TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI (CSII)

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN HỌC PHẦN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG

TY CANON VIỆT NAM

Họ tên sinh viên: Quan Thị Mai Thương

Mã số SV: 1953403010298
Lớp tín chỉ: VHDN0522H_19KT_HKII_D2_Lop1
SBD: 178
 I

Mục lục
LỜI NÓI ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................ 2
1.1. Các khái niệm cơ bản liên quan đến đề tài......................................................... 2
1.1.1. Văn hóa doanh nghiệp .................................................................................... 2
1.2. Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp ........................................................... 2
1.2.1. Cấp độ 1 – Những quá trình và cấu trúc hữu hình ......................................... 2
1.2.1.1. Lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa ........................................... 2
1.2.1.2. Ngôn ngữ, khẩu hiệu ................................................................................. 3
1.2.1.3. Biểu tượng, đồng phục .............................................................................. 3
1.2.2. Cấp độ 2 – Những giá trị được chia sẻ, được chấp nhận, được tuyên bố ...... 3
1.2.3. Cấp độ 3 – Những quan niệm chung .............................................................. 3
Chương 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
TNHH CANON VIỆT NAM ................................................................................... 5
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ..................................................... 5
2.1.1. Giới thiệu về công ty ...................................................................................... 5
2.2. Những yếu tố thuộc về công ty .......................................................................... 5
2.2.1. Tầm nhìn sứ mệnh .......................................................................................... 5
2.2.2. Quan điểm, phong cách, triết lý quản lý của người lãnh đạo......................... 5
2.2.3. Thị trường và khách hàng .............................................................................. 6
2.3. Phân tích các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH
Canon Việt Nam ......................................................................................................... 6
2.3.1. Các giá trị hữu hình ........................................................................................ 7
2.3.1.1. Kiến trúc, cơ sở hạ tầng ............................................................................ 7
2.3.1.2. Logo và khẩu hiệu ..................................................................................... 7
2.3.1.3. Các chuẩn mực hành vi trong các mối quan hệ ........................................ 7
2.3.1.4. Các nghi lễ và sinh hoạt văn hóa............................................................... 8
2.3.2. Các giá trị tuyên bố ........................................................................................ 8
2.3.2.1. Tầm nhìn ................................................................................................... 8
2.3.2.2. Sứ mệnh..................................................................................................... 8
2.3.3. Đánh giá về VHDN tại công ty TNHH Canon Việt Nam.............................. 9
Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN VHDN TẠI
CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM ............................................................... 11
3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới .................................. 11
3.1.1. Mục tiêu và kế hoạch kinh doanh năm 2014 ................................................. 11
3.1.2. Mục tiêu phấn đấu của công ty trong dài hạn ................................................ 11
3.1.3. Định hướng phát triển của công ty ................................................................. 11
3.2. Đề xuất một số giải pháp .................................................................................... 11
3.2.1. Nâng cao ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ, công, nhân viên ...... 12
3.2.2. Duy trì, phát triển văn hóa doanh nghiệp và định hướng tiếp thu có chọn
lọc các giá trị văn hóa mới ......................................................................................... 13
3.2.3. Tuyển dụng nhân viên phù hợp với VHDN ................................................... 15
3.2.4. Coi trọng công tác tuyên truyền giáo dục vận động cán bộ nhân viên .......... 16
3.2.5. Phát huy năng lực con người.......................................................................... 16
3.2.6. Tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh và cởi mở .................................. 17
KÊT LUẬN ............................................................................................................... 20
 II

Danh mục từ viết tắt

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 DN Doanh nghiệp
2 VH Văn hóa
3 VHDN Văn hóa doanh nghiệp
4 HC-TH Hành chính-Tổng hợp
5 HC-SN Hành chính-Nhân sự
 1

LỜI NÓI ĐẦU

Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một một xã hội thu
nhỏ. Xã hội lớn có nền văn hóa lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần xây dựng
cho mình một nền văn hóa riêng biệt. Bản sắc VHDN là một trong những tiêu chí
đánh giá DN gớp phần quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp
với xu thế phát triển chung hiện nay của nền kinh tế thế giới là đang tiến dần đến
tầm cao của nền kinh tế tri thức, ở nơi đó VH được coi trọng hơn bao giờ hết. Xu
thế mới tạo ra một sân chơi mới, với những luật lệ mới và những thành viên có thể
đáp ứng được luật chơi. Đó là những doanh nghiệp đã xây dựng văn hóa đủ mạnh
để tự tin hòa nhập và phát triển bền vững.
Đối với Tập đoàn Canon việc xây dựng và phát triển VHDN là một trong
những điều kiện tiên quyết và đã được thực hiện từ rất lâu. Cũng như công ty mẹ
(Tập đoàn Canon) tại Nhật Bản, Công ty TNHH Canon Việt Nam-CVN ngay từ
những ngày đầu thành lập nhà máy tại Việt Nam, ban lãnh đạo của công ty đã đặt
trọng tâm vào việc xây dựng và phát triển VHDN công ty theo mô hình VHDN của
công ty mẹ bằng các triết lý văn hóa mang tính dân tộc, sau đó là bằng các chính
sách, biện pháp cụ thể để tạo ra những nét văn hóa mang đậm bản sắc doanh nghiệp.
Sau một thời gian nghiên cứu, quan sát và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty TNHH Canon Việt Nam, cũng như tìm hiểu thực trạng
VHDN của Công ty trong những năm qua em quyết định chọn đề tài “Văn hóa
doanh nghiệp tại công ty TNHH Canon Việt Nam” với hy vọng giới thiệu và nêu
hiểu biết về tầm quan trọng của VHDN đối với sự phát triển của DN.
 2

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Các khái niệm cơ bản liên quan đến đề tài
1.1.1. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa (thói quen, chuẩn mực, giá
trị, triết lý, mục tiêu, bầu không khí tổ chức, quan niệm, tập quán, truyền thống...),
được xây dựng trong suốt quá trình hình thành doanh nghiệp, trở thành các giá trị,
các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp,
chi phối suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên sự
khác biệt giữa các doanh nghiệp.
VHDN hay Vh tổ chức còn được hiểu là một hệ thống hữu cơ các giá trị, các
chuẩn mực, các quan niệm và hành vi do các thành viên trong DN đó sáng tạo và
tích lũy trong quá trình tương tác với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong tổ
chức. Trong quá trình đó, nó đã có hiệu lực và được coi là đúng đắn, do đó, được
chia sẻ và phổ biến rộng rãi giữa các thế hệ thành viên như một phương pháp chuẩn
mực để nhận thức, tư duy và cảm nhận trong mối quan hệ với các vấn đề mà họ
phải đối mặt. Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến ba vấn đề quan trọng:
Thứ nhất: Các giá trị VHDN phải là một hệ thống có quan hệ chặt chẽ với
nhau, được chấp nhận và phổ biến rộng rãi giữa các thành viên trong DN. Sự tương
tác giữa các giá trị VH sẽ tạo ra nhũng đặc trưng nhất định của mỗi nền VH. Như
vậy, khi xây dựng VHDN, DN phải hiểu rõ mục tiêu của mình là xây dựng một nền
VH như thế nào và xác định các giá trị phù hợp với mục tiêu đó.
Thứ hai: Hệ thống các giá trị VH phải là kết quả của quá trình lựa chọn hoặc
sáng tạo của chính thành viên bên trong doanh nghiệp, trong đó người sáng tạo và
lãnh đạo đóng vai trò quyết định trong quá trình đó. Sự lựa chọn như vậy sẽ tạo ra
bản sắc VH khác biệt giữa các tổ chức. Các giá trị này phải được kiểm chứng qua
thực tế và đã chứng tỏ được sự ảnh hưởng tích cực đối với hiệu quả hoạt động của
DN.
Thứ ba: Các giá trị VHDN phải có một sức mạnh đủ để tác động đến nhận thức
tư duy và cảm nhận của các thành viên trong DN đối với các vấn đề và quan hệ của
DN. Nói cách khác, các giá trị VHDN chỉ được tồn tại khi các thành viên trong tổ
chức đó sử dụng như những chuẩn mực trong nhận thức, tư duy, cảm nhận và hành
động, xác định những ưu tiên, tốt, xấu. Những giá trị có khả năng ảnh hưởng như
vậy là kết quả của một quá trình tác động lâu dài và liên tục của ban lãnh đạo DN.
1.2. Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp
VHDN được cấu thành từ 3 yếu tố, mỗi yếu tố được biểu hiện với những đặc
điểm, hình thức khác nhau nhưng đều có một mục đích chug là thể hiện được đặc
trưng VH của tổ chức và lan truyền VH ấy tới các thánh viên trong tổ chức.
1.2.1. Cấp độ 1 – Những quá trình và cấu trúc hữu hình
Là những cái dễ nhìn thấy, nghe thấy, cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh
nghiệp là những biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hóa doanh nghiệp. Bao gồm:
bài trí, đồng phục, trang phục, logo, khẩu hiệu, lễ hội, lễ nghi, các văn bản, tài liệu,
ấn phẩm, công ty ca, hành vi giao tiếp, ngôn ngữ, ăn mặc. Hình thức sản phẩm, kiế
trúc nội ngoại thất...
1.2.1.1. Lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa
Đây là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng.
Lễ nghi theo từ điển tiếng Việt là toàn thể những cách làm thông thường theo phong
 3

