ĐỀ CƯƠNG MÔN QUẢN TRỊ VĂN HÓA ĐA QUỐC GIA

MỤC LỤC

Nội dung
CHƯƠNG 2 1
1. Văn hóa là gì? 1
2. Đặc điểm văn hóa ? 1
3. Các tầng văn hóa ? Ví dụ 1
4. Chuẩn mực và giá trị xã hội ? Ví dụ 1
5. Văn hóa hội tụ ? Khuyết tán ? Cân bằng ? 1
6. Sự khác biệt văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia ? 2
7. Tiếp nhận và hội nhập ? 2
8. Định hướng và định kiến nhóm? 2
9. Chủ nghĩa vị chủng? Lợi? Hại? 2
CHƯƠNG 3 3
10. Chiều văn hóa Kluckhohn & Strodtbeck? 3
11. Chiều văn hóa Hofstede? 3
12. Chiều văn hóa Trompenaars? 6
13. Thắt chặt và nới lõng văn hóa? 7
CHƯƠNG 4 9
14. Nhận thức xã hội? 9
15. Các yếu tố nhận thức xã hội trong văn hóa? 9
16. Mô thức và bản sắc văn hóa? Ví dụ? 10
17. Tập tục, tập quán, thông lệ, quy tắc văn hóa? 10
18. Nhận thức chọn lọc? 11
19. Rập khuôn văn hóa? 11
20. Lợi và bất lợi rập khuôn văn hóa? 11
21. Biểu hiện sự khác biệt nhận thức? 11
22. Làm sao khắc phục sự khác biệt nhận thức 12
CHƯƠNG 5 14
 23. 6 bước ra quyết định hợp lý? Ví dụ? 14
24. Hạn chế ra quyết định hợp lý? 14
25. Nguyên tắc ngón tay cái? 15
26. 3 quy tắc phổ biến ngón tay cái? 15
27. Định kiến ra quyết định phân bổ 15
28. 6 giai đoạn phát triển đạo đức 16
29. Các lý thuyết trong đạo đức 16
CHƯƠNG 6 18
30. 5 bước trong giao tiếp 18
31. Ngôn ngữ là gì? Vai trò ngôn ngữ 18
32. Phi ngôn ngữ là gì? Vai trò phi ngôn ngữ 18
33. Ngữ cảnh cao& thấp 19
34. Các giai đoạn trong đàm phán 20
CHƯƠNG 7 20
35. Động lực là gì? 20
36. Thuyết động lực Masllow 20
37. Thuyết động lực Mc Clelland’s 21
38. Thuyết cân bằng (Equity theory) 22
39. Thuyết kỳ vọng (Expectancy theory) 22
40. Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal Setting theory) 22
41. Những đặc điểm thiết kế công việc 23
42. Đặc điểm của nhà quản lý 23
43. Đặc điểm nhà lãnh đạo Globe 25
44. Lý thuyết hiệu suất, duy trì 26
CHƯƠNG 8 27
45. Làm việc nhóm hiệu quả 27
46. 5 Giai đoạn phát triển nhóm 28
47. Làm việc nhóm toàn cầu ảo 30
48. Các thách thức tổ chức làm gì để giảm sự đa dạng 30
49. Khác biệt làm việc truyền thống và toàn cầu ảo 31
CHƯƠNG 9 32
 50. 5 cấu trúc thể chế tổ chức 32
51. Tại sao tổ chức khác biệt thể chế đó? 33
CHƯƠNG 10 34
52. Các nhà quản trị tương lai gặp gì? 34
53. Làm sao để nhà quản lý đối diện môi trường 4 xu hướng 34
54. Nhà quản lý cần làm gì trước áp lực hoạt động trong môi trường đó 35
CHƯƠNG 2
1. Văn hóa là gì?
Là 1 hệ thống các giá trị vô hình và hữu hình về các chuẩn mực xã hội và niềm tin và giá trị được
chia sẻ ở một cộng đồng người kết hợp với nhau tạo thành cơ sở lối sống, phong cách sống của
cộng đồng đó
Vd : ngôn ngữ, áo dài là VH hữu hình

Triết lí đạo đức là VH vô hình

2. Đặc điểm văn hóa ?

- Được truyền từ đời này sang đời khác
- Văn hóa là biểu tượng của 1 quốc gia, cộng đồng
- Văn hóa là khuôn mẫu có hệ thống, có tổ chức
- Văn hóa là sự học hỏi, trao dồi lẫn nhau
- Văn hóa được cộng đồng người chia sẻ với nhau
- Càng phát triển thì chúng ta càng hòa hợp, thích nghi với nhau
3. Các tầng văn hóa ? Ví dụ
Tầng ngoài cùng: Văn hoá hữu hình là những gì chúng ta thấy được: ngôn ngữ, kiến trúc, thức ăn,
ăn mặc, phong tục tập quán( áo dài,..)
Tầng giữa: Văn hoá thầm kín là các giá trị, hiện tượng, triết lí, xđ về 1 nền VH: thái độ về thời
gian, tôn giáo, cách chỉ dẫn ứng xử trong xã hội ( quan niệm, ý nghĩ thiện với ác,..)
Tầng cốt lõi: Văn hoá vô hình là bản chất của các tin tường sâu đậm con người về các chân lí phổ
quát hoặc những điều bất di bất dịch thấm sau vào con người trong thời thơ ấu và được truyền từ
thế hệ này sang thế hệ khác ( thờ cúng ông bà, kính trên nhường dưới,… )
4. Chuẩn mực và giá trị xã hội ? Ví dụ
- Chuẩn mực xã hội (Social norms) : Các chuẩn mực quy tắc ứng xử phải tuân theo trong từ trường
hợp cụ thể, quy tắc, hành vi cụ thể để cư xử trong hoàn cảnh khác nhau
Ví dụ : gặp người lớn chào, nhường ghế cho người lớn tuổi
- Giá trị xã hội (Social Value) : là những suy nghĩ, phân biệt phải trái, đúng sai
Ví dụ : kính trên nhường dưới
5. Văn hóa hội tụ ? Khuyết tán ? Cân bằng ? (3 phạm trù của văn hóa)
Văn hóa hội tụ là những nền văn hóa khác nhau sẽ hợp tác với nhau để tìm được 1 điểm chung
(hội tụ) duy nhất, tại điểm đó mọi người có thể giao tiếp ứng xử với nhau hiệu quả. VD: người
việt, người trung quốc đều có trung thu, tết truyền thống

Văn hóa khuếch tán là trong cùng nền văn hóa xã hội, khi nhận định, giá trị thay đổi thì con
người không thể tồn tại trong tổ chức nên phải tách ra nền văn hóa riêng biệt theo hai hướng khác
nhau. VD: Anh- Anh, Anh-Mỹ

Văn hóa cân bằng là cân bằng điểm giống và khác nhau giữa hai nền văn hóa, tạo thành 1 điểm
chung để hòa hợp, phát triển.

6. Sự khác biệt văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia ?

Văn hóa quốc gia : bao trùm chung thể hiện bản chất mối quan hệ, suy nghĩ về vấn đề của cộng
đồng người sống trong quốc gia đó
Văn hóa tổ chức : thể hiện cụ thể cách chia sẻ thái độ, cách ứng xử của các thành viên trong tổ
chức với nhau
Ví dụ : quan điểm về thời gian TDTU rất nghiêm khắc so với quan điểm thời gian chung của VN
7. Tiếp nhận và hội nhập ?
Vừa tiếp nhận, hội nhập văn hóa mới và phải cân bằng, điều chỉnh nền văn hóa hiện tại với nhau
để có thể thích nghi với xã hội ngày càng phát triển
Ví dụ: Đón giáng sinh, black friday
8. Định hướng và định kiến nhóm?

Định hướng nhóm: Có sự phân biệt đối xử giữa những người trong nhóm và người ngoài nhóm

Định kiến:

VD : những thành viên trong nhóm sẽ dễ dàng chia sẻ thông tin với nhau hơn. E dè chia sẻ với
người nhóm khác

- Cộng đồng người da trắng và người da đen

- Trong kinh doanh, tìm đối tác cho công ty sẽ có xu hướng tìm người có nền VH giống với
mình. Người TQ sẽ ưu tiên cho người TQ hơn
9. Chủ nghĩa vị chủng? Lợi? Hại?
Những người có chủ nghĩa vị chủng tự cho dân tộc, văn hóa của họ là trung tâm của các nền văn
hóa khác, không chịu thay đổi tiếp thu nền văn hóa khác, cho rằng những nền văn hóa khác không
bằng với văn hóa của họ
Điểm lợi : Tập trung phát triển và duy trì VH nước mình 1 cách nguyên vẹn, bảo tồn đặc trưng
Điểm hại : Có sự phân biệt đối xử trong các nền văn hoá, không dễ dàng tiếp nhận, du nhập các
nền văn hoá nước khác.
→ Các nền văn hoá mâu thuẫn và thấy không được tôn trọng

→ Bị cô lập, bị vùi sâu, không phát triển theo hướng du nhập

Câu hỏi thêm: Các mức độ của văn hóa

VH mỗi gia đình khác nhau nhưng thuộc VH vùng miền

VH mỗi vùng miền khác nhau nhưng thuộc VH quốc gia

CHƯƠNG 3
10. Chiều văn hóa Kluckhohn & Strodtbeck?
Các khía cạnh Nội dung
Định hướng mối quan hệ con người Chi phối Hòa hợp Phụ thuộc
với tự nhiên
Định hướng thời gian Quá khứ : hướng Hiện tại Tương lai
về truyền thống
Bản chất tự nhiên con người Tốt Hỗn hợp Xấu
Định hướng hành động Doing: muốn làm Controlling: làm Being: suy nghĩ, dự định làm
gì thì làm dưới sự kiểm soát nhưng bị ràng buộc
Trách nhiệm Cá nhân Nhóm Thứ bậc
Không gian Riêng tư Hỗn hợp Cộng đồng
Ví dụ:
- Định hướng mối quan hệ con người với tự nhiên: phụ thuộc: phụ thuộc việc làm báo cáo nhóm
vào các bạn khác chung nhóm
- Định hướng thời gian: hiện tại: sống cho hiện tại không nghĩ về những sai lầm bản thân ở quá
khứ.
- Bản chất tự nhiên con người: nhiều người có tính hiếu kỳ khi thấy có tai nạn trên đường, thì họ
chạy xe chậm lại để hóng chuyện
- Định hướng hành động: kiểm soát: muốn đi học bù phải chịu sự kiểm soát của nhà trường, thầy
cô
- Trách nhiệm: trách nhiệm nhóm: việc học là trách nhiệm bản thân mỗi người
- Không gian: người Mỹ, Pháp thích thể hiện tình cảm nơi công cộng còn người VN, Ấn Độ thích
thể hiện tình cảm nơi riêng tư
11. Chiều văn hóa Hofstede?
❖ Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể
Chủ nghĩa tập thể Chủ nghĩa cá nhân
Đánh giá cá thể theo nhóm mà cá thể đó thuộc về, xưng Đánh giá cá thể theo cá nhân người đó, xưng hô ‘chúng
hô ‘tôi’ tôi’
Xu hướng làm việc theo tập thể, mối quan hệ con Xu hướng làm việc theo cá nhân, mối quan hệ con
người chặt chẽ, có sự kết nối chia sẻ người lõng lẽo, ít sự kết nối chia sẻ
Đặt lợi ích tập thể lên lợi ích cá nhân Đặt lợi ích cá nhân lên lợi ích tập thể
Ra quyết định dựa trên nhu cầu và ý kiến tập thể Ra quyết định dựa trên nhu cầu cá nhân
Xem trọng mối quan hệ hơn công việc Xem trọng công việc hơn mối quan hệ
Trách nhiệm và khen thưởng tập thể Trách nhiệm và khen thưởng theo cá nhân
Tuân theo quy định tập thể Tự do sáng tạo

❖ Khoảng cách quyền lực:

Chỉ số khoảng cách quyền lực thấp Chỉ số khoảng cách quyền lực cao
Mọi người thoải mái đưa ra ý kiến cá nhân Quyết định nằm ở cấp trên
Trang phục tự do, thoải mái Có sự khác biệt về ăn mặc, nhân viên không được mặc
sang hơn cấp trên
Khả năng thăng tiến cao Khả năng thăng tiến hạn chế
Mối quan hệ bình đẳng, chào hỏi gần gũi Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xa cách, chào
hỏi nghi thức
Tin vào việc giao quyền, lắng nghe, chia sẻ thông tin Quyền lực nằm ở cấp trên
Tam giác tù Tam giác nhọn
 ❖ Nam quyền/ nữ quyền
Nam quyền Nữ quyền
Thiên về công việc, sự nghiệp Thiên về tình cảm, mối quan hệ
Tồn tại sự mất bình đẳng, phân đinh rõ ràng, nam làm Có sự bình đẳng, không phân biệt
gì, nữ làm gì và không được làm gì
Bầu không khí làm việc cạnh tranh, xung đột Ổn định, môi trường làm việc hài hòa
Cạnh tranh, tham vọng Hợp tác, quan tâm cá nhân
Sống là để làm công việc mình mong muốn Làm việc để tận hưởng cuộc sống
Sự năng động Sự phụ thuộc lẫn nhau
Khen thưởng vật chất như tiền tài, địa vị, danh vọng Khen thưởng theo phúc lợi, môi trường làm việc, chế
độ đãi ngộ

❖ E ngại rủi ro
Thấp Cao
Dám mạo hiểm, chấp nhận rủi ro Không dám mạo hiểm, không chấp nhận rủi ro
Có sự sáng tạo, chấp nhận rủi ro để có giá trị khác biệt Đòi hỏi sự an toàn, chắc chắn
Chấp nhận sự thay đổi xảy ra thường xuyên Không chấp nhận sự thay đổi xảy ra
Xu hướng làm việc trong môi trường năng động, nhiều Xu hướng làm việc trong môi trường ổn định
biến đổi
Thích theo phong cách mới mẻ, sáng tạo, thách thức Thích theo lối cũ, truyền thống
Không bị bó buộc bởi quy tắc định sẵn Bị bó buộc bởi quy tắc định sẵn

❖ Ngắn hạn/dài hạn

Ngắn hạn
Nhắm đến mục tiêu, thành tựu ngắn hạn
Định hướng, chú trọng đến hiện tại
Dễ dàng chấp nhận sự thay đổi
Tạo ra phong cách đổi mới
Mong muốn có kết quả tức thời
Dài hạn
Nhắm đến mục tiêu, thành tựu dài hạn
Định hướng, lập kế hoạch dài hạn
Hoài nghi sự thay đổi
Tập trung truyền thống lâu đời
Kiên nhẫn kiên trì, đợi chờ thành quả
 Chú trọng đến lợi ích trước mắt Chú trọng đến mối quan hệ lâu dài

❖ Tự thỏa mãn/Tự kiềm chế

Tự kiềm chế Tự thỏa mãn
Mong muốn nhu cầu bị kiềm kẹp, chi phối, điều chỉnh Tự do để làm những điều mình muốn
bởi các yếu tố bên ngoài
Bị hạn chế thể hiện cảm xúc, nói lên quan điểm cá Tự do thể hiện cảm xúc, quan điểm cá nhân
nhân
Cuộc sống bị điều chỉnh bởi chuẩn mực xã hội Tự làm chủ cuộc sống
Quyết định bị tác động bởi tác động bên ngoài như Ra quyết định dựa trên ý nghĩ, mong muốn của bản
chuẩn mực xã hội thân

12. Chiều văn hóa Trompenaars?

Đặc thù Phổ quát
Tùy theo trường hợp và tình huống sẽ có ứng xử phù Chung nhất phổ biến nhất coi trọng điều luật quy tắc
hợp các giá trị và áp dụng quy tắc trong mọi trường hợp

Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể

Coi trọng tự do, quyền lợi cá nhân Mọi quyền lợi, quyết định dựa trên tập thể nhóm, chú
trọng sự trung thành

Tiết chế Thể hiện cảm xúc

Kiểm soát cảm xúc Tự do thể hiện cảm xúc bản thân
Có xu hướng không thổ lộ tình cảm ra bên ngoài Có xu hướng bộc lộ thê hiện cảm xúc ra bên ngoài
Hành động theo lý trí hơn là tình cảm Hành động theo tình cảm hơn là lý trí

Sự tách biệt Sự hòa đồng

Tách biệt rõ ràng giữa công việc và cuộc sống cá nhân Không có sự tách biệt rõ ràng giữa công việc và cuộc
sống cá nhân
Mối quan hệ không ảnh hưởng, tác động đến công Mối quan hệ quan trọng, cần thiết trong công việc
việc họ tương lai
Không có mối quan hệ làm việc vẫn hiệu quả Có mối quan hệ làm việc mới hiệu quả
Dành nhiều thời gian cho công việc hơn là mối quan Dành nhiều thời gian cho mối quan hệ
hệ

Danh vị Thành tích

Đánh giá cá nhân dựa trên quyền lực, vị trí mà họ có Đánh giá cá nhân dựa trên hiệu suất, thành tích cá nhân
được đạt được

Thời gian đơn tuyến Thời gian đa tuyến

A – B – C –D (ABCD)
Làm từng việc một Làm nhiều việc cùng lúc
Làm theo kế hoạch cụ thể Ít có kế hoạch cụ thể
Tuân thủ nghiêm ngặt kế hoạch đề ra Dễ bị tác động, dễ dàng thay đổi kế hoạch
Thời gian có hạn, quý trọng thời gian Thời gian là vô hạn, sử dụng thời gian chưa hiệu quả
Thời gian dành cho công việc quan trọng hơn mối Thời gian dành cho mối quan hệ quan trọng hơn công
quan hệ việc
Hoàn thành công việc đúng thời hạn, hiệu quả đạt mục Hoàn thành công việc trễ thời hạn, không hiệu quả
tiêu

Hướng nội Hướng ngoại

Tin vào việc kiểm soát các yếu tố tác động Tin vào mọi việc diễn ra theo tự nhiên
Tự chủ, tự quyết định thành quả Phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài tác động, thành
quả do yếu tố bên ngoài quyết định
Định hướng trước các công việc sẽ làm đúng theo thời Định hướng công việc tùy theo yếu tố bên ngoài tác
gian kế hoạch động

Sự trung thành Sự thực dụng

 Trung thành với nhóm làm việc, gắn kết dựa trên tình Tham gia nhóm vì lợi ích cá nhân
cảm, mối quan hệ với nhau

Chủ nghĩa bảo thủ Chủ nghĩa bình đẳng

Định hướng bảo thủ nghĩa vụ các mối quan hệ xã hội Định hướng ủng hộ sự bình đẳng cho tất cả mọi người

13. Thắt chặt và nới lõng văn hóa?

❖ Nền văn hóa thắt chặt là nền văn hóa có kỳ vọng mạnh mẽ liên quan đến sự tuân thủ các chuẩn
mực và ít khoan dung cho sự sai lệch. Ngược lại, các nền văn hóa lỏng lẻo có ít kỳ vọng hơn,
các chuẩn mực xã hội linh hoạt, không chính thức và dễ khoan dung hơn đối với các hành vi
lệch lạc.
❖ Những người trong các nền văn hóa thắt chặt có ít sự biến đổi hành vi của họ và phải chịu trách
nhiệm về hành vi của họ hơn những người trong nền văn hóa nới lỏng.
Ví dụ:
- Trung Quốc, Đức, Mexico, Pháp, Ấn Độ, Nhật Bản và Singapore có nền văn hóa thắt chặt với
các chuẩn mực xã hội mạnh mẽ và các biện pháp trừng phạt nghiêm khắc nếu vi phạm chúng.
- Hungary, Brazil, Australia, Bỉ, Israel, New Zealand và Hoa Kỳ, các nền văn hóa phương Tây
hiện đại được mô tả là lỏng lẻo vì thiếu hình thức, trật tự và sự khoan dung của họ đối với hành vi
sai lệch.
❖ Mức độ nới lỏng so với định hướng chặt chẽ cũng đã được ghi nhận như một dạng của sự biến
đổi nội bộ văn hóa.
❖ Sự thắt chặt – nới lỏng về văn hóa có tương quan tương đối với chủ nghĩa tập thể chủ nghĩa
cá nhân, sự đơn giản – phức tạp.
- Chủ nghĩa cá nhân - lỏng lẻo và phức tạp
Ví dụ: Hoa Kỳ
- Chủ nghĩa tập thể - chặt chẽ và đơn giản
Bao nhiêu thành viên của một nền văn hóa đồng ý
Ví dụ: Nhật Bản
❖ Cấu trúc định hướng theo chiều dọc so với chiều ngang
Các cá nhân theo chiều dọc tìm kiếm địa vị và quyền hạn, trong khi các cá nhân theo chiều ngang
thích bình đẳng hơn.
­ Chủ nghĩa cá nhân theo chiều dọc – “Điều quan trọng là tôi phải làm tốt công việc của mình hơn
những người khác”: Hoa Kỳ, Vương quốc Anh và Pháp.
­ Chủ nghĩa tập thể theo chiều dọc – “Điều quan trọng đối với tôi là tôi tôn trọng các quyết định
của các nhóm của tôi”: Nhật Bản, Hàn Quốc và Ấn Độ.
- Chủ nghĩa cá nhân theo chiều ngang – “Tôi thà phụ thuộc vào bản thân hơn là những người
khác”: Thụy Điển, Na Uy và Úc
­ Chủ nghĩa tập thể theo chiều ngang – “Đối với tôi, niềm vui là dành thời gian cho những người
khác:” Brazil.
14. Khoảng cách văn hóa
Đo lường sự khác biệt giữa 2 nền VH

CHƯƠNG 4
14. Nhận thức xã hội?
Nhận thức xã hội là là cách nhận thức về xã hội mã hóa các sự vật sự việc diễn ra xung quanh giúp
hiểu được giải thích các hành vi suy nghĩ về các sự vật sự việc xung quanh.
Nhận thức xã hội có 3 thành phần: đối tượng nhận thức, môi trường và chủ thể nhận thức.
Ý nghĩa:
- Giúp nhận thức các sự vật sự việc xung quanh
- Cách xử lý các sự kiện thông tin
- Lý giải các hành vi, suy nghĩ
- Phân loại người này với người khác, văn hóa này với văn hóa khác
Do vậy, người có nhận thức xã hội khác nhau sẽ có hành vi, hành động khác nhau.
15. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức xã hội?

· Yếu tố trong nhận thức:

- Thái độ
- Động cơ
- Sở thích
- Kinh nghiệm
- Sự kì vọng
 · Yếu tố tình huống:
- Thời gian
- Môi trường công việc
- Môi trường xã hội

· Yếu tố về mục tiêu:

