սրտխառնոցը և գլխապտույտները կրում էին
շարունակական բնույթ՝ Բրայանը ստիպում էր իրեն անընդհատ քայլել, որպեսզի
մկանային համակարգը չթուլանար։ Ինչպես նա հետագայում նշում էր․ «Դժվար թե ես
անընդհատ քայլեի, եթե չուսումնասիրեի նախկինում այսպիսի վիրահատություն անցած
մարդկանց փորձը»։ 3 ամիս անց նա կարողացավ վերադառնալ իր քաղաք։

Ամեն ինչ անցյալում էր։ Իր հետ բուժվող 6 հիվանդներից 3-ը մահացան առաջին իսկ
տարում։ Վիրահատությունից անցել է արդեն 14 տարի, սակայն Բրայանի առողջությունը
լավ վիճակում է։ Վերջերս նա օգնեց իր աղջկան կայացնել կարևոր որոշում՝ որ աղջիկը
դպրոցում պետք է շարունակի ուսումը։

Պատմությունը երկար էր, սակայն դրանից Դուք արդեն իսկ պետք է կատարած լինեք
որոշակի հետևություններ։ Ինչպես տեսաք, Բրայանի յուրաքանչյուր քայլը ծրագրավորած
էր։ Սակայն ամենակարևորն այն էր, թե ինչպես նա կարողացավ օգտագործել հիմնային
խաղադրույքի մեթոդը և ինչպես կարողացավ ձևակերպել հարցերը։ Նա կայացրեց
որոշումը՝ հիմնվելով բազմաթիվ փորձերի վրա։
 Հաղթահարեք կայծակնային էմոցիաները

2000 թվականին լրագրող Չանդլեր Ֆիլլիպսը, ով գրել էր երկու գիրք

ավտոմեքենաների մասին, Edmunds.com կայքի խմբագրի կողմից ստացավ մի հետաքրքիր
խորհուրդ։ Նրան առաջարկում էին մի քանի ամիս աշխատել որպես մեքենայի վաճառող և
գրել գիրք, թե ինչպես են վաճառողները խաբում կամ ինչ տեխնիկաներ են օգտագործում
ավտոմեքենան վաճառելու համար։ Չանդլերը համաձայնվեց և 3 ամիս ժամկետով
ընդունվեց աշխատանքի Լոս Անջելեսի ավտոսալոններից մեկում, որը հայտնի էր
հաճախորդներին մանիպուլացնելով և մեքենաների վաճառքի մեծ թվով։ Ահա, թե ինչպես է
նա սկսում իր աշխատությունը։

Մոտենում եմ մեքենաներն ուսումնասիրող մի զույգի և բարևում նրանց։ Հանկարծ

նրանք շրջվում են, և ես տեսնում եմ նրանց դեմքին վախի զգացողություն։ Մտածում եմ, թե
ինչու պետք է նրանք վախենան ինձանից։ Կարճ ասած` նրանք վախենում էին գնել
մեքենա։ Ավելի երկար պատասխանը կհնչի այսպես՝ նրանք վախենում էին հավանել որևէ
մեքենա, քանի որ կարծում էին, որ մենք (վաճառողներս) կփորձենք խաբել և պոկել որքան
հնարավոր է շատ գումար։ Երբ նրանք շրջվեցին, ես այս ամենը հասկացա նրանց դեմքի
արտահայտությունից և պատասխանից՝ մենք ուղղակի նայում ենք։

Չանդլերը միանգամից հասկացավ, որ մեքենայի վաճառքի համար անհրաժեշտ է

այնպես անել, որ հաճախորդները վերջացնեն մտածել և սկսեն զգալ։ Նրա ընկերներից
մեկը խորհուրդ տվեց Չանդլերին ուշադիր լինել հաճախորդների նկատմամբ. մի քանի
րոպե հեռվից զննել, տեսնել, թե որ մեքենայի վրա են կանգ առնում ավելի երկար, ինչ
դետալների են ուշադրություն դարձնում, և նոր միայն մոտենալ։ Պետք է համոզել
հաճախորդին նստել այդ մեքենայի ղեկին և առանց ընդունելու «ոչ» պատասխանը
գործարկել շարժիչը։ Այնուհետև կազմակերպել փորձնական վարում։ Երբ հաճախորդը
ցույց էր տալիս չնչին հետաքրքրվածություն ինչ-որ բանի նկատմամբ, մանիպուլյացիան
շարունակվում էր։ Վաճառողները պրոցեսը դարձնում էին շոու՝ զանգահարում էին
ղեկավարությանը՝ ճշտելու, թե արդյոք այս մոդելը դեռ վաճառվում է, թե՝ ոչ։ Ստանալով
դրական պատասխան՝ ասում էին, որ ունեն լավ նորություն, Դուք դեռ կարող եք գնել այս
մոդելը և այլն։

Այլ վաճառողներ սկսում էին հաճախորդի մոտ բարձրացնել զարմանքի

զգացողություն՝ պատմելով, որ սա լավագույն մեքենան է իրենց մոտ, շարժիչի
հզորությունն անգերազանցելի է, իսկ ծախսը՝ մինիմալ։ Կարևոր պայմաններից էր նաև
գործարքի շուտափույթ փակումը, քանի դեռ հաճախորդը էմոցիաների ազդեցության տակ
է։
 Իմանալով այս ամենը՝ անգլերենի ուսուցիչ Էնդրյու Խելլամը մտածել էր
ավտոմեքենաներ գնելու իր մեթոդը։ Պետք է նշել, որ Էնդրյուն սովորական ուսուցիչ չէր։
Նա կարողացավ իր ցածր աշխատավարձից խնայել մեծ մասը և ներդրում կատարել
տարբեր ոլորտներում։ Դա թույլ տվեց իրեն ոչ միայն ազատվել բոլոր պարտքերից, այլ նաև
դառնալ միլիոնատեր։ Իր գաղտնիքների մասին նա պատմում է «Միլիոնատեր ուսուցիչը»
գրքում։ Նա, իրոք, մտածել էր նոր մեթոդներ, թե ինչպես կարելի է խնայել գումարը։
Որպեսզի չվճարի բենզինի գումար, նա վաճառեց ավտոմեքենան և սկսեց երթևեկել
հեծանիվով։ Նույնիսկ ձմռանը նա չէր միացնում տաքացման համակարգը՝ նախընտրելով
ուղղակի տաք հագնվել։

2002 թվականին նա որոշեց գնել մեքենա։ Սակայն ինչպե՞ս անել, որ ոչ մի վաճառող

չկարողանա մանիպուլացնել իրեն։ Էնդրյուն պարզ գիտակցում էր, որ, հայտնվելով
վաճառքի սրահում, նա ընկնելու էր փորձառու վաճառողների թակարդը, սակայն ինչպե՞ս
կարելի է գնել մեքենա` առանց վաճառողին հանդիպելու։

Միտքը պարզ էր՝ նախ և առաջ նա հստակ որոշեց, թե ինչ մեքենա է ցանկանում գնել։
Ընտրությունը հետևյալն էր․ ճապոնական մեքենա՝ օրիգինալ տեսքով՝ նախկինում
հարված չստացած, 128.000 կմ-ից քիչ վարած և 3000 դոլար նախնական գնով։ Տարեթիվը և
մոդելը նրան չէին հետաքրքրում։ Այս ամենից հետո նա սկսեց զանգահարել մոտակա
ավտոսալոններ։ Բոլորը ցանկանում էին համոզել Էնդրյուին, որպեսզի նա այցելի իրենց
մոտ՝ փորձնական վարման, սակայն ամեն ինչ արդեն հստակ որոշված էր։ Շատերը
նույնիսկ ծիծաղում էին իր վրա՝ ասելով, որ գումարը շատ քիչ է։ Նա, իրոք, պետք է
դիմադրեր բազմաթիվ մանիպուլյացիաների, սակայն դա ավելի հեշտ է անել
հեռախոսային զրույցի ժամանակ, քան՝ դեմ առ դեմ։

Մի քանի օր անց դիլլերներից մեկը հետ զանգահարեց և առաջարկեց ամբողջովին

նրա պայմաններին բավարարող մի մոդել՝ ընդամենը 3000 դոլարով։ Էնդրյուն հաղթեց՝
ընդամենը խուսափելով դեմ առ դեմ հանդիպումից և մինչև վերջ հավատարիմ մնալով իր
նախնական ընտրությանը։ Այս պատմությունից կարելի է քաղել մի շատ կարևոր և
հետաքրքիր տեխնիկա, թե ինչպես կարելի է կատարել ընտրություն։ Իսկ ավելի հստակ՝
ինչպիսի պայմաններում է անհրաժեշտ կատարել ընտրությունը։ Իհարկե, շատ հնարավոր
է, որ տարբերակների դիտարկումից հետո ընտրությունը լինի բավականին ակնհայտ, ինչի
շնորհիվ այլևս կարիք չի լինի օգտվել այս մեթոդից։ Սակայն, վաղ թե ուշ, բոլորս
հայտնվում ենք այնպիսի իրավիճակում, երբ ընտրությունն այդքան էլ ակնհայտ չէ։

Գումարենք դրան շեղող հանգամանքները (ավտոմեքենա գնելիս՝ վաճառողները), և

իրավիճակը էլ ավելի է բարդանում, ինչպես նաև մեծանում է սխալվելու
հավանականությունը։ Հենց այստեղ էլ փրկության է գալիս խնդրից հեռավորություն
պահելու տեխնիկան՝ նույն ինքը կայծակնային էմոցիաները զսպելու մեթոդը։
Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ կյանքի ինչ-որ պահին սխալ որոշում կայացնելու
հիմնական պատճառն է եղել վախ, զայրույթ, անհանգստություն կամ ագահություն զգալը։
Ինչպես արդեն տեսանք՝ ուսուցիչ էնդրյուն գլխի էր ընկել, որ վաճառողի հետ դեմ առ դեմ
խոսելիս հավանականությունը, որ նա կգներ մեքենան լինելով ինչ-որ էմոցիայի
ազդեցության տակ, բավականին մեծ էր: Այդ պատճառով նա ընտրեց հեռավորության վրա
մնալու մեթոդը։ Իհարկե, այս ամենից չի հետևում, որ էմոցիաները մեր թշնամիներն են և
միայն խանգարում են։ Սակայն, եթե խոսքը գնում է երկարաժամկետ ընտրության մասին՝
ավտոմեքենայի կամ բնակարանի ձեռքբերում, բիզնեսի իրականացում կամ
մասնագիտության ընտրություն, ապա մի պահ կանգ առնելը և սառը գլխով դատելը
դառնում է անհրաժեշտություն։

