分类号 密 级

UDC 学校代码 10689

专业硕士学位论文

大智移云背景下企业财务共享中心建设研
究——以中兴通讯集团为例
Research on the construction of enterprise financial sharing
center under the background of big data, intelligence, mobile
internet, cloud computing——Taking ZTE Corporation as
an example

姓 名： 李菁菁
导 师（职称）： 苏红敏（教授）
申 请 学 位 类别： 硕士学位
专 业： 会计
研 究 方 向： 财务管理
学院（中心、所）： 会计学院

论文完成时间：2020 年 5 月 18 日
 学 位论文 原 创 性 声 明



本 人 郑 重声 明 所呈 交 的 学 位 论 文
：
，
是本 人在 导师 的 指导 下 ，


独

立进 行 研 究工 作 所取得 的 成 果 。
除文 中 己经 注 明 引 用 的 内 容 外 ，
本论



文 不 含 任 何其 他 个 人 或 集 体 己 经 发表 或 撰 写 过 的 作 品 成 果 对 本 文 的

 。

研 究 做 出 重 要 贡 献 的个人 和 集体 均 己 在 文 中 以 明 确方 式 标 明 ，
。
本人



完全 意 识到 本声 明 的 法律 结 果 由 本 人承 担 

。

学 位 论 文 作 者 签 名 曰 期 ： ：
》年 月 汶 日



学 位 论 文 版 权使 用 授 权 书



本人 完 全 了 解 云 南 财 经 大 学 有 关 收 集 、 保存 、 使 用 学 位 论文 的 规



定 ， 即 ： 按 照 有关 要 求提 交学 位 论文 的 印 刷本和 电 子 版本 ； 学 校有 权



保 存 并 向 国 家 有 关 部 门 或 机 构 送 交 论 文 和 论 文 电 子 版 允 许 学 位 论文

 ，

被查 阅 或 借 阋 学 校 可 以 公 布 学 位 论 文 的 全 部 或 部 分 内 容 ，
可 以采 用



影印 、 缩 印 或 其 它 复 制手 段 保 存 、
汇编 、
发表 学 位 论 文 授 权 学 校 将

 ：

学 位 论文 的 全 文 或部 分 内 容 编 入 、 提 供有 关数 据 库 进行检 索 

。

（ 保 密 的 学 位 论 文 在 解 密 后 遵循 此规 定 

）

论文作 者 签 名
＾ 養 賓 导 师 签 名 

６
■

：
：

曰 期 ： 》 年 ｔ 月 丨
？ 日日 期 ： ２〇
＞ 年 ｒ月 旧 

日
 摘要

摘要

企业间的并购重组随着全球经济一体化愈加频繁，并带来了一系列的问题，
比如成本升高、财务管控难度大等，而财务共享服务中心在此背景下应运而生。
福特公司于 20 世纪 80 年代最先提出共享服务模式的概念，现如今财务共享服务
越来越普及，很多的企业已经建立了自己的财务共享中心，并由此提高了财务工
作的处理效率，合理控制了企业的管理风险。在信息技术的高速发展下，大智移
云时代已经到来，因此如何利用大数据、人工智能、移动互联网和云计算来构建
和优化财务共享中心，实现更有效的经营效率的提高、管理成本的控制、财务风
险的降低等，是我国企业财务管理目前面临的重要挑战，也是本文研究的方向和
意义所在。
中兴通讯是一家全球领先的综合性通信制造业上市公司，于 2005 年正式建
立了自己的财务共享中心，也因此成为国内第一家拥有财务共享中心的企业。中
兴通讯在财务共享服务方面拥有的大量的实践经验，其成熟的财务共享服务模式
被诸多打算建立或正在建立财务共享中心的企业当作范例来参考和借鉴。本文主
要采用了案例分析法、文献研究法以及理论分析法对大智移云背景下的财务共享
服务的构建进行了研究，在对中兴通讯财务共享中心建设方案的深入分析的基础
上，总结其财务共享中心的可借鉴之处并提出健全和完善财务共享中心的措施与
建议，以求给其他企业提供参考和借鉴。本文由七个章节构成：第一章是绪论，
主要介绍了本文的研究背景、研究意义、研究思路、研究方法和本文的创新与不
足之处；第二章梳理了相关文献，对比总结了国内外学者对财务共享服务和大智
移云技术的相关研究成果；第三章介绍了主要概念、相关理论基础和建设财务共
享中心的理论框架；第四章阐述了大智移云对传统财务共享服务的冲击；第五章
是案例分析，分析了中兴通讯如何利用大智移云技术构建自己的财务共享中心--
“中兴财务云”，并对中兴财务云的实施效果和运行存在的问题进行了评价分析；
第六章对如何健全和完善财务共享中心提出了措施和建议；第七章总结了研究得
到的结论及启示。
关键词：大智移云；财务共享服务中心；中兴财务云；中兴通讯集团

I
 Abstract

Abstract
M & A and reorganization among enterprises has become more frequent with the
global economic integration, and has brought a series of problems, such as rising costs
and difficult financial management and control, and the financial shared service center
has emerged as the times require. Ford first introduced the concept of shared service
model in the 1980s. Nowadays, financial shared services are becoming more and
more popular. Many companies have established their own financial sharing centers,
which has improved the efficiency and reasonableness of financial work and has
controlled corporate management risks. With the rapid development of information
technology, the era of big data, intelligence, mobile internet and cloud computing has
arrived, so how to use these technologies to build and optimize financial sharing
centers to achieve more effective increase in operating efficiency, control of
management costs and reduction of financial risks have become an important
challenge currently faced by the financial management of Chinese enterprises, and
these are also the direction and significance of this article.
ZTE Corporation is a global leading comprehensive communications
manufacturing listed company. In 2005, ZTE formally established its own financial
sharing center and thus becoming the first domestic company who have a financial
sharing center. ZTE has a lot of practical experience in financial sharing services, and
its mature financial sharing service model has been used as a reference for many
enterprises that intend to establish or are establishing financial sharing centers. This
paper mainly uses the case analysis method, literature research method and theoretical
analysis method to study the construction of financial sharing services under the
background of big data, intelligence, mobile internet and cloud computing. Based on
the in-depth analysis of the construction plan of ZTE’s financial sharing center, this
article summarize the aspects of sharing center that can be used as a reference, and
measures and suggestions for improving the financial sharing center are proposed in
order to provide reference and reference for other enterprises. This article is composed
of seven chapters. The first chapter is an introduction, which mainly introduces the

II
 Abstract

research background, research significance, research ideas, research methods, and

innovations and deficiencies of this article. The second chapter summarizes the
relevant literature and compares and summarizes the domestic Foreign scholars’
research results on financial sharing services and technology of big data, intelligence,
mobile internet and cloud computing; The third chapter introduces the main concepts,
related theoretical foundations and the theoretical framework of building a financial
sharing center; The fourth chapter describes the impact of technology of big data,
intelligence, mobile internet and cloud computing have on the traditional financial
sharing services; The fifth chapter is a case study that analyzes how ZTE uses
technology of big data, intelligence, mobile internet and cloud computing to build its
own financial sharing center-“ZTE Finance Cloud”, and evaluates the implementation
effects and problems of ZTE Finance Cloud; The sixth chapter puts forward measures
and suggestions on how to improve and improve the financial sharing center; The
seventh chapter summarizes the conclusions and enlightenments obtained from the
study.
Key Words: Big data, intelligence, mobile internet and cloud computing; Financial
Shared Service Center; ZTE Financial Cloud; ZTE Corporation

III
 目录

目录

第一章 绪论............................................................................................... 1

第一节 研究背景及意义........................................................................................ 1
一、研究背景.............................................................................................................................1

二、研究意义.............................................................................................................................1

第二节 研究思路与研究方法................................................................................ 2
一、研究思路.............................................................................................................................2

二、研究方法.............................................................................................................................3

三、创新与不足.........................................................................................................................4

第二章 文献综述....................................................................................... 6

第一节 国内外文献综述........................................................................................ 6
一、财务共享服务.....................................................................................................................6

二、“大智移云”背景下的财务共享服务................................................................................. 7

第二节 文献述评.................................................................................................... 8

第三章 主要概念及理论基础................................................................. 10

第一节 主要概念.................................................................................................. 10
一、大智移云...........................................................................................................................10

二、财务共享服务...................................................................................................................11

第二节 理论基础.................................................................................................. 12
一、组织结构扁平化理论...................................................................................................... 12

二、业务流程再造理论...........................................................................................................12

第三节 财务共享中心建设的理论框架.............................................................. 12
一、建立财务共享中心的必要性.......................................................................................... 13

二、构建财务共享中心的逻辑框架...................................................................................... 14

第四章 大智移云背景下对传统财务共享服务的冲击........................ 18

第一节 大数据对传统财务共享服务的冲击...................................................... 18
一、财务信息呈现出“大数据”特点....................................................................................... 18

IV
 目录

二、信息的种类和格式多样化.............................................................................................. 18

三、财务职能由价值保值转变为价值创造.......................................................................... 19

第二节 人工智能对传统财务共享服务的冲击.................................................. 20
一、收集、处理与分析数据的自动化.................................................................................. 20

二、业财融合成为必然趋势.................................................................................................. 20

第三节 移动互联网对传统财务共享服务的冲击.............................................. 21
一、打破共享服务的时间、地域限制.................................................................................. 21

二、运营管理移动化...............................................................................................................21

三、费用管理移动化...............................................................................................................22

第四节 云计算对传统财务共享服务的冲击...................................................... 22
一、系统建设“云化”............................................................................................................... 22

二、组织架构“云化”............................................................................................................... 23

三、运作流程“云化”............................................................................................................... 24

第五章 案例分析..................................................................................... 26

第一节 案例背景.................................................................................................. 26
第二节 中兴通讯财务共享中心“中兴财务云”建设方案...................................28
一、战略定位...........................................................................................................................28

二、组织结构设计...................................................................................................................29

三、流程设计...........................................................................................................................29

四、信息系统设计...................................................................................................................32

五、运营管理...........................................................................................................................35

六、建立“中兴财务云”全球财务共享中心...........................................................................36

第三节 “中兴财务云”实施效果分析...................................................................37
一、优化组织结构和流程...................................................................................................... 37

二、建立集成财务信息系统.................................................................................................. 38

三、加强企业的内部控制...................................................................................................... 39

四、提高财务处理效率...........................................................................................................41

五、降低企业运作成本...........................................................................................................42

第四节 “中兴财务云”运行存在的问题.................................................................46
一、信息系统有待完善...........................................................................................................46

二、数据安全存在风险...........................................................................................................47

V
 目录

三、人员管理有待加强...........................................................................................................48

四、法律政策相关风险...........................................................................................................49

第六章 健全和完善财务共享中心的措施与建议................................ 51

第一节 完善财务共享中心运行机制.................................................................. 51
一、完善财务信息系统...........................................................................................................51

二、建立数据安全机制...........................................................................................................52

三、强化人才优化机制...........................................................................................................52

四、建立健全法律法规...........................................................................................................53

第二节 发挥财务共享中心管理会计职能.......................................................... 54
一、通过“云计算”，构建财务共享“云平台”....................................................................... 54

二、借助“云平台”和“大数据”技术，实现管理会计决策职能........................................... 55

第三节 构建供应链财务共享平台...................................................................... 55
一、企业间财务共享的主要内容.......................................................................................... 55

二、供应链企业财务共享平台框架...................................................................................... 56

第七章 研究结论与启示......................................................................... 68

第一节 研究结论.................................................................................................. 68
第二节 研究启示.................................................................................................. 68

参考文献................................................................................................... 70

致谢............................................................................................................73

在读期间的研究成果............................................................................... 74

VI
 第一章 绪论

第一章 绪论

第一节 研究背景及意义

一、研究背景

经济全球化已经成为当今世界经济发展的大势所趋，国内大型企业集团间
的并购重组活动越来越频繁，企业的规模也随之不断扩大。一方面，企业的核
心竞争力、风险抵抗能力以及长期发展能力随之提高，另一方面，越发复杂的
经营环境和市场环境将会对企业的适应能力提出更高要求，比如企业应以更低
的成本获取市场和利润，同时企业内部应保持高效的运转流程和管理机制。而
财务管理作为企业管理的核心，需要进行财务转型和升级以适应新的经济形势
的要求，并发挥其重要作用。
为了促进财务管理的转型升级，美国福特公司于 20 世纪 80 年代建立了全
球第一家财务共享服务中心，开启了财务共享服务之路。财务共享服务的理论
于 20 世纪 90 年代末传播至国内，中兴通讯集团于 2005 年正式建立了自己的财
务共享中心，也因此成为国内第一家拥有财务共享中心的企业。此后其他大型
集团如海尔集团、四川长虹等也逐步开始建立自己的财务共享中心，并取得了
卓越的成效。财政部于 2014 年 11 月 14 日颁布了《关于全面推进管理会计体系
建设的指导意见》，该指导意见表明政府支持并鼓励大型企业集团利用信息化技
术和专业化分工来建立财务共享中心，利用财务共享中心为企业经营、投资、
融资决策提供数据支持，同时促进企业管理会计工作的有效开展。由此可见，
当企业的规模达到一定程度时，财务共享服务将成为企业集团的必然选择。而
以大数据、人工智能、移动互联网和云计算为代表“大智移云”时代的到来，
将对传统财务共享服务带来巨大的冲击和挑战，企业应如何充分利用大智移云
技术升级财务共享中心、提升企业财务管理的绩效，将成为当代财务管理面临
的一个重要问题。

二、研究意义

1
 第一章 绪论

（一）理论意义
第一，完善了企业集团财务管理理论。深入研究“大智移云”背景下企业
集团应如何利用大数据、人工智能、移动互联网和云计算等技术构建、优化自
己的财务共享中心以提高财务管理绩效将为当代财务管理转型提供理论支撑。
第二，提供了企业集团财务管理的新视角。本文从理论层面总结归纳了企
业建立财务共享中的逻辑框架，分析了建立财务共享中心对传统财务管理模式
的影响和冲击，为企业变革财务管理模式提供了新思路。

（二）现实意义
“大智移云”时代已经到来，在此背景下深入探讨大智移云技术对传统财
务共享服务带来的冲击以及企业集团如何利用先进信息技术构建和完善财务共
享中心，可以为准备建设或已经建设财务共享中心的企业提供实践指导，使企
业集团财务管理模式的改革道路更加顺畅。此外，大智移云技术使企业的财务
管理工作更加信息化，降高了企业的财务处理效率，提升了企业的管控能力，
从而促进了企业集团财务管理模式的优化升级。

