BỘ TÀI CHÍNH

TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA THƢƠNG MẠI

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU

ĐỀ TÀI: ÁP DỤNG MÔ HÌNH BULLWHIP
ĐỂ CẢI TIẾN CHUỖI CUNG ỨNG BIA LON 333
CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƢỢU -
NƢỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN (SABECO)

GVHD: THS. HÀ MINH HIẾU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tế
Nhóm thực hiện: Nguyễn Thị Trương Anh
Trần Thị Yến Nhi
Nguyễn Huỳnh Phong
Phan Thị Như Phước
Phạm Minh Quốc
Phạm Khương Tú Uyên

TP. HỒ CHÍ MINH 2018

1
 MỤC LỤC
CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU ỨNG BULLWHIP ........................... 4
1. KHÁI NIỆM VỀ HIỆU ỨNG BULLWHIP ............................................ 4
1.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA HIỆU ỨNG BULLWHIP .............................................. 5
1.2. CÁC NGUYÊN NHÂN GÂY RA HIỆU ỨNG BULLWHIP .................... 8
1.2.1. Quyết định của nhà quản trị và trò chơi Beer Game ...............................8
1.2.2. Bản chất của chuỗi cung ứng .................................................................11
1.3. ẢNH HƢỞNG CỦA HIỆU ỨNG BULLWHIP ........................................ 16
1.4. GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU HIỆU ỨNG BULLWHIP ........................... 17
1.4.1. Phương pháp của Forrester ....................................................................17
1.4.2. Phương pháp của Lee và đồng sự ..........................................................17
1.4.3. 10 nguyên tắc của Towill cùng đồng sự ................................................23
1.5. CÁC MÔ HÌNH GIẢI QUYẾT HIỆU ỨNG BULLWHIP ..................... 26
1.5.1. Hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI) ................................26
1.5.2. Quản lý tồn kho VMI .............................................................................27
1.5.3. Hoạch định, dự báo bổ sung, cộng tác (CPFR) .....................................31
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG BIA 333 CỦA CÔNG TY
SABECO .................................................................................................................. 36
2.1. SƠ ĐỒ CHUỖI CUNG ỨNG BIA LON 333 CỦA SABECO ................. 36
2.2. THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG BIA LON 333 CỦA CÔNG TY
SABECO .............................................................................................................. 38
2.2.1. Dòng thông tin .............................................................................................38
2.2.2 Kênh phân phối .........................................................................................44
2.2.3 Nhà máy sản xuất ......................................................................................46
2.2.4 Các yếu tố khách quan khác ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng. ..................47
2.3. HIỆN TƢỢNG BULLWHIP XẢY RA TRONG CHUỖI ....................... 51
CHƢƠNG 3:............................................................................................................ 53

2
ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BULLWHIP ĐỂ CẢI TIẾN CHUỖI CUNG ỨNG BIA
CỦA SABECO ........................................................................................................ 53
3.1. HỢP TÁC HOẠCH ĐỊNH QUẢN LÝ TỒN KHO CPFR – VMI: ...... 53
3.1.1 Sử dụng CPFR để hợp tác hoạch định, dự báo và bổ sung hàng hóa. ......54
3.1.2 Sử dụng mô hình VMI (Vendor Managed Inventory) .................................59
3.2 MỘT SỐ BIỆN PHÁP KHÁC ................................................................. 60

3
 CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU ỨNG BULLWHIP
1. KHÁI NIỆM VỀ HIỆU ỨNG BULLWHIP

Thông tin nhu cầu không chính xác chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung
ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới lãng phí to lớn: mức độ dự trữ lớn quá
mức, dịch vụ khách hàng tồi, mất doanh số, kế hoạch sản xuất không chính xác, vận
tải không hiệu quả. Hiệu ứng này gọi là hiệu ứng Bullwhip (hiệu ứng roi da). Vậy hiệu
ứng Bullwhip là gì? Có nhiều khái niệm giải thích cho hiệu ứng Bullwhip này.

Theo tiến sĩ Ray Forrester (1961), hiệu ứng bullwhip là thông tin về nhu cầu của thị
trường cho một sản phầm/hàng hóa nào đó bị bóp méo, khuếch đại lên dẫn đến sự dư
thừa tồn kho, gây ảnh hưởng tới các chính sách giá, đồng thời tạo ra những phản ánh
sai lệch, không chính xác trong nhu cầu thị trường.

Lee & Billington (1992) đã đưa ra định nghĩa Bullwhip là sự biến dạng nhu cầu tạo
dòng chảy ngược trong chuỗi cung ứng, do có sự thay đổi của đơn hàng được đặt tại
nhà sản xuất lớn hơn so với bán hàng, hoặc có sự hiện diện quá nhiều cấp trong chuỗi
gây ra sự dao động tin tức trong chuỗi.

Mỗi ý kiến của mỗi nhà kinh tế học đều có cách diễn đạt khác nhau, tuy nhiên cả ba
khái niệm đều có chung đặc điểm: Thứ nhất là đều có sự sai lệch thông tin từ khách
hàng đến nhà cung cấp; Thứ hai là hiệu ứng Bullwhip xảy ra khi trong chuỗi cung ứng
có nhiều cấp độ từ nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, khách hàng đại lí và
người sử dụng – sẽ gây ra sự sai lệch trong nhu cầu thực tế của khách hàng.

4
 Hình 1.1. Minh họa về hiệu ứng Bullwhip

Hiệu ứng Bullwhip được phát hiện vào năm vào năm 1961 trong nghiên cứu có tên
Industrial Dynamics và do đó người ta còn gọi hiệu ứng Bullwhip là hiệu ứng
Forrester (TS Forrester sau này rất nổi tiếng với mô hình System Dynamics được áp
dụng rộng rãi trong phân tích và hoạch định kinh doanh, chiến lược kinh doanh, các
nghiên cứu của ông là nền tảng cho các khái niệm phát triển sau này như Strategy
Dynamics, Business Dynamics..).

Các nghiên cứu của ông là nền tảng cho các khái niệm phát triển sau này như
Strategy Dynamics, Business Dynamics…) Tuy nhiên, Bullwhip Effect chỉ được phát
triển một cách toàn diện và gắn với chuỗi cung ứng bởi GS Hau Lee trong bài báo
“The Bullwhip Effect in Supply Chain” trên tạp chí MIT Sloan Management Review
năm 1997. Từ đó người ta mới thực sự nhìn nhận vai trò và tác động của hiệu ứng này.
Gắn với Bullwhip Effect, trường MIT đã phát triển một trò chơi giả lập nhằm giúp
người chơi hiểu rõ hơn vai trò và tác động của Bullwhip có tên là Beer Game.

1.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA HIỆU ỨNG BULLWHIP

Thứ nhất, thông tin về nhu cầu sử dụng sản phẩm/ dịch vụ của khách hàng bị sai
lệch, khuếch đại lên qua các thành phần trong chuỗi cung ứng, dẫn đến sự sai lệch

5
trong các khâu sản xuất, phân phối làm lãng phí nguồn tài nguyên của công ty tăng
lượng tồn, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của công.

Một ví du điển hình của hiệu ứng Bullwhip này là tã cho em bé. Cách đây không
lâu, một nhà điều hàng logistics ở công ty P&G đã tiến hành nghiên cứu cách thức đặt
hàng đối với một trong những sản phẩm bán chạy của công ty – tã lót Pampers. Cuộc
khảo sát này đi từ cửa hàng bán lẻ cho đến nhà sản xuất cung cấp sản phẩm. Nghiên
cứu đã cho thấy doanh số bán hàng tã lót Pampers của các cửa hàng bán lẻ có biến
động nhưng mức độ này không quá lớn. Nhưng đến khi kiểm tra biến động đơn hàng
tại nhà phân phối, ông phát hiện ra mức độ biến động đã lớn hơn. Thậm chí khi kiểm
tra việc đặt hàng nguyên liệu của P&G với nhà cung cấp thì mức độ biến động lớn hơn
rất nhiều. Có thể thấy, từ nhà bán lẻ cho đến nhà cung cấp đã có sự biến động, sai lệch
rất lớn trong việc xác định số lượng đơn hàng. Chính điều này đã gây nên hiệu ứng
Bullwhip – hiệu ứng roi da.

Hay khi các nhà điều hành Hewlett – Packard (HP) kiểm tra doanh số của sản phẩm
máy in ở một đại lý chủ chốt, họ phát hiện ra có một số biến động. Nhưng khi họ kiểm
tra đơn hàng từ đại lý này thì họ còn thấy mức độ biến động còn lớn hơn. Nhất là khi
chuỗi cung ứng đang bị lây nhiễm bởi hiệu ứng Bullwhip, điều này đã làm cho thông
tin nhu càu bị méo mó khi đi sâu vào bên trong chuỗi cung ứng. Trong quá khứ do
không thể thấy hết được doanh số bán hàng của mình trong kênh phân phối nên HP chỉ
có thể dựa vào đơn hàng của đại lý để đưa ra dự báo sản phẩm, lên kế hoạch nguồn
lực, kiểm soát hàng tồn kho và lên kế hoạch sản xuất. Sự chênh lệch quá lớn tong dự
báo nhu cầu đang trở thành bài toán đau đầu cho ban quản trị HP [1].

Qua 2 ví dụ ta thấy, do không thể thấy hết được doanh số bán của mình trong các
kênh phân phối nên HP chỉ có thể dựa vào đơn hàng của đại lý để đưa ra dự báo sản
phẩm, lên kế hoạch nguồn lực, kiểm soát tồn kho và lên kế hoạch sản xuất. vì thế kế
hoach sản xuất của hp đã thừa so với nhu cầu thực tế của khách hàng đã gây ra tồn
kho quá mức, dự báo kém, năng lực dư thừa hoặc thiếu hụt, dịch vụ khách hàng tệ do
sản phẩm không có sẵn hoặc do tồn kho dự trữ quá lâu, kế hoạch sản xuất không ổn
định và chi phí tốn kém từ những hành động sửa chữa

6
 Thứ nhất, mức độ sai số tăng dần qua từng bộ phận

Khách hàng trở thành cái đích cuối cùng của hầu hết các doanh nghiệp. Sản xuất ra
một sản phẩm với mong muốn được tiêu thụ bởi một lượng khách hàng lớn. Nhu cầu
của khách hàng về sản phẩm thường phản ánh trực tiếp qua số lượng hàng mua. Khi
nhu cầu tăng cao, khách hàng có xu hướng mua nhiều hơn nhằm đáp ứng đủ cho cuộc
sống. Khi xuất hiện thị trường tăng nhu cầu về một sản phẩm, nhà bán lẻ tiến hành
tổng hợp và điều chỉnh đặt lượng hàng nhiều hơn so với khách hàng yêu cầu nhằm
tránh tình trạng thiếu hụt. Tuy nhiên, mức độ dao động so với yêu cầu thực tế của
khách hàng là không đáng kể. Sau khi nhận được đơn đặt hàng từ nhiều nhà bán lẻ,
nhà bán sỉ điều chỉnh lại một lần nữa lượng hàng hóa đặt về xí nghiệp. để tránh tình
trạng thiếu hụt cung cấp cho nhà bán lẽ vì thế họ cũng đặt hàng nhiều hơn số lượng mà
nhà bán lẽ đặt họ. Số lượng hàng một lần nữa lại dao động, kéo ra một vị trí xa hơn so
với nhu cầu thực của khách hàng ban đầu.

Tiến về các bộ phận tiếp theo họ cũng tiếp tục điều chỉnh tăng trên mức yêu cầu
của bộ phận nằm trước họ trên chuỗi cung ứng đặt họ. Khi đến bộ phận cuối cùng thì
thong tin đã bị sai lêch rất nhiều

Trong một chuỗi cung ứng, mỗi lần sai số trong chuỗi sẽ tạo nên một đỉnh mới.
Qua mỗi cấp sẽ có sự dao động với các mức độ khác nhau. Có cấp có mức độ dao
động thấp nhưng có cấp mức độ lại cao. Sự dao động này tạo nên các đỉnh ở mỗi cấp
và thường các đỉnh của cấp trên cao hơn cấp dưới.

Thứ hai là trong chuỗi cung ứng càng thông qua nhiều cấp thì mức độ khuếch đại
số lượng thực tế càng lớn

Qua từng cấp như nhà bán lẻ, bán sỉ, xí nghiệp…, dữ liệu thông tin bị sai lệch so
với thực tế ban đầu của khách hàng bởi lẻ có sự điều chỉnh thông tin ở từng cấp càng
lúc càng lớn vì theo chiều của chuổi cung ứng từ khách hàng đến đại lý, nhà phân
phối, nhà sản xuất … , thì quy mô của các bộ phận này lớn dần, nhu cầu đáp ứng cho
sản phẩm nhiều hơn. Qua càng nhiều bộ phận thì số lần thong tin bị đều chỉnh càng
nhiều, nên biên độ dao động lớn hơn lượng dư thừa cũng nhiều hơn.

7
 Nhiều năm trước đây, tổ chức ECR (Efficient Consumer Respone) đã cố gắng tái
xác lập cách vận hành của chuỗi cung ứng hàng tạp hóa (grocery supply chain). Một
trong những động cơ chính của hành động này là tồn kho quá mức trong chuỗi cung
ứng bán lẻ. Nhiều nghiên cứu trong ngành cho thấy, tổng chuỗi cung ứng từ lúc sản
phẩm rời nhà máy đến khi nó được bày sẵn sàng trên kệ có lượng tồn kho tương đương
100 ngày cung cấp (100 days of inventory supply).

Thông tin méo mó đã dẫn dắt các thành phần trong chuỗi cung ứng (kho của nhà
máy, kho thành phẩm của nhà sản xuất, kho trung tâm của nhà phân phối, kho vùng
của nhà phân phối, kho của nhà bán lẻ) phải dự trữ hàng bởi vì mức độ biến động và
không chắc chắn của nhu cầu.

Sẽ không ngạc nhiên khi ECR ước tính có thể cắt giảm khoảng 30 tỷ USD cho các
khoản không hiệu quả trong chuỗi cung ứng bán lẻ.

Vậy, hiệu ứng bullwhip đã tạo ra sự sai lệch trong nhu cầu thục tế của khách hàng
khi đến doanh nghiệp đẫ gây ra sự lãng phí lớn cho doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.2. CÁC NGUYÊN NHÂN GÂY RA HIỆU ỨNG BULLWHIP

Các hiệu ứng bullwhip đề cập đến xu hướng của các đơn đặt hàng tăng trong biến
thể là một di chuyển lên một nguồn cung cấp chuỗi. Biến động tăng là một mối quan
tâm đối với các chuỗi phân phối vì nó làm cho chi phí tăng lên do hàng tồn kho tăng.
Trong vài năm qua, các nhà quản lý chuỗi cung ứng cũng như các học giả đã tập trung
sự chú ý vào việc tìm hiểu các nguyên nhân hoạt động của hiệu ứng bullwhip. Sau khi
tìm hiểu, chúng tôi xác định được các nguyên nhân sau:

1.2.1. Quyết định của nhà quản trị và trò chơi Beer Game

Như đã đề cập ở trên, Jay Forrester là người đầu tiên phát hiện và nghiên cứu về
mô hình Bullwhip vào năm 1961, kéo theo hàng loạt những nghiên cứu sau này của
các nhà học giả. Theo Forrester, nguyên nhân dẫn đến hiệu ứng Bullwhip bắt nguồn từ
những quyết định không hợp lý của các nhà quản trị trong chuỗi cung. Ông tin rằng
những người đưa ra quyết định thường có xu hướng đặt hàng nhiều hơn lên những nhà
cung cấp phía trên so với lượng cầu thực tế của người tiêu dùng; bởi lẽ đơn đặt hàng
8
này không chỉ bao gồm số lượng mà người tiêu dùng yêu cầu mà còn để tăng lượng
tồn kho của nhà bán lẻ giúp đáp ứng được nhu cầu tăng trong tương lai. Cuối cùng,
qua mỗi cấp phân phối, nhu cầu càng được nhân lên nhiều lần so với lượng cầu thực
tế.

Bên cạnh đó, Forester còn phát hiện ra có một dòng chảy hạ lưu của vật liệu từ nhà
máy qua các kho chứa, các nhà phân phối và các đại lý bán lẻ, sự chậm trễ kết hợp với
mỗi cấp trong chuỗi cung ứng như thời gian sản xuất, thứ tự chế biến. Ông tuyên bố
rằng sự hiểu biết và kiểm soát các dòng chảy là nhiệm vụ chính của người quản lý.

