УНИВЕРЗИТЕТ “СВ.

КЛИМЕНТ ОХРИДСКИ” БИТОЛА

ФАКУЛТЕТ ЗА ТУРИЗАМ И УГОСТИТЕЛСТВО-ОХРИД

МЕНАЏМЕНТ ВО ТУРИЗМОТ

ОНЛАЈН МАРКЕТИНГОТ КАКО КЛУЧЕН ФАКТОР ЗА УСПЕХОТ НА НИСКО-

ТАРИФНИТЕ АВИОКОМПАНИИ

Кандидат: Ментор:

Спартак Касо Проф. Д-р. Софронија Миладиноски

Охрид, 2012 година

1
I ПРИЗНАНИЕ

Прво, сакам да му се заблагодарам на мојот ментор, Проф. Д-р.Софронија

Миладиноски за неговата драгоцена помош и совети во текот на истражувачкиот процес.

А посебна благодарност е за г-дин. Рахман Исмаили за инспирацијата и неговата

помош во текот на првите фази на процесот на истражување и г-дин. Климент Наумов за
неговата услужна поддршка во завршната фаза.

Посебна благодарност ќе биде за генералниот директор на Belle Air инг. Арби Џело
кој овозможи и ориентираше соодветни лица поврзани со предметот на проучување, како
и управителот на одделот за маркетинг на Belle Air, г-ѓа Ени Даши, која го кординираше
резимето на информациите добиени од другите сектори, како и директорите и
управителите на надлежните менаџмент служби, со кои ги спроведов интервјуата. Вашите
информации и поддршка беа неопходни за да се заврши оваа истражувачка работа.

На крај, ќе и се заблагодарам на мојата мајка, која стоеше до мене за да ми ги

олесни семејните обврски во времето кога ја работев и пишував оваа теза.

2
II АПСТРАКТ

Денес, пазарот на авиокомпаниите за превоз на патници се состои од две главни групи:

традиционални авиокомпании кои нудат целосна услуга и low-cost авиокомпании.
Проширувањето на low-cost компаниите и импресивниот успех на многу од нив има различни
причини. Целта на оваа истражување е да докаже дали примената на онлајн маркетингот е фактор
кој го објаснува успехот на low-cost компаниите. Врз основа на теоријата и досегашните научни
студии, прво ќе се задржиме потпирајќи се на моделот на петте сили на конкурентноста на Портер
за конкурентните предности и потоа гледајќи како овие предности да стануваат повеќе одржливи,
преку воспоставување на долгорочни односи со клиентите, претворајќи ги во лојални клиенти. За
специфичните карактеристики на оваа услуга, постигнувањето на оваа цел претставува гаранција
за одржливи конкурентни предности. Потоа, ќе биде прикажано токму длабокото применување на
онлајн маркетингот од страна на low-cost авиокомпаниите, овозможувајќи квалитативно и со
ниски трошоци распоредување и управување на долгорочните односи со клиентите.

За да се докаже ова, се проучува студијата на албанската ниско-тарифна авиокомпанија,

Belle Air. Импресивниот развој на оваа компанија во албанскиот пазар и пошироко, докажува
како најдобро онлајн маркетингот, ако успешно се применува врз основа на специфичните услови
на пазарот, нуди успешна и одржлива конкурентна предност. Преку интервјуа со неколку лидери
на различни нивоа и сектори во Belle Air, се добиени потребни информации за да се одговори на
прашањата покренати од страна на авторот. Авторот не може да докажува дали примената на
онлајн маркетингот е единствениот фактор за успех на low-cost авиокомпаниите. Може да се
докаже дека онлајн маркетингот е важен аспект на нивниот успех. Авторот верува дека оваа
студија ќе им служи на другите научни истражувачи или менаџери на мали регионални
авиокомпании за да се фокусираат на важната улога која има успешна примена на онлајн
маркетингот за да се постигнуваат одржливи конкурентни предности.

Клучни зборови: ниско-тарифна авиокомпанија, онлајн маркетинг, одржлива

конкурентска предност, односи со клиентите.

3
III СКРАТЕНИЦИ:

LCC-Low cost carrier НТП (ниско-тарифен превозник)

LCA-Low cost airline НТАК(ниско-тарифна авиокомпанија)

CA- Competitive advantage КП (конкурентска предност)

SCA- Sustainable competitive advantage ОКП (одржлива конкурентска предност)

RM- Relationship marketing МО (маркетинг на односи)

CRM- Customer relationship management МОК (менаџмент на однос со клиентите)

IT- Information technologies ИТ (информациски технологии)

ICT- Information and communication technologies ИКТ(информациски и комуникациски

технологии)

2I’s- Interactivity and Individualization 2И (интерактивност и

индивидуализација)

IV ЛИСТА НА СЛИКИ
Слика 1.Циклусот од седум фази на интернет маркетингот

Слика 2.Рамка на маркетинг можностите

Слика 3. Корпоративна, стратегија на деловна единица и маркетинг стратегија

Слика 4. Животен век на клиентот и профитабилност.

4
Слика 5. Преминување низ фазите на односот.

Слика 6. Две алтернативи за клиентите во фазата на посветеност.

Слика 7. Ниво на интеракција по фази на односите со клиентите.

Слика 8. Петте сили кои ја придвижуваат конкуретноста во индустријата.

Слика 9. Воздушни летови и број на патници на меѓународниот аеродром во Тирана.

Слика 10. Редовни и чартер дестинации на Бел Ер 2012.

Слика 11. Редовни и чартер дестинации на Бел Ер во Европа 2012.

Слика 12. Развој на персоналот на Бел Ер 2009-2011

Слика 13. Број на дестинации на Бел Ер 2006-2011

Слика 14. Број на летови на Бел Ер 2009-2011
Слика 15. Пораст на бројот на патници на Бел Ер 2006-2011

Слика 16. Пазарниот удел на Бел Ер 2009-2011

VI ЛИСТА НА ТАБЕЛИ

Табела1. Воздушни летови и број на патници на меѓународниот аеродром во Тирана

Табела 2. Финансиски и оперативен осврт на Бел Ер за 2011

Табела 3. Зголемување на бројот на патници на Бел Ер 2006-2011

5
1. ВОВЕД
Воведот се состои од потеклото на случајот што ќе биде истражуван и проследен со
дискусија за истиот, што потоа е проследено со целта на оваа студија заедно со
мотивација, маркирање и преглед на истражувањата.

1.1 ПОТЕКЛО И ДИСКУСИЈА НА ПРОБЛЕМОТ

Денес, економскиот свет и неговите граници се менуваат се побрзо и побрзо во

големина и брзина. Движењето низ светот повеќе не е само луксуз туку обврска за многу
луѓе. Пред неколку години, луѓе со поголеми финансики ресурси или бизниси можеа да си
дозволат да патуваат. Сега, студентите исто како и луѓето со просечни примања патуваат
се повеќе поради професионални или приватни причини како што се студиски програми
со други земји, нови бизнис области за мали компании, патувања до други градови или
кратки одмори. Поради ова во последните декади бројот на авиокомпании ширум светот
се зголемува. Помеѓу сите авиокомпании се појави и нов тип во САД во раните
седумдесети: нискобуџетни авиокомпании. Прва нискобуџетна авиокомпанија беше
Southwest Airlines која започна со работа во 1971 година. Според Beigbeder (2007),
нискобуџетните авиокомпании се издвојуваат од другите со следните карактеристики:
1. Поврзаност со аеродромите и не секогаш фокусираност главно на пониски такси
и ротација на повисоки летови.

6
 2. Стандардизирана понуда со една класа за патниците, еден единствен модел на
авиони за истата компанијакако и отсуство на повик организирано директно од
компанијата.
3. Поедноставени услуги како бесплатни сместување во рамките на авиони,
добивање оброк но само со плаќање, и „недостаток на лојалност“ програма што ги
намалува трошоците за повеќето лојални клиенти (Секогаш аплицирајте во
традиционалните компании).
4. Максимална искористеност на интернетот за различни услуги.
5. Процес на производство преку оптимизација за да се добијат повеќе места
(намалување на индивидуалниот простор во единицата) најголема ротација на авиони,
намалување на времето за слетување користејќи секундарни аеродроми, одржување и
унапредено одржување бидејќи флотата е прилично млада и многу прецизно тренирање на
персоналот за тој да биде што е можно попродуктивен.
Со дерегулацијата на европското небо во раните 1990ти, феноменот се појави во
Европа дваесет години после американците (Beigbeder, 2007). Некои нискобуџетни
авиокомпании како Ryanair (Ирска) и Easy Jet (Велика Британија) се појавија и сеуште се
помеѓу најактивните на пазарот. Како додаток, многу нискобуџетни авиокомпании можеа
да бидат доволно профитабилни за да ги продолжат нивните активности на пазарот во
деведесетите. Во последните години секторот на нискобуџетни авиокомпании стана
огромен и доживеа голем број на неуспеси или превземања. (Mason and Alamdari, 2007).
Развојот на нискобуџетните авиокомпании е силно поврзан со донесувањето на законот за
дерегулација на небото. Овој нацрт-закон повикува на либерализација на летовите на
територија и укинување на приватните договори меѓу компаниите. Тоа значи дека
авиокомпаниите треба да се поврзани само со аеродроми за полетување и аеродроми. Се
разбира дека нијансата фундаментално го промени развојот на пазарот, бидејќи пазарот
стана повеќе достапен. Тоа доведе до привлекување на поголем број на компании, но, исто
така, и до зајакнување и зголемување на конкуренцијата на одреден пазар.
Нискобуџетните авиокомпании поради тоа побрзаа со одлуката дали да инвестираат во
Европа. Конкуренцијата помеѓу Нискобуџетните авиокомпании станува жестока, но
натпреварот со традиционалните авиокомпании (со целосна услуга) е исто така присутна.
Од почетокот на 2000-тите, традиционалните авиокомпании се соочува со опасност

7
поради значајната експанзија на нискобуџетните авиокомпании. Навистина, настаните
како што се стравот од тероризмот со политиката на Џорџ Буш или епидемиите на треска
во Азија ја турнаа авионската индустрија во криза. Но, кризата не влијаеше на секого.
Додека авиокомпаниите имаа финансиски проблеми секој ден, нискобуџетните
авиокомпании станаа повеќе профитабилни. Особено поради ниските оперативни
трошоци за авиокомпаниите да ги намалат цените, што станува се поважно бидејќи цената
на билетот е пресуден фактор во изборот на потрошувачите.
Целта на оваа истражување е да се наведе дали примената на онлајн маркетингот е
критичен фактор кој го објаснува успехот на нискобуџетните авиокомпании. Врз основа
на теоријата и досегашните научни студии, се тврди дека нискобуџетните авиокомпании
можат да постигнат долгорочно одржлива конкурентна предност преку воспоставување на
долгорочни односи со клиентите, претворајќи ги во лојални клиенти и тоа би можело да се
овозможи со примена на интернет маркетингот . Оваа студија се базира на различни
теории и комбинира два различни пристапи. Првиот е конкурентна предност (Портер,
1985), а вториот е менаџирање на односите со клиентите.
Прво, конкурентна предност е позиција која компанија ја зазема против своите
конкуренти (Портер, 1980). Трите методи за креирање на одржлива конкурентна предност
се :
1. Раководење на цените: Предност во цената се случува кога една фирма ги
обезбедува истите услуги како своите конкуренти, но по пониска цена.
2. Диференцијација: диференцијална предност се случува кога една фирма
обезбедува поголеми услуги за иста цена како и конкурентите. Наведените предности се
познати како позиционални предности, бидејќи ја означуваат позицијата на фирмата во
индустријата како лидер во супериорни услуги или цена.
3. Фокус (економика): тука компанијата се концентрира на тесен, исклучиво
конкурентски сегмент (пазарен сегмент), надевајќи се дека ќе постигне повеќе локална
отколку индустриска конкурентна предност. Постојат трошковно фокусирани баратели,
кои повеќе имаат за цел да добијат предност на локалните буџети отколку предност над
конкуренцијата и баратели на разлика, кои се во потрага по локалната разлика.
Фирмата поседува одржлива конкурентна предност кога нејзинините процеси за
креирање на вредности и позиција не биле копирани или имитирани од страна на другите

8
фирми. Одржливата конкурентна предност резултира, според теоријата на ресурсите во
создавањето на над-нормално инајмување на подолг период (Porter, 1998). Основните
фактори на одржливата конкурентна предност се иновација, репутација и односи
(Peteraf,1993)
Пристапите на Портер кон конкурентната предност и одржливата конкурентна
предност ја изградија основата на моделот со објаснување како одржливата конкурентна
предност може да биде постигната преку генричка стратегија. Следејќи го моделот, секоја
ниско-буџетна авиокомпанија се базира на генеричка стратегија. Според Портер (1980),
генеричката стратегија преставува стратегија која се применува од страна на компаниите
кои даваат избор помеѓу лидерство, диференцијација и фокус како што е објаснато погоре.
Сите овие можности би можеле да доведат до лидерство во зависност од целите на секоја
компанија. Одличната генеричка стратегија може да генерира конкурентна предност и со
тоа, дава одржливост на фирмата.
Со цел да се процени одржливоста, пазарниот успех на една ниско-буџетна
авиокомпанија, како и способноста на менаџментот, одговорот на клиентите, односот на
сегментите на воздухопловните вредности, и многу други фактори кои треба да се
третираат како важни фактори (Barrett, 1999). Фокусирањето само на една стратегија на
пример лидерство (како што прават повеќето нискобуџетни авиокомпании), ќе биде
неодржливо во иднина. Особено кога компанијата е подготвена да расте неизбежно е да ја
одржува својата конкурентна предност со поставување на фокусот и на развојот на
уникатните способности и искуства на компанијата (Lawton, 1999).

Второ, концептот на маркетинг за односои со клиентите го завршува

истражувањето. Маркетингот на односи е метод на таргетирање, привлекување и
задржување добри клиенти на компанија. Целта е подобро да се разберат и
идентификуваат потребите на овие клиенти со цел да им се понудат најдобри производи и
услуги за возврат.

Конечно, со цел да се направи оваа студија динамична, вклучени се фактори како

што се промената на животната средина или конкуренти што имаат влијание врз
имплементацијата на стратегијата. Различни фактори ќе имаат влијание врз генеричката
стратегија на компанијата и поконкретно врз индустриските конкуренти.

9
 Овој дел подолу ќе објасни како факторите влијаат на генеричките стратегии и
нискобуџетните авиокомпании. Факторите се промени во животната средина,
конкурентите, клиентите и маркетингот на односикако алатка.
Прво, промените во животната средина не може да се игнорираат. Бизнис климата
се менува со глобализацијата и предизвикува зголемување на глобалната конкуренција.
Поради динамичната бизнис околина, напорот на менаџерот може да вроди плод само
ако тие се способни да останат конкурентни и подготвени за континуирани и неочекувани
промени (Gursoy and Swanger, 2007). Овие промени претставуваат можност за
подобрување на стратегиите кои биле превземени од страна на конкурентите во
нискобуџетните авиокомпании, со цел да оговорат на овие надворешни движечки сили.
Второ, конкурентите влијаат на пазарот. Новите учесници со агресивни
конкурентни идеи влегоа на пазарот со строга цел да се здобијат со конкурентна
предност. Значајните промени на голбалниот и домашниот пазар пазар ги принувуваат
менаџерите да реагираат. Преку развојот на вештини, ставови и знаења, менаџерите на
компаниите и организациите се обидуваат да се натпреваруваат на високо конкурентни
пазари. Но со маркетинг услугите на интернационално ниво може да се јават специфични
проблеми. Конкуренцијата не е нешто застрашувачко, туку попрво е важна за пазарот
бидјќи го одржува динамичен и им овозможува на клиентите поголен избор. Колку е
поголема конкуренцијата на глобално ниво толку поголем е изборот на продукти и услуги
наменети за клиентите. (Gursoy and Swanger, 2007). Овие избори се под влијание на
цените, палетата на производи и сервисите за клиенти обезбедени од страна на
конкуретските компании.

Трето, навистина е интересен фактот дека клиентите имаат врска со

нискобуџетните авиокомпании. Тие клиенти се контролирани од страна на компанијата
благодарение на алатките на маркетингот за односи со потрошувачите. Акцентот е ставен
на тоа како фирмите го користат интернетот за да ја зголемат свеста кај клиентите,
поттикнат интеракцијата со нив, и да се создадат клиенти кои се посветени на фирмата и
нејзините производи. Од особена важност за нискобуџетните авиокомпании е разбирање
на интерактивностоста и индивидуализацијата -уникатните карактеристики на Интернетот

10
уште наречени и 2I, кои се фундаментални за градење на блиски односи на
авиокомпанијата со клиентите.
Според Барет (1999) еден услов за да се развие успешна нискобуџетна
авиокомпанија е меѓу другото големата поддршка од страна на клиентите.Некои
европскинискобуџетни авиокомпаниии како Рајанер беа многу успешни во
привлекувањето клиенти со ниските цени во текот на последните години, но
имплементации од минатото не не заштитуваат од растечката конкурентна средина и
понатаму не од промени во клиентската перцепција кон нискобуџетниот модел.
Патниците можеби прифатија дека ниските услуги обезбедени од страна на нивните
нискобуџетни авиокомпаниите се поврзани со нивните ниски цени но во иднина
патниците очекуваат нискобуџетните авиокомпании да обезбедат дополнителни услуги.
Клиентите перципираат преку големиот избор, способноста за обезбедување на
нови искуства и понатамошно задоволување на нивните потреби. Под овие околности
компаниите мора да имаат во предвид дека клиентите имаат тенденција да чувствуваат
помал ризик од незадоволство кога ќе се префрлат на алтернативните сервиси или
продукти што водат до претпоставката дека клиентите стануваат помалку верни на еден
одреден снабдувач (Doole и Lowe, 2008). Лојалноста на потрошувачите е севкупноста од
чувства или ставови кои би ги привлекле клиентите да размислат за повторно купување на
производ, услуга или пред или повторно посетување на одредена компанија, продавница
или веб-сајт. Тоа е клучен момент за успех во бизнисот.
Како резултат на зголемувањето на трошоците за маркетинг комуникацијата мора
да биде земена во предвид. Покрај тоа, компаниите се посвесни за трошоците кои
произлегуваат од стекнување на нови клиенти но тие не го земаат во предвид тоа дека
задржуваето на клиенти може да биде релативно помалку скапо за компаниите. од една
страна животната вредност на клиентот може да биде значителна но од друга страна ако
клиентот се префрли на друг снабдувач може исто така да биде сначително. Според Doole
и Lowe (2008), клиентите и снабдувачите, профитираат од постоењето на маркетингот на
односите.
Ниските цени можат да го зголемат бројот на клиенти но според Lowton (1999) тоа
не гарантира лојалност од страна на клиентите дури и ако има најниски цени меѓу сите
нискобуџетни авиокомпании на пазарот. Најниските цени не можат да ја заштитат

11
компанијата од губење на уделот на пазарот доколку нискобуџетната авиокомпанија не
успева да го препознае менувањето на барањата на клиентите и нивните потреби.
Четврто, маркетингот на односи е алатка која може да влијае на генеричката
стратегија. Маркетингот на односи со клиентите им овозможува на компаниите да
комуницираат на поафективно и поефективен начин, со користење на повеќе
квалитативни пораки да стигнат до постојните и потенцијалните клиенти и да добијат
подобро разбирање на она што тие би можеле да го очекуваат од компанијата (Doole и
Лоу, 2008). За таа цел, интернет и онлајн маркетингот игра незаменлива улога при
обезбедувањето на комуникација со висок квалитет и ниска цена. Маркетингот на односи
со клиентите се разликува од општиот маркетинг во начинот на кој истиот е фокусиране
повеќе на компанијата и клиентот наместо, на пример, на цената и производот. Со
користење на дедуктивно истражување и истражување на еден случај, фокусот ќе биде на
Belle Air нискобуџетната компанија, за да се докаже улогата на онлајн маркетинг во
постигнувањето на одржлива конкурентна предност.

1.2 Изготвување на проблемот и намена

Врз основа на дискусијата за проблемот и воведот погоре, целта на оваа студија е
за да се дознае како нискобуџетните авиокомпании го користат интернетот и добриот
однос со клиентите, со цел да се постигне одржлива конкурентна предност.
Прашањето на истражувањето е: Дали воведувањето на онлајн маркетингот е фактор за
успех за нискобуџетните авиокомпании?

1.3 Селекција на случај

Патот кон темата на тезата и Belle Air како објект на истражување беше постепен, но
директен. Јас работам од 15 години во индустријата на туризмот и патувањето во Албаниа
Травел & Тоурс, една од првите и добро позната туристичка агенција во Албанија.
Јас сеуште се сеќавам на времето кога само најбогатите можеа да си дозволат
авиолетови и кога само неколку авиони полетуваа од аеродромот на Тирана во текот на

12
денот. Кога десетици илјади други требаше да патуваат околу 12-20 часа со траекти и
возови за да стигнат или да тргнат од северниот дел на Италија и Албанија. Но, сега трае
околу 2 часа и чини помалку од еднократен билет за воз и траект. Тоа го овозможуваа
едно име - Belle Air.
Денес, стоејќи на прозорецот од аеродромот на Тирана за кратко, авионите на Belle Air
полетуваат и слетуваат еден по друг во кратки интервали. Од моја лична и професионална
гледна точка, јас останувам изненаден од успехот на оваа авиокомпанија што му
овозможува на луѓето за 2-3 часа да стигнат до нивната земја каде и да се, во Лондон,
Брисел, северна Италија или до најоддалечените Грчки острови. Патот до успехот кој го
следи оваа компанија, изгледа дека е чист пример за тоа како се употребува онлајн
маркетингот и останува најважен фактор на успех во високо конкурентниот пазар на
воздушниот траспорт во Албанија.

1.4 Делимитација
Авторот ќе се фокусира на Портеровата конкурентна предност и на теоријата на
рекламирањето на добрата комуникација со клиентите во маркетиншки контекст во однос
на лицето на компанијата. Сето тоа, авторот ги исклучува гледните точки на клиентот.
Покрај тоа, авторот исклучува подлабока анализа на работата на нискобуџетните
компании, стилот на управување и нивната структура, кои меѓу другото, можат да играат
значајна улога за успехот на компанијата.

Конечно, авторот го исклучува фактот дека притосокот за пониска цена, во

последните години, многу традиционални авиокомпании се преселија во хибридниот
модел и го користат онлајн маркетингот со цел да бидат компетитивни на пазарот. Со
анализа на емипириските наоди и користење на теоретската рамка, заклучокот може да
биде одговор на целта на авторот.