Իսկ ինչպե՞ս հասկանալ, որ անհրաժեշտ է պահպանել հեռավորություն։ Մեթոդը

հորինել է Սյուզի Ուելչը, ով ժամանակին գրում էր հոդվածներ այնպիսի բիզնես հսկաների
համար, ինչպիսիք են Bloomberg, Businessweek և O magazine հրատարակությունները։
Մեթոդը կոչվում է 10/10/10։ Ցանկացած որոշում անհրաժեշտ է կայացնել նախ և առաջ
օգտագործելով այս տեխնիկան։ Իմաստն այն է, որ մենք դիտարկում ենք, թե ինչպես մենք
կվերաբերվենք այս որոշմանը 10 րոպե, 10 ամիս և 10 տարի հետո։ Այս մեթոդն օգնում է
հավասարակշռել էմոցիոնալ ֆոնը։ Այն, ինչ մենք զգում ենք ներկա պահին, ակտիվ է և
պարզ, սակայն ապագան այդքան էլ հստակ չէ։ Տվյալ դեպքում ամեն ինչ փոխվում է՝ մենք
սկսում ենք կենտրոնանալ ապագայի վրա, իսկ ներկայից զգացողություններն անցնում են
երկրորդ պլան։ Ինչպես արդեն նշել ենք՝ պետք է հաշվի առնել, որ կայծակնային
էմոցիաները միշտ չէ, որ վնաս են և անտեղի։ Սակայն այնուամենայնիվ պետք է իմանալ և
հաշվի առնել, որ ընտրություն կատարելիս էմոցիաները միակ ձայները չեն, որոնց կարելի
է լսել որոշում կայացնելիս։
 Պարզաբանեք հիմնային առաջնահերթությունները

Վերնագիրը կարող է տարօրինակ թվալ, սակայն օրինակի քննարկումից հետո ամեն

ինչ կպարզաբանվի։ 2010 թվականի հոկտեմբերին Կիմ Ռամերսին զանգահարեց իր
վաղեմի ընկերուհիներից մեկը և առաջարկեց միանալ Բոստոնում գտնվող իրենց թիմին։
Այդ ժամանակ Կիմն ապրում և աշխատում էր Չիկագոյում՝ մեծ ինտերնետային խանութի
վաճառքի բաժնում։ Նրա մտքով նույնիսկ չէր անցնում աշխատանքի փոփոխության
մասին։ Սակայն ընկերուհին պնդում էր, որ նա, գոնե, այցելի իրենց գրասենյակ և նոր
կայացնի որևէ որոշում։ Կիմը համաձայնվում է և մեկնում Բոստոն։

Շոտուվ նա ծանոթանում է ղեկավարներից մեկի հետ և շատ է հավանում իրենց

նպատակը, բացի այդ Կիմին դուր էր գալիս աշխատել ոչ մեծ կազմակերպություններում։
Աշխատանքին և աշխատավարձին ծանոթանալուց հետո նա հասկացավ, որ սա
հսկայական առաջընթաց է իր կարիերայում։ Նա միշտ իրեն պատկերացրել էր որպես
գործարար կին, ով հաղթահարում է բազմաթիվ խոչընդոտներ։ Բոստոնից նա
վերադառնում է հիանալի զգացողությամբ և տեղյակ է պահում իր ղեկավարությանը, որ
շուտով լքելու է ներկայիս աշխատատեղը։ Ղեկավարությունը խնդրում է Կիմին սպասել
մեկ ամիս, որից հետո նա կստանա ավելի բարձր աշխատավարձ, և մեկ տարի հետո
կբարձրանա նաև իր պաշտոնը։ Կիմը հասկանում էր, որ Բոստոնի կազմակերպությանն
ընտրելուց հետո իր գաֆիկը լինելու է շատ ավելի ծանրաբեռնված։

Ներկայիս աշխատավայրում նա կարողանում էր ունենալ բավականին ազատ

ժամանակ, որն էլ անցկացնում էր իր ամուսնու հետ։ Առաջին անգամ նրանք երկուսով
կարողացան գտնել այնպիսի աշխատանքներ, երբ աշխատաժամերն ամբողջությամբ
համընկնում էին, իսկ գրասենյակները գտնվում էին բավականին մոտ։ Կիմը կանգնել էր
դժվար ընտրության առաջ։ Իր կազմակերպության պատասխան առաջարկը մտածելու
տեղիք տվեց, քանի որ նոր հաստիքը պահանջում էր հսկայական
պատասխանատվություն, ինչպես նաև` ժամանակ։ Ներքին ձայնը սկսեց հուշել, որ
գրաֆիկը բավականին ծանր է լինելու։ Արդյո՞ք գումարն արժեր դրան։ Երկար ժամանակ
Կիմը չէր կարողանում կողմնորոշվել։

Որոշ ժամանակ անց նա հասկացավ, որ խնդիրն աշխատանքի բնույթը կամ գումարը

չէ։ Ամբողջ հարցը արժեհամակարգն էր։ Կիմը սկսեց մտածել, թե ինչի համար է նա
իրականում աշխատում, և մտքերը սկսեցին հոսել ավտոմատ։ «Ես աշխատում եմ,
որպեսզի զգամ ինձ պաշտպանված, կարողանամ ճանապարհորդել ամուսնուս հետ,
հանգիստ ընթրեմ քույրիկիս հետ՝ չմտածելով գործի մասին, և այլն։ Բայց եթե ես չունենամ
բավականաչափ ժամանակ, ինչպիսի՞ն կլինի իմ կյանքը։ Ավելի շատ գումարը չի կարող
փոխել իմ կյանքի որակը, եթե ես չկարողանամ անել այն, ինչ ցանկանում եմ»։
 Այս մտքերից հետո Կիմը հստակ որոշեց մնալ նույն աշխատավայրում։ Որոշ
ժամանակ անց կազմակերպությունը կատարեց իր խոստումը՝ էլ ավելի բարձրացնելով
աշխատավարձը, ինչպես նաև պաշտոնը։ Հետադարձ հայացք գցելով այդ ծանր
ընտրության պահի վրա՝ Կիմը նկատեց, որ, եթե նա չունենար բավականաչափ ժամանակ
Բոստոնի այցից հետո, նա միանգամից կընդուներ առաջարկը, և իր կյանքը կդառնար
փորձություններով լի, որից հետո նա կսկսեր մտածել ազատ ժամանակի մասին։ Նա
պահպանեց տարածություն խնդրից և կարողացավ հրաժարվել կայծակնային էմոցիաների
ազդեցությունից։

Դա նույնն է, երբ Ձեզ փորձում են վաճառել Ձեր իսկ լուսանկարը կարուսելում նստած
ժամանակ։ Դուք կարող եք իմպուլսիվ գնել այն, քանի որ Ձեր մեջ դեռ առկա է ադրենալինի
հսկայական չափաբաժին։ Սակայն արդյո՞ք Ձեզ պետք է լինելու լուսանկարը հաջորդ օրը։
Ոչ ոք գեղեցիկ չի երևում այդպիսի լուսանկարներում։ Բոստոնի այցելությունը տվեց նրան
էյֆորիայի հսկայական չափաբաժին, սակայն ժամանակի ընթացքում ամեն ինչ հարթվեց,
և Կիմը կատարեց իր կարծիքով լավագույն ընտրությունը։ Իհարկե, իրավիճակն այդքան էլ
ակնհայտ չէ. չէ՞ որ մենք արդեն խոսել ենք կայծակնային էմոցիաների մասին։

Այս պատմությունից կարելի է քաղել ևս մեկ կարևոր խորհուրդ, որին Դուք պետք է
հետևեք ծանր ընտրություններ կատարելիս։ Իրավիճակը պարզ դարձավ միայն այն
դեպքում, երբ Կիմը սկսեց մտածել իր հիմնային առաջնահերթությունների մասին՝ նա
սկսեց մտածել իր արժեհամակարգի մասին։ Վերլուծություններ կատարելիս փորձեք
ավելի խորանալ Ձեր էմոցիաների մեջ և հասկանալ, թե ինչն է Ձեզ առաջ շարժում, ինչ
տեսակի մարդ եք Դուք, և ինչն է Ձեզ համար ավելի կարևոր։ Այստեղ չկա միանշանակ
ճիշտ կամ սխալ պատասխան։ Ամեն ինչ կախված է Ձեր նպատակներից և
արժեհամակարգից։ Կիմի դեպքը պարզ էր (ոչ ի սկզբանե). նա գնահատում էր ազատ
ժամանակը, ինչի արդյունքում ընտրությունն ակնհայտ էր։

Հաջորդ անգամ դժվար ընտրության առջև կանգնելիս փորձեք անցնել վերլուծության

բոլոր փուլերը՝ դուրս եկեք նեղ շրջանակից, հաշվի առեք անվերադարձ ծախսերը,
վերլուծեք հիմնային խաղադրույքները, զսպեք կայծակնային էմոցիաները և մի մոռացեք
հիմնային առաջնայնությունների մասին։
Գլուխ 3

Ստրատեգիաներ
 Այս բաժնի նպատակն է ծանոթացնել Ձեզ գիտության կողմից հաստատված այնպիսի
մեթոդների, տեխնիկաների և ստրատեգիաների հետ, որոնք կօգնեն Ձեզ կայացնել
ստրատեգիկ որոշումներ: Ի՞նչ է նշանակում դա: Մենք բոլորս ունենք մեր մտածողության
անհատական մոդելները: Սակայն պետք է նաև շեշտել, որ նմանություններն ավելի շատ
են, քան տարբերությունները: Այս գաղափարը բավականին դժվար է ընկալել և ընդունել,
քանի որ բոլորս ստացել ենք տարբեր կրթություն (խոսքը միայն դպրոցի և համալսարանի
մասին չէ), տարբեր դաստիարակություն և ունենք կյանքի մեր առանձնահատուկ փորձը:
Սակայն դա չի նշանակում, որ մենք չունենք նաև նմանություններ: Սոցիոլոգիա,
հոգեբանություն, մարքեթինգ․ սրանք միայն շատ փոքր մասն են կազմում գիտության այն
ճյուղերի, որոնք ուսումնասիրում են մարդկանց ամբողջություն և հետևաբար նման
գիտությունների առկայությունը պետք է հուշի մեզ, որ մենք բոլորս նման ենք միմյանց: Այս
գլխում Դուք կծանոթանաք այնպիսի խորհուրդների, որոնք իրենց ճշգրտությունն արդեն
իսկ ապացուցել են իրենց արդյունավետությամբ:

