Tiểu Luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế - Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế Của Ford - 947697

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯ ỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN CÁ NHÂN

MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
CHỦ ĐỀ 8: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

QUỐC TẾ CỦA FORD
G VH D : TS. NGUYỄN HÙNG PH O NG

LỚ P : C AO H ỌC QTKD - ĐÊM 1 - K20 - UEH
H VTH : H Ồ NGỌC TH ẢO
TP. HCM, Tháng 12-2012

Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford GVH D: TS. Nguyễn Hùng Phong
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

-----O0O-----
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 2

Chủ đề 8: Chiến lược kinh doanh quốc tế
Anh/chị hãy chọn một công ty đa quốc g ia đang có mặt tại th ị

trường Việt Nam, sau đó nhận dạng các họat động kinh doanh chủ yếu
của nó và phân t ích xem công ty đó đang theo đổi dạng chiến lược nào
trong số các chiến lược sau đây: quốc tế hóa, đa thị trường , tòan cầu, và
xuyên quốc gia.
Bài làm:
Chọn công ty đa quốc gia FORD.

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU…………………………………………………………………………….5
CHƯƠ NG I: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY FO RD………………………………6
1. Lịch sử hình thành…………………………………………………………….6
2. Văn hóa kinh doanh……………………………………………………….......7
3. Cấu trúc công ty:…………………………………………………………........9
CHƯƠ NG II: CHIỀN LƯỢC CÔNG TY……………………………………….12
1. Chiến lược đa nội địa của Ford:………………………………………….....12
1.1 Sức ép về chi phí của chiến lược:………………………………………..12
1.2 Cơ cấu tổ chức:…………………………………………………………...12
1.3 Một số hoạt động của Ford:……………………………………………………13
2. Chiến lược Ford 2000:……………………………………………………….20
3. Những bước đi của Ford hiện nay:…………………………………………22
3.1 Tổng quan về thị trường xe hơi toàn cầu hiện nay:……………………23
3.1.1 Nhu cầu của thị trường Bắc Mỹ:………………………………........23
3.1.2 Nhu cầu thị trường châu Âu…………………………………….......25
3.1.3 Nhu cầu của thị trường châu Á……………………………………..26
3.2 Chiến lược của công ty Ford:……………………………………………27
CHƯƠ NG III: MỘ T SỐ THÀNH CÔN G & THẤT BẠI CỦA FO R…………29
1. Thành công của dòng xe thể thao đa dụng ( SUV Explorer) …………….29
2. Thành công của mẫu Fiesta ………...............................................................30
3. Thất bại của dòng xe Edsel:……………………………………………........32
KẾT LUẬN……………………………………………………………………......34
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………...35

MỞ ĐẦU
Thời đại ngày nay theo xu hư ớng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, ki nh doanh
quốc tế đang phá t tri ển r ất mạnh, phong phú và đa dạng. Rất quan trọng cho từng
quốc gia, từng tập đoàn luôn phấn đấu không ngừ ng để phát triển, tìm cách thâm
nhập vào thị trường nướ c ngoài nhằm tận d ụng lợi thế so sánh để hoạt động kinh
doanh và hướng đến đạt mục tiêu. Để thành công ở môi truờng cạnh tranh quốc tế
khốc liệt như ngày nay t hì việc hoạch định ra một chiến lư ợc đúng đắn là chìa k hóa
dẫn đến sự thành công.
Bài tiểu luận có cấu trúc gồm 3 phần: Phần đầu là giới thiệu về lịch sử hình
thành cũng như cấu trúc tổ chứ c của tập đoàn Ford và đang hoạt động tại Việt N am .
Phần thứ hai trình bày về các hoạt động kinh doanh là các chi ến lư ợc chủ yếu của
Ford. Phần cuối cùng là nhữ ng thành công và thất bại tại các thị trường lớn của thế
giới là Châu Mỹ, Châu Âu và Châu Á.
Ford là tập đoàn sản xuất ô tô hàng đầu thế giới. Đ ể đạt được những thành
công như ngày hôm nay thì Ford cũng đã phải trải qua nhiều thu ận lợi và khó khăn
trên con đường kinh doanh quốc t ế. Các t hách thức như về khoảng cách đị a lý của
các quốc gia cũng như ngôn ngữ cũng khác nhau. Như ng Ford tìm ra nhữ ng triết lý,
tìm hiểu chung về con ngư ời, rồi phân khúc lại thị trường theo yếu tố tâm lý, sở
thích, sau đó vạch ra đường đi, chiến lựơc kinh doanh đã đem lại sự thành công và
giá trị đích thực.

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY FORD
1. Lịch sử hình thành:
Ford là t ập đoàn ôt ô đa quốc gia của M ỹ, được sáng lập bởi H enry Ford, đến
năm 1903 Ford đã trở thành t ập đoàn công nghiệp ô tô hàng đầu thế giới, trụ sở
chính được đặt t ại Dearbon, bang Michigan, ngoại ô của Metro Detroit. Lĩnh vự c
hoạt động chính là: Sản xuất máy móc tự động chủ y ếu là xe ôtô.
Khởi đầu với dòng xe A và sau đó là các dòng xe với nhữ ng cái t ên đặc thù
trong bảng chữ cái Alphabet. Có lẽ loại xe nổi tiếng nhất của Ford trong loạt xe này
là dòng xe loại T đư ợc sản xuất từ năm 1908 đến năm 1927. Loại xe này đã bán
được 16,5 triệu chiếc trong suốt 20 năm đó và giá cả của chúng cũng rất hợp lý để
công nhân t ại các nhà máy của Ford cũng có thể mua được. Ngay từ nhữ ng năm đầu
tiên hãng đã sử dụng dây chuyền lắp ráp di động rất hiệu quả và sáng kiến này cũng
trở thành cơ sở cho toàn bộ quy trình sản xuất của hãng sau này.
Ford quyết định phát triển sang thị trường xe sang qua việc mua lại công ty ô
tô Lincoln vào năm 1925. Vài năm sau đó, Ford mở rộng p hát triển và lập nên phân
nhánh Mercury để sản xuất xe ô tô có mức giá trung bình. Vào cuối thập kỷ 30,
Ford giới thiệc chiếc xe Lincoln Z ephyr kiểu cách, động cơ V8 giá thấp và kết quả
là hơn 25 triệu chiếc Zephyr đã được tiêu thụ.
Ngôi vị của Ford càng được củng cố khi vào đầu những năm 1960, hãng giới
thiệu loại xe comp act Falcon và đ ặc b iệt là chiếc xe thể thao Mustang. Người tiêu
dùng yêu thích M ustang vì mứ c giá thấp, động cơ V8 khoẻ, kiểu dán g bóng bẩy và
chiếc xe này đã trở thành một trong những mẫu xe bán được nhiều nhất vào thời
điểm đó.
- Sang đến thập kỷ 70, cũng giống như các nhà sản xuất nội địa khác, Ford gặp
rất nhiều khó khăn bắt nguồn từ sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng và các quy
định mới của chính phủ Mỹ. Tuy nhiên đến năm 1 979, hãng vẫn thu được chút lợi
nhuận qua thư ơng hiệu Mazda – Ford nắm giữ 25% cổ phần của nhà sản xuất ô tô

Nhật Bản này. Chính điều này đã m ở ra m ột giai đoạn mới cho Ford bằng những dự
án hợp tác phát triển.
- Đến cuối thập kỷ 80, Ford đã mở rộng phạm vi hoạt động của mình bằng cách
mua lại thư ơng hiệu Jaguar và Aston Martin đồng thời cho thấy một sứ c mạnh mới
khi ra mắt các loại xe kiểu mẫu như Escort và Taurus.
- Nhữ ng năm 1990, Ford đã rất thành công trong việc định hướng t hị hiếu
ngư ời tiêu dùng qua mẫu xe thể thao việt dã SUV hạng trung Exp lorer. Thành công
này đã đóng góp vai trò to lớn trong việc mở ra m ột kỷ nguyên của dòng xe thể thao
đa dụng. Phạm vi hoạt động của hãng lại càng được mở rộng khi quyết định mua lại
phân nhánh sản xuất xe con của Volvo vào năm 1999 và Land Rover vào năm 2000.
- Và cũng trong thời gian này, ngày 01/04/1994 Ford thông báo 01/01/1995
công ty sẽ chính thứ c thay đổi chiến lược k inh doanh quốc t ế từ chiến lược đa thị
trường nội địa sang chiến lược toàn cầu hóa.
Công ty Ford Việt Nam thuộc t ập đoàn ô tô Ford được thành lập năm 1995,
nhà máy lắp ráp ở tỉnh Hải Dương vào thán g 11/1997. Công suất của nhà máy là
14.000 xe một năm / 2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit,
Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus.
Với hơn 100 năm kinh nghiệm hoạt động trên thị trư ờng quốc t ế của công ty
Ford M otor, và 10 năm hoạt động tại thị trư ờng Việt Nam, Ford Việt Nam đã đạt
được nhiều thành công tại thị trư ờng đan g phát triển này. Từ vị trí thứ 7 trên thị
trường khi bắt đầu hoạt động tại Việt Nam năm 1997, Ford Việt Nam đã nhanh
chóng phát triển và đến hết năm 2004, Ford Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ 2 trên
thị trư ờng với 14% thị phần (nguồn; http: //www.f ord.com.vn/about/corporate-
info/ford-vietnam).
2. Văn hóa kinh doanh:

Văn hóa kinh doanh của công ty Ford mang đậm hình tượng của ngư ời sáng
lập ra công ty chính là Herry Ford. Tất cả những lời phát biểu của Herry Ford
thường là kim chỉ nam cho hoạt đông kinh doanh của công ty.
- Phát triển sản phẩm: Việc đầu tư nghiên cứu phát triển luôn đư ợc Ford
quan tâm đúng mức. Hiện nay với chư ơng trình One Ford, tầm nhìn phát triển sản
phẩm và phân phối với phạm vi toàn cầu, kết hợp với những thành quả kinh doanh
đạt được Ford kì vọng m ang đến sự hài lòng cho khác hàng với những chiếc xe hiện
đai tiết kiệm nhiên liệu. Trong đó Ford đặc biệt chú trọng sản xuất để cạnh tranh ở
các dòng xe ở phân khúc chung của thị trư ờng Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á đến năm
2013, bao gồm : Fiest a- and Focus-siz ed small cars, Fusion- and M ondeo-sized mid-
size cars and utilities, and commercial vans.
- Về sản xuất: Ford luôn hướng đến sự hoàn thiện về chất lượng sản phẩm,
không ngừ ng đổi mới sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị của khách hàng. Hoạt
động sản xuất của Ford không t ập trung vào vấn đề tài chính mà vấn đề dịch vụ xã
hội mới là chính yếu. Với Ford điều được quan tâm nhiều nhất là làm sao để sản
xuất tốt hơn đảm bảo mang lại lợi nhuận cho công ty trong dài hạn.
- Dịch vụ khách hàng: Đối với Ford không phải chỉ cần bán được hàng là đủ và
là thời điểm k ết thúc mối quan hệ giữa khách hàng và người sản xuất. Ngược lại chỉ
là thời điểm b ắt đầu mối quan hệ này.Ford luôn lo rằng khách hàng không vừa ý sẽ
mất lòng tin vào sản phẩm của m ình Trong lĩnh vực kinh doanh ô tô, khi ta bán
được hàng thì đó mới là giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Theo quan điểm này, giá cả
và chất lượng của loại xe này đã tạo ra m ột thị trư ờng, thậm chí là một thị trư ờng
lớn. Khách hàng mua ô tô của Ford được phục vụ chu đáo. Do đó đã t ạo nên một
thương hiệu Ford nổi tiếng khắp thế giới.
- Hoạt động xã hội: Ford luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là một
phần tr ách nhiệm của công ty đối với cộng đồng. FVL đã và đan g t hực hiện nhiều
chư ơng trình trong các lĩnh vực an toàn giao thong, bảo vệ môi trư ờng và gìn giũ di
sản văn hoá dân tộc và nhiều chương trình từ thiện khác.

Điển hình với chương trình Ford Grants tài trợ cho các dự án bảo vệ môi
trường và gìn giữ di sản văn hóa của Ford M otor là một trong những chương trình
tài trợ lớn nhất trên toàn cầu, được khởi động từ năm 1983 v à tính đến nay có hơn
120.000 cá nhân và tổ chức tại hơn 60 nư ớc tham gia. Tại Việt Nam, đây là năm thứ
7 liên tiếp chư ơng trình được thực hiện với tổng số tiền tài trợ trong thời gian qua đã
lên tới 280.000 U SD và kể từ năm 2000, 64 dự án trên hơn 20 tỉnh, thành trong cả
nước đ ã được nhận tài trợ. Năm 2006, Ford Việt nam t iếp tục m ở rộng cơ hội cho
các dự án vừa và nhỏ của cá nhân, tổ chứ c mong muốn biến ý tưởng của mình thành
giải pháp hữu ích cho sự phát triển bền vững các giá trị về văn hóa và mô i trư ờng tại
Việt Nam.
Trong 5 năm qua, Ford t ài trợ nhân đạo nhiều xe Ford trị giá gần 150.000
USD cho Quỹ Cựu chiến binh Mỹ tại Việt Nam. Những chiếc xe Ford này được
trang bị các thiết bị y tế cần th iết và mang đến các dịch vụ khám chữa bệnh, phục
hồi chức năng cho các bệnh nhân khuyết t ật vùng sâu, vùng xa. N goài ra, Ford Việt
Nam còn có các chư ơng trình như xây dự ng Làng An to àn cho học sinh t iểu học tại
công viên Thống Nhất – Hà Nội, tặng mũ bảo hiểm cho học sinh tiểu học và sinh
viên tại Hà N ội và Hồ Chí Minh, Chương trình T ập huấn Sơ cấp cứu cho lái xe
Taxi, hỗ trợ xe cứu thương Ford cho Hội Chữ thập Đỏ và cấp phát mũ bảo hiểm cho
toàn bộ cán bộ nhân viên Ford VN và đại lý của Ford trên toàn quốc.
3. Cấu trúc công ty:
Hiện nay Ford đang sử dụng mô hình cơ cấu tổ chức theo cấu trúc ma trận
với sơ đồ như sau:

Cấu trúc m a trận này đư ợc sử dụng khi Ford chính thức chuyển từ chiến lược
đa thị trường nội địa sang chiến lư ợc toàn cầu. M a trận cơ cấu tổ chứ c sản xuất, tiếp
thị và m ua bán hàng. Trong cơ cấu m a trận, các nhà q uản lý có hai ông chủ- một
trong VPC và một người khác đảm nhận trong khu vực chứ c năng. Cấu trúc này có
hai lợi thế chính. Đầu tiên là những kĩ năng được hoàn t hiện tốt hơn. Điều này được
hiểu như thế nào? Trong các hoạt động sáng t ạo như thiết kế, phát triển, sản xuất và
bán xe ô tô, cá nhân có nhu cầu như vậy gọi là kỹ năng T, có nghĩa là, chuy ên môn
sâu và làm việc kỷ luât cao kết hợp với kiến thứ c đủ rộng t rong những chuy ên môn
khác để xem các mối liên kết giữa chúng. Một ma trận cho phép tổ chức, cá nhân để
duy trì các kỹ năng này bằng cách lưu trú t ại các khu chứ c năng của họ trong khi
tích cự c tham gia phát triển sản phẩm hoặc hoạt động của dự án khác. Thứ hai là
chia sẻ của chuyên m ôn, các chức n ăng chuyên m ôn của m ột cá nhân đặc biệt tốt có
thể được sử dụng trong nhiều dự án. Nhữ ng hạn chế của các tổ chức ma trận là hiện
tượng ông chủ kép. Không biết ai có trách nhiệm đ ể đánh giá và khen thưởng hoặc

trừng phạt hiệu suất có thể là một vấn đề đặc b iệt là khi một công ty có giá trị và
mục tiêu không được chia sẻ bởi tất cả các nhà quản lý.

CHƯƠNG II: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1. Chiến lược đa nội địa của Ford:
1.1 Sức ép về chi phí của chiến lược:
Là một công ty đa q uốc gia có qui mô hoạt động khá lớn nên khi sử dụng
chiến lư ợc đa t hị trường nội địa Ford phải đối mặt với áp lự c cao về chi phí. Vì mỗi
thị trường của từng quốc gia có chuỗi giá trị riêng và thiết kế với các bộ phận của
riêng của từ ng thị trư ờng. Điều này làm cho Ford phải đối mặt với một sứ c ép về chi
phí rất cao và có ít quyền lực thỏa ước với nhà cung cấp.
Với từng khu vực khác biệt Ford có từng bộ phận độc lập phát triển sản phẩm
phục vụ cho thị trư ờng của mình. Các chiến lư ợc sản xuất, marketing, cung ứng, bán
hàng cũng đư ợc thực hiện riêng biệt cho từng khu vực như. Và Ford có 3 t ổ chứ c
hoạt động độc lập nhau: North American Operations, European Operations, an
Automotive Component Group. Do đó chi phí sản phẩm s ẽ tăng cao gây áp lực cho
các nhà quản lý Ford.
1.2 Cơ cấu tổ chức:
Để phục vụ cho chiến lược của mình Ford đã dùng cơ cấu t ổ chức cấu trúc
thứ bậc theo chức năng.
Những bộ phận hoạt động sản xuất của công ty từ Bắc Mỹ, Châu Âu đến
Hiệp Hội sản xuất bộ phận ô tô- tất cả đều phát triển, sản xuất và bán sản phẩm của
mình m ột cách độc lập. Điều này hỗ trợ rất nhiều cho công ty trong việc đ áp ứng
nhu cầu địa phương như ng lại tạo ra một gánh nặng lớn về khả năng tài chính cho
công ty.
Hơn thế nữ a nhữ ng sự đổi mới kiềm hãm nhất là các tổ chức trong phạm vi
chứ c năng cấp bậc trong hoạt động trong khu vự c đã đư ợc miêu tả là "ống khói" cho
độ sâu thứ bậc của họ. Mặc dù rất nhiều bằng chứng cho thấy sự phát triển sản
phẩm và các hoạt động sáng tạo khác là sự đảm bảo tốt nhất cho nhiều sự hợp t ác và
sự tương t ác giữa các nhóm chức năng hay nhóm sử dụng dự án, thì các ống khói
của Ford dường như đư ợc thiết kế để ngăn cản bất kỳ sự hợp tác nào như vậy. Cơ

cấu tổ chứ c sự ưu đãi và các hệ thống, tiến trình khuyến khích các loại hình hợp tác
sâu sắc rằng sự đổi m ới nên phụ thuộc vào nó. Mỗi chứ c năng có mục tiêu và quan
điểm riêng. Không thống nhất được với nhau nên có thể đây là nguyên nhân làm cho
cấu trúc tổ chức này trở nên kém hiệu quả.
1.3 Một số hoạt động của Ford:

a) Hoạt động sản xuất được sớm thành lập:
Các cỗ máy của Ford hoạt động đầu tiên ở châu Âu là Anh. Năm 1909 một
công ty chi nhánh của Anh đư ợc thành lập và sức mạnh của thị trường đã dẫn đến
việc xây dựng vào cuối thán g 10 năm 1911 một nhà máy đầu tiên của Ford ở ngoài
Bắc M ỹ, tại Công viên T rafford, M anchester. M ột vài năm s au đó, lắp ráp bắt đầu
tại cơ sở ở Bordeaux, ban đầu do các đại lý hàng đầu của Pháp, nhưn g nhanh chóng
được thực hiện bởi các nhân viên của Ford Motor Company.
Trong chiến tranh thế giới thứ nhất, Ford xây dựng một nhà m áy máy kéo tại
Ai-len. 1919. Ford Ai-len là một liên doanh tư nhân của gia đình Ford cho đến năm
1920.
b) Mô hình Model T được mở rộng ở Châu Âu:
Các Model T là ô tô đầu tiên được hình thành như là một chiếc xe hơi
chuẩn trên thế giới, và m ột chuỗi các cử a hiệu bán hàng quốc gia châu Âu và các
công ty kiểm soát từ Detroit đã đư ợc thành lập vào đầu những năm 1920 để hỗ trợ
cho sự thành công vang dội của nó. N goài sự khác biệt nhỏ của s ơn và sự trang trí
để đáp ứng các sở t hích từng quốc gia, các sản phẩm cuối cùng là giống hệt nhau
trong từng thị trường.
Các nhà máy ch âu Âu đã đư ợc mở rộng sau chiến tranh tại Copenhagen,
Đan M ạch, nơi Ford đư ợc thành lập vào ngày 25 Tháng Sáu 1919. Henry Ford t in
tưởng vào sự liên kết sản xuất giữa William Knudsen và Charles Sorensen, hai
ngư ời Đan Mạch, và nó đã được Knudsen người đóng góp vào sự mở rộng của Ford
trên toàn châu Âu vào đầu những năm 1920.
Lo lắng về việc mở m ột nhà máy để phục vụ miền nam Châu Âu, Ford đề
xuất xây dựng một nhà m áy mới tại Bordeaux, như ng các giới chức Pháp đã không
cho phép và vì thế m ột nhà máy lắp ráp được m ở ra ở Cadiz, T ây Ban N ha. Một

trong những nhà máy đáng chú ý nhất của Ford được thành lập trong m ột nhà kho
cũ ở Trieste, miền Bắc It alia năm 1922. T rong thập niên 1920, nó có 75 phần trăm
cổ phần của m ột thị trường bao gồm 36 quốc gia trên ba châu lục, trong đó có Tiệp
Khắc, Hungary, Nam Tư, Romania, Bulgaria, Albania, Georgia và Azerbaijan.
Đáng ngạc nhiên Đức, nơi đầu tiên thự c hiện xe có động cơ đã được phát
minh ra trong những năm 1880, đến cuối năm t ại châu Âu đề án của Ford đã được
triển khai, và công ty Ford Đức đầu tiên đã không được thành lập cho đến năm
1925, bắt đầu lắp ráp tại m ột nhà kho dọc theo nhà máy cho thuê tại Berlin năm
1926. Các hoạt động ở Berlin được thành lập bởi đội ngũ nhân viên của Ford Đan
Mạch từ Copenhagen, và trong khi thư ký giám đốc, người chạy kinh doanh rất hiệu
quả, có thể đọc tiếng Đức, ông được ban đầu không thể nói ngôn ngữ này
Hàng loạt nhà máy lắp ráp trước chiến tranh đã được đ ặt tại Bỉ (Công ty
được thành lập năm 1922), Hà Lan (Công ty thành lập 1924 - lắp ráp bắt đầu 1932);
Thổ Nhĩ Kỳ (Chi nhánh thành lập 1928 - lắp ráp bắt đầu 1929); Rumani (Công ty
thành lập 1931 - lắp ráp bắt đầu 1936) và H ungary (Công ty đư ợc thành lập năm
1938 - đã bắt đầu lắp ráp 1941). Công ty không có cơ sở lắp ráp trước chiến tranh
đã được Th ụy Điển (Công ty thành lập 1924); Ai Cập (Chi nhánh th ành lập 1926);
Phần Lan (Công ty thành lập 1926); Bồ Đào Nha (Công ty thành lập 1932) v à Hy
Lạp (Công ty thành lập 1932).
Các đại lý đầu t iên của N ga đ ã được bổ nhiệm vào năm 1907, như ng Ford đã
mang vào sự nổi bật trong thời kỳ cách mạng công nghiệp của N ga. Fordson máy
kéo có sự đóng góp lớn vào phục hư ng kinh tế của Nga s au cuộc C ách mạng, với
hơn 25.000 Fordsons sử dụng trên toàn Liên bang Xô viết của năm 1926, chuyển
đổi phư ơng pháp nông nghiệp Nga. N gư ời Nga coi các Fordson như vậy rất hiệu
quả và họ thành lập m ột nhà máy ở Leningrad để xây dựng bản sao của nó với tỷ lệ
20 chiếc một tháng.
c) Cuộc sống của Ford sau Model T:
Henry Ford đã phân chia quyền lợi của châu Âu sau chiến tranh, thành m ười
hai công ty riêng biệt, nhưng, như phát triển nhữ ng năm 1920, ông đã công nhận sự
cần t hiết phải phối hợp các công ty này để làm cho các doanh nghiệp châu Âu có

hiệu quả hơn - một động thái cho thấy tầm nhìn xa tuyệt vời, khi thiết lập chống lại
đường đi phân chia châu Âu hiện đại mà các công ty đang thực hiện.
Cơ sở của chiến lược n ày là tập trung các h oạt động châu Âu của Ford tại
Anh và hình thành của một công ty mới, Ford M otor Comp any Limited để phục vụ
mục đích này. T ại trung t âm của "Kế hoạch 1928" là một nhà máy mới - "của
Detroit của châu Âu" - được xây dựng trên Marshland khai hoang ở Dagenham ở
Anh, như là trung tâm của các hoạt động của Ford Châu Âu. Được xây dựng với chi
phí khổng lồ £ 5.000.000, nhà m áy Dagenham đ ã lắp ráp chiếc xe đầu tiên, m ột mẫu
xe tải, vào ngày 1 tháng 10 năm 1931.
Nhưng kể từ khi khánh thành nhà máy trong tháng 5 năm 1929 trên thế giới
đã bị rơi suy thoái. Nhu cầu về xe A (ra đời năm 1928)giảm mạnh, SP mà mặc dù
giá r ẻ như ng bị đánh thu ế cao và chi phí vận hành cũng tăng. Tr ong ba tháng đầu
tiên hoạt động, Dagenham chỉ bán đư ợc năm chiếc xe Model A và Ford mới của
Anh công ty đã phải đối mặt với khủng hoảng, và chỉ giữ doanh số nhờ vào doanh
số của xe thương mại tăng.
Cơ hội kinh doanh đã đư ợc t húc đẩy bởi sự ra đời của Ford lần đầu tiên được
thiết kế riêng cho châu Âu, 933cc Mẫu Y. Thiết kế trong năm tháng, M ẫu Y được
hiển thị ở dạng nguyên m ẫu cho thấy động cơ đặc biệt của Ford trên khắp châu Âu,
bắt đầu với một trong Ford của Anh Quốc-đư ợc triển lãm t ại hội trư ờng Albert,
London, vào tháng 2 năm 1932. Tháng tám sau nó đã được đư a vào sản xuất. Mười
tháng kể từ vẽ bảng để sản xuất đầy đủ là một thành tựu đáng kể, khi mà tình hình
đã trở nên khó khăn.
Tầm nhìn của Henry Ford đã trở thành hiện thực. Khi Ford Anh, đang t rong
tình thâm hụt năm 1932-1933, ghi lại một lợi nhuận của £ 1.390.000 năm tiếp theo,
với Mẫu Y thị phần của Ford đã chiếm 54 phần trăm thị trường Anh. Nó cũng
được lắp ráp tại nhà m áy của Ford tại Cologne, Paris, Cork, Copenhagen và
Barcelona và thiết kế cơ bản còn tồn tại cho đến 1959 tại Anh.
Cùng với Dagenham nhà máy mới ở Đức đư ợc xây dự ng cùng với Rhine tại
Cologne. Tuy nhiên, trong không khí chính trị của nhữ ng năm 1930, các nhà máy