tục, áp dụng khi tiến hành một cuộc lễ. Theo đó, lễ nghi là những nghi thức đã trở
thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào
đó, nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứ không chỉ những dịp đặc biệt. Lễ nghi
tạo nên đặc trưng về văn hóa, với mỗi nền VH khác nhau các lễ nghi cũng có hình
thức khác nhau. Những người quản lý có thể sử dụng lễ nghi như một cơ hội quan
trọng để giới thiệu về những giá trị được tổ chức coi trọng. Đó cũng là dịp đặc biệt
để nhấn mạnh những giá trị riêng của tổ chức, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng
chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gương và khen tặng
những tấm gương điển hình đại biểu cho những niềm tin và cách thức hành động
cần tôn trọng của tổ chức.
Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nhắc nhở mọi người trong DN ghi
nhớ những giá trị của DN và là dịp tôn vinh DN, tăng cường sự tự hào của mọi
người về DN. Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống động nhất.
Các sinh hoạt văn hóa như các chương trình ca nhạc, thể thao, các cuộc thi
trong các dịp đặc biệt,...là hoạt động không thể thiếu trong đời sống văn hóa. Các
hoạt động này được tổ chúc tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khỏe. Làm
phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn
nhau giữa các thành viên.
1.2.1.2. Ngôn ngữ, khẩu hiệu
Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp trong đời sống hàng ngày, do cách ứng xử,
giao tiếp giữa các thành viên trong DN quyết định. Những người sống và làm việc
trong cùng một môi trường có xu hướng dùng chung một thứ ngôn ngữ. Các thành
viên trong DN để làm việc được với nhau cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua
việc sử dụng chung một ngôn ngữ, tiếng lóng đặc trưng của DN.
Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ thể
hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một công ty.
1.2.1.3. Biểu tượng, đồng phục
Biểu tượng là biểu thị một cái gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp
mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó biểu thị. Các công trình kiến trúc, lễ
nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng. Logo là
một tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về một tổ chức bằng ngôn ngữ nghệ
thuật. Logo là loại biểu tượng đơn giản nhưng có ý nghĩa lớn nên được các doanh
nghiệp rất quan tâm chú trọng. Logo được in các biểu tượng khác của DN như bảng
nội quy, bảng tên công ty, đồng phục, các ẩn phẩm, bao bì sản phẩm,...
1.2.2. Cấp độ 2 – Những giá trị được chia sẻ, được chấp nhận, được tuyên bố
Trải qua quá trình hoạt động, được các thành viên trong DN chấp nhận, phổ
biến và áp dụng.
Bao gồm: Những chuẩn mực hành vi, tập quán, tập tục, nghi thức, tín ngưỡng,
chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp, chiến lược, mục tiêu, triết lý của DN.
Xác định những gì nghĩ và cần phải làm, những gì mình cho là đúng hay sai.
Trong qua trình hình thành, tồn tại và phát triển, DN luôn chịu các tác động cả
khách quan và chủ quan. Những tác động này có thể tạo điều kiện thuận lợi hay
thách thức cho DN. Mỗi tổ chức cần xây dựng những kế hoạch chiến lược để xác
định “lộ trình” và chương trình hành động, tận dụng được các cơ hội, vượt qua các
thách thức để đi tới tương lai, hoàn thành sư mệnh của DN.
1.2.3. Cấp độ 3 – Những quan niệm chung
 4

Hình thành sau một thời gian hoạt động, va chạm, xử lý nhiều tình huống thực
tiễn.
Ăn sâu vào tâm lý hầu hết các thành viên gần như không thể bị phản bác, không
thể thay đổi, không được làm khác đi.
Định hướng cho suy nghĩ, cảm nhận và hành vi của các thành viên trong cả mối
quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Bao gồm: Các giá trị nền tảng/ các giá trị cốt lõi, quan niệm kinh doanh, quan
điểm phát triển, hệ tư tưởng....
 5

Chương 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG

TY TNHH CANON VIỆT NAM
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
2.1.1. Giới thiệu về công ty
Công ty TNHH Canon Việt Nam được thành lập ngày 11 tháng 4 năm 2001 với
giấy phép đầu tư số 2198-GP do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp và bắt đầu đi vào hoạt
động tháng 5 năm 2002. Là công ty 100% vốn đầu tư Nhật Bản chuyên sản xuất
máy in phun, máy in laser...được xuất khẩu toàn bộ ra thị trường nướ ngoài. Trải
qua quá trình hoạt động, công ty không ngừng phát triển và ngày một lớn mạnh hơn
trên thị trường Thế giới về sản phẩm máy in phun, đồng thời góp phần xây dugwj
đất nước Việt Nam ngày càng giàu đẹp.
Công ty TNHH Canon Việt Nam được coi là công ty sản xuất lớn tại các khu
công nghiệp. Với những chính sách riêng biệt của mình, công ty đã có rất nhiều
những thành công trên nhiều lĩnh vực: thu hút nguồn nhân lực, thu hút được các nhà
cung cấp (là các nhà sản xuất linh kiện cho Canon), và thu hút cả những nhà đầu tư.
Đội ngũ lao động quản lý của công ty từ tổng giám đốc dến các trưởng phó
phòng đều có trình độ đại học và trên đại học, được đào tạo bài bản và ít nhiều tích
lũy được các kinh nghiệm quản lý, có khả năng thích ứng nhanh nhạy với cơ chế thị
trường đóng góp phần quan trọng cho sự phát triển của công ty mhư ngày nay.
2.2. Những yếu tố thuộc về công ty
2.2.1. Tầm nhìn sứ mệnh
Tầm nhìn và sứ mệnh thể hiện ở mục tiêu chiến lược của tổ chức. Do đó thể
hiện mức độ phát triển của tổ chức. Nó cho thấy tính chất hoạt động có định hướng
kế hoạch của tổ chức.
Tầm nhìn của Canon Việt Nam: Với chính sách phát triển của công ty là: “Trở
thành nhà máy số một trên Thế giới với chất lượng hoàn hảo”, công ty luôn luôn đặt
ra những khẩu hiệu và mục tiêu phấn đấu: “Không tạo ra sản phẩm lỗi”, hay “Sự hài
lòng của khách hàng là mục tiêu hàng đầu của công ty chúng tôi”,...
Phương châm hoạt động của tập đoàn Canon là Kyosed, âm Hán-Việt là “Cộng
sinh”. Nghĩa hẹp của từ này là “Cùng sống và làm việc vì lợi ích chung”. Tuy nhiên,
với tập đoàn Canon, từ này được hiểu theo nghĩa rộng là: “Tất cả moị người không
phân biệt chủng tộc, tôn giáo và văn hóa, cùng nhau chung sống và làm việc hòa
hợp để hướng tới tương lai”. Tuy nhiên, hiện nay trên thế giới vẫn còn tồn tại sự bất
cân bằng trong nhiều lĩnh vực như nghề nghiệp, mức thu nhập hay môi trường sống.
Chính điều ày đã gây cản trở cho việc thực hiện phương châm này. Giải quyết sự
mất cân đối này là một nhiệm vụ mà tập đoàn Canon đặt ra và đang triển khai tích
cực theo đúng phương châm “Kyosei” của mình”. Các công ty cũng cần phải chịu
trách nhiệm trước những tác động đến môi trường và xã hội do các hoạt động của
họ gây nên. Chính vì lý do này, mục tiêu mà Canon đặt ra là góp phần làm phồn
vinh thế giới và hạnh phúc nhân loại, từ đó dẫn đến tăng trường liên tục và đưa thế
giới tiếp cận gần hơn với phương châm Kyosei - Cộng Sinh này.
2.2.2. Quan điểm, phong cách, triết lý quản lý của người lãnh đạo
Tại công ty Canon Việt Nam, ban lãnh đạo hiện thời cũng là những người đầu
tiên xây dựng nên công ty. Là những người đầu tiên đặt nền móng xây dựng những
nét VH đặc trung cho công ty và gìn giữ, phát hiy những giá trị tốt đẹp. Ban lãnh
đạo công ty hiện thời là những người đầu tiên gắ bó với công ty, họ là những người
 6

