ALDI Ex

Machine Translated by Google
Sự mở rộng ra quốc tế của Aldi - Quá khứ và hiện tại
Tên của học sinh: Pamela Krazynski

Gia sư luận văn của Thạc sĩ: Paloma Miravitlles Matamoros
Ngày: 05-07-2020
1
Nội dung của tài liệu này là trách nhiệm duy nhất của tác giả, người tuyên bố rằng cô ấy không
có hành vi đạo văn và tất cả các tham chiếu đến tác phẩm của các tác giả khác đã được trích
dẫn chính xác trong văn bản.
2
TRỪU TƯỢNG
MNC Aldi đã có một sự mở rộng ra quốc tế thành công trong suốt những thập kỷ gần đây. Công ty Đức gần như
chỉ có một kỷ lục tăng trưởng tích cực trong khi bỏ xa các đối thủ cạnh tranh.
Các chiến lược mở rộng quốc tế mà Aldi sử dụng được phân tích và liên kết với các lý thuyết kinh doanh
quốc tế được công nhận trong bài báo này.
Công trình cho thấy Aldi sử dụng nhiều chiến lược khác nhau để duy trì tính cạnh tranh trong ngành bán
lẻ thực phẩm toàn cầu, bao gồm cả cách tiếp cận mở rộng quốc tế chậm rãi, thận trọng dựa trên sự dẫn đầu
về chi phí và hiệu quả trong công ty. Hơn nữa, cách tiếp cận quốc tế hóa của công ty phù hợp với các lý
thuyết kinh doanh quốc tế.
Những hiểu biết sâu sắc này có thể giúp các bên liên quan của ngành bán lẻ thực phẩm đưa ra quyết định cho tương lai
và cung cấp thông tin tổng quan về một công ty chiết khấu thành công ra nước ngoài cho các nhà bán lẻ thực phẩm đầy tham vọng.
Từ khóa: Aldi; Người chiết khấu; Quốc tế hóa; Sự bành trướng; Các chiến lược bán lẻ thực phẩm
3
MỤC LỤC
1. Giới thiệu 6
2. Các yếu tố bối cảnh và môi trường 7
2.1 Tầm quan trọng của ngành công nghiệp 7
thực phẩm 2.2 Ngành công nghiệp bán lẻ 9
thực phẩm 2.3 Vai trò của công ty giảm giá ở 10
Đức 2.4 Xu hướng ngành bán lẻ thực phẩm 11
3. Khung lý thuyết: Các lý thuyết kinh doanh quốc tế 11
3.1 Nhu cầu về lợi thế độc quyền và trách nhiệm đối ngoại 3.2 Lý thuyết 11
chu kỳ sản phẩm 3.3 Lý thuyết nội tại hóa 3.4 Mô hình chiết trung 3.5 Mô 12
hình Uppsala 3.6 Lý thuyết tiến hóa 3.7 Quan điểm doanh nhân quốc tế 3.8 13
Lý thuyết thể chế 3.9 Lý thuyết mạng 13
14
15
15
16
16
4. Kỷ lục thành công của Aldi 17
4.1 Lịch sử của 18
Aldi 4.2 Chiến lược cạnh tranh 20
của Aldi 4.2.1 Sức mua và quản lý tối ưu hóa 4.2.2 20
Tính đơn giản 4.2.3 Dẫn đầu về chi phí 4.2.4 Phân 21
loại sản phẩm 21
21
4.2.4.1 Rượu 22
4.2.4.2 Sản phẩm hữu cơ 22
4.2.4.3 Sản phẩm cá 22
4.2.4.4 Dịch vụ trực tuyến 23
4.3 Hình ảnh và Tiếp thị của Aldi 23
4.4 Chiến lược Doanh nghiệp của 25
Aldi 4.4.1 Chủ sở hữu và Quản lý của 26
Aldi 4.4.2 Tăng trưởng ổn định kể từ 27
những năm 60 4.4.3 Sáp nhập và Mua lại 28
4.5 Quản trị và Trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp của Aldi 28
4.5.1 Bảo vệ Môi trường và Tính bền vững 4.5.2 Tính 28
minh bạch 4.5.3 Giấy chứng nhận và nhãn 4.5.4 Quan hệ 29
đối tác và tài trợ 29
30
5. Chiến lược quốc tế của Aldi 30
5.1 Sự mở rộng ra quốc tế của Aldi 31
5.2 Sự hiện diện quốc tế của Aldi ngày 32
nay 5.2.1 Đầu tư vào Greenfield 32
5.2.2 Một MNC đa quốc gia với cách tiếp cận toàn cầu 33
5.2.3 Khoảng cách văn hóa 34
5.3 Ba thị trường quan trọng: Anh, Mỹ và Trung Quốc 34
5.3.1 Mở rộng ở Anh 34
4
5.3.2 Mở rộng ở Hoa Kỳ 35
5.3.3 Mở rộng ở Trung Quốc 35
5.4 Phân tích chiến lược của Aldi thông qua các lý thuyết quốc tế 36
hóa 5.4.1 Lợi thế độc quyền và trách nhiệm đối ngoại 5.4.2 36
Vòng đời sản phẩm 5.4.3 Lý thuyết nội tại hóa 5.4.4 Mô hình 36
chiết trung 5.4.5 Mô hình Uppsala 5.4.6 Thuyết tiến hóa 5.4 .7 37
Quan điểm Doanh nhân Quốc tế và Lý thuyết Thể chế 5.4.8 Lý 38
thuyết Mạng lưới 6. Kết luận Tài liệu tham khảo 38

38
39
39
40
43
Phụ lục 50
5
1. GIỚI THIỆU
Vào cuối những năm 90, khi tôi còn nhỏ, việc mua sắm tại các cửa hàng giảm giá đã rất phổ biến ở Hamburg,
Đức. Mọi người nghi ngờ về chất lượng sản phẩm và không thích không khí bên trong các cửa hàng. Mẹ tôi
không muốn bị bắt gặp ở những cửa hàng giảm giá, vì những cửa hàng này gợi lên những liên tưởng tiêu cực và
bị gán cho là “cửa hàng dành cho người nghèo” và việc mua sắm tạp hóa ở đó bị nhiều người coi là xấu hổ.
Qua nhiều thập kỷ, ngày càng có nhiều người bắt đầu mua sắm tại các cửa hàng giảm giá, bao gồm cả gia đình
tôi. Ngày nay, các công ty giảm giá đóng góp hơn 43% doanh thu của ngành bán lẻ thực phẩm Đức, lên tới
125,3 tỷ euro vào năm 2019 (Henrich, Statista.com, 2020).
Chất lượng của sản phẩm được cung cấp trong cửa hàng giảm giá tương tự hoặc thậm chí tốt như ở các loại
cửa hàng bán lẻ thực phẩm khác (Nilsson, Sparrmo, & Strömqvist, 2004). Hơn nữa, khách hàng bình thường có
rất nhiều nhãn hiệu khác nhau để lựa chọn trong siêu thị, nên một loại bị hạn chế hơn có thể chỉ được đánh
giá cao bởi những người tiêu dùng quá kích thích, thiếu quyết định. Tác động tiêu cực mà quá nhiều sự đa
dạng gây ra đối với khách hàng được gọi là “nghịch lý của sự lựa chọn” (Schwartz, 2006).
Hơn 65% người Đức mua sắm tại Aldi, công ty giảm giá phổ biến nhất của Đức, thường xuyên (Pawlik, 2019).
Và điều đó không có nghĩa là dân số Đức đột nhiên trở nên nghèo nàn; Khi người ta nhìn vào các bãi đậu xe ở
Aldi, có rất nhiều loại xe hơi, bao gồm
những chiếc đắt tiền, chẳng hạn như Porsche. Có vẻ như khách hàng mục tiêu của công ty là không có đẳng cấp
(Sachon, 2010). Hơn nữa, khách hàng của Aldi ở Đức hài lòng trên mức trung bình với các sản phẩm của Aldi
(Henrich, Statista.com, 2019). Aldi là một trong những người giảm giá đầu tiên trên thế giới.
Do đó, công ty đã tích lũy được một lượng kiến thức và năng lực dồi dào. Công ty là công ty dẫn đầu về
chiết khấu và hoạt động như một hình mẫu cho các nhà chiết khấu tham vọng khác trên toàn thế giới (Sachon,
2010).
Ở Anh, gần 2/3 số hộ gia đình mua sắm tại cửa hàng Aldi hoặc cửa hàng Lidl ít nhất một lần trong ba tháng.
Hơn nữa, đây là nhà bán lẻ thực phẩm lớn thứ năm của Vương quốc Anh với thị phần 7,5% và đang phát triển
nhanh chóng: Trung bình mỗi tuần Aldi mở một cửa hàng mới. Công ty chiết khấu của Đức đang thay đổi ngành
với các quy trình cực kỳ hiệu quả và dẫn đến chi phí thấp, giảm tỷ suất lợi nhuận xuống mức tối thiểu và
buộc các đối thủ cạnh tranh phải thực hiện các biện pháp quyết liệt để giảm chi phí (Rice, 2019).
Rất khó để có được một cái nhìn tổng quan khả thi về thế giới chiết khấu năng động và sự mở rộng của Aldi,
vì công ty đang nhanh chóng mở rộng. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải hiểu được sự tăng trưởng của công
ty để kết luận điều gì đã gây ra thành công hay thất bại, điều này sẽ mang lại lợi ích gì để tính đến các
chiến lược tăng trưởng trong tương lai. Hơn nữa, sự mở rộng của Aldi, là vua giảm giá và là người tiên
phong, có thể được coi là một ví dụ cho toàn bộ ngành bán lẻ chiết khấu cứng, một ngành đang phát triển và
do đó ngày càng có tầm quan trọng.
Do đó, mục đích của bài báo này là xem xét trường hợp chiến lược mở rộng của Aldi để hiểu cách nó trở nên
thành công như vậy ở Đức và nước ngoài, cũng như có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về quá trình quốc
tế hóa của công ty. Để làm như vậy, công việc này sử dụng các nguồn thông tin khác nhau dựa trên các nguồn
chính (thông tin được xuất bản bởi cùng một Aldi, trang web Aldi-nord.de, Aldi-sued.de và các trang web của
các công ty con của họ, một cuộc phỏng vấn 6

(xem Phụ lục A), cũng như các nguồn thứ cấp về ngành bán lẻ thực phẩm. Hơn nữa, các chiến lược mở rộng quốc
tế sẽ được liên kết với các lý thuyết kinh doanh quốc tế nổi tiếng sẽ được giải thích ngắn gọn. Hơn nữa,
công việc này cũng cung cấp một cái nhìn về tương lai của bán lẻ thực phẩm bằng cách phân tích các xu hướng
hiện tại và vai trò của các công ty giảm giá cứng.
Công việc này được tổ chức như sau: trước tiên, khuôn khổ ngữ cảnh sẽ được xây dựng, bao gồm tầm quan
trọng của ngành mà Aldi hoạt động bên trong. Hơn nữa, các lý thuyết kinh doanh quốc tế sẽ được trình bày.
Các phần sau tập trung vào Aldi và lịch sử và chiến lược của nó.
Cuối cùng, phương pháp tiếp cận quốc tế hóa của Aldi sẽ được phân tích, bao gồm mối liên hệ với các lý
thuyết quốc tế được mô tả trước đây.
2. CÁC YẾU TỐ BỐI CẢNH VÀ MÔI TRƯỜNG
Vào tháng 3 năm 2020, khi tin tức về đợt bùng phát Coronavirus mới xuất hiện trên toàn thế giới, người dân ở
nhiều quốc gia bắt đầu hoảng sợ mua và tích trữ thực phẩm và thuốc men khi một số chính phủ thông báo ngừng
hoạt động trên toàn quốc. Người tiêu dùng dự trữ hàng hóa không dễ hư hỏng, đó là thực phẩm có thời hạn sử
dụng lâu dài và không cần làm lạnh, cũng như xà phòng và các sản phẩm giấy (Nielsen, 2020). Trong những
tháng tiếp theo của đại dịch, các cửa hàng tạp hóa có doanh số bán hàng cao kỷ lục và phải đối mặt với những
thách thức mới như lượng hàng tồn kho thấp và việc sắp xếp lại nhân viên (Onita, 2020).
Nhanh chóng trở nên rõ ràng rằng siêu thị là một điều cần thiết đối với con người chúng ta vì tất cả chúng
ta đều cần ăn để tồn tại (Cooper & Ellram, 1993).
2.1 Tầm quan trọng của ngành công nghiệp thực phẩm
Ngành công nghiệp thực phẩm là một ngành công nghiệp thiết yếu đối với mỗi nền kinh tế. Nó cũng được coi là
một lĩnh vực rất ổn định và mạnh mẽ, hầu hết có khả năng chống chịu với các chu kỳ kinh tế và biến động so
với các ngành khác (Slimakova, Stavarek, Prazak và Ligocka, 2019).
Ngành công nghiệp thực phẩm bao gồm các công ty sản xuất, chế tạo, đóng gói, bán lẻ và phân phối các sản phẩm
thực phẩm theo nhiều cách khác nhau và bao gồm một số loại thực phẩm như sữa, hải sản, trứng, trái cây và
rau quả, thực phẩm xa xỉ, thực phẩm hữu cơ, thịt, đóng gói thực phẩm, gia vị và các sản phẩm làm từ ngũ cốc.
Họ là khách hàng chính của ngành bán lẻ. Ngành công nghiệp này đã phát triển đáng kể trong hai thập kỷ qua
với sự trợ giúp của những tiến bộ công nghệ. Theo Báo cáo Nghiên cứu Thị trường (Market Research Reports,
2020), ngành công nghiệp thực phẩm tạo ra khoảng 3,7 nghìn tỷ USD tổng thể mỗi năm. Siêu thị và đại siêu thị
được thúc đẩy bởi lĩnh vực thực phẩm và chiếm thị phần lớn nhất về doanh số bán hàng. Các công ty lớn trong
ngành bao gồm Nestle, Kraft, AppleBee's, SodaStream, BrightFarms, Kind
Snacks, Brazil Foods, Bon Apetit Management, ITC, Brittania, Mondelez International, General Mills, Scanavert
và Capilot Labs. (Báo cáo Nghiên cứu Thị trường, 2020)
Ngành công nghiệp thực phẩm là lĩnh vực sản xuất lớn nhất châu Âu với doanh thu 1,192 tỷ Euro vào năm 2017.
Có khoảng 294.000 công ty tham gia vào lĩnh vực này với tổng chi tiêu 2,9 tỷ Euro cho nghiên cứu và phát
triển. Ngành công nghiệp thực phẩm đã phát triển trong thập kỷ qua và vẫn là một ngành đóng góp lớn cho nền
kinh tế Châu Âu. Có khoảng 4,72 triệu người đang làm việc, điều này làm cho khu vực này trở thành nhà tuyển
dụng hàng đầu ở châu Âu. Hơn nữa, nó chiếm 13,8% chi tiêu hộ gia đình ở châu Âu. Trên thế giới, ngành công
nghiệp thực phẩm có mức độ tập trung thấp. Điều này có nghĩa là có nhiều tác nhân khác nhau trong ngành cùng
chia sẻ quyền lực. 7

Trên thực tế, theo Food Drink Europe, 50 nhà sản xuất thực phẩm hàng đầu thế giới hiện nay đại
diện cho khoảng. 30% doanh số bán thực phẩm toàn cầu. Tuy nhiên, một số thị trường khu vực và
dòng sản phẩm có thể được tập trung. Bảng 1 sau đây cho thấy tầm quan trọng của ngành công nghiệp
thực phẩm liên quan đến doanh thu, số lượng việc làm và giá trị gia tăng ở các nước Châu Âu.
Bảng 1. Những con số chính của ngành công nghiệp thực phẩm ở Châu Âu
Quốc gia Xếp hạng việc Doanh thu trong Giá trị Số lượng Số lượng
làm trong lĩnh Tỷ euro được thêm vào € nhân viên các công ty
vực sản xuất tỷ trong hàng hoạt động trong

ngàn lĩnh vực này
Áo 1 23,7 6.1 85.3 3.977
nước Bỉ 1 51,8 8.2 92,7 4.284
Bungari 2 5.9 1.1 95,5 6.262
Croatia 1 5.5 1,3 60,6 3.248
Síp 1 1,6 0,4 12,7 925
Tiếng Séc 4 14,6 3.2 112,8 10.415
Cộng hòa
Đan mạch 2 25.1 4.2 53,7 1.635
Estonia 2 1,9 0,4 14,9 737
Phần Lan 4 10,8 2,5 38.0 1.771

Nước pháp 1 228,1 46,5 703,6 54.643
nước Đức 2 203,9 42.4 885,1 23.531
Hy Lạp 1 14,6 3.0 114,8 17.123
Hungary 1 12.4 2.3 105,2 6,778

Ireland 1 24,6 - 47.4 1.731
Nước Ý 2 138,6 27.0 448,7 56.400

Latvia 2 1,9 0,4 23,7 1.184
Lithuania 1 4.2 0,8 41.1 1.619

Hà Lan 1 76,7 13.0 140.0 6.611
Ba lan 1 62.4 13.0 426.0 15,154
Bồ Đào Nha 1 16,8 3,3 113.0 11.183

Romania 2 12,5 7.4 183,2 9.134
Xlô-va-ki-a - 4,5 0,8 42.4 3.911
Slovenia 4 2,2 0,5 13,7 733
Tây ban nha

1 118,8 20,7 404.3 28.212
Thụy Điển 3 20.0 4.8 51.0 4.488
United 1 118,7 30,7 460.0 10.352
Vương quốc
Nguồn: xây dựng riêng dựa trên (Food Drink Europe, 2019)
Trong những thập kỷ qua, mối quan tâm của người tiêu dùng về thực phẩm họ mua và tiêu dùng đã
thay đổi: trong khi những năm 70 người tiêu dùng tương đối nhạy cảm với giá cả và thường chọn
lựa chọn rẻ nhất, điều này đã thay đổi vào những năm 80 khi chất lượng và giá trị của giá cả
được xếp hạng quan trọng hơn giá cả. Hơn nữa, sự tiện lợi, sự lựa chọn và dịch vụ đã được thêm vào như
số 8
các khía cạnh quan trọng của quyết định mua hàng. Sau đó trong những năm 90, chế độ ăn uống và sức khỏe,
chất phụ gia, an toàn, môi trường và phúc lợi cũng được người tiêu dùng coi trọng.
Ngày nay, khách hàng có ý thức và chọn lọc hơn bao giờ hết. Họ quan tâm đến thành phần của thực
phẩm, các hóa chất được sử dụng trong sản xuất, an toàn môi trường và sự ô nhiễm. Điều này dẫn
đến một người tiêu dùng phức tạp hơn và khắt khe hơn. Để duy trì tính cạnh tranh, nhiều công
ty trong ngành thực phẩm cần phải điều chỉnh để đáp ứng các tiêu chí mới này (Pugh, 1990).
2.2 Ngành bán lẻ thực phẩm
Nếu không có các nhà bán lẻ thực phẩm trong khu phố của chúng tôi, chúng tôi sẽ phải mua thực phẩm trực tiếp
từ các nhà sản xuất hoặc nông dân hoặc tự trồng. Điều này sẽ dẫn đến rất nhiều vấn đề nghiêm trọng đối với
hầu hết chúng ta vì điều này đòi hỏi rất nhiều thời gian. Đặc biệt là dân số sống ở thành phố phụ thuộc vào
các cửa hàng tạp hóa địa phương do khoảng cách xa đến các vùng nông thôn với nông nghiệp (Zhong, Xu, &
Wang, 2017).
Bán lẻ được định nghĩa là các giao dịch mà người mua thực hiện để tiêu dùng cá nhân. Nhà bán
lẻ là doanh nghiệp mua sản phẩm từ nhà sản xuất và bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng.
Do đó, các nhà bán lẻ đóng vai trò là bàn tay trung gian giữa nhà sản xuất và người dùng cuối. Tuy
nhiên, một nhà bán lẻ cũng có thể đồng thời là nhà sản xuất các sản phẩm cấp tư nhân của mình. Có nhiều
loại hình bán lẻ khác nhau, chẳng hạn như cửa hàng đặc sản, cửa hàng bách hóa, cửa hàng tiện lợi và siêu
thị. Tất cả chúng đều khác nhau về kích thước, chủng loại, giá cả và khối lượng (Chỉ số bán lẻ, 2019).
Siêu thị và cửa hàng tạp hóa là những cửa hàng tự phục vụ lớn, chi phí thấp, cung cấp các mặt
hàng thực phẩm, đồ giặt là và các sản phẩm gia dụng. Chúng thường được đặt ở các vùng ven, nơi
có nhiều không gian để đậu xe, cũng như dự trữ và xử lý sản phẩm.
Định vị của một công ty tương đương với hồ sơ mà nó có trong một thị trường và cách người tiêu dùng
cảm nhận về nó. Hồ sơ này giúp phân biệt một công ty với các đối thủ cạnh tranh và phải dễ dàng được
công nhận. Hơn nữa, các công ty nên nhắm mục tiêu các phân khúc mà họ có thể chiếm ưu thế trong đó và
chỉ ra rõ ràng những lợi ích tiềm năng mà họ có thể mang lại cho khách hàng của mình.
Bảng 2 sau đây minh họa mười nhà bán lẻ thực phẩm lớn nhất theo doanh thu ở Châu Âu.
Bảng 2. Mười nhà bán lẻ thực phẩm lớn nhất theo doanh thu ở Châu Âu
Vị trí của nhà bán lẻ Doanh thu ở Châu Âu tính bằng € Nước xuất xứ
Tỷ
1 Schwarz 104 nước Đức

2 Aldi 64 nước Đức
3 Carrefour 60 Nước pháp
4 Tesco 57 Vương quốc Anh

5 Phần thưởng 57 nước Đức
6 Edeka 7 54 nước Đức
Les Mousquetaires 8 E. 40 Nước pháp
Leclerc 38 Nước pháp
9 Sainsbury 34 Vương quốc Anh

