QUẢN TRỊ VĂN HÓA ĐA QUỐC GIA

CHƯƠNG 2: MÔ TẢ VĂN HÓA 3

2.1 Văn hóa là gì? 3
2.2 6 đặc điểm văn hóa 3
2.3 Các tầng văn hóa 3
2.4 Social norm, social value 3
2.5 Ba nền văn hóa 3
2.6 Sự khác biệt giữa văn hóa tổ chức, văn hóa quốc gia 4
2.7 Văn hóa hội nhập, văn hóa tiếp nhận 4
2.8 Định kiến nhóm 4
2.9 Chủ nghĩa vị chủng 4
CHƯƠNG 3: SO SÁNH VĂN HÓA 4
3.1 Khía cạnh văn hóa KLUCKHOHN & STRODTBECK 4
3.2 Khía cạnh văn hóa HOFSTEDE 5
3.3 Khía cạnh văn hóa của TROMPENAARS 7
CHƯƠNG 4: VĂN HÓA HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO 8
4.1 Nhận thức xã hội 8
4.2 Các thành phần ảnh hưởng nhận thức xã hội 8
4.3 Bản sắc văn hóa 9
4.4 Lược đồ văn hóa (Giản đồ văn hóa/ mô thức văn hóa) 9
4.5 Tập tục văn hóa và chuẩn mực xã hội (social scripts, social norms) 9
4.6 Nhận thức có chọn lọc 9
4.7 Văn hóa rập khuôn, văn hóa vị chủng 9
4.8 Sự khác biệt trong thái độ hành vi 9
CHƯƠNG 5: NGƯỜI QUẢN LÝ VỚI TƯ CÁCH LÀ NGƯỜI RA QUYẾT ĐỊNH. CÁC
CHIỀU ĐA VĂN HÓA CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 10
5.1 Quy trình ra quyết định hợp lý 10
5.2 Ví dụ về các bước quy trình 10
5.3 Hạn chế của việc ra quyết định hợp lý 11
5.4 Quy tắc ngón tay cái 11
5.5 Định kiến trong việc ra quyết định phân bổ phần thưởng 11

5.6 Ba cấp độ và 6 giai đoạn trong phát triển về đạo đức 11

CHƯƠNG 6: GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN GIỮA CÁC NỀN VĂN HÓA 12
6.1 5 bước trong giao tiếp 12
6.2 Ngôn ngữ và vai trò của ngôn ngữ 12
6.3 Khía cạnh của ngôn ngữ 12
6.4 Phong cách giao tiếp? 12
6.5 Low contest and high contest 13
6.6 Giao tiếp phi ngôn ngữ, vai trò và ví dụ 14
6.7 Quá trình đàm phán? (4 bước) 15
CHƯƠNG 7: ĐỘNG LỰC VÀ LÃNH ĐẠO GIỮA CÁC QUỐC GIA 16
7.1 Maslow (Thuyết nhu cầu) 16
7.2 McClelland (nhu cầu về thành tích, liên kết, quyền lực) 16
7.3 Thuyết công bằng: 16
7.4 Thuyết kỳ vọng: 16
7.5 Thuyết thiết lập mục tiêu 16
7.6 5 đặc điểm thiết kế công việc? 17
7.7 Lý thuyết lãnh đạo phương Tây 17
7.8 Thuyết lãnh đạo của Globe: 18
7.9 Lý thuyết lãnh đạo không phải của Phương Tây – thuyết duy trì thành tích – 18
CHƯƠNG 8: THỬ THÁCH ĐỘI, NHÓM TRONG ĐA VĂN HÓA 19
8.1 5 giai đoạn phát triển một nhóm 19
8.2 Làm việc nhóm hiệu quả là gì? 21
8.3 Phân biệt về lợi ích, bất lợi của nhóm truyền thống, nhóm đa văn hóa, nhóm toàn cầu ảo
CHƯƠNG 9: THÁCH THỨC CỦA TỔ CHỨC QUỐC TẾ: CẤU TRÚC VÀ VĂN HÓA 23
9.1 5 Cấu trúc tổ chức 23
9.2 4 lý thuyết cấu trúc tổ chức (Tại sao các cấu trúc tổ chức lại khác nhau?) 24
9.3 4 Cấu trúc kinh doanh hộ gia đình 24
9.4 .4 loại tổ chức đa quốc gia 25
CHƯƠNG 10: THÁCH THỨC CỦA QUẢN LÝ ĐA VĂN HÓA TRONG TƯƠNG LAI 26
10.1 . 4 xu hướng của quản trị văn hóa đa quốc gia trong tương lai 26
10.2 . Môi trường toàn cầu tác động ra sao đến các công ty đa quốc gia? 28
10.3 . 04 phản hồi: 28