1.5 ПРЕГЛЕД НА ИСТРАЖУВАЊЕТО

13
Првиот дел само го воведе читателот во целта и позадината на тезата. Во вториот дел
теоретската позадина е опишана , проследена со одбраната методологија во третиот дел.
Описот на Belle Air е презентиран во четвртиот дел, а следи и анализа од Belle Air во
петтиот дел. За крај, во шестиот дел се претставени заклучоците и се презентирани
предлози за идните истражувања.

2.ТЕОРЕТСКА РАМКА НА ОНЛАЈН МАРКЕТИНГОТ

Во рамките на овој труд ќе бидат презентирани сознанија од претходно истражување и
литература за онлајн маркетингот, конкурентската предност и маркетингот за односи
со клиенти

2.1 ОНЛАЈН МАРКЕТИНГ

Можеби е најдобро овој труд да се започне со основната дефиниција на
американската маркетинг асоцијација која гласи:

Маркетингот претставува процес на планирање и извршување на коцептот на

цени, промоција и дистрибуција на идеи, добра и услуги за создавање на размени кои
ќе ги задоволат индивидуалните и организационите цели.

Како процес, класичниот маркетинг пристап вклучува четири широки чекори:

анализа на пазарот, пазарно планирање, имплементација и контрола (Pride & Ferrell, 2000).
Најуспешните маркетинг програми вклучуваат микс на маркетинг сосотојките за да се
достави вредност на крајните потрошувачи. Овој микс значи мешање на точните количини
на 4P состојките (производ, цена, промоција, место), во вистински време и во вистинскиот
момент. Целта на маркетинот е да обезбеди задоволителен резултат и за компанијата,
акционерите и клиентот. На долг рок, компанијата мора да има позитивен прилив на
средства или да покаже профитабилност за инвеститорите да ја одржат довербата.

2.1.1 ДЕФИНИРАЊЕ НА ОНЛАЈН МАРКЕТИНГОТ

Со појавата на интернетот и пропратната технологија која овозможува различни
интерфејси (како на пример, нетбук, лаптопи, таблет персонални компјутери, мобилни

14
телефони, интерактивна телевизија), се појави новата ера на маркетинот, интернет
маркетинг или онлајн маркетинг. Високо почитуваните академици и практичари се јавија
со нови правила и повикаа на дебата за основните постулати на маркетингот, вклучувајќи
ја сегметаијата, масовниот маркетинг и регионализираните програми. Во другата екстрема
експертите и академиците слично се расправаа дека и основните гредителски блокови на
меркетинг стратегијата и насоките за конкурентска предност останале исти (Porter, 2001).

Доколку традиционалниот маркетинг се однесува за создавање на размена која

истовремено ќе ги задовли и компанијата и клиентите, интернет маркетингот претставува:
Процес на изградба и одржување на односи со клиентите преку онлајн активности за
да се олесни размената на идеи, добра и услуги кои би ги задоволиле целите на двете
страни (Imber & Toffler, 2000).

Оваа дефиниција може да се подели на пет компоненти:

Процес. Како и традиционалниот маркетинг концепт, интернет маркетинг

концептот вклучува процес. Седумте фази на процесот на интернет маркетинг концептот
се: создавање рамки за пазарните можности, формулирање на маркетинг стратегија,
дизајнирање на искуство на клиентите, изработка на кориснички интерфејс, дизајнирање
на маркетинг програма, проширување на информациите наменети за клиентите со
користење технологија и евалуација на резултатите на маркетинг програмата како целина.
Седумте фази мора да бидат координирани и внатрешно конзистентни. Процесот може да
се опише во едноставен линеарен начин, додека пак маркетинг стратезите често мора да
скокаат назад и напред за време на седумте фази.

Изградба и одржување на односите со клиентите. Целта на маркетингот е да

гради и создава трајни односи со клиентите. Одтука, точката на фокусот се префрла од
пронаоѓање клиенти на негување на доволен број посветени, лојални клиенти (Oliver,
1999). Успешните маркетинг програми ѓи пренесуваат таргетираните клиенти низ три
фази од изградбата на односот: свесност, истражување и посветеност. Важно е да се
потенцира дека целта на интернет маркетингот не е само едноставно градење односи со
онлајн клиентите, дотолку повеќе целта е да се изградат како офлајн така и онлајн односи.

15
Интернет маркетинг програмата може да биде дел од поширока кампања за да се
задоволат клиентитекои користат и онлајн и офлајн услуги.

Онлајн. По дефиниција, интернет маркетингот се занимава со лостови кои се

достапни во светот на интернетот. Но како што беше претходно истакнато, успехот на
една интернет маркетинг програма може да сотане со традиционални, офлајн маркетинг
двигатели.

Размена. Во срцето на двете и онлајн и офлајн маркетинг програми е концептот на

размена. Во мрежната економија, компаниите мора да бидат многу чувствителни на
вкрстено-каналните размени. Тоа значи дека онлајн маркетинг програмата мора да биде
евалуирана според нејзиното целосно влијание на размена, а не само со влијанието на
онлајн размената. Оттука произлегува дека онлајн маркетингот може да создаде размени
во продавници. Компаниите мора да бидат со растечка чувствителност на вкрстено-
каналните ефекти доколку сакаат да ги измерат независните ефекти на онлајн и офлајн
маркетинг програмите.

Задоволување на целите на обете страни. Доколку компанијата не е во можност да

ги исполнува финансиските обврски кон вработените, добавувачите, или акционерите, во
тој случај размената е нестабилна. Клиентите се сеуште среќни, но компанијата не е во
можност да го одржува својот модел на приходи. И обете страни мора да бидат
задоволени за размената да може да продолжи.

Додека возбудата за интернет маркетинг веќе е замрена, јасно е дека интернет

маркетингот постои за да остане и би требало да биде важна компонента од арсеналот на
секој маркетар. Во дополнение на обезбедувањето на рекламна конкуренција на
традиционалните рекламни медиуми (пр. Телевизија, радио, печат), интернетот има
отворено нов прозорец за маркетарите. За време на работната недела, користењето на
интернет го надминува користењето на сите други медиуми од страна на работните
корисници. Кога станува збор за користењето на интернетот од стана на работните
корисници, тоа воглавно се изведува денски (MBIO Media, 2001).

Тесниот поглед на интернет маркетингот смета дека интернет маркетингот се

фокусира посебно на онлајн маркетинг напорите и дека приходите од продажба се

16
реализираат онлајн. Широкиот поглед на интернет маркетингот бележи дека приходите од
целокупното работење на компанијата не би биле реализирани доколку не постојат
вкрстено-канални маркетинг напори и затоа овие вкрстено-канални влијанија би требало
да се земат како дел од интернет маркетингот.

2.1.2 Фази на онлајн маркетингот

Како процес онлајн маркетингот вклучува седум фази (Mohammed et al, 2003)

 Обележување на маркетинг можност

 Формулирање на маркетинг стратегија
 Дизајнирање на искуство на клиентот
 Создавање на интерфејс за клиенти
 Дизајнирање на маркетинг програма
 Проширување на маркетинг информацијата преку технологија
 Евалуација на резултатите од маркетинг програмата.

Слика 1. дава преглед на седумте фази на онлајн маркетингот

17
 Фаза 2 Фаза 3
Формулирање Дизајнирање на
на маркетинг искуство на
стратегија клиентот

Фаза 1 Фаза 4
Обележување на Создавање на
маркетинг интерфејс за
можност клиенти

Фаза 7
Фаза 5
Евалуација на
Дизајнирање на
резултатите од
маркетинг
маркетинг
програма
програмата
Фаза 6
Проширување на
маркетинг
информацијата
преку
технологија

Слика 1. Циклусот со седум фази на интернет маркетингот.

(Mohammed et al, 2003)” Internet Marketing: Building Advantage in a networked economy”

Ајде накратко да ги објасниме овие фази.

Фаза еден: Обележување на маркетинг можност. За да може да се оцени

атрактивноста на можноста, се користиме со проста методологија во шест чекори (види
слика 2). Шесте чекори вклучуваат: засејување на можноста, специфицирање на
непресретнатите и незадоволените потреби на клиентите, идентификување на
таргетираниот сегмент, прогласување на ресурс-базираните можности на компанијата за
предност, оценување на атрактивноста на можноста и спроведување на финалната оди/ не
оди (go/no go) одлука. Финалниот оди/ не оди (go/no go) избор често претставува
корпоративна или одлука на бизнис единица. За да може компанијата да направи
информиран избор во врска со можноста, менаџерскиот тим мора да има доволно јасна
слика за пазарното место и чиста артикулцаија за искуството на клиентите, што е во
срцето на можноста. Значи за време на фазата на оценување на можноста, фирмата исто
така има потреба од собирање на доволно маркетинг истражувачки податоци.

18
 засејување на можноста во постоечкиот
нов систем на вредности

идентификувај ги непресретнатите и незадоволените

потреби

идентификувај таргетирани сегменти

прогласи ги ресурс-базираните можности на компанијата

за предност

оцени ја атрактивноста на можноста

направи оди/ не оди (go/no go) проценка

Слика 2. Обележување на маркетинг можност.

(Mohammed et al, 2003)”Internet Marketing: Building Advantage in a networked economy ”

Фаза два: формулирање на маркетинг стратегија. Онлајн маркетинг

стратегијата е базирана на корпоративните, стратегиите на деловните единици и
целокупните маркетинг стратегии на компанијата. Овој сет на поврзувања е претставен на
слика 3. Целите на маркетинг стратегијата, ресурсите и редоследот на акциите мора да
бидат цврсто усогласени со стратегијата на деловната единица. На крајот целокупната
маркетинг стратегија ги вклучува и офлајн и онлајн маркетинг активностите.

19
 Корпоративна
стратегија

Стратегија на деловна
единица

Интегрирана маркетинг
стратегија за единица

Традиционален
Интернет маркетинг маркетинг

Слика3. Корпоративна, стратегија на деловна единица и маркетинг стратегија.

(Mohammed et al, 2003) “Internet Marketing: Building Advantage in a networked economy”

Фаза три:Дизајнирање на искуството на клиентите. Компаниите мора да го

разберат типот на искуство на клиентите кое мора да се достави за да се излезе во пресрет
на пазарната можност. Искуството мора да соодветствува со позиционирањето и
маркетинг страгетијата на фирмата. Значи, дизајнот на искуството на клиентите
претставува мост помеѓу маркетинг стратегијата од високо неиво (фаза два) и тактиките
на маркетинг програмата (фаза пет).

Фаза четири:Создавање на интерфејс за клиенти. Интернетот го има префрлено

доменот на размена од пазарот (лице на лице интеракција) на пазарот (екран на лице
интеракција). Клучната разлика е дека природата на односите на размена сега се
спроведува со помош на технолошки интерфејс. Овој интерфејс може да биде десктоп
персонален компјутер, subnotebook, личен дигитален асистент, мобилен телефон, уред за

20
безжични протокол апликации (WAP), или друг интернет-потпомогнат уред. Како што се
развива оваа промена од човечки раководени на технолошки раководени интерфејси,
главниот раководен тим се соочува со растечкиот број на размислувања за интерфејс
дизајн. За да се сфатат овие дизајн размислувања тука може да помогне 7Ц рамката:
(контекст, содржина, заедница, прилагодување, комуникација, поврзување, трговија).
Седумте Ц претставуваат ригорозен начин за да се разберат изборите за интерфејс дизајн
со кои се соочуваат главните раководители додека ги имплементираат нивните маркетинг
програми онлајн.

Фаза пет: Дизајнирање на маркетинг програма. По завршувањето на фазите од

еден до четири, фирмата би требало да има јасна стратешка насока. Компанијата
направила оди/не оди одлука за одредена опција. Петтата фаза вклучува дизајнирање на
посебна комбинација на маркетинг акции (термински лостови) за да префрлат
таргетираните клиенти од свесност на посветеност. Рамката која се користи за да се
заврши оваа задача е таканаречената пазарна матрица. Едноставно кажано, интернет
маркетарот има шест класи на лостови (производ, цена, комуникација, заедница,
дистрибуција и брендирање) кои можат да се искористат за кај таргетираниот клиент да се
создаде свесност, истражување и посветеност на понудата на компанијата.

Фаза шест:Поткрепување на информациите на клиентите преку технологија. Во

клиент-центрично окружување, компаниите мора да направат и да преземат три клучни
одлуки:

1. Стратешки да одберат што се бара на пазарот (маркетинг истражување);

2. Да научат повеќе за клиентите и да создадат стратегии за да се здобијат со таргет
клиенти (маркетинг на база на податоци);
3. Да ја проценат долгорочната профитабилност од клиентите и да се здобијат со
клучни клиенти (менаџмент за односи со клиентите).

Компаниите може да се служат со технологија за добивање, организирање, анализирање и

искористување на соодветни информации за клиентите кои можат да ја намалат
несигурноста поврзана со секој од трите главни видови на одлуки.

21
 Фаза седум:Евалуација на маркетинг програмата. Оваа последна фаза ја вклучува
евалуацијата на целокупната интернет маркетинг програма. Ова вклучува врамнотежен
фокус и скалата на клиентелата и на финансиска скала.

2.2 Односи со клиентите

За да бидат профитабилни, фирмите мора да создадад профитабилни односи со
нивните клиенти. Акцентот се однесува на тоа како фирмите го користат интернетот за да
создадат свесност кај клиентите, да ја охрабрат интеракцијата на клиентите и да создадат
клиенти кои ќе бидат посветени на фирмата и нејзините продукти. Од голема важност за
онлајн фирмите е разбирањето за тоа како интерактивноста и индивидуалноста-
уникатните карактеристики на интернетот кои ги нарекуваме 2И се од фундаментално
значење за изградба на поблиски односи купувач-продавач.

Едноставно земено, односот е врска или поврзување помеѓу фирмата и

нејзините клиенти. Врската може да биде силна, слаба или непостоечка. Може да биде
интелектуална (“Знам дека не можам да добијам подобра понуда на друго место”),
емоционална (“Се чувствувам добро кога ги носам моите најк патики”), или комбинација
(“Сакам да останам лојален на мојата алма матер”). Односите може да бидат
категоризирани според најмалку две димензии: тип и вклученост.

2.2.1 Тип на врски

Односите постојат во континуитет и се движат од општествени до разменско
базирани (Mills & Clark, 1994). Чисто општествената врска е алтруистичка; секоја личност
се фокусира на излегување на во пресрет на потребите и барањата на другите. Тие
влегуваат во интеракција без посебни барања или очекување дека ќе добијат нешто за
возврат. Односот родител-дете или оние помеѓу поблиското семејство или пријатели се
општествени.

Спротивно на тоа, страните на односите на размена даваат нешто во замена за

друго. Кога една личност ќе ѝ помогне на друга, се создава обврска и до некоја мера се
очекува дека долгот ќе биде вратен. Во односите на размена, секоја личност бара придонес

22
од друга личност за дасе осигури нивната изедначеност. Истражувачите откриле дека
односите базирани на размена стануваат посилни кога исплатата за вредноста е добиена
побрзо (Clark & Mills, 1979). Односите купувач-продавач се можеби најдобире примери за
односите на размена бидејќи нивната примарна цел е трговија со добра и услуги за
паричен надоместок. Како и да е, односите на размена може да вклучат емоционални,
социјални и психолошки придобивки како и финансиски.

2.2.2 Вклученост во односите

Развојот на односот на размена е директна функција од нивото на вклученост на
клиентот. Вклученоста се дефинира како степен до кој односот е важен за
потрошувачот, мерката до која се поврзува со вредностите на клиентот и неговите
интереси и потреби (Zaichkowsky, 1985). Потрошувачите кои се високо вклучени во
однос истиот го гледаат како важен дел од нивните животи или нивната личност. Тие
посветуваат време и енергија на тој однос, можеби со посетување на веб страницата на
компанијата, читајќи ги огласите, барајќи електронско писмо со новости или нудејќи ги
нивните мислења и идеи на компанијата (Zaichkowsky, 1986).

Корисно е да се направи разлика помеѓу два типа на вклученост: трајна и

ситуациска. Потрошувачите кои имаат силен интерес за одредена категорија на производ
или услуга на подолг временски период се вели дека имаат трајна вклученост.
Спротивно на тоа, ситуациската вклученост е привремена и се јавува само кога една
личност презема активност на купување и потрошувачка.

2.2.3 Вредноста на односите со клиентите

Една важна претпоставка на менаџментот на односи со клиентите наречен
МОК (CRM-Customer relationship management), е дека одржувањето на долгорочни
односи со клиентите ја зголемува профитабилноста на компанијата. Навистина, МОК
чини средства. Компаниите мора да трошат пари за да ги разберат преференциите на
клиентите, купувачките навики и вредности. Потоа тие мора да ја искористат таа
инфорамација за да дизајнираат програми кои создаваат посилни врски со клиентите,
можеби преку инвестирање во месечен онлајн весник, подобрување на услугите за
клиентите или со подобрување на интерфејс технологиите наменети за клиентите. Сепак,

23
придобивките се јасни. Еве три причини зошто односите со клиентите ја зголемуваат
профитабилноста (Reinartz and Kumar, 2000):

-Чини помалку да се услужат веќе постоечки клиенти отколку нови.

Компанијата не мора да инвестира во стратегии за идентификување на овие клиенти и за
нивно убедување дека компанијата е разумен партнер за размена, претпоставувајќи дека
биле соодветно услужани при нивните претходни трансакции. Ова е особено точно кога
станува збор за договорните односи. Кога клиентите се пријавуваат за интернет услуга
или се претплатуваат на онлајн публикации, компаниите може разумно да ги предвидат
трошоците и приходите. Трошоците за маркетинг се намалуваат за голем степен, а
вкрстената продажба ги зголемува приходите во голема мера. Клиентите кои потпишуваат
договори се чини дека и веруваат на компанијата и како разултат на тоа се желни да ги
купуваат нејзините производи.

- Некои докази укажуваат на тоа дека веќе постоечките клиенти ќе платат

повисоки цени отколку новите клиенти, дури и ако се земат во предвид воведните
понуди (Reichheld and Teal, 2000). Се чини дека долгорочните клиенти ги вреднуваат не
економските придобивки од односот. Некои експерти расправале дека наградна програма
врзана со супериорна услуга на клиентите помага да се оттргне погледот на клиентите од
цената (Mohs,1999). На пример членовите на програмата за чести корисници на летови,
нема да бидат толку ценовно чувствителни како оние што не се членови поради нивната
економска инвестиција во продолжување на односот.

- Силните односи купувач-продавач ја зголемуваат веројатноста дека

клиентите би ги откриле личните информации. Деталната информација за клиентот го
подобрува капацитетот на компанијата за таргетирање, што ги намалува трошоците и ја
зголемува вредноста на клиентот. Како резултат од пониските трошоци, повисоките
маржи и можеби поголеми количини, општата поврзаност помеѓу мандатот на односот со
клиентите и профитабилноста би требало да е силна и позитивна (види слика 4.)

24
Пр в
оф и
ит с
аб о
ил к
но а
ст

н
и
с
к
а

кус долг

животен век на клиентот

Слика 4. Животниот век на клиентот и профитабилноста.

Преземено од Reinartz and Kumar, (2000), “On the profitability of Long-Life Customers
in a Noncontractual Setting: An Empirical Investigation and Implications for Marketing”.
Journal of Marketing 64:17-35, used on (Mohammed et al, 2003)”Internet Marketing:
Building Advantage in a networked economy”

25
2.2.4 Фазите на односот со клиентот
Типичниот однос на клиент со деловен субјект би требало да има четири фази:
свесност, истражување/проширување, посветеност и распаѓање (Dwyer et al, 1987). Важно
е да се напомене дека клиентите не мора да поминат низ сите четири фази. Некои клиенти
застануваат на фазата на свесноста, никогаш не истражувајќи ја можноста однос со
компанијата. Други пак директно скокаат од свесност на посветеност-комерцијална
верзија на љубов на прв поглед. Слика 5. ги покажува можностите за тоа како клиентите
може да поминат низ фазите на односот.

истражување/
свесност посветеност распаѓање
проширување

Слика 5. Поминување низ фазите на односот.

(Mohammed et al, 2003) “Internet Marketing: Building Advantage in a networked economy”

Исто така е важно да се истакне дека многу клиенти остануваат посветени на компанијата
на неодреден период, без изгледи за распад на односот. Доколку посветените клиенти се
профитабилни, компанијата сака да ги задржи на оваа фаза на односот. Во некои случаи,
посветените клиенти за компаниите се непрофитабилни-трошокот за нивно услужување
(преку техничката поддршка, на пример) би можел да е повисок отколку приходот кој го

26
генерираат. Во овој случај компанијата би сакала да ги префрли овие клиенти на фазата на
распаѓање. Слика 6. покажува две можности за клиентите во фазата на посветеност.

Задоволни,
профитабилни
клиенти Останува посветен

Посветеност
Незадоволни или
непрофитабилни Распад
клиенти

Слика 6. Две алтернативи за клиентите во фазата на посветеност.

(Mohammed et al, 2003) “Internet Marketing: Building Advantage in a networked economy”

Рамката е корисна бидејќи ги охрабрува компаниите да размислуваат за тоа во колкав дел

нејзините клиенти се на секоја фаза од процесот, кои типови потрошувачи се најценети, и
активности или поткрепи кои можат да бидат искористени да се поместат клиентите кон
посветен однос. Понатаму ќе ги проследиме сите фази.

Свесност

Во фазата на свесност клиентот препознава дека компанијата е можен партнер на

размена но сеуште нема иницирано никаква комуникација со компанијата ниту има
купено некој од нејзините производи. Тука критичните подигачи се традиционалните
тактики за создавање на свесност кои маркетарите ги користат со години, како и некои
нови приоди. Во многу случаи, еднократната изложеност создава свесност но не
создава придвижување или крајно приход. Рекламите создаваат свесност па дури
предизивикуваат некои клиенти да ги посетат рекламираните веб сајтови, но на крајот на
краиштата тие сајтови мора да дадат вредност за да бидат успешни. Други стратегии кои
се важни за создавање на свесност:

27
  Обичната веб сајт адреса е полесна за запомнување за клиентите и би требало
да биде очигледна поврзаност помеѓу услугата и името.
 Свесноста е често пати потпомогната од доследноста на мајката марка и
интернет марката.
 Координираниот обид во офлајн и онлајн медиумите може да доведе до
свесност.