quen biết, tin cậy nhau cùng nhau trải qua những va vấp, trải nghiệm nên việc quản
lý, điều hành công ty không quá phức tạp vì dễ đạt được sự thống nhất. Điều này
góp phần quan trọng việc tạo lập môi trường văn hóa ổn định trong DN.
Về triết lý quản lý, ban lãnh đạo công ty thống nhất và đưa ra triết lý tập trung
vào các yếu tố chính sau:
- Xem chất lượng toàn diện, phát triển bền vững là kim chỉ nam cho sự phát
triển của công ty.
- Xem nguồn nhân lực, nhân tài là nhân tô then chốt, là tài sản lớn nhất của
công ty.
- Liên tục cải tiến và không ngừng sáng tạo.
- Liên tục phát triển và nuôi dưỡng niềm tin của xã hội với thương hiệu của
công ty. Đây là tôn chỉ mục đích của công ty.
- Đào tạo nhân viên theo hướng tri thức, năng động và chuyên nghiệp.
Triết lý quản lý của công ty tượng trưng cho sự quyết tâm mạnh mẽ trong việc
xây dựng hình ảnh một công ty sản xuất máy in hàng đầu. Tài năng, sự sáng tạo,
nhiệt tình của nhân viên là nhân tố then chốt cho sự nỗ lực và những bước tiến trong
dài hạn. Triết lý này với mục đích duy trì, cải tiến những giá trị sẵn có và sẵn sàng
đột phá khi có cơ hội. Định hướng phát triển đồng thời hướng vào con người và
công nghệ, kỹ thuật. Ban lãnh đạo công ty cũng tin rằng thành công của công ty
thực sự phụ thuộc vào việ họ quản lý công ty như thế nào.
2.2.3. Thị trường và khách hàng
Thị trường và khách hàng của Canon Việt Nam hết sức đa dạng cả ở châu Á,
châu Úc, châu Âu, châu Mỹ nên việc giữ chữ tín là một biểu hiện hết sức quan trọng
của VHDN. Sự tôn trọng khách hàng sẽ tạo được uy tín lâu dài và những mối quan
hệ kinh doanh bền chắc. Việc đảm bảo cho các sản phẩm luôn có chất lượng cao sẽ
tạo được sự tin tưởng của khách hàng, trực tiếp làm nâng cao vị thế của DN trên
thương trường.
Với quan điểm trong kinh doanh là luôn đặt lợi ích khách hàng lên trên hết, ban
lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên trong công ty luôn tâm niệm và làm việc theo
suy nghĩ: “Khách hàng mới là người quyết định tương lai, sự tồn tại và phát triển
của ông ty. Vì vậy hãy làm ra những sản phẩm phục vụ khách hàng như chúng ta
đang phục vụ cho chính bản thân chúng ta”.
2.3. Phân tích các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Canon
Việt Nam
Công ty TNHH Canon Việt Nam hiện nay là một trong những công ty lớn tại
các khu công nghiệp. Với lực lượng lao động khoảng 23000 nhân viên, mỡi người
một tính cách, hoàn cảnh, trình độ,...tạo nên sự đa dạng nhưng cũng đầy phức tạp.
Việc quản lý một lực lượng lao động đa dạng ngày nay đã thực sự trở thành một
thách thứ với người quản lý. Là một công ty thành lập hơn 10 năm, những người
lãnh đạo công ty cũng đồng thời là những sáng lập ra công ty, Canon Việt Nam đã
xây dựng được cho mình những nét VH riêng. Công ty Canon có nhiều nét VH mà
chỉ cần tiếp xúc với những người làm việc tại đó bạn sẽ cảm nhận được điều đó. Đã
có rất nhiều người ấn tượng về những nét VH đẹp đó.
Văn hóa kinh doanh Nhật Bản là một phong cách mang những nét đặc thù riêng
với bất kỳ nước nào trên thế giới sau đây:
 7

-Trong quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp nhấn mạnh vào giá trị và mô
hình gia đình. VHDN kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như
trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty
luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư
của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con...cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi
chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được
tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo con người được coi là hai đặc trung cơ bản của
VHDN Nhật Bản.
-Trong sản xuất, tiếp thị kinh doanh, hành động theo mục tiêu: nhỏ hơn, nhẹ
hơn, đẹp hơn.
Mô hình VHDN tại Canon Việt Nam mặc dù được xây dựng và phát triển trên
nền tảng của công ty mẹ là Canon Inc nhưng cũng có những điểm khác biệt rất
riêng, rất Canon Việt Nam thể hiện được dấu ấn con người Việt Nam qua sản phẩm,
qua hành vi ứng xử, tác phong làm việc tạo nên thương hiệu Canon đại diện cho
người Việt. Cụ thể vẫn giữ nguyên các giá trị cốt lõi và thay đổi một số tiêu chuẩn
và quy tắc hoạt động xung quanh giá trị cốt lỗi cho phù hợp với môi trường hoạt
động tại địa phương.
2.3.1.Các giá trị hữu hình
2.3.1.1.Kiến trúc, cơ sở hạ tầng
Trụ sở chính công ty nằm tại địa chỉ Lô A1, khu Công nghiệp Thăng Long,
Đông Anh Hà Nội. Đó là một tòa nhà được thiết kế phong cách đặc trưng dễ nhận
thấy của tập đoàn Canon trên toàn thế giới tạo ấn tượng cho người tham quan ngay
từ lúc mới đặt chân tới công ty là quy mô, sự hiện đại, hoành tráng và cách thức tổ
chức sắp xếp hoạt động gọn gàng, ngăn nắp của một công ty Nhật Bản.
2.3.1.2. Logo và khẩu hiệu
Mô tả logo của công ty: Logo hiện nay của công ty Canon Việt Nam cũng như
Canon Inc (công ty mẹ) và các công ty con khác của tập đoàn trên toàn thế giới là
Canon sắc nét màu đỏ đặc trưng.
Ý nghĩa logo: Năm 1930, Goro Yoshida và người anh Saburo Uchida đã thành
lập phòng thí nghiệm phát triển thiết bị quang học ở Nhật Bản. Bốn năm sau họ đã
chế tạo thành công chiếc máy chụp ảnh đầu tiên với tên gọi Kwanon, tên của một vị
Bồ tát từ bi hỷ xả. Logo lúc bấy giờ của hãng mang hình của Đức Phật Kwanon
nghìn tay với vầng hào quang bao quanh.
Sau đó, năm 1935 công ty này đã đăng ký một cái tên khác có phát âm tượng tự
là “Canon”. Từ “Kwanon” có ý nghĩa mang lại sự chân thực, tính chất gắn liền với
sản phẩm của công ty. Từ đó đến nay, logo của Canon luôn được giữ cực đơn giản
và dễ nhìn, không có sự thay đổi nào mang tính phá cách.
Khẩu hiệu của Canon Inc là: “make it possible with Canon”. Cũng như công ty
mẹ và công ty Canon Việt Nam cũng đưa ra khẩu hiệu cho mình là “Sản xuất tại
Việt Nam, xuất khẩu ra thế giới” để khẳng định mặc dù sản phẩm do bàn tay người
Việt Nam làm ra và gắn mác “Made in Viet Nam” nhưng chất lượng không khác
biệt các sản phẩm do bất kỳ nhà máy nào của Canon trên toàn thế giới sản xuất ra
và được người tiêu dùng trên thế giới công nhận.
2.3.1.3. Các chuẩn mực hành vi trong các mối quan hệ
Trong mối quan hệ với các đối tác và khách hàng, Canon Việt Nam cam kết
chắc chắn về việc tiếp tục phát triển mối quan hệ kinh doanh trên quan điểm chia sẻ
 8

