Бизнис и Менаџмент-Прв Колоквиум

Глава:1
Цели на главата:
1.Објаснување зошто менаџерите се толку важни за организациите.
2. Определување кои се менаџерите и што работат тие.
3.Опис на функциите, улогите и вештините на менаџерите.
4.Опис на факторите кои одново ја обликуваат и дефинираат работата на менаџерот.
5.Објаснување на важноста на изучувањето на менаџментот.

① Зошто се важни менаџерите?

•На организациите им се потребни нивните менаџерски вештини и способности повеќе од
секогаш во овие неизвесни, комплексни и хаотични времиња.Во справувањето на
организациите со денешните предизвици како:Промена на технологија,зголемување на
глобализацијата итн..,менаџерите играат многу важна улога во пронаоѓање на проблемите и
изнаоѓање нивни одговори.
• Менаџерски вештини и способности се од клучно значење во извршување на работите.Ако
работите не одат по планираното,менаџерите се тие кои треба да ја вратат работата назад по
вистинскиот пат.
• Квалитетот на односот вработен/ претпоставен е најважен фактор кај продуктивноста и
лојалноста.
② • Менаџер – Некој кој координира и ја надгледува работата на другите луѓе, така што
организациските цели може да се остварат.Менаџерската работа не е заснована околу лични
достигнувања,туку за да им помогне на другите да ја работат својата работа.Тие можат да ја
координираат работата на група луѓе или пак да бидат супервизџори на еден човек.Исто така
тие можат да ја контролираат работата на група луѓе од различна сфера или пак на луѓе надвор
од организацијата како привремени работници.Исто така менаџерите можад да работат и на
задачи кои не се координирање и надгледување на работата.
• Менаџери на пониско ниво – Поединци кои менаџираат со работата на неменаџерските
вработени.
• Менаџери на средно ниво – Поединци кои менаџираат со работата на менаџерите на
пониско ниво.
• Врвни менаџери – Поединци кои се одговорни за донесување одлуки важни за целото
претпријатие и за подготвување на планови и цели кои влијаат врз целото претпријатие.
• Организација – Смислено групирање на луѓе, поврзани за да исполнат одредена цел (која
што не можат да ја постигнат самостојно).
• Заеднички карактеристики на организациите:
– Имаат посебна намена (цел)
– Составени се од луѓе
– Имаат смислена структура
③• Менаџментот опфаќа координирање и надгледување на работата на другите така што
нивните активности да бидат завршени ефикасно и ефективно.
• Ефикасност – “Doing things right” – Да се добие најголем аутпут за најмал инпут.Да не се
трошат ресурсите(Луѓе,пари,опрема).
• Ефективност – “Doing the right things” – Вршење на вистинската работа ,која ќе и помогне на
организацијата во остварување на целите на организацијата.
Функции на менаџментот:
• Планирање – Дефинирање на цели, дефинирање стратегии за да се постигнат целите, и
развивање планови за интегрирање и координирање на активностите.
• Организирање – Уредување и структурирање на работата за да се постигнат целите на
организацијата.Кога менаџерите организираат,тие одбираат кои работи да се завршат,кој да ги
заврши,како да бидат групирани,каде да се носат одлуки.
• Лидерство – Работа со и преку луѓето за постигнување на целите.Мотивирање на
вработењето,разрешување на конфликти,селектирање на најефективниот комуникациски
начин,влијааат на работата на тимовите.
• Контролирање – Надгледување, споредување и корекции на работата.Откако се ќе биде
завршено,менаџерите ја контролираат работата со тоа што ја споредуваат со поставените
цели,ако тие не се совпаѓаат,менаџерите се должни да ја вратат работата на вистинскиот пат.
• Улоги на менаџерот се специфични активности или однесување кои се очекуваат од
менаџерот.
• Минцберг (Mintzberg) иденификувал 10 улоги, групирани во три групи: меѓучовечки односи,
пренос на информации и улоги на одлучување.
• Меѓучовечки односи – Номинален водач, лидер, улога на контакти .
• Информативни улоги – Набљудувач, пренесувач, толкувач.
• Улоги на одлучување – Претприемач, разрешувач на конфликти, алокатор на ресурси,
преговарач.
Способности кои им се потребни на менаџерите
• Техничка способност – Знаења и вештини во одредена област.Овие се важни за менаџерите
на пониско ниво,затоа што тие ја надгледуваат работата на работниците кои користат техники
и алатки во призводството или услугите кон клиентите.Понекогаш некој работник со добри
технички способности може да биде унапреден во менаџер од пониско ниво.
 • Човечка способност – Способност да се работи добро со други луѓе.Менаџерите со добри
човечки способности го вадат најдоброто од нивните луѓе.Тие знаат како да
комуницираат,мотивираат,да бидат лидери и да инспирираат.
• Концепциска способност – Способност да се размислува и концептуализира во врска со
апстрактни и комплексни ситуации кои се однесуваат на организацијата.Овие способности се
најважни за врвните менаџери.
④• Клиенти: причина за постоење на организацијата
– Менаџирање на односите со клиентите е одговорност на сите менаџери и вработени.
– Услуга на клиентите која е на конзистентно високо ниво е суштинска за опстанокот на
организацијата.
• Иновација – Вршење на работите поинаку, истражување на нова територија, и преземање
ризици.
– Менаџерите треба да ги поттикнуваат вработените да ги воочуваат и да делуваат кога ќе се
појават можности за иновација.
• Одржливост - способност на компанијата да ги постигне своите деловни цели и да ја зголеми
вредноста на акционерите на долг рок, со интегрирање на економските и општествените
можности и можностите кои произлегуваат од опкружувањето во нејзините бизнис стратегии.
⑤• Универзалност на менаџментот – Реалност е дека менаџмент е потребен:
-Кај организациите од сите видови и големини.
-На сите нивоа во организацијата.
-Во сите области во организацијата.
-Кај сите организации, без разлика на нивната локација.