Секако, свесноста е само првиот чекор. За да се профитира од онлајн застапеност,

свесноста мора да води до најмалку истражување на веб страната, што за возврат би
можело да доведе до навика за купување или пак посветеност на брендот.

Истражување/ проширување

Во фазата на истражување/проширување клиентот ја разгледува можноста за размена и

можеби иницира пробни купувања. Доколку фазата на посветеност е соодветна на бракот,
тогаш фазата на истражување е соодветна на љубовно состанување. Обете страни, посебно
потрошувачот, собираат информации кои им овозможуваат да одберат дали да
воспостават поцврста врска со другиот. Постои само минимална инвестиција во односот
кај двете страни и затоа ставањето крај е едноставно. Фазата на истражување се фокусира
на привлекување, развој на доверба и норми, воспоставување на односи на моќ и
задоволување.

Привлекување. Клиентот е мотивиран да развие врски со компанијата само до

онаа мера до која компанијата претставува привлечен или посакуван партнер за размена.
Ова обично значи дека во најмала рака клиентот согледува дека компанијата нуди
придобивки кои ги надминуваат трошоците за купување од компанијата. Во повеќето
случаи клиентите ќе чувстуваат привлечност кога ќе согледаат понуда со вредност која
е супериорна над она што може да се добие од конкурентските фирми.

Нормите на односот суштински очекувани модели на однесување (Baron et al,

1992). Нормите се правила на однесување кои ги водат индивидуалните акции и често
пати предвидуваат прецизни санкции за нивните прекршувања. Ако дојде до извесна
ситуација, од личноста или фирмата се бара или да изведат или да апстинираат од
одредени однесувања. Не постапувањето според нормите доведува до санкции. Особено

28
на интернет, воспоставувањето на нормите е честопати експлицитно. Постојат многу
правила кои ги водат некои непристојни однесувања како што се постирањето,
трансмисијата или промоцијата на некои незаконски содржини.

Довербата може да се дефинира како “верување дека зборот на единката или

даденото ветување се сигурни и дека единката ќе ги исполни обврските (Rotter, 1967) ”.
Довербата е суштинска состојка во секој однос на размена. Доколку клиентите немаат
верба дека фирмата ќе ја исполни нарачката, дека ќе достави прифатливи добра илидека
ќе даде гаранција, веројатноста за размена е многу мала. Поимот доверба е од суштинско
значење за онлајн маркетингот, секако се нарекува валута на мрежата (Urban et al,
2000). За разлика од трансакциите со традиционалните продавачи, често пати на интернет
мрежата не постои личен контакт и никакво видливо физичко присуство за да се увери
клиентот дека компанијата утре сеуште би работела. При спроведување на онлајн
трансакција, потрошувачите мора да веруваат дека фирмата која можеби никогаш не ја
сретнале ќе ги обезбеди точните информации за производот, ќе ги заштити нивните лични
финсиски информации, ќе застане зад гаранциите на производот и дека нема да ги продаде
нивните лични податоци на трети лица (Crosby et al, 1990).

Односи на моќ. Моќта може да се дефинира како можност за влијание. Едно

клучно прашање во односот е која страна е повеќе зависна. Моќта овозможува едната
страна постави правила или услови на другата. Купувачите имаат поголем избор на
слободниот пазар на интернет. Продавачот секогаш го убедува купувачот дека не постојат
алтернативи, можеби преку вредноста на марката, или фукционалните, симболичките или
експерименталните аспекти кои се нудат со производот. Компаниите кои имаат силни
брендови или големи ресурси можат да го искористат нивната пазарна моќ за да се
осигурат дека постоечките членови на каналот се раководат според нивните договори
(Geyskens et al, 2002).

Задоволството може да се дефинира како проценка дека понудата “обезбедува

задоволително ниво на исполнување базирано на потрошувачка .”(Oliver, 1997).
Потрошувачите сакаат да бидат задоволни бидејќи тоа е зајакнато, посакувано искуство;
тоа значи дека потрошувачот го избегнува страдањето од последиците од донесување
лоша одлука и ја потврдува можноста на потрошувачот да донесува одлуки. За да

29
обезбедат задоволство и да избегнат незадоволство, компаниите мора да ги разберат
потребите на клиентите и да одговорат на истите. Опсегот и длабочината на интеракциите
на односот ќе се зголемат до степен до кој клиентот е задоволен со интеракциите кои
зазеле место и верува дека компанијата делува во негов или нејзин најдобар интерес. Како
последица на тоа компанијата и клиентот стануваат сѐ повеќе меѓузависни како што
економските аспекти од односот се прошируваат.

Посветеност

Во фазата на посветеност, страните кои влегле во однос чувствуваат обврска и

одговорност едни кон други. Посветеноста е најдобро изразена преку трите видови на
однесување прикажани од страните во односот (Scanzoni, 1979).

Првиот показател на посветеност е степенот до кој страните придонесуваат

кон односот. Од гледна точка на клиентот, придонесот би можел да биде емоционален, во
форма на производ или бренд кои би станале дел од неговиот или нејзиниот живот. Во
овој случај, дијалогот купувач-продавач оди многу подалеку од размената на пари за
производи или услуги. Исто така важна е и можноста за дијалог помеѓу клиентите.
Комуникациските функции ја охрабруваат посветеностасо обезбедување на е мејл услуги
и чет соби. И двете функции не само што многу често ги враќаат клиентите, но исто така
воспоставуваат општествени врски помеѓу корисниците кои ја зголемуваат посветеноста
кон услугата.

Вториот индикатор на посветеност е степенот до кој секоја страна вложува во

аспектите на односот кои би можеле да охрабрат идни интеракции. Во онлајн светот
клиентите кои трошат од нивното време и енергија за да придонесат кон создавањето на
веб страна за портал се посветуваат на компанијата. Корисниците кои превземаат ваков
потег не само што даваат до знаење дека фирмата излегува во пресрет на нивните потреби
туку и ја сигнализираат нивната желба за долгорочен однос со неа. Уште поголема
посветеност постои кога клиентот ќе се регистрира на онлајн фирмата. Регистрацијата е
можеби единствениот најважен сигнал за посветеноста на клиентот бидејќи истиот
своеволно дава информации за себе си во замена за влез во услугите. И двете и

30
регистрирањето и прилагодувањето се видливи знаци на посветеност кои ја зголемуваат
веројатноста дека клиентите ќе се вратат на сајтот.

Последниот показател на посветеност е постојаноста на размената. Овој поим

кажува дека зголемената предвидливост на интеракциите купувач-продавач ја зголемува
стабилноста на односот.

Распаѓање

До распаѓање доаѓа кога едната и или обете страни излегуваат од односот. Како и во
личните односи, веројатноста за односот купувач-продавач да прекине или да се распадне,
секогаш постои. Што доведува до недостиг од посветеност што на крајот би довело до
распаѓање?

 Појавувањето на подобра алтернатива, или пак клиентот можеби би сакал не што

поинакво.
 Односите во онлајн светот може да се распаднат како директна последица на
запоставеност или апатија на пример кога клиентите ги менуваат нивните е-мејл
адреси само една третина ги информираат веб страните за промената.
 Распадот може да биде предизвикан од основен неуспех како што е слаб одговор на
сервисот, неуспешен производ или услуга, или пак од етички проблем поврзан со
компанијата или некој вработен во неа (Coulter & Ligas, 2000).
 Клиентите едноставно надраснуваат некои категории на производи. На пример кога
станува збор за купувањето на музика, видео игри и спортски обувки голема е
веројатноста дека ќе опаднат по тинејџерските години.

Бидејќи креирањето на нови клиенти општо земено е поскапо отколку задржувањето на

веќе постоечките, типично е за компаниите да избегнуваат распаѓање. Но сепак во некои
случаи фирмите дсе во добивка кога губат дел од клиентите, како на пример:

 Некои клиенти постојано се прфрлаат на било која понуда од било која фирма за
поефтина цена, така што често пати тие не се профитабилни поради високите
трошоци за нивното привлекување (на пример ниска цена на промотивна понуда) и
нивниот недостаток на лојалност.

31
  Некои клиенти ги прекршуваат општествените норми со незаконски активности
како што се измама, кражба и фалсификување.
 Иако некои клиенти може да бидат тешки купувачи, истите може да се тешки за
одржување. Високите трошоци за услуги за корисници, техничката поддршка и
враќањето на производите може да ја намалат можноста на компанијата за
постигнување профит.
 Компанијата може да го промени таретираниот пазар или стратегија, па така некои
постоечки клиенти не би можеле да бидат услужени профитабилно.

Интернетот го олеснува соодветното отпуштање на клиенти бидејќи обезбедува основа

за следење на однесувањето на клиентите и профитабилноста. Мерењето на
посетеноста на страниците и оценувањето на промените им овозможува на компаниите
да ги предвидат предвидат трошоците и придобивките од услужувањето на секој
клиент (спротивно на сегментите на клиенти) во нивното протфолио.

2.2.5 Интензитет на интеракција

Како што купувачите и продавачите преминуваат низ фазите на односот, би
требало да има модел со кој би се дефинирала фреквенцијата на интеракција. Во фазата на
свесност има многу ограничен степен на интеракција. Клиентот можеби видел само еден
огласувачки банер или слушнал за веб страницата преку пријател. Бројот на интеракции се
зголемува многу брзо за време на фазата на истражување. Тука корисникот го посетува
веб сајтот за да је процени фирмата како партнер на размена. Корисникот може да ги
провери рубриките поврзани со често поставувани прашања (ЧПП) (FAQs-Frequently
Asked Questions), да оди на мапата на сајтот, да постави прашање преку е-мејл, да ја
прочита историјата на компанијатаили страниците каде е наведена политиката на
фирмата, па дури и да купи нешто. Корисникот може исто така да побара информации и
од трети лица, да проверува и пребарува на интернет барајќи групи за дискусија, статии
или вести поврзани со компанијата.

Како што се движи корисникот кон фазата на посветеност, фреквенцијата на

интеракција се зголемува повторно. Корисникот може да се пријави за билтенот на
компанијата, да ја обележи сајтот, да се приклучи на програмата за редовни купувачи или
пак да постира во група за дискусија. Кај посветените корисници голема е веројатноста за

32
персонализација на некој веб сајт или пак дури истиот да го направат да им биде домашна
страна (homepage). Социјалните врски купувач-продавач се развиваат како што страните
прават емоционални и финансиски вложувања во односот. Фреквенцијата на интеракција
е постојано висока во оваа фаза.

Доколку нивото на интеракција опаѓа како што клиентот наоѓа други партнери за
размена или излезе од животната фаза во која производот или услугата се купувале,
посветеноста се растура и односот се распаѓа. Поврзаноста помеѓу фазата на односот и
интензитетот на интеракција е прикажана на слика 7.

Четири клучни фази на односот со клиентот

Ниво на интензитет

истражување/
свесност посветеност распаѓање
проширување Интензитет

Слика 7. Ниво на интеракција по фази на односот со клиентот.

(Mohammed et al, 2003) “Internet Marketing: Building Advantage in a networked economy”

Со доаѓањето на интернетот, бизнисите можат да влезат во интеракција со голем

број клиенти и истите да ги третираат како индивидуалци (Evans & Wurster, 1997)

33
Претходно компанијата би била интерактивна, како во окружувањето лице на лице, но
само со мал број клиенти. Слично на тоа компаниите би можеле да ги индивидуализираат
нивните понуди на производи или услуги, не во голема мера.

2.2.6 Интерактивност и индивидуализација

Интернетот дозволува интерактивноста и индивидуализацијата да бидат
изведени на начин кој претходно никогаш не бил возможен. Тој од корен и неотповикливо
ја има променето “економијата на информации” со овозможување богата
комуникација(индивидуализирана и интерактивна) во огромна мера.1Ако се земе дека
интерактивноста и индивидуализацијатаи двете се предуслвови и носители на односите,
важно е концептот целосно да се развие.

Интерактивност. Интерактивноста се дефинира како двонасочен тек на комуникација

помеѓу компанијата и клиентот. Не е доволно само комуникациските текови да се
фреквентно-интерактивни туку потребен е дијалог помеѓу фирмата и клиентот во кој и
двете страни би ги слушале, би одговарала и би служеле на потребите на другиот. Иако
интернетот може да биде канал низ кој клиентите може да иницираат барање за
информации или да изведуваат трансакции, компаниите мора да ја признаат потребата да
ги интегрираат интернет одговорите со потрадиционални интеракции преку телефон,
пошта или средби лице в лице. Иако не се целосно развиени механизмите кои го
олеснуваат бракот помеѓу интернетот и вклученоста на човекот подразбираат:

 Системи за малопродажба во кои персоналот е одговорен за сервисот за клиенти

преку интернет. Видео камери на двете страни би помогнале за интеракцијата.
 Координација помеѓу интернет персоналот и малопродажниот персонал. Критично
е тоа што интернет пребарувањата, проблемите и барањата се следат и на нив се
одоговара од страна на соодветни вработени. Присуството на интернетот треба да
стане одговорност инаку би дошло до следниве примери, да им биде кажано на
клиентите едно нешто на интернет, а друго на малопродажната локација, или
клиентите да мора да го објаснат нивниот проблем на повеќе од еден вработен.

34
  Чет собите за проблеми поврзани со производот. Овие соби би можеле да се
организираат по сегмент на клиенти или производи. Клиентите може да
споделувааат информации помеѓу себе, како и со компанијата.

Индивидуализација. Нивото на индивидуализација се одразува на степенот до кој

интеракциите компанија-клиент се скроени и прилагодени на индивидуалниот корисник.
Информацијата со ниската индивидуализација дистрибуирана на сет корисници
помалку или повеќе на истиот начин како што се раздаваат весниците. Информациите
содржани во еден онлајн весник може да имаат одредена гледна точка (конзервативна или
либерална), но не може самата да се скрои за специфичен член од публиката. Корисникот
мора да одбере што за него или за неа е интересно и значајно. Примерите за ниска
индивидуализација на информациите може да вклучат:

 Автоматски весници за распродажба на седишта или пакет аранжмани на патници

 Внатрешни публикации на компанијата, весници или рекламни огласи кои се
емитуваат на сегашни или идни клиенти
 Спротивно на тоа, високо-индивидуализираните интеракции емитуваат
информации кои се наменети за одреден клиент. Индивидуализираната содржина
може да се создаде автоматски од веб страници кои функционираат врз основа на
корисничкото однсување или информациите од регистрацијата. Исто така многу
веб страници дозволуваат корисникот да си го прилагоди интерфејсот и видот на
содржината која се обезбедува рутински.

И покрај предностите на индивидуализацијата, еден од трошоците претставува

приватноста на потрошувачот. Онлајн корисниците, прибирањето на информации од трето
лице за нивното онлајн однесување, без истите да бидат известени за тоа, го сметаат за
напад врз нивната приватност. Многу од корисниците кажале дека најверојатно би
престанале да посетуваат одредена веб страница доколку некое трето лице би собирало
информации за нивното однесување и истите би ги составувало со информации од други
веб страници без нивно знаење. Други недостатоци, или во најмала рака пречки за високо
ниво на индивидуализација би можеле да бидат следниве:

 Се бара вклученост, експертиза и мотивација на страната на потрошувачот.

35
  Пристапот се однесува само на потрошувачите кои чувствуваат дека во моментот
не се излегува во пресрет на нивните желби од страна на давателот на услугата.
 Персонализацијата ги зголемува трошоците и сложаноста на услугата и би можела
да ја намали брзината на услугата.

Општо земено, онлајн маркетарите мора да признаат дека индивидуализацијата може да

има негативни последици и да бараат начин да се намалат ефектите од нив.

2.3 Конкурентска предност

Во овој дел ќе биде даден краток преглед за конкурентската предност. Во последните
декади многу истражувачи настојуваат да се фокусираат на конкурентската предност (од
тука па натаму КП). Помеѓу овие истражувачи е и претпоставката на Портер за КП која се
користи од многу негови следбеници и истата подолу ќе биде опишана. Деј и Венсли (Day
& Wensley) (1988) се фокусирале на два извори кои се вклучени во креирањето на
процесот на КП: супериорни ресурси и супериорни вештини. Овие идеи биле
искористени за понатамошното истражување на Барни (Barney) (1991) кој наведува дека
само ресурсите на компанијата кои поседуваат четири специфични атрибути имаат
потенцијал за одржливи конкурентски предности (оттука па натаму ОКП). Тие атрибути
се вредност, реткост, неможност да се имитира и да се замени. Како што беше
напоменато претходно конкуретската предностстана многу важно и многу дискутирано
прашање во многу студии во последните неколку декади. Станува јасно дека непостои
општо прифатено значење за конкурентската предност ниту во литературата за маркетинг
стратегијата ниту пак во праксата (Day & Wensley, 1988). Според Портер на пример
(1985), фирмата мора да одбере и да имплементира таканаречена генеричка
стратегија за да постигне конкурентска предност. Кога санува збор за пристапите на
генеричките стратегии се мисли да ги надминат конкурентите во индустријата.

За да се биде во можност да се биде конкурентен во една индустрија, од витално

значење е секоја фирма да има конкурентска стратегија, со преземање акции на напад и
одбрана зада создадат одбранбена позиција (Hall, 1980). Овие стратегии од една страна

36
може да бидат имплицитни што значи дека дека тие настануваат преку активности од
различни оддели на компанијата, или од друга страна експлицитни преку развојот на
процесот на планирање (Porter 1980). Едно важно прашање кое се јавува е ”Како може
фирмата да ја брани нејзинита конкурентска позиција за да биде конкурентна на долга
стаза?” Развојот на стратегија подразбира да се развие широка формула што би го
опфатила начинот како бизнисот ќе се бори, кои цели би требало да бидат постигнати и
кои алатки можат да се користат и се потребни за да се постигнат целите (Barney, 1991).
Понатаму Барни расправа дека компанијата може да постигне одржлива конкурентска
предност со воведување на единствена стратегија за создавање вредност која не била
и нема да биде воведена од конкурентите. Стратегијата создава вредност во тој
случај кога конкурентите не се во можност да ги копираат придобивките од неа.
Ростро и Груѕевски (Rostro & Grudzewski) (2008) фундаментално ги истакнуваат
претпоставките на Портер за КП што резултира од вредноста што фирмата е во можност
да ја создаде за своите клиенти. За да се создаде КП може да се одберат следните три
стратегии: трошковно лидерство, диференцијација и стратегија на фокусирање.
Според Портер (1985) може да се постигне одржлива конкурентска предност преку
следните три стратегии кои се трошковно лидерство, диференцијација и фокусираењ кои
понатаму ќе бидат дискутирани.

2.3.1 Трошковна предност

Општо земено под трошковна предност се мисли дека компанијата ги нуди истите
услуги како друга компанија но за пониска цена. Оваа прва стратегија е да се постигне
трошковно лидерство во индустријата преку низа на функционални политики (Hall, 1980),
но за да се направи тоа трошковното лидерство изискува агресивна изградба на
профитабилни капацитети, методи за намалување на трошоците, контрола на тесните и
оперативните трошоци, како и избегнување на ниски сметки на клиентите и
минимизирање на трошоците во различни подрачја како што се услугите, истражувањето
и развојот, рекламирањето и тн. Да се биде произведувач со ниски трошоци треба да се
изнајдат и искористат сите можни извори на трошковна предност (Porter, 1985).И покрај
јаките конкурентски сили, надпросечните поврати за компанијата во нејзината индустрија
може да бидат изведени преку позиција на ниски трошоци. Како што расправа Портер
(1985), индивидуалната трошковна позиција може да се одбрани од ривалството на

37
конкурентите. Како што конкурентите се натпреваруваат далеку од добивките на
компанијата низ ривалство, фирмите со ниски трошоци сеуште имаат предност да
заработат повратоци поради нивните пониски трошоци. Како и да е, нискиот трошок не
може да биде константен се додека компанијата ја максимизира ефикасноста на нејзините
операции (Lawton, 1999). Резимирано значи дека позицијата на ниски трошоци ја штити
компанијата од сите пет конкурентски сили (види слика 8.):

Моќ на ценкање на Закана од

потенцијални
добавувачите учесници нови учесници

конкуренти на
добавувачи
индустријата купувачи
ривалство помеѓу
компаниите

Закана од заменски Моќ на ценкање

производи или услуги на купувачите

замени

Слика 8. Петте сили кои ја движат конкурентноста во индустријата.

(Porter, 1985). “Competitive advantage: creating and sustaining superior performance”

2.3.3. Диференцијациска предност

Компанијата која може да создаде нешто единствено ( Hall, 1980; Henderson,
1983) и да понуди подобра услуга за истата цена како нејзините конкуренти
постигнува диференцијална предност. Пристапите на диференцијација може да имаат
многу форми на пример, дизајн и добро познат имиџ на бренд, силна репутација,
технологија, сервис за клиенти и тн. Во прилог на тоа, здобивањето со имиџ, репутација и

38
квалитет нема да биде корист само за фирмата, како и трошок за клиентите (Lumpkin,
Droege & Dess, 2002). Како и да е Портер (1980) споменува дека стратегијата на
диференцијација не дозволува фирмата да го игнорира факторот трошоци, туку трошоците
кои не се првична цела во оваа стратегија. Штом се постигне диференцијацијата, истата е
одлична стратегија за здобивање со натпросечни добивки во една индустрија. Понатака, со
следењето на оваа стратегија се создава одбранбена позиција за справување со петте
конкурентски сили. Исто така диференцијацијата обезбедува превенција од ривалство на
конкурентите (Hall, 1980; Henderson, 1983), поради лојалноста кон брендот на клиентите и
ниската ценовна чувствителност. Постигнувањето на лојалност на клиентите и потребата
на конкурентите да ја надминат единственоста која се произлегува од диференцијацијата,
се чини дека се бариери за влез. Постигнувањето на диференцијацијата во некои случаи
може да исклучи постигнување на висок пазарен удел и да примени пласман со трошковна
позиција. Бараните активности за да се постигне оваа позиција на диференцијација се
соодветно поскапи. Мора да се земе во предвид дека некои потрошувачи ја ценат
доминацијата на компанијата, а како резултат на тоа не секој потрошувач би ги платил
повисоките цени (Porter, 1980). Вие две предности се повеќе познати како предности на
позиција бидејќи ја означуваат позицијата на компанијата во сегментот како лидер или
на цената или на услугата.