Այնպես որ՝ ուշադիր ընթերցեք այն մարդկանց խորհուրդները, ովքեր ծախսել են

հսկայական էներգիա և ժամանակ, որպեսզի կարողանան գտնել այդ ստրատեգիաները:
Այս գլխում առկա բոլոր օրինակներն իրական են: Դա թույլ կտա Ձեզ հասկանալ ոչ միայն
տեսական մակարդակում, այլ նաև գործնական: Փորձեք կիրառել այդ ստրատեգիաները
Ձեր կյանքում: Մենք անհամբեր կսպասենք հետադարձ կապին: Դե ինչ, կարող ենք սկսել:

Դիտարկեք նաև հակադարձ կողմը

Կազմակերպությունները պետք է անընդհատ աճեն․ ահա սա է ֆոնդային շուկայի

չգրված օրենքներից մեկը: Հենց այդ պատճառով է, որ տարեցտարի ղեկավարները
քրտնաջան աշխատում են, որպեսզի գոյատևեն դաժան մրցակցության պայմաններում:
Դրա հետևանքով կազմակերպության գնումը թվում է ավելի կարճ և հեշտ ճանապարհ:
Ընդհանրապես կազմակերպության գինը որոշվում է մոտավորապես այսպես․ հաշվում են
կազմակերպության ֆոնդային շուկայում ներկա արժեքը և գումարում 41 տոկոս: Այսինքն՝
եթե կազմակերպությունը գնահատվում է 100 մլն դոլար, ապա այն գնելու համար
անհրաժեշտ է վճարել 141 մլն: Իսկ եթե թարգմանենք սա մարդկային լեզվով, ապա
կստացվի, որ գնորդը կարող է ղեկավարել կազմակերպությունը 41 տոկոսով ավելի լավ,
քան նախկին ղեկավարը: Ինչպես արդեն հասկացաք՝ խոսքը սեփական տեսակետը
գերագնահատելու մասին է:

Բիզնես դպրոցի 2 պրոֆեսորներ Մեթյու Հեյվորդը և Դոնալդ Հեմբրիկը ցանկացան

պարզել, թե ինչու են ղեկավարները շարունակում կատարել անհիմն գնումներ, որոնք
իրենց արդարացնում են քիչ դեպքերում: Պատասխանը կարելի է գտնել ոչ թե
ֆինանսական սխալ հաշվարկներում, այլ մարդկային գործոնում: Նրանք ենթադրում էին,
որ սխալ գնումը գալիս է սեփական «ես»-ի գերագնահատումից՝ գոռոզությունից:
Գոռոզությունը չափից դուրս ինքնավստահությունն է, որն, ի վերջո, պատժվում է: Այսինքն՝
կազմակերպությունների ղեկավարները չափից դուրս ինքնավստահ են իրենց
արդյունավետ կառավարելու վրա: Հետազոտողների խումբը ուսումնասիրել էր վերջին 2
տարվա ընթացքում խոշոր գնումների (100 մլն դոլար և ավելի) պատմությունն ու
հետևանքները, ընդհանուր առմամբ, 106 դեպք: Նրանց հետաքրքիր էր, թե արդյոք գնելու
որոշման վրա ազդել էին 3 էֆեկտներ, որոնցից յուրաքանչյուրը կարող է ուռճացնել գնման
արդյունավետությունը.

1. Գովասանք՝ լրատվական միջոցների կողմից:

2. Վերջին ժամանակաշրջանում կազմակերպության զարգացում (որը
ղեկավարները կարող են ներկայացնել որպես իրենց հանճարեղության ապացույց):
3. Սեփական կարևորության էֆեկտը:

Հեյվորդը և Հեմբրիկը ճիշտ էին բոլոր կետերով: Այս էֆեկտներից յուրաքանչյուրի

աճին զուգահեռ աճել էր նաև վաճառքի գինը: Օրինակ՝ յուրաքանչյուր հոդված՝
հեղինակավոր լրատվական միջոցի կողմից, ավելացնում էր գնման գինը 4.8 տոկոսով, որն,
ի դեպ, 4.8 միլիոն դոլար է: Հասկանո՞ւմ եք՝ մեկ հոդվածի պատճառով: Պրոֆեսորները
նշում են, որ թվում է, թե ղեկավարները, ովքեր վճարում են մեծ գումարներ, համարում են,
որ տիրապետում են լրատվամիջոցներին: Ինչպես ասում են՝ դժվար է լինել համեստ, երբ
դու կատարյալ ես ամեն ինչում:

Ինչպես տեսնում ենք՝ նույնիսկ մեծ կազմակերպությունների ղեկավարները չեն

կարողանում խուսափել հոգեբանական էֆեկտներից, որոնց այս դեպքում բավականին
բարդ է նկատել: Պրոֆեսորները գտել էին նաև բավականին հետաքրքիր լուծում, որն
իրականում կիրառվում էր բավականին հին ժամանակներից:

Նրանք պարզեցին, որ ղեկավարները վճարում էին ավելի քիչ, երբ նրանց կողքին
կանգնած մարդկանցից նույնիսկ մեկը սկսում էր հակաճառել: Ցավոք, այդպիսի մարդիկ
կան ոչ բոլոր կազմակերպություններում: Ճիշտ որոշում կայացնելու համար անհրաժեշտ
են տարաձայնություններ: Ալֆրեդ Սլոունը, ով երկար տարիներ զբաղեցրել է General
Motors-ի գլխավոր տնօրենի պաշտոնը, մի անգամ ընդհատեց մենեջերների հետ
անցկացվող ժողովը՝ պատճառաբանելով, որ բոլորը համաձայն են որոշման հետ: Եվ
ժամանակ տվեց մտածելու, որպեսզի առաջանան տարաձայնություններ: Ճիշտ է, այս
ամենը հետաքրքիր է, սակայն չէ՞ որ մենք չենք կայացնում կազմակերպություններ գնելու
որոշումներ և չենք վարում ժողովներ: Այդ դեպքում ի՞նչ դաս կարելի է քաղել այս ամենից:
 Պետք է գիտակցել, որ մենք բոլորս հակված ենք կայացնել որոշումներ, որոնք
հարմարեցված են մեր համոզմունքներին: Դրա հետևանքով մենք սկսում ենք որոնել
փաստեր, որոնք հաստատում են մեր կարծիքը: Ենթադրենք՝ Ձեր աշխատանքի
մոտակայքում բացվել է նոր ռեստորան, կամ Դուք գտել եք օնլայն որևէ դասընթաց, որին
ցանկանում եք մասնակցել կամ այցելել: Որպեսզի հասկանաք՝ արժե գումար ծախսել, թե՝
ոչ, Դուք ուսումնասիրում եք այդ դասընթացի կամ ռեստորանի մասին գրված կարծիքները
և գնահատականները: Ի՞նչ եք կարծում՝ առավել շատ ո՞ր կարծիքները կուսումնասիրեք
Դուք՝ դրականնե՞րը, թե՞ բացասականները: Ավելի քան 91 հետազոտություններից հետո,
որին մասնակցել էր 8000 մարդ, գիտնականները եկել են այն եզրակացության, որ մենք 2
անգամ ավելի ենք հակված կարևորել այն հանգամանքները, որոնք կողմ են մեր
նախնական կարծիքին:

Այլ հետազոտություններ ցույց են տվել, որ այս խնդիրը էլ ավելի ուժեղ է

արտահայտվում, երբ հարցը էմոցիոնալ դաշտում է, օրինակ՝ կրոն կամ
քաղաքականություն, ինչպես նաև, եթե մարդիկ արդեն ծախսել են էներգիա կամ
ժամանակ: Այս դեպքում մենք պետք է հարցնենք, թե արդյոք ճիշտ են գնահատում եղած
տարբերակները: Այս խնդրին նաև անվանում են «ինֆորմացիոն պղպջակ»։

Օրինակ՝ դատավորները երբեք չեն հայտնվում այս տեսակ էֆեկտի տակ, քանի որ
նրանք ստիպված դիտարկում են ինչպես կողմ, այնպես էլ դեմ փաստերը:
Սակայն իրավական ոլորտը միակը չէ, որտեղ չեն առաջանում նման խնդիրներ: Դարերի
ընթացքում կաթոլիկ եկեղեցին նույնպես կիրառում էր հակադարձ փաստերը վերլուծելու
պրոցեսը: Այն կիրառվում էր կանոնիզացիայի ժամանակ (երբ որոշվում էր, թե ով պետք է
համարվի Սուրբ, իսկ ով՝ ոչ): Լուծումի մասին, երևի թե, շատերդ եք լսել, այն կոչվում էր
«սատանայի փաստաբան» («адвокат дьявола»), որը եկեղեցականների ներսում հայտնի էր
promotor fidei (հավատքի ամրապնդող) անունով, ում գործը փաստերի հավաքագրումն էր
սրբացնելու դեմ: 1983 թվականին Պավել 2-րդ պապը չեղյալ համարեց այդ ավանդույթը,
որը գործում էր ավելի քան 400 տարի: Ասում են, որ սրբացնելու պրոցեսն այժմ ընթանում է
20 անգամ ավելի արագ, քան 20-րդ դարի սկզբին:

Արդո՞ք մենք միշտ օգտագործում ենք «սատանայի փաստաբան» գործիքը: Իհարկե, ոչ

բոլոր դեպքերում է անհրաժեշտ օգտագործել այն (ես դեմ եմ, որ դու գնես այս
վերնաշապիկը :Դ), սակայն բոլորս ունենք որոշման պրոցեսի փուլում առողջ
քննադատության պակաս: Բախվելով որևէ ընտրության՝ մենք աշխատում ենք խուսափել
սթրեսային իրավիճակից, սակայն Դուք արդեն գիտեք, թե ինչ էֆեկտ է սկսում աշխատել:
 Ուղղորդող հարցերի ստրատեգիան

