Chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều

1.Phân tích SWOT:

1.1/ Điểm mạnh

Vinamilk là 1 trong 10 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, là

doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện nay
Vinamilk chiếm lĩnh 39% thị phần cả nước với trên 240 nhà phân phối trên
hệ thống phân phối sản phẩm Vinamilk và có trên 140.000 điểm bán hàng
trên hệ thống toàn quốc. Bán hàng qua tất cả các hệ thống Siêu thị trong toàn
quốc., bao phủ 65/65 tỉnh thành phố. Vị trí đầu ngành đó được hỗ trợ bởi
thương hiệu được xây dựng tốt,  Danh mục sản phẩm đa dạng và mạnh
và mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp.
Vinamilk tiêu thụ hơn một nửa sản lượng sữa tươi nguyên liệu sản
xuất trong nước. Điều này khiến cho Vinamilk có sức mạnh chi phối về giá
sữa tười nguyên liệu trên thị trường.
Vinamilk cũng đầu tư mạnh vào hình ảnh và uy tín của công ty thông
qua các chương trình học bổng, hoạt động giúp đỡ người nghèo, cứu trợ bão
lũ, nuôi dưỡng bà mẹ Việt Nam Anh Hùng… Các hoạt động này đã nâng
cao hình ảnh của công ty đối với người tiêu dùng. Từ đó tạo tính ổn định và
tăng trưởng trong doanh thu.

1.2/ Điểm yếu

30% doanh thu của công ty là từ xuất khẩu, thị trường chính là Iraq,
Campuchia và một số nước khác. Tình hình bất ổn ở Iraq có thể khiến doanh
thu từ hàng xuất khẩu sang thị trương này suy giảm.
Hoạt động Marketing của công ty chủ yếu tập trung ở miền Nam,
trong khi Miền Bắc, chiếm tới 2/3 dân số cả nước lại chưa được công ty đầu
tư mạnh cho các hoạt động Marketing, điều này có thể dẫn đến việc công
Vinamilk mất dần thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh của mình như
Dutch Lady, Abbott…
Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối , tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. là một trong
những điều kiện cần thiết để doanh nghiệp (DN) có thể đưa sản phẩm của
mình đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. Tuy
nhiên, thực tế cho thấy, hầu hết các doanh nghiệp không hề dễ dàng khi mở
rộng hệ thống phân phối, nhất là về vùng sâu, vùng xa. Và Vinamilk cũng
không phải một ngoại lệ.

1.3/ Cơ hội
Mức tiêu dùng sản phẩm sữa bình quân đầu người ở Việt Nam ước
đạt 12,3 lít/người/năm, thấp hơn rất nhiều so với 35 lít/người/năm của trung
bình châu Á (nguồn Euromonitor International, trích tại Vinamilk, 2008), so
với Thái Lan là 30 lít/người/năm, Trung Quốc là 60 lít/người/năm và Hàn
Quốc là 100 lít/người/năm. Như vậy là thị trường nội địa đang rất dồi dào.
Cần phải khai thác triệt để.

1.4/ Thách Thức

Sản lượng sữa sản xuất trong nước hiện mới đáp ứng được 22% nhu
cầu tiêu dung trong nước, vì vậy tiềm ẩn những rủi ro về chất lượng nguyên
liệu, giá cả và tỷ giá hối đoái.
Việc hội nhập dọc xuôi chiều toàn diện đối với Vinamilk là một vấn
đề khó khăn. Vì hiện nay giá sữa ngày càng lên cao, do vậy việc mở rộng thị
trường ra khắp cả nước là một vấn đề lớn, đặc biêtj là vùng nông thôn miền
núi thì lại càng khó. Hầu hết người dân không có thói quen uống sữa, với họ
đó là những thứ rất xa xỉ,
 Một đóng góp không nhỏ vào thành công cho Vinamilk đó là nhờ có
mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp. Để tăng tính hiệu quả cho hệ
thống phân phối của mình, Vinamilk đã thực hiện chiến lược hội nhập dọc
xuôi chiều từng phần và áp dụng phần mềm ERP vào quản lí kênh phân phối
của mình.