2.3.4. Фокусна предност

Третата стратегија која треба да се постигне конкурентска предност е стратегијата
на фокусот која се користи од компании кои сакаат да се позиционираат во пазарна ниша.
Оваа стратегија се фокусира на специфични групи на купувачи, географски пазари
или сегмент на одредена производна линија. Слично на стратегијата на
диференцијација, фокусната стратегија може да заземе многу форми. Целата стратегија
се гради околу многу доброто услужување на посебен таргет. Стратегијата се базира
на претпоставката дека фирмата може да го услужи нејзиниот посебен таргет ефективно и
ефикасно како никој друг конкурент во индустријата (Porter, 1980).

Овие три генерички стратегии може да ѝ помогнат на фирмата да се справи со

конкуретските сили, но ниедна фирма никогаш не е заштитена од неуспехот да развие
силна стратегија во најмалку една од овие три насоки (Porter, 1985) или да освои

39
надлежности дури и ако фирмата има потенцијал (Hamel & Prahalad, 1990). Како што беше
претходно спомнато КП може да даде резултати од една страна преку примена на
стратегијата на создавање вредност или од друга страна преку подобрената примена на
истата стратегија како конкурентите (Bharadwaj, Varadarajan & Fahy, 1993).

2.3.5. Одржливост на конкурентската предност и ланецот на вредност

Конкурентската предност може да се одржува кога конкурентите не се во
можност да ги имитираат придобивките на стратегиите (Barney, 1991). Поимот
одржлива конкурентска предност, како што се користи од авторите се појавил од
дискусијата на Портер за тоа како фирмите може да поседуваат диференцијација и ниски
трошоци преку основните типови на конкурентска предност за да се постигне одржлива
конкурентска предност. Не треба да се занемари дека формите на КП не може да бидат
соодветни на долг рок бидејќи конкурентите би можеле да ги копираат. Постигнувањето и
одржувањето на ОКП се гледа како темелна основа за долгорочен успех на фирмата.
Понатака КП ќе биде постигната само кога фирмата ќе постигне да ги комбинира
асортиманите на ресурси за да постигне единствена надлежност која е од особена
вредност за пазарното подрачје (Morgan & Hunt, 1996). Затоа од витално значење е да се
разбере кое однесување и понатака кои ресурси водат кон ОКП (Varadarajan &
Jayachandran, 1999). Пред сѐ, одржливоста на конкурентската предност може да биде
постигната само кога процесите за создавање вредност и позицијата нема да бидат
имитирани или копирани од страна на конкурентите и конкурентската предност
може да биде одржлива само доколку фирмата создаде далеку од нормални наемнини
на долг рок ( Morgan & Hunt, 1996; Porter, 1985).

Синџир на вредност

Гледајќи ја фирмата како целина, конкурентската предност не може да биде

идентификувана. Понатака се појавува низ многу различни непретенциозни активности во
фирмата како производството, маркетингот, дистрибуцијата и тн. На индивидуалната
трошковна позиција на фирмите може да се придонесе со овие активности и во
продолжение да се изгради основ за диференцијација. За да може да се разбере
однесувањето на трошоците и да се дознае од каде доаѓаат изворите на диференцијацијата
од круцијалнот значење да се погледне на синџирот на вредност кој ја поделува фирмата

40
на нејзините релевантни и стратешки корисни активности (Porter, 1980). Фирмите кои ги
изведуваат овие значајни активности стратешки поефтино и подобро отколку нивните
конкуренти може да се здобијат со конкурентна предност (Porter, 1980; Prahalad & Hamel,
1990; Peteraf, 1993).

Синџирот на вредност на една фирма се гледа како алатка за

дијагностицирање на нејзината конкурентска предност. Следејќи ги исказите на
Портер, секоја фирма се карактеризира со колекција на активности (Hoffman, 2000). Овие
активности се спроведуваат за да се планира, произведува, пазари и да се достави и
подржи производот на фирмата (Porter, 1985). Начинот на кој функционира синџирот на
вредност на една фирма ги изведува неговите индивидуални активности е резултат на
нејзиното минато, избраната стратегија, пристапот за воведување на стратегии и самите
активности. Иако фирмите во истиот сектор може да имаат скоро слични синџири,
конкурентските синџири на вредност може да се разликуваат. Конкурентската предност
може да дојде во предност низ разликите во синџирите на вредност на конкурентите
(Henderson,1983; Hall, 1993). Еден потенцијален извор за здобивање со ОКП е
маркетингот на односи поради неговата реткост и тешкоста за негово копирање од
страна на конкурентите (Morgan & Hunt, 1996).

2.4 Нискотарифни авио компании

Во последните декади најважната промена во авиопревозната индустрија е трендот
кон приватизација и подобрена конкуренција-највидливо резултирајќи во појавата на
ниско-тарифни превозници НБП (LCC-Low Cost Carriers) со основни услуги. Трендот на
дерегулација на воздушниот сообраќај започна во домашниот пазар на САД во 1978.
Многи други пазари последователно се либерализираа или дерегулираа. Во ЕУ,
дерегулацијата беше постигната со пристап на мултилатерална политика која се појави по
неколку години со воведувањето на три дерегулирачки пакети. Од 1997, секоја
авиокомпанија со седишта во ЕУ може да оперира на секоја патека помеѓу две земји,
практично без контрола на цената или капацитетот (Doganis, 2006). Потеклото на ниско-
тарифниот превознички сектор лежи во една американска авиокомпанија, Southwest

41
Airlines (1971). Во Европа, Рајанер (Ryanair) (1985) и Изи Џет (Easy Jet) (1995) беа првите
нискобуџетни авиокомпании. Тие летаа од Обединетото Кралство и Иракс.
Последователно имаше многу стартувања во Европа; конкуренцијата беше особено силна
во Германија со новите авиокомпании како Џерманвингс (Germanwings), Хапаг-Лојд
Експрес (Hapag-Lloyd Express) или Ер Берлин (Air Berlin). Проширувањето на ЕУ во 2004
охрабри голем број на нови источно-европски стартувања како Виз Ер (WizzAir).

2.4.1 Деловниот модел

Ниско буџетниот превозник (НБП) или ниско-буџетната авиокомпанија (НБА)
LCA(Low-cost Airline) ( исто така познати како без дополнителни содржини, дисконтни
или буџетски превозници или авиокомпании) е авиокомпанија која генерално има
пониски цени и помалку удобности, елиминирајќи ги сите непотребни услуги, како
дополнителните пијалоци и седишта во бизнис класа. Практиките на деловниот модел на
ниско-буџетен превозник се разликуваат на широко. Некои практики се многу застапени
во одредени региони, додека други се општо универзални. Заедничко за сите ниско-
тарифни превозници е намалување на трошокот и намалени вкупни цени во споредба со
традиционалните превозници.

Авиони. Некои ниско-тарифни превозници оперираат авион конфигуриран со една класа

на патници, а повеќето оперираат само со еден тип на авион. Најголемите придобивки
доаѓаат од скратувањето на трошоците за одржување: ниско-тарифните превозници не
мора да најмат многу луѓе со различни способности за да се направи инспекција и
контрола; тие имаат потреба од подготовка на персонал способен за контрола на еден вид
авиони. Слично на тоа на стјуардесите и пилотите може да им бидат доделени било кои
летови. Ентериерот на авионските кабини е најчесто опремен со најмалку удобности, без
расфрлања за луксуз како што се видео екрани на задната страна на седиштето, седишта
кои се спуштаат и завеси. Некои авиокомпании дури користат седишта без навалување,
или оперираат со авион без завеси за прозорците. Авионот често оперира со минимален
сет на дополнителна опрема, понатаму со намалување на трошоците за аквизиција и
одржување, како и одржувајќи ја тежината на авионот помала и со тоа штедејќи на гориво.
Од 2000. година флотите општо земено се состојат од помали, понови и поефикасни на

42
гориво авиони, најчесто фамилиите на Ербас А 320 или Боинг 737, намалувајќи ги
трошоците за тренинг и сервисирање.

Аеродроми. Најголемите заштеди доаѓаат од летањето на помали, помалку оптоварени од

втор степен аеродроми во или во близина на поголемите градови и/ или со летање кон
аеродромите за време на растеретените часови за да се избегнат задоцнувања и да се
искористат пониските давачки за слетување. Високиот степен на искористеност на
флотата, како и факторите на висок утовар, се исто така главен фактор во деловниот
модел на ниско-тарифните превозници. Со високата искористеност и факторите на висок
товар, ниско-буџетната авиокомпанија ќе ги намали трошоците значително. Клучот за
висока искористеност е да се скрати времето од еден до друг лет. Ова изискува добри
оперативни системи за да се се осигура дека сите потребни процедури на земјата ќе бидат
извршени за време на ограничен период. Авиокомпаниите тежнеат да го истоварат, да го
сервисираат и да го натоварат авионот (turnaround-времето потребно за истовар,
сервисирање и утовар на авионот) за пократок периоди на време од 30 минути,
овозможувајќи максимална искористеност на авионот, повеќе летови во денот-осум
наспроти вообичаените шест. Помалите аеродроми често се посоодветни бидејќи даваат
можност на патниците за неколку минути да преминат од авионот на автобуската станица
надво од аеродромот, со што заштедуваат многу време.

Цени и маркетинг. Ценовната политика на ниско-тарифните превозници

вообичаено е многу динамична, со попусти и карти во промоција. Ниско тарифните
авиопревозници постигнуваат висока искористеност бидејќи нудат висока феквенција,
закажани од место до место-без смена на лет, кратки сервиси. Авиопревозниците нудат
поедноставна ценовна шема, како на пример наплата на едно-насочните карти половина
од тоа што чинат кружните патувања, постојано. Тоа значи дека патникот би можел лесно
да скокне низ континентот без да мора да се врати на истата централа или аеродром
претходно. Ниско-тарифните авиокомпании продаваат само карти за од едно место до
друго кои се од единечен сектор. Како резултат на тоа тие не се соочуваат со проблеми од
типот на проценка на профитот кој се јавува од мулти-секторските билети и од билетите
продадени во широк спектар на валути и различни вредности. Наместо да имаат од
дванаесет до дваесет и четири различни класи на букирање, како класичните превозници,

43
ниско-тарифните авиокомпании користат само четири до шест класи кои влијаат на
одделните цени кои тие можат да ги понудат на која било индивидуална рута. Општо
земено само една цена на билет е достапна во секое време за секој лет. Ова го прави
ефективното управување со добивката полесно и поефтино за воведување (Doganis, 2006).
Вообичаено, цените растат како што се полни авионот, што доведува до рани разервации.
Кај некои авиокомпании летовите се рекламираат како бесплатни (со вообичаените такси,
тарифи и трошоци). Во зависност од авиокомпанијата, можеби повеќе (или помалку) од
десет насто од седиштата од секој лет се нудат по најниска цена и се првите кои ќе се
продадат. Цените постепено се зголемуваат потоа до точка до која би биле исти или
поскапи отколку цените на фул-сервис превозник. Често пати овие превозници не нудат
повраток на средства или трансфери за подоцни летови доколку се случи да се пропушти
летот; доколку авионот полета навреме без патник којшто задоцнил, тој ќе мора повторно
да си купи нов билет за наредниот лет. На неколку денови разлика едни од други, многу
од ниско-тарифните превозници скоро лансираа силни маркетинг кампањи за да ги освојат
повторно патцниците со смешни ниски цени. Природно, не сите седишта се со така ниски
цени. Но штом се покријат фиксните трошоци за летање, авиокомпаниите се доволно
претпазливи да создадат добар публицитет со неколку ефтини седишта. Издавање билети
без хартија и продажба преку интернет и телефон со плаќање со кредитна картичка-за да
се избегнат патничките агенти кои наплатуваат провизија, исто така ги намалува
трошоците. Многу често штедливата култура се шири низ целата организација, што значи
дека главните канцеларии остануваат мали и се контролира растот на компанијата. Многу
ниско-тарифни превозници развиваат еден или повеќе центри за да ја максимизираат
дестинациската покриеност и да го одбранат нивниот пазар. Тие работат на принципот од
место до место услуга, со фокусни градови кои се услужуваат со мини центри за
поврзување на патници со другите градови.

Помошни приходи. Во многу случаи, ниско-тарифните превозници генерираат

дополнителни приходи наплатувајќи дополнителни такси за користење на аеродромско
чекирање, чекирање на багажот, трошоци за утовар и растовар, алокација на седишта,
проритетно чекирање, храна, користење инвалидски колички и процесирање на кредитни
картички. Овие тарифи се неповратни дури и во случај на откажување од страна на
авиокомпанијата. Седиштата кај ниско-тарифните авиокомпании се добиваат по

44
принципот прв-појавен, прв-услужен. На патниците им се гарантира седиште, но доколу
тој/таа инсистираат да добијат седиште на коридор/прозорец, или доколку сакаат да бидат
сигурни дека нивните придружници ќе седат до нив, треба да се појават доволно рано на
шалтерот за чекирање или да платат екстра за однапред резервирано седиште. Некои не
нудат резервација на седиштата, надевајќи се дека патниците би се пријавиле порано и
брзо, што значи намалување на времињата за сервисирање. Некои ниско-тарифни
авиокомпании се познати по тоа што наплаќаат провизија за плаќање со кредитна
картичка, а сепак таквиот начин на плаќање е единствениот кој истите го прифаќаат.
Некои авиокомпании одбираат да се рекламираат во авионот за да ги зголемат приходите.
Денеска ниско-тарифните авиокомпании се поврзани со хотелски ланци, рентакар фирми,
компании за животно осигурување и мобилни оператори за да го зголемат опсегот
понудата на нивниот веб сајт.

Ниско-тарифните превозници би требало да работат со пониски трошоци, па затоа во

многу случаи вработените извршуваат повеќе функции. Во некои авиокомпании
стјуардесите исто така го чистат авионот или работат како агенти на капија (намалувајќи
ги трошоците за персонал).

Каде што е дозволено, некои авиокомпании намерно ги одбиваат специјалните патници,

на пример со поставување на повисока старосна граница за непридружувани малолетници
за разлика од традиционалните превозници.

2.4.2 Користење на ИТ и онлајн маркетинг од страна на ниско-тарифните

авиокомпании за изградба на успешен маркетинг на односи.
Авиокомпаните ги претставуаат економски најсилните играчи, користејќи ги
најсофистицираните апликации и маркетинг методи. Авиокомпаниите биле помеќу првите
компании кои креирале електронски мрежи низ целиот свет, не само за продажба и
дистрибуција, туку и за внатрешен менаџмент и за оперативни цели. (Werthner, 1999).
Додека традиционалните авиокомпании се соочија со невидена економска криза од 2001.
година, новоформираните ниско-тарифни авиокомпании како Саутвест, Рајанер и Изи Џет
успеаја да одржат високи нивоа на профитабилност.

Еден од најважните трендови во авиопревозничката индустрија претставува e-

ticketing-от, или издавањето електронски авио билети. Особено ниско-тарифните

45
авиокомпании работат исклучиво со електронски билети и избегнувањето на класичните
билети базирани на хартија е еден од клучните елементи на нивниот деловен модел,
бидејќи со истиот се намалуваат трошоците. За клиентот ова значи добивање билет без
никаков стрес, неможност да се изгуби истиот и избегнување да се стои во редица во
последен момент за билети за заминување, заедно со поголемите можности за користење
на само-услужните киоцси. Самоуслужните киосци за чекирање им дозволуваат на
патниците да ја уживаат истата погодност која ја имаат при користењето на банкоматите
за готовина и да го олеснат нивното патување. Издавањето на електронски билети ја
олеснува онлајн продажбата па така преку интернет платформите прават огромни
заштеди на трошоци за авиокомпаниите. Освен овие придобивки, електронските билети
имаат и други предности: Доколку билетите се продадат преку интернет, клиентите би
требало да се регистрираат самите. На овој начин, авиокомпаниите би можеле да ги
идентификуваат своите клиенти и би можеле да добијат драгоцени податоци за
клиентелата-еден од основните услови за примена на менаџментот за однос со клиентите
(МОК).

Другата алатка која се користи од страна на ниско-тарифните авиокомпани се бар-

кодираните пропусници за качување на авион (види додаток 3). Целта е да се намалат
редиците на аеродромите и трошоците на авиопревозникот поврзани со процесот на
чекирање. Клиентите ќе бидат ополномоштени да ги испечатат нивните пропусници дома
или во канцеларија и така ќе ги избегнат редиците за чекирање. Употребата на бар кодови
за пропусници ќе го олесни користењето на електронскиот билет (www.iata.org),
овозможува заштеда на трошоци, поголема сигурност и помалку механички проблеми. До
скоро, стана возможно не само да може да се испечати пропусница во домот на патникот,
туку и да се ставаат бар кодови во мобилниот телефон на патникот, што е особено важно
за деловните патници кои патуваат само со рачен багаж.

Кога клиентите купуваат онлајн тие ја оценуваат компанијата според квалитетот на

интерфејсот на веб страницата, сретнатиот квалитет и квалитетот на исполнување. Затоа
критичните фактори за успех на онлајн маркетингот во авиопревозничката индустрија се
базираат на целосното искуство на клиентот.

46
 Намалување на трошоците за пребарување и осознавање. Критичен фактор за
успех за онлајн маркетингот во авиопревозничката индустрија е да се стане продавница во
која се купува сѐ со едно застанување (one-stop shop), за клиентите и да се фокусира на
целото патничко искуство за едиствена цена. Многу ниско-тарифни авиокомпании нудат
дополнителни услуги на нивните веб страници што би му биле од корист за патникот за
време на неговото патување. Електронскиот агент за препораки кој би можел да состави
ценовно-оптимизирани, прилагодени целосни патнички решенија е соодветно решение за
клиентот и со него се заштедува на трошоци за барање и осознавање (Bellman et al, 2006).
Овие погодни атрибути го тргаат вниманието подалеку од трошоците и прават споредби
кои се помалку очигледни, кои ги зголемуваат трошоците за пребарување и ги заклучуваат
клиентите (Bellman et al, 2006). Почитувајќи ги трошоците за осознавање, ниско-
тарифните авиокомпании се стремат да направат да биде полесно за клиентите да ги
користат нинвните веб страници со поставување на личен профил. Кога веќе личниот
профил е еднаш поставен, секоја последователна посета на веб страницата може да биде
персонализирана и процесот на купување насочен да се намалат когнитивните трошоци
во однос на алтернативните методи што повторно создава ефект на заклучување (Bellman
et al, 2006).

Персонализација и прилагодување. Ниско-тарифните авиокомпании сакаат нивните

клиенти да букираат онлајн не само за адмистративни цели , но исто така за да станат
поинтимни со клиентот. Јасно е дека МОК системот е поврзан со нивната онлајн
маркетинг стратегија. Таргетирањето врз основ на однесувањето станува сѐ понапредно во
денешно време. Однесувачкото таргетирање значи следење на посетителите на веб
страницата со колачиња и прилагодување на понудите според нивното однесување.
Програмите за чести патници повторно овозможуваат ниско-тарифните авиокомпании да
ги скројат услугите на нивниот веб сајт за нивните најдобри клиенти кога овие имаат
онлајн профил поврзан со нивниот профил за чести патници. Друг вид на персонализација
кај НТА е персонализацијата на пораките за е маил огласи, засновани на профилот и
купувачкото однесување на клиентот.

Градењето на односи е од големо значење кога доаѓа до создавање на одржлива

конкурентска предност. Затоа е тешко за конкурентите да го копираат целиот процес на

47
изградба на долгорочни односи, поради неподвижните ресурси како што се довербата,
репутацијата и лојалноста (Morgan & Hunt, 1996).

Денеска, повеќето НТА развиваат процеси за да ги одржат и задржат нивните

клиенти. Овие процеси целат кон создавање на силна корисничка база пред да размислат
да се прошират и да ги контактираат потенцијалните клиенти. Задржувајќи ги веќе
вклучените клиентие во авиокомпанијата е концепт кој има неколку предности (Berry,
1983):

 И овозможува на компанијата да одржува и гради подобар имиџ.

 Таквата процедура го зголемува бројот на клиенти бидејќи е полесно за една
компанија да има фиксен број на клиенти и некои изгледи за убедување, отколку да
изгубат голем број на клиенти во секоја продажна кампања и да мораат да изнајдат многу
нови со вел да надохнадат за оваа загуба.
 Една компанија може да заштеди пари. Секако задржувањето и привлекувањето на
одреден број клиенти чини помалку пари отколку кога компанијата би требала да започне
ново рекламирање и/или промотивна кампања за привлекување на голем број на
потенцијални клиенти.

Овој принцип стана златно правило во многу сектори, особено во секторот

авијација, откако започна дерегулацијата на небото. Секако оваа одлука водеше до
зголемување на конкуренцијата и затоа е важно за ниско-тарифните авиокомпании да ги
задржат што е можно подолго своите клиенти. Поради сите овие причини , концептот на
маркетинг на односи се заснива на фактот на привлекување, одржување и подобрување на
односите со клиентите. За да го постигне тоа, една компанија мора да има сигурен
производ и безпрекорен процес на продажба безпрекорен процес на продажба (Berry,
1983). Конечно овој процес може да се примени во компанија која произведува услуги
само доколку се исполнети следните три услови:

1. Доколку има тековна или периодична желба за услугата на страната на клиентот.

2. Доколку клиентот го контролира изборот на давателот на услугата.
3. Постојат алтернативни даватели на услуги и често е присутна појавата на
префрлање на клиенти од еден давател на друг.

48
 Може да се користи и поинаков маркетинг на односи во секторот на
нискотарифните авиокомпании (Berry, 1983):

Прво, дизајнирањето и маркетингот на основните услуги се клучни точки за

развивање на маркетинг на односи за конкурентска предност. “Односот со клиентот мора
да биде изграден околу основните услуги. Идеалната основна услуга е онаа која
привлекува нови клиенти со нејзината особина на задоволување на потребите, го
циментира бизнисот со нејзиниот квалитет, ги мултиплицира деловите и долгорочната
природа и обезбедува основа за продажба на дополнителни услуги од време на време”
(Berry & Thompson, 1982). Основните услуги се повеќе насочени кон централните сервиси,
отколку кон периферните сервиси.

Второ, прилагодувањето на односот може да има влијание врз клиентот.

Природата на услугата во индустријата на ниско-тарифните авиокомпании може да го
примени овој принцип. Поради различните функции на услугата и специфичните потреби
на клиентите, за ниско-тарифните компании е можно да ги комбинираат двете и да
обезбедат дополнителни услуги или да ја подобрат постоечката услуга, сѐ со цел да ги
одржат и задржат клиентите понастрана од нивните конкуренти (Berry, 1983).