- Sự mới lạ
- Âm thanh
- Kích thước
- Hoàn cảnh
- Sự gần gũi
- Sự thân thuộc
- Động lực
16. Mô thức và bản sắc văn hóa? Ví dụ?
❖ Bản sắc văn hóa: là đặc trưng của 1 nền văn hóa, phân biệt nền văn hóa này với nên văn hóa
khác, để miêu tả chính bản thân nền văn hóa được lưu trữ lại, giúp loại mọi người trong các
đặc điểm mà các thành viên trong nhóm chia sẻ, chẳng hạn như ngoại hình, tôn giáo, quan
điểm chính trị, lối sống và quốc gia xuất thân. Tổng số phạm trù xã hội mà mọi người sử dụng
để mô tả bản thân là bản sắc xã hội của họ. Bản sắc văn hóa là các yếu tố sẵn có, truyền từ đời
này sang đời khác, giúp phân biệt các nền văn hóa và các cá nhân trong nền văn hóa đó.
Ví dụ: Nhắc đến trang phục truyền thống “Áo dài” là nói đến văn hóa Việt Nam, “Hanbok” – Hàn
Quốc
❖ Mô thức văn hóa là cách nhìn nhận mọi sự vật, sự việc tạo nên nếp sống văn hóa của xã
hội, xây dựng nên 1 nền văn hóa. Mô thức văn hóa nó hiện diện trong đời sống con người,
mô thức văn hóa có trong tư duy, trong nhận thức, trong ứng xử, trong không gian trời đất,
trong mối quan hệ người với người. Mô thức mang tính ổn định để văn hóa người thực thi,
mỗi nền văn hóa có rất nhiều mô thức, thông qua mô thức để nhận diện được cái riêng của
mỗi cộng đồng.
Ví dụ: bánh chưng hình vuông, bánh giầy hình tròn
17. Tập tục, tập quán, thông lệ, quy tắc văn hóa?
Phong tục, tập quán (Scripts) Quy tắc, chuẩn mực (Norms)
 - Là những phong tục, tập quán hằng ngày phù - Các chuẩn mực văn hóa là các chuẩn mực
hợp với hoàn cảnh cụ thể được luyện tập và ghi hành vi được chấp nhận được chia sẻ bởi các
nhận ngày qua ngày. Khi xã hội phát triển, thay thành viên của nhóm cộng đồng.
đổi thì phong tục tập quán sẽ thay đổi, biến đổi - Các tiêu chuẩn cho biết những gì được mong
phù hợp với điều kiện văn hóa đợi từ những người khác những tình huống
- Hướng dẫn hành vi khi một số tình huống mới nhất định.
phù hợp với các tình huống tương dựa vào kinh - Các quốc gia khác nhau: Các tiêu chuẩn cụ
nghiệm trước đó thể theo từng địa điểm và những gì được coi là
- Ví dụ: các nhà quản lý từ nền văn hóa Hoa phù hợp ở một quốc gia có thể được coi là
Kỳ có thể có một tập quán để tham dự một cuộc không phù hợp ở một quốc gia khác.
họp kinh doanh bao gồm đến đúng giờ (hoặc - Ví dụ: Ở một số quốc gia Châu Phi, việc mọi
sớm một chút), thể hiện sự vui vẻ với những người trong rạp chiếu phim thường xuyên la
người khác trước khi nhanh chóng bắt tay vào hét và đưa ra những bình luận ồn ào về bộ phim
công việc kinh doanh, nhấn mạnh quan điểm được chấp nhận. Ở Hoa Kỳ, mọi người được
của cá nhân trong cuộc họp và đi đến quyết cho là sẽ ngồi yên lặng trong suốt một bộ phim
định. và việc la hét là điều không thể chấp nhận
được.

18. Nhận thức chọn lọc?

Là cách chọn lọc những cái gì gần gũi, thông dụng để nhận định sự vật, hiện tượng dựa trên quan
điểm, góc nhìn riêng cá nhân về một khía cạnh lên sự vật hiện tượng đó. Mỗi người sẽ có hứng
thú, động lực, trải nghiệm khác nhau để nhận thức dựa vào những điểm tương đồng, thu hút
19. Rập khuôn văn hóa?
Rập khuôn là việc nhận định, đánh giá quy đồng cho 1 nền văn hóa dựa trên việc đánh giá 1 cá
thể, cá nhân đặc trưng, đại diện trong nền văn hóa đó.
20. Lợi và bất lợi rập khuôn văn hóa?
Điểm lợi là giúp ta có nhận thức, cái nhìn tổng thể về nền văn hóa đó
Điểm bất lợi là:
- Không thể khai thác hết văn hóa của 1 quốc gia
- Gây trở ngại tiếp nhận thông tin mới hoặc khác về nền văn hóa đó
- Sự phức tạp và đánh giá, thống trị xã hội, có xu hướng thiên vị (thiên vị đánh giá người đến từ
quốc gia đó được cho là nghèo khó hoặc giàu có)
21. Biểu hiện sự khác biệt nhận thức?
- Trong tâm lý học xã hội, quy kết là một quá trình suy luận tìm ra nguyên nhân của sự kiện hoặc
hành vi. Trong đời thực, quy kết là điều chúng ta vẫn làm hằng ngày, thường là bản thân chúng ta
cũng không nhận ra quá trình thực sự diễn ra đằng sau nó và những thiên kiến góp phần hình thành
những suy luận này
- Qui kết giúp con người hiểu và phản ứng với môi trường bằng cách liên kết việc quan sát một sự
kiện với nguyên nhân của nó.
❖ Thông tin không rõ ràng (Inconclusive information): Trong tương tác giữa các nền văn hóa,
chúng ta có thể dựa vào những kỳ vọng rập khuôn của mình về một nền văn hóa khác để lấp
đầy những thông tin không chắc chắn. Trong các trường hợp khác, chúng ta có thể dự đoán
hành vi của mình trên tình huống. Trong cả hai trường hợp, sự khác biệt về văn hóa ảnh hưởng
đến quá trình nhận thức.
❖ Lỗi qui kết (The Fundamental Attribution Error)
­ Bị ảnh hưởng bởi hành vi có phải là của một thành viên trong nhóm văn hóa của một người hay
không.
­ Có lợi cho nhóm văn hóa của cá nhân không.
❖ Khác biệt văn hóa trong qui kết (Cultural differences in attribution):
- Không nhất quán giữa các nền văn hóa
- Lỗi qui kết cho bản chất (The Fundamental Attribution Error) ít hơn ở Châu Á so với Bắc Mỹ
hoặc Châu Âu
- Ví dụ (giáo trình): Người Ấn Độ thích giải thích các sự kiện trong đời theo tình huống bối cảnh
trong khi người Mỹ có nhiều khả năng giải thích các sự kiện tương tự theo từng đặc điểm cá nhân.
Và người Trung Quốc được cho là có nhiều khả năng giải thích các vụ giết người xét về các yếu
tố tình huống hoặc xã hội nhiều hơn, trong khi người Mỹ có nhiều khả năng giải thích các vụ giết
người xét về đặc điểm của thủ phạm (Morris & Peng, 1994). Đây không phải là để nói rằng người
châu Á không quy hành vi cho các cá nhân, nhưng họ có thể ít có khả năng thiên vị về vấn đề đó.
22. Làm sao khắc phục sự khác biệt nhận thức
❖ Loại bỏ sự khác biệt trong nhận thức: Tổ chức cần đảm bảo rằng họ đang tuyển dụng những
cá nhân phù hợp vào công việc. Người phỏng vấn có trách nhiệm đảm bảo rằng người được
 phỏng vấn có khả năng sử dụng ngôn ngữ nói và viết. Cần có chương trình Tuyển dụng phù
hợp để các chính sách của công ty được rõ ràng cho tất cả nhân viên. Cần có các khóa đào tạo
thích hợp được thực hiện cho các nhân viên (ví dụ: đào tạo về Giọng nói và Giọng).
❖ Sử dụng ngôn ngữ đơn giản: Nên nhấn mạnh việc sử dụng các từ đơn giản và rõ ràng. Nên
tránh sử dụng các từ mơ hồ và biệt ngữ.
❖ Giảm và loại bỏ mức độ tiếng ồn: Tiếng ồn là rào cản giao tiếp chính cần phải được khắc phục
trên cơ sở ưu tiên. Điều cần thiết là xác định nguồn gây ra tiếng ồn và sau đó loại bỏ nguồn đó.
❖ Lắng nghe tích cực: Lắng nghe một cách chăm chú và cẩn thận. Có sự khác biệt giữa “nghe”
(listen) và “nghe” (hear). Lắng nghe tích cực có nghĩa là nghe với sự hiểu biết đúng đắn về
thông điệp được nghe. Bằng cách đặt câu hỏi, người nói có thể đảm bảo liệu người nhận có
hiểu được thông điệp của mình hay không theo đúng cách mà người nói dự định.
❖ Trạng thái cảm xúc: Trong khi giao tiếp, người ta nên sử dụng hiệu quả ngôn ngữ cơ thể. Anh/
cô ấy không nên thể hiện cảm xúc của mình trong khi giao tiếp vì người nhận có thể hiểu sai
thông điệp đang được chuyển tải. Ví dụ, nếu người truyền tải thông điệp có tâm trạng không
tốt thì người nhận có thể nghĩ rằng thông tin được truyền tải là không tốt.
❖ Cơ cấu tổ chức đơn giản: Cơ cấu tổ chức không được phức tạp. Số lượng các cấp độ phân cấp
phải là tối ưu. Cần có một khoảng kiểm soát lý tưởng trong tổ chức. Đơn giản hóa cơ cấu tổ
chức, hiệu quả hơn sẽ là giao tiếp.
❖ Tránh quá tải thông tin: Người quản lý nên biết cách sắp xếp thứ tự ưu tiên cho công việc của
họ. Họ không nên quá tải với công việc. Họ nên dành thời gian chất lượng cho cấp dưới và nên
tích cực lắng nghe những vấn đề và phản hồi của họ.
❖ Đưa ra phản hồi mang tính xây dựng: Tránh đưa ra phản hồi tiêu cực. Nội dung của phản hồi
có thể là tiêu cực, nhưng nó nên được chuyển tải một cách xây dựng. Phản hồi mang tính xây
dựng sẽ dẫn đến giao tiếp hiệu quả giữa cấp trên và cấp dưới.
❖ Lựa chọn phương tiện phù hợp: Các nhà quản lý nên lựa chọn đúng phương tiện truyền thông.
Các thông điệp đơn giản nên được truyền đạt bằng miệng, như: giao tiếp hoặc gặp mặt trực
tiếp. Nên khuyến khích sử dụng các phương tiện giao tiếp bằng văn bản để đưa ra các thông
điệp phức tạp. Đối với những tin nhắn quan trọng, có thể đưa ra lời nhắc bằng cách sử dụng
các phương tiện giao tiếp bằng văn bản như: Bản ghi nhớ, Thông báo, v.v.
❖ Linh hoạt trong việc đáp ứng các chỉ tiêu: Để giao tiếp hiệu quả trong một tổ chức, các nhà
quản lý cần đảm bảo rằng các cá nhân đang đạt được các chỉ tiêu của họ kịp thời mà không bỏ
 qua các kênh truyền thông chính thức. Không nên tạo nhiều áp lực cho nhân viên trong việc
hoàn thành chỉ tiêu.
CHƯƠNG 5
23. 6 bước ra quyết định hợp lý? Ví dụ?
B1: Xác định vấn đề
Một vấn đề tồn tại khi có một sự khác biệt giữa thực tế và trạng thái mong muốn của sự vật, hiện
tượng. Một ví dụ của vấn đề là tình trạng kém động lực của nhân viên. Nhân viên không hăng hái,
nhiệt tình với công việc. Do vậy, họ không nỗ lực trong công việc, và cũng không đạt kết quả công
việc cao. Điều này khác với những mong muốn của tổ chức là đội ngũ nhân viên luôn hăng hái,
nhiệt tình, nỗ lực trong công việc.
B2: Xác định tiêu chí
Khi đã xác định được vấn đề, người ra quyết định cần phải xác định các tiêu chí quyết định, điều
đó sẽ rất quan trọng trong việc giải quyết vấn đề. Trong bước này, người ra quyết định xác định
điều gì liên quan đến việc ra quyết định. Bước này đưa các lợi ích, giá trị và ưu tiên cá nhân của
người ra quyết định vào trong quá trình. Ví dụ các tiêu chí để giải quyết vấn đề thiếu động lực bao
gồm hiệu quả công việc, tác động nhanh hay chậm tới tổ chức và chi phí.

B3: Đánh trọng số các tiêu chí

Các tiêu chí quyết định thường có tầm quan trọng khác nhau. Tiêu chí càng quan trọng thì càng
cần được ưu tiên. Vì vậy, bước thứ ba đòi hỏi người ra quyết định phải cân nhắc để xác định mức
độ ưu tiên cho các tiêu chí. Người ta thường xác định mức độ ưu tiên bằng cách gắn cho mỗi tiêu
chí một trọng số.

