‫درس ﭘﻨﺠﻢ‪:‬‬

‫معرفي مديريت فرايﻨدهاي كسب و كار‬

‫)‪(BPM‬‬

‫‪١‬‬
 ‫تاريخچه مديريت فرآيند كسب و كار ‪BPM‬‬

‫روند تغيير تمركز اكوسيستﻢهاي كسب و كار‪:‬‬

‫مديريت فرايند كسب و كار مﺠﻤﻮﻋﻪ فرايندهايي است كﻪ ﺑﻪ سازمانها كﻤك ميكند ﺗا كارآيي كسب و كارشان‬
‫را ﺑهبﻮد ﺑﺨﺸند‪ .‬در واقع اين مﺠﻤﻮﻋﻪ فرايندها‪ ،‬كارآيي و اثر ﺑﺨﺸي هر سازمان را ﺑا اﺗﻮماﺗيك نﻤﻮدن فرايند‬
‫كسب و كار آن سازمان ﺑهينﻪ ميسازند‪.‬‬
‫شناسايي فرايندهاي كسب و كار نسبﺘ ًا ساده است‪ .‬اما مﺸﺨﺺ نﻤﻮدن ﺑﺨﺶهاي مﺨﺘﻠﻒ كسب و كار و يافﺘن‬
‫صاحبان فرايندها‪ ،‬دشﻮار ميﺑاشد‪ .‬مديريت فرايند كسب و كار ﻋﻼوه ﺑر مديريت فرايندهاي كسب و كار در‬
‫سازمان‪ ،‬يكپارچﻪسازي ﺑي درنگ فرايندها را ﺑا ﺗامين كنندگان‪ ،‬شركاي ﺗﺠاري و مﺸﺘريان ﺑر ﻋهده دارد‪.‬‬
‫اصﻮ ًﻻ ﺑا ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ روند ﺗغييرات محيط هاي كسب و كار‪ ،‬ﺗﻤركز اكﻮسيسﺘم هاي كسب و كار را مي ﺗﻮان ﺑﻪ‬
‫صﻮرت زير ﺗقسيم نﻤﻮد‪:‬‬
‫‪ ‬دهﻪ ‪ :١٩٦٠‬ﺗﻮليد ﺑيﺸﺘر )ﺗعداد(؛‬
‫‪ ‬دهﻪ ‪ :١٩٧٠‬ﺗﻮليد ارزانﺗر )هزينﻪ(؛‬
‫‪ ‬دهﻪ ‪ :١٩٨٠‬ﺗﻮليد ﺑهﺘر )كيفيت(؛‬
‫‪ ‬دهﻪ ‪ :١٩٩٠‬ﺗﻮليد سريعﺗر )زمان(؛‬
‫‪ ‬قرن ‪ :٢١‬ﺗنﻮع ﺗﻮليد ﺑيﺸﺘر )سرويس(‪.‬‬
‫ﺑزرگﺘرين چالﺶ كسب و كار ﻋبارت است از ﺗغيير ﺑازار و مﺸﺘريان‪ ،‬ظهﻮر رقباي ﺟديد و ﺗغيير قﻮانين كسب‬
‫و كار سازمان ها‪ .‬در نﺘيﺠﻪ ﺑﻪ مرور زمان نياز ﺑﻪ يك روش و سيسﺘﻤي ﺑراي ﺗعريﻒ‪ ،‬مديريت‪ ،‬ﺗحﻠيل و ﺑهينﻪ‬
‫سازي فعاليت هاي كسب و كار احساس شد‪.‬‬
‫در گﺬشﺘﻪ مرسﻮم ﺑﻮد كﻪ ﺑراي هر يك از اين فرايندها‪ ،‬سيسﺘمهاي ﺟداگانﻪاي در محدوده آن فرايند ﺗهيﻪ‬
‫ميشد كﻪ ﺑﻪ سيسﺘمهاي ﺟزيرهاي معروف ﺑﻮدند‪.‬‬
‫ﺑﻪ مرور زمان مﺸكﻼت اساسي اين نﻮع نگرش پديدار ميشد كﻪ يكي از ﺑزرگﺗرين آنها اين ﺑﻮد كﻪ چﻮن هر‬
‫يك از سيسﺘمها ﺑراي يك فرايند خاص ﺗهيﻪ ميشد‪ ،‬اﺗصال سيسﺘمها ﺑﻪ يكديگر مﺸكل يا حﺘي غيرمﻤكن ﺑﻮد‬
‫و از طرفي چﻮن ديد طراحي سيسﺘمها در مﻮرد ﺑﺨﺸي از سازمان و نﻪ كل آن ﺑﻮد‪ ،‬اين سيسﺘمها اهداف كﻠي‬
‫سازمان را ﺑﻪ نحﻮ مطﻠﻮب ﺑرآورده نﻤيكردند‪.‬‬
‫ﺑدين صﻮرت ايده سيسﺘمهاي يكپارچﻪ سازماني ﺑﻪ وﺟﻮد آمد‪ .‬در اين ديدگاه ﺑراي سازمان يك سيسﺘم مﺘﺸكل‬
‫از ﺗعدادي زيرسيسﺘم مسﺘقل‪ ،‬ولي مرﺗبط ﺑا هم طراحي ميشد كﻪ مﺸكﻼت مﺬكﻮر را مرﺗفع ميساخت‪ .‬ﺑا اين‬
‫حال يك مﺸكل اساسي كﻪ هنﻮز هم خﻮدنﻤايي مي كرد‪ ،‬حﺠم زياد كار ﺑراي طراحي و پياده سازي اين‬
‫سيسﺘمها ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻪ اينصﻮرت مديريت فرايند كسب و كار مطرح شد؛ مﺠﻤﻮﻋﻪ فرايندهايي كﻪ ﺑا داشﺘن الگﻮهاي مﺘعدد مﻮرد‬
‫نياز سازمانها‪ ،‬روشي يكپارچﻪ ﺑراي ﺗعريﻒ‪ ،‬اﺟرا و مديريت فرايندهاي كسب و كار سازمانها را ارائﻪ ميكرد و‬
‫ﺑا اسﺘفاده از مﺘدها و اﺑزارهاي خاص خﻮد حﺠم كار ﺗﻮسعﻪ راهحلهاي اطﻼﻋاﺗي ﺑراي سازمانها را ﺑﻪ حداقل‬
‫ميرساند‪.‬‬

‫‪٢‬‬
‫در چند دهﻪ اخير هﻤﻮاره ﺗاكيد ﺑر ﺑحث فرايندها و ﺗفكر فرايندگرايي سازمانها ﺑﻮده است و ﺑحث فرايندها و‬
‫مديريت فرايندها ﺑحث ﺟديدي نيست اما صنعت فناوري اطﻼﻋات و ارﺗباطات ﺗا قبل از ظهﻮر فناوري ﺟديد‬
‫مديريت فرايند كسب و كار )‪ (BPM‬از ارائﻪ ﺑسﺘر و راه حﻠي ﺟامع و شايسﺘﻪ ﺑراي ﺗحﻠيل‪ ،‬ﺗعريﻒ‪ ،‬اﺟرا‪ ،‬كنﺘرل‪،‬‬
‫ﺑهسازي و ‪ ...‬فرايندهاي سازماني ناﺗﻮان ﺑﻮده است‪ .‬ﺑا ظهﻮر ‪ BPM‬ﺗحقق ﻋﻤﻠي ﺑسياري از ديدگاههاي آكادميك‬
‫مطرح شده در طي اين سالها امكان پﺬير شد و فناوري اطﻼﻋات و ارﺗباطات در اينﺠا نيز نقﺶ اسﺘراﺗژيك‬
‫)ﺑعنﻮان يك ﺗﻮانﻤندساز( و نقﺶ اﺑزاري خﻮد )اﺑزارهاي مديريت فرايند كار( را در ﺗحقق اين فناوري)‪ (BPM‬ﺑﻪ‬
‫شايسﺘگي نﺸان داد‪.‬‬
‫اكثر ﺗغييراﺗي كﻪ در حﻮزه فناوري ﺑﻮﺟﻮد آمده اند‪ ،‬ﺑاﻋث ﺗرقي و رشد )ﺗدريﺠي( در شيﻮه انﺠام كارها شدهاند‪.‬‬
‫اما اين اواخر هرزگاهي ﺑا ظهﻮر يك فناوري ﺟديد روﺑرو ﺑﻮده ايم كﻪ ﺑاﻋث ﺗغييراﺗي اساسي و ﺑنيادي در حﻮزه‬
‫كسب و كار شده است‪ .‬مانند اينﺘرنت )يا ﺑطﻮر خاصﺗر فناوري وب و پست الكﺘرونيك( كﻪ يكي از اينگﻮنﻪ‬
‫فناوريها ﺑﻮدهاند‪ .‬ما ﺑر اين ﺑاوريم كﻪ ‪ BPM‬هم يكي ديگر از اين نﻮع فناوريهاست‪.‬‬
‫پيﺸرانﻪهاي فناوري ‪ BPM‬ﺗكنيكي نيسﺘند‪ ،‬ﺑﻠكﻪ اقﺘصادي و مرﺑﻮط ﺑﻪ حﻮزه كسب و كار مي ﺑاشند‪ .‬امروزه‬
‫دو گرايﺶ غالب و مطرح حﻮزه اقﺘصاد‪ ،‬ﺑحث ﺟهانيسازي و كاهﺶ قيﻤتها در ﻋين ﺗنﻮع است‪ .‬اطﻼﻋات‬
‫مرﺑﻮطﻪ ﺑﻪ نﻮع كاﻻها و قيﻤت آنها در هر نقطﻪ و ﺑﻪ راحﺘي در دسﺘرس است‪ .‬مﻮانع ﺗﺠاري ﺑين مﻠتها و‬
‫سرزمينهاي مﺨﺘﻠﻒ در حال فرو ريﺨﺘن هسﺘند و كسب و كارهاي محﻠي در حال محﻮ شدن‪ .‬لﺬا رويكرد ﺟهان‬
‫اقﺘصاد ﺗﻤركز ﺑر افزايﺶ ﺑهرهوري و ﺟسﺘﺠﻮ ﺟهت يافﺘن شركاي ﺗﺠاري است‪.‬‬
‫اسﺘراﺗژي »هﻤبسﺘگي« راه حﻠي مناسب و كارآمد ﺟهت دسﺘياﺑي ﺑﻪ مهارتها و سرمايﻪ مﻮرد نياز ﺟهت رقاﺑت‬
‫در ﺑازارهاي ﺟديد و ﺟهاني امروز است‪ .‬ﺑراي مﻮفقيت در پياده سازي اين اسﺘراﺗژي‪ ،‬يك ﺑنگاه ﺗﺠاري ﺑايد خﻮد‬
‫را آماده پﺬيرش هﻤكاران و ﺗعامل ﺑا شركاي ﺗﺠاري خﻮد نﻤايد‪ .‬فاكﺘﻮرهاي هﻤچﻮن مﻮارد ذيل در اين ﺑحث‬
‫مطرح مي شﻮند‪ :‬محصﻮﻻت‪ ،‬ماركها و قيﻤت محصﻮﻻت‪ ،‬ﺑازارهاي در دسﺘرس‪ ،‬ﺗﻮان مالي‪ ،‬كاركنان مناسب‪،‬‬
‫دسﺘاوردها و‪ ...‬اما سؤالي كﻪ امروزه پيﻮسﺘﻪ اهﻤيت ﺑيﺸﺘري ميياﺑد اين سؤال است كﻪ‪ :‬آيا شيﻮه انﺠام كارها‬
‫ﺗﻮسط شﻤا )سازمان شﻤا( سازگار و قاﺑل هضم ﺑراي هﻤكاران فعﻠي و يا هﻤكاران آينده شﻤا هست يا خير؟‬
‫در ﺟﻮاب ﺑﻪ اين سﻮال ﺑايد گفت كﻪ‪ :‬شﻤا ﺑايد فرايندهاي مﻮﺟﻮد خﻮد را ﺑﻪ كساني كﻪ قصد هﻤكاري ﺑا آنها‬
‫داريد نﺸان ﺑدهيد‪ .‬ﺟهت ﺗحقق اين امر نياز ﺑﻪ يك زﺑان ﺗﻮصيﻒ كننده و مدون ﺟهاني ﺑراي ﺑيان يك فرايند‬
‫)‪ (Process‬ميﺑاشد‪ ،‬روشي كﻪ ﺗﻮضيح ﺑدهد چگﻮنﻪ فرايندها نﻤايﺶ داده ميشﻮند ﺑﻪ طﻮريكﻪ مانند زﺑانهاي‬
‫ﺑرنامﻪنﻮيسي دقيق و ﺑدون اﺑهام ﺑاشد‪ .‬ﺑدون اسﺘفاده از چنين زﺑاني در واقع ما ﺑايد ﺑراي هر هﻤكار و شريك‬
‫شركت خﻮد يك راهكار و ساز و كار ﺟديد ايﺠاد كنيم! اين مسالﻪ درست مانند اين است كﻪ هر شركﺘي ﺗنها‬
‫ﺑﻪ زﺑان خﻮدش صحبت كند و هﻤكاري ﺑا هر شركت ﺟديد ﺑﻪ معناي لزوم ﺗرﺟﻤﻪ و يادگيري يك زﺑان ﺟديد‬
‫ﺟهت گفﺘگﻮ ﺑا آن شركت است‪ .‬چگﻮنﻪ شركت شﻤا و من ميﺗﻮانند ﺑا يكديگر هﻤكاري مﻮفقي داشﺘﻪ ﺑاشند در‬
‫حاليكﻪ شﻤا و من نﻤيﺗﻮانم ﺑا زنﺠيره ﺗﻮليد و ﻋرضﻪ يكديگر ارﺗباط ﺑرقرار كنيم؟ در ﺟهاني كﻪ سازمانهاي‬
‫مﺠازي و شركاي ﺗﺠاري اقﺘصاد را در دست دارند ما ﺑا مسائﻠي چند ﺑعدي روﺑرو هسﺘيم در حاليكﻪ ﺟﻮابهايي‬
‫كﻪ در دست داريم ﺟﻮاب سؤالهاي يك ﺑعدي است‪.‬‬
‫از آنﺠا كﻪ دو فرايند ﺟهاني سازي و كاهﺶ قيﻤت )و افزايﺶ كيفيت و ﺗنﻮع( رو ﺑﻪ گسﺘرش است و رويكرد‬
‫قديﻤي خﻮدت هﻤﻪ كارها را انﺠام ﺑده )‪ (go – it – alone‬در حال ناﺑﻮدي است‪ ،‬داشﺘن يك زﺑان ﺟهاني و‬
‫ﺗﻮصيﻒ كننده فرايندها در حكم ضرورﺗي ﺑراي مﻮفقيت خﻮاهد ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪٣‬‬
‫ﻋﻤﻮماً شركتها ﻋادت دارند ﺗا ﺑﻪ صﻮرت دسﺘي فعاليتهاي خﻮد را ﺗعديل كنند‪ .‬و آن ﺑﻪ دليل ناكارا ﺑﻮدن و‬
‫خطاها در فرايندهاي ﻋﻤﻠياﺗي است كﻪ در نهايت ﺑهبﻮد فرايندها دشﻮارخﻮاهد شد‪ .‬سازمانها ﺑﻪ طﻮر فزايندهاي‬
‫ﺑر ارﺗقاي ﺑﻪ كارگيري راهحلهاي مديريت فرايندهاي كسب و كار )‪ (BPM‬ﺑﻪ منظﻮر ﺑهبﻮد ﺗﺄثيرگﺬاري و كارايي‬
‫وظايﻒ در هسﺘﻪ فرايندهاي كسب و كارشان ﺗﻤركز دارند‪.‬‬