Ինչպես ցույց տվեց Wharton դպրոցի հետազոտողներ Ջուլի Մինսոնի, Նիկոլ Րյուդի և
Մորիս Շվեյցի ուսումնասիրությունը, որը հրապարակվեց «Գոյություն ունի այնպիսի մի
բան, որին անվանում են հիմար հարց» վերնագրով, ուղղորդող և խիստ հարցերը
բարձրացնում են ճշգրիտ ինֆորմացիա հավաքագրելու հավանականությունը:

Մասնակիցները հանդես էին գալիս որպես Ipod-ի վաճառքի աշխատակիցներ, որոնք

ամեն ինչ գիտեին այդ ապրանքի մասին: Ipod-ները վաճառվում էին գեղեցիկ
փաթեթավորմամբ՝ պարունակելով նաև բավականին մեծ երգացանկ: Սակայն գոյություն
ուներ մի խնդիր: Օպերացիոն համակարգի թարմացման դեպքում ամբողջ երգացանկը
ավտոմատ կերպով ջնջվում էր: Հետազոտողներին հետաքրքրեց այն հարցը, թե ինչպես
կարելի է ստիպել վաճառողներին, որպեսզի նրանք պատմեն այդ խնդրի մասին:
Հետազոտության ընթացքում գիտնականները կիրառեցին 3 ստրատեգիա, որոնք
ենթադրում էին պարզ հարցեր ապրանքի մասին.

«Ի՞նչ կարող եք ասել այս ապրանքի մասին» հարցից հետո խնդրի մասին ասացին
վաճառողների միայն 8 տոկոսը: «Այն իրո՞ք չունի տեխնիակական որևէ խնդիր» հարցը
բարձրացրեց անկեղծ պատասխանների թիվը մինչև 61 տոկոս: Սակայն լավագույն հարց
ճանաչվեց «Ի՞նչ խնդիրներ ունի այս Ipod-ը», որը բարձրացրեց անկեղծ պատասխանների
թիվը մինչև 89 տոկոսի: Գիտնականները բացատրում են դա նրանով, որ ուղղորդող
հարցերը խոսում են վստահության, ինչպես նաև գնորդի տեղեկացված լինելու մասին:
Վաճառողը մտածում է, որ ավելի լավ է ասել ճշմարտությունը՝ հետագայում խնդիրներից
խուսափելու համար: Այս տեսակի հարցերը կօգնեն ջրի երես հանել այն մարդկանց, ովքեր
թաքցնելու ինչ-որ բան ունեն: Իհարկե, վաճառողների դեպքում այն տալիս է դրական
էֆեկտ, սակայն գոյություն ունի նաև հարցի հակառակ կողմը, որը կարող է վնասել: Խոսքը
գնում է, օրինակ, բժիշկ-հիվանդ խոսակցության մասին: Այս դեպքում բժշկի կողմից հնչած
այդպիսի հարցերը էլ ավելի կճնշեն հիվանդին, ով ավելի շատ կփորձի վստահել բժշկին:
Այդ պատճառով բժիշկները պետք է լինեն ուշադիր և տան ոչ թե փակ կամ խիստ, այլ բաց
հարցեր, որոնք կստիպեն հիվանդին ավելի մանրամասնել խնդրի մասին:

Բժիշկ Ալլեն Բարբորը, ով հանդիսանում էր Սթենֆորդի հետազոտական կենտրոնի

գլխվոր բժիշկներից մեկը, բաց հարցերի վարպետ էր: Իր «Caring for Patients» գրքում նա
կիսվում է մի պատմությունով, երբ Ջոզեֆ անունով այցելուի հիվանդությունը տանջում էր
բազմաթիվ բժիշկների: 67-ամյա Ջոզեֆն այցելում է բժշկի՝ գանգատվելով թեթև
գլխապտույտից: Բժիշկը հասկանում է, որ այդ ախտանիշը կարող է լինել բազմաթիվ
հիվանդությունների հետևանքով, և, հետևաբար, որպեսզի նա կարողանա նշանակել ճիշտ
բուժում, անհրաժեշտ է ճշգրիտ ֆիքսել, թե ինչ հիվանդության մասին է խոսքը: Այդ
պատճառով նրան նշանակում են, գրեթե, բոլոր հետազոտությունները: Սակայն
տարօրինակն այն էր, որ դրանցից ոչ մեկը նույնիսկ մոտավորապես չի պարզաբանում, թե
ինչ խնդրի մասին է խոսքը: Դրանից հետո բժիշկը որոշում է փորձել դեղորայքները:
Ջոզեֆին նշանակում են գլխապտույտի դեմ դեղորայքներ, որոնք նույնպես չեն տալիս ոչ մի
արդյունք: Ջոզեֆի վիճակը դառնում է հանելուկ:

Հուսալքված բժիշկներն ուղարկում են Ջոզեֆին բժիշկ Բարբորի մոտ: Առաջին

հանդիպումից հետո Բարբորը խնդրում է նրան ավելի մանրամասն նկարագրել, թե ինչ է
նա հասկանում գլխապտույտ ասելով, և ինչքան հաճախ են դրանք առաջանում: Ջոզեֆը
պատասխանում է. «Գլխապտույտը կրում է շարունակական բնույթ այն պահից, երբ
մահացավ իմ կինը: Ես չգիտեմ, թե ինչ անեմ ինձ հետ: Ամեն ինչ խառնվել է իրար: Ես դուրս
եմ գալիս փողոց, սակայն իրականում տեղ չունեմ գնալու, դիտում եմ հեռուստացույց,
սակայն ոչինչ չի հետաքրքրում ինձ»: Նա իրոք շատ տխուր վիճակում էր: Կնոջ հետ
աշխատանքն ավարտելուց հետո, նրանք տեղափոխվել էին Կալիֆոռնիա և ապրում էին
միայնակ, քանի որ չունեին երեխաներ: Եվ հանկարծ բժիշկ Բարբորը հասկացավ, որ
իրականում գլխապտույտն ուղղակի պատճառ էր, որպեսզի Ջոզեֆն արտահայտի իր
անմխիթար վիճակը: Մինչ Բարբորը կանցներ Ջոզեֆի գործի հետազոտմանը, բժիշկներից
ոչ ոք չէր հարցրել նրան, թե ինչ է նշանակում գլխապտույտ: Նրանց մտքով անգամ չէր
անցել, որ խնդիրը կարող է լինել էմոցիոնալ, ոչ թե ֆիզիկական: Բժիշկը նշում է, որ, գրեթե,
բոլոր ուսանողներին սովորեցնում են կենտրոնանալ հիվանդության վրա: Ինչի
արդյունքում ամբողջ աշխարհում տեղի են ունենում անիմաստ բուժումներ, քանի որ
բժիշկները կենտրոնանում են սիմպտոմների վրա, որոնք հաստատում են իրենց
նախնական ենթադրությունը: Իհարկե, սխալը ոչ միշտ է գալիս բժիշկներից, քանի որ
այցելուները պատասխանում են հարցերին ուղիղ և չեն պատմում որևէ այլ բանի մասին:
Դրա արդյունքում կարճ հարց ու պատասխանից հետո բժիշկը նշանակում է դեղեր:
Իհարկե, այս ամենը դիտավորյալ չէ, սակայն կան հոգեբանական էֆեկտներ, որոնք
ազդում են ցանկացածիս որոշման վրա:

Որոշ հետազոտությունների արդյունքում պարզ դարձավ, որ այցելուի և բժշկի միջև

խոսակցությունը միջինում տևում է 18 վայրկյան: Բարբորը խորհուրդ է տալիս
խոսակցությունը սկսել բաց հարցերից, որոնք կրում են ընդհանուր բնույթ՝ ինչի՞ն էր նման
ցավը, և ի՞նչ զգացիք Դուք այդ պահին: Անցումը նեղ և հստակ հարցերին պետք է
կատարվի շատ դանդաղ՝ ցավը սո՞ւր էր, ընկճվա՞ծ էիք արդյոք այդ պահին: Այս հարցերից
հետո հաճախ բժիշկը ստանում է շատ ավելի կարևոր ինֆորմացիա: Իսկ ինչպե՞ս
հասկանալ, թե որ տեսակի հարցերից արժե սկսել խոսակցությունը: Չէ՞ որ հաճախ հստակ
դրված հարցերը տալիս են շատ ավելի մեծ օգտակարություն:

Լավագույն տարբերակներից մեկը ինքներս մեզ հարցնելն է՝ ի՞նչ կկատարվի, եթե ես

չստանամ ինձ անհրաժեշտ ինֆորմացիան: Եթե խոսքը գնում է մեքենա գնելու մասին,
ապա Դուք ուղղակի չեք իմանա, թե ինչ խնդիր ունի այս պահին ավտոմեքենան: Եթե Դուք
խոշոր կազմակերպության մենեջեր եք, ապա կարող է այդպես էլ չիմանաք, թե որն է
իրական խնդիրը կամ ինչ են մտածում աշխատողներն այդ հարցի շուրջ: Դա թույլ կտա
հասկանալ, թե ինչպես պետք է սկսել խոսակցությունը: Մեքենայի դեպքում ավելի
օգտակար կլինեն հստակ և ագրեսիվ հարցերը, իսկ աշխատողների դեպքում՝ բաց և
ընդհանուր:
 Խոշոր Պլան