B4: Đưa ra các lựa chọn để ra quyết định

Bước này đòi hỏi người ra quyết định phải đưa ra các phương án lựa chọn có thể, điều này sẽ dẫn
tới thành công trong việc giải quyết vấn đề. Bước này không nhằm đánh giá các phương án lựa
chọn, mà chỉ đưa ra các phương án.
B5: Đánh giá các lựa chọn để ra quyết định
Khi các phương án lựa chọn đã được đưa ra, người ra quyết định phải phân tích sát sao và đánh
giá từng phương án lựa chọn theo từng tiêu chí đã được xác định.
B6: Lựa chọn ra phương án tối ưu
Bước cuối cùng này đòi hỏi phải tính toán tối ưu và đưa ra quyết định, được thực hiện bằng cách
cân nhắc tổng thể các phương án lựa chọn theo các tiêu chí đã được xác định và quyết định các
tiêu chỉ của mỗi phương án sẽ được tính toán dựa trên số điểm và trọng số với kết quả thu được.
Ví dụ:
- B1: Lựa chọn thị trường cho dự án đầu tư FDI của công ty
- B2: Các tiêu chí
Nguồn nguyên vật liệu giá rẻ
Nhân công giá rẻ
Nhiều khách hàng tiềm năng
- B3: Đánh trọng số các tiêu chí
Nguồn nguyên vật liệu giá rẻ: 30 điểm
Nhân công giá rẻ: 20 điểm
Nhiều khách hàng tiềm năng: 50 điểm
- B4: Việt Nam, Nhật
- B5: Việt Nam có: nguồn nguyên vật liệu giá rẻ (30 điểm) và nhân công giá rẻ (20 điểm), khách
hàng tiềm năng (30 điểm): 80 điểm
Nhật có: ít nguồn nguyên vật liệu giá rẻ (10 điểm) và ít có nhân công giá rẻ (10 điểm), nhiều khách
hàng tiềm năng (50 điểm): 70 điểm
- B6: Việt Nam có 80 điểm nhiều hơn Nhật nên chọn Việt Nam để đầu tư
24. Hạn chế ra quyết định hợp lý?
- Tốn nhiều công đoạn, thời gian, nguồn lực, tiền bạc để ra quyết định
- Cần nhiều dữ liệu để ra quyết định, nên thường việc xác định các tiêu chí dựa vào cảm giác bản
thân
- Khó áp đạt hết các bước ra quyết định vào quá trình ra quyết định thực tế
25. Nguyên tắc ngón tay cái?
Ra quyết định dựa vào kinh nghiệm các quyết định, vấn đề đã xảy ra trước đó và tính đại diện của
vấn đề nên sẽ đẩy nhanh tốc độ ra quyết định và đơn giản quá trình ra quyết định mà không cần
quá nhiều thời gian tìm kiếm và phân tích thông tin.
Ưu điểm:
- Đơn giản việc đưa ra quyết định
- Đẩy nhanh tốc độ ra quyết định
- Mang tính định hướng của bản thân vì dựa vào kinh nghiệm của bản thân
- Chức vụ của việc ra quyết định (quản lí cấp cao hơn đưa ra quyết định tốt hơn các nhân viên
thông thường)
Nhược điểm:
- Việc đưa ra quyết định thành công ở môi trường này nhưng chưa chắc sẽ thành công ở môi trường
kia
- Kinh nghiệm không tốt dẫn đến việc đưa ra quyết định không tốt và ngược lại
26. 3 quy tắc phổ biến ngón tay cái?
- Sẵn sàng: lối đi tắt giúp ta ra quyết định dựa trên mức độ dễ dàng mà điều gì đó xuất hiện trong
suy nghĩ của chúng ta. Nói cách khác, chúng ta thường dựa vào mức độ sẵn có mà những ví dụ
xuất hiện để ra quyết định.
Ví dụ: ước tính tỷ lệ phần trăm của những người trung niên có nguy cơ bị nhồi máu cơ tim bằng
cách nghĩ của những người mà họ biết ai đã có nhồi máu cơ tim.
- Đại diện: là việc chúng ta sử dụng tư duy tắt bằng cách so sánh với những hình mẫu có sẵn trong
tâm trí.
Ví dụ: nếu nhìn thấy một người cao to, có hình xăm, mặc đồ đen thì hầu hết chúng ta sẽ nghĩ đó là
một người giang hồ hoặc xã hội đen.
- Neo điều chỉnh, bám chặt: dựa vào kinh nghiệm, chúng ta đưa ra quyết định dựa trên xác suất
bằng cách bắt đầu tại một giá trị ban đầu (các “neo”) và điều chỉnh giá trị lên hoặc xuống.
Ví dụ: lượng người làm xe ôm công nghệ khá nhiều trên tổng số xe ôm truyền thống và xe ôm
công nghệ ở VN, nên khi đoán phần trăm số người làm xe ôm công nghệ trên tổng số người làm
xe ôm truyền thống và xe ôm công nghệ ở VN thì điểm neo sẽ bắt đầu ở mức 70% trở lên
27. Định kiến ra quyết định phân bổ
Equity: thưởng công bằng theo năng lực
Senority: thưởng theo thâm niên làm việc
Equality: thưởng bình đẳng như nhau
Need: thưởng theo nhu cầu mỗi cá nhân
28. 6 giai đoạn phát triển đạo đức
Cấp 1: tiền quy ước
- Giai đoạn 1: vâng lời và sự trừng phạt: nếu làm đúng quy tắc, điều lệ đưa ra thì sẽ ko bi phạt, sẽ
dc thưởng ( vd: trẻ em vâng lời sẽ được thưởng, ko vâng lời sẽ bị phạt )
- Giai đoạn 2: Mục đích và trao đổi: đặt lợi ích, ý muốn lên trên hết, vì mục địch lợi ích nào đó là
chấp nhận được (vd phá hoại tài sản người khác là xấu nhưng phá hoại tài sản người khác vì mục
đích cứu người là tốt)
Cấp 2: quy ước
- Giai đoạn 3: Lý tưởng ban đầu và kỳ vọng: là người tốt hoặc làm theo hướng tốt nếu đi theo 1
mục đích tốt về các tiêu thức đó và lấy nhữg điều này làm thế mạnh, đặt ra tiêu chuẩn mà mình
mong muốn, hoạt động được cho là đúng nếu làm hài lòng xã hội và đi theo các hình mẫu lí tưởng
mà xã hội đưa ra và mong muốn mình đi theo (vd học tập và làm theo tấm gương đạo đức hcm)
- Giai đoạn 4: Tuân theo quy luật và điều lệ xã hội: nếu pháp luật khác với các quy tắc xã hội thì
đi theo pháp luật hay quy tắc xã hội, sẽ đi theo pháp luật trừ trường hợp mâu thuẫn với các quy tắc
xã hội (vd cướp hôn, tảo hôn bị cấm nhưng vẫn tồn tại ở miền Bắc)
Cấp 3: hậu quy ước
- Giai đoạn 5: Tính hợp pháp quy ước xã hội, quy chuẩn đạo đức cao hơn: giống giai đoạn 4 là đi
theo quy tắc , điều lệ trong xã hội nhưng ở giai đoạn này sẽ đánh giá xem quy tắc, điều lệ đó có
hợp pháp hay không, có phù hợp không, đặt nhu cầu thiết yếu, quyền lợi của con người lên trên
hết (quyền con người, quyền được sống, quyền tự do được đề cao -> có quyền quyết định hơn, có
quuyền xem xét nó đúng hay không đúng )
- Giai đoạn 6: Nguyên tắc đạo đức phổ quát: sự công bằng, bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau: đánh
giá con người dựa trên sự độc lập chung nhất, đồng nhất giữa các nền văn hóa, cố gắng cân bằng
các nền văn hóa là bình đẳng và như nhau
29. Triết lý đạo đức
Triết lý đạo đức là một tập hợp các nguyên tắc được sử dụng để quyết định điều gì là đúng hay sai.
Các loại triết lý đạo đức chính có liên quan đến các quyết định quản trị quốc tế là mô hình viễn
tượng học hoặc mô hình hệ quả, mô hình thần kinh học hoặc mô hình dựa trên quy tắc và thuyết
tương đối về văn hóa.
* Mô hình hệ quả tập trung vào các kết quả hoặc hậu quả của một quyết định để xác định xem
quyết định đó có phù hợp với đạo đức hay không. Một điều quan trọng của nguyên tắc này như
một hướng dẫn cho việc ra quyết định là chủ nghĩa vị lợi. Chủ nghĩa vị lợi là học thuyết đạo đức
mà chúng ta nên hành động để tạo ra sự cân bằng lớn nhất có thể giữa lợi và hại cho những người
bị ảnh hưởng bởi quyết định của chúng ta. Một số triết gia cho rằng, nếu tuân theo, các quy tắc
đạo đức chung (ví dụ, các quy tắc tôn giáo) sẽ tối đa hóa lợi ích cho tất cả và có thể được sử dụng
như một lối tắt cho sự phức tạp của việc đánh giá hiệu quả của mỗi quyết định.
* Mô hình dựa trên quy tắc cho rằng con người có một số quyền cơ bản nhất định và ý thức về
nghĩa vụ duy trì những quyền này là cơ sở của việc ra quyết định có đạo đức. Một trong những
cách tiếp cận dựa trên quy tắc được biết đến nhiều nhất là mệnh lệnh phân loại của Immanuel Kant.
Về cơ bản, mệnh lệnh phân loại khẳng định rằng các cá nhân có quyền được đối xử như một thực
thể đối với chính họ, có một số hành vi tồn tại không bao giờ là đạo đức mặc dù chúng tối đa hóa
lợi ích. Một khó khăn đối với mô hình này là đạt được sự đồng thuận rộng rãi về các quy tắc dựa
trên các quyền cơ bản. Bất chấp khó khăn này, một số bộ quy tắc công ty xuyên quốc gia đã được
ban hành nhằm cố gắng hệ thống hóa một bộ hướng dẫn chung cho các nhà quản trị quốc tế.

* Theo thuyết tương đối văn hóa, các khái niệm đạo đức chỉ hợp pháp trong phạm vi chúng phản
ánh thói quen và thái độ của một nền văn hóa nhất định. Có nghĩa là, các tiêu chuẩn đạo đức dành
riêng cho một nền văn hóa cụ thể, và bất kỳ sự so sánh giữa các nền văn hóa nào cũng là vô nghĩa.
Những gì được coi là phi đạo đức ở một nền văn hóa này có thể được chấp nhận ở một nền văn
hóa khác, mặc dù nguyên tắc đạo đức tương tự đang được tuân thủ. Ví dụ:

- Nguyên tắc đạo đức: Các thuộc tính, đặc điểm của cá nhân không được sử dụng để đối xử khác
biệt với các cá nhân khác trừ khi chúng được kết nối rõ ràng với các mục tiêu và nhiệm vụ được
yêu cầu.

- Người quản lý Ấn Độ: Tôi phải thuê những người mà tôi biết hoặc những người thuộc mạng
lưới bạn bè và người thân của tôi vì tôi có thể tin tưởng họ là những nhân viên đáng tin cậy.

- Nhà quản lý người Mỹ: Tôi phải thuê người giỏi nhất cho công việc bất kể giai cấp, chủng tộc,
tôn giáo, giới tính, hay nguồn gốc quốc gia.

Thuyết tương đối về văn hóa ngụ ý rằng người ta không nên áp đặt các tiêu chuẩn đạo đức hoặc
đạo đức của mình lên người khác (một thực tiễn đặc biệt là đặc trưng của những người theo chủ
nghĩa cá nhân) và các quyết định quốc tế cần được đánh giá trong bối cảnh có sự khác biệt về hệ
thống luật pháp, chính trị và văn hóa.