Cologne của Ford đối mặt với nhữ ng khó khăn thực sự, với hàng nhập khẩu nguyên
liệu như cao su và đồng tiền giao dịch cho phép là đô la .
Năm 1929, Ford Mỹ bắt đầu giúp đỡ ngư ời Nga để xây dựng một nhà máy
lắp ráp ngay bên ngoài Nizhni Novgorod. Như một khúc dạo đầu, Ford Mẫu xe A
và xe t ải đã được lắp ráp tại m ột nhà m áy nhỏ ở Moscow. Các nhà m áy mới tại
Nizhni - đó được đổi tên thành Gorky năm 1932 - khai trư ơng vào mù a xuân năm
1931. Nó vật lộn từ đầu năm 1932 và sản xuất hơn 24.000 thấp hơn nhiều so với
mục tiêu ban đầu là 140.000. Hợp đồng của Ford đã bị chấm dứt vào năm 1935,
như ng Nga đã xây dựng lại nhà máy của Ford, được biết đến như GA Z, tiếp tục sản
xuất trong thập kỷ tới và giúp đặt nền tảng cho sự phát triển của ngành công nghiệp
ô tô của Nga.
Suy thoái, Bảo hộ mậu dịch và Chiến tranh ở châu Âu: Vấn đề với kế hoạch
1928 đã được bộc lộ, rằng nó đã không thể dự đoán mức độ bảo hộ sẽ phát sinh tại
các t hị trư ờng Châu Âu lục địa trong năm 1 930 là kết quả của sự suy thoái, không
thù địch lẫn nhau giữ a các công ty con m à sẽ đư ợc chuyển trự c t iếp chống lại Ford,
họ vẫn còn cảm nhận Ford như là m ột "người Mỹ" làm ngay cả khi nó đã được kinh
doanh tại Châu Âu trước các nhà sản xuất bản địa.
Ở Pháp, nơi m ột chiến dịch ( M ua xe ngư ời Pháp trước tiên) đã được bắt đầu
vào năm 1931, được hỗ trợ bởi Renault và Citroen, một quản trị viên của F ord-
Maurice Dollfus chỉ ra rằng sự đóng góp của Ford cho nền kinh tế Pháp: "Các động
cơ, trục phía sau, cơ thể tấm và bánh xe đều nhận được từ nước ngoài; các khung,
trục phía trước, đèn tản nhiệt, thiết bị điện, dynamos, lốp và bộ phận khi kết thúc là
tiếng Pháp ... 30.000 người dân phụ thuộc vào sự tồn tại của Ford Pháp cho cuộc
sống của họ. "
Nhưng nó đã làm không đư ợc tốt và Ford Pháp đã cố gắng để thúc đẩy hình
ảnh của m ình bằng cách thành lập một liên minh với các công ty Mathis cũ của
Stras bourg được thành lập để xây dự ng chiếc xe V8 dư ới tên "M atford". Liên
doanh kéo dài trong vài năm. M ột nhà máy của Ford m ới được xây dựng vào những
năm 1930 vào cuối phía nam của Paris tại Poissy, nhưng nó đã bắt đầu sản xuất, thì
Thế chiến thứ 2 bùng nổ Nhà máy lắp ráp Ford của Tây Ban Nha t ại Barcelona là

một nạn nhân đầu của cuộc n ội chiến. Chính phủ đã bị phe đối lâp bao vây năm
1936, nhà máy vật lộn cho đến khi Barcelona rơi vào tay quân đội Quốc gia vào
năm 1939. Nó bị quốc hữu hóa,và được giao cho địa phương quản lý năm 1954.
Vào cuối những năm 1930 kế hoạch cho một sản phẩm đồng nhất ở châu Âu
của Ford đã bị phá sản, với cả Đức v à Pháp xây dự ng mô hình trong đó có ít điểm
chung với các sản phẩm của Anh. Trớ trêu thay, đã có thêm r ất có thể phối hợp của
các cơ sở của Ford Châu Âu lục địa châu Âu trong chiến tranh (khi các nhà máy
chiếm đóng ở Pháp, Hà Lan, Bỉ và Đan M ạch đã được kiểm soát bởi Ford Đức) cái
điều mà Ford không có được trong thời bình!
Các công ty của Anh đóng góp cho nỗ lực chiến tranh rất đáng kể; Dagenham
cung cấp trên 13.000 xe vận tải có bánh xích Universal, hơn 250.000 động cơ V8
và hơn 185.000 xe quân sự, trong khi một nhà m áy đặc biệt được xây dựng tại
Manchester, cũng được sản xuất trên 30.000 lít tăng áp 27-Rolls-Royce Merlin động
cơ V12 cho các m áy bay chiến đấu nổi tiếng người Anh là Hurricane, M osquito và
Lancaster.
d) Hồi sinh sau chiến tranh:
Được sự hỗ trợ từ Dagenham, Cologne đã nhanh chóng trở lại trong sản xuất,
sau khi tuyên bố hòa b ình vào năm 1945, như ng các phân kỳ trong thiết kế sản
phẩm đó đã bắt đầu trong những năm 1930 tăng lên trong năm 1950 và 1960, tới
mức mà ở nhiều thị trường Châu Âu lục địa các sản phẩm của Ford ,Ford Anh và
Đức đã trở thành các đối thủ của nhau trên thị trường.
Cho đến khi, Ford Motor Company được lãnh đạo bởi một nhà lãnh đạo trẻ,
năng động, Henry Ford II, ngư ời đã thay thế ông nội của mình trong th áng 9 năm
1945, ba ngày sau khi sinh nhật 28 của ông. Mặc dù Ford đã được hoạt động tại hầu
hết các thị trư ờng thế giới từ khi nó được thành lập, công ty đã không có cơ q uan
điều phối chính thức cho các hoạt động trên toàn thế giới của mình cho đến khi một
bộ phận quốc tế đã được thành lập vào tháng 9 năm 1946.
Đầu năm 1948, ngay sau khi ông đã thực hiện việc t ái t ổ chứ c cần thiết cho
Ford M ỹ, Henry đã đến kiểm tra công ty ch âu Âu của m ình. Sự tư ơng phản giữ a
Anh và Đức đã được thể hiện sinh động trong chuyến thăm của Henry Ford II. Tại

Dagenham, sẵn sàng xuất khẩu 6.000 xe ôtô đến Hoa Kỳ trong vòng sáu th áng, Xe
hơi sang trọng đã trở thành một thị trường bị bỏ ngỏ.
Cologne đã tung ra xe đầu tiên sau chiến tranh của nó, một chiếc xe hơi rất
nổi tiếng " Buckel" (Hunchback) T aunus, trong năm 1948. Với hai chiếc cử a được
khí động học để mở dể dàng hơn và với đèn pha tích hợp vào bộ phận hãm xung.
Nó tiếp tục đư ợc sản xuất đến năm 1952, cho đến khi Taunus được s ản xuất.T rong
khi đó, Dagenham đã đư ợc định vị cho phân khúc xe gia đình cho thị trường Châu
Âu, bốn xi lanh - Consul và sáu xi-lanh- Zephyr. Nhữ ng chiếc xe mới gây ra cảm
giác một hệ thống đó sẽ trở thành một chuẩn công nghiệp tr ong ngày khởi động của
họ tại London Motor Show 1950.
Ford Pháp, đã theo sau một khóa học độc lập sau Thế chiến t hứ hai, việc xây
dựng một mô hình V8 gọi là Vedette đã ngừng sản xuất năm 1954 và nhà máy
Poissy, vốn đã không bao giờ đạt được t iềm năng của mình, đã được bán cho các
công ty Simca Pháp.
Trong nước Anh năm 1950 lên giữ đà với một loạt các mô hình Zephyrs và
Anglia 105E. Nhưng Ford Anh và Đức,đang phát triển mô hình cạnh tranh trên dòng
thời gian này, có ý thứ c làm kinh doanh nhỏ. Mặc dù trong một dịp ít nhất, điều này
tỏ ra ganh đua rất có lợi. Khi ông Patrick Hennessy Chủ tịch của Ford Anh phát
hiện ra rằng Ford Đức đã làm việc trên m ột mặt trận m ới-ổ bánh xe Taunus tên m ã
là "Hồng y", ông ra lệnh nhà kế hoạch sản phẩm và kỹ sư của mình để phát triển
một chiếc xe gia đình mới đến những sản phẩm tốt hơn đối thủ. Kết quả của những
nỗ lự c cạnh tranh là hai ngư ời đoạt giải: các Cort ina 1962, một dòng mô hình đã trở
thành một huyền thoại công nghiệp và các T aunus 12M , được tran g bị một động cơ
V4 mới và đã phá vỡ m ặt đất mới cho Ford, như nó đã được các công ty đầu tiên
bao giờ phía trước bánh lái xe.
e) Hướng tới châu Âu hội nhập:
Ngày càng rõ ràng rằng mô hình phát triển hai dòng riêng là một trùng lặp
không cần thiết của những nỗ lực của các công ty châu Âu của Ford, và một nhóm
nghiên cứu thuộc John Andrews, California điều tra một cách Ford kết hợp tổ chứ c
có thể hoạt động trong vòng một phổ biến trên thị trường châu Âu

Phát triển chư ơng trình đầu tiên được thực h iện bởi Anh và Đức là "Dự án
Redcap", nơi sản sinh ra rất t hành công vượt qua xe tải. Xuất xưởng vào năm 1 965,
nó nhanh chóng trở thành m ột ngành công nghiệp bán tốt nhất - và đã duy trì được
vị trí đó trong một khoảng thời gian dài.
Nó cũng là mũi nhọn đổi m ới của Ford hoạt động tại Thổ Nhĩ Kỳ, nơi m à
một phiên bản đặc biệt của xe tải phổ biến được phát triển với sự giúp đỡ từ các kỹ
sư của Ford, xe thương mại cho sản xuất của công ty Otosan Thổ Nhĩ Kỳ. Đây là
một phần của Tập đoàn Koç (m à bắt đầu bán xe Ford năm 1 928) và trong đó Ford
đã có 30% cổ phần vào năm 1983. Ford Otosan hôm nay là một liên doanh giữ a
Ford và Koc, mỗi với 41 cent / cổ phiếu.
Bây giờ nó đã được chứng minh rằng hình thứ c liên doanh có thể làm việc
hợp tác thành công, vào mù a hè năm 1967 Henry Ford II đã kết luận rằng thời gian
đã đến để tạo thành một tổ chứ c của Ford châu Âu và đặt John Andrews phụ trách
của nó. Từ đó hai công ty làm việc với nhau tr ên tất cả các chư ơng trình như một
mô hình trong tương lai.
Những khó khăn về địa lý gây tại các trung t âm nằm 400 dặm ngoài tại
Dunton tại Anh và M erkenich ở Đức đã được khắc phục bằng cách thành lập một
hãng hàng không của công ty mà đã hành động như một sự gắn kết để giữ các tổ
chứ c châu Âu với nhau. Trong năm sau đó, Ford đã đi tiên phong cho các phư ơng
pháp giao tiếp khác như truy ền hình hội nghị để liên kết các thành phần khác nhau
của Ford Châu Âu.
Ford của Châu Âu không chỉ phối hợp nghiên cứu và các chương trình kỹ
thuật cho Ford tại châu Âu, mà còn tích hợp các quy trình sản xuất và mua bán qua
các hoạt động của châu Âu, nó được thự c hiện một cách quy mô ở các nền kinh tế
quan trọng . Đối với năm 1967, đây là một khởi đầu phát triển, dự đoán sự mở rộng
của Cộng đồng Châu Âu và sự ra đời của thị trường đồng nhất.
g) Sản xuất chính được mở rộng:
Thêm phư ơng pháp sản xuất hiệu quả khi thự c hiện việc cung cấp từ nhà máy
lắp ráp tại địa phư ơng nhỏ của Ford tại các thị trường châu Âu cho các đơn vị sản