Այս ստրատեգիան բավականին ակտիվ օգտագործում էր նախագահ Ֆրանկլին

Ռուզվելտը, ում պատմաբանները համարում են ինֆորմացիան հավաքագրելու վարպետ։
Երբ Ռուզվելտի ընտանեկան բժշկին խնդրեցին նկարագրել նախագահին, նա ասաց, որ
Ռուզվելտը սիրում էր իմանալ ամեն ինչ, և քիթը խոթում էր նույնիսկ իրեն չվերաբերվող
գործերի մեջ։ Սակայն այդ ամենն ուներ իր տրամաբանական բացատրությունը։ Բանն այն
է, որ այդ ժամանակ բոլոր պաշտոնյաներն անհանգստացած էին իրենց փոխանցվող
ինֆորմացիայի որակից։ Ռուզվելտն անընդհատ ստանում էր ինֆորմացիա հասարակ
ժողովրդից և կազմում էր ընդհանուր իրավիճակի նկարագրությունը։ Այդ պատճառով նա
կապ էր պահպանում ոչ միայն իր տեղակալների հետ, այլ նաև բիզնեսմենների,
գիտնականների և ընկերների։ Իր հրամանները նա արձակում էր այսպես․ «Գնա և տես, թե
ինչ է կատարվում։ Տես վերջնական արտադրանքը, փորձարկիր և գնահատիր։ Չմոռանաս
խոսել մարդկանց հետ և իմանալ, թե ինչ են զգում։ Ուշադիր կլինես, որ հասկանանք, թե
որտեղից է քամին փչում»։ Այս ամենին օգնում էր նաև Ռուզվելտի կինը՝ Էլիանորան, ով
առանց զգուշացումների հաճախում էր տարբեր վայրեր, որպեսզի խուսափեր ձևական
ընդունելություններից։ Նա խոսում էր ինչպես ղեկավարների, այնպես էլ հասարակ
աշխատողների հետ։ Ինֆորմացիան հավաքագրելուց հետո նա փոխանցում էր դա
նախագահին։ Ինչպես հետագայում նշել էր Էլիանորան՝ նա գնալով կատարելագործվում
էր և կարողանում էր նկատել շատ ավելին, քան իրեն ցույց էին տալիս։

Շատ պաշտոնյաների դուր չէր գալիս Ռուզվելտի քաղաքականությունը, երբ նա

ընկերական հարաբերությունների մեջ էր հասարակ ժողովուրդի հետ։ Նույնիսկ իր
օգնականը հետագայում խոստովանել էր, որ Ռուզվելտի քաղաքականությունը՝ ստանալ
ինֆորմացիան, այսպես ասած, առաջին ձեռքից, զայրցանում էր իրեն։ Սպիտակ Տան
աշխատողներից մեկը ժամանակին գրել էր․

«Նա զանգահարում էր և խնդրում, որպեսզի ես հավաքեի ինչ-որ ապրանքի

արտադրության մասին ինֆորմացիա։ Երբ մի քանի օր անց վերադառնում էի արդեն իսկ
բազմաթիվ թղթերով, պատմելու ընթացքում բացահայտում էի, որ նա ոչ միայն տեղյակ է
բոլոր այդ թվերից, այլ նաև գիտի շատ ավելի շատ։ Մեկ կամ 2 անգամ նման իրավիճակում
հայտնվելուց հետո Դուք սկսում եք շատ զգուշորեն մոտենալ այն ինֆորմացիային, որը
հաղորդում եք»։ Նման մեծ ծավալի և հստակ ինֆորմացիա Ռուզվելտը կարողանում էր
ստանալ ժողովրդից եկած նամակներից։ Նա խրախուսում էր բոլորին փոստով ուղարկել
նամակ ինչի մասին որ կցանկանային զրուցել։ Օրական նամակների թիվը, որոնք
ժամանում էին Սպիտակ Տուն, 5,000 - 8,000 էր։ Այս ինֆորմացիան հանդիսանում էր
հիմնային խաղադրույք։ Սակայն նա անցնում էր ևս մեկ քայլ։ Այդ նամակներից մեծ մասը
նա կարդում էր ինքնուրույն՝ պատճառաբանելով, որ մեկ բան է իմանալ
վիճակագրությունը, մի ուրիշ բան է զգալ հարաբերության «ջերմաստիճանը»։ Արդյոք
ժողովուրդը նյարդայնացա՞ծ է, տխու՞ր է, թե՞ հուսահատված։ Վիճակագրությունը
թաքցնում է դա թվերի հետևում։

Ահա, թե ինչու մենք պետք է ավելացնենք մեր տեխնիկաների շարքում խոշոր պլանը։
Հիմնային խաղադրույքներն օգնում են սահմանել նորմեր՝ ահա այն արդյունքը, որը կարող
ենք սպասել նման որոշում կայացնելուց հետո։ Խոշոր պլանն ուժեղացնում է ինտուիցիան,
որը իր հերթին շատ կարևոր փուլ է։ Պետք է միշտ հաշվի առնել, որ իրավիճակները
գնահատելիս մենք նայում ենք այն ներսից։ Ռեստորանը լավ կաշխատի այս փողոցի վրա,
հանգստյան գոտին բավականին լավն է երևում։ Սակայն, ինչպես արդեն հասկացանք, երբ
մենք օգտագործենք «հիմնային խաղարույքներ» և «խոշոր պլան» գործիքները, իրավիճակը
կդառնա ավելի իրական։ Հիմնային խաղադրույքների շնորհիվ մենք կիմանանք, թե ինչ
որոշումներ են կայացրել այն մարդիկ, ովքեր արդեն իսկ հայտնվել էին այս իրավիճակում։
Երկու մեթոդներն էլ արդյունավետ են և՛ ստրատեգիայի տեսանկյունից, և՛ որոշումների
կայացման տեսանկյունից։ Կարող եք փորձարկել՝ ընտրելով որևէ թեմա և օգտագործել 2
տեխնիկաները։ Այդպես ակնհայտորեն կհասկանաք դրանց արդյունավետությունը։
 Ուչինգ

2006 թվականին National Instruments (NI) կազմակերպության ղեկավարներից մեկը՝

Ջոն Հենկսը, ով զբաղվում էր գիտական տեխնիկայով, տատանվում էր, թե արդյոք
անհրաժեշտ է կազմակերպությանը անցնել անլար ցուցիչների։ Այդ տեխնոլոգիան
խոստմնալից էր երևում։ Դա թույլ կտար տեղադրել ցուցիչները խորը հանքերում և
ստանալ տվյալներ շրջակա միջավայրի մասին։ Առավել անհրաժեշտ էր մեթանի
չափաբաժինը։ Բացի այդ կիրառումից՝ անլար ցուցիչները կարող էին կիրառվել նաև որևէ
պտտվող սարքավորման մասին ինֆորմացիա ստանալու համար։

Ղեկավարներից ոմանք խիստ կասկածում էին։ Արդյո՞ք հնարավոր էր ստանալ

ճշգրիտ տվյալներ, կարելի՞ է արդյոք ապահովել տվյալների անվտանգությունը, և
իրատեսակա՞ն է այդպիսի սարքավորումների տեղադրումը ոչ ստանդարտ
պայմաններում։ Քանի որ բոլորի մոտ առաջացել էին բազմաթիվ հարցեր, Ջոնը
հասկացավ, որ ինքը չի տիրապետում բավարար քանակի ճշգրիտ ինֆորմացիայի,
որպեսզի կարողանա պատասխանել այդ հարցերին։ Ջոնը որոշեց օգտագործել ուչինգը։

Ուչինգը փոքրիկ էքսպերիմենտների միջոցով հիպոթեզների ստուգումն է։ Ինչպես

նշում է Ջոնը՝ այսուհետ մինչև առաջ շարժվելը մենք դիմում ենք ուչինգին։ Այն թույլ է
տալիս գործնականում հասկանալ գաղափարի արդյունավետ լինելը և այն
փոփոխությունները, որոնք կհետևեն դրանց կիրառմանը։ Վերևում նշված օրինակում Ջոնը
դիմեց Բիլլ Կեյզերին, ով Կալիֆոռնիայի համալսարանի էլեկտրոտեխնիկայի պրոֆեսոր
էր։ Ժամանակին Բիլլը զբաղվել էր մի պրոյեկտով, որի ընթացքում անհրաժեշտ էր
տեղադրել բազմաթիվ անլար ցուցիչներ Կոստա Ռիկայի ջունգլիներում։ Իմաստը CO2
գազի մակարդակի մասին տեղեկությունների հայթայթումն էր։ Հիմնական խնդիրները
հետևյալն էին՝ ցուցիչները պետք է տեղադրված լինեին ամբողջ ջունգլիի տարածքով,
նրանք պետք է էներգիա ստանային ինչ-որ աղբյուրից և պետք է դիմացկուն լինեին
արտաքին պայմանների փոփոխություններին։ Իսկ կապի որակի և տվյալների ճշտության
մասին խոսք անգամ գնալ չէր կարող։ Այդպիսի պայմաններին բավարարող սարքավորում
ստանալու համար նրանք սկսեցին իրենց փոքրիկ էքսպերիմենտների շարքը։ Ի վերջո,
նրանք կարողացել էին ստանալ այդպիսի պայմաններին համապատասխանող
սարքավորում։ Հենց դա էր վստահություն ներշնչում Ջոնին։ Եթե այդ ցուցիչներն
աշխատում էին Կոստա Ռիկայի ջունգլիներում՝ ապահովելով այդ պրոյեկտի
հաճախորդներին ճշգրիտ տվյալներով, ապա նրանք կարող են աշխատել նույն կերպ,
գրեթե, ցանկացած միջավայրում։ Մի քանի էքսպերիմենտներից հետո Ջոնը վերջնական
որոշեց կատարել ներդրումներ։ Կազմակերպությունից պահանջվեց 2-3 միլիոն դոլար,
որպեսզի Ջոնի գաղափարն իրականություն դառնա։ Սակայն արդյունքները
գերազանցեցին սպասելիքները։
 Այս ամբողջ պատմության մեջ գոյություն ունի 2 կարևոր կետ, որից մենք բոլորս
պետք է սովորենք և պետք է օգտագործենք դրանք։ Առաջինն այն է, որ Ջոնը դիմել էր
այնպիսի մարդու, ով արդեն իսկ իրականացրել էր նման պրոյեկտ և ուներ բավականաչափ
փորձ խորհուրդ տալու համար։ Եվ երկրորդ կետը հենց ուչինգն է։

Ինչպես արդեն հասկացաք՝ շատերս հաճախ կիրառում ենք այդ տեխնիկան, սակայն
պետք է հիշել, որ սա լավագույն ստրատեգիաներից մեկն է ճիշտ որոշում կայացնելու
համար։ Էքսպերիմենտները թույլ են տալիս հաստատել կամ մերժել այն գաղափարը, որը
ծագել է մեր մտքում։ Եվ պարտադիր չէ, որ դրանք լինեն երկարաժամկետ կամ
ծախսատար։ Նույնիսկ չնչին պրակտիկ քայլը շատ ավելի վստահելի է, քան տեսական
երկարատև վերլուծությունները։ Ուչինգի դեպքում մենք կատարում ենք գործնական քայլ
գաղափարի իրականացման համար։