CHƯƠNG 2: MÔ TẢ VĂN HÓA

2.1Văn hóa là gì?
Văn hóa là hệ thống các giá trị vô hình, hữu hình về các chuẩn mực xã hội, niềm tin, giá trị
được chia sẻ trong cộng đồng và khi kết hợp tạo nên nền tảng để ứng xử trong cộng đồng.
2.26 đặc điểm văn hóa
- Văn hóa là sự kế thừa từ đời này sang đời khác
- Văn hóa trang phục, văn hóa hình ảnh văn, hóa truyền thống → từ lúc sinh ra đã sống
trong văn hóa.
- Văn hóa không có đúng sai chỉ có văn hóa không phù hợp với thời đại → thay đổi
- Văn hóa nhỏ hình thành nên văn hóa lớn. Các văn hóa nhỏ chưa chắc đã giống nhau.
- Văn hóa là hình mẫu cho con người noi theo. VD: Người phương Tây và Người Phương
Đông.
- Văn hóa là để chia sẻ học hỏi và truyền đạt lẫn nhau.
- Đừng nói là sự tiếp nhận và và nhận thức. do đó có thể phát huy và bài trừ.
VD: Văn hóa người Việt Nam, phụ nữ mặc trang phục áo dài, có cải lương, ngôn ngữ,...
2.3Các tầng văn hóa
Văn hóa cốt lõi (vô hình/intangible/inner layer): là cốt lõi, nền tảng của văn hóa, khó nhận
biết nhưng được in sâu đậm vào con người, bất di bất dịch và được truyền qua nhiều thế hệ.
VD:uống nước nhớ nguồn, kính trên nhường dưới
Văn hóa thầm kín (middle layer): là thể hiện các giá trị tin tưởng, triết lý của nền văn hóa,
cách đối phó trao đổi thời gian, thông tin, tôn giáo, quan niệm cái thiện ác, chỉ cách cư xử,
luật lệtrong xã hội. VD: ở hiền gặp lành, nhường ghế cho người già
Văn hóa hữu hình (tangible/outer layer): là những gì con người nói và làm, cách ăn mặc,
kiến trúc, phong tục tập quán trong cư xử, ứng xử được thể hiện rõ bên ngoài. VD: bánh
chưng,áo dài
2.4Social norm, social value
Social value: là các nguyên tắc, giá trị được hình thành lâu đời, khó thay đổi. VD: lễ phép
Social norm: là chuẩn mực xã hội, cách cư xử, hành vi cụ thể. VD: chào hỏi thầy cô
2.5 Ba nền văn hóa
Văn hóa hội tụ là những nền văn hóa khác nhau sẽ hợp tác với nhau để tìm được 1 điểm
chung (hội tụ) duy nhất, tại điểm đó mọi người có thể giao tiếp ứng xử với nhau hiệu quả.
VD:người việt, người trung quốc đều có trung thu, tết truyền thống
Văn hóa khuếch tán là trong cùng nền văn hóa xã hội, khi nhận định, giá trị thay đổi thì con
người không thể tồn tại trong tổ chức nên phải tách ra nền văn hóa riêng biệt theo hai hướng
khác nhau. VD: Anh- Anh, Anh-Mỹ
Văn hóa cân bằng là cân bằng điểm giống và khác nhau giữa hai nền văn hóa, tạo thành 1
điểm chung để hòa hợp, phát triển
2.6Sự khác biệt giữa văn hóa tổ chức, văn hóa quốc gia
Văn hóa quốc gia chỉ là cái chung, cái nhìn tổng thể, những con người đến từ quốc gia đó
thường sẽ có những đặc điểm này, đặc tính này và làm việc theo phong cách này. VD: việt
nam đến nơi hẹn trước mấy giờ cũng được, miễn là đúng giờ
Văn hóa tổ chức là những cái đặc tính, đặc điểm riêng biệt, sâu sắc hơn khi hoạt động trong
cộng đồng, môi trường đó. VD: trong trường tdt, sv phải đến hội trường trước 30’.
2.7Văn hóa hội nhập, văn hóa tiếp nhận
Khi đất nước ngày càng toàn cầu hóa, sẽ có rất nhiều nền văn hóa gia nhập thị trường cụ thể
nào đó (vd gia nhập VN). Ngoại quốc cần phải tiếp nhận, tìm cách tồn tại, hội nhập nền văn
hóa từ hai quốc gia, đất nước, cộng đồng trở lên khi đến VN. VD: ở nước ngoài các cửa hàng
thức ăn nhanh không có món cơm, nhưng đến VN thì phải tập làm quen món cơm đủ 7 màu.
2.8Định kiến nhóm
Định kiến nhóm là phân biệt đối xử người cùng nhóm hoặc người khác nhóm trong cùng
cộng đồng, có xu hướng thiên vị cho người cùng nguồn gốc, văn hóa, cộng đồng. VD: chọn
đối tác cùng nước ưu tiên hơn so với khác nước khi kinh doanh.
2.9Chủ nghĩa vị chủng
Chủ nghĩa vị chủng là chủ nghĩa luôn xem dân tộc mình là nhất, áp đặt tiêu chuẩn, quan điểm
dân tộc mình lên trên dân tộc khác.
Điểm mạnh: vì nghĩ mình là thứ 2 thì ko ai thứ nhất rồi nên họ ưu tiên chú trọng, phát triển
văn hóa nước mình
Điểm yếu: gây xung đột, bất công cho văn hóa khác
VD: triều tiên, nhật bản, trung quốC
 CHƯƠNG 4: VĂN HÓA HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO
4.1Nhận thức xã hội
Nhận thức xã hội là cách nhìn nhận sự vật, sự việc xung quanh để định vị, giải thích hành vi
con người cũng như phân người this người that, vh this vh that. VD: nhận thức về cái đẹp
4.2Các thành phần ảnh hưởng nhận thức xã hội
- Ý nghĩ của mỗi người (chủ thể)
- Môi trường xung quanh
- Đối tượng nhận định
4.3Bản sắc văn hóa
Bản sắc văn hóa là những đặc trưng của 1 nền văn hóa đó, có cả vô hình lẫn hữu hình. VD:
tôn sư trọng đạo, tết cổ truyền, …
4.4Lược đồ văn hóa (Giản đồ văn hóa/ mô thức văn hóa)
Lược đồ văn hóa là cách liên kết sự vật, sự việc với mọi thứ xung quanh bằng hình ảnh, hình
dạng. VD: Bánh chưng hình vuông tượng trưng cho trời, bánh giầy hình tròn tượng trưng cho
đất,
tại sao lá cây có màu xanh? => vì có chất diệp lục
4.5Tập tục văn hóa và chuẩn mực xã hội (social scripts, social norms)
Tập tục văn hóa là những hành vi thường ngày làm trong dịp đặc biệt nào đó tạo nên thói
quen. Có 2 loại là material tools (văn hóa hữu hình) có thể thay thế được và symbol tools (văn
hóa biểu tượng) không thể thay thế được
Chuẩn mực xã hội là các quy tắc ứng xử mang tính chuẩn mực riêng trong xã hội
VD: người nhật cúi đầu chào, người VN gật đầu chào, người Thái chắp tay chào
4.6Nhận thức có chọn lọc
Nhận thức là quá trình các cá nhân giải thích các thông điệp nhận được từ các giác quan của
họ và do đó mang lại ý nghĩa cho môi trường của họ. Những gì được nhận thức và những gì
được sàng lọc bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm của người nhận thức, người (hoặc đối tượng)
được nhận thức và hoàn cảnh gọi là nhận thức có chọn lọc. (nôm na là trong VN, mình thích
bạn tóc ngắn, lùn, xinh, hướng ngoại, thích chụp hình thì sẽ có xu hướng để ý người có những
đặc điểm đó chứ không phải ai cũng dễ dãi thích)
4.7Văn hóa rập khuôn, văn hóa vị chủng
Văn hóa rập khuôn là áp dụng nhận định văn hóa của họ lên tất cả thành viên đến từ 1 nền
văn hóa đó. VD: đặt khuôn mẫu người Hàn lên tất cả những người đến từ Hàn (bao gồm
nhóm du học sinh, người Hàn gốc khác), người đến từ Mĩ /Châu Phi => auto nghĩ họ
giàu/nghèo
Ưu điểm: có cái nhìn khái quát trong nền văn hóa đó
Nhược điểm: có thể áp đặt đó là không đúng
Văn hóa vị chủng là đặt văn hóa của mình lên tất cả các nền văn hóa khác. VD: tất cả người
Hàn đều ăn kim chi nên họ nghĩ quốc gia khác cũng sẽ thích ăn kim chi giống họ
Ưu điểm: có cái nhìn khái quát trong nhóm nhỏ nền văn hóa khác (tự chế)
Nhược điểm: không thể khái quát toàn bộ 1 quốc gia, trở ngại tiếp thu cái mới, sự phức tạp
trong đánh giá, sự thống trị xã hội
4.8Sự khác biệt trong thái độ hành vi
Lựa chọn theo nhu cầu công việc (Anh, Pháp
Lựa chọn theo những kỹ năng cần thiết (Nhật Bản là dân số già, có nhiều công việc khác
nhau cho từng độ tuổi nên họ quan tâm đến độ tuổi)
Lựa chọn quan tâm kỹ năng giao tiếp (Anh