Трето, помошта за изграба на дополнителни услуги околу основните услуги ќе

настојува да го зголеми бројот на клиенти и да ги задржи оние кои веќе се во фирмата. Со
овој принцип, клиентот има чувство дека е сериозно сфатен и е поподготвен да ја даде
својата доверба и да ѝ верува на ниско-тарифната авиокомпанија.

Да заклучиме, маркетингот на односи се однесува на привлекување, одржување и

градење на односи со клиентите. Од витално значење е за НТА да го следат овој процес
бидејќи привлекувањето на нови клиенти е спореден чекор, а не крај на развојот на
деловната услуга. Маркетингот на односи секогаш е возможен во услужните сектори кога
има тековна или периодична желба на страната на клиентите (Berry, 1983).

Две стратегии би можеле да бидат искористени во овој случај, прилагодување на односот

и зголемување на понудата. Доколку компанијата ги комбинира обете стратегии, тогаш
има огромна конкурентска предност пред своите конкуренти (Ryans & Wittink, 1997).

49
 Прилагодувањето на односот вклучува добро учење за клиентите (аспект на
однесување и индивидуални претпочитувања). Целта на компанијата е потоа да ги
интегрира нејзините информации и услуги да се прилагодат со цел да се добие на
предност пред конкурентите со нудење на услуга која би ги задоволила потребите на
одреден тип на потрошувач. Ваквиот вид на стратегија е полесно применлив кога постои
комбинација помеѓу услугите и користењето на нови технологии, особено интернетот.
Зголемувањето на понудата всушност претставува додавање екстра услуги за да се
овозможи подобра вкупна услуга. Тие екстра работи би можела да бидат нешто сосема
ново или нешто постоечко во услугите на конкурентите, но не од основната услуга.
Доколку компанијата е единствената која обезбедува таква комбинација, тоа ќе доведе до
одржлива конкурентска предност (Berry & Gresham, 1986). Ова претставува флексибилен
концепт. Можноста вклучува целосно зголемување за секој клиент, селективно
зголемување за пазарен сегмент или наградно зголемување за клучни клиенти. Целта е
несомнено да се креира поголема лојалност за потрошувачите или клиентите.

Во однос на долгорочната врска, создавањето на успешни кампањи за маркетинг на

односи може да ја насочат компанијата кон конкурентска предност што вклучува силна
посветеност кон клиентот и е тешко да се имитира од страна на конкурентите. Гилберт
(1996) понатака спомнува дека во денешно време компаниите би требало да го напуштат
традиционалниот маркетинг за сметка на маркетингот на односи. Силата на МО може да
се измери според задржувањето на клиентите наместо според пазарниот удел. Новите
трендови во меркетинг услугите, на пример во секторот на авиотранспортот, тежнеат кон
стратегии на комуникација и изградба на лојалност. Ниско-тарифните авиокомпании
нудат силна алтернатива за традиционалните авиопревозници и затоа е важно за тие
авиокомпании да изградат силен бренд, како и лојалност и задоволство кај клиентите.
Причината за да се фокусираат на долготрајните односи е дека привлекувањето и
регрутирањето на нво клиент е пет до десет пати поскапо отколку да се задржи постоечки
клиент (Gilbert, 1996; Gursoy & Swanger, 2007).

50
51
3.Методологија на истражувањето
Во наредниот дел на тезата ќе биде презентирана методолгојата. Квалитативната
студија на случај со полуструктурирани интервјуа се избрани од страна на авторот
за да се одговори на целта на ова истражување.

3.1 Целокупен дизајн и метод на истражување

Целта на оваа теза е да се сфати улогата на онлајн маркетингот за здобивање на
конкурентска предност и доколку може да се постигне конкурентска предност преку
изградба на маркетинг на однос со клиентите во рамките на моделот на ниско-тарифните
авиокомпании. За таа цел ќе се користи дедуктивниот метод. Дедуктивната теорија е
позната по тоа што ги поврзува точките помеѓу предложената теорија и истражувањето.
Бидејќи истражувачките хипотези можат да бидат заклучени врз основа на знаењето за
одредено поле и неговото теоретско разгледување. Следниот чекор е избор на случај за
разработка на проблемот. Емпириските наоди и нивниот квалитет може да се разликуваат
во зависност од применетата методологија и затоа од особено значење е да се избере
најсоодветниот избор на метод, со цел да се постигне постигне сигурен и валиден
истражувачки резултат (Bryman& Bell, 2007). Во следните делови селектираниот метод ќе
биде опишан и ќе се даде подлабок осврт за тоа зошто овој метод е најсоодветен за целта
на оваа теза. Во овој дел ќе бидат опишани користените пристапи за собирање на
релевантни информации, за да се обезбеди добра квалитативна истражувачка студија.

Најпрво беше избран дизајн на истражување на случај. Во овие тези авторот се

обидува да даде одговор на прашања кои започнуваат со како и зошто, бидејќи целта е
да се истражат клучните фактори кои стојат зад успехот на Бел Ер (Belle Air). Студијата на
случај општо се карактеризира со детални и интензивни испитувања и анализи на одреден
случај или повеќе случаи (Bryman & Bell, 2007). Според дефиницијата студиите на случај
се дефинираат како: “стратегија за спроведување на истражување која вклучува
емпириска истрага за одреден современ феномен во контекст на реалниот живот,
користејќи се повеќе извори на докази”(Saunders, Lewis & Thornhill, 2003, стр.93).
Предноста на студијата на случај според Најтс и Мек Кејб (Knights & Mc Cabe, 1997) е тоа
што за собирање на податоци можат да се користат различни методи како што се методот

52
на набљудување и полуструктурираните интервјуа може да се користат комбинирано за да
се добие веродостоен резултат. Понатка, ова истражување е студија на случај бидејќи
авторот го смета Бел Ер за случај од особено значење кој вреди да се истражи. Авторот не
најде никакви сличности според стратегијата според која се раководи и историските и
пазарните услови, за да би можело да се спореди Бел Ер со друга компанија.

За да може да се контакира со одбраниот субјект и да се истражи полето на

студијата неизбежно е да се собере и да се консултира релевантна литература за да се
разбере истражувачкиот проблем. Беше избран модел на прелиминарно истражување за да
може да се развие сруктура и теоретска рамка. Со ваквиот модел истражувачоте во
можност да се здобие со нови информации кои водат кон појасен поглед на субјектот, што
е од особено важност за изнаоѓање на одговор за истражувачкото прашање. Сепак за да
може да се спроведе прелиминарно истражување треба да се располага со клучни
вештини, како на пример способноста на истражувачот да трага и да добие соодветни
информации како и да ги искористи истите за конструкција на објаснувања на теоретско
ниво (Ghauri & Grönhaug, 2005). За оваа студија, прелиминарното истражување беше од
корист за првите фази на истражувањето на темата (Graziano & Raulin, 2004), но кога се
дојде до опишување на емпириските наоди и анализи, авторот се префрли кон методот на
дескриптивно истражување. За дескриптивните истражувања нормално е да се има
теоретска основа и понатака чисти искази за да се постигне целта на истражувањето и во
основа да се одговори на истражувачкото прашање. Во овој вид на истражувања,
статистичките тестови не се потребни за да се направи шема. Понатака, не постојат строги
правила на тестирање или воспоставување на критериуми за да се интерпретираат
емпириските наоди (Ghauri, Grönhaug & Kristianslund, 1995). Сите елементи на оваа теза,
започнувајќи со воведниот модел, дизајниран од страна на авторот, па потоа преминувајќи
на тероретската рамка, емпириските наоди и анализи, беа структурирани и вклопени за да
го следат и оценат истражувачкиот проблем, на најсоодветен начин.

Изборот на прибирање на информации е од витално значење за процесот на тезата.

Постојат две можности: квантитативно и квалитативно прибирање на податоци. Од една
страна квалитативниот процес повеќе се заснова на бројки, факти за идентификување на
на причинско-последичните ефекти со помош на статистичката метода (Bryman & Bell,

53
2007). Од друга страна пак феноменот треба да се опише со употреба на зборови (Bryman
& Bell, 2007). Оваа истражувачка студија се базира на квалитативниот процес. Овој избор
беше направен за да има ефективност при собирањето на потребните податоци за да се
одговори на целта. Квалитативното истражување се состои во давање описи на работите,
со длабоко опишување користејќи се со зборови за да може да се разбере предметот на
истражувањето (Bryman & Bell, 2007).

3.2 Прибирање на податоци

Прибирањето на податоците беше изведено врз основа на примарни и секундарни
податоци. Овој дел ќе даде објаснување како да се комбинираат двата видови податоци и
кои податоци би можеле да се најдат во секоја категорија.

Примарните податоци беа собрани преку интервјуа со маркетинг менаџери и

менаџери за односи со клиенти на компанијата презентирани и анализирани во студијата
на случај. Примарните податоци беа собрани посебно за овој истражувачки проект
(Saunders et al, 2003). Користењето на водичи за интервјуирање про спроведувањето на
интервјуата му помага на авторот да собере валидни и веродостојни податоци, релевантни
за целта на оваа студија. Најголемата предност од примената на оваа техника е да се
подобри општата усогласеност помеѓу неопходните и собраните податоци (Hair et al,
2007). Да се поставува директно прашања за да се собираат податоци е одлично бидејќи го
намалува недостатокот од учење (Ghauri & Grønhaug, 2005). Но квалитетот на
истражувањето исто така станува зависен од достапноста и добрата волја на испитаниците
(Bryman & Bell, 2007). Целиот преглед на литературата во ова истражување се заснива и
служи како дополнување кое е соочено со примарните податоци сѐ со цел да се направи
анализа и да се одговори на целта (Bryman & Bell, 2007). (Во текот на пролетта 2012
година беа подготвени иницијални прашања и беше контактиран менаџерот на човечки
ресурси на Belle Air преку електронска пошта и телефон за да му биде претставена идејата
на авторот и да се праша за евентуална соработка со компанијата. Првичната претпоставка
беше дека би требало да се направи состанок со менаџерите од топ нивото, бидејќи темата
на истражување се состои од стратешки прашања со кои се занимава топ менаџментот.
Како и да е менаџерот за човечки ресурси ја презеде одговорноста за изнаоѓање на

54
соодветни испитаници според видот на прашањата. По разговорот со менаџерскиот тим,
менаџерот за човечки ресурси закажа состаноци со раководителот на одделот за
маркетинг, г-ѓа Даши, раководителот на одделот за односи со клиентите, г-ѓа Ѓикали и
директоро за продажба за Албанија, г-дин Тола. Наредниот месец се сретнав со главниот
извршен директор на Belle Air, г-дин Џело, за да ги продискутираме прашањата коисе под
негова директна надлежност и да ги специфицираме информациите кои беа собрани од
претходните интервјуа. Сите интервјуа беа спроведени во главната канцеларија на Бел Ер
во Тирана во текот на периодот мај-јуни 2012 година, и секое траеше околу час и
половина. Листа на прашања кои требаше да бидат содржани во секое интервју претходно
беше испратена на менаџерот за човечки ресурси, а потоа препратена на испитаниците
една недела пред интервјуата. Авторот горед долу користеше исти прашања за сите
испитаници, иако некои прашања беа различни. Иако интервјуата беа спроведени на
албански јазик, по секое интервју беше подготвен интервју протокол на македонски јазик
и истиот беше пратен на испитаниците за верификација. Цитатите кои се искористени во
тезите се преводи од оригиналните албански одговори. Авторот ги водеше интервјуата и
со цел да избегне било какви предрасуди користеше дигитален диктафон. За оваа студија
на случај беше решено да се развие и употреби полу-структурирано интервју каде
интервјуерот следи прирачник до одреден степен. Полуструктурираните интервјуа обично
влучуваат серија прашања кои се формулирани во општа форма во водич за интервјуто,
што му овозможува на интервјуерот да ги менува прашањата или да го менува нивниот
редослед. Друг позитивен аспект е дека интервјуерот може да прашува и други прашања
за да се здобие со подобар резултат. Понатака, оваа метода му овозможува на
интервјуерот да ги фати реакциите на интервјуистот и да му/ѝ одговори (Cavaye, 1996). За
оваистражување овој метод се чини најдобар за собирање на примарни податоци бидејќи
им овозможува на истражувачите да бидат флексибилни во процесот. Водичот на
интервјуто беше дизајниран со отворени прашања. Ваквиот вид на прашања дозволува
интервјуистите да дефинираат и опишуваат ситуации или содржини со свои зборови. Исто
така, воглавно се прават за да ги охрабрат интервјуистите да дадат подолг и развиен
одговор. Овој процес ќе помогне да се изложат ставови, да се добијат факти и
интервјуистите да навлезат повеќе во нивната задача (Saunders et al, 2003). Отворените
прашања овозможуваат повеќе предности отколку неповолности за авторот споредени со

55
затворените прашања (Bryman & Bell, 2007). Прво, респондентите одговараа со нивни
зборови и одбираа зборови и изрази кои намногу им одговараа. Второ, доколку прашањето
не беше доволно јасно, беше возможно да се парафразира и да се повтори и за
интервјуерот и за интервјуистот. Трето, респондентот е слободен да одговори на негов или
нејзин начин. Затоа може да се следат нивоата на знаење и разбирање на респондентот.
Четврто, беше корисно за авторот да даде се од себе и да оди подлабоко во различните
предмети кои се опфатени и откриени со тезата. Петто, отворените прашања се корисниза
создавање на формат на прашања со фиксиран избор. Една голема слабост би можело да
биде тоа што потребно е повеќе време, но авторот се обиде оваа слабост да ја претвори во
предност. Секако поминувањето повеќе време во интервјуирање значи подлабоко
навлегување во темата и овозможува добивање повеќе релевантни информации. Авторот
го разви водичот на полуструктурираното интервју со друг вид на прашања со цел да се
покријат сите теми (види додаток 4). За време на интервјуто беа опфатени следните
видови прашања како воведни прашања, надоврзувачки прашања, љубопитни прашања,
точно насочени прашања, директни прашања, индиректни прашања, структурирачки
прашања, премолчување на прашања и интерпретирачки прашања. Овие видови прашања
беа дадени со цел интервјуерот да се здобие со доверба и валидност (Kvale, 1996).

Друг примарен извор на информации што беше искористен од страна на авторот

беа директните набљудувања. Иако набљудувањата беа неформални, тие помогнаа за
здобивање со дополнителни информации во врска со темата (Yin, 2003). Пред сѐ како дел
од тимот на Албанија Травел&Турс (Albania Travel& Tours), еден од најблиските партнери
на Бел Ер, авторот имаше можност одблиску да ги види прашањата и проблемите кои се
однесуваат на овој научен труд. Од друга страна честите дискусии со клегите и клиентите
даваат можност за добивање информации кои послужија да се даде јасна слика за
прашањата низ дискусија.

Секундарни податоци. Ова истражување е засновано на модел и негова теоретска

рамка. Секундарната литература беше интензивно прегледана за да се дојде до знаења за
дискутираното поле. Секундарните податоци беа од сосбено значење за добивање на
подлабок увид во полето. Суштински, секундарните податоци ги опфаќаат различните
видови на литература, што вообичаено ги опфаќаат учебниците, дневните весници,

56
критиките и онлајн изворите (Bryman & Bell, 2007). Затоа податоците од една страна се
собираа од научни книги, статии и бази на податоци, а од друга страна преку интернетот
кој беше од особено значење кога стана збор за собирање на некои информации за ниско-
тарифните авиокомпании. Според тоа првиот метод се состоеше од потрага и читање
книги кои се наменети за онлајн маркетинг, односи со клиентите, стратегија за
конкурентска предност, индустрија на ниско-тарифни авиокомпании, како и статии во
врска со актуелни истражувања на тоа поле. Постоеја три фактори, прво пристап до базите
на податоци на корчанскиот универзитет “Фан С. Ноли”, потоа препораките од
професорите и како краен фактор, доброто лично искуство од минатото што доведе
донесување на одлука да се користат веќе посменатите бази на податоци. Електронските
бази на податоци се гледаат како “непроценлив извор на новински прегледи ”(Bryman &
Bell, 2007, стр. 107). За да може да се најдат соодветни статии според полето на
истражување беа внесени клучни зборови како “онлајн/интернет маркетинг”, “маркетинг
на односи”, “конкурентска предност”, “одржливост”, “ниско-тарифни авиокомпании”. Од
првите наоди со користење на нивните библиографии се собраа уште голем број
секундарни податоци. Затоа е голема предноста на секундарните податоци, многу лесно и
брзо се доаѓа до нив и тоа воопшто не е скапо. Може да се појават некои разлики помеѓу
дефинициите и мерките во случајот на консултираната литература, што би можело да се
одрази на веродостојноста на споредбите (Hair et al, 2007).

3.3 Квалитет на истражувањето-веродостојност и

основаност
За да се оцени валидноста на мерките од суштинско значење е да се утврдат прецизни и
веродостојни наоди, затоа истражувањето единствено може да биде квалитативно и
корисно само преку неговите мерки. Особено внимание треба да се обрати на два
критериуми за истражување веродостојност и основаност за да се осигура научна вредност
за истражувањето. Брајман и Бел (2007) спомнуваат дека основаноста подразбира
веродостојност но обратниот случај тоа не мора задолжително да биде вистина.

Веродностојност. Веродостојноста е специфична мерка за формалната точност

или сигурност во научното истражување. Високо веродостојните резултати се гледаат

57
како ослободени од чести изборни грешки што значи дека со секое повторување
екпериментот би ги дал истите резултати. Со други зборови веродостојноста е
претпоставка за повторувањето. Општо земено веродостојноста се содржи од еден од
најважните квалитативни критериуми за емпириско истражување покрај основаноста и
објективноста. Понатака, поимот веродостојност се користи во смисла дали се или не се
бесконечно повторливи, мерките наменети за истражувањето. Поимот веродостојност
според Брајман и Бел (2007) има три различни значења кои се стабилност, внатрешна
постојаност интер-опсервативна постојаност. Првото значење на веродостојноста,
стабилноста, се занимава прашањето дали мерките се стабилни во текот на времето со
цел да бидат доверливи во поглед на резултатите. Условот за една мерка да биде
внатрешно постојана е да биде дадена корелација помеѓу различни делови вклучени во
истиот тест. Третата карактеристика на веродостојноста е интер-опсервативната
постојаност. Интеропсервативната постојаност се однесува на субјективните судови
кои можат да се јават во истражувачките активности, особено поради превод или снимање
на податоци. Значи во квалитативното истражување неопходно е да се посвети внимание
на интеропсервативната постојаност кога станува збор за категоризација на податоците,
собрани со помош на полуструктурирани интервјуа, во делови или класификација на
субјектите (Bryman& Bell, 2007). Иако интервјуата беа спроведени на албански јазик
авторот е уверен дека ќе обезбеди веродостојност. Исто така спроведувањето на
интервјуата на мајчиниот јазик на респондентите овозможува тој или таа да се изрази на
најдобар можен начин. Потоа сите респонденти во Бел Ер беа различни менаџери од
највисоко ниво, што ја направи дискусијата да биде поотворена, бидејќи тие имаат
можност да решат колку информации би биле откриени. Бидејќи некои од поставените
прашања беа исти за сите респонденти, ние бевме во можност да потврдиме дека
собраните информации се совпаѓаа. На крајот интервјуто со преставник од Владата
извршниот директор на агенцијата за цивилно воздуполовство г-дин Минароли ни
овозможи да ја намалиме едностраноста од гледна точка на Belle Air. Како резултат на
сево ова веруваме дека некој друг истражувач би постигнал слични заклучоци доколку би
го спровел истото истражувњае со користење на истите методи.

Како што беше опишано во делот претходно, веродостојноста ја одредува

стабилноста на наодите со што се претпоставува дека би се добиле идентични резултати

58
при повторување на постапките. Целта во спроведувањето нас прегледот на литературата
лежи во обидот да се идентификува воспоставената база на литература. Кон објаснувања
на методолгијата претходно, беа наведени соодветни извори на податоци како и соодветни
истражувачки методи. Процесот на прибирање на податоци од литература беше темелен и
како резултат на релевантната литература, библиографија и изворите беа соодветно
изведени. За да се обезбеди поголема веродостојност библиографската листа може да се
сретне на крајот на оваа студија. Одлуката на авторот да ги консултира примарните како и
секундарните податоци за емпириски наоди е со намера да се осигури веродостојност,
така информациите кои не беа добиени од примарни извори беа пополнети со секундарни
податоци.

Издржаност. Како што беше претходно споменато издржаноста е еден од

критериумите на истражувањето и се однесува со интегритетот на заклучоците кои се
генерирани преку наодите направени за време на истражувањето. Понатака одредува
колку доверливи се наодите и колку би можеле да влијаат на реалноста (Bryman & Bell,
2007). Според Саундерс и др.(2003), “издржаноста е степен до кој истражувачките наоди
се навистина во врска со нивната намена” (стр. 492). Можат да бидат измерени три форми
на издржаност од страна на истражувачот: конструктивна, внатрешна и надворешна
издржаност (Yin, 2003). Конструктивната издржаност се однесува на користењето на
доволен сет на постапки кои се соодветни на целта на истражувањето. За да ја зголеми
конструктивната издржаност авторот користеше повеќе извори на докази, како интервјуа,
годишни извештаи, набљудувања, статии во дневници и магазини. Сите собрани
информации беа споредени и евалуирани. Понатака тезата беше прегледана од страна на
претставниците на Бел Ер. Внатрешната издржаност се однесува на степенот до кој
резултатите добиени во студијата се точни (Ghaury & Grönhaug 2005). Користењето на
претходно споменатите примарни и секундарни извори, како и прегледувањето на тезата
од страна на претставниците на Бел Ер би требало да ја зголеми внатрешната издржаност
на тезата. Иако каузалната врска помеѓу различно идентификуваните критички фактори
беше наша интерпретација, тезата би требало да даде добра крајна евалуација за
конкурентските предности на Бел Ер. Како и да е некои други фактори на влијание и
аспекти можеа да бидат изоставени од тезата. Екстерната издржаност покажува дали
наодите од истражувањето можат да бидат генерализирани надвор од специфичната

59
студија на случај. (Yin, 2003; Ghauri& Grønhaug, 2005). Бел Ер беше избрана како
единствен, специфичен случај кој прави да биде тешко да се искористат наодите во друг
контекст. Критичните фактори за успех на секоја компанијасе разликуваат и не можат да
бидат изваден од специфичната поставеност. Како и да е, на факторите идентификувани
во оваа теза би можело да се обрати внимание кога би се испитувала друга ниско-тарифна
авиокомпанија во растечка екокономија. Можеби резултатите би биле од корист кога би се
анализирале авиокомпании од друготе балкански (членки на ЕУ и други) земји кои го
искусиле обртот како заслуга на политиката на отворено небо.