10 Auchan 33 Nước pháp
Nguồn: xây dựng riêng dựa trên (Chỉ số bán lẻ, 2019)
9
Vị trí liên quan đến quy mô, tình hình và xung quanh là một trong những khía cạnh quan trọng nhất cần xem
xét khi nói đến bán lẻ chiến lược vì nó giới hạn khu vực địa lý đối với khách hàng của mình.
Khi quyết định địa điểm, các nhà bán lẻ phải tính đến các yếu tố như hoàn cảnh kinh tế của khu vực, chủng
loại, cơ sở hạ tầng và giao thông công cộng, địa điểm của đối thủ cạnh tranh và nhóm mục tiêu. Nhóm mục
tiêu là quan trọng để phân tích vì không thể làm hài lòng tất cả người tiêu dùng trong một thị trường. Nhắm
mục tiêu thị trường có nghĩa là đánh giá mức độ hấp dẫn của các nhóm đối tượng khác nhau. Đây còn được gọi
là phân đoạn thị trường. Đối với quá trình này, người tiêu dùng được chia thành các nhóm nhỏ phản ứng với
các kích thích thị trường cụ thể theo cách tương tự. Thông lệ này giúp các công ty định giá phù hợp và có
được vị thế vững chắc trên thị trường. Mỗi nhà bán lẻ phải tìm nhóm mục tiêu của riêng họ và phân tích
triển vọng của họ. Hai khía cạnh quan trọng nữa mà các nhà bán lẻ phải xem xét là chủng loại và phạm vi sản
phẩm, cũng như chính sách giá của họ.
Ngày nay, các nhà bán lẻ gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân khách hàng vì ngày càng khó phân biệt
với các đối thủ cạnh tranh do sự đồng nhất của các dịch vụ, địa điểm thuận tiện và chủng loại sản phẩm trong
ngành bán lẻ thực phẩm.
2.3 Vai trò của Công ty giảm giá ở Đức
Tuy nhiên, có một số cách để thoát ra khỏi đám đông với tư cách là một nhà bán lẻ. Do thị trường châu Âu
khá đa dạng và phức tạp, nên phần sau sẽ tập trung vào quốc gia Đức.
Đức là một thị trường trưởng thành với sự cạnh tranh gay gắt và tốc độ tăng trưởng chậm. Có bốn người
chơi chính dựa trên doanh thu trong nước: Tập đoàn Schwarz, Tập đoàn Aldi (Aldi), Tập đoàn Rewe và Tập đoàn
Edeka. Giảm giá là nhóm quan trọng nhất về mức độ phổ biến vì người tiêu dùng Đức tương đối nhạy cảm về
giá cả. Tuy nhiên, khách hàng Đức dường như tính đến dấu ấn sinh thái của họ trong khi mua sắm hàng tạp
hóa. Tổng hợp lại, điều này dẫn đến tỷ suất lợi nhuận cực kỳ thấp trong ngành bán lẻ thực phẩm của Đức
(Schramm-Klein, 2018).
Vào năm 2018, ngành bán lẻ thực phẩm đã tạo ra doanh thu hơn 123 tỷ euro ở Đức, trong khi các hãng giảm giá
chiếm 43,4% trong số đó (Koptyung, 2020).
Các nhà chiết khấu sử dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí, có nghĩa là họ cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ với
giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Để trở thành công ty dẫn đầu về chi phí, một công ty phải tìm cách giảm
chi phí nhưng vẫn giữ chất lượng dịch vụ của mình ở mức ít nhất có thể chấp nhận được. Với chiến lược này,
người chiết khấu có thể thu được lợi nhuận tương đương hoặc cao hơn so với các hình thức bán lẻ khác.
Hơn nữa, cách tiếp cận trước đây thực hiện theo cách tiếp cận “giống nhau cho ít hơn”, có nghĩa là hầu
hết các sản phẩm được cung cấp của người giảm giá đều có chất lượng tương đương với hàng hóa của các
nhà bán lẻ khác nhưng có sẵn với giá thấp hơn rõ rệt (Nilsson, Sparrmo, & Strömqvist, 2004).
Tuy nhiên, sự gia tăng của các công ty giảm giá không chỉ giới hạn trong những phát triển gần đây. Trong
vòng 17 năm, từ 1990 đến 2008, ở Tây Âu, 26.000 cửa hàng giảm giá đã được mở. Điều này dẫn đến thị phần
tăng 8,5% từ 11,1% năm 1991 lên 19,5% năm 2018.
Do đó, các siêu thị truyền thống cảm thấy áp lực phải giảm giá. Aldi là một trong những công ty chiết khấu
đầu tiên tồn tại và do đó được coi là công ty “tiên phong” trong lĩnh vực này.
Các nghiên cứu nhỏ đã chỉ ra rằng người tiêu dùng có xu hướng chọn mua hàng tạp hóa của họ tại các cửa hàng
giảm giá khi họ cảm thấy rằng họ đang có ít khả năng mua hàng hơn. Dường như người tiêu dùng càng có ít
tiền, họ càng có ít quyền tự do để mua những thứ mà họ không cần thiết về cơ bản. Sự gia tăng số lượng
người mua hàng từ các cửa hàng giảm giá trong và sau cuộc suy thoái kinh tế năm 2008 đã được quan sát thấy.
Một tiết lộ thú vị của các nghiên cứu nhỏ là người tiêu dùng
10
những người bắt đầu mua sắm trong các chương trình giảm giá trong thời kỳ kinh tế khó khăn đôi khi vẫn là khách hàng
trung thành. Đây dường như là một dấu hiệu rõ ràng cho thấy sự phổ biến ngày càng tăng của các công ty giảm giá nói
chung (Lamey, 2014).
2.4 Xu hướng ngành bán lẻ thực phẩm
Liên quan đến tương lai của ngành bán lẻ thực phẩm ở Đức, người ta có thể thấy rằng triển vọng của các công
ty giảm giá trong ngành bán lẻ thực phẩm là tốt và nó dường như là một lĩnh vực tăng trưởng.
Mặc dù Walmart đã cố gắng tạo dựng tên tuổi ở Đức, nhưng nó đã không tồn tại được trên thị trường công nghiệp
thực phẩm của Đức. Trong khi các cửa hàng thuốc như DM và Rossmann tăng trưởng thị phần bán lẻ thực phẩm của
họ một cách nhất quán.
Về xu hướng số hóa, người Đức có xu hướng ngại mua hàng tạp hóa trực tuyến. Tuy nhiên, Rewe Group và Edeka
Group đều có mặt trong khái niệm này với các cửa hàng trực tuyến của họ. Do đó, nếu việc kinh doanh hàng tạp
hóa trực tuyến phát triển đáng kể,
các công ty bán lẻ thực phẩm đã thành lập có khả năng vẫn phù hợp (Henrich, 2020).
Một xu hướng khác dường như là việc giới thiệu các sản phẩm thương hiệu trong các chương trình giảm giá và
việc áp dụng các sản phẩm này khi nhiều hãng giảm giá đã bắt đầu cung cấp các sản phẩm thương hiệu. Tuy nhiên,
việc phân tích lợi thế và bất lợi của những người giảm giá cung cấp các sản phẩm thương hiệu vẫn còn nhiều
tranh cãi (Deleersnyder & Koll, 2012).
3. KHUNG LÝ THUYẾT: CÁC LÝ THUYẾT KINH DOANH QUỐC TẾ
Khi thế giới kinh doanh năng động và luôn thay đổi, việc phát triển lý thuyết kinh doanh quốc tế (IB) là rất
quan trọng để hiểu được hành vi của các doanh nghiệp trong quá khứ, hiện tại và tương lai. Đã có rất nhiều
tiến bộ kể từ khi bắt đầu hình thành các lý thuyết IB vào những năm 1960; các tập đoàn toàn cầu đã được nghiên
cứu sâu rộng trên nhiều lĩnh vực và từ các quan điểm đa dạng. Do đó, có rất nhiều giả thuyết liên quan đến sự
mở rộng ra quốc tế của các công ty đa quốc gia (MNC) (Miravitlles & Zhang, 2016). Chín
Các cách tiếp cận lý thuyết liên quan hướng tới quốc tế hóa các công ty sẽ được trình bày để liên kết chúng
với công ty giảm giá Aldi của Đức trong phần sau của bài viết này.
3.1 Nhu cầu về lợi thế độc quyền và trách nhiệm đối ngoại
Một trong những lý thuyết liên quan đầu tiên vẫn còn có ý nghĩa cho đến ngày nay là giả định rằng một công ty
quốc tế phải có lợi thế độc quyền so với các công ty trong nước để vượt qua trách nhiệm của nước ngoài và
thành công ở nước ngoài. Ví dụ về lợi thế độc quyền bao gồm sự khác biệt của sản phẩm, kỹ năng tiếp thị xuất
sắc, bằng sáng chế, khả năng tiếp cận vốn thuận lợi và kỹ năng tổ chức. Trách nhiệm đối ngoại là một thuật ngữ
được sử dụng cho giả định rằng MNC phải đối mặt với một số gánh nặng bổ sung khi hoạt động ở nước ngoài không
giống như các công ty trong nước, chẳng hạn như rủi ro chuyển đổi tiền tệ, sự phân biệt đối xử của chính quyền
địa phương và người tiêu dùng, và thiếu kiến thức sâu sắc về thị trường chủ nhà (Miravitlles & Zhang, 2016).
Tuy nhiên, cách tiếp cận này là một trong những quan điểm đầu tiên về quá trình quốc tế hóa của một công ty và
đã được nghiên cứu sâu rộng kể từ khi nó tồn tại. Trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu đã cố gắng minh
họa sự phức tạp của chủ đề và đã xác định các cấp độ khác nhau của công ty, chẳng hạn như khu vực và cá nhân,
thay vì chỉ ở khía cạnh tổ chức. Ba cấp độ tiếp theo có thể được thêm vào yếu tố ngoại lai phức tạp: ảnh hưởng
của ngoại lai, cấp độ phân tích, như
11
cũng như quỹ tích của ngoại lai. Ảnh hưởng của tính nước ngoài xác định xem tính nước ngoài của một công
ty là một khoản nợ phải trả hay một tài sản. Mức độ phân tích xác định nếu toàn bộ tổ chức được kiểm tra
hoặc các mức độ khác được tập trung vào, chẳng hạn như cá nhân, về mặt lý thuyết, bất kỳ khía cạnh nào cho
thấy sự phân biệt giữa trong nước và nước ngoài đều có thể được đánh giá. Cuối cùng, điểm ngoại lai có thể
được chia thành “điểm bên ngoài” và “điểm bên trong”, theo đó điểm đầu tiên là do tình trạng của một công
ty như một công ty không phải là công ty địa phương, còn điểm thứ hai là do văn hóa của công ty (công
ty) , hành vi và các giá trị liên quan đến quốc gia xuất xứ của công ty. Tùy thuộc vào định vị nào được áp
dụng, các tác động và chiến lược phù hợp của một công ty sẽ khác nhau: Các công ty định vị nội bộ sẽ tập
trung tốt hơn vào cơ cấu tổ chức nội bộ của họ, trong khi các hình thức định vị bên ngoài nên vận dụng nhận
thức về môi trường chủ nhà theo hướng có lợi cho họ (Joardar, Kostova & Wu, 2014).
Khi đề cập đến việc vượt qua trách nhiệm về tính nước ngoài, nghiên cứu cho thấy rằng việc một công ty có
quan hệ với nước sở tại về mặt địa lý, thuộc địa cũ, nhập cư, ngôn ngữ hoặc văn hóa là một điều thuận lợi.
Tuy nhiên, nếu một công ty có một ưu thế cụ thể làm suy yếu các đối thủ cạnh tranh tại thị trường nội địa,
thì công ty đó cũng có thể thách thức các đối thủ cạnh tranh ở nước sở tại.
Các hoạt động giúp vượt qua trách nhiệm của người nước ngoài là thuê nhân viên địa phương có năng lực
cũng như người điều hành không phải là gia đình, tránh rập khuôn và thiết lập quy trình tái bối cảnh kinh
doanh phù hợp (Gorospris-Martinez & Zhao, 2017)
Hơn nữa, các học giả cũng đã tiến hành nghiên cứu về những lợi ích tiềm năng của tính ngoại lai. Một công
ty nước ngoài có thể có các nguồn lực có giá trị, quý hiếm, không thể bắt chước và tổ chức (là "quan điểm
dựa trên nguồn lực" của một công ty) do thực tế là họ là người nước ngoài, do đó có thể là một lợi ích
tiềm năng (Ikegami, Maznevski, & Ota, 2017).
3.2 Lý thuyết chu kỳ sản phẩm
“Lý thuyết chu kỳ sản phẩm” đã bổ sung một khía cạnh năng động cho lý do tại sao các công ty quốc tế hóa
bằng cách tính đến thời điểm đổi mới, tác động của kinh tế quy mô, cũng như sự không chắc chắn của các rào
cản thương mại. Chu kỳ sản phẩm bao gồm ba giai đoạn liên quan:
1) Giai đoạn sản phẩm mới: Sản phẩm mới được giới thiệu và đổi mới hơn nữa trong
thị trường gia đình
2) Giai đoạn sản phẩm chín muồi: Năng suất và hiệu quả chi phí được tập trung vào khi nhu cầu thị
trường nội địa trở nên co giãn hơn về giá. Công ty bắt đầu xuất khẩu ra nước ngoài.
3) Giai đoạn sản xuất tiêu chuẩn hóa: Sự phân hóa sản xuất giảm và cạnh tranh giá cả gay gắt trong nước
và công việc sử dụng nhiều lao động được thuê ngoài do thị trường trong nước nhập khẩu sản phẩm
từ các nước sở tại (Miravitlles & Zhang, 2016).
Một số tiêu chí liên quan được sử dụng để đánh giá giá trị của một loại cụ thể là
- giai đoạn hiện tại của chu kỳ sống và doanh thu của sản phẩm,
- khả năng cạnh tranh của công ty đối với một sản phẩm cụ thể,
- lợi nhuận tạo ra,
- rủi ro, và
- các nguồn được phân bổ liên quan đến việc cung cấp sản phẩm (Aertsens, Mondelaers, & Van
Huylenbroeck, 2009).
12
Khuyến nghị nên thực hiện một hỗn hợp tiếp thị khác nhau cho các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống
của sản phẩm để tối đa hóa tiềm năng của nó (Mickwitz, 1959).
3.3 Lý thuyết nội bộ hóa
Một lý thuyết mới tập trung vào vấn đề rằng các công ty quốc tế hóa bất chấp chi phí cao liên quan đã
xuất hiện vào giữa những năm 70. Nó giả định rằng quốc tế hóa diễn ra do tiết kiệm chi phí giao dịch,
ngụ ý rằng một số nhiệm vụ được thực hiện hiệu quả hơn ở các địa điểm khác do các lợi thế so sánh
khác nhau. Do đó, các công ty nội địa hóa ở nước ngoài để tiết kiệm chi phí khi chi phí giao dịch (là
chi phí xảy ra khi thực hiện một giao dịch) tương đối cao. Thông thường, các MNC này hoạt động tốt
hơn các đối thủ cạnh tranh trong nước do các quy trình hiệu quả của chúng (Miravitlles & Zhang, 2016).
Một công ty nội bộ hóa các hoạt động quốc tế khi chi phí giao dịch trong công ty thấp hơn chi phí giao
dịch liên quan đến thị trường trao đổi. Có bốn chi phí giao dịch liên quan sẽ xác định xem một công
ty sẽ ủy thác việc phân phối cho một công ty khác hoặc thành lập một công ty con ở nước ngoài: 1) chi
phí tìm kiếm
à chi phí tìm kiếm đối tác tiềm năng,
2) chi phí hợp đồng
à các chi phí xảy ra trong khi thương lượng,
3) chi phí giám sát
à chi phí để kiểm tra xem một đối tác tiềm năng có thể phù hợp hay không, và
4) chi phí thực thi
à chi phí xảy ra khi xử phạt một đối tác không đáp ứng các yêu cầu của công ty (Bourlakis &
Bourlakis, 2005).
Hơn nữa, có ba khía cạnh có ảnh hưởng ảnh hưởng đến số lượng của các chi phí này: tính cụ thể của
tài sản, mức độ và loại hình không chắc chắn mà một công ty phải đối mặt và tần suất xảy ra sự không
chắc chắn.
Tính cụ thể của tài sản liên quan đến việc liệu tài sản được sử dụng bởi nhà cung cấp và người mua
tài sản có thể được những người dùng khác triển khai lại theo cách khác hay không. Nội dung càng được
chỉ định rõ cho một giao dịch, thì nội dung đó sẽ càng ít hữu ích bên ngoài chính giao dịch này. Có bốn
loại tính cụ thể: tính cụ thể của địa điểm (ví dụ khoảng cách giữa nhà kho và cửa hàng bán lẻ), tính
cụ thể của tài sản vật chất (ví dụ như thuê thêm một nhà kho), tính cụ thể của tài sản chuyên dụng (ví
dụ: tài sản chuyên dụng cao như gói phần mềm) và tính cụ thể của tài sản con người (ví dụ: kinh nghiệm
có liên quan).
Sự không chắc chắn mà một công ty phải đối mặt thường liên quan đến môi trường hoặc hành vi của đối
tác giao dịch (hành vi cơ hội). Tuy nhiên, cả hai loại không chắc chắn đều gây ra chi phí bổ sung.
Tần suất giao dịch liên quan đến tần suất giao dịch xảy ra giữa các công ty hợp tác
(Bourlakis & Bourlakis, 2005).
3.4 Mô hình chiết trung
Các lý thuyết nêu trên nhằm giải thích tại sao các công ty quốc tế hóa và cách họ tổ chức hoạt động
này. Tuy nhiên, “Mô hình chiết trung” hay “Mô hình OLI”, viết tắt của
13
lợi thế sở hữu, lợi thế vị trí và lợi thế nội bộ, được phát triển nhằm tính đến các vấn đề liên quan
đến vị trí (Dunning, 1980).
“Mô hình OLI” minh họa sự tương tác của quyền sở hữu, vị trí, cũng như các lợi thế nội bộ của việc
mở rộng ra quốc tế.
Chữ “O” (quyền sở hữu) đề cập đến lợi thế bền vững so với cạnh tranh và là điều cần thiết để công ty
có thể thành công ở nước ngoài để vượt qua trách nhiệm pháp lý của nước ngoài. Chữ “L” (lợi thế về
vị trí) liên quan đến các đặc tính thuận lợi của vị trí ở nước ngoài và ủng hộ việc sản xuất ở thị
trường nước ngoài hơn là sản xuất trong nước. “Tôi” (nội bộ hóa) đề cập đến việc tham gia vào hoạt
động sản xuất của công ty ở nước ngoài và giảm chi phí giao dịch bên ngoài. Nó gợi ý việc khám phá thị
trường nước ngoài thông qua xuất khẩu hoặc đầu tư trực tiếp thay vì thông qua hợp đồng, chẳng hạn như
thương mại hoặc cấp phép (Frossard Silva-Rego & Roder Figuera, 2019).
Các công ty sử dụng kết hợp các lợi thế khác nhau để biện minh cho việc mở rộng ra quốc tế của họ. Hơn
nữa, các công ty có thể phát triển một số lợi thế nhất định bằng cách sử dụng một lợi thế khác, chẳng
hạn như họ có thể làm giàu lợi thế sở hữu của mình bằng cách khám phá lợi thế vị trí và phát huy lợi
thế nội tại (Guimon, 2016)
Mô hình minh họa lý do tại sao các MNC mở rộng sang một quốc gia cụ thể và cách họ phân bổ nguồn lực
của mình (Vida, 2000), đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của môi trường nước sở tại (Silva & Carrizo
Moreira, 2019).
Để thực hiện thành công hoạt động đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) với tư cách là một công ty, doanh
nghiệp cần phải 1) vượt qua trách nhiệm của mình về tính nước ngoài bằng lợi thế cạnh tranh, 2) được
hưởng lợi từ lợi thế cạnh tranh này ở nước sở tại thay vì thuê một công ty bên ngoài, và 3) thu được
gì đó từ việc thực hiện các hoạt động của họ ở nước ngoài. Nếu các điều kiện này không được đáp ứng,
công ty sẽ được hưởng lợi nhiều hơn từ việc xuất khẩu sản phẩm của họ hơn là thành lập FDI
(Miravitlles & Zhang, 2016)
Giả định rằng một quyết định hợp lý về mục nhập có thể được thực hiện dựa trên thông tin và phân tích
chi phí. Vì lý do này, điều quan trọng là phải có đủ thông tin thị trường nước ngoài (Sakarya, Eckman,
& Hyllegard, 2007).
3.5 Mô hình Uppsala
Còn được gọi là “Quá trình quốc tế hóa”, “Mô hình Uppsala” cung cấp một góc nhìn bổ sung về những trở
ngại của quá trình quốc tế hóa. Nói một cách chính xác, nó nhấn mạnh sự thiếu kiến thức và nguồn lực
cho thị trường mới. Nó cũng cung cấp một giải pháp: các công ty phải dần dần thiết lập sự hiện diện
trên thị trường chủ nhà và học hỏi kinh nghiệm của họ.
Do đó, theo mô hình, MNC mở rộng quốc gia theo từng quốc gia, bắt đầu từ những quốc gia gần gũi về văn
hóa và địa lý và sau đó phát triển sang các lãnh thổ xa hơn (Johanson & Vahlne, Quá trình quốc tế hóa
của công ty - một mô hình phát triển tri thức và tăng cam kết thị trường nước ngoài , 1977).
Mô hình Uppsala coi quốc tế hóa là một quá trình liên tục năng động với sự tiến triển dần dần tùy thuộc
vào kinh nghiệm của công ty. Hơn nữa, nó bao gồm bốn giai đoạn trong quá trình quốc tế hóa với mỗi giai
đoạn được xây dựng dựa trên giai đoạn trước:
1) Xuất thụ động
2) Xuất khẩu với sự giúp đỡ của các đại lý trong nước
3) Thành lập công ty con bán hàng
4) Thành lập công ty con sản xuất (Miravitlles & Zhang, 2016).
14
Thuật ngữ "khoảng cách tâm linh" đề cập đến sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, giáo dục,
phương thức kinh doanh và phát triển công nghiệp và được sử dụng để giải thích việc tìm kiếm
một vị trí thích hợp để quốc tế hóa. Như đã đề cập ở trên, khoảng cách tâm linh này sẽ được
khắc phục thông qua trải nghiệm và học hỏi dần dần (Frossard Silva-Rego & Roder Figuera, 2019).
Một quan điểm mới về Mô hình Uppsala đã nảy sinh vào năm 2009, khi nghiên cứu nhấn mạnh tầm
quan trọng của “trách nhiệm của bên ngoài mạng lưới” với tư cách là một công ty mở rộng quốc
tế, thay vì trách nhiệm của nước ngoài, như đã thảo luận trong phần 3.1. Lý thuyết này ngụ ý
rằng quá trình quốc tế hóa bao gồm một mối quan hệ thiết lập vững chắc, thu thập kiến thức,
xây dựng lòng tin và cam kết. Tuy nhiên, các công ty đã có tên tuổi, thường là trong nước, có
lợi thế là đã là “nội gián” trong các mạng lưới liên quan này (Johanson & Vahlne, 2009).
3.6 Thuyết Tiến hóa
Một lý thuyết quan trọng khác liên quan đến việc quốc tế hóa các công ty là “Thuyết tiến hóa”.
Trọng tâm ở đây là các nguồn lực của công ty, có nghĩa là bản chất của lợi thế cạnh tranh và
kết quả là sự vượt trội của một công ty cụ thể. Theo lý thuyết, lợi thế cạnh tranh được liên
kết với vốn con người cũng như năng lực công nghệ, tiếp thị và tổ chức vì chúng rất khó bắt
chước (Miravitlles & Zhang, 2016).
Lý thuyết tiến hóa thừa nhận cách tiếp cận “vừa học vừa làm” như một nguồn tăng trưởng và do
đó bao gồm sự phát triển liên tục của các cá nhân trong một công ty.
Người ta nhấn mạnh vào sự phát triển của tri thức, đặc biệt là tri thức ngầm, vì tri thức ngầm
không bị ràng buộc với các cá nhân mà được coi là sự phát triển thông qua việc thiết lập các
mối quan hệ và cơ cấu tổ chức nói chung.
Hơn nữa, lý thuyết thừa nhận sự không chắc chắn và những thách thức dai dẳng khác liên quan
đến thông tin và kiến thức trong công ty.
Nhìn chung, định hướng trong khuôn khổ này là hướng tới việc xây dựng các nguồn lực tổ chức
hơn là hướng tới đánh giá thị trường không giống như các mô hình đã thảo luận trước đây
(Hodgson, 1998).
3.7 Quan điểm Khởi nghiệp Quốc tế
Dưới góc độ tâm lý, văn hóa xã hội và quản lý, các tài liệu về khởi nghiệp đã phân tích vấn
đề quốc tế hóa liên quan đến các cá nhân và các mối quan hệ của họ. Kết quả của nghiên cứu
được thực hiện trong lĩnh vực này cho thấy rằng khả năng mạng lưới và hành vi tìm kiếm cơ
hội của doanh nhân đóng góp rất nhiều vào việc mở rộng công ty quốc tế tương đối nhanh chóng
và hiệu quả. Cách tiếp cận nghiên cứu mới này, được thúc đẩy bởi sự mở rộng nhanh chóng ra
quốc tế của các công ty khởi nghiệp nhỏ với kinh nghiệm hạn chế, đã dẫn đến việc đưa các doanh
nhân, nhà quản lý và đội ngũ quản lý vào phân tích quá trình quốc tế hóa của các công ty
(Miravitlles & Zhang, 2016).
Quốc tế hóa đồng nghĩa với việc tạo ra giá trị cho một công ty thông qua sự kết hợp giữa đổi
mới và tìm kiếm rủi ro từ quan điểm kinh doanh. Kiến thức thị trường và khả năng hình thành
các mối quan hệ phù hợp là rất quan trọng để mở rộng quốc tế thành công. Học giả có
15
đã nghiên cứu về thái độ, động lực, định hướng, kinh nghiệm của các doanh nhân, cũng như mạng
lưới để khám phá các đặc điểm liên quan vì nhóm cá nhân này rất quan trọng đối với các công ty
định hướng tăng trưởng vẫn đang trong giai đoạn đầu của quá trình mở rộng ra quốc tế. Các
thuộc tính cơ bản của doanh nhân là những người ra quyết định có tầm nhìn quốc tế, kinh nghiệm
quốc tế, trình độ học vấn phù hợp và khả năng kinh doanh. Phương pháp kinh doanh coi nguồn
nhân lực của một công ty là phương tiện tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững (Jafari-Sadeghi,
Kimiagari, & Pietro Biancone, 2019).
3.8 Lý thuyết thể chế
Tinh thần kinh doanh là một khía cạnh quan trọng của tăng trưởng và đổi mới kinh tế. Theo đó,
các tổ chức trên thế giới đã thực hiện các biện pháp khuyến khích để khuyến khích tinh thần
kinh doanh tại các quốc gia tương ứng. Bằng cách đó, các tổ chức xác định năng lực kinh doanh
của quốc gia mình.
Các thể chế này được tổ chức theo nhiều cấp độ từ gia đình và cộng đồng cấp thấp hơn đến các
khía cạnh văn hóa và chính trị-kinh tế cấp cao hơn (Zhai & Su, 2019).
Dựa trên cả phương pháp tiếp cận xã hội học và tổ chức, “Lý thuyết thể chế” nhằm mục đích
chứng minh cách các tổ chức trong mỗi thị trường gây áp lực lên các công ty để giống các công
ty khác tồn tại trong cùng một môi trường. Các thể chế là những công trình xã hội có khả năng
phục hồi bao gồm các yếu tố văn hóa-nhận thức, quy phạm, cũng như quy định. Các thể chế này
cung cấp sự ổn định cho các xã hội tương ứng của họ; tuy nhiên, chúng năng động và do đó thay
đổi theo thời gian. Lý thuyết chỉ ra rằng các tổ chức nhìn vào các đồng nghiệp của họ để quyết
định cách cư xử và hành động phù hợp (Marquis & Tilcsik, 2016).
Khi mỗi quốc gia chịu sự điều chỉnh của các thể chế khác nhau, các áp lực theo đó cũng khác
nhau. Kết quả là, căng thẳng được tạo ra giữa MNC và các công ty con quốc tế của họ, khi các
công ty con phải đối mặt với vấn đề cần phải thích ứng với các thông lệ của nước sở tại cũng
như giữ vững văn hóa nội bộ chung của công ty. Hơn nữa, hai thể chế càng ít giống nhau thì sự
tích hợp của hai vấn đề mâu thuẫn càng phức tạp (Miravitlles & Zhang, 2016).
3.9 Lý thuyết mạng
Khi hợp tác với các công ty khác đã được chứng minh là một cách hiệu quả để cập nhật động lực
trên toàn thế giới và từ đó đạt được lợi thế cạnh tranh, các mối quan hệ giữa các tổ chức đã
gia tăng tầm quan trọng đối với các MNC trong suốt những năm gần đây (Agostini & Teshome, 2019 ).
“Lý thuyết mạng” tập trung vào các mối quan hệ mà doanh nghiệp dựa vào như với nhà cung cấp,
khách hàng, đại lý và đối thủ cạnh tranh. Cách tiếp cận mạng là tối đa hóa giá trị.
Các mối quan hệ liên tục giữa các công ty là rất quan trọng đối với việc hình thành mạng lưới
và cung cấp các luồng thông tin, kiến thức và năng lực đáng kể (Bourlakis & Bourlakis, 2005).
Nó nhằm mục đích minh họa cách các công ty quốc tế tổ chức các hoạt động quốc tế của họ trong
khi giả định rằng môi trường kinh doanh ảnh hưởng nhiều nhất đến các MNC. Theo lý thuyết này,
các MNC hoạt động như các mạng toàn cầu phức tạp dựa vào các bộ phận khác nhau được nhúng
trong các mạng của nước sở tại khác nhau.
Việc thiết lập các mạng lưới kinh doanh quốc tế được coi là nguồn tài sản vô hình quan trọng
đối với các MNC. Vì MNCs với các công ty con nước ngoài được thành lập phải quản lý
16
danh mục đầu tư có khả năng khác nhau ở các thị trường khác nhau, họ có thể tận dụng quá trình chuyển giao
kiến thức giữa MNC và công ty con. Lý thuyết Mạng hoạt động hài hòa với Mô hình Uppsala, Lý thuyết Tiến hóa,
Lý thuyết Thể chế, cũng như các tài liệu về khởi nghiệp quốc tế (Miravitlles & Zhang, 2016).
4. BẢN GHI LẠI THÀNH CÔNG CỦA ALDI
Như đã đề cập ở trên, Aldi đi tiên phong trong ngành công nghiệp chiết khấu ở Đức và đã phát triển thành
một MNC thành công. Trước khi phân tích sự mở rộng quốc tế trong quá khứ của Aldi liên quan đến các lý
thuyết quốc tế hóa đã đề cập ở trên, lịch sử và chiến lược của công ty sẽ được xây dựng
sau đây để hiểu rõ hơn về hoàn cảnh mà Aldi đã phát triển và hiện đang hoạt động.
Tại Đức, Aldi là công ty bán lẻ thực phẩm lớn thứ tư và chiếm thị phần nhỏ hơn Edeka Group, Rewe Group và
Schwarz Group.
Theo nền tảng thống kê internet “Statista”, doanh thu của Aldi xấp xỉ. 30,3 tỷ euro vào năm 2018 trong khi
vẫn phát triển ổn định như một công ty trong suốt thời gian tồn tại. Điều này ngụ ý rằng Aldi đã tạo ra
nhiều doanh thu hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh chiết khấu tại Đức như Lidl, Netto và Penny. Ngoài doanh
thu, Aldi cũng vượt qua các công ty giảm giá khác với số lượng khách hàng cao hơn của họ (gần 27 triệu
người mua sắm vào năm 2018). Ngày nay, Aldi điều hành hơn 4.100 chi nhánh tại Đức (Koptyung, 2020).
Hình 1 minh họa doanh thu tính bằng tỷ euro từ năm 2018 của năm công ty giảm giá thực phẩm quan trọng nhất
của Đức để so sánh.
Hình 1. Doanh thu của các công ty giảm giá thực phẩm quan trọng nhất của Đức năm 2018
Doanh thu tính bằng Tỷ €
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
Aldi Group Lidl Netto Đồng xu Norma
Nguồn: xây dựng riêng dựa trên (Statista, 2019)
Có thể thấy Aldi Group hiện là một trong những cửa hàng bán lẻ giảm giá thành công nhất ở Đức và hơn thế
nữa. Những gì bắt đầu như một ý tưởng đơn giản hơn một trăm năm trước đã phát triển thành một đế chế
chiết khấu đa quốc gia ngày nay.