Dựa trên các nghiên cứu của Forrester, Sterman (1989) đã thử nghiệm quá trình
đưa ra quyết định bằng cách sử dụng Beer Game (dùng để diễn tả quá trình sản xuất và
phân phối bia). Beer Game là một trò chơi mô phỏng vật liệu và luồng thông tin trong
một hệ thống phân phối sản xuất. Nó có bốn người chơi: nhà bán lẻ, nhà bán sỉ, nhà
phân phối, và nhà máy. Nhu cầu bia của khách hàng phát sinh tại các cửa hàng bán lẻ,
nhà bán lẻ bổ sung hàng tồn kho từ các nhà bán buôn, cứ như thế, nhà bán buôn bổ
sung hàng hóa từ các nhà phân phối và nhà phân phối bổ sung từ nhà máy. Người chơi
không thể trao đổi với nhau và phải tự đưa ra quyết định dựa trên đơn hàng của khách
hàng. Trong mỗi thời kỳ, các thành viên phải quyết định đặt hàng bao nhiêu từ nhà
cung cấp tương ứng của họ và các nhà máy phải quyết định sản xuất như thế nào. Các
người chơi sẽ chia sẻ một mục tiêu chung để tối ưu hóa hiệu suất toàn hệ thống. Đội
nào có tổng chi phí thấp nhất là chiến thắng.

9
 Hình 1.3. Luồng thông tin trong chuỗi cung ứng
Trong trò chơi Beer Game, nhu cầu khách hàng là 4 thùng mỗi thời kỳ cho những
kỳ đầu tiên và sau đó thay đổi tới 8 thùng mỗi giai đoạn cho phần còn lại của trò chơi.
Hơn nữa, người chơi không biết thông tin số lượng yêu cầu. Ở đây, các con số 4 và 8
là không quan trọng, nhưng mô hình nhu cầu phải được đảm bảo. Mục đích là để chỉ ra
rằng một sự thay đổi nhỏ trong cầu của người tiêu dùng có thể tạo nên sự sai lệch lớn

Hình 1.2. Gia tăng sức biến động dung lượng đơn hàng dọc
theo chuỗi cung ứng 10
 trong các đơn đặt bởi người chơi. Trong quá trình quyết định của các nhà quản trị,
Sterman đã xác định nhiều nhận định sai lầm từ đó dẫn đến hành động kém hiệu quả
của các chủ thể tham gia. Các chủ thể đã không chú ý đến khoảng thời gian trễ giữa
lúc đặt hàng và lúc nhận hàng. Trong quá trình tham gia, hầu hết các chủ thể không
thực hiện việc xem xét độ trễ này. Hình 1.2 mô tả các vật liệu và các luồng thông tin
trong chuỗi cung ứng. Các con số cũng xác định hai loại chậm trễ tại mỗi trạm. Giả sử
các cửa hàng bán lẻ đặt hàng 10 chiếc thùng chứa từ kho vào thứ hai. Các kho nhận
được lệnh này vào thứ tư. Sự chậm trễ thông tin này là do các bước trong xử lý hành
chính. Tuy nhiên, vào thứ tư, các nhà kho chỉ có 5 thùng bia, vì vậy nó chuyển 5 thùng
đến các cửa hàng bán lẻ và còn thiếu 5 thùng. Lô hàng 5 thùng còn lại này sẽ được
chuyển vào thứ sáu. Như vậy, điều chậm trễ này xảy ra trong quá trình vận chuyển.
Theo thí nghiệm của Sterman, cho thấy chính hành vi con người, hiểu sai về tồn kho
và thông tin nhu cầu có thể gây ra hiệu ứng Bullwhip.

1.2.2. Bản chất của chuỗi cung ứng

Lee và đồng sự đã nghiên cứu hiệu ứng bullwhip bằng cách trình bày những
trường hợp trong thực thế ở một số doanh nghiệp. Họ xác định được bốn nguyên nhân
chính gây ra hiệu ứng Bullwhip:

1. Cách thức cập nhật dự báo nhu cầu (demand forecast updating)

2. Dung lượng đơn hàng theo quy mô (order batching)

3. Sự biến động về giá cả (price fluctuation)

4. Trò chơi tạo sự hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming)

Mỗi nguyên nhân trên cộng với bối cảnh hạ tầng chuỗi cung ứng và các quyết định
hợp lý của các nhà quản lý đã gây ra hiệu ứng Bullwhip. Hiểu rõ các nguyên nhân này
sẽ giúp các nhà quản lý thiết kế và phát triển chiến lược để đối phó với nó.

Cập nhật dự báo nhu cầu (demand forecast updating)

Mỗi công ty trong chuỗi cung ứng thường thực hiện việc dự báo sản phẩm nhằm
giúp việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch
định nguyên vật liệu. Dự báo thường dựa trên dữ liệu lịch sử đơn hàng của khách hàng

11
trực tiếp. Kết quả của trò Beer Game chính là sản phẩm của nhiều yếu tố mang tính
hành vi, như là nhận thức và niềm tin của người chơi. Một yếu tố quan trọng là suy
nghĩ của người chơi khi dự báo nhu cầu dựa trên những gì họ quan sát thấy. Mỗi khi
có đơn hàng từ đối tác downstream (như nhà bán lẻ, bán sỉ, sản xuất...) thì các nhà
quản lý upstream (như nhà bán sỉ, sản xuất, cung cấp...) sẽ coi thông tin đó như là tín
hiệu về nhu cầu tương lai (trong chuỗi cung ứng, người ta thường sử dụng hai thuật
ngữ khá phổ biến là downstream (xuôi dòng) và upstream (ngược dòng). Dòng chảy ở
đây thể hiện dòng chảy hàng hóa/nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đến tay người tiêu
dùng (hay còn gọi là chain-chuỗi, supply chain-chuỗi cung ứng)).

Dựa trên tín hiệu ấy, nhà quản lý upstream sẽ điều chỉnh dự báo nhu cầu của mình.
Tiếp theo, họ dùng thông tin ấy để đặt hàng cho nhà cung cấp (thành phẩm, nguyên
vật liệu ). Chúng tôi cho rằng chính việc xử lý thông tin/tín hiệu nhu cầu chính là yếu
tố chủ chốt gây ra hiệu ứng Bullwhip.

Ví dụ, nếu bạn là nhà quản lý - người quyết định cần đặt bao nhiêu hàng từ nhà
cung cấp, đơn giản bạn chỉ cần sử dụng một phương pháp cơ bản để dự báo nhu cầu,
ví như phương pháp dự báo làm trơn bằng hàm số mũ. Phương pháp làm trơn bằng
hàm số mũ (Exponential Smoothing) tiến hành dựa trên việc xem xét một cách liên tục
các giá trị quá khứ, dựa trên trung bình có trọng số của dữ liệu. Trong phương pháp
này trọng số có giá trị càng nhỏ khi nó càng xa thời điểm dự báo (tức là nhu cầu mới
gần đây của khách hàng phản ánh sát nhu cầu của tương lai hơn là nhu cầu đã xa xưa).
Với phương pháp này, nhu cầu trong tương lai sẽ liên tục được cập nhật khi có dữ liệu
hàng ngày về nhu cầu.

Đơn hàng bạn gửi cho nhà cung cấp phản ánh số lượng bạn cần bổ sung vào dự trữ
nhằm đáp ứng nhu cầu của tương lai và mức tồn kho an toàn tương ứng (cả hai được
cập nhật bằng phương pháp kể trên). Với thời gian đơn hàng dài sẽ chẳng hiếm trường
hợp có tồn kho an toàn lên đến nhiều tuần. Kết quả là biến động đơn hàng theo thời
gian có thể lớn hơn những gì dữ liệu nhu cầu thể hiện.

12
 Bây giờ ở một vị trí phía
trên của chuỗi cung ứng, nếu
bạn là nhà giám đốc của nhà
cung cấp, các dữ liệu đơn
hàng từ khách hàng sẽ quyết
định nhu cầu của bạn. Nếu
bạn cũng sử dụng mô hình dự

báo làm trơn bằng hàm số

Hình 1.4. Mức độ biến động của đơn hàng từ đại lý
đến nhà sản xuất ngày càng lớn hơn so với doanh số mũ để cập nhật dự báo và
thực tế tồn kho an toàn, những đơn
hàng mà bạn đặt hàng với
nhà cung cấp thậm chí còn biến động mạnh hơn. Ví dụ về sự biến động trong cầu thể
hiện ở hình 1.4. Ở đó ta có thể thấy đơn hàng từ nhà phân phối cho nhà sản xuất đã
biến động mạnh hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Chính yếu tố tồn kho an toàn đã gây
ra hiệu ứng bullwhip, trực giác có thể thấy rằng nếu thời gian giữa mỗi lần bổ sung
hàng trong chuỗi cung ứng dài hơn thì mức độ biến động sẽ càng mạnh hơn.

Đơn đặt hàng theo gói/lô (Order Batching)

Trong chuỗi cung ứng, mỗi công ty khi đặt hàng với đối tác đều sử dụng một vài
mô hình kiểm soát tồn kho. Khi nhu cầu đến, tồn kho sẽ giảm nhưng công ty có thể
không đặt hàng với nhà cung cấp ngay lập tức mà họ thường gộp hoặc gom các nhu
cầu lại rồi mới đặt hàng. Có hai hình thức đặt hàng theo gói: đặt hàng định kỳ và đặt
hàng theo hình thức đẩy (push order).

Thay vì đặt hàng liên tục thường xuyên, các công ty đặt hàng theo tuần/hoặc hai
tuần thậm chí hàng tháng. Có nhiều lý do phổ biến để giải thích cho mô hình dự trữ
dựa trên đặt hàng theo chu kỳ. Thường thì nhà cung cấp không thể xử lý các đơn hàng
liên tục thường xuyên, vì yếu tố thời gian và chi phí xử lý đơn hàng kiểu ấy quá lớn.
Nhiều nhà sản xuất đặt hàng với nhà cung cấp khi họ chạy các hệ thống MRP
(Material Requirement Planning). Hệ thống MRP thường chạy hàng tháng và cho ra

13
kết quả đặt hàng hàng tháng. Một công ty có những sản phẩm ít bán chạy sẽ thường
đặt hàng theo tháng hơn.

Hãy xem xét trường hợp một công ty đặt hàng mỗi tháng cho nhà cung cấp của
mình. Nhà cung cấp này sẽ gặp tình trạng đơn hàng thất thường. Vì đơn hàng có thể
rất cao vào một thời điểm trong tháng trong khi cả tháng lại không có đơn hàng, điều
này cũng góp phần gây ra hiệu ứng Bullwhip.

Một trở ngại lớn và phổ biến khác đối với một công ty muốn đặt hàng thường
xuyên chính là tính kinh tế của vận tải. Rõ ràng có sự khác biệt giữa một FTL (Full
Truck Load) và LTL (Less Truck Load).

Trong mô hình đặt hàng đẩy (push order), một công ty có thể trải qua tình trạng
thường xuyên tăng nhu cầu đột biến. Công ty này có những đơn hàng “đẩy” định kỳ từ
khách hàng, bởi vì người bán hàng thường được cấp trên đánh giá định kỳ theo quý
hoặc năm làm phát sinh tình trạng đơn hàng tăng đột biến cuối tháng hoặc cuối năm.
Nhân viên bán hàng thường hoàn thành “hạn ngạch bán hàng” bằng cách mượn các
đơn hàng của kỳ kế tiếp.

Khi một công ty đối diện với các đơn hàng định kỳ từ khách hàng thì cũng là lúc
hiệu ứng bullwhip xuất hiện. Nếu tất cả các chu kỳ đơn hàng được phân bổ đều trong
suốt một tuần thì hiệu ứng Bullwhip sẽ được giảm thiểu.

Biến động giá cả

Theo ước tính, 80 phần trăm các giao dịch giữa nhà sản xuất và nhà phân phối
trong ngành tạp hóa (bán lẻ) được thực hiện dưới hình thức “forward buy” (mua kỳ
hạn), theo đó các sản phẩm được mua trước khi có nhu cầu, thường do mức giá hấp
dẫn của nhà cung cấp chào bán. Các hợp đồng “forward buy” chiếm từ 75 tỷ đến 80 tỷ
USD tồn kho của ngành bán lẻ.

Mua kỳ hạn thường do sự biến động giá cả trên thị trường. Nhà sản xuất và phân
phối định kỳ có chương trình khuyến mãi đặc biệt như chiết khấu giá, chiết khấu theo
số lượng, coupon, thối tiền (rebates)…. Tất cả chương trình khuyến mại này đều dẫn
tới sự biến động giá cả. Hơn nữa, nhà sản xuất thường chào mời những hợp đồng

14
thương mại hấp dẫn (như chiết khấu đặc biệt, ưu đãi giá, ưu đãi thanh toán) cho nhà
phân phối và bán sỉ, một hình thức gián tiếp của chiết khấu giá.

Ví dụ, Kotler đã báo cáo rằng các hợp đồng thương mại đặc biệt và khuyến mãi cho
người tiêu dùng chiếm tới 47% và 28% tổng ngân sách khuyến mãi của mình. Và thế
là khách hàng mua hàng với số lượng lớn không hề phản ánh nhu cầu thực sự tại thời
điểm đó. Họ mua hàng chỉ để dự trữ cho tương lai.

Hậu quả là sau đó, khách hàng chỉ mua hàng khi họ giải quyết hết lượng tồn kho
của mình. Tức là mô hình mua hàng của họ không phản ánh thực mô hình tiêu thụ,
mức biến động trong mua hàng theo số lượng lớn sẽ lớn hơn nhiều so với biến động
tiêu thụ. Vậy là hiệu ứng Bullwhip lại xuất hiện.

Cứ mỗi khi mô hình định giá cao-thấp (high-low) xuất hiện thì “forward buy” là
một quyết định hợp lý. Nếu chi phí của dự trữ hàng tồn kho thấp hơn mức độ khác biệt
về giá thì mua hàng “forward buy” quả là quyết định khá hợp lý.

Mặc dù một số công ty cho rằng mình có quyền được hưởng từ mô hình định giá
cao-thấp nhưng phần lớn lại đang gánh chịu hậu quả từ nó. Ví dụ, một nhãn hiệu soup
hàng đầu có doanh số bán hàng mang tính thời vụ và thường cao nhất vào mùa đông
(xem hình 1.5). Tuy nhiên, lượng hàng vận chuyển từ nhà sản xuất đến nhà phân phối
phản ánh đơn hàng của nhà phân phối thì lại thay đổi rất mạnh. Khi đối diện với tình
trạng đơn hàng lớn, công ty thường phải vận hành sản xuất liên tục, thậm chí là ngoài
giờ nhưng khi đơn hàng giảm thì lại phải giảm sản xuất. Thay vào đó, công ty phải trữ
hàng để phòng trừ trường hợp nhu cầu tăng cao.

Khi đơn hàng tăng cũng là lúc công

ty phải trả chi phí cao cho việc vận
chuyển. Hỏng hóc cũng tăng do dự trữ
hàng và xử lý hàng với số lượng lớn hơn
bình thường. Mỉa mai thay, tình trạng ấy
lại do sự biến động về giá do chính nhà
sản xuất và phân phối gây ra. Nên

Hình 1.5. Hiệu ứng Bullwhip gây ra bởi yếu

tố thời vụ 15
không có gì là buồn cười nếu người ta gọi thực tế này là “the dumbest marketing ploy
ever” (mánh khóe marketing vớ vẩn nhất).

Trò chơi hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming)

Khi nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp, nghĩa là nhà sản xuất đang hạn chế sản
phẩm của mình đến khách hàng. Theo nghĩa đó, nhà sản xuất sẽ phân bổ số lượng tỷ lệ
theo số lượng đã đặt hàng. Ví dụ, nếu tổng cung chỉ bằng 50% tổng cầu thì khách
hàng chỉ nhận được 50% số lượng mà họ đã đặt hàng. Và nếu biết nhà sản xuất sẽ hạn
chế khi sản phẩm bị thiếu hụt thì khách hàng sẽ phóng đại nhu cầu thực sự của mình
lên khi họ đặt hàng. Sau đó, khi mà nhu cầu đã nguội, đơn hàng sẽ bất thình lình bị
hủy bỏ.

Đây chính là phản ứng ngược khi có tình trạng thiếu hụt và chế độ phân bổ xuất
hiện. Tác động của “trò chơi” này là đơn hàng của khách hàng phản ánh không chính
xác nhu cầu thực. Hiện tượng này xuất hiện khá phổ biến. Vào những năm 1980, nhiều
lần ngành công nghiệp máy tính rơi vào tình trạng thiếu hụt DRAM. Đơn hàng tăng
vọt nhưng không phải do tiêu thụ tăng mà do dự đoán. Khách hàng đặt hàng gấp đôi
với nhiều nhà cung cấp khác nhau và chính thức mua từ nhà cung cấp đầu tiên có thể
giao hàng, sau đó hủy bỏ các đơn hàng trùng lắp còn lại.