4. Опис на случајот
Во овоЈ дел ќе бидат презентирани емпириските наоди од истражувањето. Информации
за компанијата беа собрани од пирмарни и секундарни извори на податоци. Другите
податоци беа собрани со помош на интервјуа со луѓе од различни менаџерски нивоа.

Следниот опис на случајот е поделен на три делови. Започнува со запознавање на

читателот со некои клучни факти за Албанија кои се релевантни за дискусија за
стратегијата на Belle Air. Албанија е домот на Belle Air и нејзин фокусен пазар што ни
овозможува да навлеземе подлабоко во податоците за населението на оваа земја,
географската локација, економскиот раст и општите модели на развој. Бидејќи Албанија
не само што е домашен центар на Belle Air, туку и атрактивна дестинација за деловни и
туристички патници, вреди да се испитаат причините за приливот и одливот на патници во
и од земјата. Описот на развојот и моменталната состојба на албанската авиоиндустрија
следи во вториот дел, бидејќи е важно да се знае како се развивал пазарот и како изгледа
конкурентската ситуација. Последниот дел ја претставува авиокомпанијата Belle Air.
Делот дава детали за развојниот пат на компанијата за да може читателот да ги

60
идентификува надворешните и внатрешните фактори кои биле од критилно значење за
успешното проширување на Belle Air.

4.1. Клучни факти за Албанија

Албанија е една од балканските држави која граничи со Грција (на југ), Македонија
и Косово на исток и Црна Гора на север, додека на запад со Јадранското Море и Италија.
Географската локација помеѓу балканските држави и Европа на потегот север-југ и
локацијата помеѓу Балканскиот Полуостров и Италија на потегот исток-запад ја прави
албанија да биде поволно географски лоцирана. Територијата на Албанија покрива 28.748
квадратни километри, населението брои 3.544.808 (2011). Главниот град на Албанија е
Тирана кој се наоѓа во централниот дел на земјата со 421,286 жители (само во градот).
Албанија беше комунистичка земја, изолирана до крајот на 1990 година.
Преминувањето на повеќепартискиот систем и распадот на социјалистичкиот економски
систем од 1991 година, ги направија албанците да имигрираат во различни земји од
светот, главно во европски соседни земји Грција и Италија, како можност за подобар
живот. Неконтролирана легална и илегалната имиграција продолжи во текот на годините
и направија значителен дел од населението да емигрираат и да се интегрираат во
општествениот живот на земјатите домаќинки. Никогаш немаше прецизни бројки за овој
феномен, но неофицијалните податоци зборуваат за околу 800 илјади Албанци емигранти
во Грција, 400 илјади во Италија и околу 500 илјади други емигрирале во текот на овие
години во Германија, Велика Британија, Франција, Австрија, САД, Канада и Австралија.
За некои конкретни причини за недостаток на слободно движење, миграцијата во
Албанија не била организирана во форма на семејна имиграција, тоа доведе многу
албански семејства да живеат одделно. Покрај тоа, менталитетот и навиките на живот, ги
држеа албанците силно поврзана со семејството, пријателите, роднините, кои генерираале
постојан тековен патник. Од друга страна, Албанија со болни и долготрајни економски
реформи, имаше промени и случувања во текот на годините. Услужниот сектор во целина,
на туризмот и патувањето посебно, беа структурирани и имаа брз раст. Зголемувањето на
куповната моќ поврзана со промените во менталитетот на живеењето, како и фактот на
една изолирана земја за неколку децении, направија домашните побарувања за

61
транспортните услуги да растат. На овој начин, Албанија и албанците, иако мала земја
стана полека-полека витален и атрактивен потенцијален пазар за инвестиции во областа на
транспортот. Еден значителен развој во овој поглед имаше договорот за слободно
движење на албанците во Шенген зоната од 15 декември 2010 година. На крај, по
немирите од 1997 година, во текот на годините изгледот на Албанија како дестинација
одморалиште, со значителен туристички потенцијал, обележи зголемување, во текот на
годините.

4.2. АЛБАНСКАТА АВИОНСКА ИНДУСТРИЈА

Воздушната индустрија во Албанија одигра важна улога во последните две
децении во развојот на земјата, поради релативниот недостаток на други форми на превоз.
Поморски превоз на патници е релативно не-квалитативнен, железничкиот останува
ограничен во доместичките линии. Автомобилските правци, иако станале големи
инвестиции се немодерни. Како резултат на тоа, воздушниот сообраќај е главниот начин
на поврзување на Албанија со другите балкански, европските земји и пошироко. Од друга
страна, виталноста на албанскиот пазар и европската политика " Open Sky (Отворено
Небо)" направи значително да се зголеми конкуренцијата во Аеродромот во Тирана,
единствен комерцијален аеродром на Албанија.

Аеродромот во Тирана "Мајка Тереза", се изгради во 1957 година и врските на

албанската држава со земјите од поранешниот социјалистички камп се реализира преку
источните авио компании Aeroflot (Советски сојуз), ЈАТ (Југославија), Malev (Унгарија),
Tarom (Романија) и Interflug (Источна Германија). Со отворањето на Албанија со светот во
1991 година, бројот на авиокомпаниите кои оперираат во овој аеродром постигна раст. Во
контекст на економски и институционалните реформи, од 2005 година аеродромот во
Тирана премина под концесија за управување со конзорциум Меѓународниот аеродром во
Тирана ООД (HOCHTIEF AirPort 47%, DEG Deutche Investitons – und
Entwicklungsgesellschaft 31,7%, Албанскиот американски фонд за претпријатија 21,3%)
(www.tirana-airport.com). По овој момент, аеродромот во Тирана достигна значаен
инфраструктурен-технолошки развиток. Воведувањето на работа на новиот патнички

62
терминал во 2009 година, подобрувањата во областа на воздушната безбедност,
менаџмент и маркетинг од една страна и од друга страна виталноста на албанскиот пазар,
како резултат имале зголемениот интерес на престижните европски авиокомпании,
конкуренција, која порасна во последниве неколку години во овој аеродром. Табела 1
(види Додаток 5) покажува пораст на бројот на патници и летови од 2005 година до денес.

25000 2000000
1800000
20000 1600000
1400000
15000 1200000
1000000
10000 800000
600000
5000 400000
200000
0 0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Слика 9. Движења на воздушниот сообраќај и број на патници на меѓународниот аеродром

во Тирана (извор аеродром Тирана)
Така, до 2005 година бројот на патниците кои го користат аеродромот во Тирана се
зголеми приближно 2,31 пати околу 1,82 милиони евра во 2011 година. Бројот на летови
се зголеми од 2005 година постигнувајќи 1,49 пати приближно 23 илјади летови во 2011
година. До крајот на 2011 година 14 авиокомпании работеа (не вклучувајќи ги и
компаниите кои вршат чартер летови) до 35 меѓународни дестинации, по азбучен
редослед: Adria Airways (Словенија), Air One (Италија), Albanian Airlines (во моментов во
стечај), Alitalia (Италија) Austrian (Австрија), Belle Air (Албанија), Belle Air Europe
(Италија), British Airways (Велика Британија), Germanwings (Германија), Jetairfly (Белгија),
Lufthansa (Германија), Malev (во моментов во стечај), Olympic Air (Грција), Turkish
Airlines (Турција).

4.3 Ниско-тарифната авиокомпанија Бел Ер

63
 Бел Ер беше формирана на 8ми јуни 2005 година во Тирана, Албанија, како прв
ниско-тарифен авиопревозник во Албанија, а првите летови ги започна на први март 2006,
поврзувајќи ја Тирана со седум главни италијански аеродроми користејќи еден изнајмен
МД 80 (Мек Даглас 80 авион).
Првата цел на Бел Ер беше, и сеуште е да работи со ниски тарифи кон Европа со
највисоки безбедносни нивоа и да го прошири авио-сообраќајот во Албанија. Неговата
мисија е да се зголеми авиопревозничкиот пазар од Европа кон Балканот со Албанија,
Косово, Македонија и Грција станувајќи претпочитана авиокомпанија за рутите помеѓу
Западна Европа и Југоисточна Европа(www.belleair.eu).
Во август 2010 Бел Ер влезе во МИТА(MITA-Multilateral Interline Tariffs Agreement
between two or more airline companies) (мултилатералниот договор за меѓупревознички
тарифи помеѓу две и повеќе авиокомпаниии), трасирајќи го патот за соработка со други
авиопревозници. Од четврти ноември 2010 година Бел Ер е активна членка на ИАТА-
меѓународната асоцијација на авиопревозници (IATA-International Air Transport
Association ).
Моментално (летна сезона 2012), Бел Ер оперира со директни летови од
аеродромот во Тирана кон многу аеродроми во Италија (Милано, Малпенса, Бергамо,
Торино, Кунео, Венеција, Трст, Верона, Парма, Форли, Анкона, Римини, Рим Фјумичино,
Перуџа, Фиренца, Пиза, Ѓенова, Болоња, Пескара и Бари); Грција (Атина, Ираклион и
Родос); Англија (Лондон Станстед); Белгија (Брисел); Австрија (Виена) и Република
Чешка (Прага) (види слика 10).
Оперативниот центар се наоѓа во Тирана, Албанија. На ова географско подрачје
Бел Ер ја одбра Тирана како соодветно средиште, со намера да се создадат поврзувања со
Приштина (Косово) и Скопје (Македонија) кои би се однесувале воглавно на етничкиот
сообраќај. Блиската соработка со нејзиниот најважен партнер Бел Ер Европа, италијански
превозник лоциран на аеродромот во Анкона, Италија, основан во јули 2009 година,
направи да биде возможно да се прошират авиоуслугите на пазарите како Косово и
Македонија, воспоставувајќи нови авио-врски од Приштина за Верона, Бергамо, Венеција,
Минхен, Штутгарт, Дизелдорф , Брисел, Базел-Мулхаус, Фридрихафен, Нирнберг и
Виена, како и од Скопје кон Дизелдорф, Анкона и Рим (види слика 11).

64
 Слика 10. Програмски и чартер дестинации на Бел Ер 2012

Слика 11. Програмски дестинации на Бел Ер Европа 2012

  

65
 Флота. Во моментов, Belle Air заедно со Belle Air Europe, имаат возен парк кој се
состои од 8 авиони, 3 Airbus320, 180 места, 3 Airbus 319, 144-седишта и 2ATR72-500 68-
седишта кој ефикасно ги поддржува регионалните летови и далечина-краток компанија во
текот на годината.

Започнувајќи со работа со 50 вработени во 2006 година, на крајот на 2011 година

Belle Air имаше 359 вработени од кои 303 со албанска националност и 56 странски
државјани. (види слика 12).

66
 Развој на персоналот
325 303
300
275
250
225
200 180 Local Staff
175 157 Foreign Staff
150
125
100
75 62 56
52
50
25
0
2009 2010 2011

Развој на персоналот
375 359
350
325
300
275
250 232
219
225 Employees
200
175
150
125
100
75
50
25
0
2009 2010 2011

Слика 12. Belle Air’s staff developpment 2009-2011(source Belle Air)

Иако во макроекономските услови предизвикани од економската криза што го
уловил околниот регион, финансиски аспект (види табела 2, Прилог 5) Belle Air во крајот
на 2011 година го ги потврди успеѓните активности со зголемува на приходите за 44% во
споредба со претходната година, достигнувајќи 105,54 милиони евра, EBITDA 5.240.000
милиони, односно 29% повеќе од 2010 година, вкупната актива 52.76 млн. евра и
акционери со капитал на 10,24 млн. евра. (Belle Air’s Annual report 2011) .

67
 Почнувајќи со 7 италијански дестинации во 2006 година, денес Belle Air во
моментов лета (лето 2012) на 26 европски дестинации (Слика 13).

30
30 28
26

25
21

20 17

15

10 7

0
2006 2007 2008 2009 2010 2011

Слика 13.бројот на дестинации на Belle Air 2006-2011(изворTIA)

Бројот на летови извршени и бројот на патниците се зголеми година по година.
Имено, бројот на летови во 2011 година дојде на 4502, со зголемување од 26% во споредба
со 2010 година и со просек од 12 летови дневно, (види Слика 14). Бројот на патници
заедно со Belle Air Europe на крајот на 2011 година отиде во 873'743 луѓе со зголемување
од 29% во споредба со 2010 година.

Табела 3 (Прилог 5) ги покажува шифрите во години, додека Слика 15 ги илустрира

истите. На овој начин, од година во година, Belle Air стана компанија која секогаш
преовладуваше повеќе во аеродромот во Тирана достигнувајќи 47% од пазарот во 2011
година (Слика 16).

68
 4502
5000
4500 3571
3513
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2009 2010 2011

Слика 14. Бројот на летови на Belle Air 2009-2011(извор TIA)

838,073
900,000
800,000
670,661
700,000 597,222
600,000
461,862
500,000
400,000
265,219
300,000
200,000 117,360
100,000
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011

Слика 15. Раст на патниците на Belle Air 2006-2011(извор TIA)

47 47

46

45
45

44
44

43

42
2009 2010 2011

Слика 16. Пазарен удел на Belle Air 2009-2011 (извор TIA)

69
 Најважните трговски партнери на Belle Air се италијанската авиокомпанија low-
cost Belle Air Europe и чешката компанија, Czech Airlines. Првата, соработува тесно со
Belle Air во заеднички летови (code-share) на некои летови до / од Тирана. Втората, ќе
биде важен партнер за Belle Air, која ќе го користи како оперативен центар Прага, како
еден hub operacional, каде директните летови Тирана - Прага -. Тирана ќе бидат во
комбинација со мрежата на Czech Airlines кон европските дестинации. Покрај тоа, во
соработка заедно со позната агенција за патување Albania Travel&Tours, Belle Air ги
овозможува влезните и излезни, како и продажбата на другите помошни производи на
патување за своите клиенти. Партнерството со Travelfusion овозможува уште поголем број
на клиенти од целиот свет, за да пристапат на системот за резервација на Belle Air со
заверка на авиобилетите на интерконтиненталните авиокомпании, сектори за сообраќај на
Belle Air, како на пр. во Атина, Рим, Милано, Венеција, Виена, Брисел и Прага.

Сегментација на клиентелата. Со оглед на причината за патувањето, Belle Air ги

има следниве главни групи на корисници:

Првата група се VFR (visit friends and relatives). Оваа група се состои од 2 под-
групи, оние со краткорочен состав, кои главно се состојат од имигранти кои живеат
надвор од Албанија и доаѓаат во посета на роднините во татковината, и оние со
долгорочен престој која се состои првенствено од лицата кои живеат во Албанија и одат
да ги посетат своите роднини или децата кои живеат во странство. Оваа под-група се
зголемува, особено по либерализацијата на визите во декември 2010 година, помеѓу
Албанија и зоната Шенген (Schenghen).

Второ, постои групата на клиенти кои се движат од Албанија во Албанија заради

работа или бизнис. Овие се обично албански бизнисмени кои се движат за работани
причини кон европските земји, како и странски државјани кои работат и живеат во
Албанија.

Трето, е група на студенти, која се состои главно од албански студенти кои

студираат во европските универзитетски центри како што се Рим, Пиза, Болоња, Фиренца,
Венеција, Верона и Лондон.

70
 Четврто, е група на патници week-end/shopping. Оваа група забележува раст и
се состои од клиенти кои живеат во Албанија, кои патуваат во викенд дестинациите Belle
Air, за да ги посетат европски градови во форма на културен туризам и одмор (Пиза,
Фиренца, Венеција, Верона, Рим, Атина, Прага и Виена) или обично за пазарување (Бари,
Атина, Виена).

На крај, е групата која секогаш расте со клиенти кои одат за туризам во летните
одмори (Бехар). Визната либерализација поттикна оваа групата да достигнува раст,кон
грчките туристички дестинации (Хераклион и Родос), а помалку на италијанските (Бари,
Пескара и Римини). Овие клиенти ги користт летовите од Belle Air за да одат до хотелите
лично резервирани, или резервирани до Одделот за туризам на Belle Air или другите
туристички оператори. Во оваа група се вклучени и клиентите кои ги користат чартер
летовите на Belle Air, во име на албанските туристички оператори (Палма де Мајорка,
Шпанија и Анталија, Турција). Belle Air сметајќи ги тур-операторите како важен партнер
во бизнисот, конкурира за договори за чартер-летови, како и продажба на блок-седишта во
рамките на своите летови.

5. АНАЛИЗА
Во ова поглавје ќе направиме анализа судирајќи се со теоретските знаења со емпириски
податоци од студијата на Belle Air. Ќе испитаме како моделот на Портер за
конкурентни предности во комбинација со врските со клиентите и маркетингот, со
помош на онлајн маркетингот, придонесува за одржлива конкурентна предност на
авиокомпанијата Belle Air.

На почетокот на 2000 година во Албанија на пазарот на авионската индустрија

доминираа традиционалните авиокомпании од кои поважни беа Swiss(порано -Swissair),
Austrian Airlines, Alitalia. Во тоа време, побарувањата на услугите за воздушен транспорт
главно беа за превоз до подалечните земји, САД, Канада и европските земји. Овие барања
се покриени со горенаведените компании кои го делат пазарот со малку конкуренција
едни со други, а Албанците беа принудени да плаќаат цени наметнати од нив. Освен овие,
потенцијален пазар и релативно голем во број што може да ја бара услугата за воздушен
сообраќај беше италијанскиот пазар, составен од албански имигранти кои живеат во

71
Централна и Северна Италија, студенти Албанци во Италија, а од друга страна, роднини
или нивни семејства кои сакаат да патуваат во Италија како посетители. Релативно
високите цени кои ги применува Alitalia Airlines (во стечај од ноември 2011 година),
направија овие потенцијални клиенти да користат морски линии кои ги поврзуваат
пристаништата на Драч и Валона со Бари, Бриндизи, Анкона и Трст во Италија, со слаби
квалитативни услуги, управуванани од стари трговци, но евтини и поволни во цените за
малите буџети на клиентите. Патувањата трае во зависност од италијанските дестинации
од 8 до 24 часа на превед, големо губење на време. Политиката на "Отворените неба",
направи“low-cost” да ја допира и Албанија. По неуспешен влез на повеќе low-cost
компании (Албатрос во стечај во 2006 година, Club Air и Alpieagles во стечај во 2007
година и Myair во стечај во 2009 година) на овој пазар, на линии Тирана-Италија, во 2006
година, ќе се појави за прв пат едно име што секогаш ќе достигнува раст, се повеќе
успешно во текот на годините, Belle Air.

Belle Air ниско-тарифна авиокомпанија. Во бизнис моделот, Belle Air, во поглед

на намалување на оперативните трошоци, оперира со авиони со една класа на услуги,
економски, дизајнирани од внатрешноста на кабината со оптимални услови за комфор.
Авионите се од два главни типа на Airbus 320/319 и ATR 72-500 (нови бренд производи од
фабрика) која им овозможува намалување на трошоците за одржување и техничка
ефикасност во работата на вработените (пилоти и стјуардеси). Клучн за намалување на
оперативните трошоци, е високата стапка на употреба на воздухопловите (флотата). Во
својата функција, Belle Air работи генерално во мали аеродроми и од друга страна, која
спроведува време на задржување од 30-40 минути, осигурувајќи секој авион да изврши 3-4
летови (заминување-враќање) на ден. Вработените на Belle Air преку аеродромите и
handling компаниите се фокусирани на овој процес да се реализира на најдобар можен
начин и време. Од друга страна, таквите аеродроми имаат пониски сообраќај и пониски
аеродромски такси, придонесувајќи за намалување на вредноста на билетите. Следејќи го
концептот на "no frills" сервисот на за време на патувањето, не се вклучени оброци или
алкохолни пијалоци. Се служи само кафе, вода и некои безалкохолни пијалоци. За да ги
зголемат приходите, Belle Air применува надоместоци за помошни услуги. Значи за
купување со кредитна картичка, надомест се однесува 5 евра за секој сегмент на патување
(билетите поаѓање-пристигнување имаат 2 сегменти), за секој патник. За резервација на

72
омилени седишта во авион (првите 2-3 редови) се 7 евра, (по сегмент, по патник). За багаж
над дозволениот лимит вклучени во рамките на билетите, потребни се 8 евра, за секој
дополнителен кг. Малолетни лица без придружба и мали домашни животни (миленичиња)
се транспортираат по 40 евра по сегмент. Но, како достигна Belle Air од скромен дебитант
во март 2006 година да стане успешна компанија во рок од 5 години во Албанија во
авионската индустрија со зафатеност од 47% на патничкиот сообраќај во 2011 година во
аеродромот во Тирана. Ова ќе се објасни во следниов дел.

Belle Air е насоченa од почетокот и во продолжение во Стратегијата за создавање

конкурентна предност преку cost-leadership. Ова стратегија е стратегија, која генерално ја
спроведуваат сите low-cost авиокомпании. Неговото јадро е да им обезбеди иста
воздушна, услуга но по пониска цена отколку другите авиокомпании. Покрај тоа,
имплементацијата на оваа стратегија бара да се најдат и да се искористат сите начини кои
донесуваат намалување на трошоците од една страна и генерираат приходи од друга
страна. Од описот што е направен погоре, за состојбата на пазарот по 2000 година, се
гледа дека Belle Air влезе со оваа стратегија, имајќи предвид дека многу потенцијални
клиенти ќе им пријде доколку се применуват пониски цени од досегашните оператори,
особено Alitalia која го покриваше италијанскиот пазар. Оваа стратегија ја користи Belle
Air во текот на годините, нудејќи no-frills услуги со пониски цени и за европските
дестинации како Лондон, Брисел или на кон грчките на југ резервирани со монопол од
Olympic Air.

Дозволете да се испита прво, Belle Air во поглед на теоријата на Портер за 5те

конкурентни сили кои ги детерминираат конкурентните предности на една фирма на
пазарот.

Ривалство меѓу постојните авикомпании. (Rivalry among existing firms).