Այս տեխնիկայի օգտագործման լավագույն օրինակներից մեկը մասնագիտություն

ընտրելիս երկընտրանքի առջև կանգնած վիճակն է։ Վիճակագրությունը
մասնագիտություններ փոխելու շատ տխուր է։ Այնտեղից կարող ենք եզրակացություն
անել, որ մասնագիտության սխալ ընտրությունը, կարծես թե, դարձել է նորմալ։ Սակայն
կան երկրներ, նույնիսկ կազմակերպություններ, որոնց մոտ այս թեման բավականին
առաջնային է։ Այդ երկրներում թույլ է տրվում պտտվել համապատասխան
կազմակերպություններով և տեսնել, թե ինչ աշխատանք են կատարում տվյալ
մասնագիտության տեր մարդիկ։ Սա բավականին արդյունավետ պրակտիկա է, քանի որ,
տեսնելով վերջնական արդյունքը, մենք ավելի շատ ենք հակված կայացնել ճիշտ որոշում։
Սակայն, արի ու տես, որ յուրաքանչյուր տարի հազարավոր մարդիկ դիմում են
իրավաբանական, նույնիսկ չտեսնելով, թե ինչ է սպասվում ապագայում։ Կան
համալսարաններ և քոլեջներ, որտեղ արգելված է նույնիսկ լրացնել ընդունելության հայտը
մինչև ապագա ուսանողները 100 ժամ չծախսեն՝ գտնվելով արդեն իսկ ավարտած
մասնագետների կողքին։ Իհարկե, ամեն տեղ չէ, որ այսպիսի հնարավորություն կա,
սակայն սա ուղղակի ուչինգ է, որը կարող ենք կազմակերպել մենք ինքներս։ Նույնիսկ եթե
կազմակերպությունները չեն թողնի օտար մարդկանց ներկա գտնվել աշխատանքի
վայրում, մենք բոլորս կարող ենք գտնել այնպիսի մարդու, ով արդեն իսկ անցել է այդ
ամենի միջով և ստանալ մեզ հետաքրքրող հարցերի պատասխանները։

Վերջին մի քանի տարիների ընթացքում փոքր էքսպերիմենտների միջոցով

տարբերակների հետազոտությունը դարձել է բավականին տարածված տարբեր
բնագավառներում։ Դիզայներները կես տարի ապրանքի տեսքի հետազոտության
փոխարեն պատրաստում են մի քանի տեսակ և արագ փորձարկումների միջոցով
ստանում են հաճախորդներից հետադարձ կապ։ Դա թույլ է տալիս զարգացնել ապրանքն
այն ուղղությամբ, որի կարիքը ունեն հաճախորդները։ Այս մեթոդը նաև կիրառվում է
բիզնեսում, առողջապահության ոլորտում և այլն։ Եթե ցանկանում եք ավելի մանրամասն
ծանոթանալ այս մեթոդին և օրինակներին, խորհուրդ ենք տալիս ընթերցել Պիտեր Սիմսի
կողմից գրված “Փոքրիկ խաղադրույքներ” գիրքը (Peter Sims “Little bets”)։

Այս ամենից հետո Ձեզ մոտ կարող է առաջանալ տրամաբանական մի հարց․ եթե
ուչինգը թույլ է տալիս օպտիմիզացնել մեծ որոշումները փոքրիկ փորձարկումների
միջոցով, ապա ինչո՞ւ այս գաղափարը դրված չէ մեր մտածողության մեջ բնազդային
մակարդակում։ Բանն այն է, որ ուղեղը սիրում է կատարել կանխատեսումներ, և
ամենավատն այն է, որ մենք վստահ ենք կանխատեսման ճշտության վրա։
Մտածողությունը, որ մենք գերազանց մասնագետներ ենք, խանգարում է կատարել
փոքրիկ փորձարկումներ, և մենք կարծում ենք, որ դա ուղղակի ժամանակի կորուստ է։
Իհարկե, եթե Դուք իրոք գերազանց մասնագետ եք, ով կարողանում է կատարել
իդեալական կանխատեսումներ, ապա ուչինգը Ձեզ համար ուղղակի ժամանակի կորուստ
է։ Հարցն այն է, թե որքան լավ եք կարողանում կատարել կանխատեսումներ։
 Պատրաստ եղեք սխալվել։ Հաշվի՛ առեք ծայրահեղ դեպքերը

Այս ստրատեգիային ծանոթանալու համար եկեք, օրինակ, դիտարկենք Բայրոն

Պենստոկի դեպքը։ Նա համարվում է լավագույն ներդրողներից մեկը, ով ժամանակին եղել
էր ոչ հայտնի հոկեյի թիմի դարպասապահ։ Ներդրումները բացահայտելուց հետո նա
ամբողջովին տարվեց դրանցով։ Ավարտելով Հարվարդի Բիզնես դպրոցը՝ նա անցավ
աշխատանքի RS Investments ներդրումային կազմակերպությունում։ Պետք է նշել նաև, որ
նա աշխատանքի էր գալիս գիշերը 3-ից (իր կամքով)։ 2009 թվականին նա հետևում էր
Coinstar անունով կազմակերպությանը, որն ուներ 2 հիմնական ուղղություն։ Սկզբնական
բիզնեսը մթերային խանութներում և սուպերմարկետներում առկա Coinstar սարքավորումն
էր, որը փողի դիմաց տալիս էր “չեկ”։ Դա կարելի է ասել պետական պարտատոմս էր, որը
հետագայում հնարավոր էր փոխանակել կանխիկի հետ։ Այդ շուկայում Coinstar-ը
բացարձակ առաջատար էր, հետագա առաջխաղացում նույնիսկ չէր ակնկալվում։ Երկրորդ
ուղղվածությունը RedBox կոչվող կրպակներն էին, որտեղ մարդիկ կարող էին վարձակալել
DVD դիսկեր։ Ինչ-որ պահից սկսած ղեկավարությունը որոշեց իջեցնել վարձակալման
գինը մինչև 1 դոլար։ Նրանք չէին ակնկալում, որ վարձակալությունների թիվն այնքան
կբարձրանա, որ նրանք կկարողանան կրկնապատկել շահույթը։ 307 միլիոն դոլարից
եկամուտը դարձավ 762 միլիոն, իսկ RedBox-երի թիվը հասավ 13,700-ի։

Սակայն օրերից մի օր կազմակերպությունը բախվում է մի անսպասելի խնդրի՝

Universal Studios-ը հայտարարեց, որ այլևս չի վաճառելու DVD-ները RedBox-ին, քանի որ
հաճախորդները նախընտրում են դիտել ֆիլմը 1 դոլարով, այլ ոչ թե 18 դոլարով: 9 ամիս
անց նույնը կրկնեցին նաև Warner Bros. և 20th Century Fox ստուդիաները։ Ներդրողները
սկսեցին անհանգստանալ, թե ինչպես կարելի է պահել բիզնեսը առանց որևէ DVD-ի։ Այդ
անորոշության պատճառով կազմակերպության ակցիաների գներն ընկան 25 տոկոսով։

Սակայն Բայրոնը գիտեր, որ խուճապն անտեղի է։ Universal-ի հայտարարությունից

հետո նա սկսեց ուսումնասիրել Coinstar-ը էլ ավելի մանրամասն։ Պարզվեց, որ նույնիսկ
այդ պայմանագրի խզումից հետո RedBox-ում առկա էին լինում ֆիլմերը։ Բանն այն էր, որ
օրենքով չէր արգելվում դրանց գնումը WalMart սուպերմարկետներից, այնուհետև
վարձակալությամբ տրամադրումը։ Լինում էին ֆիլմեր, երբ RedBox-ի համար ավելի քիչ
ծախսատար էր միանգամից WalMart-ից գնումը։ Այդ պաճառով, երբ Warner Bros. և 20th
Century Fox ստուդիաները նույնպես հրաժարվեցին նրանց հետ աշխատել, Բայրոնը
հասկացավ, որ դա բավականին թեթև խնդիր է, սակայն ներդրողներն ընդունում էին այդ
փաստը բավականին դժվարությամբ, ինչն էլ առաջացրել էր արհեստական խուճապ։ Նա
սկսեց զբաղվել ֆինանսական մոդելների ստեղծումով, որպեսզի տեսներ, թե արդյոք
օգտվելով առիթից կարող է վաստակել գումար։
 Նա սկսեց օգտագործել մի մեթոդ, որին անվանում են ծայրահեղ դեպքերի մեթոդ և
ներառում էր 2 տեսակ ելքի վերլուծություն՝ վատագույն (այս դեպքում RedBox-ի համար
վատագույն տարբերակը) և լավագույն ելքերի դեպքում կատարվող քայլերի
հաջորդականությունը։ Մի պահ ենթադրենք, որ Բայրոնը կատարել է վերլուծությունը
նավթային ExxonMobil կազմակերպության ակցիաների գների վերաբերյալ։ Լավագույն
դեպքում մեկ ակցիան կարող է արժենալ 100 դոլար, իսկ վատագույն դեպքում` 50 դոլար:
Եթե ներկայիս գինը 90 դոլար է, ապա նա երբեք չի գնի այդ կազմակերպության
ակցիաներից։ Դա կլիներ բավականին մոտ լավագույն վիճակին, ինչն իր հերթին
ենթադրում է քիչ եկամուտ և մեծ կորուստ` գինը նվազելու դեպքում։ Ինչպես նշում էր
Բայրոնը՝ նա փնտրում է կազմակերպություններ, որոնց ներկայիս գինը մոտ է վատագույն
տարբերակին։