1.3. ẢNH HƢỞNG CỦA HIỆU ỨNG BULLWHIP

Qua những phân tích ở trên, ta có thể thấy Hiệu ứng Bullwhip là một hiệu ứng gây
ra ra những tác động xấu đến chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Sự chênh lệch quá lớn
trong dự báo nhu cầu khiến cho kế hoạch sản xuất thiếu chính xác và không ổn định.
Nhà sản xuất có thể sản xuất quá nhiều gây tồn kho lớn từ đó gia tăng chi phí, hoặc ít
hơn nhu cầu gây ra hiện tượng thiếu hụt hàng hóa. Hơn nữa, Bullwhip tạo lịch trình
sản xuất không ổn định làm phát sinh thêm chi phí và giảm doanh thu.
Mặc dù gây ra nhiều tác động xấu đến chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, nếu hiểu được bản chất của Bullwhip và các nguyên nhân gây ra nó, các nhà
kinh tế học hay nhà quản trị của doanh nghiệp sẽ có cái nhìn tổng quát hơn, từ đó tìm
ra các giải pháp tối ưu nhất nhằm giảm thiểu, ngăn chặn hiệu ứng này. Từ đó, các nhà

16
quản lý sẽ rút ra được nhiều bài học kinh nghiệm hơn trong việc xử lý hiệu ứng này và
nâng cao được nhiều vấn đề trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là hệ thống thông tin.
Việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch định
nguyên vật liệu đều xuất phát từ những dữ liệu dự báo sản phẩm của cá nhà quản lý
upstream (nhà sản xuất, nhà cung cấp,…) dựa trên dữ liệu lịch sử đơn hàng của khách
hàng trực tiếp và từ các đơn hàng của các nhà bán lẻ và đại lý (downstream). Hệ thống
thông tin được nâng cao sẽ làm cho mức độ sai số giữa khách hàng và nhà sản xuất
dần về bằng 0 thì việc đặt hàng sẽ trở nên chất lượng hơn, giảm thiểu được nhiều chi
phí phát sinh khác và góp phần nâng cao hệ thống sản xuất, vận chuyển, vấn đề tồn
kho,…

1.4. GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU HIỆU ỨNG BULLWHIP

1.4.1. Phƣơng pháp của Forrester

Forrester dựa vào các nguyên nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip đã đề xuất một số
phương pháp giảm thiểu bullwhip cho sự thành công của công ty. Đầu tiên đó là việc
giải quyết nhanh chóng đơn hàng để giảm thiểu những khoảng trễ. Tiếp theo, tăng
cường mức độ ổn định sản xuất của nhà máy bằng cách có được thông tin bán lẻ tin
cậy từ đó đề ra kế hoạch sản xuất hợp lý. Ông cũng cho rằng việc điều chỉnh dự báo,
chiến dịch quảng cáo hoàn thiện hơn về nhu cầu và tồn kho cũng giảm được hiệu ứng
xảy ra.

1.4.2. Phƣơng pháp của Lee và đồng sự

Lee và đồng sự (1997) thực nghiệm hiệu ứng bullwhip bằng những trường hợp cụ
thể của các công ty. Sau khi xác định bốn nguyên nhân gây ra hiệu ứng, ông đề xuất
các giải pháp: “Chúng tôi phân loại các sáng kiến khác nhau và các biện pháp khác có
thể dựa trên các cơ chế phối hợp cơ bản, cụ thể là, chia sẻ thông tin, liên kết kênh, và
hiệu quả hoạt động. Với chia sẻ thông tin, nhu cầu thông tin tại một vị trí downstream
được truyền đến vị trí upstream một cách kịp thời. Liên kết kênh là sự phối hợp của
giá cả, vận tải, hoạch định hàng tồn kho, và quyền sở hữu giữa các vị trí upstream và
downstream trong chuỗi cung ứng. Hiệu quả hoạt động liên quan đến các hoạt động

17
cải thiện hiệu suất, chẳng hạn như giảm chi phí và làm chủ thời gian. Chúng tôi sử
dụng cấu trúc này để thảo luận về cách để kiểm soát hiệu quả hiệu ứng bull-whip”

Tránh nhiều dự báo cập nhật

Thông thường, mỗi thành viên trong chuỗi cung ứng thực hiện một số loại dự báo
gắn với quy hoạch của nó (ví dụ, các nhà sản xuất thực hiện các kế hoạch sản xuất, bán
buôn, việc lập kế hoạch hậu cần, vv). Hiệu ứng Bullwhip được tạo ra khi các thành
viên chuỗi cung ứng xử lý đầu vào nhu cầu từ các thành viên cuối nguồn trực tiếp của
mình trong sản xuất dự báo của chính họ. Nhu cầu đầu vào từ các thành viên cuối
nguồn ngay lập tức, tất nhiên, kết quả từ việc dự báo của thành viên đó, với đầu vào từ
thành viên cuối nguồn của riêng mình.

Một phương pháp để xử lý lặp đi lặp lại của dữ liệu tiêu thụ trong một chuỗi cung
ứng là làm cho dữ liệu theo yêu cầu tại một địa điểm ở cuối nguồn có sẵn cho các
trang web đầu nguồn. Do đó, cả hai trang web có thể cập nhật các dự báo của họ với
các dữ liệu thô. Trong ngành công nghiệp máy tính, các nhà sản xuất yêu cầu dữ liệu
bán qua trên cổ phiếu rút từ kho trung tâm đại lý của họ. Mặc dù các dữ liệu không
được hoàn chỉnh như point-of-sale (POS) dữ liệu từ các cửa hàng của các đại lý, họ
cung cấp nhiều hơn đáng kể hơn so với thông tin đã có sẵn khi các nhà sản xuất đã
không biết những gì đã xảy ra sau khi vận chuyển các sản phẩm của họ. IBM, HP, và
Apple tất cả các yêu cầu dữ liệu bán thông qua như là một phần của hợp đồng của họ
với các đại lý.

Đối tác trong chuỗi cung ứng có thể sử dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) để chia
sẻ dữ liệu. Trong các sản phẩm tiêu dùng ngành công nghiệp, 20 phần trăm của các
đơn đặt hàng của các nhà bán lẻ các sản phẩm tiêu dùng đã được truyền thông qua EDI
vào năm 1990. Trong Năm 1992, con số này là gần 40 phần trăm, và trong năm 1995,
gần 60 phần trăm. Việc sử dụng ngày càng tăng của EDI sẽ chắc chắn tạo điều kiện
truyền tải thông tin và chia sẻ giữa các thành viên chuỗi

Ngay cả khi nhiều các tổ chức trong chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu cùng một
nhu cầu nguồn để thực hiện cập nhật dự báo, sự khác biệt trong phương pháp dự báo
và thông lệ mua vẫn có thể dẫn đến những biến động không cần thiết trong đặt hàng

18
dữ liệu được đặt với các trang web đầu nguồn. Trong phương pháp triệt để hơn, các
trang web đầu nguồn có thể kiểm soát tiếp tế từ đầu nguồn đến cuối nguồn. Các trang
web đầu nguồn sẽ được tiếp cận với nhu cầu và thông tin hàng tồn kho ở địa điểm cuối
nguồn và cập nhật các dự báo cần thiết và tiếp tế cho các trang web cuối nguồn. Các
trang web cuối nguồn, đến lượt nó, sẽ trở thành một đối tác thụ động trong chuỗi cung
ứng. Ví dụ, trong ngành công nghiệp hàng tiêu dùng, thực hành này được gọi là hàng
tồn kho của nhà cung cấp quản lý (VMI) hoặc một chương trình bổ sung liên tục
(CRP). Nhiều công ty như Campbell Soup, M & M / Mars, Nestle, Quaker Oats,
Nabisco, P & G, và Scott Paper sử dụng CRP với một số hoặc hầu hết các khách hàng
của họ. Giảm hàng tồn kho lên đến 25 phần trăm là phổ biến trong các liên minh. P &
G sử dụng VMI trong tã của nó chuỗi cung ứng, bắt đầu với nhà cung cấp của nó, 3M,
và khách hàng của mình, Wal-Mart. Ngay cả trong các ngành công nghệ cao, các công
ty như Texas Instruments, HP Motorola, và Apple sử dụng VMI với một số họ nhà
cung cấp, và trong một số trường hợp, với các khách hàng của họ

Các nhà nghiên cứu hàng tồn kho lâu đã nhận ra rằng hệ thống kiểm kê đa cấp có
thể hoạt động tốt hơn khi hàng tồn kho và nhu cầu thông tin từ các trang web cuối
nguồn có sẵn ở đầu nguồn. Hàng tồn kho Echelon- Tổng số hàng tồn kho ở địa điểm
phía đầu và cuối nguồn của nó - là chìa khóa để kiểm soát hàng tồn kho tối ưu

Một cách khác là cố gắng để có được thông tin nhu cầu về chỗ ở cuối nguồn bằng
cách bỏ qua nó. Apple có một chương trình "người tiêu dùng trực tiếp", tức là, nó bán
trực tiếp cho người tiêu dùng mà không qua đại lý bán lẻ và kênh phân phối. Một lợi
ích của chương trình này là nó cho phép Apple để xem nhu cầu mẫu cho sản phẩm của
mình. Máy tính Dell cũng bán sản phẩm của mình trực tiếp đến người tiêu dùng mà
không đi thông qua các kênh phân phối.

Cuối cùng, như đã nói ở trên, kéo dài thời gian giao hàng tiếp tế có thể làm nặng
thêm các hiệu ứng bullwhip. Những cải tiến trong hiệu quả hoạt động có thể giúp làm
giảm nhu cầu rất khác nhau do nhiều thông tin cập nhật dự báo. Do đó, chỉ trong thời
gian bổ sung là một cách hiệu quả để giảm thiểu tác động.

Bỏ đặt hàng theo lô

19
 Do đơn đặt hàng gộp góp phần vào hiệu ứng bullwhip, các công ty cần phải đưa ra
các chiến lược dẫn đến lô nhỏ hơn hoặc tiếp tế thường xuyên hơn. Ngoài ra, các
phương pháp chúng tôi mô tả ở trên là hữu ích. Khi một công ty đầu nguồn tiếp nhận
dữ liệu tiêu thụ trên một lịch trình định kỳ cố định từ nó khách hàng ở cuối nguồn, sẽ
không ngạc nhiên bởi một lệnh lô lớn bất thường khi có một nhu cầu tăng.

Một lý do mà đặt lô hàng lớn hoặc thấp là chi phí tương đối cao của việc đặt một
đặt hàng và bổ sung nó. EDI có thể làm giảm chi phí của các thủ tục giấy tờ trong việc
tạo ra một trật tự. Sử dụng EDI, các công ty như Nabisco thực hiện không cần giấy tờ,
đặt hàng máy tính hỗ trợ (CAO), và do đó, khách hàng đặt hàng thường xuyên hơn. Hệ
thống đặt hàng Economist McKesson của sử dụng EDI để giảm chi phí giao dịch từ
đơn đặt hàng của nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ khác. "P & G đã giới thiệu tiêu chuẩn
hóa đặt điều kiện trên tất cả các đơn vị kinh doanh để đơn giản hóa quá trình và đột
ngột cắt giảm số hoá đơn. Và General Electric là công ty kết nối điện tử người mua
hàng với các nhà cung cấp trong toàn công ty. Nó hy vọng rằng lợi tức thu về ít nhất là
1 tỷ USD trong nguyên liệu thông qua phát triển Mạng Xử lý giao dịch (Trading
Process Network) nội bộ. Một giấy mua hàng thường có giá 50 USD đến khi xử lý
hiện nay là 5 USD.

Một lý do khác cho các lô hàng lớn là chi phí vận chuyển. Sự khác biệt về chi phí
đầy đủ xe tải và ít hơn xe tải là rất lớn mà các công ty tìm thấy nó kinh tế để đặt hàng
đầy đủ xe tải, mặc dù điều này dẫn đến sự cung cấp không thường xuyên từ các nhà
cung cấp. Trong thực tế, ngay cả khi đơn đặt hàng được thực hiện với ít nỗ lực và chi
phí thấp thông qua EDI, sự cải thiện hiệu quả để được lãng phí do để hạn chế xe tải đủ.
Bây giờ một số nhà sản xuất tạo ra các nhà phân phối của họ để đặt hàng các chủng
loại của sản phẩm khác nhau. Do đó một xe tải có thể chứa các sản phẩm khác nhau từ
các nhà sản xuất cùng (hoặc một trang web kho nhà máy hoặc kho thị trường của nhà
sản xuất) thay vì một tải đầy đủ các sản phẩm tương tự. Hiệu quả là, đối với mỗi sản
phẩm, tần số đặt hàng là cao hơn nhiều, tần suất giao hàng cho các các nhà phân phối
vẫn không thay đổi, và hiệu quả vận chuyển được bảo tồn. P & G đã giảm giá cho các
nhà phân phối mà sẵn sàng đặt hàng hỗn hợp SKU (stock-keeping unit) chở bất kỳ sản

20
phẩm nào của họ. Các nhà sản xuất còn có thể chuẩn bị và chuyển hỗn hợp SKU đến
các nhà kho của các nhà phân phối sãn sàng để giao hàng cho các cửa hàng.

"Phân phối tổng hợp" cho sản phẩm tươi và các sản phẩm làm lạnh sử dụng khái
niệm-SKU trộn cùng làm cho tiếp tế thường xuyên hơn. Kể từ sản phẩm tươi sống và
thực phẩm đông lạnh cần phải được lưu trữ tại khác nhau nhiệt độ, xe tải để vận
chuyển chúng cần phải có nhiệt độ khác nhau. Các nhà bán lẻ của Anh như Tesco và
Sainsbury sử dụng xe tải có khoang riêng biệt ở nhiệt độ khác nhau để họ có thể vận
chuyển nhiều sản phẩm trên cùng xe tải.

Việc sử dụng các công ty hậu cần bên thứ ba cũng giúp làm cho sự làm đầy lô hàng
nhỏ có hiệu quả kinh tế. Các công ty này cho phép các nền kinh tế của quy mô mà là
không khả thi trong một nhà cung cấp-khách hàng duy nhất mối quan hệ. Bằng cách
củng cố tải trọng từ nhiều nhà cung cấp nằm gần nhau, một công ty có thể nhận ra xe
tải đầy đủ mà không lô đến từ các nhà cung cấp cùng. Tất nhiên, có những xử lý bổ
sung và chi phí hành chính hợp nhất như vậy hoặc nhiều dòng xe bán tải, nhưng tiết
kiệm thường lớn hơn chi phí.

Tương tự như vậy, một công ty bên thứ ba hậu cần có thể sử dụng một xe tải để
cung cấp cho những khách hàng có đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như các siêu thị lân
cận. Nếu mỗi khách hàng được cung cấp riêng biệt thông qua đầy đủ xe tải, sử dụng
các công ty hậu cần bên thứ ba có thể có nghĩa là di chuyển từ hàng tuần đến làm đầy
hàng ngày. Đối với khách hàng nhỏ có khối lượng không thường xuyên làm đầy xe tải
toàn độc lập, điều này đặc biệt hấp dẫn. Một số nhà bán buôn tạp hóa mà nhận lô hàng
FTL từ nhà sản xuất và sau đó vận tải hỗn hợp cho các cửa hàng độc lập bán sỉ sử
dụng các công ty hậu cần. Ở Anh, Sainsbury và Tesco lâu đã sử dụng công ty vận
chuyển hàng hóa quốc gia cho ngành logistics. Như một kết quả của các nâng cao nhận
thức do các sáng kiến Máy tính tiền trong ngành công nghiệp thực phẩm, chúng tôi
mong đợi để xem bên thứ ba các công ty hậu cần mà dự báo đơn đặt hàng, vận chuyển
hàng hóa, và bổ sung thêm các cửa hàng với pallet hỗn hợp SKU từ các nhà sản xuất.

Khi khách hàng lan truyền đơn đặt hàng hoặc làm đầy định kỳ bổ theo thời gian, họ
có thể làm giảm tác động tiêu cực của . Một số nhà sản xuất phối hợp tiếp tế của họ

21
với khách hàng của họ.Ví dụ, P & G phối hẹn giao hàng thường xuyên với khách hàng
của mình. Do đó, nó làm đầy cho tất cả các nhà bán lẻ đều trên một tuần.

Ổn định giá

Cách đơn giản để kiểm soát hiệu ứng bullwhip đó là mua kỳ hạn và giảm cả tần số
và mức chiết khấu giá bán buôn. Các nhà sản xuất có thể làm giảm ưu đãi cho mua kỳ
hạn bán lẻ bằng cách thiết lập một chính sách giá bán buôn đồng đều. Trong ngành
công nghiệp thực phẩm, chủ yếu các nhà sản xuất như P & G, Kraft, và Pillsbury đã
chuyển đến một giá hàng ngày thấp (EDLP) hoặc giá trị chiến lược giá. Trong ba năm
qua, P & G đã giảm giá niêm yết của nó bằng 12% đến 24% và tích cực cắt giảm các
chương trình khuyến mãi nó cung cấp để giao dịch cho khách hàng. Năm 1994, P & G
đã báo cáo cao nhất tỷ suất lợi nhuận trong hai mươi mốt năm và cho thấy sự gia tăng
trong thị phần. Tương tự như vậy, các nhà bán lẻ và nhà phân phối tích cực có thể
thương lượng với các nhà cung cấp của họ để cung cấp cho họ mỗi ngày chi phí thấp
(EDLC). Từ 1991-1994, tỷ lệ giao dịch thương mại trong tổng ngân sách xúc tiến các
sản phẩm thực phẩm giảm từ 50% đến 47%.