‫انتظارات امروزي از ‪BPM‬‬

‫در حدود ‪ ١٠‬الي ‪ ١٥‬سال قبل سازمانها شروع ﺑﻪ يكسان سازي سيسﺘمها خصﻮص ًا در ﺑﺨﺶ صنايع‪ ،‬و‬
‫طبقﻪﺑندي كردن ﺑﻪ وسيﻠﻪ يكپارچﻪسازي و ﺗﺄسيس فرايندها از طريق مسيرياﺑي و ﺗبادل دادهها‪ ،‬ردياﺑي وقايع‪،‬‬
‫خﻮدكارسازي فرايندها و وفق دادن آنها نﻤﻮدند‪ .‬از طريق ﺑرنامﻪريزي مناﺑع شركت )‪ ،(ERP‬مديريت ارﺗباط ﺑا‬
‫مﺸﺘري )‪ ،(CRM‬مديريت زنﺠيره ﺗﺄمين )‪ ،(SCM‬شركتهاي كﻮچك در اين زمان ﺗﻮانسﺘند ﺑﻪ طﻮر چﺸمگيري‬
‫رشد كنند‪ .‬آنها سيسﺘمهاي مبادلﻪاي خﻮد را ﺑا نرم افزارهاي ‪ ERP‬از طريق خﻮدكارسازي ارﺗقاء دادند در‬
‫حالي كﻪ شامل اطﻼﻋاﺗي از نرمفزار مديريت ارﺗباط ﺑا مﺸﺘري )‪ (CRM‬ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪ ٥‬سال ﺑعد‪ ،‬راهحلهاي يكپارچﻪسازي فرايندهاي كسب و كار )‪ ،(BPI‬مدل فرايند كسب و كار نامي‪ ،‬معامﻠﻪ‬
‫پاياپاي )‪ ،(B2B‬و الگﻮهاي فرايندهاي ﻋﻤﻮدي صنعﺘي در رأس اين يكپارچﻪسازي و ﺗﺄسيس فرايندهاي سيسﺘم‬
‫)‪ (EAI‬ساخﺘﻪ شدند‪ .‬امروزه ﺗقاضاهاي ﺑازار راهحلهاي ‪ BPM‬شامل هردو ‪ EAI‬و ‪ BPI‬ﺑﻪ ﻋﻼوه ﻋﻤﻠياﺗي‬
‫ازگردش كار‪ ،‬پايﺶ فعاليتهاي كسب و كار‪ ،‬خدمات شبكﻪاي‪ rule engines ،‬و ‪ portal capability‬ميﺑاشد‪.‬‬
‫و در نﺘيﺠﻪ‪ ،‬امروزه شركتها در ﺟسﺘﺠﻮي دو مﻮرد زير در ‪ BPM‬ميﺑاشند‪:‬‬
‫‪ -١‬دستياﺑي ﺑﻪ يكپارچﻪسازي افقي ﺑﻪ منظﻮر مهياسازي درطﻮل فرايندهاي ﻋﻤﻠياﺗي كسب و كار؛‬
‫‪ -٢‬دستياﺑي درست ﺑﻪ فرايندهاي خﻮدكار ﺑﻪ منظﻮر ارﺗقاء كارا نﻤﻮدن ﺗبادﻻت فرايندهاي شركت‪.‬‬

‫تعريف ‪BPM‬‬

‫‪ BPM‬چيست؟‬
‫مديريت فرايندهاي كسب و كار )‪ (BPM‬در دنياي اكادميك دهﻪهاي ‪ ٥٠‬و ‪ ٦٠‬ﺑﻪ ﻋنﻮان اﺟراي ﺑهبﻮد در‬
‫رويكرد مديريت كيفيت شناسايي شد‪ .‬در دهﻪ ‪ ٨٠‬مﻮلفان‪ ،‬هﻤر و چﻤپي‪ ،‬مديران ﺗﺠاري را ﺑﻪ مديريت فرايندها‪،‬‬
‫فرايند مهندسي مﺠدد و مديريت گردش كار معطﻮف داشﺘند‪ .‬امروزه ‪ BPM‬زمينﻪسازي پيﺸرفت مسﺘﻤر است‪.‬‬
‫ﺑسياري از شركتها ﺑﻪ ﺗﺠرﺑﻪ ياد گرفﺘﻪاند كﻪ ‪ BPM‬يك سرمايﻪگﺬاري قﻮي در رويارويي سريع ﺑا نيازهاي‬
‫ﺗغييرات درنﻮﻋي از دنياي پﻮياي امروزه است‪ .‬لفظ ‪ BPM‬ﺑﻪ دليل ﺑعضي از اشﺘباهات از قبل ميﺑاشد‪ .‬آن‬
‫ميﺗﻮاند ﺑا مدل فرايندهاي كسب و كار كﻪ زيرمﺠﻤﻮﻋﻪاي از مديريت فرايندهاي كسب و كار اسﺘنﺘاج شده‬
‫است‪ ،‬اشﺘباه گرفﺘﻪ شﻮد‪ .‬و ﺗﺸﺨيﺺ ميان آنها مهم است‪ .‬مدل فرايندهاي كسب و كار‪ ،‬ﺑﻪ ﺗنهايي ﺑراي نﻤايﺶ‬
‫ﺗرسيﻤي از گردش كار ﺑﻪ كار ميرود كﻪ ميﺗﻮاند شامل اطﻼﻋات و هم شامل مسﺘندات واقعي آن در يك فرايند‬
‫كسب و كار ﺑاشد‪ .‬مديريت فرايندهاي كسب و كار‪ ،‬يك ﺗعريفي از ﺗﻤامي فرايندها‪ ،EAI ،‬مدل فرايندهاي كسب‬
‫و كار‪ ،‬گردش كار‪ ،‬و حﺘي ﺗﻮاناييهاي ﺗبادل ‪ B2B‬نيز ﺑاشد‪.‬‬

‫‪۴‬‬
‫ﺑناﺑراين ‪ BPM‬نبايد ﺑا مديريت اﺟرايي كسب و كار‪ ،‬كﻪ مﺘعﻠق ﺑﻪ دنياي هﻮشﻤندي ﺗﺠاري )‪ (BI‬و ذخيرهسازي‬
‫ديﺘا است ﺑﻪ اشﺘباه گرفﺘﻪ شﻮد‪ .‬ﺗفاوت ميان خﻮدكارسازي ﻋﻤﻠياتها )ﻋﻤﻮدي( و فرايندها )افقي( در اين است‬
‫كﻪ‪ :‬سازمانها ﺑﻪ طﻮر منظم درخﻮاستهاي ‪ CRM, SCM, ERP‬را ﺑﻪ كارميﺑرند‪ .‬از يك نﺘيﺠﻪ ﺑدست آمده‪،‬‬
‫كﻠيد ﻋﻤﻠيات كسب و كار‪ ،‬از قبيل مديريت داراييهاي مﻮﺟﻮد‪ ،‬مديريت انبار‪ ،‬و يا مديريت چرخﻪ حيات‬
‫محصﻮل‪ ،‬در سطح ﺑاﻻيي يكپارچﻪ شده است‪ .‬ﺗﻤامي اين درخﻮاستها ﺑر يك ﻋﻤﻠيات ويژه و يا محدودهاي در‬
‫درون شركت ﺗﻤركز دارند و يا ﺑﻪ طﻮر ﻋﻤﻮدي مديريت ميشﻮند‪.‬‬

‫مديريت فرآيند هاي كسب وكار در ﺗعريﻒ يك سياست مديريﺘي مي ﺑاشد كﻪ فرآيند هاي كسب وكار را مانند‬
‫دارايي در نظر مي گيرد ‪ .‬فرض مي كند كﻪ اهداف سازماني مي ﺗﻮانند از طريق ﺗعريﻒ ‪ ،‬مهندسي ‪ ،‬كنﺘرل و‬
‫ﺑهبﻮد مسﺘﻤر فرآيندهاي كسب وكار ﺑﻪ دست آيند ‪ .‬در حالي كﻪ اين چنين ﺗعريفي از مديريت فرآيندهاي‬
‫كسب وكار ﺑراي شروع خﻮب مي ﺑاشد ولي ﺑراي فهم اين كﻪ ‪ BPM‬در واقع چيست ﺑايد نگاه دقيقي از چند‬
‫منظر ﺑﻪ آن داشت ‪ .‬در ادامﻪ يك معرفي ﺑﻪ چندين مفهﻮم اصﻠي ‪ BPM‬داريم‪ ،‬اين مفاهيم اصﻠي ﻋبارﺗند از‪:‬‬

‫_ مديريت فرآيندهاي كسب وكار يك اصل مديريﺘي است ‪.‬‬

‫_ مديريت فرآيندهاي كسب وكاري كﻪ ﺑﻪ طﻮر مﻮفقيت آميزي اﺟرا شده است ﺑﻪ ﻋنﻮان يكي از اصﻮل ﺗﻮانﻤندي‬
‫داخﻠي سازمان قﻠﻤداد مي گردد ‪.‬‬

‫_ مديريت فرآيندهاي كسب وكار ﺗحﻮيل ارزش ﺑﻪ مﺸﺘري را ﺑيان مي كند ‪.‬‬

‫_ مديريت فرآيند هاي كسب وكار يك فعاليت پايان ﺑﻪ پايان است و مﺠﻤﻮﻋﻪ اي از فعاليت ها در ﺗقاﺑل ﺑا كار‬
‫وظيفﻪ اي را نﺸان مي دهد ‪.‬‬

‫_ مديريت فرآيند هاي كسب وكار ﺑيان مي كند چﻪ چيز ‪ ،‬كﺠا ‪ ،‬چﻪ وقت ‪ ،‬چرا و چگﻮنﻪ كاري انﺠام شده‬
‫است و چﻪ كسي در قبال انﺠام آن مسئﻮل ﺑﻮده است ؟‬

‫_ مفاهيﻤي كﻪ ﺑﻪ وسيﻠﻪ فرآيندهاي كسب وكار مﺸﺨﺺ مي شﻮند ﺑايد مﺘناسب ﺑا اهداف و كارﺑرد انها ﺑاشند‪.‬‬

‫_ فرآيندهاي كسب وكار ﺑايد در يك چرخﻪ ﺑسﺘﻪ ﺟهت حفظ يكپارچﻪ سازي فرآيندها و ﺗحقق ﺑهبﻮد مسﺘﻤر‬
‫در آنها مديريت شﻮند ‪.‬‬

‫_ مديريت فعاﻻنﻪ و هﻤاهنگ فرآيندهاي كسب وكار ﺑﻪ سرمايﻪ گﺬاري مناسب در ﺗﻮسعﻪ قاﺑﻠيت هاي كسب و‬
‫كار داخﻠي سازمان نيازمند مي ﺑاشد ‪.‬‬

‫_ قاﺑﻠيت هاي داخﻠي سازمان مي ﺑايست مديريت فرآيندهاي كسب وكار را كﻪ از طريق منحني ﺑﻠﻮغ فرآيند‬
‫ﺗﻮسعﻪ يافﺘﻪ است پﺸﺘيباني نﻤايد ‪.‬‬

‫‪۵‬‬
 ‫_ اﺟراي م ديريت فرآيند هاي كسب وكار نيازمند مقدمﻪ اي از نقﺶ هاي ﺟديد درون سازمان مي ﺑاشد ‪.‬‬

‫_ مديريت فرآيندهاي كسب وكار يك چارچﻮب از پيﺶ طراحي شده و يا يك روش و يا مﺠﻤﻮﻋﻪ اي از اﺑزارها‬
‫نﻤي ﺑاشد‪.‬‬

‫_ فناوري يك نقﺶ پﺸﺘيباني كننده ايفا مي كند نﻪ يك نقﺶ اساسي در اﺟراي مديريت فرآيندهاي كسب‬
‫وكار‪.‬‬

‫_ اﺟراي مديريت فرآيندهاي كسب وكار يك ﺗصﻤيم اسﺘراﺗژيك است و نياز ﺑﻪ حﻤايت اﺟرايي قﻮي ﺑراي‬
‫رسيدن ﺑﻪ مﻮفقيت دارد ‪.‬‬

‫مفاهيﻢ اصلي ‪BPM‬‬

‫مديريت فرآيﻨدهاي كسب وكار يك نظام مديريتي مي باشد‪.‬‬

‫ريﺸﻪ كﻠﻤﻪ مديريت “ ‪ “ management‬ﺑﻪ كﻠﻤﻪ فرانسﻮي ”‪ “ menagement‬يعني "هنر هدايت كردن‬
‫) اداره كردن ( " و ﺑﻪ كﻠﻤﻪ ﻻﺗين ”‪ “ manuagera‬يعني " هدايت كردن ﺑا دست " مي رسد ‪.‬‬

‫اين كﻠﻤﻪ ﻋﻤل هدايت كردن هﻤﻪ و يا ﺟزيي از سازمان را از طريق ﺑﻪ كارگيري انسان ‪ ،‬مناﺑع مالي ‪ ،‬مﻮاد و‬
‫مناﺑع هﻮشﻤند در ﺟهت دسﺘياﺑي ﺑﻪ اهداف معين ﺑﻪ ويژه حداكثر كردن ارزش ﺑراي مﺸﺘريان و ﺑﻪ دنبال آن‬
‫ﺑازگﺸت سرمايﻪ ﺑراي سهام داران را ﺗﻮصيﻒ مي كند ‪.‬‬