17
4.1 Lịch sử của Aldi
Bảng 3 sau đây minh họa các sự kiện quan trọng đã hình thành Aldi thành MNC ngày nay.
Bảng 3. Lịch sử của Aldi
Năm Các cột mốc của Aldi
1913 Karl Albrecht mở tiệm bánh của riêng mình

1914 Vợ anh ấy là Anna Albrecht mở cửa hàng tạp hóa của riêng họ ở
Essen-Schonnebeck
1919 Cặp đôi mua thêm bất động sản trong khu vực để mở rộng cửa hàng
thành công của họ (Aldi Süd, 2019)
Không lâu sau Thế chiến thứ hai vào năm 1945 , hai con trai của họ, Karl và Theo, tiếp quản cửa hàng của hai vợ chồng
và biến nó thành một hoạt động chi nhánh
Năm 1948 Bốn “cửa hàng Albrecht” được thành lập thành công Họ mở
1957 cửa hàng đầu tiên bên ngoài thành phố Essen
Hiện có 77 chi nhánh
Cửa hàng trở thành cửa hàng tự phục vụ, có nghĩa là khách hàng tự
lấy hàng tạp hóa từ kệ

1958 Đã có 100 chi nhánh, trong khi nhà kho trung tâm thứ hai được xây
dựng vào năm 1957 ở Mülheim-Dümpten
Đây sau này trở thành trụ sở chính của Aldi Süd (Aldi Süd, 2019).
Năm 1961
Hai anh em chia công ty do tranh chấp
Họ thành lập các công ty “Aldi Süd” (nghĩa là Aldi Nam) và “Aldi
Nord” (nghĩa là Aldi Bắc), vẫn được liên kết và hoạt động dưới
những cái tên đó cho đến ngày nay
Aldi Nord lúc đầu hoạt động ở Bắc Đức, sau khi Bức tường Berlin
sụp đổ cũng ở Đông Đức, trong khi Aldi Süd hoạt động ở Tây và Nam
Đức
Năm 1962 Cửa hàng Aldi đầu tiên giới thiệu nguyên tắc chiết khấu: một lượng
nhỏ hàng tạp hóa bên trong hộp giấy được cung cấp trong một căn
phòng đơn giản
Do đó, tất cả các cửa hàng Aldi đều tuân theo nguyên tắc này (Aldi
Süd, 2019)
Năm 1968 Tập đoàn Aldi mua lại cửa hàng tạp hóa Áo “Hofer” bao gồm 30 chi
nhánh và quốc tế hóa theo cách này
Trong những thập kỷ tiếp theo, Aldi Süd mở rộng sang bảy quốc gia
khác
1975 Có 500 cửa hàng Aldi Süd ở miền Tây và miền Nam
Đức một mình

1980 Aldi giới thiệu bãi đậu xe lớn dành cho ô tô tại cửa hàng của họ
Đây là một khái niệm mới cho các cửa hàng giảm giá
1984 Aldi Süd mở rộng hàng hóa của họ với việc giới thiệu các phần lạnh,
cũng như trái cây tươi và rau
18
1995 Aldi Süd cách mạng hóa thị trường máy tính khi công ty cung cấp
máy tính cá nhân công nghệ cao cho phép người tiêu dùng bình
thường mua
1998 Tất cả các cửa hàng của Aldi đều nhận được tủ đông, giúp mở rộng
cung cấp hàng hóa và sản phẩm của Aldi hơn nữa (Aldi Süd, 2019)
2002 Với sự ra đời của đồng Euro, Aldi Süd trang bị cho tất cả các cửa
hàng máy tính tiền quét hiện đại

2006 Các sản phẩm thịt tươi sống khác, các sản phẩm hữu cơ mới, cũng
như “các sản phẩm nhẹ” được thêm vào nhóm
Hơn nữa, các nhà máy tự động tái chế được đưa vào các cửa hàng
để khách hàng trả lại chai nhựa của họ để đổi lấy
tiền bạc
2007 Aldi Süd cung cấp các sản phẩm trực tuyến cũng như dịch vụ điện hoa,
dịch vụ ảnh và hoạt động như một nhà cung cấp điện thoại
2008 Aldi Süd bắt đầu sử dụng năng lượng mặt trời từ các tấm quang
điện của riêng họ
1.250 mái nhà của cửa hàng Aldi được trang bị những tấm này vào
năm 2017 và cung cấp cho Aldi 15% năng lượng của Aldi
2009 các cửa hàng được trang bị lò nướng hoàn toàn được sử dụng để
nướng các món nướng tươi

2010 Công ty xuất bản Xã hội doanh nghiệp đầu tiên của họ
Chính sách Trách nhiệm năm 2010 và xác định các nguyên tắc cơ
bản về môi trường và quyền con người mà Aldi Süd hoạt động tại
tất cả các địa điểm của họ

2015 Các trạm điện tử dành cho xe đạp và ô tô điện tử được lắp đặt
tại 50 chi nhánh của Aldi Süd
Điều này một lần nữa khiến Aldi trở thành người tiên phong trong
lĩnh vực này, vì công ty là cửa hàng tạp hóa đầu tiên triển khai
các trạm điện tử ở mức độ này
2016 Aldi Süd hiện đại hóa tất cả các chi nhánh của họ với ánh sáng
mới, ấm áp cũng như thiết kế nội thất mới nhưng vẫn đơn giản
2018 Tập đoàn Aldi quyết định cấm sử dụng túi nhựa một chiều cho đến
cuối năm với tư cách là cửa hàng tạp hóa lớn đầu tiên ở Đức
Từ bây giờ, chỉ có những túi tái sử dụng để mua tại quầy thu ngân
2019 Aldi đã mở một cửa hàng rộng 2.000 mét vuông để cung cấp hàng tạp
hóa và các thiết bị lễ hội tiêu biểu cho 60.000 du khách của lễ
hội ngoài trời “Southside” ở Neuhausen,
Đức (Aldi Süd, 2019)
Nguồn: xây dựng riêng dựa trên (Aldi Süd, 2020) và (Aldi Nord, 2020)
Ngày nay, Aldi vẫn là một công ty tư nhân không báo cáo với cổ đông và do đó không phải lo lắng về lợi
nhuận ngắn hạn.
19
4.2 Chiến lược cạnh tranh của Aldi
Máy chiết khấu là một loại siêu thị thường được trang bị đơn giản và có chủng loại không thay đổi nhiều
hoặc thường xuyên để giảm bớt sự phức tạp trong khi mua sắm hàng tạp hóa (Rudolph, Wagner, & Sohl, 2009).
Chúng có thể được phân loại thêm là chiết khấu “cứng” hoặc chiết khấu “mềm”. Có những khía cạnh liên
quan xác định xem công cụ giảm giá là công cụ cứng hay công cụ giảm giá:
1) Số lượng sản phẩm được cung cấp: chiết khấu cứng có ít hơn 1.000 Đơn vị lưu giữ hàng (SKU)
trong khi chiết khấu mềm có khoảng. 3.000 SKU
2) Chi phí vận hành, thấp hơn đáng kể ở các công ty chiết khấu cứng
3) Mức định giá, thường thấp hơn ở các nhà chiết khấu cứng 4) Vai trò
của các nhãn hiệu riêng: các nhà chiết khấu cứng thường bao gồm 90% hoặc nhiều hơn các nhãn hiệu
riêng của họ trong loại của họ, trong khi các nhà chiết khấu mềm thường cung cấp 50% hoặc ít
hơn thương hiệu của riêng họ trong phân loại của họ (Lamey, 2014).
Các nhà giảm giá cứng cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn hầu hết các chương trình giảm giá truyền thống.
Hơn nữa, họ thường có đặc điểm là cung cấp ít dịch vụ, dựa vào các sản phẩm nhãn hiệu riêng của họ và
cung cấp các SKU hạn chế cho mỗi danh mục so với các siêu thị.
Hơn nữa, ở Châu Âu, các công ty giảm giá cứng là đơn vị bán lẻ phát triển nhanh nhất. (Deleersnyder &
Koll, 2012).
Số lượng các công ty giảm giá mạnh ở châu Âu đã tăng lên đáng kể trong thập kỷ qua và chiếm thị phần
khoảng. 9,5% ngày hôm nay.
4.2.1 Sức mua và Quản lý tối ưu hóa
Để phân tích cách tiếp cận quốc tế hóa của Aldi, người ta phải hiểu các công ty giảm giá khó tạo ra lợi
nhuận như thế nào so với các hình thức bán lẻ thực phẩm khác.
Hiện tại, các nhà bán lẻ nắm quyền trong kênh phân phối khi họ đưa ra quyết định về việc lựa chọn nhà
cung cấp sản phẩm nào. Do đó, các nhà cung cấp thường phụ thuộc vào các nhà bán lẻ, điều này làm cho sức
mua của những người giảm giá trở thành một trong những yếu tố thành công chính của họ.
Những người giảm giá mạnh tay cung cấp sản phẩm của họ với giá thấp hơn đáng kể so với siêu thị và đại
siêu thị: khoảng. Ít hơn từ 15 đến 30%. Điều này có thể xảy ra do việc mua các dòng sản phẩm với khối
lượng lớn. Thông thường, đây là những sản phẩm không thuộc thương hiệu nổi tiếng.
Do đó, người sản xuất không phải trả chi phí truyền thông hoặc tiếp thị.
Tỷ lệ các sản phẩm đó càng lớn thì các công ty có thể đặt giá càng thấp. Hầu như toàn bộ loại Aldi bao
gồm các sản phẩm như vậy. Do đó, lợi nhuận của họ vẫn tương đương với một trong những thương hiệu
hàng đầu, mặc dù tỷ suất lợi nhuận gộp của các công ty chiết khấu cứng thường thấp hơn nhiều. Do đó,
quản lý nhãn hiệu riêng là yếu tố thành công quan trọng thứ hai đối với các nhà chiết khấu cứng. Hơn nữa,
những người chiết khấu cứng thành công tối ưu hóa và chuyển giao các hoạt động hậu cần, quản lý, đầu tư
và bán hàng của họ để giảm đáng kể chi phí. Đi đôi với vòng quay vốn lớn, các công cụ chiết khấu khó tạo
ra lợi nhuận một cách chắc chắn. Một đại lý giảm giá khuyến nghị nên chiếm thị phần ít nhất bằng 1/4 thị
phần của siêu thị đối thủ để duy trì khả năng cạnh tranh bền vững, điều mà hầu hết các công ty chiết khấu
lớn thường làm (Colla, 2003).
Do hiệu quả về chi phí của Aldi, công ty có tỷ suất lợi nhuận hoạt động tương đối cao là 9,3% ở Đức và
có thể mở rộng hoạt động kinh doanh dần dần (Chatterjee, 2017).
20
4.2.2 Tính đơn giản
Một nghiên cứu của McKinsey cho thấy các công ty thành công trên mức trung bình luôn tuân thủ nguyên tắc đơn
giản không khoan nhượng liên quan đến các mục tiêu và thủ tục đã đặt ra để đạt được chúng. Cách tiếp cận đơn
giản này dẫn đến năng suất cao hơn trên mỗi nhân viên. Hơn nữa, các công ty này cũng giới hạn các con số chính
như phạm vi của dòng sản phẩm, số lượng nhóm khách hàng mục tiêu và số lượng nhà cung cấp. Mặt khác, các công
ty cung cấp số lượng dòng sản phẩm cao hơn, có nhiều nhóm khách hàng và nhà cung cấp hơn, có xu hướng có chi
phí phức tạp cao hơn và hoạt động của nhân viên thấp hơn.
Khái niệm chiến lược chính của Aldi là đạt được lợi thế về chi phí để cung cấp cho khách hàng mức giá thấp
nhất có thể trong thị trường. Phương châm MNC này là một khía cạnh không thể thiếu trong toàn tổ chức và giúp
duy trì sự rõ ràng trong lãnh đạo đồng thời cho phép nhân viên hiểu và đóng góp vào định hướng chung của Aldi.
Dieter Brandes, người từng là quản lý lâu năm của Aldi, đã viết cuốn sách “đơn giản nhất quán” bao gồm hai
khía cạnh chính của sự thành công của công ty: 1) một loạt sản phẩm nhỏ và 2) “kỷ luật” để duy trì sự đơn giản
trong tổ chức .
Hôm nay, Aldi cung cấp khoảng. 1.400 sản phẩm với sự trợ giúp của các tiến bộ công nghệ, tuy nhiên MNC vẫn tiếp
tục chống lại mọi “cám dỗ” để bổ sung các chức năng cho công ty, bao gồm cả việc mở rộng phạm vi sản phẩm. Theo
Brandes, sự đơn giản quá mức xuất phát từ nỗi sợ mắc sai lầm. Do đó, các chức năng nhân viên đắt tiền, các lớp
quản lý mới, nhà phân tích thị trường và chuyên gia tư vấn được thuê đã thực sự lỗi thời đối với công ty
(Schmid và cộng sự, 2018).
4.2.3 Lãnh đạo chi phí
Chiến lược dẫn đầu về chi phí dựa trên việc thu được chi phí thấp nhất có thể. Nó tập trung vào tính kinh tế
theo quy mô cũng như tiếp cận các nguyên liệu cần thiết với giá thấp. Hơn nữa, công ty dẫn đầu về chi phí phải
đạt được mức chi phí sản xuất và phân phối thấp nhất có thể trong thị trường. Do đó, các sản phẩm có thể được
cung cấp với giá thấp cho khách hàng và do đó công ty được kỳ vọng sẽ có lợi nhuận cao (porter, ME, 1980).
Tuy nhiên, một công ty sử dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí cũng phải tập trung vào đổi mới, vì việc phát
triển và ứng dụng công nghệ mới là yếu tố quan trọng đối với hiệu quả của công ty (Teti, Perrini, & Tirapelle,
2014).
Hơn nữa, chiến lược khác biệt hóa, nghĩa là trái ngược với chiến lược dẫn đầu về chi phí, cho phép một công
ty duy trì hoạt động tài chính của họ ổn định trong tương lai, trong khi các công ty có chiến lược dẫn đầu về
chi phí thường không theo thời gian (Sarkar, 2019). Do đó, chỉ dựa vào việc trở thành người dẫn đầu về giá có
thể không đủ để duy trì và cạnh tranh trong một thị trường trưởng thành (chẳng hạn như Đức). Một điểm nhấn
mới cần được đặt vào các chiến lược hướng vào khách hàng (Bush & Sinclair, 1992).
4.2.4 Phân loại sản phẩm
Aldi được phân loại là một công ty giảm giá cứng đã liên tục điều chỉnh các loại của họ trong suốt nhiều thập
kỷ. Lúc đầu, họ bán chất bảo quản, bột mì và đường. Tiếp theo là mỹ phẩm, cũng như hàng dệt may, đồ gia dụng,
thịt nguội, các sản phẩm từ sữa, trái cây tươi và rau quả, rượu vang, thực phẩm tiện lợi, thịt tươi và bánh
mì, tuyển chọn các sản phẩm có thương hiệu.
Vào những năm 90, Aldi trở nên nổi tiếng với các thành viên thuộc tầng lớp thượng lưu với sự ra đời của những món đồ xa xỉ
21
Các mặt hàng. Những sản phẩm đó bao gồm các sản phẩm điện tử, dầu ô liu chất lượng cao và các sản phẩm dành cho người sành ăn.
Ngoài ra, Aldi cung cấp nhiều loại thực phẩm hữu cơ, hàng hóa gỗ và giấy được chứng nhận, cũng như các
sản phẩm cá được sản xuất bền vững của Aldi (Aldi Nord, 2020).
4.2.4.1 Rượu
Một phần quan trọng khác trong phân loại của Aldi là việc lựa chọn rượu của họ, loại rượu rất được khách
hàng ưa chuộng, theo Aldi. Công ty cung cấp tuyển chọn các loại rượu vang đỏ, trắng và hồng, cũng như các
loại rượu khác, chẳng hạn như rượu vang sủi bọt và rượu sâm panh.
Theo công ty, loại rượu này thường xuyên được nếm thử bởi các chuyên gia của công ty và các bài kiểm tra cảm quan
được thực hiện một cách thường xuyên. Nếu một loại rượu không vượt qua bài kiểm tra, nó sẽ không được tiếp tục trong
phân loại.
Nhiều loại rượu của họ được chứng nhận “Berlin Wine Trophy”, “EU-Bio-Logo”, “Stiftung Warentest”, “Öko-
Test”, “Apellation d'Origine Regilee” và “Denominazione di Origine Controllata / Garantita ”, Viết tắt
của chất lượng cao cấp của Ý.
Là một phần trong chiến lược tiếp thị của họ, Aldi đã thuê Günther Jauch, một phát ngôn viên nổi tiếng của
Đức, để tạo ra hai loại rượu vang (một đỏ và một trắng) để công ty bán cho khách hàng của mình (Aldi Nord,
2020).
Nhìn chung, rượu của Aldi đã được đánh giá khá tích cực bởi những người thử nghiệm độc lập (Pigott, 2017).
Là một dịch vụ bổ sung, Aldi cung cấp thông tin bằng văn bản và video về quy trình sản xuất rượu vang, cũng
như một số thông tin hiểu biết về chủ đề rượu vang (Aldi Nord, 2020)
và (Aldi Nord, 2020).
Với sự chuyên môn hóa trong việc lựa chọn rượu của họ và cung cấp rượu vang có phần cao cấp, Aldi chuyển
từ hình ảnh một người giảm giá cổ điển phổ biến với các hộ gia đình thu nhập thấp sang một cửa hàng phức
tạp hơn với giá trị bổ sung cho các hộ gia đình có thu nhập trung bình và thậm chí là cao.
4.2.4.2 Sản phẩm hữu cơ
Một ưu đãi quan trọng hơn nữa trong lựa chọn phân loại của Aldi là hơn 50 sản phẩm hữu cơ của họ.
Với thương hiệu riêng “Gut Bio”, công ty có một loạt các sản phẩm hữu cơ, bao gồm sữa, các loại hạt, trái
cây, rau, thịt ăn trưa, nước trái cây, bánh mì, trứng, mật ong và bánh quy (Aldi Nord, 2020).
Bằng cách giới thiệu các sản phẩm hữu cơ giá cả phải chăng, Aldi đã có cơ hội nói chuyện với một nhóm mục
tiêu mới quan tâm đến sức khỏe hơn nhóm mục tiêu Aldi truyền thống. Công ty cho thấy rằng họ thừa nhận xu
hướng mua các sản phẩm hữu cơ, một xu hướng rất có thể sẽ tiếp tục trong tương lai (Hiệp hội Thương
mại Hữu cơ, 2019).
4.2.4.3 Sản phẩm cá
Hơn nữa, Aldi thừa nhận vấn đề ngày càng gia tăng của việc đánh bắt quá mức và tuyên bố mua sản phẩm cá từ
các nhà sản xuất bền vững để bảo vệ đại dương, bảo tồn sinh vật biển và thúc đẩy điều kiện làm việc trong
ngành đánh bắt cá.
Aldi cung cấp tài liệu nêu rõ các mục tiêu bền vững của họ cùng với các nhà cung cấp và đối tác bên ngoài
của họ. Tài liệu này bao gồm cá đánh bắt tự nhiên, nuôi trồng thủy sản, sản xuất bền vững, cá ngừ, loại trừ
một số loài cá nhất định và cam kết về các điều kiện làm việc công bằng trong ngành đánh bắt cá. Hơn nữa,
tài liệu bao gồm vấn đề minh bạch, công bố sản phẩm, thông tin về các đối tác và tiêu chuẩn của Aldi, bao
gồm cả chứng chỉ (Aldi Nord, 2020).
22
Khi các thế hệ trẻ ngày càng yêu cầu cao hơn về tính minh bạch, thì đây là một bước đi thông minh của công
ty nhằm xây dựng một hình ảnh có ý thức về môi trường. Tuy nhiên, một biện pháp khắc nghiệt hơn sẽ là không
cung cấp bất kỳ loại hải sản nào, khi đó Aldi sẽ mất một phần lợi nhuận.
4.2.4.4 Dịch vụ trực tuyến
Khi thế giới ngày càng trở nên toàn cầu hóa và số hóa, Aldi cung cấp nhiều dịch vụ trực tuyến.
Công ty đã thành lập cửa hàng trực tuyến của riêng họ, trong đó khách hàng có thể đặt một số sản phẩm và được
giao đến tận nhà. Dịch vụ này bao gồm giao hàng và trả lại miễn phí, chính sách đổi trả trong 60 ngày, giá cả
cạnh tranh và một loạt sản phẩm thay đổi theo mùa, chẳng hạn như nệm, đồ dùng, đồ nội thất và máy tính xách
tay (Aldi Nord, 2020).
Tuy nhiên, các cửa hàng bán hàng trực tuyến này chỉ bao gồm các mặt hàng không phải thực phẩm. Như có thể
được trích từ cuộc phỏng vấn (X, 2020), Aldi sẽ cần phải thay đổi chính sách của mình để bắt đầu cung cấp các
mặt hàng thực phẩm để có thể cạnh tranh với các đối thủ lớn, chẳng hạn như Amazon Fresh, trong tương lai.
Một dịch vụ trực tuyến khác mà Aldi cung cấp là phân phối các bó hoa. Người mua có thể tùy chỉnh bó hoa của
riêng mình cho những dịp nhất định và nhờ người mua gửi đến một địa chỉ nhất định (Aldi Group, 2020).
“Aldi Talk” là nhà cung cấp thông tin liên lạc của công ty và là một phần quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của công ty trong nhiều thập kỷ nay. Nhà cung cấp sử dụng mạng O2, được nhiều nhà cung cấp bên thứ ba
sử dụng do mạng giá cả phải chăng và cung cấp giá cả cạnh tranh, đặc biệt là đối với dữ liệu di động. Hơn nữa,
họ cung cấp các gói dữ liệu internet và gói internet có phút và tin nhắn văn bản (Aldi Group, 2020).
Là một trong những công ty giảm giá đầu tiên cung cấp dịch vụ quản lý du lịch, Aldi đã thành lập “Aldi
Reisen”, hoạt động như một đại lý du lịch cho các chuyến du lịch quốc tế, các giao dịch trọn gói, các chuyến
đi khứ hồi và du lịch trên biển cho nhiều loại hình kỳ nghỉ bao gồm cả tổ chức (Aldi Group, 2020) .
Với “Aldi Foto”, khách hàng có thể phát triển ảnh hoặc tạo sản phẩm của riêng mình như sách ảnh, thiệp, lịch,
cốc và vỏ điện thoại (Aldi Group, 2020).
Một phát triển khá gần đây là “Aldi Life”, viết tắt của phát trực tuyến nhạc, trò chơi và sách điện tử cho
các hệ thống và tiện ích mở như Android, iOS, windows, máy tính để bàn, điện thoại thông minh, thiết bị đọc
sách điện tử và bảng điều khiển trò chơi (Aldi Group, 2020 ).
4.3 Hình ảnh và Tiếp thị của Aldi
Kể từ khi ra đời vào năm 1946, Aldi đã trải qua rất nhiều thay đổi về danh tiếng và chiến lược tiếp thị của
họ. Tuy nhiên, công ty luôn bám vào khái niệm “đơn giản” và ít cung cấp nhiều loại sản phẩm với giá rẻ (xem
Phụ lục 1).
Mặc dù khái niệm này đã thu hút hầu hết người tiêu dùng có thu nhập thấp trong quá khứ, nhóm đối tượng của
Aldi đã mở rộng trong suốt nhiều thập kỷ. Bằng cách đổi mới phương pháp tiếp thị của họ với “chiến dịch đơn
giản” (Einfach Kampagne) gần đây, công ty đã tìm thấy một nhóm khách hàng mới có ít sự lựa chọn hơn (xem Phụ
lục 1).
Sau đây là một ví dụ về “chiến dịch đơn giản” của Aldi ở Đức.
Hình 5. “Chiến dịch đơn giản” Quảng cáo Aldi (Aldi Süd, 2016)
23
© Aldi Süd
“Đơn giản, bởi vì chúng tôi không có mì ống rẽ phải từ Himalaya, mà là mì Spaghetti.”
Nguồn: công phu riêng
Với quảng cáo này, Aldi đang chế giễu các sản phẩm cao cấp, sang trọng và quảng cáo các sản phẩm “đơn
giản” mà họ cung cấp, ngụ ý rằng việc mua các sản phẩm khác đắt tiền hơn là không cần thiết.
Với kỷ nguyên mới của những tiến bộ vượt bậc về công nghệ và một người tiêu dùng quá tải thường xuyên bị
kích thích quá mức với quảng cáo, chiến dịch này có thể phát hiện ra mong muốn tiềm ẩn về sự đơn giản
trong một nhóm đối tượng nhất định.
Hơn nữa, sự thay đổi từ danh tiếng cũ của Aldi là một đại lý giảm giá đơn giản dành cho người có thu
nhập thấp sang danh tiếng mới như một siêu thị cung cấp nhiều loại hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao là
những chiến dịch có sự tham gia của những người nổi tiếng. Một ví dụ là Günther Jauch đã đề cập ở trên,
người đã hợp tác để tạo ra lựa chọn rượu cho siêu thị. Những người nổi tiếng hơn nữa làm việc với Aldi
là Jette Joop, một nhà thiết kế người Đức và người đã thiết kế bộ sưu tập quần áo cho công ty vào năm
2016 (Weishaupt, 2016), cũng như quảng cáo có Elisabetta Canalis, bạn gái cũ của George Clooney, người
đã quảng cáo cho một máy pha cà phê cho công ty
(Lebensmittelzeitung, 2016).
Vào năm 2017, các cửa hàng Aldi đã đưa ra một ý tưởng thiết kế mới và sửa sang lại tất cả các cửa hàng
của họ trong một dự án lớn. Họ đã giới thiệu một logo mới, ánh sáng mới, ấm áp, thiết kế nội thất hiện
đại, máy pha cà phê ở một số cửa hàng và những thay đổi trong phân loại (Eberenz, 2006).
Bất chấp tất cả những thay đổi và tập trung mới, Aldi vẫn gắn bó với động lực bán hàng lâu dài của mình: giá của chúng.
Cố gắng giành được các phân khúc khách hàng mới, họ không muốn mất cơ sở khách hàng hiện tại, những
người coi trọng giá thấp của họ. Mặc dù công ty chuyển hình ảnh của mình từ một cửa hàng giảm giá đơn
giản sang một siêu thị danh tiếng hơn, nhưng trọng tâm cũ về giá cả dường như không thay đổi theo nó,
vì các ví dụ khác về quảng cáo của công ty bao gồm các khẩu hiệu như: “đơn giản, vì câu trả lời cho câu
hỏi nếu tôi có đủ khả năng, luôn luôn là có. "
Với quảng cáo này, Aldi cố gắng thu hút những khách hàng trẻ tuổi bằng một người mẫu tương đối trẻ đang
vui vẻ trên chiếc xe đạp. Những người trẻ hơn thường sống tiết kiệm và phải xem xét chi tiêu của họ.
24
Đây là một phần trong “chiến dịch đơn giản” của Aldi và nói với những khách hàng không muốn
phải lập ngân sách chi tiêu khi mua sắm hàng tạp hóa (Lebensmittelzeitung, 2016).
Một ví dụ khác về chiến dịch của Aldi bao gồm khẩu hiệu "đơn giản, bởi vì người ta không phải
chi bốn lớp hóa đơn Euro trên ba lớp giấy vệ sinh." Quảng cáo này (Lebensmittelzeitung, 2016)
cũng thuộc "chiến dịch đơn giản" của công ty và được cho là để thu hút các gia đình không muốn
chi nhiều tiền hơn mức cần thiết, vì các sản phẩm như giấy vệ sinh có thể không đáng để bỏ ra
nhiều tiền. về ý kiến của họ.
Nói tóm lại, Aldi đang cố gắng chuyển từ một công ty giảm giá thực phẩm với danh tiếng “thu nhập
thấp” sang một công ty bán lẻ đa dạng với hình ảnh bóng bẩy cung cấp các sản phẩm chất lượng
với giá cả phải chăng. Ngày nay, nhờ vào quá trình đa dạng hóa, Aldi không chỉ được biết đến
với giá rẻ mà đang chuyển hướng sang danh tiếng có tiêu chuẩn chất lượng cao, tính minh bạch
cao và sản xuất tại địa phương. Quan niệm cũ của Aldi về việc có nhiều loại sản phẩm với mức
ưu đãi hạn chế trong phạm vi sản phẩm đã thu hút được một nhóm khách hàng hoàn toàn mới không
phải dựa vào thu nhập nhỏ.
4.4 Chiến lược công ty của Aldi
Aldi được chia thành Aldi Süd (“Nam”) và Aldi Nord (“Bắc”) ở Đức, với cả hai cửa hàng đều hoạt
động ở các khu vực tương ứng. Họ có khoảng. cùng số lượng lãnh thổ và số lượng cửa hàng ở Đức,
mà họ liên tục mở rộng kể từ khi phân chia vào năm 1961 (Ruhr Revue, 2009).
Các minh họa sau đây (Hình 2 và Hình 3) cho thấy cách tổ chức của Nhóm Aldi.
Hình 2. Biểu đồ tổ chức của Aldi ở cấp độ công ty
Đứng đầu Sự quản lý

