‫جامعة زيان عاشور بالجلفة‬

‫كلية االقتصاد و التسيير‬

‫مقياس‪:‬‬
‫الفوج‪:‬‬

‫بحث حول‪:‬‬

‫داد‪:‬‬ ‫من إع‬

‫األســــــتاذ‬

‫مقـدمة‪:‬‬
‫السنة الجامعية ‪2019/2020 :‬‬
‫تسعى المنظمة من خالل تحليل البيئة إلى تحقيق هدفين أساسيين هما خلق القيمة وتحقيق‬
‫الميزة التنافسية ‪،‬إذ ال يكفي تحليل البيئة الخارجية للوصول إلى هذين الهدفين من دون‬
‫تحليل البيئة الداخلية للوقوف على نقاط القوة والضعف ‪،‬وتعد هذه الخطوة ضرورية ألنها‬
‫تحدد مقدرة المنظمة على استغالل الفرص والتعامل مع التهديدات التي أسفر عنها تحليل‬
‫البيئة الخارجية ويبنى التحليل الداخلي على معلومات تفصيلية عن مختلف العمليات‬
‫واألنشطة اإلدارية والتنظيمية ‪،‬كالمبيعات واألرباح والتكاليف والهيكل التنظيمي واالنتاج‬
‫والسلع ; لهذا سنقوم في هذا البحث بدراسة شاملة للمحيط الداخلي للمنظمة والقيام‬
‫بتحليله ; وذلك بهدف تحديد نقاط القوة والضعف في امكانيات الموارد البشرية ; لتتمكن‬
‫ادارة المؤسسة من تحديد مدى قدرة هذه الموارد البشرية على تلبية االحتياجات وانجاز‬
‫استراتيجية المنظمة العامة ; وتحقيق رسالتها المستقبلية‬
‫على ضوء ما تقدم يمكن إبراز إشكالية هذا البحث من خالل التساؤل الرئيسي التالي‪:‬‬
‫ما هي البيئة المؤسسة الداخلية ؟‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ما هي بيئة المؤسسة الداخلية والخارجية؟‬ ‫‪‬‬

‫المبحث األول‪ :‬البيئة الداخلية‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم البيئة الداخلية‬

‫‪2‬‬
 ‫يقصد بالبيئة الداخلية على أنها جميع العوامل والقوى التي تقع داخل المنظمة والتي‬
‫يكون لها تأثير مباشر في أدائها وتربط مكوناتها إلى حد كبير بأنشطتها مثل المكونات‬
‫التنظيمية(الهيكل‪ ،‬األهداف ‪ ،‬السياسات‪....‬الخ) ‪،‬المكونات التسويقية (المنتوج ‪،‬‬
‫والتسعيرة ‪ ،‬والترويج ‪ ،‬والتوزيع‪...‬الخ) ‪،‬المكونات اإلنتاجية (التكنولوجيا‪ ،‬والبحث‬
‫والتطوير‪ ،‬والسيطرة المخزنية‪...‬الخ ) والمكونات الشخصية ‪/‬اإلفراد (عالقات العمل‪،‬‬
‫وبرامج التدريب ‪ ،‬وتقويم األداء‪ ،‬والثقافة التنظيمية والموارد البشرية) ‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية تحليل البيئة الداخلية‪:‬‬
‫أ‪ -‬الفهم الدقيق للبيئة الداخلية وعناصر القوة والضعف في المنظمة وجعل خياراتها‬
‫االستراتيجية واقعية وممكنة التنفيذ‪ ،‬أخذت بالحسبان االستغالل واالستخدام الكفوء‬
‫لهذه العناصر الى أقصى حدود في اقتناص فرصة والتعامل مع التهديد‪.‬‬
‫ب‪ -‬إيجاد مزايا تنافسية لها من خالل التركيز على القوة الدافعة التي قد تكون عناصر‬
‫قوة في بعض من مكونات البيئة الداخلية كالثقافة التنظيمية أو المهارات للموارد‬
‫البشرية وغيرها‪.‬‬
‫ت‪ -‬معرفة طبيعة األعمال والقطاعات والصناعات التي تستطيع فيها هذه المنظمة تقديم‬
‫ما هو مميز وتحقيق األداء العالي والنجاح في هذه األعمال‪.‬‬
‫ثم تتاح‬
‫ث‪ -‬معرفة التطور الحاصل في موارد المنظمة بطريقة منهجية منظمة ومن ّ‬
‫الفرصة أمام اإلدارة العليا بالتركيز على الموارد األساسية للمنظمة والتي تشكل‬
‫‪1‬‬
‫القاعدة األساسية لها في المنافسة وتحقيق النتائج‪.‬‬

‫تتضمن هذه العامل اآلتي ‪-:‬‬

‫‪.1‬الهيكل التنظيمي يعبر الهيكل التنظيمي عن التنظيم األساسي لعالقات العمل في‬
‫المنظمة كونه يمثل اإلطار العام للعالقات التنسيقية فيها والوسيلة الفعالة في تحقيق أهداف‬

‫‪ -‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ,‬كتاب اإلدارة اإلستراتيجية ‪,‬دار المسيرة للنشر والتوزيع بعمان‪ ,‬صفحة ‪205– 192‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪3‬‬
 ‫المنظمة ومواجهتها للظروف البيئية المحيطة ويعرف الهيكل التنظيمي على أنه "يعني‬
‫الطريقة التي يتم بهـا تقسيم العمـل وتنسيق أنشطة المنظمــة‪Z.‬‬
‫‪.2‬الثقافة التنظيمية و تعرف الثقافة التنظيمية بأنها عبارة عن " منظومة من القيم‬
‫األساسية التي تتبناها المنظمة و الفلسفة التي تحكــم سياستها تجاه الموظفين و الطرائق‬
‫التي يتم انجاز المهام وفقها و االفتراضات و المعتقـدات التي يشارك في االلتق ــاء حولها‬
‫أعضاء التنظـيم" ‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬عناصر المحيط الداخلي للمؤسسة‬
‫أ ‪ /‬الهيكل التنظيمي‪ :‬نقصد بالهيكل التنظيمي‪ :‬ذلك البناء الذي يحدد التركيب الداخلي‬
‫للمنشأة‪ ,‬حيث يوضح التقسيمات والتنظيمات والوحدات الفرعية التي تؤدي مختلف‬
‫األعمال واألنشطة الالزمة لتحقيق أهداف المؤسسة كما انه يعكس نوعية وطبيعة العالقة‬
‫بين أقسامها وطبيعة المسؤوليات والصالحيات لكل منها فضال عن تحديد وانسيابية‬
‫المعلومات بين مختلف المستويات اإلدارية في المنظمة‪.‬‬
‫ويشير بعض المختصين إلى أن الهيكل التنظيمي ماهو إال اإلطار الذي يرشدنا إلى الطرق‬
‫التي يتم فيها توزيع الواجبات على األفراد والطرق التي يتجمع فيها األفراد معا في أقسام‬
‫ووظائف المنظمة والهيكل هو الذي يعكس خارطة المنظمة كما انه التصميم الرسمي الذي‬
‫‪1‬‬
‫يقرر العالقات ويحدد عدد المستويات في السلم التنظيمي‪.‬‬
‫والهيكل التنظيمي يفرض على المؤسسة وجود عدد من المدراء الكفوئين القادرين على أن‬
‫يجمعوا في أيديهم كل خيوط النجاح واالبتكار والتجديد االستراتيجي كما يتطلب وجود‬
‫مسؤول رئيسي يعمل بين المدراء ويستوعب نشاطهم وآخر حركاتهم لغرض هيكلة‬
‫الوظائف ووضع العربة على السكة بدكه ورفع اإلستراتيجية بشكل مدروس كالقيادة والقوة‬
‫والثقافة المؤسسية وتعطي اإلدارة القدرة على للعمل مع بقية الموظفين بروح واحدة‪.‬‬
‫وتقسم الهياكل التنظيمية إلى أشكال رئيسية وهي‪:‬‬

‫‪ -‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ,‬كتاب اإلدارة اإلستراتيجية ‪,‬دار المسيرة للنشر والتوزيع بعمان‪ ,‬صفحة ‪205– 192‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪4‬‬
 ‫أ‪ -‬الهيكل التنظيمي البسيط‪ :‬وهذا الهيكل يتكون من مستويين إداريين فقط‪ .‬فالمدير‬
‫العام صاحب المؤسسة في أغلب الحاالت يشغل مستوى اإلدارة العليا بينما العاملين‬
‫‪2‬‬
‫في المؤسسة يرتبطون به مباشرة‪.‬‬
‫وهذا النوع من الهياكل يناسب المؤسسات صغيرة الحجم والمتخصصة بخط إنتاجي‬
‫واحد‪ .‬بحيث يمتاز الهيكل بسهولة اتخاذ القرارات‪ Z‬وبساطة العالقة بين المدير العام‬
‫والعاملين معه‪.‬‬
‫ب‪ -‬الهيكل الوظيفي‪ :‬ويتم تقسيم العمل في هذا الهيكل إلى عدد من الوظائف الخاصة‬
‫بالمنشأة وهي‪ :‬العمليات‪ ,‬المالية‪ ,‬التسويق والبحث والتطوير الشراء ويتصف هذا‬
‫النوع بكونه يساعد المنظمة في االستفادة من المتخصصين والتعامل مع اإلنتاج‬
‫المعقد‪.‬‬
‫وهذا الهيكل يناسب اإلدارة الراغبة في استثمار طاقاتها بنشاطات متعددة‪.‬ويناسب‬
‫المؤسسات الكبيرة الحجم‪.‬‬
‫ت‪ -‬الهيكل القطاعي (تنظيم أقسام المنتجات)‪ :‬وفي هذا الهيكل يضم رؤساء القطاعات‬
‫ويتوسط المستوى الخاص باإلدارة العليا واإلدارات الوظيفية األخرى ويطلق عليه‬
‫البعض الهيكل الخاص بوحدات العمال اإلستراتيجية حيث يمثل كل منتج وحدة‬
‫خاصة من وحدات األعمال اإلستراتيجية‪ .‬وتحدد فيه مجموعات تنظيمية مستقلة‬
‫تتكون من قطاعي السوق وتكون السلعة مستقلة ومتميزة وتعطي صالحية أولوية‬
‫إلدارة مناطقها الوظيفية‪.‬‬
‫ث‪ -‬هيكل المصفوفة‪ :‬في هذا الهيكل يتم دمج مجاالت األقسام والوظائف في وقت‬
‫واحد وفي نفس المستوى حيث يكون للعاملين رئيسان أحدهما إداري واألخر‬
‫إداري متخصص ويستدعي األفراد من الوحدات الوظيفية على أساس مؤقت لوحدة‬
‫مشروع معينة وتعمل وحدات المشروع كأقسام من حيث كونها مختلفة بالسلع‬