CHƯƠNG 5: NGƯỜI QUẢN LÝ VỚI TƯ CÁCH LÀ

NGƯỜI RAQUYẾT ĐỊNH. CÁC CHIỀU ĐA VĂN HÓA
CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH

5.4Quy tắc ngón tay cái

Quy tắc ngón tay cái là quy tắc dựa vào mô phỏng, kinh nghiệm để ra quyết định. Điều này có
thể rút ngắn thời gian quyết định nhưng lại mang tính cá nhân nhiều hơn. Ngoài ra chất lượng
hiệu quả của việc ra quyết định có thể chỉ thành công ở một số trường hợp (quyết định ở môi
trường A thành công nhưng áp dụng vào môi trường B thì không)
Có 3 yếu tố đặc trưng của quy tắc ngón tay cái
Khả năng sẵn sàng: Mức độ sự việc xảy ra được dựa vào tâm trí một cách thường xuyên.
VD: đi xe máy hay máy bay an toàn hơn thì người trả lời sẽ chọn xe máy nếu gần đây báo đưa
tin có tai nạn máy bay mặc dù thực tế đi máy bay tỉ lệ gặp nạn thấp hơn đi xe máy.
Tính đại diện: Đưa ra quyết định dựa trên những gì quen thuộc với mình, dựa trên những sự
kiện hoặc đặc điểm trong quá khứ đại diện hoặc tương tự với tình trạng hiện tại. VD: hồi xưa
không ai nghĩ sẽ mua smartphone nhưng khi smartphone ra đời, ai ai cũng quyết định mua
dùng vì sự tiện lợi, thông minh và nó dần trở thành hình ảnh quen thuộc trong mắt nhiều
người tiêu dùng
Neo và bám chặt: Đưa ra quyết định dựa trên quan điểm ban đầu và bám chặt vào quan điểm,
nhận định đó. Khi đối mặt với vấn đề cũ thì dựa vào kinh nghiệm, nhưng khi đối diện với
những vấn đề mới thì lại khó điều chỉnh. VD: auto quan niệm rằng người nào cao to có hình
xăm là người xấu, yang hồ vì trong tâm trí mình đã có hình ảnh như vậy trước đây.
5.5Định kiến trong việc ra quyết định phân bổ phần thưởng
Công bằng, theo năng suất làm việc. Những người theo chủ nghĩa cá nhân thích phân bổ
phần thưởng dựa trên sự công bằng.
Bình đẳng và mọi người là như nhau. Những người theo chủ nghĩa tập thể thích phân bổ
phần thưởng dựa trên sự bình đẳng.
Nhu cầu
Thâm niên của người lao động
5.6Ba cấp độ và 6 giai đoạn trong phát triển về đạo đức
Giai đoạn 1. Tiền quy ước
Bước 1. Sự vâng lời và trừng phạt. Vâng lời sẽ được thưởng và ngược lại.
Bước 2. Mục đích và sự trao đổi có qua có lại. VD ăn cắp vì mục đích cứu người thì được
chấp nhận.
Giai đoạn 2. Quy ước
Bước 3. Đi theo một hình mẫu, tiêu chuẩn và đi theo mong đợi. VD học tập và làm theo tấm
gương đạo đức Hồ Chí Minh.
Bước 4. Tuân theo pháp luật và các quy định, quy tắc xã hội. VD con người có quyền tự do
ngôn luận, có quyền được sống tự do và tuân thủ pháp luật. Con người thực hiện đúng luật an
toàn giao thông
Nếu pháp luật và quy tắc xã hội mâu thuẫn với nhau thì đi theo quy tắc xã hội. VD: tảo hôn
vẫn có tại miền núi mặc dù pháp luật cấm
Giai đoạn 3. Hậu quy ước
Bước 5. Liên hệ các quy tắc và điều lệ xã hội, xem có phù hợp không. Đề cập đến quyền của
con người có quyền quyết định rằng đi theo hay không. Ví dụ, con người có quyền tự quyết
định tôn giáo của mình, quyền được sống tự do.
Bước 6. Đề ra các quy tắc đạo đức phổ quát. Công bằng, bình đẳng, có quyền lợi, nghĩa vụ
như nhau.
5.7. Khen thưởng
- Thưởng theo tính bình đẳng : thưởng cho mỗi người là như nhau, những ng theo CN tập
thể thích phân bổ dựa trên sự bình đẳng
- thưởng theo tính công bằng: theo năng lực, kết quả đạt được, thích hợp cho CNCN
-Thưởng theo nhu cầu: cần bao nhiêu thưởng bấy nhiêu
-Thưởng theo thâm niên: thời gian làm việc càng lâu thửng càng nhiều:

CHƯƠNG 6: GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN GIỮA CÁC

NỀN VĂN HÓA
6.3Khía cạnh của ngôn ngữ
Từ lóng
Biệt ngữ
Nói giảm nói tránh
Thành ngữ
Tục ngữ và châm ngôn
6.4Phong cách giao tiếp?
Nói thẳng và ám chỉ (ngữ cảnh cao/thấp, sự khác biệt trong xã hội cá nhân và tập thể)
Trực tiếp (vh cá nhân) và gián tiếp (vh tập thể
Dùng lời và không dùng lời (vh tập thể coi trọng sự im lặng, giá trị văn hóa cá nhân là thảo
luận)
Dùng lời ca ngợi (tần suất, chủ đề và phản ứng khác nhau giữa các nền văn hóa)
6.6Giao tiếp phi ngôn ngữ, vai trò và ví dụ
Phi ngôn ngữ là cách gửi và nhận thông điệp từ những gì mà chúng ta thể hiện ra bên ngoài
trong quá trình giao tiếp. Nó bao gồm tất cả những thao tác của từng bộ phận trên cơ thể như
cử
chỉ, biểu cảm khuôn mặt, ánh mắt, nụ cười, giọng điệu, dáng đứng, khoảng cách…
- Vai trò:
Biểu hiện cảm xúc, tâm trạng qua phi ngôn ngữ.
Nhấn mạnh hoặc làm giàu ý nghĩa lời nói.
Nhấn mạnh thứ tự, địa điểm trong giao tiếp.
Ví dụ: giọng điệu, khuôn mặt, điệu bộ, ánh mắt, khoảng cách
7.7Lý thuyết lãnh đạo phương Tây
a. Thuyết đặc điểm (nhà lãnh đạo tự nhiên)
Có những đặc điểm bẩm sinh thì dễ thành công nhưng không đồng nghĩa là 1 người có đầy
đủ các yếu tố đó sẽ thành công.
b. Thuyết hành vi
Dựa vào từng trường hợp để xác định phong cách lãnh đạo phù hợp: Phong cách tập trung
vào công việc và phong cách tập trung vào nhân viên.
Ví dụ: Với phong cách tập trung vào công việc, nhà lãnh đạo nhấn mạnh vào việc hoàn thành
các mục tiêu và thúc đẩy hoạt động. Họ sẽ chỉ đạo trực tiếp và giám sát cấp dưới với các quy
định và nguyên tắc rõ ràng. Ngược lại, với phong cách tập trung vào nhân viên, nhà lãnh đạo
sẽ chú trọng đáp ứng nhu cầu của họ và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp cũng như một môi
trường làm việc cởi mở và thoải mái.
c. Thuyết dự phòng
Tính cách của người lãnh đạo ảnh hưởng đến hành vi của người lãnh đạo (nhiệm vụ hoặc định
hướng mối quan hệ) và tình huống điều tiết mối quan hệ giữa phong cách và hiệu quả của
người lãnh đạo.
Ví dụ: nhà quản lý người Philippines có hiệu suất cao thường có định hướng nhiệm vụ hơn
và các nhà quản lý Trung Quốc có hiệu suất cao có định hướng mối quan hệ hơn
d. Thuyết tiềm ẩn
Các nhà lãnh đạo những người có khả năng truyền cảm hứng cho những người theo dõi họ
vượt lên trên lợi ích của chính họ vì lợi ích của tổ chức. Chúng có tác dụng phi thường đối với
những người theo dõi, thu hút sự ngưỡng mộ, tôn trọng, tin tưởng, cam kết, cống hiến và lòng
trung thành của người theo dõi.
7.9Lý thuyết lãnh đạo không phải của Phương Tây – thuyết duy trì thành tích –
Thành tích (P): nhà lãnh đạo nhắm đến thành công, bao gồm áp lực và các lập kế hoạch
Duy trì (M): nhà lãnh đạo nhắm đến mqh, duy trì hạnh phúc cá nhân và duy trì mqh xh trong
1 nhóm
7.10 Đặc điểm của lãnh đạo gia trưởng:
là phong cách mà nhà lãnh đạo sẽ nắm giữ hầu hết các quyền kiểm soát, tức là họ không lấy ý
kiến từ các thành viên khác trong nhóm khi đưa ra quyết định. Tất cả mọi hoạt động, phương
pháp, quy trình đều do nhà lãnh đạo độc đoán và chỉ họ mới có quyền quyết định.
VD : Elon Musk “Ông ấy luôn đặt ra những thách thức và buộc người khác phải làm những
điều mà họ vốn cho là không thể. Cuối cùng, kết quả đạt được lại rất tuyệt vời”, một kỹ sư
phần mềm của Tesla chia sẻ với Business Insider.
Đặc điểm:
Tự tin, quyết đoá Nhà lãnh đạo độc đoán có phong thái tự tin và luôn tin tưởng vào những
quyết định của bản thân. Họ linh hoạt trong việc tự mình đưa ra quyết định, không cần phụ
thuộc vào bất cứ ai, đặc biệt là trong các tình huống khủng hoảng.

Đưa ra hầu hết các quyết định Nhà lãnh đạo độc đoán đưa ra hầu hết các quyết định, rất ít
khi nhân viên được phản hồi hoặc đóng góp ý kiến. Điều này có thể giúp các quyết định được
đưa ra nhanh hơn, tiết kiệm thời gian, tuy nhiên chắc chắn sẽ không thúc đẩy tinh thần đồng
đội của nhóm.
Môi trường có cấu trúc cứng nhắc Cấu trúc tổ chức chặt chẽ là điều thiết yếu phải có trong
bất kỳ một tổ chức nào. Tuy nhiên với phong cách lãnh đạo độc đoán, môi trường lại có cấu
trúc chặt chẽ, nghiêm ngặt đến mức cứng nhắc. Điều này gây áp lực nhưng cũng có thể là
động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

Quy tắc và quy trình rõ ràng Nhà lãnh đạo độc đoán có những quy tắc riêng và một quy
trình làm việc rõ ràng, do đó có thể điều hướng mọi thứ diễn ra suôn sẻ và hiệu quả. Tuy
nhiên, sự sáng tạo và ý kiến đóng góp của các thành viên trong nhóm không được ghi nhận sẽ
khiến nhà lãnh đạo bỏ qua những ý tưởng tuyệt vời.

Ưu điểm

 Quyết định nhanh chóng, dứt khoát

 Chuỗi mệnh lệnh rõ ràng
 Quản lý khủng hoảng
 Bù đắp sự thiếu kinh nghiệm hoặc lỗ hổng kỹ năng của các thành viên

Nhược điểm
  Giảm tinh thần đồng đội
 Ý tưởng bị giới hạn
 Kìm hãm sự phát triển của nhân viên

CHƯƠNG 8: THỬ THÁCH ĐỘI, NHÓM TRONG ĐA

VĂN HÓA
8.15 giai đoạn phát triển một nhóm
Hình thành: giai đoạn này chủ yếu là các thành viên làm quen với nhau, đặt ra các quy định
của nhóm, các lễ nghi, sự trang trọng còn được diễn ra nhiều, các thành viên đối xử với nhau
như những người xa lạ.
Các thành viên cần làm trong giai đoạn hình thành:
Xây dựng mục tiêu theo các tiêu chí của SMART
Phân định vai trò của từng thành viên
Thiết lập dòng thời gian (timeline)
Nhận định rõ mục tiêu công việc
Thảo luận về các thỏa thuận trong quá trình làm việc
Nhận định thế mạnh của từng cá nhân
Xác định các công cụ cần dùng: ví dụ như các công nghệ
Quản lý thời gian