第二节 研究思路与研究方法

一、研究思路

本文参考了大量文献和期刊，从各类金融网站和企业官网收集信息资料，
采用案例研究法，以中兴通讯集团为例，深入探讨了企业集团在大智移云背景
下其财务共享中心的构建方案和运行效果，并对财务共享中心存在的问题提出
优化措施和建议，为企业集团充分利用大智移云技术构建财务共享中心提供了
参考和借鉴。
首先，本文论述了研究的背景、意义、思路和方法。然后，梳理了有关财
务共享服务和“大智移云”背景下财务共享服务的国内外文献。接着，介绍了
大智移云的内涵和财务共享服务的相关理论基础。之后进入文章的重点章节，
分别阐述了大数据技术、人工智能技术、移动互联网技术以及云计算技术对传
统财务共享服务的冲击。接着，以中兴通讯集团的财务共享中心财务云为案例
进行分析。具体而言，介绍了中兴通讯财务云的构建方案、运行效果和存在的
2
 第一章 绪论

问题。并通过该案例由点及面，提出了企业集团健全和完善财务共享中心的措
施与建议。最后，本文对相关研究结论与启示进行了总结。

二、研究方法

（一）文献研究法
本文在搜集、汇总、整理了有关大智移云和财务共享服务的相关文献后，
通过研读文献了解了大智移云的内涵和财务共享服务的理论基础、建设框架等。
在对文献成果进行系统梳理和归纳的基础上，选取了部分成果运用到本文的写
作中。

（二）理论分析法
本文在充分运用管理学相关理论和财务管理相关理论的基础上，分析总结
了企业集团建设财务共享中心应考虑的因素以及应如何利用大智移云技术来构
建自己的财务共享中心，并提出了相应的完善措施以解决当前企业集团存在的
一系列财务管理方面的问题，如财务处理效率不高，财务信息化程度较低、资
金监管力度不足等。

（三）案例分析方法
本文主要采用了案例分析法，在理论分析的基础上以中兴通讯集团为例探
讨了企业集团应如何发挥大智移云的优势来构建自己的财务共享中心，并提出
了相应的完善措施和建议，从而为其他企业在大智移云背景下建立财务共享中
心提供指引方向。
研究的技术路线如图 1.1 所示：

3
 第一章 绪论

绪论

研究背景与研究意义 研究思路与研究方法

国内外文献综述

主要概念及理论基础

大智移云对传统财务共享服务的冲击

大数据对传统财 人工智能对传统 移动互联网对传 云计算对传统

务共享服务的冲 财务共享服务的 统财务共享服务 财务共享服务
击 冲击 的冲击 的冲击

案例分析

案例背景 中兴通讯财务共享中心“财务云”建设方案 财务共享中心运行效果

健全和完善财务共享中心的措施与建议

研究结论与启示

图 1.1 技术路线图

三、创新与不足

国内外有关大智移云背景下财务共享服务的研究都是最近几年才兴起的，
且更偏重于实践方面的研究而缺少深层次的理论分析。
“大智移云”是将大数据
技术、人工智能技术、移动互联网技术和云计算技术融合在一起的现代信息技
术的有机结合。目前国内将大智移云技术成熟运用于构建财务共享中心的企业
不多，因而也少有文章结合大智移云技术来分析财务共享中心。本文的研究将

4
 第一章 绪论

着眼于大智移云技术给传统财务共享服务带来的冲击以及企业应如何利用大智
移云技术构建自己的财务共享中心。本文将按照“文献综述-相关理论-案例分
析-研究结论”的思路对大智移云背景下中兴通讯财务共享中心的构建进行研究
分析。
但由于个人的研究能力和相关信息的采集有限，本文有关财务共享中心建
设的研究有一些不足之处。首先，本文只选取了中兴通讯集团作为案例分析的
对象来研究企业如何利用大智移云技术构建自身的财务共享中心，样本较为单
一，代表性不够强。其次，由于本人对相关信息技术的专业知识的掌握得不够
深入，因此有关大智移云技术具体应用的专业技术分析较少，企业仍需在实践
中不断摸索和完善。

5
 第二章 文献综述

第二章 文献综述

第一节 国内外文献综述

一、财务共享服务

Robert W.Gunn（1993）等人首次定义了共享服务的概念，将共享服务界定
为一种企业管理模式的变革，其核心思想是充分利用共享组织的技术、成员等
资源进行改革。
Moller（1997）认为实施共享服务需要建立一个像共享服务中心这样的独
立部门，该部门为集团内其他非核心部门以及各分、子公司提供质量管理、成
本控制等服务。
Luck（1999）提出要基于流程再造的理论实施财务共享服务，将流程的再
造和共享作为实施的关键领域。
Forst LI（2001）提出财务共享服务的目标不仅在于降低管理成本，还要
提高客户的满意度。财务共享服务中心应可以为所有新业务单元提供相应的服
务且新业务单元无需为此配套相关职能部门，从而有利于简化财务共享服务的
实施和提高客户满意度。
Bryan Bergeron（2003）在《Essentials of Shared Services》写到共享
服务本质是将企业现有的部分经营职能重新整合进一个新成立的半自主的业务
单元，该业务单元配备了专业的人员、设置了专门的经营机构，并通过专业化、
规模化来降低成本提高效率，最终实现价值创造。
ACCA Report（2012）指出未来信息技术的快速发展将使得财务共享服务趋
于虚拟化和服务外包化，这有助于降低企业的财务成本和管理成本，实现企业
价值最大化。
刘汉进（2004）认为，企业能够利用共享服务充分发挥市场和组织的双重
优势，促进资源在各业务单位之间的合理分配，增强企业的核心竞争力。
陈虎（2008）在《未来之路—财务共享服务》中提及共享服务是一种新型
的管理模式，它将重复性高的、易于标准化的业务进行业务流程再造和标准化，
6
 第二章 文献综述

以提高业务处理效率、改进服务质量、提升客户满意度。
张永冀、张瑞君、陈虎（2010）基于我国企业实施财务共享服务的情况，
认为财务共享服务重新整合了企业原本分散的财务业务，将这些业务统一归集
到财务共享中心处理，实现财务统一管理和集中处理，提高企业的经济效益。
史艳梅（2010）将共享服务的运营模式根据共享中心与客户之间的关系分
为了市场化服务模式、竞争性内部服务模式、完全内部服务模式三种。
钟邦秀（2012）总结了企业建设财务共享中心应具备的条件，并专门为大
型企业集团建设财务共享中心提出了一系列建议。
张德涛（2013）认为可以利用财务共享中心集中处理常规性和重复性的业
务活动，同时业务单元仍保留相应的决策权力，从而使企业的财务管理侧重于
预算、决算、决策活动等，提高企业的前瞻性。
安永（2015）的调查报告统计到目前已有 53%的财务共享服务中心能同时为
50 家以上的分、子公司提供财务共享服务，且这个比例预计将达到 67%，但服
务数量低于 10 家分、子公司的财务共享服务中心仍有 10%以上。此外，报告指
出大型企业建立财务共享中心的需求比小型企业更加迫切。

二、
“大智移云”背景下的财务共享服务

Peter Fingar（2009）指出，由于大数据、移动互联网、云计算等技术是
近几年才发展起来的，故而将其应用于企业集团财务管理方面的时间较短，面
临诸多风险，比如数据的安全性、透明度以及所有权归属问题等。即便如此，
未来企业财务系统也将基于 ERP 系统实现向财务云的转型升级。
Chris Ridd（2010）指出，财务共享服务可以利用云计算为中小企业以更
低的搜寻成本获取更优质的资源，提高企业的财务管理效率，因此在不久的将
来财务云将广泛应用于财务领域。
Misra S（2011）总结了企业在构建和应用财务云时应考虑的因素，例如数
据安全保障、信息技术规模以及资源在业务流程中的交付使用模式等，为企业
构建财务云提供了参考标准。
Christauskas C（2012）对中小型企业使用的会计信息系统进行调研后发
现云计算可以为企业财务管理提供新的技术支持。企业可以将主要信息系统装

7
 第二章 文献综述

进云平台，以此降低系统的维护成本和提高系统的性能效用。
SH Kaisler（2013）提出可以充分利用云计算技术计算快精准、储存空间
大的特点帮助用户随时随地获取其所需的资源，提高企业计算的灵活性。
赵云波（2013）总结了云计算的定义、特点和部署方式，并根据企业应用
云计算的实际情况得出了云计算技术能够加快企业会计信息化进程，提高企业
市场竞争力的结论。
何瑛（2013）曾提出在这个信息技术日新月异的时代，财务共享服务将利
用大数据、人工智能、移动互联网、云计算等技术逐渐实现向“财务云服务”
转变，以保持企业价值创造的可持续性。
郁永美、刘碧民、胡嘉（2014）对智能时代下企业集团财务云的具体构建
过程进行了研究，其中包括财务云的建设背景，财务云的建设原则以及建成后
的财务云的实施效果。
李为波（2015）指出财务云系统通常有三种服务模式：基础设施即服务、
平台即服务、软件即服务。财务云系统利用大数据、云计算等技术将财务数据
的资源功能、财务管理的决策功能和会计知识的管理功能集于一体，实现了企
业财务管理模式的重大变革。
安永（2015）在有关财务共享服务未来发展的调研报告中指出，大数据、
移动互联网、云计算等技术的应用将会加速财务共享服务的变革，推动财务共
享服务从 1.0 时代向 2.0 时代转型升级。
李颖、陈潇怡（2017）两人认为新时代下企业不仅应利用大数据、移动互
联网、云计算等高新技术实现其财务管理模式的转型与变革，其财务共享中心
的构建还应当与企业的战略规划相匹配，从而有利于企业的长远发展。

第二节 文献述评

国外学者对财务共享服务的研究已有三十多年的历史，不管是在理论层面
还是实际应用层面都比较完善。国外学者通常在共享服务的大视角下研究共享
服务在各个领域内的应用，范围广泛，包含了财务领域在内的诸多领域。国外
学者们在研究过程中，常采用实践调研的方法，通过统计的数据来展现财务共
享服务的应用效果，比如利用数据进行量化研究，通过对有关财务数据和非财
8
 第二章 文献综述

务数据分析来评价财务共享中心的运行成效。国外学者们的研究内容也比较广
泛，不单单是针对财务共享服务的研究，而是涉及了共享服务的各个领域，力
求最大化实现各类资源的共享。
国内有关共享服务的研究起步较晚，且更侧重于财务领域的共享服务研究。
国内学者们通过规范研究和案例研究的方法分析了财务共享服务在我国的发展
情况，在此基础上总结出了许多宝贵的经验，并对研究过程中发现的问题提出
了解决措施，为我国很多企业建立自己的财务共享中心提供了指引和借鉴。
国内外学者都认为财务共享服务是一种能有效降低企业成本的新型财务管
理模式。而大智移云时代的到来给传统财务共享服务带来了冲击和挑战，兴起
了国内外学者们对大智移云背景下财务共享服务的转型与升级的研究热潮。但
国内外学者们将财务共享中心与大数据、人工智能、移动互联网、云计算等新
兴互联网技术进行结合的研究更多的停留在理论层面，而在实践层面进行案例
分析的研究较少，故本文选取了中兴通讯集团作为案例，有侧重地阐述了中兴
通讯财务共享中心“财务云”的构建方案、运行效果、存在的问题，最后提出
了健全和完善财务共享中心的措施与建议，为准备建立和已经建立财务共享服
务中心的企业提供借鉴。

9
 第三章 主要概念及理论基础

第三章 主要概念及理论基础

第一节 主要概念

一、大智移云

2013 年 8 月中国互联网大会首次提出了“大智移云”这一概念，它包含了
大数据技术、人工智能技术、移动互联网技术和云计算技术，代表着现代信息
技术的有机结合。
大数据又称为巨量资料，并具有“5V”特征：Volume(大量)、Variety(多
样)、Velocity(高速)、Veracity（准确）、Value(价值密度)。1 大数据时代下
全球数据信息量井喷式增长，2020 年全球数据总量将达到 35-40ZB，但仅仅拥
有和储存这些数据信息并不会产生很大的价值，需要对这些数据信息进行专业
化地分析、挖掘才能帮助企业实现价值增值。若把大数据比作一个产业，实现
盈利的关键则在于通过提高对数据的加工能力来实现增值。
人工智能是一门新兴的技术科学，是计算机科学下的一个分支，主要研究
分析智能的本质，并开发生产一种新的智能机器，该智能机器作出反应的方式
与人工智能类似。人工智能领域的研究包含机器人、专家系统、图像识别、语
言识别和自然语言处理等，其发展离不开大数据和云计算平台。
移动互联网是移动通信和互联网的有机结合，同时具备移动通信随身、随
时、随地的优势和互联网互动、分享、开放的优势。移动互联网最大的特点在
于其终端的移动性，用户可以随身、随地的连接和使用互联网，拥有 PC 端上网
无法比拟的高便捷性。此外，由于用户是通过私有移动设备处理业务，因而可
以很好地保证业务内容的隐密性和隐私性。然而，移动互联网的使用目前仍受
限于移动终端存储空间的大小、无线网络传输能力的强弱等其他条件。
云计算是基于信息技术的相关服务的增加、使用和交付模式，主要以互联
网为媒介提供动态易扩展且通常是虚拟化的资源。云计算以部署方式为标准通
常划分为三种模式：公有云、私有云、混合云。公有云通过公共网络向多个用

1
龚宏程,方晓明,龚宏锐.移动互联网现状和发展趋势浅析[J].通信前沿,2014(9):9-12.
10
 第三章 主要概念及理论基础

户提供云计算服务，由服务商对云计算平台进行管理并负责日常的维护，降低
了用户使用公有云的成本。用户可以跟据自己的需求从公有云获取相应的资源，
并依据已获取资源的类型和程度支付相应的费用。私有云是专门为某一用户使
用云计算服务而单独构建的云平台，该云平台不对外提供服务。与公有云相比，
用户能对私有云数据的安全性、保密性以及服务质量进行管控，但建立私有云
对企业的信息技术水平和资金水平要求都很严格。混合云结合了公有云和私有
云的优点，云计算服务商在满足自身需求的同时对外部用户提供云计算服务，
因而混合云将对云计算服务商提出更严格的要求。
本文将大数据技术、人工智能技术、移动互联网技术和云计算技术相互联
系、相互影响的时代界定为“大智移云”时代。

二、财务共享服务

财务共享服务是一种新型的财务管理模式，通常建立一个财务共享中心来
集中处理企业各下属单位中日常性、重复性、易于标准化的财务工作，并对企
业的业务流程和信息系统进行优化重组和重新设计。2
财务共享服务模式按照其市场化程度可以分为四个类别：基本模式、市场
模式、高级市场模式、独立模式。基本模式下的财务共享服务希望通过建立标
准化、规范化的流程来达到提高财务处理效率、降低财务成本的目的。它利用
规模经济的原理，由财务共享中心负责集中处理企业日常性、重复性的财务工
作。市场模式下的财务共享服务的目标是提高服务水平和客户满意度，原因在
于市场模式下的客户可以根据自身需求决定是否购买服务以及购买何种服务，
财务共享中心因此需要不断提升服务水平来吸引和留住客户。在高级市场模式
下企业可以自主选择由内部的财务共享中心或者外部的服务机构向其提供财务
共享服务，同时允许企业内部的财务共享中心在保证自身信息安全的情况下为
外部客户提供服务。独立模式下的财务共享中心是一个独立的经营实体，自主
经营，自负盈亏。它凭借着高新技术和人才为客户提供专业化的服务，并在市
场上与外部服务商开展完全竞争。