Глава:2
Цели на главата:
1. Направете разлика меѓу активностите на менаџерите од аспект на омнипотентните и
симболичките стојалишта .
2.Опишете ги ограничувањата и предизвиците со кои се соочуваат менаџерите во денешното
надворешно окружување.
3.Дискусија за карактеристиките и важноста на организациската култура.
4.Опишете ги тековните прашања кај организациската култура.

① Омнипотентен или симболички?

• Омнипотентен поглед на менаџментот- Стојалиште каде што менаџерите се директно
одговорни за успехот или неуспехот на претпријатието. Ако профитот се зголемува,менаџерите
добиваат бонуси и награди,но ако профитот се намалува,врвните менаџери најчесто се
отпуштаат и се бараат нови кои ѓе донесат подобрени промени.
• Симболички поглед на менаџментот – Стојалиште каде што голем дел од успехот или
неуспехот на организацијата се должи на надворешни сили кои што се надвор од контролата на
менаџерот.(клиенти,индустрија,одлуки направени од претходни менаџери.)
② Надворешно опкружување: ограничувања и предизвици
• Надворешно опкружување – оние фактори и сили надвор од организацијата кои влијаат врз
нејзините перформаси.
• Компоненти на надворешното опкружување:
– Посебно опкружување: надворешни сили кои имаат директно и непосредно влијание врз
организацијата.
– Општо опкружување: пошироки економски, социокултурни, политичко-правни, демографски,
технолошки и глобални услови кои можат да влијаат врз организацијата.
Неизвесност и комплексност на окружувањето
• Неизвесност на окружувањето – степен на промена и комплексност на окружувањето на
организацијата.
-Динамично окружување-Ако работите во организацијата често се менуваат.
-Стабилно окружување-Без нова конкуренција,без многу промени.
• Комплексност на окружувањето – Број на компоненти во окружувањето на организацијата и
степенот на познавање на организацијата на овие компоненти.Организациите со помалку
конкуренти,клиенти итн..се соочуваат со помалку комплексно и неизвесно окружување.
Кои се стеикхолдери?
• Стеикхолдери – Кои било конституенти на окружувањето на организацијата кои се под
влијание на одлука или акција на организацијата.Но,исто така тие можат да влијаат врз
организацијата или некоја нивна одлука.
Менаџирање на односите со стеикхолдерите:
1. Определување на надворешните стеикхолдери на организацијата.
2. Определување на посебните интереси и грижи на надворешните стеикхолдери.
3. Одлука колку е критичен секој надворешен стеикхолдер за организацијата.
4. Одлука како да се менаџира секој однос со надворешен стеикхолдер.
③ Што е организациска култура?
• Организациска култура – споделени вредности, принципи, традиции и начини на извршување
на работите кои влијаат врз начинот на кој дејствуваат членовите на организацијата.
-Перцепција-Не можат физички да ја допрат,но ја согледуваат врз основа на тоа што го
искусуваат таму.
-Описна-Како членовите ја согледуваат и ја опишуваат.
-Споделена-И покрај тоа што индивидуите работат во различни области,тие се стремат кон
опишување на организациската култура на сличен начин.
• Силни култури – организациски култури кај кои клучните вредности интензивно се чуваат и
широко се споделуваат.Имаат поголемо влијание врз клиентите отколку послабите култури.
Придобивки од силна култура:
• Создава посилна оданост на вработените кон организацијата.
• Помага при регрутирањето и социјализацијата на новите вработени.
• Поттикнува подобри перформанси во организацијата со промовирање на иницијативата на
вработените.
Од каде доаѓа културата?
• Основачот на организацијата
• Визијата и мисијата
• Практики од минатото
• Однесувањето на врвниот менаџмент
• Социјализација – процес кој им помага на вработените да се адаптираат кон културата во
организацијата и нејзиниот начин на работа.
Како вработените ја учат културата?
• Приказни – наративи за значајни настани или луѓе, на пр. основачи на организацијата,
прекршување на правилата, реакции на грешки во минатото итн.
• Ритуали – секвенци на активности кои ги изразуваат и зајакнуваат вредностите и целите на
организацијата.
• Материјални артефакти и симболи – ги пренесуваат видовите однесување кои се очекуваат,
на пр. Преземање ризик, учество, авторитет итн.
• Јазик – дејствува како заеднички именител кој ги поврзува членовите.
Како културата влијае врз менаџерите?
• Културни ограничувања врз менаџерите:
– Кои било менаџерски активности кои организацијата ги препознава како соодветни или
несоодветни.
– Кои било менаџерски активности кои организацијата ги вреднува и охрабрува.
– Целокупната сила или слабост на организациската култура.
④ Како се креира иновативна култура?
•Предизвик и влклучување-Дали работниците се се вклучени,мотивирани посветни
кондолгорочни цели?
•Слобода-Дали можат работниците самостојно да се посветат на работата?
•Доверба и отвореност-Дали работниците се почитуваат меѓусебно?
•Време за идеја-Дали индивидуите можат да предложи нова идеа пред да се започне со
работа?
•Игри/хумор-Дали работното место е спонтано и интересно?
•Разрешување на конфликти-Дали индивидуите носат одлуки и решаваат проблеми за доброто
на организацијата наспроти личен интерес?
•Дебати-Дали е дозволено работниците да го искажат своето мислење?
•Преземање ризик-Дали менаџерите толерираат неизвеснот,и дали вработените се наградуваат
за преземање ризик?
Како се креира култура на респонзивност кон клиентите?
• Вработете вистински тип вработени (оние со силен интерес да им угодуваат на клиентите) .
• Воспоставете неколку ригидни правила, процедури и регулативи .
• Дајте им широки овластувања на вработените .
• Развијте вештина за слушање на пораките на клиентите.
• Обезбедете јасност на улогите за да се намали двосмисленоста и конфликтот и да се зголеми
задоволството од работата .
• Имајте совесни, грижливи вработени желни да преземат иницијатива.
Спиритуалност и култура
• Спиритуалност на работниот простор - култура каде што организациските вредности
промовираат чувство на целисходност преку работа која има значење и која се одвиваa во
контекст на заедништво.
• Карактеристики на спиритуална организација :
– Силно чувство за целисходност.
– Фокус на идивидуалниот развој.
– Довеба и отвореност.
– Овластување на вработените .
– Толеранција кон изразувањето на вработените.
 Глава:7

Цели на главата:
1.Опис на осумте чекори во процесот на носење одлуки.
2.Објаснување на четирите начини на кои што менаџерите носат одлуки.
3. Класификација на одлуките и условите во коишто се носат одлуките .
4.Идентификување на ефективните техники за носење одлуки.