Авионската индустрија во Албанија од 2005 година наваму се карактеризира со
растечкото ривалство меѓу авиокомпаниите кои работат на аеродромот во Тирана.
Европската политика "Отворено небо", преминот во 2005 година на овој аеродром под
концесија за управување на ТИА, и сериозните инвестиции во него, од една страна и
виталноста и специфичните карактеристики на албанскиот пазар (објаснето во поглавје 4)
од друга страна, ја прават Тирана да се гледа се повеќе и повеќе како интересна

73
дестинација за некои познати европски авиокомпании. Од статистиката на летови во
аеродромот во Тирана, најдобро се гледа во тоа, дека од 15400 летови во 2005 година
преминал на 22988 летови во 2011 година. Бранот “low-cost” распространет во Европа,
како и воведување на Belle Air во албанскиот и европскиот пазар, направи повеќе
традиционални авиокомпании (целосна услуга), како Alitalia, Malev, Olympic Air да ја
ревидираат политиката на цените нудејќи дел од земјите во нивните летови со ниски цени,
многу блиску до оние на концептот на “low-cost’. Иако традиционалните компании
(целосна услуга) со примена на дифиренцијана стратегија, со користење на нивното
создадено име во текот на годините, повторно економската рецесија која го погоди
регионот, придонесе намалувањето на притисок на цената да ја зголеми конкуренцијата во
авионската индустрија во Албанија.

Ризик од новите учесници на пазарот (Threat of new entrants). Албанија е земја

со потенцијал за туристички ресурси, кои со додавање на инвестицијата може наскоро да
се вратат во реални ресурси за да се генерираат приходи. Од друга страна, албанската
влада прави промоција на Албанија со години во глобалниот пазар на туризмот. На крај,
виталноста на албанскиот пазар, може да го зголеми интересот на другите low-cost
компании за да влезат на овој пазар. Овие компании со поголеми технички и човечки
капацитети и со поголем број на дестинации од Belle Air претставуваат потенцијална
закана за нејзините конкурентни предности во албанскиот пазар.

Заменици (Substitutes). Aлтернативните форми на транспорт обично не

претставуваат никаква закана за Belle Air, напротив лошиот квалитет на нив е во негова
полза. Па, превозот што ја поврзува Албанија со Италија се уште останува
неквалитативен, и одзема време. За да се оди во Централна и Северна Италија, со
користење на поморски патишта во комбинација со италјански автомобилски и
железнички патишта трае 12-20 часа. Автомобилскиот транспорт конкурира некако со
грчките дестинации, но и тука неговите услови и долготрајните очекувања на граничниот
премин, значат дека само лицата со тесни приходи да го посакуваат. Железничкиот
сообраќај е незначаен на, затоа што постои само внатре во Албанија и нема меѓународна
линии.

74
 Моќта на купувачите (Bargaining Power of Buyers ). Постигнувањето на
конкурентните предности на Belle Air во склоп на стратегиите на ниските цени, направија
клиентите да бидат на широк спектар, како и причините за патување, и не постои
доминантна група меѓу нив. Во оваа смисла, не постои висок степен на концентрација, и
затоа моќта на клиентите е умерена. Велам умерена бидејќи развој на ИТ, проширувањето
на користењето на Интернетот кај потенцијалните клиенти, направија да бараат различни
алтернативни опции, а со тоа се зголемува нивната моќ. Сепак, Belle Air како важен дел од
неговата политика има воспоставување на долгорочни односи со клиентите, и за ова прави
сегментација на клиентите, признавајќи и задоволувајќи г релевантните потреби на
групите според намената на патувањето.

Моќта на добавувачите (Bargaining power of suppliers). Како транспортен

оператор, Belle Air се стави во предниот дел добавувачи кои овозможуваат компоненти на
оваа услуга. Како такви можат да бидат, цената на горивото, владините такси, лизинг на
воздухоплови и услуги за одржување. Треба да се признае дека моќта на добавувачи е
огромна, бидејќи Belle Air не може да влијае, на пример, цената на горивото, што е важен
дел од трошоците, и е под влијание на глобалните случувања во овој сектор. Оваа
компонента е зголемена во постојана форма во текот на годините, претворајќи се во сила,
што, претставува тешкотии за да се задржат ниските цени на билетите. За да се намали
цената на одржувањето на авионите, Belle Air купи 3 негови авиони, 2 од нив се сосема
нови, и работи со само 2 типови на авиони поврзани со повластени цени за услуги за
одржување. Потоа, Belle Air има услуги (ноември 2011) во аеродромот во Тирана, со
намалување на еден елемент на трошоците и избегнување линк на снабдување. Покрај тоа,
Belle Air добива локални предности во оперативните трошоци. На крај, Belle Air има
добри односи со тур-операторите, а со тоа го намалува ризикот, зато што голем број на
земји, за одредени линии биле продадени на нив однапред.

Од маркетиншки аспект Belle Air има динамичнa ценовна политика често придружена со
попуст и промотивни цени за одредени настани или за одреденi групи на корисници.
Цените на билетите се пресметуваат само за пристигнување (one way) помеѓу две точки, и
така на крајната цена излегува како математичка сума од сите сектори на патувањето,
создавајќи флексибилност за патниците кои сакаат да поминат од различни градови, без да

75
се бара да се вратат до точка на потеклото каде што го почна патувањето. Од друга страна,
ава ги детектира проблемите кои можат да произлезат од многу сектори билети или пак
оние со голем број на различни валути. Системот на онлајн резервации на Belle Air не
дозволува резервации без придружба со итна исплата (booking & ticketing on the same
time). На овој начин се обезбедуваат безбедни продажби, за разлика од резервации
направени во системот за традиционални компании, кои создаваат фиктивни резервации,
листа на чекање, и overbooking што се поврзани со финансиска загуба. Како и сите low-
cost, цената се зголемува колку што авионот е исполнет и колку се приближува денот на
заминување, што го стимулира купувањето однапред. Општо земено 10% од местата во
авионот се продаваат соминимална цена и се префрлат на првата продажба. Билетите се
неповратни и не преносливи на друг лет, ако патникот губи лет, ќе треба да купи нов
билет. Belle Air ги применува електронските билети, каде што клиентите можат да ги
купуваат директно преку интерн со плаќање со кредитна картичка или преку туристички
агенции кои продаваат како на Интернет и со договор со Belle Air, избегнувајќи ја на тој
начин продажбата преку GDS (Global Distribution System) со намалување на трошоците за
продажба на производот. Значи 95% од продажбата се реализираат преку Интернет, 55%
се реализираат преку самите клиенти со кредитни картички, и овој процент се променува
според државите, бидејќи се поврзани со општественото ниво за користење на интернетот
и личните способности на корисниците на ИТ и онлајн плаќањата. Италија го зазема
првото место во однос на ова, земајќи ги во предвид големиот број на клиенти кои ги има
овој пазар. Остатокот од продажбата постигнат од страна на мрежата на туристичките
агенции низ цела Европа, каде мнозинство се наоѓа во Албанија, Италија и Грција.

Откако внимателно ги анализирале фигурите претставени во Глава 4 и

анализирајќи ги наведените анализи се гледа јасно дека Belle Air има постигнато
конкурентни предности во албанскиот пазар следејќи ја стратегијата на трошоците cost-
leadership, користејќи ги сите начини за да се намалат трошоците и да се зголеми
профитот, и изградба на широка мрежа на партнери за продажба на своите производи. Но,
на конкурентниот пазар на авионската индустрија во Албанија и во регионот, постои
потенцијалната можност дека конкурентите, во подолг рок да имитираат или да ја
дуплираат стратегијата на Belle Air. Значи, иако вистинските конкуренти на Belle Air, не
се low-cost компании (со исклучок на линијата Тирана-Брисел каде работи Jetаir, low-cost

76
авио компанија), а со тоа и нивните стратегии се различни од оние на Belle Air, во
последно време се гледа нивната тенденција кон моделот " Hybrid airline ", која често пати
успее да привлече одреден број на клиенти.

Значи, Alitalia dhe Olympic Air, конкуренти во клучните пазари на Belle Air, често
прават промотивни понуди со многу ограничен број на седишта (2-3 во секој лет, за
периодот од понудата), со приближни цени со Belle Air. Теоријата нè учи дека
конкурентни предности креирани од стратегијата на cost-leadership не може да бидат
иждржливи, и на еден начин да бидат да станат одржливи, неимитирани од конкурентите,
е изградба на блиски односи со клиенти, кои подразбираат една политика на онлајн
маркетинг за да се задоволуваат и задржат постојните клиенти, како и привлекување на
нови клиенти, претворајќи секој клиент во лојаллен клиен на производот и името на
компанијата. Да погледнеме што направи Belle Air во овој поглед.

Ќе почнувам прво со еден цитат на г-дин.Арби Џело, CEO и Belle Air: "Она што
лежи во основата на нашите дневни активности е главната мисија и нашата
филозофија содржани во градење на долгорочни односи и доверба со нашите клиенти
преку континуирана идентификација и исполнување на нивните потреби, нудејќи
можности за патување до сите социјални групи и зголемувајчи го на нивниот пристап до
воздушниот транспорт, верувајќи дека тоа е клучен фактор за економски, социјални и
културни раст ".

Belle Air, за оваа активност се базира на работата на Секторот за услуги на клиентите.

Овој оддел гради стандард политика на комуникација со клиентите, и ги следи сите
комуникации помеѓу Belle Air и нејзините сегашни и потенцијални клиенти.
Комуникацијата со клиентите беше и останува приоритет и служи за подобро
познавање на барањата на клиентите, за промоција на нови производи или дестинации за
сезонски понуди. За таа цел, главно се користи интернетот, конкретно преку социјалната
мрежа Facebook (http://www.facebook.com/belleair.al) каде што клиентите и не-клиенти
имаат можност да добијат информации, да дискутираат едни со други, да поставуваат
прашања и да ги добијат производите за кои ги интересираат . Користењето на интернет,
каде што интеракцијата како негова главна функција, им овозможува комуникација во
двете насоки помеѓу Бел Ер и клиенти, како дијалог меѓу нив каде партиите ги слушаат, да

77
одговорат и да ги задоволи потребите на клиентите. Предностите на користење на
интернетот како средство за комуникација со клиенти се брзината на комуникацијата,
можноста за покривање на голем број на клиенти и некои таргет групи, во исто време,
добивање на брз одговор, сите овие со ниска цена во споредба со другите алатки за
маркетинг. Тоа е забележано дека нивото на индивидуализација на информации кои Belle
Air ги разменува со клиентите, е ниска. Ова е за две главни причини: Прво, високата
индивидуализација, може да ја повредува приватноста на клиентите и второ, придружено
со зголемување на трошоците и намалување на брзината на услуга. Така, билтени,
внатрешни публикации на компанијата им се дистрибуираат на сегашните и
потенцијалните клиенти. Освен Интернетот и онлајн маркетингот, Belle Air ги користи
печатените и електронските медиуми, како и промотивните телефонските услуги СМС
информации. Belle Air спонзорира телевизиски програми насочени кон промовирање на
културните вредности и туризмот во Албанија, како и истакнати програми како Х-фактор
Албанија или посебни активности како што се Филмски фестивал во Драч, или
Кулинарски во Поградец.

За да ги задоволи постојните клиенти Belle Air: - покажува внимание на

прилагодување на распоредот за летови на специфичните потребит на одредени групи на
Belle Air. Пр. Belle Air за да се прилагоди на бизнис групата, посветена на главните
градови, Брисел, Рим, Атина летови во петок на вечер и понеделникот наутро за да се
прилагоди на оваа програма на групата. За да одговара на барањата на " visit friend and
family, нуди широк спектар на дестинации, кои може да се користат како замена за друг со
цел да ги задоволи барањата на оваа група - Нуди ниски цени за поединци или
организации со значителна фреквенција на патување - Често нуди промотивни кампањи за
одредени групи на корисници, на пример за студентите. Наскоро, Belle Air планира да
спроведе програма за членство (membership programme), кои ќе игра помошна улога за
управување со односите со клиентите. За да се биде поблиску до корисниците, Belle Air во
соработка со Belle Air Europe покренаа некои центри (центри за операција), во Приштина
(Косово), Скопје (Македонија), Милано, Рим (Италија) и во иднина и во Атина (Грција ).

За да се привлечат нови клиенти, и да се вратат на лојални клиенти, Belle Air

развива маркетинг кампањи во националните медиуми кои се гледат по внатре и надвор

78
од Албанија. Во нив се потенцираат предностите на Belle Air, а тоа е придружува со некои
други механизми кои го олеснуваат учеството на повеќе луѓе во неговата клиентела. Така,
официјалниата интернет страница www.belleair.eu е лесна, достапна и употреблива и од
луѓе со минимални познавања за употребата на интернетот и бројот на кликања (околу
8000 по ден) докажува најдобро. Нивото на употреба на интернетот во Албанија
официјално е во ниско ниво од околу 11% во 2008 година, но мнозинството од
емигрантите кои живеат во странство масовно го користат интернетот и купувањето
производи онлајн на Belle Air. Belle авионски билети се електронски, и тоа во голема
мера го олеснува нивното купување. Билетите на Belle Аir се електронски, и ова го
олеснува многу нивното купување. Belle Air, почнувајќи од сегашното ниво на своите
клиенти, не применува check-in на аеродромот и е бесплатно. Покрај тоа, за новите
клиенти со повисока побарувачка, Belle Air функционира како точка one-stop-shop, каде
еден клиент во текот на процесот на купување билети преку интернет, може да купи во
исто време, хотел, туристички пакети, и здравственоосигурување за патуве.

Belle Air организира патувања или туристички пакети за одредени клиенти како
што се музички активности што се случуваат во своите дестинации, како Прага, Милано,
Болоња, Виена или честопати организира патувања во градовите каде што игра
Националчната екипа за фудбал на Албанија. За да се привлечат уште повеќе нови
клиенти, Belle Air понуди 4000 места со цена од 100 евра (под цена) поаѓање-враќање во
26 дестинации, по повод 100-годишнината од независноста на Албанија.

Belle Air ги поддржува и организира активностите за поддршка на социјалните

групи со ограничени приходи. Така, Belle Air го поддржува третата возраст со промотивни
кампањи специјално за оваа возраст. Ги поддржува студентите со промотивни кампањи,
како и обезбедува финансиска поддршка за некои групи на студенти кои студираат во
странство за активности насочени кон промоција на Албанија на универзитетите каде што
тие учат. Belle Air поддржува деца кои нудат промотивни цени за болните деца третирани
во странство, организира состаноци за фондови за сиропиталиште во Драч и спонзорира
годишни настани на здружението на децата на полицајците загинати на должност.

На крај, од јули 2010 година, Belle Air објавува лет списание 1 на секои 2-3 месеци
кои ги распоредува во земјите изложени на контакт со клиентите. Со тираж од над 20

79
илјади парчиња, објавувањето на овој магазин има за цел: - Информирање и промоција на
сите нови дестинации Belle Air & Belle Air Europe - Во целина промоција на Belle Air &
Belle Air Europe - Унапредување на културните вредности и албанскиот туризам -
Зголемување на приходите преку продажба на рекламен простор преку едукација на
патниците на авионската индустрија со различни предмети, авионска технологија итн

Гледајќи внимателно растот на компанијата Belle Air во години, во бројот на

патници, бројот на летови, бројот на дестинации, бројот на странските и локалните
вработени, во растот на флотата, уделот на пазарот и финансиски коефициенти, велат дека
Belle Air постигна конкурентни предности во албанскиот пазар на авионската индустрија.
Од друга страна, во фокусот на воспоставување на долгорочни односи со клиентите, со
чувањето на сегашните клиенти, а потоа привлекување на нови клиенти преку онлајн
маркетинг активности, ќе се обезбеди дека овие конкурентни предности ќе се вратат на
долгорочни одржливи предности, затоа што е тешко за конкурентите да се дуплираат или
имитираат во воспоставувањето на долгорочни односи поради стационарните извори како
што се довербата, угледот и лојалност.

80
6. ЗАКЛУЧОК И ДИСКУСИЈА
Во овој дел од студијата ќе биде извлечен заклучок и ќе има дискусија за понатамошно
истражување и инмликации kои би можеле да се унапредат поради понатамошни студии
во областа на маркетингот на односи и авионски компании

. Однесувајќи се на формулација и дискусија на проблемот (види глава 1) целта на

овааа студија е да се се дознае како нискобуџетните авиокомпании го користат интернетот
и маркетингот за односи со клиентите за да постигнат одржливи конкурентни предности.
Авионската индустрија е една од најафектираните од развојот на ICT и интернетот. Во
овој контекст, нискобуџетните авиокомпании потпирајќи се на е-бизнис солуции се
највпечатливиот дел на овој маркет. Конфронтацијата помеѓу теоретската рамка и студија
на случајот, LCA Belle Air, докажа дека со имплементација на стратегија на трошковно
лидерство се доаѓа до конкурентна предност, но за да се одржи оваа предност, би требало
да се користи онлајн маркетинг, односно (Customer Relationship Marketing)МОК за да
направи од клиентите лојални потрошувачи. Стратегиите базирани на цените се
поатрактивни во однос на бројот на патниците но понеатрактивни во однос на
профитабилноста. Да сумираме, конкурентна предност се потврдува само доколку
авиокомпанијата може да ги спои ниските цени и уникатни мрежи со зголемена лојалност
од страна на патниците постигната преку труд за задоволување на потрошувачите.
Напротив, поради фактот дека потрошувачите се важен аспект од стратегијата на LCA, за
да се подобрат, задржат и привлечат нови потрошувачи компаниите мора да знаат кои се
всушност нивните потрошувачи. Комуникацијата е важен фактор за задржување и
привлекување потрошувачи а уникатните карактеристики на интернетот како што се
интерактивността и индивидуализацијата, поефикасно и за многу пониски цени ја
овозможуваат истата.

Не може дефинитивно да се каже дека одржливата конкурентна предност може да

се постигне само преку имплементација на онлајн маркетинг и маркетинг на односи
алатки но може да се претпостави дека е фундаментално важен фактор. Важно е да се
продолжи со понатамошно истражување на онлајн маркетингот и маркетинг на односи со

81
клиентите што би можело да покрива теми како што се последниот тред за
имплементација на онлајн маркетинг од страна на хибридни и традиционални
авиокомпании, разликите во алатките за односи помеѓу тие авиокомпании и
нискобуџетните авиокомпании, разбирање на гледиштето на потрошувачите во врска со
RM алатките или пак анализирање на влијанието на маркетингот на односи преку
студиите на нискобуџетните авиокомпании за случаеви ширум светот. Како додаток,
понатамошно истражување би можело да се направи со подлабоки анализи на операциите
на нискобуџетните авиокомпании, стилот и структурата на менаџментот, што би можело
да игра улога во успехот на тие компании. Сите тие проекти се важни за да дадат
пошироко гледиште за оваа типична економска област и исто така би можеле да помогнат
да се развие појасно и подобро разбирање за проблемите и наоѓање на решенија во
годините што доаѓаат.

82
83
84
8. Библиографија

1.Литература
Balcombe, K., Fraser, I., Harris, L. (2009), “Consumer willingness to pay for in-flight service
and comfort levels: A choice experiment”, Journal of Transport Management (2009),
doi:10.1016/j.jairtraman.2008.12.005.

Barney, J. (1991), "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage", Journal of

Management, издание 17. број1, страници. 99-120.

Baron, R, Norbert,S , Kerr,L and Miller,N ( 1992),” Group process, group decision, group
action”, Pacific Grove: Brooks\Cole.

Barrett, S. D. (1999), “Peripheral market entry, product differentiation, supplier rents and
sustainability in the deregulated European aviation market: a case study”, Journal of Air
Transport Management, издание 5, страници. 21-30.

Beigbeder C. (2007), « Le “Low Cost”: un levier pour le pouvoir d’achat », Analysis made for
Luc Chatel, Minister of consummation and tourism in France, 2007

Bellman, S., Johnson, E.J., Lohse, G.L.,Mandel, N. (2006), “Designing Market Places of the
Artificial with Consumers in Mind: Four approaches to understand consumer behavior in
electronic environments”, Journal of interactive marketing, издание 20., број 1 (зима),
страници. 21-33.

Berry, L.L. and Thompson, T. (1982), “Relationship banking: the art of turning customers into
clients”, Journal of retail banking, June 1982, стр. 64-73.

Berry, L. L. (1983), “Relationship marketing” in Berry, L. L., Shostack, G. L. and Upah, G. D

(eds), “Emerging perspectives on services marketing”, American Marketing Association,
Chicago, стр. 25-28.

Berry, L.L., Gresham, L.G (1986), “Relationship retailing: transforming customers into
clients”, Business Horizons, ноември/декември 1986, стр. 43-47.

Bharadwaj, S. G., Varadarajan, P. R.,Fahy, J. (1993), "Sustainable Competitive Advantage in

Service Industries: A Conceptual Model and Research Propositions", Journal of Marketing,
издание 57. (октомври), стр. 83-99.

85
Bryman, A., Bell, E. (2007), “Business research strategies”, Business Research Methods,
Oxford University Press, USA, второ издание мај 2007.

Cavaye, A.L.M. (1996), “Case study research: a multi-faceted research approach for IS”,
Information Systems Journal, Издание6, стр. 227-242.

Clark, M, S., and Mills,J. (1979),” Interpersonal attraction in exchange and communal
relationships”, Journal of Personality and Social Psychology 27:12-24.

Coltman, T. (2007), “Why build a customer relationship management capability?” Journal of

Strategic Information Systems, издание. 16, стр. 301-320.

Coulter, R A., and Ligas,M (2000),” The long good-bye: The dissolution of customer-service
provider relationships”, Psychology & Marketing 17:669-695.

Crosby, L, Kenneth,A, Evans,R, and Cowles,D,(1990),” Relationship quality in services

selling: An interpersonal influence perspective”, Journal of Marketing 54:68-81.

Day G.S., Wensley, R. (1988), “Assessing advantage: a framework for diagnosing competitive
superiority”, Journal of Marketing, Издание 62 Бр.4, стр.1-20.

Doganis, R. (2006). “The Airline Business”. Second edition. London / New York: Routledge.

Doole, I. , Lowe, R. (2008), “International marketing strategy“, Fifth edition, Seng Lee Press,
London.

Dwyer, R. Paul,E. Schurr,H, and Sejo, O. (1987),” Developing buyer-seller relationships”,

Journal of Marketing 51 :11-27.

Evans, Ph and Wurster,Th,S. (1997), “Strategy and the new economics of information”
Harvard Business Review September-october, 71-82.

Geyskens, I, Gielens,K and Dekimpe,M,G (2002), “The Market Valuation of Internet Channel
Additions," Journal of Marketing, 66 (April), 102-119.

Ghauri, P., Grønhaug, K., Kristianslund, I. (1995), “Research Methods in Business Studies: A
practical guide”, First Edition, Prentice-Hall, London, England.