‫‪ -‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ,‬كتاب اإلدارة اإلستراتيجية ‪,‬دار المسيرة للنشر والتوزيع بعمان‪ ,‬صفحة ‪205– 192‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪5‬‬
 ‫والسوق وهذا الهيكل يجمع بين استقرار الهيكل الوظيفي ومرونة تنظيم المشروع‬
‫ويكون فعاال وحيويا عندما تكون المتغيرات‪ Z‬البيئية متغيرة ومعقدة خاصة في‬
‫التكنولوجية واألسواق‪.‬‬
‫ج‪ -‬الهيكل المختلط ‪ :‬هو عبارة عن تجميع أقسام مفصلة تنتج سلعا مختلفة من أسواق‬
‫مختلفة‪ ,‬ولكنها تعمل تحت خيمة منشأة واحدة حيث األقسام تكون مستقلة بعضها‬
‫عن البعض األخر ‪ ,‬ولكنها تشترك في االعتماد على المركز الرئيسي فيما يتعلق‬
‫‪1‬‬
‫بتخصيص الموارد وكذلك التخطيط على مستوى المنشأة ككل‪.‬‬
‫ومن فوائد هذا الهيكل أنه يساهم في تحديد االلتزام القانوني ويعمل على احتمال‬
‫تخفيض الضرائب‪.......‬‬
‫ب ‪ /‬ثقافة المنظمة‪:‬ـ‬
‫أ التعريف بالثقافة‪:‬‬
‫يمكن أن نعرف الثقافة بأنها ثمرة كل نشاط إنساني محلي نابع عن البيئة ومعبر عنها‬
‫أو مواصل لتقاليدها في هذا الميدان أو ذاك‪ .‬وهي مجموع المعلومات التي يقوم عليها‬
‫نظام حياة أي شعب من الشعوب على هذا أسلوب حياته ومحيطه الفكري ونظرته إلى‬
‫الحياة‪ ,‬والبد أن تكون خاصة به نابعة من ظروفه واحتياجاته وبيئته الجغرافية وتطور‬
‫بالده التاريخي الحضاري فهي إذن محلية تخص أمة دون أخرى‪.‬‬
‫ب ــ قوة الثقافة التنظيميةـ ‪:‬‬
‫ونعني بقوة الثقافة التنظيمية شدة استجابة العاملين في التنظيم للثقافة خالل تنفيذهم‬
‫األنشطة اليومية‪ ,‬فكلما كانت االستجابة فعالة كلما برهن ذلك على درجة قوة الثقافة‬
‫وثأتيرها في حياة المؤسسة ودرجة القوة وهذه تعتمد على توفر ثالثة خصائص أساسية‬
‫هي‪:‬‬

‫‪ -‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ,‬كتاب اإلدارة اإلستراتيجية ‪,‬دار المسيرة للنشر والتوزيع بعمان‪ ,‬صفحة ‪205– 192‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪6‬‬
 ‫كثافة الثقافة التنظيمية‪ :‬ونعني بها عدد االفتراضات المهمة المشتركة التي تشكل‬ ‫‪‬‬
‫الثقافة‪ ,‬والتي تمثل قيم وتقاليد وقواعد مختلفة‪.‬‬
‫نطاق المشاركة‪ :‬فكلما كانت االفتراضات واسعة التأثير ويعتقد أن بها عدد كبيرا‬ ‫‪‬‬
‫من العاملين كلما كبر تأثيرها مقارنة بالثقافات التي ال تتمتع بهذه الصفة‪.‬‬
‫وضوح الترتيب‪ :‬وهو صفة للثقافة التنظيمية القوية التي تتميز بقواعد وتقاليد‬ ‫‪‬‬
‫منطقية وواضحة وبسيطة مع قدرة على تكوين نمط من التقاليد يميزها عن‬
‫المنظمات الشبيهة الموجودة في نفس قطاع الصناعة والمجتمع‪.‬‬
‫ج ـــ أهمية الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫إن عملية التخطيط االستراتيجي هي بصورة جوهرية تجربة تعلم وعملية"وعي‬
‫تنظيمي" تمنح المنظمة ميزة إستراتيجية وقدرة حيوية في اإلنتاج والتطوير‪ Z‬واإلبداع‬
‫‪1‬‬
‫التكنولوجي‪.‬‬
‫إن الوعي بثقافة المنظمة وإ دارة هذه الثقافة بطريقة كفؤ يساعد في تصميم وتطبيق‬
‫خطة إستراتيجية متكاملة كما أن هذه الثقافة تؤثر ايجابيا في تكوين أنظمة اتصال فعالة‬
‫ومفتوحة و بعدة اتجاهات تساند بصورة مباشرة عمليات اتخاذ قرارات إدارية تتصف‬
‫بالعقالنية والدقة وبأقل قدرة من التكاليف والمعوقات ألن الثقافة التنظيمية توفر مناخ‬
‫تنظيمي مالئم التخاذ القرارات الصعبة بما توفره من قيم مشتركة لمختلف المستويات‬
‫اإلدارية ومراكز صنع القرارات‪.‬إنها دليل عمل‪ .‬ومن هنا كان التحدي الرئيسي الذي‬
‫تواجهه اإلدارة اإلستراتيجية في هذا الصدد هو الصياغة الدقيقة لعالقة إستراتيجية‬
‫األعمال بثقافة المنظمة‪.‬‬
‫د ــ وظائف الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫تؤدي الثقافة المنظمية عدة وظائف أساسية يمكن تحديدها كما يلي‪:‬‬
‫يؤدي وجودها إلى تنمية الشعور بالذاتية والهوية الخاصة بالعاملين وتعطيهم تميز‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ,‬كتاب اإلدارة اإلستراتيجية ‪,‬دار المسيرة للنشر والتوزيع بعمان‪ ,‬ص‪205– 192‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪7‬‬
 ‫تلعب دورا مهما في خلق روح االلتزام والوالء بين العاملين يسمو على المصالح‬ ‫‪‬‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫تساهم في تحقيق االستقرار داخل المنظمة كنظام اجتماعي متجانس ومتكامل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعمل على تكوين مرجعية لنشاط المنظمة‪ ,‬تحدد سلوك العاملين‪ ,‬كدليل مهم ومرشد‬ ‫‪‬‬
‫هـ ــ طبيعة ثقافة المنظمة‪:‬‬
‫ثقافة المنظمة هي بيئتها الثقافية هي الغالف القيمي والفكري والسلوكي والمعرفي‬
‫الذي يغلف المنظمة ويكون المرجعية لقيادتها اإلدارية وللعاملين معها إنها الهوية والهوية‬
‫‪1‬‬
‫هي‪ :‬كل مايميزك عن الغير‪.‬‬
‫و ــ العالقة بين الرسالة اإلستراتيجية وثقافة المنظمة‪:‬ـ‬
‫قام بعض الباحثين من ذوي االختصاص إلى تصنيف المنظمات إلى عدة أنواع وفقا‬
‫للعالقة بين الثقافة الخاصة بها وإ ستراتيجيتها ورسائلها حيث أكدوا أن ثقافة المنظمة هي‬
‫التي تشكل طبيعة اإلستراتيجية والسياسية والخطط وهي التي تحدد العالقة بين المنظمة‬
‫وبيئتها الخارجية كما أن الثقافة المنظمية مثل ‪ :‬نماذج القوة والهيكل التنظيمي والقيم‬
‫والموارد تتأثر بدرجة كبيرة بالرسالة األساسية الخاصة بها‪ .‬ويشمل التصنيف المذكور‬
‫أربعة مجموعات من المنظمات‪ :‬المدافعون والمنقبون والمحللون والمستجيبون‪.‬‬
‫ن ــ أساس ثقافة المنظمة‪:‬‬
‫الريب أن األساس لثقافة المنظمة هو تمكين ‪ :‬الشركة من التكيف واالستجابة‬
‫لمتغيرات البيئة‪ ,‬ولكن كيف يتسنى لهذه الشركة أن تؤسس وتبني قيمها السلوكية وتحقق‬
‫‪2‬‬
‫أهدافها األساسية؟‬

‫‪ -‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ,‬مرجع سابق‪ ,‬ص‪205– 192‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ,‬كتاب اإلدارة اإلستراتيجية ‪,‬دار المسيرة للنشر والتوزيع بعمان‪ ,‬صفحة ‪205– 192‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪8‬‬
 ‫إن العامل األول والجوهري الذي يؤثر في ثقافتها هو المؤسس لهذه المنظمة‪ ,‬فثقافته‬
‫وافتراضاته ومعتقداته في أساليب النجاح وطرقه‪ ,‬هو الذي يعد المكون األساسي لثقافة‬
‫المنظمة باإلضافة إلى هوية المنظمة وسلوكيتها المستقرة ومعتقداتها‪.‬‬
‫ولكن على اإلدارة العليا أن تنتبه وتستجيب لمتغيرات البيئة‪ ,‬إن كانت على خالف‬
‫كفاءة المؤسس وقيمه‪.‬‬
‫أما أساس النجاح في تحقيق وأداء المنظمة فيكون بين المالئمة واالنسجام بين ثقافة‬
‫المنظمة ‪ +‬إستراتيجيتها المعتمدة فيها وبشرط أن تكون هذه الثقافة قادرة على مساعدة‬
‫المنظمة في التكيف مع متغيرات البيئة‪.‬‬
‫كما نجد أن كل من وترمن وبيتر اللذان أشار في كتابهما الواسع االنتشار" البحت عن‬
‫التميز " أن المؤسسات التي تتمتع بثقافة تنظيمية متماسكة وقوية هي المؤسسات االكتر‬
‫إبداعا في كل شيء بينما تميزت المؤسسات غير المبدعة بوجود ثقافة تنظيمية فيها تميل‬
‫إلى التركيز على القوة والنفوذ داخل المؤسسة بدال من االهتمام بالزبائن‪.‬كما وصف هذه‬
‫المؤسسات بأنها تميل إلى التركيز على الكم على حساب الكيف وتهمل العنصر البشري‬
‫وتتجنب اإلبداع‪.‬‬