‫" نظام " ﺑدنﻪ دانﺸي است كﻪ ﻋﻤﻮما قﻮاﻋد و ضﻮاﺑط مﻮرد پﺬيرش در حﻮزه هاي مﺸﺨﺺ را ﺑيان مي كند‪.‬‬
‫"نظام مديريﺘي" در واقع ﺑدنﻪ دانﺸي است كﻪ قﻮاﻋد و ضﻮاﺑط اﺟرايي كسب وكار را ﺑيان مي كند ‪ .‬اين نظام‬
‫مديريﺘي قﻮاﻋد و ضﻮاﺑطي را مﺸﺨﺺ مي سازد كﻪ مديريت مناﺑع كسب وكار را ﺑﻪ سﻮي اهداف مﺸﺨﺺ هدايت‬
‫مي كند ‪.‬‬

‫مديريت فرآيندهاي كسب وكار يك نظام مديريﺘي است كﻪ فرض مي نﻤايد اهداف سازماني مي ﺗﻮانند از طريق‬
‫مديريت مﺘﻤركز فرآيندهاي كسب وكار سازمان ﺑﻪ ﺑهﺘرين شكل حاصل شﻮند ‪ .‬ﺑر اساس اين مﺘن ‪ ،‬مديريت‬
‫فرآيندهاي كسب وكار ﺑدنﻪ دانﺸي است كﻪ ﺟهت ايﺠاد قﻮاﻋد و ضﻮاﺑط اداره كردن مديريت مناﺑع ﺑر اساس‬
‫فرض مﺬكﻮر ﺑﻪ كار مي رود ‪.‬‬

‫ارﺗباط آغازين مديريت فرآيندهاي كسب وكار ﺑﻪ ﻋنﻮان نظام مديريﺘي ﺑﻪ شرح سﻪ مﻮضﻮع زير مي ﺑاشد ‪:‬‬

‫‪۶‬‬
‫_ مديريت فرآيندهاي كسب وكار يك روش و ﺟعبﻪ اﺑزار از پيﺶ ﺗعيين شده كﻪ ﺑﺘﻮان ﺑﻪ طﻮر كامل در سازمان‬
‫اسﺘفاده شﻮد نيست ﺑﻠكﻪ هﻤان ﺑدنﻪ دانﺸي است كﻪ شامل اسﺘانداردها و الگﻮهاي ﺑرﺗري است كﻪ سازمان را‬
‫در ﺗﻮسعﻪ اﺟرايﺶ راهنﻤايي مي كند ‪.‬‬

‫_ ﺑدنﻪ دانﺶ مي ﺗﻮاند در هر سازماني چﻪ انﺘفاﻋي وچﻪ غير انﺘفاﻋي و چﻪ يك مﻮسسﻪ دولﺘي ﺑاشد ‪ ،‬ﺑﻪ منظﻮر‬
‫هدايت مناﺑع كسب وكار ﺑﻪ سﻤت اهداف اسﺘراﺗژيك سازمان ‪ ،‬ﺑﻪ كار گرفﺘﻪ شﻮد ‪.‬‬

‫_ مديريت مﻮثر فرآيندهاي كسب وكار ﺑﻪ مﺸاركت كﻠي ﺗﻤام اﺟزاي سازمان در ﺑﺨﺶ هاي مديريت اﺟرايي از‬
‫طريق كارمندان ﻋﻤﻠياﺗي و در هﻤﻪ وظايﻒ و قﻮانين نيازمند است‪ .‬مديريت فرآيند هاي كسب وكاري كﻪ ﺑﻪ‬
‫طﻮر مﻮفقي اﺟرا شده اند در فرهنگ سازمان ريﺸﻪ مي كنند و راهي را كﻪ كسب و كار هدايت شده است‬
‫مﺸﺨﺺ مي سازند ‪.‬‬

‫مديريت فرآيﻨد هاي كسب وكاري كه به طور موفقيت آميزي اجرا شده اند يك قابليت داخلي و‬
‫اصلي سازمان مي باشﻨد ‪.‬‬

‫ﺗعريﻒ ضﻤني مديريت فرآيندهاي كسب وكارﺑﻪ ﻋنﻮان يك نظام مديريﺘي اين فرضيﻪ است كﻪ سازمان هايي‬
‫كﻪ ﺑﻪ طﻮر مﻮفق مديريت فرآيند را اﺟرا كرده اند " ﺗﻮانايي اثرﺑﺨﺶ مديريت فرآيندهاي كسب وكارشان " را‬
‫دارند ‪ .‬ﺑﻪ ﻋبارت ديگر آنها ﺗﻮانﻤندي مديريت فرآيندهاي كسب وكارشان را ﺗﻮسعﻪ داده اند ‪.‬‬

‫ﺗﻮانايي در اين مقالﻪ مﺠﻤﻮﻋﻪ اي از قرآيندها ‪ ،‬نيروي انساني و فناوري هايي است كﻪ ﺑا كﻤك هم در دسﺘياﺑي‬
‫ﺑﻪ اهداف اسﺘراﺗژيك سازمان ايﺠاد ارزش مي نﻤايند ‪.‬‬

‫ﺑﻪ منظﻮر " كسب ﺗﻮانايي " مديريت مﻮثر فرآيندهاي كسب وكار ) داشﺘن قاﺑﻠيت مديريت فرآيندهاي كسب‬
‫وكار ( سازمان مي ﺑايست فرآيندها ‪ ،‬نيروي انساني و فناوري ﻻزم ﺑراي انﺠام آن را داشﺘﻪ ﺑاشد ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﺑياني ديگر ﺑﻪ منظﻮر ﺑررسي قاﺑﻠيت مديريت فرآيندهاي كسب وكار‪ ،‬سازمان مي ﺑايست اقدامات زير را‬
‫مﺸﺨﺺ سازد ‪:‬‬

‫‪ -١‬فرآيندهاي كسب وكاري كﻪ خﻮدشان مديريت فرآيندهاي كسب و كار را پﺸﺘيباني مي نﻤايند ‪ .‬مانند‬
‫سازماني كﻪ ﺑايد فرآيندهايي داشﺘﻪ ﺑاشد كﻪ قادر ﺑﻪ انﺠام اقدامات زير ﺑاشد‪:‬‬
‫‪ ‬طراحي و ﺗعريﻒ فرآيندهاي كسب وكار‬
‫‪ ‬ايﺠاد و گسﺘرش فرآيندهاي كسب وكار‬
‫‪ ‬نظارت و كنﺘرل اﺟراي فرآيندهاي كسب وكار‬
‫‪ ‬ﺑهبﻮد مسﺘﻤر فرآيندهاي كسب وكار در طﻮل زمان و در پاسخ ﺑﻪ ﺗغييرات محيطي و داخﻠي‬
‫سازمان‬
‫‪٧‬‬
‫‪ -٢‬نقﺶ هاي معين ) نيروي انساني ( كﻪ در مديريت فرآيندهاي كسب وكار درگير هسﺘند شامل مﻮارد‬
‫زير مي ﺑاشند ولي ﺗنها محدود ﺑﻪ اين مﻮارد نﻤي ﺑاشند ‪:‬‬
‫‪ ‬معﻤاران فرآيند كﻪ مسئﻮل ﺗعريﻒ و طراحي فرآيندهاي كسب وكار مي ﺑاشند ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗحﻠيل گران فرآيند كﻪ مسئﻮل ايﺠاد ‪ ،‬گسﺘرش ‪ ،‬نظارت و ﺑهينﻪ سازي فرآيندهاي كسب و‬
‫كار هسﺘند‪.‬‬
‫‪ ‬مالكين فرآيند كﻪ مسئﻮل اﺟراي فرآيندهاي كسب وكار در قبال انﺘظارات ﻋﻤﻠكرد و نهايﺘا‬
‫ﺗحﻮيل ارزش ﺑﻪ مﺸﺘري مي ﺑاشند ‪.‬‬
‫‪ -٣‬فناوري هاي ويژه اي كﻪ گسﺘرش يافﺘﻪ اند ﺑراي پﺸﺘيباني مديريت فرآيندهاي كسب و كار كﻪ اين‬
‫فناوري ها مﻮﺟب ﻋﻤﻠياﺗي شدن مﻮارد زير مي ﺑاشد ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗعريﻒ فرآيندهاي كسب وكار در زمينﻪ ﺗسﻠط ﺑر معﻤاري سازمان‬
‫‪ ‬طراحي فرآيندهاي كسب وكار ﺟهت ﺗﻮسعﻪ سازمان‬
‫‪ ‬اﺟراي فرآيندهاي كسب وكار در حﻮزه ﻋﻤﻠياﺗي‬
‫‪ ‬نظارت فرآيندهاي كسب وكار در ﺗقاﺑل ﺑا انﺘظارات ﻋﻤﻠكردي‬
‫‪ ‬ﺗحﻠيل فرآيندهاي كسب وكار ﺑﻪ منظﻮر ﺗعيين و معﺘبر نﻤﻮدن فرصت هاي ﺑهبﻮد‬
‫‪ ‬مديريت و كنﺘرل ﺗغييرات فرآيندهاي كسب وكار‬

‫مديريت فرآيﻨدهاي كسب و كار تحويل ارزش به مشتري را بيان مي كﻨد ‪.‬‬

‫ﺑنيان و اساس مديريت فرآيندهاي كسب وكار ﺑيان مي كند كﻪ اهداف سازماني مي ﺗﻮانند از طريق مديريت‬
‫مﺘﻤركز فرآيندهاي كسب و كار حاصل شﻮند ‪ .‬ﺑدون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اين كﻪ سازماني انﺘغاﻋي و يا غير انﺘفاﻋي و يا يك‬
‫مﻮسسسﻪ دولﺘي ﺑاشد ‪ ،‬يك هدف اوليﻪ سازمان ارائﻪ ارزش ﺑﻪ مﺸﺘري در شكل محصﻮﻻت و خدمات مي ﺑاشد‪.‬‬
‫اين هﻤان هدفي است كﻪ ﺑايد اهداف سازماني ﺗعقيب نﻤايند ‪ .‬ﻋﻤﻮما ارائﻪ ﺑازگﺸت سرمايﻪ ﺑﻪ سهامداران هدف‬
‫اوليﻪ سازمان هاي انﺘفاﻋي در ﺑرنامﻪ هاي ‪ MBA‬مي ﺑاشد ‪.‬‬

‫اگر مﺸﺘريان ارزش واقعي را از محصﻮﻻت و يا خدمات ارائﻪ شده سازمان دريافت نكنند اين مطﻠب ﺑﻪ آساني‬
‫اﺗفاق نﻤي افﺘد ) حداقل نﻪ ﺑراي مدت طﻮﻻني( ‪ ،‬ﺑناﺑر اين ‪ ،‬هدف اوليﻪ سازمان ارائﻪ ارزش ﺑﻪ مﺸﺘري در شكل‬
‫محصﻮﻻت و خدمات است كﻪ ارزش سهامداران از اين مﻮضﻮع ايﺠاد مي شﻮد ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﺑيان ساده فرآيند كسب وكار مﺠﻤﻮﻋﻪ اي از فعاليت هايي است كﻪ يك يا چند ورودي را ﺑﻪ خروﺟي هاي‬
‫مﺸﺨﺺ ارزش ﺑﻪ مﺸﺘري ) محصﻮﻻت و خدمات ( ﺗبديل مي كند و اين مﻮضﻮع اهداف سازماني را كﻪ مي‬
‫ﺗﻮانند از طريق مديريت مﺘﻤركز فرآيندهاي كسب و كار حاصل شﻮند دنبال مي نﻤايد ‪.‬‬

‫‪٨‬‬
‫ﺑراي كساني كﻪ ﺑﻪ ﺗازگي ﺑا مديريت فرآيندهاي كسب وكار آشنا شده اند و يا كساني كﻪ درك كامﻠي از آن‬
‫ندارند ‪ ،‬ﻋبارت " اهداف سازماني مي ﺗﻮانند از طريق مديريت مﺘﻤركز فرآيندهاي كسب وكار حاصل شﻮد " ﺑﻪ‬
‫نظر ﺑرﺟسﺘﻪ مي آيد ‪ .‬اما وقﺘي كﻪ اين ﻋبارت ﺑﻪ طﻮر ﺟامع ﺗﺠزيﻪ و ﺗحﻠيل مي شﻮد ‪ ،‬مسير هاي منطقي مﻮارد‬
‫زير مي ﺑاشند ‪:‬‬

‫‪ ‬سازمان ها ﺑراي اين ﺑﻪ وﺟﻮد آمده اند ﺗا ارزشي را ﺑﻪ شكل محصﻮﻻت و خدمات ﺑﻪ مﺸﺘريان ارائﻪ‬
‫دهند‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑناﺑراين هﻤﻪ اهداف سازمان ﺑايد هدف ﺗحﻮيل ارزش ﺑﻪ مﺸﺘري را دنبال نﻤايند ‪.‬‬
‫‪ ‬فرآيندهاي كسب وكار ماشين هايي هسﺘند كﻪ ﺑﻪ وسيﻠﻪ آن ها محصﻮﻻت و خدمات ايﺠاد شده و ﺑﻪ‬
‫مﺸﺘري ﺗحﻮيل داده مي شﻮد ‪.‬‬
‫‪ ‬مديريت فرآيﺘدهاي كسب وكار اﺑزاري را كﻪ فرآيندهاي كسب وكار را مديريت مي نﻤايند ايﺠاد مي‬
‫كند ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑناﺑراين مديريت فرآيندهاي كسب وكار اﺑزاري ﺑراي دسﺘياﺑي ﺑﻪ اهداف سازماني مي ﺑاشد ‪.‬‬

‫مسالﻪ مهم در اين مبحث مﺸﺘري اين مسالﻪ است كﻪ " مﺸﺘري " كامﻼ واﺑسﺘﻪ ﺑﻪ ﺗحﻠيل زمينﻪ كسب وكار‬
‫مي ﺑاشد ‪ .‬ﺑﻪ طﻮر واضح مفهﻮم مﺸﺘري خارج از سازمان ﺑﻪ خﻮﺑي ﺗﺸﺨيﺺ داده شده است‪.‬‬

‫مثال‪:‬‬
‫‪ ‬مﺸﺘريان كارخانﻪ ﻻسﺘيك سازي ‪ ،‬كارخانﺠات ماشين سازي و مردمي هسﺘند كﻪ رانندگي مي‬
‫كنند‪.‬‬
‫‪ ‬مﺸﺘريان شركت خدماﺗي مالي ‪ ،‬افراد و مﻮسسات كسب وكاري هسﺘند كﻪ پﻮل پس انداز و سرمايﻪ‬
‫گﺬاري مي كنند ‪.‬‬

