تفريغ خيال تنسيق السويلم

‫\‬
‫تم التحميل من اسهل عن بعد‬

‫إعادة التنسيق سعود بن سويلم ‪1395‬هـ ‪ .‬ش ‪☺1‬‬ ‫ملخص خيال ‪ -‬إلدارة املشاريع ‪ -‬دار ‪426‬‬
‫ادارة المشاريع للمؤلف ( ميريديث )‬

‫المحاضرة األولى‪:‬‬
‫عوامل نهوض إدارة المشاريع‪:‬‬
‫القوى المؤثرة في الطلب على إدارة المشاريع‪:‬‬
‫‪ – 1‬التوسع الهائل في المعرفة البشرية‪ ( :‬التكنولوجيا – الطرق العلمية – األساليب واإلجراءات – تنمية العنصر البشري )‪.‬‬
‫‪ – 2‬الطلب المتنامي على السلع والخدمات‪:‬‬
‫( ‪ customized‬النمو وتبدل األمزجة – والمنتجات المعقدة ‪.)sophisticated‬‬
‫‪ – 3‬نشوء األسواق العالمية و اشتداد التنافس على إنتاج واستهالك السلع والخدمات‪ :‬وظيفة التسويق تسبق وظيفة‬
‫اإلنتاج‪(.‬عندما يكون العرض أكبر من الطلب ) االنتاج يغطي احتياجات السوق ويفيض ‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلدارة بفرق العمل‪ :‬بدل الحلول الفردية للمشكالت اإلدارية‪ .‬والطرق التقليدية ‪.‬‬
‫إدارة المشروع‪:‬‬
‫ً‬
‫أخذت إدارة المشاريع دورا مميزا حيث خطت لنفسها مسارا وظيفيا مرتفع القيمة‪.‬‬
‫كذلك تم اكتساب الخبرات القيمة مع المنظمات العاملة في إطارها‪.‬‬
‫توفر إدارة المشروع التي بدأها الجيش أدوات تخطيط ومراقبة قوية للمديرين‪.‬‬
‫بالرغم من المصاعب؛ تعد اإلدارة بالمشروع أفضل طريقة لتحقيق أهداف معينة‪.‬‬
‫الحرفية ( المهنية ) في إدارة المشاريع ‪Professionalism‬‬
‫أسباب التحول إلى المهنية في المشاريع‪:‬‬
‫تعقيد المشكالت التي تواجه مدير المشروع‪:‬‬
‫المهمة األولية‪ – :‬إدارة التبادالت واعتبارات األداء الناجح قياسا بالوقت والكلفة‪.‬‬
‫تنسيق جهود اآلخرين لتحقيق األهداف‬
‫نمو عدد المنظمات التي تعمل بالمشروع ليصبح المدير مهنيا‪.‬‬
‫االزدياد الهائل في عدد المشاريع المستخدمة‪.‬‬
‫تأسيس المعهد االمريكي إلدارة المشاريع ( ‪) PMI‬‬
‫حيث تأسس عام ‪1969‬م وبدأ بعضوية بسيطة ثم العدد تزايد في ‪ 1990‬وصلت ‪ 7500‬عضو وعام ‪ 1998‬وصلت إلى‬
‫‪ 44000‬عضو وفي عام ‪ 2001‬وصلت إلى ‪ 86000‬عضو‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬نفق المانش بين بريطانيا و فرنسا ( ‪:) 1990 – 1986‬‬
‫أكبر مشروع إنشائي عالمي – تمويله من القطاع الخاص ‪ .‬قام على التنفيذ عشرة شركات إنشائية بريطانية وفرنسية‪ .‬تم تنفيذ‬
‫ثالثةأنفاق بقطر ‪ 65‬قدم وبطول ‪ 58‬ميل تحت المحيط‪.‬ويحمل النفقين األولين قطارات للمسافرين والبضائع بسرعة‬
‫‪100‬ميل‪/‬ساعة أي ( ‪ 19.5‬م بطول ‪ 92‬كم )وتقطع المسافة بـ ‪ 35‬دقيقة – النفق الثالث صمم ألغراض الخدمة‪ .‬بلغ عدد‬
‫العاملين في قمة اإلنتاجية ‪ 14500‬عامال‪ ،‬وبدأ بستة عمال ‪.‬قدرت التكلفة اليومية بأكثر من ‪ 5.5‬مليون دوالر‪ .‬أعطي حق‬
‫استغالل اإلنفاق للممولين مدة ‪ 55‬عام مع ضمان عدم التأثيرات السياسية المستقبلية‪.‬‬
‫المحاضرة الثانية‪:‬‬
‫تعريف المشروع‪:‬‬
‫منظمة مؤقتة‪ ,‬سعي مؤقت إليجاد منتج متفرد (‪( )unique‬معهد إدارة المشاريع ‪، 2001‬ص ‪. ) 67‬‬
‫مشكلة معروفة الحل‪ ،‬يتم جدولة أكمالها باستخدام أنشطة فريدة وغير روتينية (‪)Meredth ،2006‬‬
‫تعريف إدارة المشاريع‪ (:‬تعريف شامل )‪:‬اإلدارة التي تقوم بمجموعة من المهام المحددة المراد تحقيقها وهي علم وفن حل‬
‫المشكالت ضمن الوقت المحدد مسبقا َ وباستخدام الموارد المتاحة بشكل أمثل‪.‬‬
‫علم ‪ :‬ـ ألنه يستخدم الطرق واألساليب الكمية والعلمية‪.‬‬
‫فن ‪ :‬ـ ألنه يعتمد على الخبرة الميدانية للمدراء من خالل التعامل مع المنظمات المتوالية التي تتعامل مع هذا المشروع‬
‫والمهارات الفنية واالدارية‪.‬‬
‫هناك ثالث شروط للمشروع ومنها ( أهداف المشروع)‪:‬‬
‫‪ /1‬الوقت ‪ :Time‬البداية ونسبة التسارع ووقت التسليم‪.‬‬
‫‪ /2‬الكلفة ‪ :cost‬االستغالل األمثل للموارد دون المساس بالجودة‪.‬‬
‫‪ /3‬األداء ‪ : performance‬تنفيذا المشروع كما خطط له وذلك بهدف إرضاء الزبون وتحقيق توقعاته في المشروع‪.‬‬
‫شكل بياني يوضح خصائص المشروع‪ :‬ثالث أهداف للمشروع‪:‬‬
‫الوقت وجدوله العمل ‪.‬‬ ‫التكلفة وميزانيه المحدودة‪، .‬‬ ‫األداء ومتطلباته‪، .‬‬
‫تحقيق األهداف مجتمعة غاية المشروع ‪.‬‬

‫خصائص المشروع‪:‬‬
‫‪purpose‬‬ ‫‪ /1‬الغاية‬
‫‪Life Cycle‬‬ ‫‪ /2‬دورة الحياة‬
‫‪uniqueness‬‬ ‫‪ /3‬التفرد‬
‫‪interdependence‬‬ ‫‪ /4‬االعتمادبه‬
‫‪ /5‬المخاطر‪Risk‬‬
‫‪Conflict‬‬ ‫‪ /6‬الصراع‬
‫‪Recourse‬‬ ‫‪ /7‬الموارد‬
‫الغاية ‪Purpose :‬‬
‫عندما يكون المشروع نشاط محدد لمرة واحدة وله مجموعة من النتائج المرغوب بها‪.‬‬
‫يمكن تجزئة المشروع إلى مهام جزئية يجب تنفيذها لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫يكون المشروع معقدا ً بدرجة بحيث يتطلب تنسيق المهام الجزئية ومراقبة العمل بالنسبة إلى عناصر الوقت والكلفة واألسبقية‬
‫واألداء‪.‬‬
‫العناصر األساسية التي يعتمد عليها هي عناصر الوقت والكلفة واألسبقية واألداء‪.‬‬
‫دورة الحياة ‪Life CycIe :‬‬
‫المشروع أشبة بالكائن الحي له دورة حياة تبدأ بطيئة وتتقدم لحجمها البنائي‪.‬‬
‫تزداد تسارعا إلى الذروة ثم تتناقص لتنتهي مع إتمام المشروع‪.‬‬
‫عادة ما تقاوم المشروعات االنتهاء كما األحياء العضوية‪.‬‬
‫تنتهي بشكل طبيعي مع دخول مرحلة التشغيل للمشروع‪.‬‬
‫التفرد‪uniqueness :‬‬
‫لكل مشروع خصوصيته التي يتفرد بها ‪ .‬فال يوجد مشرو عان إنشائيان أو مشاريع لألبحاث والتطوير متشابهان تماما‪.‬‬
‫تتخذ المشروعات اإلنشائية في معظمها أشكال روتينية إلى حد ما أكثر من مشاريع األبحاث‪.‬‬
‫باعتبارات وجود المخاطرة فإن المشروعات لخصوصيتها النسبية ال يمكن أن تتقلص لتصبح روتينية بحتة‪.‬هناك مرونة في‬
‫التعامل مع الواقع الجديد‪.‬‬
‫يأتي أهمية دور المدير كما قلنا للقيام بدور‪( :‬اإلدارة باالستثناء) لوجود الكثير من االستثناءات التي تحتاج إلى إدارة‪.‬‬
‫االعتمادبة‪interdependence :‬‬
‫االعتمادية‪ :‬هي المقدرة التامة على تقديم الخدمات المطلوبة وفق المواصفات المعتمدة بشكل يحقق القبول‪.‬‬
‫أربعة أبعاد ‪:‬‬
‫االستعدادية‪ :‬مقدرة النظام على أن يكون في حالة عمل‪.‬‬
‫الضمانية‪ :‬مقدرة النظام على تجنب الفشل‪.‬‬
‫السالمة‪ :‬مقدرة النظام على تجنب الكوارث‪.‬‬
‫الحصانة‪ :‬مقدرة النظام على تجنب التوغل ( العفوي والمبيت)‪.‬‬
‫المخاطر ‪.Risk‬‬
‫إدارة المخاطر التشغيلية‪ :‬عملية التحكم في احتمالية حدوث حدث معاكس وتأثيره السلبي المحتمل‪.‬‬
‫وتشمل ثالث وسائل (ميكانيزمات) متصلة‪:‬‬
‫‪ -1‬الضبط ‪/‬الرقابة الداخلية‪ :‬وسائل المؤسسة لمراقبة أو مالحظة المخاطر البد أن تكون قبل وبعد العمليات‪.‬‬
‫‪-2‬المراجعة الداخلية‪ :‬فحص ُمنتَظم للعلميات للتأكد من أن اإلجراءات والسياسات التي ثم إرساؤها متبعة‪.‬‬
‫متابعة الخطط ومتابعة التنفيذ ومتابعة حجم االختالل وحجم االنحراف سوا ًء االنحراف اإليجابي أو السلبي‪.‬‬
‫االنحراف اإليجابي‪ :‬أي إنجاز العمل بطريقة صحيحة قبل الوقت المحدد له‪.‬‬
‫االنحراف السلبي‪ :‬أي عدم إنجاز العمل كما يجب‪.‬‬
‫‪-3‬المراجعة الخارجية‪ :‬تقييم خارجي لقوائم وضوابط المؤسسة‪.‬‬
‫* فنظام الضبط والرقابة الداخلية لمؤسسة ما هو الوسيلة األساسية لتحديد المخاطر التشغيلية وقياسها والتقليل من أثرها السلبي‪.‬‬
‫المحاضرة الثالثة ‪:‬‬
‫الصراع‪Conflict :‬‬
‫يعيش مدير المشروع أكثر من بقية المدراء في عالم يتميّز بالصراع‪:‬‬
‫تنافس المشروعات بين األقسام على الموارد واألفراد‪.‬‬
‫تنازع المشروع مع بقية المشروعات على توزيع الموارد التابعة للمنظمة‪.‬‬
‫يعتبر أفراد المشروع أنفسهم في نزاع ثابت على الموارد واألدوار القيادية‪.‬‬
‫أطراف النزاع األربعة المراهنين على نجاح أو فشل أي مشروع‪:‬‬

‫العميل ‪ :‬يريد الحصول على أكبر قدر من التغيرات ‪.‬‬
‫المنظمة األم ‪ :‬وتسعى إلى تعظيم األرباح ‪.‬‬
‫فريق المشروع ‪:‬ويريد العاملين اإلنجاز في الوقت المحدد ‪.‬‬
‫العامة من الناس ‪( :‬من الموردين والموزعين ) وتحصيل حقوقهم ‪.‬‬
‫الموارد ‪Recourse :‬‬
‫الموارد‪ :‬مادة المشاريع ومحور الصراع بين اإلدارات واألقسام وأحد عناصر النجاح أو الفشل للمشروع التكلفة وجودة األداء‬
‫والوقت‪.‬‬
‫وتنقسم إلى ‪:‬‬
‫الموارد المادية ‪ :‬بمختلف أشكالها من أجهزة وأدوات ومعدات ومواد خام‪.‬‬
‫الموارد البشرية ‪ :‬رأس المال البشري من إدارة وفنيين وعمال‪.‬‬
‫المعلوماتية ‪ :‬أنظمة ‪ ،‬أساليب ‪ ،‬إرشادات ‪ ،‬مخططات ‪ ،‬توجيهات‪.‬‬
‫دورة حياة المشروع‪THE PROJECT LIFE SYCLE :‬‬
‫تبدأ حياة المشروع بتباطئ ثم تبدأ بالصعود لتصل إلى تسارع هائل إلى مرحلة الذروة ثم يبدأ بعد ذلك بالتناقص‪.‬‬
‫عملية التفصيل التي يبدأ بها المشروع وهي‪:‬‬
‫مرحلة المفهوم ‪ :‬وهي التهيئة ومعرفة احتياجاتنا ‪ ،‬وأن تكون خطط اإلنجاز كاملة وال تحتاج أن نستذكر فيما بعد‪.‬‬
‫مرحلة االختيار ‪ :‬قضية حساسة ومهمة فيجب أن نكون واقعيين في االختياروكيفيته وعن الجدوى االقتصادية منه ‪.‬‬
‫مرحلة عمليات التخطيط والجدولة والمراقبة والرقابة‪ :‬وهي عمليات التخطيط التي البد أن تستند إلى عمليتين أساسيتين وهما‪:‬‬
‫عملية التنبؤ بالمستجدات ‪.‬‬ ‫تحديد األهداف بشكل دقيق ‪.‬‬
‫مرحلة التقييم واالنتهاء ‪ :‬في الختام في أي مشروع عملية التقييم النهائي لألداء والعمل ثمار ‪.‬‬
‫إيجابيات اإلدارة بالمشروع‬
‫‪-‬أوقات تزويد أقصر‪.‬‬ ‫‪ -‬عالقات أفضل مع الزبائن‪،.‬‬
‫‪ -‬كلف أقل وهوامش ربح أعلى‪ - ،.‬جودة أفضل واعتمادية أعلى‪ -، .‬أخالقيات عمل أفضل‪.‬‬
‫لمحاضرة الرابعة‬
‫سلبيات اإلدارة بالمشروع ‪:‬‬
‫‪ -‬رغبه اكبر في خرق سياسات المنظمة‪.‬‬ ‫‪ -‬درجه تعقيد تنظيمي أعلى‪.‬‬
‫‪-‬انتفاع أقل من العاملين‪.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬صعوبات إداريه أكثر‪.‬‬ ‫‪ -‬كلف أعلى‪،.‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اختيار المشروع معايير اختيار المشروع‪:‬‬
‫شروط عامه ‪:‬‬
‫تطبيق المشروع مع رسالة المنظمه ( التناغم)‬
‫توفر الموارد الالزمة النجاز المشروع (غير التقليدية و تواصل التوريد)‬
‫وجود جدوى من انجاز المشروع (السوق‪ -‬الفنية –المالية " من جانب الكفاءة‪ ،‬اإلمكانيات‪ ،‬المواد ‪،‬الخبرات‪ ،‬اإلدارة ")‪.‬‬
‫خصائص معايير اختيار المشروع‬
‫الواقعية – ‪ : Realism‬ونعني مدى توافق مجال الشركة والمهمة وواقعيه قرار المدير لتحقيق األهداف‪ ( .‬ال مانع من أن‬
‫تضع راسك فوق النجوم لكن تأكد ان أرجلك تقف على األرض) قف على الواقع‪.‬‬
‫االستطاعة ‪ : capability‬هل اإلمكانات المادية والبشرية والمعلوماتية متوفرة ومتطورة بدرجه كافيه لتحقيق الهدف‪.‬‬
‫المرونة – ‪ : flexibility‬وهي ألقدره على التكيف مع التغيرات وتعديل الخطط واالستجابة السريعة لالحتياجات الطارئة‪.‬‬
‫سهوله االستخدام‪ :Ease to use -‬سهوله الفهم والتطبيق ويكون النموذج مقنعا وسهال في محاكاة النتائج‪.‬‬
‫الكلفة ‪ : cost‬تكاليف جمع البيانات والنموذجية منخفضة نسبه للمشروع‪.‬‬
‫سهوله الحوسبة‪ :ease to computerize‬سهوله تخزين المعلومات في قاعدة البيانات المتاحة على مدى واسع مثل‬
‫‪ Excel‬أو ‪Lotus‬‬
‫نماذج اختيار المشروع ‪:‬‬
‫نماذج نوعيه (غير الكميه)‪ :‬هي التي تتحدث عن قضايا كيفية ‪Non –numeric models‬‬
‫نماذج كميه‪numeric models:‬‬
‫النماذج غير الكميه‪:‬‬
‫نموذج الضرورة التشغيلية ( ‪) operation necessity‬‬ ‫‪،‬‬ ‫نموذج البقرة المقدسة (‪)sacred Cow‬‬
‫نموذج توسيع خط اإلنتاج (‪ ، )product line Extension‬نموذج الميزة المقارنة (‪)comparative bennfit‬‬
‫يتم تحويل االستبانه إلى قضايا رقميه لكي يسهل القياس والتنفيذ‪.‬‬
‫المحاضرة الخامسة ‪:‬‬

‫( نموذج البقرة المقدسة ( ‪) ) Sacred COW‬‬
‫هو اقتراح مشروع ما مقدم من أحد المدراء ذوي المستوى الرفيع‪.‬‬
‫يقدم المدير مقترحه بغطاء مالئم ( لماذا ال نستغل فرصه متاحة )‪.‬‬
‫قد تكون الفكرة لتطوير عمل داخلي أو فتح سوق جديدة‪.‬‬
‫يقابلها الموظفون بالثناء بوصفها ابتكار فريد ‪ ،‬رغم أنها قد تكون غير ناضجة‪.‬‬
‫يكون المشروع مقدسا ألن صاحب الفكرة هو المدير‪.‬‬
‫بمعنى أنه سيستمر حتى يخلص بنجاحها أو يقوم المدير ذاته صاحب الفكرة بإعالن فشله وينهيها‪.‬‬
‫( نموذج الضرورة التشغيلية ( ‪) ) Operation Necessity‬‬
‫‪ -‬الضرورة تحتم إقامة مشروع فرض علينا تجنبا ً لعواقب قد تكون أسوأ‪.‬‬
‫‪ -‬كأن نبني سور يحيط بالمشروع تجنبا ً لفياضان قد يغمر المشروع‪.‬‬
‫‪ -‬نسأل أنفسنا هل يستحق النظام التوفير بمقدار التكلفة المقدرة في المشروع‪.‬‬
‫‪ -‬تفحص تكاليف المشروع الطارئ بالمستوى المنخفض والمتسق مع نجاح المشروع وعليه يتم تمويله‪.‬‬
‫( نموذج توسيع خط اإلنتاج ( ‪) ) Product Line Extension‬‬
‫‪ -‬إذا كان هناك مشروع يتفق مع خط منتج في المنظمة أو يقوي إحدى الوصالت الضعيفة أو يوسع الخط الحالي‪.‬‬
‫‪ -‬في هذه الحالة ال يلزم الحسابات الدقيقة للربحية ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ -‬يعمل متخذو القرار على احتمال التأثير االيجابي المحتمل على األداء الكلي إذا أضيف منتجا جديدا إلى الخط‪.‬‬
‫( نموذج الميزة المقارنة ( ‪) )Comparative Benefit‬‬
‫‪ -‬يطبق عندما تكون المنشأة لديها عدة مشاريع غير قابلة للمقارنة بسهولة وال نملك نموذجا ً لالختبار لكل أنواع المشروعات‬
‫‪ -‬الهدف من المقارنة اختبار فئة جزئية من المشروع يكون لها أقصى منافع للمنشأة ‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر مفهوم المنفعة المقارنة شائع االستخدام في اتخاذ قرار تمويل مشروعات األبحاث األساسية‪.‬‬
‫‪ -‬من أساليب ترتيب البرنامج ترتيب ( ‪) Q-sort‬‬
‫( ترتيب (‪) ) Q-sort‬‬
‫ً‬
‫‪ -1‬تقسيم المشروعات إلى ثالث مجموعات ( جيد ‪ ،‬متوسط‪ ،‬ضعيف ) طبقا لميزتها التنافسية‪.‬‬
‫‪-2‬إذا وجد فأي مجموعة أكثر من ثالثة مشروعات ترتب على نحو من األفضل إلى األسوأ‪،‬ويتحدد على أساس الميزة النسبية‪.‬‬
‫‪ -3‬يمكن أن يستخدم الشخص القائم بالترتيب معايير محددة أو الحكم الكلي العام‪.‬‬
‫النماذج الكمية‪Numeric Models :‬‬
‫نموذج فترة االسترداد ‪ ، Pay Back Period‬نموذج معدل العائد على االستثمار ‪Average Rate Of‬‬
‫مؤشر الربحية ‪Profitability Index‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪Return‬نموذج صافي القيمة الحالية ‪Net Present Value‬‬
‫( نموذج فترة االسترداد ‪) Pay Back Period‬‬
‫فترة االسترداد هي‪ :‬الفترة الالزمة لتغطية ( استرداد ) مبلغ االستثمار في المشروع ‪.‬‬
‫فترة االسترداد ( المدة الزمنية ) = االستثمار األساسي ÷ التدفق النقدي السنوي‬
‫مثال ‪ :‬كلفة أحد المشاريع = ‪ 100‬ألف دينار ‪ ،‬وإذا نفذ فإنه يتوقع أن يحقق تدفق نقدي بقيمة ‪ 25‬ألف دينار سنويا‪ً.‬‬
‫‪100‬‬
‫إذاً‪ :‬فترة االسترداد = ‪ 4 = 25‬سنوات‬
‫خصائص ( ايجابيات وسلبيات ) نموذج فترة االسترداد‪:‬‬
‫‪ -‬نموذج بسيط وسهل وشائع االستخدام‪.‬‬
‫‪ -‬يفترض أن التدفقات النقدية معلومة‪.‬‬
‫‪ -‬يفترض أن التدفقات النقدية ( ‪ ) inflow‬ستستمر لحين استرداد االستثمار المدفوع‪.‬‬
‫‪ -‬يتجاهل التدفقات النقدية ( ‪ ) inflow‬بعد فترة االسترداد‪.‬‬
‫‪ -‬يتجاهل المبالغ المدفوعة ( ‪ ) Outflow‬بعد دفع االستثمار المدفوع أول مرة دفعة أولى‪.‬‬
‫‪ -‬يتجاهل القيمة الزمنية للمال ( ‪ ) Time Value Of money‬وهذا يعني أن المال يتناقص أو يتآكل مع المدد المالية‬
‫فترة االسترداد بسعر الخصم‪:‬‬
‫‪Discounted Pay Back Period‬‬
‫نموذج فترة االسترداد الذي يأخذ القيمة الزمنية للمال بعين االعتبار‬
‫سعر الخصم = ‪ r‬و عدد الفترات = ‪n‬‬ ‫‪،‬‬ ‫التدفق النقدي بعد الخصم = ‪( 1-r ) n÷cash in flow‬‬
‫‪94,765 = 5+4+3+2+1‬‬
‫‪5.235 = 94.765 – 100‬‬ ‫الحتساب نسبة السداد من السنة األخيرة‬
‫‪0.37 = 14.11 ÷ 5.37‬‬
‫إذاً‪ :‬عدد سنوات فترة االسترداد = ‪ 5.37 = 5 +0.37‬سنة‬
‫نموذج صافي القيمة الحالية للتدفقات المستقبلية )‪Net Present Value (NPV‬‬
‫(‪ ) NPV‬صافي القيمة الحالية للتدفقات النقدية المستقبلية المتوقعة مخصومة بكلفة رأس المال‬
‫قيمة التدفقات النقدية (‪ ) PV‬المتوقعة والبالغة ‪ 90.000‬دينار تصبح ‪68.362‬دينار بسعر خصم يساوي ‪%10‬‬
‫وتكون(‪ ) NPV‬هيالفرق بين قيمة االستثمار المدفوع والقيمة الحالية(‪ )PV‬وتساوي سالب (‪ )31638 -‬دينار‬
‫القيمة الحالية للتدفقات (‪)NPV‬‬
‫قانون احتساب (‪) NPV‬‬
‫‪ ) 0 ( = NPV‬عندما تكون نقطة التعادل ال ربح وال خسارة‬

‫‪ ) - ( = NPV‬عندما تكون خسارة‬
‫‪ ) + ( = NPV‬عندما تكون ربح‬
‫إذا كان المشروع مستقل ال يعتمد على مشروع آخر أو يقارن بمشروع آخر يتم اختياره عندما ‪ )+( = NPV‬ألن المشاريع‬
‫المعتمدة على بعضها يغطي بعضها اآلخر عند نقطة التعادل ألحدها‪.‬‬
‫وإذا كان االختيار من بين أحد مشروعين (‪ ) Mutual exclusive‬نأخذ المشروع الذي يحقق ‪ NPV‬أعلى من اآلخر‪.‬‬
‫المحاضرة السادسة‬
‫معدل العائد الداخلي‪IRR :‬‬
‫هو معدل العائد الذي تتساوى فيه القيمة الحالية للتدفقات النقدية ( بعد الخصم) مع مبلغ االستثمار األساسي (التدفقات النقدية‬
‫الخارجة)‪.‬‬
‫أي أن ‪ = NPV‬صفر‪.‬‬
‫التدفقات النقدية الداخلة )‪ = PV(inflow‬التدفقات النقدية الخارجة >)‪PV(Outflow‬‬
‫والحل يتم بالتجربة والخطأ أو باستخدام آلة حاسبة خاصة معدة لهذا الغرض‪.‬‬
‫مؤشر الربحية ( ‪Profitability Index) PI‬‬
‫القيمة الحالية للتدفقات النقدية الداخلة (‪ ÷ )PV‬مبلغ االستثمار األساسي (‪)CF0‬‬
‫إذا كان مؤشر الربحية (‪ )PI‬أكبر من ‪ 1‬فإن المشروع مربح‪.‬‬
‫إذا كان مؤشر الربحية (‪ )PI‬أقل من ‪ 1‬فإن المشروع خاسر‪.‬‬
‫إذا كان مؤشر الربحية (‪ )PI‬يساوي ‪ 1‬فإن المشروع متعادل‪.‬‬
‫ميزات النماذج العادية‪:‬‬
‫مخرجات معروفة معتادة‪.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫تستخدم بيانات محاسبية متاحة‪.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫سهولة االستخدام والفهم‬
‫تأخذ بعض النماذج عنصر المخاطرة‪.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫تسمح بقرار االستمرار من عدمه‪.‬‬
‫العيوب‪:‬‬
‫النماذج التي تخفض التدفقات النقدية منحازة للمدى القصير‪.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫تهمل النماذج غير العددية باستثناء المخاطرة‪.‬‬
‫نموذج االسترداد يهمل ما بعد الفترة الزمنية‪.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫تهمل النماذج المتضمنة الخصومات عامل الزمن‪.‬‬
‫حساسية النماذج لألخطاء للسنوات المبكرة‪.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫معدل العائد يعطي أكثر من حل‪.‬‬
‫عملية اختيار المشروع ( أو محفظة المشاريع)‬ ‫‪،‬‬ ‫صعوبة اكتشاف األخطاء في النماذج غير الخطية‬
‫شروط عامة‪:‬‬
‫تحديد المشاريع التي تمثل حاجة استراتيجية للشركة‪:‬‬
‫أن يتوافق المشروع مع رسالة الشركة ويحقق غايتها‪.‬‬
‫أن يخدم أهداف متعددة للشركة ويتفق مع استراتيجياتها‪.‬‬
‫المفاضلة واالختيار من بين قائمة المشاريع األساسية (تعدد البدائل)‪.‬‬

‫حصر المشاريع المهمة أمام اإلدارة‪.‬‬
‫تحديد المشاريع ذات المخاطر العالية والكلف المرتفعة (تناسب طردي مع الربح)‪.‬‬
‫عدم الحرص على المشاريع التي تحتاج لموارد كبيرة تثقل كاهل الشركة‪.‬‬
‫عامل توازن بين موارد الشركة واحتياجاتها من المشاريع‪.‬‬
‫عدم المبالغة في المشاريع التي يتم تأجيلها ( تركها خلف الباب‪ :‬إهمالها)‪.‬‬
‫خطوات اختيار المشروع‪:‬‬
‫أوال ً تأسيس مجلس اختيار المشروع ويضم‪:‬‬
‫اإلدارة العليا‪.‬‬
‫مدراء المشاريع التابعة للمنظمة‪.‬‬
‫مدير إدارة المشاريع الداخلية إن وجد‪.‬‬
‫المدراء العامين‪.‬‬
‫االختصاصيون والخبراء في تحديد الفرص ودراسة المخاطر‪.‬‬
‫ثانيا ً تصنيف المشاريع وتحديد معايير االختيار‪:‬‬
‫مشاريع المشتقات ‪ :‬ويتم في هذا النوع إحداث تحسين طفيف على المنتجات القائمة (تقليل كلفة‪ ،‬تحسين‪ ،‬تغليف‪،‬زيادة جودة)‪.‬‬
‫مشاريع تمثل منصة االنطالق نحو التغيير‪ :‬وهي المشاريع التي تكونن مخرجاتها تختلف عن المشاريع القائمة اآلن‪ ،‬وتشكل‬
‫منصة لإل نطالق نحو منتج جديد مثل( انتاج موديل جديد من السيارات‪ ،‬عمل نموذج تأمين جديد لخدمة تأمين قائمة)‪.‬‬
‫مشاريع االختراق‪ :‬وهي المشاريع التي تحدث تقدم مفاجئ في المعرفة أو التكنولوجيا المستخدمة مثل‪ ( :‬األلياف الضوئية‬
‫المستخدمة في نقل المعلومات‪ ،‬دفع بدل نقدي للتقاعد‪ ،‬انتاج سيارات الهايبرد ( بنزين ‪ +‬كهربا)‪.‬‬
‫مشاريع البحث والتطوير‪ :‬وهذا النوع يكون ابتكارا جديدا ً سواء كان ابتكار لتكنولوجيا جديدة أو منتجات جديدة‪ ،‬أو خدمات‬
‫جديدة تنتج عن البحث العلمي والتطوير ‪ .‬واألمثلة عديدة منها‪ ( :‬الموبايل‪ ،‬االنترنت‪ ،‬الب توب‪.)....‬‬
‫المحاضرة السابعة‬
‫المعايير العامة ‪Common criteria‬‬
‫المشاريع العامة ال شك توضع معايير مختلفة لكل مستوى (تصنيف) من المشاريع بحيث يتم تقييمه على أساسها‪ ,‬ومن أهما‪:‬‬
‫قدرة المشروع على تحقيق أهداف الشركة من حيث الغايات ومدى فعالية المشروع‪.‬‬
‫درجة خطورة المشروع ‪. Riskiness‬‬
‫العائد المالي ‪. Financial Return‬‬
‫احتماالت النجاح ‪. Probability ot success‬‬
‫قدرة المشروع على تحقيق اختراع معرفي أو تكنولوجي ( مايكروسوفت )‪.‬‬
‫قدرة المشروع على فتح أسواق جديدة‪.‬‬
‫أثر المشروع على مدي رضا الزبائن‪.‬‬
‫مساهمة المشروع في تطوير إمكانات وقدرات الموظفين‪.‬‬
‫قدرة المشروع كذلك على تسهيل امتالك المعرفة الجديدة‪.‬‬
‫توفر الطاقم والموارد الالزمة النجاز المشروع‪.‬‬
‫ثالثا ً ‪ :‬جمع البيانات عن المشروع ‪: Data Collection‬‬
‫يتم جمع البيانات المناسبة وليست أي بيانات لتطبيق المعايير المستخدمة في التقييم‪.‬‬
‫البد أن نستخدم أدوات جمع البيانات المعروفة‪ :‬مثل‪ :‬المقابالت الشخصية ‪ ،‬المقابالت العامة ‪ ،‬المقابالت الموجهة ‪ ،‬االستبانات‬
‫‪ ،‬المالحظة ‪ ،‬البيانات الكمية ‪ ،‬التقارير ‪ ،‬األبحاث وما شابة ذلك‪.‬‬
‫االهتمام بدقة البيانات ‪ ،‬وكلفة البيانات ‪ ،‬توقيت البيانات ‪ ،‬صحة وموضوعية البيانات‪.‬‬
‫رابعا ً ‪ :‬تقييم مدى توافر الموارد الالزمة ‪Assess Resource Availabity‬‬
‫ً‬
‫الموارد الداخلية‪:‬من مواد خام‪ ،‬عمالة‪ ،‬كفاءات‪ ،‬اآلالت‪ .‬قدرة الشركة على حمل المشروع قياسا بحجم المواد الموجودة‬
‫أوالموارد‪.‬‬
‫الموارد الخارجية‪ :‬تتوفر هذه المواد في األسواق وأسعارها‪ ،‬وقت التزويد‪ ،‬الكلفة‪ ،‬حتى تكون في الوقت المطلوب‪.‬‬
‫أخذا االحتماالت غير المتوقعة بعين االعتبار‪ :‬العطل واألعياد‪ ،‬اإلجازات‪ ،‬المرض‪ ،‬إغالق الحدود ‪ ،‬رفع الضرائب‪ ،‬التضخم‪.‬‬
‫خامسا ً ‪ :‬تقليل قائمة المشاريع ‪Reduce List‬‬
‫يتم إخضاع المشاريع تحت الدراسة للمعايير المستخدمة في التقييم كما قلنا سابقا ً عملية غربلة المشاريع حتى نصل إلى شئ‬
‫توافقي ‪.‬‬
‫هل يتوفر في الشركة الكفاءات الالزمة إلنجاز المشروع ؟‬
‫هل توجد أسواق لتسويق المشروع ؟‬
‫إلى أي مدى سيكون المشروع مربح ؟ هذا ما يمكن أن نقف عليه؟‬
‫ما هو حجم المخاطر في المشروع ؟‬

‫هل يوجد شريك مناسب لمساعدتنا في إنجاز المشروع ؟‬
‫هل ستكون الموارد المطلوبة متوفرة في الوقت المطلوب ؟‬
‫هل يتوافق المشروع مع نقاط القوة في المنظمة ( ‪ ) strength‬أم أنه سيزيد من أبراز نقاط الضعف ( ‪ )weakness‬؟‬
‫هل يتناغم المشروع مع مشاريع الشركة األخرى وتحقيق أهدافها وغاياتها‪.‬‬
‫سادساً‪ :‬مفاضلة المشاريع مع التصنيفات ‪Prioritize Projects with Categories‬‬
‫نقوم بعملية المفاضلة بين المشاريع حسب أصنافها عن طريق وضع درجة ( ‪ )Score‬لكل معيار‪ .‬واستخدام طرق حسابية‬
‫لتصنيف المشاريع باستخدام األساليب الكمية التي تعلمناها في اإلدارة ( اتخاذ القرار البرمجة ‪ ،‬الخطية ‪ ،‬التخفيض ‪ ....‬الخ‪.‬‬
‫إذا تعذرت األمور يتم استخدام الطرق النوعية التي تعتمد على رأي أصحاب المعرفة وذوي الخبرة ( مثل طريقة دلفي‬
‫‪ Delphi‬للمساعدة في االختيار‬
‫سابعا ً ‪ :‬اختر المشاريع التي سيتم تمويلها والمشاريع االحتياطية ( ‪)Funded Reserve‬‬
‫يتم اختيار المشاريع ذات األولوية مع معرفة جدولتها وموازنتها ومواصفاتها‪.‬‬
‫يتم تحديد المشاريع االحتياطية التي ستكون لها األولوية إما عند االنتهاء من المشاريع القائمة أو إذا حصل تغيير في األهداف‪.‬‬
‫يجب أن ال أبقى على مشروع محدد واضح ثابت وفي هذا المجال يجب أن يكون عندي مشاريع احتياطية حتى ال أنقطع أو‬
‫أصل إلى مرحلة ال يوجد لدي أعمال وبالتالي أستغني عن الموظفين وأستغني عن اإلمكانات الموجودة ‪.‬‬
‫المحاضرة الثامنة ‪:‬‬
‫ثامناً‪ :‬تنفيذ المشروع‬
‫وهي المرحلة النهائية‪ ،‬ويبدأ فيها تنفيذ المشاريع التي تم اختيارها‪.‬‬
‫ُمقترح المشروع ‪ ProposalProject‬صمام األمان في قبول أو رفض الموضوع‪:‬‬
‫المقصود به كيف يتم إعداد المناقصة ‪ bid‬لدخول العطاءات في المشاريع ونكون قد تجاوزنا كل الخطوط والدراسات‪.‬‬
‫يتكون المقترح من مجموعة من األجزاء التالية‪:‬‬
‫أوالً‪- :‬الملخص التنفيذي ‪ Executive Summery‬ويتضمن‪:‬‬
‫‪ -‬رسالة تغطية عن المشروع‪ :‬أو كتاب تغطية يتضمن بعض القضايا العامة‪ ، ،‬مفتاح لدخول الموضوع‪.‬‬
‫‪ -‬طبيعة المشكلة الفنية وكيف سيتم حلها‪ ،‬جسر لحل أزمة مرور‪ ،‬أو شبكة كمبيوتر لحل مشكلة اتصال معين‪.‬‬
‫‪ -‬خطة تنفيذ المشروع حال قبول العطاء‪ :‬وال بد من أن تكون واضحة لها معالم حتى يطمئن صاحب المشروع الممول‪.‬‬
‫‪ -‬خطة لتوفير ونقل وتخزين المواد الالزمة للمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬وصف طبيعة الطاقم والخبرات التي ستنفذ المشروع‪.‬‬
‫ثانيا ً ‪ -‬األسلوب الفني المتبع في إنجاز المشروع ‪Technical Approach‬‬
‫‪ -‬تعريف المشروع بشكل دقيق‪ :‬شرح طبيعة المشروع وكيف سيُساهم في حل المشكلة التي ُو ِجد من أجلها‪.‬‬
‫‪ -‬مواصفات المشروع‪ :‬وصف لكيف سيتم تحقيق الخصائص التي يطلبها الزبون والتأكيد على االلتزام بها‪ ،‬هذه الخصائص‪:‬‬
‫‪-‬األداء‪Performance‬‬
‫‪-‬الجودة‪Quality‬‬
‫‪-‬االعتمادية‪: Reliability‬وهي مسألة التزام بالمواصفات الدولية أو نسبة إلى دائرة المواصفات والمقاييس‪.‬‬
‫‪-‬مطابقة المواصفات‪ Specification‬أي تقييم لتنفيذ مخططاتنا كما يجب في الوقت المناسب وضمن المواصفات المعتمدة‪.‬‬
‫ثالثا ً – خطة التنفيذ ‪ Implementation Plan‬وتتضمن الخطة‪:‬‬
‫الوقت‪ :‬ويعني جدولة المشروع ‪Schedule‬‬
‫ال ُكلفة‪ :‬وتعني الموازنة ‪Budget‬‬
‫الموارد‪ ( Resources:‬مواد‪ ،‬اآلالت‪ ،‬معدات وأشخاص ) وطرق توفيرها‪.‬‬
‫هذه الخطط ال بد لها أن تظهر بشكل دقيق‪ ،‬وال بد لها أن تكون مكتوبة حتى تُطمئن وتُسعد الجهة المقابلة في ذلك ‪.‬‬
‫رابعا ً – إدارة الدعم واإلسناد اللوجستي ‪Logistic support management‬‬
‫وهذا يعني أن الدعم المتواصل من المواد ومن الجوانب المالية ومن القوى البشرية‪ ،‬يجب أن يكون دائم دون‬
‫انقطاع‪.‬ويتضمن‪:‬‬
‫‪-‬يقوم ُمنفذ المشروع بتوفير المواقع والمعدات والمهارات المطلوبة في موقع العمل خالل تنفيذ المشروع‪.‬‬
‫‪-‬كيف سيتعامل ُمنفذ المشروع مع أوامر التغير ) ‪ ( Change orders‬وكيف سيتم احتساب ُكلفتها في نفس الوقت‪.‬‬
‫خامسا ً‪ -‬الخبرات السابقة ‪ Past Experience‬وتتضمن‪:‬‬
‫الخبرات المتوفرة في الشركة وتعمل على تعزيز ثقة الزبون في قدرة الشركة على التنفيذ‪.‬‬
‫قائمة ببعض المشاريع السابقة التي تم تنفيذها‪.‬‬
‫المحاضرة التاسعة ‪:‬‬

‫الفصل الثالث ‪ :‬مدير المشروع ‪Project Manager‬‬
‫أوالً‪ :‬وظيفة مدير المشروع‪:‬‬
‫إعداد الموازنة اإلبتدائية والجدولة اإلبتدائية ( ‪. ( Preliminary‬‬
‫المساعدة في اختيار فريق المشروع‪.‬‬
‫التعرف على العميل ومعرفة احتياجاته‪.‬‬
‫التأكد من إمكانية توفير الموارد الالزمة للمشروع في المواعيد المطلوبة‬
‫االطمئنان على التفاصيل للتأكد من أن المشروع سيبدأ تنفيذه‪.‬‬
‫مراجعة الخطط والموازنات والجداول إلقرارها والمباشرة بالعمل‪.‬‬
‫اإلشراف على مراحل عمل المشروع من لحظة المباشرة حتى إنهاء المشروع‪.‬‬
‫إعداد آليات االتصال مع مختلف الجهات ذات العالقة‪ :‬اإلدارة العليا‪ ,‬اإلدارات الوظيفية‪ ,‬العميل‪ ,‬فريق العمل لتأمين‬
‫اإلحتياجات المطلوبة وحل المشكالت وتقديم تقارير عن سير العمل‪.‬‬
‫مدير المشروع والمدير الوظيفي‬
‫مدير المشروع‬ ‫المدير الوظيفي‬
‫‪Project Manger‬‬ ‫‪Functional Management‬‬
‫عــام ‪Generalist‬‬ ‫متخصص ‪Specialist‬‬
‫يكون مهندس إنشائي منفذ ‪ ,‬أو طبيب مختص‬
‫يستخدم أسلوب النظام‬ ‫يستخدم األسلوب التحليلي‬
‫‪Systematic Approach‬‬ ‫‪Analytical Approach‬‬
‫يستخدم األسلوب التحليلي العلمي ‪,‬الطرق الكمية ‪ ,‬المعادالت‪..‬‬
‫يسهل ‪Facilitator‬األمور ألصحاب المعرفة الفنية‬ ‫مباشر ‪ Direct‬ولديه معرفة ( تقنية بعمله ‪) technical‬‬
‫صاحب الدعم اللوجستي‬ ‫أي أن يكون ميداني واليغيب عن الميدان‬
‫مسئوليات مدير المشروع‬
‫تخطيط المشروع‪ : Planing‬يساهم في وضع الخطط مع التنفيذيين ويشار الناس الذين في الميدان‪.‬‬
‫تنظيم المشروع‪ : Organizing‬يختار الشكل التنظيمي المطلوب إتباعه ثم يختار الهيكل التنظيمي للمشروع‪.‬‬
‫توفير الطاقم‪ : Staffing‬توفير طاقم العمل في حال حصول نقص فهو المسئول عن ذلك‪.‬‬
‫إعداد الموازنة‪ : Budgeting‬فيكون على استعداد لسد النقص في الجوانب المالية وتكون الموازنة محكمة و بإشرافه‪.‬‬
‫توجيه المشروع‪ :Directing‬التوجية‪ ,‬المباشر اليومي والمتابعة اللصيقة لكل معطيات العملية اإلنشائية أو التنفيذية‪.‬‬
‫الرقابة‪ : Controlling‬الرقابة على المشروع والتي هي حصاد كل شي‪ ,‬ويبدأ بعدها التغذية العكسية للتخطيط‪.‬‬
‫المحاضرة العاشرة ‪:‬‬
‫المسؤوليات تجاه فريق العمل ‪:‬‬
‫العدالة ( ‪ .) Fairness‬العدالة في االنتقاء حتى ال يأخذ احد دور االخر‬
‫االتساق ( ‪ ) Consistency‬التوافق‪ .‬أي توافق واضح ما بين فريق العمل‬
‫االحترام ( ‪.) Respect‬‬
‫األمانةواالخالص(‪ .)Honesty‬يجب ان تتوفر بشكل مطلق‬
‫االهتمام بمستقبل العاملين بعد انتهاء المشروع‪.‬‬
‫المسار الوظيفي لمدير المشروع‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬معظم مدراء المشاريع بحاجة للحصول على التدريب في واحد او اكثر من الطرق التالية‪:‬‬
‫حلقات دراسية ( ‪ . ) Seminar‬هذه الحلقات تمكنه من االطالع على التفاصيل التي تطرأ يوميا ً‬
‫ورش عمل ( ‪ ) workshops‬في موضوع الجديد في ادارة المشاريع ‪.‬‬
‫مشاركة نشطة في الدورات المحلية لمعهد ادارة المشاريع ‪.‬‬
‫الحصول على شهادة دراسية رسمية في ادارة المشاريع ‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬شهادة خبرة تفيد بانه ملم باألمور التالية وشارك فيها‪:‬‬
‫خطة منظمة للوصول لألهداف‪ :‬البد ان يطمئنني مدير المشروع بانه على دراية بهذه الخطوات المتجانسة المتالحقة‬
‫التفاوض مع الزمالء في العمل‪ :‬وهذا يعني أننا على مقدرة بان نصل إلى لغة التفاوض‬
‫المتابعة الجيدة للمهمات‪:‬‬
‫الحساسية للحقائق السياسية في حياة المنظمة وادارة المشاريع ‪.‬‬
‫المسار الوظيفي عادة يبدا بالمشاركةفي المشاريع الصغيرة ثم االنتقال للعمل في المشاريع الكبيرة ‪.‬‬
‫المحاضرة الحادية عشر‬

‫مطالب خاصه لمدير المشروع‪:‬‬
‫‪ -1‬القدره على امتالك الموارد الكافيه والحصول عليها ‪.‬‬
‫تكون الموارد التي يتم تخطيطها في الموازنهاألساسيه غير كافيه وشخصية مدير المشروع تلعب دورا ً أساسيا في توفيرها من‬
‫خالل‪:‬‬
‫المبادله وعمل التوازن بين الموارد المستخدمه في المراحل المختلفه‪.‬‬
‫‪-‬احيانا نضطر لعمل مقاولة فرعيه بدال من إعداد االمور في المشروع (عقودالباطن)‬
‫يعلم مدير المشاريع والمدراء الوظيفين أن الموارد عادة ماتكونمحدوده‪ ،‬وأن هناك تنافس للحصول عليها داخل الشركه وان‬
‫الحصول عليها يعد مكسبا لمشروعه (او لقسمه)وخساره للطرف االخر ‪،‬وعليه فان على مدير المشورع ان يقيم عالقات جيده‬
‫مع الم دراء الوظيفين من جهه ومع االداره العليا حتى يتمكن من الحصول على الموارد الالزمه للمشروع‪.‬‬
‫‪-2‬الحصول على الكفاءات للمشروع وحثهم على العمل ‪.‬‬
‫احدى المشاكل التي تواجه مدراء المشاريع هي أن العاملين الذين يحتاجهم للعمل في المشروع غالبا ما يتم اقتراضهم من‬
‫األقسام الوظيفيه للمشروع ‪.‬‬
‫حتى عندما يتم تحويلهم للعمل في المشروع فان مدراءهم في االقسام الوظيفيه سيحتفظون بحق الرقابه والتقييم والتاثير على‬
‫رواتبهم ومستقبلهم الوظيفي النهم سيعودوا لمواقعهم االصليه بعد المشورع وهذا يؤدي إلى خرق وحده القياده‪(.‬نسميه‬
‫التبعيه)(يمكن النتقاله يحدث ازدواجيه انتماء)‬
‫وعليه فان مدير المشروع ‪،‬يجي ان يزرع روح التحدي في اعضاء الفريق ويحعلهم يمنحون اولوياتهم للمشروع‪.‬‬
‫الخصائص الواجب توافرها اثناء اختيار فريق المشروع‪:‬‬
‫‪-1‬مهارات تقنيه مرتفعة الجوده‪.‬ال للمحسوبية‪.‬‬
‫‪-2‬حساسيه للسياسات التنظيميه‪ .‬أي اننا امام السياسات يجب ان نكون حذرين واضحين الن السياسة بنيت على الخطة‪.‬‬
‫‪-3‬توجه قوي لمشكلة المشروع‪ .‬نضع امام أعيننا أننا يجب ان نتجاوز أو نحل المشكله التي تنشأ‬
‫‪-5‬احترام قوي للذات ‪.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪-4‬توجه قوي للهدف‪.‬‬
‫‪ -3‬التعامل مع المعيقات والعقبات ‪ :‬هناك الكثير من العقبات التي ستواجه المشروع بعضها في البدايه (عند المباشره) ومنها‬
‫ماهو في نهايه المشروع ‪،‬سواء كانت عقبات فنيه ‪،‬او مشكالت تتعلق بالموارد او بالوقت او بالعالقه بين افراد الفريق‪.‬‬
‫دور المديرين‪ :‬توريث اساليب حل المشكالت لفريق العمل؛ وعليه فان الق دره على معالجه المعيقات وحل العقبات من اهم‬
‫المطالب في مدير المشروع ‪.‬‬
‫‪-4‬عمل مبادالت بين اهداف المشروع‪ : (tradeoff).‬المقصود هما ان االهداف المرسومه قد ال تسير وفق ماهو مخطط‬
‫له ‪،‬وألن الموارد قد التاتي كما طلبنا‪ ،‬والعماله قد التتوفر عندما نريدها‪ ،‬وعليه فان مدير المشروع يجب ان يتمتع بالذكاء‬
‫الميداني الجل عمل تبادل في االهداف وفقا للموادرالمتاحه والظروف التي يوجهها ‪،‬بحيث يقوم باستبدال االهداف الجزئيه‬
‫بشرط ان يخدم ذلك الهدف النهائي للمشروع كما هو مخطط دون تقصير‪.‬‬
‫الهدف‬
‫‪ Performance‬االداء‬ ‫‪ Time‬الوقت‬ ‫‪Cost‬التكلفه‬
‫المرحله‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التشكيل‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫البناء‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫النضوج‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫االنهاء‬
‫‪- 5‬التعامل مع المخاطر والحذر من الفشل‪.‬‬
‫تواجه المخاطر جوانب المشروع في مختلف مراحل حياته ولكن هذه المخاطر تختلف من مرحلة الى اخرى ‪.‬‬
‫في مرحلة التخطيط قد يكون هناك فشل في التعريف برسالة المشروع و اهدافه وقد يكون الفشل في الحصول على موافقة‬
‫العميل او الفشل في اختيار الطريق المناسب ‪..‬الخ ‪.‬‬
‫قد يكون الخطر او الفشل من خطأ في وضع الموازنة ‪ ,‬حيث لم يؤخذ مثال التضخم الحاصل في االسعار بعين اإلعتبار‬
‫فتحصل خسارة مؤكدة في المشروع ‪.‬‬
‫قد يحصل الفشل بسبب عد القدرة على حل المشاكل الفنية و التقنية التي تواجه المشروع ‪.‬‬
‫‪ -6‬االحتفاظ بقنوات اتصال متعددة مع اآلخرين ‪.‬‬
‫كما اشرنا فان اتصاالت مدير المشروع متعددة ‪ ,‬مع االدارة العليا ‪ ,‬مع العميل ‪ ,‬مع الطاقم الوظيفي وحتى مع البيئة الخارجية‬
‫للمشروع من بنوك و مؤسسات حكومية ‪...‬الخ‬
‫ولذا فان مدير المشروع يجب أن يكون قادرا على توفير البيانات الصحيحة و قاعدة المعلومات التي تؤهله للتعامل الصحيح و‬
‫الحكم الدقيق على األشياء ‪.‬‬
‫ايضا يجب أن يتمتع بالمرونة الكافية التي تؤهله لحل المشاكل التي تواجه عمله‪.‬‬
‫‪ /7‬التفـاوض ‪.‬‬
‫حتى يتمكن ال مشروع من امتالك الموارد الكافية ‪ ,‬و الحصول على الطاقم الجديد و الموازنة بين اهداف المشروع و مواجهة‬
‫المخاطر و فتح قنوات اتصال متعددة مع االخرين ‪ ,‬فإنه يجب أن يمتلك القدرة على التفاوض و يمتلك هذه المهارة التي تؤدي‬
‫إلى اإلقناع تارة و الحصول على المعلومات تارة آخرى ‪..‬الخ‬
‫اختيار مدير المشروع ‪:‬‬
‫هناك بعض الخصائص و المهارات و المواصفات الجيدة مطلوب توفرها في مدير المشروع منها‪:‬‬
‫أن يمتلك خلفية فنية و تقنية قوية ‪.‬‬
‫أن يكون مدير وظيفي حازم و ناجح ‪.‬‬
‫أن يكون ناضج و هادئ ‪.‬‬
‫أن يكون متاح ( مستعد للعمل ) اآلن ‪.‬‬
‫أن يكون ذو سمعه جيدة لدى المدراء التنفيذيين ‪.‬‬
‫شخص يعرف كيف يجعل الفريق مركزا ً في عمله و مهتما ً و سعيدا ً ‪.‬‬
‫شخص لديه الخبرة في وظائف متعددة ‪.‬‬
‫شخص قادر على المشي( على األقل جزئيا ً ) على الماء ( بمعنى القدرة على التصرف في الظروف الصعبة )‬
‫معايير (‪ )Criteria‬اختيار مدير المشروع‬
‫أربعة معايير تستخدم في اختيار مدير المشروع هي ‪:‬‬
‫المصداقية ‪: Credibility‬‬
‫المعرفة التقنية – المحاسبة و القانون و علم النفس و بعض اللغات ‪.‬‬
‫مصداقية تسيير أو تسهيل حفظ جدولة المشروع في إطار التكلفة ‪.‬‬
‫الحساسية ‪ Sensitivity‬االستشعار السياسي لما يتوقع من خالفات بايجاد البديل – التنافس و الغيرة و الصداقة و تشجيع‬
‫االبتكار‪.‬‬
‫القيادة المهارة و المتكيفة ‪ :Adaptive Leadership‬التأثير باألشخاص و تنسيق جهود االخرين ‪.‬‬
‫القدرة على تحمل الضغط و التعامل مع الصراع ‪.‬‬
‫المصداقية ‪:Credibility‬‬
‫المصداقية الفنية ‪ :Technical‬أن يقنع مختلف اصحاب المصالح في المشروع بأنه يمتلك المعرفة الفنية و الكفاءة إلنجاز‬
‫المشروع ‪.‬‬
‫المصداقية اإلدارية ‪:Administrative‬‬
‫قادرة على انجاز المشروع بالجدول المرسوم و الكلفة المقررة ‪.‬‬
‫عمل تقارير مؤكدة صحيحة و في الوقت المطلوب ‪.‬‬
‫التأكد من أن فريق المشروع يتوفر لديه المواد ‪ ,‬التجهيزات و العمالة المطلوبة ‪.‬‬
‫الحساسية ‪: Sensitivity‬‬
‫هناك طرق عديدة يظهر من خاللها مدير المشروع حساسيته تجاه االشياء ‪:‬‬
‫فهم التركيبة السياسية للمنظمة ‪.‬‬
‫أن يستشعر الصراع بين اعضاء الفريق او بين الفريق و أي جهة خارجية ‪.‬‬
‫أن ال يمنع الصراع ولكن أن يتعامل معه و يعالجه قبل أن يتصاعد ‪.‬‬
‫أن يدفع اعضاء الفريق للتركيز على مشاكل العمل و ليس على العالقات الشخصية ‪.‬‬
‫أن يتميز بحدس جيد ( مثل الرادار ) و أن يعرف اذا كان بعض اعضاء الفريق يحاول التغطية على العيوب ( اخفاء االوساخ‬
‫تحت السجادة )‬
‫المحاضرة الثالثة عشر‬
‫نمط القيادة ‪:‬‬
‫يحتاج القائد الى مهارة االتصال باالفراد وبكل من يتعامل مع المنظمة والقدرة على التأثير فيهم ودفعهم لتحقيق االهداف‬
‫المطلوبة اضافة الى زرع القيم واالخالق والمحافظة عليها لدى فريق العمل ‪.‬‬
‫وحتى يكون مدير المشروع كذلك فهو بحاجة لبعض الصفات مثل ‪:‬‬
‫‪-1‬الحماس ‪:‬يجب ان يكون المدير يتمتع بالحماسة لكي ينعكس ذلك على االفراد ‪.‬‬
‫‪-2‬التفاؤل ‪ :‬يجب على المدير ان ال يلبس نظارة سوداء ويتحدث في الضالم بل يجب ان يكون متفائل ‪.‬‬
‫‪-3‬النشاط والطاقة ‪ :‬يحب على المدير ان يكون نشيط في كل حاالته وال يبحث عن الهدوء الى بعد االحتفال بالنجاح ‪.‬‬
‫‪-4‬التشبث والعناد ‪ :‬ليس المقصود بأن يكون متصلب بل المقصود ان يدافع عن الفكرة والهدف ألبعد حد ‪.‬‬
‫‪ -5‬النضوج ‪ :‬ويعني الفهم الواسع والعميق لدى المدير والتروي في بعض االمور ‪.‬‬
‫‪ -6‬التكيف مع الحدث ‪ :‬بما اننا نعيش مع التغيرات الهائلة اذا البد ان يكون لدينا مرونة للتكيف مع االحداث ‪.‬‬
‫البوصلة االخالقية لمدير المشروع ‪:‬‬

‫االبتعاد عن اللعب بحالة المناقصات ومعنى ذلك ان اليكون الحاصل عن المناقصة محدد مسبقا ‪.‬‬
‫االبتعاد عن شراء المناقصات بسعر منخفض ثم القيام باللعب بالموصفات وتخفيف المواد حتى تكون متوافقة مع السعر‪.‬‬
‫االبتعاد عن الرشوة‪.‬‬
‫االبتعاد عن تحويل فريق العمل الى شله كما يقال في بعض االحيان حبايب المدير او شلة المدير ‪.‬‬
‫االعتداء على الموارد أي اللعب في المال العام واللعب في المواصفات حتى تكون ضمن الموازنة المرسومة‬
‫عدم استخدام مواد بديلة لنفس الغرض ولكنها ال تحقق المواصفات ووضع الهامش من المال في الجيب ‪.‬‬
‫ان ال يساوم على السالمة واالمان‪ .‬ومنها شروط سالمة العمال‬
‫عدم خرق المواصفات واللعب بها ‪.‬‬
‫التعامل مع الضغوط ‪:‬‬
‫هناك اربعة مصادر للضغط واالجهاد على مدير المشروع "‬
‫ان ال يكون في المشروع مجموعة من االجراءاتوالتقنيات تستخدم من قبل اعضاء الفريق دون االضطرار للعودة للمدير في‬
‫كل كبيرة وصغيرة ‪.‬‬
‫ان يكون هناك مواضيع كثيرة على مكتب مدير المشروع بحاجة الى حل واتخاذ قرار‪.‬‬
‫ان يشعر مدير المشروع انه احبط وانه غير قادر على ايجاد بدائل او مواءمة بين الموارد والحلول‪.‬‬
‫ان تكون المنظمة االم تخضع لعمليات تغيير تعيق من اداء مهام مدير المشروع‪.‬‬
‫المحاضرة الرابعة عشر ‪:‬‬
‫تنظيم المشروع ‪: Project organization‬‬
‫تثبيت المشروع في المنظمة األم " ‪: " Project fit‬‬
‫وهي الطريقة المستخدمة لضم المشروع إلى البناء التنظيمي في المنظمة األم‪،‬وبناء عليه يتم تحديد طبيعة المسؤوليات‬
‫والصالحيات ومدى تكاملها مع األقسام الوظيفية األخرى ومع المستويات اإلدارية المختلفة ‪.‬‬
‫تنظيم المشروع ‪: Project organization‬‬
‫ويسمى البناء التنظيمي ‪ ،‬ويتم من خالله توزيع المسؤوليات وصالحيات اتخاذ القرار على العاملين في المشروع واإلجراءات‬
‫الرسمية المتبعة في تنفيذ المهمات وطبيعة نظام االتصال وكتابة التقارير بين المستويات اإلدارية المختلفة بما يحقق أفضل‬
‫تنظيم يساعد المنظمة األم في الوصول ألهدافها ‪.‬‬
‫االتجاهات المعاصرة لتنظيم المشروع ‪:‬‬
‫هناك عدة عوامل تساهم في تسريع توجه المنظمات نحو العمل بالمشاريع منها ‪:‬‬
‫‪ -1‬االستجابة السريعة والمسؤولية لحاجة السوق أصبحت من المتطلبات األساسية في النجاح أمام المنافسين ‪.‬‬
‫‪ -2‬تطوير منتجات ‪ ،‬عمليات أو خدمات جديدة يحتاج بانتظام لتوفير مدخالت من مصادر متنوعة ولخبرات متخصصة ‪.‬‬
‫‪-3‬التطور الهائل في اإلمكانات التكنولوجية في معظم المجاالت‪،‬جعل الهياكل التقليدية للمنظمات ال تصمد أمام الحاجة للتغير ‪.‬‬
‫‪ -4‬معظم المدراء في المراتب العليا ‪ ،‬أصبحوا غير واثقين من قدراتهم على الفهم والسيطرة على األنشطة في أقسامهم ‪.‬‬
‫أنواع األشكال التنظيمية للمشروع ‪:‬‬
‫‪ -1‬المشروع كجزء من التنظيم الوظيفي ( المنظمة األم ) ‪.‬‬
‫‪ -2‬المشروع المستقل ( تنظيم مستقل لوحدة)‪.‬‬
‫‪ -3‬المشروع كتنظيم هجين (مختلط بين النوعين السابقين )أو ما يسمى بالمشروع المصفوفة (‪.)Matrix‬‬
‫المشروع كجزء من التنظيم الوظيفي ‪:‬‬
‫وهذا النوع يكون المشروع تابع ألحد األقسام الوظيفية األساسية في الشركة‪ .‬ويوكل للقسم الذي يكون أكثر تخصصا ً في طبيعة‬
‫المشروع‬
‫المدير العام‬
‫المالية‬ ‫اإلنتاج والعمليات‬ ‫التسويق‬
‫مشروع تطوير منتج‬ ‫المخازن‬ ‫الصيانة‬ ‫اإلنتاج‬

‫جديد‬
‫إيجابيات أن يكون المشروع جزء من التنظيم الوظيفي ‪:‬‬

‫مرونة عالية في استخدام العاملين ‪ :‬الن المدير الوظيفي سيكون هو نفسه المسئول (الشخص) األول عن المشروع ‪،‬وبالتالي‬
‫سيسخر كل الكفاءات في القسم إلنجاح المشروع‪.‬‬
‫يتم االنتفاع من الخبرات الضرورية في أكثر من مشروع ‪،‬فيحال وجود عدة مشاريع تابعة للقسم‪.‬‬
‫الن الخبراء يعملون في نفس القسم ‪ ،‬بإمكانهم بسهولة تبادل الخبرات والمعرفة بينهم ‪.‬‬
‫هذا التنظيم يساعد في جعل األقسام الوظيفية هي قاعدة التطور ( الخبرة والتقدم التقني في الشركة )‪.‬‬
‫أيضا األفراد الذين يملكون الخبرات والمعرفة يمكن أن يتقدموا ويطوروا مسارهم الوظيفي من خالل وظائفهم وأقسامهم‬
‫الرئيسية ‪.‬‬
‫المحاضرة الخامسة عشر ‪:‬‬
‫سلبيات احتضان المشروع في األقسام الوظيفية ‪:‬‬
‫أحد العيوب األساسية في هذا النوع من التنظيم للمشروع أن الزبون ( العميل ) ال يكون محور االهتمام وبؤرة التركيز ‪ ,‬الن‬
‫العاملين في القسم لديهم مسؤوليات اخرى غير المشروع يريدون انجازها أيضا ‪.‬‬
‫بسبب عدم وجود شخص واحد مسؤول مسؤولية كاملة عن المشروع ‪ ,‬فانه سيحصل تشويش في تحمل المسؤوليات عن أداء‬
‫المشروع ‪ .‬كما انه ال يوجد شخص واحد يحاسب بشكل عام عن التقصير والفشل ‪.‬‬
‫بسبب وجود مستويات إدارية متعددة(طبقات)في األقسام الوظيفية‪ ,‬فان االستجابة لمتطلبات المشروع ( وحاجات العميل )‬
‫تكون بطيئة وشاقة وتؤدي إلى التأخير بل وعدم الدقة ‪.‬‬
‫سبب عدم وجود مسؤول أول عن المشروع والن العاملين لديهم مسؤوليات اخرى غير المشروع يكون حث وتحفيز العاملين‬
‫ضعيف األمر الذي يؤثر على األداء والنتائج ‪.‬‬
‫ال يصلح هذا الشكل للمشاريع الكبيرة والضخمة والمعقدة مثل تطوير طائرة أو سفينة ضخمة ‪.‬‬
‫تنظيم المشروع الصرف (المستقل ) ‪Pure Project Organization‬‬
‫في هذا النوع يكون المشروع منفصال عن بقية النظام األم ‪ ,‬ويقوم على شكل وحدة مستقلة ومحتواها ذاتيا ‪Self‬‬
‫‪Contained‬أي له طاقم فني مستقل ‪ ,‬وله إدارته المستقلة ويرتبط بالمنظمة األم عن طريق التقارير الدورية ‪ ,‬وعن طريق‬
‫مدير المشروع ‪.‬‬
‫بعض المنظمات األم تساهم في اإلشراف على األمور اإلدارية والمالية والبشرية والرقابة على المشروع ولكن بعضها اآلخر‬
‫يمنح المشروع استقالال ذاتيا ‪ ,‬وحرية في التصرف بشرط أن يكون أمام المنظمة األم مسئوال ومحاسبا عن نتائج أعماله‬
‫وتحقيق أهدافه ‪.‬‬
‫ايجابيات المشروع الصرف ( المستقل)‬

‫يكون لمدير المشروع السلطة الكاملة على المشروع ‪.‬‬
‫يكون جميع أفراد المشروع مسئولين مسئولية مباشرة أمام مدير المشروع ‪.‬‬
‫عندما يتم فصل المشروع عن األقسام الوظيفية فان خطوط االتصال تصبح اقصر ‪ ,‬وهذا يسرع األداء ‪.‬‬
‫في حال وجود مشاريع عديدة ومتابعة من نفس النوع ‪ ,‬فان المشروع الصرف يمكن أن يحتفظ بكادر دائم من الخبراء في ذلك‬
‫المجال ‪.‬‬
‫تشكيل هوية مستقلة وقوية ‪ ,‬تساهم في حث أعضاء الفريق على األداء المرتفع ‪.‬‬
‫نظرا لوجود سلطة مركزية في المشروع ‪ ,‬فان ذلك يعزز القدرة على اتخاذ القرارات السريعة والمفاجئة وسرعة االستجابة‬
‫لطلبات الزبائن‪.‬‬
‫في المشروع الصرف تتحقق وحدة األمر)‪ (Unity of command‬وبالتالي يتأكد العاملون أن تطوير مسارهم الوظيفي‬
‫مرتبط بنجاح المشروع وتقارير مدير المشروع عنه أعمالهم ‪.‬‬
‫في المشروع الصرف تكون الهياكل بسيطة ومرنة تسهل من فهم العمل واالستجابة للمتغيرات فيه ‪.‬‬
‫سلبيات المشروع الصرف (المستقل )‬
‫إن المنظمة األم يكون لديها واحدا أو أكثر من المشاريع ‪ ,‬فان الوظائف تتكرر ‪ ,‬الن كل مشروع من المشاريع الصرفة بحاجة‬
‫إلى تزويده بالطاقم الوظيفي الخاص به ابتداء من الموظفين وانتهاء بأعقد وظائف الدعم الفني األمر الذي يؤدي إلى حصول‬
‫ازدواجية الوظائف ‪.‬‬
‫في المشروع الصرف ولضمان النجاح والوصول لألهداف فان مدير المشروع مضطر لالحتفاظ بالخبرات واألفراد والمعدات‬
‫كي ال يحصل إعاقة في عمل المشروع وهذا يؤدي لتجميد وتخزين هذه المستلزمات ‪.‬‬
‫الن األقسام الوظيفية في المنظمة األم تبقى هي مخزن ومنبع المعرفة الفنية والخبرات التقنية ‪ ,‬فإنها ال تكون دائما متاحة‬
‫للدخول إليها واالستفادة من هذه الخبرات في حال المشروع المستقل ‪.‬‬
‫في حال المشروع الصرف ‪ ,‬فان فريق العمل يشكل عالقات وروابط قوية األمر الذي يؤدي إلى حدوث صراع بين أعضاء‬
‫المشروع وبين أعضاء المنظمة األم ‪ ,‬مما يؤدي إلى صراع سلبي (الخندقة)‪.‬‬
‫القلق بين أعضاء فريق المشروع على مستقبلهم الوظيفي بعد إنهاء المشروع ‪ ,‬وهل سيوجد لديهم مكان للعمل فيه الشركة أم‬
‫سيتم االستغناء نهم‪.‬‬
‫تنظيم المصفوفة ‪Matrix Organization‬‬
‫ويمثل خليط من الهيكل التنظيمي الوظيفي ومن هيكل تنظيم المشروع الصرف ‪ ,‬بحيث يتم االستفادة من بعض ميزات كل‬
‫منها والتخلص من بعض العيوب أيضا ‪.‬‬
‫المحاضرة السادسة عشر ‪:‬‬
‫أنواع تنظيم المصفوفة‪:‬‬
‫في حال المصفوفة القوية وتسمى مصفوفة المشروع تكون خصائص المصفوفة أقرب إلى المشروع الصرف ولكن ضمن‬
‫المنظمة األم‪.‬‬
‫في حال المصفوفة الضعيفة وتسمى المصفوفة الوظيفية تكون خصائص المصفوفة أقرب إلى المشروع الوظيفي ولكن يتمتع‬
‫باستقالل‪.‬‬
‫في حال المصفوفة المتوازنة خصائصها تقع بين النوعين‪.‬‬
‫مزايا تنظيم المصفوفة ‪:‬‬

‫يكون المشروع هو نقطة التركيز بسبب وجود مدير للمشروع وألن األفراد اللذين يتم فرزهم من الوظائف يعملون تحت‬
‫مسؤوليته إلنجاز األهداف‪.‬‬
‫ألن المشروع يعتمد في توفير الكفاءات على األقسام الوظيفية ‪ ،‬فإنه يكون متاح له استخدام مخزن الخبرات والكفاءات‬
‫الموجودة في الوظائف بحرية أكبر‪.‬‬
‫ألن العاملين في المشروع يتم انتدابهم من وظائفهم للمشروع ‪ ،‬فإنهم يكونون أق ّل قلقا ً على مستقبلهم بعد انتهاء المشروع ‪،‬‬
‫ألنهم سيعودون إلى مواقعهم األصلية‪.‬‬
‫متفرغون لتحقيق أهداف المشروع وعلى رأسها االستجابة الحتياجات العميل‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ألن الموظفين منتدبون للعمل في المشروع ‪،‬فهم‬
‫ألن أفراد المشروع من الوظائف المختلفة ‪ ،‬يتصلوا بأعضاء من المنظمة األم فإن االتساق والتكامل يكون أفضل ويتوحد‬
‫العاملون لتحقيق األهداف المشتركة ‪ ،‬ويتبع إجراءات العمل الرسمية للمنظمة األم‪.‬‬
‫يساعد تنظيم المصفوفة في وحدة الهدف ‪ ،‬والتجانس الثقافي والمصلحي وتقليل الصراعات في المنظمة األم‪.‬‬
‫سلبيات تنظيم المصفوفة‪:‬‬
‫تعاني مشروعات تنظيم المصفوفة من مشكلة توازن القوة بين المدير الوظيفي ومدير المشروع ‪ :‬ففي المصفوفات القوية ‪،‬‬
‫تكون القوة والسلطة أكبر بيد مدير المشروع وفي المصفوفات الضعيفة تكون القوة أكبر بيد مدير الوظيفي ‪ ،‬أما في حال‬
‫المصفوفة المتوازنة فيصبح هذا الموضوع إشكالي ومعقد ومثير للخالف والصراعات ‪.‬‬
‫في تنظيم المصفوفة تعاني عملية تحريك الموارد صراعات سياسية داخلية في الشركة ‪ ،‬ألن كل مدير مشروع يريد أن‬
‫يستحوذ على الموارد بغرض تحقيق األهداف الخاصة بمشروعه ‪.‬‬
‫طريقة اإلدارة في تنظيم المصفوفة تش ّكل خرقا ً لوحدة القيادة ألن العاملين في المشروع يكون لهم مديران اثنان ‪ ،‬مدير‬
‫المشروع والمدير الوظيفي ‪ ،‬مما يش ّكل إرباكاً‪.‬‬
‫التنظيم المختلط‪:‬‬
‫وهذا النوع يعني تقسيم المنظمة الكبيرة إلى وحدات صغيرة تكون أكثر مرونة ‪ ،‬وتمنح المنظمة ككل االستفادة من ميزات‬
‫المنظمات الصغيرة والمتخصصة ( الكفاءة والتخصص ومرونة االستجابة )‪.‬‬
‫يتم تقسيم التنظيم المختلط بناء نوع المنتوج‪:‬‬
‫بحيث يكون لكل نوع منتج فريق خاص متخصص به ‪ ،‬أو على أساس الجغرافيا في كل منطقة جغرافية مجموعة متخصصة‬
‫قادرة على خدمة المنطقة‪.‬‬
‫أو على أساس الزبائن‪ :‬قطاع لألطفال وقطاع للنساء‪....‬الخ‬
‫التنظيم المختلط‪:‬‬
‫مزايا النظام المختلط‪:‬‬

‫المنهجية واستخدام أكثر من نوع يمنح المنظمة مرونة أكبر‪.‬‬
‫عملية التكيف للهيكل التنظيمي تساعد المنظمة في االستجابة ومعالجة المشاكل الخاصة بطريقة أكثر فاعلية‪.‬‬
‫العيوب‪:‬‬
‫تجميع األقسام غير المتشابهة في نفس الهيكل ونفس مركز المسؤولية سوف يشجع على التداخل في أداء الوظائف ‪ ،‬ازدواجية‬
‫العمل وتجزئة العمل إلى أجزاء صغيرة وذلك بسبب عدم توافق االهتمامات بين هذه األقسام غير المتشابهة ‪.‬‬
‫إن هذا الشكل سيؤدي إلى حدوث صرا عات كبيرة بين هذه األقسام وبين مدراء المشاريع والمدراء الوظيفين‪.‬‬
‫اختيار الصيغة التنظيمية للمشروع‪:‬‬
‫ال توجد صيغة تعتبرها األمثل الختيار الشكل التنظيمي للمشروع ‪ ،‬ألن ذلك يعتمد على الواقع مثل طبيعة المشروع ‪،‬‬
‫الخيارات المتاحة أمامنا للتنظيم ايجابيات وسلبيات كل خيار ‪.‬‬
‫وما هو التوجه الثقافي للمنظمة األم ومن ثم نبدأ بالمواءمة والمقارنة بين هذه الخيارات حتى يصل للخيار األفضل ‪.‬‬
‫ولكن بالرغم من ذلك فإن هناك معايير يمكن االعتماد عليها الختيار الشكل التنظيمي للمشروع ‪.‬‬
‫معايير يعتمد عليها في اختيار شكل التنظيم ‪:‬‬
‫عرف المشروع عن طريق صياغة األهداف التي تحدد نوع المخرجات المرغوبة‪.‬‬
‫حدد المهمات األساسية المرتبطة بكل هدف ‪ ،‬وحدد األقسام الوظيفية في المنظمة األم التي تصلح إلنجاز هذه المهمات (وطن‬
‫المهمات في الوظائف)‪.‬‬
‫رتب المهمات األساسية حسب التتابع (تتابع التنفيذ) وقم بتجزئتها إلى حزم عمل‪.‬‬
‫ي الوحدات في المنظمة األم ستقوم بأداء حزم العمل ‪ ،‬وحدّد أيضا ً الوحدات التي ستعمل معا ( ستكون متقاربة ) عند‬
‫ً‬ ‫حدّد أ ّ‬
‫تنفيذ هذه الحزم‪.‬‬
‫ّ‬
‫قم بإعداد قائمة حول الخصائص المميزة أو االقتراحات المتعلقة بالمشروع‪ :‬مثل مستوى التقنية المطلوب ‪ ،‬طول مدة‬
‫المشروع ‪ ،‬حجم المشروع ‪ ،‬المشاكل السياسية المتوقع أن تواجه المشروع بين مختلف الوظائف‪.‬‬
‫بعد ذلك ستتضح الصورة ‪ ،‬هل المهمات وحزم العمل والخصائص األخرى تج ّمعت في وظيفة معينة ‪ ،‬أم أنها تتقاطع مع‬
‫مجموعة وظائف أم أنه من الصعب أداءها إال بشكل مستقل‪.‬‬
‫وبنا ًء على ذلك يتم اختيار المشروع بالشكل األنسب للمشروع‪.‬‬
‫المحاضرة السابعة عشر ‪:‬‬
‫مفهوم التخطيط ‪:‬التخطيط هو أول وظيفة من وظائف العملية اإلدارية ‪.‬‬
‫التخطيط من حيث المبداء‪ :‬البد من تحديد األهداف ‪ ,‬والتنبؤ بالمستجدات حتى تمكنا من الوصول إلى تحقيق األهداف ‪.‬‬
‫يعتبر بيتر دركر(‪ ) Peter Druker‬أحد علماء اإلدارة أن الخطط تكون مقاصد و اهداف مالم يتم أفسادها بالمبالغة والدخول‬
‫في تفاصيل ال داعي لها ‪.‬‬
‫اما توم بيتر(‪ )Tom Peter‬فانه يعبر انه ‪:‬كلما صرفنا وقت اطول في التخطيط كلنا وفرنا في الوقت الالزم للتنفيذ ‪.‬‬
‫اما مرديث (‪ )Meridth‬صاحب الكتاب الذي تناولناه في أدارة المشروعات يقول‪ :‬بأنالتخطيط الدقيق والحذر مرتبط بقوة‬
‫بنجاح المشروع‪ ,‬ولكن وعلى الجانب األخر فان التخطيط الجدي والذي يملك الحساسية ‪ ,‬علية أن ال يثقل الخطة بالمبالغة‬
‫في التحليالت والوقوع في المرض ‪( Paralysis by Analysis‬شلل التحليل)‬
‫لماذا االهتمام بعملية التخطيط في المشاريع ؟‬
‫الغاية األساسية من التخطيط هي تأسيس مجموعه من التوجهات المكتوبة بالتفصيل الالزم الذي يمكن الفريق من معرفة ما‬
‫الذي يجب عمله ومتى يجب عمله ‪ ,‬وما هي المواد أو الموارد الالزمة لذلك‪.‬‬
‫الهدف هو أن يتم إكمال المشروع حسب رغبة ورضا الزبون وتحقيق األهداف‪.‬‬
‫خطة المشروع يجب أن يتم تصميمها بحيث يكون حصاد المشروع (‪ )Outcome‬و مخرجات (‪ )Output‬متوافقة مع‬
‫رسالة المنظمة األم التي ينتمي إليها المشروع ‪.‬‬
‫الغاية من التخطيط تسهيل (‪ )Facilitating‬االنجاز والوصول الحقا ً إلى أهداف المشروع في الوقت المطلوب والكلفة‬
‫المطلوبة و الجودة و األداء المطلوبة كأهداف لهذه العملية‪.‬‬
‫مراحل عملية التخطيط‬
‫‪-1‬االجتماع التأسيسي ‪:‬‬
‫هو اجتماع تدعو إليه اإلدارة العليا في المنظمة األم من اجل عمل التنسيق التأسيسي للدخول في المشروع ‪ ,‬وإلرسال إشارة‬
‫مهمة حول التزام اإلدارة العليا بهذا المشروع ودعمها له‪.‬‬
‫يجب أن يكون لهذا االجتماع أهداف واضحة يتم مناقشتها دون الذهاب أبعد من تلك األهداف أو الدخول في تفاصيل ال تخدم‬
‫المشروع‪.‬‬
‫هذا االجتماع يناقش الخطوط العريضة للخطط‪ ,‬الجداول‪ ,‬الموازنات األولية التي يتم إعدادها في مرحلة التفكير ومرحلة‬
‫اختيار المشروع وعدم الغوص في تفاصيل ليست من مسؤوليات هذا االجتماع‪.‬‬
‫من المفيد أن يتطرق االجتماع على المخاطر المحتملة التي ستواجه المشروع في مراحل مختلفة‪.‬‬
‫أيا كانت العملية التي يتم بها تنفيذ هذا االجتماع فإن عوائد االجتماع (حصاده ومخرجاته)يجب أن تتضمن‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد المدى الفني (المنظور التقني ) للمشروع ‪.‬‬
‫‪ - 2‬تحديد النقاط األساسية التي تحدد مسؤولية المشاركين عن أداء المشروع‪.‬‬
‫‪ - 3‬يمكن وضع جداول عمل (‪ )schedules‬وموازنات تقديرية (‪ )budgets‬موقعة وغير نهائية ‪.‬‬
‫‪ - 4‬تشكيل فريق إدارة المخاطر للمشروع ‪.‬‬
‫‪ -2‬إعداد الخطة االبتدائية ‪:preliminary plan‬‬
‫يقوم كل شخص أو مجموعه أو فريق بإعداد كشف باألنشطة والمهمات المطلوبة منه أثناء المشروع ‪ ,‬ويقوم بإعداد جدول‬
‫(‪ )schedule‬و موازنة تقديرية (‪ )budget‬لهذه األنشطة والمهمات‪.‬‬
‫يقوم الفريق بإعادة مراجعة هذه الخطة وفحصها (وتمحيصها ) ثم رفها للجهات المسئولة‬
‫‪ -3‬إعداد الخطة المركبة ‪: composite plan‬‬
‫ً‬
‫تقوم الجهات المسئولة بتجميع الخطط االبتدائية لكل مجموعه او فريق وتجميعها معا لتشكيل خطة مركبة ‪.‬‬
‫يتم مراجعة هذه الخطط في كل مستوى إداري ترفع إليه الخطة بحيث يزداد حجم التجمع من جهة و تراجع وتدقق حتى يتم‬
‫تحسينها وتقليل عيوبها كلما ارتفعت إلى أعلى ‪.‬‬
‫عندما تصل الخطة المركبة (‪ )composite plan‬إلى اإلدارة العليا العتمادها تكون وصلت إلى المرحلة من النضج‬
‫والدقة وتكون صالحه لالعتماد‪.‬‬
‫‪ -4‬إعداد الخطة النهائية للمشروع ‪: project plan‬‬
‫وتسمى أيضا ً ‪ Master plan‬الخطة الرئيسية أو ‪ Project Charter‬أي الدستور أو عقد االلتزام في الشركة‪.‬‬
‫خطة المشروع هي الخطة المركبة بعد أن يتم تدقيقها واعتمادها من اإلدارة العليا والتوقيع عليها‪.‬‬
‫عند اعتماد الخطة النهائية للمشروع من قبل اإلدارة العليا ‪ ,‬ال يجوز إجراء أي تغيير أو تعديل عليه إال من خالل ما يسمى‬
‫أوامر التغيير (‪.)Change Orders‬‬
‫‪-5‬مراجعة الخطة النهائية ‪:Plan Revision‬‬
‫وهو ما يسمى بالتخطيط الالحق ‪ , post planning‬ويتم من خالل مراجعة الخطة للتأكد من أن كل العناصر الضرورية‬
‫إلنجاز المشروع تم تضمينها بشكل الئق ومناسب‪.‬‬
‫يعد انتهاء المراجعة واالعتماد النهائي ال يجوز تغيير الخطة إال باستخدام أوامر التغيير ‪.‬‬
‫عناصر خطة المشروع ‪: project plan Elements‬‬
‫عرض عام ‪Over View‬‬
‫يكون على شكل ملخص صغير يضمن ‪:‬‬
‫غايات المشروع (‪ )Goals‬وعالقة هذه الغايات بأهداف المنظمة األم ‪.‬‬
‫ووصف لألسلوب اإلداري والبناء التنظيمي الذي يستخدم في المشروع ‪.‬‬
‫باالضافه لقائمة بالمحطات الرئيسة لإلنجاز في المشروع ‪.‬‬
‫المحاضرة الثامنة عشر‬
‫أهداف المشروع ‪:‬‬
‫تتضمن شرح تفصيلي لغايات المشروع المذكورة في هذا العرض العام‪ ،‬ويتضمن هذا الجزء شرح الفوائد المتحققة من‬
‫المشروع والمتمثلة في تحقيق هامش الربحوالصمود أمام المنافسة وزيادة الحصة السوقية وأي أهداف أخرى‪.‬‬
‫وهذه األهداف ال بد أن يكون لها مواصفات‪ ( :‬واضحة‪ .‬محددة‪ .‬شفافة‪ .‬الواقعية‪ .‬الشرعيةالقانونية‪ .‬القابلية للقياس)‪.‬مجموعة‬
‫بكلمة ‪SMART‬‬
‫المنهج العام ‪General Approach‬‬

‫هذا الجزء يضيف األسلوبين اإلداري والفني‪ ،‬الذي سوف يستخدم في إعمال المشروع وتتلخص ببيان آليات العمل وأولويات‬
‫التنفيذ وأي األشكال التنظيمية التي تخدم العمل والتي تناسب الواقع‪.‬‬
‫األوجه التعاقدية ‪Contractual Aspects‬‬
‫من الصعب أن تقوم الشركات بتوفير وتخزين الموارد الالزمة للمشروع من أجل استخدامها في أوقات متباعدة ألن ذلك يثقل‬
‫ا لمشروع بكلف مرتفعة ولذلك فإن المشروع يعتمد على التعاقد الفرعي أو ما يسمى باللغة السائدة (مقاول الباطن) إلنجاز‬
‫بعض المراحل في العمل أو لتوفير بعض الموارد النادرة‪.‬‬
‫أيضا ً يتضمن هذا الجزء األمور القانونية الي تتعلق بالعقود وإجراءات التنفيذ‪( .‬االلتزام بالمواصفات ومواعيد التسليم باتباع‬
‫إجراءات المراقبة المرحلية لضمان سالمة التنفيذ)‪.‬‬
‫الجدولة ‪Schedules‬‬
‫وتتضمن كافة األنشطة والمهمات المطلوب أداؤها وعالقة هذه األنشطة باألنشطة السابقة واألنشطة الالحقة‪.‬‬
‫ومدى التتابع واالعتمادية لهذه األنشطة وتحويلها إلى جداول باستخدام ‪ CPM‬أو ‪ PERT‬لتحديد أنشطة المشروع ابتدا ًء من‬
‫أول نشاط وحتى آخر نشاط متوقع‪.‬‬
‫تتضمن الجداول األوقات الالزمة إلنجاز النشاط المنفرد والمشروع ككل‪.‬‬
‫الــمــــوارد ‪Resources‬‬
‫وتتضمن كافة الموارد الالزمة للمشروع حتى يتم إنجازه بالكامل‪ ،‬سواء من حيث كمية هذه الموارد‪ ،‬نوعيتها‪ ،‬وكلفتها فيما‬
‫يسمى بالموازنة التقديرية الي تتضمن الموارد وكلفتها وتقلبات األسعار المتوقعة بسبب التضخم وظروف البيئة األخرى‪.‬‬
‫األفـــــراد ‪Personnel‬‬
‫وتتضمن الكفاءات والخبرات والمهارات المطلوبة ألداء أنشطة المشروع ووقت احتياج المشروع لها‪ ،‬إضافة لعمليات التدريب‬
‫الالزمة لرفع كفاءة فريق العمل أو بعض أفراده‪ ،‬إضافة للحوافز والمكافآت المرصودة لزيادة دافعية العاملين‪ ،‬باإلضافة‬
‫للشؤون القانونية المتعلقة بعقود العاملين‪( .‬مظلة األمان االجتماعي) وتجنب مواجهة النقابات‪.‬‬
‫طــرق التقــيـيم ‪Evaluation Methods‬‬
‫وتتضمن وضع‪:‬‬
‫معايير ومقاييس األداء في المشروع في األمور التي تتعلق بكل أهداف المشروع‪.‬‬
‫تحديد طرق جمع البيانات عن أداء المشروع ومراحل عمله بهدف إجراء عملية التقييم‪.‬‬
‫سبل إجراء التقييم والتغذية الراجعة (اإلفادة ‪ )Feedback‬بهدف التصحيح‪.‬‬
‫معايير التقييم‪ ،‬تعميمها‪ ،‬اختيار أدوات التقييم‪ ،‬مقابلة المنجز بالمخطط‪ ،‬تحديد االنحراف‪ ،‬التصويب‬
‫المحاضرة التاسعة عشر‬
‫المشاكل والصعوبات المحتملة ( ‪: ) Potential Problems‬‬
‫ويتضمن التنبؤ ببعض المشاكل والمخاطر التي يحتمل ان تواجه المشروع مثل ‪:‬‬
‫مشاكل تقنية وفنية ( نقص المواد ‪.. ،‬‬
‫اشكاالت داخلية ‪ ،‬مشكالت مناخية ‪ ،‬مشاكل مالية‪.‬‬
‫الحل ‪ :‬وضع خطط احتمالية ( ‪)contingence‬لمواجهة هذه االختالالت حال حدوثها للتقليل من آثارها ومخاطرها‪.‬‬
‫الجدولة ‪: project Schedule‬‬
‫تحويل خطة عمل المشروع إلى جدول زمني للتشغيل‪.‬‬
‫تعتبر قاعدة اساسية لمراقبة نشاط المشروع ‪.‬‬
‫تعتبر الجدولة وهي خطة المشروع ( ‪ ) project plan‬وموازنة المشروع (‪)Budgeting‬‬
‫االداة الرئيسة المناسبة إلدارة المشاريع‬
‫منافع جدولة المشروع ‪:‬‬
‫تعتبر اطارا متسقا ( لتخطيط وجدولة وتوجيه ومراقبة ) المشروع‪.‬‬
‫توضح االعتمادية التبادلية والمتداخله لكل المهام (‪ )Tasks‬وحزم العمل (‪)Work packages‬‬
‫وحدات العمل (‪.)Work Units‬‬
‫تشير الى االوقات التي نحتاج بها افراد محددين ( خبرات ومهارات محددة ) ليكون متاحين للعمل في المشروع‪.‬‬
‫تساعد في حدوث االتصاالتالمناسبه بين األقسام والوظائف ‪.‬‬
‫تحدد التاريخ المتوقع التمام المشروع‪.‬‬
‫تعريف االنشطة الحرجة والتي اذا تأخرت ستؤخر وقت إتمام المشروع‪.‬‬
‫تعريف األنشطة التي بها ركود (‪ )SIack‬والتي يمكن ان تتأخر لوقت معلوم دون ان تؤثر سلبا على وقت انجاز المشروع‪.‬‬
‫تحدد تواريخ بداية ونهاية االنشطة وعالقة هذه األنشطة باألنشطة االخرى بهدف عمل التنسيق الالزم‪.‬‬
‫تخفف العالقات الشخصية وتقلل من الصراعات على الموارد‪.‬‬
‫مراحل الجدولة‪:‬‬
‫مرحلة التخطيط ‪Planning Phase‬‬
‫تحليل انشطة المشروع الى وحدات بحيث يكون كل مجموعة من نفس العمل وبنفس الحجم الى مستوى تحليلي معين‬
‫بناء شبكة عمل المشروع (‪ )Network‬والمقصود هنا تحديد الوظائف االساسية (‪ )jobs‬واالنشطة الالزمة النجاز المشروع‬
‫مع بيان طبيعة العالقة بين هذه األنشطة وعملية التسلسل والتتابع في انجاز هذه االنشطه‪.‬‬
‫مرحلة جدولة األنشطة ‪Scheduling phase‬‬

‫تحديد الوقت الالزمالنجاز كل نشاط من انشطة المشروع ( بداية – مدة االنجاز – نهاية )‬
‫تقدير التكاليف الالزمة النجاز كل نشاط من انشطة المشروع‪ .‬وبالتالي تقدير التكاليف الكلية الالزمة النجاز المشروع‬
‫(‪ ( )Budget‬تقدير محتمل مع احتساب المخاطر )‬
‫تحديد الموارد المادية والبشريةوالمعلوماتيةالالزمة لكل نشاط من انشطة المشروع‪.‬‬
‫مرحلة الرقابة ( ‪)control phase‬‬
‫التأكد من ان العمل تم تنفيذه وفق ماخطط له وماحجم االنحرافات ( ايجابي ‪ ,‬سلبي ) مثل ‪:‬‬
‫تأخر بعض االنشطة عن الوقت المحدد لالنجاز‪.‬‬
‫اختالف الموارد المادية والبشرية المستخدمة عن الكميات المقدرة في الخطة‪.‬‬
‫اجراء التصحيح لمعالجة الخطأ في المراحل الالحقه من المشروع‬
‫المحاضرة العشرون‬
‫انواع الجدولة‬
‫اسلوب خرائط جانت ( ‪ : ) Gant Charts‬إحدى أقدم الطرق لجدولة االنشطه حيث طورت على يد هنري‬
‫جانت(‪)Henry L. Gantt‬أحد رواد االداره العلمية سنة ‪.1917‬‬
‫رسم بياني افقي يحدد الزمن وعمودي يحدد النشاط‬
‫هي طريقة بسيطة ‪ ،‬سهلة األعداد ‪،‬سهلة القراءة وفعالة خاصة لتحديد مدى التقدم في تنفيذ األنشطة ‪.‬‬
‫أسلوب الشبكات‬
‫طريقة المسار الحرج (‪. Critical path Method )CPM‬‬
‫طريقة بيرت ( ‪Programming Earning Revision Technique ) PERT‬‬
‫عناصر الشبكة ( ‪) Network Elements‬‬
‫النشاط (‪:) Activity‬‬
‫احد وظائف المشروع والتي يتطلب إنجازه كمية محددة من الوقت والموارد‬
‫ويمكن رسم النشاط على الشبكة بأحد طريقتين ‪:‬‬
‫النشاط على السهم ‪: Activity on Arrow‬السهم الذي يتصل أو يصل مابين هذه الدائرتين أو المحطتين ‪.‬‬
‫النشاط على القطب ‪: Activity on Node‬عبارة عن محطة أو دائرة ‪ ،‬ونسميها قطب ويكون النشاط عليها ‪.‬‬
‫الحدث (‪: ) EVENT‬‬
‫وهو لحظة البدء بنشاط معين أو لحظه ‪،‬النتهاء منه ‪،‬والحدث هو نتيجة نشاط أو أكثر والنشاط يقع بين حدثين ‪.‬‬
‫ويتم رسم الحدث بطريقة معاكسة للنشاط ‪،‬فإذا كان النشاط على السهم يكون الحدث على القطب (الدائرة أو المربع ) والعكس‬
‫إذا كان النشاط على القطب (المربع أو الدائرة ) يكون الحدث على السهم ‪.‬‬
‫المسار ( ‪:) PATH‬هو عبارة عن سلسلة من االنشطه المتتابعة ‪،‬التي تربط بين نقطة البدء بالمشروع ونقطة اتتمامه ككل ‪.‬‬
‫يكون للمشروع أكثر من مسار ‪.‬‬
‫المسار الحرج )‪ : )Critical Path‬سلسله من األنشطة المتتابعة التي تربط بين نقطة بدء المشروع ونقطة نهايتها‪ ،‬وهي‬
‫أطول المسارات على الشبكة المكونة لنشاط المشروع ككل‪.‬‬
‫رغم إن المسار الحرج يمثل أطول المسارات على الشبكة ‪،‬إال انه يشكل أفضل وقت النجاز المشروع بشكل كامل دون نقص‪.‬‬
‫النشاط الحرج )‪: )Critical Activity‬‬

‫هو النشــاط الذي يترتب على تـأخيـره تأخـير المشـــروع كـكـل‪.‬‬
‫النشاط الوهـــمي ( )‪: ) Dummy Activity‬‬
‫هو نشاط ليس له وجود ‪ ،‬يستخدم فقط لتسهيل رسم الشبكة وبيان العالقة بين األحداث بصورة متقطعة‪ ،‬وعليه فهو اليحتاج‬
‫إلى وقت وال إلى موارد ويرسم بسهم منقط‪.‬‬
‫رسم توضيحي لشبكة مشروع‬
‫حدث نقطة البداية المشروع ‪: Start‬‬

‫هي أنشطة المشروع ‪I،H،G،F،E،D،C،B،A‬‬
‫هي أحداث المشروع ‪6،5،4،3،2،1‬‬
‫‪H‬‬ ‫نشاط نهاية المشروع‬
‫أسلوب المسار الحــرج‪Critical Path Method CPM:‬‬
‫بعد أن نقوم برسم الشبكة وتحديد األنشطة واألحداث عليها تقوم بتحديد المسار الحرج ويتم ذلك حسب الخطوات التالية‪:‬‬
‫تحديد البداية المبكرة ‪(ES)Earliest Start‬‬
‫لكل نشاط من االنشطه ‪،‬وهذا يعني أبكر وقت يمكن أن يبدأ به كل نشاط‪.‬‬
‫تكون البداية المبكرة (‪ )ES‬ألول نشاط في المشروع = صفر‪.‬‬
‫يكون لباقي االنشطه = ‪ ES‬للنشاط السابق مضافا إليه زمن انجاز النشاط الحالي‬
‫في حالة وجود أكثر من (‪ ) ES‬لنشاط معين نأخذ (‪ )ES‬األطول من حيث الوقت ‪،‬ألنه اليمكن البدء به من دون االنتهاء من‬
‫كافة االنشطه السابقة المرتبطة به ‪.‬‬
‫تحديد النهاية المبكرة ‪(EF) Earliest Finish‬‬
‫لكل نشاط من االنشطه ‪،‬وهذا يعني أبكر وقت ممكن أن ينتهي به ذلك النشاط ‪.‬‬
‫يكون ‪ EF‬النهاية المبكرة ألول نشاط ‪ = 0 + Es=EF‬وعليه يكون ‪ EF=ES‬للنشاط األول‪.‬‬
‫يكون ‪ EF‬ألي نشاط ‪ D + Es = EF‬أي أن النهاية المبكرة = بداية مبكرة ‪ +‬زمن االنجاز حيث ‪ D =:‬الزمن الالزم‬
‫النجاز النشاط‪.‬‬
‫تحديد البداية المتأخرة ‪ (LS) Latest start‬والتي تمثل أقصى تأخير في زمن بداية النشاط ‪،‬دون أن يؤدي ذلك إلى تأخير‬
‫المشروع بالكامل‪.‬‬
‫تحديد النهاية المتأخرة )‪(LF‬وهو عبارة عن وقت البداية المتأخرة مضافا إليه الزمن الالزم للتنفيذ ‪D + LS = LF‬‬
‫مالحظة‪ :‬لحساب البداية المبكرة والنهاية المبكرة نبدأ من النشاط األول (االبكر ) ثم تحرك باتجاه النشاطات الالحقة وصوال‬
‫إلى أخر نشاط‪.‬‬
‫ولحساب البداية المتأخرة والنهاية المتأخرة (‪ ) LF‬فأننا نتحرك من النشاط األخير ثم نسير باتجاه عكسي وصوال إلى النشاط‬
‫األول األبكر‪.‬‬
‫عند حساب البداية المبكرة وفي حال وجود أكثر من نشاط سابق فأننا نأخذ األطول من حيث الوقت ‪،‬ألنه اليمكن البدء به من‬
‫دون االنتهاء من كافة االنشطه السابقة المرتبطة به‪.‬‬
‫عند حساب البداية المتأخرة (‪ )LS‬وفي حال وجود أكثر من نشاط الحق لنفس النشاط ‪،‬فنأخذ اقصر المسارات (عكس ‪)ES‬‬
‫تحديد وقت البداية المتأخرة (‪LS = LF)LS‬‬
‫تحدي الوقت الفائض ( ‪Slack Time ) ST‬‬
‫وهو الوقت الفائض بين الوقت المخطط له لتنفيذ النشاط ووقت التنفيذ الفعلي على األرض ويمثل الحد األقصى لتأخير النشاط‬
‫‪ ،‬دون أن يؤثر ذلك على انجاز المشروع ‪.‬‬
‫المسار الحرج ‪Critical Path‬‬
‫كيـفيـة رسـم الشبكة وتحـديد المسـارات الحـرجة ‪:‬‬

‫كيفية تحديد اقرب موعد لبداية النشاط (‪ )ES‬وتحديد اقرب موعد لنهاية النشاط (‪:)EF‬‬
‫ابدأ من بداية المشروع وتقدم من أمام الشبكة ‪.‬‬
‫حدد اقرب موعد لبدْء المشروع بحيث يكون مساوي للصفر ‪.‬‬
‫احسب اقرب موعد لنهاية كل نشاط من خالل إضافة المدة التي تستغرقها ‪،‬إلى اقرب موعد لبدايته ‪.‬‬
‫بالنسبة لكل نشاط متسلسل اليسبقه مباشره إال نشاط واحد ‪،‬حدد اقرب موعد لبدايته ‪،‬بحيث يكون أقرب موعد لنهاية النشاط‬
‫السابق‪.‬‬
‫المحاضرة الواحدة و العشرون ‪:‬‬
‫كيفية رسم وتحديد المسارات الحرجة ‪:‬‬
‫بالنسبة لكل نشاط متسلسل يسبقه أكثر من نشاط واحد‪ ،‬حدد أقرب موعد لبدايته بحيث يكون مساويا ً ألقرب موعد نهاية‬
‫لألنشطة السابقة‪.‬‬
‫دون أقرب موعد بداية‪ ،‬وأقرب موعد نهاية‪.‬‬ ‫ّ‬
‫كرر الخطوات ( من ‪ ,‬إلى ) حتى تصل إلى نهاية المشروع‪ .‬ال يمكن تحديد أقرب موعد لبداية نشاط إال بعد تحديد أقرب‬
‫موعد لنهاية جميع األنشطة السابقة له‪.‬‬
‫مثال ‪( :‬تركيب محرقة ورق )‬
‫النشاط‬ ‫وصف النشاط‬ ‫النشاط السابق‬
‫‪A‬‬ ‫بناء االجزاء الداخلية‬ ‫‪-‬‬
‫‪B‬‬ ‫تحديد السقف واالرضيه‬ ‫‪-‬‬
‫‪C‬‬ ‫بناء مدخنه‬ ‫‪A‬‬
‫‪D‬‬ ‫صب االسمنت وبناء االطار‬ ‫‪A,B‬‬
‫‪E‬‬ ‫بناء المحرقة‬ ‫‪C‬‬
‫‪F‬‬ ‫تركيب نظام مراقبة التلوث‬ ‫‪C‬‬
‫‪G‬‬ ‫تركيب جهاز تنقية الهواء‬ ‫‪D,E‬‬
‫‪H‬‬ ‫الفحص والتجريب‬ ‫‪F,G‬‬
‫بناء شبكة النشاط على السهم ‪:‬‬
‫بناء شبكة النشاط على قطب (‪: ) A,O,N‬‬
‫تحديد جدول المشروع ‪:‬‬
‫بناء الشبكة مع التوضيح اوقات التبكير والتأخير ‪:‬‬
‫الحظ هنا ‪ ES‬النهاية المبكرة = وقت النشاط ‪ +‬بداية مبكرة ‪ES‬‬

‫هنا النهاية المبكرة لــ ‪= E‬البداية المبكرة ‪ + B‬المدة ‪3 = 0+ 3 ,‬‬
‫اما عندما نقوم بتحديد المسار الحرج ‪ ,‬نتحدث عن التتابع الذي سبق واشرنا اليه ‪,‬‬
‫تكمن أهمية أسلوب المسار الحرج ‪ ،‬وبيرت تكمن في الخطوات التالية‪:‬‬

‫مساعدة المدراء على التعرف على األنشطة الحرجة‪ ( .‬وكما قلنا بأن النشاط الحرج هو النشاط الذي يؤدي تراكم على وجود‬
‫مشكله يؤثر على تأخير العام على المشروع )‬
‫حساب مرونات األنشطة الغير حرجة إلتاحة الفرص لنقل الموارد إلى األنشطة الحرجة‪.‬‬
‫التعرف على األزمنة المبكرة والمتأخرة إلنتهاء المشروع‪ ( .‬كما قلنا البد ان يكون عندنا التحوط او االحتياط الكافي‬
‫لنستطيع ان نتجاوز اية مشكله ونبدأ بتسريع عملية االنجاز قبل انتهاء المدة )‬
‫حساب التكلفة النهائية للمشروع‪ ( .‬وهو امر مهم جدا ً النهالعمده على كيف نوفر ‪ ,‬كيف نضبط التكلفه ‪ ,‬كيف ال نسمح ان‬
‫تتحكم فينا التكلفه فتتعدا على ماخطط له )‬
‫المحاضرة الثانية و العشرون ‪:‬‬

‫إدارة المخاطر التي ت ُلم بالمشروع‪:‬‬
‫من أهم الخصائص والمهارات الواجب توفرها في مدير المشروع هي ‪:‬‬
‫(‪(Recourse acquisition‬‬ ‫امتالك الموارد‬
‫) ‪(Technical Skills‬‬ ‫توفر المهارات الفنية‬
‫المعرفة ) ‪(Knowledge‬‬
‫‪Negotiation Skills‬‬ ‫مهارات التفاوض للحصول على الموارد‬
‫والعديد من المهارات األخرى حتى يكون قادر على تحقيق أهداف المشروع‪.‬‬
‫وحتى لو أمتلك مدير المشروع كل الموارد المطلوبة‪ ،‬فانه من الصعب أن يقوم بإنهاء المشروع في التاريخ المطلوب بالضبط‪،‬‬
‫وبالكلفة المحددة بالضبط وقد ال ينتهي المشروع بالخصائص والمواصفات المطلوبة بالضبط‪.‬‬
‫ويشير تاريخ المشاريع إلى أنه تقريبا ال يوجد مشروع قد حقق أهدافه الثالثة في الوقت والخصائص والكلفة بالضبط كما‬
‫رسمت وجدولت وذلك يعود ألسباب عديدة منها ‪:‬‬
‫أسباب عدم قدرة المدراء على إنهاء المشروع ‪:‬‬

‫يتم إعداد اداوات إدارة المشروع ‪ :‬خطة المشروع ‪ ،‬جدول المشروع وموازنة المشروع ‪ ،‬استنادا إلى دراسات وتنبؤات‬
‫مستقبلية وعليه فانه يتعامل مع حالة عدم التأكد ‪ Uncertainty‬لألحداث المستقبلية وللبيئة المتحركة ‪.‬‬
‫ألن التنفيذ الجيد للمشروع والذي يقربنا من تحقيق أهداف المشروع كما تم التخطيط لها‪ ،‬يحتاج إلى امتالك المعرفة والخبرة‬
‫والمهارة باستخدام أدوات التخطيط ‪ ،‬الجدولة ‪ ،‬اعداد الموازنات‪،‬وكذلك استخدام األساليب الكمية واألدوات اإلحصائية وأمور‬
‫أخرى ‪ .‬وإن وجود نقص معرفي أو مهاري سيؤثر على طريقة انجاز المشروع ومدى تحقيقه ألهدافه‪.‬‬
‫تنفيذ المشروع وإيصاله إلى أهدافه المرسومة ال يعتمد على مدير المشروع فقط وإنما يعتمد على آخرين مثل التعاقدات‬
‫الفرعية ‪ ،‬مقاولي الباطن ‪ ،‬الجوانب القانونية ‪،‬سياسة الشركة ‪ ،‬رغبات الزبون ‪ ،‬وكل هذه التداخالت ستؤثر بالتأكيد على‬
‫مقدرة مدير المشروع على تحقيق أهداف المشروع كما خطط لها ‪.‬‬
‫ظروف البيئة بعضها خارج عن إرادة مدير المشروع قد تؤثر على قدرة المشروع على الوصول الهدافة مثل ‪ :‬القوانين‬
‫الحكومية ‪ ،‬المناخ ‪ ،‬الكوارث الطبيعية ‪ ،‬اإلضرابات العمالية ‪ ،‬التضخم وارتفاع األسعار‪ ،‬تغير أسعار الفائدة ‪ ،‬نقص‬
‫الخبرات‪ .....‬الخ‬
‫استنادا إلى ما تقدم فان على الشركات التي تعمل بالمشاريع أن تهتم اهتماما كبيرا ً بالمخاطر التي تواجهه مشاريعها ‪ ،‬وأن تقوم‬
‫بأعداد فريق من الخبراء بهذا الخصوص لدراسة تلك المخاطر ‪.‬‬
‫بدأت الشركات في المراحل األخيرة بتوفير إدارة مستقلة تسمى إدارة المخاطر للقيام بالتخطيط والتنظيم للمخاطر اللتي يحتمل‬
‫أن تواجهه المشروع وطرق معالجتها ومراقبة تنفيذها ‪.‬‬
‫أيضا ً من المهم ومن المفيد إلدارة المخاطر في الشركات أن تحتفظ بقاعدة بيانات تشمل على أنواع المخاطر التي واجهت‬
‫مشاريعها سابقا وكيف تم معالجتها وما هي الدروس المستفادة الن ذلك يسرع من إنجاز المشاريع ويقلل من كلفة إدارة‬
‫المخاطر المستقبلية ‪.‬‬
‫تعريف المخاطر ‪:‬‬
‫هي مقياس الحتمالية وتبعات عدم الوصول إلى أهداف المشروع كما تم تحديدها بالضبط ‪.‬أو التخطيط لها‬
‫المخاطر تكمن في حالة عدم التأكد في بيئة العمل ‪ ،‬الن الخطر يتشكل في نقص المعرفة عن األحداث المستقبلية ‪.‬‬
‫هناك مكونين رئيسيين للخطر‬
‫احتمال حدوث الخطر ‪Probability‬‬
‫اثر هذا الخطر المحتمل على النتائج ‪Impact‬‬
‫العوامل التي تؤثر على حاله البيئة هي ‪:‬‬
‫درجة التعقيد ‪Complexity‬‬
‫‪Dynamism‬‬ ‫درجة الديناميكية‬
‫‪Richness‬‬ ‫درجة الغنى‬
‫استنادا ً إلى هذه العوامل تصنف البيئة إلى ثالثة أنواع ‪:‬‬
‫‪Certain‬‬ ‫بيئة مؤكدة‬
‫‪Risk‬‬ ‫بيئة خطرة‬
‫بيئة غير مؤكدة ‪Uncertain‬‬
‫أنواع اتخاذ القرارات استنادا إلى حالة الطبيعة تصنف إلى ثالثة‪:‬‬
‫اتخاذ القرار في حالة التأكد التام ‪Under Certainty‬‬
‫وفي هذا النوع تكون البيئة واضحة ومؤكدة والبيانات والمعلومات متوفرة عن المشكلة بنسبة ‪ %100‬وعليه فان متخذ القرار‬
‫يختار القرار األفضل الذي يحقق أعلى عائد أو اقل كلفة مثالً ‪.‬‬
‫المحاضرة الثالثة والعشرون ‪:‬‬
‫اتخاذ القرار في حال المخاطرة ‪ under risk‬وهنا الصعوبة‬
‫في هذه الحالة تكون االحتماالت المتوقعة للقرار جميعها تقريبا معروفه ولكن كل احتمال ينتج عنه بديل يختلف عن األخر ‪,‬‬
‫وعلى متخذ القرار أن يختار بين هذه البدائل مع تحمل المخاطر الناتجة عن هذا االختيار‪.‬‬
‫‪( risk = f (probability , impact‬‬
‫وعند اتخاذ القرار في حاله المخاطرة يستخدم معارين هما ‪:‬‬
‫‪ -1‬القيمة المالية المتوقعة ‪Expected monetary value‬‬
‫‪ -2‬خسارة الفرصة المتوقعة ‪Expected opportunity loss‬‬
‫اتخاذ القرار في حالة عدم التأكد التام‬
‫في هذه الحالة تكون البيئة غير مؤكده ‪ ,‬و غامضة وال نستطيع حتى توقع االحتماالت حتى احتماالت تكون غاية في الصعوبة‬
‫و لذلك يتم البحث عن معايير تساعد في اتخاذ القرار و تحديد البديل األفضل‪.‬‬
‫أهم المعايير المستخدمة‪:‬‬

‫المعيار المتفائل ‪ :‬األفضل ف األفضل ‪ :‬في هذا المعيار يفترض متخذ القرار أن الظروف كلها لصالحه فيختار حالة الطبيعة‬
‫األفضل لكل بديلثم يختار البديل األفضل بينها‪.‬‬
‫* المعيار المتشائم ‪ :‬أفضل األسوأ ‪ -‬بمعنى أن نختار اقل الضرر ‪ :-‬في هذا المعيار يفترض متخذ القرار أن الظروف سيئة‬
‫دائما ً في كل البدائل‪ .‬فيختار أسوأ حالة لكل بديل ثم يختار األفضل بينها‪.‬‬
‫* معيار البالس‪:‬هو عيار عقالني الن متخذ القرار يعني احتماالت متساوية لحاالت الطبيعة‬
‫* معيار هورويز ‪:‬يسمى معيار الواقعية‪ .‬وهو معيار توفيقي بين المتشائم و المتفائل‪.‬‬
‫في هذا المعيار يستخدم معامل التفاؤل ‪ -‬معامل الواقعية ‪ -‬ويشار له بعالمة ‪α‬‬
‫قيمة المعيار ‪𝟎 ≤ 𝜶 ≤ 𝟏:‬‬
‫كلما اقترب ‪ α‬من ‪ 1‬يكون متخذ القرار متفائل‬
‫كلما اقترب ‪ α‬من صفر يكون متخذ القرار متشائم‬
‫يتم احتساب البديل بضرب أعلى قيمه بمعيار الواقعية ‪ , α‬وأقل قيمه بالمتمم ( ‪ ) α - 1‬وتجمع القيمتين للحصول على البديل‬
‫بديل = )𝛼 ‪𝑋1 (α) + 𝑋2 (1 −‬‬
‫المحاضرة الرابعة والعشرون ‪:‬‬
‫* معيار الندم ‪(Minimax) Regret‬‬
‫‪-‬يسمى معيار ‪.Savaage‬‬
‫‪ -‬يتم تحويل جدول العوائد الى مصفوفة الندم‪.‬‬
‫‪-‬يتم ذلك بأتباع أسلوب الفرص البديلة وطرح أعلى قيمة من قيم البدائل ‪.‬‬
‫‪-‬ثم يختار البديل الذي يقابله اقل ندم‪.‬‬
‫البديل‬ ‫حالة الطبيعه‬
‫النمو‬ ‫عدم النمو‬ ‫الحد االقصى‬
‫جناح كبير‬ ‫صفر‬ ‫‪170٫000‬‬ ‫‪170٫000‬‬
‫جناح صغير‬ ‫‪180٫000‬‬ ‫‪90٫000‬‬ ‫‪180٫000‬‬
‫الشيء يفعل‬ ‫‪300٫000‬‬ ‫صفر‬ ‫‪300٫000‬‬
‫ايضا يقسم المدراء من حيث طبيعة تعاملهم مع المخاطر في أتخاذ القرارات الى ثالث أنواع ‪:‬‬
‫باحثين عن المخاطر ‪ Risk Seekers‬هذا النوع نوع حاذق واعي اكتسب خبرة لدية من مهارة ما يكن أن يصنع حدث‪.‬‬
‫متعادلين ‪ Risk Neutrals‬ال يبحث عن المخاطر وال يسعى لتجنب المخاطر يعيش في مجال األمن ‪.‬‬
‫متجنبين للمخاطر (كارهين ) ‪ Risk Averters‬متجنبين للمخاطر كارهين أن يخوضوا أي مخاطر ‪.‬‬
‫إدارة المخاطر ‪Risk Management‬‬
‫هي عملية منظمه تتضمن األفعال والممارسات الالزمة للتعامل مع المخاطر وتشمل على تعريف المخاطرة تقييم المخاطر ‪.‬‬
‫(تحديدها وتحليلها )ثم تطوير استراتيجيات لمعالجة المخاطر ومراقبة تنفيذ هذه االستراتيجيات ونجاحها في مواجهة وتقليل‬
‫المخاطر ‪.‬‬
‫تشمل إدارة المخاطر على العمليات التالية ‪:‬‬
‫التخطيط للمخاطر ‪:Risk Planning‬‬
‫وهي عملية تطوير وتوثيق الطرق التي يتم من خاللها تحديد تحليل المخاطر وتطوير الخطط لمعالجة المخاطر ومراقبة التغير‬
‫الحاصل من تطبيق هذه الخطط‪.‬‬
‫تقييم المخاطر ‪: Risk Assessment‬‬
‫وهي عملية التي يتم من خاللها تحديد ‪ ldentifying‬وتحليل ‪ Analyzing‬المخاطر التي تعيق الوصول الى أهداف‬
‫المشروع في الوقت والكلفة والمواصفات‪.‬‬
‫تعريف المخاطر ‪ :‬ويتم من خاللها تحديد أنواع المخاطر التي تواجه المشروع في كل مرحلة من مراحل عمله وقد تم بلورة‬
‫هذه المخاطر كما يظهر في الشكل التالي ‪:‬‬
‫مراحل حياه المشروع‬
‫اعتماد المشروع‬ ‫التخطيط‬ ‫التنفيذ‬ ‫االنتهاء وقت اإلغالق‬
‫عدم وجود دراسة مخاطره‬ ‫عمال غير ماهرون‪.‬‬
‫عدم توفر خبراء‬ ‫تخطيط سريع ومتهور‬ ‫مدى توفر المواد ‪.‬‬
‫جودة رديئة‪.‬‬
‫ضعف في تعريف مشكلة المشروع‬ ‫عدم وضوح في خصائص‬ ‫الخبرات‬
‫عدم قبول الزبون بالمشروع ‪.‬‬
‫عدم وجود دراسة جدوى‬ ‫المشروع‬ ‫الطقس‬
‫تغيرات مخالفة للمخططات الرئيسة‪.‬‬
‫أهداف غير واضحة‬ ‫عدم توفر الدعم اإلداري‬ ‫تغير مدى المشروع‬
‫مشاكل في السيولة النقدية ‪.‬‬
‫شراء مناقصات غير مدروسة عن‬ ‫عدم وضوح تحديد األدوار‬ ‫تغير في جدول المشروع‬
‫طريق جانبية غير مشروعة‪.‬‬ ‫ولمهمات‪.‬‬ ‫المتطلبات المنتظمة أول بأول‬
‫فريق ال يملك الخبرة‬ ‫عدم وجود نظام رقابة المشروع‬
‫تحليل المخاطر ‪:‬‬

‫طرق تصنيف وتحليل المخاطر في السوق من حيث قابليتها للتجنب واإللغاء هناك نوعين ‪:‬‬
‫مخاطر السوق ‪ market Risk‬وهي المخاطر التي تؤثر في جميع المشاريع والشركات التي تعمل في السوق بنفس الدرجة‬
‫وهي غير قابلة لإللغاء مثل القرارات الحكومية ‪ ,‬سعر الفائدة ‪ ,‬التضخم في األسعار ‪ ,‬الكوارث ‪...‬الخ‬
‫مخاطر تتعلق بالمشروع نفسه وتسمى ‪ Divers able risks‬وهذه المخاطر يمكن مواجهتها وتقليلها من خالل تنويع‬
‫االستثمار التكنولوجيا المستخدمة ‪,‬كفاءة العاملين ‪ ,‬التدريب ‪ ,‬توفير الموارد ‪,‬المنافسين ‪.‬‬
‫من حيث مصادرها ‪:‬‬
‫أ‪ -‬مصادر خارجية ‪ :‬مثل القرارات والتشريعات الحكومية ‪ ,‬مخاطر البيئة الطبيعية ‪ ,‬سعر الفائدة ‪ ,‬معدالت اإلقراض ‪....‬الخ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬مخاطر داخلية ‪ :‬مثل إضراب عمال الشركة ‪,‬مشاكل التدفقات النقدية ‪ ,‬خطط السالمة العامة ‪ ,‬التغير في التكنولوجيا‬
‫المستخدمة‪,‬مشاكل متعلقة بالتصاميم الهندسية‪,‬حقوقالملكية‪,‬عقوداالمتياز‪,‬التعاقد الفرعي (مقاولي الباطن)‪,‬امور قانونية ‪..‬الخ‬
‫أدوات التحليل ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحليل الخطط ومقارنتها بالوثائق ‪.‬‬
‫‪ -2‬المقارنة مع مشاريع مشابهه (مقارنه مرجعية ) ‪ Benchmarking‬مقارنة مرجعيه مع المؤسسات ومع األعمال‬
‫ألشبيهه‪.‬‬
‫‪ -3‬الخبرات والمقابالت‪.‬‬
‫‪ -4‬عمل النماذج ‪ Modeling‬والمحاكاة ‪.Simulation‬‬
‫‪ -5‬تحليل الدروس المستفادة ‪.Leamed lessons‬‬
‫‪ -6‬نتائج التحليل ‪ Tesl Results‬تدرس وتعتمد ‪.‬‬
‫‪ -7‬نماذج العينات ‪. Prototype‬‬
‫‪ -8‬احكام المختصين والخبراء ‪. Specialists and Experts Judgment‬‬
‫ومن أهم هذه االستراتيجيات ‪:‬‬
‫‪ -1‬إستراتيجية استبقاء المخاطر وافتراض وجودها ‪Assumption (ie:Retention) :‬اإلستراتيجية كما قلنا سابقا َ‬
‫هي توقع الحدث قبل حصوله وفي هذه اإلستراتيجية يقول مدير المشروع ‪ :‬انا اعلم ان المخاطر موجوده وأنا مهتم بالتبعات‬
‫المحتملة لهذه المخاطر وسوف انتظر ألرى ماذا سيحدث وأنا اتقبل المخاطر التي سوف تظهر وسوف أواجهها‪.‬‬
‫‪ -2‬إستراتيجية المنع ‪ Avoidance :‬وهنا يقول مدير المشروع ‪ :‬أنا سوف لن أقبل هذا الخيار (القبول بالمخاطر‬
‫وانتظار حصولها ) الن هذا الخيار سوف يؤدي لظهور نتائج غير مرغوبة ولهذا سوف نقوم بعمل تغير أما في التصميم أو‬
‫المتطلبات بهدف تجنب حصول المخاطرة‪.‬‬
‫‪ -3‬إستراتيجية التسكين والمراقبة ‪ :‬وهنا يقول مدير المشروع ‪ :‬أنا سوف أستخدم المقاييس الضرورية الالزمة لمراقبة‬
‫المخاطر والسيطرة عليها وذلك من خالل إعداد خطط احتماليه )‪ (Contingency Plans‬لمواجهه هذه المخاطر‬
‫والسيطرة عليها‪.‬‬
‫‪ -4‬إستراتيجية التحويل ( الترحيل ) ‪ :‬وهنا يقول مدير المشروع ‪ :‬سأجعل اآلخرين يشاركونني تحمل المخاطر من خالل‬
‫التأمين على المشروع ( أو األنشطة الخطرة ) أو من خالل الكفاالت التي احصل عليها من الموردين والمنفذين الفرعيين وهنا‬
‫اقوم بتمويل كامل المخاطر عليهم بدال من ان تعرض لها‪.‬‬
‫المحاضرة الخامسة والعشرون ‪:‬‬
‫مراقبة المخاطرة‪:‬‬
‫هي العملية التي تتم في خاللها التتبع المنتظم للمخاطر من خالل تقييم األداء للخطط المستخدمة في معالجة المخاطر ومقارنتها‬
‫بمقاييس محددة للتأكد من صحة االستراتيجيات وصالحياتها لمعالجة المخاطر وبالتالي تحقيق أهداف المشروع‪.‬‬
‫الموازنة وتقدير الكلفة‪BUDGETING AND COST ESTIMATION :‬‬
‫الخطة لتوزيع الموارد النادرة على المحاور المختلفة في المنظمة ‪.‬‬
‫وتعني إعطاء السلطة لمدير المشروع للحصول على الموارد الالزمة لبدء العمل ‪.‬‬
‫ال تعد الميزانية ببساطة أحد أوجه الخطة فقط ‪ ،‬فهي آلية مراقبة للمقارنة االستخدام والمخطط‪.‬‬
‫تتم إجراءات عمل الموازنة بوضع خطة لتقدير االحتياجات للموارد التي تحقق األهداف التنظيمية ودورها في تحديد استخدام‬
‫الموارد‪.‬‬
‫تقدير موازنات المشروع ‪:‬‬
‫يجب التنبؤ بالمواد التي يحتاجها المشروع‪ ،‬والكمية المطلوبة‪ ،‬ومدى الحاجة لها‪ ،‬وما كلفتها مع األخذ بتأثيرات تضخم‬
‫األسعار المحتملة ‪.‬‬
‫تظهر خطط المشروع الشاملة نتيجة تكامل الخطط الفرعية وتعني تجزئة الخطط إلى أدنى مستويات المشروع ويتم تقدير‬
‫الموازنات بشكل متزامن مع الخطط ‪.‬‬
‫إستراتيجيتان أساسيتان لجمع المعلومات‬

‫‪ /1‬موازنة من األعلى لألسفل ‪:‬‬
‫تعتمد اإلستراتيجية على جمع األحكام والخبرات لمديري اإلدارة العليا والمتوسطة والبيانات المتاحة لألنشطة الشبيهة وعليه‬
‫تقدر تكلفة المشروع اإلجمالية باإلضافة إلى المشروعات الجزئية ‪ ،‬ثم تعطى لديري المستوى األدنى ‪.‬‬
‫يحاول مديرو اإلدارات الدنيا الحصول على تمويل أكبر إذا لم تكف حصتهم من الموازنة‪ .‬ومن هذه الميزات‪:‬‬
‫أ‪ /‬الموازنات المتكاملة يمكن أن تطور بدقة كبيرة وتكون مستقرة بنسبة مئوية من إجمالي التوزيع اإلحصائي للميزانية‬
‫ب‪ /‬ال تحتاج المهام الفردية ذات الكلفة الصغيرة إلى أن تعرف أو أن نتخوف من إهمالها ‪.‬‬
‫‪ /2‬موازنة من األسفل لألعلى ‪:‬‬
‫المشاركة من قبل المستويات األدنى في إعداد عناصر المهام وجدولتها وموازنتها الفردية وتقديراتهم للمهام وساعات العمل‬
‫بالدوالر ويضيف المدراء على الموازنة تكاليف غير مباشرة مثل مصاريف التسيير واالحتياطات ‪.‬‬
‫أ‪ /‬ميزانيتها اكثر دقة في المهام التفصيلية ‪.‬‬
‫ب‪ /‬حاسمة حيث ي}خذ بالحسبان كل العناصر التفصيلية ‪.‬‬
‫ج‪ /‬مشاركة األفراد في إعدادها يجعلهم أكثر تقبل للموازنة ‪.‬‬
‫من سلبياتها ‪:‬‬
‫مبالغة األفراد في تقدير موازنة فروعهم لنهم يعرفون مسبقا أن التقديرات سيتم تقليلها من قبل اإلدارة العليا ‪.‬‬
‫كما أن مديري المشروع يشترك ومديري الوظائف في المنافسة لضمان دقة التقديرات ‪.‬‬
‫يشكك المديرون من تقديرات اإلدارة الدنيا العتقادهم أنها محفوفة بالمخاطر ‪.‬‬
‫متطلبات عملية إعداد الموازنة‪:‬‬
‫وجود إرشادات عامة حول إعداد الموازنة ‪.‬‬
‫وطلب تحديد االحتياجات حول السياسات التنظيمية والنسبة المئوية للتقديرات المسموح بها ‪ (.‬االحتياطات وخصم‬
‫المصروفات )‬
‫الموقف تجاه المصاريف الرأسمالية ودقة احتسابها ومراجعتها ألهميتها وكلفتها الباهضة‪.‬‬
‫ويأخذ باالعتبار عند إعداد الموازنة أن الموارد محدودة وخاصة األموال النقدية )‪.‬‬
‫موازنة النشاط مقابل موازنة البرنامج ‪:‬‬
‫* موازنة البرنامج ( المشروع ) هوا ألشمل لن ظام الموازنة حيث يجري تكامال للدخل واإلنفاق عبر البرنامج ‪.‬‬
‫* وفي حالة تنظيمات المشروع الصرف يتم تكامل موازنات المشروعات كلها إلى أعلى مستوى تنظيمي ويتم مقارنة اإلنفاق‬
‫واإليراد الفعلي وبيان مستوى التباين وتقدير الموازنة لكل مشروع ‪.‬‬
‫* وحسب تقدير النشاط فيتم تقدير كل مهمة على مدى األشهر ومستوى التكلفة والعائد المتحقق ‪.‬‬
‫تحسين عملية تقدير الكلفة‬
‫يحتاج التعاون بين العاملين إلعداد تقديرات تكلفة المشروع‪ .‬هناك طريقتان هما األبسط واألكثر شيوعا ‪...‬‬
‫‪ /1‬طريقة عمل تقدير سماح للطوارئ من خمسة إلى عشرة بالمائة من التكلفة المقدرة ‪.‬‬
‫‪ /2‬طريقة اختيار المتنبئ تقديرات ثالث‪:‬‬
‫تقدير تشاؤمي ‪.‬‬ ‫تقدير تفاؤلي ‪.‬‬ ‫أكثر ترجيحا ‪.‬‬
‫منحنيات الـتعـلم ‪:‬‬
‫يس تغرق العامل وقت أطول في إنتاج الوحدة األولى وعند إنتاج الوحدة الثانية يستغرق وقت أقل حيث يتناقص الوقت مع‬
‫الخبرة والتعلم مع مرور الوقت بحيث يتقن العامل عمله ‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬مشروع يحتاج إلى تجميع ‪ 25‬وحدة قطعة الكترونية يستخدم ‪ 70‬ساعة من العمالة لكل وحدة ‪.‬أجر العامل ‪ 12‬دوالر‪/‬‬
‫ساعة ‪ .‬المنافع المتحققة من معدل األجر ‪ . %28‬تكلفة العمالة المقدرة لــ ‪ 25‬قطعة‬
‫وفي حالة عدم استخدام معدل عدم التعلم هي ‪:‬‬
‫‪ / $ 1.28 12 X‬ساعة * ‪ 25‬وحدة ‪X70‬ساعة ‪ /‬وحدة = ‪. $ 26.88‬‬
‫ومع الخبرة فمنحنى التعلم يجعل التكلفة تقل بمقدار ‪ % 20‬أي تصبح‬
‫‪ $ 21.504 = % 26.88X80‬في كل مرة تنخفض ‪.‬‬
‫المحاضرة السادسة و العشرون ‪:‬‬
‫توزيع الموارد ‪PESOURS ALLOCATION :‬‬
‫توزيع الموارد‪ :‬يعني تقليص إتمام المشروع مقابل زيادة التكلفة في المواد اإلضافية ‪.‬‬
‫االختالف بين طريقتي ‪ CPM+PERT‬في المسار الحرج‪.‬‬
‫‪ CPM‬تشير إلى تبادل طبيعي بين الوقت والكلفة ويتحدث عن وقتين وتكلفتين للنشاط أي الخليط األول الطبيعي (بداية مبكرة‬
‫وبداية متأخرة ) ‪.‬‬
‫‪ PERT‬الخليط الثاني يسمى الكسر وينتج هذا الكسر عن عملية محاولة تشهيل النشاط‪ ,‬لتطبيق موارد إضافية –وقت‪ -‬معدات‬
‫– أفراد إضافيين‪.‬‬
‫حتى يتم احتساب ميل وهي التكلفة على الوقت لكلنشاط يمكنتشهيله أو (كسره)‪.‬‬
‫الميل = تكلفة التقليص – التكلفة الطبيعيـة‬
‫وقت التقليص – الوقت التكلفـة‬
‫وهذا يعتمد ذلك على مقدار الوقت المطلوب وحجم تقليصه وحجم الموازنة‪.‬‬
‫الميل (دوالر لكل فترة)‬ ‫الكسر‬ ‫التكلفة المعتادة‬ ‫الكسر‬ ‫الوقت المعتاد‬ ‫الســابق‬ ‫النشـــاط‬
‫‪40 - = 1- / 40‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪60 -= 1 - / 60‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪120‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪C‬‬
‫فوائد مشروع التقليص ‪:‬‬
‫ممارسة الرقابة على إتمام المشروع والتكلفة‪.‬‬
‫يساعد في التعامل مع اإلدارة العليا التي تحاول تقليص الوقت والكلفة وإتمام المشروع في وقت مبكر‪.‬‬
‫يفيد العمالء الذين يطلبون تسليم مبكر لمشروعاتهم‪.‬‬
‫المقارنة بين تكلفة التقليص ودفع غرامة التأخير أيهما أفضل‪.‬‬
‫هناك تحديد للموازنة والتقديرات المقصودة إلتمام المشروع حيث يتم التقليص وفق المدة المطلوبة ‪.‬‬
‫محدودية الموارد ‪:‬‬
‫* إتمام المشروع في وقت محدد على الجدول يمثل التبادالت بين الوقت والموارد‪.‬‬
‫* بمعنى ‪,,‬محدودية الوقت ‪ :‬االنتهاء في الوقت المحدد مع استخدام اقل للموارد الممكنة ‪.‬‬
‫بمعنى مشكلة استقامة هنا لنقل حدث اسمه (مشكلة استقامة مشروع مئذنة)‬
‫تحميل الموارد‪:‬‬
‫كمية محددة لكل نوع من الموارد وفق جدولة مطلوبة موجهة لنشاط محدد في فترة زمنية معينة‪.‬‬
‫محددات التقليص ‪:‬‬
‫حسب الميزانية حيث نقوم باحتساب كلفة نشاط لكل يوم‪.‬‬
‫المدة الزمنية التي تستحقها المهمة ‪.‬‬
‫مراعاة كلف التقليص ومقارنتها بالغرامات المالية المتحققة‪.‬‬
‫ال يجوز أن تزيد كلفة التقليص عن قيمة الغرامة المتحققة ‪.‬‬
‫طريقتان لتناول مشكلة توزيع الموارد‪:‬‬
‫الطرق التجريبية ‪ :‬طرق واقعية تقوم بتعريف الحلول الممكنة وتستخدم قواعد أولية بسيطة مثل‪ :‬أقصر مهمة أوال‪ :‬بتحديد أي‬
‫مهمة يجب أن تحصل على الموارد وأي مهمة يجب أن تنتظر‪( .‬الطريقة التجريبية أكثر طريقة واقعية بالتحديد)‪.‬‬
‫طرق األمثلية مثل‪:‬البرمجة الخطية وتجد أفضل توزيع للموارد لهذه المهام ‪ ,‬إال أنها محدودة في حجم المشاكل التي يمكن أن‬
‫تحلها بكفاءة‪.‬‬
‫التوجيه ونظم المعلومـــــــــات‪:‬‬
‫التوجيه " ‪:" MONITORING‬‬
‫هو تجميع وتسجيل وعمل تقارير بالمعلومات الخاصة عن كل أوجه أداء المشروع التي يرغب مدير المشروع على معرفتها ‪.‬‬
‫وتستخدم البيانات المقدمة في التقارير من التوجيه لجعل األداء الفعلي متطابقا تقريبا مع األداء المخطط وكذلك تفيد في التقييم ‪.‬‬
‫مديروا المشروعات يعرفون انه ليس من السهل دائما معرفة كل ما يجري عند العمل على المشروع ‪.‬‬
‫قد تكون التقارير متفاوتة زمنيا أو غير كاملة أو خاطئة أو ترسل إلى مكان آخر عند الحاجة لها (إشارة إلى توجيه المشروع‬
‫أو مراقب المشروع أو المجموعة المسؤولة عن التوجيه‪.‬‬
‫مدير المشروع قد يكون هو الموجه ومراقب المشروع‪ ...‬في المشروعات الصغيرة‪.‬‬
‫المحاضرة السابعة والعشرون‬
‫دورة التخطيط والتوجية والمراقبة ‪:‬‬
‫تساعد على متابعة تنفيذ الخطة‪.‬‬
‫التأكد من التقدم في تنفيذها ‪ ,‬ومقارنة تقدم الخطة ‪.‬‬
‫وعمل اإلجراءات التصحيحية عند عدم تطابق التقدم في التنفيذ مع الخطة الموضوعة‪.‬‬
‫أهم األمور الرئيسية المراد تخطيطها وتوجيهها ومراقبتها وهي ‪:‬‬
‫الوقت ( الجدولة ) ‪ ،‬التكلفة ‪ ،‬األداء ( المواصفات ) ‪.‬‬
‫بدون أن يكون لمدير المشروع نظام توجية ومراقبة للعمل ‪ ،‬ال شك يصعب إدارة المشروع بفعالية ويصبح تدفق المعلومات‬
‫من األسفل إلى األعلى بطيئا ً لدرجة إعاقة العمل ‪.‬‬
‫إستخدام أجهزة وأدوات وأساليب وبرامج تعين المدير على متابعة ومعالجة الخلل في وقته ‪.‬‬
‫تصميم نظام الرقابة والتوجيه‪:‬‬

‫تصميم نظام الرقابة والتوجية‪ :‬إعداد أي نظام توجيه هو تعريف العوامل الرئيسية المراد مراقبتها‪.‬‬
‫فالمدير يريد توجية األداء والتكلفة والوقت لكن ال بد أن يعرف بدقة خواص األداء المطلوبة ومقدار التكلفة وحدودها والوقت‬
‫المحدد إلتمام كل مرحلة أو تمام المشروع‪.‬‬
‫هذه الحدود والخواص التي نحتفظ فيها خالل المراقبة لتعين المدير على الحكم على األداء وعلى مستوى إستخدام الموارد من‬
‫( مواد وعمالة )‪.‬‬
‫وأن يعرف مدير المشروع التغييرات التي تحدث على المواصفات أوالوقت أو مواقف العميل تجاة المشروع ‪.‬‬
‫التزود بالمعلومات التي تفيد في عملية التوجية‪.‬‬
‫على الجهات التي تقدم المعلومات أن تكون واضحة ودقيقة وشاملة تقيس الحدث بدقة ويعتمد عليها في إعداد التقارير ‪.‬‬
‫كيف تجمع البيانات ‪:‬‬
‫يتم جمع البيانات بأحد الصيغ التالية وبما يناسب بعض أنواع المقاييس ‪:‬‬
‫عدد تكرار الحدث ( عدد مرات حدوث الحدث ) ‪.‬‬
‫أرقام ومقاييس مجردة ( خام ) ‪.‬‬
‫تقديرات عددية بالمالحظة الشخصية وتتصف أحيانا ً باإلنحياز ‪.‬‬
‫المؤشرات البيانية ورسومات الدالة‬
‫المقاييس اللفظية الشفهية ‪.‬‬
‫هدف نظام التوجية ‪:‬‬
‫إنتاج تقارير عن التقدم في المشروع وتسجيل حالة المشروع وتقارير الوقت ‪ /‬التكلفة وتقارير التباين‪.‬‬
‫تحديث الخطط والخرائط والجداول على أساس زمني وتسجيل المقارنات‪.‬‬
‫يتأكد مدير المشروع من تحديث خرائط جانت وشبكات بيرت الموجودة في غرفة عمليات المشروع بصورة متكررة ‪.‬‬
‫يساعد التوجية في اإلحتفاظ بمعنويات عالية لفريق المشروع ‪.‬‬
‫ويهدف نظام التوجية لجمع البيانات ووضعها في التقارير ‪.‬‬
‫الغرض من نظام المراقبة هو العمل على تزويد البيانات لمساعدة مراقب المشروع ‪.‬‬
‫إحتياجات المعلومات وعملية إعداد التقارير ‪:‬‬
‫وضع نظام للتقارير لكل مستوى ( يتضمن سجالت للتحقق ‪ chick list‬أو عرض إحصائي أو وصفي ) إلعطاء صورة‬
‫واضحة عن سير العمل في المشروع إلى مدير المشروع ‪.‬‬
‫تقارير المستوى األعلى تقدم عرضا ً عاما ً فيما المستوى األدنى يكون أكثر تفصيالً ‪.‬‬
‫يجب أن يتكرر تقديم التقارير بصورة كافية لتشجيع ممارسة المراقبة أثناء وقبل الفترة التي تكون المهمة مجدولة إلتمامها ‪.‬‬
‫المحاضرة الثامنة والعشرين‬
‫أنواع التقارير ‪ :‬غالبا ً ما تكون بشكل دوري وحسب احتياجات إدارة المشروع وتكون على النحو اآلتي‪:‬‬
‫روتينيه عادية‪ :‬تكون يومية _ أسبوعية _ شهرية ‪.‬‬
‫االستثنائية‪:‬مفيدة ألنها موجه لجهات اتخذا القرار إلخطار المدراء بأي جديد ‪.‬‬
‫تقارير التحليل الخاص‪ :‬تستخدم في نتائج الدراسات الخاصة التي أديت كجزء من المشروع أو كاستجابة للمشاكل الخاصة‬
‫تظهر أثناء تنفيذ المشروع ‪ ( .‬دارسات جدوى عملية تسهيل الحدث )‬
‫اللقاءات ‪:‬‬
‫يتم توثيق االجتماعات في نظم معلومات تستخدمها إدارة المشروعات‪,‬‬
‫ويتم مناقشتها ووضع التوصيات والقرارات من اجل المتابعة والتنفيذ ‪.‬‬
‫وتبرز مشاكل إعداد التقارير في ‪:‬‬
‫نقص ما نحتاج إلية من التفاصيل المتعلقة باالنجاز واألحداث‬
‫في حين أن بعض التقارير المتعلقة بمدخالت العمليات تستخلص من العمال وما يرافقها من ارتجالية ‪.‬‬
‫الرقابة وضبط المشروع ‪ :‬يعتبر من مرحلة انتهاء المشروع و يستفاد منه للتغذية العكسية بالتركيز على ثالث مراحل ‪:‬‬
‫مرحلة التقارير والتسجيل ‪.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫مرحلة الرقابة‪.‬‬ ‫مرحلة التقييم‪، .‬‬
‫وهي وضيفة إدارية محددة األهداف والمعايير للتأكد من ضمان تنفيذ األعمال كما خططنا وتحديد االنحرافات بين الخطط وما‬
‫تم تنفيذه ومعالجته وتصحيحه‪.‬‬
‫عملية الضبط والسيطرة عملية مستمرة قبل وأثناء وبعد التنفيذ ( مرحلة متواصلة )‬
‫وتتضمن التقييم إجراء عمليات التصحيح وفق المقياس الموضوع‪.‬‬
‫والتقويم تعديل المقاييس أو المعايير فالمشكلة قد تكون في المعيار وليس في التنفيذ‪.‬‬
‫المعلومات تجمع عن أداء النظام وتقارن مع المستوى المخطط ويعمل المدير على تقليل االنحرافات إذا وجد اختالف‪.‬‬
‫وتركيز السيطرة على األداء ‪.‬‬
‫يهتم المدير في ثالث عناصر هي ‪:‬‬

‫األداء باإلضافة إلى التنبؤ عند التخطيط‬ ‫‪،‬‬ ‫الوقت ‪ ،‬الكلفة‬
‫وقد تحدث أخطاء في مثل ‪:‬‬
‫مشاكل تقنية غير متوقعة ( خطاء في احتساب تسليح )‪.‬‬
‫عدم كفاية الموارد‪.‬‬
‫صعوبة التقنية‪.‬‬
‫أما التكلفة فتشكل صعوبات متنوعة في تقدير التقنية ومدى مناسبتها والتغير في أسعار المدخالت‪.‬‬
‫اإلغراض الرئيسية للضبط ‪:‬‬
‫تنظيم الحصول على نتائج تبادل األنشطة‪.‬‬
‫المسؤولية الحسابية عن األصول التنظيمية‪.‬‬
‫ضبط األصول المادية‪ ، .‬ضبط الموارد البشرية‪ ، .‬ضبط المورد المالي‪.‬‬
‫أما الصعوبات في ضبط الوقت فيمكن في استهالك وقت أطول سوا ًء كانت متفائلة أو متشائمة‪.‬‬
‫أنواع الرقابة ‪:‬‬
‫يتم تناول أنواع الرقابة من جوانب متعددة ‪.‬‬
‫من حيث الجهة ‪ :‬سيطرة داخلية ‪ ,‬سيطرة خارجية‪.‬‬
‫من حيث السلوك ‪ :‬سيطرة دورية – منتظمة – مفاجئة – مستمرة ‪.‬‬
‫من حيث المجال ‪ :‬مالية – تسويقية – اإلنتاج النوعي‬
‫أدوات السيطرة ‪ :‬تحليل باريتو في الجودة ( ‪ 20%‬من األسباب الموجبة للمشاكل لها تأثير كبير على ‪ %80‬األحداث )‪.‬‬
‫يقول باريتو ‪:‬‬
‫‪ %20‬من الموظفين يقومون بـ ‪ %80‬من األعمال ‪.‬‬
‫‪ %20‬من الوقت يستخدم لفعل ‪ %80‬من األشياء ‪.‬‬
‫‪ %20‬من الدول تملك ‪ %80‬من الثروات ‪.‬‬
‫‪ %20‬من العمالء يشترون ‪ %80‬من البضائع ‪.‬‬
‫هناك خرائط للمتابعة من خالل جداول إحصائية‪.‬‬
‫ما هو مستوى األداء المسموح به ‪ ,‬وعند أي مستوى نتوقف ‪ ,‬وتدل الخرائط على وجود حد أدنى وحد اعلي وخط الهدف‬
‫الوسط ‪ ,‬ويتم تحديد األداء من خالل نقاط معينة على الجدول تضبط من خالل ارتفاعها أو انخفاضها عن خط الهدف ويتم‬
‫التركيز على المشكلة إذا ارتفعت عن الخط األعلى أو انخفضت عن الحد األدنى ‪.‬‬
‫تعريف الضبط‬
‫تنظيم نشاطات وأعمال المشروع بما يخدم أهداف وأداء وكلفة المشروع‪.‬‬
‫من اجل تصحيح االنحرافات وبيان الفرق بين المخطط والمنفذ أو المنجز‪.‬‬
‫أهداف الضبط‬
‫تنظيم وجدولة أهداف المشروع بعد قياسها وتعديلها‪.‬‬
‫وضع معايير رقابية للمحافظة على موارد المؤسسة وسالمة االستخدام ‪.‬‬
‫المحافظة على صيانة الموجودات واألصول من التلف‪.‬‬
‫تطوير كفاءة فريق عمل المشروع وتعزيز القدرات ودعمهم بالمهارات‪.‬‬
‫المحافظة على األموال الموضوعة في تصرف المشروع وتوزيعها حسب األسس المالية واالحتياجات‪.‬‬
‫أنواع عملية الضبط‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫السيطرة الضابطة ‪ :‬أكثر األنواع شيوعا تحديدا ( المعيار والمقياس ) والعمل من خالل أجهزة راصدة للمدخالت والعمليات‬
‫والمخرجات بهدف ضبط المشروع‪.‬‬
‫( من هذه األجهزة‪ ,‬جهاز ذو النظام أالسترجاعي األول والثاني والثالث ) بوضع حساس لإلفادة في أي مرحلة من المراحل‬
‫من اجل التقويم والتصويب‪ .‬الرقابة على األبواب –رقابة على الموقع‪.‬‬
‫المحاضرة التاسعة العشرون ‪:‬‬

‫السيطرة الفاحصة‪:‬‬
‫ال تعمل بصورة ذاتيةكما في النوع السابق ‪ ،‬األدوات تعمل بفحص كل جزئية ووضع مقياس يسمح بمرور الجزء المنتج‬
‫ضمن المواصفات وتمنع الغير مطابق المركز الرقابي‪ ,‬معلومات من الموازنة‪ ,‬الجدولة‪ ,‬المواصفات‪ ,‬مراجعة العملية مقياس‬
‫حجم بعض المواد الخضار‬
‫السيطرة ما بعد األداء ‪:‬‬
‫التحقق من مطابقة نتائج األداء مع المقاييس التي وضعت لحصر األخطاء و االستفادة منها تعطينا خبرة ( خرائط جانت )‬
‫مقارنة الموازنة و ضبط الكلفة‪.‬‬
‫السيطرة الالحقة ‪:‬‬
‫وهداف المشروع نقاط هامة نقاط التدقيق و الموازنات التقرير النهائي لنشاط المشروع توصيات عن األداء و تحسين‬
‫العمليات‪.‬‬
‫بتصميم نظام سيطرة يشترط أن يكون النظام مرنا و فعاال من ناحية التكلفة و مفيدا يعمل بأخالقية وفق توقعات األجهزة و‬
‫تكون الحساسة دقيقة و متقنة بدرجات كافية و يتمتع بسهول التشغيل و سهولة الصيانة و يستوعب التغيرات بتوثيق كامل‪.‬‬
‫مراجعة تدقيق المشروع‬
‫التعريف ‪ :‬أكثر أو أقل من استفسار في أي وجه من أوجه المشروع ذو صفة رسمية‪.‬‬
‫يتضمن تقرير المراجعة المحاور اآلتية ‪:‬‬
‫الحالة الحالية للمشروع‪ .‬العمل المنجز لمستوى اإلتمام‬
‫الحالة المستقبلية‪ .‬حدوث تغيرات معنوية في الجدولة‪.‬‬
‫حالة المهام الحاسمة‪ .‬التقدم الذي حدث على المهام سبب النجاح‬
‫تقرير المخاطرة‪ .‬إمكانية فشل المشروع و الخسائر المترتبة‬
‫المعلومات وثيقة الصلة بالمشروع‪ .‬الدروس المستفادة‬
‫القيود على المراجعة‪ .‬االفتراضيان التي تؤثر على البيانات‬
‫أغراض التقييم‬
‫تحقق أغراض المشروع في المنظمة األم‪ .‬التوصيات التي تقود إلى المنافع ‪:‬‬
‫تقليل التكاليف‪.‬‬ ‫تحديد المشاكل مبكرا‪.‬‬
‫اإلسراع في تحقيق النتائج‪.‬‬ ‫توضيح عالقات األداء و التكلفة و الوقت‪.‬‬
‫تعريف األخطاء و معالجتها‪.‬‬ ‫تحسين األداء‪.‬‬
‫توفير معلومات للعميل‪.‬‬ ‫تحديد الفرص للتطورات التقنية‪.‬‬
‫تأكيد اهتمام المنظمة و االلتزام بالمشروع‪.‬‬ ‫تقويم جودة إدارة الفريق‪.‬‬
‫عناصر تقرير المراجعة ‪:‬‬
‫المقدمة ‪ ,‬وصف المشروع لتوفير إطار يفهمه القارئ‪.‬‬
‫الحالة الحالية ‪ ,‬وقت المراجعة‪ ,‬التكلفة‪ ,‬الجودة‪.‬‬
‫الحالة المستقبلية توصيات التقنية الجدولة الميزانية‪.‬‬
‫األمور اإلدارية الحرجة كل ما يحتاج إلى توجيه دقيق‪.‬‬
‫تحليل المخاطرة مراجعة المخاطر و التأثير المتوقع على الوقت و الكلفة و األداء‪.‬‬
‫تحذيرات و قيود و افتراضات مسؤولية المراجعة عن دقة البيانات تحتفظ اإلدارة العالية بالتفسير‪.‬‬
‫دورة حياة المشروع في الرقابة و ضبط المشروع ‪:‬‬
‫بدأ المراجعة التركيز على التدقيق و تقييم المنهجيات و المتطلبات‪.‬‬
‫تعريف خط األساس تصميم المعايير وفق األداء‪.‬‬
‫ترشيد قاعدة بيانات تنظيم بيانات التركيز على المهمة‪.‬‬
‫التحليل األولي للمشروع مرحلة الحكم مقارنة المعيار بالمتحقق إعداد التقارير النهائية‪.‬‬
‫إنهاء مراجعة عمليات التدقيق‪.‬‬
‫العوامل التي تودي إلى إنهاء المشروع ‪:‬‬
‫عوامل تكنولوجية (تقنية) ‪ Technological Factors‬و تتضمن ‪:‬‬
‫احتمال ضعيف لتحقيق األهداف التقنية (التكنولوجية) المتوقعة في المشروع‪.‬‬
‫وجود مشاكل تكنولوجية (تقنية) ال يمكن للمهارات المتواجدة (المتوفرة) في المشروع أن تحلها أو تسيطر عليها‪.‬‬
‫تحول االهتمام و األولوية لمشاريع أخرى تحتاج إلى تكنولوجيا أو إلى تمويل األبحاث و التطوير و تقليل االهتمام بالمشروع‬
‫المعني‪.‬‬
‫أسباب اقتصادية ‪ :‬و تتضمن‬

‫ارتفاع كلفة تنفيذ و تطوير المشروع‪.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫انخفاض األرباح و تدني العائد على االستثمار‪.‬‬
‫أسباب تسويقية ‪ :‬تتضمن‬
‫اشتداد التنافس و تفوق المنافسين‪.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫تغير في احتياجات السوق ( وجود بدائل)‬
‫أسباب أخرى ‪:‬‬
‫الوقت الطويل الذي سيستغرقه المشروع لتحقيق نتائج اقتصادية‪.‬‬
‫تأثير المشروع السلبي على المشاريع األخرى في حال استمراره‪.‬‬
‫عدم القدرة على المضي في المشروع إذا ظهرت براءات اختراع آلخرين تمنع االستمرارية به‪.‬‬
‫المحاضرة الثالثون ‪:‬‬
‫هناك عدة مراحل أو طرق إلنهاء المشروع ‪:‬‬
‫ينتهي المشروع عندما يتوقف العمل أو تنخفض سرعة العمل حيث (يصبح التقديم غير ممكن )‬
‫طرق إنهاء المشروع ‪:‬‬
‫االنتهاء با لتكامل‬ ‫االنتهاء باالنطفاء‬
‫االنتهاء بالمجاعة‬ ‫االنتهاء با إلضافة‬
‫االنتهاء باالنطفاء‬
‫ينتهي بالنجاح وتحقيق الهدف واستالم العميل له ‪.‬‬
‫حاالت االنتهاء ‪:‬‬
‫‪- 1‬االنتهاء باالغتيال ‪ :‬يموت بموت الممول ‪ ,‬يزيل فجائيا ودون إشارات مسبقة‬
‫قتل المشروع بسبب حادث‪.‬‬
‫تنافس اإلدارة العليا في الترويج‪.‬‬
‫دمج المنشآت مع بعضها‪.‬‬
‫‪ -2‬االنتهاء با إلضافة‪ :‬تحول أمالك وإفراد والمعدات من المشروع ميت إلى مولد جديد وتكون األمور حساسة إلنجاحه‬
‫وتتعرض المنشأة لصراعات يومية نتيجة المنافسة بين المنفذين ‪.‬‬
‫وتتخلص بتحول المشروع من حضانة إالم إلى قسم رسمي له كيان ثم يمنح االستقاللية ويفضل عن إالم ويصبح مولود‬
‫‪ -3‬االنتهاء بالكامل وهو األكثر شيوعا للتعامل مع المشروعات الناجحة واألكثر تعقيدا وبتوزيع أمالك المشروع على‬
‫العناصر الموجودة في المنظمة إالم لتصبح مخرجات المشروع جزء نمطي من نظم التشغيل للمنظمة االم‪.‬‬
‫مشاكل التكامل ‪ :‬اعتبارات يؤخذ بها في عملية االنتهاء با لتكامل‪.‬‬
‫مدى الحاجة اإلفراد للمشروع الجديد‪.‬‬
‫هل التدريب كامل في التصنيع وهل المدخالن والتسهيالت متوفرة ‪.‬‬
‫المحاسبة والتمويل ‪:‬هل الحسابات مشمولة بالموازنات‪.‬‬
‫الهندسة ‪ :‬هل تغيرت برامج التدريب ‪.‬‬
‫نظم المعلومات البرامج التسويق المشتريات التوزيع الشؤون القانونية ‪.‬‬
‫‪- 4‬االنتهاء بالمجاعة‬
‫عندما يحدث نقص بالموازنة يقوم بقطع جزء من المخصصات فتشكل كمجاعة بطيئة من خالل ‪:‬‬
‫تقليل الموازنة وركود اإلعمال‬
‫ويظل للمشروع كيانا قانونيا للحفاظ على نوع من الوجود‬
‫ومن الصعوبة اتخاذ قرار بوقف المشروع قبل إتمامه‬
‫وما يستدعي إنهاء المشروع ( التقنية ‪ ,‬االقتصاد ‪ ,‬التسويق ‪,‬عوامل أخرى )‬
‫العوامل الحرجة للنجاح ‪:‬‬
‫التوجيه والنقد‪.‬‬ ‫استشارة العميل واألفراد‪.‬‬ ‫رسالة المشروع‪.‬‬
‫االتصاالت‪.‬‬ ‫المهام التقنية‪.‬‬ ‫دعم اإلدارة العليا‪.‬‬
‫مواجهة المصاعب‪.‬‬ ‫قبول العميل‪.‬‬ ‫جدولة الخطة‪.‬‬
‫أسباب فشل المشروع‪:‬‬
‫تنقسم عملية االنتهاء جزأين‪:‬‬
‫القرار با اإلنهاء أو عدمه‪ :‬إذا كان القرار باالنتهاء فيجب إن يتخذ فورا عملية القرار‪:‬‬
‫نموذج تبنى القرار مقابل عوامل نجاح أو فشل المشروعات‬
‫نموذج تبني القرار لدرجة تحقيق أهداف المشروع عملية التنفيذ‪.‬‬
‫بعد اتخاذ القرار بإنهاء المشروع يجب تنفيذ العملية وتخطيط االنتهاء الفعلي ويحدد لها ميزانية‬
‫تطبيق االنتهاء ‪:‬‬

‫يتم علية التنفيذ عن طريق أداء مدير المشروع لواجباته التالية ‪:‬‬
‫إكمال كل اإلعمال المتبقية وبضمتها إعمال المقاوالت الفرعية (مقاوالت الباطن )‬
‫وضع إشارة ومالحظة حول قبول الزبون للمشروع يتضمن إن المشروع قد تم إكماله وانجازه وتوريده للزبون الذي قام‬
‫باستالمه‪.‬‬
‫إكمال الوثائق الالزمة ومن ضمنها وثائق تقييم المخرجات وتجهيز التقارير النهائية للمشروع ‪.‬‬
‫الدفعات النهائية ‪ :‬تجهيز الفواتير النهائية للمشروع وإرسالها للزبون بهدف تحصيل الدفعات المتبقية في المشروع‪.‬‬
‫إعادة توزيع األصول (الموجودات ) ‪ :‬سواء كانت تتع لق باإلفراد ‪,‬المواد التجهيزات والماكينات وأي موارد أخرى إلى‬
‫مواقعها المناسبة في المنظمة إالم ‪.‬‬
‫المراجعة القانونية‪ :‬ملف براءات االختراعات‪,‬وأرشيف الوثائق واالتفاقيات والعقود ‪.‬‬
‫الملفات والسجالت‪ :‬تحديد السجالت التي سيتم االحتفاظ بها مثل التقارير اليدوية واإلعمال الورقية وحفظها في مكان امن‬
‫عندما تحتاجها المنظمة األم ‪.‬‬
‫المتابعة والدعم ‪ :‬ماهية األمور المطلوبة لمتابعة المشروع في فترة الكلفة قطع الغيار ‪,‬الخدمات ‪ ,‬الصيانة ‪ ....‬الخ‬
‫عناصر التقرير النهائي‪:‬‬
‫أداء المشروع ‪ :‬مقارنة محقق المشروع مع محاول إن يحققه‬
‫أداء التسيير الوجه الواقعي وبيان جوانب القوة والضعف فهو ال يحل المشكل التقنية إنما يمكن إن يسمح بتنفيذ التقنية الجديدة‪.‬‬
‫الهيكل التنظيمي لكل من صيغ التنظيمات المستخدمة ميزات وعيوب ويجب إن يشير التقرير إلى الطرق التي يساعد بها‬
‫الهيكل على التقدم‪.‬‬
‫فرق المشروع ‪ :‬وبيان المتعاونين من سواهم‪.‬‬
‫أساليب إدارة المشروع ويتناول ‪ 0‬التنبؤ ‪ ,‬التخطيط والميزانية ‪ ,‬الجدولة ‪ ,‬توزيع المواد ‪ ,‬المراقبة ‪ ,‬طريقة تحقيق المهام ‪,‬‬
‫تضمين أي تغير محتمل ‪ ,‬تحسين المشروعات المستقبلية ) ويركز على المشروع نفسه العملية ‪.‬‬
‫كذالك – يشمل التقرير النهائي‬
‫معرفة العملية التي تم انجاز المشروع‬
‫حفظ السجالت والخبرات اإلفادة منها‬
‫تعليقات على األداء ومفكرة يومية باإلحداث‬
‫تعليقات على سير العمل‬
‫تعليقات على الهيكل المشروع‬
‫اقتراحات شخصية أو سرية‬
‫تم بحمد هللا وتوفيقه‪..‬‬

‫محبكم‪..‬‬
‫خيــــــــآل‬

تفريغ خيال تنسيق السويلم

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

تفريغ خيال تنسيق السويلم

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫\‬

‫تم التحميل من اسهل عن بعد‬

‫ادارة المشاريع للمؤلف ( ميريديث )‬

‫تحقيق األهداف مجتمعة غاية المشروع ‪.‬‬

‫أطراف النزاع األربعة المراهنين على نجاح أو فشل أي مشروع‪:‬‬

‫المحاضرة الخامسة ‪:‬‬

‫‪ ) 0 ( = NPV‬عندما تكون نقطة التعادل ال ربح وال خسارة‬

‫المفاضلة واالختيار من بين قائمة المشاريع األساسية (تعدد البدائل)‪.‬‬

‫ما هو حجم المخاطر في المشروع ؟‬

‫المحاضرة التاسعة ‪:‬‬

‫المحاضرة الحادية عشر‬

‫البوصلة االخالقية لمدير المشروع ‪:‬‬

‫المالية‬ ‫اإلنتاج والعمليات‬ ‫التسويق‬

‫مشروع تطوير منتج‬ ‫المخازن‬ ‫الصيانة‬ ‫اإلنتاج‬

‫إيجابيات أن يكون المشروع جزء من التنظيم الوظيفي ‪:‬‬

‫ايجابيات المشروع الصرف ( المستقل)‬

‫مزايا تنظيم المصفوفة ‪:‬‬

‫مزايا النظام المختلط‪:‬‬

‫المنهج العام ‪General Approach‬‬

‫مرحلة جدولة األنشطة ‪Scheduling phase‬‬

‫النشاط الحرج )‪: )Critical Activity‬‬

‫حدث نقطة البداية المشروع ‪: Start‬‬

‫المسار الحرج ‪Critical Path‬‬

‫كيـفيـة رسـم الشبكة وتحـديد المسـارات الحـرجة ‪:‬‬

‫بناء شبكة النشاط على قطب (‪: ) A,O,N‬‬

‫تحديد جدول المشروع ‪:‬‬

‫بناء الشبكة مع التوضيح اوقات التبكير والتأخير ‪:‬‬

‫الحظ هنا ‪ ES‬النهاية المبكرة = وقت النشاط ‪ +‬بداية مبكرة ‪ES‬‬

‫هنا النهاية المبكرة لــ ‪= E‬البداية المبكرة ‪ + B‬المدة ‪3 = 0+ 3 ,‬‬

‫تكمن أهمية أسلوب المسار الحرج ‪ ،‬وبيرت تكمن في الخطوات التالية‪:‬‬

‫المحاضرة الثانية و العشرون ‪:‬‬

‫أسباب عدم قدرة المدراء على إنهاء المشروع ‪:‬‬

‫أهم المعايير المستخدمة‪:‬‬

‫تحليل المخاطر ‪:‬‬

‫إستراتيجيتان أساسيتان لجمع المعلومات‬

‫تصميم نظام الرقابة والتوجيه‪:‬‬

‫يهتم المدير في ثالث عناصر هي ‪:‬‬

‫المحاضرة التاسعة العشرون ‪:‬‬

‫أسباب اقتصادية ‪ :‬و تتضمن‬

‫تطبيق االنتهاء ‪:‬‬

‫تم بحمد هللا وتوفيقه‪..‬‬

You might also like