2
罗尼克，施瑞达．共享服务在中国渐行其道［J］
．IT 时代周刊，2016（13）．
11
 第三章 主要概念及理论基础

第二节 理论基础

一、组织结构扁平化理论

组织结构扁平化理论属于管理学范畴。扁平化管理是一种通过压缩职能部
门和精简人员以减少管理层级、扩大管理幅度的弹性较好的企业管理模式。扁
平化管理大大的减少了企业决策层和执行层之间的管理层级，有效地促进信息
在企业内部的传递，决策层可以快速地对前端生产、营销的情况做出判断和决
策，提高市场适应能力，此外，精简管理层级还有利于减少企业的管理费用。
财务共享服务基于此理论调整了财务部门原本的职能机构，使财务部门的
运作从企业总部中分离出来，在一定程度上使得企业的管理更加扁平化。财务
共享中心围绕工作流程来处理财务工作，通过共享信息来加速信息在企业内部
的传递，提高决策层对各类业务和情况的判断速度和决策能力。企业随着规模
的扩张和业务范围的扩大，其运营成本显著上升，而实施财务共享服务则是有
效降低企业管理成本的方法之一。

二、业务流程再造理论

美国学者 Michael Hammer 和 James Champy 最先提出了业务流程再造理论，

业务流程再造又称为业务流程重组，是指利用高新信息技术和先进管理手段对
原先的业务流程进行重新设计，形成一套全新的业务流程，以降低企业的经营
成本、提高企业的管理质量等。财务管理流程再造涉及财务组织结构重组和财
务流程再造两个方面，其中财务流程再造又分为六个阶段，分别是战略决策、
制定流程再造计划、分析原有流程、重新设计流程、实施流程再造计划和流程
持续改进。
实施财务共享服务后，原先的财务部门主要处理为企业带来价值增值的财
务工作，而将重复性高的、附加值低的财务工作进行归集并由财务共享中心对
其进行统一处理。企业通过建立财务共享中心实施了专业化分工、优化了业务
流程、加强了财务管控力度，并为企业开创了新的盈利增长点。

第三节 财务共享中心建设的理论框架
12
 第三章 主要概念及理论基础

一、 建立财务共享中心的必要性

企业随着经营规模的扩大，逐渐产生了一系列财务管理问题，比如财务处
理效率低下、财务管控力度不足等，为了解决这些问题和改善企业经营管理状
况，建立财务共享中心成为了越来越多企业的选择。
企业建立财务共享中心往往有多个目的，如加强集团管控、实行业务标准
化和规范化、降低成本提高效率等，如图 3.1 所示。在不同的目的和诱因下建
立的财务共享中心为企业带来的价值也不尽相同，包括：加强集团管控能力、
实现规范化管理；优化业务流程，提升资金归集效率；改善财务部门结构，提
高财务政策执行效率；增强企业商业预测和决策能力；增强对外谈判能力，实
现新的商业盈利模式等，如图 3.2 所示。3

图 3.1 财务共享中心建立目的或诱因

图 3.2 财务共享中心为公司带来的价值

财务共享中心将从数据、组织、管理三个方面促进企业财务管理的转型，

3
安永(中国)企业咨询公司.技术变革驱动共享升级--2015 安永财务共享服务调查报告,2015.
13
 第三章 主要概念及理论基础

如图 3.3 所示。企业可以在大数据的基础上构建财务共享中心，制定标准化的
内部流程，对财务职能进行专业化分工，从而为企业财务管理的转型奠定坚实
的基础。

财务转型

管理基础 组织基础 大数据基础

流程制度标准化 财务职能专业化分工 大数据共享中心
1.统一的业务流程和作业 1.交易处理团队 1.统一数据标准
标准 2.管理控制团队 2.沉淀形成数据仓库
2.统一的财务管理与核算 3.决策支持团队 3.深入分析、数据挖掘
制度 4.提供实时、智能决策分
3.统一的资金管控和调度 析报告
4.统一的信息系统

财务共享中心

图 3.3 财务共享中心为财务转型奠定基础

在大智移云背景下，企业财务管理的转型以财务共享服务为代表，力图通
过专业化分工、流程重组、资源整合、职能转变等途径实现企业财务管理模式
的变革。财务共享服务随着国内经济的发展已从导入期进入业务应用的爆发期，
可以预见将来会有越来越多的企业选择建立财务共享中心。

二、 构建财务共享中心的逻辑框架

构建财务共享中心的逻辑框架由五个方面构成，分别是战略定位、组织结
构、流程管理、信息技术支持系统和运营管理，如图 3.4 所示。战略定位决定
了财务共享中心在企业中的整体地位，组织结构影响财务共享中心的资源配置，
流程管理从本质上影响财务共享中心运作能力，信息技术支持系统为财务共享
中心的运行提供技术支持，运营管理体系规范了财务共享中心的管理，这五个
方面相辅相成，缺一不可。
战略定位

组织结构 信息技术支持系统
财务共
享中心
流程管理 运营管理
14
 第三章 主要概念及理论基础

图 3.4 构建财务共享中心的逻辑框架

（一）战略定位
财务共享中心的战略定位是指与公司整体经营战略相匹配的未来工作目标，
以及为达成目标而采取的行动。战略定位包括了制定战略目标、设定战略结构
和规划战略职能三个方面。4
首先是制定战略目标。不同企业的财务共享中心拥有不同的战略目标，同
一企业的财务共享中心在建设的不同阶段也会设定不同的战略目标，战略目标
应符合企业自身的发展方向。其次是设定战略结构。目前共有三种战略结构供
企业选择，即全球中心、区域中心、专场中心。全球中心是建立一个共享服务
中心对全球范围内的经济业务进行统一处理，但因实施起来难度较大因而采用
这种战略结构的企业很少。区域中心是以地域为标准将全球业务划分为亚太区、
欧洲、美洲等业务区域，是一种相对容易的管理模式。专场中心往往专门针对
某一特定业务，为该业务重新设计流程并建立财务共享中心来处理全球范围内
的该业务。最后是规划战略职能。规划战略职能主要是指企业建立财务共享中
心后对其的定位是仅服务于企业自身还是可以作为独立经营商对外提供外包服
务。

（二）组织结构
财务共享中心的组织结构决定着企业资源的配置，是企业实现战略目标的
重要保障。财务共享中心一般有两种组织结构：一种是设为与财务部平级的、
独立的部门，这种结构有利于建立标准化的工作流程，但是不利于实现大财务
的协同；另一种是设为财务部的下属部门，这种结构可以较好的实现财务工作
的整体协同，但是不利于财务工作流程标准化的推进。企业组织结构的设计要
考虑自身的战略目标、经营现状、管理水平、高管意愿等因素，设计出来的组
织结构应有利于充分发挥财务共享服务的作用，提升企业的财务管理水平，强
化集团的风险管控力度等。

（三）流程管理
企业实施财务共享服务的关键在于流程管理，而流程管理的核心在于流程
设计。企业应根据自身财务共享服务的特点来优化重组业务流程，提高企业的

4
杨寅,赵立彬.财务共享服务中心构建的关键影响因素分析[J].财会通讯,2016(26);58-62.
15
 第三章 主要概念及理论基础

运营能力和竞争能力。在业务流程优化重组的过程中，要避免业务流程梳理的
泛化，企业可以根据“二八法则”识别出重要的业务流程，尽管这些业务流程
在数量上可能只占到整体的 20%，但却在 80% 的程度上决定着整体的业务流程。
财务共享中心的流程优化基于对流程实施的可行性分析和持续监控，并结合对
财务共享中心流程运作的成本、时效、质量、服务数据等方面的考虑，在对流
程进行持续跟踪和评估的过程中不断校正优化方向，希望从流程优化中获取最
大收益。

（四）信息技术支持系统
信息技术支持系统支撑着财务共享中心的高效运转和日常维护，它能够帮
助财务共享中心克服地理限制向其服务对象提供财务共享服务。搭建共享服务
平台是建立财务共享中心关键，而推行统一的 ERP 系统是搭建共享服务平台的
基础。如果集团以往一直同时使用多个 ERP 系统，那么集团在建立财务共享中
心之前先应推行统一的 ERP 系统。如果推行统一的 ERP 系统难度太大，各个 ERP
系统至少也应做到相互兼容。企业建立财务共享中心的本质在于充分发挥现代
信息技术对财务管理改革的促进作用，只有充分运用现代信息技术财务共享服
务才能落到实处。

（五）运营管理
运营管理是与生产产品和提供服务有关的各类管理活动的总称。企业应当
根据实际的运营情况来建立财务共享中心的运营管理体系，并确定统一的评价
标准。企业在建立财务共享中心运营管理体系的同时也丰富了自身的管理手段
和管理工具，运营管理体系的建立能使得管理手段更加多元化和管理活动更加
规范化，从而提高管理效率、改善管理效果。财务共享中心的运营管理体系包
括以下九个方面，如图 3.5 所示。其中，目标管理是财务共享中心运行的导向，
也是开展其他管理活动的基础。信息系统管理、标准化管理、制度管理、质量
管理以及服务管理共同对财务共享中心的运作流程进行统一和规范，提升了财
务共享中心的运营效率。人员管理、知识管理、绩效管理是为了保持财务共享
中心员工的工作积极性以及保持共享中心的组织活力。

16
 第三章 主要概念及理论基础

目标管理

服务管理 信息系统管理

绩效管理 标准化管理

知识管理 制度管理

人员管理 质量管理

图 3.5 财务共享中心运营管理体系

17
 第四章 大智移云背景下对传统财务共享服务的冲击

第四章 大智移云背景下对传统财务共享服务的冲击

“大智移云”是大数据技术、人工智能技术、移动互联网技术和云计算技
术的总称。大智移云时代的到来给传统的财务共享服务带来了不小的冲击，大
智移云背景下的财务共享服务是一种新型的财务管理模式，主要利用大数据、
人工智能、移动互联网和云计算等信息技术来提高企业的管控能力、业务处理
效率和客户满意度。下面本文将详细介绍“大智移云”技术给传统财务共享服
务带来的冲击和影响。

第一节 大数据对传统财务共享服务的冲击

一、财务信息呈现出“大数据”特点

大数据时代下，财务信息随着企业经营范围和规模的扩大正逐渐呈现出“大
数据”的特点：规模性（Volume）、快速性（Velocity）和多样性（Variety）。
第一，财务信息迅速膨胀。全球数据总量 2013 年为 1.8ZB(即 1.8 万亿 GB)，
而 2020 年预计将增长 30 倍，达到 35ZB。由此可见，大数据时代下全球数据总
量庞大且增长速度快。随着企业经营范围的逐渐扩大，与之相关的财务信息也
大量增加，而大多数企业的财务处理效率远赶不上业务活动的发生速度，长此
以往造成了财务工作的大量积压，从而无法为企业的经营决策及时提供财务数
据支持。
第二，财务信息形式具有多样性。大数据时代下数据形式种类丰富，传统
的数据形式主要以文本、数字为主，而新型的数据形式则包括网页、社交媒体、
感知数据等形式。财务信息往往会随着企业的经营发展而逐渐增加，而多数企
业目前的财务信息系统能将财务信息转化为数字化语言的程度有限，仍然需要
财务人员从大量的纸质资料中提取财务信息，而大数据时代的到来能帮助企业
将合同、发票等纸质资料进行“数据化”处理，从而加快财务信息在企业内部
的传递。

二、信息的种类和格式多样化
18
 第四章 大智移云背景下对传统财务共享服务的冲击

企业信息包括财务信息和非财务信息两大类。财务信息主要以货币为计量
单位，对经济交易或事项进行确认、计量、记录和报告，并提供有关会计主体
的财务状况、经营成果以及现金流量等信息。非财务信息则是指与企业的生产
经营活动相关的以非财务数据形式呈现的各种信息，比如战略目标、顾客满意
度等。5 企业应当结合考虑财务信息和非财务信息，并在此基础上做出生产经营
决策或投融资决策，从而降低企业运营风险。但是非财务信息由于可比性较差、
记录成本高等原因其作用没有得到充分的发挥，目前企业的资源配置和合同治
理仍主要以财务信息为基础。大数据时代下，大数据计量成本的大幅下降使得
大量非财务信息更多地被记录和存储，提升了企业的管理能力，为企业创造更
多的价值。
随着信息使用者需求的增多，传统的结构化数据已经不能满足要求，而大
数据时代的另一象征是非结构化数据的普遍运用。大数据时代下，数据信息来
源渠道广泛，包括社交网络、网络点击、电子商务等。大数据带来的除结构化
数据以外，更多的是非结构化数据，比如微博、邮件、音频、视频、文本等。
在大数据时代下，数据间最重要的关系是相关关系而非因果关系，而企业可以
利用大数据技术对结构化数据和非结构化数据进行定量分析，发现数据间的相
关性，由此确定业务的发展方向。

三、财务职能由价值保值转变为价值创造

传统财务共享服务的财务职能主要是价值保值，包括会计核算、应收应付
管理、税务管理、资金结算、报表编制等基础会计工作。大数据时代到来后，
财务共享中心由原来的费用中心、报账中心、结算中心逐渐发展成为数据中心，
为企业各项决策提供数据支持。“1 秒定律”对大数据的处理速度提出了要求，
该定律认为若不能在秒级时间范围内得出数据分析的结果，就会因时间太长而
丧失价值。在市场机遇转瞬即逝的经济环境下，短时间内获取完整、准确的财
务信息的能力是企业正确做出经营决策的前提。大数据时代下，企业能否科学、
高效地利用财务数据，通过数据透视把控财务状况和经营风险，对企业未来的
经营发展至关重要。大数据技术可以帮助财务共享中心对大量碎片化数据进行

5
廖建新.大数据技术的应用现状与展望[J].电信科学,2015,(7)：7-18.
19
 第四章 大智移云背景下对传统财务共享服务的冲击

收集、整理、分析、报告等，以满足企业财务决策、经营决策、战略决策等需
要，并对传统的盈利分析、绩效分析、预算分析等财务分析工作进行变革，使
财务共享中心在行使传统财务会计职能的基础上能够充分发挥管理会计职能，
帮助企业实现价值创造。6

第二节 人工智能对传统财务共享服务的冲击

一、收集、处理与分析数据的自动化

人工智能是一种通过计算机来模拟人类的思维过程和智能行为的学科，其
具备感知能力、学习能力和行为能力，可以广泛地运用在诸多领域。在财务管
理领域，人工智能可以自主选择会计核算要素、自动整理分析数据、自动识别
成本费用的合理性等，即自动化处理目前财务共享中心的主要工作。
人工智能是一种虚拟的计算机系统，不受地域限制，各分支机构可以通过
采用人工智能来简化其财务人员的工作。人工智能够自动识别并收集非结构化、
半结构化和结构化数据，实时处理和共享财务数据，企业基于对信息和数据的
分析做出正确在经营决策和预测，从而把握住商机。相较于传统的经营预测方
法而言，基于人工智能的财务管理可以全方位地收集相关信息，并多层次、多
角度地分析和预测与企业经营相关的数据指标，使财务工作由传统的数据记录
转向数据处理分析。随着人工智能技术的发展和应用，财务共享服务将不仅仅
局限于简单的数据保真和集中核算工作，还将全面支持企业的战略规划、资源
配置、资本运营、税务筹划、风险管控等，最终实现价值创造。

二、业财融合成为必然趋势

传统的财务管理由于技术和业务模式的局限导致了企业的财务与业务交易
分离。财务共享中心虽能对财务工作进行集中化处理，提高了企业的财务处理
效率，但本质上并未消除不增值的作业环节，因而不能实现企业价值的最大化。
企业财务管理只有实现与业务交易的良好衔接才能及时、准确地将生产经营中

6
张锋军. 大数据技术研究综述[J].通信技术,2014,11:1240-1248.