Sự quản lý Người lao động
Đứng đầu Thu mua

Thu mua Người lao động
Quản lý Đứng đầu Logistics

Giám đốc Logistics Người lao động
Trưởng chi nhánh
Sự phát triển
Trưởng phòng kinh doanh
Nguồn: xây dựng riêng dựa trên (Aldi Suisse, 2020)
Hình 3. Biểu đồ tổ chức của Aldi ở cấp độ nhánh
25
Chi nhánh Chi nhánh
Người quản lý Nhân viên

Phòng
Người quản lý
Chi nhánh Chi nhánh
Khu vực Người quản lý Nhân viên
Chủ tịch
Phòng Chi nhánh Chi nhánh
Người quản lý Người quản lý Nhân viên
Nguồn: xây dựng riêng dựa trên (Aldi Süd, 2020)
4.4.1 Chủ sở hữu và quản lý của Aldi
Năm 1973, Karl Albrecht thành lập “Siepmann-Stiftung”, một quỹ gia đình có chức năng như một công
cụ quản lý điều hành cho khối tài sản tích lũy của công ty. Quỹ sở hữu 75% cổ phần của Aldi Süd.
Những người hưởng lợi chính của quỹ là các thành viên trong gia đình của con gái Karl Albrecht,
Beate Heister.
Trong cùng năm, Theodor Paul Albrecht thành lập “Markus-Stiftung” và sau đó là “Lukas-Stiftung”
và “Jakobus-Stiftung” để quản lý tài sản của Aldi Nord. Con cháu của Theodor Albrecht là những
người được hưởng lợi chính. Cả ba nền tảng phải thống nhất với nhau về các quyết định quan
trọng. Theodor Albrecht Junior quản lý “Markus-Stiftung” cùng với Torsten Hufnagel, người cũng
là chủ tịch của Aldi Nord, cũng như Emil Huber, một luật sư (Tòa án Schleswig-Holstein, 2016).
Theodor Junior là thành viên gia đình duy nhất còn lại hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh. Cả
Aldi Nord và Aldi Süd đều được quản lý bởi những người không phải là thành viên trong gia đình
ngày nay. Trong khi Aldi Nord được quản lý bởi một ban điều hành (Theo Albrecht Junior, Oliver
Elsner và Torsten Hufnagel) ở Essen, Aldi Süd được quản lý bởi một ban điều phối (Norbert
Podschlapp và Thomas Ziegler) ở Mülheim an der Ruhr. Bắt đầu từ Mai 2020, Matthew Barnes và Thomas
Ziegler sẽ tiếp tục quản lý hội đồng quản trị của Aldi Nord (Kolf, 2019).
Aldi Süd và Aldi Nord độc lập về mặt pháp lý, tổ chức và tài chính với nhau. Tuy nhiên, họ cùng
nhau sở hữu 66 công ty khu vực ở Đức, kiểm soát hơn 4.250 chi nhánh của Aldi. Những công ty này
thường có trụ sở chính bên ngoài các thành phố lớn, gần đường cao tốc để phân phối sản phẩm của
họ đến các cửa hàng một cách hiệu quả. Trong mỗi công ty khu vực, có nhiều bộ phận, chẳng hạn như
hậu cần, hành chính và CNTT.
Hơn nữa, mỗi công ty khu vực có một chủ tịch khu vực chịu trách nhiệm. Bên dưới chủ tịch khu vực
có các giám đốc bộ phận hỗ trợ người đó. Các giám đốc bộ phận quản lý lên đến 100 nhân viên.
Trong mỗi chi nhánh của Aldi, có một giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm chính, người điều phối
nhân sự của chi nhánh cũng như việc bố trí sản phẩm, thanh toán, cũng như việc đạt được KPI. Mức
giá thấp được mô tả là có thể do cấu trúc và quy trình hiệu quả, quản lý nhân viên chặt chẽ với
mức lương trên mức trung bình,
26
hậu cần chặt chẽ, quyền lực mạnh mẽ đối với các nhà cung cấp và cách tiếp cận thận trọng đối với quảng cáo (Bassu,
2016).
Rõ ràng là ban lãnh đạo cấp trên của Aldi khá kín tiếng và không cho người ngoài vào. Những người đứng đầu công ty
chỉ chọn một vài nhân viên hàng đầu để đưa vào quá trình ra quyết định chiến lược. Các nhóm nhỏ quyết định về những
thay đổi lớn trong công ty dường như tạo điều kiện thúc đẩy hiệu quả và đã được chứng minh là thành công cho đến
nay. Tuy nhiên, vì các thành viên gia đình cuối cùng của Aldi tham gia vào quá trình quản lý sớm muộn gì cũng qua
đời, công ty cần phải thích nghi và học cách tin tưởng vào khả năng đưa ra các quyết định chiến lược thông minh của
nhân viên bên ngoài.
Cho đến nay, Aldi đã thành công trong việc phát triển kinh doanh ở Đức và nước ngoài. Khả năng thích ứng bảo thủ,
nhưng nhanh chóng và linh hoạt của nó đối với những thay đổi của thị trường đã mang lại cho nó danh tiếng là một
công ty chiết khấu giá thấp cho các sản phẩm chất lượng.
Triển vọng tương lai là tốt cho Aldi: các chương trình giảm giá nói chung đang gia tăng và Aldi đang trở nên phổ
biến hơn bao giờ hết. Với việc ngày càng có nhiều người tiêu dùng chuyển sang sử dụng chương trình giảm giá, Aldi
sẽ có lợi thế hơn trong việc cung cấp cho các nhóm khách hàng mới của họ những gì họ muốn với kinh nghiệm hơn một
thế kỷ của họ. Tuy nhiên, không sớm thì muộn, Aldi sẽ phải đối mặt với những trở ngại mà nó sẽ phải giải quyết mà
không có sự giúp đỡ của các thành viên trong gia đình, vì chỉ còn một thành viên trong gia đình trong ban quản lý. Có
thể là một thách thức để chuyển đổi thành một công ty có ít hoặc không có ảnh hưởng của các thành viên trong gia
đình nữa, vì đây là cách Aldi được quản lý trong hơn 100 năm cho đến nay. Mặc dù phần lớn các công ty gia đình không
tồn tại được sau ba thế hệ tồn tại, nhưng tiềm năng của Aldi với tư cách là một tập đoàn toàn cầu là rất lớn. Ngoài
ra, vì phần lớn hoạt động kinh doanh đã được chuyên nghiệp hóa, có vẻ như đây có thể là một quá trình chuyển đổi
suôn sẻ thành một doanh nghiệp phi gia đình (Bhatnagar & Ramachandran, 2017).
4.4.2 Tăng trưởng ổn định kể từ những năm 60
Trái ngược với các đối thủ siêu thị hàng đầu trong thời gian đó, Aldi đã để lại nhiều dịch vụ hướng đến khách hàng
như nhiều loại sản phẩm tươi sống có thời hạn sử dụng ngắn, giá riêng trên từng sản phẩm, thiết kế hoặc trang trí
cửa hàng có tính thẩm mỹ, và phiếu giảm giá. Điều này đã giúp Aldi đạt được vị thế dẫn đầu về chi phí khi họ có thể
cung cấp cho khách hàng mức giá cực kỳ thấp. Hơn nữa, ban đầu các cửa hàng chỉ chấp nhận thanh toán bằng tiền mặt và
có tốc độ luân chuyển kho khá nhanh (khoảng 10 ngày), dẫn đến nguồn tiền mặt dồi dào. Với sự giúp đỡ của thanh khoản
của chính họ, Aldi đã mở rộng trong một khoảng thời gian ngắn đáng kể (Logistik-Heute, 2010).
Kể từ đó, cả hai công ty Aldi đều phát triển ổn định và có tổ chức tại Đức trong hơn 50 năm. Tuy nhiên, số lượng
cửa hàng đã giảm trong những năm gần đây, điều này có thể cho thấy Aldi đã đạt đến giới hạn tăng trưởng ở Đức
(Koptyung, 2020).
Khi sự nổi tiếng của Aldi tăng lên, kế hoạch phát triển của nó cũng vậy. Để đảm bảo thành công lâu dài, công ty cần
phải tìm cách phát triển hơn nữa. Một cách mà Aldi mở rộng sự hiện diện và cơ sở khách hàng của mình là quá trình
đa dạng hóa dần dần. Mặc dù trước đây Aldi giữ nguyên quy tắc về sự đơn giản nghiêm ngặt, MNC gần đây đã đa dạng hóa
thành nhiều ngành nghề kinh doanh. Vẫn chưa thấy quyết định này có phải là một quyết định khôn ngoan hay không. Tuy
nhiên, sau nhiều thập kỷ giao dịch thành công, một bước đi như vậy có thể là không thể tránh khỏi đối với một MNC
lớn như Aldi để duy trì tính cạnh tranh (Lehrer & Schmid, 2019).
27
Aldi tham gia vào nhiều chiến lược đa dạng hóa khác nhau để tìm ra những cách thức mới để mang lại lợi nhuận và duy
trì thành công trong tương lai của họ.
Bắt đầu với việc đa dạng hóa sản phẩm, chẳng hạn như giới thiệu và chuyên môn hóa các loại rau,
trái cây và rượu vang, công ty đã tìm ra những cách thức mới để thu hút và giữ lại sự chú ý và
quan tâm của khách hàng.
Ngoài ra, Aldi bắt đầu tung ra quảng cáo trên bảng quảng cáo và trên TV vào tháng 11 năm 2016
lần đầu tiên trong sự tồn tại của công ty (Spiegel, 2016).
4.4.3 Sáp nhập và Mua lại
Một cách khác để mở rộng ra quốc tế là sáp nhập và mua lại.
Với cách tiếp cận quản lý khá thận trọng của mình, Aldi khá do dự với việc mua bán và sáp nhập
vì công ty thích tăng trưởng hữu cơ và chiến lược. Tuy nhiên, công ty chiết khấu đã mua lại
một số công ty đáng chú ý trong những thập kỷ qua.
Helmut Hofer thành lập chuỗi cửa hàng tạp hóa “Hofer” vào năm 1962, được Aldi Süd mua lại vào
năm 1967. Vì tên “Aldi” đã được sử dụng, công ty giảm giá được gọi là “Hofer” ở Áo. Tuy
nhiên, ngày nay nó được chạy dưới cùng một khái niệm và Logo (ngoại trừ từ “Hofer”) như Aldi.
Ngoài ra, Aldi ở Thụy Sĩ, Slovenia, Hungary và Ý được điều hành bởi Hofer (Hofer, 2020).
Một thương vụ mua lại khác của Aldi là “Trader Joe's”, một công ty Mỹ do Joe Coulombe thành
lập năm 1958. Nó được Aldi Nord mua lại vào năm 1979. Trái ngược với Hofer, khái niệm và logo
của Trader Joe's khá khác với Aldi: nhân viên thu ngân mặc Áo sơ mi Hawaii và các nhân viên tự
gọi mình là "phi hành đoàn". Việc phân loại cũng khác nhau, tuy nhiên, một số sản phẩm trùng lặp
với loại của Aldi (Husmann, 2006) và (Moerschen, 2006).
Tuy nhiên, hai công ty chiết khấu muốn hợp tác chặt chẽ hơn và đang có kế hoạch hợp tác liên
quan đến cơ cấu tổ chức và khung pháp lý. Hơn nữa, các phân loại và quy trình được cho là phải
phù hợp và tất cả các hoạt động trong quy trình mua hàng, trách nhiệm doanh nghiệp, quảng cáo và
hậu cần đều được thực hiện một lần cho cả hai để tạo ra sức mạnh tổng hợp, giảm sự kém hiệu quả
và cắt giảm chi phí (Hucko & Schwarzer, Năm 2020).
Hơn nữa, cả hai nhóm Aldi đều muốn hợp nhất các tên thương hiệu riêng lẻ của họ cho đến cuối
năm nay để thúc đẩy sự thống nhất (Manager Magazin, 2020). Đây có thể là một bước tiến tới sự
hợp nhất hoàn toàn của hai công ty chị em. Sẽ rất thú vị khi quan sát sự phát triển của các đồng
minh trong tương lai và quá trình hợp nhất sẽ ảnh hưởng như thế nào đến danh tiếng và giá trị
ròng của các công ty.
4.5 Quản trị của Aldi và Trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp
Để đảm bảo sự tăng trưởng ổn định và mở rộng suôn sẻ, giữ cho các quy trình hoạt động hiệu quả và giảm thiểu
rủi ro, Aldi tham gia vào một số hoạt động trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp sẽ được trình bày chi tiết
trong phần sau.
4.5.1 Bảo vệ Môi trường và Tính bền vững
28
Khi chủ đề về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp ngày càng trở nên phù hợp hơn, MNC đã thực hiện
một số biện pháp để cập nhật những kỳ vọng đang thay đổi của khách hàng.
Aldi cố gắng tránh đóng gói để xử lý chất thải. Do đó, người giảm giá cung cấp trái cây và rau quả
không được đóng gói ngày càng tăng. Hơn nữa, họ khuyến khích khách hàng mua túi sử dụng nhiều lần
thay vì túi nhựa một chiều (Aldi Nord, 2020).
Với hành động này, Aldi một lần nữa nói lên những khách hàng có ý thức về môi trường của mình. Họ
cho thấy họ quan tâm đến việc bảo vệ môi trường và đồng thời cắt giảm chi phí.
Một số phân khúc khách hàng có thể không hài lòng với cách mua sắm tạp hóa mới này, vì khách hàng
sẽ cần thường xuyên mang theo túi riêng hoặc mua túi mới mỗi khi đi mua sắm.
Là một công ty toàn cầu có tác động lớn đến môi trường, Aldi nêu rõ chính sách trách nhiệm xã hội
của doanh nghiệp kết hợp các chủ đề như nhân viên, nhà cung cấp, sử dụng tài nguyên có trách nhiệm,
sự tham gia của cộng đồng và giao tiếp của các bên liên quan.
Vì mục đích này, công ty đã thành lập trang web trách nhiệm doanh nghiệp của riêng họ:
https://www.cr-aldinord.com/2017/nachhaltigkeitsbericht/update-2018/. Trong đó, công ty thông báo cho
các bên liên quan về các báo cáo phát triển bền vững hàng năm của họ (Aldi Nord, 2018).
Trong sự hiện diện trên web của họ, Aldi tuyên bố mình luôn tận tâm với trách nhiệm, tính bền vững
và sự tham gia của cộng đồng. Là thành viên của “Hợp đồng toàn cầu của Liên hợp quốc”, là hợp đồng
do Liên hợp quốc thiết lập bao gồm mười nguyên tắc bền vững phổ quát liên quan đến quyền con người,
điều kiện làm việc, môi trường và chống tham nhũng, Aldi cam kết tuân thủ các quy tắc này (Aldi
Nord, 2020 ).
Hơn nữa, công ty thể hiện cam kết của họ trong việc tôn trọng nhân quyền bằng tuyên bố cam kết nhân
quyền và đánh giá hiệu quả (Aldi Nord, 2020).
Ngoài ra, họ ủng hộ “Các Mục tiêu Phát triển Bền vững của Liên hợp quốc” và đưa ra 17 mục tiêu
hàng đầu mà họ ủng hộ và cách họ hỗ trợ nó. Các mục tiêu bao gồm xóa bỏ đói nghèo, bình đẳng giới
và các biện pháp bảo vệ khí hậu (Aldi Nord, 2017).
Bằng cách cung cấp thông tin và cam kết về cách thức kinh doanh bền vững của họ, Aldi đảm bảo sẽ
làm hài lòng các nhà cung cấp, khách hàng và nhân viên của mình. Hơn nữa, Aldi tránh rủi ro liên
quan đến các hoạt động kinh doanh không bền vững có thể gây tổn hại cho công ty về lâu dài.
4.5.2 Tính minh bạch
Về tính minh bạch, Aldi cung cấp những hiểu biết toàn diện về quản lý chuỗi cung ứng của họ. Công
ty cung cấp thông tin rộng rãi về nguồn cung cấp thực phẩm được xem xét nghiêm túc trong chuỗi cung
ứng thực phẩm của họ, bao gồm cà phê, ca cao, trà, dầu cọ, các sản phẩm Fairtrade, quyền động vật
và theo dõi (Aldi Nord, 2020), cũng như các sản phẩm không cung cấp thực phẩm trong chuỗi cung ứng
của họ, chẳng hạn như gỗ, hoa và thực vật, bông, hàng dệt, điều kiện làm việc và tính minh bạch
(Aldi Nord, 2020).
Khi người tiêu dùng ngày càng nhận thức được các vấn đề liên quan đến môi trường và tính bền vững,
công ty sẽ là một động thái tốt khi làm việc với các nhà cung cấp đáng tin cậy và có trách nhiệm và
chứng minh điều này với khách hàng của họ. Làm việc với các đối tác đáng tin cậy và tận tâm cũng sẽ
ngăn ngừa rủi ro xảy ra liên quan đến việc giao hàng không đáng tin cậy và gian lận.
4.5.3 Chứng chỉ và Nhãn
29
Để tăng thêm độ tin cậy cho các tuyên bố của họ, Aldi liệt kê các chứng chỉ và nhãn mác khác nhau để
chứng minh chất lượng sản phẩm của họ. Các sản phẩm hữu cơ của họ được chứng nhận “European Union Bio
Siegel” với một mã đặc biệt chỉ ra rằng việc sản xuất các sản phẩm của họ không có chất bảo vệ thực vật
tổng hợp.
Hơn nữa, các sản phẩm Thương mại Công bằng của họ có biểu tượng Thương mại Công bằng, ngụ ý rằng các
sản phẩm đến từ các nhà sản xuất được đối xử công bằng từ các quốc gia khác. Mục đích ở đây là thay đổi
bền vững định vị của nông dân nhỏ ở các nước đang phát triển để tốt hơn.
Hơn nữa, trái cây và rau quả mà Aldi cung cấp đến từ các nhà sản xuất được chứng nhận với “tiêu chuẩn
GLOBAL-AP”, đây là một hệ thống chất lượng trên toàn thế giới nhằm đảm bảo sản phẩm chất lượng cao cho
người tiêu dùng (Aldi Nord, 2020).
Các nhãn khác bao gồm “ATC” để minh bạch, “V-label” cho các sản phẩm chay, nhãn Fairtrade, “EU-Bio-
label” cho các sản phẩm hữu cơ, “UTZ-label” cho cacao bền vững, “MSC-label ”Và“ ASC-label ”cho các sản
phẩm cá bền vững (Aldi Nord, 2020).
Nhãn và chứng chỉ đóng một vai trò lớn ở Đức. Đối với nhiều người tiêu dùng, những điều này cung cấp
một loại bằng chứng nhất định về chất lượng và độ tin cậy. Bằng cách kết hợp nhãn và giấy chứng nhận,
Aldi cho nhóm khách hàng chính của mình (người Đức) thấy rằng họ có thể cung cấp bằng chứng về chất
lượng và điều quan trọng đối với công ty là cung cấp nó để đảm bảo với khách hàng về giá trị sản phẩm
của họ. Tuy nhiên, công ty cũng cung cấp nhãn và giấy chứng nhận cho thị trường nước ngoài của họ,
chẳng hạn như người Mỹ gốc Hoa (Aldi Süd, 2020).
4.5.4 Quan hệ đối tác và quyên góp
Để tạo dựng danh tiếng tốt như một thành viên hữu ích của xã hội, Aldi thông báo cho công chúng về các
dự án và quan hệ đối tác mà nó có trên trang web của họ.
Họ hợp tác với “Deutsches Kinderhilfswerk” thúc đẩy lối sống lành mạnh hoặc trẻ em và thanh thiếu niên,
“Leibniz-Institut für Agrartechnik und Bioökonomie” nhằm thúc đẩy sản xuất lương thực bền vững và với
“Sáng kiến Đức về Ca cao bền vững”.
Ngoài ra, Aldi đã thành lập sáng kiến của riêng họ “Aldi Factory Advancement” nhằm thiết lập và duy trì
các điều kiện làm việc phù hợp cho các nhà máy ở Bangladesh sản xuất một số mặt hàng của Aldi (Aldi Nord,
2020). Hơn nữa, công ty quyên góp thực phẩm và tiền tại địa phương để trả lại cho cộng đồng của họ
(Aldi Nord, 2020).
Quyên góp và hợp tác với các tổ chức từ thiện là một cách hiệu quả để giữ gìn danh tiếng tốt.
Bằng cách cung cấp các giấy chứng nhận và nhãn đã được xác minh, cung cấp các sản phẩm hữu cơ và thông
báo cho người tiêu dùng về tính minh bạch và nguồn gốc sản phẩm của họ, Aldi tích cực tương tác với
khách hàng và mang lại giá trị gia tăng cho tên tuổi của mình. Cam kết của công ty đối với các mối quan
hệ đối tác quan trọng, các dự án có giá trị, các khoản tài trợ và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
khiến họ không chỉ là một công ty với giá rẻ và mang lại cho Aldi danh tiếng cần thiết để cạnh tranh
trong thế giới cạnh tranh mạnh mẽ về giá thấp.
Ngoài ra, Aldi cung cấp một loạt các hoạt động trực tuyến, tuy nhiên, nó cần phải mở rộng khái niệm mua
sắm trực tuyến, vì giao hàng tạp hóa có thể sẽ trở nên phổ biến trong những thập kỷ tới.
5. CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ CỦA ALDI
30
Các công ty ở mọi hình dạng và quy mô thực hiện FDI để khai thác các nguồn lực mà họ đã có
cũng như tìm kiếm những cái mới. Lợi ích của việc mở rộng ra quốc tế bao gồm khám phá các nguồn
ý tưởng mới, khám phá sản phẩm mới, tiếp cận với nhân sự có kỹ năng và quan điểm đa dạng, cũng
như nguồn cảm hứng về các cơ hội kinh doanh mới.
Các MNC thường được coi là vượt trội so với các doanh nghiệp nhỏ hơn do kinh nghiệm của nhiều
nhân viên và sự trao đổi kiến thức và năng lực xuyên quốc gia. Giả định này nhấn mạnh việc mở rộng
ra nước ngoài ở các quốc gia khác như một nguồn tiềm năng tạo ra giá trị (Miravitlles & Zhang,
2016).
Aldi đã thiết lập một sự hiện diện quốc tế mạnh mẽ trong những năm gần đây. Số lượng hạn chế cho
phép giảm chi phí mua hàng quốc tế so với các nhà bán lẻ khác. Hơn nữa, sức mua và kinh nghiệm
quản lý nhà cung cấp của Aldi rất khó bắt chước, điều này đã tạo ra rào cản gia nhập đối với các
nhà bán lẻ khác. Hơn nữa, Aldi dường như đẩy các nhà bán lẻ truyền thống trong nước sang một
bên ở cấp độ quốc gia, dài hạn do những lợi thế của nó về chi phí, khối lượng và giá cả. Điều này
có thể được chứng minh với các nhà bán lẻ chiết khấu quốc gia của Pháp: họ giảm số lượng cửa
hàng được mở và mất thị phần do sự ra đời và tăng trưởng của các hãng giảm giá cứng của Đức tại
Pháp. Các nhà bán lẻ truyền thống trong nước này hầu như không cố gắng quốc tế hóa mình, đó là
một dấu hiệu cho thấy tính ưu việt của chiến lược giảm giá cứng.
Nhìn chung, các công ty giảm giá cứng là nhóm bán lẻ thực phẩm thành công nhất khi mở rộng ra thị
trường quốc tế. So với các công ty chiết khấu mềm và siêu thị, các công ty chiết khấu cứng đã
thành lập ở nước ngoài nhiều hơn và chiếm được nhiều thị phần hơn trong một thời gian dài. Quá
trình quốc tế hóa tích cực của họ tiến bộ hơn liên quan đến thâm nhập thị trường hơn là phát
triển thị trường ở các quốc gia mới, vì họ có nhiều cơ hội phát triển hơn ở những quốc gia này,
do đó việc tìm kiếm những cái mới trở nên lỗi thời.
Điều thú vị là những người giảm giá mạnh thường thích các quốc gia có sức mua cao hơn với bán
lẻ hiện đại và siêu thị và đại siêu thị là những hình thức chủ chốt với các thương hiệu mạnh và
tập trung vào dịch vụ khách hàng, chẳng hạn như Mỹ, Úc và New Zealand (Colla, 2003).
Aldi được quốc tế hóa ngay từ năm 1968 (bảy năm sau khi bắt đầu). Tuy nhiên, công ty khá bí mật
khi nói đến chiến lược của mình (Frind, 2015). Phần sau đây sẽ trình bày chi tiết các chiến lược
quốc tế đã biết trong quá khứ và hiện tại của MNC.
5.1 Sự mở rộng ra quốc tế của Aldi
Hai anh em Theodor và Karl đã chia thị trường ban đầu của họ là Đức thành hai miền nam bắc. Vì
người Đức trung bình chỉ sống cách cửa hàng Aldi tiếp theo 15 phút đi xe, thị trường Đức đã khá
bão hòa. Để tiến về phía trước và phát triển, Aldi do đó đã phải mở rộng ra quốc tế. Để tránh
cạnh tranh lẫn nhau, hai nhà sáng lập Aldi đã đưa ra một thỏa thuận quy định rằng họ không được
mở rộng sang cùng một quốc gia. (Frind, Handelsblatt.com, 2015).
Sự mở rộng ra quốc tế của Aldi bắt đầu với Áo, sau đó tiếp tục với Bỉ, Hà Lan, Mỹ và Đan Mạch.
Pháp được thêm vào những năm 80, tiếp theo là Vương quốc Anh, Luxemburg, Ireland, Úc, Tây Ban
Nha, Thụy Sĩ, Slovenia, Bồ Đào Nha, Ba Lan, Hungary và gần đây là Trung Quốc cũng như Ý (Aldi
Nord, 2020), (Trader Joe's, 2020) và (Aldi Süd, 2019).
31
Vào tháng 11 năm 2008, Aldi đã cố gắng chinh phục thị trường Hy Lạp, tuy nhiên nó không thành công
và do đó họ đã kết thúc hoạt động của họ tại Hy Lạp (Handelsblatt, 2010). Lần đầu tiên trong sự tồn
tại của Aldi, công ty rút khỏi thị trường mà họ đã thành lập nhiều chi nhánh. Aldi đã đóng cửa 38
chi nhánh sau hai năm mà không đưa ra câu trả lời rõ ràng tại sao lại làm như vậy (Focus, 2010).
5.2 Sự hiện diện quốc tế của Aldi ngày nay
Aldi hiện nay đã có mặt trên 20 quốc gia. Bảng sau đây minh họa những quốc gia mà mỗi Aldi Nord và
Aldi Süd hoạt động, cũng như năm nào họ vào cũng như số lượng cửa hàng gần đúng mà họ điều hành
trong quốc gia đó (Aldi Nord, 2020), (Trader Joe's, 2020) và (Aldi Süd, 2019):
Bảng 4. Sự mở rộng ra quốc tế của Aldi
Quốc gia Aldi Bắc / Nam Năm nhập học Khoảng Số lượng cửa
hàng
Châu Âu
nước Đức Bắc và Nam Năm 1961 2.300

Ba lan Phi a bă c 2008 100
Đan mạch Phi a bă c 1977 220
nước Hà Lan Phi a bă c 1975 490
nước Bỉ Phi a bă c Năm 1973 430
Luxemburg Phi a bă c 1990 10
Nước pháp Phi a bă c 1988 850
Tây ban nha

Phi a bă c 2002 250
Bồ Đào Nha Phi a bă c 2006 40
Thụy sĩ Phía nam 2005 200
Áo Phía nam Năm 1968 510
Nước Ý Phía nam 2018 60
Slovenia Phía nam 2005 90
Hungary Phía nam 2008 140
Vương quốc Anh Phía nam 1990 840
Ireland Phía nam 1998 140
CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG
Châu Úc Phía nam 2001 540
Trung Quốc Phía nam 2017 2
BẮC
MỸ
Hoa Kỳ Bắc và Nam Năm 1976 1.890
Nguồn: xây dựng riêng dựa trên (Aldi Nord, 2020), (Trader Joe's, 2020) và (Aldi Süd, 2019)
5.2.1 Đầu tư vào Greenfield
Tốc độ mở rộng Aldi chậm, nhưng ổn định. Để thâm nhập thành công và trụ vững trong một thị trường nước ngoài
đã chọn, Aldi sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường của “Greenfield Investments”, là các khoản đầu tư trực
tiếp nước ngoài FDI được thực hiện ở nước ngoài (Barclay, 2002). Trong trường hợp của Aldi, MNC xây dựng các
cửa hàng mới ngay từ đầu.

32
Ngoài ra, ví dụ, Aldi có thể mua lại hoặc hợp nhất với một công ty hiện có ở nước sở tại, tuy nhiên, MNC
chọn hình thức FDI này nhiều lần. Việc lựa chọn phương thức gia nhập phụ thuộc vào một số yếu tố liên
quan bao gồm chi phí bổ sung xảy ra khi thâm nhập thị trường mới, cũng như ảnh hưởng của việc thâm nhập
thị trường đối với cấu trúc thị trường, sản lượng sản xuất và giá cả trên thị trường (Görg, 2000).
Một lợi thế quan trọng của đầu tư vào lĩnh vực xanh (so với mua bán và sáp nhập) là việc khai thác các
lợi thế cụ thể của công ty trong thị trường mới. Vì hiệu quả chi phí của nó là động lực chính cho sự
thành công của Aldi, đây là một bước đi hợp lý mà Aldi thực hiện. Việc chọn một chiến lược gia nhập
khác có thể gây nguy hiểm cho lợi thế cạnh tranh của công ty. Một lý do thực tế khác cho chiến lược đầu
tư vào lĩnh vực xanh là thực tế Aldi cung cấp phần lớn sản phẩm của mình từ các nhà cung cấp địa phương
như đã nêu ở trên, và các nhà cung cấp địa phương thường sản xuất thực phẩm địa phương. Các lợi thế
khác của đầu tư vào lĩnh vực xanh bao gồm hỗ trợ của nước sở tại vì chúng thường tạo ra năng lực sản
xuất và việc làm mới (đặc biệt là ở các nền kinh tế mới nổi), tránh các hạn chế thương mại, ưu đãi thuế
và tránh tỷ giá hối đoái biến động. Tổng hợp lại, chiến lược này cho phép Aldi giữ chi phí sản xuất và
vận chuyển thấp, do đó cung cấp cho khách hàng của mình mức giá thấp nổi tiếng của Aldi. Tuy nhiên, đầu
tư greenfield là một phương pháp mở rộng khá rủi ro, vì rất nhiều vốn thường bị đe dọa. Điều này có
thể dẫn đến những khoản lỗ lớn, như có thể được ví dụ với sự thất bại nói trên của công ty con ở Hy Lạp
(Dudovsky, 2012).
5.2.2 MNC đa quốc gia với phương pháp tiếp cận toàn cầu
Có ba loại phương pháp tiếp cận chiến lược MNC khác nhau: toàn cầu, xuyên quốc gia và MNC đa nội địa
(Bartlett & Ghoshal, 1998) và (Harzing, 2000). Mỗi loại hình là một cách tiếp cận đặc biệt để tổ chức và
cấu trúc một doanh nghiệp trên phạm vi quốc tế. MNC toàn cầu tập trung vào việc sản xuất hiệu quả các sản
phẩm với sự trợ giúp của các nguồn lực nội bộ công ty, trong khi cách tiếp cận đa nội địa tập trung vào
đa dạng hóa và thích ứng với thị trường địa lý và các công ty con tương đối độc lập để bán thành công
sản phẩm, trong khi chiến lược xuyên quốc gia kết hợp cả hai (Yip, 1989).
Vì Aldi hoạt động phi tập trung trong lĩnh vực bán lẻ thực phẩm, nên Aldi phải thích ứng với thị hiếu
địa phương và do đó có thể được phân loại là đa nội địa.
Khi Aldi mở các công ty con ở các thị trường mới, họ thường điều chỉnh loại hình của mình cho phù hợp
với mong muốn của khách hàng và nhu cầu của thị trường cụ thể. Điều này tương đối dễ dàng vì MNC lấy
nguồn từ các nhà cung cấp địa phương. Tuy nhiên, vì Aldi chủ yếu được quốc tế hóa ở các thị trường
châu Âu gần Đức, nên việc thích ứng không phải là một thách thức lớn vì nhiều nước châu Âu tiêu thụ các
sản phẩm tương tự, như có thể thấy với ví dụ của Aldi ở Ba Lan: Hầu hết các loại tương tự với một số
ít ngoại lệ về sự thích nghi của sản phẩm địa phương, đặc biệt là trong lĩnh vực thực phẩm đông lạnh
(Aldi Nord, 2020).
Tuy nhiên, khi nói đến các thị trường xa hơn nước Đức, Aldi thích nghi với thói quen ăn uống của người
dân. Một ví dụ điển hình cho điều này là công ty con của Aldi tại Trung Quốc: mặc dù một số sản phẩm
giống hoặc tương tự với các sản phẩm Aldi của Đức, phần lớn các loại hàng Trung Quốc được điều chỉnh
cho phù hợp với ẩm thực, khẩu vị và phong cách sống của Trung Quốc (Aldi Süd, 2020).
Một ví dụ thú vị khác là Aldi ở Hoa Kỳ. MNC cung cấp nhiều loại sản phẩm “đặc trưng của Đức”, chẳng hạn
như xúc xích và salad khoai tây, nhưng cũng thích ứng với phong tục ăn uống của Hoa Kỳ và cung cấp cho
Hoa Kỳ các sản phẩm điển hình bao gồm xà lách trộn, đậu nướng, và hỗn hợp bánh "Angel Food" (Aldi Süd,
2020).
33
Điều thú vị là Aldi có bố cục và thiết kế trang web khác nhau cho từng công ty con của mình.
Hơn nữa, Aldi sử dụng cách tiếp cận “glocal” khi thành lập công ty con ở nước ngoài. Thuật ngữ này
đề cập đến các công ty kết hợp cả phương pháp toàn cầu và địa phương để thu hút khách hàng ở mỗi
thị trường bằng cách “suy nghĩ trên toàn cầu và hành động tại địa phương” (Godey & Lai, 2011).
Aldi đã trở thành một thương hiệu nổi tiếng bằng cách phát triển các kết nối thị trường địa phương cũng như thích ứng với
mức tiêu thụ thị trường địa phương của thị trường nước ngoài vì nó cung cấp các sản phẩm tại địa phương để phù hợp với
thị hiếu, đồng thời duy trì một thương hiệu toàn cầu với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa (Steenkamp, 1989).
Cách tiếp cận toàn cầu này giúp Aldi luôn linh hoạt nhưng đồng thời hiệu quả.
5.2.3 Khoảng cách văn hóa
“Khoảng cách văn hóa” cũng là nguyên nhân giải thích tại sao Aldi chọn hoạt động đa quốc gia và trao
cho các công ty con của họ quyền tự do quản lý mà họ có.