‫‪٩‬‬
‫مفهﻮم مﺸﺘري در وظايﻒ درون يك مﻮسسﻪ كﻤﺘر مﺸﺨﺺ مي ﺑاشد ‪ .‬در شكل ﺑاﻻ مﻮﺗﻮرهاي انﺘقاﻻت و ردياﺑي‬
‫ها در ﺑﺨﺶ طراحي مهندسي شده اند و در ﺑﺨﺶ ﺗﻮليد ساخﺘﻪ شده اند و در ﺑﺨﺶ مﻮنﺘاژ كنار هم قرار گرفﺘﻪ‬
‫اند ‪ .‬اگر يك محدوده مﺘني در اطراف ﺑﺨﺶ ﺗﻮليد كﺸيده شده ﺑﻮد ﺑﻪ منظﻮر ﺗحﻠيل آن ‪ ،‬هﻤچنين اگر ﺑﺨﺶ‬
‫ﺗﻮليد ﺑﻪ ﻋنﻮان ورودي يك سازمان مسﺘقل در نظر گرفﺘﻪ مي شد ‪ ،‬مﺸﺘري ﺑﺨﺶ ﺗﻮليد ﺑﺨﺶ مﻮنﺘاژ مي ﺑاشد‬
‫و محصﻮﻻت ﺗحﻮيل داده شده هﻤان مﻮﺗﻮرها و ردياﺑي و انﺘقاﻻت هسﺘند‪ .‬ﺗامين كننده ﺑﺨﺶ ﺗﻮليد ﺑﺨﺶ‬
‫طراحي است و ارزش ايﺠادشده هم در شكل مﺸﺨصﻪ هاي طراحي مي ﺑاشند‪.‬‬

‫مديريت فرآيﻨدهاي كسب وكار نشان مي دهد كه چه چيز ‪ ،‬كﺠا ‪ ،‬چه وقت ‪ ،‬چرا و چگونه كار انﺠام‬
‫شده است و چه كسي براي انﺠام آن مسئول است‪.‬‬

‫در ﺑسياري از سازمان ها مﺸاهده و درك فرآيندهاي كسب وكار ﺑﻪ وسيﻠﻪ ارائﻪ هاي نﻤﻮداري فعاليت ها در‬
‫ﺟعبﻪ اي كﻪ ﺑﻪ هم ﺑسﺘﻪ شده اند در مسير هاي خطﻮط شنا ﺑﻪ صﻮرت كامﻼ ساده اي مﺸﺨﺺ شده اند ‪ ،‬مانند‬
‫نﻤﻮدار شكل زير ‪:‬‬

‫‪١٠‬‬
‫اين نﻤﻮدار نﺸان ميدهد »چﻪ كسي چﻪ كار مي كند«‪ .‬در حالي كﻪ اين اطﻼﻋات مﻤكن است ﺑسيار مفيد ﺑاشد‪،‬‬
‫هﻤچنين مﻤكن است ﺗعدادي از سﻮاﻻت ﺑدون پاسخ ﺑاشد‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫‪ ‬چﻪ مﻮقع كار انﺠام شده است؟‬

‫‪ ‬اطﻼﻋات ورودي مﻮرد نياز چﻪ ﺑﻮده است؟‬
‫‪ ‬چﻪ نﺘايﺠي ﺗﻮليد شده است؟‬
‫‪ ‬كﺠا كار انﺠام شده است؟‬
‫‪ ‬نﺘايج كار كﺠا ذخيره شده اند؟‬
‫‪ ‬چرا كار انﺠام شده است؟‬
‫‪ ‬چﻪ كسي از خروﺟي نهايي ﺑهره مند ميشﻮد؟‬

‫مﻨﺒﻊ ‪BPM CBOK :‬‬

‫تعريف رسمي ‪BPM‬‬

‫در زمينﻪ ﺗعريﻒ مديريت فرايند كسب و كار و مفهﻮم آن‪ ،‬ﺑين شركتهاي مﺨﺘﻠﻒ و صاحبنظران اين رشﺘﻪ‬
‫اخﺘﻼفاﺗي وﺟﻮد دارد‪ ،‬ولي آنچﻪ ﻋﻤﻮم ًا در ﺑين اين نظرات مﺸﺘرك است اين است كﻪ‪ :‬مديريت فرايند كسب و‬
‫كار روشي يكپارچﻪ و نظاممند ﺑراي طراحي‪ ،‬اﺟرا و پايﺶ فرايندهاي كسب و كار است كﻪ مﻤكن است در هر‬
‫يك از آنها افراد يا نرمافزارها در سازمان درگير ﺑاشند‪.‬‬
‫‪١١‬‬
‫مديريت فرآيندهاي كسبوكار‪ ،‬مديريت سازمانها را ﺑر مديريت فرآيندهاي مﺸﺘريمدار مﺘﻤركز مينﻤايد و‬
‫هدف آن خﻠق ارزش ﺑراي مﺸﺘريان است نﻪ ﺗﻤركز ﺑر كاركرد واحدها‪.‬‬

‫مثال‪:‬‬
‫‪ BPM ‬ﺑﻪ ﺟاي ﺗﻤركز ﺑر كار درون يك واحد ﺗﺨصصي )مانند مالي و حساﺑداري(‪ BPM ،‬ﺗﻤركز‬
‫سازمان را ﺑﻪ يك فرآيند معين )مانند پرداخت يك صﻮرتحساب( سﻮق ميدهد‪.‬‬
‫‪ ‬شركﺘي هست كﻪ صبح از ﺗهران ﺑﻪ ﺑانك دارالسﻼم دﺑي درخﻮاست وام ميزند و ساﻋت ‪ ١١‬وام ‪٤‬‬
‫درصد رو كارپرداز آنها در هند دريافت ميكند‪.‬‬
‫‪ ‬شركت ساخﺘﻤاني هست در ﺗهران كﻪ فرايندهايﺶ را شناخﺘﻪ و مكانيزه كرده و در ﻋراق و افغانسﺘان‬
‫پروژه گرفﺘﻪ و ﺗعداد نفرات كم در حال كار كردن است‪.‬‬

‫مزاياي ‪: BPM‬‬

‫ضرورت و مزاياي ‪BPM‬‬

‫در گﺬشﺘﻪ‪ BPM ،‬اغﻠب ﺑا ﺗكنﻮلﻮژيشناخﺘﻪ ميشد‪ .‬در نﺘيﺠﻪ ﺗﻮﺟﻪ مديرانارشد را ﺑﻪ خﻮد ﺟﻠب نﻤيكرد‪.‬‬
‫حﺘي ﺑعضياز ﺗحﻠيلگران‪ ،‬فرايند كسب و كار را ﺑﻪﻋنﻮان نرمافزاري كﻪ دادهها‪ ،‬ﺑرنامﻪهايكارﺑري و نيروي انساني‬
‫را از طريق يك فرايند مﺸﺘرك يكپارچﻪ ميسازد ﺗعريﻒ ميكردند‪ .‬ﺗعاريﻒ ديگر ‪ BPM‬مﺸﺘريمحﻮر يا‬
‫سازمانمحﻮر هسﺘند‪ .‬ﺑﻪ طﻮرمﺨﺘصر‪ ،‬يك فرايند كسب و كار را ميﺗﻮان ﺑﻪ يك مﺠﻤﻮﻋﻪ هﻤاهنگ از فعاليتهاي‬
‫كسب و كار كﻪ منﺠر ﺑﻪ نﺘايج خاصيخﻮاهند شد‪ ،‬ﺗعريﻒ كرد‪.‬‬
‫اولين محرك يك سازمان‪ ،‬ارائﻪ ارزش ﺑﻪ مﺸﺘريان‪ ،‬كاركنان‪ ،‬سهامداران واﺟﺘﻤاع ﺑزرگﺘر در ﺑردارنده آن است‪.‬‬
‫ارزشاز طريق فرايندهاي كسب و كار منﺘقل ميشﻮد كﻪ ﺑعضي از فرايندها در داخل و ﺑرخي در پيرامﻮن سازمان‬
‫انﺠام ميشﻮند‪ .‬فرايندهايي نظير ﺗﺄمين سفارش ﺑﻪ منظﻮر ﺗحﻮيل و ارايﻪ ارزش‪ ،‬ﺑحراني هسﺘند زيرا مﺸﺘري‬
‫پﻮل ميپردازد و انﺘظار دريافت محصﻮل ﺑا كيفيت را ﺑﻪ مﻮقع دارد‪ .‬فرايندهايي نظير پرداخت پاداشكاركنان‪،‬‬
‫فرايندهاي ﺗﻮانﻤندساز هسﺘند كﻪ ﺑﻪ ﺑاﻻ رفﺘن كارآيي و ﺑهرهوري كﻠي فرايندهاي ﺑحراني كﻤك ميكنند‪.‬‬
‫فرايندهايي ﺗﻮانﻤندساز هسﺘند كﻪ ﺑﻪ ﺑاﻻ رفﺘن كارآيي و ﺑهرهوري كﻠي فرايندهاي ﺑحراني كﻤك ميكنند‪.‬‬
‫فرايندهاي ﺑحراني مسﺘقيﻤ ًا ﺑﻪ اهداف راهبردي مﺘصل هسﺘند‪ .‬ﺑراي مثال اگر هدف راهبردي‪ ،‬كسب رضايت‬
‫ﺑيﺸﺘر مﺸﺘري ﺑاشد‪ ،‬ﻋﻤل ﻻزم ميﺗﻮاند‪ ،‬رسيدن ﺑﻪ چرخﻪ ﺗﺄمين سفارش در طي ‪ ٢‬روز ﺑاشد‪ .‬ﺑﻪ اين ﺗرﺗيب‪،‬‬
‫مﻤكن است ﺑهينﻪسازي فرايند ﺗﺄمين سفارش نياز ﺑاشد‪ .‬سپس مﻤكن است ﺗﻤام فرايندهايي كﻪ نقﺸي در‬
‫رسيدن ﺑﻪ اهداف راهبردي دارند‪ ،‬ﺗعيين شﻮند‪ .‬ﺑﻪ ﻋبارتديگر فرايندها و اهداف راهبردي ﺑﻪ شدت ﺑﻪ هم مﺘصل‬
‫هسﺘند‪ .‬ﺑناﺑراين‪ ،‬ﺑهينﻪسازي‪ ،‬مديريت و كنﺘرل فرايندها‪ ،‬مفهﻮم و مﻮﺟﻮديت پيدا ميكند‪ BPM .‬مزاياي‬
‫ﻋﻤﻮمي زير را ﺑﻪ دنبال دارد‪:‬‬
‫‪ -‬چاﺑكي‪ :‬كسب و كار ﺑايد نسبت ﺑﻪ ﺗغييرات سريع ﺑازار ﻋكسالعﻤل نﺸاندهد‪.‬‬

‫‪١٢‬‬
‫‪ -‬قاﺑﻠيت ﺗطبيق‪ :‬ميﺗﻮان از ‪ BPM‬ﺑرايايﺠاد ﺑرنامﻪهاي كارﺑردي ﺗركيبي اسﺘفادهكرد ﺗا سطح ﻋﻤﻠكرد‬
‫ﺑرنامﻪهاي كارﺑردي قديﻤي را ﺑاﻻ ﺑرد‪ .‬از آنﺟايي كﻪ اين ﺑرنامﻪهاي كارﺑردي مركب هسﺘند ﺑا سرﻋت‬
‫ﺑيﺸﺘري ﺑا ﺗغيير نيازمنديها قاﺑل ﺗطبيق خﻮاهند ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪ -‬كنﺘرل و پايﺶ‪ :‬طي فرايند پايﺶ مديران ميﺗﻮانند كارايي كسب و كار راپايﺶ نﻤايند كﻪ منﺠر ﺑﻪ‬
‫شناسايي مﻮانع و رفع آنها خﻮاهد شد‪.‬‬
‫‪ -‬شفافيت‪ :‬سازمانها ﺑايد فرايندهايي را ﺑرقرار سازند كﻪ شفافيت ﺑيﺸﺘري دارند ﺑﻪگﻮنﻪاي كﻪ ضﻤانت‬
‫پايﺶ و مديريت آنها در هﻤﻪ حﻮزههاي ﻋﻤﻠكردي وﺟﻮد داشﺘﻪ ﺑاشد‪.‬‬

‫مزاياي جﻨﺒي ‪:BPM‬‬

‫سازمانها از سيسﺘمهاي ‪ BPM‬اسﺘفاده ميكنند ﺗا ﺗﺄثيرگﺬاري ﻋﻤﻠيات مركزي خﻮد را افزايﺶ دهند‪ .‬ﺑﻪ طﻮر‬
‫خاص ‪ BPM‬ﺗعاملهاي ﺑين سيسﺘمها‪ ،‬فرايندهاي كسب و كار و ﺗعاملهاي افراد را هﻤاهنگ ميكند‪ .‬نﺘايج‬
‫مﻮرد انﺘظار )مزاياي ﺟنبي( از اسﺘفاده از ‪ BPM‬ﺑﻪ شرح زير مي ﺑاشند‪:‬‬
‫‪ -١‬كاهﺶ هزينﻪ )‪ (Saving Money‬ﺑا اﺗﻮماسيﻮن مسيردهي كارها و فعاليتها ﺑﻪ كارمندان و حﺬف‬
‫كارهايي كﻪ ارزشي ﺑﻪ سيسﺘم اضافﻪ نﻤيكنند مانند ﺗصﻤيﻤات ﻋادي و روزمره‪ ،‬انﺘقال داده و نرمافزارها‬
‫و غيره و فراهم كردن ليست كارهاي مناسب ﺑراي كارﺑران‪.‬‬
‫‪ -٢‬صرفﻪﺟﻮيي در زمان )‪ (Saving Time‬ﺑا ﺗغيير فرايندهاي كسب و كار ﺑر اساس فناوري‪ ،‬دولت يا‬
‫نيازهاي رقاﺑﺘي‪ .‬ﺑا ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ يكپارچگي ﺗنگاﺗنگ ﺗعريﻒهاي فرايند و ﺑرنامﻪهاي كارﺑردي اساسي مرﺑﻮط‬
‫ﺑا آنها‪ ،‬ﺗغييرات در ﺗعاريﻒ ميﺗﻮاند ﺑﻼفاصﻠﻪ ﺑﻪ كار گرفﺘﻪ شﻮند و ﺑﻪ سرﻋت گسﺘرش و انﺘﺸار پيدا‬
‫كند‪.‬‬
‫‪ -٣‬ارزش افزوده )‪ (Adding Value‬ﺑا گﺸﻮدن مﺠﻤﻮﻋﻪ اي از كاركردها كﻪ در شركﺘي ﺑا زمينﻪ فكري‬
‫صرفاً ‪ BPM‬ﺑﻪ خﻮﺑي ميﺗﻮانند اسﺘفاده شﻮند‪ .‬اين ارزش در محيطهاي مﺘفاوﺗي ميﺗﻮاند اضافﻪ شﻮد‪.‬‬
‫ﺗحﻠيل و ﺑهينﻪسازي )كﻤي( فرايند‪ ،‬گﻮاهي كيفيت )مانند ‪ – (ISO‬كﻪ اين محيطها نياز ﺑﻪ ايﺠاد و‬
‫انﺘﺸار روالها دارند‪ .‬محيط ديگر ‪) Compliance Management‬مديريت پﺬيرش( ميﺑاشد )مانند‬
‫‪ (SOX‬كﻪ ﺑﻪ سازمانهاي ﺑسياري ﺗحﻤيل شده است‪.‬‬
‫ﺑا پيادهسازي ‪ ،BPM‬شركتها قادرند فرايندهاي فراواحدي )‪ (Cross-Functional‬كسب و كار كﻪ در سيسﺘمها‪،‬‬
‫قسﻤتها‪ ،‬افراد و شركاي مﺨﺘﻠﻒ از آن اسﺘفاده ميكنند را هﻤاهنگ كرده و ارﺗقاء دهند‪ .‬در واقع اين مﺸﺘريان‬
‫يك سازمان هسﺘند كﻪ از ‪ BPM‬ﺑهرهمند ميشﻮند‪ .‬مﺸﺘري ميخﻮاهد اطﻼﻋات و محصﻮل را هر چﻪ سريعﺗر‬
‫دريافت كند‪ .‬اين ﺑاﻋث رضايت مﺸﺘري ميشﻮد و رضايت مﺸﺘري ﺑﻪ معناي سﻮد ﺑيﺸﺘر شركت ميﺑاشد‪.‬‬