Sóng gió: các thành viên bắt đầu biểu lộ ra những cảm xúc của họ, nhưng họ vẫn đứng trên
quan điểm của các nhân chứ không đứng trên quan điểm của cả nhóm, họ chống cự việc bị
kiểm soát bởi leaders và thể hiện sự chống đối.
Các thành viên cần làm trong giai đoạn sóng gió
Giao tiếp và cộng tác với nhau
Đàm phán ý tưởng với nhau
Giải quyết xung đột
Đưa ra những phản hồi hiệu quả
Sự hợp lý, thích đáng được đề cao
Công cụ: 6 chiếc mũ tư duy của deBono
Ổn định: mọi người cảm thấy là một phần của nhóm, và nhận ra rằng họ có thể hoàn thành
công việc nếu họ chấp nhận quan điểm chung.
Các thành viên cần làm trong giai đoạn ổn định và hoạt động hiệu quả:
Phản ánh lại tiến trình làm việc nhóm
Chia sẻ với nhau các kinh nghiệm bao gồm cả thành công và thất bại
Học hỏi và loại bỏ từ những thất bại
Kiểm tra các nhận định
Tiến hành kiểm tra tạm thời
Trình bày những gì mình đạt được
Công cụ: Chu trình trải nghiệm của Kolb

Hoạt động hiệu quả: công việc của nhóm thì được mở ra, bầu không khí các thành viên đều
tin tưởng lẫn nhau chính là chìa khóa để mở ra một trong những thành công đầu tiên.
Thoái trào: Nhóm tiến hành hoạt động đánh giá cuối kỳ, và thực thi một dự án cho việc
chuyển giao vai trò cho các thành viên, và công nhận sự cống hiến của mọi người.
Các thành viên cần làm trong giai đoạn thoái trào
Xem lại tất cả các hoạt động của mình và nhóm
Chia sẻ bài học cho nhau
Tự đánh giá bản thân
8.2Làm việc nhóm hiệu quả là gì?
Làm việc nhóm hiệu quả là kết quả sau khi làm việc nhóm đạt được mục tiêu đề ra trong thời
gian cho phép, đồng thời giữ được mối quan hệ giữa các thành viên đều tốt dù nhómđã đến
giai đoạn thoái trào.
Cách làm việc nhóm hiệu quả: các thành viên phải biết lắng nghe ý kiến của nhau, không chỉ
leader mà tất cả các thành viên đều phải biết tổ chức, sắp xếp công việc, đồng thời các thành
viên phải biết tôn trọng quan điểm của nhau, cùng nhau hướng tới việc hoàn thành nhiệm vụ
8.3Phân biệt về lợi ích, bất lợi của nhóm truyền thống, nhóm đa văn hóa, nhóm toàn
cầu ảo
Nhóm truyền thống: các thành viên đến từ cùng một quốc gia, làm việc chung ở một quốc gia
Nhóm đa văn hóa: các thành viên đến từ nhiều quốc gia, làm việc cùng ở một quốc gia
Nhóm toàn cầu ảo: nhóm tập thể đến từ nhiều quốc gia khác nhau, các thành viên có thể gặp
nhau hoặc không, làm việc thông qua việc phát triển của công nghệ, cụ thể là mạng xã hội.
 TCA TT
Khoảng cách địa lý TV đến từ nhiều nơi Giao tiếp trực tiếp, faceto
face
Kênh giao tiếp Thông qua nền tảng Kỹ năng chuyên môn, và
CNTT,K internet khả năng cạnh tranh cốt lỗi
Tuyển dụng Kỹ năng chuyên môn Cùng văn hóa, đá quốc gia
Thnahf viên nhóm Khác nhau về vh k,quốc gia cùng
Thời gian: múi giờ Khac cùng
Cấu trúc tổ chức Đơn giản, ít sự đa dạng Cấu trúc phức tạp có phân
chia cấp bậc
Phong cách lãnh đạo K cần quấ nổi bật, yêu cầu Quan sát kiểm soát yêu cầu
 có khả năng quan sát cao hơn
Xd mqh Ít sự tương tác giữa các TV, Tương tác nhiều, định hướng
định hướng theo nhiệm vụ mqh
Cách giúp nhóm TCA hđ hiệu quả:
- Lựao cọn múi h phù hợp với tất cả đối tượng:
- Luaaaann phiên thay đổi giờ họp cho tất cả các đối tượng. VD lần đâu fhopwj theo ng
A, lần sau theo ng B , tạo sự công bằng, vì mục tiêu chung
- Đòi hỏi về hậu cần:
Khả năng công nghệ,có các khóa đào tạo, hương dẫn, cung cấp các cung cụ cụ thể
Xd niềm tin: teambuilding, trao đổi kiến thức có các buổi hợp

CHƯƠNG 9
4 lý thuyết cấu trúc tổ chức (Tại sao các cấu trúc tổ chức lại khác nhau?)
- Thuyết quyết định: tìm ra cách tổ chức hoạt động tốt nhất
oQuyết định về công nghệ: số lượng sản phẩm, số loại sản phẩm và tiến trình sản
xuất
oQuyết định về chiến lược: thay đổi cơ cấu tổ chức khi thay đổi chiến lược sản
xuất sản phẩm
oQuyết định về quy mô: tăng nhiều về chiều ngang và giảm sự tập quyền, tùy theo
quy mô của tổ chức mà chia các cấp độ quản lý nhiều hay ít.
- Thuyết dự phòng:
oNhân tố bên trong có tác động với môi trường bên ngoài, nhưng tổ chức không
kiểm soát được các yếu tố bên ngoài này
oMôi trường không chắc chắn, các quy định quy chuẩn bị thắt chặt, độ phức tạp
cao, độ chính thống và tập trung quyền lực cao
- Thuyết sinh thái:
oKhông có tổ chức nào là riêng lẻ hết, tổ chức luôn gắn với môi trường, không phù
hợp sẽ bị loại bỏ
oĐề tới một ngành nghề cụ thể
- Thuyết thể chế:
oChia sẻ môi trường với nhau
oPhải điều chỉnh tổ chức để phù hợp với môi trường:
+Cưỡng chế: Bắt buộc doanh nghiệp phải đi theo cái chung của môi trường
+Bắt chước: copy lại mô hình kinh doanh đã thành công trong môi trường
rồi làm theo
+Quy chuẩn: đề ra các quy chuẩn về mô hình đúng, sai rồi làm the
9.34 Cấu trúc kinh doanh hộ gia đình
- Kinh doanh hộ gia đình của người Trung Quốc: đơn giản, chỉ tập trung vào một lĩnh vực
- Keiretsu ở Nhật Bản: xuất phát là kinh doanh kiểu gia tộc, các doanh nghiệp hòa nhập
hơn, cho phép liên kết với nhau, cụ thể các yếu tố như sau:
Tài chính - cổ phần chéo, t nghĩ là một bên có cổ phần ở bên kia
Quản lý - trao đổi chuyên môn quản lý, tư vấn, đào tạo
Thương mại - ưu đãi dành cho các công ty đối tác
Loại trừ - giữ cho sự cạnh tranh của công ty nước ngoài bị đào thải ra khỏi nền kinh tế
trong nước
Chính trị - mối quan hệ đan xen chặt chẽ với chính phủ
Xã hội - “old boys network” hệ thống mối quan hệ các chủ tịch và giám đốc điều hành
cấp cao
- Chaebol ở Hàn Quốc: cũng giống như Keiretsu nhưng chỉ những người trong gia tộc mới
được giữ những chức vụ quan trọng
- Ngành công nghiệp dệt kim ở vùng Modena của Ý: là công ty gia đình, chủ yếu là ngành
thủ công, doanh nghiệp được truyền từ đời này sang đời khác, tuân theo truyền thống,
năng suất không cao.
9.4.4 loại tổ chức đa quốc gia
- Công ty đa quốc gia
- Tập đoàn toàn cầu: có cấu trúc chung cho tất cả các chi nhánh, không chú trọng đến đặc
điểm địa phương Vd: Apple
- Tổ chức quốc tế: không xem trọng quá trình toàn cầu hóa, cũng như địa phương hóa Vd:
Các mặt hàng xa xỉ như Rolex họ chỉ care nét độc đáo của họ chứ k update theo xu hướng
toàn cầu hay địa phương
- Tổ chức xuyên quốc gia