‫ج ‪/‬الموارد‪:‬‬
‫إن صياغة اإلستراتيجية وتثبيت رسالتها وأهدافها ووضعها موضع التنفيذ يتطلب أن‬
‫تحصل المنظمة على مواردها وتشمل الموارد المالية والموارد الطبيعية والموارد البشرية‬
‫والقدرات التكنولوجية هذه الموارد البد من توفرها لكي تساهم في تنشيط وتفعيل طاقات‬
‫المنظمة وإ مكانيات نجاحها واستمرار بقائها في السوق وانجاز أنشطتها المختلفة فهي روح‬
‫المنظمة وسر ديناميكيتها وحيويتها إنها الغداء الفعال الستمرارها‪.‬‬
‫وهنا لدينا الموارد التنظيمية وهي‪:‬‬

‫‪9‬‬
 ‫أنظمة وعمليات أية منظمة وتشمل على االستراتيجيات والهيكل التنظيمي والثقافة‬
‫التنظيمية وإ دارة الموارد والمشتريات واإلنتاج والمالية والبحث والتطوير ونظم المعلومات‬
‫والتسويق ألنظمة الرقابة‪.‬‬
‫ونالحظ هنا أن مفهوم الموارد التنظيمية يعد إطارا شموليا ومتكامال للموارد التي تمتلكها‬
‫المنظمة أو التي تحتاجها إلنجاز أهدافها ورسالتها في السوق والمجتمع أي الموارد‬
‫‪1‬‬
‫التنظيمية تضم الموارد المادية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل المحيط الداخلي للمؤسسة‬

‫المطلب األول‪ :‬عوامل ومتغيرات المحيط الداخلي الواجب دراستها‬
‫لمتغيـرات‬
‫‪2‬‬
‫العوامـل‬
‫نصيب المنظمة من الحصة التسويقية‬ ‫‪‬‬
‫ترويج المنتجات – بحوث التسويق –‬ ‫‪‬‬
‫وضع المنتجات في دورة حياة المنتج‬ ‫‪‬‬
‫مدى االعتماد على منتجات رئيسية في تحقيق المبيعات‬ ‫‪‬‬
‫شبكة التوزيع " قنوات ومنافذ التوزيع"‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ,‬كتاب اإلدارة اإلستراتيجية ‪,‬دار المسيرة للنشر والتوزيع بعمان‪ ,‬صفحة ‪205– 192‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-‬بن خديجة منصف ودعاس نبيل‪ ,‬أهمية اإلدارة اإلستراتيجية للمنظمة في بيئتها‪ ,‬مذكرة ليسانس ‪ ,2003‬ص ‪186‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الترويج ‪ ,‬اإلعالن‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬ـ التسويق‬
‫حجم ونوع وموقع وعمر المصانع ومواقع العمل المتاحة‬ ‫‪‬‬
‫اآلالت " التخصص – تعدد األغراض‪ ,‬حداثة طرق اإلنتاج –‬ ‫‪‬‬
‫نظم الرقابة على اإلنتاج‬ ‫‪‬‬
‫تكاليف اإلنتاج‪ :‬المباشرة ‪ /‬الثابتة والمتغيرة‬ ‫‪‬‬
‫المواد‪ ,‬ومدى سهولة الحصول عليها ومدى مالءمته‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 2‬ـ اإلنتاج‬
‫هيكل األصول الحالي – التدفق النقدي والسيولة‬ ‫‪‬‬
‫هيكل رأس المال وحقوق الملكية‬ ‫‪‬‬
‫الربحية " العائد على االستثمارات والمبيعات"‬ ‫‪‬‬
‫اإلجراءات الخاصة باإلدارة المالية‬ ‫‪‬‬
‫هيكل الديون‬ ‫‪‬‬
‫‪ 3‬ـ التمويل‬
‫تخطيط القوى العاملة " العرض والطلب "‬ ‫‪‬‬
‫‪ 4‬ـ األفراد‬
‫جودة الهيكل التنظيمي وعالقاته المتشابكة‬ ‫‪‬‬
‫مستويات التنظيم ومكانتها‬ ‫‪‬‬
‫أخالقيات اإلدارة العليا‬ ‫‪‬‬
‫‪ 5‬ـ الهيكل التنظيمي‬
‫المطلب الثاني‪:‬العوامل البيئة الداخلية للمؤسسة‬

‫‪11‬‬
 ‫العوامل التسويقية ‪:‬تحدد النشاطات التسويقية مدى كفاءة و فاعلية اإلدارة التسويقية في‬
‫تنفيذ أهداف المنظمة و استراتيجياتها المتعلقة بالمجاالت التسويقية المختلفة ‪.‬وتسعى‬
‫االستراتيجيات التسويقية تسعى إلى تحقيق أربعة أهداف رئيسية هي ‪:‬‬
‫تقديم سلعة أو خدمة مرغوبة و مطلوبة من قبل المستهلك‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحديد السعر‪،‬والجودة‪، Z‬و الصورة الذهنية التي يتوقعها كل من المستهلك و المنظمة‬ ‫‪.2‬‬
‫تحديد و سائل االتصال المختلفة للوصول إلى المستهلك ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫جعل السلعة أو الخدمة متوفرة في األماكن التي يتوقع المستهلك ان يجدها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫و يمكن الكشف عن نقاط القوة و الضعف في وظيفة التسويق بتحديد العناصر التالية‪-:‬‬
‫نقاط القوة و الضعف في السياسات السعرية و اختيار السياسة التسعيرية‬ ‫‪.1‬‬
‫المناسبة‪.‬‬
‫مزايا و عيوب السياسات السعرية للمنتجات الجديدة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪1‬‬
‫فوائد و تكاليف الترويج و اإلعالن و البيع الشخصي و خدمات ما بعد البيع‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تحديد نقاط القوة و الضعف في مزيج المنتج و تقييم البرامج الخاصة بتطوير‬ ‫‪.4‬‬
‫المنتج أو تصنيع منتج جديد‪.‬‬
‫العوامل اإلنتاجية ‪:‬‬
‫هي تلك العوامل الخاصة بإدارة الموارد الالزمة إلنتاج سلعة أو خدمة تقوم المنظمة‬
‫‪2‬‬
‫بتقديمها إلى األسواق‪.‬‬
‫و تقوم اإلدارة العليا في المنظمة بالبحث عن عوامل اإلنتاج و العمليات في المنظمة و‬
‫عما يشكل قدرات مميزة تمكن اإلدارة من استغالل الفرص المتاحة في البيئة الخارجية أو‬
‫مواجهة أخطارها و تهديداتها بطريقة تؤدي إلى تحقيق النجاح االستراتيجي للمنظمة ( و‬

‫‪ -‬طاهر محسن منصور الغالي واألستاذ وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية منظور منهجي متكامل‪ ،‬دار‬ ‫‪1‬‬

‫وائل للنشر والتوزيع األردن ‪. 2007‬ص‪88‬‬

‫‪ -‬طاهر محسن منصور الغالي واألستاذ وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية منظور منهجي متكامل‪ ،‬دار‬ ‫‪2‬‬

‫وائل للنشر والتوزيع األردن ‪. 2007‬ص‪88‬‬

‫‪12‬‬
 ‫تختص األنشطة و االستراتيجيات الخاصة باإلنتاج بالجودة و التكاليف و تقديم الخدمة و‬
‫الوقت و كفاءة اإلنتاج و كذلك بالكيفية التي يتم فيها اختيار المنتج و تصميمه و الرقابة‬
‫على أنشطة المنظمة الالزمة لإلنتاج أو لتقديم الخدمات التي تعكس درجة الجودة و التكلفة‬
‫والخدمة و الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬
‫عوامل إدارة الموارد البشرية‪:‬ـ ُيقصد بإدارة الموارد البشرية سلسلة القرارات الخاصة‬
‫بالعالقات الوظيفية المؤثرة في فعالية المنظمة و الموظفين ‪ ،‬و هي العملية الخاصة‬
‫باستقطاب األفراد و تطويرهم و المحافظة عليهم في إطار تحقيق أهداف المنظمة و تحقيق‬
‫أهدافهم الشخصية‪.‬‬
‫وتتضمن عوامل الموارد البشرية اآلتي‪:‬‬
‫مدى فعالية عملية تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫مزايا و عيوب برامج التعليم ‪ ،‬و التدريب ‪ ،‬و إعادة التدريب‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫عناصر القوة و الضعف الموجودة في النظام الرسمي لتقييم االنجاز من خالل‬ ‫‪.3‬‬
‫قياس األداء الفعلي نسبة للمفترض أن يكون‪.‬‬
‫مستوى المهارات الفنية ‪ ،‬و التقنية ‪ ،‬و المعرفية للعاملين ‪ ،‬و المدراء في‬ ‫‪.4‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫مزايا و عيوب األساليب اإلدارية المستخدمة و تأثيرها على العاملين و بالذات‬ ‫‪.5‬‬
‫نمط القيادة اإلدارية الموجودة في المنظمة‪.‬‬
‫فعالية أنظمة األجور و التحفيز‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫مدى استجابة اإلدارة لحاجات و مطالب التنظيم غير الرسمي‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫درجة والء العاملين للمنظمة و شعورهم باالنتماء إليها‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫العوامل المالية‪:‬‬
‫تتعلق هذه العوامل باإلدارة المالية و المحاسبية و باالستراتيجية الخاصة بهذه اإلدارة‬
‫وان عملية تحليل الموارد المالية في المنظمة تظهر من خالل تحديد مصادر األموال و‬
‫‪13‬‬
 ‫كيفية استخدامها و إجراء عمليات التخطيط المالي و الرقابة و التحليل المالي ‪ ،‬فضالً عن‬
‫معرفة و تحديد درجة السيولة و الربحية في المنظمة و ضرورة الوقوف على طبيعة‬
‫مصادر األموال الداخلية و الخارجية و تقدير أعباء الديون و القيام بعملية التقويم و الرقابة‬
‫‪1‬‬
‫المالية الحالية و بيان الموقف المالي للمنظمة‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬بيئة المؤسسة الداخلية والخارجية‬