‫ﭼرﺧه ‪BPM‬‬

‫‪ BPM‬فرآيندي منطقي ﺑراي مديريت كسب و كار و ﺗغييرات آن است‪ .‬هر فرآيند ﺑايد ﺑا ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ وضع مطﻠﻮب‬
‫پياده شﻮد و سپس در طﻮل زمان ميﺗﻮان فرايند مﻮرد نظر را ﺑهبﻮد ﺑﺨﺸيد‪ .‬اين روال مﻤكن است ﺑارها در مﻮرد‬
‫هريك از فرآيندها اﺟرا گردد‪ .‬از اين رو چرخﻪ حيات ‪ BPM‬ﺑﻪ طﻮر ﺗكرارشﻮنده است و در هر ﺗكرار ﺑايد ارزش‬

‫‪١٣‬‬
‫افزودهاي ﺑﻪ فرآيند و منطق كاري آن افزوده گردد‪ .‬در مﻮرد پروژههاي ‪ BPM‬نيز مانند ديگر پروژههاي اطﻼﻋاﺗي‬
‫سازماني ﻻزم است در سازمان‪ ،‬زمينﻪسازيهايي انﺠام شﻮد كﻪ اين امر ميﺗﻮاند شامل انﻮاع فرهنگسازيهاي‬
‫سازمان نيز ﺑاشد‪.‬‬
‫در اﺑﺘدا ﺑراي اﺗﻮماسيﻮن فرآيندهاي سازماني ﺑهﺘر است فرايندهايي انﺘﺨاب شﻮند كﻪ در سازمان محﻮريت داشﺘﻪ‬
‫ﺑاشند و در افزايﺶ كارايي و كيفيت سرويسدهي ﺑﻪ مﺸﺘريان مؤثر ﺑاشند )فرايندهاي كﻠيدي(‪ .‬ﺑا وارد كردن‬
‫اين نﻮع فرآيندها در چرخﻪ ‪ ،BPM‬ميﺗﻮان ﻋﻼوه ﺑر آنكﻪ افزايﺶ كارايي و كيفيت سرويسهاي سازمان را‬
‫زودﺗر مﺸاهده نﻤﻮد‪ ،‬در آمادهسازي ذهن مديريت كﻼن سازمان نيز گامهاي مؤثرﺗري ﺑرداشت‪ .‬ﺑعد از آنكﻪ‬
‫گامهاي اﺑﺘدايي در اين زمينﻪ انﺠام شد‪ ،‬ميﺗﻮان فرآيندهاي مﻮردنظر را مدل كرد و در طﻮل زمان ﺑهينﻪسازي‬
‫نﻤﻮد ﺗا ﺑدين طريق راهحلهاي كارا ﺑراي سازمان حاصل گردد‪.‬‬
‫ﺑﻪ طﻮر كﻠي مراحل ﺗحﻠيل‪ ،‬ﺑرنامﻪريزي‪ ،‬پيادهسازي‪ ،‬نگهداري وپايﺶ‪ ،‬مراحل يك فرآيند كسب و كارهسﺘند‪.‬‬
‫اما اين مراحل در قالب چرخﻪهاي مﺨﺘﻠفي ﺗﻮسط افراد طرح شدهاند و در ادﺑيات ‪ BPM‬چرخﻪهاي مﺨﺘﻠفي‬
‫وﺟﻮد دارد‪ .‬در زير كﻠيات دو نﻤﻮنﻪ مﺘداول چرخﻪ حيات ‪ BPM‬ارائﻪ شده است‪.‬‬

‫نمونه چرخه حيات ‪(I) BPM‬‬

‫مدلسازي و طراحي‬
‫در اين مرحﻠﻪ‪ ،‬منطق كسبوكار و فرآيندهاي آن مدل ميشﻮند‪ .‬ديدگاه ‪ BPM‬ﺑر اين مبنا است كﻪ در اﺑﺘدا‬
‫ﻻزم نيست فرآيندهاي كسبوكار ﺑهينﻪ گردند‪ ،‬ﺑﻠكﻪ ميﺗﻮان وضعيت مﻮﺟﻮد را مدل ساخت و ﺑعد ﺑا اسﺘفاده‬
‫از مكانيزمهايي كﻪ سيسﺘم ‪ BPM‬در اخﺘيار ميگﺬارد‪ ،‬فرآيندها را ﺑهبﻮد ﺑﺨﺸيد و آنها را ﺑهينﻪﺗر ساخت‪ .‬ﺑﻪ‬
‫منظﻮر مدلسازي كامل منطق كسبوكار ﻻزم است قﻮانين كسب و كار را مدلسازي نﻤﻮد كﻪ اين كار از طريق‬
‫مﻮﺗﻮر قﻮانين كسبوكار مﻤكن ميگردد‪ .‬از طريق اين مﻮﺗﻮر ميﺗﻮان قﻮانين كسبوكار را مدل نﻤﻮد و در طﻮل‬
‫زمان‪ ،‬ﺗغييرات ﻻزم را در آنها اﻋﻤال كرد؛ ﺑدون آنكﻪ نيازي ﺑﻪ ﺗغيير در ساير اﺟزاي كسبوكار ﺑاشد‪.‬‬

‫ﺗﻮسعﻪ و اسﺘقرار‬
‫‪١۴‬‬
‫ﺑعد از شناخت و مدلسازي فرآيندهاي كسبوكار ﻻزم است فرآيندهاي مرﺑﻮطﻪ را ﺑﻪ هﻤراه قﻮانين كسبوكار‬
‫پيادهسازي نﻤﻮد و در سازمان مسﺘقر ساخت‪ .‬كﻠيﻪ سيسﺘمهاي قديﻤي )‪ (Legacy‬و مﻮروثي از طريق سيسﺘم‬
‫‪ BPM‬ﺑايد ﺑﻪ هم مﺘصل و يكپارچﻪ شﻮند‪ .‬ﺟدا ﺑﻮدن محل نگهداري قﻮانين كسبوكار از فرآيندهاي كسبوكار‬
‫اين امكان را فراهم ميسازد كﻪ ﺑﺘﻮان مديريت ﺗغييرات قﻮانين كسبوكار را ﺑدون درگير شدن ﺑا ﺗغييرات در‬
‫فرآيندها ﺑﻪ انﺠام رساند‪.‬‬

‫اﺟرا‪ ،‬مديريت و ﺗعامل‬

‫پس از اسﺘقرار سيسﺘم در سازمان‪ ،‬كارﺑران مﺨﺘﻠﻒ در سازمان ميﺗﻮانند فرآيندها را اﺟرا كنند‪ .‬در حين اﺟراي‬
‫فرآيندها گروههاي مﺨﺘﻠفي از افراد سازمان ﺑا ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ نقﺸي كﻪ در سازمان دارند‪ ،‬ﺑا فرآيندها ﺑﻪ گﻮنﻪاي كﻪ‬
‫خاص نقﺶ آنها است درگير خﻮاهند شد‪ .‬ﺑﻪﻋنﻮان مثال‪ ،‬كارﺑران كسبوكار ﺑعد از اسﺘقرار فرآيندهاي مكانيزه‬
‫شده در سازمان ﺑايد كارهايي از قبيل ﺗﺄييد يا رد ﺑرخي ﺗصﻤيﻤات كﻠيدي و مديريت اسﺘثناهاي خارج از‬
‫اسﺘراﺗژي معﻤﻮل سازمان را انﺠام دهند‪ ،‬مديران و ناظران ﺑر اﺟراي فرآيندها ﺑﻪ طﻮر مؤثر و ﺑهينﻪ نظارت كنند‬
‫و مﺘﺨصصان ‪ IT‬ﺑايد فرآيندهاي مكانيزه را از لحاظ ﺗطاﺑق ﺑا اسﺘانداردهاي مﺨﺘﻠﻒ مديريت نﻤايند‪.‬‬

‫ﺗحﻠيل و ﺑهينﻪسازي‬
‫اسﺘقرار فرآيندها در سازمان ﺑﻪ منزلﻪ اﺗﻤام كار نيست‪ ،‬ﺑﻠكﻪ از اين پس كارﺑران حﻮزه كسبوكار ﺑايد ﺑﺘﻮانند‬
‫اﺟراي فرآيندها را ﺑر اساس يك سري از پارامﺘرهاي كﻠيدي در زمينﻪ اندازهگيري كارايي فرآيندها‪ ،‬ﺗحﻠيل‬
‫نﻤايند و در صﻮرت لزوم‪ ،‬ﺗغييرات ﻻزم را در فرآيندها اﻋﻤال كنند ﺗا از اين طريق‪ ،‬كارايي فرآيندها افزايﺶ ياﺑد‬
‫و هر نﻮع ﺑهينﻪسازي مﻮرد نياز در مﻮرد آنها اﻋﻤال گردد‪ .‬ﺑﻪ وسيﻠﻪ اين قاﺑﻠيت‪ ،‬كارﺑران حﻮزه كسبوكار‬
‫ميﺗﻮانند ﺗصﻤيمگيريهاي مرﺗبط ﺑا فرآيندها را در زمان اﺟراي سيسﺘم مﺸﺨﺺ نﻤايند و در هﻤان ﺟا آنها‬
‫را اﻋﻤال كنند‪.‬‬

‫‪١۵‬‬
 ‫نمونه چرخه حيات ‪(II) BPM‬‬

‫طراحي و ﺗحﻠيل‬
‫در مرحﻠﻪ نﺨست چرخﻪ حيات مديريت فرآيندهاي كسب وكار‪ ،‬يعني در مرحﻠﻪ طراحي و ﺗحﻠيل‪ ،‬فرآيندهاي‬
‫كسب وكار و محيط سازماني و فني آنها ﺑررسي مي شﻮند‪ .‬ﺑر مبناي اين ﺑررسي ها‪ ،‬فرآيندهاي كسب وكار‬
‫ﺗعريﻒ‪ ،‬ﺑازنگري‪ ،‬ﺗثبيت و در قالب مدل هاي ويژه فرآيندهاي كسب وكار نﻤايﺶ داده مي شﻮند‪.‬‬
‫مدل هاي آشكار فرآيندهاي كسب وكار كﻪ در قالب كردهاي گرافيكي نﺸان داده مي شﻮند‪ ،‬ﺗعامل ﺑر سر اين‬
‫فرآيندها را آسان مي كنند؛ ﺑﻪ نحﻮي كﻪ ذي نفعان مﺨﺘﻠﻒ ﺑﺘﻮانند ﺑا اثرﺑﺨﺸي قاﺑل قبﻮلي ﺑا هم ﺗعامل و‬
‫فرآيندهاي كسب وكار را پاﻻيﺶ كنند‪.‬‬
‫در اين مرحﻠﻪ ﻋﻼوه ﺑر فنﻮن مدل سازي فرآيندهاي كسب وكار از فنﻮن اﻋﺘباردهي‪ ،‬شبيﻪ سازي و ﺗثبيت نيز‬
‫اسﺘفاده مي شﻮد‪.‬‬
‫‪ ‬مدل سازي‪ :‬مدل سازي فرآيندهاي كسب وكار مهم ﺗرين ﺑﺨﺶ فني كار در طراحي فرآيند است‪.‬‬
‫ﺑرمبناي ﺑررسي و يافﺘﻪ هاي فعاليت هاي ﺑهبﻮد فرآيندهاي كسب وكار‪ ،‬ﺗﻮصيﻒ غيررسﻤي فرآيندهاي‬
‫كسب وكار ﺑا اسﺘفاده از يك روش خاص مدل سازي فرآيندهاي كسب وكار ﺑﻪ صﻮرت رسﻤي درمي‬
‫آيد‪.‬‬
‫‪ ‬اﻋﺘباردهي‪ :‬پس از طراحي اوليﻪ يك فرآيند كسب وكار‪ ،‬نﻮﺑت ﺑﻪ اﻋﺘباردهي ﺑﻪ آن مي رسد‪ .‬يك اﺑزار‬
‫مفيد مﻮرد اسﺘفاده در اﻋﺘباردهي ﺑﻪ يك فرآيند كسب وكار‪ ،‬كارگاه است‪ .‬افراد مرﺗبط ﺑا يك فرآيند‬
‫مي ﺗﻮانند در قالب كارگاه ﺑﻪ ﺑيان نظرات خﻮد درﺑاره آن ﺑپردازند‪ .‬شركت كنندگان در كارگاه ﺑررسي‬
‫مي كنند كﻪ آيا هﻤﻪ كاركردهاي معﺘبر فرآيندهاي كسب وكار در مدل مﻮرد نظر منعكس شده است‬
‫يا خير‪.‬‬
‫‪ ‬شبيﻪ سازي‪ :‬ﺑراي پﺸﺘيباني از فرآيند اﻋﺘبارﺑﺨﺸي هﻤچنين مي ﺗﻮان از فنﻮن شبيﻪ سازي اسﺘفاده‬
‫كرد؛ زيرا ﺑرخي زنﺠيره هاي اﺟرايي نامطﻠﻮب را مي ﺗﻮان ﺑﻪ نحﻮي شبيﻪ سازي كرد كﻪ نﻮاقﺺ مدل‬
‫فرآيند را نﺸان دهد‪ .‬شبيﻪ سازي فرآيندهاي كسب وكار هﻤچنين ﺑﻪ ذي نفعان اﺟازه مي دهد كﻪ قدم‬
‫ﺑﻪ قدم يك فرآيند را از ﺟهت صحت آن در نﻤايﺶ رفﺘار واقعي پايﺶ نﻤايند‪ .‬اغﻠب سيسﺘم هاي‬