20
 第四章 大智移云背景下对传统财务共享服务的冲击

的市场变化、成本费用等信息传递给财务部门，充分发挥财务管理的价值分析
和控制职能。因此，建立业财融合的财务共享平台将成为企业的未来选择。
企业应充分利用人工智能、互联网、云计算等技术构建智能财务共享服务
平台。企业可以在智能财务共享平台的基础上搭建云端企业商城，借助电商平
台与上游供应商和下游客户进行协商和沟通，利用电子化发票连通经营数据和
税务数据之间的联系，实现流程的自动化、交易的透明化和数据的真实化，帮
助企业回归以交易管理为核心的运营本质。

第三节 移动互联网对传统财务共享服务的冲击

一、打破共享服务的时间、地域限制

随着移动互联网技术的发展和应用，越来越多的企业利用移动互联网来建
设和完善自身的财务共享中心，使得某些共享服务可以突破时间和地域的限制，
从而提高了财务共享中心的运营效率和服务水平。
一些企业早在 2G 时代就曾尝试通过手机短信、彩信和 WAP 访问等方式实现
移动审批，然而受限于当时的网络条件，能够交互的信息量较少，只能进行一
些简单的移动审批。随着网络条件的改善和 APP 的广泛应用，能通过财务共享
服务中心实现移动审批的业务种类将日益丰富。企业可以根据自身的业务情况
设计研发一款专用 APP，员工在 APP 上提交业务申请，APP 则会自动提醒领导及
时审批业务申请，这样 APP 可以帮助领导实现随时、随地审批，员工也不用为
了领导的审批签字而奔波，节约的时间和精力可以使员工更加专注地投入到企
业其他更有价值的活动当中。移动互联网同时结合了移动通信技术和互联网平
台的优势，促进了信息的传递和共享，能够帮助企业以较低的成本实现生产、
运营、管理的移动化。

二、运营管理移动化

财务共享服务可以利用移动互联网技术将其运营管理体系设置在移动端。
在目标管理方面，员工可以在其移动端随时随地查阅财务共享中心的目标，并
开设论坛供管理层和员工讨论交流，帮助员工明确财务共享中心需要改善的领
21
 第四章 大智移云背景下对传统财务共享服务的冲击

域。在绩效管理方面，注重企业目标和员工目标的协同，使企业和员工同步成
长，财务共享中心负责处理员工的考勤、请假、出差、报工等，并将这些作为
绩效考核的部分依据，员工能通过手机、平板等移动端查看自身绩效的考核结
果。在人员管理方面，企业可以通过移动端对员工进行在线培训和在线测评，
定期了解财务共享中心员工的学习情况和知识水平。在服务管理方面，财务共
享外包服务逐渐打开市场，比如中兴通讯集团就以其丰富的经验为中国电信国
际公司建立其财务共享中心提供方案咨询。长虹集团于 2008 年建立财务共享中
心之后也为泸州老窖提供了建设财务共享中心的外部咨询服务。财务共享的外
包服务帮助了众多的中小企业建立财务共享中心，促进了我国财务共享服务的
发展。

三、费用管理移动化

移动互联网的发展为企业财务共享中心建立费控系统和商旅系统提供了技
术支持，使得报销管理和商旅管理变得移动化、智能化，有效地解决了员工商
旅报账难且慢的问题，费用管理移动化将是财务共享服务的未来发展趋势。
市场上目前存在多种费用报销系统，企业可以选择外购也可以选择自行构
建商旅费用报销系统。企业员工可以将商旅费用报销系统 APP 下载在手机等移
动端，用工号登录 APP，完善个人信息，根据业务情况设置常用的费用类型、语
言、币种等。员工可以在 APP 上提前申请机票、酒店等差旅费，并及时上传账
单、原始票据等凭证，部门领导可随时随地在 APP 上进行商旅管理和审批，财
务人员也可根据上传的费用报销凭证等及时入账，实现商旅费用报销的即报即
得。此外，商旅费用报销系统 APP 也能方便企业管理层监控业务费用从发生到
最终报销的全过程，提高交易流程和费用报销的可视化、透明化。

第四节 云计算对传统财务共享服务的冲击

一、系统建设“云化”

财务共享中心利用移动互联网技术和云计算技术能够为客户提供“5A”服
务，即任意客户（Anyone）、任意时间（Anytime）、任意地点（Anywhere）、任
22
 第四章 大智移云背景下对传统财务共享服务的冲击

意财务信息（Anything）以及任意设备（Anydevice）。7客户即使在不知道财务
共享中心地点和不清楚财务云业务处理流程的情况下，也可根据需要在移动端
发起申请，财务共享中心根据申请内容为客户提供所需信息。故而大智移云背
景下企业的财务共享服务将变得更加“云化”。
财务云是财务共享服务利用大数据技术、人工智能技术、移动互联网技术
和云计算技术发展出来的产物。财务云将企业的财务共享服务平台与企业信息
系统进行整合，使之成为企业信息系统的组成部分之一，并将各分子公司的 ERP
系统和财务共享中心迁移至云端，通过云平台共享企业之间的信息。8传统财务
共享中心与财务云在系统建设上的区别如图 4.1 所示：

图 4.1 传统财务共享中心与财务云在系统建设上的区别

二、组织架构“云化”

财务共享中心的组织架构随着云计算技术的发展逐渐演化为云端和客户端
两个部分，且分别包含了不同的层次，如图 4.2 所示。

7
何永利.云计算在财务共享服务中心建设中的应用[J].新理财,2016(2):19-21
8
高红海.中兴通讯的“财务共享”之道[N].中国会计报,2014-05-16(005).
23
 第四章 大智移云背景下对传统财务共享服务的冲击

图 4.2 基于云计算的财务共享中心组织架构图

云端的云计算服务器包含了网络服务层、数据管理层、应用支撑层和应用
层四个层次。其中网络服务层向客户提供邮件、网址、认证等服务；数据管理
层将数据分为元数据、基础数据、业务数据和决策数据四类并根据数据类别进
行存储；应用支撑层为企业财务共享中心的统计分析、网站管理、权限管理等
提供支持；应用层主要负责报账管理、集中核算管理、集中支付管理和影响管
理。
客户端主要提供给客户使用，客户无需掌握财务共享中心的地理位置和运
作流程，只需要一台笔记本电脑或一部手机或一部平板等移动设备便可向财务
共享中心发送自己的需求，而财务共享中心则通过云端服务满足客户的需求。

三、运作流程“云化”

财务共享中心的员工按照“云”的思维通过信息系统将业务数据传至云端，
充分发挥云端的云存储功能，并从待审核的原始凭据中提取会计要素自动进行
审核和生成凭证，进行账务处理并最终输出财务报表。以云计算技术为支撑的
财务共享服务有三大主要运作流程，即云采集、云处理和云产品。9
云采集。财务云通过及时采集经济业务发生时的各类数据信息以反映经济

9
褚燕.云财务共享服务模式设计--以费用报销流程为例[J].价值工程,2015(2):16-18.
24
 第四章 大智移云背景下对传统财务共享服务的冲击

业务的实质。财务云通过先进的信息技术将数据信息传至到云端，财务共享中
心的员工将云端上的数据信息以经济业务类型为标准进行分类、提取和审核，
对其进行流程化、标准化的账务处理，经过处理的数据信息也传至云端存储，
方便后续的数据分析和数据挖掘等。
云处理。云处理涉及将企业的业务数据进行筛选、分类、存储以及传递。
在实务中为了减少人工干预的影响以确保能准确、完整、及时地处理业务数据，
需要科学地设置云处理的工作流程、工作机构、工作环境等。企业利用云计算
技术来进行数据挖掘，利用云存储的空间进行数据存储和备份，并充分利用防
火墙、加密技术等手段保护企业的财务业务信息系统，防止企业业务信息、财
务信息的不当泄露，保证企业数据信息的安全。
云产品。财务共享中心完成云处理后会将输出的云产品传送给客户。云产
品包括单据、会计凭证、简单会计报表等用于日常核算的简单会计产品，也包
括个别财务报表、合并财务报表等用于满足企业经营管理需要和外部监管需要
的复杂会计产品，还包括能为客户提供计算财务指标、经营指标并进行数据挖
据、数据分析、动因分析等功能的综合类产品。

25
 第五章 案例分析

第五章 案例分析

第一节 案例背景

中兴通讯集团是我国通信领域的先驱者，成立于 1985 年，其经营业务主要

是负责处理各类通讯问题并提供解决方案。中兴通讯集团目前在国内下设了三
十多家子公司，在全球建立了二十个研发机构，主要分布在中国、美国、法国、
瑞典、印度等国家。中兴通讯集团向全球一百六十多个国家和地区提供电信运
营服务，并提供各类通讯技术和产品。2019 年最新半年度报告显示，2019 年上
半年共实现营业收入 446.09 亿元人民币，其中国内市场共实现营业收入 256.80
亿人民币，占集团总营业收入 57.57%，国际市场共实现营业收入 189.29 亿元，
占集团总营业收入 42.43%，市场前景一片大好。
但随着中兴通讯集团的不断发展壮大，集团管理过程中存在的问题日益显
现，不利于集团的长远发展。财务管理是企业管理的重要组成部分，中兴通讯
集团对此给予了高度重视，开启了漫漫的财务管理变革之路。中兴通讯集团以
往采用分散化的财务管理模式，子公司或办事处各自负责各自的财务工作，各
自形成一套财务处理流程，如图 5.1 所示。

证券财务部 产品财务部
集团总部

研究所 办事处 各个子公司 …

财务经理 财务经理 财务经理 财务经理

会 计 会 计 会 计 会 计

出 纳 出 纳 出 纳 出 纳

图 5.1 分散式财务管理模式

此种分散的财务管理模式曾有利于中兴通讯集团的初步发展，但中兴通讯
集团随着业务范围的扩大决定采取国际化战略，因此集团需要变革财务管理的

26
 第五章 案例分析

模式以适应新的经济趋势。传统财务管理模式存在的弊端逐渐显现，主要有如
下三点：
一是复杂的组织结构导致了较高的运营成本和较低的决策效率。中兴通讯
集团于 1998 年首次推行准营业部门系统，并以产品线为基础划分了网络事业部、
本部事业部、移动事业部和 CDMA 事业部。集团针对不同的客户需求成立了相应
的营销部门，同时设置了技术中心、人事中心、财务中心、总裁办等职能部门，
但各部门并不具备独立决策权所以导致他们提出的方案和建议总是达不到期望
的效果。集团的各分支机构都配有专门的财务人员，造成了财务人员的冗余，
并且集团难以对分散的财务人员进行统一调配，因此浪费了集团的财务资源，
增加了集团的财务成本，限制了集团未来的经营发展。中兴通讯集团的组织架
构如图 5.2 所示。

董事会

总裁

高级副总裁 高级副总裁 高级副总裁 高级副总裁

质合中心 市场中心 财务中心

技 总 人
术 裁 事
中 办 中
C 第 第 第
心 心
网 本 移 D 一 二 三
络 部 动 M 营 营 营
事 事 事 A 销 销 销
业 业 业 事 事 事 事
部 部 部 业 业 业 业
部 部 部 部

图 5.2 中兴通讯集团组织架构

二是分散式的财务管理模式虽有利于充分发挥各分支机构的价值但却不利
于集团整体的可持续发展。原因在于不同的经济环境、多层次的金融体系、各
自独立的信息系统将导致集团难以对各财务部门进行统一管理，造成了集团财
务结算周期延长、财务信息失真、财务信息传递不及时等问题，这些问题不仅

27
 第五章 案例分析

降低了企业的会计信息质量，还阻碍了集团战略目标的完成。集团若想要畅通
与上下游企业之间以及集团内部各分支机构之间的财务信息交流渠道，财务管
理模式的变革将势在必行。
三是传统的财务管理模式与集团的战略目标不再匹配。中兴通讯集团希望
通过实施财务共享服务以促进成本领先战略的达成，从而减少全球金融风险对
中兴通讯集团的影响。中兴通讯集团不仅是我国高科技通信设备的重要供应商
之一，也是联合国全球契约组织的成员，随着中兴通讯集团的产品和服务在国
际市场上的占比越来越重要，集团急需对原先的财务管理模式进行变革。
中兴通讯集团为了改善以上所述问题，1999 年设计和建立了第一代网络报
销系统，2003 年集团总部整合了下属各分支机构的财务业务，2004 年通过将报
销系统互联实现了对资金的统收统支和集中监管，最终于 2005 年正式建立了自
己的财务共享中心，目前中兴通讯集团国内外业务的 80%由其财务共享中心负责。
中兴通讯集团有关建设财务共享中心的丰富经验对我国其他有意进行财务管理
变革的企业而言具有重要的借鉴意义。

第二节 中兴通讯财务共享中心“中兴财务云”建设方案

中兴通讯集团的财务共享中心“中兴财务云”不仅成为了该集团未来发展
的重要支柱，也能够为其他企业提供培训、咨询、外包等服务。中兴通讯集团
目前已向 30 多家企业提供了有关财务共享的信息系统设计服务和咨询服务。本
文接下来介绍将“中兴财务云”建设方案的战略定位、组织结构设计、流程设
计、信息系统设计和运营管理等方面。

一、战略定位

战略定位包括制定战略目标、设定战略结构和规划战略职能三个方面。首
先，制定战略目标。中兴通讯集团为了解决财务成本高、财务处理效率低、财
务信息质量低、财务难以业务等问题，希望通过建立财务共享中心来达到削减
财务成本、提供业务支持和决策支持三个目标。其次，设定战略结构。中兴通
讯集团先以南京为试点，2006 年试点成功后于深圳正式建立了中兴通讯集团财
务共享中心， 2013 年发展成为了全球财务共享中心，服务范围由全国延伸至全
28
 第五章 案例分析

世界。最后，规划战略职能。中兴通讯集团的财务共享中心成立之初只服务于
各下属子公司，现如今发展成为了一个盈利性机构，对外提供咨询、外包等服
务，并为万科集团、云南白药集团等大型企业建立了属于自己的财务共享中心。