2. Hiện Trạng chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều của
Vinamilk.
2.1.     Chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều từng phần.

Hiện tại Vinamilk có hai kênh bán hàng chính:

i.   Kênh phân phối  truyền thống: hiện tại Vinamilk có khoảng 220
nhà phân phối độc lập và khoảng hơn 140000 điểm bán lẻ trên toàn quốc. Và
với hơn 1787 nhân viên nhiều kinh nghiệm làm việc tại các đại lý trên toàn
quốc để hỗ trợ các đại lý trong việc phân phối sản phẩm tới tay người tiêu
dùng. Đối với các đại lý lớn, Vinamilk đặt mục tiêu doanh số theo từng khu
vực và thưởng theo doanh số. Các nhân viên của Vinamilk hỗ trợ các nhà
phân phối phục vụ tốt hơn các nhà bán lẻ và người tiêu dùng, đồng thời cũng
thực hiện nhiệm vụ quảng bá sản phẩm. Các nhân viên này ngoài nhiệm vụ
bán hàng, còn phải mở rộng mối quan hệ với các nhà bán lẻ và khách hàng
mới. Với chế độ hưởng lương cứng và thưởng theo doanh số của các đại lý,
các nhân viên kinh doanh này có thêm động lực để bán hàng và phát triển
thêm mạng lưới phân phối (các đại lý, các cửa hàng bán lẻ) cho Vinamilk.

   ii.   Kênh phân phối hiện đại: như các siêu thị lớn

Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình, Vinamilk đã mở 14 phòng trưng
bày sản phẩm tại các tỉnh thành lớn như: Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng, TP.
Hồ Chí Minh. Vinamilk có kế hoạch mở thêm các chiến dịch marketing
đồng thời phát triển thêm các điểm bán lẻ để tăng doanh thu. Bên cạnh mạng
lưới phân phối trong nước, công ty còn có các nhà phân phối chính thức tại
Hoa Kỳ, châu Âu, Úc và Thái Lan. Trong tương lai tiếp tục thiết lập mạng
lưới phân phối tại Campuchia và các nước láng giềng khác.

2.2.     Quản lí kênh phân phối bằng ERP.

 Quản lí hiệu quả kênh phân phối là một thách thức đối với các doanh
nghiệp. Nếu quản lí kênh phân phối hiệu quả, doanh nghiệp có thể mở rộng
hệ thống phân phối rộng khắp và tiếp cận đuợc với ngưòi tiêu dùng một cách
dễ dàng hơn. Vinamilk đã ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lí hệ
thống phân phối của mình, đó là sử dụng ERP. Hiện tại, Vinamilk đang ứng
dụng đông thời ba giải pháp ERP quốc tế của Oracle, SAP và Microsoft.
Vinamilk là một trong số ít doanh nghiệp Việt Nam đang ứng dụng giải
pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship
Management-CRM) của SAP. Đây là dự án giai đoạn hai trong việc triển
khai ERP của công ty này.

Theo bà Mai Kiều Liên, Tổng giám đốc Vinamilk, với nỗ lực đầu tư
trang bị hệ thống SAP CRM, Vinamilk mong muốn có một công cụ hỗ trợ
nhân viên trong công việc, cho phép mạng phân phối Vinamilk trên cả nước
có thể kết nối thông tin với trung tâm trong cả hai tình huống online hoặc
offline. Thông tin tập trung sẽ giúp Vinamilk đưa ra các xử lý kịp thời cũng
như hỗ trợ chính xác việc lập kế hoạch. Việc thu thập và quản lý các thông
tin bán hàng của đại lý là để có thể đáp ứng kịp thời, đem lại sự thỏa mãn
cho khách hàng ở cấp độ cao hơn.