Երբ նա հասկացավ, որ Coinstar-ի գործերը վատ են միայն արտաքնապես և պահի

ազդեցության տակ, նա սկսեց հաշվարկել իրենց ակցիայի գինը վատագույն տարբերակի
դեպքում։ Այն էր՝ բոլոր ներդրողները հրաժարվում են RedBox-ից և սկսում են վաճառել
բոլոր կրպակներն ու առկա սկավառակները։ Բայրոնի հաշվարկով՝ այս դեպքում մեկ
ակցիայի գինը կազմելու էր 21 դոլար: Իսկ լավագույն դեպքում 2 տարվա ընթացքում գինը
կարող էր բարձրանալ մինչև 62 դոլար: Վերջին 2 ստուդիաների հայտարարությունից հետո
գինը դարձել էր 30 դոլար: Դա բավականաչափ մոտ էր վատագույն տարբերակին, և
Բայրոնի համար ստեղծվել էին բարենպաստ պայմաններ։ Իսկ ինչո՞ւ վատագույն սցենարի
դեպքում Coinstar-ի ակցիաների գինը պետք է լիներ 21 դոլար։ Բանն այն էր, որ բոլոր
կրպակներն ու սարքավորումները գտնվում էին առևտրի կենտրոնների և
սուպերմարկետների լավագույն վայրերում, ինչը նույնպես օգնում էր հետ պահել
մրցակիցներին։ Սակայն կազմակերպության վաճառքի դեպքում այդ կրպակների և
սարքավորումների գտնվելու վայրը կարող էր վաճառվել շատ ավելի թանկ գնով, քան հենց
կրպակները։ Այս հանգամանքները հաշվի առնելով՝ Բայրոնը կարողացավ համոզել RS
Investments-ի իր գործընկերներին գնել ակցիաները ներկայիս 28 դոլարով։ Ընդհանուր
առմամբ, նրանք գնեցին 1,4 միլիոն ակցիա՝ 26,7 դոլար միջին գնով։

Ինչպես և ակնկալվում էր՝ կամաց-կամաց խուճապը վերանում էր, իսկ

կազմակերպության ակցիաների գները բարձրանում էին։ Բայրոնի կատարած
վերլուծության շնորհիվ նրանք կարողացան վաստակել ավելի քան 25 միլիոն դոլար։
Իհարկե, երբ գինը մոտեցավ սպասված լավագույն տարբերակին, նրանք միանգամից
վաճառեցին բոլոր ակցիաները։ Ծայրահեղ դեպքերի մեթոդը չունի լայն կիրառություն
ներդրումային շուկայում, քանի որ մեծամասամբ ներդրողները փորձում են հստակ
կանխատեսել գինը։ Սակայն Բայրոնը վստահ է, որ դա ուղղակի տալիս է արհեստական
վստահություն ապագայի մասին։ Ինչպես նա է նշում՝ «Ապագայի մասին մտածելն իմ
աշխատանքն է, սակայն, միևնույնն է, այն մնում է անորոշ։ Ես որոնում եմ իրավիճակներ,
երբ ծայրահեղ դեպքերը հուշում են ինձ․ պե՞տք է արդյոք կատարել ներդրում, թե՞ ոչ,
առանց հստակ իմանալու ապագան»։
 Պետք է նշել, որ օրինակը բերված չէ նրա համար, որ Ձեզ դրդի ֆինանսական
շուկայում ներդրումներ կատարել՝ օգտագործելով այս մեթոդը։ Մինչ այդպիսի որոշում
կայացնելը մտածեք մի պահ, որ Դուք մրցակցելու եք Բայրոնի նման մասնագետների հետ,
ովքեր արթնանում են գիշերը՝ ժամը 3:00-ին, որպեսզի շարունակեն իրենց
վերլուծությունները։ Օրինակի նպատակն այն էր, որ Դուք սկսեք կիրառել այս
ստրատեգիան առօրյա իրավիճակներում։ Ի՞նչ կլիներ, եթե մենք բոլորս կարողանայինք
կատարել ճիշտ ընտրություն՝ առանց հստակ իմանալու ապագան։ Դրա համար
անհրաժեշտ է պատրաստ լինել սխալվել։ Պետք է ընդլայնել շրջակայքը և հաշվի առնել
ինչպես լավ, այնպես էլ վատ կողմերը։

Հենց այս է ծայրահեղ իրավիճակների փիլիսոփայությունը։ Բայրոնն օգտագործում էր

այս ստրատեգիան ինտուիտիվ։ Սակայն կան հետազոտություններ, որոնք ապացուցում են
այս մեթոդի արդյունավետությունը։ Ջեկ Սոլլն ու Ջոշուա Կլիմանը փորձի շրջանակներում
խնդրել էին մասնակիցներին կատարել մի շարք ենթադրություններ։ Նրանց
առաջադրանքն էր մոտավորապես գնահատել 90-ականների այն ֆիլմերի եկամուտները,
որտեղ գլխավոր դերում խաղացել էր Անջելինա Ջոլին։ Նրանք պետք է հաշվարկեին
այնպիսի շրջակայք, որը, 80 տոկոս հավանականությամբ, կներառեր իսկական եկամուտի
թիվը (օրինակ՝ ես 80 տոկոսով վստահ եմ, որ ֆիլմերի եկամուտները եղել են 30-100 միլիոն
դոլար)։ 80 տոկոս վստահության դեպքում նրանք պետք է զարմանային ընդամենը 20
տոկոս դեպքերում, սակայն նրանք եղան չափից դուրս ինքնավստահ։

61 տոկոս դեպքերում իրական թիվը դուրս էր նշված միջակայքից։ Հետաքրքիրն այն է,

որ արդյունքները բարելավվեցին, երբ գիտնականները խնդրեցին վերանայել միջակայքի
վերին և ստորին սահմանները։ Փորձագետները եզրակացրին, որ միջակայքի տարբեր
սահմանների մասին մտածելիս մասնակիցներն օգտագործում էին տարբեր գիտելիքներ։
Օրինակ՝ երբ մտածում էին ստորին սահմանի մասին, նրանք ցանկանում էին վերհիշել
այնպիսի ֆիլմեր, որոնք նկարահանված էին ոչ այդքան մեծ կինոստուդիաների կողմից։
Ինչպես նաև այդ ժամանակ դերասանուհին այդքան էլ հայտնի չէր։ Իսկ երբ մտածում էին
այնպիսի ֆիլմերի մասին, որոնց շնորհիվ լավագույն ցուցանիշն անցնում էր 100 միլիոնը,
նրանք հիշում էին «Լառա Կռոֆտ» ֆիլմը, որի ցուցանիշները բավականին բարձր էին։

Իսկ իրական պատասխանն այն է, որ ֆիլմերից ստացված միջին եկամուտը 13 միլիոն

էր, իսկ «Լառա Կռոֆտ» ֆիլմը՝ 131 միլիոն եկամուտով, նկարահանվել էր 2001 թվականին։
Ի վերջո, եկեք առանձնացնենք փորձի արդյունքները և հետաքրքիր փաստերը։ Երբ
մասնակիցներին խնդրեցին վերանայել շրջակայքի սահմանների թվերը միմյանցից
առանձին, գուշակությունների թիվը բարելավվեց 70 տոկոսով։ Պետք է գիտակցել՝ որքան
լայն է շրջակայքը, այնքան այն ավելի լավ է արտապատկերում ապագան։ Ստորին
սահմանի իրավիճակը հաղթահարելու համար անհրաժեշտ է ունենալ որևէ ծրագիր։
Վերին սահմանի հաջողության համար նույնպես անհրաժեշտ է ունենալ պատրաստի
ծրագիր։ Պատկերացրեք՝ զարդեր վաճառող փոքրիկ խանութի սեփականատիրոջ վիճակը,
երբ Օփրա Ուինֆրին պատահաբար այցելի և հավանի ներկայացված աշխատանքները։
Արդյո՞ք խանութն ի վիճակի կլինի բավարարել հաջորդող պատվերի քանակը։ Առաջին
հայացքից այս տարբերակին նախապատրաստվելը կթվա անիմաստ զբաղմունք։ Սակայն
ապագան հնարավորինս ճշգրիտ արտապատկերելու համար անհրաժեշտ է լայնացնել
միջակայքը և նախապատրաստվել 2 ծայրահեղություններին։ Դրանց բացակայության
դեպքում մեր կենտրոնացումը կուղղորդվի լավագույն տարբերակի վրա, և մենք կփորձենք
կանխատեսել ապագան, ինչպես դա անում են մնացած ներդրողները։

Կանխատեսումների վերաբերյալ անցկացրած հետազոտություններից հետո պարզ է

դառնում, որ դրանց մեծամասնությունը սխալ է։ Հիշեք՝ ապագան կետ չէ, այն միջակայք է։
Սակայն հարց է առաջանում, թե ինչպես պետք է որոշել այդ ծայրահեղությունները,
որպեսզի մնանք տրամաբանության սահմաններում։ Այդ նպատակի համար հոգեբանները
առանձնացրել են մի քանի գործիքներ։ Փորձարկեք այսպիսի մի մտավոր էքսպերիմենտ։

Որքա՞ն է հավանականությունն այն կանխատեսման, որ ասիական ծագում ունեցող

ԱՄՆ քաղաքացին կդառնա այդ երկրի նախագահ 2024 թվականի ընտրություններում։
Փորձեք մտածել մի քանի տրամաբանական բացատրություն, թե ինչու դա կարող է դառնալ
իրականություն։ Իսկ հիմա անցնենք փորձի երկրորդ մասին։ Այն շատ նման է առաջին
մասին, սակայն ունի առաջին հայացքից ոչ ակնհայտ տարբերություն։ Ուշադրություն
դարձրեք, թե ինչ փոփոխություն է տեղի ունենում Ձեր մտածելակերպում։

Հիմա 2024 թվականն է, և Դուք ականատես եք լինում պատմական մի փաստի, որ

ասիական ծագում ունեցող մարդը դառնում է ԱՄՆ նախագահ։ Մտածեք այն
պատճառների մասին, որոնց դեպքում դա կարող էր տեղի ունենալ։ Գիտնականները
պարզել են, որ երկրորդ մտածելակերպի դեպքում (ռետրոսպեկտիվ) մարդիկ ավելի լավ են
կարողանում բացատրել դեպքերի այդպիսի եզրահանգումը, քան առաջին տարբերակի
դեպքում, քանի որ այդ դեպքում մենք արդեն ունենք հստակ պատկեր, և խնդիրը միայն
պատճառների բացահայտումն է` հետհայացք գցելով և ոչ մտածելով ապագայի մասին։

Այսպիսի փորձ անց են կացրել նաև բազմաթիվ կազմակերպություններում, երբ

աշխատողին տվել էին որևէ մտացածին աշխատողի բնավորության նկարագրություն և
որևէ աշխատանքային ոլորտ։ Աշխատողներին խնդրել էին նշել որքան հնարավոր է շատ
պատճառներ, թե ինչու այդ անձնավորությունը կարող է լքել այդ ոլորտի աշխատանքը 6
ամիս անց։ Եթե միջինացնենք արդյունքները, ապա կստացվի, որ յուրաքանյուրը նշել էր 3,5
պատճառ։

Մասնակիցների մյուս խմբին հարցը ձևակերպել էին ռետրոսպեկտիվ.