① Носење одлуки
• Одлука – правење избор меѓу две или повеќе алтернативи.
• Проблем – пречка која што го отежнува постигнувањето на саканата цел.
Процес на носење одлуки:
1. Идентификување на проблемот и критериумите за одлучување и доделување тежински
вредности на критериумите.
2. Развој, анализа и селекција на алтернативи кои што можат да го разрешат проблемот.
3. Имплементација на избраната алтернатива.
4. Евалуација на ефективноста на одлуката.
Чекор1: Идентификување на проблемот
• Карактеристики на проблемите
– Еден проблем станува проблем кога менаџерот станува свесен за него .
– Постои притисок да се реши проблемот .
– Менаџерот мора да има авторитет, информации или ресурси потребни да се реши проблемот.
Чекор 2: Идентификување на критериумите за одлучување
• Критериумите за одлучување се фактори коишто се важни (релевантни) за разрешување на
проблемот, како на пример:
– Трошоците што ќе бидат предизвикани (потребни инвестиции).
– Ризици со кои што ќе се соочи (шанси за неуспех).
– Посакувани резултати (раст на фирмата).
Чекор 3: Алоцирање тежински вредности кон критериумите
• Критериумите за носење одлуки не се подеднакво важни:
– Процена на тежинската вредност на секој критериум ги поставува критериумите во правилно
подредување според приоритет односно нивна важност во процесот на носење одлуки.
Чекор 4: Развој на алтернативи
• Идентификување на одржливи алтернативи
– Листа на алтернативи,кои сеуште не се евалуирани,и коишто можат да го решат проблемот.
Чекор 5: Анализа на алтернативите
• Процена на предностите и слабостите на секоја од алтернативите
–Процената на секоја алтернатива се базира на нејзината способност да ги реши прашањата
поврзани со критериумите и нивните тежински вредности.(Алтернативата се множи со
зададената тежинска вредност,се добива тежинска алтернатива,и потоа вкупните поени се збир
од нејзините тежински критериуми.)
Чекор 6: Избор на алтернатива
• Избор на најдобра алтернатива
– Се избира алтернативата со највисокиот тежински фактор.
Чекор 7: Имплементација на алтернативата
• Ставање на избраната алтернатива во акција
- Пренесување на одлуката и барање посветеност од оние кои што ќе ја извршуваат
алтернативата.
Чекор 8: Евалуација на ефективноста на одлуката
• За исправноста на одлуката судат резултатите
– Колку ефективно беше решен проблемот според резултатите од избраните алтернативи?
– Доколку проблемот не беше решен, што тргна наопаку?(Доколку проблемот не е
решен,менаџерите треба да видат каде погрешиле.Дали земале погрешен проблем, погрешно
ги процениле вредностите,или пак,алтернативата не била доволно добро
имплементирана?Одговорите ги враќаат назад на претходниот чекор,или пак на почетокот.)
② Рационално носење одлуки
• Рационално носење одлуки – ги опишува изборите кои се логични и конзистентни и
истовремено ја максимизираат вредноста.Рационалните носачи на одлуки треба да бидат
објективни и да размилсуваат логички.Проблемот со кој се соочуваат треба да биде разбирлив и
недвосмислен.
• Ограничена рационалност – носење одлуки коешто е рационални, но ограничено со
способноста на поединецот да процесира информации.
• Satisfice – прифаќање решенија коишто се “доволно добри”.(Можеби не избираат најдобро
решение,но избираат решение кое е доволно добро,и ги задоволува потребите.).
Интуитивно носење одлуки
• Интуитивно носење одлуки – Носење одлуки врз основа на искуство, чувства, и акумулирана
процена.
Пет различни аспекти на интуицијата:
-Одлуки базирани на искуство.
-Одлука базирана на чувства и емоции.
- Одлука базирана на способност,знаење и тренинг.
- Одлука базирана на потсвеста.
- Одлука базирана на етички вредности или култура.
Носење одлуки:Менаџмент базиран на доказ (EBM)
EBM-Систематска употреба на најдобрите достапни докази за подобрување на менаџерската
пракса.
③ Типови проблеми и одлуки
• Структурирани проблеми – јасни, познати проблеми што лесно се дефинираат.