‫المطلب األول‪ :‬دراسة مفصلة للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة وتحليلها بدقة فائقة‬
‫وهذه الدراسة تتكون من قسمين أساسيين‪:‬‬
‫األول‪ :‬دراسة شاملة للبيئة الداخلية للمنظمة والقيام بتحليلها‪ ،‬وذلك بهدف تحديد نقاط القوة‬
‫والضعف في إمكانيات الموارد البشرية العاملة فعال داخل المنظمة‪ ،‬لتتمكن إدارة الموارد‬
‫البشرية من تحديد مدى قدرة هذه الموارد البشرية على تلبية احتياجات وإ نجاز استراتيجية‬
‫المنظمة العامة‪ ،‬وتحقيق رسالتها المستقبلية‪.‬‬
‫الثاني‪ :‬دراسة شاملة للبيئة الخارجية للمنظمة والقيام بتحليلها – تساعد إدارة الموارد‬
‫البشرية بدور في ذلك من خالل منظمومة العمل داخل المنظمة ‪ -‬وذلك بهدف معرفة‬
‫الفرص االستثمارية الحقيقية المتاحة للمنظمة‪ ،‬فضالً عن معرفة طبيعة هذه الفرص‪،‬‬
‫والتي يمكن للمنظمة أن تستغلها مستقبالً‪ ،‬ولكي تكتمل منظومة الدراسة وتحقق الغرض‬

‫‪-‬طاهر محسن منصور الغالي واألستاذ وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سابق ‪. 2007‬ص‪88‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪14‬‬
‫منها ال بد من معرفة المخاطر التي تكتنف هذه الفرص االستثمارية وغيرها من المخاطر‬
‫الخارجية‪ ،‬والتي توجب على المنظمة االستعداد لها لتجنبها أو تخفيف آثارها للحد األدنى‪.‬‬
‫ولكي تتمكن المنظمة من تجنب هذه المخاطر ال بد لها من الحصول على إجابات واضحة‬
‫‪1‬‬
‫ومحددة لهذه األسئلة‪:‬‬
‫ما المتغيرات‪ Z‬البيئية الخارجية التي تؤثر في أعمال ونشاطات المنظمة عامة‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وإ دارة الموارد البشرية خاصة؟‬
‫ما مدى حركة وتأثير هذه المتغيرات البيئية الخارجية؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ما االستراتيجية التي يجب أن تبنيها المنظمة‪ ،‬واالستراتيجيات التي تبنيها إداراتها‬ ‫‪.3‬‬
‫المكونة لهيكلها التنظيمي‪ ،‬للتعامل والوقوف في وجه تأثير هذه المتغيرات‬
‫الخارجية؟‬
‫ولكي تتمكن إدارة الموارد البشرية من وضع إجابات محددة لهذه التساؤالت‪ ،‬ال بد لها من‬
‫القيام بدراسات ومسوحات ميدانية بصفة مستمرة‪ ،‬لمتابعة تأثير ومدى تطور هذه‬
‫المتغيرات البيئية الخارجية‪ ،‬وما تحمله من مخاطر مباشرة وغير مباشرة على المنظمة‬
‫ككل وعلى إدارة الموارد البشرية تحديداً‪ ،‬وجمع بيانات صحيحة‪ ،‬ومعلومات دقيقة عن‬
‫هذه المتغيرات وتوصيفها وتصنيفها وتحليلها‪ ،‬ومن استخالص النتائج تضع إدارة الموارد‬
‫البشرية استراتيجيتها‪ ،‬وتعمل على توافق وتكيف ممارساتها ونشاطاتها المستقبلية معها‪.‬‬
‫ومن الوسائل التي تستخدمها المنظمات في دراسة البيئة الخارجية ما يلي‪:‬‬
‫تحديد أقرب إلى الشمول لكل المتغيرات البيئية الخارجية من فرص ومخاطر‬ ‫‪.1‬‬
‫(تهديدات)‪ ،‬وحركتها واتجاهاتها المؤثرة‪ ،‬وتحديد احتماالت تأثر المنظمة بها‪.‬‬
‫تحديد نتائج االحتماالت والتوقعات التي توصلت إليها المنظمة لكل الفرص‬ ‫‪.2‬‬
‫والمخاطر البيئية الخارجية‪.‬‬
‫تصنيف هذه االحتماالت‪ ،‬وترتيبها من حيث األهمية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪-‬طاهر محسن منصور الغالي واألستاذ وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سابق ‪. 2007‬ص‪92-88‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪15‬‬
 ‫التحديد الواضح لالستراتيجيات الواجب اتباعها (تنفيذها) مع كل احتمال من‬ ‫‪.4‬‬
‫االحتماالت بغض النظر عن كونه احتماال سلبيا أو إيجابيا من وجهة نظر المنظمة‪.‬‬
‫الفحص الدقيق والتوثيق للبيانات والمعلومات المجمعة‪ ،‬وتجهيزها لالستخدام من‬ ‫‪.5‬‬
‫‪1‬‬
‫خالل نظام معلوماتي شامل ودقيق‪.‬‬
‫وبناء على نتائج الدراسة الخاصة بالبيئة الداخلية والخارجية وتحليلها‪ ،‬تتمكن المنظمة‬
‫من تحديد ما إذا كانت هناك فجوة استراتيجية خاصة بالموارد البشرية‪ ،‬حيث تظهر الفجوة‬
‫بصورة جلية في حال ما إذا كانت إمكانات وقدرات ومهارات الموارد البشرية الحالية‬
‫الموجودة في المنظمة أقل بكثير مما هو مطلوب إلنجاز االستراتيجية العامة للمنظمة‪،‬‬
‫والتحديد الواضح لهذه الفجوة يم ّكن إدارة الموارد البشرية من بناء استراتيجيتها على‬
‫مستم ّد من قاعدة معلوماتية موثقة ودقيقة‪ ،‬ومن ثم تتمكن‬
‫َ‬ ‫أساس معلوماتي واضح وسليم‬
‫إدارة الموارد البشرية من االستغالل األمثل للفرص المتاحة‪ ،‬وتالفي المخاطر والتهديدات‬
‫المحيطة بها‪.‬‬
‫إن دور إدارة الموارد االستراتيجية في المرحلة الثانية‪ ،‬يتركز حول معرفة المهارات‬
‫والقدرات واإلمكانات والمواهب البشرية المطلوبة‪ ،‬لكي تتمكن المنظمة من استغالل‬
‫الفرص االستثمارية المتاحة في البيئة الخارجية‪ ،‬وفي خط متواز تالفي وتجنب المخاطر‬
‫والتهديدات المحتملة أو المتوقعة‪ ،‬وتطرح إدارة الموارد البشرية هذه األسئلة‪:‬‬
‫هل إمكانات وقدرات ومهارات الموارد البشرية المتاحة حالياً داخل المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫تستطيع أن تمكن المنظمة من استغالل الفرص وتجنب المخاطر؟‬
‫وإ ذا لم تستطع هذه الموارد البشرية المتاحة حالياً للمنظمة من تمكينها من استغالل‬ ‫‪‬‬
‫الفرص وتجنب المخاطر‪ ،‬وكانت هناك فجوة استراتيجية ‪ strategic gap‬عميقة‪..‬‬
‫فما االستراتيجية التي سوف تبنيها وتنتهجها إدارة الموارد البشرية لتأمين الموارد‬
‫البشرية الماهرة والقادرة على تحقيق رسالة وأهداف المنظمة؟‬

‫‪-‬طاهر محسن منصور الغالي واألستاذ وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سابق ‪. 2007‬ص‪92-88‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪16‬‬
 ‫وكيف تتمكن إدارة الموارد البشرية –بعد تأمين هذه الموارد البشرية– من تجهيز‬ ‫‪‬‬
‫وتأهيل هذه الموارد البشرية وجعلها قادرة على تحمل تبعات العمل داخل المنظمة‪،‬‬
‫فضال عن مساهمتها الفعالة في تحسين جودة منتجات المنظمة وتطويرها؟‬
‫فمن المناسب أن نتطرق إلى الحديث بشكل موجز عن أهم متغيرات البيئة المعاصرة‪،‬‬
‫والتي تؤثر بشكل أو بآخر في استراتيجية إدارة الموارد البشرية (ثم نستكمل المراحل‬
‫‪1‬‬
‫المتبقية في بناء استراتيجية إدارة الموارد البشرية)‪:‬‬
‫رسالة المنظمة‪ :‬إن نقطة االنطالق أو البدء في إعداد االستراتيجية هي التحديد‬ ‫‪‬‬
‫الواضح لرسالة المنظمة‪ ،‬التي تقوم االستراتيجية على تحقيقها لضمان بقاء‬
‫واستمرارية المنظمة‪ ،‬فرسالة المنظمة هي الرؤية المستقبلية لما تريد أن تصل إليه‬
‫المنظمة في المستقبل بعيد المدى‪ ،‬ومن ثم فهي تمثل األمل المنشود‪ ،‬والطموح‬
‫القائم والمشترك الذي يسعى كل العاملين في المنظمة إلى تحقيقه‪.‬‬
‫تخطيط وتصميم عمل المنظمة‪ :‬إن تخطيط وتصميم عمل المنظمة واتجاهه نحو‬ ‫‪‬‬
‫الفردية أو الجماعية‪ ،‬يؤثر بشكل جوهري على وضع استراتيجية إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬فإذا كان التصميم يقوم على العمل الجماعي ‪-‬أي تتم األعمال والنشاطات‬
‫داخل المنظمة من خالل فرق عمل لكل عمل أو نشاط– فإن استراتيجية‬
‫االستقطاب‪ ،‬واالختيار‪ ،‬والتعلم والتدريب والتنمية سوف تتجه إلى تكوين موارد‬
‫بشرية ذات مواصفات خاصة من حيث القدرات والمهارات والمواهب وغيرها‪..‬‬
‫لكي تتمكن من ممارسة عدة أعمال أو مهام وظيفية ضمن فريق العمل الواحد‪ ،‬أما‬
‫استراتيجية التعويضات والحوافز فسوف تركز على ناتج العمل الجماعي‪ .‬وتتضمن‬
‫آليات العمل الجماعي ما يطلق عليه منظومة المصفوفة ‪ ، matrix‬حيث نجد أن‬
‫منظومة المصفوفة هذه تؤثر في استراتيجية الهيكل التنظيمي‪ ،‬إذ تحتاج هذه‬
‫المنظومة من إدارة الموارد البشرية أن توفر قوة عمل إضافية تمتلك وتتمتع‬