Thuật ngữ mô tả sự khác biệt về văn hóa giữa nước sở tại và nước sở tại và
thường ảnh hưởng đến quyết định gia nhập thị trường nước ngoài của các MNC. Do đó, Aldi lần đầu tiên được quốc tế hóa
trong các thị trường gần gũi với văn hóa Đức (Châu Âu, Mỹ, Úc, v.v.). Theo Hofstede (Hofstede,
2001), khoảng cách văn hóa giữa hai quốc gia có thể ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý của MNC và do đó
ảnh hưởng đến mức độ thành công liên quan đến các lợi thế cụ thể của công ty. Do đó, việc thiếu kiến
thức có thể gây tử vong cho một doanh nghiệp nước ngoài khi nhận thức về khó khăn trong kinh doanh
tăng lên đáng kể theo khoảng cách văn hóa (Lee & Jang, 2016). Áp dụng cho quá trình quốc tế hóa
Aldi, người ta có thể nói rằng MNC chọn mở rộng đầu tiên sang các quốc gia ít rủi ro hơn do sự “gần
gũi” về văn hóa và nhân viên trong các công ty con quen thuộc hơn với các phương thức làm việc của
Đức. Do đó, các lợi thế cụ thể của công ty có nhiều khả năng được tận dụng hơn.
Vì Aldi đã mở rộng ở hầu hết các quốc gia gần gũi về địa lý và văn hóa, chẳng hạn như các quốc gia
láng giềng và các nền văn hóa Anglo-Saxon như Mỹ và Úc, các bước tiếp theo là khai thác các vùng
biển xa xôi về văn hóa, chẳng hạn như Trung Quốc. Trung Quốc với khoảng của nó. 1,4 tỷ dân đại diện
cho một thị trường tiềm năng to lớn và do đó là một quốc gia mong muốn cho các MNC mở rộng. Tiếp
theo, ban lãnh đạo của Aldi có khả năng phân tích các thị trường tiềm năng ít tập trung vào khoảng
cách văn hóa, mà tập trung vào quy mô thị trường và sức hấp dẫn do các lý do khác, chẳng hạn như
sức mua để chinh phục nó trước khi đối thủ cạnh tranh.
5.3 Ba thị trường quan trọng: Anh, Mỹ và Trung Quốc
Anh, Mỹ và Trung Quốc đều đại diện cho các thị trường chiến lược quan trọng của Aldi. Trong phần
tiếp theo, việc mở rộng MNC trong mỗi quốc gia sẽ được xây dựng.
5.3.1 Mở rộng ở Vương quốc Anh
Các điều kiện mà Aldi tìm kiếm trong một thị trường đều có mặt ở Vương quốc Anh: chưa có hãng giảm
giá lớn nào xuất hiện, các nhà bán lẻ thực phẩm hàng đầu đã được niêm yết trên thị trường chứng
khoán, và Vương quốc Anh là một thị trường giàu có. Cách hiệu quả nhất để vượt qua Aldi khi thâm
nhập vào thị trường mới là các doanh nghiệp trong nước phải giảm giá, tuy nhiên, trở thành một công
ty đại chúng có nghĩa là phải đáp ứng các cổ đông và nhu cầu của họ về lợi nhuận và tiền thưởng ngắn
hạn. Hơn nữa, cư dân của các quốc gia giàu có thường không thỏa hiệp về loại thực phẩm họ ăn,
34
nghĩa là mọi người ăn nhiều hơn hoặc ít hơn cùng một loại thực phẩm có chất lượng như nhau. Điều này rất quan trọng
đối với Aldi vì họ phụ thuộc vào các nhãn hiệu riêng giá rẻ.
Vào năm 2008, nền kinh tế sụp đổ và lạm phát tăng trên 5%, các cửa hàng tạp hóa lớn đã tăng giá để duy
trì tỷ suất lợi nhuận của họ. Nhưng vì người tiêu dùng cần tiết kiệm tiền, họ đã thử dùng các chương
trình giảm giá khi cần thiết. Tuy nhiên, khi nền kinh tế phục hồi, Aldi vẫn là một địa điểm mua sắm nổi
tiếng ở Anh.
Hơn nữa, công ty thu hút và giữ chân những nhân sự có năng lực bằng cách trả lương trên mức trung bình
và ưu đãi như xe ô tô của công ty. Kết quả là, nhân viên có thể không chỉ ở lại với Aldi, mà còn rời bỏ
các đối thủ cạnh tranh để bắt đầu làm việc với công ty, điều này khiến đối thủ cạnh tranh bị tổn hại nhiều
hơn. Ví dụ: ở Anh, nhân viên mới của cửa hàng Aldi nhận được mức lương £
9,10 mỗi giờ, khiến Aldi trở thành người dẫn đầu về mức lương.
Tuy nhiên, có rất nhiều cơ hội để Aldi phát triển ở Vương quốc Anh. Đến năm 2022, MNC có kế hoạch mở
thêm 200 cửa hàng, con số khoảng. 1.000 hoàn toàn. Hơn nữa, công ty đặt trọng tâm vào việc mở rộng sang
các khu vực giàu có hơn, điều này ngụ ý rằng Aldi nhận ra sự thay đổi danh tiếng của mình và đặt mục tiêu
làm nổi bật hơn nữa (Rice, 2019).
5.3.2 Mở rộng ở Hoa Kỳ
Kể từ khi mở cửa hàng đầu tiên vào năm 1976 tại Iowa, Aldi đã không ngừng phát triển tại Hoa Kỳ
thị trường bằng cách điều chỉnh chiến lược dẫn đầu về giá. Kết quả là, danh tiếng của Aldi ở Mỹ bị giảm
xuống chỉ còn là một cửa hàng dành cho các hộ gia đình có thu nhập thấp, giống như trường hợp ở Đức.
Tuy nhiên, việc kinh doanh nhãn hiệu riêng đã giúp công ty thiết lập hình ảnh cung cấp các sản phẩm có
chất lượng tốt hơn. Khi Walmart, một trong những đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Aldi ở Mỹ, giảm chủng
loại và tăng tỷ lệ sản phẩm nhãn hiệu riêng vào cuối những năm 90, Aldi trở nên nổi tiếng khi khách hàng
của Walmart mất lòng tin. Các chuyên gia kỳ vọng sự sụt giảm đáng kể của các chuỗi cửa hàng tạp hóa ở Mỹ
trong tương lai gần vì nhiều chuỗi cửa hàng sẽ không thể cạnh tranh với những gã khổng lồ giá rẻ như
Walmart và Aldi (Chatterjee, 2017).
Vào năm 2017, MNC đã đầu tư 1,5 tỷ euro để xây dựng 400 cửa hàng mới cũng như mở rộng các cửa hàng hiện
có ở Hoa Kỳ nhằm bão hòa thị trường trước sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh Lidl
(Österreichischer Rundfunk, 2017). Hơn nữa, MNC có kế hoạch tăng số lượng cửa hàng Aldi từ 1.800 lên
2.500 vào năm 2022, điều này sẽ khiến nó trở thành chuỗi cửa hàng lớn thứ ba tại Hoa Kỳ tính theo số
lượng cửa hàng (Rice, 2019).
Người ta có thể thấy rằng thị trường Hoa Kỳ vẫn là một thị trường quan trọng đối với Aldi, có thể liên
quan đến sức mua lớn và tiềm năng mở rộng cả về địa lý và dân số vì đây là một quốc gia lớn với dân số
lớn.
Ở Angola, một thị trấn nhỏ ở Indiana, kinh nghiệm cá nhân cho thấy danh tiếng của Aldi cũng dần thay đổi
ở Mỹ. Nơi từng là “cửa hàng dành cho người thu nhập thấp” cách đây mười năm vẫn được coi là “cửa hàng
thực phẩm tốt cho sức khỏe” hiện nay với rất nhiều lựa chọn cho các sản phẩm hữu cơ với giá cả phải chăng.
5.3.3 Mở rộng ở Trung Quốc
Vào mùa xuân năm 2017, Aldi Süd bắt đầu cung cấp lựa chọn các sản phẩm của mình thông qua nền tảng trực
tuyến “Tmall Global” cho người dân Trung Quốc. Lúc đầu, cửa hàng trực tuyến chủ yếu cung cấp rượu vang
và các mặt hàng tạp hóa không cần làm lạnh, được cung cấp bởi hầu hết người Úc
35
các nhà cung cấp. Như đã đề cập ở trên, thị trường Trung Quốc đòi hỏi khoảng. 1,4 tỷ cá thể, khiến
nó trở thành thị trường lớn nhất trên thế giới về dân số. Ngày nay, Ali điều hành hai cửa hàng ở
Thượng Hải, cung cấp khoảng. 1.300 sản phẩm như đồ uống, rượu vang, đồ ăn nhẹ, sản phẩm tươi sống
và các sản phẩm chăm sóc cơ thể, cũng như gia vị và kẹo địa phương. Đặc biệt là các mặt hàng nhập
khẩu của Úc bao gồm kem, sữa và thịt bò được người Thượng Hải ưa chuộng. Thiết kế cửa hàng hiện đại
và dành cho những người hiểu biết về công nghệ, những người thích các tùy chọn thanh toán trực tuyến
như “Quét và Bắt đầu”, đây là một chương trình cho phép khách hàng quét các sản phẩm trong khi mua
sắm và thanh toán số tiền mua hàng qua điện thoại khi thoát ra khỏi cửa hàng. cửa hàng.
Hơn nữa, Aldi cung cấp dịch vụ giao hàng trong bán kính ba km và cung cấp “Quầy Dine In” để tiêu thụ
đồ ăn nhẹ (Aldi Süd, 2020).
Các khái niệm nêu trên liên tục được kiểm tra, xây dựng và thay đổi linh hoạt theo phản hồi từ khách
hàng của MNC (Kunsleben, 2019).
Cho đến nay, cửa hàng Aldi này được thực hiện với những thay đổi mạnh mẽ nhất so với những cửa hàng
khác vì văn hóa khác xa “quê hương” của Aldi nhất nước Đức cả về địa lý và truyền thống.
Mô hình nổi trội tổng thể của Aldi là sự mở rộng ra quốc tế một cách chậm rãi và cẩn thận với sự trợ
giúp duy nhất từ quỹ của chính họ (Schmid, Dauth, Kotulla và Orban, 2018).
5.4 Phân tích chiến lược của Aldi thông qua các lý thuyết quốc tế hóa
5.4.1 Lợi thế độc quyền và trách nhiệm đối ngoại
Các kỹ năng tổ chức của Aldi bao gồm khả năng bán lẻ sản phẩm của họ với một quy trình đặc biệt hiệu
quả có thể được coi là một lợi thế độc quyền cơ bản. Như đã mô tả trước đây, MNC đã vượt qua các
đối thủ quốc tế và trong nước ở một số địa điểm với mức giá cực kỳ thấp nhờ dịch vụ hậu cần và phân
phối chặt chẽ cũng như sức mua mạnh mẽ của nó. Bằng cách đạt được vị trí dẫn đầu về chi phí trong một
thị trường, họ gạt các đối thủ cạnh tranh địa phương sang một bên và thiết lập sự hiện diện mạnh mẽ
trong thị trường mới.
Việc thuê nhân viên bản xứ thường tránh được trách nhiệm về ngoại lai vì nhân viên bản xứ có thể đóng
vai trò là nhà tư vấn và biết điều gì hiệu quả và điều gì cần tránh trong văn hóa của họ.
Tuy nhiên, để chiến lược này hoạt động, người ta phải chỉ định những cá nhân có năng lực với kinh
nghiệm để tránh sai lầm một cách tốt nhất có thể. Bí quyết địa phương và cải tiến quy trình này có
thể được bổ sung thêm vào lợi thế độc quyền của tổ chức nói chung.
Hơn nữa, thương hiệu Aldi và cách người dân ở nước sở tại nhìn nhận công ty có thể bị ảnh hưởng
bởi nguồn gốc của nó, Đức (Lee, Chen, & Guy, 2014). Nhãn hiệu là một công ty Đức có thể có những tác
động tích cực đến danh tiếng của MNC ở nước sở tại vì các công ty Đức thường được coi là cung cấp
hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao (Liu, Öberg, Shlomo, & Xing, 2018). Do đó, tác động ngoại lai nói
trên có thể được coi là một tài sản hơn là một khoản nợ phải trả.
Tuy nhiên, khi Aldi điều chỉnh các sản phẩm của mình cho phù hợp với phong tục và thị hiếu của nước
sở tại và do đó tạo thành một bản sắc mới ở mỗi nước sở tại, danh tiếng của công ty Đức có lợi có thể
trở nên không liên quan.
5.4.2 Vòng đời sản phẩm
36
Chu kỳ sống của sản phẩm là một công cụ thiết thực để quản lý hỗn hợp sản phẩm mà một công ty cung cấp.
Nó hữu ích để hình thành khái niệm về những thay đổi thường diễn ra trong một khoảng thời gian
(Jobber, 2007). Sản phẩm của Aldi có thể được coi là việc bán một loại hàng tiêu dùng nhanh bị hạn chế
là những sản phẩm được bán tương đối nhanh. Trong giai đoạn đầu thành lập công ty, Aldi đã phát triển
nhanh và mở rộng nhanh chóng như đã mô tả ở trên.
Lúc đầu, Aldi đã phát triển ở quê nhà của nó, Đức. Ở đó nó đã xác định tốt hoạt động kinh doanh của mình.
Tuy nhiên, khi MNC đang đạt đến giới hạn tăng trưởng ở Đức (Koptyung, 2020), Aldi dường như đã đến
giai đoạn sản xuất tiêu chuẩn hóa tại thị trường nội địa và do đó đã giảm cơ hội phát triển. Do đó, nó
cần phải bắt đầu tìm kiếm các thị trường khác bên ngoài Đức. Khi MNC liên tục mở rộng sang các quốc gia
khác như Ý, Mỹ và Trung Quốc, công ty nói chung còn lâu mới đạt được khả năng tăng trưởng. Trong một
kịch bản hoàn hảo, Aldi có thể thiết lập sự hiện diện quốc tế như đã làm ở Đức (hoặc thậm chí ở cấp cao
hơn) và điều này sẽ mất rất nhiều thời gian vì công ty chủ yếu đang trong giai đoạn sản phẩm mới ở phần
lớn các nước sở tại.
5.4.3 Lý thuyết nội bộ hóa
Là một công ty bán lẻ thực phẩm, Aldi chỉ có ý nghĩa khi phát triển nội bộ vì MNC cung cấp hầu hết các
sản phẩm của mình từ các nhà cung cấp địa phương. Để giảm chi phí giao dịch có thể xảy ra nếu công ty
mua lại một công ty khác, chẳng hạn như tái cấu trúc công ty bị mua lại hoặc đào tạo lại đội ngũ nhân
viên của công ty bị mua lại, Aldi sử dụng các khoản đầu tư vào greenfield và xây dựng các công ty con
của họ ngay từ đầu tại các quốc gia sở tại. Mặc dù chiến lược này đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu, nhưng nó
có lợi cho một công ty có kế hoạch hoạt động dài hạn trong một quốc gia vì tránh được các chi phí bổ
sung bao gồm chi phí vận chuyển và chi phí hoa hồng.
Chi phí giao dịch liên quan sẽ xảy ra theo cả hai cách, bởi vì MNC sẽ đàm phán với các nhà bán lẻ trong
nước khi xuất khẩu sản phẩm nhãn của chính họ hoặc mua lại một công ty ở nước ngoài hoặc đàm phán với
các nhà cung cấp khi đầu tư vào lĩnh vực xanh. Tuy nhiên, chi phí tìm kiếm, ký hợp đồng và giám sát có
thể thấp hơn đáng kể khi thành lập công ty con ở nước sở tại, vì Aldi thường hợp tác lâu dài với các
nhà cung cấp.
Hơn nữa, ngành bán lẻ là một ngành năng động và xuất khẩu như một con đường để quốc tế hóa đòi hỏi
nhiều sự giám sát và cập nhật, đổi lại đòi hỏi phải đầu tư.
Về các khía cạnh ảnh hưởng đến số lượng chi phí giao dịch, nghĩa là tính cụ thể của tài sản, mức độ và
loại sự không chắc chắn cũng như tần suất xảy ra sự không chắc chắn, Aldi cố gắng thành lập các công ty
con theo cách giảm thiểu sự không chắc chắn và ở các quốc gia có rủi ro thấp ( chẳng hạn như các quốc
gia gần gũi về văn hóa). Nói một cách chính xác, điều này có nghĩa là tài sản của MNC, chẳng hạn như
nguồn cung cấp và nhân sự có kinh nghiệm, ít được quy định cụ thể và dễ dàng triển khai lại, các đối
tác được lựa chọn cẩn thận và thường được ký hợp đồng trong một thời gian dài.
Ngoài ra, do kinh nghiệm hàng thập kỷ của Aldi trong ngành bán lẻ thực phẩm và sức mạnh kinh tế của
mình, Aldi có thể vượt trội hơn các nhà bán lẻ trong nước ít kinh nghiệm hơn bằng cách hiệu quả hơn
và cung cấp giá thấp hơn trong thời gian dài hơn. Để giữ lợi thế độc quyền, nghĩa là dẫn đầu về chi phí
trong ngành, Aldi nên tiếp tục nội bộ hóa và tích hợp các quy trình của mình theo chiều dọc để công ty
có toàn quyền kiểm soát kết quả kinh doanh của mình.
37
5.4.4 Mô hình chiết trung
Còn được gọi là Mô hình OLI, mô hình chiết trung thể hiện sự tương tác giữa lợi thế sở hữu, lợi
thế vị trí và lợi thế nội tại khi ra nước ngoài.
Lợi thế sở hữu của Aldi mang lại cho MNC một lợi thế cạnh tranh bền vững là khả năng giao dịch cực
kỳ hiệu quả và do đó cung cấp giá thấp cho khách hàng.
Các lợi thế về vị trí là khác nhau giữa các vùng. Lợi thế rõ ràng nhất của việc tìm nguồn cung ứng
từ các nhà sản xuất địa phương tại thị trường chủ nhà là việc bảo quản độ tươi của sản phẩm, điều
cần thiết để có thể bán trên thị trường. Hơn nữa, chi phí vận chuyển giảm đáng kể khi hoạt động gần
với công trình cửa hàng thực tế nơi bán hàng hóa.
Hơn nữa, đang. Kinh doanh bán lẻ, Aldi cần đảm bảo tiếp cận khách hàng càng gần càng tốt. Gần gũi
với người tiêu dùng cuối cùng thúc đẩy thành công trên thị trường nước ngoài.
Do đó, MNC nên tập trung vào việc mở cửa hàng mới dần dần để khách hàng không chuyển sang giảm giá
khác. Ngoài ra, việc hợp tác với nhân viên địa phương và các nhà cung cấp địa phương giúp tiếp thị
công ty và sản phẩm của công ty tới người tiêu dùng địa phương.
Lợi thế của việc nội bộ hóa sản xuất kéo theo việc giảm chi phí giao dịch như đã thảo luận trong
phần trước.
5.4.5 Mô hình Uppsala
Khi nói đến những thách thức mà Aldi phải đối mặt khi ra nước ngoài, quy mô của MNC là một lợi thế
lớn. Là một trong những nhà bán lẻ thực phẩm lớn nhất ở Châu Âu, Aldi sở hữu rất nhiều nguồn lực và
kiến thức tích lũy qua nhiều thập kỷ để tận dụng các khả năng chính của mình trong một thị trường mới.
Mô hình Uppsala gợi ý nên dần dần thiết lập sự hiện diện và học hỏi kinh nghiệm tại thị trường chủ
nhà. Theo mô hình, MNCs quốc tế hóa từng quốc gia bắt đầu với các quốc gia gần gũi về văn hóa và địa
lý và tiếp theo là các quốc gia xa hơn và đó chính xác là những gì Aldi làm khi ra nước ngoài. Điều
này rất hữu ích để vượt qua khoảng cách tâm linh.
Liên quan đến trách nhiệm của bên ngoài mạng lưới, ngụ ý rằng một công ty cần thiết lập các mối quan
hệ phù hợp và xây dựng lòng tin với các đồng minh khi mở rộng ra quốc tế và do đó gặp bất lợi khi là
một liên doanh nước ngoài mới, quy mô của Aldi, một lần nữa, có thể được coi là một lợi thế. Do ảnh
hưởng và quyền lực đi kèm với phạm vi của MNC, cùng với đó là danh tiếng của một đối tác kinh doanh
thành công và lâu dài, các đối tác tiềm năng trong nước (nhà cung cấp, chủ nhà, v.v.) có thể mong
muốn hợp tác với Aldi. không chắc rằng công ty sẽ phá sản hoặc biến mất khỏi thị trường vì điều này
trong lịch sử chỉ xảy ra một lần (tại Hy Lạp năm 2010). Tóm lại, mặc dù Aldi không tìm cách giành
được lòng tin của các đồng minh tiềm năng trong nước thông qua liên doanh hoặc sáp nhập và mua lại,
