Kinh Doanh Quoc Te - Phan Thu Trang - kdqtch4 Chien Luoc Kinh Doanh Quoc Te

om
Chương 4
.c
ng
co
an
Chiến lược kinh doanh quốc tế th
o ng
du
u
cu
1
CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt
Mục tiêu của chương
om
 Các công ty đa quốc gia hoạt động ở nhiều hơn 2
.c
nước
 => Môi trường kinh doanh phức tạp
ng
co
 => Phải có kế hoạch chiến lược hoạch định tốt
+ Các công ty lớn: kế hoạch chi tiết, toàn diện
an
+ Các công ty nhỏ: kế hoạch ít phức tạp
th
ng
Quá trình 3 bước trong hoạch định chiến lược:
o
1/ Hình thành chiến lược
du
2/ Thực hiện chiến lược

u
cu
3/ Kiểm soát và đánh giá
2
Mục tiêu của chương
om
 Mục tiêu của chương
.c
 Định nghĩa thuật ngữ “hoạch định chiến
ng
lược”
co
an
 Giải thích sự hình thành chiến lược (môi
th
trường bên ngoài, bên trong)
ng
 Mô tả tiến trình thực hiện chiến lược (địa
o
du
điểm, sở hữu, chức năng)

u
cu
 Cách thức kiểm soát và đánh giá chiến lược
3
Nghiên cứu tình huống
Gia nhập hàng ngũ các đồng minh lớn
om
.c
ng
co
an
th
o ng
du
u
cu
Biểu tượng: 1997, biểu hiện sự cam kết của

Mazda tăng trưởng và hoàn thiện liên tục.
Công ty dang rộng đôi cánh bay vào tương lai
4
om
 Nhãn hiệu maZDa có từ năm 1973
.c
ng
 Tên Mazda bắt nguồn từ Ahra Mazda vị
co
thần của các nền văn minh sớm nhất ở
an
Tây Á, vị thần của trí thông minh và sự
th
ng
hài hoà
o
du
 Người sáng lập Jurijo Matsuda

u
cu
5
Headquarters
3-1 Shinchi, Fuchu-cho, Aki-gun, Hiroshima 730-8670
Japan
om
.c
ng
co
an
th
o ng
du
u
cu
6
om
 Mazda Motors có nguồn gốc từ Toyo Cork
.c
Kogyo Co., Ltd, một công ty nhỏ do Jujiro
ng
Matsuda thành lập vào năm 1920, tại thành
co
phố Hiroshima, Nhật Bản. Lúc đó Toyo Cork
an
Kogyo chủ yếu chế tạo các thiết bị máy móc.
th
ng
 Đến năm 1929, công ty sản xuất động cơ ôtô
o
đầu tiên
du
 Năm 1931, xuất khẩu 30 chiếc xe chở hàng 3

u
cu
bánh vào thị trường Trung Quốc
7
om
 Năm 1934, Jujiro Matsuda đổi tên công ty thành
.c
Mazda Motor (chữ Mazda được lấy từ tên của
ng
vị thần lửa “Ahura-Mazda”)
co
 Mazda sản xuất những chiếc ô tô mui kín
an
(sedan) đầu tiên vào năm 1940, nhưng phải
th
ng
ngừng lại do chiến tranh thế giới lần thứ 2.
o
Ngày 6/8/1945, quả bom nguyên tử do Mỹ ném

du
xuống phá hủy toàn bộ thành phố Hiroshima,

u
cu
trong đó có nhà máy của Mazda Motors. Cái tên

Mazda bị xóa sổ trong suốt 15 năm sau
8
om
 Năm 1959 Mazda tái thiết, sản xuất hàng loạt
.c
những dòng xe như Carol mà đặc biệt là chiếc
ng
sedan R360 và dòng Mazda Cosmos với RX-8.
co
 Mở rộng hoạt động ra nước ngoài
an
th
 Hàn Quốc ng
 Nam Phi
o
du
 Châu Âu, Úc, Canada, …

u
 Năm1966 Mazda hoàn thành nhà máy sản xuất

cu
xe du lịch tại Hiroshima và bắt đầu xuất khẩu

sang thị trường Mỹ (1970).
9
om
 Mazda hãng xe hơi lớn thứ tư của Nhật Bản
.c
(8% thị phần). Tốc độ tăng trưởng 47%
ng
 Toyota (43%); Nissan (25%); Honda (10%).
co
Tốc độ tăng trưởng 10%
an
th
 => Mazda đang trong quá trình vận động.
ng
Không giới hạn ở thị trường Nhật Bản. Đầu
o
thập kỷ 1990 chiếm 2,5% thị trường Mỹ. Chiến

du
lược trở thành nhà SX xe hơi hàng đầu Nhật

u
cu
Bản
10
om
 Chiến lược kinh doanh của Mazda gồm
.c
2 bộ phận
ng
co
 Phát triển sản phẩm mới
an
 Thành lập các đồng minh (liên minh) với
th
các nhà SX khác (hợp tác chiến lược)
o ng
du
u
cu
11
(1)Phát triển sản phẩm mới
om