‫‪-‬طاهر محسن منصور الغالي واألستاذ وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سابق ‪. 2007‬ص‪92-88‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪17‬‬
 ‫بمهارات خاصة ومتنوعة‪ ،‬تمكنها من سرعة النشاط والحركة واتخاذ القرار‪،‬‬
‫ويتوفر لها قدر كبير من االستقاللية في العمل‪ ،‬بهدف إنجاز مهمة المصفوفة وفق‬
‫األهداف المحددة المطلوب تنفيذها‪ ،‬ثم العودة إلى المنظمة الرئيسة )المنظمة األم)‬
‫‪1‬‬
‫بعد انتهائها من المهمة المكلفة بها في أحد الفروع (أو األقسام) التابعة للمنظمة‪.‬‬
‫ثقافة المنظمة التنظيمية‪ :‬إن من مسؤوليات إدارة الموارد البشرية القيام بنشر‬ ‫‪‬‬
‫وتعليم ثقافة المنظمة بين العاملين في المنظمة‪ ،‬وتدريبهم على كيفية االلتزام بهذه‬
‫الثقافة في أثناء تعاملهم مع اآلخرين‪ ،‬إذ تعبر ثقافة المنظمة عن القيم والعادات‬
‫السلوكية التي تؤدي إلى توحيد إدراك وتفهم العاملين لرسالة المنظمة وأبعاد هذه‬
‫الرسالة‪ ،‬وتوضح هذه الثقافة ما هو أخالقي وتريد المنظمة تأصيله وتوطين‬
‫العاملين عليه‪ ،‬وما هو غير أخالقي وتأباه المنظمة وترفض أن يتمثله العاملون‬
‫فيها‪.‬‬
‫ويمتد دور إدارة الموارد البشرية ليشمل مراعاة أهداف هذه الثقافة الخاصة بالمنظمة‪،‬‬
‫وذلك في أثناء عملية استقطاب واختيار الموارد البشرية‪ ،‬فتضع إدارة الموارد البشرية‬
‫المعايير التي تنتقي على أساسها الموارد البشرية بحيث تتوافق وتنسجم مع ثقافتها كإدارة‪،‬‬
‫وهي منبثقة من ثقافة المنظمة‪ ،‬فضالً عن توافقها مع ثقافة المنظمة‪ ،‬وعلى إدارة الموارد‬
‫البشرية أيضاً أن تضع برامج التوعية المستمدة من ثقافة المنظمة‪ ،‬لجميع العاملين‬
‫بالمنظمة وبشكل دوري‪.‬‬
‫االختالفات والفروق الفردية بين الموارد البشرية داخل المنظمة‪ :‬وهذه االختالفات قد‬
‫تكون من حيث العمر‪ ،‬والثقافة‪ ،‬والمؤهالت العلمية‪ ،‬والخبرات العملية‪ ،‬والبيئة‬
‫االجتماعية‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫وقد تؤدي هذه االختالفات إلى تباين كبير في حاجات‪ ،‬واتجاهات‪ ،‬ورغبات‪ ،‬وطموحات‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬وطريقة تفكيرها وتعامالتها‪ ..‬هذا التباين وتلك االختالفات تفرض على‬

‫‪-‬طاهر محسن منصور الغالي واألستاذ وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سابق ‪. 2007‬ص‪92-88‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪18‬‬
 ‫إدارة الموارد البشرية أخذها في االعتبار عند وضع برامجها التنفيذية وممارساتها‬
‫‪1‬‬
‫ونشاطاتها وهي في طريقها إلى تنفيذ استراتيجيتها‪.‬‬
‫فال يصح أن تميز فئة من العاملين على أخرى –دون وجه حق– فإن هذا سيؤدي إلى‬
‫وجود صراعات واحتدامات واختالفات بين العاملين داخل المنظمة‪ ،‬وذلك يؤثر سلباً على‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬وجدير بالذكر أن تجنب الصراعات واالختالفات تقع مسؤوليته على جميع‬
‫مديري اإلدارات في المنظمة‪ ،‬وهذا التجنب يكون دليالً من ضمن األدلة التي تشهد بكفاءة‬
‫المدير ومهارته اإلدارية‪!..‬‬
‫وعلى إدارة الموارد البشرية أن تجعل من صميم استراتيجيتها تصميم البرامج‬
‫التعليمية‪ ،‬والتدريبية المناسبة‪ ،‬والتي تعين ويتمكن من خاللها مديرو اإلدارات داخل‬
‫المنظمة من التعامل بمهارة مع هذه االختالفات‪ ،‬ووأدها قبل ظهورها‪.‬‬
‫المتغيرات االقتصادية‪ :‬إن تحرير التجارة الخارجية‪ ،‬ومظاهر ومؤثرات العولمة‪،‬‬
‫وحالة الرواج االقتصادي‪ ،‬كلها من المتغيرات االقتصادية التي أدت إلى ازدياد حدة‬
‫المنافسة بين الشركات ومنظمات األعمال في شتى بقاع األرض‪ ،‬فزيادة الطلب على السلع‬
‫ٍ‬
‫استراتيجيات توسعيةً في نشاطها وأعمالها‪ ،‬مما‬ ‫والخدمات أدى إلى تبني المنظمات‬
‫استدعى قيام إدارات الموارد البشرية بوضع استراتيجيتها على أساس التوسع في برامجها‬
‫الخاصة باالستقطاب‪ ،‬واالختيار والتوظيف‪ ،‬وبرامج التأهيل والتعلم والتدريب والتنمية‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫وبرامج التعويضات‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬المتغيرات االقتصادية للمؤسسة‬
‫هذه المتغيرات‪ Z‬االقتصادية التي أفرزت هذه المنافسة الشديدة‪ ،‬فرضت على إدارة‬
‫الموارد البشرية أن تبني استراتيجيتها في ظروف متغيرة وغير مستقرة‪ ،‬ومنها‪:‬‬

‫‪-‬طاهر محسن منصور الغالي واألستاذ وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سابق ‪. 2007‬ص‪92-88‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-‬طاهر محسن منصور الغالي واألستاذ وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سابق ‪. 2007‬ص‪92-88‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪19‬‬
 ‫العمل على توفير موارد بشرية تتمتع بمرونة عالية‪ ،‬فضال عن امتالكها مهارات‬ ‫‪.1‬‬
‫وخبرات متنوعة تؤهلها للعمل في مجاالت ونشاطات ووظائف عدة داخل المنظمة‪.‬‬
‫توجيه كل االهتمام للبرامج التعليمية والتدريبية وبرامج التنمية‪ ،‬من أجل الحفاظ‬ ‫‪.2‬‬
‫على المستويات العليا من الكفاءة التي تتمتع بها الموارد البشرية داخل المنظمة‪،‬‬
‫فضال عن إكسابهم المزيد والمزيد من تلك المهارات حتى يتمكنوا من أداء أعمالهم‬
‫منتجا أو سلعة ذات جودة عالية تجذبه وترغبه في‬
‫بكفاءة أعلى؛ ليقدموا للمستهلك ً‬
‫االستمرار في استهالكها؛ ألنها تشبع رغباته‪ ،‬وتسد احتياجاته‪.‬‬
‫االهتمام والتركيز من جانب إدارة الموارد البشرية في كل ممارساتها على تحقيق‬ ‫‪.3‬‬
‫أعلى معدالت ربحية للمنظمة‪ ،‬أي االهتمام بالقيمة المضافة الحقيقية‪ ،‬فالربح يضمن‬
‫بقاء واستمرار المنظمة قويةً قادرة على المنافسة‪.‬‬
‫االهتمام والتركيز من جانب إدارة الموارد البشرية في كل ممارساتها على تحقيق‬ ‫‪.4‬‬
‫معادلة اإلنتاجية (وهي تحقيق أعلى المخرجات بأقل المدخالت) فقد تؤدي حالة‬
‫المنافسة الشديدة إلى ظهور حاالت من الكساد في األسواق‪.‬‬
‫عدم استقرار التعويضات والحوافز المالية الخاصة بالعاملين‪ ،‬نتيجة لعدم استقرار‬ ‫‪.5‬‬
‫العوائد واألرباح الخاصة بالمنظمة؛ لتبعيتها لتغيرات الطلب على منتجات وخدمات‬
‫المنظمة‪ ،‬فعندما ينخفض الطلب على منتجات وخدمات المنظمة تنخفض األرباح‪،‬‬
‫ومن ثم تنخفض الحوافز المالية المقدمة للعاملين‪.‬‬
‫عدم قدرة المنظمة على الحفاظ على خاصية االستقرار الوظيفي داخل المنظمة؛‬ ‫‪.6‬‬
‫لتبعيتها لتغيرات الطلب على منتجات وخدمات المنظمة‪ ،‬فعندما ينخفض الطلب‬
‫على منتجات وخدمات المنظمة تنخفض األرباح‪ ،‬ومن ثم تتجه المنظمة إلى تقليص‬
‫عدد العاملين فيها‪.‬‬
‫المتغيرات التقنية (التكنولوجية(‪ :‬يؤثر المستوى التكنولوجي المراد تطبيقه‬ ‫‪‬‬
‫واستخدامه في أعمال ونشاطات المنظمة في استراتيجية إدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫‪20‬‬
 ‫فالمعدات واآلالت واألنظمة الحديثة ذات التقنية المعقدة أو العالية تحتاج إلى‬
‫موارد بشرية ذات كفاءات خاصة تتناسب وتكنولوجيا اآلالت والمعدات‬
‫واألنظمة الحديثة والمتطورة‪ ،‬وهذا قد يجعل إدارة الموارد البشرية مضطرة‬
‫إلى االستغناء عن جزء من العاملين الحاليين بالمنظمة‪ ،‬الذين ال تتوفر فيهم‬
‫المهارة والكفاءة المطلوبة للتعامل مع التكنولوجية الحديثة‪ ،‬واالستعاضة عنهم‬
‫بموارد بشرية جديدة تتوفر فيها المهارة والكفاءة والقدرات المطلوبة‪ ،‬وهذا‬
‫يوجب على إدارة الموارد البشرية ضرورة وضع برامج خاصة بالتعويضات‬
‫للعمالة التي يتم االستغناء عنها‪ ،‬فضال عن وضع برامج استقطابية خاصة‬
‫الستقطاب الموارد البشرية الجديدة المرغوبة‪ ،‬واستخدام أساليب اختيار حديثة‬
‫تمكنها من كشف قدرات وكفاءات ومهارات العمالة الجديدة‪ ،‬ومدى قدرتها على‬
‫التعامل مع التقنية الحديثة‪ ،‬وأيضا إعداد وتصميم برامج تعويضات وحوافر‬
‫ترغب الموارد البشرية الجديدة في العمل واالستمرار في‬
‫مالية وعينية ّ‬
‫المنظمة‪ ،‬فضال عن قيامها بتصميم برامج تعلُّم وتدريب وتنمية مستدامة لهذه‬
‫المزيد من المهارات التي تمكنها من‬
‫َ‬ ‫الموارد البشرية الجديدة‪ ،‬بهدف إكسابها‬
‫ٍ‬
‫استيعاب أقوى للمستجدات التكنولوجية األحدث التي تخطط المنظمة إلى‬
‫استخدامها في المستقبل‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫المبحث الرابع‪ :‬تقسيمات البيئة التسويقية‬
‫تقسم البيئة التسويقية إلى ثالث بيئات البيئة الخارجية غير مباشرة والخارجية‬
‫مباشرة والداخلية وهي العوامل المؤثرة على المنظمة بصورة مباشرة وغير مباشرة وهي‬
‫في المقابل تؤثر على حياتها وبقائها‪ ،‬لذا البد للمنظمات من دراستها لمعرفة التهديدات‬
‫التي تفرزها هذه البيئة والفرص المتاحة ومن أجل دراسة نقاط القوة والضعف التي‬
‫‪1‬‬
‫تفرزها البيئة الداخلية‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬دراسة البيئة الخارجية غير المباشرة‬
‫تضم البيئة الخارجية غير مباشرة مجموعة من العوامل المؤثرة على المنظمة‬
‫بصورة غير مباشرة وفي المقابل ال تستطيع المنظمة التأثير عليها ولذلك فعلى المنظمات‬
‫أن تحتاط لمتغيرات هذه البيئة والتكيف معها وتقع عوامل البيئة الخارجية غير مباشرة‬
‫خارج حدود المنظمة ونطاق رقابتها كما أنها ال تقتصر على العوامل المحلية فقط بل‬
‫تتعداها إلى العوامل الدولية خاصة وأن العالم اليوم أصبح قرية صغيرة بفضل التطور‬
‫الهائل في مجال االتصاالت (اإلنترنت) وتتمثل هذه العوامل في العوامل االقتصادية‪،‬‬
‫السياسية‪ ،‬القانونية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬االجتماعية والثقافية‪ ،‬وأخيرا العوامل الدولية‪.‬‬
‫‪ -1‬العوامل االقتصادية‪:‬‬