CHƯƠNG 6
31. 5 bước trong giao tiếp
B1: Người truyền tải thông tin
B2: Mã hoá
B3: Kênh truyền đạt thông tin
B4: Người tiếp nhận thông tin
B5: Giải mã thông tin
Thông điệp được mã hóa và được gửi thông qua các kênh giao tiếp đến người nhận, sau đó người
nhận sẽ giải mã và phản hồi lại cho người gửi.
32. Ngôn ngữ là gì? Vai trò ngôn ngữ
Ngôn ngữ là: là 1 sản phẩm của văn hóa, lưu trữ và ghi nhận lại các giá trị của văn hóa, ngôn ngữ
dùng để xây dựng và truyền đạt thông tin, là cách con người mã hóa sự vật, sự việc để hiểu thế
giới xung quanh.
Vai trò:
- Là biểu tượng đề con người giao tiếp được với nhau, đó là tổ hợp các kí tự để xây dựng lên một
thông điệp.
- Phản ảnh, mã hoá cách nhìn nhận của con người về sự vật, sự việc xung quanh.
- Là sản phẩm của văn hoá, giúp lưu trữ, bảo tồn các giá trị văn hoá, truyền thống, chữ viết, niềm
tin, quy tắc trong xã hội.
- Ngôn ngữ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hoá cũng như cách sử dụng một cách trôi chảy lưu
loát ngôn ngữ
- Cách nhấn âm, độ nặng nhẹ khác nhau, các từ địa phương, sự đặc trưng là khác nhau.
Ví dụ: thơ ca, hiến pháp
33. Phi ngôn ngữ là gì? Vai trò phi ngôn ngữ
Phi ngôn ngữ là các hành động hoặc các biểu hiện ngoài ngôn từ. Các hành động hoặc biểu hiện
vốn có ý nghĩa được chia sẻ về mặt xã hội được thể hiện một cách có chủ đích hoặc được diễn giải
như là có chủ đích. Giao tiếp phi ngôn ngữ bao gồm sự biểu lộ trên khuôn mặt, ánh mắt, giọng
điệu, điệu bộ cơ thể và khoảng cách giao tiếp.
+Giọng nói: cao độ, âm lượng, tone giọng, cách phát âm, hơi thở, tốc độc nói, tạp âm, âm sắc, sự
đa dạng (vd: cùng là 1 từ của tiếng Việt nhưng người Bắc-Trung-Nam sẽ có cách phát âm khác
nhau)
+Khoảng cách và sự trôi chảy trong giao tiếp: khoảng cách khi đàm thoại giữa các nền văn hóa là
khác nhau (vd: người Tây, Mỹ họ giao tiếp với khoảng cách gần, việc đụng chạm cơ thể khi gặp
nhau đc xem là bình thường nhưng với người Ấn Độ, theo đạo Hồi thì điều đó không được phép
đặc biệt là với phụ nữ)
+Điệu bộ cơ thể và biểu lộ khuôn mặt: những nét mặt cơ bản là giống nhau khắp mọi nơi trên TG
nhưng cách thể hiện là khác nhau. Mỗi nền văn hóa sẽ có cách thể hiện khác nhau với ý nghĩa thể
hiện hành động đó cũng khác nhau (vd: cười ko có nghĩa là vui, có nghĩa là xã giao)
+Giao tiếp bằng ánh mắt (eye contact): là những yếu tố quan trọng khi giao tiếp, 2 người có thể ko
nói chuyện với nhau nhưng thông qua ánh mắt -> có thể hiểu nhau. Trong đàm phán thông thường,
truyền đạt thông điệp qua ánh mắt nhìu hơn các yếu tốt khác
Vai trò:
- Giúp biểu hiện các cảm xúc, các thông tin liên quan về cảm xúc tâm trạng
- Nhấn mạnh, làm giàu ý nghĩa lời nói
- Giúp biểu hiện nguyện vọng về các thời điểm cũng như thứ tự trong tương tác và giao tiếp
Ví dụ: Khi nói chuyện, người Phần Lan và người Pháp thường nhìn thẳng vào mắt đối phương,
trong khi đó người Nhật và người Hàn Quốc lại tránh nhìn vào mắt nhau vì xem đó là cử chỉ suồng
sã, bất lịch sự.
34. Ngữ cảnh cao& thấp
Ngữ cảnh cao Ngữ cảnh thấy
- Văn hóa tập thể - Văn hóa cá nhân
- Ngụ ý ngầm hiểu, gián tiếp đề cập - Thông điệp bằng lời nói rõ ràng,
trực tiếp đề cập
- Phong cách làm việc: tập thể - Phong cach làm việc cá nhân
- Kinh doanh: hợp tác - Kinh doanh: cạnh tranh
- Mối quan hệ: ít, dài hạn - Mối quan hệ: nhiều, ngắn hạn
- Ra quyết định: mối quan hệ - Ra quyết định: luật lệ, logic
- Giao tiếp: phi ngôn ngữ - Giao tiếp: ngôn ngữ
- Lập kế hoạch: không chính thức, - Lập kế hoạch: chính thức, bằng văn
truyền miệng bản
- Định hướng thời gian: quá khứ, - Định hướng thời gian: hiện tại,
mối quan hệ tương lai
- Quan điểm thay đổi: thay đổi - Quan điểm thay đổi: bị truyền
truyền thống, tác động lên truyền thống thay đổi
thống

35. Các giai đoạn trong đàm phán

- Giao tiếp không lời hoặc xây dựng mối quan hệ: xác định mối quan hệ trước hoặc tiếp cận trực
tiếp, tìm hiểu các thông tin về đối phương
- Trao đổi thông tin liên quan: trao đổi các thông tin cần cho việc đàm phán
- Thuyết phục: đưa ra các luận điểm thuyết phục đối phương
- Đưa ra những nhượng bộ và đạt được thỏa thuận : đánh giá ưu và điểm của kết quả đàm phán và
xem xét việc nhượng bộ và tiến tới thỏa thuận cuối cùng
CHƯƠNG 7
36. Động lực là gì?
Động lực là sự sẵn sàng của các cá nhân cố gắng nỗ lực để đạt mục tiêu. Các nghiên cứu về động
lực làm việc thường được chia làm 2 nhóm là Content theories (Các lý thuyết chính về động lực
tạo hành vi) và Process theories (Các lý thuyết về quá trình của động lực)
- Content theories: tập trung vào các yếu tố bên trong cá nhân nhằm tăng thêm sự kiên quyết và
định hướng hành vi. Nói chung, các học thuyết động lực dạng này xem động lực là sản phẩm của
các thúc đẩy bên trong hướng đến sự thỏa mãn các nhu cầu cơ bản, cấp thiết của con người.
- Process theories : quan tâm đến việc xác định cách thức mà hành vi cá nhân được cung cấp thêm
nghị lực, định hướng, và duy trì đặc biệt trong các quá trình nhận thức tự định hướng và ý chí của
con người.

Lý thuyết của
Maslow
Học thuyết nội
dung
Lý thuyết của
McClelland
Học thuyết
động lực Học thuyết
công bằng

Học thuyết
Học thuyết
thiết lập mục
tiến trình
tiêu

Học thuyết kỳ
vọng

37. Thuyết động lực Masllow

Nhu cầu của con người được chia làm 2 nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao. Thuyết
Maslow mô tả dưới dạng hình tháp, ở đó các nhu cầu căn bản được xếp ở dưới. Có tất cả 5 tầng
nhu cầu, trong đó 4 tầng ở dưới được gọi là nhu cầu cần phải được đáp ứng vì thiếu xót chúng sẽ
khiến 1 cá nhân bị áp lực, căng thẳng, thuật ngữ tiếng anh gọi 4 tầng này là “Deficit Needs”. Còn
tầng trên cùng có tên là Self-actualization gọi là “Being needs”
- Nhu cầu sinh học/sinh lý: là nhu cầu càn thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con ng tồn tại: ăn,
ngủ, uống, không khí để thở,… Nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì nhu cầu ở mức độ cao hơn mới
xuất hiện
- Nhu cầu về an toàn: không bị đe dọa về tài sản, tính mạng, công việc, sức khỏe. Nhu cầu này thể
thiện ở trong cả tinh thần lẫn thể chất như sống trong khu phố an ninh, XH có pháp luật, nhà cửa
để ở,… bên cạnh đó họ còn tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo và triết học.
- Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, mong muốn tham gia vào 1 tổ
chức hay 1 đoàn thể. Cấp độ này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển, yêu thương
gắn bó.
- Nhu cầu được tôn trọng: Khi con ng bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên
trong XH thì có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này dẫn đến sự thõa
mãn về quyền lực, uy tín, địa vị, sự tự tin. Con ng mong muốn trở thành người hữu dụng, một mắt
xích không thể thiếu, được người người tôn trọng, kính nể.
- Nhu cầu khẳng định bản thân: Nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm tàng của mình để tự
khẳng định mình, để làm việc đạt được thành ủa cao trọng công việc.
38. Thuyết động lực Mc Clelland’s
- Nhu cầu về thành tích:
+ Là những người được thúc đẩy bởi các thành tích mà để có được thành tích cần có sự thử thách,
khó khăn.
+ Để tạo động lực cho họ đạt được thử thách, khó khăn nhưng các thử thách này cần phải phù hợp
với nhu cầu và khả năng của nhân viên; họ mong muốn các thử thách sẽ giúp họ đạt được các kết
quả mong muốn để thành công trong tương lai.
+ Phản hồi: 1 cách trực tiếp, đề cao các thành tích mà họ đạt được để giúp họ có thể cái thiện bản
thân trong tương lai .
- Nhu cầu về sự liên kết:
+ Được thúc đầy trong môt trường nhóm, có nhu cầu liên kết, gần gũi mọi người xung quanh , cố
gắng tích hợp trong vòng 1 nhóm và làm việc vì mục tiêu của nhóm .
+ Có xu hướng không thích rủi ro, sự không chắc chắn-cần giao việc theo nhóm nhưng cần có sự
phân công cụ thể rõ ràng để tránh rủi ro.
+ Phản hồi: cần nhấn mạnh việc mqh trong nhóm, phản hồi theo nhóm, khi cần có sự phản hồi cá
nhân cụ thể thì phản hồi riêng tư; khi phản hồi nhóm thì nói về những thứ đạt được, các mqh , sự
thân thiết, gần gủi trong nhóm.
- Nhu cầu quyền lực:
+ Mong muốn được giao quyền, có quyền kiểm soát trong công việc, có mức độ tác động, ảnh
hưởng đến công việc, trách nhiệm cao và thích sự cạnh tranh.
+ Cần cung cấp quyền lực cho họ để có thể hoàn thành công việc một cách hiệu quả, làm việc tốt
trong mt cạnh tranh.
+ Phản hồi: trực tiếp thúc đẩy bằng cách cho họ thấy được nếu làm tốt công việc thì sẽ đạt được
gì.
39. Thuyết cân bằng (Equity theory)
So sánh đầu vào và đầu ra, so sánh cái làm và cái nhận được và so sánh với người khác
=> Nếu thấy cân bằng sẽ thỏa mãn, làm tiếp, nếu không cân bằng thì sẽ điều chỉnh lại để cân bằng
lại, mỗi nền văn hóa sẽ có cách điều chỉnh khác nhau
Ví dụ: việc mình làm nhiều hơn người khác thì ở các nước theo chủ nghĩa cả nhân hoặc tự chủ sẽ
gặp trực tiếp sếp để phản hồi còn ở Việt Nam sẽ có xu hướng làm ít lại để cân bằng.
40. Thuyết kỳ vọng (Expectancy theory)
- Sẽ cố gắng làm việc nếu cảm thấy công việc đó thỏa mãn nhu cầu hoặc kỳ vọng đề ra ban đầu, lí
giải thái độ đối với công việc => cố gắng nổ lực để hoàn thành công việc
- Động lực làm việc của thuyết kỳ vọng được đo lường bởi:
M=ExIxV
+ M: Động lực làm việc
+ E (Expetation): mong đợi, mức độ mà họ tin rằng nếu đặt vào đó một nỗ lực như thế thì sẽ đưa
đến một mức độ hiệu quả nhất định.

+ I (Instrumental): phương tiện, mức độ mà họ tin rằng một mức độ hiệu quả nhất định sẽ đưa đến
kết quả hay phần thưởng.