lợi ích lẫn nhau trong khuôn khổ phù họp với những tiêu chí nghiêm ngặt và sự
trung thực, liêm khiết và công bằng trong kinh doanh, tiêu chí đã làm khi chỉ nam
cho hoạt động kinh doanh của Canon Việt Nam trong suốt những năm qua. Nhờ đáp
ứng tiêu chuẩn chất lượng mà trong thời gian qua công ty không phải nhận bất kì
một phàn nàn từ khách hàng về chất lượng sản phẩm trong khi đó số lượng khách
hàng ngày càng tăng.
2.3.1.4. Các nghi lễ và sinh hoạt văn hóa
Ở cấp độ biểu hiện đầu tiên của văn hóa, cũng như Canon Inc văn hóa Canon
Việt Nam được thể hiện qua những nội qui, qui tắc đã được chính thức hóa bằng các
qui định về kỉ luật lao động. Qui định về thời gian làm việc, trang phục đi làm, các
chính sách về lương thưởng, qui trình thực hiện các hoạt động như qui trình làm dự
án, các qui trình trong kế toán tài chính....Thực hiện tinh thần 5S và nâng cao khí
thế “moral” hàng ngày, ngoài việc trước mỗi ca làm dù là ca ngày hay đêm toàn bộ
cán bộ, công nhân viên mỗi ca làm sẽ cùng nhau tập thể dục theo nhạc và cùng nhau
hô khẩu hiệu. Sau mỗi buổi làm việc mọi người cùng nhau tiến hành 5S để giữ cho
nơi làm việc của mình luôn được sạch sẽ, ngăn nắp và gọn gàng. Các quy định về
thời gian làm việc, nghỉ ngơi, về việc mặc đồng phục và đeo thẻ nhân sự được các
nhân viên chấp hành tuyệt đối nghiêm chỉnh và chuyên nghiệp. Từ các hoạt động
5S các bộ phận làm việc đã có tinh thành tập thể, mọi người hòa đồng với hau hơ,
các anh chị công nhân viên có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn
với công việc.
Hàng năm cùng với lễ kỷ niệm công ty, công ty còn tổ chức rất nhiều hoạt động
vui chơi, giải trí như ngày hội thể thao, ngày hội gia đình, giao lưu đồng nghiệp,
giải bóng đá CVN,...
2.3.2. Các giá trị được tuyên bố
2.3.2.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn của công ty Canon Việt Nam là: “Trở thành nhà máy sô một trên thế
giới với chất lượng hoàn hảo”
Thông điệp: “Chúng tôi hướng đến mục tiêu vì sự hài lòng của khách hàng trên
toàn thế giới, vì sự phát triển thịnh vượng ủa Việt Nam. Chúng tôi luôn nổ lực làm
hài lòng thông qua những sản phẩm với chất lượng được đảm bảo tuyệt đối, với các
mức giá cạnh tranh. Chúng tôi muốn đóng góp cho sự phát triển của Việt Nam bằng
việc quảng bá sản phẩm công nghiệp “Sản xuất tại Việt Nam” với khách hnagf trên
thới giới, bằng phương pháp trình đào tạo và chuyển giao công nghệ cho nhân viên,
bằng việc hỗ trợ càng phát triển với các nhà cung cấp trong nước, bằng những hoạt
động xã hội đóng góp cho cộng đồng. Chúng tôi đang hướng đến một ngày mai,
khách hàng trên thế giới sẽ trở nên quen thuộc với những sản phẩm của Canon “Sản
xuất tại Việt Nam”. Toàn thể nhân viên Canon Việt Nam chúng tôi đang cùng nhau
nổ lực hết mình để điều đó sớm trở thành hiện thực.
Tầm nhìn của công ty hướng hoạt động của công ty theo một con đường nhất
định. Tầm nhìn của công ty hết sức cụ thể, có tác dụng khuyến khích mọi người cố
gắng nổ lực hết mình, nhìn vào cái chưa đạt được để cố gắng. Tầm nhìn thể hiện rõ
ràng quyết tâm xây dựng một môi trường VH mang đặc trưng riêng của Canon Việt
Nam. Đó là quy mô, tính chuyên nghiệp và một môi trường VH lành mạnh, dân
chủ.
2.3.2.2. Sứ mệnh
 9

Sứ mệnh công ty đặt ra cho mình là: Theo tinh thần”Kyosei” (tức: Sống và làm
việc cùng nhau vì lợi ích chung) của Canon, trang thiết bị sản xuất của nhà máy đều
hướng đến việc tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc bảo vệ môi trường. Đây cũng
chính là triết lý kinh doanh của công ty.
Canon Việt Nam mong muốn xây dựng hình ảnh một công ty sản xuất sản
phẩm máy In số một thế giới. Trong quá trình hoạt động của mình công ty luôn theo
sát sứ mệnh đó. Sứ mệnh là con đường đưa công ty tới điểm đích là tầm hìn mà
công ty xác định.
2.3.3. Đánh giá về VHDN tại công ty TNHH Canon Việt Nam
Không thể không thừa nhận chính việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh
nghiệp tại công ty Canon Việt Nam theo mô hình chung của Tập đoàn như xây
dựng kiến trúc nhà xưởng, qui định về giờ giấc, đồng phục, đưa ra những thông
điệp, triết lý kinh doanh, các nghi lễ, lễ kỷ niệm hay qui định trong quan hệ giữa cấp
trên với cấp dưới, quan hệ với đồng nghiệp nhưng có phần khác biệt cho phù hợp
với con người Việt Nam đã đưa công ty Canon Việt Nam trong vòng hơn 10 năm đã
trở thành một DN lớn mạnh ngày càng phát triển từ một nhà máy ở khu công nghiệp
Thăng Long nay công ty đã mở ra thêm nhiều chi nhánh mới trên lãnh thổ Việt
Nam. Từ số lượng cán bộ, công, nhân viên ban đầu mới chỉ khoảng 1000 người nay
đã tăng lên thành 23000 người. Trong số đó có những người đã gắn bó với công ty
từ những ngày đầu thành lập, có người mới vào làm. Mặc dù vậy trên con đường
phát triển công ty không thể không tránh khỏi những hạn chế còn tồn đọng. Đã có
rất nhiều nhân viên từng làm việc tại Canon Việt Nam trong đó có những nhân viên
đã từng được đào tạo phát triển kỹ năng nhưng đã rời bỏ công ty vì rất nhiều lý do:
xin thôi việc, bị cho nghỉ, bị đuổi do vi phạm qui định, do trộm cắp tài sản của công
ty, đình công hay phá hoại tài sản của công ty...
*Ưu điểm:
-Cán bộ công nhân viên trong công ty có tính kỷ luật khá cao, luôn tuân thủ
theo quy định của công ty. Điều này là nhờ vào tính ý thức của người lao động
trong công ty cũng như sự đốc thúc, giám sát của ban lãnh đạo
-Ban lãnh đạo có quan tâm đến đời sống của nhân viên cả về tinh thần lẫn vật
chất. Chẳng hạn như tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể trong các dịp lễ tết
nhằm đoàn kết mọi người trong công ty, hay công ty còn thành lập ban thăm hỏi để
kịp thời giúp đỡ các nhân viên và gia đình của họ khi họ gặp khó khăn.
-Công ty luôn chú trọng đến việc đổi mới các nguồn tài nguyên của công ty ũng
như việc cập nhật tri thức cho cán bộ công nhân viên. Điều này thể hiện ở việc vông
ty tạo điều kiện cho cán bộ công nhân trao đổi thêm kiến thức. Công ty có mối quan
hệ rất tốt đối với đối tác.
*Hạn chế:
-Điểm yếu của công ty chính là thiếu sự sáng tạo, năng động trong kinh doanh.
Có thể do VH cấp bậc chiếm ưu thế khá lâu trong nền VH công ty nên tạo ra không
ít những điểm cản trở trong việc đổi mới hay trong việc tiếp thêm nguồn sinh khí
cho nhân viên trong công ty. Đồng thời sự phân quyền, tôn ti trật tự mà ban lãnh
đạo đòi hỏi nhân viên phải tôn trọng làm cho nhân viên khó có thể thoát ra khỏi
khuôn khổ có sẵn để đưa ra ý kiến đóng góp hay sáng tạo cho công ty. Một trong
những nguyên nhân đó là người Nhật rất coi trọng sự chăm chỉ, thông minh và
nhanh nhẹn được đặt sau sự cần cù, vì vậy nhiều người có năng lực rời bỏ công ty
 10

bởi những người được coi trọng chỉ là những người tỏ ra hết lòng vì công việc, gặp
khó không nản chí dù hiệu quả công việc không cao.
-Nguyên nhân nữ là do tiêu chí đánh giá sự đòng góp của nhân viên không rõ
ràng hay việc thăng tiến vượt bậc ở công ty không dễ xảy ra hoặc nhiều lao động
không theo được yêu cầu về tác phong ăn nhanh, đi nhanh và làm nhanh của công
ty, sự nhàm chán của công việc, hay áp lực về thời gian...Các chế độ họp thành và
báo cáo hiện nay của công ty đang được thực hiện một cách hiệu quả và chuẩn xác.
Tuy nhiên, nội dung của các cuộc họp đều chủ yếu liên quan đến hoạt động kinh
doanh của công ty mà chưa quan tâm nhiều đến vấn đề phát triển nguồn lực con
người và đề xuất, đánh giá các chương trình văn hóa trong từng giai đoạn, từng thời
kỳ của năm.
 11

Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN VHDN TẠI
CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM
3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
3.1.1. Mục tiêu và kế hoạch kinh doanh năm 2014
Ông Katsuyoshi Soma, Tổng Giám đốc Công ty TNHH Canon Việt Nam chia
sẻ mục tiêu năm 2014 dự kiến sản xuất trên 20 triệu sản phẩm, phấn đấu doanh thu
tăng hơn năm 2013.
3.1.2. Mục tiêu phấn đấu của công ty trong dài hạn
-Đưa Canon Việt Nam trở thành công ty cạnh tranh nhất thế giới.
-Công ty trở thành nơi mọi người yêu quý và là nơi đào tạo tốt hất cho cán bộ,
công nhân lao động.
-Công ty luôn nỗ lực làm hài lòng mọi đối tác thông qua những sản phẩm chất
lượng được bảo đảm tuyệt đối, với mức giá cả cạnh tranh.
3.1.3. Định hướng phát triển của công ty
Lãnh đạo công ty nhận biết rằng VHDN có vai trò rất quan trọng đối với sự
phát triển của công ty và cần phải liên tục xây dựng và phát triển VHDN của công
ty. Tiếp nối những thành công trong việc xây dựng VHDN của mình trong thời gian
tới như sau:
 Duy trì và phát triển VHDN
+ Tiếp tục duy trì và phát triển những điểm mạnh của VHDN công ty, phát huy
những điểm mạnh là nền văn hóa gia đình, đoàn kết, giúp đỡ nhau trong công ty.
+ Phát huy và nâng cao thế mạnh sẵn có của công ty về quản lý, nhân lực, cung
cách phục vụ,...lên một tầm cao mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng
+ Hoàn thiện những vấn đề còn chưa hoàn thiện của VHDN công ty.
 Xây dựng VHDN công ty thành một nền văn hóa mạnh, xây dựng một nền
VHDN bản sắc riêng của Canon Việt Nam góp phần nâng cao năng lực
cạnh tranh của công ty
+ Xây dựng VHDN trở thành nguồn sức mạnh nội lực trong kinh doanh.
+ Xây dựng VHDN trở thành phẩm chất, đạo đức, nếp sinh hoạt và làm việc
của các nhân viên, toàn hệ thống quán triệt và thực hiện sứ mệnh và khẩu hiệu trở
thành truyền thống của Canon Việt Nam nhằm củng cố niềm tin bền vững của
khách hàng, chiếm lĩnh thị phần, mở rộng thị trường, nâng cao sức cạnh tranh về
chất lượng của các dịch vụ sản phẩm trên thị trường trong nước và quốc tế. Giữ
vững và ngày càng tăng tốc độ phát triển trên mọi chi tiêu: doanh thu, thị phần,
nhân lực, giá trị thương hiệu,...
Phương hướng của công ty đã xác định cách thức phát triển trên các khía cạnh
về chiến lược kinh doanh, phát triển con người, thương hiệu sản phẩm,...Để đạt
được các mục tiêu chiến lược đó, công ty cần có những biện pháp hiệu quả và cụ
thể hơn nữa để có thể phát huy được những thế mạnh sẵn có và hạn chế những yếu
tố bất lợi ảnh hưởng đến việc đi đến mục tiêu cuối cùng của công ty.
3.2. Đề xuất một số giải pháp
VHDN của công ty Canon Việt Nam là nền văn hóa khá, tuy vậy vẫ có nhiều
vấn đề tồn tại, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi cạnh tranh đang trở nên khốc
liệt và VHDN ngày càng là một nguồn lực để cạnh tranh thì càng phải chú trọng.Ở
 12

phần này em nêu ra một số giải pháp để góp phần phát triển VHDN công ty Canon
Việt Nam:
3.2.1. Nâng cao ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ, công, nhân viên
Đối với mỗi một vấn đè của một tổ chức để thực hiện tốt thì các thành viên
trong tổ chức đó phải có sự hiểu biết về vấn đề đó. Việc xây dựng, hoàn thiện và
phát triển cũng không là vấn đề ngoại lề. Theo một số ý kiến của các chuyên gia thì
hiện nay và tương lai khi mà sản phẩm và dịch vụ đồng đều về chất lượng thì các
doanh nghiệp chủ yếu sẽ cạnh tranh bằng vấn đề VHDN. Do vậy việc nhận thức
đúng đắn về vấn đề này không chỉ là nhiệm vụ của các lãnh đạo doanh nghiệp nói
riêng mà còn với cả tập thể doanh nghiệp nói chung. Trong kết quả phỏng vấn và
thu nhập thông tin qua bảng hỏi các nhân viên trong công ty em nhận thấy sự hiểu
biết của nhân viên về VHDN còn rất hạn chế. VHND không phải là kết quả của
riêng người lãnh đạo mà phải do tập thể người lao động tạo nên.DN có thể thu hút
mọi người quan tâm đến VHDN thông qua các lớp huấn luyện về VHDN với mọi
thành viên mới của DN, lưu truyền tài liệu, thường xuyên trưng cầu ý kiến của các
thành viên để đổi mới VHDN nhằm nâng cao nhận thức về VHDN cho cán bộ nhân
viên trong công ty, giúp họ hiểu rõ vai trò, tác dụng của VHDN, giúp họ tự nhận
thức thông qua các bài học thực tế. Từ đó, đề ra các đường lối, chính sách xây dựng
và phát triển VHDN cho phù hợp với định hướng, mục tiêu phát triển của công ty.
Công ty cần đào tạo cho các nhân viên cũ và các nhân viên mới am hiểu công
ty và VHDN của công ty. Sau đây là một số nội dung cần đào tạo:
 Về tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp:
+ Hãy làm cho các nhân viên hiểu được mục tiêu lâu dài, sứ mệnh của doanh
nghiệp và chia sẻ với họ những vấn đề này. Có vậy nhân viên mới cảm giác là
người trong cuộc, cảm thấy gắn bó và đồng hành với từng bước phát triển của
doanh nghiệp. Ngược lại, nhân viên sẽ không thấy có hứng thú vì phải làm việc như
là một nhiệm vụ bắt buộc. Nhân viên cũng sẽ có cảm giác mình là một phần quan
trọng của tổ chức khi nhìn thấy được sự đóng góp của chính họ trong con đường
hướng đến những mục tiêu, thành công của doanh nghiệp.
 Về các quy trình làm việc và các quy định về thực hiện công việc Công ty
cần làm cho nhân viên hiểu rõ quy trình làm một công việc bất kỳ, giúp
nhân viên làm đúng công việc, giúp họ có thể hoàn thành công việc tốt
hơn với thời gian ngắn hơn.
 Phong cách giao tiếp:
Phong cách giao tiếp là một vấn đề quan trọng nó ảnh hưởng trực tiếp đến hình
ảnh của nhân viên đó với đồng nghiệp, nhà cung cấp khách hàng,... Công ty tạo nên
cho nhân viên của mình có phong cách giao tiếp mang phong cách giao tiếp chung
của công ty, tuân theo các yêu cầu của công ty và mang nét riêng của mỗi nhân
viên.
 Về lịch sử hình thành, những thành tựu của công ty
Công ty cần làm cho nhân viên của mình am hiểu về lịch sử hình thành, và
những thành tựu nổi bật của công ty. Làm nổi bật điều này giúp các nhân viên thêm
gắn bó với công ty và hòa nhập tốt vào nền VHDN của công ty, hơn nữa nó tạo ra
cho các nhân viên niềm tin, niềm tự hào về nơi mình đang làm việc.
 Cơ cấu tổ chức và mối quan hệ với các bộ phận
 13

Các nhân viên cần được biết về cơ cấu tổ chức và mối quan hệ giữa các bộ
phận với nhau để trong quá trình làm việc họ có thể tương trợ lẫn nhau, tránh làm
việc chồng chéo lẫn nhau...
 Tuyên truyền, hướng dẫn tính cách của văn hóa công ty:
Công ty cần tuyên truyền cho nhân viên của mình biết về VHDN của mình và
giải thích cho nhân viên về VHDN của mình, hướng dẫn họ thực hiện và hòa nhập
vào nền văn hóa đó. Nếu công ty làm công việc này tốt sẽ giúp cho nhân viên am
hiểu và thực thi VHDN tốt, đồng thời họ sẽ tích cực xây dựng nền VHDN mà họ là
một nhân tố trong đó.
Các chương trình đào tạo và huấn luyện cần được cập nhật để thúc đẩy quá
trình đưa các đưa cái mới vào công ty. Bởi hội nhập vào nền kinh tế thế giới là bước
vào một xã hội học tập. Học tập suốt đời mới tìm được chỗ đứng trong xã hội. Công
tác đào tạo, bồi dưỡng cho các thành viên trong công ty là không thể xem nhẹ. Các
công ty trên thế giới ngày càng thấy ra rằng: Các biện pháp thu hút người tài bằng
tăng lương, kỳ nghỉ, nhà ở không còn là biện pháp căn bản. Họ đã hướng vào công
tác đào tạo nghề nâng cao năng lực cho các thành viên của mình. Hiện tượng này đã
được các nhà khoa học gọi là "sự bùng nổ của văn hóa công ty, sản xuất là cứu cánh
của công ty và văn hóa chính là điều kiện cần thiết của nó"
Quá trình đào tạo được thực hiện cả với nhân viên của và nhân viên mới. Hình
thức đào tạo gồm đào Tạo cho nhân viên mới, đào tạo không định kỳ và đào tạo
định kỳ hàng năm. Quá trình đào tạo đối với nhân viên mới là hết sức quan trọng.
Thứ nhất nó giúp nhân viên thực hiện đúng, đủ ngay từ đầu, thứ hai nó giúp nhân
viên nhanh chóng hòa nhập với môi trường mới. Chuyển từ một loại hình văn hóa
công ty sang một loại hình văn hóa khác có thể làm tăng những căng thẳng vốn có
trong công việc mới của nhân viên mới.
Thực hiện vấn đề này công ty cần phải phải có sự phối hợp tổ chức của các
phòng ban, phòng hành chính - nhân sự và sự tham gia của các nhân viên, cần có cơ
chế khuyến khích nhân viên tham gia vào các buổi đào tạo này, và biện pháp kỷ luật
xử phạt thích hợp. Vấn đề này cần phải có sự phê duyệt của lãnh đạo công ty, có sự
chuẩn bị nội dung, lên chương trình, lựa chọn hình thức đào tạo, xuất lớp,... Đào tạo
nhân viên về các vấn đề trên nên là các lãnh đạo hoặc các trưởng phó phòng trong
công ty, người có thâm niên làm việc, có uy tín trong công ty.
3.2.2. Duy trì, phát triển văn hóa doanh nghiệp và định hướng tiếp thu có chọn lọc
các giá trị văn hóa mới
VHDN là không vĩnh cửu, nó có thể được tạo lập nhưng cần để duy trì để phát
huy vai trò và tác dụng của ó. Đối với mỗi doanh nghiệp khi xây dựng VHDN đều
mong muốn duy trì những điểm mạnh trong VHDN của mình và họ muốn xây dựng
và phát triển nó hơn nữa để tạo thành một nguồn lực thực sự của doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp không duy trì và phát triển VHDN của mình tạo lên một nền văn hóa
mạnh thì chính VHDN lại là một cản trở quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Công ty Canon cũng không nằm ngoài quy luật này, công ty cần phải duy trì những
điểm mạnh trong VHDN của mình và ngày càng hoàn thiện, phát triển nền văn hóa
đó của mình.
Để duy trì và phát triển nền VHDN của mình công ty cần làm những công việc
sau:
 14