二、组织结构设计

公司的战略目标决定了财务共享中心的组织结构以及它在公司整体组织架
构中的地位。中兴财务云目前采用集团管控型的组织结构，受集团总经理的直
接管辖，并由财务总监对中兴财务云的整体运营负责。这种组织结构本质上将
集团内的一切财务管理权限收归于总部，由总部建立一套标准的财务管理体系
并实施集中式管理，同时会赋予下属各个分支机构一些基础性权力。集团管控
型的组织结构不仅能实现财务信息在集团内部的有效传递且能为集团各类决策
提供完整、准确的数据支持。财务共享中心内部的组织结构一般以职能、区域
或者以两者同时为标准进行划分，中兴财务云以职能为标准下设报账中心、核
算中心、结算中心和维护中心，如图 5.3 所示，合理的职能分工使基层员工的
日常工作只需负责单据的填写和上传，从而原有的财务部门可适当削减员工人
数，降低集团财务成本。

中兴财务云

报账中心：审核 核算中心：处理 结算中心：对资 维护中心：维护

各单位提交的报 报销等业务活 金的调度使用进 和升级各类财务
账申请，并录入 动，并生成凭证 行统一安排 信息系统
EPR 系统

图 5.3 财务共享服务中心的职能分工

三、流程设计

财务共享中心是一个通过专业化分工和流程优化来提高企业效益的组织，
财务共享中心结合实际情况对业务流程和财务流程进行优化重组，从而提高企
业的运营能力和竞争优势。财务共享中心流程管理的核心在于流程设计，共享

29
 第五章 案例分析

中心应对每一个重要的财务流程进行优化乃至重新设计。财务流程中企业常用
到的主要是应付账款流程、应收账款流程、固定资产流程等。中兴通讯集团以
采购到付款（PTP）、订单到收款（OTC）、核算到报表（ATR）为主线对这些财务
核心流程进行管理。本文下面将对中兴财务云的应付账款流程、应收账款流程
和固定资产流程分别展开介绍。

（一）应付账款流程
应付账款流程常用于向企业内外部供应商支付产品或服务费用以及偿还贷
款等。应付账款流程以影像系统、业务处理系统/ERP 系统、银企互联系统/网银
系统和供应商管理系统为基石，共分为四个过程：采集发票信息、处理数据及
业务、银行支付和客户服务，如图 5.4 所示。

图 5.4 应付账款流程设计

其中采集发票信息的过程包括发票的接收和扫描，并从中提取发票信息作
为后期业务处理的依据。这一过程利用影像管理系统和条码技术来实现，中兴
财务云的票据室接收票据并进行质量检查，检查完毕后扫描成影像，再次检查
后传至系统。处理数据及业务的过程主要负责审核已采集的发票信息和支付信
息，审核人员将相关业务信息与影像进行核对，检查付款申请是否符合规章制
度、是否经过适当层级的批准，并补录影像中被遗漏的重要信息，检查无误后
导入 ERP 系统进行账务处理。银行支付主要通过银企互联系统完成，ERP 系统先
将付款信息调整为适用于网银接口的标准支付数据再完成款项支付。客户服务
30
 第五章 案例分析

主要通过呼叫平台和供应商支持平台为企业内外部供应商提供单据查询服务和
业务咨询服务。以上所述四个过程共同构成了中兴财务云的应付账款流程。

（二）应收账款流程
应收账款流程由于比应付账款流程多涉及到一个收入确认问题，因此略微
更复杂一些。应收账款流程主要包括接收订单、合同管理、开具发票、收款、
票据管理、客户对账七个环节，如图 5.5 所示。其中接收订单环节和合同管理
环节是在电子商务系统和合同管理系统中进行的，销售人员获取订单后按照系
统报价与客户订立合同，随后在系统中记录合同信息以作为后期财务处理的凭
据之一。业务人员在收到客户支付的对价后向财务共享中心申请开具发票，中
兴财务云的员工检查合同条款确认收入无误并开具发票，并将相关的开票信息
录入 ERP 系统以进行账务处理。收款环节和票据管理环节主要在网银和资金管
理系统中完成，客户收到付款提醒后按时付款，中兴财务云确认银行收到款项
后及时进行有关账务处理。中兴财务云还需要与客户定期对账务进行核对，及
时更正发现的账务处理差错。

图 5.5 应收账款流程设计

（三）固定资产流程
固定资产流程主要涉及资产的购置、折旧、维护、处置、盘点等几个方面，
如图 5.6 所示。采购人员对固定资产进行验收后将其开具的验收清单上传至中
兴财务云，财务共享中心的员工将验收清单中的采购信息录入 ERP 系统然后进
行资产购入的账务处理。企业在持有和使用固定资产的期间应选择能够反映其
31
 第五章 案例分析

经济利益消耗方式的折旧方法对各类资产分别计提折旧。固定资产的状态往往
取决于资产的使用频率和磨损程度，企业需定期对固定资产进行维修和保养，
并及时在 ERP 系统中记录有关固定资产使用状态的变化。中兴通讯集团采用先
进的条码扫描方法进行固定资产进行盘点，当发现固定资产盘亏或打算处置固
定资产时，中兴财务云在审核无误后及时进行有关账务处理。

图 5.6 固定资产流程设计

四、信息系统设计

中兴财务云的运行以信息系统为支撑，信息系统能够对企业的运营情况进
行全面、系统、连续的监督，企业经营过程中所有的业务信息最终都会反映在
财务信息中并录入财务信息系统，为管理者做出经营决策提供参考。
中兴通讯集团在 ERP 系统的基础上建立了一个新的财务管理平台，企业利
用这一平台可以实现信息流、资金流、物流的三流统一和协同运用。图 5.7 描
述了中兴通讯集团财务信息系统的整体框架，分为业务层、核算层、管理层以
及决策层。中兴财务云信息系统平台最核心的层级是业务层和核算层，这两个
层级包含了财务核算系统、资金管理系统、网络报销系统、影像管理系统、电
子档案管理系统等。四个层级均以集团战略目标为导向，并围绕计划目标、过
程控制、执行分析、绩效评价这几个方面来构建财务信息系统。

32
 第五章 案例分析

公司战略 经营决策支持

预算管理 成本管理 业绩管理

财务核算平台 资金管理平台

订单与合同管理 工程售后 资产管理

人事管理 行政管理 商旅管理 供应链

网络报销：电子报账 影像系统 费用报表 电子档案

图 5.7 财务信息系统整体框架

（一）财务核算系统
我国企业采用的财务核算系统主要有金蝶、用友、Oracle ERP 等。中兴通
讯集团根据自身的财务、业务情况对传统的 Oracle ERP 进行了修正和完善，建
立了一套自己的财务核算系统。中兴通讯集团的财务核算系统分为应收账款、
应付账款、资产管理、总账管理等功能模块，每月财务人员在系统内编制记账
凭证并生成财务信息，月末系统自动生成财务报表，提高了财务信息的准确性
和及时性。

（二）资金管理系统
资金管理系统主要负责企业资金类业务的相关需求，如资金预算、资金结
算、信贷、融资、票据、外汇等，除此之外，还能为集团提供统计查询、决策
支持等服务。中兴通讯集团通过资金管理系统实现了集团对各类金融资产的实
时监控，降低了金融风险，加强了资金安全，提升了资金使用效率，有利于集
团金融业务的长远发展。中兴通讯集团基于财务共享中心资金管理的特点，利
用当下先进的技术架构研发了跨平台软件系统，并对系统运行的可靠性和稳定
性进行了上万次的严格测试。此外，中兴通讯集团专门成立了专家服务团队来

33
 第五章 案例分析

解决该系统在运行中出现的各类问题以保证系统的顺利使用。
中兴通讯集团的资金管理系统分为三个层级：基础层、运营层和分析层。
其中基础层负责用户管理、审批流程管理、权限管理、日志管理等服务，运营
层负责资金业务、资金结算、授信管理、信用评级、信贷管理、电票管理、纸
票管理、价格管理、客户管理、银企平台等服务，分析层负责提供报表分析服
务和领导查询服务。三个层级逐级递进并分别通过财务接口衔接企业的财务核
算系统、业务系统、银行系统等，形成一个全方位的资金管理体系，帮助集团
实现资金监控、银企互联、现金流预测、账户管理等目标。

（三）网络报销系统
中兴通讯集团的网络报销系统由其自主研发，该系统包含财务报销、预算
管理、资金管理、电子档案管理、电子影像管理等模块。中兴通讯集团的员工
如果需要报销可以在系统中进行登记，再将报销发票投入票据箱中，三日内报
销款项就会打到指定的银行账户中。图 5.8 展示了中兴通讯集团网络报销系统
的设计流程，包括单据制作、单据审批、账务处理、报销查询四个主要流程。

图 5.8 网络报销系统设计流程

在单据制作环节，中兴通讯集团为了减少业务人员制作单据的工作量，设
置了固定的业务费用报销模板。在单据审批环节，系统利用影像扫描技术和条
码识别技术对报销单据进行审核，审核通过后部门领导可以登录移动端 APP 及
时进行审批，缩短费用报销的等待期。单据审批通过后进入账务处理环节，包
括发票处理、状态管理、银行支付三个具体步骤。当报销单据完成审核后系统

34
 第五章 案例分析

会根据银行要求的标准数据格式发送付款通知，再通过银企系统将付款通知传
给银行提请银行完成支付。报销完成后系统还为部门领导和业务人员提供了报
销查询服务，使得报销流程透明化，提高了集团的运营管理水平。

（四）影像管理系统
中兴通讯集团在优化重组了组织结构和业务流程后面临的最大问题在于分
散的原始凭证不能很好的满足财务集中处理的要求，而建立影像管理系统能很
好地帮助集团解决这个问题。中兴通讯集团按照 OGC/ISO 通用标准并结合“分
布式”数据库技术，开发了一款集空间数据管理、发布、共享、应用、协作于
一体的影像管理系统。影像管理系统的建立采用了影像预处理、影像建模、影
像发布、分级存储管理等核心技术，搭建了高效的海量影像服务系统以满足各
个下属单位的不同需求。中兴通讯集团利用扫描技术实现了业务凭证和业务单
据的电子化，并将审核后的电子文档储存在影像管理系统中，为集团带来了诸
多好处，比如：减少了邮费和邮寄时间，降低了夹单或丢单的风险，还可以使
领导可以在查看影像后再进行电子审批等等。影像管理系统是中兴财务云财务
信息系统的起点，因为票据的真实、完整、可靠是后续正确进行财务处理的前
提。

（五）电子档案系统
电子档案系统同财务核算系统、网络报销系统一样，是企业财务共享中心
重要的信息系统之一。电子档案系统能帮助中兴通讯集团有效地解决了单据异
地传送、异地报销和异地核算带来的不便，还能实现凭证无纸化和数据标准化
的目标。电子化单据是电子档案的数据来源，网络报销和财务核算是电子档案
的数据基础，电子档案系统可以将电子资料和实务资料进行匹配，从而为集团
内部共享信息资源创造了条件。

五、运营管理

企业需要建立一套完整的运营管理体系来保证财务共享中心的持续、稳定
发展。财务共享中心的运营管理体系包括目标管理、信息系统管理、标准化管
理、制度管理、质量管理、人员管理、知识管理、绩效管理、服务管理九个方

35
 第五章 案例分析

面。10
在目标管理方面，中兴通讯财务共享中心从设立之初就订立的目标是：通
过财务共享中心实现整个集团财务业务的集中处理，降低企业财务成本，提高
财务处理效率、帮助企业做出正确的经营决策和投资决策等。
在制度管理方面，中兴通讯集团根据自身实际情况合理制定了外部制度和
内部制度。其中外部制度比较典型的是员工报销手册，目的是为了让员工能熟
练地掌握各类业务的报销流程，集团将这些业务报销流程进行了详细地编制并
汇总成一本报销手册供员工使用。而内部制度的订立则主要针对在财务共享中
心工作的员工，比较典型的内部制度有会计核算手册、员工绩效考评等，内部
制度从纵向和横向两个方面订立了财务共享中心的运行规范。
在绩效管理方面，中兴通讯集团采用了平衡积分卡的考核方式，分别从客
户维度、财务维度、内部流程维度、学习创新维度这四个维度来设置绩效考核
指标，促进个人目标与集团目标的协同，实现员工与企业共同进步、共谋发展。
在服务管理方面，中兴通讯集团针对突发情况和紧急情况设立了应急处理
通道，简化了相关手续并安排了熟练的业务人员专门处理这些紧急情况，从而
提供了更高效的财务共享服务。此外，中兴通讯集团还建立了客户投诉管理平
台，为集团内部单位和外部客户反映问题、提出建议提供了渠道，提高了中兴
财务云的服务满意度。

六、建立“中兴财务云”全球财务共享中心

中兴财务云的建立路径主要包括以下几步：首先，订立统一的标准和规定，
统一集团的会计政策、会计科目、核算流程以及信息系统等；其次，合理规划
和设计中兴财务云建设方案的战略定位、组织结构、业务流程、运营管理等方
面；然后，自主研发出一套强大的信息技术系统以支撑中兴财务云的高效运转；
最后，利用移动互联网、云计算等技术构建中兴通讯全球财务共享中心。
中兴通讯集团副总裁曾这样描述过中兴财务云：
“若公司员工去到国外出差，
到达目的地后却不太清楚当地的住宿费用报销标准，此时这位员工可以连网后
进入共享服务中心的查询界面查询当地的费用报销标准，若该名员工无法上网，

10
胡嘉，刘碧民，郁永美.基于智能时代的集团公司财务云建设研究[J].中国总会计师，2014(10):80-81.
36
 第五章 案例分析

他也可以通过拨打云服务热线来寻求帮助。总而言之，只要员工向中兴财务云
发送了请求，财务云便会第一时间提供解决方案。”这个事件很好地反映了中兴
财务云的服务以及所取得的成就，本文下节将对中兴财务云的实施效果进行评
价分析。

第三节 “中兴财务云”实施效果分析

一、优化组织结构和流程

中兴通讯集团实施财务共享服务后建立了统一的财务管理体系，如图 5.9
所示。组织结构管理是企业管理的重中之重，如果将组织比作齿轮，那么组织
内部的每位员工就是锯齿，组织管理便是根据企业的需要让每个齿轮合理安排
锯齿的位置和顺序。流程管理是对业务的处理流程进行持续优化的过程。在建
立财务共享中心前，包括中兴通讯集团在内的多家企业或多或少都面临着以下
问题：各部门间协作难度大、责任区分不明确、业务流程不规范、工作结果不
达标、资源分配不合理、人力资源浪费等等。中兴通讯集团在建立中兴财务云
后通过战略调整带动组织结构调整和流程调整，大大改善了上述问题，还帮助
集团更好地应对全球化战略所带来的风险。