CHƯƠNG 10: THÁCH THỨC CỦA QUẢN LÝ ĐA VĂN

HÓA
Toàn cầu hóa là sự phụ thuộc và hội nhập lẫn nhau giữa các tổ chức và các quốc gia.
10.1. 4 xu hướng của quản trị văn hóa đa quốc gia trong tương lai
+ Sự phát triển không đều giữa các quốc gia:
Giữa quốc gia này và quốc gia khác khi có sự chênh lệch về tiền lương, chế độ làm việc lớn sẽ
xuất hiện sự dịch chuyển lao động và ngày càng có nhiều sự di cư quy mô lớn của nguồn nhân
lực có kiến thức và kĩ thuật vào trong 1 quốc gia. Điều này sẽ gây nên hiện tượng chảy máu
chất xám và chênh lệch về giới tính gây thiệt hại đến quá trình phát triển kinh tế.
Ngoài ra, còn có thêm yếu tố xuất khẩu lao động và có sự khác biệt về lao đông tay chân và
lao động trí óc. Khi xuất khẩu LĐ hoặc di cư qua các nước phát triển, người dân thường chỉ
được làm những công việc về tay chân nhiều hơn so với những việc cần có kỹ năng chuyên
môn cao hoặc liên quan đến các công việc thuộc quản lí.
Phân biệt sắc tộc cũng là một vấn đề khi có sự xuất hiện của dân nhập cư vào nước khác gây
ra những thành kiến và mâu thuẫn ngầm từ đó sẽ tạo nên những căng thẳng và xung đột với
người dân ở đó.
+ Nền kinh tế chuyển đổi:
Là sự chuyển đổi trong một nền kinh tế. Việc nền kinh tế của nhà nước theo kế hoạch tập
trung sẽ giúp quản lí các doanh nghiệp:
●Tránh sản xuất thừa
●Tránh suy thoái kinh tế
●Tránh thất nghiệp
Bên cạnh đó, các yếu tố giúp cho kế hoạch tập trung cân bằng thị trường là:
●Sự thành lập và tan rã của doanh nghiệp
●Giá cuả sản phẩm
●Quyết định về nhân sự
●Sản xuất và phân phối như thế nào
Những điều trên giúp ổn định công việc, xã hội, tránh sự thả nổi của thị trường và và mất
cân bằng kinh tế.
+ Sự phát triển của công nghệ thông tin:
CNTT được phát triển sẽ là tiền đề cho các ngành nghề mới liên quan đến công nghệ và sự cải
tiến ra đời từ đó sẽ làm thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Ngoài ra, CNTT có khả năng giao tiếp và giúp cho dịch thuật phát triển tạo điều kiện thuận lợi
hơn nhiều so với trước kia trong giải quyết công việc.
Vd: Những bà nội trợ vẫn có thể kiếm thêm thu nhập nhờ vào Internet để kinh doanh trực
tuyến tại nhà
Hoặc là những công việc liên quan đến mạng xã hội và có sự tương tác của mọi người nhiều
như youtuber cũng là một nghề mới nổi trong giới trẻ hiện nay.
+ Môi trường tự nhiên:
Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến quản trị văn hóa đa quốc gia:
●Tài nguyên
●Các điều luật về môi trường
●Việc giao tiếp giữa địa phương và doanh nghiệp
●Trách nhiệm của các công ty đa quốc gia với môi trường địa phương cũng tồn tại
3 nguyên tắc của môi trường tự nhiên:
●Nhận thức về văn hóa, lịch sử và thể chế địa phương ảnh hưởng đến văn hóa doanh
nghiệp.
●Sự giao tiếp của DN với các bên liên quan và địa phương.
●Bảo vệ và cải thiện môi trường, tài sản và văn hóa cộng đồng
10.2. Môi trường toàn cầu tác động ra sao đến các công ty đa quốc gia?
Có 03 tác động:
1. Tần suất xuất hiện: sẽ làm thay đổi cấu trúc của tổ chức
2. Các mối quan hệ chức năng: có thể chuyển đổi từ việc phải lên công ty làm việc sang làm
tại nhà
3. Các cấu trúc toàn cầu ảo: các cá nhân thay vì làm việc trong cùng một văn phòng, các
thành viên trong nhóm làm việc ở những nơi khác nhau, và thuộc các khu vực có múi giờ
khác nhau. Các thành viên trong nhóm chủ yếu tương tác qua email, tin nhắn, skype hay
điên thoại.
10.3. 04 phản hồi:
1. Cấu trúc tổ chức thích nghi
2. Văn hoá làm việc ảnh hưởng đến trạng thái làm việc của nhóm hoặc của thành viên trong
nhóm.
3. Thay đổi bản chất của nhiệm vụ
4. Hợp đồng tâm lý: là những luật lệ và kì vọng không được viết ra hay còn gọi “luật bất
thành văn” không nêu rõ cách nhân viên làm việc với nhau hoặc làm việc với sếp.
Nếu hợp đồng bị phá vỡ, niềm tin bị xói mòn và quan hệ sẽ bị tổn thương.
5.4. Những cách khác nhau để mọi người đưa ra phán đoán về đạo đức là gì? Đưa ra ví
dụ về cách chúng ảnh hưởng đến phản ứng đối với các tình huống khó xử về đạo đức.
- Triết lý đạo đức
● Các nguyên tắc được sử dụng để quyết định đúng và sai
● Nhưng hạng mục chinh:
o ○Mục đích luận hoặc mô hình hệ quả
o ○Đạo Nghĩa Luận hoặc các mô hình dựa trên quy tắc
o ○ thuyết tương đối văn hóa