 Đánh giá VHDN của công ty tìm ra các điểm mạnh các điểm yêu và tiến
hành duy trì các điểm mạnh khắc phục các điểm yếu đó trở thành điểm
mạnh. Công tác đánh giá VHDN này yêu cầu nhân sự có thể hiểu biết về
VHDN, có kỹ năng phân tích tổng hợp nghiên cứu. Công ty có thể lựa
chọn hai phương pháp sau:
+ Công ty tự đánh giá: Công ty tự đánh giá sẽ có lợi thế là có sự hiểu biết sâu
sắc về công ty mình, chi phí thấp và đảm bảo tính bảo mật thông tin, tuy nhiên nó
đòi hỏi lượng nhân sự có chuyên môn cao điều này khó thực hiện đối với công ty.
Công ty xây dựng kế hoạch đánh giá, các tiêu chí đánh giá, các nguồn lực cho đánh
giá rồi thực hiện theo kế hoạch đề ra.
+ Công ty cũng có thể thuê các công ty chuyên tư vấn đánh giá về VHDN để họ
đánh giá, việc này cần có tổng giám đốc xét duyệt. Thực hiện theo cách này, kết quả
có thể sẽ tốt hơn tuy nhiên lại mất nhiều chi phí.
Phát hiện ra các hội chứng và nguyên nhân làm suy thoái VHDN để có biện
pháp thay đổi VHDN khi cần thiết công việc này lấy kết quả đánh giá VHDN ở trên
hoặc lãnh đạo công ty có thể thường xuyên quan sát thu nhập các công ty để phát
hiện các nguyên nhân suy thoái VHDN và có biện pháp thay đổi kịp thời.
 Công ty cần gắn kết những giá trị văn hóa trong công ty vào sản phẩm và
xây dựng mối quan hệ nhân sự bền vững trong doanh nghiệp. Duy trì các
hoạt động văn hóa trong doanh nghiệp nhằm duy trì và phát triển VHDN.
 Công ty nên sớm tiến hành đánh giá về sự cần thiết phải thay đổi văn hóa
công ty sẽ mất nhiều thời gian để quá trình thay đổi này tỏ rõ tính hiệu quả
của nó. Nếu một công ty càng chần chừ bao nhiêu thì khi thực hiện sẽ
càng trở nên khó khăn bao nhiêu. Chắc chắn hậu quả của việc trì hoãn này
sẽ là rất lớn. Trong số những hậu quả xấu do việc chậm trễ thay đổi văn
hóa công ty gây ra là nhân viên có tinh thần làm việc thấp, tỷ lệ thay việc
nhân viên cao, phàn nàn của khách hàng ngày càng nhiều, nhiều cơ hội và
công việc kinh doanh bị bỏ lỡ, năng suất làm việc thấp, chậm thích ứng
với những thay đổi mới, hiệu quả làm việc bị ảnh hưởng xấu, văn hóa ứng
xử tại nơi làm việc thiếu lành mạnh.
+ Khi nào thì nên thay đổi văn hóa công ty? Câu hỏi mang tính then chốt ở đây
là khi nào và trong trường hợp nào thì một công ty nên tiến hành thay đổi văn hóa
công ty mình? Công việc này phải do lãnh đạo công ty đảm nhiệm.
Từ kinh nghiệm khảo sát hơn 300 công ty ở châu Á, các nhà nghiên cứu đã
nhận thấy rằng nhìn chung các công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty Khi họ
gặp một hay nhiều hơn vậy một trong những thách thức sau:
Khi hai hay nhiều hơn hai công ty có nền tảng khác nhau tiến hành sáp nhập
với nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu của mối bất hòa triền miên
giữa những nhóm nhân viên.
Khi một công ty đã có nhiều năm hoạt động kinh nghiệm và cách thức hoạt
động của nó đã ăn sâu có dễ đến mức nó cản trở sự thích ứng với những thay đổi và
sự cạnh tranh trên thị trường của chính công ty ấy.
Khi một công ty chuyển sang hoạt động ở một ngành nghề hay một lĩnh vực
hoàn toàn mới khác và phương thức hoạt động cũ lúc này lại đe dọa sự sống còn của
công ty đó.
 15

Khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen với việc làm việc trong
những điều kiện thuận lợi của thời kỳ kinh tế phát triển nhưng lại không thể thích
ứng được với những khó khăn thách thức do suy giảm kinh tế gây ra.
Khi DN đứng trước nguy cơ khủng hoảng, trước sự thay đổi to lớn của môi
trường xung quanh, cần tạo ra những thay đổi bước ngoặt, có xuất hiện tư tưởng đổi
mới. Hiện chúng ta đang ở vào thời điểm này. Ngoài những tác động quốc tế ra,
trong quá trình hình di dân nội địa cũng đang diễn ra mạnh mẽ. Đa số người lao
động ở khu vực nông nghiệp đang được đào tạo để chuyển sang khu vực công
nghiệp. Nhiều DN mới ra đời. Sự hội nhập người nhanh chóng từ nhiều vùng quê
trong các doanh nghiệp trong các đô thị hiện nay đã kéo theo cả văn hóa xóm làng
vào các doanh nghiệp. Đồng thời dòng người đi công tác, đi du học, đi làm ăn ở
nước ngoài cũng ngày một nhiều, họ cũng mang theo cả nét văn hóa từ các xã hội
công nghiệp phương Tây vào các tổ chức trong nước. Đây là thời kỳ văn hóa dân
tộc, VHDN truyền thống đang bị thử thách, sàng lọc của thời gian. Lúc này cần sự
định hướng, sự sáng tạo của các cá nhân, các tổ chức để biến cải cái cũ, tinh truyền
cái mới cho văn hóa dân tộc, VHDN giai đoạn hiện nay.
+ Sau khi xác định được thời điểm cần thay đổi VHDN công ty cần phải xác
định các yếu tố cần thay đổi có thể phải thay đổi một số yếu tố hoặc phải thay đổi
toàn bộ. Sau đó xây dựng kế hoạch cụ thể để thay đổi các yếu tố để xác định đó và
cuối cùng là đánh giá về kết quả của sự thay đổi đó.
Vấn đề then chốt ở đây là các công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty của
mình trước khi những tình trạng không mong muốn như trên trở nên không thể
kiểm soát được. Đương nhiên làm ở công ty trong những hoàn cảnh đó không phải
thực hiện quá nhanh quá trình thay đổi văn hóa công ty hoặc thay đổi quá khiêm tốn
bởi làm như vậy sẽ đang đe dọa sự tồn tại của chính công ty ấy. Con đường tiến tới
việc thay đổi văn hóa công ty.
Ngoài các giá trị VH có trước cần được duy trì và phát huy thì điều quan trọng
là cần học hỏi các giá trị VH mới. Mở rộng thị trường, sẽ có thêm nhiều đối tác,
khách hàng là điều kiện thuận lợi để công ty học hỏi các giá trị mới, bổ sung vào hệ
thống giá trị của DN mình. Việc tiếp thu cần có chọn lọc để không bị "đồng hóa"
,giữ được những nét văn hóa có tính truyền thống của DN mình. Lãnh đạo cần định
hướng điều này cho nhân viên. Lãnh đạo cần là tấm gương về văn hóa cho các
thành viên, đi đầu trong việc thực hiện mục tiêu đề ra, là động lực gắn kết các thành
viên. Đó chính là cơ sở cho một nền văn hóa doanh nghiệp bền vững.
3.2.3. Tuyển dụng nhân viên phù hợp với VHDN
Con người được coi là yếu tố quan trọng nhất đóng góp vào sự thành công của
công ty. Việc xây dựng một công ty vững mạnh cần có một đội ngũ nhân viên giỏi,
nhiệt huyết và hòa nhập với nền VHDN của công ty. Nếu nhân viên công ty có sự
hòa đồng chung cùng văn hóa của công ty thì được trong quá trình làm việc tại công
ty nhân viên đó sẽ phát huy hết khả năng và đem lại hiệu quả cao cho công ty,
ngược lại có thể gây ra các tổn thất như việc sa thải nhân viên, tuyển dụng lại, thậm
chí sau khi chuyển công tác hoặc sa thải nhân viên đó quay lại nói xấu công ty,...
Công tác tuyển dụng có vai trò quan trọng đối với việc xây dựng và phát triển
của công ty. Trước hết văn hóa công ty bắt đầu với việc tuyển dụng. Công ty cần
dành nhiều tâm huyết cho việc tuyển dụng nhân viên. Dù cho đó là công việc gì thì
công ty cũng nên tìm kiếm những mẫu người đặc biệt. Nếu bắt đầu làm việc với
 16