‫‪ -‬التسويق الدولي (تحليل واستراتجيات ) ‪Sak Onkvisit and John J. Shaw‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪22‬‬
 ‫وتشير إلى الخصائص والتوجيهات النظام االقتصادي الذي تعمل فيه المنظمة كمعدل‬
‫الفائدة الدخل القومي معدالت الناتج القومي معدالت نمو متوسط دخل الفرد‪ ،‬نسبة البطالة‪،‬‬
‫السياسات المالية والنقدية للدولة وتأثيرها على ميزان المدفوعات ودور األعمال وآثارها‪.‬‬
‫أ‪-‬ميزان المدفوعات والقيود على الحركة التجارية‪:‬‬
‫يؤثر ميزان المدفوعات بشكل واضح على المنظمات ولعل العنصر األساسي في ميزان‬
‫المدفوعات هو الميزان التجاري ‪ BALANCE OF TRADE‬والذي يعبر عن الفارق‬
‫الموجود بين الصادرات والواردات وعند حدوث عجز في ميزان التجاري تلجأ الدولة إلى‬
‫إحداث فائض في هذا األخير من خالل تقييد الواردات عن طريق منع استيراد سلع معينة‬
‫وفي المقابل تكثيف صادراتها لكل هذا يؤدي بالمنظمات المحلية إلى اتخاذ قرارات يتوسع‬
‫نطاق أعماال وكذا سياستها العملية نتيجة الشعور بعدم وجود منافسة للمنتجات األجنبية‬
‫لكن هذا يؤدي إلى ارتفاع أسعار المنتجات المحلية من جهة وانخفاض جودتها النعدام‬
‫الخبرات األجنبية من جهة أخرى مما يعود سلبا على المستهلك النهائي‪ ،‬كما أن الدول‬
‫األجنبية قد تقوم بنفس السياسة المنتهجة من قبل الدولة محلية مما ينجز عنه انخفاض في‬
‫حجم التبادل الدولي وانخفاض نشاط المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬دورة األعمال‪:‬‬
‫إن أثر دورة األعمال كمتغير من المتغيرات االقتصادية يتضح من خالل أثره على‬
‫مبيعات المنظمات فالركود االقتصادي أو الكساد يؤثر على إنتاجية المنظمة حيث‬
‫تتخصص اإلنتاجية األمر الذي ينعكس سلبا على األرباح‪.‬‬
‫ج‪ -‬توزيع الدخل القومي‪:‬‬
‫ويختلف توزيع الدخل القومي من بلد آلخر حتى وإ ن تساوت كل منهم في قيمة متوسطة‬
‫الدخل القومي ففي الدول النامية هناك قسمين من األفراد األولى شديدة الثراء واألخرى‬
‫شديدة الفقر‪.‬‬
‫‪ -2‬العوامل السياسية والقانونيةـ‪:‬‬
‫‪23‬‬
 ‫تعتبر البيئة السياسية والقانونية من العناصر الهامة ذات التأثير الكبير في تصميم‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وتتكون هذه البيئة من مؤسسات النظام الحكومي وسياسات الدول المالية‬
‫والنقدية والخارجية وسياسات الدول المتعلقة باالستثمار الخارجي‪ ،‬كما تشمل أيضا‬
‫التشريعات والقدرات اإلدارية وآراء الحاكم واللوائح واإلجراءات المنظمة للعمليات‪.‬ال‬
‫تعمل المنظمات في معزل عن تأثيرات مختلف القوى السياسية القانونية للدولة والمنظمات‬
‫كبيرة الحجم معنية أكثر بهذا األمر‪ ،‬فأما فيما يخص العوامل السياسية فنجد مثال القدرات‬
‫السياسية يحضر استيراد بعض المنتجات األجنبية والتي ينتج عنها توسيع في الطاقة‬
‫اإلنتاجية للمنظمات المحلية وبالتالي زيادة منتجاتها لعدم وجود منافسة أجنبية‪ ،‬لكن ال تخلو‬
‫هذه القرارات من السلبيات كصعوبة الحصول على مدخالت العمليات اإلنتاجية المتوفرة‬
‫في بلدان أجنبية (المعاملة بالمثل من طرف الدول األجنبية)‪ .‬كما نجد القدرات المتعلقة‬
‫بزيادة نسبة الضرائب والرسوم المفروضة على بعض الواردات وبالتالي ارتفاع تكاليف‬
‫العملية اإلنتاجية للمنظمة‪.‬‬
‫هناك عوامل سياسية تتعلق بتشجيع المستثمرين ورجال األعمال على إنشاء منظمات‬
‫جديدة وذلك باإلعفاء من الضرائب‪ Z‬لمدة معينة‪ ،‬وتسهيل الحصول على موارد اإلنتاج‬
‫وغيرها من اإلمتيازات‪ 1،‬ولعل العامل األهم واألكثر تأثيرا ضمن البيئة السياسية هو‬
‫عامل عدم االستقرار السياسي‪ ،‬وتتمثل في االختالف في عناصر البيئة السياسية والقانونية‬
‫من حيث عدم قدرة النظام السياسي على تحقيق التحوالت بانتظام وبصفة عادية وسليمة‪،‬‬
‫وهذا بسبب التغير السريع في الحكومات وفشلها في تحقيق نتائج مرضية للمجتمع‪ ،‬هذا‬
‫األخير يجب على الحكومة امتصاص غضبه‪ ،‬هذه المؤشرات وغيرها تجعل بيئة األعمال‬
‫بيئة مخاطر وعدم التأكد والخوف بالنسبة للمستثمرين‪ ،‬وبالتالي تهبط من عزائمهم‬
‫وقراراتهم حول االستثمار في ظل هذه الظروف‪ .‬كما أن التخطيط الحكومي يكون قصير‬
‫المدى وغير مستديم مما يجعل المستقبل مجهوال أمام رجال األعمال هذا من جهة‪،‬‬

‫‪ -‬التسويق الدولي (تحليل واستراتجيات ) ‪Sak Onkvisit and John J. Shaw‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪24‬‬
 ‫والتمرد والعصيان والتخريب والسطو من طرف فئات المجتمع والتي تمس بمصالح‬
‫هؤالء المستثمرين‪.‬‬
‫أما فيما يخص العوامل القانونية فتتعلق بتلك القوانين المؤثرة بصفة مباشرة على عمل‬
‫المنظمة‪ ،‬حيث نجد القوانين المتعلقة بالبيئة من حيث الحفاظ على نظافتها والمحافظة عليها‬
‫من التلوث واالستغالل الالعقالني للموارد المجلوبة من الطبيعة‪ ،‬كما نجد القوانين المتعلقة‬
‫بتنظيم العالقات بين مالك المنظمات والعاملين فيها بين المنظمة وأفراد المجتمع‪ ،‬وبين‬
‫المنظمة والدولة‪.‬‬
‫فأما فيما يخص عالقات مالك المنظمات بالعاملين فيها‪ ،‬فهناك القوانين والتشريعات التي‬
‫توفر الحماية القانونية لهؤالء العاملين من تعسف المالك وضمان حقوقهم‪ ،‬كما توضح‬
‫وتحدد وصيات العاملين اتجاه المنظمة‪ ،‬فيما يخص عالقات المنظمة بأفراد المجتمع فنجد‬
‫القوانين الخاصة بحماية المستهلك من مختلف التصرفات الخاطئة لبعض المنظمات كالغش‬
‫التجاري‪ ،‬تقديم منتجات تضر بصحة المستهلك‪ .‬أما القوانين المتعلقة بتنظيم عالقة المنظمة‬
‫بالدولة فهي تلك المرتبطة بالنظام االقتصادي ككل كقوانين إنشاء المنظمات‪ ،‬القوانين‬
‫المرتبطة بتنظيم العمليات التجارية داخل الدولة‪ ،‬القوانين الخاصة بمنع األداء اإلداري‬
‫الفاسد في المنظمات‪...‬الخ‪.‬‬
‫إن كثرة وتعدد القوانين الضابطة والصارمة تحد من حرية التوسع واالبتكار وظهور‬
‫منظمات جديدة‪...‬الخ‪ ،‬لهذا يطلق البعض على هذا الكم الكبير من القوانين والتشريعات‬
‫‪1‬‬
‫اسم التلوث القانوني‪.‬‬
‫‪ -3‬العوامل التكنولوجية‪:‬‬
‫قبل التطرق إلى مختلف العوامل والمؤثرات التكنولوجية وعالقتها بالمنظمة البد من فهم‬
‫معنى كلمة تكنولوجيا‪ ،‬فمصطلح التكنولوجيا بالفرنسية هي كلمة تعني علوم التقنيات وليس‬
‫نفس المعنى المطبق من طرف اإلنجلوساكسوفيين‪ ،‬فالمصطلح معناه ‪TECHNO-‬‬