nhưng MNC có thể dựa vào sự nổi bật và danh tiếng của mình như một công ty Đức đáng tin cậy và lâu
dài.
5.4.6 Thuyết Tiến hóa
Như đã đề cập trong phần 3.6, lý thuyết tiến hóa đặt trọng tâm vào sự phát triển của toàn tổ chức
trong khi nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân viên trong tổ chức và sự phát triển của họ. Theo lý
thuyết, vốn con người là chìa khóa cho lợi thế cạnh tranh bền vững của một công ty bằng cách tích
lũy càng nhiều kinh nghiệm và kiến thức càng tốt và tận dụng các khả năng có được. Trong những năm
qua, Aldi đã tích lũy được một lượng đáng kể
38
lượng kiến thức đơn giản là nhờ vào sự tồn tại thành công của nó trong suốt nhiều thập kỷ thay đổi xã
hội năng động. Điều này dẫn đến việc MNC sở hữu một lượng lớn các nguồn lực tổ chức có thể được bảo tồn
cẩn thận và mở rộng với sự trợ giúp của quản lý chất lượng tốt trong tương lai. Đây là một khía cạnh
quan trọng của sự thành công trong tương lai của công ty, vì việc giữ vị trí dẫn đầu về giá trong một
thị trường đòi hỏi hiệu quả chi phí liên tục, trong khi điều này khó đạt được về lâu dài trong một thế
giới tiêu dùng cực kỳ sôi động. Hơn nữa, sự mở rộng ra nước ngoài của Aldi đã giúp công ty trở thành một
MNC lớn. Kinh nghiệm quốc tế liên tục này không ngừng gia tăng giá trị của công ty và giúp củng cố khả
năng cạnh tranh của nó.
5.4.7 Phương pháp tiếp cận doanh nhân và lý thuyết thể chế
Như được mô tả trong phần 3.8, Lý thuyết thể chế tập trung vào ảnh hưởng của các thể chế đối với các
công ty trong một thị trường. Các môi trường và bối cảnh thể chế khác nhau ngụ ý việc áp dụng các chiến
lược đa quốc gia để thích ứng với nước ngoài và vượt qua khoảng cách văn hóa. Những thể chế khác nhau
này bao gồm những khác biệt về chính trị và kinh tế, nhưng cũng có những khác biệt về văn hóa và quốc gia
cụ thể. Những khía cạnh này cần được xem xét khi đưa ra quyết định lựa chọn quốc gia đăng cai.
Ví dụ về các kế hoạch mở rộng của Aldi liên quan đến Slovakia và Croatia minh họa rõ ràng mức độ quan
trọng của các thể chế và chính sách của họ đối với một công ty ra nước ngoài. Mặc dù MNC đã đầu tư vào
đất đai và các tòa nhà ở những quốc gia này, Aldi cuối cùng đã quyết định ngừng hoạt động ở Croatia và
Slovakia vào năm 2010 do công ty lo sợ về sự chắc chắn về mặt pháp lý ở các quốc gia này
(Lebensmittelzeitung, 2010).
Mặc dù hai quốc gia là một phần của châu Âu và Slovakia đã là một phần của Liên minh châu Âu trong thời
gian đó, Aldi vẫn muốn không tham gia vào hoạt động buôn bán ở các quốc gia này, điều này cho thấy cách
tiếp cận mở rộng quốc tế của Aldi thận trọng và thận trọng như thế nào. Việc rút khỏi thị trường Hy Lạp
cũng có thể được hiểu là loại bỏ một canh bạc tiềm năng. Công ty khá do dự khi gặp rủi ro tiềm tàng.
Điều này không phù hợp với Quan điểm Doanh nhân như đã thảo luận trong phần 3.7, vì cách tiếp cận này chỉ
ra rằng một khía cạnh quan trọng của việc mở rộng quốc tế thành công là hành vi tìm kiếm cơ hội và rủi ro.
5.4.8 Lý thuyết mạng
Lý thuyết Mạng xem xét vai trò của các mối quan hệ mà một công ty dựa vào, chẳng hạn như với các đại lý
và nhà cung cấp. Trong trường hợp của Aldi, mạng lưới mà công ty thiết lập với các nhà cung cấp ở mỗi
thị trường đóng một vai trò quan trọng đối với MNC vì đây là một công ty bán lẻ thực phẩm lấy nguồn từ
các nhà sản xuất địa phương. Hơn nữa, Aldi phụ thuộc rất nhiều vào các sản phẩm nhãn hiệu riêng của họ
như đã đề cập trước đây và do đó sẽ bị tổn hại danh tiếng rất nhiều nếu chất lượng sản phẩm của nó trở
nên kém hơn hoặc hoàn toàn không có sẵn. Aldi phải tin tưởng một nhà cung cấp vì lý do này.
Do đó, công ty thường xem xét cẩn thận các nhà cung cấp tiềm năng của mình và thiết lập mối quan hệ lâu
dài với họ. Hơn nữa, công ty thường không có hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp ràng buộc họ với Aldi
và khiến họ phụ thuộc vào MNC để đối xử công bằng với họ. Tuy nhiên, điều quan trọng đối với Aldi là nhận
được các sản phẩm chất lượng tốt với mức giá cạnh tranh để giữ uy tín của mình. Nếu một nhà cung cấp
không giao hàng theo sự hài lòng của Aldi, họ có thể mất quyền giao hàng tại kho từ MNC và chỉ trong những
trường hợp nghiêm trọng sẽ mất hoàn toàn hoạt động kinh doanh của mình. Ngược lại, cấp cho họ các quyền
về kho hàng-
39
từng bước là một cách đơn giản để kiểm tra các nhà cung cấp cho Aldi và cuối cùng cung cấp cho họ nhiều hoạt động
kinh doanh hơn (Brandes, 2004).
6. KẾT LUẬN
Chiến lược mở rộng ra quốc tế của Aldi đã được phân tích để hiểu được thành công trong nước và quốc tế
của nó trong khi một số đối thủ cạnh tranh của nó đã thất bại trong suốt những năm gần đây. Trường hợp của
Aldi đã được chọn để xem xét vì nó đóng vai trò như một hình mẫu cho nhiều công ty giảm giá khác trên quy
mô toàn cầu. Hơn nữa, mô hình tăng trưởng của MNC đã được kiểm tra để điều tra những gì trong tương lai
có thể mang lại cho công ty.
Để nắm bắt cách tiếp cận quốc tế hóa của công ty, các lý thuyết mở rộng được công nhận đã được áp
dụng để phân tích chiến lược của MNC Đức. Hơn nữa, những lý do khiến Aldi ngày càng nổi tiếng ở Đức
và nước ngoài đã được xem xét và đưa ra cái nhìn tổng thể về tương lai bán lẻ thực phẩm.
Phân tích trường hợp đã chỉ ra rằng Aldi là một nhà tuyển dụng lớn trên toàn cầu trong ngành bán lẻ
thực phẩm luôn quan trọng. Lĩnh vực này có thể vẫn còn phù hợp miễn là chúng ta cần ăn để tồn tại,
đặc biệt là khi dân số toàn cầu không ngừng tăng lên. Hơn nữa, đây là một ngành rất năng động với xu
hướng tiêu dùng thay đổi nhanh chóng; xu hướng hiện tại bao gồm mua hàng có ý thức về sức khỏe và
môi trường.
Aldi là nhà bán lẻ thực phẩm lớn thứ hai ở châu Âu theo doanh thu với hơn 4.100 chi nhánh ở Đức và
doanh thu xấp xỉ. 30 tỷ euro. Công ty chiết khấu cứng thành công cung cấp cho khách hàng mức giá đặc
biệt thấp bằng cách duy trì cấu trúc và quy trình công ty cực kỳ hiệu quả, quản lý nhân viên chặt chẽ
với mức lương trên mức trung bình, hậu cần chặt chẽ, có cách tiếp cận thận trọng đối với quảng cáo
và sức mua mạnh mẽ.
Do thị trường ban đầu ở Đức gần như đã bão hòa, công ty đã phải tìm cách trở nên thành công ở nước
ngoài để tiếp tục phát triển. Trải qua nhiều thập kỷ kể từ lần đầu tiên mở rộng ra quốc tế vào năm
1968, công ty hầu như chỉ mở rộng thành công trong nước và quốc tế, chỉ có một số trường hợp ngoại
lệ như ở Hy Lạp.
Các thành phần chiến lược cạnh tranh cốt lõi của Aldi bao gồm nhãn hiệu riêng rẻ hơn đáng kể để sản
xuất và do đó tạo ra lợi nhuận cao cho công ty, hiệu quả chi phí dẫn đến biên lợi nhuận hoạt động
tương đối cao, cấu trúc và quy trình đơn giản, cũng như đa dạng hóa sản phẩm cẩn thận bao gồm các
dịch vụ trực tuyến và sản phẩm hữu cơ.
Do đó, danh tiếng của Aldi đã phát triển trong suốt nhiều năm; công ty từng được coi là cửa hàng chỉ
dành cho các hộ gia đình có thu nhập thấp, trong khi ngày nay nhiều khách hàng, bao gồm cả các hộ gia
đình có thu nhập cao, thường xuyên mua sắm tại Aldi. Ngày nay, khách hàng đánh giá cao sự đơn giản
mà Aldi cung cấp trong một thế giới tiêu dùng đầy kích thích cũng như chất lượng mà họ có được cho
đồng tiền của mình.
Hơn nữa, Aldi chủ yếu dựa vào nguồn lực và vốn của mình: MNC quốc tế hóa việc đầu tư vào lĩnh vực
xanh đòi hỏi nhiều chi tiêu; tuy nhiên, nó để lại cho Aldi toàn quyền kiểm soát sự phát triển của
công ty con. Bằng cách sử dụng các khoản đầu tư vào greenfield, Aldi có thể tận dụng các lợi thế cụ
thể của công ty mình. Công ty vẫn thuộc sở hữu gia đình và do đó không phải báo cáo với cổ đông.
Theodor Junior là thành viên gia đình duy nhất còn lại ở vị trí ra quyết định trong công ty. Cách mở
rộng của Aldi là cẩn thận, chậm rãi và thận trọng, nhưng ổn định và phần lớn là thành công. Để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng hiện đại, công ty cung cấp giấy chứng nhận, thông báo về quan hệ đối tác
và tài trợ, và các dự án về môi trường-
40
hình ảnh thân thiện bằng cách thực hiện các biện pháp như cấm túi ni lông và tham gia Hợp đồng toàn cầu của Liên
hợp quốc.
Ngày nay, công ty hoạt động tại 20 quốc gia, điều chỉnh loại hình của mình cho phù hợp với thị hiếu khách hàng
của từng thị trường; do đó, nó hoạt động như một MNC đa nội địa. Cách tiếp cận này là cần thiết đối với các nhà
bán lẻ thực phẩm vì thị hiếu và sở thích liên quan đến thực phẩm rất nhạy cảm với văn hóa. Hơn nữa, Aldi có một
cách tiếp cận toàn cầu, có một số hoạt động tập trung và một số thì không.
Aldi bắt đầu hành trình quốc tế hóa với các quốc gia gần gũi về địa lý và văn hóa, chẳng hạn như Áo, Bỉ và Đan
Mạch. Khi nó dần dần được thành lập ở mỗi quốc gia, nó theo sau với các quốc gia xa hơn. Cách tiếp cận mở rộng
thận trọng và thận trọng của công ty cũng như việc thuê nhân sự địa phương đã được chứng minh là khá thành
công cho đến nay. Kết quả là, ngày nay công ty được thành lập ở một số nước Châu Âu cũng như ở Mỹ, Úc và Trung
Quốc. Mặc dù có khoảng cách địa lý lớn, Mỹ và Trung Quốc đại diện cho hai thị trường chiến lược quan trọng vì
dân số đông và sức mua của họ.
Việc thuê nhân viên địa phương và từ từ mở rộng trong khi bắt đầu với các quốc gia gần gũi về văn hóa đã giúp
Aldi vượt qua trách nhiệm về sự xa lạ, trong khi kỹ năng tổ chức và quy trình hiệu quả có thể được coi là một
lợi thế độc quyền. Hơn nữa, trở thành một công ty Đức thậm chí có thể được coi là một tài sản hơn là một khoản
nợ vì các công ty Đức thường được nhìn nhận một cách tích cực.
Mặc dù sản phẩm của Aldi, là việc bán một loại hàng tiêu dùng nhanh bị hạn chế, dường như đã đạt đến giới hạn
tăng trưởng ở Đức, vẫn có rất nhiều quốc gia để mở rộng và nhiều cơ hội để phát triển hơn nữa cho công ty.
Về mô hình chiết trung, lợi thế sở hữu của Aldi là dẫn đầu về chi phí do tính hiệu quả và kết quả là giá thấp.
Các lợi thế về địa điểm của công ty bao gồm đội ngũ nhân viên địa phương có kiến thức chuyên môn về thị trường,
thực phẩm tươi ngon và chi phí vận chuyển thấp.
Liên quan đến nội bộ hóa, việc Aldi sử dụng khoản đầu tư vào greenfield mang lại cho công ty lợi thế là giảm chi
phí giao dịch do nguồn sản phẩm của mình hình thành từ các nhà cung cấp địa phương.
Aldi đã mở rộng chính xác theo cách mà Mô hình Uppsala gợi ý: dần dần bắt đầu với các quốc gia lân cận. Quy mô
của công ty là một lợi thế vì nó làm cho Aldi trở thành một đối tác tiềm năng đáng mơ ước và các nguồn lực và
kiến thức tích lũy có thể được tận dụng trong các thị trường mới.
Kiến thức tích lũy này dẫn đến các khả năng của tổ chức có thể được duy trì, tận dụng và mở rộng liên tục.
Hơn nữa, các tổ chức tại mỗi thị trường ảnh hưởng đáng kể đến kế hoạch mở rộng của MNC.
Công ty cố gắng tránh rủi ro tiềm ẩn một cách tốt nhất có thể. Mặc dù điều này dẫn đến việc mở rộng chậm lại,
nhưng nó có vẻ là một phương pháp an toàn và thành công cho công ty. Điều này trái ngược với quan điểm kinh
doanh, vì những người ra quyết định của Aldi không thể hiện hành vi tìm kiếm rủi ro.
Cuối cùng, mạng lưới nhà cung cấp của Aldi là một tài sản quan trọng cho sự thành công của công ty. Vì MNC phụ
thuộc nhiều vào các nhãn hiệu riêng của mình, nên nó ưu tiên các sản phẩm chất lượng tốt từ các nhà cung cấp để
đổi lấy mối quan hệ đối tác lâu dài và đáng tin cậy. Nó phải tin tưởng các nhà cung cấp của mình vì công ty sẽ
bị tổn hại danh tiếng rất lớn, đó là lý do tại sao Aldi kiểm tra các đối tác tiềm năng của mình một cách cẩn thận.
Về những đóng góp và hàm ý, những hiểu biết được cung cấp trong công trình này cho thấy rằng chiến lược quốc tế
của Aldi hoàn toàn phù hợp với các lý thuyết cổ điển của IB. Hơn nữa, công việc này có giá trị đối với các bên
liên quan của ngành bán lẻ thực phẩm, bao gồm các nhà đầu tư, nhà quản lý và doanh nhân, vì nó cho thấy một
hướng đi tổng thể có thể xảy ra của ngành.
41
Trường hợp của Aldi có thể hữu ích cho các nhà chiết khấu tham vọng khác và đội ngũ quản lý của họ để
xác định chiến lược mở rộng dài hạn.
Phân tích trường hợp không phải là không có những hạn chế của nó. Aldi là một công ty tư nhân và không
phải báo cáo cho các cổ đông, vì vậy việc thu thập thông tin về chiến lược và thông tin chi tiết về
công ty là khá khó khăn đối với người ngoài.
Chỉ thông tin công ty được công bố và thông tin thứ cấp được sử dụng để phân tích chiến lược của Aldi.
Do đó, nghiên cứu trong tương lai sử dụng nhiều thông tin sơ cấp hơn có thể làm sáng tỏ hơn về công
ty và sự thành công của công ty. Theo nghĩa đó, các cuộc phỏng vấn có liên quan với những người ra
quyết định, nhân viên và khách hàng của Aldi có thể nâng cao kiến thức về chiến lược và sự phát triển
tổng thể của công ty.
Hơn nữa, nghiên cứu trong tương lai có thể điều tra những thuận lợi và khó khăn mà cả chiết khấu cứng
và chiết khấu mềm đều mắc phải. Hơn nữa, khoảng cách giữa chiết khấu cứng và chiết khấu mềm có thể được
khám phá thêm, vì có thể có một danh mục cửa hàng chưa được khám phá ở giữa.
Cuối cùng, có thể rất thú vị khi nghiên cứu ảnh hưởng của việc trở thành một nhà chiết khấu Đức đối với thị trường
nước ngoài hoặc để kết luận xem liệu có ảnh hưởng nào không.
Tóm lại, cách tiếp cận quốc tế bảo thủ và mở rộng chậm rãi và ổn định của Aldi đã có những tác động tích
cực đến sự hiện diện toàn cầu thành công của MNC ngày nay. Tuy nhiên, duy trì vị trí dẫn đầu về chi phí
là một nhiệm vụ khó khăn khi cạnh tranh ngày càng gay gắt trên quy mô toàn thế giới. Để giữ được vị thế
thuận lợi của mình, Aldi cần luôn cập nhật những nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng và tiếp tục đưa
ra những lựa chọn chiến lược thông minh.
42
Người giới thiệu
Österreichischer Rundfunk. (11 tháng 5 năm 2017). ORF.at. lấy ra từ
https://orf.at/v2/stories/2391041
Aertsens, J., Mondelaers, K., & Van Huylenbroeck, G. (15 tháng 2 năm 2009). Sự khác biệt trong
chiến lược bán lẻ trên thị trường hữu cơ mới nổi. Tạp chí Thực phẩm Anh , Tập 111 Không.
2, trang 138-154.
Agostini, NA & Teshome, M. (01 tháng 7 năm 2019). Mối quan hệ giữa các tổ chức: hướng tới sự tái
nhận thức các cấu trúc. Tạp chí Quản lý Baltic, Vol. 14 số 3, trang 346-369.
Tập đoàn Aldi. (Năm 2020). Aldi-blumen.de. lấy từ https://www.aldi-blumen.de Aldi
Group. (Năm 2020). Aldifotos.de. lấy ra từ
https://www.aldifotos.de/?de_n_ban=ALDI_Webseite_aldi_kw43_-_Footer
Tập đoàn Aldi. (Năm 2020). Aldilife.com. lấy từ https://www.aldilife.com/de/ Aldi
Group. (Năm 2020). Aldi-reisen.de. lấy từ https://www.aldi-reisen.de Aldi Group.
(Năm 2020). Alditalk.de. lấy từ https://www.alditalk.de Aldi Nord. (2017). Cr-
aldinord.de. lấy từ https://www.cr
aldinord.com/2017/nachhaltigkeitsbericht/daten-standards/sdgs/
Aldi Nord. (2018). Cr-aldinord.de. lấy từ https://www.cr aldinord.com/
2017/nachhaltigkeitsbericht/update-2018/ Aldi Nord. (2019).
Aldi-nord.de. được truy xuất từ https: //www.aldi nord.de/themenwelten/
unsere-obst-und-gemuesewelt/unsere-grosse-frische vielfalt.html
Aldi Nord. (Năm 2020). Aldi Nord. lấy từ https: //www.aldi
nord.de/unternehmen/verantwortung/wir-denken-nachhaltig.html
Aldi Nord. (Năm 2020). Aldi.nord.de. lấy từ https: //www.aldi
nord.de/unternehmen/verantwortung/gesellschaftliches-engagement/regionales Engage.html
Aldi Nord. (Năm 2020). Aldi.pl. được truy xuất từ https://www.aldi.pl/swiat-asortymentu/nasz-_wiat
mro_onek-i-da-gotowych.html Aldi Nord. (Năm 2020). Aldi-nord.de. được truy xuất từ https: //
www.aldi nord.de/themenwelten/unsere-obst-und-gemuesewelt/zertifikate-und-siegel.html
Aldi Nord. (Năm 2020). Aldi-nord.de. được truy xuất từ https: //
www.aldi nord.de/themenwelten/unsere-obst-und-gemuesewelt/zertifikate-und-siegel.html
Aldi Nord. (Năm 2020). Aldi-nord.de. lấy từ https: //www.aldi