xuất lớn sau đó cung cấp cho các công ty bán hàng quốc gia với chiếc xe hoàn
thành.
Những năm 1960 chứng kiến sự m ở đầu của các nhà máy lớn mới tại
Halewood tại Vư ơng quốc Anh và G enk tại Bỉ. Halewood bắt đầu sản xuất các
Anglia năm 1962 và Genk bắt đầu lên trong năm 1 964, xây dựng Taunus và sau đó
được quá cảnh. Sau đó mở rộng hơn nữ a v ới việc mở cửa các nhà máy Saarlouis
Ford của nước Đức năm 1970.
Một nhà m áy truy ền dẫn mới ở Bordeaux đã được bổ sung năm 1973 và một
nhà máy động mới tại Bridgend tại xứ Wales vào năm 1980. Một nhà m áy sản xuất
xe hơi lớn đã mở ra ở Valencia vào năm 1976 để phục vụ thị trư ờng quan trọng ở
miền nam châu Â u. Sản phẩm ban đầu của nó lần đầu tiên được bánh xe của Ford
trước ổ minicar, các Fiesta phi thường thành công.
Một cơ sở quan trọng để được thêm vào trong thập kỷ này và một nửa của
việc mở rộng chính là lý do chính của Ford t ại Lomm el, Bỉ. Lomm el cho cơ sở được
thành lập vào năm 1965 trở lại và kết hợp nhiều bài nhạc thử nghiệm, từ một tốc độ
cao banked mạch hình bầu dục, n ơi chiếc xe có thể được hư ớng "ra tay" ở tốc độ
200 km / h (125 mph) /Lommel cũng đã đạt được những ngọn đồi dốc nhất t ại vùng
đất trũng khi thử nghiệm
2. Chiến lược Ford 2000:
Ngày 1/4/1994 Ford tuyên bố chuyển từ chiến lư ợc đa thị trường nội địa sang
chiến lược toàn cầu m ang t ên Ford 2000. Khi Ford 2000 đã được công bố, vị trí tài
chính của F ord tr ông rất mạnh. Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất ô tô của nó năm
1994 đã được $ 3.800.000.000.
Nguyên nhân của sự thay đổi:
Chuyển đổi từ m ột chiến lược đa thị trư ờng nội địa (multidomest ic) sang
chiến lư ợc toàn cầu h óa, công ty có thể có những bước cải tiến tốt hơn như việc sử
dụng kiến t hức mới để m ang đến chi phí thấp và phân biệt các sản phẩm khác nhau
mà k hách hàng muốn. Các kết luận chỉ ra rằng chiến lư ợc này thực sự là thích hợp.
Những thay đổi làm giảm chi phí bằng cách loại bỏ các hoạt động của chuỗi giá trị

là đặc trưng của chiến lược đa nội địa( multidomest ic). Các chiến lược toàn cầu của
Ford cho phép nó tăng vị thế của mình có quyền m ặc cả với nhà cung cấp, điều đó
có nghĩa là công ty s ẽ có đư ợc hư ởng những quyền lợi như chi phí thấp hơn, thời
gian giao hàng ngắn hơn, đây là những bước tiền đầu tiên, và hợp tác tốt hơn trong
quá trình phát triển sản phẩm; tất cả nhữ ng điều này đang ngày càng giữ vài trò
quan trọng,. N goài ra, nó cho phép một công ty xác định vị trí chức năng quan
trọng như phòng R & D tại nhữ ng địa điểm tối ưu nhất. Điểm hạn chế chính trong
việc thay đổi từ chiến lư ợc đa nội địa (multidom estic) sang to àn cầu (global) sẽ là
một giảm khả năng đáp ứng với nước (địa phương) thị hiếu của khách hàng, sở
thích, mong đợi và chính phủ hay đặc tính của của địa p hương
Những dự án và cơ cấu tổ chức của Ford như là việc quản lý một dự án lớn
có thể giúp nó giảm chi phí , cải thiện thuộc tính của sản phẩm và tiết kiệm thời
gian. Nỗ lực của Ford là lan truyền chiến lược m ới của mình để các công nhân hiểu
lý do chọn chiến lược v à tiềm năng của nó. Nỗ lực này cũng giúp các đội ngũ t ập
trung vào nhiệm vụ của mình hơn và tránh những chuyện tiêu cực khác.
Sự thay đổi trong chiến lược n ày gắn liền với sự thay đổ các chiến lược cấp
chứ c năng để phục vụ nó. Những hoạt động toàn cầu về phát triển sản phẩm, sản
xuất, cung ứng, marketing và bán hàng của Ford đều được thống nhất lại với nhau.
Những bộ phận hoạt động sản xuất của công ty từ Bắc M ỹ, Châu Âu đến Hiệp Hội
sản xuất bộ phận ô tô đều được sáp nhập thành 1 bộ phận duy nhất gọi là Hiệp hối
sản xuất oto Ford. Bộ phận phát triển sản phẩm, cái mà trước đ ây được đảm nhận
bởi từng nơi riêng biệt (operation), đã được liên kết thành 5 VPCs, m ỗi VPC có
trách nhiệm toàn cầu trong việc thiết kế, phát triển và lắp ráp những m ẫu xe mới cho
từng thị phần riêng biệt trên toàn cầu.
Cơ cấu tổ chức:
Để hỗ trợ các chiến lược toàn cầu của nó, Ford đã hoạt động một cách hiệu
quả khi chuyển từ một cấu trúc thứ bậc theo chứ c năng của nó đến hai loại cấu trúc;
một cấu trúc cho các dự án phát triển sản phẩm và cấu trúc một ma trận cho sản
xuất, bán hàng, cung cấp và sản xuất cung cấp

Chức năng của dự án phát triển sản phẩm:
Trong cơ cấu dự án Vehicle Program Centers (VPCs), cho phép sự phối hợp
tốt hơn các thành viên trong nhóm, và đã đư ợc thể hiện là hiệu quả nhất trong phát
triển sản phẩm. Trước đ ây Ford phải mất đến 22 cuộc họp và hơn hai tháng để có
được m ột chiếc xe m ới được phê duyệt thành dự án. Nhưng ở năm 2000, Ford chỉ
phải mất ít hơn một tháng.
Tuy nhiên vẫn còn tồn tại m ột trong những bất lợi của dự án tái cấu trúc là do
nhân viên giao việc với chứ c năng khác nhau của dự án, kiến thứ c của họ có thể trở
nên lỗi thời vì đó không phải là chức năng của họ, như ng họ có nhiều khả năng để
bắt kịp các thay đổi trong kiến thức với nền tảng kinh nghiệm của họ.
Chức năng theo ma trận cho sản xuất, tiếp thị và mua bán hàng:
Ford 2000 sử dụng m a trận cơ cấu tổ chức sản xuất, t iếp thị bán và mua hàng.
Trong cơ cấu ma trận, các nhà quản lý có hai ông chủ - một trong VPC và một
người khác đảm nhận trong khu vực chức năng. Cấu trúc này có hai lợi thế chính:
- Đầu tiên: Là những kĩ năng được h oàn thiện tốt hơn. Điều này được hiểu
như thế nào? Trong các hoạt động sáng tạo như thiết kế, phát triển, sản xuất và bán
xe ô tô, cá nhân có nhu cầu như vậy gọi là kỹ năng T, có nghĩa là, chuyên môn sâu
và làm việc kỷ luât cao kết hợp với kiến thức đủ rộng trong những chuyên m ôn khác
để xem các mối liên kết giữ a chúng. M ột ma trận cho phép tổ chức, cá nhân để duy
trì các kỹ năng này bằng cách lưu trú tại các khu chứ c năng của họ trong khi tích
cực tham gia phát triển sản phẩm hoặc hoạt động của dự án khác.
- Thứ hai: Là chia s ẻ của chuyên môn, các chức năng chuyên môn của một
cá nhân đặc biệt tốt có thể được sử dụng trong nhiều dự án.
Những hạn chế của các tổ chức m a trận là hiện tượng ông chủ kép. Không
biết ai có trách nhiệm để đánh giá và khen thưởng hoặc trừng phạt hiệu suất có thể
là m ột vấn đề đặc biệt là khi một công ty có giá trị và mục tiêu không được chia sẻ
bởi tất cả các nhà quản lý
3. Những bước đi của Ford hiện nay:

3.1 Tổng quan về thị trường xe hơi toàn cầu hiện nay:
Ngành xe hơi toà n cầu sẽ được định hình lại khi m ảnh vỡ của cuộc khủng
hoảng kinh tế được dọn sạch nhưng các nhà phân tích đang rất mơ hồ về chuyện bao
nhiêu gã khổng lồ sẽ hoạt độ ng mạnh trở lại, những ai sẽ bỏ cuộc và xe hơi sẽ được
sản xuất ở đâu. Các nhà sản xuất đang đối mặt với nhiều thách thức hơn khi nhu cầu
về xe hơi vẫn còn khá ảm đạm.cụ thể diễn biến tại một số thị trường như sau:
3.1.1 Nhu cầu của thị trường Bắc Mỹ:
Tuy nhiên thị trường Bắc Mỹ đang có nhữ ng biến động mới vào kỳ nghỉ ngơi
mua sắm cuối năm nay,cụ thể là có 2 xu hướng chính:
Thứ nhất: Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế khách hàng không còn
mạnh tay chi tiêu cho những món hàng xa xỉ, nhất là xe hơi.
Thứ hai: N gư ời tiêu dùng có xu hướng chuy ển sang sử dụng các loại xe tiêu
thụ ít nhiên liệu do giá nhiên liêu đang biến đông mạnh và tăng cao trong vài tháng
gần đây.
Với hai xu hư ớng trên đã tạo ra một trật tự m ới cho ngành công nghiệp ô tô
tai khu vực Bắc M ỹ. Những đại gia trong ngành xe hơi Mỹ không còn nắm giữ vị trí
độc tôn nữa m à vị trí này chuyển dần vào tay các nhà s ản xuất châu Á như Toyot a,
Honda, hay Hyundai.
Cụ thể ở thị trường Mỹ cho thấy nhiều khách hàng đã chuy ển sang chọn
nhữ ng mẫu xe giá rẻ. Hoặc nếu là nhữ ng chiếc BMW hay Mercedes thì đó là những
mẫu xe nhỏ hơn.
Năm nay, theo thống kê, chỉ có 14% số khách hàng đã m ua xe đắt tiền
chuyển đổi những chiếc xe cũ của mình lấy nhữ ng chiếc xe m ới gắn trên mình logo
sang trọng như Audi, BM W, Cadillac, Infiniti, Jaguar, Lexus, Lincoln, M ercedes và
Porsche, tăng 4% so với năm 2006.
Những mác xe khác đang được nhiều khách hàng chú ý là Buick và Hyundai.
Họ coi đây cũng là những mác xe sang, nhưng lại rẻ hơn so với Audi hay BM W.

Những năm trư ớc đây, nhữ ng chiếc xe Buick bị đánh giá là có kiểu dáng cũ
kỹ, chỉ hợp với những ngư ời nội trợ già. Thống kê cho t hấy nhữ ng người trên 70
tuổi rất thích mác xe này. Giờ đây, với nhiều m ẫu xe mới, Buick đang từng bước
chinh phục khách hàng trẻ hơn.
Điển hình trong số đó là chiếc LaCrosse mới, một chiếc sedan sang trọng.
Mẫu xe mới được cho là rất phù hợp với những chủ nhân 40-50 tuổi. Quan trọng
hơn, chiếc xe được thiết kế t ại Đức này được bán với giá 27.000 USD, rẻ hơn những
chiếc xe cùng loại của châu Âu hay Nhật Bản từ 5.000 USD đến 20.000 USD.
Với Hyundai, chiếc Genesis đang được coi là một “ hiện tượng” tại Mỹ. Cũng
là thuộc xe sang, như ng Genesis có giá rẻ hơn xe cùng loại của các hãng xe khác từ
15.000 USD đến 25.000 USD.
Doanh số của Toyot a tại Bắc Mỹ vẫn dẫn đầu, với 1.770.000 xe bán ra từ
tháng 1 đến tháng 11. Nhiều khả năng trong năm 2010, thị trường châu Á sẽ là thị
trường lớn thứ 2 của Toyota, thay thế cho thị trường nội địa.
Còn ở Canada: ngành công nghiệp ô tô Canada s ẽ thua lỗ hơn 2 tỷ đô la

Canada trong năm nay và sẽ không th ể có lợi nhuận cho đến năm 2 012. Đây là dự
báo Tổ chứ c tư vấn công nghiệp Conference Board của Canada (CBC) vừa mới
công bố.
Nhu cầu tiêu thụ xe hơi tại thị trường Mỹ giảm s út là nguyên nhân khiến sản
lượng ô tô của Canada giảm 21% năm 2008 và dự kiến giảm tiếp 36% trong năm
2009, đưa s ản lượng trở lại tương đương với mức của năm 1992. Cho đ ến nay, Mỹ
là thị trư ờng tiêu thụ của hầu hết xe hơi sản xuất tại Canada. Do ảnh hưởng của tình
trạng trên, CBC dự báo trong năm nay, sẽ có gần 13.500 lao động m ất việc làm và
kéo theo tổng chi phí cho ngành công nghiệp này trong năm nay sẽ giảm một phần
ba.
Các nhà sản xuất ô tô Canada s ẽ phải đối mặt với rất nhiều thách thứ c trong
nhữ ng tháng còn lại của năm nay v à năm 2 009 sẽ là một trong nhữ ng năm k hó khăn

nhất của ngành công nghiệp ô tô. D ự báo của CBC dựa trên đánh giá hãng sản xuất
xe hơi lớn nhất của Mỹ General M otors Corp (GM) sẽ tiếp tục tồn tại và kế hoạch
cơ cấu lại hãng Chrysler sẽ thành công với đối tác mới là hãng Fiat. GM , Chrysler,
Ford Motor Co, T oyota Motor Co và Honda Motor Co đ ều có các nhà m áy sản xuất
ô tô tại Canada, phần lớn trong số này được đặt tại tỉnh Ontario.
Nếu kế hoạch cải tổ ngành ô tô của Canada thành công và nhu cầu tiêu thụ xe
hơi ở M ỹ phục hồi, CBC dự đoán ngành công nghiệp ô tô Canada sẽ trở lại thời kỳ
làm ăn có lãi vào năm 2012 và tới năm 2013, mức lợi nhuận sẽ trở lại như thời kỳ
đầu những năm 2000
3.1.2 Nhu cầu thị trường châu Âu:
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã gây tác đông mạnh đối với ngành công
nghiệp xe hơi của châu Âu, một trong những nơi tiêu thụ xe hơi lớn tr ên thế giới.
Hầu như các công ty hoạt đông trên t hị trư ờng này đều tuy ên bố lỗ ngay cả Toyota
là hãng xe hơi số một trên thế giới cũng khô ng t hoát khỏi ảnh hưởng này và tháng
trước mới thông báo lỗ 7,1 t ỷ USD , lần đầu tiên thua lỗ tr ong lịch sử 7 1 năm hoạt
động.
Mặt khác với xu hướng tiêu dùng nhữ ng loại xe t iêu thụ ít nhiên liệu và ít khí
thải ra môi trư ờng đã tạo khó khăn cho các nhà sản xuất xe hơi đến từ Mỹ. Dường
như họ vẫn còn khá thờ ơ với vấn đề này nên phải đối mặt với nguy cơ đóng của nhà
máy sản xuất tại châu Âu khi không nắm bắt đư ợc n hu cầu này tốt nhu các đối thủ
đến từ châu Á.
Hơn thế nữ a chương trình hỗ trợ đổi xe cũ của Chính phủ ở một số nước châu
Âu trọng yếu kết thúc sẽ khiến cho tất cả các nhà sản xuất ở châu Âu rơi vào tình
trạng bấp bênh trong những tháng tới.
Hiên tại tình hình yếu ớt đang tiếp diễn trên thị trư ờng cơ b ản. Với sự kết
thúc đột ngột của nhữ ng chương trình đổi xe cũ, nền công nghiệp đang phải đối mặt
với một tương lai bấp bênh về cầu thị trư ờng trong khi năm 2010 đã sắp cận kề. Rõ

ràng là Chính phủ châu Âu phải có biện pháp can thiệp để hỗ trợ thị trường cho đến
khi cầu đạt được đến một “mốc son” bền vững hơn
3.1.3 Nhu cầu của thị trường châu Á:
Bất cứ ai thường xuy ên theo dõi diễn biến t hị trường ô tô thế giới đều biết
rằng nơi có cơ hội tăng trưởng lớn nhất hiện nay là châu Á. Tổng doanh số tiêu thụ
xe du lịch của thị trường này trong năm nay dự kiến đạt 15 triệu chiếc, vượt xa Mỹ.
Trong tương lai không xa châu Á sẽ trở thành tâm điểm hấp dẫn của n gành
công nghiệp ô tô thế giới, đặc biệt là sự phát triển mạnh của Trung Quốc và Ấn Độ
đã hứa hẹn thu hút rất nhiều sự quan tâm của các đại gia trong làng xe hơi thế giới.
Dự báo, đến năm 2 009 khu vực châu Á Thái Bình Dư ơng sẽ đạt doanh số tiêu thụ xe
hơi 23 triệu xe, cao hơn so với 22,7 triệu tại châu Âu. Khu vực này vốn đã là quê
hương của thị trư ờng xe hơi lớn thứ 2 và t hứ 3 trên thế giới – Trung Quốc và Nhật
Bản – và trong tư ơng lai, doanh số sẽ vẫn tiếp tục tăng mạnh tại Trung Quốc đồng
thời mở rộng thêm tại các thị trường Ấn Độ, Đông Nam Á và Hàn Quốc.
Hiện tại các nước châu Á đang đưa ra các gói kích tương đối lớn đã tạo điều
cho nhu cầu xe hơi t ăng mạnh. Nhu cầu chủ yếu của thị trư ờng này là các mẫu xe cỡ
nhỏ tiết kiệm nhiên kiệu, sử dụng động cơ dưới 1.6L.
Trung Quốc, quốc gia đã trở thành thị trư ờng ô tô lớn nhất thế giới trong năm
2009,T rung Quốc đã vuợt M ỹ để trở thành thị trư ờng ô tô lớn nhất thế giới về doanh
số trong năm 2009. T iêu thụ ô tô ở Trung Quốc đ ã tăng hơn 40% lên 7,3 triệu xe
trong năm 2009, nhờ chính sách kích cầu của chính phủ, như giảm thuế từ 10%
xuống 5% đối với ô tô cỡ nhỏ t iết kiệm nhiên kiệu, sử dụng động cơ dưới 1.6L. Các
biện pháp kích cầu của chính phủ, thu nhập của các hộ gia đình tăng lên dự kiến sẽ
nâng tiêu t hụ ô tô của Trung Quốc tăng thêm 20% lên gần 9 triệu xe trong năm 2010
tới.
Toyota đã bán ra 1.354.000 xe trong 11 tháng đầu năm 2009 tại thị trư ờng
Châu Á, tăng 4,5% so với cùng kỳ năm ngoái. Cũng trong thời gian này, con s ố xe
Toyota tiêu thụ được tại Nhật là 1.256.000 xe. Riêng tại Trung Quốc, số xe Toyota