‫‪ -‬التسويق الدولي (تحليل واستراتجيات ) ‪Sak Onkvisit and John J. Shaw‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ SCIENCE‬ويشير إلى مجموعة العلوم والتقنيات المستعملة لخدمة مشروع اقتصادي‪،‬‬
‫عرفت في كتاب ‪ STATEGOT‬على أنها‪ " :‬التطبيق الملموس للمعارف العلمية‬
‫وكذلك ّ‬
‫والتقنية لتصميم وتطوير وضع منتج ما "‪.‬‬
‫كما تعرف التكنولوجيا على أنها أي تغيير في أنماط وأساليب اإلنتاج أو التوزيع المتعلقة‬
‫باألشياء أو السلع أو الخدمات نتيجة التطبيق الفعلي ألساليب أو طرق علمية‪ ،‬كما يقصد‬
‫بها فن تطبيق واستخدام العلم والمعرفة بهدف زيادة قدرات اإلنسان على تحقيق أهدافه‪.‬‬
‫تبعا للتعاريف السابقة فإن بقاء المنظمة مرهون بمدى قدرتها على استعمال التكنولوجيا‬
‫المتطورة واالبتكار والتجديد وحسب ‪ M.PORTER‬فالتكنولوجيا تعتبر من أهم العوامل‬
‫المحددة للكفاءة التنافسية‪ ،‬وذلك لما لها من آثار على التكاليف وعلى السعر وعلى صورة‬
‫المؤسسة‪ .‬تؤثر العوامل التكنولوجية على‪:‬‬
‫* الوضعية التنافسية للمؤسسةـ‪:‬‬
‫إذ أن التقدم التكنولوجي غالبا ما يؤدي إلى تخفيض في التكاليف‪ ،‬وبالتالي يجعل المؤسسة‬
‫في وضعية تنافسية جيدة بأسعارها وجودة منتجاتها (كفاءة تنافسية)‪.‬‬
‫* تركيبة قطاع النشاط‪ :‬إن تخلف بعض المؤسسات عن اكتساب تكنولوجيا جديدة قد‬
‫يخرجها من السوق وبالتالي تغيير بنية القطاع نفسها‪ ،‬لهذا البد على إدارة المؤسسة أن‬
‫تكون على إطالع دائم بالتطورات التكنولوجية حتى ال يفوتها قطار التطور وتصبح مهددة‬
‫بالزوال‪.‬‬
‫* الرصيد التكنولوجي‪:‬‬
‫كل مؤسسة تملك رصيدا تكنولوجيا موظفا بكل األنشطة وتمثل مهمة المؤسسة أوال في‬
‫حصر مختلف أنواع التكنولوجيا الموظفة التي يحصرها ‪ E/TI/DA‬في أربع مجموعات‬
‫وهي‪:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ -‬التكنولوجيا القاعدية‪ :‬وهي تكنولوجيا ذات نفس النشاط بالنسبة لجميع المؤسسات‬
‫‪1‬‬
‫العاملة بنفس الصناعة وال تملك أي ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪ -‬التكنولوجيا المفتاح‪ :‬في مجال تمتلك فيه القدرة‬

‫‪ -‬التكنولوجيا المتطورة الحديثة‪ :‬تملك كفاءة هائلة على الصنع تميز المؤسسة وعليها‬
‫توقف النجاح المستقبلي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4‬العوامل االجتماعية والثقافية‪:‬يمكن تعريف العوامل االجتماعية على أنها‪ « :‬تلك القيم‬
‫االجتماعية السائدة‪ ،‬التقاليد واألعراف االجتماعية‪ ،‬القيم المؤثرة في المدينة والريف‬
‫والمعطيات الناتجة عن تحليل البيئة االجتماعية وعناصرها الثابتة والمتغيرة‪ Z‬ومشاكل‬
‫المتغير االجتماعي‪ ،‬ودوافع وحوافز السلوك االجتماعي »‪.‬‬
‫والعوامل الثقافية تتصل بالثقافة والتعليم والخبرات المتراكمة والقيم التاريخية والحضارية‬
‫المؤثرة في السلوك الفردي والجماعي‪ ،‬مستوى التطور العلمي والثقافي‪ ،‬أسلوب الحياة‪،‬‬
‫نوعية الحياة‪ ،‬طبيعة المجتمع واستعداده أو عدم استعداده للتغير‪ ،‬النظرة الفردية والجماعية‬
‫إلى الماضي والحاضر والمستقبل‪ ،‬وتأثير كل بعد من هذه األبعاد في تكوين الشخصية‬
‫الثقافية والحضارية والتأثير في الفعل اإلنساني‪.‬‬
‫هذين التعريفين ليس القصد منهما عزل العوامل االجتماعية عن الثقافية ولكن توضح أهم‬
‫الجوانب التي تتضمنها كل من هاته العوامل االجتماعية والثقافية‪ ،‬ألن التداخل والتكامل‬
‫الموجود بينها والتأثير متبادل‪ ،‬لذلك ال يمكن الفصل بين العوامل الثقافية واالجتماعية ألن‬
‫ال ثقافة بدون مجتمع‪.‬‬
‫ولغرض اإليضاح أكثر في دراسة وتحليل البيئة االجتماعية والثقافية سنأتي على ذكر أهم‬
‫الجوانب التي تنتمي إلى هذه البيئة وآثارها على أداء المنظمة وهي‪ :‬التغيرات السكانية‬

‫‪ -‬التسويق الدولي (تحليل واستراتجيات ) ‪Sak Onkvisit and John J. Shaw‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ودور المرأة في المجتمع ومستوى التعليم لألفراد في المجتمع والقيم وقواعد السلوك‬
‫‪1‬‬
‫االجتماعي المرتبط بالعمل في المنظمات والمسئولية االجتماعية واألطر األخالقي‪.‬‬

‫‪ -5‬العوامل الدولية‪:‬‬
‫نعني بالعوامل الدولية تلك القوى والمؤثرات‪ Z‬الناتجة عن العالقات والتصرفات التي تقوم‬
‫بها الدول كالتركيز على حماية الصناعات المحلية ومنع االستثمارات األجنبية من‬
‫الدخول‪ ،‬محاولة الحصول على مركز تنافسي دولي جيد وكذا حصة سوقية كبيرة وهذا‬
‫من خالل زيادة التمويل للصناعات المحلية‪ ،‬وهناك عوامل كثيرة ومختلفة والتي تتمحور‬
‫أساسا على ثالث عوامل‪:‬‬
‫أ‪ -‬االختالفات الحضارية بين الدول‪:‬‬
‫ذلك ألن الدول تختلف فيما بينها من حيث العادات وتقاليد مجتمعها‪ ،‬لغتها‪ ،‬اتجاهاتها‬
‫ودوافعها ومعتقداتها‪ ،‬وبالتالي فإن سعي المنظمات لدخول أسواق أجنبية يتوجب عليها أخذ‬
‫هذه االختالفات الحضارية بعين االعتبار‪ ،‬وكذلك دراستها من حيث إمكانية نجاح أو فشل‬
‫دخولها في األسواق‪ ،‬وبالتالي المفاضلة بين العمل محليا أو خارجيا وإ ن كان خارجيا فتتم‬
‫المفاضلة بين الدول األجنبية تبعا لخصائصها الحضارية‪.‬‬
‫ب‪ -‬العالقات على مستوىـ الدول‪:‬‬
‫هنا نميز بين نوعين من العالقات الجيدة والعالقات السيئة بين الدول‪ ،‬فمثال في حالة ما‬
‫إذا كانت تربط دولتين عالقة صداقة وعمل جديتين‪ ،‬فإن هذا يعني آفاقا أوسع لعمل‬
‫المنظمات على المستوى الخارجي من حيث الحرية والشروط الجيدة لعمل هذه المنظمات‬
‫واالمتيازات الممنوحة من طرف الدولة األجنبية‪2 ،‬كل هذا وغيره يجعل المنظمات المحلية‬
‫التي تعمل في الخارج في موقع تنافسي جيد أمام المنظمات األجنبية نفسها‪ ،‬لكن في حالة‬

‫‪ -‬التسويق الدولي (تحليل واستراتجيات ) ‪Sak Onkvisit and John J. Shaw‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬التسويق الدولي (تحليل واستراتجيات ) ‪Sak Onkvisit and John J. Shaw‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪28‬‬
‫سوء العالقة بين الدول فإن المنظمات األكثر تتأثر عندما تواجه قيودا صارمة وكبيرة على‬
‫نشاطها خارجيا مما يجعلها في موقع تنافسي سيء‪ ،‬وكذلك حصة سوقية صغيرة على‬
‫المستوى الخارجي وهذا ما يقلل من فرص نجاحها والتوسع في عمل المنظمات إن لم نقل‬
‫زيادة مخاطرة الفشل أو حتى الخروج من عالم األعمال‪.‬‬
‫ج‪ -‬التجمعات االقتصادية‪:‬‬
‫وهي تلك التكتالت والتجمعات االقتصادية الهادفة إلى تسهيل حركة التجارة فيما بينها‪،‬‬
‫ولعل أهم الفوائد المنجزة عن هذه التجمعات امتالك قوة سياسية بتحالف القوى السياسية‬
‫للدول المتكتلة اقتصاديا تمكنها من فرض هيمنتها دوليا‪ ،‬وهذا ما هو موجود فعال كالسوق‬
‫األوروبية المشتركة‪ ،‬وهنا تكون المنظمات أمام فرص سوقية وحصة تسويقية كبيرة‪ ،‬لكن‬
‫في نفس الوقت قد تواجه المنظمات تهديدات متمثلة في القيود الجمركية العالية‬
‫والمفروضة من طرف دول هذه التجمعات بغرض منع المنظمات من الدخول ضمن‬
‫أسواقها وهنا يكون البقاء واالستمرار للمنظمات الصغيرة والتي ليس لديها القدرة الكافية‬
‫‪1‬‬
‫على المنافسة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬البيئة‬
‫البيئةـ االقتصادية ‪ :‬تعد القوى االقتصادية جزءاً مهماً من العوامل المادية واالجتماعية‬
‫التي تساعد في تكوين التأثيرات الخارجية على إستراتيجية الشركة‪ ،‬وتتضمن القوى‬
‫االقتصادية قضايا هامة مثل اإلطار االقتصادي العام للبلد‪ ،‬واالستقرار االقتصادي‪،‬‬
‫وتأثير أسواق رأس المال‪ ,‬وحجم السوق‪ ،‬ومدى توفر البنية التحتية االقتصادية الجيدة مثل‬
‫النقل واالتصاالت‪ .‬ويحتاج المديرون إلى فهم طبيعة االقتصاديات في العالم إذا كانوا‬
‫بصدد اتخاذ قرارات استثمار حكيمة وفهم اقتصاديات البلد(الدخل ‪,‬البطالة ‪ ,‬صغر حجم‬
‫األسواق‪,‬ظروف عمل غير مناسبة‪,‬التضخم)كل هذه العوامل من الممكن أن تكون‬
‫مؤشرات االقتصادية تؤثر على اتخاذ القرار باالستثمار والبد أن نلقي لمحة بسيطة‬