+ V (Value): giá trị, mức độ mà các kết quả hay phần thưởng mong đợi có hấp dẫn hay không.(Vd:
nếu công việc quá khó khăn mà phần thưởng không thoả mãn thì sẽ có xu hướng không làm; đưa
ra dự án lớn, phần thưởn lớn nhưng thời gian quá gấp rút, cản trở => sẽ không làm (phương tiện))
41. Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal Setting theory)
- Thiết lập mục tiêu là thúc đẩy nhân viên đưa ra mục tiêu và nhu cầu làm theo, khuyến khích họ
tham gia mục tiêu đó
- Có 5 yếu tố cần lưu ý khi đặt ra mục tiêu để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả
+ Yêu cầu rõ ràng: mục tiêu càng rõ ràng, công việc cần làm, thời gian thực hiện cụ thể => xác
định mục tiêu một cách phù hợp, công việc rõ ràng.
+ Sự thách thức: các công việc cần có một mức độ thử thách, độ khó phù hợp, vừa phải có động
lực khuyến khích làm việc
+ Sự cam kết: cam kết với nhân viên, gắn kết họ với nhau để tạo được sự nổ lực đạt được mục tiên
ban đầu (Vd: team sale để bán được 5000 sp thì chia đều cho nhân viên trong team; các nhân viên
cần cam kết hỗ trợ, giúp đỡ nhau để hoàn thành mục tiên)
+ Phản hồi: khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, cần hỗ trợ họ trong qua trình làm việc, phản hồi về
công việc trong quá trình làm việc
+ Sự phức tạp: mỗi nhiệm vụ nên yêu cầu một thời gian, cách thực hiện => cần cung cấp, đưa các
công cụ để nhân viên có thể hoàn thành công việc
42. Những đặc điểm thiết kế công việc
- Đa dạng kỹ năng (Skill varity): công việc phải yêu cầu, đòi hỏi các kỹ năng khác nhau để hoàn
thành công việc của mình, việc đa dạng kỹ năng giúp làm việc hiệu quả
- Nhận dạng nhiệm vụ (Task identity): xác định làm một phần hay làm toàn bộ công việc, thấy
công việc có ý nghĩa khi biết mình làm đến mức độ nào (nhìn thấy kết quả làm được )
- Tầm quan trọng của công việc (Task significance): sự ảnh hưởng, tác động của công việc đến
người khác, có động lực khi thấy công việc của mình có tác động tới người khác
- Tự chủ (Autonomy): là mức độ công việc cung cấp sự tự do sáng tạo, tự quyết trong công việc,
đưa ra các quyết định quan trọng trong công việc để hoàn thành công việc => nhân viên sẽ có sự
sáng tạo hơn, trách nhiệm cao hơn
- Phản hồi (Feedback): mức độ nhân viên nhận được kiến thức, kết quả nhận được khi làm việc;
các nhận xét, bài học, góp ý sẽ giúp công việc diễn ra hiệu quả => cải thiện, học hỏi được nhiều
hơn
43. Đặc điểm của nhà quản lý
- Có nhiều khái niệm về nhà quản lý toàn cầu nhưng ở mỗi quốc gia sẽ có k/n phù hợp với quốc
gia đó
- Mỗi phong cách lãnh đạo sẽ tuỳ thuộc vào nền văn hoá của từng quốc gia
- Có 4 giai đoạn
❖ Trait theories (Bản năng)
● Sinh ra đã có đặc tính của nhà lãnh đạo
● So sánh 1 nhà lãnh đạo và một người không là nhà lãnh đao sẽ có những đặc tính, đặc điểm
gì? Và những đặc điểm này làm sao cho phép họ trở thành một nhà lãnh đạo
● Những nhà lãnh đạo không có những đặc điểm nay vẫn có thể trở thành nhà lãnh đạo nhưng
có đặc điểm này sẽ dễ thành công hơn
● Nhược điểm: tuỳ thuộc vào hoàn cảnh và tình huống
● Đặc điểm của nhà lãnh đạo bản năng: có tư duy quyết đoán và có khả năng ra quyết định, có
khả năng khuyến khích, truyền động lực, có khả năng hợp tác với người khác => có các đặc
điểm này dễ dành thành công nhưng không phải ai đáp ứng những yếu tố này đề có thể trở
thành nhà lãnh đạo
❖ Behavior theories: Lãnh đạo theo hành vi
● Thông qua việc học hỏi phát triển để trở thành nhà lãnh đạo
● 2 chiều hướng trong hành vi lãnh đạo: Quan tâm đến công việc và Quan tâm đến con người.
● Một nhà lãnh đạo thành công/ không thành công khác nhau như thể nào? Nhà lãnh đạo thành
công cần những yếu tố nào sẽ đi học, tìm hiểu về những yếu tố đó để giúp thành công, làm việc
hiệu quả hơn.
● Có nhiều đặc tính hiệu quả và không hiệu quả => cái nào hiệu quả thì học để quản lý tốt hơn,
hoàn thiện hơn giúp cho công việc (Vd: chúng ta đang học những đặc điểm trở thành nhà quản
lý để sau này làm việc hiệu quả.
❖ Contingency theories (lý thuyết dự phòng/hoàn cảnh)
● Tuỳ thuộc vào hoàn cảnh trường hợp, sẽ có nhà lãnh đạo phù hợp
● 3 bước trong mô hình của Fieldler là:
+Xác định phong cách lãnh đạo
+ Xác định tình huống
+ Phối hợp giữa lãnh đạo và hoàn cảnh.
● Phong cách lãnh đạo và hoàn cảnh phù hợp với nhau tạo ta hiệu quả cao nhất
● Tùy theo hoàn cảnh, trường hợp sẽ đi theo định hướng công việc hoặc định hướng tình cảm
 ⮚ Đi theo định hướng công việc khi:
1. Mối quan hệ sếp – nhân viên tốt, khoảng cách quyền lực rõ, cấu trúc công việc rõ ràng
2. Mối quan hệ sếp – nhân viên tốt, khoản cách quyền lực thấp, cấu trúc công việc rõ ràng
3. Mối quan hệ sếp – nhân viên tốt, khoản cách quyền lực cao, cấu trúc công việc không rõ ràng
Vd: Trong xã hội, công việc phân chia rõ ràng, k/c với nhau ít, mqh tốt → sẽ đi theo định hướng
công việc
⮚ Đi theo định hướng tình cảm/mqh: các mục còn lại
Vd: Khi làm việc nhóm, k/c quyền lực giữa nhóm trưởng và thành viên ít, cấu trúc công việc ko
rõ → dựa trên mối quan hệ mà làm

❖ Implicit theories ( lý thuyết lãnh đạo ngầm):