bán ra đạt 622.000 xe, tăng 20,7% so với 2008 và dự kiến sẽ vư ợt con số 700.000
chiếc tính đến hết năm 2009.
Trong khi đó t ại Ấn Độ, tiêu thụ ô tô đã đạt mức kỷ lục 1,4 tỷ xe trong năm
2009, tăng mạnh trong 6 tháng cuối năm, do GDP tăng ở tốc độ m ạnh nhất kể từ đầu
năm 2008, và thị trường tài chính được nới lỏng.
3.2 Chiến lược của công ty Ford:
Trong năm 2008 và 2009 vừa qua ngành sản xuất xe hơi thế giới đã p hải đối
mặt với cuộc k hủng hoảng kinh tế thế giới và cũng giông như các nhà sản xuất xe
hơi khác Ford cũng phải đối m ặt với điều kiên kinh tế khó khăn. T uy nhiên, với
chiến lư ợc đang hoạt đông “One Ford” ở năm 2006 đã tạo ra đông lự c giúp công ty
vượt qua khó khăn và có thể thành công trong tương lai.
Cụ thể Ford có những kế hoạch cụ thể như sau:
- Thị trường Bắc M ỹ: Năm 2009 là năm đầu t iên đạt đư ợc nhiều thắng lợi
trong doanh th u với dòng xe mới Ford- F150. Và trong tương lai Ford se giới thiệu
nhữ ng phiên bản mới lai tạo và nâng cấp khí đốt của Ford Fus ion mui kín loại vừa;
một Ford Mustang m ới; Shelby GT500; Ford Taurus- T aurus SHO với động cơ
EcoBoost™, nâng cấp Mercury Milan và Milan Hybrid mới, nâng cấp Lincoln
MKZ, Ford Flex và Lincoln MKS với động cơ tiết kiệm nhiên liệu EcoBoost
- Thị trường châu Âu: Năm 2009 là năm bán chạy nhất của dòng sản phẩm
Ford Fiesta. Ford cũng dự định tun g ra thị trường với khối lương sản xuất lớn của
loại xe mới Focus RS và giới thiệu Ford Ka mới cho khu vực này.
- Thị trường châu Á: Ford sẽ giới thiệu t ất cả các dòng xe mới của dòng
Ford Fiesta 5 cửa và 4 cửa mui kín ở Trung Quốc. Fiest a cũng sẽ được chúng tô i
giới thiệu ở Autralia và New Z ealand. Những dòng xe như Ford Ranger và Ford
Everest SU V với động cơ diesel tiết kiêm nhiên liêu cũng sẻ được giới thiệu đến cho
khu vực này.

- Thị trường Nam Mỹ: Năm 2009 đã mang lai nhiều bằng chứ ng về khả năng
phát triển của kế hoạch One Ford. Công ty sẽ mang đến thị trường này những sản
phẩm m ới của dòng xe Ford Focus tại châu Âu tại Braz il, Argentina và Venez uela.
Tại thị trường này doanh thu vẫn đang tăng với dòng xe Ford Edge, theo tiêu chuẩn
châu Âu- Ford Transit.
Ford đang thự c hiện kế hoạch đầu tư những sản phẩm mới hơn, nhỏ hơn, tiết
kiêm nhiên liệu hơn. Trong năm năm tới, Ford sẽ cạnh tranh trên toàn cầu với những
phân khúc chung tại châu Âu, Mỹ và Á. Quan trọng nhất là tất cả các sản phẩm là
như ng sản phẩm tốt nhất về chất lượng,an toàn và thân thiện với mô i trường. Đặc
biệt chúng tôi cũng tung ra nhiều chương trình phát triển xe hơi điện. Năm 2012
Ford dự tính s ẽ giới thiệu nhữn dòng xe chạy bằng diện dân dụng dự a trên sự công
nghệ pin và sản phẩm lai tạo.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ THÀNH CÔNG & THẤT B ẠI

ĐIỂN HÌNH CỦA FORD
1. Thành công của dòng xe thể thao đa dụng ( SUV Explorer) :
Bư ớc vào thập niên 1990, giá xăng dầu leo thang, nền kinh t ế khủng hoảng
đã dội nước lạnh vào "quả bom" của nước M ỹ. Để đối phó với những thay đổi của
thị trường, Ford phải từ bỏ truyền thống gắn liền với nhữ ng chiếc pick-up và SUV
cỡ lớn để chuy ển sang những dòng xe thự c tế hơn, thực dụng hơn đó là nhữ ng dòng
xe pick up và SUV cở trung bình và nhỏ có hình dáng và cá tính tiết kiệm nhiên liệu
phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Vd: những khách hàng thích thám
hiểm và p hong cách thể thao có thể chọn nhãn hiệu Eddie Bauer của chiếc SUV
Explorer.
Với sự ra đời của dòng xe thể t hao đa dụng SUV Ford hạng trung Exp lorer
nhanh chóng gặt hái đư ợc nhữ ng thành công liên tiếp qua đó trở thành dòng xe
SUV bán chạy nhất tại Mỹ. Trong vòng ít nhất 1 thập kỷ, khoảng 60% doanh số tại
Mỹ của Ford thuộc về các dòng xe tải và SUV.
Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm :

Có thể thấy sự thành công của Ford ở thị trư ờng nội địa là do sự thích nghi
nhanh chóng với những sự thay đổi của thị trư ờng tim hiểu đáp ứng nhu cầu th ị
hiếu của khách hàng. Lúc nào cũng tìm tòi nghiêm cứ u phát huy những sản phẩm
mới sang tạo độc đáo nhằm đạt được những hiệu quả cao nhất trong kinh doanh
cũng như thõa mãn khách hang của mình. Đó là chìa khóa để dẩn đến sự t hành công
cho mỗi công ty.
2. Thành công của mẫu Fiesta:
Kể từ khi ra m ắt năm 2008, mẫu Ford Fiesta đã chinh phục được thị trư ờng
châu Âu khó tính, với bằng chứng là d oanh số hơn 500 ngàn xe. Mẫu Fiesta đã
giành được khá nhiều danh hiệu t ại thị trường châu Âu, như "Xe của n ăm 2009" -
do t ạp chí “The Sun Motors” bình chọn, "Xe của năm 2009" - do tạp chí “What
Car?” của Anh bình chọn, Giải thư ởng "Red dot" danh giá cho Thiết kế sản phẩm
quốc tế - do Viện thiết kế Z entrum Nordrhein Westfalen uy tín nhất châu Âu đặt tại
Essen (Đức) trao tặng.
Fiesta là m ẫu xe toàn cầu đầu tiên dư ới chiến lược "M ột Ford" (ONE Ford:
một công ty hợp nhất toàn cầu chuyên thiết kế và sản xuất xe hơi cho một cộng
đồng khách hàng hợp nhất toàn cầu không bị phân chia theo khu vực hay quốc gia)
của t ập đoàn Ford Motor, chính thức có mặt trên thị trư ờng Đức từ tháng 10/2008,
sau đó nhanh chóng trở thành m ẫu xe dẫn đầu phân khúc xe hạng nhỏ tại châu Âu
và là xe bán chạy thứ hai trên t oàn bộ thị trường Châu Âu, giúp Ford chiếm được thị
phần cao nhất trong một thập kỷ qua, 9,2%, tại thị trường khó tính này
Tuy vậy, Fiesta không chỉ được nhân bản đơn thuần. Các kỹ sư đã điều chỉnh
chiếc xe toàn cầu cho phù hợp với nhu cầu và điều kiện giao thông t ại mỗi thị
trường.
Đặc tính động học của chiếc Ford Fiesta này đư ợc nhấn m ạnh bằng t hiết kế
thân xe theo ngôn ngữ Kinetic design, một phong cách đã khẳng định sự thành công
của Ford tại châu Âu. Được thiết kế và phát triển rất chuẩn mự c với sự chú ý cao độ
đến từng chi tiết, cách sử dụng vật liệu và lựa chọn chủng loại sản phẩm trong khi