• Програмирани одлуки – репетитивна одлука со која што може да се справува со рутински
пристап.
• Неструктурирани проблеми – проблеми коишто се нови или необични и чиишто информации
се двосмислени или некомплетни.
• Непрограмирани одлуки – уникатни и неповторувачки одлуки коишто бараат специјално за
нив решение.
Типови програмирани одлуки:
• Процедура – серија од меѓузависни чекори коишто може менаџерот да ги примени за одговор
на структуриран проблем .
• Правило – експлицитна изјава којашто ограничува што менаџерот или вработениот што може
или не смее да прави.
• Политика – општ водич за носење одлуки за структурирани проблеми.
Ситуации во кои се носат одлуки
• Извесност – Ситуација во која менаџерот може да донесе прецизна одлука бидејќи резултатот
на секој алтернативен избор е познат .
• Ризик – Ситуација кај која менаџерот е во состојба да ја процени веројатноста на резултатите
коишто произлегуваат од изборот на определена алтернатива.
•Неизвесност-Ограничени информации ја спречуваат процената на веројатноста за определен
резултат кај алтернативите.
Одлуки во услови на неизвесност
• Ограничените информации ги принудуваат менаџерите да се потпрат на интуиција
• Maximax: избор на оптимистички менаџер да се максимизира максималната добивка
• Maximin: избор на песимистички менаџер да се максимизира минималната добивка
• Minimax: избор на менаџерот да се минимизира максмиланата штета (каење).
④Стилови на носење одлуки
• Стил на линеарно размислување – тенденција на поединецот да користи надворешни
податоци – факти, навика да се процесираат информациите низ рационално, логично
размислување.
• Стил на нелинеарно размислување – преференци на поединецот кон внатрешни извори на
информации, метода на процесирање на информациите преку внатрешен увид, чувства, или
интуиција.
Пристрасност и грешки кај одлучувањето
• Хеуристика – примена на “rules of thumb” за да се поедностави носењето одлуки .
• Пристрасност поради преголема самодоверба – одржување нереално позитивни ставови кон
себе и своето работење.
• Пристрасност поради непосредна награда – избор на алтернативи коишто нудат директни
награди и избегнуваат директни трошоци.
• Ефект на закотвување – фиксирање на првичните информации и игнорирање на
поледователните .
• Пристрасност преку селективна перцепција – селекција, организирање и интерпретирање на
настани врз основа на пристрасните перцепции на оној што носи одлуки .
• Пристрасност преку потврда – барање информации кои ги реафирмираат изборите од
минатото, додека се намалува значењето на контрадикторните информации.
• Пристрасност при ставање во рамка – избор и истакнување на одредени аспекти на
ситуацијата, и истовремено игнорирање на други аспекти .
• Пристрасност со достапност – губење на објективноста при носењето одлуки преку
фокусирање на најновите настани.
• Пристрасност со претставување – воочување аналогии и гледање идентични ситуации кога не
постојат.
• Пристрасност со случајност – креирање незасновано значење за случајни настани.
• Sunk Costs Errors – заборавање дека тековните активности не можат да влијаат на минати
настани и се однесуваат само на идните последици.
 • Пристрасност од себичност – земање заслуга за успесите и обвинување на надворешните
фактори за неуспесите.
• Ретроспективна пристрасност – погрешно верување дека еден настан можел да се предвиди
откако се познати резултатите.
Носење одлуки во денешниот свет
• Водич за носење ефективни одлуки:
– Разбери ги културните разлики .
– Знај кога е време да прекинеш .
– Користи ефективен процес за носење одлуки .
• Навики на високо доверливи организации
– Не се измамени со својот успех.
– Се потпираат на експертизата од првите борбени линии.
– Им дозволуваат на неочекуваните услови да најдат решение .
– Прифаќаат комплексност.
– Антиципираат, но исто така ги антиципираат своите ограничувања.