Trước khi có hệ thống SAP CRM, thông tin phân phối của Vinamilk
chủ yếu được tập hợp theo dạng thủ công giữa công ty và các đại lý. Hiện
nay, hệ thống thông tin báo cáo và ra quyết định phục vụ ban lãnh đạo
(Business Intelligence-BI) được thiết lập ở trung tâm chính để quản lý kênh
phân phối bán hàng và các chương trình khuyến mại. Các nhà phân phối có
thể kết nối trực tiếp vào hệ thống qua đường truyền Internet sử dụng chương
trình SAP, hoặc kết nối theo hình thức offline sử dụng phần mềm Solomon
của Microsoft. Riêng các đại lý sử dụng phần mềm được FPT phát triển cho
PDA để ghi nhận các giao dịch. Các nhân viên bán hàng sử dụng PDA kết
nối với hệ thống tại nhà phân phối để cập nhật thông tin.

Chương trình đã giúp CRM hóa hệ thống kênh phân phối của công ty
qua các phần mềm ứng dụng. Quá trình này đã hỗ trợ các nhân viên nâng
cao năng lực, tính chuyên nghiệp và khả năng nắm bắt thông tin thị trường
tốt nhất nhờ sử dụng các thông tin được chia sẻ trên toàn hệ thống.Vinamilk
cũng quản lý xuyên suốt các chính sách giá, khuyến mãi trong hệ thống phân
phối. Trong khi đó, đối tượng quan trọng của doanh nghiệp là khách hàng
đầu cuối cũng được hưởng lợi nhờ chất lượng dịch vụ ngày càng được cải
thiện.

3. Ưu nhược điểm của hội nhập dọc xuôi chiều

3.1 Ưu điểm
3.1.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng lòng tin của khách hang

Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp của Vinamilk là yếu tố
thiết yếu dẫn đến thành công trong hoạt động bán hàng, cho phép công ti này
chiếm được số lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm
mới và các chiến lược tiếp thị hiệu quả trên cả nước. Tính đến ngày 31 tháng
12 năm 2009, Vinamilk đã bán sản phẩm thông qua 240 nhà phân phối cùng
với hơn 140.000 điểm bán hàng tại toàn bộ 64 tỉnh thành của cả nước. Phân
phối kịp thời và chính xác là yếu tố sống còn với Vinamilk, doanh nghiệp
kinh doanh trong ngành thực phẩm. Hội nhập dọc xuôi chiều về phía các nhà
phân phối giúp Vinamilk bớt phụ thuôc vào các hãng phân phối lẻ như trước
đây. Điều này càng quan trọng hơn khi công ti tung ra dòng sản phẩm sữa
chua(với hạn sử dụng chỉ khoảng 30 ngày). Các sản phẩm đến tay người tiêu
dùng nhanh chóng, đảm bảo chất lượng đã giúp Vinamilk xây dựng thành
công niềm tin nơi khách hàng.

3.1.2 Tạo lập rào cản nhập cuộc và lợi thế cạnh tranh
 Vinamilk là một trong số ít các công ty thực phẩm và thức uống có
trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông. Việc đầu tư hệ thống bán
hàng tủ mát, tủ đông là một rào cản lớn đối với các đối thủ cạnh tranh muốn
tham gia vào thị trường thực phẩm và thức uống, bởi việc trang bị hệ thống
bán hàng tủ mát, tủ đông này đòi hỏi một khoản đầu tư rất lớn. Trong năm
2008,Vinamilk đã đầu tư hơn 7000 tủ đông,tủ mát cho hệ thống phân phối
hàng lạnh và hơn 300 xe tải nhỏ cho các nhà phân phối.
Mạng lưới phân phối rộng khắp, cho thấy khả năng chi phối thị
trường, tiềm lực  cũng như lợi thế của Vinamilk khi phát triển sản phẩm
mới. Hiện Vinamilk đang tiếp tục củng cố hệ thống và chất lượng phân phối
nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa
cao đặc biệt là vùng nông thôn và đô thị nhỏ. Điều này giúp Vinamilk trở
thành thương hiệu cạnh tranh hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình.