đúng tuýp người mà công ty muốn tuyển dụng thì dường như công ty đã có thể xây
dựng nên một đội ngũ nhân viên đã được trang bị vốn văn hóa công ty mà công ty
mong muốn. Tuyển chọn nhân viên gắn với định hướng giá trị của tổ chức là điều
cần khẳng định. Sự tuyển chọn không chỉ là kiến thức và kỹ năng phù hợp với vị trí
mà doanh nghiệp cần, mà còn phải có sự phù hợp giữa định hướng giá trị của doanh
nghiệp và người khi vào.
Để làm được điều này công ty cần phải:
 Xác định các yếu tố của nhân viên ngoài yếu tố chuyên môn mà công ty
mong muốn họ có thể để phù hợp với văn hóa công ty mình
 Đăng quảng cáo tuyển người của tổ chức trên hệ thống thông tin cần thể
hiện rõ ràng quan điểm, giá trị mà tổ chức yêu cầu vì đây còn là sự lan
truyền giá trị. Bảng hỏi được thiết kế để đánh giá trong thi tuyển chỉ nhằm
vào kiến thức và kỹ năng là chưa đủ. Trong quá trình quản lý nhân sự nếu
chú trọng làm tốt khâu tuyển chọn thì các câu sau sẽ đỡ phải xử lý hậu
quả.
Vấn đề tuyển chọn chuyên môn có thể do các phòng ban cần tuyển người đảm
trách, còn vấn đề liên quan đến kiểm tra sự phù hợp với VHDN thì phòng nhân sự
thiết kế các bảng hỏi câu trắc nghiệm,...
3.2.4. Coi trọng công tác tuyên truyền giáo dục vận động cán bộ nhân viên
VHDN chỉ có thể có được một khi mỗi cán bộ nhân viên công ty được trang bị
kiến thức để nâng cao nhận thức về phương thức kinh doanh hiện đại, và từ nhận
thức chuyển biến thành hành động, dần trở thành phổ biến và đi vào nề nếp. Từ thực
tế điều tra tại Công ty TNHH Canon Việt Nam cho thấy mặc dù đã xác định việc
xây dựng VHDN là rất cần thiết và đã xây dựng được hơn 12 năm xong những hiểu
biết về VHDN lại vẫn chưa đến được với tất cả các nhân viên. Vì vậy công tác bồi
dưỡng cho tất cả các cán bộ nhân viên trong Công ty TNHH Canon Việt Nam là rất
cần thiết. Cần đẩy mạnh công tác tuyên truyền, vận động cán bộ nhân viên công ty
hiểu sâu sắc về ý nghĩa, yêu cầu của việc xây dựng VHDN trong từng hoạt động của
Công ty. Có thể tuyên truyền về VHDN thông qua các buổi tổng kết, các cuộc họp,
các ngày lễ để các nhân viên hiểu rõ và đầy đủ hơn về VHDN. Từ đó tham gia tích
cực vào việc xây dựng và phát triển VHDN tại Công ty TNHH Canon Việt Nam.
3.2.5. Phát huy năng lực con người
Để góp phần xây dựng một hệ thống VHDN hiệu quả và năng động tạo tiền đề
cho phát triển hoạt động kinh doanh bền vững thì công ty cũng cần hoạch định các
cuộc họp định kỳ về vấn đề phát triển con người và về tình hình xây dựng. Công ty
coi con người là tài sản quan trọng nhất của mình, vì vậy công tác đào tạo phát huy
năng lực của nhân viên cần được chú trọng và phải có kế hoạch thực hiện cụ thể về
phát huy năng lực con người của các nhân viên trong công ty vừa giúp được nhân
viên trong công ty phát triển bản thân vừa giúp cho hoạt động của công ty hiệu quả
hơn.
Có thể nói lên ba cấp độ trong việc phát huy nhân tố con người trong doanh
nghiệp
Cấp đội thứ nhất là nâng cao năng lực tiềm tàng của mỗi công nhân viên chức
(thông qua biện pháp giáo dục, đào tạo về kinh tế, công nghệ, quản lý) các hình
thức nâng cao gồm:
+ Chia sẻ tri thức:
 17

- Hội thảo chuyên đề công ty

- Các cuộc thi liên quan tri thức
- Sáng tạo, xây dựng các quy trình cho DN
- Tủ sách quản trị DN
- Hội thảo chia sẻ kinh nghiệm học tập
- Học tập và chia sẻ tri thức mới
+ Thực hiện các chương trình phát triển nghề nghiệp bao gồm các nội dung:
- Kiểm tra phẩm chất, kiến thức, kỹ năng của từng nhân viên
- Tổ chức các buổi hội thảo chuyên nghiệp cho nhân viên.
- Lên kế hoạch để đào tạo về tri thức và kỹ năng cho nhân viên.
Cấp độ thứ hai là biến năng lực tiềm tàng đó thành hiện thực, thông qua các
biện pháp khuyến khích, kích thích sự sáng tạo trong lao động sản xuất, cấp độ thứ
hai là tập trung cho được các tiềm lực cá nhân của công nhân viên chức và việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp, thông qua các biện pháp tổ chức quản lý sản xuất
và nhân sự.
Cấp độ thứ ba có ý nghĩa đặc biệt quan trọng bởi vì văn hóa doanh nghiệp
không phải kết quả của sự phát triển tự phát trong quá trình sản xuất kinh doanh mà
nó được định hướng xây dựng và hình thành trong ý thức tự giác của con người
quản lý doanh nghiệp, biểu hiện tập trung quản lý doanh nghiệp, bởi người quản lý
doanh nghiệp. Do vậy, phải đào tạo và trọng dụng đội ngũ doanh nhân nắm được và
vận dụng được văn hóa doanh nghiệp vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, trong quan hệ với các đối tác cũng như trong công việc quản lý, điều
hành nội bộ doanh nghiệp.
Các công việc này cần có sự đánh giá của các phòng ban và phòng HC-NS, cần
có sự phối hợp thực hiện giữa các phòng ban này đối với việc phát triển năng lực
theo cấp độ 1, đối với cấp độ 2 chủ yếu việc thực hiện là ở các phòng ban nơi các
nhân viên làm việc, đối với cấp độ 3 thì việc thực hiện cần ở cấp độ toàn công ty do
lãnh đạo công ty tham gia vào thực hiện có thể là lên chương trình, nội dung đào tạo
và có thể kiêm luôn là người đào tạo.
3.2.6. Tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh và cởi mở
Một môi trường làm việc cởi mở nơi mà người nhân viên có thể chia sẻ thông
tin và kiến thức một cách tự do thoải mái chắc chắn sẽ tạo điều kiện tốt để cho một
công ty có thể đạt được những mục tiêu của mình. 80% các vấn đề trong các công ty
là có liên quan đến việc giao tiếp hay thiếu sự giao tiếp giữa các cá nhân trong công
ty. Việc hiểu lầm, cách suy nghĩ sai hãy giải thích sai... xảy ra trong các công ty là
bởi người ta không trao đổi với nhau lý do của việc làm của mình. Bởi vậy những
quyết định trong công ty được đưa ra làm lại thiếu đi phần giải thích lý do rõ ràng
cho sự ra đời của chính những quyết định ấy. Từ đó trở về sau, trong công ty, người
ta làm mọi việc mà không trao đổi với nhau tại sao họ lại làm như thế hay thế khác.
Để tạo một môi trường làm việc lành mạnh và cởi mở công ty cần phải thực
hiện một số vấn đề sau:
 Có các quy định rõ ràng về công việc và quy trình thực hiện công việc
Khi các nhân viên nắm rõ các công việc được giao một cách rõ ràng thì họ có
khả năng thực hiện nó và thực hiện có hiệu quả. Khi phân giao công việc cấp trên
cần phải thống nhất nội dung và mục tiêu công việc với nhân viên, các nội dung này
phải ngắn gọn súc tích tuy nhiên vẫn đầy đủ, giúp nhân viên có thể dễ nhớ và cấp
 18