Ghauri, P., Grønhaug, K. (2005), “Research methods in business studies: a practical guide”,
Third Edition, Prentice-Hall, Financial Time, London, England.

Gilbert, D.C. (1996), “Relationship marketing and airline loyalty scheme”, Tourism
Management, издание 17, бр. 8, стр. 575-582.

Gordon, I. (1998), “Relationship Marketing: New Strategies, Techniques and Technologies to

Win the Customer You Want and Keep Them Forever”, John Wiley and Sons Publisher, 1998.

86
Graziano, A. M., Raulin, M. L. (2004), “Research Methods: A Process of Inquiry”, Pearson
Education Group, Boston.

Gursoy, D., Swanger, N., (2007), “Performance-enhancing internal strategic factors: impacts
on financial success”. International Journal of Hospitality Management”, Издание 26, Бр. 1,
стр. 213-227.

Hair, J.F., Money, A., Page, M., Samouel, P. (2007), “Research Methods for Business”, John
Wiley & Sons, Ltd, Chichester (UK).

Hall, W. K. (1980), "Survival Strategies in a Hostile Environment", Harvard Business Review,

издание 58, стр. 75-85.

Hall, R. (1993), "A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable
Competitive Advantage.", Strategic Management Journal, издание 14, стр. 607-618.

Henderson, B. (1983), "The Anatomy of Competition", Journal of Marketing, Издание 47, стр.
7-11.

Hoffman, P. N. (2000), “An Examination of the Sustainable Competitive Advantage Concept:

Past, Present, and Future”, Academy of Marketing Science Review, издание 2000. бр. 4.

Imber, J and Betsy-Ann, T. (2000). Dictionary of marketing terms. трето издание на. Barrons
Business Dictionaries

Klophaus, R. (2005), “Frequent flyer programs for European low-cost airlines: prospects risks
and implementation guidelines”, Journal of Air Transport Management, издание. 11, стр. 348-
353.

Knight, D., McCabe, D. (1997), “How would you measure something like that? Quality in a
Retail Bank”, Journal of Management studies, издание 34. број 3, стр. 371-388.

Koja, V., Gorica , K.(2007), “Marketingu i Turizmit” труд на албански јазик , Tirana

Kvale, S. (1996), “Interviews: An introduction to qualitative research interviewing”, Thousand

Oaks, California: Sage.

Lawton, T. C. (1999), “The Limits of Price leadership: Needs-based Positioning Strategy and
the Long-term Competitiveness of Europe`s Low Fare Airlines”, Long range planning, издание
32 бр.6, стр. 573-586

Liou, J.J.H. (2009), “A novel decision rules approach for customer relationship management of
the airline market”, Expert Systems with Applications, издание 36 (2009), 4374-4381.

87
Mason, K., Alamdari, F. (2007), “EU network carriers, low cost carriers and consumer
behavior: A Delphi study of future trends”, Journal of Air Transport management, издание 13,
стр. 299-310.

Миладиноски, С (2007), “Маркетинг” ФТУ-Охрид.

Mills,J, and Clark,M.(1994),”Communal and exchange relationships: Controversies

and research. In Theoretical frameworks for personal relationships”, eds. Ralph Erber
and Robin Gilmour. Hillsdale: Lawrence Erlbaum Associates, стр. 29-42.

Mohammed, R. Fischer,R. Jaworski,B. and Paddison, G(2003)”Internet Marketing: Building

Advantage in a networked economy” меѓународна публикација, второ издание Mc Graw
Hill.

Mohs, Julia.(1999), “Frequency marketing”. Retail Report 12:3.

Morgan, R. M., S. D. Hunt (1996), "Relationship-Based Competitive Advantage: The Role of

Relationship Marketing in Marketing Strategy", Journal of Business Research, издание 46. бр.
3, стр. 281-290.

Oliver, R ( 1997), “ Satisfaction: A behavioral perspective on the consume”. New York:

McGraw-Hill.

Oliver, R. (1999), “Whence customer loyalty”, Journal of Marketing 63: 33-44.

Payne, A., Christopher, M., Clark, M. and Peck, H. (1995), “Relationship marketing for
competitive advantage”, Butterworth-Heinemann, Reed Educational and professional publishing
Ltd, Oxford, 1995.

Peteraf, M. (1993), “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View”,

Strategic Management Journal, издание14, бр.3, March 1993, стр. 179-191.

Porter, M. E. (1980), “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors”, the Free Press, New York, 1985.

Porter, M. E. (1985), “Competitive advantage: creating and sustaining superior performance”

The Free Press”, New York 1985.

Porter, M. E. (1998), “On Competition”, Harvard Business Review, Boston, 1998, стр. 40-42.

Porter, M. E. (2001), “Strategy and the Internet”, Harvard Business Review 79: 63-78.

Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990), “Core Competence of the Corporation”, Harvard Business
Review, издание 68, стр. 79-91.

Pride, W and O.C. Ferrell.(2000), “Marketing”. New York

88
Reichheld, Frederick E, and Thomas Teal.(2000), “The loyalty effect”. Boston: Harvard
Business School Press.

Reinartz, Werner J., and V. Kumar.(2000), “On the profitability of long-life customers in a
noncontractual setting: An empirical investigation and implications for marketing”. Journal of
Marketing 64:17-35.

Rostro, F. R., Grudzewski, W. M. (2008), “Marketing Strategic Planning as a Source of

Competitive Advantage for Mexican SMEs”, Institute of Organization and Management in
Industry „ORGMASZ”, издание 1(1), стр. 19-26.

Rotter, J. B. (1967)”A new scale for the measurement of interpersonal trust”, Journal of
Personality 35:651-655.

Ryans, A.B., Wittink, R.D. (1977), “The marketing of services: categorization with
implications for strategy”, Contemporary marketing thought, ed. Barnett A. Greenberg and
Danny N. Bellenger, Chicago: American marketing association, p. 314.

Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2003), “Research method for business students,” Third
edition, Prentice-Hall, Pearson Education, London, England.

Scanzoni, J. (1979),” Social exchange and behavioral interdependence. In Social exchange in

developing relationships”. eds. R.L. Burgess and T.L. Huston. New York: Academic Press.

Urban, G, L, Sultan,F and Qualls,W,J. (2000), “Placing trust at the center of your Internet
strategy”, Sloan Management Review Fall, 39-48.

Varadarajan, P. R., Jayachandran, S. (1999), "Marketing Strategy: An Assessment of the State

of the Filed and Outlook", Journal of the Academy of Marketing Science, издание 27 Бр.2, стр.
120-143.

Zaichkowsky, J,L. (1985), “Measuring the involvement construct in marketing”, Journal of

Consumer Research 12, pp 341-352

Zaichkowsky, J,L. (1986), “Conceptualizing involvement”, Journal of Advertising 15 (2), pp 4-

14.

Werthner, H. K, S. (1999). “Information Technology and Tourism – A Challenging

Relationship”. New York, Wien, Springer-Verlag

Yin, R.K. (2003). “Case Study Research. Design and Methods”. California: Sage Publications.

89
2.Брошури
Online Publishers Association / MBIO Media Consumption Study, November 2001

e-Business W@tch / European Commission (2006). ICT and e-Business in the

TourismIndustry.ICT adoption and e-business activity in 2006

Годишен извештај на Бел Ер за 2011

3.Веб страни
www.belleair.eu

www.belleaireurope.eu

www.ryannair.com

www.easyjet.com

www.iata.org

www.tirana-airport.com

www.albaniantourism.com

www.mppt.gov.al

4.Интервјуа
Интервјуто одржано на 6ти мај 2012. со менаџерот за кориснички услуги г-ѓа Далина
Ѓикали преку лична комуникација.

Интервјуто одржано на 8ми мај 2012. со менаџерот на одделот за маркетинг г-ѓа Ени
Даши преку лична комуникација.

Интервјуто одржано на 15ти мај 2012. со менаџерот на продажба за Албанија г-дин

Димитер Тола преку лична комуникација.

90
Интервјуто одржано на 6ти јуни 2012. со извршниот директор на агенцијата за цивилно
воздухопловство на Република Албанија г-дин Ервин Минароли, преку електронска
пошта..

Интервјуто одржано на 14ти јуни 2012. со г-дин Арби Џело генералниот директор на Бел
Ер.

ДОДАТОК 1.

Африка
Египет Јужна Африка

 Air Arabia Egypt  Kulula.com

 1Time
Кенија  South African Express
 Mango
 Fly540
Тунис
Нигерија
 Nouvelair
 Aero Contractors

Мароко

 Jet4you
 Air Arabia Maroc

Северна и Јужна Америка

Аргентина

 Aerochaco домашен, Sun- Перу

chales, Буенос Аирес,
Кордоба, Резистенција,  LC Busre
Вила Марија.  Peruvian Airlines

91

Бразил
 Azul Brazilian Airlines
 Gol Transportes Aéreos
 TRIP Linhas Aéreas
 WebJet Linhas Aéreas
Канада
 Air TransatЕвропа,
Латинска Америка,
Кариби и Флорида
 WestJet Домашен, САД,
Кариби
 Porter Домашен, само
источен брег и САД
 Sun Wing Европа,
Латинска Америка,
Кариби и Флорида
Colombia
 EasyFly
 Viva Colombia
Honduras
 EasySky
Mexico
 Interjet
 VivaAerobus
 Volaris
Азија
Кина
 Spring Airlines
Индија
92
 Star Perú
САД
 Allegiant Air Домашен
сообраќај
 Frontier Airlines Домашен
Мексико и Централна Америка
 JetBlue Airways Домашна,
Кариби и Јужна Америка
 Southwest Airlines Домашна,
Кариби и Мексико
 Spirit Airlines Домашен,
Кариби, Централна и јужна
Америка
 Sun Country Airlines Домашен,
Мексико, Централна Америка и
Кариби
 Virgin America Дoмашен,
Мексико
 Vision Airlines Домашен и
Бахами
Малезија
 AirAsia
 AirAsia X
 Firefly
 Maswings
Air-India Express
Пакистан
 Goair
 IndiGo  Air Blue
 JetLite  Shaheen Air
 Spicejet

Индонезија

 Citilink
 Lion Air
 Indonesia AirAsia

Јапонија
Авион на Cebu Pacific на пистата на
 AirAsia Japan меѓународниот аеродром Ниној Ninoy
 Hokkaido International Aquino International Airport.
Airlines (Air Do)
 JAL Express Филипини
 Peach
 Skymark Airlines
 AirAsia Philippines
 Skynet Asia Airways
 Airphil Express
 StarFlyer
 Cebu Pacific
 Jetstar Japan
 South East Asian Airlines
 Spirit of Manila Airlines
Република Кореја  Zest Airways
 Air Busan Шри Ланка
 Eastar Jet
 Jeju Air
 Mihin Lanka
 Jin Air
 T'way Airlines

Сингапур

 Jetstar Asia Airways

 Tiger Airways
 Scoot

Тајланд

 Nok Air
 Orient Thai Airlines Само
домашен сообраќај

93
  Thai AirAsia

Виетнам

 Jetstar Pacific
 VietJet Air
 Air Mekong

Европа
Албанија Холандија

 Belle Air  Transavia.com

Австрија Норвешка

 InterSky  Norwegian Air Shuttle

 Niki
Полска
Белгија
 OLT Express
 Jetairfly
Романија
Чешка
 Blue Air
 SmartWings
Шпанија
Франција
 Iberia Express
 Transavia.com France  Volotea
 XL Airways France  Vueling Airlines

Германија Швајцарија

 Germanwings  easyJet Switzerland

 OLT Express Germany
 TUIfly Турција
Унгарија  Corendon Airlines
 Onur Air
 Wizz Air  Pegasus Airlines
 SunExpress
Исланд  AtlasJet
 AnadoluJet

94
  Borajet
 Iceland Express
 WOW air Украина

Ирска  Wizz Air Ukraine

 Ryanair Обединетото Кралство

Италија  Bmibaby
 easyJet
 Air One  Flybe
 Blu-express  Jet2.com
 Monarch Airlines
Латвија

 airBaltic

Блискиот Исток
Јордан Обединети Арапски Емирати

 Air Arabia Jordan (во  Air Arabia

план)  flydubai
 RAK Airways
Кувајт
Јемен
 Jazeera Airways
 Felix Airways
Саудиска Арабија

 Nas Air

Океанија
Австралија

 Jetstar Airways
 Tiger Airways Australia
 Virgin Australia

95
Нефункционални ниско тарифни авиопревозници
Алжир Мароко

 Antinea Airlines  Atlas Blue

 Ecoair International
Непал
Аргентина
 Cosmic Air
 LAPA
Холандија
Австралија
 V Bird
 Air Australia
 Compass Airlines Нов Зеланд
 East-West Airlines
 Impulse Airlines  Kiwi Airlines
(Превземен од Qantas и  Freedom Air
ребрендиран како Jetstar)  Pacific Blue (сега е врзана со Air
 Sungold Airlines New Zealand и целосното име
 Virgin Blue (премина во на брендот е, Virgin Australia.)
фул сервис
авиокомпанија сега Нигерија
позната како Virgin Aus-
tralia.  Sosoliso Airlines
 V Australia
Норвешка
Белгија
 Color Air
 Virgin Express^
Пакистан
Барбадос
 Bhoja Air
 REDjet  Aero Asia
 Safe Air
Бразил
Полска
 BRA Transportes Aéreos
 Air Polonia
Канада  Centralwings

96
  Direct Fly
 Air Canada Tango  GetJet
 Canada 3000
 Greyhound Air
 Harmony Airways
 Jetsgo
 Vistajet
 Wardair
 Zip
 Zoom Airlines

Denmark
 Sterling Airlines
 Transavia.com Denmark
Фарски Острови
Несреќата на Adam Air на
меѓународниот аеродром Juanda
International Airport.Беше поништена
лиценцата за летање поради премногу
несреќи.

 FaroeJet Русија

Финска  Avianova (прекина со работа на

9ти ноември 2011)
 Flying Finn  Sky Express (прекина со работа
на 29ти октомври 2011)
Франција
Саудиска Арабија
 Air Turquoise
 Flywest  Sama

Германија Саудиска Арабија

 Air Berlin (премина во  Velvet Sky

фул сервис
авиокомпанија во 2010) Србија
 DBA
 HLX (се спои со Hap-  Centavia
pagfly во Tuily, city-
routes, а потоа беше Сингапур
продадена на Air Berlin)
 Valuair (сега JetStar Airways)
Хонг Конг
Словачка
 Oasis Hong Kong Airlines
 SkyEurope
Индонезија

97
  Adam Air Јужна Африка

Индија  Velvet Sky

 Jet Konnect Шведска

 Kingfisher Red
 Flyme (прекина со работа)
Ирска  FlyNordic (прекина со работа)

 JetGreen Airways Уругвај

 Jet Magic
 U Air
Италија
Обединетото Кралство
 Air Service Plus
 Alpieagles  Air Scotland
 Volare Airlines  Debonair
 Club Air  Duo Airways
 MyAir  flyglobespan
 Laker Airways
Јапонија
САД
 Air Next
 ATA Airlines
Литванија  Hooters Air
 Independence Air
 Star1 Airlines  Kiwi International Air Lines
 MetroJet
Макао  Midway Airlines
 National Airlines
 Viva Macau  Pacific Southwest Airlines
 Pearl Air
Мексико  People Express
 Safe Air
 Aero California  Skybus Airlines
 Aladia  SkyValue
 Aviacsa  Southeast Airlines
 Avolar  Tower Air
 Click Mexicana (до 2008  United Shuttle
беше ребрендирана  Valujet Airlines
воMexicanaClick и  Vanguard Airlines
повеќe не е ниско  Western Pacific Airlines
тарифна.)  USA3000airlines
 Lineas Aéreas Azteca
 SARO

98
  TAESA
Зимбабве

 Fly Kumba

Додаток 2
ИНТЕРВЈУ ВОДИЧ
“маркетинг на односи во Бел Ер, ниско-тарифната авиокомпанија“

1.) Која е големината на авиокомпанијата?

2.) Објаснете ја вашата позиција на албанскиот пазар? Како може да се стигне до вoдечка
позиција?
3.) Колку клиенти има вашата авиокомпанија?
4.) Која би можела да биде причината за растот?
5.) Како користете маркетинг на односи во вашата компанија?
6.) Како би ја опишале вашата моментална ивестиција во односите со клиентите?
7.) Што превзема вашата компанија за да се здобие со клиенти?
8.) Дали користите програми за чести авиопатници(Frequent Flyer Programs) (FFQ)?

Стратегија (вклучувајќи ги и промените на животната средина)

9.) Како промените во животната средина влијаат врз акциите/дејствијата на компанијата?
10.) Која е вашата стратегија?
11.) Кое е влијанието на потрошувачите врз оваа стратегија?
12.) Какво влијание имаат промените во животната средина?
Дали ја примораа авиокомпанијата да развива нови стратегии за да привлече нови и стари
потрошувачи. Дали забележувате промени во профитот?

99
13.) Како ја одржувате конкурентната предност?

Конкуренти
14.) Кои се ваши конкуренти?
15.) Кој е вашиот најдиректен и најсилен конкурент и зошто?
16.) Дали се трудите да ги анализирате директните конкуренти?
17.) Како се штити менаџментот во вашата компанија од имитација од страна на
конкурентите?
18.) Како би можеле нивните стратегии да влијаат врз вашите?

Клиенти

19.) Колку клиенти имате во моментот?

20.) Како би ја опишале вашата група на клиенти?
21.) На која група потрошувачи сеуште немате обратено доволно внимание? Дали ќе ги
привлечете овие групи во иднина?
22.) Какви услуги користите за да ги задржите клиентите?

23.) Какви услуги користите за да привлечете нови клиенти?

24.) Кои се вашите “маркетинг на односи”- алатки?

25.) Како го менаџирате и анализирате резултатот од маркетингот на односи?

26.) Како реагираат потрошувачите на нови имплементации на маркетинг на односи?

Некое искуство?

27.) Дали организирате специјални настани за да привлечете повеќе клиенти?

100
Додаток 5

Години 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

78500 90610 110577 126704 139468 153682 181707
Патници 0 3 0 1 8 2 3
Летови 15400 15856 18258 19194 20064 20768 22988
Табела1. Воздушни летови и број на патници на меѓународниот аеродром во Тирана

Финансиски осврт  
· Раст на добивката во мил. евра споредба на 2011 со 2010                          31,25
· Раст на добивката во % 2011 споредено со 2010                                    44,4
· Добивка пред оданочување во милиони евра                                               2,35
· Добивка по оданочување во милиони евра 2,10
· Оперативни готовински прилив во милиони евра                                    0,78
· Биланс на состојба: вкупна готовина во милиони евра  2,72
· Акционерски капитал во милиони евра                                                          10,24
   
Оперативен осврт  
·  Вкупно зголемување на сообраќајот во Албанија во % 18,51
·  Број на патници на Бел Ер во % 24,96
·  Број на патници на Бел Ер во илјади 167
·  Приход од патник по седиште во % 37,39
·  Зголемување на летовите во % 25,69
Зголемување на персоналот во % 39,65
·  Пазарен удел во % 46,64

Клучен финансиски осврт (во милиони евра)    

  2011 2010
Приходи                                                                                            
105,54 74,90
EBITDA приходи пред камата, оданочување, депрецијација и
амортизација 5,24 4,04
Оперативен профит                                                                         3,85 3,03
Профит пред оданочување                                                  2,35 1,98
Вкупно средства                                                                                52,76 49,62
Оперативан готовински прилив                                                   0,78 9,75
Табела 2. Финансиски и оперативен осврт на Бел Ер за 2011

Години 2006 2007 2008 2009 2010 2011

101
              
Бел Ер 117,360 265,219 461,862 597,222 670,661 838,073

Табела 3. Зголемување на бројот на патници на Бел Ер 2006-2011

Содржина

I ПРИЗНАНИЕ 2

II АПСТРАКТ 3

III СКРАТЕНИЦИ: 4

IV ЛИСТА НА СЛИКИ 4

VI ЛИСТА НА ТАБЕЛИ 5

1. ВОВЕД 6

1.1 ПОТЕКЛО И ДИСКУСИЈА НА ПРОБЛЕМОТ 6

1.2 Изготвување на проблемот и намена 12

1.3 Селекција на случај 12

1.4 Делимитација 13

1.5 ПРЕГЛЕД НА ИСТРАЖУВАЊЕТО 13

2.ТЕОРЕТСКА РАМКА НА ОНЛАЈН МАРКЕТИНГОТ 14

2.1 ОНЛАЈН МАРКЕТИНГ 14

2.1.1 Д ЕФИНИРАЊЕ НА ОНЛАЈН МАРКЕТИНГОТ 14
2.1.2 Фази на онлајн маркетингот 17

2.2 Односи со клиентите 22

2.2.1 Тип на врски 22
2.2.2 Вклученост во односите 23
2.2.3 Вредноста на односите со клиентите 23

102
 2.2.4 Фазите на односот со клиентот 26
2.2.5 Интензитет на интеракција 32
2.2.6 Интерактивност и индивидуализација 34

2.3 Конкурентска предност 36

2.3.1 Трошковна предност 37
2.3.3. Диференцијациска предност 38
2.3.4. Фокусна предност 39
2.3.5. Одржливост на конкурентската предност и ланецот на вредност 40

2.4 Нискотарифни авио компании 41

2.4.1 Деловниот модел 42
2.4.2 Користење на ИТ и онлајн маркетинг од страна на ниско-тарифните авиокомпании за изградба на
успешен маркетинг на односи. 45

3.МЕТОДОЛОГИЈА НА ИСТРАЖУВАЊЕТО 52

3.1 Целокупен дизајн и метод на истражување 52

3.2 Прибирање на податоци 54

3.3 Квалитет на истражувањето-веродостојност и основаност 57

4. ОПИС НА СЛУЧАЈОТ 60

4.1. Клучни факти за Албанија 61

4.2. АЛБАНСКАТА АВИОНСКА ИНДУСТРИЈА 62

4.3 Ниско-тарифната авиокомпанија Бел Ер 63

5. АНАЛИЗА 71

6. ЗАКЛУЧОК И ДИСКУСИЈА 81

8. БИБЛИОГРАФИЈА 85

ДОДАТОК 1. 91

Африка 91

Северна и Јужна Америка 91

Азија 92

103
Европа 94

Блискиот Исток 95

Океанија 95

Нефункционални ниско тарифни авиопревозници 96

ДОДАТОК 2 99

ДОДАТОК 5 100

104