‫‪ -‬التسويق الدولي (تحليل واستراتجيات ) ‪Sak Onkvisit and John J. Shaw‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪29‬‬
 ‫عن بعض المؤشرات االقتصادية التي تؤثر على عمل المسوق الدولي ومنها‬
‫‪1‬‬
‫(الدخل‪,‬البنية التحتية‪ ,‬سعر الصرف ‪ ,‬الهيكل الصناعي )‬
‫البيئةـ التنافسية‪:‬‬
‫لقد كانت حقبة الثمانينيات وقتا مؤلما بالنسبة للمسوقين الدوليين وذلك لزيادة المنافسة‬
‫الدولية وقد تسببت أربع عوامل في جعل األسواق الصناعية العالمية أكثر تنافسا وهذه‬
‫العوامل هي‪:‬سياسات التجارة الحرة _االعتبارات السياسية _العناصر المالية _االستخدام‬
‫المتزايد لمعايير المنتجات العالمية ‪.‬‬
‫سياسات التجارة الحرة ‪:‬‬
‫منذ أن وقعت اتفاقية الجات_كنيدي‪_62‬طوكيو‪ 79‬أصبح العالم أكثر ميال تجاه التجارة‬
‫الحرة وأصبح من األسهل للشركات الدولية أن تحرك المنتجات واألجزاء بين الدول‬
‫فشركة جنرال موت ورز أنشئت شبكة تصنيعية كفوءة على المستوى العالمي‬
‫البيئةـ القانونيةـ ‪:‬‬
‫على الشركة الراغبة بنقل أعمالها إلى المستوى الدولي أن تتعرف بشكل جيد على‬
‫القوانين الدولية وغالبا ال يوجد قانون عالمي موحد يصلح لجميع بلدان العالم‪ .‬بل أغلب‬
‫القوانين التي تكون على مستوى العالم هي محصلة المعاهدات واالتفاقيات بين‬
‫البلدان ‪..‬وتواجه الشركة قوانين (البلد األم _والبلد المضيف)‬
‫وتشمل الجوانب القانونية نواحي عدة مثل ‪.‬قيود دخول السوق أو ممارسة أنشطة معينة‬
‫أو جوانب خاصة بالمزيج التسويقي ‪.‬ومن الممكن ان يؤدي تعديل ايجابي لقانون ما إلى‬
‫خلق فرص استثمارية للعديد من الشركات على سبيل المثال طلبت الواليات المتحدة من‬
‫اليابان لمساعدتها في نمو صناعة الدرجات النارية بإصالحات في قوانينها فيما يتعلق‬
‫بالدراجات النارية فأزالت عدد من القيود وسهل ذلك الحصول على رخصة مما أدى إلى‬
‫زيادة قدرها ‪ %30‬من الدراجين المؤهلين‬

‫‪ -‬صديق عفيفي‪ ,‬التسويق الدولي‪ ,‬وكالة المطبوعات الكويتية‪ ,‬الكويت‪.1987 ,‬ص‪.72‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪30‬‬
 ‫وفي عام ‪ 1995‬رفعت الواليات المتحدة األمريكية الضرائب‪ Z‬على وارداتها من الصين‬
‫‪1‬‬
‫بنسبة ‪ %100‬لعرقلة‪.‬لعرقلة نموها التجاري الدولي‬
‫البيئةـ الثقافية‪:‬‬
‫المقصود بالثقافة ‪:‬المعنى اللغوي مشتق من كلمة التينية اسمها ‪ culura‬وهي مشتقة من‬
‫كلمة ‪ colere‬وتعني (يزرع األرض)‬
‫مجموعة من القيم و العادات و التقاليد و األعراف و المعتقدات السائدة في مجتمع ما و‬
‫التي يتوارثها األجيال وما ينتج عن هذه القيم و العادات و المعتقدات من نتاج مادي متميز‬
‫ويمكن تعريف الثقافة على أنها الجزء الذي يخلقه اإلنسان من بيئته حاصل المعلومات‬
‫المعتقدات الفن األخالق وأية عادات مكتسبة من قبل البشر بصفتهم أعضاء في المجتمع‬
‫تؤثر البيئة الثقافية في سلوك األفراد ويعد السلوك االستهالكي جزءا من سلوك الفرد‬
‫الذي يعبر عن قيمه ومعتقداته وعاداته‬
‫على سبيل المثال عندما دخلت شركة كوكاكوال السوق األفغانية ألول مرة كانت ردود‬
‫المستهلكين غير متوقعة وقد بحث المدراء عن أسباب هذا الموقف السلبي وجدوا أن‬
‫رفض األفغانيين كان منصبا على اللون األحمر وليس محتواها فاللون األحمر يرمز إلى‬
‫االتحاد السوفيتي والشيوعية لذلك رفض المستهلكون األفغان العبوة بسبب لونها األحمر‬
‫‪2‬‬
‫وتم استبدالها باللون األخضر الذي يرمز إلى اإلسالم ‪.‬‬

‫خاتمة‪:‬‬

‫‪ -‬صديق عفيفي‪ ,‬مرجع سابق ‪.‬ص‪73‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬صديق عفيفي‪ ,‬مرجع سابق ‪.‬ص‪73‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪31‬‬
 ‫بعد هذه الدراسة تبين لنا أن لتحليل المحيط الداخلي أهمية بالغة في رسم أي‬
‫إستراتيجية للمؤسسة من خالل اكتشاف نقاط القوة التي تتمتع بها وتحقق من خاللها ميزة‬
‫تنافسية ونقاط الضعف التي ينبغي عليها تالفيها وتحويلها لنقاط قوة ‪،‬وذلك من أجل اختيار‬
‫االستراتيجية المناسبة إلمكانيات وقدرات المنظم‪ .‬وكلما زاد اإللمام بحسن تحليل المحيط‬
‫الداخلي كلما أدى ذلك إلى االستجابة لتحقيق أهداف المنظمة بفعالية كبيرة‬
‫فالمؤسسة التي تريد الدخول إلى األسواق الخارجية سوف تواجه عقبات كثيرة‬
‫أولى هذه العقبات هي العقبات القانونية والسياسية (مثل الضرائب‪ Z,‬الحواجز الجمركية‬
‫‪,‬قوانين التجارة ‪,‬نظام الحصص) وأيضا توجه عقبات اقتصادية ‪,‬مثل (القوة الشرائية لدى‬
‫أفراد البلد المضيف ‪ ,‬حجم األسواق‪ ,‬الدخل ) ومن المحتمل أن يتعارض المنتج‬
‫المطروح مع قيم وعادات الشعوب لذا على المسوق الدولي أن يعي كافة الجوانب التي‬
‫تؤثر على نجاح منتجه ويكون مدركا ألي تطور يطرأ على البيئة ‪ .‬فالبيئة التسويقية‬
‫الدولية بالتغير السريع وفي حال ثبات احد مكونات هذه البيئة فأن مكون آخر قد ال يكون‬
‫ثابتا ‪.‬‬

‫خطة البحث‪:‬‬

‫المقدمة‬
‫المبحث األول‪ :‬البيئة الداخلية‬

‫‪32‬‬
 ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم البيئة الداخلية‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية تحليل البيئة الداخلية‬
‫المطلب الثالث‪ :‬عناصر المحيط الداخلي للمؤسسة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل المحيط الداخلي للمؤسسة‬
‫المطلب األول‪ :‬عوامل ومتغيرات المحيط الداخلي الواجب دراستها‬
‫المطلب الثاني‪:‬العوامل البيئة الداخلية للمؤسسة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬بيئة المؤسسة الداخلية والخارجية‬
‫المطلب األول‪ :‬دراسة مفصلة للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة وتحليلها بدقة فائقة‬
‫المطلب الثاني‪ :‬المتغيرات االقتصادية للمؤسسة‬
‫المبحث الرابع‪ :‬تقسيمات البيئة التسويقية‬
‫المطلب األول‪ :‬دراسة البيئة الخارجية غير المباشرة‬
‫المطلب الثاني‪ :‬البيئة‬
‫خاتمة‬
‫خطة البحث‬
‫المراجع‬

‫المراجع‪:‬‬

‫شالبي مصطفى‪ ,‬دور التسويق الدولي في اقتحام األسواق الدولية‪ ,‬مذكرة ماجستير‪,‬‬ ‫‪.1‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية‪ ,‬جامعة الجزائر‪1998 ,‬‬
‫‪33‬‬
 ‫صديق عفيفي‪ ,‬التسويق الدولي‪ ,‬وكالة المطبوعات الكويتية‪ ,‬الكويت‪.1987 ,‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التسويق الدولي (تحليل واستراتجيات ) ‪Sak Onkvisit and John J.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪Shaw‬‬
‫محمد أحمد عوض‪:‬اإلدارة االستراتيجية‪:‬األصول واألسس العلمية‪،‬الدار الجامعية‬ ‫‪.4‬‬
‫باإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،2001،‬‬
‫عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ,‬كتاب اإلدارة اإلستراتيجية ‪,‬دار المسيرة للنشر‬ ‫‪.5‬‬
‫والتوزيع بعمان‬
‫بن خديجة منصف ودعاس نبيل‪ ,‬أهمية اإلدارة اإلستراتيجية للمنظمة في بيئتها‪,‬‬ ‫‪.6‬‬
‫مذكرة ليسانس ‪2003‬‬
‫طاهر محسن منصور الغالي واألستاذ وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة‬ ‫‪.7‬‬
‫اإلستراتيجية منظور منهجي متكامل‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع األردن ‪2007‬‬
‫‪8. Rudolf Bretenneman ,Economie d'entreprise ,édition Dunos,‬‬
‫‪Paris,2001‬‬
‫‪9. SOURCE :Pascal Laurent – Francois Bouard ,OPCIT‬‬

‫‪34‬‬