trên để quản lý. Điều này đòi hỏi phải có sự ăn ý khi làm việc giữa các nhân viên
trong công ty.
 Thực thi hình tượng doanh nhân nhà quản trị cởi mở gần gũi với nhân
viên
+ Giao tiếp thường xuyên với các nhân viên
Thông thường chính những người lãnh đạo công ty chứ không phải công việc
lại là nguyên nhân làm cho các công nhân cảm thấy lo sợ và làm cho họ rơi vào sự
im lặng bất lợi. Những ai không có cơ hội để nói lên ý kiến, quan điểm hay đưa ra
một lời đề nghị nào của mình đó sẽ trở nên không hài lòng, bất mãn. Hậu quả của
việc này là họ không làm việc hết khả năng của mình. Họ không còn muốn tìm tòi
ra những ý tưởng mới, áp dụng những cải tiến hay thay đổi nào vì sợ bị cấp trên
khiển trách. Vì vậy người lãnh đạo phải hòa đồng với nhân viên và làm gương cho
nhân viên.
Những quy định và ranh giới trong hành vi cư xử đều khá rõ ràng và thường
xuyên được sử dụng trong giao tiếp hàng ngày. Tuy nhiên văn hóa công ty không có
tính đặc trưng bởi tôi tin là các công ty thì có những lối ứng xử văn hóa rất đa dạng.
Điều này đặc biệt đúng khi chúng ta xem xét đến sự vận động không ngừng của con
người, những nền văn hóa và các giá trị trên thế giới. Trong các buổi họp hành hay
thảo luận người lãnh đạo công cần khích lệ được một môi trường làm việc cởi mở
thì sẽ chẳng nhận được ý kiến phản hồi nào từ phía nhân viên của mình, do đó sẽ
nảy sinh tình trạng mù mờ về thông tin và những giả thuyết sai lầm lại không hề
được ai thắc mắc mà chính những điều này lại gây ra các hậu quả xấu về sau.
 Tạo ra môi trường sáng tạo tôn trọng và thúc đẩy các nhân viên đưa ra các
sáng kiến
Công ty cần thúc đẩy các nhân viên sáng tạo đưa ra các ý kiến của mình, cần
tạo ra các chủ đề thu hút sự chú ý của nhân viên, để nhân viên tham gia bàn luận sôi
nổi. Trong các phòng ban các trưởng phòng cần phải khuyến khích nhân viên của
mình tham gia đóng góp ý kiến, nêu cao tinh thần đồng đội, tinh thần làm việc
nhóm.
 Nâng cao và thực hiện rõ nét các nghi lễ của công ty
Các nghi lễ của công ty là một công cụ quan trọng tạo nên môi trường làm việc
cởi mở. Ngoài các nghi lễ định kỳ, thì các nghi lễ bất thường do công ty đề xướng
sẽ tạo cho nhân viên cơ hội giao lưu chia sẻ và có thể hiểu biết lẫn nhau. Công ty
cần lựa chọn các nghi lễ mà có thể có sự tham gia đông đảo các nhân viên, trong
khâu tổ chức cần khuyến khích được các nhân viên tham gia thể hiện bản thân,
khuyến khích họ chia sẻ kinh nghiệm về công việc và cuộc sống....
 Sự tranh giành quyền lực trong công ty sẽ cản trở sự phát triển của mối
quan hệ tin tưởng lẫn nhau giữa mọi người trong công ty. Những việc làm
thiếu lành mạnh như thiên vị, vây cánh phe phái, phao tin đồn thổi và làm
hại nhau sau lưng...sẽ trở nên phổ biến trong một công ty nếu những người
điều hành và lãnh đạo công ty đó không có nguyên tắc về cơ bản là đúng
đắn và phương thức quản lý nhân sự chuyên nghiệp.
Để giải quyết các vấn đề tranh giành quyền lực trong nội bộ công ty, các công
ty phải bắt đầu từ việc phát triển một môi trường làm việc cởi mở, cho phép có sự
bất đồng ý kiến về một vấn đề nào đó, tập trung vào mục tiêu chính của công ty và
phát huy được sự hòa thuận tập thể. Những lời phê bình mang tính xây dựng nên
 19

được sử dụng như một phương tiện cải thiện các vấn đề một cách thực sự chứ
không phải như một vũ khí trả thù dùng để hạ gục kẻ khác.
Nhằm loại bỏ những vấn đề liên quan đến quyền lực thì những người lãnh đạo
công ty phải xử lý nghiêm khắc những hành vi đi mà làm cho mọi người không tin
tưởng lẫn nhau và tạo nên khoảng cách giữa mọi người trong công ty đó. Để thúc
đẩy văn hóa công ty hướng tới thành công thì những người lãnh đạo công ty cũng
không được khuyến khích sự lạm dụng quyền hành trong công việc. Muốn làm
được điều này họ phải chứng tỏ rõ rằng cam kết của họ là sẽ thực hiện đúng nguyên
tắc Khi công nhận và khen thưởng các nhân viên trong công ty. Tất cả những hành
động tranh giành quyền lực trong công ty sẽ chẳng đem lại cho ai một chút lợi ích
gì. Sự thật ở đây là nếu người ta lúc nào cũng phải canh chừng sau lưng mình thì
hầu như họ không thể tập trung được vào việc hoàn thành những mục tiêu của công
ty, vì thế mà hiệu quả làm việc cũng bị ảnh hưởng xấu.
 KẾT LUẬN
Qua quá trình nghiên cứu vấn đề VHDN cả lý luận và thực tế, có thể khẳng
định một lần nữa vai trò quan trọng của nó với bất kỳ tổ chức nào. Nó là sợi dây
liên kết và nhân lên nhiều lần giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ, nó chuyển hóa
năng lượng tinh thần vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Văn hóa daonh nghiệp có thể được hiểu là hệ thống các giá trị vật thể và phi
vaath thể được xây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một
doanh nghiệp. Các giá trị này được biểu hiện thành các quan niệm và tập quán,
truyền thông ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy
nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực
hiện các mục đích chung. Văn hóa daonh nghiệp được coi là một yếu tố quan trọng
đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp. Văn hóa là công cụ để tập hợp, phát
huy nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
Có thể thấy rằng VHDN không phải là vấn đề dễ dàng có được trong thời gian
ngắn mà đó là cả một quá trình hình thành và phát triển với bao thăng trầm xen lẫn
để khẳng định tên tuổi của Công ty TNHH Canon Việt Nam. Trình độ nhận thức
của mọi người về VHDN đã dần được nâng cao dù cho nghiên cứu vè lĩnh vực này
còn chưa được hoàn thiện. Thực tế cho thấy còn rất nhiều cán bộ nhân viên chưa có
nhận thức đúng đắn về VHDN, điều này làm cho doanh nghiệp giảm đi sức mạnh
của mình. Như vậy đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp phải luôn chú trọng công tác đào
tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp về VHDN. Vì có hiểu được nó
thì mới có thể góp phần xây dựng và phát triển VHDN của doanh nghiệp mình ngày
một lớn mạnh hơn.
Sau hơn 12 năn tồn tại và phát triển, công ty TNHH Canon Việt Nam đã nhận
thức và từng bước xây dựng cho mình những giá trị văn hóa mạnh và có tính đặc
trưng. Sản phẩm của công ty với nhãn mác “made in Viet Nam” đã khẳng định
được chất lượng trên thị trường thế giới với doanh số ngày càng tăng và doanh thu
năm sau cao hơn năm trước, thị trường ngày càng được mở rộng ra nhiều nước.
Thông qua việc nghiên cứu vấn đề này tại công ty, hy vọng sẽ có một cái nhìn sâu
hơn về VHDN tại công ty,trang bị được nhận thức đúng đắn và đầy đủ về vai trò
của nó từ đó tìm ra những biện pháp thích hợp nhất để phát triển VHDN tại công ty.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Đỗ Minh Cương (2001), Giáo trình Văn hóa kinh doanh và Triết lý kinh
doanh, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

2. Giảng viên Lê Thị Út, Giáo trình Văn hóa doanh nghiệp, Đại học Lao động-
Xã hội CSII, TPHCM.

3. Nguyễn Mạnh Quân (2004), Giáo trình đạo đức kinh doanh và văn hóa
doanh nghiệp, Nxb Lao động – Xã hội, Hà Nội.

4. Luận văn Đại học quốc gia Hà Nội, Trường đại học Kinh tế.