Xây dựng hình mẫu về nhà lãnh đạo, nếu nhà lãnh đạo đi theo đúng định hướng đó sẽ thấy phù
hợp, thích hợp và ngược lại
Vd: châu Á thiêng về định hướng tình cảm, sếp phải thông cảm về các vấn đề tình cảm, gia đình
cho nhân viên; phương Tây thì phân biệt rõ giữa công việc và gia đình, nếu nhân viên xin nghỉ
phép đám giỗ với sếp phương Tây sẽ không được phép -> thấy sếp không tốt, không có tình người)
44. Đặc điểm nhà lãnh đạo Globe
❖ Lãnh đạo bằng giá trị: nhà lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng, tạo động lực, luôn mong
muốn hiệu suất làm việc cao từ nhân viên của mình dựa trên các giá trị cốt lõi.
- Gồm 6 khía cạnh:
+ Đặt ra tầm nhìn: đề ra tầm nhìn để mọi người đi theo
+ Truyền cảm hứng: truyền động lực để làm việc
+ Đức hi sinh: nhà quản lý cần có đức hi sinh, khoan dung, bỏ ra nhiều công sức, giúp cho đạt
được mục tiêu lớn hơn và cao cả hơn (VD: Hồ Chí Minh)
+ Sự chính trực
+ Quyết đoán
+ Hiệu suất công việc
❖ Định hướng nhóm:
- Định hướng về mqh, nhấn mạnh làm việc hiệu quả trong nhóm, đặt lợi ích của nhóm, mục đíhc
chung của nhóm lên trên hết; mục đích chính là xây dựng mqh trong nhóm.
- Gồm 5 khía cạnh:
+ Định hướng nhóm
+ Liên kết nhóm
+ Ngoại giao
+ Ác ý: để nhóm hđ hiệu quả cần có sự cạnh tranh và ganh đua nhưng ác ý quá cao cần có sự hòa
giải và giải quyết; duy trì ác ý ở mức độ vừa phải để không gây rạn nứt tình cảm
+ Thẩm quyền hành chính: in ấn tài liệu, sắp xếp tài liệu. -> Cần để hoạt động hiệu quả
❖ Sự tham gia:
- Phản ứng mức độ người quản lý tham gia vào công việc
- Gồm 2 khía cạnh:
+ Không tham gia
+ Chuyên quyền: tham gia vào nhưng nắm tất cả quyền lực, quyền quyết định mọi vấn đề
❖ Định hướng con người:
- Hỗ trợ, giúp đỡ chu đáo, lòng trắc ẩn trong quản lý, xem con người là trọng tâm phát triển, xem
trọng các yếu tố đãi ngộ
- Gồm 2 khía cạnh
+ Khiêm tốn: quan tâm có mức độ, hạn chế, không thể hiện rõ
+ Định hướng con người: quan tâm rõ ràng trực tiếp
❖ Lãnh đạo bằng sự uy tín:
Thu hút người khác bằng sự uy tín, tín nhiệm, cách thu hút dựa trên thuộc tính lãnh đạo, phong
cách lãnh đạo, cách họ tự trị, cách quản lý, lãnh đạo cá nhân.
❖ Tự bảo vệ:
- Đảm bảo sự an toàn, bảo mật của cá nhân và nhóm dựa trên sự bảo vệ trạng thái, bảo vệ thể diện,
uy tín.
- Gồm 5 khía cạnh:
+ Đặt bản thân là trọng tâm
+ Xác định hoàn cảnh bản thân (có nguy hiểm ko)
+ Gây ra mâu thuẫn
+ Giữ gìn/ bảo vệ mặt mũi
+ Thủ tục: đi theo các phong tục, những quy định trước đó để bảo đảm an toàn cho bản thân
45. Lý thuyết hiệu suất, duy trì
- Performance: Định hướng công việc, thành tích. Gồm có 2 yếu tố:
+ Lên kế hoạch làm công việc rõ ràng, cụ thể
+ Áp lực: tạo ra áp lực để nhân viên nỗ lực làm việc; giám sát và kiểm soát giúp đạt đc kết quả,
hiệu quả như mong muốn (đi theo giám sát nhân viên đảm bảo duy trì việc làm đó là đúng).
- Maintenance:
+ Duy trì mối quan hệ, xây dựng mqh tốt đẹp
+ Cách liên kết với mọi người và xã hội, duy trì mqh ở mỗi nền hóa khác nhau sẽ có cách duy trì
mqh khác nhau
VD: Nhật Bản theo chủ nghĩa tập thể -> duy trì mqh dựa trên tập thể
Mỹ theo chủ nghĩa cá nhân -> duy trì mqh dựa trên cá nhân.
Phần mở rộng: Các học thuyết lãnh đạo ngoài Phương Tây
*Phong cách lãnh đạo Ả Rập
Phong cách bị ảnh hưởng bởi hồi giáo và bộ lạc. Văn hóa bộ lạc+cơ chế quan liêu🡪độc đoán, gia
trưởng. Phong cách lãnh đạo này kết hợp ảnh hưởng từ quản lý phương Tây đã tạo ra các nhà lãnh
đạo Ả Rập lưỡng tính, những người muốn trở nên hiện đại bằng cách áp dụng các thực tế từ phương
Tây mà vẫn muốn giữ nguyên giá trị truyền thống.
Mô hình lãnh đạo tiên tri (Prophetic-Caliphal Model): Nếu một nhà lãnh đạo như vậy nổi lên bằng
khả năng hoàn thành một kỳ tích vĩ đại nào đó, anh ta sẽ thu được cảm tình, sự thống nhất về mục
đích và tự nguyện phục tùng bởi những người theo đuổi. Tuy nhiên nếu một nhà lãnh đạo bình
thường xuất hiện, xung đột và Đình công sẽ dẫn đến việc anh ta phải sử dụng sự cưỡng bức và đe
dọa để duy trì địa vị của mình như một nhà lãnh đạo.
*Phong cách lãnh đạo gia trưởng: dựa theo giá trị truyền thống của chủ nghĩa gia đình, trong những
nơi có văn hóa khoảng cách quyền lực cao, sếp và nhân viên có phân thứ bậc rõ ràng. 5 đặc điểm
của lãnh đạo gia trưởng:
• Tạo ra không khí gia đình ở nơi làm việc
• Tạo ra mối quan hệ gần gũi với cấp dưới
• Tham gia vào cuộc sống riêng của cấp dưới
• Hy vọng lòng trung thành từ nhân viên
• Hy vọng sự tôn trọng từ nhân viên
CHƯƠNG 8
46. Làm việc nhóm hiệu quả
❖ Một nhóm làm việc hiệu quả:
- Nghĩa hẹp: đáp ứng mục tiêu đề ra ban đầu hoàn thành cviec, nhiệm vụ đã đề ra
- Nghĩa rộng:
+ Ngoài hoàn thành cviec còn quan tâm đến chất lượng cviec, tgian thực hiện, số lượng cviec
+ Học hỏi đc gì sau khi làm việc (gia tăng đc kỹ năng gì)
+ Phát triển được gì, học hỏi được gì từ cách tvien trong nhóm
Làm việc nhóm hiệu quả là kết quả sau khi làm việc nhóm đạt được mục tiêu đề ra trong đúng
thời gian cho phép, đồng thời giữ được mối quan hệ giữa các thành viên đều tốt dù nhóm đã đến
giai đoạn thoái trào.
Cách làm việc nhóm hiệu quả: các thành viên phải biết lắng nghe ý kiến của nhau, không chỉ
leader mà tất cả các thành viên đều phải biết tổ chức, sắp xếp công việc, đồng thời các thành viên
phải biết tôn trọng quan điểm của nhau, cùng nhau hướng tới việc hoàn thành nhiệm vụ.
❖ Các điều kiện bên ngoài ảnh hưởng đến làm việc nhóm:
- Sự lớn của tổ chức ảnh hưởng đến làm việc nhóm
- Chiến lược, cấu trúc trao quyền, các qui định, qui chế, vh cty ảnh hưởng đến làm việc nhóm
- Thành phần nhóm
- Số lượng và sự đa dạng các thành viên trong nhóm: quốc gia, độ tuổi, vùng miền, lĩnh vực, giới
tính
❖ 6 mũ tư duy: là 1 phản ứng hiệu quả giúp đánh giá sự vật, sự việc khác nhau :
- Vàng (Benefits): lạc quan, nhìn nhận bằng những điểm chốt
- Đen (Cautions): lo sợ, e ngại đưa ra các cảnh báo về khuyết điểm, khó khăn sẽ gặp trong tương
lai
- Xanh lá (Creativity): là những người sáng tạo, đưa ra phương án thay thế có thể xảy ra trong quá
trình làm việc
- Xanh dương (Process): làm việc theo quy trình, từng bước thực hiện
- Trắng (Facts): Tùy theo tình hình thực tế sẽ cải thiện
- Đỏ (Feelings): Thiên về cảm xúc, bày tỏ, phản ứng trực giác, cảm xúc mà họ có để mọi người
cùng nhìn nhận
→ Đứng dưới góc độ nhà lãnh đạo cần nhìn sự việc dưới nhiều khía cạnh, đứng trên góc độ của
nhân viên để có thể hoàn thiện bản thân mình hơn
- Nguồn thành viên trong nhóm: thái độ, hành vi, khả năng, kỹ năng của các thành viên trong nhóm
là một trong những ưu điểm của nhóm
❖ Cấu trúc nhóm:
- Team (nhóm): Tập hợp mọi người lại làm việc với nhau, cần sự phân chia nhiệm vụ
- Task force (lực lượng đặc nhiệm): Khi có 1 nhiệm vụ ngắn hạn lập ra đội này, khi công việc hoàn
thành sẽ giải tán (đội chuyển về xử lý 1 việc)
- Crew (đội chuyên môn): tập hợp những người có chuyên môn lại với nhau để thực hiện nhiệm
vụ (vd: phi công trong đội bay của hãng máy bay)
❖ Quy tắc phân chia nhiệm vụ, vị trí (Group process):
+ Quá trình làm việc trong nhóm giúp đạt được mục tiêu, kết quả cuối cùng
+ Là sự nỗ lực, cố gắng của các thành viên trong nhóm
+ Năng lực tổng hợp
+ Quy trình kém/ không có quy trình: nghĩ sao làm vậy, tùy từng tình huống
47. 5 Giai đoạn phát triển nhóm
❖ Hình thành
- Trong giai đoạn này bắt đầu hình thành nhóm, các thành viên chưa nắm rõ được trách nhiệm,
nhiệm vụ mà mình phải làm trong nhóm cũng như các thành viên bắt đầu tìm hiểu nhau nhiều hơn
- Các thành viên thường ít nói, ít bộc lộ bản thân cũng như quan điểm, tập trung quan sát, đánh giá
các thành viên khác
- Nhóm đưa ra quyết định dựa trên sự đồng thuận
⮚ Nhóm trưởng cần:
- Xác định nhiệm vụ công việc từng thành viên
- Đề ra mục tiêu của nhóm, quy tắc làm việc chung để mọi người hiểu rõ
- Tạo không gian để mọi người làm quen nhau, tìm hiểu nhau
❖ Sóng gió
- Các thành viên đã tìm hiểu, hiểu rõ nhau hơn → bắt đầu bộ lộ bản thân cũng như quan điểm, suy
nghĩ xảy ra mâu thuẫn về phân công làm việc, văn hóa của mỗi người
- Khi có mâu thuẫn sẽ thấy không hài lòng về nhau khó đạt được quyết định thống nhất → cảm
thấy bất đồng
- Các quy tắc ban đầu đặt ra thấy không phù hợp nữa → muốn thay đổi các quy tắc này
- Vì mâu thuẫn nên không muốn trao đổi, thảo luận với mọi người → công việc diễn ra không suôn
sẻ
⮚ Nhóm trưởng cần:
- Đặt mục tiêu chung lên trên hết và mọi người trong nhóm đi theo những mục tiêu chung này
- Xác định, tìm hiểu nhóm đang gặp vấn đề gì, đưa giải pháp để hóa giải mâu thuẫn
- Nếu không thể giải quyết được vấn đề sẽ quay lại giai đoạn đầu là thành lập nhóm mới
❖ Ổn định
- Sau khi xảy ra mâu thuẫn → hiểu nhau hơn, làm việc với nhau tốt hơn, hỗ trợ nhau nhiều hơn,
làm việc với nhau tốt hơn, hỗ trợ nhau nhiều hơn
- Chia sẻ, cùng nhau thực hiện công việc, tham khảo, trao đổi ý kiến với nhau, cố gắng hoàn thiện
vì mục tiêu chung đã đề ra
- Các mâu thuẫn sẽ giảm xuống, công việc trôi chảy
- Càng làm việc với nhau sẽ xảy ra thêm nhiều mâu thuẫn mới, nếu những mâu thuẫn này diễn ra
mạnh mẽ sẽ quay lại giai đoạn sóng gió
⮚ Nhóm trưởng cần:
- Là người hỗ trợ, điều phối, xác định, giúp thành viên đặt ra mục tiêu chung và tuân thủ theo đúng
mục tiêu chung đó
- Hỗ trợ, đánh giá, giúp các thành viên để họ có thể hoàn thành công việc tốt nhất, đạt hiệu quả lên
trên hết
- Xây dựng mối quan hệ hợp tác, duy trì mối quan hệ ổn định
❖ Hoạt động hiệu quả
- Có thể có nhóm không đạt được hoạt động hiệu quả
- Hiệu quả cao nhất trong công việc, không còn xung đột nữa hoặc xung đột diễn ra ít hơn -> có
xu hướng tập trung vào công việc, cố gắng hỗ trợ nhau để hoàn tất đc công việc, giải quyết các
khó khăn trong công việc, hỗ trợ nhau để đạt kết quả tốt nhất
- Giúp làm việc hiệu quả, hòa nhập hơn
- Nếu có thành viên ra đi thì nhóm vẫn hoạt động ổn định, không vấn đề
⮚ Nhóm trưởng cần
- Duy trì mối quan hệ các thành viên
- (Giống giai đoạn ổn định)
❖ Thoái trào:
- Công việc đã hoàn thành xong
- Phần lớn thành viên sẽ rời nhóm
- Nếu còn một hợp tác, phối hợp với nhau thì tái cấu trúc hoặc thành lập nhóm mới -> bắt đầu giai
đoạn mới nếu không thì quay lại nhóm, các thành viên tiếp tục làm việc với nhau.
⮚ Nhóm trưởng cần:
- Đánh giá, đưa ra các hành động hỗ trợ trong tương lai
- Đưa ra các nhận xét để các thành viên có thể hoạt động tốt hơn
➤ Lưu ý: thời gian mỗi gian đoạn tùy thuộc vào nhóm như thế nào, không có qui định thời gian,
mỗi nhóm là khác nhau, tùy thuộc cấu trúc nhóm, các thành viên trong nhóm thì các giai đoạn sẽ
khác nhau
48. Làm việc nhóm toàn cầu ảo
- Tập hợp thành viên giữa các quốc gia hoặc nhiều vùng địa lí trên thế giới
- Làm việc thông qua công nghệ, internet, các nền tảng kĩ thuật
- Có thể gặp nhau hoặc không
Thách thức:
- Rào cản ngôn ngữ
- Khác biệt giờ giấc, múi giờ làm việc
- Phụ thuộc vào công nghệ như đường truyền mạng, thiết bị tương thích, etc. (công việc hậu cần)
- Khó khăn trong việc thống nhất phong cách làm việc
- Khác biệt văn hóa
- Khó đưa ra quyết định, thống nhất để đưa ra quyết định
- Xây dựng niềm tin
49. Các thách thức tổ chức làm gì để giảm sự đa dạng
⮚ Để bối cảnh tổ chức ảnh hưởng đến các nhóm đa dạng văn hóa:
- Hỗ trợ quản lí
- Phần thưởng nhóm
- Khẳng định địa vị, tầm quan trọng của cá nhân trong nhóm
- Tăng cường đào tạo
- Chia thành nhiều nhóm nhỏ, phân quyền.
⮚ Để quản lí tốt nhóm đa văn hóa thì:
- Xác định mục tiêu và nhiệm vụ của nhóm
- Có tiêu chí đánh giá rõ ràng
- Kiên định với mục đích cuối cùng của nhóm
- Liệt kê rõ ràng yêu cầu nhiệm vụ trong nhóm

50. Phân biệt về lợi ích, bất lợi của nhóm truyền thống, nhóm đa văn hóa, nhóm toàn cầu
ảo
Nhóm truyền thống: các thành viên đến từ cùng một quốc gia, làm việc chung ở một quốc gia

Nhóm đa văn hóa: các thành viên đến từ nhiều quốc gia, làm việc cùng ở một quốc gia

Nhóm toàn cầu ảo: nhóm tập thể đến từ nhiều quốc gia khác nhau, các thành viên có thể gặp
nhau hoặc không, làm việc thông qua việc phát triển của công nghệ, cụ thể là mạng xã hội.

Nhóm truyền Nhóm đa văn hóa Nhóm toàn cầu ảo

thống
Lợi ích Dễ dàng kết nối Có thể họp mặt trực Lợi ích về thời gian và
tiếp không gian
Dễ xây dựng
lòng tin Tận dụng được kiến Tiết kiệm chi phí đi lại
thức, kinh nghiệm của các
Truyền tải thông Tận dụng nguồn nhân
thành viên
tin hiệu quả lực chất lượng cao trên
Đưa ra ý kiến và cách khắp thế giới
Dễ dàng giải
giải quyết vấn đề phong
quyết mâu thuẫn Vấn đề được giải quyết
phú
nhóm một cách toàn diện hơn
Giúp đỡ hổ trợ lẫn thông qua nhiều góc nhìn
nhau tốt
 Bất lợi Thiếu ý tưởng, Khác biệt về văn hóa Rào cản về ngôn ngữ
thiếu sự sáng tạo
Khó khăn trong giao Sự khác biệt văn hóa
Không có cách tiếp
Thách thức trong việc
nhìn nhận từ nhiều
Các thành viên dễ xảy quản lý việc xậy dựng mối
nền văn hóa khác
ra mâu thuẫn quan hệ và xung đột
nhau
Tốn chi phí quản lý, Thách thức trong việc
duy trì nhóm quản lý nhiệm vụ công
việc
Rủi ro về quy trình ra
quyết định
Rủi ro về đường truyền
internet
Khác biệt cách nhìn
nhận và giải quyết vấn đề
Chênh lệch múi giờ