财务共享中心

通过集中化、标准化的
流程管理提供财务服务 服务支持
管理

反馈 反馈

管理
战略服务 业务服务

提供战略决策支持、牵 反馈 参与业务部门价值创
头计划和业绩管理 造，提供经营决策

图 5.9 财务管理体系

中兴财务云建成后由财务总监负责，直接归属集团管辖，中兴财务云在集
团组织结构中的正确定位是中兴通讯集团成功实施财务共享服务的重要原因之
37
 第五章 案例分析

一。中兴财务云下设四个中心：基础报账中心、集中核算中心、资金结算中心、
数据升级和维护中心。基础报账中心主要负责将各部门的账单及时录入 ERP 系
统并完成报账工作，集中核算中心负责归集相同类型的财务业务并进行统一处
理。资金结算中心负责资金的调拨和分配，并采取相应措施以保证资金能够按
预期收回。数据升级和维护中心负责企业数据信息的安全和维护升级。四大中
心的相互协调、相互配合使得中兴财务云能够稳定持久地提供共享服务。
中兴财务云建立后集团的财务业务流程也得到了优化完善。以报销流程为
例，报销凭证从采集到最终结算这一整个过程都离不开影像系统的运用。报销
发票经扫描后形成电子化文件储存于系统中，共享中心的员工在核对发票和数
据后进入报销的下一环节。再以应收流程为例，在合同管理系统先对订单和合
同进行检查核对以其真实性和准确性，进入发票传递环节后不论是收账环节还
是对账环节均设有严格的控制措施以保障这些环节不出差错，由此可见财务工
作的有序开展离不开完善的财务体系和科学的流程设计。

二、建立集成财务信息系统

工欲善其事，必先利其器。中兴通讯集团的这个“器”便是指集团根据自
身财务、业务情况设计研发形成的集成财务信息系统，中兴财务云的高效运行
离不开这一集成财务信息系统的支撑。中兴通讯集团采用集中统一管理的原则
建立集成财务信息系统，以预算管理为核心，以预算执行为基础。集成财务信
息系统包括预算管理系统和财务监控信息系统，能够加强集团总部对各下属子
公司的财务管控，同时可以为集团顺利开展财务工作提供保障。集成财务信息
系统具有以下几个功能：第一，规范会计核算。集成财务信息系统对会计科目
体系进行了统一以确保会计核算能够按规定的准则和要求进行处理。第二，实
行资金集中管理，监控各下属子公司的资金往来。集成财务信息系统通过各子
公司的资金计划和银行账户对资金的支出进行全程监督，避免资金的不明流出。
第三，定期核对各下属子公司的账户余额，对富余资金进行合理调配以提高集
团资金的总体利用效率。第四，共享集团内部的财务数据和业务数据，并将财
务管理与采购活动、生产活动、销售活动等正常经营活动进行集成，充分发挥
财务对业务的指导监督作用。第五，强化集团总部对下属各子公司业务板块的

38
 第五章 案例分析

把控，在重要经营决策和投资决策上为各子公司提供参考和帮助。第六，确保
集团数据信息的安全性和准确性。中兴通讯集团的集成财务信息系统共包括六
大系统：银企互联系统、资金管理系统、网络报销系统、影像管理系统、财务
核算系统和电子档案系统。这六大系统之间互相配合、协同运作，其关系如图
5.10 所示。

图 5.10 集成财务信息系统

三、加强企业的内部控制

中兴通讯集团近年来公开披露的内部控制报告一直表明其内部控制运行良
好。中兴财务云主要通过对资金进行集中管控来提升内部控制的有效性。中兴
财务云作为一个全球性的财务共享平台，支撑着中兴通讯集团在全球各地的会
计核算业务和资金管理业务。在应收账款环节和应付账款环节，中兴财务云实
行统一收支、集中管理的政策。在费用报销环节，中兴财务云利用信息技术对
报销凭证的真实性和完整性进行了检查，降低了虚假报销的发生率，同时采取
随机分配报销单据的方法，有效降低了工作人员舞弊的风险。表 5.1 列示了中
兴通讯集团建立中兴财务云后其应收账款的相关变化。

表 5.1 中兴通讯财务共享实施后应收账款的变化情况

年份 应收账款周转天数 应收账款周转率
2005 62.96 3.25
2006 98.98 2.81
2007 74.51 2.93
2008 205.92 2.23

39
 第五章 案例分析

2009 147.73 2.56

2010 91.24 3.07
2011 160.53 2.07
2012 95.91 3.54
2013 103.79 3.22
2014 112.69 2.90
2015 100.53 3.58
2016 100.81 3.57
2017 89.96 4.00
2018 101.02 3.56
数据来源:数据来源于 2003-2018 年中兴通讯年报，经作者整理得出。

将以上表格中的数据转化为应收账款周转率曲线图和应收账款周转天数曲
线图后，能清楚的看到中兴通讯集团于 2005 年建立财务共享中心后其应收账款
的周转率一直处于 2-4 这个区间，应收账款的周转天数除 2008 年外也基本控制
在合理的周期。中兴通讯集团 2012 年亏损后利用中兴财务云加强了对应收账款
的管理，应收账款周转率波动上升，应收账款周转天数波动下降。由此可见中
兴财务云提高了集团应收账款的管理水平，降低了集团遭受坏账损失的可能性，
将集团的财务风险控制在一个较低的水平。

图 5.11 2005-2018 年应收账款周转率变化情况

40
 第五章 案例分析

图 5.12 2005-2018 年应收账款周转天数

通过上述分析可以发现中兴通讯集团利用中兴财务云实现了资金的集中管
控，改变了从前“人人都在管、人人都没管”的现象，并通过流程重组优化和
完善信息系统增强了对财务业务流程节点的控制，从而提高了集团的风险管控
能力，降低了集团的整体财务风险。

四、提高财务处理效率

中兴财务云从云采集到云处理再到云产品输出的整个过程都离不开各类信
息系统的支撑，信息系统的去人化处理提高了集团财务处理的效率和准确性。
如表 5.2 所示，中兴财务云通过流程的优化重组减轻了财务人员的工作量，释
放了部分财务人员，为集团节约了大量的人物和物力，从而集团的财务处理效
率也由原先的 2.8 天降为目前的 0.22 天。此外，中兴财务云充分发挥各类信息
系统的优势，如利用影像系统扫描单据实现会计凭证的电子化、利用资金管理
系统实现资金往来的集中管理等，使得集团的业务处理效率从 148.8 小时减少
至 72 小时，业务处理能力从 1300 单上升至 2000 单。网络报销系统也是支撑中
兴财务云高效运行的重要信息系统之一，该系统建成后中兴通讯集团的员工需
要做的只是将报销票据投入距离其最近的票据箱即可，后台对票据的真实性和
完整性进行审核后会及时安排银行将款项划转至员工账户。这一过程很好地改
善了传统报销流程中存在的滞后性，员工从提出报销申请到收到报销款所经历
的时间由以往的 2 天以上缩短至数小时，提高了员工的满意度，也有利于业务
人员将其精力花费到其他更具价值的企业活动中去。通过对比中兴财务云建立
前后的数据可以发现中兴财务云建立以后集团的业务和财务处理效率均得到提
41
 第五章 案例分析

高，业务处理能力也比以往更强，从而帮助集团实现了价值增值。

表 5.2 中兴财务云建立前后财务处理效率的对比

时间 单据处理效率 业务处理能力 财务处理效率 财务报销时间

中兴财务云建立前 148.8 小时 1300 单 2.8 天 2 天或者更长
中兴财务云建立后 72 小时 2000 单 0.22 天 2 个小时

五、降低企业运作成本

（一）降低企业财务成本
企业建立财务共享中心的首要目标就是降低企业成本，既包括降低企业的
人工成本，也包括降低企业的管理成本。中兴财务云将大部分业务单据实现了
电子化，减少了大量明细账薄、原始凭证等纸质材料，为中兴通讯集团每年节
省了上万元。表 5.3 列示了中兴财务云成立前后集团基础业务人员数量、单位
成本和总成本的对比情况。

表 5.3 中兴财务云成立前后情况对比

时间 基础业务人员 总成本（万元） 单位成本（元/单据）

中兴财务云成立前 87 619 15.35

中兴财务云成立后 43 296 4.34
变化数 44 323 11.01
数据来源:数据来源于中兴通讯官方网站，经作者整理得出。

从对比数据可以发现中兴通讯集团建立中兴财务云后，其基础业务人员大
约缩减了一半，从 87 人变成了 43 人，从而降低了近一半的人力成本。中兴财
务云利用影像扫描技术提高了业务单据的处理效率，因此业务单据的单位成本
也由 15.35（元/单据）降至 4.34（元/单据），每单位下降了 11.01 元，由此可
见中兴通讯集团实施财务共享服务后其财务成本大大的降低了。
中兴财务云成立后，集团开始实行集中的财务管理模式，由中兴财务云的
员工对多个下属单位的相似业务进行统一处理。中兴财务云通过重新设计财务
业务的工作流程，剔除了不能为企业带来价值增值的业务流程，同时标准化流
程也提高了共享中心的运营效率。中兴财务云的工作内容多为标准化、重复度
高的工作，因而放宽了对员工学历、技能等方面的要求，集团可以通过聘用较
为便宜的员工来降低集团的人力成本。
表 5.4 展现了中兴通讯集团自 2005 年成立财务共享中心以来每年的财务成
42
 第五章 案例分析

本及其增长率。中兴通讯集团财务成本的变化可以划分为三个阶段： 2006 年相
较于 2005 年有所下降，2007-2011 年波动上升，2012-2016 年波动下降。原因
在于中兴通讯集团于 2006 年 2 月完成了财务人员的集中，因而当年的财务成本
有所降低。2007 年集团开始采用先进的信息系统且由于 2008 年的金融危机给中
兴通讯集团造成了巨额的汇兑损失，因此其财务成本在 2007-2011 年呈现出波
动上升的趋势。2012 年开始，中兴通讯集团的财务共享中心完全步入正轨并开
始发挥财务管理功效，故 2012-2018 年集团财务成本逐年下降（其中 2017 年由
于汇率波动造成 4.2 亿的汇兑损失导致当年的财务成本骤升除外）。

表 5.4 中兴通讯集团财务成本变化

年度 财务成本（百万） 财务成本增长率
2005 288.8 --
2006 239.6 -17%
2007 494.4 106%
2008 1308.3 165%
2009 784.7 -40%
2010 1198.5 53%
2011 2356.3 97%
2012 2230.7 -5%
2013 2460.3 10%
2014 2101.0 -15%
2015 1430.8 -32%
2016 207.8 -85%
2017 1043.5 402%
2018 280.6 -80%
资料来源：本表数据来源于中兴通讯年报，经作者整理得出。

为了能更加直观地表达中兴通讯集团财务成本的变化，现将其 2005-2018
年的历年财务成本绘制成柱状图，如图 5.13 所示。

43
 第五章 案例分析

图 5.13 中兴通讯财务成本变化

此外，一些非财务指标也可以用来分析中兴财务云的实施效果。集团内部
员工对共享服务的满意度由 25%上升至 90%，信息部门热线和财务热线来电率高
达至 97.8%，突发情况的处理效率提高了 60%，但中兴财务云建立后带来的益处
远不止如此，集团的高标准高要求使员工产生了“要一次性把工作做好做到位”
的信念。中兴财务云带给整个中兴通讯集团的是透明化的业务处理流程，是有
效的内部控制，是完善的财务管理职能。

（二）降低企业管理成本
通过对比中兴财务云建立前后的管理人员人数、管理费用以及资产总额数
可以看到中兴通讯集团历年管理成本的变化数，如表 5.5 所示。中兴通讯集团
的规模自 2002 年以来不断扩大，资产总额、管理人员数量和管理费用数额也随
之增长。其中 2012 年集团首次产生亏损，为改善运营情况集团短时间内出售了
数家子公司，因而管理人员人数骤减，比去年下降了 28.19%。中兴通讯集团实
施财务共享服务以来管理人员数量总体波动下降，管理费用虽随着资产规模的
扩大而有所增长，但增长速度一直控制在合理范围内。表 5.5 将集团的管理人
员人数、管理费用数额的增长与集团资产总额的增长进行对比，进而分析集团
建立财务共享中心对其经济效益产生的影响。

表 5.5 中兴通讯企业规模变化一览表

44
 第五章 案例分析

年份 管理人 管理人数 管理费用 管理费用增 资产总额 资产总额

员人数 增长率 （千元） 长率 （千元） 增长率

2002 1261 -- 1,947,733 -- 12,216,893 --

2003 1710 35.61% 2,572,744 32.09% 15,766,955 29.06%

2004 3300 92.98% 3,899,003 51.55% 20,830,022 32.11%

2005 3774 14.36% 3,137,066 -19.54% 21,779,131 4.56%

2006 5435 44.01% 1,244,683 -60.32% 25,760,096 18.28%

2007 5131 -5.59% 1,777,754 42.83% 39,173,096 52.07%

2008 6226 21.34% 2,099,715 18.11% 50,865,921 29.85%

2009 6865 10.26% 2,567,928 22.30% 68,342,322 34.36%

2010 8459 23.22% 2,410,294 -6.14% 84,152,357 23.13%

2011 8765 3.62% 2,431,703 0.89% 105,368,114 25.21%

2012 6294 -28.19% 2,281,472 -6.18% 107,446,306 1.97%

2013 5802 -7.82% 2,202,267 -3.41% 100,079,497 -6.86%

2014 5989 3.22% 2,031,455 -7.76% 106,214,196 6.13%

2015 5307 -11.39% 2,383,355 17.32% 120,893,897 13.82%

2016 5031 -5.20% 2,730,950 14.58% 141,408,181 16.97%

2017 4562 -9.32% 3,057,208 11.95% 143,962,215 1.81%

2018 4730 3.68% 3,651,498 19.44% 129,350,749 -10.15%

为了更直观地表达中兴通讯集团管理成本的变化，现将其 2002-2018 年的
历年管理成本绘制成折现图，如图 5.14 所示。该图反映了中兴通讯集团自 2005
年建立财务共享中心以来，其管理人员人数的增长率一直在波动下降，且从 2008
年开始集团管理人员人数和管理费用的增长率都基本低于集团资产总额的增长
率。原因主要有两点：一是 2008 年集团的财务共享中心从深圳迁址到了西安，
而西安的总体员工工资水平比深圳低；二是集团管理人员人数的减少造成了管
理费用的整体下降。2012 年集团首次亏损后裁掉了一部分管理人员，2013 年经
营状况改善后集团的管理人员人数、管理费用的增长率依然稳定在一个较低水
平，这主要得益于集团原先的财务共享中心利用大数据技术、移动互联网技术
和云计算技术完成了优化升级，此后，财务共享中心正式更名为中兴财务云。