.c
 Trước: danh mục sản phẩm hẹp
ng
 chủ yếu xe Sedan 323 “Familia” ở Nhật
co
 Hiện nay: danh mục sản phẩm phong phú
an
 Xe tải nhỏ MPV (minivan)
 Xe ca nhỏ (Carol)
th
ng
 Xe không mui hai chỗ ngồi (Eunos Roadster)
o
du
 Xe sang trọng 929 Sedan

u
 Tăng công suất, cải tiến nội thất Sedan 323

cu
 …
“MAZDA global products”

12
om
 (2) Xây dựng đồng minh (liên minh chiến lược)
.c
với các nhà SX khác
ng
 Liên doanh với Ford bán các xe Ford Festiva,
co
Probe, Thunderbird
an
 Liên minh với Ford và Sanyo xd nhà máy SX xe có
th
lắp đài bán tại Malaysia
ng
 Dàn xếp kinh doanh với Fiat (Italia), Citroen (Pháp)
o
du
 Tìm kiếm liên doanh ở châu Âu: xd nhà máy sx xe

u
tại châu Âu
cu
 Đầu tư vào Mỹ để tăng số lượng các đại lý bán

hàng
“MAZDA group” “
13
om
 Bình luận về khả năng cạnh tranh của
.c
Mazda trên thị trường xe hơi Mỹ và về
ng
khả năng chiếm giữ thị phần, chủ tịch
co
hãng phát biểu (năm 1990): “Tài sản của
an
th
chúng tôi là 10 năm hợp tác với Ford
ng
(1979 capital tie-up), điều mà một số đối
o
du
thủ cạnh tranh không có. Hợp tác sẽ là

u
cu
tương lai của ngành công nghiệp ô tô, và

ở lĩnh vực này chúng tôi đang đi đầu”.
14
om
 Ozaki - Chief Finanicial Officer of Mazda Motor
.c
Corp, former Executive Vice President
ng
Mazda's said: Alliance with Ford will
co
continue to be "pivotal", "Ford needs
an
th
Mazda and we need Ford." Still, Mazda
ng
is open to forming a partnership with
o
du
other automakers for individual car

u
cu
development. (China Daily 24/02/2010)

“Partnership with Ford”
15
om
 Mazda đang trên con đường gia nhập
.c
vào hàng ngũ các nhà sx xe hơi lớn.
ng
Chiến lược của hãng được xây dựng
co
trên cơ sở nhiều cách tiếp cận:
an
 Phát triển sản phẩm mới
th
o ng
 Liên doanh
du
 Liên minh chiến lược

u
cu
16
om
 Tầm nhìn mới 1999 (3 thành tố)
.c
 Tầm nhìn (vision): tạo giá trị mới khuyến khích, kích
ng
thích khách hàng qua các sản phẩm ô tô và dịch vụ
co
tốt nhất
an
 Sứ mạng (mission): với sự say mê, niềm tự hào và
th
tốc độ, mang lại cho khách hàng các sản phẩm ô tô
ng
và dịch vụ vượt quá sự mong đợi của họ
o
du
 Giá trị (value): coi trọng sự toàn vẹn, sự sáng tạo

u
hướng trọng tâm tới khách hàng, trung thực, hành

cu
động hiệu quả và tinh thần đồng đội
17
om
 Kết quả kinh doanh
.c
(doanh thu ròng): 2004: 2.916 tỷ Yên; 2005:
ng

co
2.696 tỷ Yên (845,6 tỷ trong nước; 1.850 tỷ
an
nước ngoài); 2011: 2.325 tỷ Yên
 2011: bán 1,247 triệu xe
th
ng
Lao động (2011)
o

du
59.864 kỹ thuật viên và công nhân SX

u

cu
18
om
 Việt Nam: VMC Vietnam Motor
.c
Corporation SX và phân phối nhiều mác
ng
xe: Kia, Mazda, BMW
co
 Nhà máy ngoại ô Hà Nội
an
th
 Tổng diện tích 5000 m2 ng
 Công suất 24.000 xe/năm, 3 ca
o
du
 4 dây chuyền lắp ráp