Глава:8
Цели на главата:
1. Дефинирање не природата и разлогот на планирањето .
2.Класифицирање на типовите цели на организациите би можеле да ги имаат и плановите коишто
ги користат .
3. Споредба и соочување на пристапите кај поставување цели и планирање .
4.Дискусија за современите прашања кај планирањето.

① Што е планирање?
• Планирање – примарна менаџерска активност којашто вклучува:
– Дефинирање на целите на организацијат.
– Воспоставување целокупна стратегија за постигнување на тие цели.
– Развој на планови за интегрирање и координирање на работните активности на организацијата.
Формално планирање
• Формално планирање
– Специфични цели кои што покриваат специфичен временски период .
– Запишани и споделени со членовите на организацијата,со цел да се намали двосмисленоста и да
се создаде заедничко разбирање околу тоа што треба да се заврши.
Зошто планираат менаџерите?
• Разлози за планирање:
– Обезбедува насока-Кога вработените ги знаат точните цели,времето за избршување,тие можат
да си ги организираат активностите.
– Намалува неизвесност-преку Форсирање на менаџерите да гледаат “напред”,да ги предвидат
промените,да се разгледа влијанието на промените и да се развијат соодветни одговори.
– Минимизира отпад и вишок
– Поставува стандарди за контрола-Кога менаџерите планираат,тие поставуваат цели и
планови.Кога контролираат,гледаат дали плановите се извршени и целите постигнати.Без
планирање,нема да постојат цели за кои ќе треба да се работи.
Планирање и извршување
• Формалното планирање е поврзано со:
– Повисок профит и поврат на инвестиции.
– Позитивни финансиски резултати.
– Квалитетот на планирањето и имплементацијата влијае врз извршувањето повеќе од обемот на
планирањето.
– Надворешното опкружување може да го намали влијанието на планирањето врз извршувањето.
②Елементи на планирањето
• Цели – Посакувани резултати за поединците, групите и целата организација – Обезбедува насока
и критериуми за процена на извршувањето.
• Планови – Документи коишто одредуваат како да се постигнат целите – Опишуваат како да се
алоцираат ресурсите и како да се востостави распоред на активности.
Менаџерите што планирааат развиваат и цели и планови.
Типови цели
• Финансиски цели – поврзани со очекуваните внатрешни финансиски перформанси на
организацијата.
• Стратегиски цели – поврзани со перформансите на фирмата во однос на факторите на
надворешното опкружување (на пример конкурентите).
•Изјавени цели-Цели кои организацијата ги изјавува и во кои сака нејзините стеикхолдери да
веруваат.
•Реални цели-Цели кон кои организацијата се треми,и набљудува што работат нејзините членови.
Типови планови
• Стратегиски планови
– Воспоставување на целокупните цели на организацијата.
– Барање на позиција на организацијата во однос на опкружувањето .
– Покрива екстензивен временски период .
• Оперативни планови
– Специфицираат детали како целокупните цели ќе се постигнат.
– Покриваат краток временски период.
• Долгорочни планови – Временска рамка поголема од три години .
• Краткорочни планови – Временска рамка од една година или пократка.
• Специфични планови – Планови коишто се јасно дефинирани и не оставаат простор за
интерпретации.
• Планови со насоки – Флексбилни планови коишто поставуваат генерални упатства и
обезбедуваат фокус, и истовремено овозможуваат дискреционо право при имплементацијата.
• Планови за една употреба – Еднократни планови специјално дизајнирани за да ги задоволи
потребите на уникатна ситуација.
• Постојни планови – Тековни планови коишто претставуваат водич за активностите кои што се