CHƯƠNG 9
52. 5 cấu trúc thể chế tổ chức
❖ Đơn giản
- Ít hoặc không phân quyền.
- Ít sự khác biệt giữa các bộ phận, cơ quan
- Các hoạt động thì ít được tiêu chuẩn hóa
- Công việc không phân chia rõ ràng cụ thể
- Phù hợp với các công ty nhỏ- mới thành lập
❖ Máy móc:
- Kế hoạch, thủ tục, quy trình rõ ràng cụ thể
- Tập trung hóa các quyết định, ra quyết định tập trung
- Công việc được xác định rõ ràng, cụ thể
- Quy trình làm việc được kiểm soát hiệu quả.
VD: ngân hàng, cơ quan chính quyền nhà nước
❖ Chuyên nghiệp:
- Phân quyền ra quyết định
- Quy trình, hệ thống làm việc chuyên môn hóa cao
- Tập trung vào kỹ năng chuyên môn
- Có sự phân cấp quản lý nhiều
VD: trường Đai học, bệnh viện
❖ Bộ phận:
- Sự phân chia đa dạng các bộ phận theo địa lý, bộ phận, sản phẩm,..
- Có trung tâm giám sát từng nghiệp vụ, thị trường, sản phẩm
- Phân quyền và kiểm soát bằng cách đề ra các tiêu chuẩn hóa đầu ra.
VD: công ty mẹ giám sát công ty con dựa trên các tiêu chuẩn đã đề ra, các công ty đa quốc gia
❖ Linh hoạt:
- Phối hợp từ nhiều chuyên gia từ nhiều lĩnh vực khác nhau
- Điều chỉnh để tăng hiệu quả hoạt động
- Phù hợp với các công ty cần thay đổi
- Quy mô nhỏ, thời gian hoạt động ngắn (theo 1 dự án, chiến dịch,..)
- Thiếu sự ổn định, dễ thay đổi theo môi trường.
VD: dự án đưa ra sản phẩm mới, nghiên cứu để cải tiến sản phẩm.
53. Tại sao tổ chức khác biệt thể chế đó?
❖ Mọi hoạt động có tổ chức của con người đều nảy sinh 2 yêu cầu cơ bản và đối lập:
- Sự phân công lao động vào nhiều nhiệm vụ khác nhau để thực hiện.
- Sự phối hợp của các nhiệm vụ này để hoàn thành hoạt động.
❖ Các phương pháp phối hợp phân chia lao động khác nhau:
- Giám sát trực tiếp
- Tiêu chuẩn hóa quy trình làm việc
- Tiêu chuẩn hóa đầu ra
- Tiêu chuẩn hóa kỹ năng
- Điều chỉnh lẫn nhau
❖ Bên cạnh đó các phương pháp phối hợp phân chia lao động khác như:
- Các vai trò liên lạc
- Lực lượng đặc nhiệm và đội nhóm
- Tích hợp
❖ 4 lý thuyết về sự khác biệt trong tổ chức:
- Lý thuyết về sự quyết định: Tìm ra phương pháp tối ưu nhất cho công ty dựa vào 3 yếu tố:
+ Quy mô: càng nhiều người =>nhiều cấp bậc=>chiều dọc=> tiêu chuẩn hóa công việc=> phân
tán
+chiến lược
+công nghệ
- Lý thuyết dự phòng: Ứng biến, dự phòng các vấn đề từ bên trong lẫn bên ngoài như kinh tế, chính
trị, pháp luật… Để ứng biến, thay đổi vì sự không chắc chắn từ môi trường => phức tạp hơn=> tập
quyền cao nhanh hơn khi đối mặt với sự thay đổi lớn.
- Lý thuyết sinh thái: Các doanh nghiệp hoạt động trong 1 tổng thể =>các Doanh nghiệp nhỏ lẻ
hoạt động không hiệu quả sẽ bị đào thải nếu không thay đổi để phù hợp với hệ sinh thái của nơi
họ hoạt động.
- Lý thuyết thể chế: Các doanh nghiệp chia nhau 1 môi trường chung, học hỏi các mô hình kinh
doanh thành công tồn tại trước đó. Quy chuẩn cho phù hợp với công ty, môi trường
CHƯƠNG 10
54. Các nhà quản trị tương lai gặp gì? (4 trends)
- Sự phát triển không đồng đều:
+ Sự phát triển kinh tế không đồng đều ảnh hưởng bởi tiền lương, chế độ làm việc, tay nghề lao
động dẫn đến khác biệt chất lượng sản phẩm
+ Sự áp dụng các chính sách chính trị (căng thẳng sắc tộc, chiến tranh thương mại)
+ Sự áp dụng các chính sách về luật di cư: xu hướng dịch chuyển lao động, chảy máu chất xám
+ Điều kiện cung cấp lao động ở các nước: các công ty đa quốc gia đối mặt với điều kiện lao động
căng thẳng ở các quốc gia đang phát triển
- Ảnh hưởng của các nền kinh tế trong quá trình chuyển đổi: sự biến đổi trong 1 nền kinh tế, thành
lập lại thể chế nhà nước ảnh hưởng và chi phối lại giá cả thị trường, giải thể công ty nếu hoạt động
không hiệu quả, tránh sản xuất thừa, giảm tỉ lệ thất nghiệp, ổn định xã hội.
- Ảnh hưởng của công nghệ, thông tin, giao tiếp công nghệ: thay đổi tác động đến thay đổi tổ chức,
thay đổi tỉ lệ công việc, tạo ra việc làm mới hoặc thay đổi công việc, thay thế việc làm con người
bằng máy móc công nghệ
- Áp lực của môi trường tự nhiên. Các điều luật về môi trường, sự giao tiếp giữa địa phương và
doanh nghiệp, các thức vận hành tại các địa phương, trách nhiệm với địa phương
+ Sự khác biệt về quy tắc ứng xử chung và mâu thuẫn địa phương
+ Giao tiếp với địa phương và nhận hỗ trợ từ địa phương
+ Bảo tồn tài sản kinh tế và xã hội địa phương, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp đa quốc gia
55. Làm sao để nhà quản lý đối diện môi trường 4 xu hướng (4 responses)
­ Điều chỉnh cấu trúc tổ chức (ví dụ: liên minh)
­ Sự khác biệt văn hóa ảnh hưởng đến tình trạng đội / thành viên:
+ Sự đa dạng văn hóa có ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả trong một nhóm. Để vượt qua sự
khác biệt này và vượt qua thử thách, điều quan trọng đối với mỗi nhóm là phải có một nhà lãnh
đạo mạnh mẽ.
+ Các nhà lãnh đạo và quản lý nhóm cần hướng dẫn nhân viên của họ với tầm nhìn toàn cảnh đầy
cảm hứng, đồng thời giao trách nhiệm cho đúng người. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo cần
hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu và sở thích của từng thành viên trong nhóm của họ.
­ Thay đổi bản chất của nhiệm vụ
­ Hợp đồng tâm lý:
+ Hầu hết các hợp đồng lao động có thể có đặc điểm là không đầy đủ vì người sử dụng lao động
không thể xác định trước tất cả các chi tiết mà hợp đồng có thể bao gồm. Việc làm càng kéo dài
thì sự không hoàn thành của hợp đồng ban đầu càng nhiều. Nhân viên đối mặt với sự không chắc
chắn điền vào chỗ trống trong liên hệ bằng văn bản của họ với các diễn giải của riêng họ. Hợp
đồng tâm lý là cơ sở của những điều này.
+ Về bản chất, hợp đồng tâm lý là niềm tin của một cá nhân về các nghĩa vụ có đi có lại: người lao
động “nợ” người sử dụng lao động nghĩa vụ gì và người sử dụng lao động có nghĩa vụ gì đối với
người lao động. ("Một tập hợp các kỳ vọng có đi có lại bất thành văn giữa một cá nhân nhân viên
và tổ chức.")
56. Nhà quản lý cần làm gì trước áp lực hoạt động trong môi trường đó
❖ Sự nghiệp quản trị quốc tế: Các nhà quản lý toàn cầu sẽ khác với các nhà quản lý toàn cầu
trước đây
- Các nhà quản lý nhìn nhận nghề nghiệp theo cách khác
- Đặc điểm của các nhà quản lý quốc tế đang thay đổi
- Nhóm ứng viên
+ Phụ nữ
+ Những người từ bên ngoài Hoa Kỳ và Tây Âu
❖ Kỹ năng và khả năng đa văn hóa
- Khả năng tự điều chỉnh cá nhân
- Mối quan hệ tốt giữa các cá nhân với những người khác văn hóa
- Hoàn thành các mục tiêu liên quan đến nhiệm vụ
❖ Liên văn hóa
- Về mặt tâm lý, chủ nghĩa đa văn hóa có thể cung cấp các phản ứng đối phó tích cực trong một xã
hội phân biệt chủng tộc
- Về mặt xã hội, những cá nhân đa văn hóa có năng lực trong nhiều nền văn hóa có thể tăng khả
năng năng lực xã hội của họ vì nhờ có kiến thức văn hóa kép, họ có thể thể hiện sự linh hoạt hơn
trong xã hội để đáp ứng với các bối cảnh xã hội khác nhau, vì được tiếp cận với cả hai cộng đồng
văn hóa
❖ Để có được tư duy toàn cầu, người quản lý phải:
- Phát triển sự hiểu biết về cách thức tổ chức doanh nghiệp kinh doanh khác nhau giữa các nền văn
hóa, cũng như tác động của những khác biệt này đối với hợp tác quản lý và cạnh tranh.
- Các nhà quản lý của họ phải hiểu hoạt động kinh doanh toàn cầu và làm việc hiệu quả trên những
khác biệt văn hóa. Họ phải liên tục kiểm tra xem liệu chiến lược đã sử dụng có còn khả thi hay
không hoặc nếu nó nên được thay đổi. Họ phải vượt lên trên niềm tin của mình và thích nghi với
môi trường quốc tế.
- Có khả năng đánh giá cao thời điểm thuận lợi để công ty tạo ra một tiêu chuẩn toàn cầu đáng tin
cậy và khám phá sâu hơn sự hiểu biết về sự khác biệt văn hóa và địa phương, giao thoa giữa các
nền văn hóa và bối cảnh phát triển.
- Có khả năng nhận ra trong cùng một tình huống đòi hỏi sử dụng cả các yếu tố toàn cầu và địa
phương và phải hành động đồng thời kết hợp sự cởi mở và ý thức về sự đa dạng giữa các nền văn
hóa và thị trường. Có thiên hướng và khả năng làm việc với tinh thần sẵn sàng và khả năng tổ chức
trong những xu hướng mới này.
- Thông qua việc thành lập các nhóm, các cá nhân đến từ các hoàn cảnh khác nhau và có quan
điểm khác nhau có thể làm việc cùng nhau trong một môi trường gắn bó hơn.
- Kiến thức:
+ Các nhà quản lý phải hiểu rõ về công nghệ và đánh giá những ảnh hưởng của nó đối với các hoạt
động của công ty. Kiến thức này phải toàn diện, sâu sắc và phải được liên kết chặt chẽ với bình
diện quốc tế, bao gồm việc liên tục tìm kiếm thông tin mới và các điều kiện thị trường cạnh tranh
trên cơ sở toàn cầu.
+ Phân biệt giữa các yếu tố chính trị - xã hội của các quốc gia khác nhau và biết chúng ảnh hưởng
như thế nào đến hoạt động kinh doanh.
+ Nhà quản lý toàn cầu phải có khả năng thích ứng với các giá trị, kinh nghiệm và lối sống mới,
đặc trưng cho các quốc gia và xã hội khác nhau, để trở nên thành công.
- Kỹ năng:
+ Lãnh đạo và tận dụng sự đa dạng theo cách mà nó trở nên có lợi cho công ty.
+ Thay đổi hành vi và thích nghi với môi trường đang làm việc. Các nhà quản lý toàn cầu phải
hiểu ý nghĩa của văn hóa và phải cố gắng mang lại sự đa dạng hiện có trong công ty để đạt được
hiệu quả tổ chức và hiệu suất cao hơn.
57. Môi trường toàn cầu tác động ra sao đến các công ty đa quốc gia?

Có 03 tác động:

 Tần suất xuất hiện: sẽ làm thay đổi cấu trúc của tổ chức, nguồn lực đa dạng
 Các mối quan hệ chức năng: có thể chuyển đổi từ việc phải lên công ty làm việc sang làm
tại nhà.
 Cấu trúc độc đáo: các cá nhân thay vì làm việc trong cùng một văn phòng, các thành viên
trong nhóm làm việc ở những nơi khác nhau, và thuộc các khu vực có múi giờ khác nhau.
Các thành viên trong nhóm chủ yếu tương tác qua email, tin nhắn, skype hay điện thoại.