nord.de/themenwelten/unsere-weinwelt.html
www.aldi nord.de/themenwelten/unsere-weinwelt/weinratgeber.html

nord.de/themenwelten/unsere-weinwelt/weinkunde.html

nord.de/themenwelten/unsere-biowelt.html
nord.de/unternehmen/verantwortung/lieferkette-food/fisch-einkaufspolitik.html
nord.de/unternehmen/verantwortung/verpackungsmission.html
43
www.aldi nord.de/unternehmen/verantwortung/unser-verstaendnis/mitgliedschaft-ungc.html
Aldi Nord. (Năm 2020). Aldi-nord.de. được truy xuất từ https: //www.aldi nord.de/unternehmen/
verantwortung/unser-verstaendnis/Menschenrechte.html Aldi Nord. (Năm 2020). Aldi-nord.de.
được truy xuất từ https: //www.aldi nord.de/unternehmen/verantwortung/lieferkette-food.html Aldi
Nord. (Năm 2020). Aldi-nord.de. lấy từ https: //www.aldi
nord.de/unternehmen/verantwortung/lieferkette-non-food.html
www.aldi nord.de/unternehmen/verantwortung/gesellschaftliches-engagement/partner-und
projekte.html
Aldi Nord. (Năm 2020). Aldi-nord.de. lấy từ https://www.aldi-nord.de/aldi
liefert /? cid = HD_DIS_AL & cid = PPC_ALDI_DE_ALDILiefertBrandBMM_2020_KW
0152_Google_94152495530_aldi% 20liefert_e
Aldi Nord. (Năm 2020). Aldi-nord.de. lấy từ https://www.aldi-nord.de/unternehmen/ueber
aldi-nord / die-unternehmensgruppe-aldi-nord.html
Aldi Nord. (Năm 2020). Aldi-nord.de. lấy từ https://www.aldi-nord.de Aldi Süd.
(2016). Aldi-sued.de. lấy từ https: //unternehmen.aldi
sued.de/de/presse/bilddatenbank/unternehmen/2016/
Aldi Süd. (Tháng 6 năm 2019). Aldi-sue.de. được truy xuất từ https: //
unternehmen.aldi sued.de/fileadmin/fm dam / company_photos /
US_UEber_ALDI_SUED / ALDI_SUED_FactSheet_03_2019.p
df
Aldi Süd. (Tháng 3 năm 2019). Aldi-sued.de. lấy từ https: //unternehmen.aldi

sued.de/fileadmin/fm
dam / company_photos / US_UEber_ALDI_SUED / ALDI_SUED_FactSheet_03_2019.p