u
 Mazda: 323 Familia, Premacy, Mazda 626

cu
Elegal
 Vinamazda 2011 (Quảng Nam): 10.000
xe/năm 19
Hoạch định chiến lược toàn cầu
om
 Khái niệm hoạch định chiến lược
.c
 Quá trình đánh giá môi trường và sức mạnh
ng
nội bộ công ty
co
an
 Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn
th
 Thực hiện kế hoạch hành động để đạt các
ng
mục tiêu
o
du
u
cu
20
om
 Khái niệm chiến lược kinh doanh
.c
 Sự tập hợp một cách thống nhất các mục
ng
tiêu, các chính sách và sự phối hợp các
co
hoạt động của 1 đơn vị kinh doanh chiến
an
th
lược trong một tổng thể nhất định
ng
o
du
u
cu
21
om
 Khái niệm chiến lược kinh doanh
.c
 “Hành động thực hiện bởi các nhà quản trị
ng
nhằm đạt được mục tiêu của công ty => tối
co
đa hóa giá trị của công ty cho chủ sở hữu,
an
th
các cổ đông” ng
(Charles Hill, Global Business Today, 2009, p.375)
o
du
u
cu
22
om
 Đặc điểm của các đơn vị kinh doanh chiến
.c
lược (SBU)
ng
 1/ kinh doanh độc lập
co
 2/ có nhiệm vụ rõ ràng
an
 3/ có các đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh

th
4/ điều hành, quản lý các nguồn nhất định
ng
5/ có bộ máy quản lý đủ quyền lực và trách nhiệm
o

du
 6/ có thể đạt được mục đích từ các kế hoạch chiến

u
lược
cu
 7/ có thể xd kế hoạch độc lập với các đơn vị kinh

doanh khác
23
(định hướng chiến lược)
om
 Định hướng hướng tâm (vị chủng-
.c
etnocentric)
ng
co
 Dựa trên giá trị lợi ích của công ty mẹ trong
hoạch định và thực hiện chiến lược
an
 Ưu tiên hàng đầu là lợi nhuận
th
ng
 Tiến hành kinh doanh ở nước ngoài giống
o
du
như trong nước

u
cu
 Sử dụng khi hãng muốn bán cùng loại sản

phẩm đã bán ở trong nước ra nước ngoài
24
om
 Định hướng ly tâm (đa chủng- polycentric)
.c
 Xd chiến lược nhằm đáp ứng nhu cầu văn hoá địa
ng
phương
co
 Điều chỉnh KH chung phù hợp nhu cầu địa phương
an
 Sứ mạng: được chấp nhận bởi văn hoá địa
th
phương và xâm nhập vào đât nước
ng
=> Mỗi chi nhánh quyết định mục tiêu riêng, dựa trên
o
du
nhu cầu địa phương. Lợi nhuận được tính sau mục
u
tiêu bành trướng và tăng trưởng

cu
25
om
 Định hướng khu vực (đa khu vực –
.c
regiocentric)
ng
co
 Nhằm đạt cả hai mục tiêu: lợi nhuận và sự
chấp nhận của địa phương
an
 Kết hợp 2 cách tiếp cận trên
th
ng
 Thường sử dụng chiến lược cho phép tính
o
du
đến cả cầu địa phương và khu vực. Trọng

u
cu
tâm là cả khu vực
26
om
 Đinh hướng toàn cầu (tâm địa cầu-
.c
geocentric)
ng
co
 Xem xét các hành động trên cơ sở toàn cầu
an
(Các công ty lớn thường chọn định hướng
này)
th
ng
 Sản phẩm toàn cầu với sự đa dạng của địa
o
du
phương
u
cu
 Với đội ngũ cán bộ làm việc tốt nhất không

kể nguồn gốc
“Đặc trưng của các định hướng chiến lược”
27
(hình thành chiến lược)
om
 Khái niệm (hình thành chiến lược)
.c
Là quá trình đánh giá môi trường bên ngoài
ng
của hãng và những mặt mạnh (môi trường
co
bên trong) của hãng
an
th
o ng
du
u
cu
28
om
 Đánh giá môi trường bên ngoài
.c
 Khái niệm: phân tích môi trường bên ngoài
ng
nhằm trả lời 2 câu hỏi
co
an
 Môi trường đang diễn ra điều gì?
th
 Những thay đổi đó ảnh hưởng như thế nào đến
ng
công ty?
o
du
 Hai hoạt động:

u
 Thu thập thông tin

cu
 Đánh giá thông tin
29
Đánh giá môi trường bên ngoài
om
 Thu thập thông tin
.c
 Sử dụng chuyên gia trong ngành
ng
co
 Sử dụng các xu hướng lịch sử để dự đoán
an
 Yêu cầu các giám đốc điều hành đưa ra các
kịch bản
th
ng
 Sử dụng máy tính mô phỏng môi trường
o
du
của ngành và tổng hợp các xu hướng

u
cu
30
om
 Đánh giá thông tin
.c
 Dựa trên mô hình 5 lực lượng xác định sức
ng
cạnh tranh của ngành
co
an
 Người mua
th
 Người cung ứng
ng
 Những đối thủ nhập ngành mới tiềm năng
o
du
 Sự sẵn có của hàng hoá và dịch vụ thay thế

u
 Những đối thủ cạnh tranh trong ngành

cu
31
 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
om
Michael Porter
.c
ng
co
an
th
o ng
du
u
cu
32
Đánh giá môi trường bên trong
om
Nhằm xác định rõ
.c
mặt mạnh, mặt
ng
co
yếu của công ty
an
th
o ng
du
Nguồn lực của Phân tích chuỗi

u
cu
công ty giá trị
33
om
.c
ng
Nguồn lực công ty
co
an
th
ng
Nguồn lực hữu hình Nguồn lực vô hình
o
du
Các nguồn Các nguồn

Nguồn lực Nguồn lực Nguồn lực Nguồn lực
u
lực công lực cho đổi Danh tiếng

tài chinh vật chất con người tổ chức
nghệ mới
cu
34
om
 Phân tích chuỗi giá trị: phân tích cách
.c
thức phối hợp hoạt động để cung cấp
ng
hàng hoá và dịch vụ
co
an
 Các hoạt động chính
th
 Các hoạt động (hỗ trợ) phụ, bổ sung
o ng
du
u
cu
35
om
 Phân tích chuỗi giá trị (các hoạt động chính)
.c
 Bao gồm các hoạt động R&D, sản xuất, marketing,
ng
giao sản phẩm đến người mua, cung cấp dịch vụ
co
hỗ trợ dịch vụ hậu mãi cho người mua sản phẩm
an
th
o ng
du
u
cu
36
om
 Phân tích chuỗi giá trị (các hoạt động chính)
.c
 R&D: liên quan đến các hoạt động thiết kế và quy trình
ng
sản xuất
co
 Nhận, giữ, chuyển vật liệu và kho hàng (inbound
an
logistics)

th
Hoạt động SX: SX, chế tạo, lắp ráp, thử, đóng gói
ng
Phân phối sản phẩm cho khách hàng (outbound
o

du
logistics)
u
Tiếp thị và bán hàng

cu
 Dịch vụ duy trì và nâng cao giá trị sau bán hàng: sửa
chữa, điều chỉnh, đào tạo, cung ứng các bộ phận
37
om
 Phân tích chuỗi giá trị (các hoạt động hỗ trợ)
.c
 Cung cấp các đầu vào cho các hoạt động chính
ng
(sản xuất, marketing) có thể thực hiện được
co
an
th
o ng
du
u
cu
38
om
 Phân tích chuỗi giá trị (các hoạt động hỗ
.c
trợ)
ng
co
 Hạ tầng hãng: quản lý chung, kế hoạch, tài
chính, kế toán, pháp luật
an
th
 Quản trị nhân lực: tuyển dụng, đào tạo,
ng
đánh giá, khuyến khích
o
du
 Công nghệ ở dạng tri thức, R & D, thủ tục

u
cu
hoàn thiện hàng hoá và dịch vụ

 Mua nguyên vật liệu và cung ứng
39
om
 Phân tích chuỗi giá trị: giúp công ty xác
.c
định loại chiến lược hiệu quả nhất (3
ng
chiến lược chung)
co
an
 Chi phí: giảm thiểu
th
 Phân hoá: tạo sự độc đáo cho sản phẩm
ng
(thiết kế, nhãn hàng, công nghệ)
o
du
 Tập trung: tập trung vào khách hàng đặc

u
cu
biệt, phân đoạn thị trường phù hợp
40
om
Tính sinh lời (Lãi, tiền lời) được đo bằng
ROI: lợi nhuận ròng/tổng vốn đầu tư
.c
Tăng tính
ng
sinh lời
co
Tối đa hóa
an
th
ng giá trị của
công ty
o
du
Tăng tốc
u
cu
độ tăng
lợi nhuận Tốc độ tăng lợi nhuận được tính bằng tỷ lệ
phần trăm tăng trưởng lợi nhuận theo thời
gian
41
om
Giảm chi phí
.c
ng
Tính sinh lời
co
Tăng giá trị và
an
tăng giá
th
Giá trị của
công ty
ng
Bán nhiều hơn
trên thị trường
o
du
Tốc độ tăng lợi hiện tại