повторуваат.
③ Традиционално поставување цели
- Широките цели се поставуваат на врвот на организацијата.
- Потоа целите се делат на под-цели за секое организациско ниво.
- Целите треба да бидат насочувани, водени и ограничени одозгора.
- Целите губат јасност и фокус како што менаџерите на пониско ниво се обидуваат да ги
интерпретираат и да дефинираат цели за своите подрачја на одговорност.
Одржување на хиерархијата на цели
• Ланец средства-цели
– Интегрирана мрежа цели којашто резултира од воспоставување на јасно дефинирана хиерархија
на целите во организацијата.
– Постигнување на целите на пониско ниво е средство преку кое се постигнуваат целите на
повисоко ниво.
Management By Objec8ves (MBO)
• Специфични цели поврзани со перформанси коишто заеднички се детерминираат од
вработените и менаџерите.
• Напредокот кон остварувањето на целите периодично се надгледува.
• Се алоцираат награди врз основа на напредокот кон целите.
Главни елементи на MBO:
– специфичност на целите .
– партиципативно носење одлуки.
– експлицитен период перформанси/евалуација.
– Feedback – повратна врска.
Чекори кај поставувањето цели
1. Прегледајте ја мисијата на организацијата. Менаџерите треба да ја прегледаат мисијата пред да
постават цели.Дали целите ја отсликуваат мисијата?
2. Евалуирајте ги достапните ресурси.Иако целите треба да бидат предизвик,тие треба да бидат
реални и достижни. Дали се ресурсиет доволни да ја исполнат мисијата?
3. Определете ги целите индивидуално или колективно. Дали се целите специфични, мерливи и
ставени во временска рамка?
4. Запишете ги и комуницирајте ги целите. Дали се сите на истата страна?
5. Прегледајте ги резултатите, дали се остварени целите. Какви промени треба да се направат кај
мисијата, ресурсите или целите?
Ситуациски фактори кај планирањето
• Нивото на менаџментот кај организациите
– Стратегиски планови на повисоко ниво .(Врвни менаџери).
– Оперативни планови на пониско ниво .(Менаџери на пониско ниво).
• Степен на неизвесност на опкружувањето
– Стабилно опкружување: специфични планови .
– Динамично опкружување: специфични но флексибилни планови.
• Должина на идните обврски
– Концепт на посветеност: Тековните планови коишто влијаат врз идните обврски треба да бидат
доволно долгорочни за да се исполнат тие обврски.
Пристапи кај планирањето
• Воспоставување формален оддел за планирање
– Креирање група специјалисти коишто им помагаат на менаџерите да напишат планови за
организацијата. – Планирање е функција на менаџмент, никогаш не треба да стане обврска само на
планерите.
• Вклучување на членови на организацијата во процесот
– Плановите се развиваат од членовите на одделите во организацијата на различни нивоа и потоа
координирани со другите оддели низ организацијата.
Критики на планирањето
• Планирањето може да креира ригидност.
• Плановите не можат да се развиваат за динамични опкружувања.
• Формалните планови не можат да заменат интуиција и креативност.
• Планирањето го фокусира вниманието на менаџерите на денешната конкуренција, не на
утрешниот опстанок.
• Формалното планирање го засилува денешниот успех, што може да води кон утрешен неуспех.
• Планирањето не е доволно.
④ Планирање во динамично опкружување
• Развој на специфични но флексибилни планови.
• Разбирање на планирањето како континуиран процес.
• Промена на плановите кога условите гарантираат измени.
• Упорноста кај планирањето на крај се исплатува.
• Израмнување на хиерархијата на организацијата за да се зајакне развојот на вештините за
планирање на сите организациски нивоа.