պատկերացրեք, որ այդ աշխատողը 6 ամիս անց հեռանում է։ Կարո՞ղ եք նշել
տրամաբանական պատճառներ։ Այս դեպքում մասնակիցները միջինում նշեցին 4,4
պատճառ, այսինքն՝ մոտավորապես 25 տոկոսով ավելի շատ։ Ստեղծվում է
տպավորություն, որ ռետրոսպեկտիվ հայացքն օգնում է լինել ավելի հստակ, քանի որ
օգնում է լրացնել բացը մինչև ապագայի որևէ իրադարձություն։ Ոգեշնչված այս փորձով
հոգեբան Գերի Կլայնը ստեղծեց մեթոդ, որը անվանեց «հետմահու»։

Իմաստը նորից նույնն էր. պատկերացնում ենք, որ ձեռնակվող պրոյեկտն արդեն իսկ
ձախողվել է, և անհրաժեշտ է գտնել դրա պատճառները։ Յուրաքանչյուր մասնակից գրում
է իր համար առանձին պատճառներ, և վերջում քննարկում են դրանք միասին։ Ի վերջո, սա
կարելի է անվանել ապագայում պոտենցիալ սխալներից խուսափելու մեթոդ։ Ապագայի
մասին մեր մտածմունքները կարող են սխալ լինել բազմաթիվ պատճառներով։ Սակայն
դրանցից ամենատարածվածը ծագող խնդիրների մասին չմտածելն է։ Հենց այստեղ էլ մեզ
անհրաժեշտ է այս ստրատեգիան։ Գոյություն ունի ևս մեկ տարածված պատճառ՝ դա
հանկարծակի հաջողությանը պատրաստ չլինելն է, ինչի արդյունքում նույնպես մեծանում
է ձախողման հավանականությունը։ Որպեսզի ավելի լավ պատկերացնենք դա և
հասկանանք, թե ինչպես կարելի է կիրառել այս մեթոդը, եկեք դիտարկենք հետևյալ
օրինակը։

1977 թվականին Minnetonka անունով փոքրիկ կազմակերպության ձեռքերում

հայտնվում է մի ապրանք, որն ուներ շուկայում հեղափոխություն անելու հսկայական
պոտենցիալ։ Այդ կազմակերպությունը հայտնի էր փոքրիկ և հաճելի ապրանքների
վաճառքով՝ մարգարիտով պատված զարդեր, հոտավետ բալզամներ և այլն։ Այս անգամ
նրանց ձեռքում էր հայտնվել Softsoap կոչվող հեղուկ օճառը, որը նախատեսված էր տան
պայմաններում ձեռքերի լվացման համար, որը լցված էր հատուկ պլաստիկ տարրայի մեջ։
Այդ տարիներին, գրեթե, բոլորն օգտագործում էին պինդ օճառները, որն արդեն ձևավորել
էր շուկայի առաջատարներին՝ Dial, Ivory և Zest։ Արտադրողները կատաղի պայքար էին
տանում շուկայի 1 տոկոսի համար։ Չնայած այս ամենին՝ Minnetonka-ի անցկացրած
փոքրիկ փորձերը ցույց տվեցին, որ այս ապրանքն ունի պոտենցիալ՝ գրավելու օճառի
շուկան մինչև 9 տոկոսով: Ինչպես արդեն նկատեցիք՝ կազմակերպությունն օգտվել էր
ուչինգ կոչվող մեթոդից։

Սակայն ղեկավարների մոտ հարց էր առաջացել, թե արդյոք իրենք պատրաստ են

շուկայում հեղափոխություն անել։ Արդյո՞ք կկարողանան բավարարել ամբողջ
պահանջարկը և կկարողանա՞ն մրցակցել այդ ոլորտի առաջատարների հետ, երբ նրանք
նույնպես սկսեն արտադրել հեղուկ օճառ։ Վերլուծություններից հետո նրանք կարողացան
հայտնաբերել ամենաթույլ օղակը՝ պլաստիկ տարրաների մատակարարումը։ Երբ
սպառողներն արձագանքեն նույն կերպ, ինչ թեստերի ժամանակ, ապա
կազմակերպությանն անհրաժեշտ կլինի արտադրել միլիոնավոր տարրաներ։ Իսկ այդ
պահին ամբողջ շուկայում կարող էին մատակարար հանդիսանալ ընդամենը 2
կազմակերպություններ։ Վերևում նշված խնդիրներից խուսափելու համար նրանք
որոշեցին կնքել 18-24 ամսվա պայմանագիր 2 մատակարարների հետ, ինչի շնորհիվ
նրանք կարողացան կտրել մրցակից կազմակերպությունների ճանապարհները։ Այսինքն՝
շուկայի դրական արձագանքի դեպքում նրանք կկարողանան լինել առաջատար, գրեթե, 2
տարի։

Եվ վերջում կցանկանայինք նշել ևս մեկ նրբություն, որը, գրեթե, միշտ անտեսվում է։

Ամեն պարագայում պետք է հաշվի առնել այն փաստը, որ մենք բոլորս հակված ենք լինել
չափից շատ ինքնավստահ։ Այս ամենի ապացույցը և պայքարելու մեթոդը նույնիսկ կարելի
է գտնել բիզնեսում և գիտության մեջ։ Այն կոչվում է անվտանգության գործակից։ Կան
հարցեր, որտեղ սխալ հաշվարկը կարող է առաջացնել կյանքի համար վտանգավոր
պայմաններ։ Ինժեներները միշտ կատարում են հաշվարկներ՝ օգտագործելով բազմաթիվ
գործակիցներ և բարդ ալգորիթմներ, սակայն այնուամենայնիվ այդ հաշվարկները
բազմապատկվում են որևէ անվտանգության գործակցով։

Օրինակ՝ վերելակի համար տրոսների արտադրության ժամանակ հաշվարկվում է

այն քաշը, որը հնարավոր է տեղափոխել այդ տրոսների միջոցով։ Սակայն, ինչպես
հասկանում եք, դա այդքան էլ հեշտ պրոցես չէ։ Հաշվարկները տեղի են ունենում` հաշվի
առնելով, թե ինչի համար է նախատեսված այդ տրոսը, ինչ մաշվածություն կարող է
ունենալ 2 տարվա ընթացքում, և ինչ պայմաններում է գործելու այդ վերելակը։ Պետք է
հաշվի առնել նաև, որ հաշվարկման փուլում կարող են կատարվել որոշակի սխալներ,
գործակիցները կարող են փոփոխվել, իսկ պայմանները՝ առավել ևս։ Այդ պատճառով
հաշվարկները կատարելուց հետո ստացված թիվը բազմապատկվում է 11-ով՝
ապահովագրելու ինչպես ինժիներների, այնպես էլ օգտվողների պոտենցիալ սխալները։
Նույն կերպ խոշոր կազմակերպությունների IT բաժնի ղեկավարները հասկանում են, որ
ծրագրավորողները կարող են լինել չափից դուրս ինքնավստահ, երբ գործը հասնում է
վերջնաժամկետներին։ Այդ պատճառով, կախված նախկին փորձից, նրանք
համապատասխանաբար երկարացնում են վերջնաժամկետները։ Չափից դուրս
ինքնավստահությունից խուսափելու համար կարող եք ինքներդ մտածել և կիրառել
սեփական անվտանգության գործակիցները։
 Վերջաբան

Դե ինչ, սիրելի՜ ընթերցող, ևս մեկ գիրք մոտեցավ իր տրամաբանական ավարտին։

Սա, գուցե, քո առաջին կամ էլ 100-րդ գիրքն էր հոգեբանության մասին, բայց մենք
փորձեցինք անել այնպես, որ անկախ տեղեկացվածության մակարդակից, այն իր արժանի
տեղը զբաղեցնի քո մտքում ու կյանքում, և այստեղ գրված ինֆորմացիան օգնության
հասնի այն պահերին, երբ կփորձես հասկանալ ինքդ քեզ կամ ուրիշներին։

Ինչ-որ ժամանակ հոգեբանության մասին խոսում էին միայն գիտնականները, իսկ

այժմ դրա մասին զրույցներ կարելի է լսել, գրեթե, յուրաքանչյուր տանը։ Մարդու
ներաշխարհը` երբեք այսքան ճանաչելի, իսկ դրա մասին տեղեկությունները երբեք
այսքան տարածված չեն եղել, քան` հիմա։ Բայց սա տեղի չէր ունենա, եթե մարդիկ
չզգային, որ հոգեբանությունը միայն տեսությունների հավաքածու չէ, այն խիստ
գործնական է ու կարող է կիրառվել կյանքի ամենատարբեր ոլորտներում՝ սովորական
ընկերական շփումից մինչև որոշումների կայացում։

Գրքում հավաքված ինֆորմացիան վերոնշվածի վառ ապացույցն է։ Այստեղ գրված

պատմություններով մենք փորձեցինք ցույց տալ, որ մարդիկ որքան տարբեր են, նույնքան
էլ նման են մինյանց իրենց ներաշխարհով, ու այդ ներաշխարհն ունի իր աշխատանքի
օրինաչափությունները, որոնք ճանաչելով մենք դառնում ենք ավելի գիտակից,
ինքնակառավարվող և պաշտպանված։ Վերջին խոսքերում համոզվելու համար քեզ
անհրաժեշտ են պրակտիկ հոգեբանության մասին գիտելիքներ, որն արդեն դու ունես,
մնում է միայն կիրառես դրանք սեփական կյանքում։

Հաջողություն ենք մաղթում։

Սիրով՝ Ֆոկուս