‫‪١۶‬‬
‫مديريت فرآيندهاي كسب وكار محيطي را ﺑراي شبيﻪ سازي در نظر گرفﺘﻪ اند كﻪ مي ﺗﻮان در اين‬
‫مرحﻠﻪ از آنها اسﺘفاده كرد‪.‬‬
‫‪ ‬مديريت فرآيندهاي كسب وكار داراي يك طبيعت ﺗكامﻠي است؛ زيرا مدل فرآيند مﻮرد ﺗحﻠيل قرار‬
‫گرفﺘﻪ وﺑهبﻮد مي ياﺑد؛ ﺑﻪ طﻮري كﻪ واقعا منعكس كننده فرآيندهاي كسب وكار مطﻠﻮب و فاقد اﺟزاي‬
‫نامطﻠﻮب ﺑاشد‪.‬‬

‫پيكرﺑندي‬
‫پس از طراحي و ﺗثبيت يك فرآيند كسب وكار‪ ،‬ﺑايد آن را پياده سازي كرد‪ .‬روشهاي مﺨﺘﻠفي ﺑراي اين كار‬
‫وﺟﻮد دارد‪ .‬اين كار را مي ﺗﻮان از طريق وضع سياست ها و رويﻪ هاي ﻻزم اﻻﺟرا انﺠام داد‪ .‬در اين مﻮرد‪ ،‬يك‬
‫فرآيند كسب وكار را مي ﺗﻮان ﺑدون پﺸﺘيباني يك سيسﺘم ويژه مديريت فرآيندهاي كسب وكار محقق كرد‪.‬در‬
‫مﻮاردي كﻪ يك سيسﺘم نرم افزاري ﺑراي ﺗحقق فرآيندهاي كسب وكار مﻮرد اسﺘفاده قرار مي گيرد‪ ،‬طي مرحﻠﻪ‬
‫پيكرﺑندي‪ ،‬يك سكﻮي پياده سازي ﺑرگزيده مي شﻮد‪ .‬مدل فرآيند كسب وكار ﺑا اطﻼﻋات فني هﻤراه مي شﻮد‬
‫ﺗا فعال سازي آن ﺑﻪ وسيﻠﻪ سيسﺘم مديريت فرآيندهاي كسب وكار آسان گردد‪.‬‬
‫سيسﺘم مﻮرد اسﺘفاده را ﺑايد ﺑا ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ محيط سازمان و فرآيندي كﻪ قرار است اﺟرا شﻮد‪ ،‬پيكرﺑندي كرد‪ .‬اين‬
‫پيكرﺑندي شامل ﺗعامل كاركنان ﺑا سيسﺘم و ادغام نرم افزارهاي مﻮﺟﻮد در سازمان ﺑا سيسﺘم مديريت‬
‫فرآيندهاي كسب وكار است‪.‬‬
‫اهﻤيت ادغام اين نرم افزارها از آن رو است كﻪ در سازمان هاي امروزي‪ ،‬اغﻠب فرآيندهاي كسب وكار ﺑﻪ وسيﻠﻪ‬
‫نرم افزارهاي مﻮﺟﻮد مﻮرد پﺸﺘيباني قرار مي گيرند‪ .‬ﺑسﺘﻪ ﺑﻪ زيرساخت فناوري اطﻼﻋات سازمان‪ ،‬مرحﻠﻪ‬
‫پيكرﺑندي فرآيندها مﻤكن است شامل كارهايي از ﺟنس پياده سازي نيز ﺑاشد‪ .‬مﺘصل كردن سيسﺘم هاي نرم‬
‫افزاري پيﺸين ﺑﻪ سيسﺘم مديريت فرآيندهاي كسب وكار نﻤﻮنﻪ اي از اين قبيل كارها است‪.‬‬
‫پيكرﺑندي يك سيسﺘم مديريت فرآيندهاي كسب وكار مﻤكن است ﺟنبﻪ هاي ﺗراكنﺸي نيز داشﺘﻪ ﺑاشد‪ .‬ﺗعامل‬
‫يك مفهﻮم آشنا در فناوري پايگاه داده ها است‪ .‬در اين فناوري‪ ،‬يك مدير ﺗراكنﺶ ﺗضﻤين مي كند كﻪ ﺑرنامﻪ‬
‫هاي نرم افزاري ﺑا پيروي از الگﻮي ﺗراكنﺸي در حال فعاليت هسﺘند و از اصﻮل مﻮسﻮم ﺑﻪ ‪ ACID‬پيروي مي‬
‫كنند‪ :‬ﺗﺠزيﻪ ناپﺬيري؛ پايداري؛ ﺗفكيك و دوام‪ .‬اين ﺑﻪ آن معنا است كﻪ ﺗراكنﺶ ها در اﺟرا از يك الگﻮي »هﻤﻪ‬
‫يا هيچ« پيروي مي كنند؛ يعني يك حالت پايدار را در پايگاه داده ﺑﻪ حالت پايدار ديگر ﺗبديل مي كنند و‬
‫ﺗداخﻠي ﺑا ساير ﺗراكنﺶ ها ندارند؛ ضﻤن آنكﻪ نﺘايج حاصل از آنان دائم و مسﺘقل از شكست هاي آينده سيسﺘم‬
‫است‪.‬‬
‫ﺑا اينكﻪ در مديريت فرآيندهاي كسب وكار‪ ،‬نرم افزارهاي پايگاه داده ﺑا ويژگي هاي ﺗراكنﺸي نقﺶ مهﻤي در‬
‫ﺗحقق فعاليت هاي يك فرآيند دارند‪ ،‬مي ﺗﻮان ويژگي هاي ﺗراكنﺸي را در سطح فرآيندهاي كسب وكار نيز‬
‫ﺗعريﻒ كرد؛ يك زيرمﺠﻤﻮﻋﻪ از فعاليت هاي فرآيندها يك ﺗراكنﺶ كسب وكار را ﺗﺸكيل مي دهد؛ ﺑﻪ نحﻮي‬
‫كﻪ يا ﺗﻤام فعاليت ها در اين مﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑا مﻮفقيت ﺑﻪ اﺟرا مي رسند يا هيچ كدام اﺟرا نﻤي شﻮند‪ .‬اين امر نﺸان‬
‫دهنده هﻤان ويژگي ﺗﺠزيﻪ ناپﺬيري است‪.‬‬
‫پس از پيكرﺑندي سيسﺘم‪ ،‬ﺑايد ﺑﻪ طﻮر آزمايﺸي آن را پياده سازي كرد‪ .‬فنﻮن آزمايﺶ سنﺘي در حﻮزه مهندسي‬
‫نرم افزار در سطح فعاليت ها مﻮرد اسﺘفاده قرار مي گيرند ﺗا معﻠﻮم شﻮد كﻪ مثﻼآيا يك سيسﺘم نرم افزاري‬
‫رفﺘار مطﻠﻮب را ﺑﻪ نﻤايﺶ مي گﺬارد يا خير‪.‬‬

‫‪١٧‬‬
‫در سطح فرآيند‪ ،‬آزمﻮن هاي يكپارچگي و ﻋﻤﻠكرد ﺑراي ﺑررسي مﺸكﻼت احﺘﻤالي در زمان اﺟراي مرحﻠﻪ‬
‫پيكرﺑندي اهﻤيت دارند‪ .‬وقﺘي خرده مرحﻠﻪ آزمايﺶ ﺑﻪ پايان ﺑرسد‪ ،‬سيسﺘم در محيط هدف ﺑﻪ كار گرفﺘﻪ مي‬
‫شﻮد‪ .‬ﺑسﺘﻪ ﺑﻪ ﺗنظيﻤات خاص‪ ،‬نياز ﺑﻪ انﺠام فعاليت هاي ديگري نيز مﻤكن است احساس شﻮد؛ مانند آمﻮزش‬
‫كاركنان و انﺘقال داده هاي نرم افزار ﺑﻪ سكﻮي ﺟديد‪.‬‬

‫فعالسازي‬
‫پس از ﺗكﻤيل مرحﻠﻪ پيكرﺑندي سيسﺘم مي ﺗﻮان نﻤﻮنﻪ فرآيندهاي كسب وكار را فعال سازي كرد‪ .‬مرحﻠﻪ فعال‬
‫سازي فرآيندها شامل زمان واقعي اﺟراي فرآيند كسب وكار است‪ .‬نﻤﻮنﻪ فرآيندهاي كسب وكار ﺑراي ﺗحقق‬
‫اهداف كسب وكار يك سازمان ﺑﻪ اﺟرا درمي آيند‪ .‬آغاز اﺟراي يك نﻤﻮنﻪ فرآيند كسب وكار معﻤﻮﻻﺑﻪ دنبال‬
‫يك رويداد ﺗعريﻒ شده اﺗفاق مي افﺘد؛ مانند دريافت يك سفارش ﺑﻪ وسيﻠﻪ يك مﺸﺘري‪.‬‬
‫طي مدت فعال سازي فرآيندهاي كسب وكار‪ ،‬داده هاي اﺟرايي ارزشﻤندي گردآوري مي شﻮد‪ .‬اين داده ها‬
‫معﻤﻮﻻدر قالب فايل هاي گزارش مي آيند‪ .‬اين فايل ها شامل مﺠﻤﻮﻋﻪ هاي منظﻤي از اطﻼﻋات است كﻪ از‬
‫رويدادهاي هر فرآيند حكايت مي كنند‪ .‬فعاليت آغاز و فعاليت پايان معﻤﻮﻻدر اين فايل ها ذكر مي شﻮند‪ .‬اين‬
‫اطﻼﻋات مبناي ارزشياﺑي فرآيندها قرار مي گيرند كﻪ مﻮضﻮع مرحﻠﻪ ﺑعد چرخﻪ حيات فرآيندهاي كسب وكار‬
‫است‪.‬‬

‫ارزشياﺑي‬
‫در مرحﻠﻪ ارزياﺑي‪ ،‬از اطﻼﻋات دردسﺘرس اسﺘفاده مي شﻮد ﺗا مدل ها و شيﻮه هاي پياده سازي فرآيندهاي‬
‫كسب وكار ارزياﺑي شﻮند و ﺑهبﻮد ياﺑند‪ .‬اطﻼﻋات اﺟرايي ﺑﻪ وسيﻠﻪ روش هاي پايﺶ فعاليت هاي كسب وكار و‬
‫فنﻮن اسﺘﺨراج ارزشياﺑي مي شﻮند‪ .‬هدف اين فنﻮن ﺗعيين كيفيت مدل هاي فرآيندهاي كسب وكار و ﺑررسي‬
‫صﻼحيت محيط اﺟراي آنها است‪.‬‬

‫مديريت اﺟرايي و ذينفعان‬

‫گروه هاي مﺨﺘﻠﻒ ذي نفعان ﺑا ميزان مﺘفاوت دانﺶ‪ ،‬ﺗﺨصﺺ و ﺗﺠرﺑﻪ در فرآيندهاي كسب وكار نقﺶ دارند‪.‬‬
‫اين افراد ﺑﻪ دسﺘﻪ هاي زير ﺗقسيم مي شﻮند‪:‬‬
‫‪ ‬مدير ارشد فرآيندها‪ :‬اين فرد مسﻮول اسﺘانداردسازي و هﻤاهنگ سازي فرآيندهاي كسب وكار در‬
‫سازمان است‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه‪ ،‬وي مسﻮول ﺗكامل فرآيندهاي كسب وكار مﺘناسب ﺑا نيازمندي هاي مﺘغير‬
‫ﺑازار است‪ .‬در نظر گرفﺘن نقﺸي روشن و مﺠزا ﺑراي مدير ارشد فرآيندها‪ ،‬مﻮيد اهﻤيت مديريت‬
‫فرآيندهاي كسب وكار در سطح ﻋالي مديريت است‪.‬‬
‫‪ ‬مهندس كسب وكار‪ :‬اين افراد مﺘﺨصصان حﻮزه كسب وكار هسﺘند كﻪ مسﻮوليت ﺗعريﻒ اهداف‬
‫اسﺘراﺗژيك سازمان و فرآيندهاي كسب وكار را ﺑر ﻋهده دارند‪ .‬اغﻠب اوقات‪ ،‬مهندسان كسب وكار داراي‬
‫ﺗحصيﻼت دانﺸگاهي غير فني هسﺘند‪ .‬ﺑﻪ هﻤين خاطر‪ ،‬ﺑايد ﺑراي آسان شدن ﺗعامل ﺑا اين افراد در‬
‫راﺑطﻪ ﺑا فرآيندهاي كسب وكار‪ ،‬از روش هاي ساده اي ﺑراي مدل سازي فرآيندهاي كسب وكار اسﺘفاده‬
‫كرد‪.‬‬