Глава:9
Цели на главата:

1.Дефинирање на стратегиски менаџмент и опис зошто е тој важен.

2.Објаснување што прават менаџерите за време на шесте чекори на процесот на стратегиски менаџмент.
3.Опис на трите вида корпоративни стратегии.

4.Опис на конкурентската предност и конкурентските стратегии кои ги користат организациите.

5.Дискусија за актуелните стратегиски прашања денес.

① Што е стратегиски менаџмент?

• Стратегиски менаџмент – што прават менаџерите за да ги развијат стратегиите на организацијата.Важна

задача која ги вклучува општите менаџментски функции-планирање,организирање,лидерство и
контролирање.

• Стратегии - планови како организацијата ќе го работи тоа што и е работа, како успешно ќе се
натпреварува, и како ќе ги привлекува и задоволува клиентите за да ги постигне своите цели.

• Бизнис модел – како компанијата ќе прави пари.Се фокусира на две работи:

-Дали клиентите ќе го вреднуваат тоа што компанијата го работи.

-Дали компанијата може да направи пари со тоа што го работи.

Зошто стратегискиот менаџмент е важен?

- Резултира со повисоки перформанси на организацијата.

- Бара менаџерите да ги испитаат и да се приспособат кон промените во окружувањето на бизнисот.

-Координира разновидни организациски единици, и им помага да се фокусираат кон целите на

организацијата.

② Што е процес на стратегиски менаџмент?

• Процес на стратегиски менаџмент – процес од шест чекори кој опфаќа стратегиско планирање,
имплементација и евалуација.

Процес на стратегиски менаџмент

• Чекор 1: Определување на тековните мисија, цели и стратегии

– Мисија: изјава за намената на организацијата .

˚ Опфат на производи и услуги .

– Цели: основа за понатамошно планирање .

˚ Мерливи цели за перформансите.

• Чекор 2: Спроведување екстерна анализа

– Скенирање на посебното и општото окружување (економско, демографско, политичко-правно,

социокултурно, технолошко и глобално окружување) за да се увидат промените и трендовите

˚ Се фокусира на идентификување на можностите и заканите.

˚ Можности – позитивни трендови во надворешното окружување.

˚ Закани – негативни трендови во надворешното окружување.

• Чекор 3: Спроведување интерна анализа

– Проценка на ресурсите, способностите и активностите на организацијата:

˚ Предностите создаваат вредност за клиентите и ја зајакнуваат конкурентската позиција на фирмата.

˚ Слабостите ја прават фирмата неконкурентна.

– Анализа на финансиските и физичките средства е прилично лесно, но проценка на недопирливите
средства (вештините на вработените, културата, репутацијата итн.) не е толку едноставна.

˚ Комбинирани, чекорите 2 и 3 се нарекуваат SWOT анализа. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and

Threats – Предности, слабости, можности и закани).

SWOT анализа

• SWOT анализа - анализа на предностите, слабостите, можностите и заканите на организацијата.

• Ресурси-Ресурсите на организацијата се нејзини средства-финансиски,физички,човечки,нематеријални-

кои се користат за развивање,производство,и испорака на продуктите до клиентите.Тие се она што
организацијата има.

• Способности – вештини и способности на организацијата за спроведување на бизнис активностите кои се

потребни во бизнисот.

Предности и слабости

• Предности – која било активност што организацијата добро ја прави или кој било единствен ресурс што го
поседува.

• Слабости – активности кои организацијата не ги извршува добро, или ресурси кои и се потребни но не ги
поседува.

• Основни надлежности (Core competencies) – најважните способности на организацијата кои создаваат

вредност и го одредуваат нејзиното конкурентско оружје.

• Чекор 4: Формулирање стратегии

– Развој и евалуација на стратегиски алтернативи.

– Избор на соодветни стратегии за сите нивоа во организацијата кои обезбедуваат релативна предност пред
конкурентите.

– Спој на предностите на организацијата со можностите од окружувањето.

– Корекција на слабостите и одбрана од заканите.

• Чекор 5: Имплементација на стратегиите

– Имплементација – ефективно совпаѓање на структурата на организацијата и активностите кон

окружувањето.

– Окружувањето ја диктира избраната стратегија; ефективна имплементација на стратегијата претпоставува

организациска структура која одговара на барањата.

• Чекор 6: Евалуација на резултатите

– Колку биле ефективни стратегиите?