u
nhuận
cu
Thâm nhập thị

trường mới
42
om
 V= giá trị SF đối với người tiêu dùng
.c
 P= giá 1ĐVSF
ng
V-P
co
 C=chi phí cho 1
V-C
an
ĐVSF
th P-C
ng
 V-P=thặng dư TD
o
du
 P-C=lợi nhuận/1
C
u
ĐVSF
cu
 V-C= giá trị tạo ra

C P V
cho 1 ĐVSF
43
om
 Công ty có lợi nhuận cao khi tạo ra nhiều
.c
giá trị hơn cho người tiêu dùng và đạt
ng
được điều đó với chi phí thấp
co
an
 => Chiến lược chi phí thấp
 => Chiến lược phân hóa
th
o ng
du
u
cu
44
om
.c
Chiến lược chuẩn hóa Chiến lược xuyên
toàn cầu (Global quốc gia
High
ng
Áp lực về giảm chi phí
Standardization (Transnational
co
Strategy) Strategy)
an
Chiến lược quốc tế
th Chiến lược Địa
ng
(International phương hóa
o
low
du
Strategy) (Localization
Strategy)
u
cu
Low High
Áp lực về đáp ứng yêu cầu địa phương
45
om
 Xác định mục tiêu
.c
 Khái niệm mục tiêu: toàn bộ kết quả hoặc trạng thái
ng
mà 1 công ty muốn đạt được tại một thời điểm xác
co
định trong tương lai (mục tiêu có thể là ngắn hoặc
an
dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian thực hiện
th
mục tiêu và chu kỳ kinh doanh của công ty).
ng
 Khái niệm chu kỳ kinh doanh: khoảng thời gian cần
o
du
thiết để thực hiện 1 quyết định kinh doanh (khác

nhau ở từng ngành, từng công ty).
u
cu
46
om
 Mục tiêu xác định phải là mục tiêu đúng (thoả
mãn các tiêu thức sau)
.c
Cụ thể: cái gì, thời gian thực hiện, kết quả
ng

Linh hoạt: có thể điều chỉnh
co

Định lượng được: dưới dạng các chỉ tiêu
an

Tính khả thi: có thể đạt được (môi trường, khả
th

năng của công ty)
ng
 Tính thống nhất: các mục tiêu phải thống nhất với
o
nhau, mục tiêu ngắn hạn góp phần thực hiện mục
du
tiêu dài hạn

u
cu
 Tính hợp lý: phải được lãnh đạo và những người

thực hiện mục tiêu chấp nhận
47
om
 2 phương thức cơ bản đánh giá việc xác
.c
định mục tiêu của các hoạt động kinh
ng
doanh quốc tế:
co
an
 Theo kết quả kinh doanh
 Theo khu vực địa lý
th
o ng
du
u
cu
48
Xác định theo kết quả kinh doanh
 Lợi nhuận
om
 Mức sản phẩm
Lợi tức từ tài sản đầu tư, bất động sản, bán hàng
.c

 Thu nhập hàng năm/mức tăng trưởng
ng
 Marketing
co
Tổng doanh số bán; Tăng trưởng doanh số bán
an

Thị phần: nội địa, thế giới
th

Mức liên kết của các thị trường để đạt mục tiêu hiệu
ng

quả, hiệu quả marketing
o
du
 Sản xuất
u
 Tỷ trọng sx nước ngoài so với trong nước

cu
 Đạt nền kinh tế quy mô qua liên kết sx quốc tế

 Quản lý, kiểm soát chất lượng và chi phí; đưa vào
các phương pháp sx nhằm đạt hiệu quả
49
Xác định theo kết quả kinh doanh
om
 Tài chính
Tài trợ cho các chi nhánh nước ngoài bằng lợi nhuận
.c

thu được hoặc đi vay
ng
co
 Tối thiểu hoá gánh nặng thuế toàn cầu
an
 Cơ cấu vốn tối ưu
th
 Quản trị tỷ giá-tối thiểu hoá thiệt hại do dao động tỷ
ng
giá
o
du
 Quản trị nhân lực