tiếp tục theo đuổi nhữ ng điểm mạnh truyền thống của dòng xe Ford Fiesta như tính
thực tế, giá cả dễ chấp nhận, linh hoạt và an toàn cao.
Nghiên cứu thị trường luôn là m ột công cụ quan trọng đối với Ford. Công ty
đã thu t hập nhữ ng ý kiến phản hồi của khách hàng tiềm năng ngay từ khi thiết kế hai
mẫu Verve Concept và sau này là chiếc Fiest a 2009. Khách hàng của Ford muốn có
một chiếc xe nhỏ nhưng chất lượng, phong cách, thú vị và họ tự hào khi lái nó.
Nhóm thiết kế và phát triển của Ford đã t ập hợp những ý kiến này và tạo nên một
chiếc Ford Fiesta hoàn toàn mới trẻ trung, thể thao và năng động.
Đúng như kế hoạch đã vạch ra ngay từ đầu khi thiết kế Verve Concept, Ford
nhắm dòng xe này đến một số thị trư ờng quan trọng của hãn g với các định dạng
hat chback 3 cử a, not chback 4 cửa và s edan 4 cửa, chiếc Fiesta 2009 sẽ là hạt nhân
của Ford trong thị phần xe cỡ nhỏ toàn cầu từ nay cho đến năm 2010.
Các kỹ sư và nhà t hiết kế của Ford ở châu Âu đã cam kết tuyệt đối nhằm giữ
cho Fiesta là một chiếc xe nhỏ và giảm trọng lượng th ông qua một quá trình phát
triển toàn diện. Kết quả là Fiesta rất gọn gàng và nhẹ, và nó thừ a hưởng được những
tiêu chuẩn cao nhất của châu Âu như tiết kiệm nhiên liệu và giảm khí thải CO2.
Nguyên nhân thành công cơ bản của dòng xe này là nó đã đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng. Nó không chỉ đư ợc thiết kế dành riêng cho một khu vực châu
Âu mà là t ất cả các t hị trường. Đây là ư u điểm nổi bậc của chiến lược ONE Ford
hiện nay.

3. Thất bại của dòng xe Edsel:
Đối với các giáo viên dạy marketing ở Mỹ, câu chuy ện về chiếc xe Edsel
được xem như m ột thất bại điển hình của thư ơng hiệu ở mọi thời đại. Bị gọi là
‘Titanic của xe hơi’, chiếc Edsel chắc chắn là một trong nhữ ng thảm họa về việc
thiết lập thương hiệu lớn nhất từng làm đau đầu công ty Ford Motor. Edsel cũng
được tung ra thị trường một cách rầm rộ quá đáng. Mặc dù chiếc xe vẫn chưa xuất
hiện ở những nơi trưng bày cho đến tháng 9/1957, nhưng nhữ ng quảng cáo cổ động
đã xuất hiện từ nhiều tháng trư ớc đó với câu chủ đề “Xe Edsel đang đến” để kích
động sự quan tâm của công chúng. Đúng như m ong đợi của Ford Motor, sự quan
tâm của công chúng đã được kích hoạt
Nhưng kết quả lại đáng thất vọng: trong tâm trí công chúng, chiếc xe dường
như không đáp ứng được v ới những thổi phồng quá đáng trư ớc đó. Và thật đáng
buồn cho Ford cũng như cho m ãi lực dành cho Edsel, họ chỉ bán được có 60.000
chiếc trong năm đ ầu tiên, không đến 30% so với dự kiến ban đầu. Ford tiếp tục tung
ra kiểu Edsel 1959 và 1960, nhưng mãi lực càng lúc càng sụt giảm đến mức chỉ còn
lại 44.891 chiếc và cuối cùng là 2.846 chiếc. Tháng 11/1959, Ford đăng một quảng
cáo cuối cùng cho chiếc Edsel và sau đó ngưng sản xuất hẳn.
Nguyên nhân thất bại:
Chiến dịch marketing chắc chắn là một y ếu t ố then chốt. Nói một cách đơn
giản, Ford đã quá phóng đại trư ờng hợp này của họ. Bị lóa m ắt bởi thành công của
chiếc T hunderbird vài năm trước đó, Ford tuyệt đối tin tưởng là họ đã trở thành bất
khả chiến bại và điều này đư ợc phản ánh qua nhữ ng vật phẩm quảng cáo quá tự mãn
của họ.
Ngoài các quảng cáo không đúng hư ớng, hình dáng xấu và một cái tên dở,
Edsel lại còn quá đắt tiền. Edsel ra đời vào lúc mà ngư ời ta đ ang nhắm đến những
kiểu xe rẻ tiền hơn.
Trên thực tế, tình hình còn tệ hơn nữ a. Edsel không chỉ là chiếc xe đắt giá
nhất mà nó còn phải cạnh tranh với những kiểu xe 1957 đang được bán giảm giá để

tránh phải cạnh tranh với nhữ ng kiểu xe 1958 s ắp được ngập tràn trong những
phòng trưng bày.
Hơn thế nữ a chất lư ợng của Edsel dư ờng như không xứng đáng với cái giá
má ngư ời t iêu dùng trả cho nó. Theo kinh nghiệm của một ít khách hàng đầu tiên
của Edsel cũng cho thấy nó có một số vấn đề về kỹ thuật

KẾT LUẬN
Khi thay đổi từ chiến lư ợc đa thị trường nội địa sang chiến lược toàn cầu
hóa đã làm thay đổi hoàn toàn bộ mặt của Ford. Sự thay đổi này giúp Ford thích
nghi đư ợc với sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng trên thế giới và
giúp Ford vượt qua nhiều khó khăn trên bước đường kinh doanh quốc tế.
Những vấn đề đã trình bày ở trên, chúng t a đã có một cái nhìn khái quát về
tập đoàn Ford. Đó là một tập đoàn đa quốc gia với bề dày kinh nghiệm có được qua
nhữ ng năm kinh doanh trên thị trư ờng quốc t ế. Chúng ta cũng có thể thấy được sự
chuyển mình của Ford cũng như sự thay đổi chiến lược đ ể phù hợp với tình hình
cạnh tranh quốc tế.
Hiện nay với chiến lư ợc One Ford: one team, one plan, one goal đã giúp Ford
rất nhiều trong việc vượt qua giai đoạn khủng kinh tế hiện nay. Và đang thể hiện
được tác dụng tầm quan trong của nó trong sự đổi mới chiến lược của Ford.
Trong thời gian vừa qua, tôi đã tiếp cận và được sự truyền đạt về kiến thứ c
môn học Q uản tr ị kinh doanh quốc t ế từ Thầy T S. Nguyễn Hùng Phong, giúp cho
tôi đã hiểu rỏ hơn về các chiến lược kinh doanh của các công ty đa quốc gia, phương
thức và các bước đi trong lĩnh vực kinh tế quốc tế.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS. Bùi Lê Hà , T S. Nguyễn Đông Phong, T S. Ngô Thị Ngọc Huyền, Th. S.
Quách Thị Bửu Châu, T h.S.Nguyễn T hị Dược , T h.S. N guyễn Thị Hồng Thu
- Quản trị kinh doanh quốc tế, Nxb Thống kê , 2007
2. TS. Nguyễn Đông Phong, T S. N guyễn Văn Sơn, TS. N gô Thị Ngọc Huyền –
Kinh doanh toàn cầu ngày nay, Nxb Thống kê , 2002
3. Kiều Oanh – “ Bí quyết vượt khủng hoảng của Ford ”, theo New York
Times , Bussiness week, 2009 .
< URL:http://vneconomy.vn/bi-quyet-vuot-khung-hoang-cua-ford.htm >
4. Henry Ford, Thư viện Bách khoa toàn thư .
< URL: http://vi.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford >

Tiểu Luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế - Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế Của Ford - 947697

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tiểu Luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế - Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế Của Ford - 947697

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯ ỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

TIỂU LUẬN CÁ NHÂN

CHỦ ĐỀ 8: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

G VH D : TS. NGUYỄN HÙNG PH O NG

TP. HCM, Tháng 12-2012

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 2

Chủ đề 8: Chiến lược kinh doanh quốc tế

Anh/chị hãy chọn một công ty đa quốc g ia đang có mặt tại th ị

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 3

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 4

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 5

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY FORD

1. Lịch sử hình thành:

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 6

2. Văn hóa kinh doanh:

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 7

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 8

3. Cấu trúc công ty:

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 9

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 10

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 11

CHƯƠNG II: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1.1 Sức ép về chi phí của chiến lược:

1.2 Cơ cấu tổ chức:

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 12

1.3 Một số hoạt động của Ford:

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 13

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 14

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 15

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 16

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 17

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 18

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 19

2. Chiến lược Ford 2000:

Nguyên nhân của sự thay đổi:

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 20

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 21

Chức năng của dự án phát triển sản phẩm:

3. Những bước đi của Ford hiện nay:

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 22

3.1.1 Nhu cầu của thị trường Bắc Mỹ:

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 23

Còn ở Canada: ngành công nghiệp ô tô Canada s ẽ thua lỗ hơn 2 tỷ đô la

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 24

3.1.2 Nhu cầu thị trường châu Âu:

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 25

3.1.3 Nhu cầu của thị trường châu Á:

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 26

3.2 Chiến lược của công ty Ford:

Cụ thể Ford có những kế hoạch cụ thể như sau:

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 27

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 28

CHƯƠNG III: MỘT SỐ THÀNH CÔNG & THẤT B ẠI

1. Thành công của dòng xe thể thao đa dụng ( SUV Explorer) :

Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm :

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 29

2. Thành công của mẫu Fiesta:

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 30

HVTH: Hồ Ngọc Thảo Trang 31

3. Thất bại của dòng xe Edsel:

Nguyên nhân thất bại: