‫ﻣﻘﻴﺎس إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﳏﺎﺿﺮات ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ‬

‫ﲣﺼﺺ إدارة أﻋﻤﺎل‬

‫إﻋـﺪاد‪:‬‬
‫اﻟﺪﻛﺘﻮر)ة( ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫ﻗﺴﻢ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة ﻟﱰﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي واﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ أﲦﻦ ﻣﻮرد ﻟﺪى‬
‫اﳌﻨظﻤﺔ واﻷﻛﺜﺮ ثﲑا ﰲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق‪ ،‬وﻻ ﻋﺠب ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺴﻤع أن ارﺗفﺎع أر ح شﺮﻛﺔ ﻣﺎ وﻧﺰول أر ح أخﺮى‬
‫ﻛﺎن ﺑﺴﺒب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺸﺮﻛﺔ أو ﺗﻠﻚ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺑﻘﻮة ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ورﺑﺢ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‬
‫وﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻋﺒﺌﺎ ﻣﺎﻟﻴﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﻨظﻤﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﳊﺎل ﰲ اﻏﻠب اﳌﻨظﻤﺎت ﰲ دول اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻨﺎﻣﻲ‪.‬‬

‫إن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﲏ خﺘﺼﺎر اﻻﺳﺘخﺪام اﻷﻣﺜل ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي اﳌﺘﻮﻓﺮ واﳌﺘﻮﻗع‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻛفﺎءة‪،‬‬
‫وﻗﺪرات‪ ،‬وخﱪات ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي وﲪﺎﺳﻪ ﻟﻠﻌﻤل ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻛفﺎءة اﳌﻨظﻤﺔ وﳒﺎﺣﻬﺎ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ اﻫﺘﻢ ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة ﺑﻮﺿع اﳌﺒﺎدئ واﻷﺳﺲ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘفﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ ﻛل ﻓﺮد ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﻣﻦ خﻼل‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺲ ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ اﻟﺘخﻄﻴط واﻻخﺘﻴﺎر واﻟﺘﺪرﻳب واﳊﻮاﻓﺰ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻛل ﻟﻪ ﻣﺎ ﺻﻠﺔ ﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪2‬‬

 ‫اﶈﺎﺿﺮة اﻷوﱃ‪ :‬ﻃﺒﻴﻌﺔ وﺗﻄﻮر وﻇﻴﻔﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ اﻧﺼب اﻫﺘﻤﺎم اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أﺳﺎﺳﺎ‪ ،‬ﺑغﺮض ز دة اﻹﻧﺘﺎج ﳌﻮاﺟﻬﺔ‬
‫ز دة اﻟﻄﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠع واﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﰒ اﻫﺘﻤت ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻟﺘﺴﻮﻳﻖ وﳏﺎوﻟﺔ اﻛﺘﺸﺎف ﺣﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﲤﻬﻴﺪا ﻟﺘﻘﺪﱘ‬
‫اﻟﺴﻠع واﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺸﺒع ﻫﺬﻩ اﳊﺎﺟﺎت‪ ،‬ﰒ ﺟﺎء اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻟﻮﻇﻴفﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻧظﺮا ﻟﺰ دة ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﻣﻮال‪ ،‬إﱃ ﻏﺎﻳﺔ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ أﻳﻦ ﺟﺎء اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ اﳌﺘأخﺮ ﳘﻴﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﻋﺘﺒﺎرﻩ اﳌﺘغﲑ‬
‫اﶈﻮري ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﱵ ﻗﺪ ﺗفﻘﺪ ﻗﻴﻤﺔ أﺻﻮﳍﺎ اﳌﺎدﻳﺔ ﲤﺎﻣﺎ ﺑفﻘﺪا ﺎ ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ‪.‬‬

‫وﻗﺪ اﻋﱰف اﻷﻛﺎدﳝﻴﻮن واﳌﻤﺎرﺳﻮن ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء ن ﻛفﺎءة أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺼفﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻛفﺎءة‬
‫إدارة وﺗﺴﻴﲑ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳒﺪ ﻣﻦ اﻷﳘﻴﺔ ﲟﻜﺎن أن ﻧﻌﺮف وﻧﻮﺿﺢ ﻣﻌﲎ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن‬
‫ﻫﺬا اﳌﻮرد ﳝﺜل ﳏﻮر ﻋﻤل واﻫﺘﻤﺎم ﻫﺬﻩ اﻹدارة‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻨﻌﻤﺪ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ إﱃ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي وﻣﻦ ﰒ ﺳﻨﻨﺘﻘل إﱃ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻫﺬﻩ اﻹدارة‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﲨﻴع اﻟﻨﺎس اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ رؤﺳﺎء وﻣﺮؤوﺳﲔ‪ ،‬واﻟﺬﻳﻦ ﺟﺮى ﺗﻮﻇﻴفﻬﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻷداء ﻛﺎﻓﺔ وﻇﺎﺋفﻬﺎ وأﻋﻤﺎﳍﺎ‪ ،‬وﻟﻘﺎء ذﻟﻚ ﺗﺘﻘﺎﺿﻰ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﳌﻨظﻤﺔ ﺗﻌﻮﻳضﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﺘﻤﺜل ﰲ رواﺗب وﻣﺰا‬
‫وﻇﻴفﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺒﺎدل ﺗﺘﻢ ﺑﻴﻨﻬﻢ وﺑﻴﻨﻬﺎ ‪,‬‬

‫واﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ أﻫﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻌﻤل واﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﲨﻴع اﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ ) رأس اﳌﺎل‪ ،‬ﲡﻬﻴﺰات‪(..‬‬
‫ذات أﳘﻴﺔ‪ ،‬إﻻ أن اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﱪ أﳘﻬﺎ‪ .‬ذﻟﻚ ﻷ ﺎ ﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﱵ ﺗﺼﻤﻢ اﳌﻨﺘج‬
‫وﺗﺸﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻨﻴﻌﻪ ورﻗﺎﺑﺔ ﺟﻮدﺗﻪ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﺴﻮﻗﻪ‪ ،‬وﻫﻲ اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻫﺪاف واﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬ﻓﺒﺪون ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺟﻴﺪة وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ أداء ﻫﺬﻩ اﻷﻣﻮر ﺑﻜفﺎءة وﻟﻦ ﺗﺘﻤﻜﻦ أي ﻣﻨظﻤﺔ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ورﺳﺎﻟﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺮف )‪ (Bélanger. L‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أ ﺎ‪ ":‬ﳎﻤﻮﻋﺔ أﻧﺸﻄﺔ ﺗﺘﻤﺜل ﰲ اﳊﺼﻮل واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﳊفﺎظ‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﺪف ﺗﺰوﻳﺪ ﻣﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻴﺪ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻣﻨﺘﺠﺔ وﻣﺴﺘﻘﺮة وراﺿﻴﺔ"‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف ﻋﻠﻰ أ ﺎ‪ ":‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻜل ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ أي اﳌﻨظﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺸﻤل اﻗﺘﻨﺎء ﻫﺬﻩ اﳌﻮارد‪ ،‬اﻹشﺮاف ﻋﻠﻰ اﺳﺘخﺪاﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺻﻴﺎﻧﺘﻬﺎ واﳊفﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف‬
‫اﳌﻨظﻤﺔ‪".‬‬

‫ﺎ‪ ":‬ﳎﻤﻮﻋﺔ شﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم واﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﱵ ﺘﻢ ﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ و اﻟﺘﺤفﻴﺰ‬ ‫وﻋﺮﻓت ﻛﺬﻟﻚ‬
‫واﶈﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻮى اﻟﻌﻤل )اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ( ﲟﺎ ﳛﻘﻖ اﻟﻜفﺎءة واﻟفﻌﺎﻟﺔ"‪.‬‬

‫ﻟﺬا ﺗﻌﺘﱪ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﻟﻘﻠب اﻟﻨﺎﺑض ﻟﻺدارة اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻷ ﺎ ﺗضﻄﻠع ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﻬﺎم ﺗﻌﺰز ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﰲ‬
‫اﳍﻴﻜل اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﲡﻌﻠﻬﺎ وﺳﻴﻠﺔ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺪﳝﻮﻣﺔ ﰲ اﻟﻨﺸﺎط واﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻟﺬا ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺟﺤﺔ دون ﻣﻮارد‬
‫ﺑﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫نﻴﺎ‪ -‬أﳘﻴﺔ وأﻫﺪاف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬أﳘﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺪف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪﻓﲔ اﻟﺮﺋﻴﺴﲔ اﻟﺘﺎﻟﻴﲔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹنﺘﺎﺟﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﲢﻘﻴﻖ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ خﻼل دﻣج اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣع اﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﲤﺘﻠﻜﻬﺎ اﳌﻨظﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘخﺪام اﻷﻣﺜل ﳍﺬﻩ اﳌﻮارد ﳎﺘﻤﻌﺔ واﻟﱵ ﺗﺴﻤﻰ ﳌﺪخﻼت‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أن اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻫﻮ اﻟﺬي‬
‫ﻳﺴﺘخﺪﻣﻬﺎ )ﻣﻮارد‪ ،‬آﻻت‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪..‬اﱁ(‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻪ وﻛفﺎءﺗﻪ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﺣﺴﻦ ﻫﺬا اﻻﺳﺘخﺪام اﻟﺬي ﻳﻨﺘج ﻋﻨﻪ‬
‫ﳐﺮﺟﺎت )ﺳﻠع وخﺪﻣﺎت( ﻟﻜﻤﻴﺎت واﳌﻮاﺻفﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ و ﻗل ﺗﻜﻠفﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻫﻮ اﳌﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻜفﺎءة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ خﻼل ﺗﻌظﻴﻢ اﳌخﺮﺟﺎت وﲣفﻴض ﺗﻜﻠفﺔ اﳌﺪخﻼت‪ .‬وﻫﻨﺎ ﻳﱪز دور إدارة اﳌﻮارد ﻣﻦ خﻼل ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻣﻦ‬
‫وﻇﺎﺋﻒ وﳑﺎرﺳﺎت‪ ،‬ﲡﻌل اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻣﺆﻫﻼ‪ ،‬ﻣﺪر ‪ ،‬ﳏفﺰا‪ ،‬ﻟﺪﻳﻪ وﻻء واﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻌﻤل واﳌﻨظﻤﺔ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻦ خﻼﻟﻪ‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬اﻟﻜفﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺣﺪﻫﺎ ﻻ ﺗﻜفﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح واﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺒﻘﺎء ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺘﺤﻘﻴﻖ ﳐﺮﺟﺎت ﺑﻜفﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ )ﻛﻤﻴﺔ‪ +‬ﻣﻮاﺻفﺎت‪ +‬أﻗل ﺗﻜﻠفﺔ( ﻣﻦ خﻼل اﺳﺘخﺪام ﻛفﺆ ﻟﻠﻤﻮارد)اﳌﺪخﻼت( ﳚب أن‬
‫ﻳﻜﻮن ﲟﺴﺘﻮى ﻋﺎﱄ ﻣﻦ اﳉﻮدة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى ﻋﻤﻼء اﳌﻨظﻤﺔ وﳛﻘﻖ رﻏﺒﺎ ﻢ وﺗﻮﻗﻌﺎ ﻢ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﱪز دور إدارة اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ خﻼل ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﲝﻤﻼت ﺗﺪرﻳب وﺗﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﻮل أن ﻣﺴأﻟﺔ اﳉﻮدة ورﺿﺎ اﻟﺰ ﺋﻦ ﻣﺴأﻟﺔ ﰲ ﻏﺎﻳﺔ‬
‫اﻷﳘﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬أﳘﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫أ‪ -‬اﳊﺼﻮل ﰲ اﻟﻮﻗت اﳌﻨﺎﺳب ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻠﲔ أﻛفﺎء ﺣﱴ ﺗﺴﺘﻄﻴع اﳌﻨظﻤﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟضغﻮط اﻟﺴﻮق وﺗضﻤﻦ ﳒﺎح‬
‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪4‬‬

 ‫ب‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﲨﻴع اﻟﻮﺳﺎﺋل واﻹﺟﺮاءات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ خﻼل إﻋﺪاد اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗب‬
‫واﳊﻮاﻓﺰ ﻟضﻤﺎن اﻷداء اﻷﻓضل وز دة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﻛﺸﻒ اﻟﺼﻌﻮ ت واﳌﺸﺎﻛل اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﳌﺆثﺮة ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬

‫د‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ وإدارة وﺗﻨفﻴﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﺣل اﳌﺸﺎﻛل اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ خﻼل ﺗﻘﺪﱘ اﻟﻨﺼﺢ‬
‫واﻹرشﺎد ﰲ ﲨﻴع اﳉﻮاﻧب اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫ه‪ -‬ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴفﻲ ﻟﺘﺠﻨب ﻣﺸﺎﻛل ﻛﺜﲑة ﻣﻨﻬﺎ ارﺗفﺎع ﻣﻌﺪل اﻟغﻴﺎب ودوران اﻟﻌﻤل واﻟﺸﻌﻮر ﺑﻌﺪم‬
‫اﻻﻧﺘﻤﺎء‪.‬‬

‫ﻟثﺎ‪-‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﳜﻲ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻣﺮت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲟﺮاﺣل وﺣﻘﺒﺎت زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﻴﺎم اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﺣﱴ ﻣﻄﻠع اﻷﻟفﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟثﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎم اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﻘﺮن ‪ 19‬وﻋﻘﻮد اﻟﺰﻣﻦ اﻟﺴﺘﺔ اﻟﱵ ﺗﻠﺘﻬﺎ ﱂ ﻳﻜﻦ آﻧﺬاك شﻲء ﰲ اﳌﻨظﻤﺎت‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻳﺪﻋﻰ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺳﺘﺜﻨﺎء ﺑﻌض اﻟﺼﻴﺤﺎت اﻟﱵ ﺗظﻬﺮ ﺑﲔ اﳊﲔ اﻵخﺮ ﰲ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ أور‬
‫واﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺗﻨﺎدي ﺑضﺮورة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺸﺆون اﻟﻌﻤﺎل ﰲ اﳌﺼﺎﻧع‪ ،‬وﲢﺴﲔ أﻣﻮرﻫﻢ اﳌﻌﻴﺸﻴﺔ واﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴث‬
‫ﻇﻬﺮ ﻋﺎم)‪ (1890‬ﰲ اﻟﺪول اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻛأﳌﺎﻧﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺮﻧﺴﺎ وﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ واﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻣفﻬﻮم ﻳﺪﻋﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﻓﺎﻫﻴﺔ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ Industrial welfar‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺑﺮاﻣج ﺻﻤﻤﺘﻬﺎ اﳌﻨظﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ آﻧﺬاك ﻣﻦ أﺟل ﲢﺴﲔ ﻇﺮوف‬
‫وﻣﻨﺎج اﻟﻌﻤل اﳌﺎدي اﻟﺼﺤﻲ داخل اﳌﺼﺎﻧع‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻋﻦ أول ﻇﻬﻮر ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻜﺎن ﰲ شﺮﻛﺔ )ﻓﻮرد ‪ (Ford‬ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات‬
‫ﰲ اﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وﻛﺎن ذﻟﻚ ‪ ،1914‬ﺣﻴث أطﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺆﺳﺲ اﻟﺸﺮﻛﺔ "إرادة اﻻﺳﺘﺨﺪام " وﻛﺎن ﻫﺬا‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻮﺳع ﺣﺠﻢ أﻋﻤﺎل اﻟﺸﺮﻛﺔ واﺳﺘخﺪام ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﻌﻤل‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌل ﻣﻬﻤﺔ اخﺘﻴﺎرﻫﻢ وﺗﻌﻴﻨﻴﻬﻢ وﲢﺪﻳﺪ رواﺗﺒﻬﻢ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ﺻﻌﺒﺔ‪ ،‬خﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ أن ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤل ﰲ شﺮﻛﺔ ﻓﻮرد ‪ %400‬ﺑﺴﻨﺔ ‪ 1913‬ﺑﺴﺒب ز دة ﺣﺎﻻت ﺗﺮك‬
‫اﻟﻌﻤل ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺴﺒب اﻷﺟﻮر اﳌﻨخفضﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ز دة ﻧﺸﺎط اﻟﻨﻘﺎ ت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻄﺎﻟب ﲝﻘﻮق ﻫﺆﻻء اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ -2‬اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻷوﱃ )‪(1918-1914‬‬

‫‪5‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫أﺿﺎﻓت ﻇﺮوف ﻫﺬﻩ اﳊﺮب ﻣﺪخﻼت ﺟﺪﻳﺪة ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﻟﻌﻤل واﻧﺘﺸﺎر وﺟﻮد إدارة‬
‫اﻻﺳﺘخﺪام اﳌﺴﻤﻰ اﻟﻘﺪﱘ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴث ﺗﺰاﻳﺪ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﱪاﻣج ﲢﺴﲔ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤل‬
‫ﰲ اﳌﺼﺎﻧع‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻇﻬﺮت ﲟﺎ ﻳﺴﻤﻰ وﻇﻴفﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﳌﻘﺼﻮد ﺎ ﺗفﺎوض إدارة اﻻﺳﺘخﺪام ﻣع اﻟﻨﻘﺎ ت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺪ ﺗﺰاﻣﻦ ﻇﻬﻮر ﻫﺬﻩ اﳊﺮﻛﺔ ﻣع ﻗﻴﺎم اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻷوﱃ واﻟﱵ ﻛﺎن ﻳﺘﺰﻋﻤﻬﺎ )ﻓﺮدﻳﺮﻳﻚ‬
‫ﻳﻠﻮر(‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻗﺪﻣت ﻫﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ دراﺳﺎت ﺣﻮل إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣل وﺳﺒل ز د ﺎ‪ ،‬ﻛﺪراﺳﺔ اﳊﺮﻛﺔ واﻟﺰﻣﻦ وﲢﺴﲔ ﻇﺮوف‬
‫وﻣﻨﺎخ اﻟﻌﻤل اﳌﺎدي ﻛﺎﻟﺘﻬﻮﻳﺔ واﻹﺿﺎءة واﻷﺟﻮر اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ‪ .‬وﳑﺎ ﻋﺰز ﻣﻦ وﺟﻮد ﻫﺬﻩ اﻹدارة ﻗﻴﺎم إﺿﺮا ت ﰲ اﳌﺼﺎﻧع‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺗﻨﺎدي ﻟغﺎء أﻓﻜﺎر ﻳﻠﻮر اﻟﱵ ﺗﻌﺎﻣل اﻟﻌﻤﺎل وﻛأ ﻢ آﻻت‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹنﺴﺎنﻴﺔ )‪(1932-1927‬‬

‫ﻗﺪﻣت ﻫﺬﻩ اﳊﺮﻛﺔ ﻟﻠﻌﺎﱂ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ دراﺳﺎت ﲰﻴت آﻧﺬاك ﳍﻮثﻮرن‪ ،‬وﻫﻲ دراﺳﺎت ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻧفﺬت ﰲ شﺮﻛﺎت‬
‫اﻟﻜﻬﺮ ء اﻟغﺮﺑﻴﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ رﻛﺰت ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﻋﻠﻰ ارﺗﺒﺎط اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ وأﳘﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫واﳌﺎدﻳﺔ و ثﲑﻫﺎ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وأشﺎرت إﱃ أﳘﻴﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﻟﻌﻤل‪ ،‬واﻧﺘﻘﺪت ﻓﻜﺮة اﻟﺮﺟل اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﱵ‬
‫دت ﺎ اﻟﺘﺎﻳﻠﻮرﻳﺔ واﻟﱵ ﻣفﺎدﻫﺎ أن اﻟﻌﺎﻣل ﻫﻮ إﻧﺴﺎن اﻗﺘﺼﺎدي ﺣﺎﻓﺰﻩ ﻟﻠﻌﻤل ﻫﻮ اﳌﺎل ﻓﻘط‪ ،‬ﻟﻘﺪ أشﺎرت ﻣﺪرﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ إﱃ اﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ذﻟﻚ وﻫﻮ أن اﻟﻌﺎﻣل ﻫﻮ إﻧﺴﺎن ﻟﺪﻳﻪ ﻣﺸﺎﻋﺮ وأﺣﺎﺳﻴﺲ ﳚب اﺣﱰاﻣﻬﺎ وﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻪ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﺮﻓع اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ و ﻟﺘﺎﱄ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟثﺎنﻴﺔ ) ‪:(1945 -1939‬‬

‫ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻇﺮوف ﻫﺬﻩ اﳊﺮب ﺗﺸﺎﺑﻪ ﻇﺮوف اﳊﺮب اﻷوﱃ؛ ﻓﻤﻄﺎﻟب اﳊﺮب أﻇﻬﺮت اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اخﺘﺼﺎﺻﲔ‬
‫ﰲ ﳎﺎل اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴث وﺟﺪت اﳌﻨظﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ واﻷورﺑﻴﺔ ﻧفﺴﻬﺎ ﲝﺎﺟﺔ إﱃ دﻋﻢ‬
‫ﺟﻬﻮد إدارة اﻻﺳﺘخﺪام وﺗفﻌﻴل دورﻫﺎ‪ ،‬ﻓفﻲ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴل اﳌﺜﺎل وﲢﺪﻳﺪا ﻋﺎم ‪ 1943‬ﺑﻠﻎ أخﺼﺎﺋﻲ شﺆون اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ اﳌﺼﺎﻧع اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ )‪ (5500‬ﳐﺘﺺ وﻛﺎﻧﻮا ﻳﺴﻤﻮن آﻧﺬاك ﺑضﺎﺑط اﻷﻓﺮاد وﻛﺎن دورﻫﻢ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ‬
‫اﻹشﺮاف ﻋﻠﻰ إدارة شﺆون اﻻﺳﺘخﺪام‪.‬‬

‫‪ -6‬وﻻدة إدارة اﻷﻓﺮاد )‪(1980-1950‬‬

‫ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻇﻬﺮ ﲣﺼﺺ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ ﳎﺎل إدارة اﻷﻋﻤﺎل وﻫﻮ ﲣﺼﺺ اﻷﻓﺮاد ﻟﻪ ﻣﺒﺎدئ وﻗﻮاﻋﺪ وأﺻﻮل‬
‫ﺗﺪرس ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت وﺗغﲑت ﺗﺴﻤﻴﺔ إدارة اﻻﺳﺘخﺪام إﱃ إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺣﻴث شﺎﻋت ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻛﺜﲑا ﰲ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ واﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة‪ ،‬وﳑﺎ ﻓﻌل دور ﻫﺬﻩ اﻹدارة ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺰاﻳﺪ ﺗﺪخل اﳊﻜﻮﻣﺎت ﰲ اﻟﺪول‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﻌﻤل واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬

‫‪ -7‬وﻻدة إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪6‬‬

 ‫ﺑﻌﺪ ﻋﺎم )‪ (1980‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺗغﲑ ﻣﺴﻤﻰ إدارة اﻷﻓﺮاد إﱃ ﻣﺴﻤﻰ ﺟﺪﻳﺪ ﻫﻮ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﺘغﲑ ﱂ ﻳﻜﻦ‬
‫ﰲ اﻻﺳﻢ ﻓﺤﺴب ﺑل ﰲ اﳌضﻤﻮن أﻳضﺎ‪ ،‬ﻓﻘﻠﺪ ﺗغﲑ دورﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﻨفﺬ ﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗضع أطﺮﻫﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ إﱃ دور اﳌخﻄط واﳌﻨفﺬ ﰲ آن واﺣﺪ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪-‬اﻟﻨﻈﺮة اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻟﺪور إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﻧﻪ ﻣع اﻟﺘغﲑ اﳌﻌﺎﺻﺮ ﰲ ﳎﺎل اﻻﻫﺘﻤﺎم ﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أﺻﺒﺢ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أﳘﻴﺔ ﻛﱪى ﰲ‬
‫اﳌﻨظﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﰲ اﻟﺪول اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗت ﻫﻲ اﳉﻬﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻨظﻴﻢ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﻟﻌﻤل ﻣع‬
‫اﳌﻨظﻤﺔ‪ ،‬وأﺻﺒﺢ ﻳﻨظﺮ إﱃ دورﻫﺎ وﳑﺎرﺳﺎ ﺎ ﻋﻠﻰ أ ﺎ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘفﺠﲑ طﺎﻗﺎت اﻟﺘفﻜﲑ واﻹﺑﺪاع ﻟﺪى ﻫﺬا اﳌﻮرد اﳍﺎم‪ ،‬وأﺻﺒﺢ‬
‫ﻣﻮﻗع إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳍﻴﻜل اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻫﻮ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ -‬ﳌﺎذا اﻻﻫﺘﻤﺎم دارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؟‬

‫ﻛﺎن اﻟﺘﺤﻮل اﻟﻜﺒﲑ ﰲ إدراك اﳌﻨظﻤﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻷﳘﻴﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي أثﺮ ﻛﺒﲑ ﰲ أن ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي أﺣﺪ‬
‫اﻷﺳﻠﺤﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺻﺮاع اﳌﻨظﻤﺎت ﻣﻦ أﺟل اﻟﺒﻘﺎء واﻟﻨﻤﻮ‪ .‬وﻟﺬا ﻓأﺳﺒﺎب اﻻﻫﺘﻤﺎم دارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﺘﻌﺪدة واﳌﺘﺠﺪدة‪:‬‬

‫ﻳﺘﻮﻗع داﺋﻤﺎ اﳌﻮﻇفﲔ ﻣﻦ ﻣﻨظﻤﺎ ﻢ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎ ﻢ اﻟﺸخﺼﻴﺔ ﻣﻦ خﻼل ﻋﺪة ﳎﺎﻻت ﻛﺎﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﱰﻓﻴﻬﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﳚب ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮي إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﳚﺎد ﻣﻮازﻧﺔ ﺑﲔ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﳊﺎﺟﺎت اﳌﺘﻌﺪدة واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﻄﻮر ﰲ نﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻛﺎن ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻧظﻤﺔ آﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﺻل إﱃ أﻓضل اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ :‬ﰲ اﻷﺟﻮر‪ ،‬اﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤل‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎج‪،‬‬
‫اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮ ت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﻏﲑﻫﺎ‪ ..‬ﻟﺬا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ إﱃ ﺑﻨﺎء ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﻄﻮرة ﻟﻠغﺎﻳﺔ ﻟﺘﺰوﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮي‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت شﺎﻣﻠﺔ وﺳﺮﻳﻌﺔ ﻋﻦ إﻋﺪاد اﳋﻄط اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ وأﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻷخﺮى‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺘﺪﺧﻞ اﳊﻜﻮﻣﻲ‬

‫اﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﱵ ﺗﻄﺎﻟب اﳌﻨظﻤﺎت ﺳﺘخﺪام أﻓضل اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻛﺬا اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻷﺟﻮر وﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤل واﻷﻣﻦ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﻏﲑﻫﺎ‪.‬واﳌﻨظﻤﺔ اﻟﱵ ﺗفﺸل ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت ﲣضع‬
‫ﻟﻌﻘﻮ ت رادﻋﺔ‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫‪ -4‬ارﺗﻔﺎع ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‬

‫ﻓﺰ دة ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي وأﻳضﺎ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟﻠﺘغﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻟﺒﺸﺮي وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ‪ ...‬ﻳﺆدي إﱃ ﲢﻤل اﳌﻨظﻤﺔ ﻋﺒﺌﺎ ﻛﺒﲑا ﻟﻠﺘﻌﺎﻣل ﻣع ﺑﻌض اﻟظﻮاﻫﺮ اﻷخﺮى ﻣﺜل‪ :‬اﻟغﻴﺎب واﻟﺘأﻣﲔ‬
‫اﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻼج‪ ،‬اﻹﺟﺎزات واﳔفﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪...‬اﱁ‬

‫‪ -5‬اﻻﲡﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة‪:‬‬

‫ﻓﺎﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﳌﺘﻼﺣﻘﺔ ﺳﺎﳘت ﰲ ز دة اﻻﻋﱰاف ﳘﻴﺔ وإدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻣﻦ ﻫﺪﻩ اﻻﲡﺎﻫﺎت‪:‬‬

‫‪ ‬إدارة اﻟﺘغﻴﲑ وﻣﺪى اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻷﻓﺮاد ﳍﺎ؛‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺴﻮق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻓﻠﺴفﺔ اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة؛‬

‫‪ -6‬ﺗﻌﻘﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷداء‪:‬‬

‫أدى ﻇﻬﻮر اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﻮاﺳع وثﻮرة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﻋﺪم اﻻﺳﺘﻘﺮار‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻲ ‪...‬اﱁ إﱃ ﺗﻌﻘﺪ دور ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﱪاﻣج اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب وﺟﺬب اﻟﻜفﺎءات واﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات اﳌﺘﻤﻴﺰة وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪-‬وﻇﺎﺋﻒ وﻣﻬﺎم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫إن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ داخل اﳌﻨظﻤﺎت اﳌخﺘﻠفﺔ ﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻢ داخﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻷﳘﻴﺔ ﻓﻠﻴﺲ ﻫﻨﺎك اﺗفﺎق ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺘضﻤﻨﻪ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ‬
‫وﻇﺎﺋﻒ وﻣﻬﺎم ﺣﻴث ﲣﺘﻠﻒ ﻫﺪﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺗﺒﻌﺎ ﻻخﺘﻼف اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻷﻋﻤﺎل وﺣﺠﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳌﻨظﻤﺎت اﳌخﺘﻠفﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺼفﺔ ﻋﺎﻣﺔ وﻣﻦ خﻼل اﺳﺘﻘﺮاء اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺬا اﻷﻣﺮ ﻓﺎﻧﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن وﻇﺎﺋﻒ وﻣﻬﺎم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ‬
‫اﳌﻨظﻤﺎت اﳌخﺘﻠفﺔ ﳝﻜﻦ إن ﺗﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ :‬وذﻟﻚ ﺪف ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات واﳋﱪات‬
‫اﳌخﺘﻠفﺔ ﻟﻜل وﻇﻴفﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷخﺮى وﲢﺪﻳﺪ شغل اﻟﻮﻇﻴفﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪8‬‬

 ‫‪ -‬ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﺣﻴث ﻳﺘﻢ ﲣﻄﻴط اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ خﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻌﺪد‬
‫اﳌﻨﺎﺳب وذﻟﻚ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ ا ﺎﻻت ﳌﻨظﻤﺔ ﰲ اﳊﺎﺿﺮ واﳌﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻻﺧﺘﻴﺎر‪ :‬وﻧﺮﻛﺰ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﺮشﺤﲔ ﻟﺸغل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺳﻮاء ﻣﻦ داخل أو خﺎرج اﳌﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﰒ‬
‫اخﺘﺒﺎر أﻓضل اﳌﺮشﺤﲔ وذﻟﻚ ﺳﺘخﺪام اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻخﺘﺒﺎرات وﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ ﰲ اﻷﻣﺎﻛﻦ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻘﺪرا ﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬وﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳍﺎﻣﺔ واﻟضﺮورﻳﺔ وذﻟﻚ ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻣﻦ اﳌﻮﻇفﲔ اﳉﺪد‬
‫واﳌﻮﻇفﲔ اﻟﻘﺪاﻣﻰ‪ ،‬ﺣﻴث ﻳﺘﻢ إﻛﺴﺎب اﳌﻮﻇفﲔ اﳉﺪد اﳌﻬﺎرات اﳌخﺘﻠفﺔ اﻟﱵ ﲡﻌﻠﻬﻢ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ﻣﻨﻬﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺮﺿﻴﺔ وﺻﺤﻴﺤﺔ – وﻛﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﻘﺪاﻣﻰ ﻋﻠﻰ أداء أﻋﻤﺎﳍﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ :‬وﻫﻨﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪوري ﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وذﻟﻚ ﺑﺘﺤﻠﻴل وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ وﻗﻴﺎس ﻣﺪى‬
‫ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﻢ وﻛفﺎء ﻢ ﰲ اﻟﻨﻬﻮض ﻋﺒﺎء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺸغﻠﻮ ﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣع اﻷخﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻛﻼ ﻣﻦ اﻷداء‬
‫اﳊﺎﱄ ﳍﻢ وﻗﺪرا ﻢ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻷﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ‪ :‬وﺿع وﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧظﺎم اﻷﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ واﳌﻜﺎﻓﺌﺎت ﲟﺎ ﳛﻘﻖ اﻷﻣﻦ واﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴفﻲ واﳌﺎدي ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫واﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ رﻓع اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﲔ وز دة إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻨﻘﻞ واﻟﱰﻗﻴﺔ‪:‬ﻫﻲ وﻇﻴفﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﺣﻴث أ ﺎ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ واﳊﺎﺳﻢ ﰲ ﺟﺬب أو طﺮد اﻟﻜفﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﱃ وﻣﻦ‬
‫اﳌﻨظﻤﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﳚب اﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﻜفﺎءة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺼﻴﺎنﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬واﻟﱵ ﺪف إﱃ ﲢﺴﲔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤل ﺳﻮاء اﳌﺎدﻳﺔ أو اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أو‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺔ أو اﻟﻨفﺴﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤل ﻓضﻼ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﻷﻣﻦ واﻟﺴﻼﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫اﶈﺎﺿﺮة اﻟثﺎنﻴﺔ‪:‬ﲢﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬

‫إن أول ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﻬج اﳌﺘﻜﺎﻣل ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻮ ﲢﻠﻴل وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺣﻴث ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴل‬
‫وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﻳﺔ ﻟﻌﻤل إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ أي ﻣﺸﺮوع ﻣﻦ اﳌﺸﺮوﻋﺎت أ ﻛﺎن ﻫﺪﻓﻪ أو ﻧﺸﺎطﻪ‪ ،‬وأ‬
‫ﻛﺎن ﺣﺠﻤﻪ أو ﳎﺎل ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺘﱪ اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ اﻟﱵ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺋﻬﺎ ﻳﺘﻢ وﺿع اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ ،‬واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌخﺘﻠفﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺸﺆون اﻷﻓﺮاد ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﺎ‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫ﺗﻌﺮف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﺎ‪ " :‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨظﺎﻣﻴﺔ ﰲ دراﺳﺔ وﲨع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‬
‫اﳋﺎﺻﺔ ﻟﻮﻇﻴفﺔ ﺪف ﲢﺪﻳﺪ ووﺿع اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻜﺎﻣل ﳍﺎ وشﺮوطﻬﺎ أو ﳏﺪدا ﺎ)ﻣﻮاﺻفﺎ ﺎ("‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف أﻳضﺎ‪" :‬دراﺳﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﻨظﻤﺔ وشﺎﻣﻠﺔ ﲢﺪد ﰲ ﺎﻳﺔ اﻷﻣﺮ طﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤل وﻛﺎﻓﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟفﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻨفﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا اﳌﻬﺎرات اﻟﻮاﺟب ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﻓﻴﻤﻦ ﻳﺸغﻠﻬﺎ"‪.‬‬

‫‪ -2‬اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت وﻓﻮاﺋﺪ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪:‬‬

‫ﻳﺴﻤﺢ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﳝﻜﻦ اﺳﺘخﺪاﻣﻬﺎ ﻛأﺳﺎس ﻟﻠﻘﻴﺎم ﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘخﻄﻴط ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ خﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌخﺘﻠفﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻻخﺘﻴﺎر ﻣﻦ خﻼل واﺟﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴفﺔ واﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮاﺟب ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﺸخﺺ اﻟﺬي ﻳﺸغﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ ﰲ وﺿع ﻧظﺎم ﻋﺎدل ﻟﻸﺟﻮر واﻟﺮواﺗب وﻛﺬﻟﻚ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬إذ أن ﻟﻜل‬
‫وﻇﻴفﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷخﺮى‪ ،‬ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﲢﺪد ﻣﻦ خﻼل ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺎﻧﱯ وﺻﻒ وﻣﻮاﺻفﺎت اﻟﻮﻇﻴفﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﻲ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠخﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻷﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻣﻦ خﻼل ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل درﺟﺔ اﳌخﺎطﺮة ﰲ ﻛل وﻇﻴفﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎس ﰲ ﺑﻨﺎء وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬إذ أن ﻫﺬﻩ اﻟﱪاﻣج ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﻟفﺠﻮة ﺑﲔ خﺼﺎﺋﺺ وأوﺻﺎف اﻟﻮﻇﻴفﺔ واﳌﻬﺎرات اﻟفﻌﻠﻴﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻷداﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪10‬‬

 ‫‪ -‬ﺗﻌﺘﻤﺪ اﳌﻨظﻤﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﺔ؛ إذ أن ﻟﻜل وﻇﻴفﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑﻫﺎ اﳋﺎﺻﺔ ﺎ وﻓﻖ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎ ﺎ وأﻋﺒﺎءﻫﺎ‪.‬‬

‫نﻴﺎ‪-‬ﺧﻄﻮات ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫ﻳﺘضﻤﻦ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﺔ أرﺑﻌﺔ خﻄﻮات أﺳﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-1‬اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ‬

‫ﺗﺘﻤﺜل ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺒﻴﺎ ت اﻟﱵ ﳚب ﲡﻤﻴﻌﻬﺎ ﻣﻦ أﺟل اﺳﺘخﺪاﻣﻬﺎ ﰲ إﻋﺪاد وﺻﻒ ﻣﻜﺘﻮب ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜل ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎ ت خﺎﺻﺔ ﰲ طﺒﻴﻌﺔ اﳌﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ‪ ،‬ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اخﺘﺼﺎﺻﺎت اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬طﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﻷﻗﺴﺎم وﺑﲔ اﻹدارات‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﲢﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮب ﲨع اﻟﺒﻴﺎ ت‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴب اﳌﺴﺘخﺪﻣﺔ ﰲ ﲡﻤﻴع اﻟﺒﻴﺎ ت‪.‬‬

‫‪-2‬اﳋﻄﻮة اﻟثﺎنﻴﺔ‬

‫وﻓﻴﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻛل اﳍﻴﺎﻛل اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وخﺮﻳﻄﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬إذ أن اﳍﻴﺎﻛل ﺗﺒﲔ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ وﻋﻼﻗﺎ ﺎ ﺑﺒﻌضﻬﺎ اﻟﺒﻌض‪ ،‬أﻣﺎ خﺮﻳﻄﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﺘﻌﻄﻲ ﺻﻮرة أﻛﺜﺮ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎ‬
‫وﺗفﺼﻴﻼ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪-3‬اﳋﻄﻮة اﻟثﺎﻟثﺔ‬

‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﻮن اﳌﻨظﻤﺔ ﻣﻮﺟﻮدة ﻣﻨﺬ ﻓﱰة طﻮﻳﻠﺔ ﻓﻴفضل ﻋﻨﺪ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اخﺘﻴﺎر ﺑﻌض اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻛﻌﻴﻨﺔ ﺪف‬
‫ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﰒ ﲢﻠل اﻟﺒﻘﻴﺔ اﳌﺸﺎ ﺔ ﳍﺎ ﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬واﳍﺪف ﻣﻦ ذﻟﻚ رﺑﺢ اﻟﻮﻗت خﺎﺻﺔ وان ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴل ﺗﺴﺘغﺮق وﻗﺘﺎ طﻮﻳﻼ‪،‬‬
‫أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﳌﻨظﻤﺔ ﰲ طﻮر اﻹﻧﺸﺎء ﻓﻴفضل إﺟﺮاء ﲢﻠﻴﻼ شﺎﻣﻼ ﳉﻤﻴع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪-4‬اﳋﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ ﲨع اﻟﺒﻴﺎ ت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﻴفﺔ وﺗﻨﻘﻴﺤﻬﺎ وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد وﺻﻒ ﻛﺎﻣل ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ وﻛﺬا ﻣﻮاﺻفﺎت ﻣﻦ‬
‫ﻳﺸغﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻟثﺎ‪-‬ﻃﺮق ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫ﺗﻮﺟﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق ﳝﻜﻦ اﺳﺘخﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﲡﻤﻴع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻮاﺟﺒﺎت‪ ،‬واﻷﻧﺸﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﻟﻮﻇﻴفﺔ وﳝﻜﻦ اﺳﺘخﺪام أ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮق أو اﳌﺰج ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻟﺸﻜل اﻟﺬي ﻳﺘفﻖ واﻟغﺮض اﻟﺬي ﻳﺴﻌﻰ اﶈﻠل ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫وﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮق اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-1‬اﳌﻼﺣﻈﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة‪ :‬ﻣﻦ خﻼل اﳌﺮاﻗﺒﺔ اﳌﺒﺎشﺮة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻨﺪ أداﺋﻬﻢ ﻟﻮﻇﺎﺋفﻬﻢ وﺗﺴﺠﻴل اﳋﺼﺎﺋﺺ واﻟﺼفﺎت اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺴﺘخﺪم ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﰲ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺴﻬل ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﺎ واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ خﺼﺎﺋﺼﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫خﻼل اﳌﻼﺣظﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﻮاﺋﻢ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء )اﻻﺳﺘﺒﺎنﺔ(‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻗﻮاﺋﻢ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء ﻣﻦ اﻟﻄﺮق اﳌفﻴﺪة ﰲ ﲡﻤﻴع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟضﺮورﻳﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻟﺬا ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗغﻄﻲ ﲨﻴع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻣﻦ ﰒ إﻋﺎد ﺎ إﱃ أخﺼﺎﺋﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴل ﺣﻴث‬
‫ﻳﺘﻢ ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ ﲤﻬﻴﺪا ﻟﺘﺠﻤﻴع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﺳﺘخﺪاﻣﻬﺎ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﺤﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﻲ‪ .‬وﳝﻜﻦ أن ﳕﻴﺰ ﺑﲔ ﻗﻮاﺋﻢ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء‬
‫اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ وﻫﻲ اﻟﱵ ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻛﻤﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﻳﺘﻮﱃ اﻟفﺮد اخﺘﻴﺎر‬
‫اﻷﺳﺌﻠﺔ واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﲟﺎ ﻳﺘفﻖ ﻣع اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻟﱵ ﳝﺎرﺳﻬﺎ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻗت اﻟﺰﻣﲏ ﻟﻠﻤﻬﺎم اﻟﱵ ﻳﺆدﻳﻬﺎ‪ .‬وﺑﲔ ﻗﻮاﺋﻢ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء‬
‫اﳌفﺘﻮﺣﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﱵ ﻳﻄﻠب ﻣﻦ اﻟفﺮد أن ﻳﺼﻒ وﳛﺪد اﳌﻬﺎم واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﱵ ﳝﺎرﺳﻬﺎ ﻓﻌﻼ ﰲ أداء وﻇﻴفﺘﻪ‪.‬‬

‫‪-3‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻟﻄﺮق شﻴﻮﻋﺎ وأﻛﺜﺮﻫﺎ دﻗﺔ ﰲ ﲡﻤﻴع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪،‬‬
‫ﻷ ﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺟﺘﻤﺎع اﳌﺒﺎشﺮ ﺑﲔ أخﺼﺎﺋﻲ ﲢﻠﻴل اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟفﺮد أو ﻣع ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻳﺸغﻠﻮن ﻧفﺲ‬
‫اﻟﻮﻇﻴفﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻪ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟفﺮد أو ﻤﻮﻋﺔ وﲟﻜﻮ ت اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻟﱵ ﳝﺎرﺳﻮ ﺎ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻣع اﳌﺸﺮﻓﲔ واﻟﺮؤﺳﺎء اﳌﺒﺎشﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺣﻮل اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﻳﺆدﻳﻬﺎ ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻓﺤﺺ ﺳﺠﻼت اﻷداء اﻟﻴﻮﻣﻲ‪ :‬ﺗﺴﻌﻰ ﺑﻌض اﳌﻨظﻤﺎت إﱃ اﻻﺣﺘفﺎظ ﺑﺴﺠﻼت ﺗﺪون ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﻳﺆدﻳﻬﺎ ﻛل ﻣﻮﻇﻒ ﺳﻮاء أﻛﺎﻧت اﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ أم اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﻟﺴﺠﻼت ﺗﺴﺘخﺪم ﻣﻦ ﻗﺒل اﳌﻮﻇفﲔ أﻧفﺴﻬﻢ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪-‬وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋج اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴل اﻟﻌﻤل أو اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ ﲢﺪﻳﺪ واﺟﺒﺎت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﳎﻤﻮﻋﺔ اﳋﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﻮاﺟب ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻮاﺟب اخﺘﻴﺎرﻫﻢ وﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ ﻟﺸغل ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺗﻌﺘﱪ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﺔ‪ ،‬وﻳظﻬﺮ ﰲ شﻜل ﲨﻠﺔ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ وﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗفﺼﻴﻠﻲ ﳌﺎ ﻳﺆدﻳﻪ شﺎﻏل اﻟﻮﻇﻴفﺔ‪ .‬ﺣﻴث ﻳﻨﺘج ﻋﻦ ﲢﻠﻴل‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬اﻟﻨﻮع اﻷول ﻫﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺸأن ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت أو ﲰﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻟﻮﻇﻴفﺔ‬
‫واﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻨﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴفﺔ واﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﱐ ﺗﻠﻚ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺴﻤﺎت شﺎﻏل اﻟﻮﻇﻴفﺔ واﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴفﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫وﻳﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺳﺮد ﻣفﺼل ﳌﺎﻫﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴفﺔ واﻟﻌﻤل وﻳﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ اﳉﻮاﻧب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪12‬‬

 ‫‪ ‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﻣﺜل اﳌﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴفﻲ‪ ،‬اﻟﺮﻣﺰ اﳌخﺼﺺ ﳍﺎ‪ ،‬اﻟفﺌﺔ اﻟﻮﻇﻴفﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ‬
‫ﰲ اﳍﻴﻜل اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻋﺎم ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ‪ :‬وﻳﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﻣﻠخﺺ أو ﻓﻜﺮة ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻦ طﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮﻇﻴفﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺳﺒب وﺟﻮدﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪى‬
‫ﻣﺴﺎﳘﺘﻬﺎ ﻣع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷخﺮى ﰲ اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﻬﺎم واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟضﺮورﻳﺔ اﻟﱵ ﳚب اﻟﻘﻴﺎم ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟفﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ أداﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫اﳌخﺎطﺮ واﻟظﺮوف اﻟﱵ ﺗﺆدى ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴفﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻷﺳﻠﻮب واﻟﻜﻴفﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺆدى ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴفﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻷدوات اﳌﺴﺘخﺪﻣﺔ ﰲ أداء اﻟﻮﻇﻴفﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﱵ ﺗﺮﺑط اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﻣع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷخﺮى‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -2‬ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﲢﺪد إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت واﻟﺴﻤﺎت واﻟﺸﺮوط اﻟﻮاﺟب ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ شﺎﻏل اﻟﻮﻇﻴفﺔ‬
‫ﻣﺜل‪ :‬اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﳉﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺘﺤﺼﻴل اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺬﻛﺎء واﻹدراك‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل ﻵخﺮﻳﻦ‪ ،‬اﺳﺘخﺪام أدوات‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﳊﺪﻳﺜﺔ‪..‬اﱁ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪:‬اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﻟﺰ دة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫ﻟﺰ دة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﲢﻠﻴل وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﳚب ﺗﻮاﻓﺮ اﻷﺳﺲ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﳚب أن ﻳﻌﻜﺲ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻮﺿع اﻟفﻌﻠﻲ واﻟظﺮوف اﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺣﻴث أن اﻟﺒﻴﺎ ت اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﲨﻌﻬﺎ وﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ‬
‫وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻳﺒﲎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺮارات ﻫﺎﻣﺔ وﻣﺆثﺮة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﳚب ﺗﻮﻓﲑ أﻓﺮاد وأخﺼﺎﺋﻴﲔ ذوي ﻛفﺎءة وﻣﻬﺎرة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﲟﺎ ﳛﻘﻖ دﻗﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋج اﻟﱵ‬
‫ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮ ﺻل إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﳚب أن ﲣضع ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻛﻠﻤﺎ ﺗغﲑت اﻟظﺮوف اﳋﺎﺻﺔ ﻟﻮﻇﻴفﺔ ﺣﱴ ﺗﻌﻜﺲ‬
‫اﻟﻮﺿع اﻟفﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﳚب ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﺗغﻄﻲ اﻷﻏﺮاض واﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﲢﻘﻘﻬﺎ دراﺳﺔ اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﺑﺼفﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﰲ اﳊﻴﺎة‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺮاﻋﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌخﺘﺎرة ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺣﱴ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴل واﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﳚب ﺣﺴﻦ اﺳﺘخﺪام اﻷدوات اﳌﺴﺘخﺪﻣﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲨع وﺗﺴﺠﻴل اﻟﺒﻴﺎ ت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫ﻣثﺎل ‪ :‬ﺣﻮل ﳕﻮذج ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﲢﻠﻴل وﻇﻴفﺔ ﺳﻜﺮﺗﲑ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‪.‬‬

‫‪13‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫ﳕﻮذج ﺑﻄﺎﻗﺔ ﲢﻠﻴﻞ وﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﺳﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬ﺳﻜﺮﺗﲑ ﺗﻨفﻴﺬي‬

‫اﻹدارة‪ :‬ﻣﻜﺘب اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ :‬وﻇﺎﺋﻒ ﻣﻜﺘﺒﻴﺔ‬

‫رﻣﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬س‪/‬ت‪5/‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ وﻇﻴفﺔ ﺳﻜﺮﺗﲑ شخﺼﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﲤﺎرس ﻣﻬﺎﻣﺎ ﻳغﻠب ﻋﻠﻴﻬﺎ طﺎﺑع اﻟﺜﻘﺔ واﶈﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺮار اﻟﻌﻤل‪ ،‬وﺗﺘﻌﺎﻣل ﻣع ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﺮﻳﺔ وﻏﲑ ﺳﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ذات طﺒﻴﻌﺔ ﲣﺼﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫اﳌﻬﺎم‪:‬‬

‫‪ ‬اﺳﺘﻼم اﳌﻌﺎﻣﻼت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮاردة ﳌﻜﺘب اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم وﻏﺮﺑﻠﺘﻬﺎ وﺗﻨظﻴﻤﻬﺎ وﻋﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻨظﻴﻢ ﻣﻮاﻋﻴﺪ واﺟﺘﻤﺎﻋﺎت وﻟﻘﺎءات اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم وﺳفﺮ ﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺮد ﻋﻠﻰ اﳌﻜﺎﳌﺎت اﳍﺎﺗفﻴﺔ اﻟﻮاردة ﳌﻜﺘب اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻨﺴﺦ ﻋﻠﻰ اﳊﺎﺳب اﻵﱄ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻨظﻴﻢ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت خﺎﺻﺔ ﳌﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ اﳊﺎﺳب اﻵﱄ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣفﻆ ﻣﻠفﺎت أوراق اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ذات ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﻛﺒﲑة‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻹﺿﺎءة‪ :‬ﺟﻴﺪة‪.‬‬
‫‪ ‬اﳊﺮارة‪ :‬ﻣﻌﺘﺪﻟﺔ ﺻﻴفﺎ شﺘﺎءا‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟضﺠﺔ‪ :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪14‬‬

 ‫‪ ‬ﻣﺴﺎﺣﺔ اﳌﻜﺘب‪ :‬واﺳﻌﺔ وﻣﺮﳛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻨظﺎﻓﺔ‪ :‬ﺟﻴﺪة‪.‬‬
‫‪ ‬ﳐﺎطﺮ‪ :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺿع اﻟﻨفﺴﻲ‪ :‬ﺿغﻮط ﻋﻤل ﻛﺒﲑة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺿع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﺟﻴﺪ وﻣﺮﻳﺢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺪى اﻟﺘﻌب‪ :‬ﺑﺸﻜل إﲨﺎﱄ ﻣﺮﺗفع‪.‬‬
‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت واﻟﺸﺮوط اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﳌﺆﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ :‬ﻣﻌﻬﺪ ﻣﺘﻮﺳط ﺳﻜﺮ رﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﳋﱪة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ :‬اﻟﻌﻤل ﰲ ﳎﺎل اﻟﺴﻜﺮ رﻳﺔ اﻟﺘﻨفﻴﺬﻳﺔ ﻣﺪة ﻻ ﺗﻘل ﻋﻦ ‪ 7‬ﺳﻨﻮات‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﻬﺎرات‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨظﻴﻢ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺠﻴل وﺣفﻆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘخﺪام‬
‫اﳊﺎﺳب اﻵﱄ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘخﺪام وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺼﺎل اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻠفظﻲ‬
‫ﻣع اﻵخﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌظﻬﺮ اﻟﻌﺎم‪ :‬ﺿﺮوري أن ﻳﻜﻮن ﺟﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳉﻨﺲ ‪:‬ذﻛﺮ أو أﻧﺜﻰ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤﺮ‪ :‬ﻻ ﻳﻘل ﻋﻦ ‪ 30‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳊﺎﻟﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ :‬ﺟﻴﺪة‪.‬‬
‫اﺳﻢ اﶈﻠﻞ‪:‬‬

‫رﻳخ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪:‬‬

‫ﻣﺼﺎدر اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺒﺎشﺮ‪ ،‬شﺎﻏل اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﻧفﺴﻪ‪ ،‬اﳌﺮاﺟع اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪15‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫اﶈﺎﺿﺮة اﻟثﺎﻟثﺔ‪ :‬ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘخﻄﻴط أﺣﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻌﺪ أﺣﺪ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﻓﻘط ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑل ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻗﻴﺎدة اﳌﻨظﻤﺔ ﺣﻴث أن اﳌﻨظﻤﺔ ﺗﺼل إﱃ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻣﻦ خﻼل‬
‫ﺗﻠﻚ اﳌﻮارد‪.‬‬

‫أوﻻ‪-‬ﻣﻔﻬﻮم وأﳘﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ -1‬اﳌﻔﻬﻮم‬

‫ﻳﻌﺮف ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ‪ ":‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺪف إﱃ إﻣﺪاد اﳌﻨظﻤﺔ ﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف‪،‬‬
‫وخﻠﻖ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻷﻧظﻤﺔ واﻟﱪاﻣج اﻟﱵ ﺗضﻤﻦ ﻛفﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻮى‪ ،‬ﲢت اﻟظﺮوف اﳌﺘغﲑة‪".‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ‪ ":‬اﻟﺘﻨﺒﺆات اﻟﻨظﺎﻣﻴﺔ ﻟﻠﻄﻠب أو اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻋﺮض ﻫﺬﻩ اﳌﻮارد ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‬
‫خﻼل ﻓﱰة ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪".‬‬

‫ﻳﻌﺮف ﺑﻴﺘﺶ )‪ (bech‬ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ‪ ":‬اﻟﺘأﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻌﺪد واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﻋﻤﺎل ﺗﺘﻨﺎﺳب ﻣع اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨظﻤﺔ وﺗﺆدي إﱃ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪".‬‬

‫أﻣﺎ )‪ (walker‬ﻓﲑى أن ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ "ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارﻳﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻟﻴﺴت ﺟﺰءا ﻣﻦ وﻇﻴفﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪،‬‬
‫ﺣﻴث أ ﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﻠﻴل اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨظﻤﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻇل اﻟظﺮوف اﳌﺘغﲑة‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟضﺮورﻳﺔ ﻹشﺒﺎع‬
‫ﻫﺬﻩ اﳊﺎﺟﺎت"‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻷﳘﻴﺔ‬

‫ﺗﻜﻤﻦ أﳘﻴﺔ اﻟﺘخﻄﻴط ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨظﻤﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻣﻦ ﰒ ﲣفﻴض اﻟﺘﻜﻠفﺔ اﻟﱵ ﺗﻨج ﻋﻦ اﻟﻨﻘﺺ أو اﻟﺰ دة‬
‫ﰲ ﺗﻠﻚ اﳌﻮارد‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺰوﻳﺪ اﳌﻨظﻤﺔ ﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﳌﻨﺎﺻب اﻟﺸﺎﻏﺮة وﻣﻌﺮﻓﺔ ﳐﺰو ﺎ ﻣﻦ اﻟﻜفﺎءات ﰲ ﻛل وﻗت‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﻮﻓﺮ ﻗﺎﻋﺪة ﻟﻠﺒﻴﺎ ت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﺳﻴﻤﺎ وان ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎ ت ﻣﻦ شأ ﺎ أن ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺑﻮﺿع اﻟﻘﺮارات اﻟﺮاﺋﺪة ﰲ شأن‬
‫اﻟﺘﺤﺴﲔ أو اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أو وﺿع اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ أو أي ﺗﻮﺟﻬﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪16‬‬

 ‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﻘﻮة واﻟضﻌﻒ ﰲ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪى اﳌﻨظﻤﺔ وﻣﻦ ﰒ ﰲ أداء ﺗﻠﻚ اﳌﻮارد ﳑﺎ ﻗﺪ‬
‫ﻳﺘﻄﻠب ﺗﺪرﻳﺒﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ورﻓع ﻗﺪر ﺎ اﻷداﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺆدي ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜفﺎءات ﺑﺸﻜل ﻣﻨﺴﺠﻢ ﻣع ﺣﺎﺟﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻨظﻤﺔ إﱃ رﻓع ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻦ أﻋﻤﺎﳍﻢ‬
‫وﻣﻨظﻤﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨع ارﺗﺒﺎﻛﺎت ﻓﺠﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ خط اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﻨفﻴﺬ اﳋﺎص ﳌﺸﺮوع‪ ،‬وذﻟﻚ اﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻮاطﻦ اﻟﻌﺠﺰ و اﻟفﺎﺋض ﰲ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﻳﻬﻴﺊ ﻫﺬا اﲣﺎذ اﻟﺘﺪاﺑﲑ اﻟﻼزﻣﺔ ﻣﺜل اﻟﻨﻘل‪ ،‬اﻟﱰﻗﻴﺔ و‬
‫اﻟﺘﺪرﻳب‪.‬‬

‫نﻴﺎ‪-‬ﺧﻄﻮات ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳛﺪد اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻮﺟب ﻋﻠﻰ اﳌﻨظﻤﺔ ﺿﺮورة اﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠب ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﳌﻮارد‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﺘﻢ وﻓﻖ اﳌﺮاﺣل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺒﺪأ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﳚﺎد آﻟﻴﺎت ﻟﻠﺘﻮاﻓﻖ ﻣع اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ خﻼل ﲢﻠﻴل اﻟظﺮوف‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺪاخﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬أي ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻢ وﻧﻮع اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻫل ﻫﺬا اﻟﻜﻢ ﻳﺘﻨﺎﺳب‬
‫ﻣع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ )ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟضﻌﻒ(‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﲢﻠﻴل اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ) اﻟفﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات( ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴث ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻜفﺎءات اﳋﺎرﺟﻴﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎ ﺎ ﻣﻦ ﻗﺒل اﳌﻨظﻤﺔ‪ ،‬درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ اﳌﺆثﺮﻳﻦ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪون ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺎت ﲢفﻴﺰﻳﺔ ﳉﺬب اﻟﻜفﺎءات‪ ،‬إن ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﳌﻮﻗﻒ اﻟفﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﺼﻮرة اﻟﻮاﺿﺤﺔ‬
‫واﳊﻘﻴﻘﺔ ﺣﻮل ﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻬﻪ اﳌﻨظﻤﺔ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣل وﻗﻮى ﻣﺆثﺮة ﰲ خﻄﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻋﺪد وﻧﻮع اﻷﻓﺮاد اﻟﻼزﻣﲔ ﻟﻜل ﻋﻤل ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻷﺳﺎﻟﻴب اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫أ‪ -‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات‬

‫‪17‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫وﻓﻘﺎ ﳍﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻮﺿع اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات إﻣﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﲢﻮل ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ إﱃ اﳌﺴﺘﻮ ت اﻟﺪﻧﻴﺎ‪ ،‬أو ن‬
‫ﻳﻄﻠب ﻣﻦ اﳌﻨفﺬﻳﻦ وﺿع ﺗﻘﺪﻳﺮات ﺗﺮﻓع إﱃ اﳌﺴﺘﻮ ت اﻟﻌﻠﻴﺎ أو ﺗﺒﺎع ﻣﺰﻳج ﻣﻦ اﻷﺳﻠﻮﺑﲔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟل اﻟﺘﻮﺻل إﱃ‬
‫ﻣﺘﻮﺳط وﻣﻌﺪل اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟفﻌﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫‪ -‬أﺳﻠﻮب دﻟﻔﻲ‬

‫وﻓﻘﺎ ﳍﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻳﺘﻢ اﻟﻠﺠﻮء إﱃ خﱪات ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌخﺘﺼﲔ‪ ،‬ن ﻳﻮﺟﻪ ﻟﻜل ﻣﻨﻬﻢ اﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﻨفﺼل ﳛﺘﻮي‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ ،‬ﺣﻮل ﺗﻨﺒﺆاﺗﻪ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺸﻜل ﺣﻴﺎدي وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‪ ،‬ﰒ ﺗﺮاﺟع اﻻﺳﺘﺒﻴﺎ ت‪ ،‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺗﻄﺮح أﺳﺌﻠﺔ‬
‫أخﺮى ﻋﻠﻰ اﳋﱪاء أﻧفﺴﻬﻢ ﻋﺪة ﻣﺮات‪ ،‬ﺣﱴ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮﺻل إﱃ إﲨﺎع ﻣﻦ اﳋﱪاء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆات اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﰲ اﻷﺳﺎس ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋج ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬وﳝﺜل ﺣﺠﻢ أو ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤل اﳌﻄﻠﻮب‬
‫اﳒﺎزﻩ ﻣﻦ ﻛل وﻇﻴفﺔ ﰲ اﻟفﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ أو اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﱵ ﻳﺘﻢ اﻟﺘخﻄﻴط ﳍﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﳝﻜﻦ اﻟﺘﻮﺻل إﱃ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤل ﰲ اﻟفﱰة اﳌﻘﺒﻠﺔ ﻋﻦ طﺮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﲝﺠﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت أو اﳋﺪﻣﺎت اﳌﺮاد ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻟﻠفﱰة‬
‫اﳌﻘﺒﻠﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻼزم ﻟﺘﻨفﻴﺬ ﺣﺠﻢ وﻋبء اﻟﻌﻤل ﻣﻦ خﻼل ﺿﺮب ﻣﻌﺪل اﻷداء ﺑﻜﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤل ﻣﻘﺴﻮﻣﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤل اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ أو اﻟﻌﺎﻣل‪.‬‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻣﺜﺎل ﺗﻮﺿﻴﺤﻲ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪:‬‬

‫ﻣثﺎل‪:‬‬

‫‪ ‬ﻧﻮع اﻟﻌﻤل اﳌﺮاد اﳒﺎزﻩ‪ :‬إﻋﺪاد ﺟﻮاز اﻟﺴفﺮ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤل اﻟﺸﻬﺮي ‪ 24000‬ﺟﻮاز‬
‫‪ ‬اﳌﺪة اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻋﺪاد اﳉﻮاز‪ :‬دﻗﻴﻘﺘﺎن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤل اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ‪ 200 :‬ﺳﺎﻋﺔ ﻟﻜل ﻣﻮﻇﻒ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺘأخﲑات واﻟﻌﻄﻼت واﻟﺘﻮﻗﻒ‪.‬‬

‫اﳊﻞ‪:‬‬

‫ﻋﺪد اﻟﺴﺎﻋﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﳒﺎز ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤل ﰲ اﻟﺸﻬﺮ‪:‬‬

‫‪48000 = 2x24000‬‬

‫‪800=60/48000‬‬

‫‪ 4=200/800‬ﻣﻮﻇفﲔ‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪18‬‬

 ‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫وﻳﺘﻢ وﻓﻘﺎ ﳍﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴل أن ﳚﺮي اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋج اﻟﱵ ﰎ اﻟﺘﻮﺻل إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ خﻼل ﲢﻠﻴل ﻋبء‬
‫اﻟﻌﻤل وﻣﻦ ﰒ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﻣع ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻓﺮ ﻓﻌﻼ ﻟﺪى ﻣﻨظﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﰒ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻄﺮح ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻮى اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻣﻦ‬
‫إﲨﺎﱄ اﻟﻌﺪد اﻟﻜﻠﻲ اﳌﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ خﻼل ﲢﻠﻴل اﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻓإذا ﻋﺪ ﻟﻠﻤﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻟﺬي اﺗضﺢ ﻣﻦ خﻼﻟﻪ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ )‪ (4‬ﻣﻮﻇفﲔ‪ ،‬ﻓإذا ﻛﺎن اﻟﻌﺪد اﳌﻮﺟﻮد ﻓﻌﻼ ﻟﺪﻳﻨﺎ )‪(4‬‬
‫ﻣﻮﻇفﲔ ﻣﺜﻼ ﻓﻬﺬا ﻻ ﻳﻌﲏ أن اﻟﻌﺪد ﻳفﻲ ﻟغﺮض وﳝﻜﻨﻪ ﺗﻨفﻴﺬ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤل اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺼﻮرة ﻛفﺆة‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻼ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘأﻛﺪ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻮﻗت اﳌﺘﺎح ﻋﻦ طﺮﻳﻖ اﻟﻮﻗﻮف أو ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟغﻴﺎب و اﻟﺘأخﲑ ﻋﻦ اﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻻﺟﺎزة‬

‫ﻳﺘﻢ اﺳﺘخﺮاج ﻣﺘﻮﺳط وﺳﺎﻋﺎت اﻟغﻴﺎب واﻟﺘأخﲑ‪ ،‬أﻣﺎ ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺟﺎزات ﻓﺘﺤﺴب ﻋﻦ طﺮﻳﻖ ﻗﺴﻤﺔ ﻣﺪة إﺟﺎزة اﻟفﺮد ﰲ‬
‫اﻟﺴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد اﻷشﻬﺮ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﳜﺺ ﻛل شﻬﺮ ﻣﻦ أ م اﻻﺟﺎزة اﻟﱵ ﳚب ﲢﻮﻳﻠﻬﺎ إﱃ ﺳﺎﻋﺎت‪ ،‬ﰒ اﻟﻘﻴﺎم ﲜﻤع ﻋﺪد‬
‫ﺳﺎﻋﺎت اﻟغﻴﺎب واﻟﺘأخﲑ واﻹﺟﺎزات ﰲ اﻟﺸﻬﺮ وطﺮﺣﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻗت اﻹﲨﺎﱄ‪ ،‬ﰒ ﳓﺼل ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻗت اﳌﺘﺎح ﻓﻌﻠﻴﺎ خﻼل‬
‫اﻟﺸﻬﺮ‪.‬‬

‫ﻣثﺎل‪:‬‬

‫ﻟﺮﺟﻮع إﱃ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﳌﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ ﺣﻴث ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤل اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ ‪ 200‬ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓإذا ﻛﺎن اﻟﻮﻗت اﳌﺘﺎح‬
‫)‪ (170‬ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻤل ﻓﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺒﻌﺎد ﻣﺘﻮﺳط ﺳﺎﻋﺎت اﻟغﻴﺎب واﻟﺘأخﲑ واﻹﺟﺎزات ﰲ اﻟﺸﻬﺮ ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﺋﺬ ﺳﺘﻜﻮن‬
‫ﺣﺎﺟﺘﻨﺎ ﻣﻦ اﳌﻮﻇفﲔ ﻻﳒﺎز ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤل اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ = 170/1000‬أي ‪ 6‬ﻣﻮﻇفﲔ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ‪.‬‬

‫وﳚب اﻹشﺎرة ﻫﻨﺎ إﱃ ﺿﺮورة اﻷخﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺎب‬
‫ﻣﻌﺪل اﳋﺴﺎرة اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻦ اﻟفﱰة اﻟﱵ ﳜﻄط ﳍﺎ وﻳﺪخل ﰲ اﺣﺘﺴﺎب ﻣﻌﺪل اﳋﺴﺎرة ) اﻻﺳﺘﻘﺎﻟﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻌﺠﺰ‪ ،‬اﻟفﺼل‪ ،‬اﻟﻮﻓﺎة‪ ،‬اﻹﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪...‬اﱁ(؛ ﻓإذا ﰎ ﺣﺴﺎب ﺣﺎﺟﺔ اﳌﻨظﻤﺔ ﻋﻦ اﻟفﱰة اﻟﱵ ﳜﻄط ﳍﺎ )‪(600‬‬
‫ﻣﻮﻇﻒ وﻛﺎن اﻟﻌﺪد اﻟفﻌﻠﻲ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻫﻮ )‪ (540‬وﻣﻌﺪل اﳋﺴﺎرة )‪ (20‬ﻣﻮﻇﻒ ﻓﺘﻜﻮن اﳊﺎﺟﺔ اﳊﻘﻴﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇفﲔ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ 60 =540 -600‬ﻣﻮﻇﻒ‬

‫‪ 80 =60 +20‬ﻣﻮﻇﻒ‬

‫‪19‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫‪ -‬أﺳﻠﻮب ﺳﻼﺳﻞ ﻣﺎرﻛﻮف‪ :‬ﻣﺎرﻛﻮف ﻫﻮ ﻋﺎﱂ ر ﺿﻲ ﻣﻦ اﻻﲢﺎد اﻟﺴﻮﻓﻴﱵ‪ ،‬ﻳﻘﻮم أﺳﻠﻮﺑﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒل وذﻟﻚ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺣﺠﻢ وﻧﻮﻋﻴﺔ وﺗﺮﻛﻴب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻣﻦ واﻗع خﱪات‬
‫اﳌﺎﺿﻲ وﺑفﺮض ثﺒﺎت اﻟﻌﻮاﻣل اﻷخﺮى اﻟﱵ ﺗﺆثﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺘغﲑ ﻣﺜل ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﻨظﻤﺔ وﺑﺮاﳎﻬﺎ‪ ،‬وﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب‬
‫ﻻ ﺑﺪ أن ‪:‬‬

‫‪ -‬أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﳌﻨظﻤﺔ ﺑﻴﺎ ت ﻣفﺼﻠﺔ وﺻﺎدﻗﺔ ﻋﻦ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟفﱰة زﻣﻨﻴﺔ طﻮﻳﻠﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻣع إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﻮﻳل‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎ ت إﱃ ﻧﺴب واﺣﺘﻤﺎﻻت‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺜﺒﺎت اﻟﻨﺴﱯ ﻟﻨظﺎم اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ خﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﳌﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﲝﻴث ﺗﻜﻮن اﳌﺆثﺮات ﰲ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ أﺣﺪاث اﳌﺎﺿﻲ‬
‫ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺳﺎت وﺑﺮاﻣج ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻛﻤﺎ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬

‫وﳝﻜﻦ اﺳﺘخﺮاج اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺒﺎﻗﲔ = ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺒﺎﻗﲔ ﰲ اﳋﺪﻣﺔ خﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟفﱰة‬

‫ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻨﻘﻮﻟﲔ خﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬ ‫نﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻨﻘﻮﻟﲔ=‬

‫ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟفﱰة‬

‫نﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺘﺎرﻛﲔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ= ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺘﺎرﻛﲔ ﻟﻠخﺪﻣﺔ خﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟفﱰة‬

‫ﻣثﺎل ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ‪:‬‬

‫ﰎ اﺳﺘخﺮاج ﺑﻴﺎ ت ﻹﺣﺪى اﳌﻨظﻤﺎت خﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺪ ﺎ ﲬﺲ ﺳﻨﻮات واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪ :‬ﺗﺘﻜﻮن‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ‪ 300‬ﻣﻮﻇﻒ ﰲ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ و‪ 100‬ﻣﻮﻇﻒ ﰲ ﻓﺮع ﺳﻄﻴﻒ‪ .‬وﻛﺎﻧت ﺣﺮﻛﺔ اﳌﻮﻇفﲔ‬
‫خﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﳋﻤﺲ اﳌﺎﺿﻴﺔ ﲤﺜﻠﻬﺎ اﻟﻨﺴب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺮك اﳋﺪﻣﺔ‬ ‫ﺳﻄﻴﻒ‬ ‫اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫إﱃ‬ ‫ﻣﻦ‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪20‬‬

 ‫‪%10‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬

‫‪%10‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫‪%15‬‬ ‫ﺳﻄﻴﻒ‬

‫اﳌﻄﻠﻮب‪:‬‬

‫إﺟﺮاء دراﺳﺔ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ خﻼﳍﺎ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻌﺪد اﳌﻮﻇفﲔ ﰲ ﻛل ﻣﻦ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ وﻓﺮع ﺳﻄﻴﻒ ﻟﻠﺴﻨﺘﲔ اﻟﻘﺎدﻣﺘﲔ ﻣﻦ‬
‫خﻼل اﻷﻋﺪاد اﳌﺘﻮاﻓﺮة ﻣﻦ خﻼل اﻷﻋﺪاد اﳌﺘﻮاﻓﺮة ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻓﻘط‪.‬‬

‫ﺣﻞ اﳌثﺎل ‪:‬‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻷوﱃ‬

‫‪ 240‬ﻣﻮﻇفﺎ‬ ‫‪ % 80‬اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬

‫‪ 30‬ﻣﻮﻇفﺎ‬ ‫‪ %10‬ﺳﻄﻴﻒ‬ ‫‪300‬‬

‫‪ 30‬ﻣﻮﻇفﺎ‬ ‫‪ %10‬ﺗﺮك اﳋﺪﻣﺔ‬

‫‪ 15‬ﻣﻮﻇفﺎ‬ ‫‪ %15‬اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫ﺳﻄﻴﻒ‬

‫‪ 75‬ﻣﻮﻇفﺎ‬ ‫‪ %75‬ﺳﻄﻴﻒ‬ ‫‪100‬‬

‫‪ 10‬ﻣﻮﻇفﺎ‬ ‫‪ %10‬ﺗﺮك اﳋﺪﻣﺔ‬

‫وﰲ ﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻷوﱃ ﻋﺪد اﳌﻮﻇفﲔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ = ‪ 255 =240 +15‬ﻣﻮﻇفﺎ‬

‫وﰲ ﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻷوﱃ ﻋﺪد اﳌﻮﻇفﲔ ﰲ وﻻﻳﺔ ﺳﻄﻴﻒ= ‪ 105 =75 +30‬ﻣﻮﻇفﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟثﺎنﻴﺔ‬

‫‪ 204‬ﻣﻮﻇفﺎ‬ ‫‪ %80‬اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬

‫‪ 26‬ﻣﻮﻇفﺎ‬ ‫‪ %10‬ﺳﻄﻴﻒ‬ ‫‪255‬‬

‫‪ 25‬ﻣﻮﻇفﺎ‬ ‫‪ % 10‬ﺗﺮك اﳋﺪﻣﺔ‬

‫‪ 16‬ﻣﻮﻇفﺎ‬ ‫‪ %15‬اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫ﺳﻄﻴﻒ‬

‫‪ 79‬ﻣﻮﻇفﺎ‬ ‫‪ %75‬ﺳﻄﻴﻒ‬ ‫‪105‬‬

‫‪21‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫‪ 10‬ﻣﻮﻇفﺎ‬ ‫‪ %10‬ﺗﺮك اﳋﺪﻣﺔ‬

‫وﰲ ﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﺪد اﳌﻮﻇفﲔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ‪ =204+16‬ﻣﻮﻇفﺎ ‪220‬‬

‫وﰲ ﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﺪد اﳌﻮﻇفﲔ ﰲ ﺳﻄﻴﻒ ‪ 105 = 26+79‬ﻣﻮﻇفﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻌﺮوض ﻣﻦ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬

‫ﺪف ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳊﺎﻟﻴﲔ وخﺼﺎﺋﺼﻬﻢ ﻣﻦ ﺣﻴث اﻟﻜفﺎءات واﳌﻬﺎرات واﳌﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﱯ ودرﺟﺔ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺘغﻴﲑات اﶈﺘﻤﻠﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳉﻮاﻧب ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫وﻳﻮﺟﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴب ﻟﺘﺤﻠﻴل اﳌﻌﺮوض ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ :‬ﺗضﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻫﺎﻣﺔ ﺣﻮل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )اﲰﻬﺎ‪ ،‬درﺟﺘﻬﺎ(‪ ،‬ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻛل وﻇﻴفﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻌﺪد ﲝﺴب اﳌﺆﻫل‪ ،‬اﳉﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﳊﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺗفﻴﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎ ت ﰲ ﲢﻠﻴل وﺿع اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ وﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲣﻄﻴط‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻌﻴﲔ واﻟﱰﻗﻴﺔ واﻟﺘﺪرﻳب‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻗﻮاﺋﻢ ﺟﺮد اﳌﻬﺎرات‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧظﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﳏﻮﺳب ﻳﺘضﻤﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﳌﻬﺎرات اﻟفﻨﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﳌﺘﻮﻓﺮة ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﻌﻤل ﰲ وﻇﺎﺋﻒ ﻟﻴﺴت ر ﺳﻴﺔ‪ .‬وﺗﺸﻤل ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﱵ ﻟﻜل ﻓﺮد ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ خﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت شخﺼﻴﺔ‪ ،‬خﱪﺗﻪ‪ ،‬اﳌﻬﺎرات اﻟﱵ ﳝﺘﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﻳﻪ‪ ،‬اﻟﺸﻬﺎدات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﳝﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺸﻬﺎدات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﳛﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﱵ ﺣضﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻧﺘﺎﺋج ﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻪ‪ ،‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺘﻮﻗع اﻟﱰﻗﻴﺔ أو‬
‫اﻟﻨﻘل إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻗﻮاﺋﻢ اﻹﺣﻼل‪ :‬ﺗﺴﺘخﺪم ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﻟﺘﺸخﻴﺺ اﳌﺮشﺤﲔ ﻟﻠﱰﻗﻴﺔ ﻣﻦ وﻇﻴفﺔ إﱃ وﻇﻴفﺔ أﻋﻠﻰ ﺿﻤﻦ اﻟﻮﺣﺪة‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ أو ا ﺎل اﻟﻮﻇﻴفﻲ وﺗﻮﺿﺢ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻨﺎﺻب شﺎﻏﺮة‪ ،‬وﺗﺘضﻤﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻮاﺋﻢ أﲰﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ورﻣﺰ ﻟﻜل ﻣﻨﻬﻢ‪،‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت واﻓﻴﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﺆﻫﻠﲔ ﻟﻠﱰﻗﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴث ﻣﻮﻗﻌﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴفﻲ اﳊﺎﱄ واﳌﻮﻗع اﻟﻮﻇﻴفﻲ اﳌﺘﻮﻗع شغﻠﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﻢ‪.‬‬

‫وﻣﻦ اﳉﺪﻳﺮ ﻟﺬﻛﺮ أن ﺣﺎﻻت اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ وﻣﻌﺪﻻت دوران اﻟﻌﻤل أو إ ﺎء اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺪﻻت اﻟغﻴﺎب ﺗﺆثﺮ ﻫﻲ‬
‫اﻷخﺮى ﻋﻠﻰ ﻋﺮض اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﳚب ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛل ﻣﻦ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤل‪ ،‬وﻣﻌﺪل اﻟغﻴﺎب‪ ،‬واﻟﻠﺬﻳﻦ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎ ﻤﺎ‬
‫ﻛﺎﻵﰐ‪:‬‬

‫‪100 x‬‬ ‫ﻋﺪد أ م اﻻﻧﻘﻄﺎع ﻋﻦ اﻟﻌﻤل‬ ‫ﻣﻌﺪل اﻟﻐﻴﺎب=‬

‫ﻋﺪد أ م اﻟﻌﻤل اﻟفﻌﻠﻴﺔ‬

‫ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬وﻫﻮ ﲣﻠﻲ ﻛﻠﻲ ﻋﻦ اﻟﻌﻤل‪ ،‬وﻫﻮ ﻋﻜﺲ ﻣفﻬﻮم اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻮﻇﻴفﻲ‪ ،‬وﻳﻜﻮن ﺳﺒﺒﻪ إﻣﺎ اﻻﺳﺘﻘﺎﻟﺔ‪ ،‬أو‬
‫اﻟفﺼل‪ ،‬أو اﻹﻗﺎﻟﺔ‪ .‬وﻳﻌﻄﻰ ﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪22‬‬

 ‫ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ= ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺮﻛﻮا اﳌﻨظﻤﺔ خﻼل ﻓﱰة ﻣﺎ ‪100 x‬‬

‫ﻣﺘﻮﺳط ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ خﻼل ﻧفﺲ اﻟفﱰة‬

‫وﳛﺴﺐ اﳌﺘﻮﺳﻂ = ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟفﱰة‪ +‬ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺎﻳﺔ اﻟفﱰة‬

‫‪2‬‬

‫وﻣﺜﻠﻤﺎ ﺗﺴﻌﻰ اﳌﻨظﻤﺔ إﱃ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﺮض اﻟﺪاخﻠﻲ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﺮض اﳋﺎرﺟﻲ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻫﺬا‬
‫ﻳﺘﻄﻠب دراﺳﺔ وﲢﻠﻴل اﳌﺘغﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻛﺎﻟظﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ)ﻇﺮوف ﺳﻮق اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ(‪ ،‬اﳌﻨظﻤﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻻت‬
‫اﻻﺳﺘخﺪام واﻟﺘﺸغﻴل‪ ،‬اﻟظﺮوف اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﺜل ﻫﺠﺮة اﻟﺴﻜﺎن‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟظﺮوف اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ودرﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻬﺎرات اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﳋﺮﳚﲔ ﰲ اﻟﺘخﺼﺼﺎت اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ واﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺣﻘل اﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -4‬إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻜﻤﺎل إﺟﺮاءات ﲢﺪﻳﺪ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻋﺮﺿﻬﺎ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﲢﻠﻴل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫واﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﲔ ﺟﺎﻧﱯ اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠب و درا ﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻄﻠب اﳌﺘﻨﺒأ ﺑﻪ ﻣﺴﺎو ﻟﻠﻌﺮض‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻓﺎﺋض ﰲ ﺑﻌض‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ أو ﻋﺠﺰ ﰲ وﻇﺎﺋﻒ أخﺮى وﰲ ﻛﻠﺘﺎ اﳊﺎﻟﺘﲔ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ اﻟفﺎﺋض وﺳﺪ اﻟﻌﺠﺰ‪،‬‬
‫وﻣﻦ ﺑﲔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﻨظﻤﺎت ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟفﺎﺋض اﻵﰐ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺸﺠﻴع ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ اﳌﺒﻜﺮ‪ ،‬ﻣع ﻋﺪم إﺣﻼل اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﳌﺘﻘﺎﻋﺪة‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺴﺮﻳﺢ أو اﻟﺘﺸﺠﻴع ﻋﻠﻰ ﺗﺮك اﻟﻌﻤل ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳉﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺠﺰ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﻮارد ﻓﻬﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻨﺸﻴط ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪.‬‬

‫‪ ‬رﻓع ﻣﺴﺘﻮى اﻷﺟﻮر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺴﺎﻫل ﰲ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻻخﺘﻴﺎر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻨﻮﻳع ﰲ اﳌﻬﺎم ﻣع ﺗﻮﻓﲑ اﻟفﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ اﳊﺎﻟﻴﲔ ﳌﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻬﺎم إﺿﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺮﻗﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ إﱃ ﻣﻮاﻗع أﻋﻠﻰ )اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪاخل(‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫اﶈﺎﺿﺮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ :‬اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻻﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﲔ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬

‫إن اﳋﻄﻮة اﻟﱵ ﺗﻠﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﺣﺼﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻄﻠﻮب ﺗﻮﻓﲑﻫﻢ‪ ،‬واﳌﺒﺎشﺮة ﺳﺘﻘﻄﺎ ﻢ‬
‫ﻷﻏﺮاض ﲢﺪﻳﺪ وﻇﺎﺋفﻬﻢ ﰒ اخﺘﻴﺎرﻫﻢ وﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ وﺗﻨﺴﻴﺒﻬﻢ إﱃ اﻟﺪواﺋﺮ اﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﻢ‪ ،‬وﻛل ﻫﺬا ﻳﻨﺪرج ﲢت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﻤﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ -‬اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ :‬اﳌﻔﻬﻮم ‪،‬اﻷﳘﻴﺔ واﳌﺼﺎدر‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫ﻳﺸﲑ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب إﱃ "ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤث ﻋﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ اﳌﻨظﻤﺔ ﰲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤل‪ ،‬واﻟﱵ‬
‫أوﺿﺤﻬﺎ ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻇل ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨظﻤﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﰒ اﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑﻫﺎ ﻛﱪ ﻋﺪد ﳑﻜﻦ‬
‫ﻟﻨﻮﻋﻴﺎت واﳌﻮاﺻفﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ"‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻧﻪ‪ ":‬ﻫﻲ ﺟﺬب اﻷﻓﺮاد ﻟﻌﺪد واﻟﻮﻗت واﳌﺆﻫﻼت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻟﻄﻠب اﻟﺘﻌﻴﲔ ﰲ‬
‫اﳌﻨظﻤﺔ"‪.‬‬

‫وﻋﺮف اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ ":‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤث ﻋﻦ واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺮشﺤﲔ ﳏﺘﻤﻠﲔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﻟﻌﺪد اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬و ﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ‪ ،‬وﰲ اﻟﻮﻗت اﳌﻨﺎﺳب‪ ،‬ﺣﱴ ﳝﻜﻦ أن ﲣﺘﺎر ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﺸغل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﺸﺎﻏﺮة ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وشﺮوط شغﻠﻬﺎ"‬

‫‪ -2‬أﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﺑﺪاﺋل اﻧﺘﻘﺎء ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻌﻤﻠﻴﱵ اﻻخﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﳌفﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ واﻧﺘﻘﺎء أﻓضﻠﻬﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺮﻓع ﻣﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ أداء اﳌﻨظﻤﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻬﺎرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲟﻮاﺻفﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻧﺘﻘﺎء اﻷﻓضل ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬و ﻫﻴﻠﻪ‬
‫وﺗﺪرﻳﺒﻪ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ واﻗل ﺗﻜﻠفﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﻌﻴﻴﻨﻪ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﻘﺮار اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﻣﻦ خﻼل ﺟﺬب اﳌﺮشﺤﲔ اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ واﻻﺣﺘفﺎظ‬
‫ﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻼﺋﻤﲔ ﻟﺪى اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻷخﻼﻗﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ خﻼل اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺴﺒل اﻟﺒﺤث اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑغﻴﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻜفﺎءات‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﺸغل اﳌﻨﺎﺻب اﻟﻮﻇﻴفﻴﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪24‬‬

 ‫‪ -3‬ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ :‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺼﺎدر اﻹﻣﺪاد داخﻠﻴﺔ أو خﺎرﺟﻴﺔ ﲤﺲ ﺟﺎﻧب اﻟﻌﺮض ﰲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﳌﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻘﻄﺎب‪:‬‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ﳌﺼﺪر اﻟﺪاخﻠﻲ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤل ﺣﺎﻟﻴﺎ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﺑﻜﺎﻓﺔ أﻧﻮاﻋﻬﺎ وﲣﺼﺼﺎ ﺎ‪ ،‬واﳌﺘﻮﻗع اﺳﺘﻤﺮارﻫﺎ‬
‫ﰲ اﻟﻌﻤل خﻼل اﻟفﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﳜﻄط ﳍﺎ‪ .‬وﻣﻦ أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﳌﺼﺎدر ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﱰﻗﻴﺔ‪ :‬وﻳﺴﺘﻌﻤل ﻫﺬا اﳌﺼﺪر ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻣﻨﺎﺻب ﻟﻺشﺮاف أو اﻟﻘﻴﺎدة وﳍﺬا اﳌﺼﺪر اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺰا ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺘﱪ اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻋﻨﺼﺮا ﻫﺎﻣﺎ ﻟﺘﺤفﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳊﺎﻟﻴﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤل ﲝﻴﻮﻳﺔ وﻧﺸﺎط‪ ،‬أﻣﻼ ﰲ أن ﻳﺸغﻠﻮا إﺣﺪى وﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻷﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻠﻴل ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻨظﻤﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻮﻗت واﳉﻬﺪ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﺳﺘﻘﻄﺎب واخﺘﻴﺎر وﺗﺪرﻳب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‬
‫اﳉﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓع اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ اﳊﺎﻟﻴﲔ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ شﻌﻮرﻫﻢ ن اﳌﻨظﻤﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻘﺪر ﺟﻬﻮدﻫﻢ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻌﺰز وﻻﺋﻬﻢ‬
‫واﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻢ ﳍﺎ وﺣب اﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ : ROTATION‬وﻫﻮ اﻧﺘﻘﺎل اﻟﻌﺎﻣل ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ أﻓﻘﻴﺎ إﱃ وﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﻧفﺲ اﳌﺴﺘﻮى‪ ،‬أو ﻋﻤﻮد إﱃ‬
‫ﻣﻮاﻗع وﻣﺴﺘﻮ ت أﻋﻠﻰ وﲢﻤل ﻣﺴﺘﻮ ت أﻛﱪ ﻣع ﺻﻼﺣﻴﺎت أوﺳع‪ ،‬ﳑﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ اﻛﺘﺴﺎب ﻣﻬﺎرات وخﱪات‬
‫وﻣﻌﺎرف ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓضﻼ ﻋﻦ إشﻌﺎرﻫﻢ ﻷﳘﻴﺔ وﺗﻘﻠﻴل اﳌﻠل‪.‬‬

‫‪ -‬اﻹﻋﻼن اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ :‬ﻳﺘﻢ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة )خﺎﺻﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﻠﻚ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﺴﺘﻮ ت اﻟﺪﻧﻴﺎ( ﰲ ﻟﻮﺣﺔ‬
‫اﻹﻋﻼ ت ﳌﻨظﻤﺔ ﻟﻴﻘﺮأﻫﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺎ‪ ،‬ﰒ ﻟﻴﻨﺸﺮوﻫﺎ خﺎرج اﳌﻨظﻤﺔ ﻟﺬوﻳﻬﻢ وأﺻﺪﻗﺎﺋﻬﻢ ﻣﻦ أﺟل أن ﻳﱰشﺤﻮا وﻳﺘﻘﺪﻣﻮا‬
‫ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﳌﺼﺎدر اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻘﻄﺎب‪ :‬ﺗﻠﺠأ اﳌﻨظﻤﺔ ﳍﺬا اﳌﺼﺪر ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﲡﺪ اﳌﺮشﺤﲔ اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ ﻣﻦ اﻟﺪاخل‪ ،‬أو ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﺮﻳﺪ ﺗﻮﻇﻴﻒ أﻓﺮاد ﳍﻢ ﻧظﺮة ﳐﺘﻠفﺔ ﻋﻤﺎ ﻟﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺼﺎدر ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻹﻋﻼن‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ اﻹﻋﻼن ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋل اﺳﺘخﺪاﻣﺎ ﰲ اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺟﺬب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺸغل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻣﻦ اﻹﻋﻼن ﳚب ﺗﺴﻠﻴط اﻟضﻮء ﻋﻠﻰ‪ :‬وﺳﻴﻠﺔ اﻹﻋﻼن اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ )ﺟﺮﻳﺪة‪ ،‬ﺗﻠفﺰﻳﻮن‪،‬‬
‫ﳎﻼت ﻣﺘخﺼﺼﺔ(‪ ،‬وشﻜل اﻹﻋﻼن ﻣﻦ ﺣﻴث ﲤﻴﺰﻩ‪ :‬ﲜﺬب اﻻﻧﺘﺒﺎﻩ‪ ،‬إ رة اﻻﻫﺘﻤﺎم‪ ،‬خﻠﻖ اﻟﺮﻏﺒﺔ‪ ،‬اﳊث ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺮف‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻜﺎﺗﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﳋﺎﺻﺔ‪ :‬وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﻳضﺎ ﻣﻜﺎﺗب اﻻﺳﺘخﺪام أو اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬وﻣﻬﻤﺘﻬﺎ اﻟﻮﺳﺎطﺔ ﺑﲔ اﳌﻨظﻤﺎت ذات‬
‫اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬واﻷﻓﺮاد اﻟﺮاﻏﺒﲔ ﰲ اﻟﻌﻤل ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻧﻴﺔ‪ ،‬إذ ﲢﺘفﻆ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺑﻜﺎﻓﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﳌﻨظﻤﺎت‬
‫ﺻﺎﺣﺒﺔ اﳊﺎﺟﺔ‪ ،‬واﳋﺎﺻﺔ ﺑﻌﻨﺎوﻳﻨﻬﺎ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وأﻳضﺎ ﺑﻌﻨﺎوﻳﻦ طﺎﻟﱯ اﻟﻌﻤل وﻛﺎﻓﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻢ‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫‪-‬اﳉﺎﻣﻌﺎت واﳌﻌﺎﻫﺪ‪:‬ﺗﻌﺪ اﳉﺎﻣﻌﺎت واﳌﻌﺎﻫﺪ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ واﳌﺪارس اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻣﺼﺪرا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ اﳌﻨظﻤﺎت اﻟﻴﻮم ﰲ‬
‫ﲤﻮﻳل ﺣﺎﺟﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺆﻫﻠﺔ ﻫﻴﻼ ﻋﻠﻤﻴﺎ وﻣﻬﻨﻴﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻳﺘﻮﺟب ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎط اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﲢﻘﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ خﺎﺻﺔ اﳉﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻄﻼ ﺎ‪ ،‬خﺎﺻﺔ اﻟﻄﻠﺒﺔ اﳌﺘفﻮﻗﲔ‬
‫ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬واﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﻋﻠﻰ وشﻚ اﻟﺘخﺮج‪.‬‬

‫‪ -‬اﳉﻤﻌﻴﺎت واﻟﻨﻘﺎ ت اﳌﻬﻨﻴﺔ‪ :‬ﺗﻜﻮن اﻟﻨﻘﺎ ت واﳉﻤﻌﻴﺎت اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻣﺼﺎدر ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﲔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺣﻴث ﺗﻘﺪم خﺪﻣﺎ ﺎ‬
‫اﳋﺎﺻﺔ ﻛﻨﺸﺮ اﻹﻋﻼ ت ﰲ دور ﺎ‪ ،‬وإﻗﺎﻣﺔ ﺑﺮاﻣج ﻫﻴﻠﻴﺔ ﳌﻨﺘﺴﺒﻴﻬﺎ ﻟغﺮض ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻢ ﰲ إﳚﺎد ﻓﺮص اﻟﻌﻤل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳍﻢ‬
‫وﺗﻌﺮﻳفﻬﻢ ﳌﻨظﻤﺎت اﳌخﺘﻠفﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳌﺒﺎﺷﺮة‪ :‬ﺗﺴﺘﻠﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﲔ اﳊﲔ واﻵخﺮ طﻠﺒﺎت ﻳﺘﻘﺪم ﺎ أﻓﺮاد ﻣﻦ خﺎرﺟﻬﺎ ﻣﺒﺎشﺮة‬
‫ﺗﺪﻋﻰ ﺑﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤل اﳌﺒﺎشﺮة ﻳﺮﻏﺒﻮن وﻳﻄﻠﺒﻮن اﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬دون أن ﺗﻜﻮن اﳌﻨظﻤﺔ ﻗﺪ ﻗﺎﻣت ﻻﺗﺼﺎل ﻢ واﺳﺘﻘﻄﺎ ﻢ‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ‪.‬ﺣﻴث ﺗﻘﻮم اﳌﻨظﻤﺔ ﻻﺣﺘفﺎظ ﺬﻩ اﻟﻄﻠﺒﺎت وﺗﺼﻨﻴفﻬﺎ ﺣﺴب اﻟﺘخﺼﺼﺎت وﺗﻠﺠأ إﻟﻴﻬﺎ ﻛﻠﻤﺎ دﻋت اﳊﺎﺟﺔ إﱃ‬
‫ذﻟﻚ‪.‬‬

‫نﻴﺎ‪ :‬اﻻﺧﺘﻴﺎر‬

‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﺧﺘﻴﺎر‪ :‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻏﺮﺑﻠﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻻﻧﺘﻘﺎء أﻓضﻠﻬﻢ ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬أي ﻗﺒﻮل ﻣﻦ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ اﳌﻮاﺻفﺎت أﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻏﲑﻫﻦ واﺳﺘﺒﻌﺎد ﻣﻦ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف اﻻخﺘﻴﺎر ﻋﻠﻰ أﻧﻪ " اﻧﺘﻘﺎء أﻓضل اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻘﻄﺎ ﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﻣﺘﻌﺪدة ﺪف‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﺎ داخل اﳌﻨظﻤﺔ وﺗﺴﻜﻴﻨﻬﺎ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة اﶈﺪدة ﺪف ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜفﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و ﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاف اﳌﻨظﻤﺎت؛ وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﳍﺪف اﳌﻨﺸﻮد داخل اﻟﻮﺣﺪات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳌخﺘﻠفﺔ‪ ،‬ﻓﺎن اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻄﻠب ﺿﺮورة اﻟﺮﺑط‬
‫ﺑﲔ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻷﻓﺮاد )ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﲢﻠﻴل وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬اﻻخﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ‪...‬اﱁ( ﻧظﺮا ﻟﻠﺘﺪاخل اﻟﻮاﺿﺢ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﳓﻮ ﻳضﻤﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺘخﻄﻴط ودﻗﺔ اﻟﺘﻨفﻴﺬ وﺿﻤﺎن اﻟﻨﺘﺎﺋج وﺑﻠﻮغ اﻷﻫﺪاف واﻟغﺎ ت‪.‬‬

‫‪-2‬أﻫﺪاف اﻻﺧﺘﻴﺎر‪:‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜل أﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻخﺘﻴﺎر ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟفﺮدﻳﺔ ﻛﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ﻻزﻣﺔ ﻟﺸغل اﻟﻮﻇﻴفﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺿع أﺳﺎس ﺳﻠﻴﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳب‪ ،‬ﺣﻴث أن اﻟفﺮد اﳌﻨﺎﺳب ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ ﻳﺴﻬل ﺗﺪرﻳﺒﻪ وﺗﻘل ﺗﻜﻠفﺔ ﺗﺪرﻳﺒﻪ ﻋﻦ اﻟفﺮد‬
‫ﻏﲑ اﳌﻨﺎﺳب‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋﺪاد ﻗﻮة ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻣﻨﺘﺠﺔ ﻣﻦ خﻼل اﻻخﺘﻴﺎر اﻟفﻌﺎل‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪26‬‬

 ‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ درﺟﺔ رﺿﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ خﻼل شﻌﻮرﻫﻢ ﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣع وﻇﺎﺋفﻬﻢ و ﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻘﺪم ﰲ اﳌﺴﺎر‬
‫اﻟﻮﻇﻴفﻲ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر‬

‫ﺗﺸﻤل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻخﺘﻴﺎر ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﻄﻮات ﺗﺸﻜل ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﱰاﺑﻄﺔ ﺗﺒﺪأ ﺳﺘﻼم طﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﺗﻨﺘﻬﻲ‬
‫ﲣﺎذ ﻗﺮار اﻟﺘﻌﻴﲔ‪ .‬اﺑﺮز ﺗﻠﻚ اﳋﻄﻮات ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬

‫طﻠب اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻫﻮ ﳕﻮذج ورﻗﻲ ﻣﻜﻮن ﻣﻦ ورﻗﺔ ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ أو أﻛﺜﺮ‪ ،‬ﺗﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﳌﺴﺘﻘﻄﺒﲔ‬
‫اﻟﺮاﻏﺒﲔ ﰲ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت شخﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺘﺤﺼﻴل اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺮشﺢ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻋﻦ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ خﱪاﺗﻪ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻮﺿع اﻟﺜﻘﺎﰲ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺮﻏﺒﺎت واﳌﻴﻮل‬
‫واﳍﻮا ت‪..‬اﱁ‪.‬‬

‫وﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم ﻳﺴﺎﻋﺪ طﻠب اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳌﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻳﺰود اﳌﻨظﻤﺔ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت أوﻟﻴﺔ ﻋﻦ طﺎﻟﱯ اﻟﻌﻤل‪ ،‬إذ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬﻢ اﻟﺸﺮوط اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲤﺜل ﻫﺬﻩ اﻟﻄﻠﺒﺎت ﻣﺮﺟﻌﺎ ﳝﻜﻦ اﻻﺣﺘفﺎظ ﺑﻪ ﰲ ﻣﻠﻒ اﳌﺘﻘﺪم‪ ،‬ﳝﻜﻦ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻴﻪ ﻋﻨﺪ اﳊﺎﺟﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﻌﻴﻴﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺴﻤﺢ ﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸغل اﳌﻨﺎﺻب اﻟﺸﺎﻏﺮة ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﻹﻋﺪاد ﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻻخﺘﻴﺎر ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﳋﻄﻮة اﻟثﺎنﻴﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻷوﻟﻴﺔ‬

‫ﻫﻲ ﻟﻘﺎء ﳚﺮي ﻣع اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﳒﺤﻮا ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ طﻠﺒﺎت ﺗﻮﻇﻴفﻬﻢ ﰲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬واﻟغﺎﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺘأﻛﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌض اﳌﻮاﺻفﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ اﻟﱵ ﻻ ﻏﲎ ﻋﻨﻬﺎ واﻟظﺎﻫﺮة ﻟﻠﻌﲔ ا ﺮدة ﰲ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ‪.‬ﻓإذا ﻛﺎن اﻻخﺘﻴﺎر ﻣﻦ‬
‫أﺟل اﻟﺘﻌﻴﲔ ﰲ وﻇﻴفﺔ ﺗﺪرﻳﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴل اﳌﺜﺎل‪ ،‬ﻳﺴﺘﺒﻌﺪ أي ﻣﺘﻘﺪم ﻳﻌﺎﱐ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﰲ اﻟﻨﻄﻖ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﳋﻄﻮة اﻟثﺎﻟثﺔ اﻻﺧﺘﺒﺎرات‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﻻخﺘﺒﺎرات ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋل اﳍﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﻠﺠأ إﻟﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ اﳌفﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ اﻟﺬي اﺳﺘﻮﻓﻮا شﺮوط‬
‫اﻻﻟﺘﺤﺎق ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ .‬وﻫﻲ أﻧﻮاع‪:‬‬

‫‪27‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫‪ -‬اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻘﺪرة واﻻﺳﺘﻌﺪاد‪ :‬ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻخﺘﺒﺎرات إﱃ اﻹﻣﻜﺎ ت )اﻟﻘﺪرات( اﳌﻮﺟﻮدة ﻟﺪى اﻟفﺮد‬
‫اﳌﺘﻘﺪم ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﻣع اﻹﻣﻜﺎ ت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻷداء وﻇﻴفﺔ أو أﻛﺜﺮ‪ ،‬وﻳﻨﺪرج ﲢت ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻخﺘﺒﺎرات‬
‫ﻣﺜل‪ :‬اخﺘﺒﺎرات اﻟﻘﺪرة اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ أو اﻟﺬﻛﺎء‪ ،‬اخﺘﺒﺎرات اﻹدراك‪ ،‬اخﺘﺒﺎرات اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﳋﻠﻖ واﻹﺑﺪاع‪ ،‬اخﺘﺒﺎر اﻟﻘﺪرة اﻟﻌضﻠﻴﺔ‬
‫اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ذﻫﻨﻴﺔ وﻧفﺴﻴﺔ‪ ،‬اخﺘﺒﺎرات اﻟﻘﺪرة اﻟﻌﺪدﻳﺔ‪...‬اﱁ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻخﺘﺒﺎرات إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺘﲔ أﺳﺎﺳﻴﺘﲔ ﳘﺎ‪ :‬إﳚﺎد اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﳕط‬
‫شخﺼﻴﺔ اﻟفﺮد اﳌﺘﻘﺪم واﳌﺮشﺢ ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬ﻣع ﳕط اﻟﺸخﺼﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴفﺔ أو اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﻮي اﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬وﺗﺮﻛﺰ‬
‫اخﺘﺒﺎرات اﻟﺸخﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﳋﻤﺴﺔ ﻟﻠﺸخﺼﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﻷداء اﻟﻮﻇﻴفﻲ أو اﳌﻬﲏ ﻟﻠفﺮد وﻫﻲ‪ :‬اﻻﻧفﺘﺎح‪ ،‬اﻻﺳﺘﻘﺮار‬
‫اﻟﻌﺎطفﻲ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻼﺗفﺎق ﻣع اﻵخﺮﻳﻦ‪ ،‬اﻟﻮﻋﻲ وأخﲑا اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﻘﺪم واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺧﺘﺒﺎرات اﻷداء‪ :‬ﺗﺴﺘﻬﺪف ﺗﻠﻚ اﻻخﺘﺒﺎرات ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟفﺮد ﻟﻌﻤل ﻣﻌﲔ‪ ،‬وﻳﺴﺘخﺪم ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ‬
‫اﻻخﺘﺒﺎرات ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌفﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸغل وﻇﺎﺋﻒ أو ﻣﻬﻦ ﲢﻜﻤﻬﺎ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻣﺎدﻳﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﻛﻴفﻴﺔ أداء اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻮﻛﻠﺔ‬
‫إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺼﻠﺢ ﻫﺬﻩ اﻻخﺘﺒﺎرات ﰲ اﳊﺮف ﻛﺎﳋﺮاطﺔ واﻟﻨﺠﺎرة واﻟﻜﻬﺮ ء و اﳌﻴﻜﺎﻧﻴﻜﺎ واﳊﺎﺳﻮب‪..‬‬

‫‪ -‬اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺴﻠﻮك‪ :‬ﺪف إﱃ اﻛﺘﺸﺎف ﻣﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟفﺮد ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣل ﻣع اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﱵ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ ﺑﻨﺠﺎح وﺑﺸﻜل‬
‫خﺎص ﻣع اﻵخﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻻخﺘﺒﺎرات اخﺘﺒﺎر ﻣﻬﺎرات إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣع اﻵخﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫د‪ -‬اﳋﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر‬

‫ﺗﻌﺪ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻷﺳﺎﻟﻴب اﺳﺘخﺪاﻣﺎ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن أﻓضﻠﻬﺎ ﰲ ﳏﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻛفﺎءة اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸغل‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻳﻌﺘﱪﻫﺎ اﻟﺒﻌض اخﺘﺒﺎرا شفﻬﻴﺎ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ خﻼل ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﺸخﺺ ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ‪.‬‬
‫واﳌﻘﺎﺑﻼت أﻧﻮاع‪:‬‬

‫‪ -‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﳌﻮﺟﻬﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﲟﻘﺘضﺎﻫﺎ إﻋﺪاد ﻗﺎﺋﻤﺔ ﳏﺪدة ﻷﺳﺌﻠﺔ اﳌﺮاد ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ إﱃ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﻹﺟﺎ ت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻋﻦ ﻛل ﺳﺆال‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻏﲑ اﳌﻮﺟﻬﺔ‪ :‬ﻻ ﺗﻠﺘﺰم ﺑﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ أو ﺟﺎ ت ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﺣﻴث ﻳﻘﻮم اﳌﻘﺎﺑل ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﱵ ﺗﺮد‬
‫إﱃ ذﻫﻨﻪ دون ﺗﺮﺗﻴب أو ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻣﻌﲔ أو ﻣﺴﺒﻖ‪.‬‬

‫اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ :‬ﲡﺮى اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟفﺮدﻳﺔ ﺑﲔ اﳌﱰشﺢ وﻣﻦ ﳝﺜل‬

‫‪ -‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬ﻳﺘﻢ ﻣﻦ خﻼل ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ ﻣﻦ ﻗﺒل ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﺎﺑﻠﲔ ﰲ ﻧفﺲ اﻟﻮﻗت ﳑﺎ‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻜل ﻣﻘﺎﺑل ﺑفﺤﺺ وﲢﻠﻴل اﻹﺟﺎ ت ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﳐﺘﻠفﺔ ﻋﻦ اﻵخﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪28‬‬

 ‫‪ -‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﻘﺎﺑﻼت طﺮح ﺑﻌض اﳌﺸﺎﻛل اﻟﱵ ﻗﺪ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ اﳌﱰشﺢ ﻋﻨﺪ أداﺋﻪ ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻄﻠب ﻣﻨﻪ ﺗﺼﻮر اﳊﻠﻮل اﻟﱵ ﻳﺮاﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﳊﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﻄﻲ ﳎﺎﻻ ﺣﻮل اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻗﺪرات وﺻفﺎت اﳌﱰشﺢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣل اﳌﺸﺎﻛل‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻀﺎﻏﻄﺔ‪ :‬ﺗﺘﻢ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻦ خﻼل ﺗﻮﺟﻴﻪ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺮﻛﺰة واﺳﺘفﺰازﻳﺔ ﺪف اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﳕط‬
‫ردات ﻓﻌل اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ وﻣﺴﺘﻮ ﺗﻪ أو ﲟﻌﲎ آخﺮ ﻣﺪى ﺣﺴﺎﺳﻴﺘﻬﻢ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟضغﻮط‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ‪ :‬ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﻳﻄﺮح ﻋﻠﻰ اﳌﺮشﺤﲔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ واﻻﻓﱰاﺿﺎت ﻳﺸﻜل ﳎﻤﻠﻬﺎ ﻣﻮﻗفﺎ ﳏﺮﺟﺎ وﺣﺴﺎﺳﺎ‬
‫أﻣﺎﻣﻬﻢ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴث ﺗﻌﱪ ﳎﻤﻮع إﺟﺎ ت اﻟفﺮد ﻋﻦ ﳕط ﻣﻌﺎﳉﺘﻪ ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ اﶈﺮج اﳊﺴﺎس اﻟﺬي ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻪ‬
‫واﳌفﺮوض ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫ه‪ -‬اﳋﻄﻮة اﳋﺎﻣﺴﺔ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻄﱯ‬

‫وذﻟﻚ ﻟﺘأﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﳌﺘﻘﺪم ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻌضﻮﻳﺔ ﺳﻮاء ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻟﺴﻤع واﻟﺒﺼﺮ أو ﻗﺪرة اﻟﺘﺤﻤل وﺳﻼﻣﺔ‬
‫اﻷطﺮاف اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺴفﻠﻰ واﻷﻣﺮاض اﻟﺴﺎرﻳﺔ‪ ،‬واﻷﻣﺮاض ذات اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺴﺘﺪﳝﺔ ﻛﺎﻟﻘﻠب واﻟﺴﻜﺮي‪.‬‬

‫و‪ -‬اﳋﻄﻮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ اﻟﺘﻌﻴﲔ‬

‫وﻳﻘﺼﺪ ﻟﺘﻌﻴﲔ إﺻﺪار اﻟﻘﺮار ﺑﺘﻌﻴﲔ اﳌﺮشﺢ أو اﳌﺮشﺤﺔ ﰲ وﻇﻴفﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﻘﺴﻢ أو إدارة ﳏﺪدة‪ ،‬اﻋﺘﺒﺎرا ﻣﻦ رﻳﺦ ﳏﺪد‪،‬‬
‫وﻳﱰﺗب ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﻘﺮار ﺣﻘﻮق ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ أو اﳌﻮﻇفﺔ ﰲ اﻷﺟﺮ واﳌﺰا اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ وأﻳضﺎ واﺟﺒﺎت وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴفﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻜﻮن ﻗﺮار اﻟﺘﻌﻴﲔ ﻣﻜﺘﻮ وﺻﺎدرا ﻋﻦ اﳉﻬﺔ ﺻﺎﺣﺒﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وﻳﺘضﻤﻦ اﺳﻢ اﻟﻨﺎﺟﺢ‪ ،‬واﺳﻢ اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻟﱵ ﺳﻴﻌﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺒﻌﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ‪ ،‬اﻟﺮاﺗب أو اﻷﺟﺮ اﻟﺸﻬﺮي‪ ،‬رﻳﺦ ﻣﺒﺎشﺮة اﻟﻌﻤل‪ .‬وﻳﺪخل اﻟﺸخﺺ اﻟﺬي ﰎ ﺗﻌﻴﻴﻨﻪ ﰲ ﻓﱰة ﲡﺮﺑﺔ‬
‫واخﺘﺒﺎر إﱃ أن ﻳﺼﺪر اﻟﻘﺮار اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺑﺘﻌﻴﻴﻨﻪ‪ ،‬ﺣﻴث ﻳﺘﻢ ﺗﺜﺒﻴﺘﻪ ﰲ اﻷخﲑ‬

‫‪29‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫اﶈﺎﺿﺮة اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ :‬اﻷﺟﻮر‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺪ أﻧظﻤﺔ اﻷﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﺑﲔ اﻷﻧظﻤﺔ اﻟﱵ ﻻﻗت اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﲑا ﻣﻦ ﻗﺒل اﳌﻨظﻤﺎت ﻧظﺮا ﻷن اﻷﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ﺗﺸﻜل ﻧﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ إﲨﺎﱄ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﱵ ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﳌﻨظﻤﺎت؛ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ اﳊفﺎظ ﻋﻠﻰ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫واﺳﺘﻘﺮارﻫﺎ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻷﺟﻮر‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻷﺟﺮ‬

‫ﲤﺜل ﻛﻼ ﻣﻦ اﻷﺟﻮر واﳌﺮﺗﺒﺎت ﺗﻌﻮﻳضﺎ ﻧﻘﺪ ً ﻣﺒﺎشﺮاً ﳛﺼل ﻋﻠﻴﻪ اﻟفﺮد ﻟﻘﺎء ﻣﺴﺎﳘﺘﻪ اﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ اﻟﱵ‬
‫ﻳﻌﻤل ﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻤﺎ ﻣﺘﺸﺎ ﺎن ﻣﻦ ﺣﻴث اﳌضﻤﻮن وﳜﺘﻠفﺎن ﻣﻦ ﺣﻴث اﻻﺳﺘخﺪام ﻓﺎﻟﺸﺎﺋع ﰲ اﻟﺮواﺗب ﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ شﺎﻏﻠﻲ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﳛث ﻳﺘﻢ اﻟﺪﻓع ﳍﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺰﻣﻦ وﻳﺴﻤﻮن ﳌﻮﻇفﲔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻷﺟﺮ ﻓﻬﻮ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻮﻳض‬
‫اﻟﻨﻘﺪي اﻟﺬي ﻳﺪﻓع ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴث ﺗﺪﻓع ﺗﻌﻮﻳضﺎ ﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج أو ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس اﻟﺰﻣﻦ أو ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﻤﺎ ﻣﻌﺎً‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮﻻن‪:‬‬

‫‪ -‬اﻷﺟﺮ‪ :‬ﻫﻮ ﻣﺎ ﳛﺼل ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻌﺎﻣل وﻳﺼﺮف ﻟﻪ ﻳﻮﻣﻴﺎً أو أﺳﺒﻮﻋﻴﺎً‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺮﺗﺐ‪ :‬ﻫﻮ ﻣﺎ ﳛﺼل ﻋﻠﻴﻪ اﳌﻮﻇﻒ وﻳﺼﺮف ﻟﻪ شﻬﺮ ً‬
‫‪ -2‬أﳘﻴﺔ وأﻫﺪاف اﻷﺟﻮر‪ :‬ﺗﻠﻌب اﻷﺟﻮر دورا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﰲ ﺣﻴﺎة اﻷﻓﺮاد واﳌﻨظﻤﺎت وﻛﺬﻟﻚ دورا ﻣﻬﻤﺎ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻷداء ورﻓع اﻟﻜفﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫أ‪ -‬أﳘﻴﺔ اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺸﺠع اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﲢفﺰﻫﻢ ﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻷداء واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲣفﻴﻒ ﺣﺪة اﻻﺿﻄﺮاب واﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﻨفﺴﻲ ﻣﻦ خﻼل ﺗﻌﻮﻳضﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲤﺜل اﻷﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻮﺣﻴﺪ اﳌﻠﻤﻮس واﳌﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻜﺎﻓﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎ ﻢ ﰲ اﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻫﺪف اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺟﺬب أﻓضل اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳊفﺎظ ﻋﻠﻰ أﻓضل اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢفﻴﺰ ودﻓع اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻷﻓضل ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷداء‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪30‬‬

 ‫‪-3‬دور إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ نﻈﺎم اﻷﺟﻮر‬

‫ﳑﺎ ﳚﺪر ذﻛﺮﻩ ﻫﻨﺎ أن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﻫﻲ اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻧظﺎم اﻷﺟﻮر ﰲ ﺣﲔ ﻳﻨﻬض دور‬
‫اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨفﻴﺬﻳﲔ اﻵخﺮﻳﻦ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻘﱰﺣﺎت ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﺬا اﻟﻨظﺎم‪ .‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﳝﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧظﺎم اﻷﺟﻮر‬
‫ﳌﺮاﺣل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﲣﻄﻴط ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨظﺎم‪ :‬ﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻘﻮﱘ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬أﻫﻲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‬
‫وﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﺎح ﳍﺎ ﻣﻦ ﻣﺘخﺼﺼﲔ‪ ،‬أم ﺳﺘﺘﻢ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲞﱪاء خﺎرج اﳌﻨظﻤﺔ؟‬
‫‪ ‬اخﺘﻴﺎر طﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﻮﱘ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪:‬أﻫﻲ طﺮﻳﻘﺔ اﳌﺮاﺗب‪ ،‬أم اﻟﺘﺪرج‪ ،‬أم ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻌﻮاﻣل‪ ،‬أم اﻟﻨﻘط؟ ‪ -‬ﺗﻨفﻴﺬ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﱘ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﳋﻄﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﲢﺪﻳﺪ ﻫﻴﻜل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬أي ﲢﺪﻳﺪ ﻋﺪد اﻟﺪرﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺴﻌﲑ اﻟﺪرﺟﺎت وﲢﺪﻳﺪ ﺑﺪاﻳﺔ اﻷﺟﺮ و ﺎﻳﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺸغﻴل ﻧظﺎم اﻷﺟﻮر وﻣﻌﺎﳉﺔ أﻳﺔ ﻣﺸﻜﻼت ﺗﻄﺮأ ﻋﻠﻰ اﻟﻨظﺎم‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت اﻷﺟﻮر‬

‫ﻟﻸﺟﻮر ﻋﺪة ﺗﻘﺴﻴﻤﺎت ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫أ ‪-‬أﺟﻮر ﻋﻴﻨﻴﺔ وأﺟﻮر نﻘﺪﻳﺔ‪:‬ﺗﺘﻤﺜل اﻷﺟﻮر اﻟﻌﻴﻨﻴﺔ ﰲ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻤل إﱃ اﻷﺟﺮاء ﻣﺜل اﻟﺴﻜﻦ و‬
‫اﻟﻨﻘل أﻣﺎ اﻷﺟﻮر اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻫﻮ ﺣﺠﻢ اﳌﺎل اﻟﺬي ﻳﺪﻓع ﻟﻠﻌﺎﻣل ﻣﻘﺎﺑل اﻟﻌﻤل اﳌﻨﺠﺰ‪.‬‬

‫ب‪ -‬أﺟﻮر اﲰﻴﺔ أﺟﻮر ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‪ :‬اﻷوﱃ ﻫﻲ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻨﻘﻮد اﻟﱵ ﳛﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟفﺮد ﻣﻘﺎﺑل اﻟﻌﻤل اﻟﺬي ﻳﻘﺪﻣﻪ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺣﺠﻢ اﻟﺴﻠع و اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻟﻠفﺮد أن ﳛﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ إﻧفﺎﻗﻪ ﻟﻸﺟﺮ اﻻﲰﻲ‪.‬‬

‫ج‪ -‬أﺟﻮر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻮﻗﺖ وأﺧﺮى ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻘﻄﻌﺔ‪:‬ﺗﺪﻓع اﻷﺟﻮر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻮﻗت ﺣﺴﺒﺎ ﻟﻮﺣﺪة زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة‬
‫)ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻳﻮم‪ ،‬أو شﻬﺮ(‪ ،‬أﻣﺎ اﻷﺟﻮر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻘﻄﻌﺔ ﻓﺘﺪﻓع ﻟﻠﻌﺎﻣل ﻧظﲑ اﳒﺎز ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪-5‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﺟﻮر‬

‫إن وﺿع ﻧظـﺎم ﻣﻨﺎﺳـب ﻟﻸﺟـﻮر ﻣـﻦ أﻛﺜـﺮ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ أﳘﻴـﺔ وﺣـﺴﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﻋﻤـل إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒــﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤــﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻤــﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴــﺔ اﻟﻨظﺮﻳــﺔ ﳚــب أن ﲢــﺪد اﻷﺟــﻮر ﰲ اﳌﻨظﻤــﺔ ﺑــﺸﻜل ﻳﻜفــل إشﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻷن ذﻟﻚ ﻳﺴﺎﻋﺪ‬
‫‪:‬‬
‫ﰲ ﺣفﺰﻫﻢ ودﻓﻌﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤل ﲜﺪ وإخﻼص ‪.‬وﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ اﺳﺘخﺪام اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﺟﻮر‬

‫‪-‬اﻷداء‪ :‬إذ ﻳﺘﻘﺎﺿــﻰ اﻟﻌﺎﻣــل وﻓــﻖ ﻫــﺬا اﻷﺳــﺎس أﺟ ـﺮا ﻳﺘﻨﺎﺳ ـب ﻣــع أداﺋــﻪ ﺗﺒﻌــﺎ ﳌﻌــﺎﻳﲑ ﻣﻮﺿـﻮﻋﺔ وﳏـﺪدة ﺑـﺸﻜل ﻣـﺴﺒﻖ‪،‬‬
‫وﺗﻜﻤـﻦ ﻣـﺸﻜﻠﺔ ﻫـﺬا اﳌﻌﻴـﺎر ﰲ اﻟﺘﻤﻴـﺰ ﺑـﲔ "ﻛـﻢ "اﻷداء و "ﻧﻮع" اﻷداء‪.‬‬

‫‪31‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫‪-‬اﳉﻬـﺪ‪ :‬ﻳـﺴﺘخﺪم اﳉﻬﺪ ﻛﻤﻌﻴﺎر ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ اﻷﺟـﻮر ﰲ اﳊـﺎﻻت اﻟـﱵ ﻳﻜـﻮن ﻓﻴﻬـﺎ إﳒـﺎز اﻟفﺮد أدﱏ ﻣﻦ اﳌﻌﺪل اﳌﻄﻠﻮب ﰲ‬
‫ﺣﲔ ﻛﺎن اﳉﻬﺪ اﳌﺒﺬول ﰲ ﺳﺒﻴل ذﻟﻚ ﻛﺎﻓﻴﺎ‪.‬‬

‫‪-‬اﻷﻗﺪﻣﻴــﺔ‪ :‬ﺗــﺆثﺮ اﻷﻗﺪﻣﻴــﺔ ﰲ اﻟﻌﻤــل ﰲ ﻧظــﺎم اﻷﺟــﻮر‪ ،‬وﻫــﺬا اﻟﻌﺎﻣــل أﻛﺜــﺮ وﺿــﻮﺣﺎ واﺳﺘخﺪاﻣﺎ ﰲ ﻧظﺎم اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ‬
‫ﰲ اﳉﻬﺎز اﳊﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﳋﱪة‪ :‬إن اﳌﺆﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ واﳋﱪة ﻋﺎﻣﻼن ﻣﻬﻤﺎن ﰲ ﲢﺪﻳﺪ أﺟـﺮ اﻟفـﺮد ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺤﺎﻗـﻪ ﻷول ﻣـﺮة ﰲ‬
‫اﳌﻨظﻤـﺔ‪ ،‬وﻟـﺴﻮق اﻟﻌﻤـل اﻟـﺪور اﻷﺳﺎﺳـﻲ ﰲ ﲢﺪﻳـﺪ اﳌﻘﺎﺑـل ﳍﺬﻩ اﳌﻬﺎرة واﳋﱪة ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣـﺴﺘﻮى ﺻـﻌﻮﺑﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ‪ :‬ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻫـﺬا اﳌﻌﻴـﺎر ﻋﻠـﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت شـغل اﻟﻮﻇﻴفـﺔ )اﻟفﻜﺮﻳـﺔ واﳉﺴﺪﻳﺔ( ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﺟﺮ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻮﻇﻴفﺔ اﳌﺘﻜـﺮرة اﻟـﱵ ﻳـﺴﻬل ﺗﻌﻠﻤﻬـﺎ ﺗـﺴﺘﺤﻖ أﺟـﺮأً أﻗـل ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻌﻘﺪة اﳌضﻨﻴﺔ ﻓﻜﺮ ً وﺟﺴﺪ ‪،‬ﻛﻤـﺎ أن ﻣﻘـﺪار‬
‫ﺳـﻠﻄﺎت اﻟﻮﻇﻴفـﺔ ﻋﺎﻣـل ﳏﺪد ﻷﺟﺮﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪-‬اﳌــﺴﺘﻮى اﳌﻌﻴــﺸﻲ اﳌﻨﺎﺳــﺐ وﻣــﺴﺘﻮى اﻷﺳــﻌﺎر اﻟــﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﻟــﺴﻮق‪ :‬ﺗﺘــأثﺮ اﻷﺟــﻮر ﺑﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴـﺸﺔ ﰲ ا ﻤـع‪،‬‬
‫ﻓﻜﻠﻤـﺎ زادت ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴـﺸﺔ ﻧﻘـﺺ اﻷﺟـﺮ اﳊﻘﻴﻘـﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣــل‪ ،‬وأدى ذﻟــﻚ إﱃ خفــض ﻣــﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴــﺸﺘﻬﻢ‪ ،‬اﻷﻣــﺮ اﻟــﺬي‬
‫ﳚﻌــل ﻛﺜ ـﲑا ﻣــﻦ اﳌﻨظﻤـﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ ﲤﻴـل إﱃ ﲢﺪﻳـﺪ اﻷﺟـﻮر وﻓﻘـﺎ ﻟﻠﺰﻳـﺎدة اﳊﺎﻟﻴـﺔ واﳌﻨﺘظـﺮة ﰲ ﻣـﺴﺘﻮ ت اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻮﻗﺖ‪ :‬ﻳﺴﺘخﺪم ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻻ ﺗﺮﺗﺒط ﺑﻮﻗت ﳏﺪد أو ﺑﺮ ﻣج ﻣﻌﲔ و إﳕﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻮﻗت‪ ،‬وﳛﺪد‬
‫اﻷﺟﺮ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻮﻗت اﳌﻘﺪر‪.‬‬

‫‪-‬ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬إن ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﺳﺒب رﺋﻴﺲ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﺟﻮر ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ دﻓﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧت اﻷر ح ﻣﺮﺗفﻌﺔ ﻛﺎن اﻟﻮﺿع اﳌﺎﱄ أﻓضل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮ ت اﻷﺟﻮر ﰲ اﻟﺴﻮق‪ :‬إن ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮ ت اﻷﺟﻮر اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﻟﺴﻮق ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪا ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜفﺎءات واﶈﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ داخل اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-6‬ﻣﻜﻮ ت اﻷﺟﺮ‬

‫ﳛﺘﻮي اﻷﺟﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﺘﺔ وﻣﺘغﲑة ﳜﺘﻠﻒ ﺗﺮﻛﻴﺒﻬﺎ ﻣﻦ ﻧظﺎم ﻷخﺮ وﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﻷخﺮ وﺳﻮف ﻧﺮﻛﺰ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻜﻮ ت اﻷﺟﺮ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻨظﻴﻢ اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ اﳉﺰاﺋﺮي اﳊﺎﱄ واﻟﺬي ﻣﻦ خﻼﻟﻪ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﻜﻮ ت اﻷﺟﺮ إﱃ ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ اﻷﺟﺮ اﻟثﺎﺑﺖ واﻷﺟﺮ اﳌﺘﻐﲑ‪.‬‬

‫أ‪-‬اﻷﺟﺮ اﻟثﺎﺑﺖ‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪32‬‬

 ‫ﻳﺪﻓع اﻷﺟﺮ اﻟﺜﺎﺑت ﻋﻦ اﻟﻮﻗت اﻟﺬي ﻳﺴﺘغﺮﻗﻪ اﻟﻌﺎﻣل ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ﺣﺴب ﻧظﺎم دﻓع اﻷﺟﻮر ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ وﺣﺴب‬
‫طﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤل اﻟﺬي ﻳﺆدﻳﻪ‪ ،‬وﻳﺘﺸﻜل ﻫﺬا اﳉﺰء ﻣﻦ اﻷﺟﻮر ﻣﻦ ثﻼثﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷﺟﺮ اﻟﻮﻃﲏ اﻷدﱏ اﳌﻀﻤﻮن‪ :‬ﻫﻮ اﳊﺪ اﻷدﱏ اﳌﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﺎل و ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت و‬
‫اﻟﻨﺸﺎطﺎت دون اﺳﺘﺜﻨﺎء ﺣﻴث ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪﻩ ﻣﻦ ﻗﺒل اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﲟﻘﺘضﻰ ﻧﺼﻮص ﺗﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻟﻨظﺮ إﱃ‬
‫ﻋﺪة اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺸﺎرة ﻧﻘﺎ ت اﻟﻌﻤﺎل واﳌﺴﺘخﺪﻣﲔ وﳝﻨع‬
‫ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻤل أن ﳝﻨﺢ أﺟﺮ أدﱏ ﻣﻨﻪ وﻟﻮ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﺑﺮﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﺟﺮ اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ وﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻌﻤل ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎشﺮة ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻘﺎﺑل ﻟﺬﻟﻚ اﳌﻨﺼب ﺿﻤﻦ ﺟﺪول‬
‫خﺎص ﻷﺟﻮر‪ ،‬وﻓﻘﺎ ﳍﺬا اﻟﱰﺗﻴب ﻳﺘﻢ ﻣﻨﺤﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻘط اﻻﺳﺘﺪﻻﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓإن اﻷﺟﺮ اﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻫﻮ ﺣﺎﺻل ﺿﺮب اﻟﺮﻗﻢ اﻻﺳﺘﺪﻻﱄ ﰲ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﻠﻨﻘﻄﺔ اﻻﺳﺘﺪﻻﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت اﻟثﺎﺑﺘﺔ اﳌﻠﺤﻘﺔ‪ :‬اﻷﺟﺮ اﻟﺜﺎﺑت ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ اﻷﺟﺮ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻘط ﺣﻴث أﻧﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﻣﺎ ﺗﻠﺤﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷخﺮى‪ ،‬و ﺗﺼﻨﻒ اﻟفﻘﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺎدة ‪ 81‬ﻣﻦ ﻗﺎﻧﻮن ‪11-90‬ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﻌﻮﻳضﺎت واﳌﻠﺤﻘﺎت ﻋﻠﻰ أ ﺎ‪" :‬اﻟﺘﻌﻮﻳضﺎت اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ ﲝﻜﻢ أﻗﺪﻣﻴﺔ اﻟﻌﻤل أو ﻣﻘﺎﺑل اﻟﺴﺎﻋﺎت‬
‫اﳌضﺮ واﻻﻟﺘﺰاﻣﻲ‪ ،‬ﲟﺎ ﻓﻴﻪ اﻟﻌﻤل‬
‫اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﲝﻜﻢ ﻇﺮوف ﻋﻤل خﺎﺻﺔ ﻻﺳﻴﻤﺎ اﻟﻌﻤل اﻟﺘﻨﺎوﰊ واﻟﻌﻤل ّ‬
‫اﻟﻠﻴﻠﻲ وﻋﻼوة اﳌﻨﻄﻘﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻷﺟﺮ اﳌﺘﻐﲑ‬

‫وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﺘغﲑة ﻣﻦ ﺣﻴث اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ أو ﻣﻦ ﺣﻴث ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺪﳝﻮﻣﺔ واﻻﺳﺘﻘﺮار‪ ،‬إذ أ ﺎ‬
‫ﻏﲑ داﺋﻤﺔ وﻣﻨﺘظﻤﺔ ﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﲣضع ﻟﻌﺪة ﻋﻮاﻣل وﻣﻌﻄﻴﺎت وأﺳﺒﺎب ﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺑﺼفﺔ داﺋﻤﺔ إﻣﺎ ﺑﺴﺒب ﻗﺪرة اﻟﻌﺎﻣل‬
‫وﻣﻬﺎراﺗﻪ أو ﺑﺴﺒب ﺗﻨظﻴﻢ اﻟﻌﻤل‪ .‬وﻳﺘﻜﻮن اﻷﺟﺮ اﳌﺘغﲑ ﺑﺪورﻩ ﻣﻦ ثﻼثﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت اﳌﺘﻐﲑة اﳌﻠﺤﻘﺔ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜل ﰲ ﺗﻌﻮﻳض اﻟﻌﻤل اﻹﺿﺎﰲ ‪ ،‬ﺗﻌﻮﻳض اﻟﻌﻤل اﻟﺘﺎﺑع أو اﻟﻌﻤل اﻟﺘﻨﺎوﰊ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻌﻮﻳض اﻟﻌﻤل اﻟﻠﻴﻠﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﻜﺎﻓﺂت‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﰲ شﻜل ﻧﻘﺪي أو ﻋﻴﲏ ﲤﻨﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣل ﻛﺘﻌﺒﲑ ﻣﻦ ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻤل ﻋﻦ اﻻﻋﱰاف‬
‫ﳋﱪة و اﳌﻬﺎرة و ﲢفﻴﺰﻩ ﻋﻠﻰ ﺑﺬل ﺟﻬﺪ ﰲ ﺳﺒﻴل ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋج أﻓضل‪ ،‬وﺗﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓأة اﳌﺮدود اﻟفﺮدي و‬
‫ﻣﻜﺎﻓأة اﳌﺮدود اﳉﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﳌﻨﺢ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺒﻌض اﳌﻨﺎﺳﺒﺎت‪ ،‬واﳌﻜﺎﻓآت اﻟﻌﻴﻨﻴﺔ اﻟﱵ خﺬ أشﻜﺎﻻ ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﺜل‬
‫وﺳﺎﺋل اﻟﻨﻘل‪ ،‬اﻟﻠﺒﺎس وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﻮاد و اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻗﺘﻄﺎﻋﺎت‪:‬ﻳﻘﺘﻄع ﺟﺰء ﻣﻦ دخل اﻟﻌﺎﻣل وﻳﻮﺟﻪ ﳌﺼﺎﱀ اﻟﺘأﻣﻴﻨﺎت واﻟضﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬أو ﻛضﺮﻳﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺪخل اﻹﲨﺎﱄ وﺟﺰء آخﺮ ﺑﺴﺒب اﻟغﻴﺎ ت واﻟﺘأخﲑات‪.‬‬

‫‪33‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫نﻴﺎ‪-‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ نﻈﺎم اﻷﺟﻮر‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫ﳝﺜل ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻨظﻢ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﻛل وﻇﻴفﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻌﻼﻗﺘﻬﺎ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷخﺮى ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‪ ،‬اﺳﺘﻨﺎدا‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺴﺘخﻠﺼﺔ ﻣﻦ ﲢﻠﻴل اﻟﻌﻤل و ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻮاﺻفﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺎ‪ ،‬و ﺗﺴﺘخﺪم ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﻴﻜل‬
‫اﻷﺟﻮر‪ ،‬وﲣﺘﻠﻒ اﻟﻄﺮق اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﻴﻜل اﻷﺟﻮر واﻟﺮاﺗب ﻣﻦ ﻣﻨظﻤﺔ إﱃ أخﺮى‪ ،‬واﻟﺴﺒب ﰲ ذﻟﻚ ﻋﺪم وﺟﻮد‬
‫طﺮﻳﻘﺔ واﺣﺪة ﻣﺜﻠﻰ ﻳﺮﺗﻜﻦ إﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗب‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎك طﺮق ﻋﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ طﺮق ﻛﻤﻴﺔ وأخﺮى وﺻفﻴﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻘﺎرنﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ خﻼل اﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ‪ :‬ﻳﺴﺘخﺪم ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﲬﺴﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻄﺎﺑع اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ واﻟﺸﻤﻮل ﻷﻛﱪ ﻋﺪد‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﳉﻬﺪ اﻟﺬﻫﲏ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺬﻛﺎء‪ ،‬ﺗﺼﻮر‪ ،‬ﻣﻨﻄﻖ‪ ،‬ﲢﻠﻴل اﻷﻣﻮر‪ ،‬اﺳﺘخﻼص اﻟﻨﺘﺎﺋج‪.‬‬
‫‪ ‬اﳉﻬﺪ اﳉﺴﺪي‪ :‬ﻣﻘﺪار اﻟﺘﻌب واﻹرﻫﺎق‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﻬﺎرة‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ :‬ﺗﻌﱪ ﻋﻦ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻟﱵ ﺳﻮف ﻳﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺳﻴﺆدﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﻟﺔ‪ :‬ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ا ﻤﻮﻋﺔ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ أو اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ )‬
‫‪ ،(Benchmark jobs‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻴﻨﺔ ﻳﺘﻢ اخﺘﻴﺎرﻫﺎ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨظﻤﺔ اﻟﱵ ﺳﻴﺠﺮي ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ و ﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ ﲤﺜل‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﲏ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺘفﺎوﺗﺔ ﻣﻦ ﺣﻴث ﻧﻮﻋﻬﺎ وﻣﺎﻫﻴﺘﻬﺎ وطﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬وان ﺗﻜﻮن ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫اﳌﺴﺘﻮ ت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻨﺤﺼﺮ ﻣﻬﻤﺔ ﻫﺬﻩ ا ﻤﻮﻋﺔ أو ﻋﻴﻨﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﻟﺔ‪ ،‬أﻧﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻴﻨﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﻟﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﻟﺔ ﻋﻦ طﺮﻳﻖ اﺳﺘخﺪام ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﱵ ﺣﺪدت‬
‫ﰲ اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ‪ ،‬وﳚﺮي ذﻟﻚ ﻣﻦ خﻼل ﲢﺪﻳﺪ ﻗﻴﻢ وأوزان ﳍﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ وﻣﻦ ﰒ ﻳﻘﻴﻢ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻛل ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﻛل‬
‫وﻇﻴفﺔ اشﺘﻤﻠت ﻋﻠﻴﻬﺎ ا ﻤﻮﻋﺔ‪ ،‬ﲝﻴث ﻳﻌﱪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻣﺪى أﳘﻴﺔ )اﳌﻌﻴﺎر( ﻟﻜل واﺣﺪة ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪34‬‬

 ‫ﻣثﺎل‪ :‬ﻟﻨفﺮض أن ﻋﻴﻨﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﻟﺔ ﰲ ﻣﻨظﻤﺔ ﻣﺎ ﻗﺪ اشﺘﻤﻠت ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫وﻇﻴفﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬وﻇﻴفﺔ ﳏﺎﺳب‪ ،‬وﻇﻴفﺔ ﺳﻜﺮﺗﲑ‪ ،‬وﻇﻴفﺔ ﺳﺦ‪ ،‬وﻇﻴفﺔ ﻣﺮاﺳل‪.‬‬

‫اﳉﺪول )‪ (02‬ﺟﺪول ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﻟﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ أو وزن‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫اﳌﻌﻴﺎر‬
‫ا ﻬﻮد اﳉﺴﺪي ﻇﺮوف وأﺣﻮال‬ ‫ا ﻬﻮد اﻟﺬﻫﲏ‬ ‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫اﳌﻬﺎرة‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪1000‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ وﻇﻴفﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ وﻇﻴفﺔ‬ ‫وﻇﻴفﺔ‬

‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫‪900‬‬

‫‪800‬‬

‫‪700‬‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﳏﺎﺳب‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﳏﺎﺳب‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ‪600‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ وﻇﻴفﺔ‬ ‫وﻇﻴفﺔ‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﳏﺎﺳب‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﺳﻜﺮﺗﲑ‬

‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫‪500‬‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﺳﻜﺮﺗﲑ‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﺳﺦ‬

‫‪400‬‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﳏﺎﺳب‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﺳﻜﺮﺗﲑ‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﺳﻜﺮﺗﲑ‬

‫‪300‬‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﺳﻜﺮﺗﲑ‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﻣﺮاﺳل‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﺳﺦ‬

‫‪200‬‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﻣﺮاﺳل‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﳏﺎﺳب‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﺳﺦ‬

‫‪100‬‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﺳﺦ‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﺳﺦ‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﻣﺮاﺳل‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﻣﺮاﺳل‬ ‫وﻇﻴفﺔ ﻣﺮاﺳل‬

‫وﲢﺴب ﻗﻴﻢ وﻇﺎﺋﻒ ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﺪاﻟﺔ ﻣﻦ خﻼل ﺟﺪول اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻋﻦ طﺮﻳﻖ ﻗﺴﻤﺔ ﳎﻤﻮع اﻟﻨﻘﺎط اﻟﱵ‬
‫ﺣﺼﻠت ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻟﺪاﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وذاﻟﻚ ﻋل اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻗﻴﻤﺔ وﻇﻴفﺔ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ= ‪ 840=5/2400‬ﻧﻘﻄﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﻴﻤﺔ وﻇﻴفﺔ ﳏﺎﺳب = ‪ 520 =5/2600‬ﻧﻘﻄﺔ‪.‬‬

‫‪35‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫‪ -‬وﻇﻴفﺔ ﺳﻜﺮﺗﲑ= ‪ 440=5/2200‬ﻧﻘﻄﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﻴﻤﺔ وﻇﻴفﺔ ﺳﺦ= ‪ 240=5/1200‬ﻧﻘﻄﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﻴﻤﺔ وﻇﻴفﺔ ﻣﺮاﺳل= ‪ 160=5/800‬ﻧﻘﻄﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨظﻤﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﻟﺔ أو اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﲟﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛل‬
‫وﻇﻴفﺔ ﻣع ﺗﻮﺻﻴﻒ وﻇﺎﺋﻒ ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﺪاﻟﺔ ﻛل ﻣﻌﻴﺎر ﻋﻠﻰ ﺣﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﻟﻨفﺮض أن اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﳌﺮاد ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻫﻲ رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﻣع ﺗﻮﺻﻴﻒ‬
‫وﻇﺎﺋﻒ ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﺪاﻟﺔ ﺗﺒﲔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪.600‬‬ ‫ﻣﻦ ﺣﻴث اﳌﻬﺎرة ﺗﺸﺎ ت أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻣع وﻇﻴفﺔ ﺳﻜﺮﺗﲑ‬

‫‪.600‬‬ ‫ﻣﻦ ﺣﻴث اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﺸﺎ ت أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻣع وﻇﻴفﺔ ﳏﺎﺳب‬

‫ﻣﻦ ﺣﻴث اﳉﻬﺪ اﻟﺬﻫﲏ ﺗﺸﺎ ت أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻣع وﻇﻴفﺔ ﺳﻜﺮﺗﲑ ‪500‬‬

‫ﻣﻦ ﺣﻴث اﳉﻬﺪ اﳉﺴﺪي ﺗﺸﺎ ت أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻣع وﻇﻴفﺔ ﳏﺎﺳب ‪.200‬‬

‫ﻣﻦ ﺣﻴث ﻇﺮوف اﻟﻌﻤل ﺗﺸﺎ ت أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻣع وﻇﻴفﺔ ﳏﺎﺳب ‪400‬‬

‫‪2300‬ﻧﻘﻄﺔ‪.‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﺗﻜﻮن ﻗﻴﻤﺔ وﻇﻴفﺔ رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﳋﺪﻣﺎت ‪ 460 =5 /2300‬ﻧﻘﻄﺔ‪ ،‬وﻫﻜﺬا ﺗﺘﻜﺮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎﻗﻲ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨظﻤﺔ اﻟﱵ ﳚﺮي‬

‫‪ -2‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻨﻘﻂ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷﻋﻤﺎل ﲟﻮﺟب ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ خﻼل اﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺼﻨﻒ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨظﻤﺔ ﺿﻤﻦ ﻓﺌﺎت أو ﳎﻤﻮﻋﺎت وﻇﻴفﻴﺔ ﻣﺘﺸﺎ ﺔ وﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﻛﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟفﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻇﺎﺋﻒ اﳋﺪﻣﺎت ‪...‬اﱁ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪد ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻇﺎﺋﻒ ا ﻤﻮﻋﺎت ﺑﺸﻜل ﺗﺘﺼﻒ ﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ واﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬أي ﺗﺪخل ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﲨﻴع وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨظﻤﺔ‪،‬‬
‫وﲢﺪد أوزان ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﳎﻤﻮﻋﺔ وﻇﻴفﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪى‪ ،‬ﻧظﺮا ﻻخﺘﻼف أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ إﱃ أخﺮى وﻣﻦ ﺑﲔ‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪36‬‬

 ‫ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ) ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳌﻄﻠﻮب‪)،‬اﻟﺸﻬﺎدة‪ ،‬اﳋﱪة‪ ،‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻬﺎرة ﰲ اﻟﻌﻤل‪ ،‬اﳉﻬﺪ اﻟﺬﻫﲏ‪ ،‬اﳉﻬﺪ اﳉﺴﺪي‪،‬‬
‫ﻇﺮوف وأﺣﻮال اﻟﻌﻤل اﳌﺎدﻳﺔ واﻷخﻄﺎر( ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪد ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻹﲨﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﺜل اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وذﻟﻚ ﺑﻌﺪد ‪ ،‬وﻳﻠﻌب ﻋﺪد اﳌﻌﺎﻳﲑ دورا ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻘﺪﻳﻜﻮن‪،500 ،100‬أو ‪ 1000‬ﺣﺴب اﳊﺎﺟﺔ وﻋﺪد ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻋﺪد اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻛﺒﲑ‬
‫ﻛﻠﻤﺎ اﺣﺘﺠﻨﺎ إﱃ ﻗﻴﻤﺔ ﻛﻠﻴﺔ أﻛﱪ واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮزع ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﲝﻴث ﳛﺼل ﻛل ﻣﻌﻴﺎر ﻋﻠﻰ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻤﻰ ﻟﻮزن‬
‫اﻟﻨﺴﱯ‪ ،‬وﺑﺸﻜل ﻳﺘﻤﺎشﻰ اﻟﺘﻮزﻳع ﻣع ﻣﺪى أﳘﻴﺔ ﻛل ﻣﻌﻴﺎر ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻛل ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪى‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮزع ﻗﻴﻤﺔ أو اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﱯ ﻟﻜل ﻣﻌﻴﺎر إﱃ درﺟﺎت أو ﻣﺴﺘﻮ ت ﺗﻮﺿﺢ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ أو أﳘﻴﺘﻪ ﰲ اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻟﱵ ﳚﺮي‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻨﺘج ﻋﻦ ﻫﺬا ﺟﺪول أوزان أو ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻣثﺎل‪ :‬ﻓﱰاض أن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﳌﻌﺎﻳﲑ ﻛل ﳎﻤﻮﻋﺔ وﻇﻴفﻴﺔ ﻫﻲ ‪ 500‬ﻧﻘﻄﺔ و أن أوزا ﺎ ﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﻴل اﳌﺜﺎل ﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﱄ‪ %8 ،10% ،14% ،16% ،18% ،%22 :‬و ﻓﱰاض أﻳضﺎ أن اﳌﻌﻴﺎر اﻟﻮاﺣﺪ ﻳﺮاد‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ إﱃ ﲬﺴﺔ ﻣﺴﺘﻮ ت‪ ،‬ﰲ ﻇل ﻫﺬﻩ اﻻﻓﱰاﺿﺎت ﳓﺼل ﻋﻠﻰ ﺟﺪول ﺗﻮزﻳع اﻷوزان اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﳉﺪول )‪(03‬ﺟﺪول ﺗﻮزﻳﻊ اﻷوزان اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫درﺟﺎت ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻘﻴﻤﺔ‬ ‫وزن‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫اﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪110‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪%22‬‬ ‫اﳌﺆﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪90‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪%18‬‬ ‫اﳋﱪة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪80‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪%16‬‬ ‫اﳌﻬﺎرة ﰲ اﻟﻌﻤل‬

‫‪70‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%14‬‬ ‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫‪60‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪%12‬‬ ‫اﳉﻬﺪ اﻟﺬﻫﲏ‬

‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫ﻇﺮوف اﻟﻌﻤل‬

‫‪40‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪%08‬‬ ‫اﳉﻬﺪ اﳉﺴﺪي‬

‫‪37‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫‪500‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫ا ﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬

‫ﳚﺮي ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺿﻤﻦ ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻋﻦ طﺮﻳﻖ ﻗﺮاءة اﳌﻘﻴﻢ ﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻮﺻﻴفﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴفﻲ‪ ،‬ﻓإذا‬
‫ﺣﺼﻠت وﻇﻴفﺔ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ وﻓﻖ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﰲ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ وﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﱄ‪،70 ،64 ،54 ،88:‬‬
‫‪ .60،40،40‬ﻓﻴﻜﻮن ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪ 416‬ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻦ أﺻل ‪ 500‬وﻫﺬﻩ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺗﻮﺿﺢ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﺿﻤﻦ ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﻴفﻴﺔ‬
‫اﻟﻮاﺣﺪة‪ ،‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋج ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺒﲔ ﰲ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﳉﺪول )‪(04‬ﺟﺪول ﺗﻘﻴﻴﻢ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ‬

‫ﳎﻤﻮع‬ ‫اﳉﻬﺪ‬ ‫ﻇﺮوف‬ ‫اﳉﻬﺪ‬ ‫اﳌﻬﺎرة ﰲ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫اﳋﱪة‬ ‫اﳌﺆﻫل‬ ‫اﻟﻮﻇﻴفﺔ‬

‫اﻟﻨﻘﺎط‬ ‫اﳉﺴﺪي‬ ‫اﻟﻌﻤل‬ ‫اﻟﺬﻫﲏ‬ ‫اﻟﻌﻤل‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪340‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪88‬‬ ‫ﳏﺎﺳب‬

‫‪256‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ﻣﺪﻗﻖ‬

‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻛﺎﺗب‬

‫ﺣﺴﺎ ت‬

‫نﻴﺎ‪ :‬اﻟﻄﺮق اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ ﻫﻨﺎك ﻋﺪة أﻧﻮاع ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ طﺮﻳﻘﺘﺎن‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﱰﺗﻴﺐ ‪:‬وﺗﻌﺪ ﻣﻦ أﺑﺴط اﻟﻄﺮق اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ إذ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﳏل اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷخﺮى‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ) أﻋﻠﻰ أم أﺳفل( وﻳﺘﻢ ﻫﺬا اﻟﱰﺗﻴب إﻣﺎ ﻟﺸﻜل اﻟﺒﺴﻴط أو ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﱰﺗﻴﺐ اﻟﺒﺴﻴﻂ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﺑﺴط أﺳﺎﻟﻴب ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺮﺗﻴب اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﻣﺮاﺗب ﺣﺴب ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺣﻴث ﺗﻘﻮم ﳉﻨﺔ ﻣﻦ اﳋﱪاء ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻦ خﻼل ﺗﺮﺗﻴب ﻛل ﻋضﻮ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺣﺴب أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧظﺮﻩ ﻣﻌﺘﻤﺪا ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﳋﺎص ﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ .‬ﰒ ﻳﺘﺒﺎدل اﻷﻋضﺎء ﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ﻢ وﻣﻦ خﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮا ﻢ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮﺻل إﱃ اﻟﱰﺗﻴب‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺣﻴث ﺗﻌﻄﻰ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ ذات اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻷﻋﻠﻰ واﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷخﲑة ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ ذات اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻷدﱏ‪.‬‬
‫واﳉﺪول اﳌﻮال ﻳﻮﺿﺢ ﺗﺮﺗﻴب اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻓﻘﺎ ﻷﳘﻴﺘﻬﺎ‪:‬‬

‫اﳉﺪول )‪(05‬ﺟﺪول ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻓﻘﺎ ﻷﳘﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﻟﱰﺗﻴﺐ‬ ‫اﻷﳘﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫أﻛﺜﺮ أﳘﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺒﻴﻌﺎت‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪38‬‬

 ‫‪2‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إﻗﻠﻴﻤﻲ‬

‫‪3‬‬ ‫ﻣﺸﺮف ﻣﺒﻴﻌﺎت‬

‫‪4‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺸﺮف ﻣﺒﻴﻌﺎت‬

‫‪5‬‬ ‫ﻣﻨﺪوب ﻣﺒﻴﻌﺎت‬

‫‪6‬‬ ‫أﻗل أﳘﻴﺔ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﻨﺪوب ﻣﺒﻴﻌﺎت‬

‫ب‪ -‬اﻟﱰﺗﻴﺐ اﳌﺰدوج‪ :‬وﻓﻘﺎً ﳍﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﻄﻰ اﻟفﺮﺻﺔ ﻟﻜل وﻇﻴفﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﻛﻜل ﻣع ﻛل وﻇﻴفﺔ أخﺮى‬
‫و ﻟﺘﺎﱄ ﺗظﻬﺮ ثﻨﺎﺋﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ) أو أزواج ﻣﻨﻬﺎ ( اﻟﱵ ﺗﺘﻢ اﳌﻘﺎرﻧﺔ داخﻠﻬﺎ ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﻧﺘﻴﺠﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﰲ ﻛل ثﻨﺎﺋﻴﺔ ) أو‬
‫زوج ( ﻫﻮ ﲢﺪﻳﺪ أي اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ أﻫﻢ ‪ ،‬وﲝﺼﺮ ﻋﺪد اﳌﺮات اﻟﱵ ﻛﺎﻧت اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﻓﻴﻬﺎ أﻫﻢ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺒﺎﻗﻲ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺴﻬﻮﻟﺔ واﻟﺒﺴﺎطﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻗﻠﺔ اﻟﻮﻗت اﳌﺴﺘغﺮق ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻗﻠﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وﻳﻌﺎب ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻌﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻏﻴﺎب اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘفﺼﻴﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺎت‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ طﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ أﺑﺴط اﻟﻄﺮق وأﻛﺜﺮ اﻋﺘﻤﺎدا ﰲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪،‬‬
‫ﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﻬﻦ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺎت ﳏﺪدة‪ ،‬وﺗﻌﺮف ﻛل ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺑفﺌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﺣﺎل اﺣﺘﻮاﺋﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺘﺸﺎ ﺔ‪ ،‬أو درﺟﺎت ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺣﺘﻮاﺋﻬﺎ ﻋﻠﻰ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺘﺸﺎ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴث درﺟﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﳐﺘﻠفﺔ‪.‬‬

‫‪39‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫اﶈﺎﺿﺮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺪرﻳب وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺑﲔ أﻫﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﱵ ﺗﺆدﻳﻬﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻫﺬﻩ‬
‫اﻷﳘﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜل ﰲ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎرف واﳌﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر ﰲ اﻷﻋﻤﺎل اﳌخﺘﻠفﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ‪:‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﻣﺒﺎدﺋﻪ وأﳘﻴﺘﻪ‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫"اﻟﺘﺪرﻳب ﻫﻮ ﻧﺸﺎط ﻋﻠﻤﻲ ﳐﻄط ﻳﻬﺪف إﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات واﳌﻬﺎرات وﺗغﻴﲑ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻷﻓﺮاد وﺗﺰوﻳﺪﻫﻢ‬
‫ﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟضﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ أداء ﻓﻌﺎل وﻣﺜﻤﺮ ﻳﺆدي ﻟﺒﻠﻮغ أﻫﺪاﻓﻬﻢ اﻟﺸخﺼﻴﺔ وأﻫﺪاف اﳌﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻛفﺎءة‬
‫ﳑﻜﻨﺔ"‪.‬‬

‫وﻳﻌﺮف اﻟﺘﺪرﻳب أﻳضﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ ":‬إﻛﺴﺎب اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻌﺮﻓﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻨظﺮﻳﺔ واﳌﻬﺎرات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺆثﺮة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎ ﻢ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ ":‬ﺑﻨﺎء ﻣﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات واﲡﺎﻫﺎت وﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ﻟﺪى اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟل ﺗﻄﻮﻳﺮ وﲢﺴﲔ‬
‫أداﺋﻬﺎ اﳊﺎﱄ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣع ﺗغﲑات اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜل أﻫﻢ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺪرﻳب ﰲ اﻵﰐ‪:‬‬

‫‪ -‬اﳍﺎدﻓﻴﺔ‪ :‬وﻫﺬا ﻳﻌﲏ أن ﻟﻠﺘﺪرﻳب ﻫﺪﻓﺎ ﳏﺪدا ﻗﺎﺑﻼ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟﺘﺪرﻳب ﻳﺒﺪأ ﻣع ﺑﺪاﻳﺔ اﳊﻴﺎة اﻟﻮﻇﻴفﻴﺔ ﻟﻠفﺮد‪ ،‬وﻳﺴﺘﻤﺮ ﻣﻌﻪ خﻄﻮة ﺑﻌﺪ أخﺮى ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻩ وﺗﻨﻤﻴﺘﻪ‪ .‬وﺗﺘﻜﻮن‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻫﻲ‪ :‬اﳌﺘﺪرﺑﻮن‪ ،‬واﳌﺪرﺑﻮن‪ ،‬واﳌﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬وأﺳﺎﻟﻴب اﻟﺘﺪرﻳب اﳌﺴﺘخﺪﻣﺔ‪،‬‬
‫وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﺘﺪرﻳب‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺸﻤﻮل‪ :‬ﲟﻌﲎ أن اﻟﺘﺪرﻳب ﻳﻮﺟﻪ إﱃ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮ ت اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ‪ .‬وأﻧﻪ ﻳﺸﻤل ﲨﻴع اﻟفﺌﺎت‬
‫اﻟﻮﻇﻴفﻴﺔ ﰲ اﳍﺮم اﻟﻮﻇﻴفﻲ‪ ،‬وﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮﻛﺒﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟفﺮﻋﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻨفﻴﺬ ﻫﺬﻩ اﻟﱪاﻣج وﺗﻘﻮﳝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺪرج‪:‬أي أن ﺗﻨفﻴﺬ اﻟﺘﺪرﻳب ﻳﺒﺪأ ﲟﻌﺎﳉﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺴﻬﻠﺔ‪ ،‬ﰒ ﻳﺘﺪرج إﱃ ﻣﺎ ﻫﻢ أﺻﻌب‪ ،‬وﻫﻜﺬا ﺣﱴ ﻳﺼل إﱃ‬
‫ﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸﻜﻼت اﻷﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ وﺗﻌﻘﻴﺪا‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪40‬‬

 ‫‪ -‬اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻔﺘﻮح‪ :‬إن اﻟﺘﺪرﻳب ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧظﺎم ﻣﺮﻛب ﻣﻦ ﻣﺪخﻼت ﻫﻲ‪ :‬اﳌﺘﺪرﺑﲔ‪ ،‬اﳌﺪرﺑﲔ‪ ،‬واﳌﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫واﻷﺳﺎﻟﻴب واﳌﺴﺎﻋﺪات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜل ﳐﺮﺟﺎﺗﻪ ﰲ خﺪﻣﺔ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ اﻟﺘغﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺘﺸغﻴل‬
‫اﻟﻨظﺎم‪ ،‬إذ ﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘفﺎدة ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﰲ ﲢﺴﲔ اﳌﺪخﻼت‪ ،‬و ﻟﺘﺎﱄ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸغﻴل‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻛفﺎءة‬
‫اﻟﻨظﺎم ﰲ إﳚﺎد ﳐﺮﺟﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮر‪ :‬ﲟﻌﲎ أن ﰐ اﻟﺘﺪرﻳب ﻹشﺒﺎع اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫‪ -3‬أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬

‫ﻫﻨﺎك ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﲡﻌل اﻟﺘﺪرﻳب ﺿﺮورة ﻣﻠﺤﺔ وﻻزﻣﺔ ﺳﻮاء ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ أو ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ أﺑﺮزﻫﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫أ‪-‬أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﲢﻘﻖ اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟفﺎﻋﻠﺔ اﻟفﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ز دة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻷداء اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬إذ أن إﻛﺴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻬﺎرات واﳌﻌﺎرف اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء وﻇﺎﺋفﻬﻢ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﻨفﻴﺬ‬
‫اﳌﻬﺎم اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻬﻢ ﺑﻜفﺎءة وﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻮﻗت اﻟضﺎﺋع واﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﺴﺘخﺪﻣﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺮشﻴﺪ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴب وأﺳﺲ وﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲡﺪﻳﺪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﲢﺪﻳﺜﻬﺎ ﲟﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣع اﳌﺘغﲑات اﳌخﺘﻠفﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺑﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت واﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻟﺪاخﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴب اﻟﺘفﺎﻋل ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺑﻴﻨﻬﻢ واﻹدارة‪.‬‬

‫ب‪ -‬أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫ﳛﻘﻖ اﻟﺘﺪرﻳب ﻓﻮاﺋﺪ أخﺮى ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ أﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻫﻢ اﻟﺘﺪرﻳب ﰲ ز دة ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻣﻬﺎرة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ اﻻرﺗفﺎع ﺑﻜفﺎءة أداﺋﻬﻢ وز دة إﻧﺘﺎﺟﻬﻢ وﺗﻌظﻴﻢ اﻷر ح‪،‬‬
‫وﻻ شﻚ أن اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﺆدي إﱃ خﻠﻖ ﲣﺼﺼﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﳑﺎ اﻧﻌﻜﺲ ﺑﺸﻜل واﺿﺢ ﻋﻠﻰ ز دة اﳊﺎﺟﺔ إﱃ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳب ﻟﺘﻮﻓﲑ اﳌﻬﺎرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺸغل ﺗﻠﻚ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ -‬إن وﺟﻮد ﺳﻴﺎﺳﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳب وﺑﺮاﻣج ﻣﻌﺪة ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﺳﻴﺆدي إﱃ اﳔفﺎض ﺣﻮادث وإﺻﺎ ت‬
‫اﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻧظﺮا ﻻن ﻣﻌظﻢ ﻫﺬﻩ اﻹﺻﺎ ت ﺗﺮﺟع إﱃ اﳔفﺎض ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣل ﺳﻠﻮب اﻟﺘﺸغﻴل اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻶﻻت واﳌﻌﺪات‪ ،‬أو‬
‫ﻟﻌﺪم ﺗفﻬﻤﻪ ﻟظﺮوف اﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﻘﻠل اﻟﺘﺪرﻳب اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﻹشﺮاف اﳌﺒﺎشﺮ‪.‬‬

‫‪41‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻢ ﰲ ﺗﻘﻠﻴل اﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ اﻟﻨﻘﺺ ﰲ اﳌﻌﺮﻓﺔ أو اﳌﻬﺎرة أو ﻛﻠﻴﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻫﻢ اﻟﺘﺪرﻳب ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻷﻓﺮاد واﳉﻤﺎﻋﺎت ﻋﻠﻰ اخﺘﻼف ﻣﺴﺘﻮ ﻢ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺳﺘخﺪام ﻣﺰﻳج ﻣﺘﻜﺎﻣل‬
‫اﳌﺪاخل ﻟﻠﺘﺪرﻳب ﻣع ﻣﺪخل اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﲟﺎ ﻳﺴﻬل ﻣﻦ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸﻜﻼت واﳌﻮاﻗﻒ اﳌﺘغﲑة ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﻘﺼﲑ‬
‫واﳌﺘﻮﺳط واﻟﻄﻮﻳل‪.‬‬

‫نﻴﺎ‪ -‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬

‫ﺗﺘﻜﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﲨع وﲢﻠﻴل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﱪاﻣج‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻮﱘ اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﲨﻊ و ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎ ت‪:‬‬

‫ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻮﻓﲑ اﻟﺒﻴﺎ ت ﻋﻦ ﳐﺘﻠﻒ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺪرﻳب‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺘغﲑات اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳب ﺳﻮاء‬
‫داخل اﳌﻨظﻤﺔ أو خﺎرﺟﻬﺎ‪ .‬وﳚب أن ﻳﺘﻢ ﲨع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻣﻦ خﻼل ﻧظﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﺬي ﻳﻮﻓﺮ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺎ ت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﺘظﻤﺔ وﰲ ﺗﻮﻗﻴت ﻣﻨﺎﺳب ﻳﺴﻤج ﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ رﺳﻢ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘخﻄﻴط واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﺗﺘضﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲨع وﲢﻠﻴل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﺟل ﲣﻄﻴط اﻟﺘﺪرﻳب اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺘﻨظﻴﻢ اﻹداري ﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻷﻫﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟظﺮوف اﶈﻴﻄﺔ‬

‫‪ -2‬ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺑﺮاﻣج ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﺎ ﱂ ﺗﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳب‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺎن ﲢﺪﻳﺪ وﺟﻮد أو ﻋﺪم وﺟﻮد ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳب ﺗﻌﺘﱪ اﻷﺳﺎس ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻛﻜل‪ ،‬وﻧﺴﺘﻄﻴع اﻟﻘﻮل ن‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻫﻲ اﻟفﺮق ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب ﲢﻘﻴﻘﻪ واﻷداء اﻟفﻌﻠﻲ اﳌﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻗﺒل اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﻟﺬا ﻓﺎن‬
‫اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻳﻨﺒغﻲ أن ﺗغﻄﻲ اﻟفﺠﻮة اﳊﺎﺻﻠﺔ ﺑﲔ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﺤﻘﻖ وﻣﺎ ﻳﻨﺒغﻲ ﲢﻘﻴﻘﻪ‪ .‬وﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﺮﺟﻮع إﱃ‪:‬‬

‫‪ -‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴث ﺗﻮﺿﺢ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎدة اﻟﺘغﻴﲑات اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﻮي اﳌﻨظﻤﺔ إدخﺎﳍﺎ ﺎﻻت اﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﲢﻠﻴل ووﺻﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺬي ﳛﺪد واﺟﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴفﺔ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎ ﺎ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات واﳌﻌﺎرف اﳋﱪات‬
‫واﻟﻘﺪرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤل وﲟﺮاﺟﻌﺔ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻟﱵ ﻳﺸغﻠﻬﺎ ﻛل ﻣﻮﻇﻒ ﳌﻨظﻤﺔ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﺪى اﺳﺘﻴفﺎء‬
‫شﺎﻏل اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت وﻇﻴفﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪42‬‬

 ‫‪ -‬ﻧﺘﺎﺋج ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳﺠﻼت ﺣﻮادث وإﺻﺎ ت اﻟﻌﻤل‪..‬‬

‫‪ -‬اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺎرات اﻟﻮﻇﻴفﻴﺔ واﻟﱰﻗﻴﺎت اﶈﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﱪ ﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﱯ‪ :‬ﻳﺼﻤﻢ ﺑﺮ ﻣج اﻟﺘﺪرﻳب واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﲟﻮﺟب ﻋﻤﻠﻴﺔ ذات ﻣﺮاﺣل ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﺗﺴﻤﻰ‬
‫‪ N.G.C.M.I.P.C.T‬ﺣﻴث ﻳﻌﱪ ﻛل ﺣﺮف ﻣﻦ اﳊﺮوف ﻋﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺒﺪأ أول ﻛﻠﻤﺎ ﺎ ﺎ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮاﺣل‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﱯة‪Needs specification‬‬

‫ب‪ -‬وﺿع أﻫﺪاف اﻟﱪ ﻣج اﻟﺘﺪرﻳﱯ ‪Goals setting‬‬

‫ج‪ -‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﻬﺎج اﻟﱪ ﻣج ‪Curriculum Design‬‬

‫د‪ -‬ﺗﻘﺮﻳﺮ طﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺪرﻳب ‪ :Method Determing‬وطﺮق اﻟﺘﺪرﻳب ﻛﺜﲑة وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﺜل اﶈﺎﺿﺮات‪ ،‬اﳌﺆﲤﺮات‪ ،‬دراﺳﺔ‬
‫اﳊﺎﻻت‪ ،‬ﲤﺜﻴل اﻷدوار‪ ،‬اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت اﳌﱪﳎﺔ‪ ،‬اﻟﻨﺪوات)ورش اﻟﻌﻤل‪(.‬‬

‫ه‪ -‬اخﺘﻴﺎر اﳌﺪرب‪Istructor selection :‬‬

‫و‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻓﱰة اﻟﱪ ﻣج ‪Period Determing‬‬

‫ز‪ -‬ﺗﻨفﻴﺬ اﻟﱪ ﻣج ‪ :Conduct of program‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺗﻨفﻴﺬ اﻟﱪ ﻣج داخل اﳌﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻨفﺬ خﺎرﺟﻪ ﰲ ﻣﻌﺎﻫﺪ‬
‫ﺗﺪرﻳب وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﺘخﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫ح‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﱪ ﻣج‪ :Technique of program:‬وﻫﻲ اﳌﺴﺎﻋﺪات اﻟﱵ ﺗﺴﺘخﺪم ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳب ﻣﺜل‬
‫اﳊﺎﺳب اﻵﱄ‪ ،‬اﻟﺒﺎورﺑﻮﻳﻨت ‪ ، power point‬ﺟﻬﺎز اﻟفﻴﺪﻳﻮ‪ ،‬اﳋﺮاﺋط واﻟﺮﺳﻮم اﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻴﺔ ‪...‬اﱁ ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﱪ ﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﱯ‪ :‬ﻫﻨﺎك ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﺆشﺮات ﳝﻜﻦ ﻣﻦ خﻼﳍﺎ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وﻛفﺎءة اﳋﻄﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ وﻣﺪى‬
‫ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻸﻫﺪاف اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ وإدراك ﻧﻮاﺣﻲ اﻟضﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﳌﻌﺎﳉﺘﻬﺎ واﻻﺳﺘفﺎدة ﻣﻨﻬﺎ‪،‬ﺣﻴث طﻮر ﻛﺮﻛﺒﺎﺗﺮﻳﻚ‬
‫) ‪(KIRKPATRIQUE‬إطﺎرا ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻫﺎﻣﺎ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺮاﻣج اﻟﺘﺪرﻳب‪ ،‬وﺣﺪد ﻣﻦ خﻼل ﳕﻮذﺟﻪ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ أرﺑﻌﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﳝﻜﻦ اﺳﺘخﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ .‬وﺗﺘﻤﺜل ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷرﺑﻌﺔ ﰲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬رد اﻟــﻔﻌﻞ ‪:‬ﳝﻜﻦ اﺳﺘخﺪام ردود اﻟفﻌل ﻟﺪى اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻠﻘت ﺑﺮ ﻣج ﺗﺪرﻳﱯ ﻛأﺳﺎس ﻟﺘﻘـﻴﻴﻢ ﻫﺬا اﻟﱪ ﻣج‪،‬‬
‫وﳝﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ خﻼل اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﻴﺎن ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ ﻳﺪور ﳏﺘﻮاﻫﺎ ﻋﻦ ﻣﺪى شﻌﻮر اﻟفﺮد ﻻﺳﺘفﺎدة ﻣﻦ‬
‫اﻟﱪ ﻣج )وأي اﳉﻮاﻧب ﻳﻌﺘﱪﻫﺎ أﻛﺜﺮ إﻓﺎدة‪ ،‬وأﻳﻬﺎ أﻗل إﻓﺎدة‪ ،‬وأﻳﻬﺎ أﻛﺜﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ‪ ،‬وأﻳﻬﺎ أﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ‪...‬اﱁ‪.‬‬

‫‪43‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬
 ‫ب‪-‬اﻟﺘﻌﻠﻢ‪:‬ﳝﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﺤﺼﻴل‪ ،‬وﻣﻘﺪار ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﱪاﻣج ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﲔ ﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات اﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻮن إﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ﻣﺒﺎشﺮا‪ ،‬أي ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳب أو ﺑﻌﺪ اﻧﻘضﺎء ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اخﺘﺒﺎرات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫واﳌﺒﺎدئ واﻟﻄﺮق اﻟﱵ ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ اﻟفـﺮد ﰲ ﺑﺮ ﻣج اﻟﺘﺪرﻳب ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﺴﻠﻮك‪:‬ﻳﻬﺘﻢ ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻲ ﲟﺮاﻗﺒﺔ ﺳﻠﻮك اﳌﺘﺪرﺑﲔ خﻼل ﳑﺎرﺳﺘﻬﻢ ﻟﻮﻇﺎﺋفﻬﻢ‪ ،‬ﰒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘغﲑ ﰲ اﻟﺴﻠﻮك؛‬
‫وﻣﺜل ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳚب أن ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ رﺻﺪ اﻟﺘغﲑ ﺑﻌﺪ ﻣﺮور ﺑضﻌﺔ أشﻬﺮ ﻣﻦ اﻧﺘﻬﺎء ﺑﺮ ﻣج اﻟﺘﺪرﻳب‪ ،‬وﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺳﺘخﺪام اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق أﳘﻬﺎ‪ :‬اﳌﻼﺣظﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺳﺠﻼت اﻷداء ﻗﺒل وﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﻳب‪ ،‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﻗﺒل اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺒﺎشﺮ‬
‫‪،‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫د‪-‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬ﻳﺮﻛﺰ ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋج اﻟﺘﺪرﻳب‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ ثﲑﻩ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﳌﻨظﻤﺔ وﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻷﻫﺪاف‪ .‬وواﺿﺢ أﻧﻪ ﻣﻦ خﻼل ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر أن اﳌﻨظﻤﺔ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺘﺪرﻳب ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻫﺪاف ﰎ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ؛ وﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﳌﺴﺘخﺪﻣﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋج‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫إﺣﱰام آﺟﺎل اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪ ،‬ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﻜﻠفﺔ‪ ...‬اﱁ‪.‬‬

‫ﻟثﺎ‪-‬اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ و اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺘﺪرﻳب ﻋﻤل ﳐﻄط ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺑﺮاﻣج ﻣﺼﻤﻤﺔ ﻣﻦ أﺟل ﺗﻌﻠﻴﻢ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﻴﻒ‬
‫ﺗﺆدي أﻋﻤﺎﳍﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﲟﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﻜفﺎءة‪ ،‬ﻣﻦ أﺟل ﺗﻄﻮﻳﺮ أداﺋﻬﻢ وﲢﺴﻴﻨﻪ ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻤل ﳐﻄط ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺑﺮاﻣج ﻣﺼﻤﻤﺔ ﻣﻦ أﺟل ﺗﻌﻠﻴﻢ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وإﻛﺴﺎ ﺎ‬
‫ﻣﻌﺎرف وﺳﻠﻮﻛﻴﺎت وﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻳﺘﻮﻗع أن ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ ﰲ أداء ﻣﻬﺎم أو وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬واﻟﺘأﻗﻠﻢ واﻟﺘﻌﺎﻳﺶ‬
‫ﻣع أﻳﺔ ﻣﺴﺘﺠﺪات أو ﺗغﻴﲑات ﲢﺪث ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ وﺗﺆثﺮ ﰲ ﻧﺸﺎط اﳌﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻬﺪف اﻟﺘﺪرﻳب إﱃ ز دة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣل اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﲟﻨﺼﺒﻪ اﳊﺎﱄ‪ ،‬أﻣﺎ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات ﻓﻬﻲ ﺪف إﱃ ﺗﻜﻮﻳﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﻋﻤﺎل ووﻇﺎﺋﻒ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬ﺣﻴث ﺗﻨفﻖ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮاﺋﺪة ﻣﺒﺎﻟﻎ ﺿخﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣج اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮﺟﻬﺔ خﺎﺻﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺪراء واﻹطﺎرات‪.‬‬

‫ﻳﺘضﺢ ﳑﺎ ﺗﻘﺪم أن اﻟﻘﺴﻤﲔ أﻋﻼﻩ اﻟﺘﺪرﻳب و اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻛﻼﳘﺎ ﰲ اﻟﻮﻗت اﳊﺎﺿﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺬي‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻵن اﻟﺮﻛﻴﺰة اﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳب وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺪرب واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮ ﻓﺎﻋﻠﲔ‪ ،‬ﳚب أن‬
‫ﻳﻘﻮﻣﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻌﻠﻴﻢ اﳌﺘﺪرﺑﲔ ﻛﻴﻒ ﺗفﻌل اﻷشﻴﺎء ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬وأﻳضﺎ ﺗﻌﻠﻴﻤﻬﻢ أشﻴﺎء ﺟﺪﻳﺪة ﳛﺘﺎﺟﻮ ﺎ ﰲ‬
‫أﻋﻤﺎﳍﻢ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﳌﺘﺪرب اﻟﺬي ﱂ ﻳﺘﻌﻠﻢ شﻴﺌﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳب واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﲎ ذﻟﻚ أن اﳉﻬﻮد اﻟﱵ ﺑﺬﻟت ﰲ ﻫﺬا‬
‫ا ﺎل ﻗﺪ ءت ﻟفﺸل‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻌﻠﻢ ﻫﻮ ﺣﺼﻴﻠﺔ وﻧﺘﺎج ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳب واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻌﲎ ذﻟﻚ أﻧﻪ ﻗﺪ‬
‫ﺣﺪث ﻟﺪى اﳌﺘﺪرب ﺗغﻴﲑ ﻣﻼﺋﻢ وﻣﻄﻠﻮب ﰲ‪ :‬ﻣﻌﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻬﺎراﺗﻪ‪ ،‬واﲡﺎﻫﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬وخﱪﺗﻪ‪.‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ س‬ ‫‪44‬‬

 ‫راﺑﻌﺎ‪-‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات‬

‫ﻳﺴﺘخﺪم اﻟﱪ ﻣج اﻟﺘﻨﻤﻮي ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴب اﳌخﺘﻠفﺔ أﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻨﻘل واﻟﺘﺪوﻳﺮ ‪:‬ﻳﻌﲏ ﻧﻘل اﳌﺸﺎرك ﻣﻦ وﻇﻴفﺔ إﱃ أخﺮى رأﺳﻴﺎ أو أﻓﻘﻴﺎ ﺪف إﻛﺴﺎﺑﻪ اﳋﱪة اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرج واﻟﱰﻗﻴﺔ ‪:‬ﻳﺘﺪرج اﳌﺸﺎرك ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺴﻠﻢ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻫﺬا ﺑﻌﺪ ﺑﻌﺪﻣﺎ ﰎ اﻛﺘﺴﺎﺑﻪ ﻣﻦ خﱪة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫‪-‬‬

‫وﺣﺪﺗﻪ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ﺣﱴ ﻳﺒﻠﻎ اﳍﺪف اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﳌﺴﺎرﻩ اﳌﻬﲏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻜﻠﻒ أﺣﺪ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺸخﺺ اﳌﻄﻠﻮب ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺴﺠﻴل ﰲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﱪ ﻣج اﻟﺘﻜﻮﻳﲏ‬
‫‪ -‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﻨﺪوات اﳌﺆﲤﺮات‪.‬‬
‫‪ -‬أﺳﻠﻮب اﻟﻨﻤﻮذج أو اﻟﻘﺪوة وﻳﺴﺘﻌﻤل ﻹﻛﺴﺎب اﻟﺸخﺺ ﻗﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫‪45‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪‬د‪ .‬ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد‬

‫» مجلة رؤى اقتصادية«‪ ،‬جامعة الشهيد لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،02‬‬
‫ديسمبر‪2019‬‬