df
Aldi Süd. (Năm 2020). Aldi.cn. được truy xuất từ https://www.aldi.cn/aldi/home/en/index.html
Aldi Süd. (Năm 2020). Aldi.com. được truy xuất từ https://www.aldi.us/en/about-aldi/product-awards/
Aldi Süd. (Năm 2020). Aldi.us. lấy từ https://www.aldi.us/en/grocery-goods/seasonal
sản phẩm /
Aldi Süd. (Năm 2020). Aldi-sued.de. lấy từ https://www.aldi-sued.de Aldi Süd.
(Năm 2020). Aldi-sued.de. lấy từ https://www.aldi-sued.de Aldi Suisse. (Năm
2020). Aldi-suisse.ch. lấy từ https: //unternehmen.aldi suisse.ch/de/ueber-aldi-
suisse/organisation/organigramm/ Barclay, LA (2002). Đầu tư trực tiếp
nước ngoài vào các nền kinh tế mới nổi. London:
Routledge.
Bartlett, CA và Ghoshal, S. (1998). Quản lý xuyên biên giới: Giải pháp xuyên quốc gia.
Trường Kinh doanh Harvard Pr.
Bassu, GM (18 tháng 9 năm 2016). WUV.de. lấy ra từ
https://www.wuv.de/marketing/aldi_schaltet_ersten_gemeinsamen_tv_spot Bhatnagar,
N., & Ramachandran, K. (08. Tháng 12 năm 2017). ISB.edu. lấy ra từ
https://isbinsight.isb.edu/professionalisation-of-family-business-managing-process and-
management-challenge / Bourlakis, C., & Bourlakis, M. (01 tháng 3 năm 2005). Các biện
pháp bảo vệ công nghệ thông tin,
tính cụ thể của tài sản hậu cần và việc tạo mạng lưới hậu cần của bên thứ tư trong chuỗi
bán lẻ thực phẩm. Tạp chí Kinh doanh và Tiếp thị Công nghiệp, S. Vol. 20 số 2, tr.88-98.
44
Brandes, D. (2004). Chết 11 Geheimnisse des Aldi-Erfolgs. New York, Frankfurt / Main: Campus
Frankfurt / New York.
Bush, R., & Sinclair, S. (1992). Thay đổi chiến lược trong các ngành trưởng thành: Một nghiên cứu điển hình.
Tạp chí Busienss và Tiếp thị Công nghiệp, S. Vol. 7 số 4, trang 63-72.
Chatterjee, S. (18 tháng 9 năm 2017). Hai mạng định hướng hiệu quả trong một khóa học xung đột: Mô hình
kinh doanh tạp hóa sáng tạo của ALDI và Walmart. Chiến lược và Lãnh đạo, S.
Tập 45 Số 5, trang 18-25.
Colla, E. (01. tháng 1 năm 2003). Mở rộng quốc tế và chiến lược của các nhà bán lẻ hàng tạp hóa giảm
giá: Các mô hình chiến thắng. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Phân phối và Bán lẻ, S. Vol. 31 số
1, trang 55-66.
Cooper, MC và Ellram, LM (1993). Đặc điểm của quản lý chuỗi cung ứng và ý nghĩa đối với chiến lược mua hàng
và hậu cần. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Logistics, S. Vol. 4 số 2, trang 13-24.
Tòa án Schleswig-Holstein. (21 tháng 1 năm 2016). IWW.de. lấy ra từ
https://www.iww.de/quellenmaterial/id/186872 Curran, L.,
& Zignago, S. (12 tháng 7 năm 2012). Có phải sự thiên vị khu vực quê hương của quốc tế không
kinh doanh khác nhau theo ngành? Phân tích dữ liệu thương mại theo loại sản phẩm pf. Các
quan điểm quan trọng về kinh doanh quốc tế, S. Vol. 8 số 3, trang 203-224.
Deleersnyder, B., & Koll, O. (14 tháng 9 năm 2012). Giảm giá điểm đến: con đường hợp lý cho thương hiệu
quốc gia? Tạp chí Tiếp thị Châu Âu, S. Vol. 46 số 9, trang 1150-1170.
Dudovsky, J. (04 tháng 7 năm 2012). Research-methodology.net. lấy từ https: // research methodology.net/
greenfield-investment-and-its-utilisation-by-aldi-and-lidl/ Dunning, J. (01. Tháng 3 năm 1980).
Hướng tới một lý thuyết chiết trung về sản xuất quốc tế: một số
các bài kiểm tra thực nghiệm. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, S. Vol. 11 số 1, trang 9-31.
Eberenz, M. (ngày 22 tháng 4 năm 2006). Abendblatt.de. lấy ra từ
https://www.abendblatt.de/wirtschaft/article107109683/Discounter-im-Wandel.html Tiêu điểm. (16
tháng 7 năm 2010). Focus.de. lấy ra từ
https://www.focus.de/finanzen/news/discounter-griechenland-pleite-fuer
aldi_aid_531296.html Thức uống Châu Âu. (Tháng 10 năm 2019). Thức uống Châu Âu.
được truy xuất từ fooddrinkeurope.eu: https://www.fooddrinkeurope.eu/uploads/publications_documents/
FoodDrinkEurope_
-_Data__Trends_2019.pdf Frind,
A. (13 tháng 7 năm 2015). Handelsblatt.com. lấy ra từ
https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/discounter expand-wie-aldi-die-
welt-erobert / 12040076.html Frind, A. (13 tháng 7 năm 2015). Handelsblatt.com. lấy ra từ
https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/discounter extension-was-macht-
aldi-nord / 12040076-2.html? ticket = ST-4533758-
0QXqYqWPg6SnzjX6trU3-ap5
Frossard Silva-Rego, B. & Roder Figuera, A. (02 tháng 12 năm 2019). Thể chế mới
kinh tế học: đóng góp cho các nghiên cứu kinh doanh quốc tế. Tạp chí Quốc tế về Thị trường Mới
nổi, S. Vol. 14 số 5, trang 1102-1123.
Görg, H. (01 tháng 6 năm 2000). Phân tích sự gia nhập thị trường nước ngoài - Sự lựa chọn giữa Greenfield
đầu tư trực tiếp và mua lại. Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, S. Vol. 27 số 3, trang 165-181.
Godey, B., & Lai, C. (2011). Xây dựng danh mục thương hiệu quốc tế: tác động đến thương hiệu địa phương.
Tạp chí Quản lý Sản phẩm và Thương hiệu, S. Vol. 20 số 5, trang 402-407.
45
Goodson, L. (ngày 18 tháng 9 năm 2017). Thực hiện nhanh chóng. Chiến lược và Lãnh đạo, S. Vol. 45 số 5,
trang 56-62.
Gorospris-Martinez, H., & Zhao, X. (06. Tháng 2 năm 2017). Các chiến lược để tránh trách nhiệm của
nước ngoài khi tham gia vào một thị trường mới. Tạp chí Những tiến bộ trong Nghiên cứu
Quản lý, S. Vol. 14 số 1, trang 46-68.
Guimon, J. (ngày 19 tháng 9 năm 2016). Các trường đại học là doanh nghiệp đa quốc gia? trường đại học đa
quốc gia đã phân tích thông qua mô hình chiết trung. Tạp chí Kinh doanh Đa quốc gia, S.
Tập 24 số 3, trang 216-228.
Haas, Y. (14 tháng 10 năm 2019). Phát triển mô hình kinh doanh bán lẻ chung - định tính
nghiên cứu so sánh. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Phân phối và Bán lẻ, S.
Tập 47 số 10, trang 1029-1056.
Handelsblatt. (16 tháng 7 năm 2010). Handelsblatt.com. lấy ra từ
https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/rueckzug-aldi verlaesst-
griechenland / 3492242.html Harzing, A.-W. (2000). Phân tích thực nghiệm và mở rộng của
Bartlet và Ghoshal
phân loại của các công ty đa quốc gia. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, S.
Tập 31 số 1, trang 101-120.
Henrich, P. (20 tháng 9 năm 2019). Statista.com. lấy ra từ
https://de.statista.com/statistik/daten/studie/327307/umfrage/kundenzufriedenheit-bei lebensmittel-
discountern-in-deutschland /
Henrich, P. (ngày 21 tháng 4 năm 2020). Nhân viên pha cà phê. lấy ra từ
https://de.statista.com/statistik/daten/studie/4916/umfrage/marktanteile-der-5-
groessten-lebensmitteleinzelhaendler /
Henrich, P. (04. Tháng 2 năm 2020). Statista.com. lấy ra từ
https://de.statista.com/statistik/daten/studie/173643/umfrage/umsatzanteile-von discountern-
am-gesamtumsatz-des-lehs-seit-2003 / Hodgson, GM (01 tháng 2 năm 1998). Các lý thuyết tiến
hóa và dựa trên năng lực của công ty. Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, S. Vol. 25 số 1, trang 25-56.
Hofer. (Năm 2020). Hofer.at. lấy từ https://www.hofer.at/de/homepage.html Hofstede, G.
(2001). Hệ quả của Văn hóa: So sánh các giá trị, hành vi, thể chế và
các tổ chức trên khắp các quốc gia. Thousand Oaks, CA: Hiền giả.
Hucko, M., & Schwarzer, U. (20 tháng 2 năm 2020). Người quản lý-magazin.de. lấy ra từ
https://www.manager-magazin.de/unternehmen/handel/aldi-nord-und-sued wiedervereinigung-
der-discounter-wird-geprueft-a-1304880.html Husmann, N. (14 tháng 5 năm 2006). Welt.de.
được lấy từ https://www.welt.de/print wams / article142231 / Aldi-auf-amerikanisch.html
Ikegami, J., Maznevski, M., & Ota, M. (06. Tháng 2 năm 2017). Tạo ra tài sản ngoại lai: Con mèo của
Schrödinger và bài học từ sự hồi sinh Nissan. Cross Văn hóa & Quản lý Chiến lược, S. Vol. 24 số
1, trang 55-77.
Jafari-Sadeghi, V., Kimiagari, S., & Pietro Biancone, P. (ngày 16 tháng 12 năm 2019). Mức độ
giáo dục và kiến thức, năng lực tầm nhìn xa và tinh thần kinh doanh quốc tế: Một nghiên cứu về các
yếu tố quyết định vốn con người ở các nước Châu Âu. Tạp chí Kinh doanh Châu Âu, S. Vol. 32 số
1, trang 46-68.
Joardar, A., Kostova, T., & Wu, S. (11 tháng 11 năm 2014). Mở rộng nghiên cứu kinh doanh quốc tế về đối
ngoại: Một quan điểm. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý, S. Vol. 37 Số 12, trang 1018-1025.
Jobber, D. (2007). Nguyên tắc và Thực hành Marketing. Berkshire: McGraw-Hill Education.
46
Johanson, J., & Vahlne, J. (1977). Quá trình quốc tế hóa của công ty - một mô hình phát triển tri thức và gia tăng
các cam kết với thị trường nước ngoài. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, S. Vol. 8 số 1, trang 23-32.
Johanson, J. & Vahlne, J.-E. (2009). Đã xem xét lại mô hình quy trình quốc tế hóa Uppsala: từ trách nhiệm đối
ngoại sang trách nhiệm đối ngoại. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, S. Vol. 40 số 9, trang
1411-1431.
Kolf, F. (ngày 4 tháng 2 năm 2019). Handelsblatt.com. lấy ra từ
https://www.handelsblatt.com/unternehmen/mittelstand/familienunternehmer/matthew
-barnes-und-thomas-ziegler-aldi-sued-leitet-den-Generationwechsel ein / 23947614.html?
ticket = ST-810823-HdkIpqW9ds4OvdnvjpPA-ap5 Koptyung, E. (06. Tháng 11 năm 2020). Nhân
viên pha cà phê. lấy ra từ
https://www.statista.com/statistics/505695/aldi-group-revenue-germany/
Kunsleben, C. (ngày 07 tháng 6 năm 2019). Aldi-süd.de. lấy từ https://blog.aldi-sued.de/aldi-in
Trung Quốc/
Lamey, L. (08. Tháng 4 năm 2014). Thời buổi kinh tế khó khăn: một giấc mơ đối với những người giảm giá. Tạp chí Châu Âu
của Tiếp thị, S. Vol. 48 Số 3/4, trang 641-656.
Lebensmittelzeitung. (02. Tháng 12 năm 2010). Lebensmittelzeitung.net. lấy ra từ
https://www.lebensmittelzeitung.net/handel/Hofer-Gibt-Slowakei-auf--83744 Lebensmittelzeitung. (08.
Tháng 9 năm 2016). lebensmittelzeitung.net. được truy xuất ngày 10. Tháng 4 năm 2020 von https://
www.lebensmittelzeitung.net/galerien/Aldi-arbeitet-an-seinem-Image-984
Lebensmittelzeitung. (08. Tháng 9 năm 2016). Lebensmittelzeitung.net. lấy ra từ
https://www.lebensmittelzeitung.net/galerien/Aldi-arbeitet-an-seinem-Image-984 Lee, H.-M., Chen, T., &
Guy, B. (2014). Hình ảnh quốc gia xuất xứ và các chiến lược tái triển khai tên thương hiệu ảnh hưởng như thế nào
đến giá trị thương hiệu của bên mua sau khi sáp nhập và mua lại.
Tạp chí Tiếp thị Toàn cầu , S. Vol. 27 số 3, trang 191-206.
Lee, J., & Jang, Y. (12 tháng 9 năm 2016). Ảnh hưởng của lợi thế so sánh chủ nhà
ngành công nghiệp của đất nước về các quyết định M&A của các công ty đa quốc gia so với các quyết định đầu tư trực tiếp nước ngoài vào
lĩnh vực xanh. Tạp chí Thương mại Hàn Quốc, S. Vol. 20 số 3, trang 229-258.
Lehrer, M., & Schmid, S. (ngày 19 tháng 6 năm 2019). Kỷ luật kéo dài: bài học dễ thấy từ các công ty Mittelstand của
Đức. Tạp chí Chiến lược Kinh doanh, S. trước khi in.
Liu, Y., Öberg, C., Shlomo, Y., & Xing, Y. (10 tháng 9 năm 2018). Quản lý thương hiệu trong
sáp nhập và mua lại: Các công ty đa quốc gia ở thị trường mới nổi đầu tư vào các nền kinh tế tiên tiến.
Tạp chí Tiếp thị Quốc tế, S. Vol. 35 số 5, trang 710-732.
Logistik-Heute. (02. Tháng 9 năm 2010). Logistik-heute.de. được truy xuất từ https: // logistik heute.de/news/
geld-fuer-auslandsexpansion-9086.html
Quản lý Magazin. (12 tháng 3 năm 2020). Người quản lý-magazin.de. lấy ra từ
https://www.manager-magazin.de/unternehmen/handel/aldi-nord-und-sued vereinheitlichen-eigenmarken-
a-1305404.html Báo cáo Nghiên cứu Thị trường. (Năm 2020). lấy từ marketresearchreports.com:
https://www.marketresearchreports.com/food
Marquis, C., & Tilcsik, A. (03. Tháng 10 năm 2016). Sự tương đương về thể chế: Cách ngành và
đồng nghiệp cộng đồng làm từ thiện của công ty. Khoa học Tổ chức, S. Vol. 27 số 5, trang 1325-1341.
Mickwitz, G. (1959). Tiếp thị và Cạnh tranh. Centraltrycheriet, S. Helsingfors.
Miravitlles, P., & Zhang, Y. (tháng 1 đến tháng 6 năm 2016). Sáu thập kỷ nếu không có buinsess internatinoal
nghiên cứu: tiếp theo ở đâu? Tạp chí Nghiên cứu Tiến hóa trong Kinh doanh, S. Vol. 1 N. 1, tr.63-94.
47
Moerschen, T. (13 tháng 6 năm 2006). Handelsblatt.de. lấy ra từ
https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/trader-joes-aldi fuer-oekos-und-
intellektuelle / 2666370.html
Nielsen. (10 tháng 3 năm 2020). lấy ra từ
https://www.nielsen.com/eu/en/insights/article/2020/key-consumer-behavior ngưỡngs -hentic-

as-the-coronavirus-outbreak-evolves /
Nilsson, C., Sparrmo, M., & Strömqvist, H. (07. tháng 1 năm 2004). Các chiến lược định vị trong bán lẻ -
Một nghiên cứu về thị trường tạp hóa Thụy Điển. Luận văn, Kinh doanh quốc tế, Kristianstad, S.
http: //www.diva portal.org/smash/get/diva2:229447/FULLTEXT01.pdf.
Onita, L. (8 tháng 4 năm 2020). Máy điện đàm. lấy ra từ
https://www.telegraph.co.uk/business/2020/04/08/supermarkets-rose-coronavirus challenge /
Hiệp hội thương mại hữu cơ. (2019). OTA. lấy từ https://ota.com/resources/market
phân tích
Pawlik, V. (04. Tháng 12 năm 2019). Statista.de. lấy ra từ
https://de.statista.com/statistik/daten/studie/171493/umfrage/in-den-letzten-6-
monaten-besuchte-giảm giá-geschaefte /
Pigott, S. (ngày 29 tháng 1 năm 2017). FAZ. được truy xuất từ https://www.faz.net/aktuell/stil/essen
trinken / aldi-wein-im-test-die-besten-rot-und-weissweine-14700699.html
Pioch, E., Gerhard, U., Fernie, J., & Arnold, SJ (13 tháng 3 năm 2009). Sự chấp nhận của người tiêu dùng
và thành công trên thị trường: Wal-mart ở Anh và Đức. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Phân phối và Bán
lẻ, S. Vol. 37 Số 3, trang 205-225.
người khuân vác, ME (1980). Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và
Đối thủ cạnh tranh. New York: Báo chí Miễn phí.
Pugh, RF (ngày 01 tháng 6 năm 1990). An toàn thực phẩm và ngành bán lẻ. Tạp chí Quốc tế về Quản lý
Phân phối và Bán lẻ, S. Vol. 18, số 6.
Chỉ số bán lẻ. (2019). Bán lẻ-Index.de. được truy xuất từ https: //www.retail
index.com/Sectors/FoodRet RetailinEuropeandworldwide.aspx
Rice, X. (05. Tháng 3 năm 2019). theguardian.com. lấy ra từ
https://www.theguardian.com/business/2019/mar/05/long-read-aldi-discount siêu thị-change-
britain-shopping
Rudolph, T., Wagner, T., & Sohl, T. (tháng 4 năm 2009). Kundensegmentierung im Handel -
Kaufmotive erkennen und nutzen. Tạp chí Tiếp thị St. Gallen, S. 34-39.
Ruhr Revue. (12 tháng 9 năm 2009). WAZ.de. được truy xuất từ https://www.waz.de/kultur/die brueder-
albrecht-id196035.html
Sachon, M. (2010). ieseinsight.com. lấy ra từ
https://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=1125 Sakarya,
S., Eckman, M., & Hyllegard, KH (24 tháng 4 năm 2007). Lựa chọn thị trường cho
mở rộng quốc tế: Đánh giá cơ hội tại các thị trường mới nổi. Tạp chí Tiếp thị Quốc tế, S. Vol.
24 số 2, trang 208-238.
Sarkar, S. (ngày 4 tháng 3 năm 2019). Phát hiện các nhà lãnh đạo chi phí bằng cách sử dụng Phân
tích thành phần chính không trung tâm và Phân tích phong bì dữ liệu. Điểm chuẩn: An
International Journal, S. Vol. 26 số 2, trang 548.566.
Schmid, S., Dauth, T., Kotulla, T., & Orban, F. (2018). Aldi và Lidl: Từ Đức đến Phần còn lại của Thế
giới. Trong S. Schmid, Internationalizaiton of Business (S. trang 81-98).
Cham: Springer.
48
Schramm-Klein, H. (25 tháng 10 năm 2018). Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp trong thực phẩm Đức
ngành bán lẻ. Bán lẻ thực phẩm và phát triển bền vững, S. 45-66.
Schwartz, B. (2006). Điều hướng nghịch lý của sự lựa chọn. Tạp chí ECR, S. Vol. 6 số 1, trang 43-
53.
Silva, P. và Carrizo Moreira, A. (01 tháng 7 năm 2019). Đánh giá có hệ thống các tài liệu về
thoái vốn công nghiệp. Tạp chí Quản lý Baltic, S. Vol. 14 số 3, trang 443-461.
Slimakova, J., Stavarek, D., Prazak, T., & Ligocka, M. (1 tháng 7 năm 2019). Các yếu tố kinh tế vĩ mô và giá cổ
phiếu trong ngành thực phẩm và đồ uống. Tạp chí Thực phẩm Anh, S. Vol. 121 Số 7, trang 1627-11641.
Spiegel. (08. Tháng 9 năm 2016). Spiegel.de. lấy ra từ
https://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/aldi-macht-zum-ersten-mal fernsehwerbung-
a-1111515.html Nhân viên pha chế. (2019). Statista.com. lấy ra từ
https://de.statista.com/statistik/daten/studie/199568/umfrage/discounter-in deutschland-
nach-wildtoumsatz /
Steenkamp, J. (1989). Chất lượng sản phẩm. Assen: Van Gorcum.
Teti, E., Perrini, F., & Tirapelle, L. (2014). Chiến lược cạnh tranh và tạo giá trị: A
Phân tích phối cảnh gấp đôi. Tạp chí Phát triển Quản lý, S. Vol. 33 Số 10, trang 949-976.
Tên của chuỗi cửa hàng Trader Joe's. (Năm 2020). Traderjoes.com. lấy từ https://locations.traderjoes.com/
Vazquez, D., & Bruce, M. (01. Tháng 4 năm 2002). Quản lý thiết kế - bán lẻ chưa được khám phá
năng lực tiếp thị. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Phân phối & Bán lẻ, S. Vol. 30 số 4, trang 202-210.
Vida, I. (01 tháng 8 năm 2000). Một cuộc điều tra thực nghiệm về sự mở rộng quốc tế của các nhà bán lẻ Hoa Kỳ.
Tạp chí Tiếp thị Quốc tế, S. Vol. 17 Số 4/5, trang 454-475.
Weishaupt, G. (31 tháng 8 năm 2016). Handelsblatt.com. lấy ra từ
https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/aldi-sued-jette joop-verkauft-wieder-
beim-discounter / 14473242.html
X, P. (10 tháng 4 năm 2020). Phỏng vấn Người X. (P. Krazynski, Người phỏng vấn)
Yip, G. (1989). Chiến lược toàn cầu - Trong một thế giới của các quốc gia? Tạp chí Quản lý Sloan, S. vol.
31, không. 1, trang 29-41.
Zhai, Q., & Su, J. (ngày 05 tháng 8 năm 2019). Một cặp đôi hoàn hảo? Lý thuyết thể chế và
nghiên cứu khởi nghiệp. Nghiên cứu Quản lý Trung Quốc, S. Vol. 13 số 3, trang 616-
644.
Zhong, R., Xu, X., & Wang, L. (2017). Quản lý chuỗi cung ứng thực phẩm: hệ thống,
triển khai và nghiên cứu trong tương lai. Hệ thống dữ liệu và quản lý công nghiệp, S.
Tập 117 số 9, trang 2085-2114.
49
PHỤ LỤC
Phụ lục A Phỏng vấn Người X
Bảng câu hỏi dành cho Nhân viên Aldi X
Fragebogen für Aldimitarbeiter X
Tôi có thể sử dụng thông tin này cho bài báo của mình “Tập đoàn ALDI: Từ cửa hàng“ mẹ và con ”vào năm 1913 đến
chuỗi siêu thị trên toàn thế giới vào năm 2020 - một phân tích về chiến lược tăng trưởng thành công do gia đình
điều hành” không?
Darf ich diese Thông tin für meinen Aufsatz “Tập đoàn ALDI: Từ“ cửa hàng bán lẻ ”năm 1913 đến chuỗi siêu thị trên
toàn thế giới vào năm 2020 - phân tích về một benutzen thành công do gia đình tự quản?
sự phát triển chiến lược"
X: Bạn có thể sử dụng thông tin của tôi, nhưng tôi yêu cầu bạn không sử dụng tên của tôi.
Bạn nghĩ ảnh hưởng của các giá trị gia đình sáng lập có tầm quan trọng như thế nào đối với sự phát triển của công
ty?
Wie wichtig waren und sind die Werte der Gründungsfamilie für die Entwicklung der Firma?
X: Theo ý kiến của tôi, một vai trò lớn hơn giá trị gia đình là ý tưởng của họ đã khởi đầu đế chế này.
Ý tưởng chuyển từ việc có nhiều tùy chọn của cùng một sản phẩm sang chỉ cung cấp một tùy chọn.
Theo một cách nào đó, người ta cũng có thể lập luận rằng đây cũng là giá trị mà hầu hết các gia đình có được trong
thời gian đó ngay sau chiến tranh. Những giá trị này bao gồm sự chăm chỉ và việc sử dụng những gì đã được trao.
Không có gì lạ mắt, nhưng chỉ có những điều cơ bản.
Bạn nghĩ đã có những khoảnh khắc quan trọng nào trong công ty?
Welche wichtigen Momente gab es bei Aldi? (zB Einführung der Elektroartikel, Coronavirus, v.v.)
X: Một trong những khoảnh khắc lớn nhất là việc chia tách công ty Albrecht thành ALDI SÜD và
ALDI Nord.
Một khoảnh khắc quan trọng khác là sự chuyển đổi từ máy thu ngân cũ sang kỹ thuật số. Lý do tại sao ALDI SÜD quyết
định chuyển đổi muộn như vậy là nhân viên của họ ở nơi nhanh hơn so với máy thu ngân kỹ thuật số.
Những thách thức quan trọng nhất gần đây mà công ty phải đối mặt là gì?
Có phải sind die vergangenen und / oder aktuellen Probleme, die Aldi hat không?
50
X: Một thách thức lớn là sự thay đổi về nhân khẩu học của khách hàng. Những khách hàng cũ của ALDI SÜD hoặc đã
từng trải qua hoặc lớn lên trong một hộ gia đình biết ý nghĩa của việc có ít tiền hoặc phải vượt qua khó khăn do
chiến tranh hoặc các vấn đề khác ảnh hưởng đến sinh kế và thế hệ của họ.
Các thế hệ mới lớn lên trong một khu vực giàu có và vô tận. Với quá nhiều sự lựa chọn, họ đôi khi không thể chọn
được. Với xu hướng sức khỏe mới.
Aldi đã giải quyết các vấn đề của nó như thế nào?
Wie ist Aldi mit dieen Problemen umgegangen?
X: ALDI SÜD đã thay đổi hình ảnh cửa hàng của mình thành một cấu trúc hiện đại hơn. Họ bao gồm nhiều tên thương
hiệu hơn vào danh mục của họ. Cũng như bao gồm các sản phẩm không chứa gluten, không chứa lactose và / hoặc
thuần chay. Cũng như tăng cường sự hiện diện trực tuyến của họ thông qua phương tiện truyền thông xã hội và
trang web của họ.
Bạn bắt đầu làm việc tại Aldi khi nào?
Wann hast du angefangen, bei Aldi zu arbeiten?
X: Tôi đã làm việc tại ALDI SÜD từ năm 2015 đến năm 2018.
Bạn đã có vị trí nào?
Welche Vị trí du lịch nóng nhất?
X: Tôi đã tham gia chương trình học kép trong ba năm.
Bạn đã có những trách nhiệm nào?
Welche Verantwortungen du?
X: Tôi đã làm việc tại các cửa hàng ở tất cả các vị trí cũng như trung tâm hậu cần và các bộ phận phụ trợ như
nhân sự, tài chính, bán hàng, v.v.
Bạn thấy những lựa chọn chiến lược mà công ty đưa ra để duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường như thế nào?
Wie siehst du die Strategyischen Entscheidungen, die Aldi trifft, um im Markt wettbewerbsfähig zu bleiben?
51
X: Khi thế giới trở nên kỹ thuật số hơn và các công ty như amazon mới bắt đầu có được sức
hút trên thị trường toàn cầu, ALDI sẽ có trách nhiệm cạnh tranh với những đối thủ mới này
cũng như những đối thủ cũ của họ mà không làm mất đi bản sắc của họ.
52

ALDI Ex

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ALDI Ex

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Sự mở rộng ra quốc tế của Aldi - Quá khứ và hiện tại

Tên của học sinh: Pamela Krazynski

quốc tế được công nhận trong bài báo này.

thuyết kinh doanh quốc tế.

2. Các yếu tố bối cảnh và môi trường 7

2.1 Tầm quan trọng của ngành công nghiệp 7

thực phẩm 2.2 Ngành công nghiệp bán lẻ 9

thực phẩm 2.3 Vai trò của công ty giảm giá ở 10

Đức 2.4 Xu hướng ngành bán lẻ thực phẩm 11

3. Khung lý thuyết: Các lý thuyết kinh doanh quốc tế 11

Lý thuyết thể chế 3.9 Lý thuyết mạng 13

4. Kỷ lục thành công của Aldi 17

4.1 Lịch sử của 18

Aldi 4.2 Chiến lược cạnh tranh 20

của Aldi 4.2.1 Sức mua và quản lý tối ưu hóa 4.2.2 20

loại sản phẩm 21

4.2.4.2 Sản phẩm hữu cơ 22

4.2.4.3 Sản phẩm cá 22

4.2.4.4 Dịch vụ trực tuyến 23

4.3 Hình ảnh và Tiếp thị của Aldi 23

4.4 Chiến lược Doanh nghiệp của 25

Aldi 4.4.1 Chủ sở hữu và Quản lý của 26

Aldi 4.4.2 Tăng trưởng ổn định kể từ 27

những năm 60 4.4.3 Sáp nhập và Mua lại 28

4.5.1 Bảo vệ Môi trường và Tính bền vững 4.5.2 Tính 28

minh bạch 4.5.3 Giấy chứng nhận và nhãn 4.5.4 Quan hệ 29

đối tác và tài trợ 29

5. Chiến lược quốc tế của Aldi 30

5.1 Sự mở rộng ra quốc tế của Aldi 31

5.2 Sự hiện diện quốc tế của Aldi ngày 32

nay 5.2.1 Đầu tư vào Greenfield 32

5.2.3 Khoảng cách văn hóa 34

5.3 Ba thị trường quan trọng: Anh, Mỹ và Trung Quốc 34

5.3.1 Mở rộng ở Anh 34

5.3.2 Mở rộng ở Hoa Kỳ 35

5.3.3 Mở rộng ở Trung Quốc 35

Quan điểm Doanh nhân Quốc tế và Lý thuyết Thể chế 5.4.8 Lý 38

thuyết Mạng lưới 6. Kết luận Tài liệu tham khảo 38

125,3 tỷ euro vào năm 2019 (Henrich, Statista.com, 2020).

Aldi, có rất nhiều loại xe hơi, bao gồm

do đó ngày càng có tầm quan trọng.

các công ty con của họ, một cuộc phỏng vấn 6

2. CÁC YẾU TỐ BỐI CẢNH VÀ MÔI TRƯỜNG

ta đều cần ăn để tồn tại (Cooper & Ellram, 1993).

với các ngành khác (Slimakova, Stavarek, Prazak và Ligocka, 2019).

ngành bao gồm Nestle, Kraft, AppleBee's, SodaStream, BrightFarms, Kind

và Capilot Labs. (Báo cáo Nghiên cứu Thị trường, 2020)

chia sẻ quyền lực. 7

vực sản xuất tỷ trong hàng hoạt động trong

Áo 1 23,7 6.1 85.3 3.977

nước Bỉ 1 51,8 8.2 92,7 4.284

Bungari 2 5.9 1.1 95,5 6.262

Croatia 1 5.5 1,3 60,6 3.248

Síp 1 1,6 0,4 12,7 925

Tiếng Séc 4 14,6 3.2 112,8 10.415

Phần Lan 4 10,8 2,5 38.0 1.771

nước Đức 2 203,9 42.4 885,1 23.531

Hy Lạp 1 14,6 3.0 114,8 17.123

Hungary 1 12.4 2.3 105,2 6,778

Nước Ý 2 138,6 27.0 448,7 56.400

Lithuania 1 4.2 0,8 41.1 1.619

Bồ Đào Nha 1 16,8 3,3 113.0 11.183