u
 Phát triển các nhà quản trị định hướng toàn cầu
cu
 Phát triển kỹ năng của người bản xứ (nước chủ nhà)
50
Xác định theo khu vực địa lý
 Công ty xác định mục tiêu cho toàn công
om
ty về lợi nhuận, marketing, sản xuất, tài
.c
chính, quản trị nhân lực
ng
co
 Các khu vực địa lý xác định mục tiêu cho khu
an
vực
th
Các SBUs xây dựng danh mục mục tiêu riêng
ng

o
(Hiệu quả cầu trượt nước-Cascading effect)
du
Công ty
u
cu
Khu vực
SBU
51
(Thực hiện chiến lược KDQT)
om
 Khái niệm: là quá trình đạt tới mục tiêu
.c
thông qua sử dụng cơ cấu tổ chức để
ng
thực hiện chiến lược đã hình thành một
co
cách tốt nhất
an
th
o ng
du
u
cu
52
om
 Các công việc cần thực hiện
.c
 Chuyển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu ngắn hạn
(Đảm bảo mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, đo lường được; có tính hiện
ng
thực; mục tiêu ngắn hạn phải phù hợp và góp phần thực hiện mục
co
tiêu chiến lược chung).
Xác định các chiến lược, chiến thuật cụ thể được sử dụng để
an

đạt mục tiêu
th
 Xác định biểu đồ thời gian của các hoạt động và các phạm vi
ng
giới hạn cần thiết
o
 Điều chỉnh và tổ chức lại bộ máy tổ chức quản lý, điều chỉnh
du
các chức năng hoạt động phù hợp chiến lược kinh doanh xác
u
định
cu
 Điều chỉnh để chiến lược dự tính trở thành chiến lược hiện
thực
53
om
 Các lĩnh vực cần chú trọng khi thực hiện
.c
chiến lược kinh doanh quốc tế
ng
co
 Vị trí
an
 Sở hữu
 Chức năng
th
o ng
du
u
cu
54
om
 Vị trí (địa bàn-location)
.c
 Giảm chí phí
ng
 Tính đến thị hiếu địa phương
co
 Chính sách khuyến khích của chính phủ sở
an
tại
th
ng
 Tránh hàng rào thuế quan, quota và các
o
hạn chế khác

du
 Hạn chế: chính trị, kinh tế không ổn định,

u
cu
chiến tranh, cách mạng
55
om
 Sở hữu
.c
 Quan điểm: phụ thuộc nước ngoài?
ng
co
 Đóng góp cho sự phát triển kinh tế chung
an
của nước sở tại?
 2 hình thức, 2 cách tiếp cận
th
ng
Liên doanh quốc tế
o

du

u
cu
56
om
 Sở hữu (tiếp)
.c
 Liên doanh
ng
co
 Khái niệm: thoả thuận giữa 2 hay nhiều bên về
việc sở hữu và kiểm soát kinh doanh hải ngoại
an
th
 Nguyên nhân: khuyến khích của chính phủ, luật
ng
pháp; cần phối hợp với bên địa phương (văn
o
hoá, chính trị, kinh tế, thủ tục…)
du
 Kết quả: 30% ở PT và 45-50 %ở ĐPT thất bại

u
cu
57
om
 Sở hữu (tiếp)
.c
ng
co
 Khái niệm: thoả thuận giữa 2 hay nhiều MNCs
cạnh tranh nhằm mục đích phục vụ thị trường
an
toàn cầu.
th
ng
 Luôn hình thành bởi các hãng có cùng một
o
hướng kinh doanh
du
 VD: GM với Toyota, Nissan với Subaru,

u
cu
Volkswagen với Audi, Ford với Mazda, Motorola

với Toshiba
58
om
 Chiến lược chức năng (một số chiến
.c
lược cơ bản)
ng
co
 Chiến lược marketing
an
 Chiến lược sản phẩm
 Chiến lược tài chính

th
o ng
du
u
cu
59
om
 Chiến lược chức năng
.c
 Chiến lược Marketing (4P)
ng
co
 Sản phẩm (Product): xác định SP trên thị
trường phù hợp
an
th
 Giá (Price): giá linh hoạt
ng
 Khuyếch trương (Promotion): cung cấp thông
o
tin, tăng cầu, phân hóa SP

du
 Vị trí (Place): bán ở thị trường địa phương

u
cu
60
om
.c
 Chiến lược sản phẩm
ng
co
 Thiết kế khớp với chiến lược Marketing nhằm
đảm bảo sản phẩm cần thiết được sản xuất và
an
cung ứng kịp thời ra thị trường
th
ng
 Khi hàng hoá được sản xuất ở nhiều hơn một
o
nước phối hợp hoạt động sản xuất là yêu cầu
du
đặc biệt cần thiết

u
cu
61
om
.c
ng
co
 Trước đây được hình thành và kiểm soát bởi đại
bản doanh; hiện nay các đơn vị KD ở nước
an
ngoài được mở rộng quyền hạn về tài chính
th
hơn. Tuy nhiên, tài chính của các đơn vị này vẫn
ng
được định hướng bởi KHNS được soạn thảo
o
du
phù hợp với KH chiến lược chung.