Từ một quan điểm hoạt động như CRP cùng với một giá bán buôn hợp lý chính
sách có thể giúp kiểm soát các chiến thuật bán lẻ, chẳng hạn như chuyển hướng. Sử
dụng của nhà sản xuất của CAO gửi đơn đặt hàng cũng giảm thiểu khả năng của một
thực tế như vậy. Hệ thống Hoạt động dự toán kinh phí (ABC) dựa trên các công ty để
nhận ra những chi phí quá nhiều về mua kỳ hạn. Khi các công ty chạy chương trình
khuyến mãi trong khu vực, một số nhà bán lẻ mua với số lượng lớn trong khu vực nơi
mà các chương trình khuyến mãi được tổ chức, sau đó chuyển hướng sản phẩm sang
các khu vực khác để tiêu thụ. Các chi phí của thực hành như vậy là rất lớn nhưng có
thể không hiển thị trong hệ thống kế toán thông thường. Hệ thống ABC cung cấp kế
toán rõ ràng các chi phí hàng tồn kho, lưu trữ, xử lý đặc biệt, vận chuyển cao cấp, vv
mà trước đây đã được ẩn và thường lớn hơn lợi ích của chương trình khuyến mãi. Do
đó ABC giúp công ty thực hiện chiến lược EDLP.

Loại bỏ trò trơi thiếu hụt

22
 Các tình huống khi một nhà cung cấp phải đối mặt với sự thiếu hụt, thay vì phân bổ
sản phẩm dựa trên đơn đặt hàng, nó có thể phân bổ theo tỷ lệ hồ sơ bán hàng qua.
Khách hàng sau đó không có động cơ để nói hết đơn đặt hàng của họ. General Motors
lâu đã sử dụng phương pháp này phân bổ trong trường hợp cung ứng ngắn, và các
công ty khác, như Texas Instruments và Hewlett-Packard, được chuyển đến nó.

"Trò chơi" trong tình trạng thiếu đạt tới khi khách hàng có ít thông tin về cung của
nhà sản xuất. Việc chia sẻ năng lực và thông tin kiểm kê giúp làm giảm bớt sự lo lắng
của khách hàng và, do đó, làm giảm nhu cầu của họ tham gia vào các trò chơi. Nhưng
chia sẻ thông tin công suất là không đủ khi có sự thiếu hụt. Một số nhà sản xuất làm
việc với khách hàng đặt hàng tốt trước mùa bán hàng. Vì vậy, họ có thể điều chỉnh
công suất sản xuất, lập kế hoạch tốt hơn với kiến thức về nhu cầu sản phẩm.

Cuối cùng, chính sách trở lại mà nhà sản xuất cung cấp cho các nhà bán lẻ làm
nặng thêm cho trò chơi. Nếu không có một hình phạt, các nhà bán lẻ sẽ tiếp tục thổi
phồng nhu cầu của họ và hủy bỏ đơn đặt hàng. Không ngạc nhiên, một số các nhà sản
xuất máy tính đang bắt đầu thực thi chính sách hủy nghiêm ngặt hơn.

Chúng tôi cho rằng các hiệu ứng bullwhip là kết quả của việc ra quyết định hợp lý
của các thành viên trong chuỗi cung ứng. Các công ty có hiệu quả có thể chống lại các
tác động bởi sự hiểu biết kỹ lưỡng nguyên nhân sâu xa của nó. Các nhà lãnh đạo ngành
công nghiệp như Procter & Gamble đang thực hiện chiến lược sáng tạo đó đặt ra
những thách thức mới: tích hợp hệ thống thông tin mới, xác định các mối quan hệ tổ
chức mới, và thực hiện mới khuyến khích và đo lường các hệ thống. Sự lựa chọn cho
các công ty là rõ ràng: hoặc là cho hiệu ứng bullwhip làm tê liệt bạn hoặc tìm một cách
để chinh phục nó.

1.4.3. 10 nguyên tắc của Towill cùng đồng sự

Towill cùng đồng sự đã đưa ra 10 nguyên tắc có thể giúp giảm thiểu Hiệu ứng
Bullwhip (GEARY, S., Disney, S.M., Towill, D.R.: On bullwhip in supply chains -
Historical review, present practice and expected future impact. International Journal
of Production Economics 101, 2006):

Nguyên tắc kiểm soát hệ thống

23
 Việc lựa chọn một hệ thống kiểm soát phù hợp nhất là điều thiết yếu để đạt được
mục tiêu đã đặt ra của người sử dụng. Đổi lại nó sẽ đòi hỏi phải được cập nhật những
thông tin quan trọng về “tình trạng” của chuỗi cung ứng từ đó sẽ loại bỏ những phỏng
đoán không cần thiết ra khỏi hệ thống.

Nguyên tắc giảm bớt thời gian

Mọi hoạt động trong chuỗi cung ứng nên được tiến hành trong một khoảng thời
gian cẩn thiết tối thiểu nhất để đạt được mục đích của công việc. Trên thực tế điều này
đồng nghĩa với việc loại bỏ việc tốn thêm thời gian cho những thứ không có giá trị hay
còn gọi là “muda” ra khỏi hệ thống. Nó cũng đồng nghĩa với việc cung cấp thêm thời
gian cho những việc thật sự cần thiết tức là nguyên tắc này bao gồm cả năng lực quy
trình (process capability). Muda là một thuật ngữ truyền thống của Nhật Bản cho một
hoạt động đó là lãng phí và không tăng thêm giá trị hoặc là không hiệu quả. Nó
cũng là một khái niệm quan trọng trong hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và là một
trong ba loại chất thải (Muda, Mura, Mur) mà nó xác định.

Nguyên tắc thông tin minh bạch

Đến khi tất cả những dữ liệu mới nhất thoát khỏi “yếu tố gây nhiễu (noise)” và “sự
sai lệch (bias)” thì tất cả những “người tham gia (players)” trong hệ thống mới nên
được phép tiếp cận. Điều này cùng lúc loại bỏ được sự chậm trễ trong thông tin và
“tăng gấp đôi khả năng dự đoán” của những “người tham gia” khác. Bởi vì hàng tồn
kho, những công việc chưa hoàn thành (WIP- Work in progress), dòng giá trị, và
những đơn đặt hàng hiện nay đều hiện hữu trong suốt chuỗi cung ứng, được kiểm soát
toàn diện bởi một hệ thống hỗ trợ ra quyết định (DSS-decision support system) phù
hợp là một điều hoàn toàn có thế

Nguyên tắc loại bỏ cấp/ bậc

Nên có một mức độ phân cấp tối thiểu thích hợp với các mục tiêu của chuỗi cung
ứng. Mục tiêu hướng đến không chỉ có tối ưu hóa số lượng hàng tồn kho xuống thấp
nhất (trong một vài trường hợp đặc biệt có thể bằng không) mà còn để giảm thiểu
lượng dự trữ vào đúng địa điểm và đúng lúc;

Nguyên tắc đồng bộ hóa

24
 Trong một vài mô hình hóa tất cả các sự kiện đều được đồng bộ để các đơn đặt
hàng và vận chuyển đều có thể truy suất tại các thời điểm riêng biệt. Một số khác biểu
hiện bằng cách cho nhiều khách hàng tham chiếu hoạt động trên nguyên tắc đặt mua
bổ sung do đó hình thành hiệu ứng bullwhip một cách mạnh mẽ, rồi sau đó đã được
loại bỏ bằng cách đồng bộ hóa các đơn đặt hàng liên tục trong suốt chuỗi;

Nguyên tắc số nhân

Có thể có những trường hợp mà các đơn đặt hàng nhân lên theo hiệu ứng dây
chuyền. Thường xảy ra giữa nhà sản xuất và các bên cung cấp nguồn nguyên liệu, thiết
bị cho họ. Cho nên nếu nhà sản xuất dự định thay mới toàn bộ máy móc của họ sau
chu kỳ 10 năm, họ có thể nghĩ đến việc tăng năng suất dự kiến lên 10%/năm, dẫn đến
việc những đơn đặt hàng công cụ máy móc sẽ tăng của họ sẽ lên gấp đôi, một “cấp số
nhân” từ 10 cho đến 1

Nguyên tắc dự báo nhu cầu

Dự báo cũng có thể là một vấn đề đơn giản bởi vì chúng rất hiếm khi đúng. Nhưng
những nỗ lực để cải thiện tình hình bằng cách xây dựng các yếu tố an toàn và khả năng
phát hiện xu hướng có thể dẫn đến sự hình thành bullwhip. Hơn nữa các dự báo nhu
cầu cần phải đối phó với hiện tượng như '' thay thế sản phẩm '' nơi những gì là thực sự
sẵn có được bán ở vị trí của kho-ra;

Nguyên tắc đặt hàng theo lô

Thời gian dần dần tập hợp các đơn đặt hàng dẫn đến các '' sần '' giao hàng, và do đó
trở lại vòng quanh đặt hàng là '' sần '' đơn đặt hàng, mà là một nguyên nhânchính của
hiệu ứng bullwhip;

Nguyên tắc biến động giá

Các chương trình tiếp thị cố ý có thể được thiết kế để làm trống các kênh cung cấp
qua tải. Vì nó đã được chứng minh, nên hiệu ứng này có thể gây ra một phản ứng dữ
dội bởi sự sắp đặt để tận dụng lợi thế giảm giá trên cung cấp. Khi các nhà bán lẻ có đủ
chứng khoán, đơn đặt hàng của họ giảm xuống bằng không trong một kịch bản boom-
and-bust điển hình;

25
 Nguyên tắc trò chơi

Vì nó đã được mô tả trong một tình trạng thiếu thực tế (hoặc nhận thức), sẽ có đơn
đặt hàng để '' hàng rào '' đối với nguồn cung cấp không thể đoán trước. Cả nhà cung
cấp và khách hàng có thể tham gia trò chơi này, tiếp theo là hai đoán của các hình thức
đó X đã ra lệnh cho 1000, nhưng có vẻ như anh chỉ cần 400 tiếp theo Y đó là chậm
giao hàng của mình vì vậy nếu thực sự cần thiết là 500 nó là tốt hơn để đặt hàng năm
1200 chỉ trong trường hợp.

1.5. CÁC MÔ HÌNH GIẢI QUYẾT HIỆU ỨNG BULLWHIP

1.5.1. Hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI)

 Trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange - EDI) là sự truyền thông
tin từ máy tính gửi đến máy tính nhận bằng phương tiện điện tử, trong đó có sử dụng
một số định dạng chuẩn nhất định nào đó, là một công nghệ cho phép trao đổi dữ liệu
thông qua điện tử giữa hai hoặc nhiều công ty với nhau. Các hình thức chủ yếu của
việc truyền dữ liệu thông qua EDI là những đơn đặt hàng từ khách hàng đến nhà cung
ứng, hóa đơn thanh toán từ nhà cung ứng đến khách hàng, kế hoạch vận chuyển dữ
liệu và cách thức thanh toán. EDI có thể kết nối một ứng dụng chuyển tiền điện tử có
khả năng thanh toán.

 Dữ liệu được chuyển thông qua EDI thường được tự động, tức là không yêu cầu
sự can thiệp của con người. Ví dụ, khi đến ngày giao hàng của đơn hàng cụ thể, máy
tính nhà cung ứng tự động gửi một hóa đơn đến máy tính khách hàng thích hợp. Khi
được tích hợp với những ứng dụng IT khác thông qua chuỗi cung ứng, EDI trở thành
một công cụ hiệu quả hơn. Trong ví dụ này, dữ liệu được chuyển khi đến ngày giao
hàng , nhưng không cần thiết khi đơn hàng được gửi đi. Khi kết nối tới một công nghệ
nhận dạng và thu thập dữ liệu (AIDC) như là nhận dạng tần số vô tuyến điện (RFID) –
hóa đơn có thể được gửi đúng vào lúc đơn hàng rời khỏi cửa nhà máy. Ví dụ, những xe
tải giao hàng đi qua một đầu đọc RFID đặt tại các cửa nhà máy. Đầu đọc tự động gửi
dữ liệu vị trí sản phẩm đến ứng dụng EDI, rồi lần lượt chuyển hóa đơn đến cho khách
hàng.

26
 Như vậy, chia sẻ thông tin với các đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và
Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật
liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm tạo ra phương thức quản trị tiên phong
và hiệu quả hơn.

Hình 1. 6. Mô hình EDI

1.5.2. Quản lý tồn kho VMI

Quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp (Vendor Managed Inventory - VMI) là phương
thức tối ưu hóa hoạt động của chuỗi cung ứng trong đó nhà cung cấp chịu trách nhiệm
về mức độ lưu kho của nhà bán lẻ. Nhà cung cấp được tiếp cận với các dữ liệu về hàng
hóa trong kho của nhà bán lẻ và chịu trách nhiệm điều phối các đơn đặt hàng. Khi các
công ty trong chuỗi cung ứng quyết định hợp tác với nhau, kết quả của sự hợp tác này
thường là sự trao đổi thông tin tốt hơn, các quy trình và hoạt động phối hợp cũng được
cải tiến (trên cơ sở hỗ trợ lẫn nhau). Một ví dụ cho sự hợp tác này là mô hình VMI,
trong đó bên mua cho phép nhà cung ứng (tức là người bán hàng) quản lý toàn bộ quy
trình bổ sung hàng hóa, và chịu trách nhiệm kiểm soát lượng hàng tồn kho của nhà bán
lẻ. Một cách đơn giản, nhà cung cấp được trao nhiệm vụ giữ lượng hàng tồn kho trong
kho nhà bán lẻ đối với những sản phẩm của mình, để họ có thể giải quyết vấn đề quan

27
trọng hơn là làm thế nào bán hàng hiệu quả nhất đến người tiêu dùng. Với thay đổi
này, các nhà cung cấp chuyển mối quan tâm của mình từ việc làm các nhà bán lẻ mua
nhiều hàng hóa hơn sang giúp họ bán được nhiều hơn. Để đạt được điều này, nhà bán
lẻ cho phép nhà cung cấp tiếp cận kho hàng cùng với các thông tin về lượng cầu (một
cách cơ học hoặc thông qua hệ thống tin nhắn điện tử tự động) rồi xác lập các mục tiêu
cho những mặt hàng sẵn có. Nhà cung cấp sẽ thường xuyên đưa ra quyết định mới về
lượng đặt hàng, cách thức và thời gian vận chuyển. Kết quả là thay vì chờ nhà bán lẻ
đặt hàng, nhà cung cấp tự điều tiết các giao dịch cung ứng. VMI là hoạt động cung
ứng hiệu quả giúp nhà cung cấp đáp ứng nhu cầu mà không bị cản trở bởi các quyết
định mua hàng trong chuỗi bán lẻ (hiệu ứng chiếc roi da – the bullwhip effect). Hơn
nữa, VMI được xây dựng nhằm xóa bỏ hoặc ít nhất cũng giảm thiểu sự thiếu hụt trong
cung ứng hàng, cũng như cắt giảm chi phí cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung
ứng. Theo đó, thước đo hiệu quả của nhà cung cấp không phải là thời gian giao hàng
mà là lượng hàng hóa sẵn có và mức độ quay vòng của chúng.

 Sử dụng khi nào?

Một số nhà nghiên cứu cho rằng VMI đặc biệt phù hợp với những môi trường có
tính ổn định tương đối, với ít thay đổi về nhu cầu, và số lượng các sản phẩm tiêu chuẩn
lớn. Tuy nhiên, cả nghiên cứu thực tế và mô phỏng đều cho thấy VMI cũng hiệu quả
hơn phương thức bổ sung hàng truyền thống đối với các sản phẩm có số lượng bán ra
ít với nhu cầu thay đổi lớn, mặc dù sử dụng phương pháp VMI trong môi trường này
tốn khá nhiều nhân công. VMI là cơ hội tốt cho các nhà cung cấp vì nó cho phép họ
cắt giảm công suất thừa và đạt hiệu quả sản xuất cao hơn mà không cần tăng lượng
hàng tồn kho và giảm mục tiêu đáp ứng các đơn đặt hàng. Hơn nữa, với các nguồn lực
hạn chế, phương pháp này rất hữu ích trong xác định những đơn hàng nào có thể trì
hoãn mà không gây tổn thất cho nhà bán lẻ.

 Sử dụng như thế nào?

Chúng tôi xác định ý nghĩa chung và cụ thể của VMI đối với cả nhà bán lẻ và nhà
cung cấp. Tất cả các công ty đều nhận ra rằng việc thực hiện một VMI thành công phụ
thuộc rất nhiều vào các mối quan hệ giữa các công ty với nhau. Nếu VMI chỉ được

28
xem như một giải pháp kỹ thuật đơn thuần, không tính đến các khía cạnh con người và
xã hội liên quan thì sẽ rất khó đem lại thành công. VMI thực sự cần những nhóm làm
việc có hiệu quả và các thành viên có cam kết thuộc tất cả các công ty liên quan. VMI
sẽ thất bại nếu không có những mối quan hệ cần thiết, chuỗi cung ứng và cấu trúc tổ
chức hợp lý. Từ góc độ của người bán lẻ, quyết định có áp dụng VMI hay không
không liên quan tới quan hệ của nhà cung cấp với các khách hàng khác. Thêm vào đó,
các nhà bán lẻ có thể không muốn bỏ qua các hoạt động mua hàng, vì chúng gần như
là một năng lực cốt lõi của họ. Theo đó, động lực của các công ty phải đồng nhất với
các mục tiêu của VMI. Ví dụ, thưởng trên doanh thu bán hàng thường gắn với các mục
tiêu bán hàng ngắn hạn, điều này là không phù hợp với VMI. Thêm nữa, các nhà bán
lẻ nên kiểm soát hoạt động của các nhà cung cấp thông qua mức độ phục vụ của chính
họ với khách hàng, bởi đây là mục tiêu cơ bản của việc bổ sung hàng vào kho hiệu
quả. Tuy nhiên, VMI giải quyết các mâu thuẫn giữa những đo tính hiệu quả ở cả hàng
tồn kho và mức độ phục vụ khách hàng. Đối với nhà cung ứng, thuận lợi cơ bản là
VMI giảm bớt sự bấp bênh của nhu cầu, cho phép những bước đệm nhỏ hơn về năng
lực và lượng tồn kho. Nhà cung ứng có cơ hội thuận lợi hơn để điều phối việc vận
chuyển hàng đến các khách hàng khác nhau, và lên thời gian biểu cho việc chuyển
hàng – nhanh hoặc chậm hơn – tùy theo lịch sản xuất, tình trạng tồn kho của khách
hàng và năng lực vận chuyển. Sự thông suốt của việc chuyển hàng thường được cải
thiện nếu thực hiện VMI. Điều phối việc đặt và giao hàng bổ sung thông qua nhiều nhà
bán lẻ góp phần cải thiện dịch vụ. Một yêu cầu giao hàng cho một nhà bán lẻ không
quá cấp thiết sẽ được hoãn lại một đến hai ngày nhằm tạo điều kiện để giao hàng cho
một nhà bán lẻ khác cần kíp hơn. Tương tự, một đơn hàng bổ sung nhỏ hơn từ một nhà
bán lẻ sẽ phải ưu tiên cho một đơn hàng lớn hơn của một nhà bán lẻ khác đang rất cần
đến nó. Với khả năng cân bằng nhu cầu của tất cả các đối tác, nhà cung ứng có thể
nâng cao hiệu quả của hệ thống mà không làm tổn hại lợi ích của bất cứ nhà bán lẻ
nào. Các nhà bán lẻ hưởng lợi từ sự bảo đảm cho những yêu cầu cấp thiết nhất là sẽ
nhận được sự quan tâm hiệu quả nhất. Không có VMI, nhà cung ứng sẽ gặp nhiều khó
khăn trong việc sắp xếp ưu tiên cho vận chuyển hàng một cách hiệu quả. Một hiệu ứng
thú vị của VMI là dịch vụ chuyển hàng cũng được cải thiện cho các nhà bán lẻ khác

29
không tham gia VMI nhưng mua hàng từ nhà cung ứng tham gia VMI với các nhà bán
lẻ khác. Đây là kết quả từ khả năng của nhà cung ứng trong việc lên kế hoạch sản xuất
hiệu quả hơn, do vậy nâng cao dịch vụ chuyển hàng nói chung. Thêm vào đó, việc bán
hàng tăng thêm như một kết quả của việc cải thiện mức độ dịch vụ, xuất phát từ sản
phẩm có sẵn nhiều hơn. Như vậy, khả năng sinh lợi đều tăng lên cho tất cả các doanh
nghiệp trong dây chuyền. Lợi ích của VMI rất nhiều cho cả nhà cung ứng và nhà bán
lẻ. Lợi ích của VMI rất nhiều cho cả nhà cung ứng và nhà bán lẻ.

Lợi ích chung:

 Lỗi truy cập dữ liệu giảm dựa trên kết nối máy tính tới máy tính. Tốc độ xử lý
cũng nhanh hơn.
 Cả hai phía đều quan tâm đến việc cung cấp dịch vụ tốt hơn cho người tiêu
dùng. Giữ lượng hàng tồn kho chính xác theo nhu cầu của khách hàng sẽ có lợi cho tất
cả các bên liên quan.
 Một quan hệ đối tác thực sự được thiếp lập giữa nhà cung ứng và nhà bán lẻ.
Họ làm việc cùng nhau và thắt chặt liên kết.
 Sự ổn định về mặt thời gian của các đơn hàng (xuất phát từ nền tảng xác định
trước trong thực tế).

Lợi ích của nhà bán lẻ:

 Mục tiêu là đạt được sự cải thiện trong tỷ lệ cung cấp từ nhà cung ứng và đến
người tiêu dùng, giảm thiểu khả năng cháy hàng và giảm thiểu mức tồn kho.
 Chi phí lập kế hoạch và đặt hàng giảm xuống vì trách nhiệm được chuyển sang
phía nhà cung ứng.
 Mức độ chi phí chung được cải thiện do việc có sẵn mặt hàng cần thiết vào
đúng thời điểm.
 Nhà cung ứng sẽ tập trung hơn bao giờ hết trong việc cung cấp dịch vụ tối ưu.

Lợi ích của nhà cung ứng:

 Nhìn thấy dữ liệu bán hàng của các nhà bán lẻ làm cho việc dự báo dễ dàng
hơn.
 Các hình thức khuyến mãi được đưa vào trong kế hoạch lưu kho dễ dàng hơn.

30
  Giảm thiểu lỗi đặt hàng từ nhà bán lẻ ( điều trước đây xảy ra như một hệ quả).
 Nhìn thấy mức tồn kho giúp xác định các ưu tiên (cung ứng thêm để dự trữ
hoặc hết hàng). Trước khi sử dụng VMI, nhà cung ứng không có cái nhìn tổng quát về
số lượng hoặc các sản phẩm được đặt hàng. Với VMI, nhà cung ứng có thể nhìn thấy
nhu cầu tiềm năng với một sản phẩm trước khi nó được đặt hàng.

1.5.3. Hoạch định, dự báo bổ sung, cộng tác (CPFR)

CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) là quy trình cộng

tác theo đó các đối tác KD trong chuỗi cung ứng có thể phối hợp để lập kế hoạch cho
các công tác cơ bản trong chuỗi cung ứng như sản xuất, phân phối vật tư, nguyên liệu,
phân phối sản phẩm tới khách hàng cuối cùng,...
Các hoạt động chính của CPFR: Quá trình này gồm có 3 hoạt động chính: hợp tác
hoạch định kế hoạch, dự báo về doanh số, cung cấp bổ sung:
- Hợp tác hoạch định: các công việc cơ bản trong giai đoạn này gồm có:
bàn bạc, thương lượng đưa ra thỏa thuận ban đầu về trách nhiệm mỗi bên tham gia hợp
tác lên kế hoạch liên kết (các công ty sẽ làm việc như thế nào để đáp ứng các nhu cầu).
- Dự báo: phân tích, hiện dự báo doanh thu cho tất cả công ty tham gia hợp tác.
Xác định điểm khác biệt hay ngoại lệ giữa các công ty. Giải quyết các trường hợp
ngoại lệ để đưa ra dự báo doanh số bán hàng chung.
- Cung cấp bổ sung: dự báo các đơn hàng, xác định và giải quyết một số trường
hợp ngoại lệ từ đó đưa ra kế hoạch sản xuất, phân phối, bổ sung đơn hàng nhằm đáp
ứng nhu cầu của khách hàng.
- Hoạch định bao gồm các bước như sau:

31
 NHỮNG THÔNG TIN
CÁC BƢỚC MÔ TẢ
CHIA SẺ

1.Phát triền thỏa Xác định phạm vi hợp tác Kế hoạch kinh doanh
thuận hợp tác
Thông tin tổ chức

Các mặt hàng

2.Xây dựng kế hoạch Mô tả nhiệm vụ, mục tiêu,
Thông tin danh mục (định
kinh doanh chung khuôn làm việc hợp tác
nghĩa, vai trò, chiến lược,..)
Xác định trách nhiệm

THÔNG TIN
CÁC BƢỚC DỰ BÁO MÔ TẢ
CHIA SẺ

1.Dự báo bán hàng Tạo lập và chia sẻ dự báo bán Sự kiện
2.Xác định những ngoại lệ hàng Kế hoạch xúc tiến
cho dự báo bán hàng Xác định và tái giải quyết Thông tin về sản
3.Tái giải quyết những sản những dự báo để chấp nhận phẩm mới
phẩm ngoại lệ dự báo
Dự báo cá nhân

4.Dự báo đặt hàng Tạo lập và chia sẻ dự báo đặt

5.Xác định những ngoại lệ hàng
cho dự báo đặt hàng Xác định và tái giải quyết
6.Tái giả quyết những sản những dự báo để chấp nhận
phẩm ngoại lệ dự báo

32
 Cộng tác: phát ra đơn hàng thực để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Bảng kết quả khi thực hiện CPFR

Hình 1.7. Các bước thực hiện CPFR

33
 Hình 1.8. Quy trình thực hiện CPFR
Các bước thực hiện:
Bước 1: Tạo ra cam kết ban đầu.
Cam kết này ghi rõ các mục tiêu (như việc giảm bớt tồn kho, loại trừ hiện tượng
thiếu hàng bán, sự lỗi thời của hàng hóa cấp thấp) muốn đạt được trong quá trình hợp
tác, về yêu cầu tài nguyên (phần cứng, phần mềm) cần thiết cho quá trình hợp tác,
cùng với kỳ vọng về độ tin cậy cần phải có để chia sẻ những thông tin mật của công ty.
Bước 2: Lập kế hoạch kinh doanh.

34
 Các đối tác tạo ra những chiến lược hợp tác, thiết kế 1 thời gian biểu cụ thể xác
định tính liên tục và tần suất các hoạt động theo dõi sản phẩm, và cụ thể hóa các chi
tiêu ngoại lệ để giải quyết những mâu thuẫn nảy sinh giữa các dự báo về nhu cầu từ
các đối tác thương mại.
Bước 3: Phát triển các dự báo về nhu cầu
Bước này có thể tuân theo những quy trình có sẵn của doanh nghiệp. Các nhà bán
lẻ đóng vai trò rất quan trọng trong công tác này bởi việc phát triển các mô hình dự
báo đúng hạn và chính xác hơn cho cả doanh nghiệp bán lẻ và nhà cung ứng sẽ phụ
thuộc rất nhiều vào những dữ liệu POS (tại điểm bán hàng) hơn là từ các dữ liệu xuất
kho từ các kho bãi hay từ số lượng đơn đặt hàng tại điểm bán lẻ. Do doanh nghiệp sẽ
liên tục cần những dự báo với số lượng sản phẩm đáng kể sẽ phụ thuộc vào việc chuẩn
bị các dự báo này, những phương pháp dự báo đơn giản như trung bình động sẽ
thường xuyên được sử dụng trong CPFR. Những kỹ thuật dự báo đơn giản này sẽ dễ
dàng kết hợp hơn với những thông tin từ các sự kiện tiếp thị hoặc thiết lập giá để điều
chỉnh dự báo trở nên chính xác hơn.
Bước 4: Chia sẻ các dự báo.
Các nhà bán lẻ (dự báo về đơn đặt hàng) và đại lí (dự báo về doanh số) sẽ gửi các
dự báo của mình về 1 nhóm sản phẩm lên 1 trang chủ. Trang chủ này sẽ kiểm tra từng
cặp dự báo tương ứng, sau đó sẽ thông báo loại trừ những cặp dự báo có sự khác biệt
vượt quá biên độ an toàn đã được thiết lập sẵn , trong trường hợp này hai bên sẽ phối
hợp với nhau để đi đến dự báo đồng nhất.
Bước 5: Bổ sung tồn kho.
Một khi những dự báo này được thỏa thuận, thì dự báo về lượng đơn đặt hàng sẽ
trở thành số lượng thực, từ đó quá trình bổ sung sẽ bắt đầu. Mỗi bước trên sẽ được lặp
đi lặp lại theo một vòng tuần hoàn, ở những thời điểm khác nhau, theo từng sản phẩm
riêng lẻ và tuân theo lịch biểu các hoạt động đã lập trình sẵn ở trên. Ví dụ, các bên có
thể xem lại cam kết hàng năm, đánh giá kế hoạch kinh doanh theo quý, phát triển các
dự báo theo tháng, và bổ sung hằng ngày.

35
 CHƢƠNG II:

THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG BIA 333 CỦA CÔNG TY

SABECO

2.1. SƠ ĐỒ CHUỖI CUNG ỨNG BIA LON 333 CỦA SABECO

36
 NHÀ THU SẢN NHÀ PHÂN PHỐI NGƯỜI
CUNG ỨNG MUA XUẤT TIÊU DÙNG

Dòng sản phẩm

Nhà cung cấp
Dòng thông tin
Malt, Houblon

Chi Đại lí Đại lí Nhà bán Người

Nhà cung cấp nhánh cấp 1 cấp 2 lẻ tiêu
SABECO
lon, thùng 333 phân dùng
phối

Nhà cung cấp

chất phụ gia NVL Bia
333

Nhà cung cấp TDBECO Thu hồi vỏ và

gạo bia hết hạn

SƠ ĐỒ
CHUỖI CUNG ỨNG BIA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƢỢU NƢỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN

37
2.2. THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG BIA LON 333 CỦA CÔNG TY SABECO

2.2.1. Dòng thông tin

38
 NHÀ THU SẢN NHÀ PHÂN PHỐI NGƯỜI
CUNG ỨNG MUA XUẤT TIÊU DÙNG

Nhà cung cấp

Malt, Houblon
7
Chi Đại lí Đại lí Nhà bán Doanh
Nhà cung cấp 6 nhánh 4 cấp 1 3 cấp 2 2 lẻ 1 số kì
SABECO
lon, thùng 333 phân trước
phối

Nhà cung cấp 7

chất phụ gia

5
Nhà cung cấp TDBECO
gạo

SƠ ĐỒ DÒNG THÔNG TIN

39
 Theo sơ đồ trên ta thấy dòng thông tin:
1. Đại lí phía trước sẽ nhận thông tin từ đại lý kế mình trong chuỗi thông qua đơn đặt
hang
Do nhu cầu của người tiêu dùng mỗi thời kỳ có nhiều biến động và chịu sự ảnh hưởng
của các nhân tố bên ngoài (thu nhập, giá cả, trào lưu,biến động thuế tiêu thụ…) nên các
nhà bán lẻ không biết được con số chính xác về nhu cầu thực tế của người tiêu dùng. Vì
vậy, cơ sở xác định thông tin dự báo nhu cầu là doanh số bán hàng của kì trước, dựa trên
con số này cũng với những thay đổi mà nhà bán lẻ thu thập được từ nghiên cứu thị trường
mà nhà bán lẻ có được thông tin nhu cầu cho kì này

2. Từ Đại lí cấp 1 đến chi nhánh phân phối.

Chi nhánh phân phối sẽ tiếp nhận được thông tin về tình hình hoạt động tiêu thụ hàng
hóa thông qua thông tin được truyền thẳng từ đại lý cấp 1 lên. Thông qua các đơn đặt
hàng của đại lý cấp 1.

3. Từ chi nhánh phân phối đến SABECO

SABECO sẽ tiếp nhận được thông tin về tình hình hoạt động tiêu thụ hàng hóa thông
qua thông tin được truyền thẳng từ chi nhánh phân phối lên. Thông qua các đơn đặt hàng
của nhà phần phối.

4. Từ SABECO đến TDBECO

TDBECO sẽ tiếp nhận thông tin về đơn đặt hàng của SABECO và dựa vào số lượng
đơn hàng đó, TDBECO sẽ tiến hành sản xuất bia theo yêu cầu và phân phối cho SABECO

5. Từ TDBECO đến nhà cung ứng gạo

Sau khi nhận được thông tin từ SABECO, TDBECO sẽ trực tiếp liên hệ với các nhà
cung ứng gạo để thu mua một số lượng gạo cần thiết. Gạo này sẽ được vận chuyển bằng
phương tiện chuyên dụng đến kho của TDBECO

6. Từ SABECO đến nhà cung cấp lon, thùng

40
 SABECO sau khi phân tích sẽ đưa ra số lượng cần thiết để phục vụ cho sản xuất ,sau
đó yêu cầu công ty con cũng như các công ty liên doanh cung cấp lượng hàng mình cần

7. Từ SABECO đến nhà cung cấp malt, houblo, chất phụ gia

SABECO sẽ nhận được thông tin thông qua việc chủ động tiến hành liên lạc với đối
tác ở nước ngoài thông qua mail,fax... để biết về số lượng hàng, giá cả hàng hóa. Thường
các đối tác này có mỗi quan hệ lâu dài với SABECO từ trước nên quá trình nhận và xử lí
thông tin rất nhanh chóng. Đồng thời cũng cung cấp thông tin cho TDBECO để TDBECO
liên lạc với nhà cung ứng gạo.

SABECO chỉ nhận được thông tin từ chi nhánh , chi nhánh thì chỉ nhận thông tin từ
đại lí cấp 1 . Thông tin sẽ được truyền từ đại lí dưới kế cận mình lên thông qua các đơn
đặt hàng, các đại lí cấp trên không có thông tin về tình hình của các đại lý phía sau nó
nữa.Cứ qua mỗi nhà phân phối thông tin đã bị sai lệch một phần nào đó. Nên khi thông tin
đến SABECO đã bị sai lệch khá nhiều.

NHẬN XÉT:

Công ty không kiểm soát được toàn bộ hệ thống kênh tiêu thụ (Không sử dụng kênh
trực tiếp). Cách lấy thông tin kém hiệu quả, chỉ lấy thông tin từ cấp liền kề với mình.
Dòng thông tin chưa chưa kết nối trực tiếp đến các cấp xa hơn. Từ đó xảy ra nhiều sự sai
lệch trong thông tin khi truyền từ cấp dưới lên cấp trên. Việc điều tiết bán hàng hoàn toàn
do các đại lí công ty và các đại lí mua bán đảm nhận. Mỗi quý công ty chỉ cử nhân viên
tới các đại lí để thu thập thông tin về tình hình tiêu thụ gây lên hạn chế.

Mối liên hệ giữa TDBECO và SABECO

TDBECO là một đơn vị trực thuộc SABECO nên có sự ràng buộc về công nghệ chế
biến và dây chuyền sản xuất. SABECO là nhà phân phối chính của TDBECO với đặc
điểm TDBECO sản xuất bia 333 lon rồi phân phối lại cho SABECO, SABECO sẽ chịu
trách nhiệm phân phối tới các đại lý và người tiêu dùng.

41
 Nguyên nhân của hai đầu thu mua nguyên vật liệu: Cụ thể trong quy trình mua
nguyên vật liệu đầu vào, SABECO là bên nhập khẩu các nguyên liệu chính như Malt, hoa
Houblon, nấm men… từ Úc, Đức và Pháp…. Sau đó cung cấp lại cho TDBECO.
SABECO nằm ở TP,.HCM nên rất thuận tiện cho việc nhập khẩu các mặt hàng này từ
nước ngoài với chi phí rẻ hơn rất nhiều cũng như thuận tiện hơn so với việc TDBECO tự
nhập khẩu toàn bộ nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên, TDBECO lại là bên thu mua gạo để
sản xuất, vì phần lớn nguồn gạo lấy từ Đồng Bằng Sông Cửu Long sẽ được công ty vận
chuyên bằng xe chuyên dụng (thường nhập kho sử dụng 2 – 3 tháng) nên khoảng cách
vận chuyển gạo về kho của TDBECO tại Cần Thơ sẽ gầm hơn rất nhiều so với SABECO
ở Hồ Chí Minh, đồng thời cũng tiết kiệm thời gian và chi phí.

Thực trạng tồn kho tại SABECO.

Vấn đế mà SABECO đang gặp phải trong dự trữ là dư thừa quá nhiều hàng tồn kho
không cần thiết gây ra bởi hiệu ứng Bull Whip. Lượng tồn kho cao đã dẫn đến chi phí tài
chính cao hơn, chi phí về kho bãi, bảo quản cao hơn và tỉ lệ khuyết tật cũng cao hơn. Hiện
nay hàng tồn kho tại SABECO chiếm đến 40% tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp,
trong đó:

Chi phí liên quan đến hàng tồn kho Tỉ lệ

Chi phí lãi vay 30 %
Thuế 1.17%
Bảo hiểm 0.06%
Chi phí lưu kho 2.89%
Chi phí hư hỏng 1.29%
Tổng cộng 35.4%

Vấn đề trên bắt nguồn từ những nguyên nhân sau:

- SABECO buộc phải tồn kho để khắc phục các biến động và vì sự khác biệt giữa các
bộ phận sản xuất.
- Thời gian vận chuyển, tuổi thọ thành phẩm, lịch sản xuất và số lượng tối thiểu của
một lần sản xuất chưa được quản lý tối ưu.

42
 - Sự khác biệt giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng tạo nên khoảng cách. Vì kênh
phân phối lớn nên khoảng cách từ bộ phận sản xuất đến bộ phận bán hàng, đai lí và nhà
bán lẻ của SABECO xa nên buộc phải lưu kho để giảm chi phí vận chuyển.
- Thị trường thay đổi, khi nhu cầu tiêu dùng tăng, nhất là vào các dịp lễ tết thì tồn kho
thành phẩm sẽ giúp doanh nghiệp dáp ứng được nhu cầu tăng thêm của thị tường. Tuy
nhiên, do nguồn thông tin để dự báo bị chi phối bởi các yếu tố môi trường khác nhau nên
SABECO không dự đoán được sản lượng tiêu thụ mà sản xuất ồ ạt làm tăng lượng hàng
tồn kho lên đáng kể.
- Hàng tồn kho cũng giúp doanh nghiệp tránh các rủi ro sản xuất do máy móc hư hỏng
hay thiếu lao động…
- Chi phí: đối với các nguồn nguyên vật liệu thì mua với số lượng lớn sẽ được chiết
khấu, hơn nữa các nguyên vật liệu sản xuất bia 333 mọt số nhập từ cấc thị trường nước
ngoài nên việt đặt số lượng lớn trong một lần giúp SABECO tiết kiệm chi phí đặt hàng và
hưởng chiết khấu. Một số trường hợp nhà cung ứng ràng buộc số lượng mua hay tải trọng
phương tiện vận chuyển nên buộc doanh nghiệp phải mua nhiều. Tuy nhiên các nguyên
vật liệu này có thời gian sử dụng khá ngắn nên buộc doanh nghiệp phải sử dụng để sản
xuất nhằm tránh hư hỏng. Do đó mà lượng hàng tồn tăng lên đáng kể.
- Bên cạnh đó SABECO còn đầu cơ tích trữ một lương hàng lớn vào các dịp cuối năm
để đáp ứng nhu cầu cao đột biến để tăng giá.
- Quan trọng nhất là việc thiếu thông tin về thị trường và không nắm bắt được sự
chuyển biesn về nhu cầu của người tiêu dùng mà chỉ nhận thông tin từ các bộ phận tieeos
theo của chuỗi, không có các hệ thống kiểm soát hàng tồn kho nên SABECO không biết
được chính xác số lượng hàng tồn trong kho của mình và kho các đại lí cửa hàng là bao
nhiêu nên việc đặt hàng không đúng thời điểm và số lượng sẽ dẫn đến tồn kho ngoài ý
muốn, nhà sản xuất cũng không dự tinshd dược số lượng cần sản xuất.
NHẬN XÉT:
Khác với các chuỗi cung ứng bia khác. Hiện nay, đối với NVL nhóm I bộ phận cung
ứng NVL sẽ liên lạc và đặt hàng vào tuần cuối của tháng đến tổng công ty SABECO để

43
nhượng bán NVL cho công ty SX TDBECO theo kế hoạch. Tuy nhiên, có một số mặt
hàng malt, nắp, nhãn Bia Sài Gòn phải đặt hàng tại các đơn vị chỉ định độc quyền. Và
nhượng bán cho các đơn vị gia công HTSX sản phẩm Bia Sài Gòn nên công tác cung ứng
NVL Bia Sài Gòn Công ty không chủ động.

Đơn hàng theo lô ấn định từ nhà bán lẻ chuyển đến nhà phân phối bia. Lúc đầu, những
đơn hàng này vượt quá mức tồn kho của những nhà phân phối hiện có, nên họ chia phần
bia từ nhà cung cấp của mình cho các nhà bán lẻ. Sau đó, nhà phân phối này lại đặt nhiều
đơn hàng lớn từ các nhà máy sản xuất ra bia. Những nhà bia này không thể gia tăng mức
sản xuất để đáp ứng nên cũng chia phần lại cho các nhà phân phối và bắt đầu xây dựng
năng lực sản xuất thêm.

Sự khan hiếm bia gây cơn sốt trong quá trình mua hàng và ngày càng gia tăng. Khi
nhà máy bia tăng mức sản xuất và bắt đầu cung ứng số lượng lớn sản phẩm ra thị trường,
các đơn hàng vẫn gia tăng và cơn sốt mua hàng đột nhiên suy giảm. Sản phẩm sản xuất
lắp đầy kho của nhà phân phối và cả kho của nhà bán lẻ, vượt quá nhu cầu thực sự cần
thiết. Nhà máy sản xuất vượt quá công suất; nhà phân phối bị ứ động vốn do quá nhiều
hàng tồn kho; nhà bán lẻ huỷ bỏ các đơn hàng đặt trước đó hay khuyến mãi giảm giá sản
phẩm. Tất cả đều bị tổn thất nặng nề

Do lượng tồn kho quá lớn nên làm cản trở hệ thống sản xuất. Thời gian để SABECO
sản xuất, phân phối các đơn hàng của SABECO càng lớn thì khả năng đáp ứng những
thay đổi các đơn hàng của khách ngày càng kém đi, làm phát sinh nhiều chi phí.
2.2.2 Kênh phân phối

Nhà phân phối

ĐẠI
ĐẠI NHÀ BÁN SỈ
LÝ
LÝ
CẤP 2 NHÀ BÁN SỈ
CẤP 1 SỈ
CHI ĐẠI NHÀ BÁN SỈ 44
NHÀ BÁN SĨ
NHÁNH LÝ SỈ
NHÀ BÁN
NHÀ BÁN SĨ SỈ
PHÂN CẤP 2 SỈ
NHÀ BÁN SĨ
BÁN
NHÀ SĨ
BÁN
NHÀ BÁN SĨ SỈ
PHỐI ĐẠI NHÀ BÁN SĨ
 Sabeco có 10 chi nhánh nằm rải rác từ Bắc vào Nam để phục vụ các đại lý phân phối.
Mạng lưới đại lý cấp một và cấp 2 cũng đủ rộng lớn để phục vụ sản phẩm bia lon và bia
chai Hà Nội các loại, phục vụ cho mọi đối tượng khách hàng trên thị trường. Hiện nay
công ty chỉ sử dụng mục tiêu doanh số bán trên mỗi đại lý làm mục tiêu phân phối cho
công ty, công ty không áp dụng các mục tiêu phân phối để thỏa mãn nhu cầu của thị
trường.
NHẬN XÉT
Hệ thống phân phối của SABECO thì phân theo cấp, cấp trên sẽ quản lý cấp dưới của
mình, dự trữ hàng hóa để có thể đáp ứng đủ đơn đặt hàng của nhà phân phối phía dưới
của mình. Do sự sai lệch trong thông tin về nhu cầu thực tế ( đã trình bày ở phần trên) nên
có sự dự trữ thừa so với nhu cầu thực tế, càng tiến lại gần SABECO thì lượng dư thừa
càng lớn, gây nên một chi phí kho bãi rất lớn. Do đa phần SABECO chỉ chú ý tới doanh
số của các đại lí chứ không quan tâm họ làm như thế nào để bán được hàng, cộng thêm
việc SABECO để các đại lí cấp 2 có thể tự tổ chức các chương trình khuyến mại của riêng
mình để thu hút khách hàng đã gây ra nhiều vấn đề như sự xung đột giữa các đại lí cùng
cấp, gây biến động về nhu cầu hàng hóa làm tăng khả năng gây ra hiệu ứng Bullwhip.
Cùng với việc SABECO cho phép các đại lí cấp 1 tự thiết kế và tuyển chọn các thành viên
hệ thống đại lí cấp 2 của riêng mình đã làm cho công ty không thể kiểm soát các hoạt
động, hay giải quyết các biến động về nhu cầu trên thị trường một cách nhanh nhất. Số
lượng giám sát viên ở mỗi tỉnh rất ít chỉ từ 1-4 người, khiến cho việc kiểm soát hoạt động

45
của các đại lý cấp 1, 2 rất khó khăn vì địa quá bàn rộng không thể theo dõi hết được hoạt
động các của đại lý.

2.2.3 Nhà máy sản xuất

Hiện Sabeco đang dẫn đầu về tốc độ mở rộng, đầu tư mới các nhà máy sản xuất, khi
liên tiếp rót tiền vào các dự án đầu tư trong mấy năm gần đây. Sabeco hiện là doanh
nghiệp sở hữu nhiều nhà máy sản xuất bia nhất cả nước, với 20 nhà máy đang hoạt động
và 4 nhà máy đang xây dựng, lắp đặt và sẽ đi vào hoạt động trong thời gian tới, tổng công
suất bia khoảng 1,8 tỷ lít/năm.

Tại thời điểm hiện tại, với ông lớn trong ngành bia như Sabeco cũng có khả năng
phải đối mặt với việc dư thừa công suất. Với kế hoạch năm 2016 đạt sản lượng 1,49 tỷ lít,
Sabeco hiện mới sử dụng khoảng 83% công suất và phần công suất dôi dư còn lại hiển
nhiên sẽ khiến hệ thống sản xuất của Sabeco phải chịu áp lực lớn.

Thêm nữa, việc phát triển ồ ạt nhiều nhà máy nhưng chưa có sự phân bổ hợp lý sẽ
khiến doanh nghiệp đi ngược lại mục tiêu ban đầu là tiết kiệm chi phí vận chuyển, gia
tăng chất lượng sản xuất bia.

Như tại Sabeco, 24 nhà máy của Sabeco được phân bổ không đồng đều với vùng
tiêu thụ, đặc biệt là các nhà máy tại phía Bắc (Phú thọ, Thái Bình) và miền Trung (Nghệ
An, Hà Tĩnh, Quảng Ngãi). Thậm chí tại một số tỉnh thành, Sabeco phải chịu cạnh tranh
từ các thương hiệu bia khác khi cùng đặt nhà máy tại một tỉnh như Nghệ An, Phú Thọ...

Một nguồn tin nói với Dân trí: "Hàng năm Sabeco phải vận chuyển 300-500 triệu lít
bia từ các khu vực trên vào Tây Nguyên và miền Nam để tiêu thụ do các nhà máy tại các
khu vực sản xuất tiêu thụ rất kém. Ước tính hàng năm Sabeco phải chi thêm khoảng 300
tỷ đồng chi phí vận chuyển ngược vùng như vậy. Đó là chưa kể các chi phí vận hành,
quản lý, lưu kho khác".

 Nhiều khu vực thì kho thiếu hàng, nhiều khu vực lại bị tồn hàng với số lượng
lớn.
46
 2.2.4 Các yếu tố khách quan khác ảnh hƣởng đến chuỗi cung ứng.

a. Những yếu tố văn hóa – xã hội.

 Về dân số
Dân số Việt Nam đang ngày càng trẻ hóa. Tính đến đầu năm 2017 theo ước tính, Việt
Nam có phân bố các độ tuổi như sau:

Số liệu dân số theo độ tuổi (ước lượng):

• 23.942.527 thanh thiếu niên dưới 15 tuổi (12.536.210 nam / 11.406.317 nữ).

• 65.823.656 người từ 15 đến 64 tuổi (32.850.534 nam / 32.974.072 nữ).

• 5.262.699 người trên 64 tuổi (2.016.513 nam / 3.245.236 nữ).

Mô hình đơn giản hóa của tháp dân số được chia thành 3 nhóm tuổi chính. Các
nhóm giống như chúng ta đã sử dụng ở trên: dân số dưới 15 tuổi, từ 15 đến 64 tuổi và dân
số từ 65 tuổi trở lên.

 Dân số Việt Nam hầu như năm ở độ tuổi 15-64 – độ tuổi tiêu thụ bia rượu.
Xu hướng tiêu dùng cao cấp hóa đang phổ biến trên toàn cầu và cũng ảnh hưởng
đến thị trường tiêu dùng Việt Nam, cùng với đó là thu nhập người dân tăng và nhu cầu thể
hiện đẳng cấp và vị thế xã hội.

47
  Về văn hóa
Có quốc gia là cường quốc về vị thế chính trị, có những quốc gia là cường quốc về
kinh tế. Nhưng có lẽ không quốc gia nào lại muốn nhận danh hiệu là cường quốc về tiêu
thụ rượu bia. Tuy nhiên với mức tiêu thụ bia hơn 3 tỷ lít bia mỗi năm tương đương 3 tỷ đô
la Mỹ, thì Việt Nam dù muốn hay không cũng đã lọt vào danh sách những quốc gia tiêu
thụ rượu bia nhiều nhất trên thế giới. Hiện tại Việt Nam đang xếp thứ nhất khu vực
ASEAN, thứ ba châu Á và là một trong 25 quốc gia đứng đầu danh sách các nước có mức
tiêu thụ bia tăng nhanh và nhiều nhất trên thế giới.

Vậy tại sao người Việt Nam lại uống nhiều bia đến như vậy?. Đó là vấn đề về văn
hóa, thói quen, đôi khi là sự ganh đua về tiểu lượng. Phó giáo sư tiến sĩ Huỳnh Văn Sơn
– Chủ tịch hội tâm lí học Việt Nam đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Thực trạng hành vi
nghiện rượu bia của sinh viên, người trưởng thành, trẻ tuổi ở Việt Nam” dựa trên một
cuộc điều tra tại TP.HCM. Kết quả cuộc điều tra cho thấy:

 49,6% sử dụng bia rượu 1 tuần 1 lần

 11,9% sử dụng 2 lần 1 tuần
 Hơn 13% sử dụng 3 lần 1 tuần
 25,5% sử dụng trên 3 lần 1 tuần
 37,9% số người được hỏi sử dụng rượu bia một cách đều đặn, Hơn 40% bắt đầu có
dấu hiệu nghiện, them và phụ thuộc. Nghiện nặng là 4%.
Để giải thích rõ hơn tại sao quán bia, quán nhậu nào cũng đông ngẹt đàn ông từ
sáng đến tối, từ tối đến đêm và thậm chí từ đêm tới sáng. Và trong các bàn tiếp khách thì
hầu như không thể thiếu chai rượu, lon bia từ nông thôn cho đến thành thị. Nếu có khác
thì chỉ khác nhau ở giá trị của chúng mà thôi. Một trong những nguyên nhân chủ quan
giải thích cho việc nhậu nhiều đó là thanh niên Việt Nam/ người đàn ông Việt Nam uống
bia rượu để giải khuây. Họ không có thói quen chia sẻ nỗi buồn, tâm sư với người khác.
Số khác nhậu do thất nghiệp. Ngoài ra họ cũng cho rằng nhậu là hoạt động giao lưu khá
thú vị. Điều này xuất phát từ thói quen lâu đời của người Việt đó là mọi thứ có thể giải

48
quyết ngay trên bàn nhậu/ tiệc. Thậm chí một vài người trung niên còn có quan niệm rằng
việc tuyển dụng, cân nhắc, bổ nhiệm phải là những người trẻ và có năng lực giao lưu.
Năng lực giao lưu được người ta mặc định đồng nghĩa với năng lực uống rượu bia.

Vui nhậu, buồn nhậu, không vui không buồn cũng nhậu. Nhậu bằng vài ba trái tắc,
trái ổi. Nhậu bằng chai rượu gạo, lon bia. Đi từ Bắc đến Nam đều thấy quán nhậu. Quán
nhậu bình dân, quán cao cấp. Quán của người nghèo sống qua ngày. Quán của cán bộ, của
xếp, mở ra để đón tiền lương của cấp dưới. Tất cả đều quy vào chữ Nhậu.

Điều này dẫn đến thực tế ở Việt Nam cứ đi 10m là có thể sẽ gặp một quán bán
rượu bia, đi 100m có thể sẽ gặp một quán nhậu, đi 1000m có thể sẽ gặp vài chục quán
nhậu hoặc một khu phố nhậu.

b. Yếu tố khách quan giúp bia đƣợc ƣa chuộng.

 Khí hậu Việt Nam
Với một quốc gia ở vùng nhiệt đới như Việt Nam, ngày nắng nóng, các đồ ăn thức
uống có công dụng giải nhiệt luôn được ưu tiền hàng đầu.Đặc biệt với các cánh mày râu
thì không gì có thể giúp xóa đi cơn nóng hiệu quả bằng những chầu bia. Dạo quanh các
quán bia vào mỗi buổi chiều, chúng ta có thể bắt gặp không khí vô cùng rộn ràng và náo
nhiệt. Hầu như quán nào cũng đông đúc và kín chỗ. Mọi cảm giác nóng bức, khó chịu
trong người đều có thể tiêu tan khi được nhấp một ngụm bia mát lạnh.

 Thị Trường bia Việt

Ngoài ra hiện nay với mức giá ngày càng rẻ, hàng tram thương hiệu bia ra đời,
cạnh tranh nhau. Khách hàng lại có thêm nhiều sự lựa chọn về bia cho mình. Riêng trong
phân khúc bia lon, nếu bạn có túi tiền hơi đầy một xíu, bạn có thể lựa chọn bia lon
Heineken. Hay tầm trung thì bia lon tiger, 333 lại khá là hợp lí. Còn nếu thích bình dân thì
bia lon Sài gòn truyền thống là lựa chọn tối ưu.

Chính quan niệm ngày hè là ngày phải uống bia cho mát cùng với giá bia rẻ, dễ sử
dụng đã trở thành một động lực để các cánh mày râu thả phanh trong mỗi cuộc nhậu

49
NHẬN XÉT
Thông qua cả hai yếu tố trên, người được lợi nhất từ văn hóa nhậu của người Việt
Nam đó chính là các nhà sản xuất bia rượu ( trong đó có công ty SABECO mà chuỗi cung
ứng nhóm đang đề cập tới). Những yếu tố này đã gây nên một tư tưởng lệch lạc, gây
nhiễu thông tin cho các nhà sản xuất bia rằng Việt Nam tiêu thụ bia nhiều như vậy mà
hạn sử dụng của bia thì dài thì cứ thế mà sản xuất ra dư cũng không sao. Trong bia vẫn
còn lượng men, đây là phần quan trọng tạo nên hương vị của bia. Trong quãng thời gian
đưa đi sử dụng, bia tiếp tục lên men và thay đổi trong bao bì kín. Cùng với đó, trong bia
vẫn còn một số rất nhỏ vi khuẩn. Vì thế, nếu để lâu hương vị bia sẽ bị thay đổi, chất lượng
kém đi. Đó là lý do bia dù đã đóng chai, lon chỉ có chất lượng sử dụng tốt trong vài tháng.
Bia 333 theo nhà sản xuất, hạn sử dụng là 12 tháng kể từ ngày sản xuất. Hạn sử dụng
khoảng một năm nên các nhà sản xuất tự tin rằng sẽ kinh doanh hết lượng bia đã sản xuất.
Doanh nghiệp cố gắng giảm chi phí tồn kho bằng cách chuyển dần chi phí đó sang
cho đại lý phân phối nhưng vì lợi dụng khoản lợi ích này nên doanh nghiệp sản xuất ồ ạt.
Đại lý muốn thu lợi nhuận từ việc chiếc khấu nên sẽ yêu cầu nhập nhiều hàng; nhập từ
nhiều hãng sản xuất. Do sự tự tin rằng sẽ đẩy hàng đi được dẫn đến tồn kho tại chính đại
lý.
 Lượng tồn kho ngày càng gia tăng.

Tuy nhiên thực tế lại chỉ ra rằng quan niệm bia giá rẻ, cứ uống thoải mái của người
Việt nam là quan niệm sai lầm. Mới đây công ty nghiên cứu thị trường Euromonitor công
bố báo cáo cho biết thuế TTĐB và thuế VAT chiếm tới 35% giá bán bia và sẽ còn tiếp tục
tăng trong các năm tới theo lộ trình tăng thuế TTĐB. Ông Nguyễn Văn Việt, Chủ tịch
Hiệp hội Bia rượu Việt Nam, cho rằng thực tế số thuế mà mỗi chai bia phải gánh còn lớn
hơn nhiều so với công bố của Euromonitor. Cụ thể, hiện nay bia đang chịu thuế VAT là
10%, thuế TTĐB 60%, tính ra một chai bia người mua đã chịu đến 43,5% thuế. Đến đầu
năm tới, khi thuế TTĐB tăng lên 65% thì uống một chai bia người dùng phải gánh 45,9%
thuế. Đó là chưa kể đề xuất tăng thuế VAT lên mức 12%. Trên thực tế, ngoài thuế hiện
nay một chai bia còn phải gánh nhiều loại chi phí khác như sản xuất, bán hàng. Chưa hết,
50
tại dự án Luật Phòng, chống tác hại của rượu bia quy định DN phải đóng góp thêm 1%-
2% trên giá tính thuế TTĐB vào quỹ nâng cao sức khỏe cộng đồng.
 Đây cũng là một điểm bất lợi cho nhà sản xuất bia trong năm tới khi mà ban đầu
nhu cầu bia ngày càng cao, nhà sản xuất dự báo và sản xuất lượng bia lớn. Nhưng
với mức thuế như vậy, giá bia tăng, nhu cầu bắt đầu sụt giảm. Điều này gây ra tồn
kho cho SABECO.

2.3. HIỆN TƢỢNG BULLWHIP XẢY RA TRONG CHUỖI

Qua những phân tích ở trên ta thấy hiệu ứng Bullwhip xuất hiện chủ yếu ở khâu
phân phối. Nguyên nhân là do các nhà phân phối chỉ quản lí cấp liền kề mình theo đơn đặt
hàng rồi cung cấp, cũng như không có các luồn thông tin đi ngược lại để cho cấp dưới
biết được tình hình cấp trên có đủ để cung cấp cho mình không, nên họ có xu hướng trữ
hàng lớn hơn so với nhu cầu thực tế, tạo nên sự sai lệch lớn. Điều đó đã gây ra hiệu ứng
bullwhip.

Thực trạng: Thông tin của SABECO nhận được chỉ từ một nguồn duy nhất đó là
đại lý, chi nhánh phân phối của mình. Chính vì thế công ty không thể tiếp cận trực tiếp và
hiểu được nhu cầu thực sự của khách hàng và chỉ phân phối hàng dựa vào đơn đặt hàng,
thông tin từ chi nhánh phân phối duy nhất nên xuất hiện tình trạng cung vượt hơn cầu dẫn
đến dư thừa hàng hóa, đẩy giá giảm xuống đáng kể, tạo áp lực lớn về chi phí dành cho
hàng lưu trữ.

Hiệu ứng Bullwhip đã xuất hiện trong quá trình khếch đại nhu cầu của khách hàng
qua các cấp. Việc thông tin sai lệch so với thực tế xuất phát từ người tiêu dùng kết hợp
với sự không ổn định trong nhu cầu của khách hàng khiến hàng tồn kho, hàng dư thừa
tăng lên, tốn nhiều chi phí, sức lực, nhân công,...

Sự xuất hiện của trò chơi Beer game trong chuỗi cung ứng. Trong trò chơi này, khi
cơn sốt nhu cầu càng tăng, nhà máy bia tăng mức sản xuất và bắt đầu cung ứng số lượng
lớn sản phẩm ra thị trường, các đơn hàng vẫn gia tăng và cơn sốt mua hàng đột nhiên suy

51
giảm. Sản phẩm sản xuất lắp đầy kho của nhà phân phối và cả kho của nhà bán lẻ, vượt
quá nhu cầu thực sự cần thiết. Nhà máy sản xuất vượt quá công suất; nhà phân phối bị ứ
động vốn do quá nhiều hàng tồn kho; nhà bán lẻ huỷ bỏ các đơn hàng đặt trước đó hay
khuyến mãi giảm giá sản phẩm. Tất cả đều bị tổn thất nặng nề.

Các thành viên trong chuỗi cung ứng đều nhận thức được chi phí của tác động
“Bullwhip”. Nhà sản xuất gia tăng công suất sản xuất để thỏa mãn các đơn hàng và điều
này là bất ổn so với nhu cầu thực sự. Nhà phân phối thì tồn trữ thêm sản phẩm để kiểm
soát mức đơn hàng thay đổi. Chi phí vận tải gia tăng vì công suất chuyên chở tăng thêm
để kiểm soát thời điểm nhu cầu tăng cao. Chi phí lao động cũng đồng thời tăng theo để
đáp ứng nhu cầu cao trong các thời điểm đó. Thực trạng này đang xảy ra với chuỗi cung
ứng bia của SABECO, đó cũng là lý do mô hình Bullwhip được vận dụng cải tiến chuỗi
cung ứng beer trong đề tài này.

52
 CHƢƠNG 3:
ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BULLWHIP ĐỂ CẢI TIẾN CHUỖI CUNG ỨNG BIA
CỦA SABECO

3.1. HỢP TÁC HOẠCH ĐỊNH QUẢN LÝ TỒN KHO CPFR – VMI:

TỒN KHO TỒN TỒN TỒN TỒN

CỦA KHO KHO KHO KHO
SABECO CỦA CỦA CỦA BÁN
CHI ĐẠI ĐẠI LẺ
Thành NHÁNH LÍ LÍ
CẤP 1 CẤP
phẩm 2

THÀNH
VMI
PHẦN

Theo dõi hàng tồn

kho để sẵn sàng giao
hàng khi cần thiết

Dòng sản phẩm

Dòng thông tin

53
 Bất cứ một chuỗi cung ứng nào cũng có những điểm yếu, dễ bị bẻ gãy. Tác nhân
chính là sự thay đổi nhu cầu của khách hàng cũng như những tác động của môi trường
kinh tế. Do đó việc cải tiến của chuỗi cung ứng của sản phẩm bia Sabeco là điều không
thể tránh khỏi. Với một quy mô hoạt động lớn tại thị trường bia Việt Nam, để có thể đáp
ứng để phân phối một cánh linh hoạt, kịp thời đến các cửa hàng, đồng thời cạnh tranh với
các đối thủ về cắt giảm chi phí là một vấn đề không nhỏ. Từ những thông tin có được của
hệ thống trung tâm EDI, công ty Sabeco tiến hành thực hiện các kế hoạch vận hành chuỗi
phân phối.
Nhóm đề tài kiến nghị quý công ty Sabeco sử dụng kết hợp áp dụng hai mô hình
CPFR và VMI, cụ thể sau đây:
3.1.1 Sử dụng CPFR để hợp tác hoạch định, dự báo và bổ sung hàng hóa.

Bước 1: Tạo ra cam kết ban đầu:

 Thống nhất mục tiêu muốn đạt đƣợc

- Đối với Sabeco:

+ Giảm lượng hàng tồn kho về mức thấp nhất.

+ Cải thiện mối quan hệ với các đối tác là đại lý cấp 1

+ Tăng sự chính xác trong các dự báo nhu cầu khách hàng.

+ Tận dụng tối đa các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp, quá trình sản xuất và
phân phối diễn ra thuận lợi và hiệu quả hơn.

+ Tiến đến mục tiêu bao phủ thị trường: 70% miền Nam, miền Trung và từng bước
xâm nhập miền Bắc tiến đến mục tiêu lớn là toàn quốc và thế giới.

- Đối với Đại lý cấp 1

+ Giảm lượng hàng tồn kho.

+ Tăng hiệu quả quản lý kho và khả năng dự báo.

+ Gia tăng lợi ích từ Sabeco khi mối quan hệ giữa hai bên dược cải thiện.

54
 + Lượng hàng cung ứng ổn định hơn nhờ hoạt động hoạch định dự báo hiệu quả.

 Yêu cầu tài nguyên cần thiết cho quá trình hợp tác
- Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI - Electronic Data Interchange): Các bên
cần thiết lập hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử EDI nhằm tạo sự minh bạch và liên kết về
thông tin trong toàn hệ thống nói chung và giữa Sabeco với đối tác, giữa Sabeco và
TDbeco nói riêng. Từ đó gia tăng sự tin tưởng giữa các bên, cải thiện mối quan hệ cùng
nhau phát triển, tăng sự chính xác trong các dự báo nhu cầu.

- Dữ liệu bán hàng từ hệ thống đại lý cấp dưới sẽ được mã hóa rồi gửi lên trung tâm
EDI của Sabeco. Tại đây, thông tin sẽ được bộ phận Sale và Marketing mã hóa trở lại và
dùng những thông tin này cùng với các khảo sát của doanh nghiệp để đưa ra các dự báo
và kế hoạch bổ sung hàng phù hợp và gửi thông tin này cùng với nguồn hàng hiện tại của
Sabeco cho đại lý để đại lý có phương án hoạch định lượng đặt hàng phù hợp.

55
NGƢỜI Người tiêu
TIÊU dùng Dòng
DÙNG Sales/ thông tin
Marketing

NHÀ Nhà bán lẻ

PHÂN
PHỐI

Đại lí cấp 2

Đại lí cấp 1

Chi nhánh
phân phối

SẢN Dữ liệu trung

SA TDB
XUẤT tâm EDI
BE ECO

CO
THU
MUA

Nhà Nhà Nhà Nhà

NHÀ
cung cấp cung cấp cung cấp cung
CUNG 56
Malt, lon, chất phụ cấp
ỨNG
Houblon thùng gia gạo
333
 Cam kết giữa 2 bên về các thông tin mật cần chia sẻ.
- Hai bên phải cùng có cam kết và các điều khoản cụ thể về các thông tin chia sẻ
- Đại lý cấp 1 cung cấp cho Sabeco các thông tin về nhu cầu của khách hàng thông
qua doanh số trong kỳ ở từng mặt hàng, các biến động và cả những dự báo của họ.
- Sabeco cung cấp cho đại lý các dự báo về nhu cầu kỳ tới thông qua các thông tin
mà đại lý cung cấp cùng với đó là thông tin về thị trường và nguồn hàng hiện có
của doanh nghiệp.
Bước 2: Lập kế hoạch kinh doanh

Xác định rõ nhiệm vụ và vai trò giữa các bên hợp tác có thể tạo ra sự phối hợp nhịp
nhàng và tối ưu hóa lợi ích của các bên. Vì vậy các bên bàn bạc, thương lượng đưa ra thỏa
thuận ban đầu về trách nhiệm, xác định rõ vai trò của mỗi bên như chi phí, thời gian giao
hàng, số lượng... Bên cạnh đó nên tạo ra những chiến lược hợp tác, thiết kế một thời gian
biểu cụ thể xác định tính liên tục và tần suất các hoạt động theo dõi sản phẩm, và cụ thể
hóa các chi tiêu ngoại lệ để giải quyết những mâu thuẫn nảy sinh giữa các dự báo về nhu
cầu từ các đối tác thương mại. Các bên sẽ làm việc như thế nào để đáp ứng các nhu cầu
đó. Nhờ đó, Sabeco có thể đồng thời kiểm soát được các đối tác cũng như tình hình thị
trường. Từ đây Sabeco sẽ nắm bắt được ưu nhược của từng đối tác.

Phân công vai trò:

+ Đối tác đại lý cấp 1: Chia sẽ dự báo về nhu cầu bia, tình trạng tồn kho, kế hoạch bán
hàng với thời kỳ cụ thể.
+ Công ty Sabeco: Chia sẽ danh mục sản phẩm, báo giá, năng lực sản xuất, tình trạng
tồn kho và thời gian giao hàng của từng mặt hàng cụ thể.
+ Các bên sẽ chia sẽ dữ liệu kinh doanh theo quý. Phát triển dự báo theo quý.
+ Đánh giá kế hoạch kinh doanh theo năm.

Bước 3: Phát triển các dự báo về nhu cầu

57
 Bước này có thể tuân theo những quy trình có sẵn của doanh nghiệp. Các nhà bán lẻ
đóng vai trò rất quan trọng trong công tác này bởi việc phát triển các mô hình dự báo
đúng hạn và chính xác hơn cho cả doanh nghiệp bán lẻ và nhà cung ứng sẽ phụ thuộc rất
nhiều vào những dữ liệu POS (tại điểm bán hàng) hơn là từ các dữ liệu xuất kho từ các
kho bãi hay từ số lượng đơn đặt hàng tại điểm bán lẻ. Do doanh nghiệp sẽ liên tục cần
những dự báo với số lượng sản phẩm đáng kể sẽ phụ thuộc vào việc chuẩn bị các dự báo
này, những phương pháp dự báo đơn giản như trung bình động sẽ thường xuyên được sử
dụng trong CPFR. Những kỹ thuật dự báo đơn giản này sẽ dễ dàng kết hợp hơn với những
thông tin từ các sự kiện tiếp thị hoặc thiết lập giá để điều chỉnh dự báo trở nên chính xác
hơn.
Bước 4: Chia sẻ các dự báo.

 Thiết lập dự báo doanh số:

Các đại lý cấp 1 sẽ dựa trên nhu cầu của các đại lý cấp 2, các cửa hàng bán lẻ, nhu
cầu khách hàng từ đó xác định kế hoạch kinh doanh, dự báo doanh số.

Công ty Sabeco sẽ chia sẻ thông tin về các loại bia, thông tin sản phẩm mới.

 Xác định những trƣờng hợp ngoại lệ:

Các đại lý cấp 1 và công ty Sabeco sẽ cập nhật, phân tích các kế hoạch kinh doanh
của nhau thường xuyên. Từ đó nếu đối tác thay đổi kế hoạch kinh doanh khác với kế
hoạch chung.

 Giải quyết những trƣờng hợp ngoại lệ

Đàm phán với nhau về những trường hợp ngoại lệ lớn. Nếu không thì công ty tự đưa
ra những biện pháp khăc phục. Phối hợp với nhau đi đến dự báo thống nhất.

 Dự báo về sự đặt hàng

Sau khi đàm phán thương lượng, các đại lý cấp 1 xây dựng lại dự báo bán hàng mới
dựa trên nhu cầu thực tế của các đại lý cấp 2, cửa hàng bán lẻ hoặc khách hàng

58
 Từ dự báo sự đặt hàng mới công ty Sabeco sẽ kiểm tra xem dự báo có sai lệch hay
không, nếu không công ty Sabeco sẽ lên kế hoạch kinh doanh, sản xuất để kịp đáp ứng
các đối tác. Nếu đối tác ngưng đặt hàng thì công ty Sabeco sẽ điều chỉnh lại kế hoạch sản
xuất.

Công ty Sabeco sẽ sản xuất bia dựa trên dự báo đơn hàng của đối tác là đại lý cấp 1
theo như kế hoạch sản xuất cụ thể. Sau đó công ty phân phối bia cho các đối tác.

Bước 5: Bổ sung tồn kho.

Một khi những dự báo này được thỏa thuận, thì dự báo về lượng đơn đặt hàng sẽ trở
thành số lượng thực, từ đó quá trình bổ sung sẽ bắt đầu. Mỗi bước trên sẽ được lặp đi lặp
lại theo một vòng tuần hoàn.

3.1.2 Sử dụng mô hình VMI (Vendor Managed Inventory)

VMI là phương thức tối ưu hóa hoạt động của chuỗi cung ứng trong đó nhà cung
cấp chịu trách nhiệm về mức độ lưu kho của nhà bán lẻ. Trong trường hợp của Sabeco,
nhà sản xuất và các đại lý cấp trên sẽ trực tiếp quản lý tồn kho của các đại lý cấp dưới liền
kề và cửa hàng bán lẻ. Nhà cung cấp hàng cấp trên sẽ thông qua hệ thống EDI để nắm bắt
thông tin về số lượng hàng bán ra cũng như tồn kho từ đại lý cấp dưới. Bộ phận bán hàng
của Sabeco sẽ có nhiệm vụ tính toán và quyết định cung cấp hàng cho các đại lý. Vì
Sabeco thực hiện hợp tác hoạch định giữa các đại lý nên có thể chính những kho của đại
lý có thể bổ sung cho nhau mang tính chất rất kịp thời.

Dựa vào mô hình quản lý tồn kho của Sabeco trên, ta có thể thấy được cách thức lấy
thông tin trong việc quản lý hàng tồn kho của các đại lý. Từ đó, đưa ra quyết định về việc
cung cấp thêm hàng cho đại lý. Thường thì các đại lý và nhà bán lẻ tuyến dưới sẽ dựa
trên những thông tin về lượng hàng bán trong kỳ và lượng hàng còn tồn kho của mình để
tiến hành đặt hàng lên đại lý (nhà cung cấp) tuyến trên. Chính hoạt động dự báo diễn ra
một cách độc lập như vậy là nguyên nhân dẫn đến hiệu ứng Bullwhip của Sabeco.

Chính vì lẽ đó, khi áp dụng CPFR dựa trên nền tảng EDI, giữa các đại lý và nhà

59
cung cấp tuyến trên sẽ được bổ sung một cách thường xuyên hơn, thông tin chính xác
hơn cùng với những dự báo sát với thực tế từ Sabeco. Dựa trên những thông tin đó cùng
với việc nhà cung cấp tuyến trên quản lý hệ thống kho của tuyến dưới theo mô hình
VMI, các nhà cung cấp này sẽ thường xuyên đưa ra quyết định mới về lượng đặt hàng,
cách thức và thời gian vận chuyển. Kết quả, thay vì chờ nhà bán lẻ đặt hàng, nhà cung
cấp tự điều tiết các giao dịch cung ứng. Điều phối việc đặt và giao hàng bổ sung thông
qua nhiều nhà bán lẻ góp phần cải thiện dịch vụ. Một yêu cầu giao hàng cho một nhà bán
lẻ không quá cấp thiết sẽ được hoãn lại một đến hai ngày nhằm tạo điều kiện để giao
hàng cho một nhà bán lẻ khác cần gấp hơn.

Tương tự, một đơn hàng bổ sung nhỏ hơn từ một nhà bán lẻ sẽ phải ưu tiên cho một
đơn hàng lớn hơn của một nhà bán lẻ khác đang rất cần đến nó. Với khả năng cân bằng
nhu cầu của tất cả các đối tác, nhà cung ứng có thể nâng cao hiệu quả của hệ thống mà
không làm tổn hại lợi ích của bất cứ nhà bán lẻ nào. Các nhà bán lẻ hưởng lợi từ sự bảo
đảm cho những yêu cầu cấp thiết nhất là sẽ nhận được sự quan tâm hiệu quả nhất. Không
có VMI, nhà cung ứng sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc sắp xếp ưu tiên cho vận chuyển
hàng một cách hiệu quả.

Một hiệu ứng thú vị của VMI là dịch vụ chuyển hàng cũng được cải thiện cho các
nhà bán lẻ khác không tham gia VMI nhưng mua hàng từ nhà cung ứng tham gia VMI
với các nhà bán lẻ khác

3.2 MỘT SỐ BIỆN PHÁP KHÁC

 Sabeco cần xây dựng và triển khai có hiệu quả chiến lược sản phẩm bia của
mình thông qua công cụ marketing. Chiến lược sản phẩm được hiểu là hệ thống các mục
tiêu và biện pháp phát triển sản phẩm, làm cho sản phẩm luôn luôn thích ứng với môi
trường. Có thể kể đến một công cụ đem lại hiệu quả nhất đó là marketing. Đẩy mạnh hoạt
động marketing sản phẩm với mục đích duy trì mức ổn định nhu cầu của khách hàng, tăng
thêm lòng tin khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm. Khi lượng cung và cầu ổn định,

60
công ty Sabeco có thể phát triển sản phẩm mơi, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm bia của
mình và có thể mở rộng thị trường tiêu thụ.

 Sabeco cần có chính sách giá ổn định và phù hợp Chính sách giá. Giá cũng là
một trong nhiều yếu tố kích thích tiêu dùng của khách hàng rất rõ ràng. Kết hợp với
marketing duy trì mức sử dụng ổn định, Sabeco cần ấn định một mức giá ổn định, không
bị biến thiên theo tác động của thị trường. Việc này tạo nên tâm lý thoải mái khi mua
hàng, không sợ mua hàng với giá quá cao hoặc quá thấp. Vô hình chung tạo lòng tin và sự
yêu thích sản phẩm lâu dài.

 Nhà cung ứng và bán hàng nên có sự kết hợp với nhau nhằm kích
thích tiêu dùng khách hàng. Bỏ qua các khâu trung gian như công ty hay các cửa hàng
bán buôn, nhà cung ứng và bán hàng có thể trực tiếp làm việc với nhau. Lợi thế trong việc
làm việc trực tiếp đối với 2 chủ thể này là nhà cung ứng có thể lấy được thông tin chính
xác khách hàng từ người bán hàng và ngược lại, người bán hàng có thể lấy thông tin về
nguồn cung hàng từ nhà cung cấp. Phương pháp này hạn chế đáng kể tình trạng dư thừa
hàng hóa hay việc bất ổn trong giá cả theo nhu cầu hoặc vụ mùa mang lại một hiệu quả
cao hơn trong quá trình kinh doanh buôn bán

 Sử dụng mô hình JIT ( Just In Time)

Hệ thống quản lý hàng tồn
kho là một phần của quá trình quản
lý sản xuất nhằm mục đích giảm
thiểu chi phí hoạt động và chi phí
sản xuất bằng cách loại bỏ bớt
những công đoạn kém hiệu quả gây
lãng phí. Nghĩa là doanh nghiệp chỉ
sản xuất một số lượng đúng bằng số
lượng mà công đoạn tiếp theo cần
đến. Các nguồn nguyên vật liệu và

61
hàng hóa cần thiết trong quá trình sản xuất và phân phối được dự báo và lên kế hoạch chi
tiết sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay sau khi quy trình hiện thời chấm dứt.

Hệ thống quản lý hàng tồn kho được dựa trên ý tưởng là thay vì tốn chi phí cho
việc dự trữ hàng hóa thì các nhà sản xuất có thể cung cấp chính xác số lượng cần thiết vào
chính xác cả về thời điểm điểm giao hàng và số lượng cần giao.

Nói cách khác JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng
hóa và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi
tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời
chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không
có nhân công hay thiết bị nào phải đợi có đầu vào vận hành.

Lợi ích khi áp dụng Just in time:

– Giảm tối đa hiện tượng tồn kho, ứ đọng vốn.

– Giảm diện tích kho bãi.
– Giảm phế liệu, sản phẩm lỗi.
– Tăng năng suất.
– Linh hoạt trong thay đổi qui trình sản xuất, thay đổi mẫu mã, đa dạng hóa sản phẩm.
 Giảm chi phí, tăng chất lượng sản phẩm.

62
Một số đặc trưng của mô hình JIT nhằm giảm thiểu hàng tồn kho ( áp dụng trực tiếp trong
chuỗi cung ứng bia lọn 333 của công ty SABECO).

- Kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung
ứng. => Lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước
lớn. Giảm chi phí lưu kho, tiết kiệm diện tích kho bãi. Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng.
Khi phát hiện có sai sót thì chi phí sữa lại lô hàng sẽ thấp hơn. Công ty SABECO cần chú
ý điều chỉnh kích thước mỗi lô hàng sản xuất cho phù hợp để có sự tính toán về nguyên
phụ liệu cho chuẩn xác hơn, thuận tiện trong quá trình quản lý, kiểm tra chất lượng lô
hàng.

- Sử dụng công nhân đa năng. Nếu như hiện nay đa phần người ta hướng đến công
nghiệp hóa hiện đại hóa thì mô hình JIT lại chủ trương đào tạo công nhân theo hướng đa
năng, tức là mỗi công nhân đều có thể thực hiện được các công đoạn của chu trình sản
xuất. nếu như chuyên môn hóa có ưu điểm là tính chuyên nghiệp cao thì đào tạo công hân
theo hướng đa năng lại có những điểm mạnh như người coog nhân đều có thể đứng vào
các vị trí khi mà vị trí đó bị thiếu hụt, như vậy đảm bảo cho quá tình được vận hành liên
tục không gây ngắt quãng, hoạt động được thông suốt. SABECO có thể áp dụng đào tạo
công nhân theo nhóm chuyên môn hóa. Ví dụ trong khâu nghiền,sự chuyên môn hóa vẫn
cần đảm bảo. Tuy nhiên mỗi công nhân của bộ phận nghiền này lại có thể đảm nhiệm ,
biết về quy trình nghiền malt sẽ như thế nào, nghiền gạo thì sẽ như thế nào,…

- Sử dụng hệ thống kéo. Trong hệ thống đẩy, khi công việc kết thúc tại một khâu,
sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối cùng, sản phẩm được đâyỷ vào
kho thành phẩm. Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công
việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu
phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc
bởi lịch trình sản xuất chính. => dòng công việc được kết nối nhau, tránh được tình trạng
công việc bị chất đống tại khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn
đề về chất lượng, Đối với nghành bia của công ty SABECO thì cũng phụ thuộc lớn vào

63
nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. Tuân thủ đúng nguyên tắc công đoạn trước đáp ứng
nhu cầu của công đoạn sau. Chính nhờ nguyên tắc này mà lượng hàng tồn kho, dư thừa
giữa các công đoạn sẽ được triệt tiêu. Chẳng hạn theo kết quả bộ phận dự báo nhu cầu bia,
các nhà quản lý sản xuất sẽ lên kế hoạch cần sản xuất lượng bia bao nhiêu, rồi từ đó tính
được cần đặt hàng bao nhiêu tấn gạo, nhập hàng nguyên phụ liệu bao nhiêu, bao nhiêu
nhân công, bao nhiêu máy móc.

- Nhanh chóng giải quyết giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất: Khi những sự cố
xuất hiện thì cần phải giải quyết nhanh chóng. Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm
thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì
càng hiệu quả. Công ty SABECO có thể tham khảo cách áp dụng ở Nhật, nhiều doanh
nghiệp dùng hệ thống đèn ANDON để báo hiệu. Mỗi một khâu công việc được trang bị
một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu hiện cho mọi việc trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có
công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng
khắc phục . Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ thống
phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sữa chữa kịp thời sự cố xảy ra.

- Chất lượng sản phẩm cao. Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao.
Những hệ thống này được gài vào một dòng công việc liê tục nên sự xuất hiện của những
trục trặc do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. SABECO có thể áp
dụng đặc trưng này để nâng cao chất lượng sản phẩm cho doanh nghiệp mình vừa giảm
tồn kho bằng cách xác định tiêu chuẩn về phương pháp làm việc, giai đoạn đầu cần giám
sát cặt chex quy trình này sau đó sẽ tạo được thói quen cho công nhân. Hoàn thiện khắt
khe từng khâu sẽ làm cho chất lượng sản phẩm được nâng cao. Ngoài ra cũng cần yêu cầu
các nhà cung cấp nguyên liệu cung cấp những sản phẩm đạt đúng tiêu chuẩn đặt ra ban
đầu để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt được yêu cầu này thời gian và
chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ. (TDBECO cần cam kết với các vựa gạo
cam kết cung cấp gạo đúng chất lượng, SABECO cam kết với các nhà cung cấp nước
ngoài luôn bán những nguyên phụ gia đạt chất lượng tốt nhất)

64
 Chất lƣợng tốt nhất – Chi phí thấp nhất – Thời gian hoàn
thành ngắn nhất – An toàn lao động nhất – Tinh thần lao
động cao nhất
đạt được thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt
tiêu sự lãng phí

Con người và tập thể

JUST IN TIME
* Tuyển chọn * Quyết định là gì
Đúng sản phẩm, JUST IN TIME
* Mục tiêu lương * Huấn luyện
đúng số lượng - Hệ thống kéo
nguyên vật liệu,
đúng thời điểm.
- Thay đổi
- Lên kế hoạch Cải tiến liên tục
nhanh
quãng thời gian

- Cung ứng
- Luôn liên tục thích hợp
Giảm lãng phí

Sản xuất cân bằng

Các quy trình đã ổn định và đƣợc chuẩn hóa

Quản lý trực quan

65
66