3.1.3 Giảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch
Rõ ràng, bằng việc dịch chuyển sang hoạt động phân phối, Vinamilk
có thể tiếp cận thông tin phản hồi từ khách hàng, và đáp ứng kịp thời những
nhu cầu thay đổi đột ngột của họ với chi phí ít hơn nhưng chất lượng cao
hơn hẳn. Bởi vì,chính những nhân viên bán hàng này cũng là một thành viên
của Vinamilk, trực tiếp hưởng lợi ích cũng như gánh chịu rủi ro từ kết quả
hoạt động của công ti. Điều này lí giải tại sao đội ngũ bán hàng nhiều kinh
nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước của Vinamilk
luôn nỗ lực hết mình hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa
hàng bán lẻ và người tiêu dùng, đồng thời quảng bá sản phẩm của Vinamilk.
Hội nhập xuôi chiều cũng cho phép các nhân viên bán hàng tiếp cận nhanh
chóng và chính xác hơn với các kế hoạch, mục tiêu của công ti, do đó chất
lượng lập kế hoạch và tiến độ thực hiện sẽ được nâng lên.

3.2. Nhược điểm

3.2.1 Đòi hỏi đầu tư lớn

Hội nhập xuôi chiều cũng có những bất lợi của nó đáng kể nhất là bất
lợi về chi phí. Để xây dựng được một hệ thống phân phối có hiệu quả,
Vinamilk phải chi một khoản không nhỏ để xây dựng hệ thống các cửa hàng
cũng như trang thiết bị cho hoạt động bán hàng, như tủ mát, tủ đông…Như
đã nói ở phần trên, hệ thống đắt tiền này giúp tạo ra một rào cản gia nhập
ngành lớn cho Vinamilk nhưng để có được nó Vinamilk đã phải trả một cái
giá không nhỏ.
 Hội nhập xuôi chiều để quản lý các kênh phân phối cũng đòi hỏi chi
phí quản lý rất lớn.

3.2.2 Phức tạp hóa quản lý

Quản lý kênh phân phối luôn là thách thức đối với các doanh nghiệp.
Hệ thống này vận hành có hiệu quả không chỉ giúp quy trình quản lý chặt
chẽ, cung cấp dịch vụ rộng khắp, kịp thời mà còn là cách tiếp cận người tiêu
dùng nhanh nhất nhằm tạo ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường. Vinamilk là một công ty lớn, vừa sản xuất vừa phân phối với mạng
lưới bán hàng rộng khắp cả trong và ngoài nước. Đi cùng với sự phát triển
ngày một lớn của hệ thống phân phối là những khó khăn không nhỏ trong
việc làm thế nào để tất cả nhân viên bán hàng đều hiểu rõ và cùng nỗ lực
phấn đấu vì mục tiêu chung của công ti. Phải xây dựng một quy trình quản
lý thông tin như thế nào các nhà lãnh đạo có thể tiếp cận với thông tin phản
hồi của khách hàng nhanh nhất hay dùng phương pháp nào để thông tin
được chia sẻ hiệu quả trên toàn hệ thống là một bài toán khó mà Vinamilk
phải đối đầu.

4. Một số giải pháp đề xuất để phát triển chiến lược hội nhập
dọc xuôi chiều

Đẩy mạnh các kênh phân phối, đồng thời kiểm tra giám sát chặt chẽ các
kênh phân phối đó
Nên đẩy mạnh hơn nữa vào thị trường nông thôn, dần dần tạo thói quen sử
dụng sữa hang ngày của người dân.
Vianmilk nên đầu tư nhiều hơn vào các chương trình xã hội như chung tay
góp sức để mọi trẻ em được uống sữa, và các chương trình học bổng cho học
sinh vượt khó như quỹ học bổng “ươm mầm tài năng trẻ Việt Nam” .