– Дали и какви приспособувања се неопходни?

Корпоративни стратегии

• Корпоративна стратегија – стратегија на организацијата која определува во кои бизниси е или сака да
биде компанијата, и што сака да прави со тие бизниси.
• Видови корпоративни стратегии

˚Раст: експанзија кон нови производи и пазари.

˚Стабилност: одржување на статус кво.

˚Обновување: истражување на слабостите на организацијата кои водат кон намалување на перформансите.

Корпоративни стратегии (cont.)

• Стратегија на раст – корпоративна стратегија која се користи кога организацијата сака да го зголеми бројот
на пазари кој го опслужува или бројот на производи кој го нуди, преку постоечките бизниси или преку нови
бизниси, со примена на концентрација, вертикална интеграција, хоризонтална интеграција или
диверзификација.

• Стратегија на стабилност – корпоративна стратегија во која организацијата продолжува да го прави она

што тековно го прави.

• Стратегија на обнова – корпоративна стратегија создадена да се соочи со намалени перформанси –

штедење или пресврт.

-Стратегија за намалување трошоци-се користи за помали проблеми,има функција да ги стабилизира

операциите.

-Стратегија за пресврт-Кога проблемите се поголеми.

Како се менаџираат корпоративните стратегии?

• Strategic Business Unit (SBU) – една независна бизнис единица на организацијата кој формулира сопствени
конкурентски стратегии.

• BCG матрица – стратегиска алатка која ги води одлуките за алокација на ресурси врз основа на пазарниот
удел и стапката на раст на стратегиските бизнис единици.

Улогата на конкурентската предност

• Конкурентска стратегија - Competitive strategy – стратегија на организацијата за начинот на која ќе се

натпреварува во нејзините бизниси.Кај организации

• Конкурентска предност – што ја издвојува организацијата, нејзина карактеристична предност.

Што е функционална стратегија?

• Функционална стратегија – стратегиите кои се користат од различни функционални оддели во

организацијата за да ја поддржат конкурентската стратегија.

Пет конкурентски сили

• Потенцијал за влез во индустријата – Леснотија со која новите конкуренти можат да влезат во

индустријата (дејноста)

• Закана од супститути – Степен до кој трошоците за промена и лојалноста кон брендот влијаат врз
веројатноста клиентите да усвојат производи или услуги супститути .

• Преговарачка моќ на купувачите – Степен до кој купувачите имаат моќ на пазарот да доминираат и да
влијаат врз конкурентите во индустријата.
• Преговарачка моќ врз добавувачите – Релативен број на купувачи во однос на добавувачи и закани од
супститути и нови играчи кои влијаат врз односот купувачдобавувач.

• Конкуренти – Интензитетот на конкуренција се зголемува кога се намалуваат стапките на раст на

индустријата, паѓа побарувачката и се намалуваат цените на производите.

Видови конкурентски стратегии

• Стратегија на водство во трошоци – Стремеж да се постигнат најниски вкупни трошоци во однос на

другите конкуренти во индустријата .

• Стратегија на диференцијација – Обид да се креира единствен и различен производ или услуга кој
клиентите високо ќе ги вреднуваат.

• Стратегија на фокус – Употреба на предност во трошоци или диференцијација за да се пристапи одреден

пазарен сегмент за разлика од голем пазар.

Потреба од стратегиско лидерство

• Стратегиско лидерство – способност да се антиципира, предвиди, одржи флексибилност, мисли

стратегиски, и да се работи со другите во организацијата за да се иницираат промени кои ќе создадат
остварлива и вредна иднина за организацијата.

Потреба од стратегиска флексибилност

• Стратегиска флексибилност – способност да се препознаат големи екстерни промени, брзо да се доделат

ресурси, и да се препознае кога стратегиската одлука била грешна.

Стратегии за примена на техники за е-Бизнис

• Водство во трошоци – Он-лајн активности: наддавање, процесирање нарачки, контрола на залихи,

регрутирање и вработување.

• Диференцијација – Интернет базирани системи за знаење, онлајн нарачки, поддршка на клиентите.

• Фокус – Chat rooms и discussion boards, таргетирани веб страни.

Стратегии за услуга на клиентите

• Давање на клиентите тоа што сакаат

• Ефективно комуницирање со нив

• Обезбедување на обука за вработените за услуга на клиентите

Стратегии за иновации

• Можни настани

– Радикален пробив кај производите

– Постоечки технологии

– нова примена

• Стратегиски одлуки за иновации

– Основни истражувања
– Развој на производи

– Иновација на процеси

• Пионер– организација која ја изнесува иновацијата на производот на пазар или воведува иновации кај
процесите.