u
cu
62
om
.c
ng
co
 Kết quả hoạt động tài chính:
an
 Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI)
th
 Lợi nhuận ng
 Vốn
o
 Nợ
du
 Quản trị vốn hoạt động

u
cu
63
om
.c
ng
co
 Chiến lược “đi trước-leads”: thu ngoại tệ (FE)
trước hạn khi FE dự đoán yếu đi; thanh toán trả
an
trước hạn khi FE dự đoán sẽ mạnh hơn
th
ng
 Chiến lược “đi sau-lag”: hoãn nhận các khoản
o
thu FE khi FE được dự đoán mạnh lên; hoãn
du
việc trả FE khi nó được dự đoán sẽ yếu đi

u
cu
64
(kiểm tra và đánh giá thực hiện chiến lược KD)
om
 Mục đích
.c
Đánh giá đúng kết quả của việc hoạch
ng
định và thực hiện chiến lược; đánh giá
co
sự cố gắng của các cá nhân, tập thể
an
trong quá trình thực hiện chiến lược; tìm
th
ng
ra mặt mạnh và những yếu kém của
o
công ty, rút kinh nghiệm cho việc hoạch

du
định và thực hiện các chiến lược tiếp

u
cu
sau.
65
om
 Quá trình
.c
 Xác định các thông số cơ bản để phân tích, đánh
giá
ng
Tuỳ thuộc mục đích cụ thể của phân tích đánh giá
co

 Tuỳ thuộc từng chiến lược KD
an
=> Lựa chọn các thông số khác nhau
th
 So sánh kết quả, mục tiêu đã đạt được trên thực tế
với các kết quả mục tiêu dự kiến trong chiến lược
ng
Các yếu tố của môi trường KD thực tế, các biện pháp
o

du
công ty thực hiện có thể khác với dự kiến => so sánh là

cần thiết.
u
Nhận biết các mặt mạnh và yếu => rút ra bài học
cu

kinh nghiệm cần thiết cho hoạch định và thực hiện
chiến lược tiếp sau.
66
om
Kiểm tra cái gì
 Quy trình
.c
ng
Đề ra tiêu chuẩn
co
Xem xét lại tiêu chuẩn
an
Định lượng kết quả
th
ng
Các tiêu chuẩn có đáp ứng?
o
du
không
u
Các tiêu chuẩn có thích hợp?

cu
có
Mục tiêu có được thực hiện?
67
om
Thiết lập chỉ tiêu định
.c
trước
ng
Xác đinh mục tiêu và Định lượng kết quả
co
chỉ tiêu cuối cùng cần
an
đo lường
th
có
Kết quả đạt được có phù
ng
Tiếp tục
hợp với tiêu chuẩn?
o
du
u
cu
Sửa đổi không
68
om
 Các phương pháp đo lường
.c
1/ ROI
ng
ROI (return on investment) tỷ suất hoàn vốn
co

đầu tư
an
th
 Là kết quả tổng hợp chịu nhiều tác động của các
yếu tố diễn ra trong kinh doanh
o ng
 Là thước đo cho biết nhà quản lý ở các nơi khác
du
nhau đã sử dụng vốn đầu tư như thế nào

u
 Cho phép so sánh kết quả giữa các đơn vị kinh

cu
doanh trong 1 nước cũng như giữa các nước
69
ROI - một số hạn chế
om
.c
 Việc bán hàng giữa các đơn vị KD trong 1
ng
công ty làm cho ROI của đơn vị bán tăng 1
co
cách giả tạo
an
 ROI ở thị trường đang phát triển cao hơn ở
thị trường đang hình thành th
o ng
 ROI là biện pháp đo lường ngắn hạn, không
du
phát triển tầm nhìn dài hạn

u
cu
70
om
2/ Tốc độ tăng doanh số bán hoặc thị phần
.c
 Các nhiệm vụ năm sau cao hơn năm trước
ng
 Thi trường suy thoái cố gắng duy trì thị phần
co
3/ Chi phí
an
 Mục tiêu doanh số và thị phần với chi phí thấp nhất

th
Kiểm soát chặt chẽ chi phí, cân nhắc các khoản chi
ng
tiêu (suy thoái, doanh số giảm, giảm chi phí; vòng
o
du
đời ngắn -> giảm khuyếch trương)