● Các mô hình kết quả

o ○ Tập trung vào kết quả hoặc hậu quả
o ○ Chủ nghĩa lợi dụng
o ○ Luôn hành động để tạo ra sự cân bằng lớn nhất có thể giữa lợi ích và tác hại cho

những người bị ảnh hưởng

● Mô hình sinh vật học hoặc dựa trên quy tắc
o ○ Con người có những quyền cơ bản nhất định
o ○ Bảo lưu quyền quan trọng hơn hậu quả
o ○ Khó có được sự đồng thuận về các quy tắc và giá trị nào để dựa trên các quyền cơ
o bản

● Thuyết tương đối văn hóa

o ○ Các khái niệm đạo đức phản ánh thói quen và thái độ của một nền văn hóa
o ○ Tiêu chuẩn đạo đức là văn hóa cụ thể
o ○ Không nên áp đặt các tiêu chuẩn đạo đức hoặc đạo đức riêng của nhóm lên những
o người khác

7.2. Lý thuyết 2 nhân tố (gồm 12 yếu tố) của Herzberg

Hình thức của ngôn ngữ
Bao gồm lời nói và chữ viết được sử dụng trong giao tiếp thông qua 4 kỹ năng: viết - đọc, nói - nghe.
Khi một người giao tiếp với người khác, thì người này và người kia đều phải sử dụng ngôn ngữ nói ra
thành lời hoặc viết ra thành chữ để truyền đạt, trao đổi ý kiến, tư tưởng, tình cảm cho nhau. Có vốn
ngôn ngữ phong phú thì rất thuận lợi trong giao tiếp. Trong giao tiếp, ngôn ngữ thể hiện không chỉ ý
nghĩ và tình cảm của con người mà còn biểu hiện trình độ học vấn, trình độ văn hóa và nhân cách của
con người. Bằng ngôn ngữ, con người có thể truyền đi bất cứ một loại thông tin nào, như diễn tả tình
cảm, ám chỉ, miêu tả sự vật… Ở phương tiện này, sự giao tiếp thường dựa vào những yếu tố sau đây:

- Nội dung ngôn ngữ: Là ý nghĩa của lời nói, của từ. Ở đây chúng ta cần lưu ý đến vai trò ý cá nhân
của ngôn ngữ trong giao tiếp. Một từ hay một tập hợp từ đều có một hay vài ý nghĩa nhất định. Ý
nghĩa của ngôn ngữ có hai hình thức tồn tại: khách quan và chủ quan bởi nó không phụ thuộc vào sở
thích, ý muốn của một cá nhân nào. Ngay trong một nhóm người, đôi khi cũng có những qui định ý
nghĩa riêng cho một số tập hợp từ. Tiếng “lóng” là một ví dụ. Mỗi cá nhân, mỗi nhóm người từ cộng
đồng địa phương đến đẳng cấp dân tộc đều có những sắc thái riêng trong cách sử dụng ngôn ngữ. Hiểu
được ý cá nhân là cơ sở tạo nên sự đồng điệu trong giao tiếp, còn được gọi là khả năng đồng cảm.

- Tính chất của ngôn ngữ: Trong giao tiếp những tính chất của ngôn ngữ như nhịp điệu, âm điệu, ngữ
điệu… cũng đóng vai trò rất quan trọng. Cũng có người nhờ tiếng nói ấm áp, dịu dàng, quyến rũ làm
cho người nghe cảm tình ngay, mặc dù dung mạo không lấy gì làm khả ái. Trong khi nói, chúng ta cần
chú ý tới ngữ điệu. Lời nói có được rõ ràng, khúc chiết hay không, phụ thuộc nhiều vào cách nhấn
giọng. Nhờ cách nhấn giọng, người nói có thể làm cho người nghe chú ý đến những lời nói của mình.
Muốn nhấn giọng cho đúng phải hiểu rõ mình nói những gì và suy nghĩ, đắn đo từng lời một. Biết
nhấn mạnh những lời quan trọng và để những lời nói phụ lướt đi. Hai yếu tố khác có thể làm thay đổi
ý nghĩa lời nói là cách uốn giọng và ngữ điệu. Trong lúc nói phải có lúc lên giọng, xuống giọng, lúc
nhặt, lúc khoan, lúc nói nhẹ, lúc gằn từng tiếng thì lời nói mới nổi bật lên

- Điệu bộ khi nói: Điệu bộ là những cử chỉ của tay chân và vẻ mặt. Có khi vừa nói vừa chỉ, vừa nói
vừa nhìn chằm chằm, vừa nói vừa liếc… Thường điệu bộ phụ họa theo lời nói để giúp thêm ý nghĩa
cho nó. Tuy nhiên, việc sử dụng điệu bộ khi nói cũng phải phù hợp với phong tục, tập quán, nền văn
hóa… Những cử chỉ, điệu bộ tự nhiên là đáng yêu nhất, đừng gò ép mình bắt chước điệu bộ của người
này hay người khác.

- Cách thức phát âm: Âm lượng, ngữ điệu, tốc độ phải phù hợp với vai trò, với nội dung, với đối tượng
và với bối cảnh giao tiếp. Người ta không thể nói với giọng điệu của một lời kêu gọi trong một buổi
tâm sự chỉ dành cho hai người và ngược lại, người ta không thể thủ thỉ khi lên diễn đàn đọc diễn văn

- Chữ viết trong giao tiếp: Chữ viết được sử dụng trong giao tiếp qua hình thức thư từ, báo cáo, báo
chí... Giao tiếp thông qua chữ viết đòi hỏi sự chuẩn xác cao hơn giao tiếp thông qua lời nói vì các chủ
thể có nhiều điều kiện để nghiền ngẫm, chọn lọc nội dung, cách diễn đạt sao cho phù hợp, chính xác,
hiệu quả. Trong giao tiếp thông qua chữ viết, xúc cảm của chủ thể qua hệ thống dấu câu, kiểu chữ...

Câu 1: Nguồn gốc của sự khác biệt là do:

❖ Sự đa dạng trong cuộc họp là sự khác biệt, chênh lệch về văn hóa làm việc

giữa hai nhóm trong công ty: nhóm Lithuanians và nhóm Ý.

● Nhóm Lithuanians có xu hướng chủ động và tôn trọng, lịch sự trong các cuộc
thảo luận cũng như trả lời ngắn gọn và súc tích cho các câu hỏi được đặt ra, có xu
hướng rất thụ động, trả lời tao nhã.
● Ngược lại, đội Ý có khả năng đưa ra các câu trả lời dài và phức tạp kèm theo
những câu trả lời tỉ mỉ một cách tích cực và quyết liệt. Một số câu trả lời gây xung
đột giữa hai nhóm bao gồm cách mỗi nhóm tự giới thiệu, cách mỗi nhóm phản ứng
với câu hỏi từ nhóm khác và cách nhóm khác đưa ra ý kiến, tình trạng hiện tại của
công ty và trang thiết bị được sử dụng trong hệ thống.

❖ Ngôn ngữ và văn hóa: Sự khác biệt ngôn ngữ có thể tạo ra rắc rối trong việc

giao tiếp và hiểu biết giữa các thành viên đến từ Ý và Lithuania. Sự chênh lệch về
văn hóa cũng có thể góp phần vào sự hiểu lầm và không hiệu quả trong cuộc gặp
gỡ. Như việc người Ý chia sẻ quá nhiều có thể khiến người Lithuania trở nên quá
tải thông tin và không nhận được thông tin mà mình đang cần.

❖ Phong cách giao tiếp: Sự chênh lệch trong cách giao tiếp giữa người Ý và

người Lithuania, có thể dẫn đến sự hiểu lầm và khó khăn trong việc chia sẻ thông
tin. Ví dụ như ở việc khi giám đốc hỏi thăm thì người Lithuania cho rằng họ đã
không có được những thông tin mà họ cần thiết khi người Ý nói quá nhiều và người
Ý thì cho rằng người Lithuania khá là lạnh lùng và họ không muốn biết gì hết, do
phong cách trả lời ngắn gọn và đi thẳng vào vấn đề.

❖ Ưu tiên và quan điểm khác nhau: Những đối tác Ý và Lithuania có thể có ưu

tiên và quan điểm khác nhau đối với công việc và mục tiêu kinh doanh, điều này có
thể tạo ra sự không đồng nhất trong nhóm.
Câu 2: Những phản hồi nào - phù hợp hay không phù hợp - đối với nguồn gốc
của những khác biệt này đã được sử dụng trong quá trình chuẩn bị cho cuộc họp
cũng như chính cuộc họp?

Cuộc họp đầu tiên của nhóm nên đã là một cuộc gặp gỡ không khí cho cả hai đội,
nơi mà các thành viên của cả hai nhóm sẽ hiểu biết đối tác của mình đủ tốt và hiểu
định tư duy, mục tiêu của cuộc họp cũng như văn hóa làm việc của nhóm khác. Các
nhân viên cũng sẽ có cơ hội gắn kết tốt với nhau. Điều này có thể đã giúp động lực
của công ty khi nhóm Litva sẽ tận dụng mối quan hệ phát triển bởi nhóm để tham
gia một cách không chính thức và đặt những câu hỏi có thể đã bị bỏ lỡ trong cuộc
họp. Ngoài ra, trong cuộc họp thực tế nơi thông tin được mong đợi, nó nên có tính
tự nhiên hơn là hoàn toàn cứng nhắc và tuân theo mục đích của câu hỏi và trả lời
để nhân viên của công ty cảm thấy tự do diễn đạt ý kiến và đặt câu hỏi một cách tự
do mà không có sự do dự hoặc sợ hãi từ phía đối tác.

❖ Các phản ứng - phù hợp hoặc không phù hợp - đối với nguồn gốc khác biệt

này đã được sử dụng trong quá trình chuẩn bị cho cuộc họp cũng như trong cuộc
họp chính:
- Phản ứng phù hợp: Việc tạo ra một nhóm quản lý chung để hài hòa quyết
định, việc cập nhật cơ sở hạ tầng để hỗ trợ gặp gỡ ảo và quyết định sử dụng tiếng
Anh là các bước tích cực để giải quyết sự khác biệt ngôn ngữ và văn hóa.
- Phản ứng không phù hợp: Việc không có một kịch bản rõ ràng cho cuộc họp
và không kiểm soát được sự thảo luận có thể làm tăng sự lộn xộn và làm mất tập
trung.
Câu 3: Làm thế nào cuộc họp đầu tiên của nhóm có thể thành công hơn? Hãy
xem xét những gợi ý dưới đây và thêm bất kỳ ý tưởng nào bạn có thể có.
- Chuẩn bị kỹ lưỡng: Tạo ra một lịch trình chi tiết và kế hoạch cho cuộc họp để
đảm bảo sự tổ chức và tập trung.
- Đàm phán chủ đề trước: Thảo luận trước về các chủ đề quan trọng để mỗi
thành viên có thể chuẩn bị và có sự đồng thuận trước cuộc họp.
- Tạo cơ hội cho mỗi người nói: Đảm bảo rằng mỗi thành viên có cơ hội để
giới thiệu ý kiến và chia sẻ thông tin, tránh tình trạng chiếm ưu thế của một nhóm
so với nhóm khác.
- Hỗ trợ giao tiếp hiệu quả: Đảm bảo sự hiểu biết giữa các thành viên thông
qua việc sử dụng ngôn ngữ và giao tiếp mà tất cả mọi người đều thoải mái.
- Thu thập phản hồi: Sau cuộc họp, thu thập ý kiến từ tất cả các thành viên để
đánh giá hiệu suất và tìm cách cải thiện trong tương lai.
Câu 4:
- Tầm quan trọng của chuẩn bị kỹ lưỡng và quản lý cuộc họp để tối ưu hóa
hiệu suất.
- Sự quan trọng của sự hiểu biết về sự khác biệt văn hóa và ngôn ngữ trong
giao tiếp doanh nghiệp.
- Cần thiết phải tạo cơ hội cho mọi thành viên để thể hiện ý kiến và đảm bảo
sự tham gia đầy đủ từ tất cả các nhóm.
- Lắng nghe chẩn đoán và giải quyết sự hiểu lầm ngay từ đầu để tránh tình
hình không hiệu quả và bất đồng quan điểm.
Cuộc họp nhóm đầu tiên được kỳ vọng là một cuộc họp "ice break" cho cả hai bên,
nơi mà các thành viên của cả hai nhóm sẽ hiểu biết tốt hơn về nhau và hiểu về tư
duy, mục đích của cuộc họp và văn hóa làm việc của nhóm khác. Nhân viên cũng sẽ
có khả năng giao tiếp tốt với nhau. Điều này có thể đã giúp động viên của công ty
khi nhóm Litva sẽ sử dụng nghĩa vụ phát triển nhóm để tham gia một cách không
chính thức và đặt câu hỏi mà không thể bỏ lỡ trong cuộc họp. Ngoài ra, trong một
cuộc họp thực sự nơi dự kiến sẽ nhận được thông tin, nó nên có một tâm huyết tự
nhiên hơn là hoàn toàn cao cấp và tuân thủ mục đích của câu hỏi và trả lời để nhân
viên của công ty cảm thấy tự do diễn đạt suy nghĩ và đặt câu hỏi một cách tự do mà
không có nghi ngờ hoặc sợ hãi từ phía đối tác