45
 第五章 案例分析

管理人数增长率
管理费用增长率
资产总额增长率

图 5.14 2002-2018 年管理人员、管理费用、资产总额增长率

第四节 “中兴财务云”运行存在的问题

一、信息系统有待完善

中兴通讯集团下属各单位财务信息系统之间整合力度不够，影响了各信息
系统间协同作用的发挥。中兴通讯集团自主研发的财务信息系统在工作时偶尔
会产生界面不匹配、合并财务报表存在逻辑错误等问题。此外，中兴通讯集团
只将规模较大的子公司划入了财务信息系统的范围，并未将小规模的子公司包
括进来，从而导致财务信息系统的覆盖面不全，部分子公司未能享受到财务集
中带来的好处。而中兴通讯集团的子公司数量众多，若其信息系统未能连接到
财务共享中心则会导致财务信息孤岛的情况产生，从而财务共享中心对这部分
业务就不能提供很好的财务数据支持。
中兴通讯集团目前的财务信息系统还存在着现有接入端口数量不足、系统
兼容性较差等问题。集团目前对财务信息系统的升级次数较少，原因在于更新
换代的成本较高，新系统见效缓慢，甚至会对当前财务共享中心的运行造成不
利影响。图 5.15 对比了国内企业和中兴通讯集团对财务信息系统进行更新换代
的平均次数，该图显示中兴通讯集团与同行业之间还存在着一定差距。

46
 第五章 案例分析

图 5.15 财务信息系统更新次数对比

二、数据安全存在风险

大数据时代到来后，与之相伴的大量的信息访问、信息交换、财务处理和
财务分析最容易产生信息系统化和集成化的问题。11 中兴通讯集团建立中兴财
务云后将各下属单位的财务业务归集于共享中心进行统一处理，既提高了财务
的处理效率也利于实现集团内部的数据信息的资源共享。由于中兴通讯集团内
部的子公司和外部的客户均可随时向中兴财务云发送请求，故而有时会出现信
息拥堵的情况，而频繁的信息拥堵可能会延缓数据传输和数据处理的速度。此
外，由于中兴财务云日常运转中需要快速处理 10 万 TB 级别的数据量，因此能
否实现数据的有效筛选和过滤对于能否快速完成数据分析而言具有十分重要的
意义。
中兴通讯集团将企业的各类信息上传至云端后，不可避免的会引发一定程
度的信息安全风险。当今时代下能否保证信息安全存在着不确定性，信息泄露、
黑客攻击或病毒侵入等情况一旦发生，就会给储存在云端的企业信息带来巨大
风险，比如信息可能会丢失，或被盗窃，或被篡改等等，那么中兴通讯集团面
临的损失将不可估量。除此之外，中兴通讯集团是利用云服务商来实现集团总
部与下属子公司之间以及各下属子公司相互之间的数据信息共享，因而其数据
信息存在着被外部第三方获取的风险。而某些重要的数据信息很可能关系到中

11
张森.大数据云计算环境下的数据安全研究[J].系统安全,2017(04);62.
47
 第五章 案例分析

兴通讯集团的未来发展甚至是存亡，如果发生重要的业务数据或商业秘密被泄
露、截取，整个中兴通讯集团都将处于危险的境地。所以，如何保障集团储存
在云端的数据信息的安全性是一个非常值得重视的问题，这也是中兴通讯集团
为何会利用大智移云技术对其财务共享中心进行优化升级的主要原因之一。

三、人员管理有待加强

中兴通讯集团实施财务共享服务后产生了一些与人员管理相关的问题。第
一，关于财务人员转型的问题。中兴通讯集团建立中兴财务云后便从各个子公
司调动了诸多财务人员去到共享中心工作，由于财务共享中心对工作流程进行
重新设计后建立了标准化、规范化的财务业务处理流程，降低了财务人员的日
常工作量，从而降低了有关财务人员数量上的要求，但却对留下来的员工提出
了更高的能力要求，往往一个财务人员要承担多项工作职责。此外，工作流程
的重新设计必然会对目前的财务岗位有所调整，因此被抽调到财务共享中心的
员工往往会被重新分配到新的财务工作岗位上。此时若不对员工进行相关培训
以达到新的工作岗位对其能力和技能的要求，便会影响到财务共享中心的正常
运作。第二，关于财务人员流失的问题。中兴通讯集团建立财务共享中心后，
实现了会计核算类业务的流水线操作。会计核算人员的工作重复度高，单一且
枯燥，对他们以后的职业发展也帮助不大，导致中兴财务云的部分员工辞职离
开了中兴通讯集团。第三，关于引进新型财务人才的问题。中兴财务云的运行
和维护除了依靠专业的财务人员，同时也离不开譬如信息技术人员、法律咨询
人员、税务服务人员、运营管理人员、流程管理人员等各专业人才的加盟和支
持。中兴财务云目前尤为缺乏懂得应用大数据技术、人工智能技术、移动互联
网技术和云计算技术的信息技术人才，且对此类人才的引进机制和管理机制也
不够完善。
中兴财务云的工作人员多以专业的财会人员为主，但整个财务共享中心的
的正常运营也离不开运营管理人员、流程管理人员、信息技术人员等其他工作
人员的支持。这些工作人员的工作是为了维护中兴财务云的日常运转以及在共
享中心运营出现问题时能够及时得到妥善解决，他们是中兴财务云的专业后援
支持，具有不可替代的作用。然而中兴通讯集团目前有关人才储备的工作还有

48
 第五章 案例分析

待进一步加强，中兴财务云中各类人才的储备比重与国家的标准储备比重之间
还存在一定的差距，如图 5.16 所示。中兴通讯集团在后续实施财务共享服务的
过程中要加强对除财务专业以外的其他专业人士的重视，完善人才的引进和管
理机制，为中兴财务云储备充足的专业人才，从而为财务云的良好运行提供保
障。

图 5.16 中兴公司人员比重对比

四、法律政策相关风险

中兴通讯集团的分、子公司数量众多，且分布在亚洲、北美洲、非洲等世
界各地。集团虽然对财务共享中心的操作流程制定了统一的政策，但这些政策
多多少少与国外各地的财政政策有所出入，而运用到实际操作环节中后两者之
间的差异就更加显现出来了。在中兴财务云工作的员工大多只对与会计领域相
关的政策和法规有所研究，而对各地的财务政策掌握得不够，尤其是对国外的
财政政策就了解得更少了。这就导致共享中心的员工在处理财务业务的过程中
容易瞻前顾后，从而拖慢了财务工作的进程，降低了共享服务的效率。此外，
中兴财务云的工作人员基本一直呆在财务共享中心内部工作，与各业务地区当
地的税收部门、稽核部门等机构缺少沟通和联系，导致其由于缺乏经验而在实
务处理中会存在偶尔违背当地财政政策和法律法规的情况，为中兴通讯集团带
来法律风险。中兴通讯集团前几年就曾因为向伊朗出售了被美国列为违禁的电

49
 第五章 案例分析

脑信息技术而遭到美国商务部的制裁，美国商务部宣布对中兴通讯集团实施 7
年的出口禁令作为惩罚，在此期间中兴通讯集团被禁止从美国进口其产品所需
的软件和其他部件，这一法律纠纷给中兴通讯集团带来了难以估量的影响和损
失。
以上所述的出现在中兴财务云运营中的四大类问题均会影响中兴财务云战
略目标的实现。中兴财务云设定的战略目标是在为集团内部提供满意的财务共
享服务的基础上同时向外部客户提供咨询和外包等服务，提高其在国际财务共
享服务市场上的占有率和知名度。战略目标的实现要求集团必须重视和妥善解
决中兴财务云目前运行中存在的种种问题，譬如信息系统有待完善、数据安全
存在风险、人员管理有待加强以及法律政策相关风险等。只有公司拥有完善的
财务共享服务，才能在激烈的市场竞争中保持优势。

50
 第六章 健全和完善财务共享中心的措施与建议

第六章 健全和完善财务共享中心的措施与建议

第一节 完善财务共享中心运行机制

一、完善财务信息系统

大智移云时代已经到来，企业若想实施有效的财务共享服务就必须建立完
善的财务信息系统。完善的财务信息系统是企业财务共享中心正常运行的基础
和保障，企业可以利用当下最先进的大数据技术、人工智能技术、移动互联网
技术和云计算技术来优化升级企业当前的信息服务平台。需要注意的是，企业
信息系统的完善方案应当满足可操作性、安全性等前提条件，然后在此基础上
实现财务信息系统的前瞻性和整体性发展。
企业应对其财务信息系统目前的运行状况进行调查和评估，了解哪些方面
还需要优化和完善，并对其下属子公司的财务业务和财务信息系统进行统一，
以确保能为所有的分、子公司提供良好的财务共享服务。财务信息系统在设计
时要注重操作界面的简洁性，相关操作说明要注重可理解性，尽量使用通俗易
懂的语言，对进入财务共享中心工作的新员工要及时进行教育和培训，确保新
员工能够尽快上岗开展工作。企业还应充分利用自身的信息资源，并在此基础
上提升对信息的处理能力，同时可以将不同类别的信息系统关联起来，充分发
挥信息系统间的协同作用，这样可以为企业带来“1+1>2”的效益。企业如果存
在其财务信息系统未能涵盖所有子公司的情况，那么那些没有纳入范围的子公
司们便容易成为一个个信息孤岛，企业为此应专门搭建一个数据信息管理平台
来监控这些子公司的数据信息质量，并修改和完善企业的数据管理制度以加强
各类数据信息的安全性和规范性。关于业务流程的优化乃至重新设计企业首先
需要对各级子公司的业务流程进行调研，然后从各级子公司按比例抽取一部分
工作人员共同进行分析论证，充分评估新流程的可行性和可操作性，最终建立
标准化、统一化的业务工作流程。这样的做法不仅可以兼顾各个子公司的不同
需求，还加强了这些子公司的参与感从而降低他们对新流程的排斥和抵触。企
业在对业务流程进行优化或是重新设计前应先获得各级子公司管理层的支持，

51
 第六章 健全和完善财务共享中心的措施与建议

只有取得了高层领导的支持集团在推行新业务流程时才能够克服来自基层员工
的阻力，从而提高推行新业务流程的执行力。综上所述，企业只有建立全面而
完善的财务信息系统才能保证财务共享中心的有效运行。

二、建立数据安全机制

大智移云时代到来后，很多企业通过发挥大数据技术和云计算技术的优势
为财务共享中心的运营和发展提供了充分的技术支撑。信息时代来临后，每时
每刻都在产生海量的数据信息，包括中兴通讯集团在内的很多大型企业都选择
将这些数据信息上传至云端并储存在云服务器中，因此保障数据传输和数据存
储的安全性对这些企业而言十分重要。
为了保证数据信息的安全性，企业可以从以下几个方面入手。首先，加强
企业网络的安全防护措施，尽可能的避免黑客攻击、木马感染、病毒入侵等危
害网络安全的情况发生。企业应招聘足够的信息技术人员来维护网络的安全，
周期性地对网络系统进行杀毒，并定期对相关软件和系统进行维护和升级。然
后，财务共享中心应对有资格登录财务云系统的用户进行授权与认证，授权后
需要规定这些用户的权限范围，必须确保每位用户只能在其权限范围内对财务
云系统进行操作。最后，企业应采取不同的加密方式对不同的数据信息进行加
密。随着财务共享中心外包服务的逐渐发展，企业应对数据信息实行物理隔离，
将企业自己拥有的服务器与从企业外部租来的服务器分开放置在不同的机柜，
同时分别为企业自身使用的云服务和提供给外部客户使用的云服务划分出相对
独立的网络区域，方便各个企业对自身的数据进行独立管理。

三、强化人才优化机制

企业实施财务共享服务要想成功，就必须充分发挥企业管理层和基层员工
的共同作用。高级管理层是推行财务共享服务的骨干力量，他们需要时刻关注
财会行业的发展动态，做到与时俱进，还需要懂得利用先进的信息技术促进企
业财务共享中心的优化升级。而基层员工在实施财务共享服务的道路上同样发
挥着不可小觑的力量，员工对共享服务的了解程度、接纳态度、运用能力等都

52
 第六章 健全和完善财务共享中心的措施与建议

会对财务共享服务的实施效果产生影响。12 因此，企业应强化人才优化机制，
为财务共享服务的实施之路带来创新与活力。
首先，企业应定期对员工进行培训，提供学习培训的平台和途径，培养和
建立员工的知识体系。此外，企业可以通过实行轮岗制度来减少员工对工作的
懈怠感，并定期对员工绩效进行考核，根据考核结果决定员工的薪酬、晋升等。
其次，由于建立财务共享中心的企业大多数是大型跨国集团，其财务共享
中心需要处理的业务包括了不少的小语种的业务，因此财务共享中心的员工需
要掌握英文及其他语种才可顺利完善共享中心的工作，而这对员工来说可能是
一大挑战。为此企业在进行招聘时可以明确提出对应聘者的语言技能要求，为
企业聘请懂得多国语言的人才，同时可以对老员工进行外语培训，或者给财务
共享中心配备专业的翻译人员。
最后，大智移云时代下的企业财务共享中心对员工的数据分析能力有着较
高的要求。企业每天会产生大量的财务数据信息，财务共享中心需要及时把这
些结构化和非结构化的数据信息进行收集、整理、分析和输出，所以企业应高
度重视并培养财务共享中心员工的数据分析能力，或者通过直接招聘数据分析
师的方式为企业引进数据分析方面的人才。

四、建立健全法律法规

大智移云技术是国内最近几年才兴起的新兴领域，国内虽然已经有很多的
大型企业集团建立了属于自己的财务共享中心，但我国实施财务共享服务之路
在总体上仍处于初级阶段，许多有关网络安全和信息系统的法律法规尚有待完
善。目前为止国内尚未明确制定有关财务云信息系统安全方面的法律法规，因
此一些潜在的问题无法通过法律途径来规避，容易给企业造成难以挽回的损失。
政府应基于国内共享服务市场的实际情况，并征集相关企业的意见，制定出一
套有关财务共享服务安全保障机制的法律法规，同时财务共享中心的员工也要
时刻关注这些法律法规的变化，避免违法违规情况的发生。
大智移云技术促进了财务共享服务领域的商业化，政府应对共享服务领域
进行适当的干预。政府可以通过严格制定云服务供应商的资格来把控财务共享

12
唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊,2015(19):18-21.贸易大学,2017.
53
 第六章 健全和完善财务共享中心的措施与建议

服务的质量，能够为企业提供财务云服务的供应商应当精通相关业务技术且具
备良好的信誉。政府还可以建立第三方商业监管平台对实施财务共享服务的企
业进行独立监督，定期审核云服务供应商的资质，对于资质存在问题的供应商
立即要求其进行整改，保障顾客的合法权益，使我国的财务共享服务之路越走
越好。

第二节 发挥财务共享中心管理会计职能

大智移云时代已经到来，企业可以利用大数据技术、人工智能技术、移动
互联网技术和云计算技术对自身的财务共享中心进行优化和完善，充分发挥财
务共享中心的管理会计职能，帮助企业进行战略决策、财务决策、经营预测、
盈利分析、预算分析等工作，在价值保值的基础上实现企业的价值创造。

一、通过“云计算”，构建财务共享“云平台”

传统财务共享中心在获取海量财务数据时速度缓慢，影响了企业有关数据
分析、数据管理和经营决策等工作的进程。云计算技术具有服务网络化、资源
共享化、计算速度快等特征，能够帮助企业建立具有高拓展性的财务共享平台。
财务共享“云平台”包含三个层次：IaaS（基础设施即服务）、PaaS（平台
即服务）、SaaS（软件即服务）。其中 IaaS 主要负责数据计算和数据存储，它整
合了企业总部和下属子公司所拥有的全部硬件资源和软件资源，包括财务应用
软件资源、财务数据库资源、互联网资源、服务器资源、计算机算法资源等。
IaaS 利用规模优势降低了企业的数据处理成本。PaaS 提供可供用户租用的软件
服务，主要负责云平台软件的研发、修改、运行和维护，企业内经过授权的人
员可以在其权限范围内使用 PaaS。PaaS 涵盖了三大类服务：财务软件开发平台
服务、财务数据分析平台服务和财务数据安全保障平台服务。SaaS 提供可直接
使用的软件服务，包括设施管理服务、客户信息管理服务、管理决策服务、平
台管理服务、纳税服务等，是企业应用得最多的一种服务形式。

54
 第六章 健全和完善财务共享中心的措施与建议

图 6.1 财务共享“云平台”框架图

二、借助“云平台”和“大数据”技术，实现管理会计决策职能

企业可以通过财务共享“云平台”来收集、整理、储存企业的业务数据信
息和财务数据信息，在大智移云时代下这些数据信息对于一家企业而言是十分
珍贵的无形资产。财务共享“云平台”上存储着大量的财务数据和非财务数据，
企业利用大数据技术对这些数据进行转化和提取，发现数据之间的相关性，挖
掘数据的潜在价值，为企业的财务决策、战略决策、盈利分析、预算分析等工
作提供数据支持，充分发挥财务共享中心的管理会计职能。

第三节 构建供应链财务共享平台

一、企业间财务共享的主要内容
55
 第六章 健全和完善财务共享中心的措施与建议

供应链财务共享平台是企业财务共享平台的延伸和拓展，整条供应链上的
上下游企业可以通过建立共同约定或协议，利用大数据技术和移动互联网技术
搭建供应链财务共享平台。
然而站在企业自身的角度来看，并非所有的数据信息都能与外部第三方进
行共享。因此，供应链上的上下游企业必须对共享的权限、共享的内容、共享
的期限等方面进行协商，达成共识，并签署书面协议。为了保护成员企业的权
益和维持成员企业间的平衡，对于协议中的内容各成员企业均应严格执行，不
得擅自违约。财务共享的内容往往会随着行业的不同和企业规模的不同进行调
整或改变，但通常情况下包含以下几个方面：企业的原材料信息、生产信息、
销售信息、成本信息、盈利信息等。签署了共享协议的企业之间均有权利获知
对方的企业信息，同时也有义务披露自己企业的相关信息。各成员企业应在信
息共享的基础上共同努力，合作共赢，实现整个供应链企业的价值最大化。

二、供应链企业财务共享平台框架

供应链企业财务共享平台框架的搭建应综合考虑各个成员企业的财务共享
平台的架构。搭建供应链企业财务共享平台主要分为三步：第一步，成立共享
委员会，共享委员会主要负责组织成员企业进行沟通和协商，敲定共享协议的
内容；第二步，成员企业遵守协议将约定好的共享内容传至供应链企业财务共
享平台的中央数据库，同时可以向中央数据库发送请求，申请查看其它成员企
业的相关信息，利用自身数据库接收并进行读取和分析，作为企业决策的基础；
第三步，制定监督机制，督促各成员企业统一数据标准、披露约定信息，并对
成员企业间的利益进行调控和分配。

56
 第七章 研究结论与启示

第七章 研究结论与启示

第一节 研究结论

随着企业的发展和规模的扩大，越来越多的企业选择建立财务共享中心来
进行企业的财务管理。通过观察财务共享服务的实施效果可以发现共享服务能
降低企业运营成本、提高财务处理效率、强化对下属单位的财务管控等。财务
共享服务是一种新型的、高效的财务管理模式，能够影响到企业的方方面面，
为企业带来诸多好处，可以预见在不久的将来会有更多的企业选择建立属于自
己的财务共享中心。本文以中兴通讯集团的中兴财务云为例剖析了有关财务共
享中心的建设问题，意在为打算建立或正在建立财务共享中心的企业提供借鉴
和参考。
本文详细分析了中兴财务云的建设方案，并结合财务指标和非财务指标对
中兴财务云的实施效果进行了评价，总结出以下几点结论：第一，企业应从战
略定位、组织结构设计、流程设计、信息系统设计、运营管理这五个方面来构
建自己的财务共享中心。第二，通过分析中兴财务云的实施效果可以得出企业
在实施财务共享服务后可以提高财务人员的工作效率，加强企业的内部控制，
降低企业的运作成本，并为企业的战略决策、经营决策以及投资决策等提供数
据支撑。第三，企业若想成功地实施财务共享服务，应当正确定位财务共享服
务的战略目标，设计良好的组织结构，持续对工作流程进行优化，定期更新和
升级财务信息系统，建立全方位的考核体系，从而推动财务共享服务的顺利实
施。

第二节 研究启示

本文以中兴通讯集团的中兴财务云为例，对有关财务共享中心的建设问题
展开了研究，经过前面章节的分析论述，总结出了以下几点启示。
第一，关于适合建立财务共享中心的企业应具备哪些特征。并非所有的企
业都需要建立财务共享中心，也并非所有的企业都适合建立财务共享中心，这
应当根据企业的实际情况进行判断。一般来说，当企业发展到一定程度，拥有
68
 第七章 研究结论与启示

了较多的下属单位，经营范围也比较广泛，对会计信息的质量要求相对较高且
拥有了较厚的资金实力以后，是比较适合建立自己的财务共享中心的。具体而
言，企业要想建立财务共享中心应具备以下几个特征：一是企业有规模扩张或
并购的计划，或未来打算进行战略转型；二是企业目前产生了一系列管理问题，
譬如组织结构不合理，信息系统整合度不高，业务流程过于繁琐等，企业希望
通过建立财务共享中心来解决这些问题；三是企业希望建立严格的内部控制制
度，合理把控企业的经营风险和财务风险；四是企业拥有众多的海外分、子公
司，而这些海外地区的财政政策和法律法规不尽相同，企业希望通过建立财务
共享中心来满足异地管理的需要。
第二，企业在构建财务共享中心时应对信息系统、财务流程和组织人员给
予充分的重视。这三者相辅相成，是实施财务共享服务的核心要素。企业想要
成功地建立财务共享中心，就必须使信息系统、财务流程和组织人员三者之间
相辅相成、相互配合。其中信息系统支撑着财务共享中心的运营，企业应在 ERP
系统的基础上建立集成财务信息系统。企业在重新设计财务流程时应当注意要
根据实际业务的流程节点设置相应的财务处理流程。组织人员是财务共享中心
创造力与活力的来源，企业应建立奖惩结合的考核制度，激发员工的工作积极
性。
第三，企业应定期对财务共享中心进行优化和升级。财务共享中心未来有
两大发展趋势：一是利用大智移云技术实现财务共享中心的信息化、智能化和
云化；二是区域性财务共享中心将逐渐向全球性财务共享中心发展。企业应持
续对财务共享中心进行升级和转型，充分发挥大数据技术、移动互联网技术和
云计算技术的优势构建全球财务共享中心。
目前我国很多大型企业已经建立了自己的财务共享中心，也有越来越多的
中小企业具备建立财务共享中心的潜力。由此可见，实施财务共享服务将成为
多数企业财务管理模式的选择。通过分析中兴通讯集团实施财务共享服务的过
程，可以发现建立财务共享中心其实是一个漫长的过程，在这个过程中企业需
要坚定战略目标，科学设计流程，集成信息系统，强化人员管理，只有这样企
业才能成功建立自己的财务共享中心，从而实现企业价值的最大化。

69
 参考文献

参考文献

[1]安永(中国)企业咨询公司.技术变革驱动共享升级--2015 安永财务共享服务调查报

告,2015.

[2]毕研芬.基于业财融合理念的企业财务共享服务中心的构建[J].商业会计,2019,(13).

[3]褚燕.云财务共享服务模式设计--以费用报销流程为例[J].价值工程,2015(2):16-18.

[4] 陈 纬 . 财 务 未 来 之 路 -- 建 立 财 务 共 享 服 务 中 心 的 思 考 [J]. 中 国 总 会 计

师,2015(9):53-55.

[5] 程 平 , 陈 珊 . 基 于 云 会 计 的 财 务 共 享 服 务 中 心 货 币 资 金 管 理 [J]. 会 计 之 友 ，

2017(02):130-133.

[6] 程 平 , 赵 敬 兰 . 大 数 据 时 代 基 于 云 会 计 的 财 务 共 享 中 心 费 用 管 控 [J]. 会 计 之

友,2016(12):133-136.

[7]陈潇怡,李颖.大数据时代企业集团财务共享服务的创建[J].财会月刊,2017(4);17-21.

[8]范美静．财务共享服务中心的必然趋势及实施步骤[J].新财经(理论版),2013,(3);

37-39.

[9]高红海.中兴通讯的“财务共享”之道[N].中国会计报,2014-05-16(005).

[10] 龚 宏 程 , 方 晓 明 , 龚 宏 锐 . 移 动 互 联 网 现 状 和 发 展 趋 势 浅 析 [J]. 通 信 前

沿,2014(9):9-12.

[11]何莽.强化中小企业财务管理的内部控制措施研究[J].现代营销(下旬刊),2017(5):

141．

[12]胡嘉,刘碧民，郁永美.基于智能时代的集团公司财务云建设研究[J].中国总会计师，

2014(10):80-81.

[13] 黄 庆 华 , 杜 舟 , 段 万 春 , 杨 鑫 . 财 务 共 享 服 务 中 心 模 式 探 究 [J]. 经 济 问 题 ,

2014(07):108-112.

[14]何永利.云计算在财务共享服务中心建设中的应用[J].新理财,2016(2):19-21.

[15]冀亚楠.浅谈从分散到集中再到共享的财务管理模式[J].现代商业,2012(8);207-208.

[16]廖建新.大数据技术的应用现状与展望[J].电信科学,2015,(7);7-18.

[17]李春雨.朱先军.财务共享服务中心模式分析与研究[J].学术研究,2011(11).

[18]李燕.移动互联网趋势下企业财务共享服务研究[J].时代金融,2018,02:190-191.

70
 参考文献

[19]罗尼克,施瑞达．共享服务在中国渐行其道[J].IT 时代周刊,2016(13).

[20] 马 珊 珊 , 聂 方 超 . 解 构 财 务 共 享 -- 中 国 CFO 锐 智 行 · 走 进 中 兴 通 讯 [J]. 新 理

财,2014(11):90-91.

[21]孟晖.浅谈通过财务共享中心提升财务管理水平[J].财经界,2013(15).

[22]孙虹.中小企业财务管理内控建设探讨[J].现代经济信息,2018(17):221．

[23]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊,2015(19):18-21.贸易大

学,2017.

[24]王秀萍,张添翼.财务共享服务存在的缺陷及其化解[J].财会月刊,2012(7):70-71.

[25]王钊,黄旭，吴念芝.大数据背景下财务共享服务模式构建的途径[J].中国管理信息化，

2016(1).

[26]熊磊.云计算在管理会计信息化中的应用初探[J].财会通讯，2014(12):99-100.

[27]许汉友,姜亚琳,张蓓.“互联网+”时代管理会计信息化研究--基于财务共享服务视角

[J].新会计,2016(1).

[28]杨寅,赵立彬.财务共享服务中心构建的关键影响因素分析[J].财会通讯，2016（26）：

58-62.

[29]朱辉.基于云计算信息安全研究[J].会计之友,2014(9):83-84.

[30]张锋军.大数据技术研究综述[J].通信技术,2014,11:1240-1248.

[31]张瑞君,陈虎,张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴

通讯集团管理实践[J].会计研究,2010(07):57-64+96.

[32]张森.大数据云计算环境下的数据安全研究[J].系统安全,2017(04);62.

[33]钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系的设计与实施.[J].会计之友,2012,(20)：

91-92.

[34] 张 庆 龙 . 中 国 企 业 集 团 财 务 共 享 中 心 : 案 例 启 示 与 对 策 思 考 [J]. 会 计 之

友,2015(22):2-7.

[35]周建伟.得力公司“轻资产”模式财务共享中心建设[J].会计之友，2016(20).

[36]Bergeron, B. Essentials of Shared Services.1rd Edition [M].New York, NY: John Wiley

&Sons Inc.2003, 36-52.

[37]Christauskas C, Misevicience R. Cloud Computing Based Accounting for small to medium

Business [J]. Inzinerine Ekonomike-Engineering Economics, 2012, 23 (1):14-21.

71
 参考文献

[38]Davenport T H. Process innovation: reengineering work through information technology.

Harvard Business Press, 2013.

[39]Derven M. Advancing the Shared Services Journey through Training. T+D, 2011, 4 (9).

[40]Forst LI. Shared Services: a leg upon acquisition payoffs, mergers & acquisition [J].The

Dealer-Maker’s Journal, 2001, 36(4):26-30, 55-60

[41]Gospel, H., Sako, M. The unbundling of corporate functions: The evolution of shared

services and outsourcing in human resource management [J]. Industrial and Corporate Change,

2010, 19(3).

[42]Helen. Finance Transformation: experts insights on shared services and outsourcing

[R].ACCA, 2012

[43]Martin, W. Critical Success Factors of Shared Service Projects--Results of an Empirical

Study [J]. Advances in Management, 2011, 14(15):21-26.

[44]Ulbrich F. improving shared service implementation: adopting lessons from the BPR

Movement [J]. Business Process Management Journal, 2006:191~205.

72
 致谢

致谢

时光匆匆，2020 年的毕业季转眼就到来了。回顾研究生这三年的学习生涯，
点点滴滴都仿佛发生在昨日。论文的撰写已经接近尾声，在此我要感谢所有帮
助过我的人们！
首先，我要感谢我的论文指导老师，苏红敏教授。这篇论文倾注了导师很
多的心血，从论文的选题、框架的构思、初稿的形成到最后终稿的敲定，这中
间的每一个阶段我的导师都给予了悉心地教导，能成为苏红敏老师的学生是我
的幸运。
其次，我要感谢会计学院的所有老师们。在这三年的读书生涯里，正是受
了老师们的孜孜教导我才能够掌握相关的专业知识，从而为以后的职业生涯打
下坚实的基础。我还要感谢与我同窗三年的同学们，三年的校园生活正是因为
有了他们才变得多姿多彩。
再者，我要感谢我的父母。我的父母一直鼓励我、支持我进修研究生，是
他们的信任和支持使我可以心无旁念地学习，这才成就了一个更好的我。
最后，我要感谢各位评审专家和老师。感谢你们花费时间、花费精力来评
审我的论文，感谢你们的悉心指导和建议，在此我致以最真诚的谢意。
在未来的生活里我将继续保持学习进取的心态，不忘初心，方得始终！

73
 在读期间的研究成果

在读期间的研究成果

1.2018 年第六届 MPAcc 案例大赛校级优秀奖

74