‫‪١٨‬‬
‫‪ ‬طراح فرآيند‪ :‬اين فرد مسﻮول مدل سازي فرآيندهاي كسب وكار از طريق ﺗعامل ﺑا مﺘﺨصصان حﻮزه‬
‫كسب وكار و ساير ذي نفعان است‪ .‬ﺗﻮانايي ﺗحﻠيل ﺑسيار ﺑاﻻو مهارت هاي ارﺗباطي ﺑسيار قﻮي از ويژگي‬
‫هاي مهم اين فرد است‪.‬‬
‫ن فرآيند‪ :‬اين افراد كار ﻋﻤﻠياﺗي واقعي را طي مدت فعال سازي يك نﻤﻮنﻪ فرآيند كسب‬ ‫‪ ‬نقﺶ آفرينا ِ‬
‫وكار انﺠام مي دهند‪ .‬آنها هﻤچنين نقﺶ مهﻤي در مدل سازي فرآيندهاي كسب وكار دارند؛ زيرا دانﺶ‬
‫خﻮﺑي درمﻮرد فعاليت هاي انﺠام گرفﺘﻪ و رواﺑط مﺘقاﺑل آنها ﺑا فعاليت هاي انﺠام گرفﺘﻪ ﺑﻪ وسيﻠﻪ ساير‬
‫نقﺶ آفرينان فرآيند دارند‪ .‬اين وظيفﻪ طراح فرآيند است كﻪ يك چﺸم انداز منسﺠم را از اين اطﻼﻋات‬
‫گردآوري و در قالب مدل فرآيندهاي كسب وكار ﺑيان كند‪.‬‬
‫‪ ‬كاركنان دانﺸي‪ :‬اين افراد نقﺶ آفريناني هسﺘند كﻪ از سيسﺘم هاي نرم افزاري ﺑراي انﺠام فعاليت هاي‬
‫فرآيندهاي كسب وكار اسﺘفاده مي كنند‪ .‬كاركنان دانﺸي مﺠهز ﺑﻪ دانﺶ ﺗفصيﻠي در مﻮرد حﻮزه نرم‬
‫افزار هسﺘند و مي ﺗﻮانند فعاليت ها و حﺘي ﺑﺨﺶ هايي از فرآيندهاي كسب وكار را ﺑﻪ صﻮرت مسﺘقل‬
‫انﺠام دهند‪.‬‬
‫‪ ‬مسئﻮل فرآيند‪ :‬هركدام از مدل هاي فرآيندهاي كسب وكار داراي يك مسﻮول است كﻪ مسﻮوليت‬
‫كارآيي و صحت اﺟراي فرآيندهاي كسب وكار ﺑﻪ اﺟرا رسيده مبﺘني ﺑر آن مدل را ﺑرﻋهده دارد‪ .‬وي‬
‫ﺑايد ناكارآمدي هاي فرآيند را كﺸﻒ كند و آنها راﺑهبﻮد دهد‪ .‬اين كار ﺑا هﻤكاري نزديك وي ﺑا نقﺶ‬
‫آفرينان و طراحان فرآيندها امكان پﺬير است‪.‬‬
‫‪ ‬معﻤاران سيسﺘم‪ :‬اين افراد مسﻮول ﺗﻮسعﻪ و پيكرﺑندي سيسﺘم هاي مديريت فرآيندهاي كسب وكار‬
‫هسﺘند و ﺑايد اطﻤينان حاصل نﻤايند كﻪ سيسﺘﻤي كﻪ پيكرﺑندي كرده اند مي ﺗﻮاند فرآيندهاي كسب‬
‫وكار را در شرايط زيرساخﺘي حاكم ﺑر سيسﺘم هاي اطﻼﻋاﺗي مﻮﺟﻮد فعال سازي نﻤايد‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮسعﻪ دهندگان‪ :‬اين افراد حرفﻪ اي هايي در زمينﻪ فناوري سيسﺘم هاي اطﻼﻋاﺗي هسﺘند كﻪ‬
‫مصنﻮﻋات نرم افزاري مﻮرد نياز را ﺑراي پياده سازي فرآيندهاي كسب وكار ﺗﻮليد مي كنند‪ .‬پياده سازي‬
‫واسطﻪ هايي ﺑراي سيسﺘم هاي نرم افزاري مﻮﺟﻮد نقﺶ مهﻤي است كﻪ ﺑر ﻋهده ﺗﻮسعﻪ دهندگان‬
‫گﺬاشﺘﻪ مي شﻮد‪.‬‬

‫فرآيﻨد هاي كسب و كار بايد در سيكل هاي چرخه بسته مديريت شوند تا يكپارچگي فرآيﻨدها حفظ‬
‫شود و بهﺒود مستمر امكان ﭘذير باشد‪.‬‬

‫سازمان ها ﺑا قاﺑﻠيت هاي ‪ BPM‬ﺑﻠﻮغ يافﺘﻪ فرآيندهايﺸان را در يك سيكل چرخﻪ ﺑسﺘﻪ مديريت مي كنند كﻪ‬
‫ﺑيانگر ﺑرنامﻪ ريزي ‪ ،‬طراحي ‪ ،‬اﺟرا ‪ ،‬اندازه گيري ‪ ،‬كنﺘرل و ﺑهبﻮد مسﺘﻤر فرآيندهاي كسب و كار مي ﺑاشد‪.‬‬

‫ادﺑيات مﻮضﻮﻋي ‪ BPM‬پر است از چرخﻪ هاي ﻋﻤر فرآيندهاي كسب و كاري كﻪ رويكرد مديريت چرخﻪ ﺑسﺘﻪ‬
‫را ﺗﻮصيﻒ مي كنند ‪ .‬ﺑدون در نظر گرفﺘن ﺗعداد فازها در يك چرخﻪ فرآيند كسب و كار و ﺑدون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻋناوين‬
‫اسﺘفاده شده ﺑراي ﺗﻮصيﻒ آن ها ‪ ،‬اكثريت آن ها مي ﺗﻮانند ﺑا چرخﻪ )‪ ( PDCA‬طراحي ‪ ،‬اجرا ‪ ،‬بررسي و‬
‫اقدام ﺑﻪ ﺗصﻮير كﺸيده شﻮند كﻪ اين مدل در دهﻪ ‪ 1950‬ﺗﻮسط دكﺘر دﺑﻠيﻮ ادوارد دمينگ معرفي شد ‪.‬‬
‫‪١٩‬‬
‫ﺑﻪ دليل سادگي ‪ ،‬شهرت و نداشﺘن ضعﻒ نسبت ﺑﻪ ساير چارچﻮب ها و مﺘدلﻮژي هاي ﺗﺠاري مﺸﺨﺺ ‪ ،‬چرخﻪ‬
‫ﻋﻤر ) ‪ ( PDCA‬در اين مبحث چرخﻪ ﻋﻤر فرآيندهاي كسب و كار و مديريت چرخﻪ ﻋﻤر ﺑﻪ كار مي رود‪ .‬كارﺑرد‬
‫ﻋﻤﻠي چرخﻪ ﻋﻤر فرآيندهاي كسب و كار ﺑا ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ دامنﻪ كارﺑردش مي ﺗﻮاند ﺑسيار مﺘنﻮع ﺑا شد‪.‬‬

‫از يك سﻮ ‪ ،‬چرخﻪ ﻋﻤر ﺑﻪ طﻮر مﺠزا مي ﺗﻮاند ﺑراي فرآيندهاي كسب و كار كﻪ ﺗعريﻒ و اﺟرا شده اند و ﺑﻪ طﻮر‬
‫مسﺘقل از يكديگر مديريت شده اند ﺑﻪ كار گرفﺘﻪ شﻮد ‪ .‬اين اقدام اغﻠب در اولين ﺑهبﻮد هاي فرآيندي ديده مي‬
‫شﻮد و در سازمان هايي كﻪ سياست هاي معﻤاري فرآيند كسب و كارشان ) و نﺘيﺠﺘا مفاهيم زير ﺑنايي ﺗﻮانايي‬
‫اسﺘفاده از سيسﺘم هاي اطﻼﻋاﺗي ( ﺑﻪ طﻮر كامل ﺑﻪ ﺑﻠﻮغ نرسيده اند ‪ ،‬اﺟرا مي شﻮد ‪ .‬از سﻮيي ديگر ‪ ،‬چرخﻪ‬
‫ﻋﻤر مي ﺗﻮاند ﺑراي يكپارچﻪ سازي فرآيند هاي كسب و كار ﺑﻪ كار رود وقﺘي كﻪ ﺗﺸﺨيﺺ داده شﻮد كﻪ مهندسي‬
‫‪ ،‬ﺗﺨصيﺺ مناﺑع و هﻤاهنگي ﺑسياري از فرآيندهاي كسب و كار در سازمان هاي چند وظيفﻪ اي نهايﺘا منﺠر‬
‫ﺑﻪ ﺗحﻮيل ارزش ﺑهينﻪ ﺑﻪ مﺸﺘري خﻮاهد شد ‪ .‬اين سطح از اسﺘفاده از چرخﻪ ﻋﻤر در سازمان هايي انﺠام مي‬
‫شﻮد كﻪ ﺑﻪ طﻮر مﻮفقيت آميزي مديريت فرآيندهاي كسب و كار را در سازمانﺸان ﺑا يك نظام معﻤاري فرآيندهاي‬
‫كسب و كار و كسب و كار ﺗكامل يافﺘﻪ اﺟرا كرده اند ‪.‬‬

‫در اين مبحث ‪ ،‬چرخﻪ ﻋﻤر فرآيند كسب و كار )‪ (PDCA‬در يك فرآيند كسب وكار ﺗكي هﻤانند آنچﻪ در‬
‫اقدامات ﺑهبﻮد و ﺗﻮسعﻪ ﺗك فرآيندها معﻤﻮل است ‪ ،‬ﺑﻪ كار گرفﺘﻪ مي شﻮد ‪.‬‬

‫فاز طرح و برنامه‬

‫هدف فاز " طرح و ﺑرنامﻪ " چرخﻪ ‪ PDCA‬اين مي ﺑاشد كﻪ مطﻤئن شﻮد مفاهيم فرآيند كسب وكار و طراحي‬
‫فرآيند داخﻠي هردو ﺑا اهداف اسﺘراﺗژيك سازمان هﻤسﻮ هسﺘند ‪.‬‬

‫ﺗعريﻒ مفهﻮم كسب و كار مانند يك ماشيني است ﺑراي اطﻤينان از ايﺠاد درك ﻋﻤيقي از اين كﻪ چگﻮنﻪ فرآيند‬
‫ها ﺑﻪ محيط خارﺟي شان مرﺗبط مي شﻮند‪ .‬اين گام مهم و حساس ﺑراي اطﻤينان از درك معيارهاي فرآيندي‬
‫در زماني كﻪ اطﻼﻋات زير در يك حداقل هايي شناخﺘﻪ شده ﺑاشد اﺟرا شده است ‪:‬‬

‫‪ ‬مﺸﺘري فرآيند‬
‫‪٢٠‬‬
‫‪ ‬خروﺟي فرآيند و يك درك واضحي از اينكﻪ چرا خروﺟي فرآيند ﺑراي مﺸﺘري ﺑا ارزش قﻠﻤداد شده‬
‫است ‪.‬‬
‫‪ ‬چگﻮنﻪ فرآيند و خروﺟي فرآيند ﺑا مامﻮريت و اهداف اسﺘراﺗژيك حﻤايت گر سازمان هﻤسﻮ هسﺘند ‪.‬‬
‫) ﺑﻪ صﻮرت مفهﻮمي يعني اينكﻪ چگﻮنﻪ فرآيند ﺑا معﻤاري فرآيند اساسي سازمان مﺘناسب مي شﻮد ‪(.‬‬
‫‪ ‬ورودي هاي فرآيند ‪ ،‬رخدادهايي كﻪ مي ﺗﻮانند مﻮﺟب اﺟراي فرآيند شﻮند و كانال هايي كﻪ از طريق‬
‫آن ها آن ﻋﻠت ها مي ﺗﻮانند اﺗفاق افﺘند ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد كنﺘرل ها ‪ ،‬مانند نظم خارﺟي يا قﻮانين و سياست هاي داخﻠي كﻪ طراحي و اﺟراي فرآيند ها را‬
‫محدود مي سازند ‪.‬‬
‫‪ ‬اهداف اﺟرايي خط اصﻠي كيفي ) اثرﺑﺨﺸي و كارايي ( ) ﺑا فرض اينكﻪ اين يك فرآيند كسب و كار‬
‫مﻮﺟﻮد مي ﺑاشد ‪(.‬‬
‫‪ ‬اهداف اﺟرايي آﺗي ‪ ) .‬اثر ﺑﺨﺸي و كارايي (‬

‫زماني كﻪ مفهﻮم كسب و كاري ايﺠاد شده است ‪ ،‬كارهاي داخﻠي فرآيند كسب و كار مي ﺗﻮاند طراحي و ﺑرنامﻪ‬
‫ريزي شﻮد ‪ .‬اين مرحﻠﻪ در ﺗعريﻒ اينكﻪ چﻪ چيز قاﺑل ﺗحﻮيﻠي ﺗﻮليد شده است و چﻪ كاري انﺠام شده است و‬
‫اين كار چﻪ زماني و كﺠا و ﺗﻮسط چﻪ كسي و ﺗحت چﻪ شرايطي انﺠام شده است مهم و حياﺗي مي ﺑاشد ‪.‬‬

‫يك فرآيند كسب و كاري كﻪ ﺑﻪ خﻮﺑي طراحي شده ﺑاشد ﺑﻪ خﻮﺑي هم نﺘيﺠﻪ مي دهد و ﺑﻪ وضﻮح در يك‬
‫حداقل هايي ادا مي شﻮد‪،‬‬

‫‪ ‬فعاليت هايي كﻪ فرايند كسب و كار را ﺗﺸكيل مي دهند ‪.‬‬

‫‪ ‬مﻮارد قاﺑل ﺗحﻮيل و مصنﻮﻋات دست ساز مﺨﺘﻠفي كﻪ در طي اﺟراي فرآيند ﺗﻮليد شده اند و حاﻻت‬
‫مﺨﺘﻠفي كﻪ پيﺸرفت كرده اند ‪.‬‬
‫‪ ‬سازمان ها و وظايﻒ و قﻮانيني كﻪ در اﺟراي فرآيند شركت مي كنند ‪.‬‬
‫‪ ‬سيسﺘم هاي اطﻼﻋاﺗي كﻪ ﺑراي حﻤايت از اﺟراي فرآيند ﺑﻪ كار رفﺘﻪ اند ‪.‬‬
‫‪ ‬حاﻻت مﺨﺘﻠفي كﻪ در آن ها فعاليت ها انﺠام شده است و مﻮارد قاﺑل ﺗحﻮيل و مصنﻮﻋات دست سازي‬
‫كﻪ ﺑﻪ فرآيندها مرﺗبط هسﺘند ذخيره گﺸﺘﻪ اند ‪.‬‬
‫‪ ‬رخدادهاي مﺸﺨصي كﻪ اﺟراي فرآيند ها را شروع مي كنند ‪.‬‬

‫ﻋﻼوه ﺑر اين‪ ،‬يك فرآيند كسب و كار ﺑﻪ خﻮﺑي طراحي شده‪ ،‬رواﺑط ﺑين اﺟزاي فرآيند كسب و كار كﻪ در ﺑاﻻ‬
‫مﺸﺨﺺ شده است‪ ،‬شرح ميدهد‪ .‬ﺑراي مثال‪،‬‬

‫‪ ‬كدام نقﺶها مسئﻮليت اﺟراي چﻪ فعاليت هايي را دارند‬

‫‪ ‬كدام فعاليت هاي ﺗﻮليدي ﺑﻪ چﻪ اقﻼم قاﺑل ﺗحﻮيﻠي منﺠر ميشﻮد‬
‫‪٢١‬‬
 ‫‪ ‬كدام رويدادها چﻪ فعاليت هايي را ﺗعيين مي كنند‬
‫‪ ‬كدام فعاليت ها در چﻪ مكانهايي اﺟرا مي شﻮند‬
‫‪ ‬كداميك از نﺘايج در چﻪ مكان هايي ذخيره مي شﻮند‬
‫‪ ‬كدام سيسﺘم هاي اطﻼﻋاﺗي از چﻪ فعاليت هايي حﻤايت مي كنند‪.‬‬