4/ Phát triển sản phẩm mới
u
cu
 Quan trọng đặc biệt với các hãng KD các sản phẩm
thuộc lĩnh vực kỹ thuật cao (điện tử, máy tính…)
71
om
5/ Quan hệ với nước chủ nhà
.c
 Thâm nhập cộng đồng:
ng
 Các nhà quản trị địa phương
co
 Công nhân
Sửa đổi sản phẩm (văn hoá thị hiếu)
an

Tái đầu tư lợi nhuận

th

6/ Kết quả hoạt động quản trị

o ng
 Số lượng
du
 Các chỉ tiêu số lượng

u
cu
 Chất lượng: quan hệ với chủ nhà, đại bản doanh,

chất lượng lãnh đạo của nhà quản lý
72

Kinh Doanh Quoc Te - Phan Thu Trang - kdqtch4 Chien Luoc Kinh Doanh Quoc Te

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kinh Doanh Quoc Te - Phan Thu Trang - kdqtch4 Chien Luoc Kinh Doanh Quoc Te

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

om

2/ Thực hiện chiến lược

3/ Kiểm soát và đánh giá

điểm, sở hữu, chức năng)

 Cách thức kiểm soát và đánh giá chiến lược

Biểu tượng: 1997, biểu hiện sự cam kết của

 Người sáng lập Jurijo Matsuda

 Năm 1931, xuất khẩu 30 chiếc xe chở hàng 3

bánh vào thị trường Trung Quốc

Ngày 6/8/1945, quả bom nguyên tử do Mỹ ném

xuống phá hủy toàn bộ thành phố Hiroshima,

trong đó có nhà máy của Mazda Motors. Cái tên

 Châu Âu, Úc, Canada, …

 Năm1966 Mazda hoàn thành nhà máy sản xuất

xe du lịch tại Hiroshima và bắt đầu xuất khẩu

thập kỷ 1990 chiếm 2,5% thị trường Mỹ. Chiến

lược trở thành nhà SX xe hơi hàng đầu Nhật

 Xe sang trọng 929 Sedan

 Tăng công suất, cải tiến nội thất Sedan 323

“MAZDA global products”

 Tìm kiếm liên doanh ở châu Âu: xd nhà máy sx xe

 Đầu tư vào Mỹ để tăng số lượng các đại lý bán

thủ cạnh tranh không có. Hợp tác sẽ là

tương lai của ngành công nghiệp ô tô, và

other automakers for individual car

development. (China Daily 24/02/2010)

 Liên minh chiến lược

 Giá trị (value): coi trọng sự toàn vẹn, sự sáng tạo

hướng trọng tâm tới khách hàng, trung thực, hành

động hiệu quả và tinh thần đồng đội

59.864 kỹ thuật viên và công nhân SX

 4 dây chuyền lắp ráp

 Mazda: 323 Familia, Premacy, Mazda 626

 6/ có thể đạt được mục đích từ các kế hoạch chiến

 7/ có thể xd kế hoạch độc lập với các đơn vị kinh

như trong nước

 Sử dụng khi hãng muốn bán cùng loại sản

tiêu bành trướng và tăng trưởng

đến cả cầu địa phương và khu vực. Trọng

tâm là cả khu vực

 Với đội ngũ cán bộ làm việc tốt nhất không

 Hai hoạt động:

 Thu thập thông tin

 Đánh giá thông tin

của ngành và tổng hợp các xu hướng

 Sự sẵn có của hàng hoá và dịch vụ thay thế

 Những đối thủ cạnh tranh trong ngành

Nguồn lực của Phân tích chuỗi

công ty giá trị

Các nguồn Các nguồn

lực công lực cho đổi Danh tiếng

Tiếp thị và bán hàng

 Công nghệ ở dạng tri thức, R & D, thủ tục

hoàn thiện hàng hoá và dịch vụ

 Tập trung: tập trung vào khách hàng đặc

biệt, phân đoạn thị trường phù hợp

Tốc độ tăng lợi hiện tại

Thâm nhập thị

 V-C= giá trị tạo ra

thiết để thực hiện 1 quyết định kinh doanh (khác

tiêu dài hạn

 Tính hợp lý: phải được lãnh đạo và những người

 Tỷ trọng sx nước ngoài so với trong nước