‫مرحله اجرا‬

‫هدف فاز "اﺟرا" چرخﻪ ‪ PDCA‬اين ميﺑاشد كﻪ فرآيند را ﺑر اساس مﺸﺨصات ﺗﻮسعﻪ يافﺘﻪ در مرحﻠﻪ "طرح و‬
‫ﺑرنامﻪ" ﺑﻪ كار گيرد و ﺑﻪ فرآيند ﻋﻤﻠيات مﺘعهد شﻮد‪.‬‬

‫اﺟراي فيزيكي فرآيند كسب و كار مي ﺗﻮاند اشكال ﺑسياري را ﺑگيرد‪ ،‬كﻪ شامل مﻮارد زير اما محدود ﺑﻪ آنها‬
‫نيست‪:‬‬

‫‪ ‬ايﺠاد نقﺶ هاي ﺟديد و يا اصﻼح آنهايي كﻪ مﻮﺟﻮد است‬

‫‪ ‬ﺗﻮسعﻪ يا ﺗﺠديد ساخﺘار سازمان هاي ﻋﻤﻠكردي‬
‫‪ ‬ساخت و يا ارﺗقاء سيسﺘم هاي اطﻼﻋاﺗي‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﺑرنامﻪ هاي كارﺑردي و فرآيند كسب و كار و‬
‫اﺗﻮماسيﻮن گردش كار‬
‫‪ ‬ﺗﻮسعﻪ و اسﺘقرار اﺑزارهاي پﺸﺘيباني ﻋﻤﻠي مانند روش هاي ﻋﻤﻠياﺗي اسﺘاندارد‪ ،‬كﻤك هاي شغﻠي و‬
‫راهنﻤاهاي كارﺑر سيسﺘم‬
‫‪ ‬معرفي كانال هاي ﺟديد مﺸﺘري و نقاط ﺗﻤاس‬
‫‪ ‬ايﺠاد و پياده سازي سازوكارهاي نظارت ﺑر ﻋﻤﻠكرد فرآيند‪ ،‬داشبﻮرد ﻋﻤﻠكرد و سازوكارهاي ﺗﺸديد‪.‬‬

‫هنگامي كﻪ فرآيند كسب و كار ﺑﻪ ﻋﻤﻠيات اﻋزام مي شﻮد‪ ،‬مرحﻠﻪ "اﺟرا" چرخﻪ ﻋﻤر ‪ PDCA‬هﻤچنين ﺑﻪ اﺟراي‬
‫واقعي فرايند ميپردازد‪ .‬ﺑﻪ ﻋبارت ديگر‪،‬‬

‫‪ ‬اين فرآيند ﺑا شروع رويدادها آغاز مي شﻮد‬

‫‪ ‬ورودي هاي فرآيند وارد مي شﻮند‬
‫‪٢٢‬‬
 ‫‪ ‬فعاليت ها اﺟرا مي شﻮند‬
‫‪ ‬زيردسﺘاوردها )‪ (Sub‐deliverables‬ﺗﻮليد مي شﻮند‬
‫‪ ‬خروﺟي هاي فرايند ﺗﻮليد و ﺗحﻮيل داده مي شﻮند‪.‬‬

‫مرحله بررسي‬

‫هدف فاز "ﺑررسي" چرخﻪ ‪ ،PDCA‬اندازه گيري ﻋﻤﻠكرد فرآيند در ﺑراﺑر انﺘظارات ﻋﻤﻠكرد است‪.‬‬

‫يك فرآيند كسب و كار مﺠﻤﻮﻋﻪ اي از فعاليت هايي است كﻪ يك خروﺟي خاص از ارزش )محصﻮل يا خدمات(‬
‫را ﺑراي يك مﺸﺘري ﺗﻮليد ميكند‪ .‬اين ﺗعريﻒ داراي هر دو ﺟنبﻪ داخﻠي )مﺠﻤﻮﻋﻪ اي از فعاليت ها( و ﺟنبﻪ‬
‫خارﺟي )ارزش ﺑراي مﺸﺘري( است‪ ،‬ﺑناﺑراين ﻋﻤﻠكرد فرايند ﺑهﺘر از هر دو ديدگاه كنﺘرل مي شﻮد‪.‬‬

‫معيارهاي ﻋﻤﻠكرد ﺟﻤع آوري شده از خارج يا از ديدگاه مﺸﺘري‪ ،‬معﻤﻮﻻ ﺑﻪ ﻋنﻮان معيارهاي اثرﺑﺨﺸي شناخﺘﻪ‬
‫مي شﻮند و ﺑراي پاسخ ﺑﻪ سﻮال "آيا ما كارهاي درسﺘي انﺠام مي دهيم" طراحي شده اند؟ اين معيارها ﺑراي‬
‫اطﻤينان از نيازها و انﺘظارات مﺸﺘري ﺑﻪ طﻮر مداوم در نظر گرفﺘﻪ شده است‪.‬‬

‫معيارهاي ﻋﻤﻠكرد ﺟﻤع آوري شده از داخل و يا از ديدگاه ﻋﻤﻠيات داخﻠي معﻤﻮﻻ ﺑﻪ ﻋنﻮان معيارهاي كارايي‬
‫شناخﺘﻪ مي شﻮند و ﺑراي پاسخ ﺑﻪ سﻮال "آيا ما درست كار مي كنيم؟" طراحي شده است‪ .‬اين معيارها ﺑراي‬
‫نظارت ﺑر ﻋﻤﻠكرد فرايند ﺑا ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ زمان و هزينﻪ انﺠام مي شﻮد‪.‬‬

‫مرحله اقدام‬

‫هدف فاز "اقدام" چرخﻪ ‪ ،PDCA‬ﺗعيين ﺗصﻤيم گيري است و ﺑر اين اساس ﺑﻪ داده كارايي فرآيند ‪(process‬‬
‫)‪ performance data‬كﻪ در مرحﻠﻪ "ﺑررسي" ﺟﻤع آوري شده‪ ،‬واكنﺶ نﺸان مي دهند‪ .‬در اين مرحﻠﻪ‪ ،‬ﺑا‬
‫وﺟﻮد ﺑي ثباﺗي محيطي و ﺗغييرات محيطي امكان حفظ يكپارچگي فرايند را فراهم مي كند و ﺗضﻤين مي كند‬
‫كﻪ فرايند مي ﺗﻮاند ﺑﻪ طﻮر مداوم ﺑراي رسيدن ﺑﻪ اهداف ﻋﻤﻠكرد ﺟديد در طﻮل زمان ﺑهبﻮد ياﺑد‪.‬‬

‫‪٢٣‬‬
 ‫مرحﻠﻪ "اقدام" ﺑايد مﺘناسب ﺑا‪:‬‬

‫‪ ‬ﺟﻤع آوري و ﺗﺠﻤع داده ها و مﺸاهدات از مرحﻠﻪ "ﺑررسي"‬

‫‪ ‬ﺗﺠزيﻪ و ﺗحﻠيل اين داده ها و ليست مﺸاهدات ﺑراي ﺑحران و اثرگﺬاري‬
‫‪ ‬ﺗﻮسعﻪ ﺗﻮصيﻪ هايي ﺑراي رسيدگي ﺑﻪ هر مﻮرد در ليست‬
‫‪ ‬رﺗبﻪ ﺑندي و اولﻮيت ﺑندي ﺗﻤام الزامات طراحي حالت آينده اي كﻪ در فاز ﺑعدي "ﺑرنامﻪ" چرخﻪ‬
‫‪ PDCA‬قرار مي گيرد‪.‬‬

‫مﻨﺒﻊ ‪BPM CBOK :‬‬

‫انواع روشهاي يكپارﭼه سيستمي‬

‫امروزه هر سازمان يا ﺑنگاه اقﺘصادي‪ ،‬روشي را ﺑراي يكپارچﻪ سازي سيسﺘمهاي كارﺑردي مﺠﻤﻮﻋﻪ خﻮد ﺑﻪ كار‬
‫ميگيرد و ﺑﻪ هﻤين خاطر هيچگاه نﻤيﺗﻮان روش منحصر ﺑفردي را يافت كﻪ ﺑﺘﻮاند ﺟﻮابگﻮي نيازهاي‬
‫يكپارچﻪسازي سيسﺘﻤي در كﻠيﻪ سازمانها ﺑاشد‪ .‬ﺑناﺑراين‪ ،‬ﺑراي يكپارچﻪسازي سيسﺘمهاي كارﺑردي هﻤﻮاره‬
‫ﺑايد ديدگاههاي مﺨﺘﻠﻒ را مد نظر داشت و ﺑا ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ شرايط كارﺑردي آنها‪ ،‬يكي و يا حﺘي ﺗركيبي از آنها را‬
‫ﺟهت يكپارچﻪسازي انﺘﺨاب نﻤﻮد‪.‬‬
‫روش هاي يكپارچﻪ سازي سيسﺘﻤي را ميﺗﻮان ﺑﻪ چهار دسﺘﻪ كﻠي ﺗقسيم نﻤﻮد كﻪ ﻋبارﺗند از‪:‬‬
‫‪ ‬يكپارچﻪسازي دادهگرا‬
‫‪ ‬يكپارچﻪسازي فرايندگرا‬
‫‪ ‬يكپارچﻪسازي سرويسگرا‬
‫‪ ‬يكپارچﻪسازي ﺟامع‬

‫يكپارچهسازي دادهگرا )‪(Information Oriented‬‬

‫مﺘﺨصصيني كﻪ از روش دادهگرا ﺟهت يكپارچﻪسازي سيسﺘمها اسﺘفاده ميكنند‪ ،‬دليل ميآورند كﻪ‬
‫يكپارچﻪسازي ﺑﻪ هرحال ميﺑايست در سطح ﺑانكهاي اطﻼﻋاﺗي مطرح ﺑاشد‪ .‬يكپارچگي سيسﺘمها ﺑﻪ روش‬
‫دادهگرا مسﺘقيﻤاً ﺑﻪ ﺟاﺑﺠايي اطﻼﻋات ﺑين سيسﺘمها ميپردازد‪.‬‬

‫‪٢۴‬‬
 ‫يكپارچهسازي فرايﻨدگرا )‪(Business Process Information Oriented‬‬
‫ﺑﻪ ﺑيان ساده ميﺗﻮان گفت كﻪ اين روش يكپارچﻪسازي‪ ،‬ﻻيﻪاي از پردازشهاي مركزي را ايﺠاد ميكند كﻪ در‬
‫ﺑاﻻي ﻻيﻪهاي پردازش مﺠﻤﻮﻋﻪ سيسﺘمهاي كارﺑردي قرار ميگيرد‪.‬‬
‫روش يكپارچﻪ سازي فرايند هاي كسب و كار )‪ ، (BPI‬ﻋبارﺗست از دانﺶ و مكانيزم مديريت انﺘقال اطﻼﻋات‬
‫و فراخﻮاني پردازشها در زمان مﺸﺨﺺ و مطاﺑق ﺑا ﺗرﺗيب معين ﺑﻪ گﻮنﻪاي كﻪ ﺑﺘﻮاند اﺟراي پردازشهايي را‬
‫كﻪ ﺑين سيسﺘمهاي كارﺑردي مﺨﺘﻠﻒ وﺟﻮد دارد را ﺑنحﻮي مناسب مديريت نﻤايد‪ .‬هدف اين روش‪ ،‬ﺟﻤع كردن‬
‫كنار يكديگر كﻠيﻪ پردازشهاي مرﺗبط يك سازمان است ﺑﻪ گﻮنﻪاي كﻪ ﺑيﺸﺘرين ارزش افزوده را ﺑراي سازمان‬
‫ﺑﻪ هﻤراه داشﺘﻪ ﺑاشد و هﻤچنين ﺑﺘﻮاند گردش اطﻼﻋات و حفظ ارﺗباط منطقي ﺑين آنها را نيز پﺸﺘيباني نﻤايد‪.‬‬
‫ﻼ انعطافپﺬير ﺑاشد و ﻻيﻪ مﺘرﺟﻤي را ﺑين سيسﺘمهاي مبدا‪ ،‬مقصد و مﻮﺗﻮر‬ ‫اين روش‪ ،‬ميبايست كام ً‬
‫يكپارچﻪسازي پردازشهاي كسب و كار‪ ،‬ايﺠاد نﻤايد‪.‬‬

‫‪٢۵‬‬
 ‫يكپارچهسازي سرويسگرا )‪(Service Oriented‬‬
‫يكپارچﻪسازي سرويسگرا‪ ،‬سيسﺘم ها را قادر ميسازد ﺗا منطق ﺗﺠاري يا مﺘدهاي ﻋﻤﻮمي خﻮد را ﺑﻪ اشﺘراك‬
‫ﺑگﺬارند‪ .‬ﺑراي رسيدن ﺑﻪ اين هدف يا ﺑايد مﺘدهايي كﻪ ﺑﺘﻮانند ﺑﻪ اشﺘراك گﺬاشﺘﻪ شﻮند را ﺗعيين و سپس‬
‫يكپارچﻪ كرد و يا ﺑراي فراهم كردن زيرساخت ﺑﻪ اشﺘراك گﺬاشﺘن آنها از روشهاي ﺑﻪ اشﺘراكگﺬاري نظير‬
‫سرويسهاي وب اسﺘفاده كرد‪.‬‬

‫‪٢۶‬‬
 ‫يكپارچهسازي جامﻊ‬
‫ميﺗﻮان گفت اين روش يكپارچﻪسازي‪ ،‬يك روش نيست ﺑﻠكﻪ يك راهكار ﺑراي رفع معايب روشهاي قبل و‬
‫اسﺘفاده از مزاياي ﺗﻤام آنها ميﺑاشد‪ .‬اين راهكار شامل دو مرحﻠﻪ ميﺑاشد كﻪ ﻋبارﺗند از‪ :‬گردآوري اطﻼﻋات‬
‫ﻻزم و ايﺠاد مدلهاي مرﺑﻮطﻪ و چگﻮنگي اسﺘفاده از اﺑزار يكپارچﻪ سازي‪ .‬اينﺠا ﺗﺄكيد ﺑيﺸﺘر ﺑر اﺑزار‬
‫يكپارچﻪسازي است‪ .‬ﺑراي يكپارچﻪسازي سيسﺘمهاي ﺟامع‪ ،‬نﻤيﺗﻮان كل مﺠﻤﻮﻋﻪ را ﺑﻪ اسﺘفاده يك روش‬
‫خاص محدود كرد‪ .‬ﺑا ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ الزامات و محدوديتهاي مﻮﺟﻮد‪ ،‬در واقع ﺑايد ﺗركيبي از روشهاي يكپارچﻪسازي‬
‫را مﻮرد اسﺘفاده قرار داد‪.‬‬

‫‪٢٧‬‬
٢٨