‫الجمهــورية الجزائــرية الديمقــراطية الشعبيـــة‬

‫وزارة التعليــم العــالي و البحــث العلمـي‬

‫جــامعة محــمد خيضــر – بسكرة –‬
‫كــلية العلــوم االقتصــادية و التجــارية و علــوم التسييــر‬
‫قســـم علـــوم التسييــر‬

‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‬

‫دراسة ميدانية بالمؤسسة االستشفائية بشير بن ناصر "بسكـــــــــــــــــــــرة"‬

‫بوعزيز شيشون‬ ‫‪‬‬ ‫لطيسة عبد الحليم‬ ‫‪‬‬

‫‪……./Master-GE/GO -GRH /2015‬‬ ‫رقــم التسجيـل‪:‬‬

‫‪.............................‬‬ ‫تــاريخ اإليـداع‬

‫الجمهــورية الجزائــرية الديمقــراطية الشعبيـــة‬

‫قـــسن علــــــوم التسيــــــير‬

 ‫ابمس هللا الرمحن الرحمي‬
‫(ال يلكف هللا هفسا اال وسعها لها ما كسبت وعلهيا ما‬
‫اكتسبت ربنا ال ثؤاخذان ان أخطأان أو وسينا وال حتمل علينا‬
‫ما محلته عىل اذلين من قبلنا ربنا ال حتملنا ما ال طاقة لنا به‬
‫واعف عنا واغفر لنا وارمحنا أهت موالان فاهرصان عىل القوم‬
‫الاكفرين)‬
‫سورة البقرة‪ :‬أية (‪)682‬‬
 ‫إ‬

‫شكـــــر وتقديــــــر‬
‫نشكر اهلل ونحمده حمدا كثي ار عمى هذه النعمة الطيبة والنافعة‬

‫ًعوت العلن والبصٍشة‬

‫ٌششفٌا أى ًتقذم بالشكش الجضٌل والثٌاء إلى كل هي أهذ لٌا ٌذ العىى وساهن هعٌا فً تزلٍل ا‬
‫ها واجهٌا هي صعىباث وًخص بالزكش‪:‬‬
‫األستار الوششف‪ :‬بىعضٌض شٍشىى الزي لن ٌبخل علٌٍا بتىجٍهاته وإسشاداته القٍوت‬
‫والسذٌذة‬
‫دوى أى ًٌسى هىظفً الوؤسست العوىهٍت االستشفائٍت بشٍش بي ًاصش‪-‬بسكشة‪-‬‬
‫إلى كل هي ساعذًا فً اًجاص هزا العول‬

‫الى جوٍع اخىتً و إخىاًً و جوٍع أفشاد عائلتً‬

‫الى اصذقائً و أحبائً ‪...‬‬

‫إلى صهالئً فً الذساست ‪...‬‬

 ‫إ‬

‫اهــــــــــــــــــــــــداء‬
‫الحمد هلل الذي وفقنا في إتمام هذا العمل المتواضع‬

‫يا أثقم قهًً فً ٌذي ٔيا أثقم قهبً فً صذسي حٍٍ أكحب إْذائً انى انزٌٍ ال‬
‫جكفًٍٓا كم كهًات انحقذٌش ٔ انعشفاٌ ‪..‬‬

‫انى انزٌٍ صٌُا حٍاجً بأصْاس انحُاٌ ٔانعطف ٔ انحب ٔ أعحض بًٓا ٔ اسًى كهًحٍٍ َطقث‬
‫بًٓا شفحاي أيً ٔ أبً أطال هللا فً عًشًْا‬

‫انى جًٍع اخٕجً ٔ إخٕاًَ ٔ جًٍع أفشاد عائهحً‬

‫انى اصذقائً ٔ أحبائً ‪...‬‬

‫انى االسحار‪ .‬عًاد سعادي‬

‫إنى صيالئً فً انذساسة بانخصٕص " يٍُش بٕجًعً‬

‫ٔ كشيٍش انعباط ‪ ,‬يباسكً فححً‪ .‬احًذ قذسي ‪ .‬فاسط بٕقشصي ‪ .‬صذاو سٕداًَ‬
‫بٍ صادق سهًٍاٌ ٔ ياَع ٌٕسف ٔ َبٍم صٌاًَ ‪...‬‬

‫ٔ انى ٔفاء ٔ أيال ٔ يشٌى‬

‫إنى كم يٍ افحكشِ قهبً ٔنى ٌكحبّ قهًً ‪..‬‬

 ‫فهرس المحتويات‬

‫‌‬
‫أ‬ ‫البسممة ‪.................................................................................‬‬
‫ب‬ ‫شكر وعرفان‪............................................................................‬‬
‫ج‬ ‫اإلهداء‪..................................................................................‬‬
‫د ـــ ه ـــ‬ ‫فهرس المحتويات‪........................................................................‬‬
‫و‬
‫ز‌ــــــ‬ ‫قائمة االشكال والجداول‪............................................................... .‬‬
‫‪1‬‬ ‫المقدمة‪.‬‬
‫الفصل األول‪ :‬مدخل الدراسة‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫تمهيد‪...................................................................................‬‬
‫‪3‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬إشكالية الدراسة وتساؤالتها‪................................................‬‬
‫‪3‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬إشكالية الدراسة‪..........................................................‬‬
‫‪4‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬تساؤالت الدراسة‪.........................................................‬‬
‫‪4‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬أهمية الدراسة وأهدافها‪...................................................‬‬
‫‪4‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬أهمية الدراسة‪............................................................‬‬
‫‪4‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬أهداف الدراسة‪...........................................................‬‬
‫‪5‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬سياق الدراسة ومصطمحاتها‪..............................................‬‬
‫‪5‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬السياق الميداني لمدراسة‪..................................................‬‬
‫‪5‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬المصطمحات اإلجرائية لمدراسة‪...........................................‬‬
‫‪7‬‬ ‫خالصة الفصل‪.........................................................................:‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري والدراسات السابقة‪.‬‬
‫‪99‬‬ ‫تمهيد‪...................................................................................‬‬
‫‪99‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬تطوير التنظيمي‪ :‬مفاهيم عامة‪..........................................‬‬
‫‪99‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬مفهوم التطوير التنظيمي وخصائصه‪......................................‬‬
‫‪11‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬أسباب التطوير التنظيمي و أهميته لممنظمة‪...............................‬‬
‫‪11‬‬ ‫المطمب الثالث‪ :‬مجاالت وأساليب التطوير التنظيمي‪......................................‬‬
‫‪15‬‬ ‫المطمب الرابع‪ :‬أهداف واستراتيجيات التطوير التنظيمي‪....................................‬‬
‫‪17‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬فرق العمل منطمقات عامة ‪...............................................‬‬
‫‪18‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬مفهوم فرق العمل و خصائصها‪..........................................‬‬

‫‌د‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪19‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬أنواع فرق العمل‪.........................................................‬‬

‫‪11‬‬ ‫المطمب الثالث‪ :‬أهمية وفوائد فرق العمل‪..................................................‬‬
‫‪14‬‬ ‫المطمب الرابع‪ :‬بناء و إدارة فرق العمل ‪..................................................‬‬
‫‪31‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪..............................‬‬
‫‪31‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬دور فرق العمل في خمق ثقافة تنظيمية قوية تساهم في التطوير التنظيمي‬
‫‪31‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬دور فرق العمل الدائمة في التطوير التنظيمي‪..............................‬‬
‫‪33‬‬ ‫المطمب الثالث‪ :‬دور فرق العمل في التطوير التنظيمي‪.....................................‬‬
‫‪33‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬الدراسات السابقة‪..........................................................‬‬
‫‪33‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬الدراسات المتعمقة بالتطوير التنظيمي‪......................................‬‬
‫‪37‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬الدراسات المتعمقة بفرق العمل‪............................................‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬دالالت الدراسات السابقة ‪...............................................‬‬
‫‪39‬‬ ‫خاتمة الفصل‪..........................................................................:‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار المنهجي لمدراسة‪.‬‬
‫‪39‬‬ ‫تمهيد‪...................................................................................‬‬
‫‪39‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬نموذج الدراسة وفرضيات البحث‪.........................................‬‬
‫‪39‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬نموذج الدراسة‪...........................................................‬‬
‫‪49‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬فرضيات البحث‪.........................................................‬‬
‫‪49‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬منهج البحث وحدود الدراسة‪.............................................‬‬
‫‪49‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬منهج البحث‪.............................................................‬‬
‫‪49‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬حدود الدراسة‪...........................................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬مجتمع البحث وأدوات الدراسة‪...........................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬مجتمع البحث وعينة الدراسة‪.............................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬أدوات جمع البيانات‪....................................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬أساليب وطرق المعالجة اإلحصائية‪......................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬أساليب العرض اإلحصائي‪...............................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬طرق االختبار اإلحصائي‪................................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫خالصة الفصل‪.........................................................................‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬عرض وتحميل نتائج الدراسة‪.‬‬
‫‪44‬‬ ‫تمهيد‪...................................................................................‬‬

‫‌ه‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪44‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬عرض نتائج الدراسة‪.....................................................‬‬

‫‪44‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬معامالت الصدق و الثبات‪.................................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬عـ ــرض البيانات العامـة‪....................................................‬‬
‫‪51‬‬ ‫المطمب الثالث‪ :‬تحميل اتجاهات اآلراء‪......................................................‬‬
‫‪56‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تحميل نتائج الدراسة‪........................................................‬‬
‫‪56‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‪....................................................‬‬
‫‪59‬‬ ‫المطمب الثاني تفسير نتائج الفرضيات‪.....................................................‬‬
‫‪59‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬االستنتاجات واالقتراحات‪...................................................‬‬
‫‪59‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬استنتاجات الدراسة‪.........................................................‬‬
‫‪60‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬اقتراحات الدراسة‪...........................................................‬‬
‫‪60‬‬ ‫خالصة الفصل‪............................................................................‬‬
‫‪61‬‬ ‫الخاتمة‪....................................................................................‬‬
‫‪63‬‬ ‫قائـ ــمة المراجع‪.............................................................................‬‬
‫‪66‬‬ ‫المالحق‪..................................................................................‬‬

‫‌و‬
‫رقم الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬
‫‪93‬‬ ‫النموذج النظري لمدراسة‬ ‫‪10‬‬

‫‪47‬‬ ‫توزيع أفرد مجتمع الدراسة حسب نوع‬ ‫‪10‬‬

‫‪47‬‬ ‫توزيع أفرد مجتمع الدراسة حسب فئات عمرية‬ ‫‪19‬‬

‫‪44‬‬ ‫توزيع أفرد مجتمع الدراسة حسب الشهادة‬ ‫‪14‬‬

‫‪43‬‬ ‫توزيع أفرد مجتمع الدراسة حسب التخصص الوظيفي‬ ‫‪10‬‬

‫‪43‬‬ ‫توزيع أفرد مجتمع الدراسة حسب الترقية‬ ‫‪10‬‬

‫‪01‬‬ ‫توزيع أفرد مجتمع الدراسة حسب سنوات الخبرة‬ ‫‪17‬‬

‫‪00‬‬ ‫توزيع أفرد مجتمع الدراسة حسب التكوين‬ ‫‪14‬‬

‫‌ز‬
‫رقم الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬

‫‪07‬‬ ‫استراتيجيات التغيير والتطوير والنتائج المنتظرة‬ ‫‪01‬‬

‫‪03‬‬ ‫فـــرق العمل وجماعات العمل‬ ‫‪02‬‬

‫‪45‬‬ ‫ثبات أداة الدراسة‬ ‫‪03‬‬

‫‪46‬‬ ‫توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب خصائصهم الشخصية‬ ‫‪04‬‬

‫‪50‬‬ ‫مقياس ليكرت الخماسي‬ ‫‪05‬‬

‫‪52‬‬ ‫اتجاهات اآلراء بالنسبة لمحور التطوير تنظيمي‬ ‫‪06‬‬

‫‪05‬‬ ‫اتجاهات اآلراء بالنسبة لمحور فرق العمل‬ ‫‪07‬‬

‫‪57‬‬ ‫نتائج تحميل التباين لالنحدار لمتأكد من صالحية النموذج الختبار الفرضية الرئيسية‬ ‫‪08‬‬

‫‪57‬‬ ‫نتائج تحميل االنحدار لالختبار دور المتغير المستقل (إدارة فرق العمل) في التطوير‬ ‫‪09‬‬
‫التنظيمي‬
‫‪58‬‬ ‫نتائج تحميل االنحدار لالختبار دور إدارة فرق العمل الدائمة في التطوير التنظيمي‬ ‫‪00‬‬

‫‪58‬‬ ‫‪.‬نتائج تحميل االنحدار لالختبار دور إدارة فرق العمل المؤقتة في التطوير التنظيمي‬ ‫‪00‬‬

‫‌ح‬
‫في ضل التغيرات المتسارعة التي يشيدىا العالم في مجال منظمات اإلعمال‪ ،‬وظيور مفاىيم حديثة في‬

‫مجال التسيير‪ ،‬وتماشيا مع ىذه التغيرات أصبح لزاما عمى المنظمات سواء الحكومية أو الخاصة‪ ،‬الخدماتية أو‬

‫الربحية وبصورة خاصة في الجزائر مواكبة ىذا التطور الحاصل في العالم ‪،‬وذلك بتجاوز تمك المفاىيم والطرق‬

‫التقميدية‪ ،‬وتبني مجموعة من األساليب الحديثة في التسيير‪ ،‬انطالقا من االستثمار في المورد البشري واالعتماد‬

‫عمى المشاركة واألداء الجماعي‪ ،‬فالعقول البشرية ىي التي تدير أصول المنظمة لذلك يجب عمييا أن توفر ليا‬

‫كل ما يساعدىا عمى العمل وتحقيق األىداف‪ ،‬ويعتبر أسموب العمل الفرقي من أىم األساليب التنمية اإلدارية و‬

‫ىو االستثمار األفضل لمموارد البشرية حيث أن العمل الجماعي يؤدي الى تعظيم العائد من الجانب االقتصادي‬

‫و االجتماعي فيو يسمح لمفرد بأن يكون أكثر رضاء وانتماء لمنظمتو‪ ،‬إضافتا الى أن العمل كفريق يشعر جميع‬

‫أنيم جزء من المنظمة‪ ،،‬لذا يعد فريق العمل نموذجا متقدما وفعاال لممشاركة في اتخاذ القرار فيو باإلضافة إلى‬

‫الدور االيجابي الذي يؤديو في حل المشكالت يعمل عمى تطوير حالة المنظمة من خالل تحسين أداءىا وزيادة‬

‫فعاليتيا‪.‬‬

‫وفي إطار دراستنا ىذه حول دور إدارة فرق العمل في دعم التطوير التنظيمي لممنظمة يجدر اإليضاح‬

‫بان منظمات األعمال بوجو عام تمتمك خصوصيات تميزىا عن غيرىا‪ ،‬ويرجع ذلك إلى االختالف في األنماط‬

‫الفكرية والثقافية التي توجو سموك المنظمات‪ ،‬وبالتالي فان لكل منظمة شخصية تميزىا عن باقي المنظمات‪.‬‬

‫كما سنتطرق خالل ىذه الدراسة إلى دور إدارة فرق العمل عبر أبعاده المعبرة عنو والمتمثمة في إدارة فرق‬

‫العمل الدائمة‪ ،‬إدارة فرق العمل المؤقتة‪ ،‬ومحاولة البحث عن دورىم في التطوير التنظيمي والمشار إليو باألفراد‬

‫ذوي الكفاءات ‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،‬وتكنولوجيا المعمومات واالتصاالت من خالل البحث الميداني الذي شمل‬

‫إطارات المؤسسة العمومية االستشفائية بشير بن ناصر بوالية بسكرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬دراسة ميدانية بالمؤسسة االستشفائية بشير بن ناصر "بسكـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة"‬

‫الفصـل األول‪ :‬مدخــــــــــــــــــــــل لمدراســة‪.‬‬

 ‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬دراسة ميدانية بالمؤسسة االستشفائية بشير بن ناصر "بسكـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة"‬

‫يشيد عصرنا الحالي تطورات ىائمة في مختمف النواحي والمجاالت ومن أىميا مجاالت األعمال‬
‫واالقتصاد‪ ،‬وقد جمبت معيا تحديات كبيرة لمنظمات األعمال‪ ،‬ومن أبرز ىذه التطورات والتحديات ظاىرة العولمة‪،‬‬
‫والتحول نحو االقتصاد الحر‪ ،‬ومنظمات المعرفة‪ ،‬ىذا باإلضافة إلى أن المنظمات المعاصرة أصبحت أكثر تعقيداً‬
‫وتنوعاً وذات درجة عالية من عدم التأكد ‪ ،‬ولقد جاءت دراستنا لتسميط الضوء عمى مدى مواكبة المنظمة الجزائرية‬
‫لممفاىيم الحديثة المطبقة في منظمات اإلعمال المعاصرة‪ ،‬حيث يعد العمل الفرقي وسيمة لتحسين األداء وتجسيد‬
‫المفيوم العالقات اإلنسانية داخل المنظمة فيي تطوير لعمميات التفاعل بين العاممين أنفسيم من جية وبين‬
‫العاممين واإلدارة من جية أخرى مما يسمح باحترام الذات وتقديرىا وتوقع المبادرات لدى العاممين وتفجير طاقاتيم‬
‫وبالتالي ينعكس ايجابيا عمى األداء المؤسسة‪.‬‬

‫وعبر ىذا الفصل سنحاول إبراز مدى أىمية اإلشكالية المطروحة ومختمف تساؤالتيا ‪ ،‬والتركيز عمى‬
‫األىمية التي تكتسبييا واألىداف المرجوة منيا‪ ،‬كذلك سنتطرق إلى تحديد السياق الميداني ومدى أىميتو بالنسبة‬
‫ليذه الد ارسة وفي آخر الفصل يتم تعريف المصطمحات اإلجرائية الخاصة بموضوع البحث‪.‬‬
‫المبحث األ ول‪ :‬إشكالية الدراسـة وتساؤالتها‬
‫إننا من خالل ىذا المبحث سنذكر ببعض المفاىيم المتعمقة بموضوع الدراسة‪ ،‬وصياغة إشكالية البحث‬
‫عبر طرح مجموعة من التساؤالت التي تسعى الدراسة إلى اإلجابة عمييا بدقة وبوضوح‪ ،‬بذلك‪ .‬تحاول ىذه‬
‫الدراسة التعرف عمى ممارسة العمل الفرقي لدى المنظمة وىل لديو دور في التطوير التنظيمي القائم عمى األفراد‬
‫ذوي الكفاءات و ثقافة تنظيمية قوية و تكنولوجيا المعمومات و االتصاالت‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬إشكالية الدراســة‬
‫تعد الموارد البشرية من أىم اصول المنظمات االدارية‪ ،‬إذ أن نجاح االدارات أو فشميا يرجع إلى أطرىا‬
‫البشرية‪ .‬كما أن ربط جيود الموارد البشرية لممنظمة بنجاح من أجل تحقيق اىدافيا يعد من التحديات الصعبة‬
‫التي تواجو المنظمات اإلدارية المعاصرة‪ .‬ومع التطور اليائل الذي يشيده العالم اليوم تزداد تخصصات األفراد‬
‫بحيث أصبح العمل الفرقي متطمبا اساسيا في حل المشكالت و زيادة فاعمية الق اررات و االستفادة منيا في‬
‫تحسين جودة األداء‪ .‬وفي ظل االرتفاع الكبير في عدد المنظمات عمى اختالف مجاالتيا ونشاطاتيا‪ ،‬فقد أصبح‬
‫اما عمييا العمل عمى ترسيخ مقومات العمل الجماعي من خالل بناء فرق عمل تساىم في تعديل سموك األفراد‬
‫لز ً‬
‫في المنظمة واكسابيم الميارات التي تمكنيم من األداء جماعي فعال وتنمية وعييم بالمشكالت التي تواجو‬
‫المنظمة وكيفية التعامل معيا كفريق‪ .‬ومن ىذا المنطمق البد عمى المنظمة أن تسعى إلى بناء فرق عمل تساىم‬
‫في تعديل سموك األفراد إلى األفضل باتجاه دعم القواعد سموكية لألفراد التي تقود عمى االبداع واالبتكار و‬
‫التميز‪ ،‬وفي ىذا السياق تأتي إشكالية الدراسة التي تسعى إلبراز دور ادارة فرق العمل سواء كانت المؤقتة أو‬
‫الدائمة في التطوير التنظيمي من جوانب األفراد و الثقافة التنظيمية إضافتا إلى تكنولوجيا المعمومات و‬

‫‪3‬‬
‫الفص ـ ـ ــل األول‪ :‬مـ ـ ـ ـ ــدخل لمد ارسـ ـ ـ ـ ـ ــة‪.‬‬

‫االتصاالت‪ ،‬لتأتي صياغة التساؤل الرئيسي عمى الشكل التالي‪ :‬ىل تسيم إدارة فرق العمل الدائمة أو المؤقتة في‬
‫التطوير تنظيمي؟‬
‫المطمب الثاني‪ :‬تسـاؤالت الدراسـة‬
‫انطالقا من اإلشكالية الرئيسية التي تتمحور حول التساؤل الرئيسي التالي‪ :‬ىل إلدارة فرق العمل دور‬
‫في التطوير التنظيمي لممنظمة ؟ يمكن طرح مجموعة من األسئمة الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ما المقصود التطوير التنظيمي ؟‬
‫‪ -‬ما المقصود بإدارة فرق العمل ؟‬
‫‪ -‬ىـل إلدارة فرق العمل الدائمة دور في التطوير التنظيمي ؟‬
‫‪ -‬ىـل إلدارة فرق العمل المؤقتة دور في التطوير التنظيمي؟‬
‫المبحث الثاني‪ :‬أهميـة الدراسـة وأهـدافها‬
‫سنحاول عبر ىذا المبحث إبراز العديد من النقاط التي توضح مدى األىمية التي تكتسييا الدراسة من‬
‫خالل أىمية العممية و المتمثمة في إلقاء الضوء دور إدارة فرق العمل دور في التطوير التنظيمي داخل المؤسسة‬
‫االستشفائية "بشير بن ناصر بسكرة"‪ ،‬كما سنقوم بتوضيح أىداف الدراسة التي نسعى إلى تحقيقيا‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬أهميـة الدراسـة‬
‫إن أسموب فرق العمل عبارة عن خبرات مبرمجة لمساعدة أعضاء الفريق عمى تحديد أىدافيم و تحسين‬
‫سبل االتصال فيما بينيم حتى يصبحوا مجموعة عمل متجانسة و فعالة‪.‬‬
‫وتنبع أىمية الدراسة من اعتبار فرق العمل أحد األساليب اإلدارية الحديثة لمتعامل مع معطيات العمل‬
‫اليومية‪ ،‬ومن الوسائل الفعالة في إيجاد جو تنظيمي باعث لمتجديد واالبتكار والسيما في قطاع المؤسسات‬
‫الخدمية الذي ما زال يعاني في بعض قطاعاتو من البيروقراطية والجمود والروتين‪.‬‬
‫و تسعى ىذه الدراسة إلى معرفة دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي في المؤسسات الخدمية ‪،‬إذا‬
‫يعد العمل الجماعي في المستويات اإلدارية أسموب حضاري راقي‪ ،‬وذلك بيدف تحسين الطرق والمنيجية التي‬
‫يتم بيا أداء العمل لذلك فاليدف من األخذ باألساليب فرق العمل تجعل من الجماعة وحدة متماسكة ومتجانسة‬
‫تتميز بالفاعمية والتفاعل المثمر بين األعضاء لتكون في األخير جماعة مندمجة ممتزمة بالعمل عمى تحقيق‬
‫أىداف المنظمة التي تم تحديدىا‪ ،‬ويساىم عمل الفريق في إعطاء حافز لألفراد العاممين بما يمكن اكتشاف‬
‫المناىج الجديدة تساىم في تطوير المنظمات‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬أهـداف الدراسـة‬
‫تيدف الدراسة إلى تبيين دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي من خالل توضيح أىمية العمل‬
‫بأسموب فرق دائمة تحسين أساليب العمل و تطوير المنظمة‪ ،‬وتبين أىمية العمل من خالل الفريق المؤقت في‬
‫المنظمة حيث يساىم في ترسيخ قيم المشاركة والتعاون في انجاز الميام بين أفراد الفريق باإلضافة إلى تبادل‬

‫‪4‬‬
 ‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬دراسة ميدانية بالمؤسسة االستشفائية بشير بن ناصر "بسكـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة"‬

‫الخبرات والتجارب الشيء الذي يؤدي إلى غرس قيم ومعتقدات جديدة بين أفراد الفريق‪ ، ،‬ويتطمب الوصول إلى‬
‫اليدف العام لمدراسة تحقيق األىداف التفصيمية التالية‪:‬‬
‫التعرف عمى أىمية فرق العمل في المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تحديد دور إدارة فرق العمل المؤقتة في التطوير التنظيمي لممنظمة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تحديد دور إدارة فرق العمل المؤقتة في التطوير التنظيمي لممنظمة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬سيـاق الدراسـة ومصطمحاتها‬

‫في ىذا المبحث سنتناول المعمومات العامة عن ميدان الدراسة بإعطاء لمحة مختصرة عنو‪ ،‬وذلك‬
‫بتعريف المنظمة محل الدراسة وتعداد عماليا بمختمف مستوياتيم وتخصصاتيم‪ ،‬كما نتطرق أيضا إلى مختمف‬
‫األقسام والمصالح المكونة لو والتي نوضحيا بعرض الييكل التنظيمي‪ ،‬مع تعريف بعض المصطمحات اإلجرائية‬
‫المتعمقة بالبحث والتي قد تساعد عمى فيم موضوع الدراسة‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬السيـاق الميداني الدراسـة‬
‫أجريت ىذه الدراسة بالمؤسسة االستشفائية العمومية بشير بن ناصر وىو مستشفى حكومي يعتبر من‬
‫أىم اليياكل االستشفائية لمقطاع الصحي بسكرة‪ ،‬ويقع في منطقة العالية‪ ،‬ويتربع عمى مساحة قدرىا ‪ 34.260‬م‪،2‬‬
‫وتبمغ طاقتو االستيعابية ‪ 042‬سرير‪ ،‬وأنشئ ىذا المستشفى بعد الزيادة السكانية التي شيدنيا الوالية وتزايد‬
‫المتطمبات الصحية لمسكان‪ ،‬وقد دشن في ‪ 31‬أفريل من سنة ‪ 6891‬ويختص بتقديم العالجات الجراحية‬
‫واإلستعجالية المختمفة من خالل المصالح المكونة لو‪ ،‬والمتمثمة في المصالح االستشفائية والمصالح التقنية‪،‬‬
‫ويحتوي عمى مجموعة من التخصصات تتمثل في الجراحة العامة والطب الشرعي‪ ،‬جراحة العظام والرضوض‪،‬‬
‫أمراض الكمى وتصفية الدم‪ ،‬جراحة األعصاب وجراحة األطفال‪ ،‬جراحة األنف ‪ ,‬األذن ‪ ,‬الحنجرة ‪،‬االستعجاالت‬
‫الطبية والجراحية‪ ،‬كما يبمغ العدد اإلجمالي لتعداد العاممين ‪ 092‬منيم ‪ 00‬طبيب مختص‪ ،‬و‪ 11‬طبيب عام‪،‬‬
‫و‪ 20‬صيادلة‪ ،‬و‪ 21‬أطباء أسنان‪ ،‬و‪ 000‬موظفي الشبو الطبي‪ ،‬و‪ 640‬موظف بين اإلداريين والتقنيين وعمال‬
‫‪1‬‬
‫الخدمات‪. ،‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬المصطمحات اإلجرائية لمدراسـة‬
‫سنتطرق في ىذا المطمب إلى تعريف مصطمحات الدراسة من اجل إزالة المبس فيما بخص بعض المفاىيم‪ ،‬والتي‬
‫قد تتسم ببعض الغموض ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬فرق العمل‬
‫مجموعة من الناس الذين يشكمون نظاما من الكيانات ألمرتبطة والتي يتقاسم أعضائيا ىدف مشترك ‪،‬‬
‫حيث أن جميع الفريق تكون أنظمة مفتوحة تؤثر وتتأثر ببيئتيا‪ ،‬وأنيا تتميز بواسطة مداخالتيا ومخرجاتيا‬

‫‪1‬الوثائق الخاصة بالمستشفى‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫الفص ـ ـ ــل األول‪ :‬مـ ـ ـ ـ ــدخل لمد ارسـ ـ ـ ـ ـ ــة‪.‬‬

‫وتركيبيا من خالل تفاعميا مع بعضيا في مجموعة متطورة من العمميات التي تحول مصادر المدخالت إلى‬
‫مخرجات‪.‬‬
‫فرق العمل الدائمة‬
‫الفريق الدائم ىو فريق من األفراد يتخصص بجزء معين و ميم من أجزاء العمل‪ ،‬ويمتمك أفراده الحرية‬
‫في كيفية تنفيذ العمل وأسموب توزيع الميام و المسؤوليات‪.‬‬
‫فرق العمل المؤقتة‬
‫ىي تمك الفرق التي يتم إنشائيا إلنجاز ميمة محددة‪ ،‬ويتم تصفيتيا فور انتياء الميمة‪ .‬وعمى الرغم من‬
‫أن ىذا النوع من فرق العمل يتصف بصفة الرسمية إال أنو ال يتصف بصفة الدوام‪.‬‬
‫التطوير التنظيمي‬
‫التطوير التنظيمي يتمثل في الجيود المخططة عمى مستوى المنظمة و التي تدار من أعمى‪ ،‬بيدف‬
‫زيادة األداء التنظيمي من خالل التدخل المخطط‪ ،‬و الخبرات التدريبية‪ .‬وبصفة خاصة يركز التطوير التنظيمي‬
‫بعمق عمى الجانب اإلنساني لممنظمات‪ .‬فيو يسعى إلى تغير االتجاىات‪ ،‬و القيم و اليياكل التنظيمية‪ ،‬و‬
‫الممارسات اإلدارية‪ ،‬لتحسين األداء التنظيمي‪ ،‬فاليدف األسمى لمتطوير التنظيمي يتمثل في ىيكمة البيئة‬
‫التنظيمية‪ ،‬بطريقة تسمح لكل من المديرين و األفراد بأن يستخدموا مياراتيم وقدراتيم المتطورة إلى أقص حد‬
‫وبطاقتيا الكاممة‪.‬‬
‫األفراد ذوي الكفاءة‬
‫األفراد ىم أىم عناصر التطوير التنظيمي ؛ ألنيم جوىر منظمات العمل وأىم عناصره عمى اإلطالق‪،‬‬
‫ويمكن تطوير أفراد المنظمة عن طريق تفيم وادراك احتياجاتيم وأنماط شخصياتيم‪ ،‬و دوافعيم‪ ،‬وقدراتيم‪ ،‬و‬
‫اتجاىاتيم ومواقفيم‪ ،‬وفرص مشاركتيم في صنع الق اررات وحل المشكالت‪ ،‬ومن ثم العمل عمى تطويرىا لتتالءم‬
‫مع متطمبات وأدوار المنظمة وكذلك روح العصر ومتغيرات الحياة‪..‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬
‫ىي عبارة عن مجموعة من االعتقادات التي يشترك بيا أعضاء المنظمة‪ ،‬كما أنيا مجموعة من المبادئ‬
‫األساسية التي اخترعيا واكتشفيا أو شكمتيا جماعة معينة‪ ،‬وذلك بيدف التعرف عمى حل بعض المشاكل فييا‪،‬‬
‫والتأقمم مع محيطيا الخارجي‪ ،‬واالنسجام أو التكامل الداخمي‪ ،‬إذ تمثل الثقافة التنظيمية مجموعة من الميزات‬
‫التي تتميز بيا المنظمة عن باقي المنظمات األخرى‪ ،‬وتمارس ىذه الميزات تأثي اًر كبي اًر عمى سموك األفراد في‬
‫المنظمة‪ ،‬وتمثل اإلطار الذي يوجو سموك األفراد أثناء العمل‪ ،‬كتبني المنظمة قيماً‪ ،‬كالخضوع لألنظمة‪،‬‬
‫والقوانين‪ ،‬واالىتمام بالعمالء‪ ،‬وتحسين الفاعمية والكفاءة‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬دراسة ميدانية بالمؤسسة االستشفائية بشير بن ناصر "بسكـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة"‬

‫يعد ىذا الفصل يعتبر بمثابة مدخل لمموضوع محل الدراسة حاولنا من خاللو تسميط الضوء عمى إشكالية‬
‫الدراسة عبر طرح السؤال الرئيسي والمتمثل في ما ىو دور إدارة فرق العمل الدائمة في التطوير التنظيمي‬
‫لممنظمة ؟‪ ،‬ومجموعة من األسئمة الفرعية ‪ ،‬كذلك تمت اإلشارة إلى جدوى الدراسة ومدى أىميتيا وأىدافيا‪ ،‬كما‬
‫تم تعريف بعض المصطمحات اإلجرائية والسياق الميداني لمبحث بغية إعطاء صورة كاممة وواضحة عن كل‬
‫جوانب الموضوع وازالة الغموض الذي قد يصادف المطمعين عن ىذا البحث فيما يخص بعض المفاىيم‬
‫والمصطمحات حتى يتم تسييل فيم الموضوع وامكانية االستفادة منو‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫دور إدارة فـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــرق العمل في التطـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوير التنظيمي "د ارسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة ميدانية"‬

‫الفصـل الثاني‪ :‬اإلطـــــــــــــــــــار النظري والدراسـات السابقة‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫في ىذا الفصل تم استعراض مفاىيم التطوير التنظيمي‪ ،‬وخصائصيا وأسباب التطوير التنظيمي وأىميتو‬
‫لممنظمة‪ ،‬إضافة إلى مجاالتو وأساليبو ‪ ،‬كما سنتطرق إلى أىدافو واستراتيجياتو‪ ،‬كما سنعرض في ىذا الفصل‬
‫مفيوم فرق العمل‪ ،‬خصائصو وأىميتو‪ ،‬واألنواع الفرق ‪ ،‬والكيفية التي يتم بيا بناء فرق العمل وأساليب إدارتيا‪،‬‬
‫والدراسات السابقة المتعمقة بكل متغير وكذلك دالالت ىذه الدراسات‪ ،‬مع اإلشارة الى دور وأىمية فرق العمل في‬
‫التطوير التنظيمي‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬التطـــــــوير التنظيمي‪ :‬مفـاىيم عامة‬

‫تعد عممية التطوير التنظيمي أحد أىم مجاالت انشغال الممارسين المختصين في المنظمات وكذلك‬
‫الخبراء المتخصصين في التنظيم واإلدارة عمى حد سواء‪ ،‬لما ليذا المجال من تأثير واضح عمى فاعمية‬
‫المنظمات‪ ،‬وتشيد بيئة المنظمات في اآلونة األخيرة تغيرات غير مسبوقة في كافة جوانبيا السياسية‪،‬‬
‫االقتصادية‪ ،‬االجتماعية والتقنية‪ ،‬مما يتطمب زيادة االىتمام بدراسة قضايا التطوير التنظيمي‪ .‬وييدف ىذا‬
‫المبحث إلى التعرف عمى مختمف الجوانب الخاصة بعممية التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬مفيـــــــــــــوم التطوير التنظيمي وخصائصو‬
‫يمثل التطوير التنظيمي احد التطبيقات لعمم اإلدارة‪ ،‬ونظرية التنظيم والسموك التنظيمي‪ ،‬وييتم ىذا‬
‫المجال بالتغييرات المحيطة في المنظمات‪ ،‬أي بإحداث بعض التغييرات أو التطويرات المطموبة في المنظمة‪،‬‬
‫ويتناول ىذا المطمب ومفيوم التطوير التنظيمي‪ ،‬وخصائصو‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفيـــــوم التطوير التنظيمي‬
‫يتميز التطوير التنظيمي بأنو مفيوم واسع وعام‪ ،‬وذلك ألنو من الصعب وجود برنامجين متشابيين من‬
‫برامج التطوير التنظيمي‪ ,‬و ترجع عمومية ىذا المفيوم إلى اختالف الفمسفة أو األسموب الذي يتم بو تطبيق‬
‫المبادئ و الجوانب المرتبطة بو‪ ،‬ولمتبسيط سنعرض بعض التعاريف التي تركز عمى المالمح األساسية لمتطوير‬
‫التنظيمي‪:‬‬
‫ىو الخطة الطويمة األجل واليادفة إلى زيادة قدرة التنظيم عمى مواجية التغيرات الجديدة في المستقبل‬
‫ومواكبة المستحدثات التي تفرضيا الظروف المتغيرة لمتصدي لممشكالت المحتممة وحميا بما يحقق الفعالية في‬
‫‪1‬‬
‫أداء ىذه المنضمات‪.‬‬
‫عرفو (‪ ) Richard‬بأنو جيد مخطط عمى مستوى التنظيم ككل تدعمو اإلدارة العميا لزيادة فعالية التنظيم‬
‫من خالل تدخالت مخططة في العمميات التي تجري في التنظيم‪ ،‬مستخدمين في ذلك المعارف التي تقدميا‬
‫العموم السموكية"‪ 2.‬كما يعرف التطور التنظيمي بأنو جيد طويل المدى يدار ويدعم من قبل االدارة العميا لتطوير‬
‫الرؤيا المستقبمية التنظيمي بأنو جيد طويل المدى يدار ويدعم من قبل االدارة العميا لتطوير الرؤيا المستقبمية‬

‫‪1‬محمد الصيرفي (‪ :)7002‬التطوير التنظيمي‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص ‪.3‬‬
‫زيد منير عبوري (‪ :)2008‬التخطيط والتطوير اإلداري‪ ،‬دار الراية لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص ‪.115‬‬
‫‪2‬‬

‫‪9‬‬
‫دور إدارة فرق العمـ ــل في التطوير التنظيمي "د ارسـ ـ ــة ميدانية"‬

‫لممنظمة والتمكين والتعمم وعمميات حل المشكالت من خالل العمميات الجماعية المستمرة إلدارة ثقافة المنظمة‬
‫مع التركيز بصفة خاصة عمى ثقافة فريق العمل وتشكيالت الفرق باستخدام المستشار أو الخبير‪ 1.‬وعرف عالء‬
‫الدين التطوير التنظيمي ىو تغيير منظم ومستمر ذي طابع استراتيجي ينصب عمى المنظمة بكل مكوناتيا‬
‫لتحقيق أعمى مستوى ممكن من الكفاءة في نشاط المنظمة من خالل تحقيق اىدافيا واىداف االفراد العاممين فييا‬
‫بشكل متوازن وبما يحقق االستجابة لمتغيرات الداخمية والخارجية وتعزيز ثقافة المنظمة بالشكل الذي يخدم تطوير‬
‫‪2‬‬
‫قيم ومعتقدات وانماط سموك أفراد التنظيم‪.‬‬
‫التطوير التنظيمي يتمثل في الجيود المخططة عمى مستوى المنظمة والتي تدار من أعمى‪ ،‬بيدف زيادة‬
‫األداء التنظيمي من خالل التدخل المخطط‪ ،‬والخبرات التدريبية‪ .‬وبصفة خاصة يركز التطوير التنظيمي بعمق‬
‫عمى الجانب اإلنساني لممنظمات‪ ،‬فيو يسعى إلى تغيير االتجاىات‪ ،‬والقيم واليياكل التنظيمية‪ ،‬والممارسات‬
‫اإلدارية ‪ ،‬لتحسين األداء التنظيمي‪ ،‬فاليدف األسمى لمتطوير التنظيمي يتمثل في ىيكمة البيئة التنظيمية بطريقة‬
‫‪3‬‬
‫تسمح لكل من المديرين واألفراد بأن يستخدموا مياراتيم وقدراتيم المتطورة إلى أقص حد وبطاقتيا الكاممة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬خصائص التطــــــــــــــــوير التنظيمي‬
‫ىناك خصائص مميزة لبرامج التطوير التنظيمي تميزىا عن برامج التدريب األخرى‪ ،‬فالتطوير التنظيمي‬
‫يبنى عمى التغير المخطط وليس العشوائي‪ ،‬كما أن معظم خبراء التطوير التنظيمي يكونون برامج التطوير شاممة‬
‫إما لممنظمة ككل أو عمى األقل لوحدة كاممة في المنظمة‪ ،‬ومعظم ىذه البرامج موجية إلى مجموعات العاممين‬
‫وليس األفراد‪ ،‬فيي تأخذ الطابع االجتماعي وليس الفردي‪ ،‬كما يرى ىؤالء الخبراء أن النتائج الممموسة لبرامج‬
‫التطوير التنظيمي تأخذ وقتا طويال‪ ،‬عالوة عمى أن إدخال برامج التطوير التنظيمي واالنتياء منيا في معظم‬
‫المنظمات يستغرقان وقتا طويال‪ ،‬حيث يأخذ شيو ار أو أحيانا بضع سنين‪ ،‬إضافة إلى أن الخبير في التطوير‬
‫التنظيمي يقوم باإلشراف عمى إدخال برامج التطوير في المنظمة‪ ،‬ولذلك يفضل دائما االعتماد عمى خبير‬
‫خارجي (خبير التغير) وليس االعتماد عمى عاممين داخل المنظمة‪ ،‬وبرامج التطوير التنظيمي في الغالب تبنى‬
‫عمى جمع المعمومات‪ ،‬واعطاء ىذه المعمومات لتنافس بواسطة المجموعات المشتركة في برامج التطوير‬
‫‪4‬‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪1‬قيس إبراىيم حسين (‪ :)2013‬دراسة المدخل االفتراضي في التطوير التنظيمي لألعمال في عينة من المنظمات العامة في السميمانية‪ ،‬مجمة اإلدارة‬
‫واالقتصاد‪ ،‬جامعة السميمانية‪ ،‬العدد ‪ ،88‬ص ‪.119‬‬
‫‪2‬عالية جواد محمد عمي (‪ :)2013‬اثر تمكين العاممين في التطوير التنظيمي‪ :‬دراسة استطالعية‪ ،‬مجمة كمية بغداد لمعموم االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،36‬بغداد‪،‬‬
‫العراق‪ ،‬ص ‪.172‬‬
‫‪ 3‬راوية حسن (‪ :)2003‬إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبمية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪.196‬‬
‫‪ 4‬أنس عبد الباسط عباس (‪ :)2011‬السموك التنظيمي في منضمات األعمال‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص‪ .‬ص ‪-191‬‬
‫‪.192‬‬

‫‪10‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫المطمب الثاني‪ :‬أسباب التطـــــوير التنظيمي وأىميتو لممنظمة‬

‫إن المنظمة في ضل بيئة تتسم بتسارع وتيرة التغير‪ ،‬تحتاج ألن تظل في حالة حراك مستمر تعكس‬
‫رغبتيا في االستقرار وتحقيق النمو في أعماليا‪ ،‬وىو ما يمنحنا تفسي ار لألسباب التي تحتم عمى المنظمة تبني‬
‫فمسفة التطوير وأىميا‪:‬‬
‫أوال‪ :‬أسبـــاب بيئية‪:‬‬
‫لمنظام بيئة داخمية تتم في سياقيا بعمميات معالجة المدخالت لتقدم المخرجات المرغوبة‪ ،‬ويتفاعل النظام‬
‫مع البيئة الخارجية تفا عال تبادليا فيؤثر ويتأثر بيا‪ .‬ويمكن تقسيم البيئة الخارجية المحيطة بالنظام الى نوعين‪:‬‬
‫بيئة قريبة تعبر عن ميام التنظيم‪ ،‬واستقطاب موارد المنظمة ومعالجتيا‪ ،‬وبيئة بعيدة تشير إلى الفرص والقيود‬
‫والتيديدات التي تواجييا المنظمة‪ .‬وتعيش المنظمة في بيئة طبيعتيا دائمة التغير‪ ،‬وتؤثر ىذه التغيرات في‬
‫المنظمة بما يدفعيا الى دراستيا وتحميل أسبابيا ومدى تأثرىا بيا‪ ،‬حتى تتمكن من التكيف مع التغيرات بشكل‬
‫يضمن استجابة أمنة‪ ،‬وىو ما يطمق عميو تحقيق التوازن الديناميكي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أسبــــــــــاب تتعمق بأىداف المنظمة‬
‫فالمنظمة تقوم بتعد يل أو تغير في أىدافيا بما يؤثر في الييكل التنظيمي أو ثقافتيا التنظيمية أو‬
‫عممياتيا‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أسبــــاب فنية أو تكنولوجية‬
‫التغير في أىداف المنضمة وفي تحقيق المواءمة مع بيئتيا الخارجية أن تقوم بالتغير في وسائل‬
‫االنتاج وأدواتو‪ ،‬وىو ما يدعو بالضرورة إلى تحديث تمك الوسائل بما يضمن ديناميكية االستجابة لمتكنولوجيات‬
‫المتطورة باستمرار‪ ،‬وىناك أسباب أخرى تحتم عممية التطوير التنظيمي اال أنيا اقل تأثي ار ومنيا‪ 1 :‬تط ـ ـ ّـور عمى‬
‫المنظمات‪،‬‬‫تطور في السياسات واألنظمة‪ ،‬طموحات العاممين‪ ،‬تغير نظرة الجميور من ُ‬ ‫مستوى األساليب‪ّ ،‬‬
‫حدة المنافسة بين المنظمات‪ ،‬إشراك الموظفين في الق اررات‪.‬‬
‫المعارف البشرية‪ّ ،‬‬‫االستفادة من َ‬
‫رابعا‪ :‬أىميــــة التطـــوير التنظيمي‬
‫ان االىتمام بالتطوير التنظيمي كمنيج مستقبمي رؤيوي فرضتو حاجتو وضرورات حالة االستعداد‬
‫لمواجية المستقبل واالستجابة لمتغيراتو بوصفيا الميمة االساسية لممديرين وقادة المنضمات‪ ،‬إذ يجزم (‪)Leavitt‬‬
‫في الحديث عن المنظمات في ىذا المستقبل السريع الحركة بأنو سيكون لسرعة ودقة استجابة المنظمة لمتغيرات‬
‫البيئية النصيب األوفر في تحديد نجاح المنظمة واستم ارريتيا‪.‬‬
‫ومن ىذا المنطمق فإن الواقع يفرض عمى المديرين أن يكونوا صانعي ومؤىمي بل وأساتذة في التغير‬
‫والتجديد لكي يصبحوا فاعمين في المستقبل‪ ،‬بشكل يمكنيم من نقل منظماتيم إلى منظمات األداء العالي تمك‬
‫المنظمات التي تجيد التغير كما ونوعا وتوقيتا‪ ،‬كما يقول شارلز جونز أن الشركات الناجحة ليست تمك التي‬
‫تضل ساكنو دون تحرك معتمدة بذلك عمى أمجادىا‪ ،‬لكنيا تمك الشركات التي تسعى باسمرار إليجاد الطرق التي‬

‫‪1‬ناصر جرادات وآخرون (‪ :)2013‬إدارة التطوير والتغير‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪ .‬ص ‪.99 -98‬‬

‫‪11‬‬
‫دور إدارة فرق العمـ ــل في التطوير التنظيمي "د ارسـ ـ ــة ميدانية"‬

‫‪1‬‬
‫تقوم من خالليا بتحسين عممياتيا‪ ،‬وىي التي تقوم بعممية رفع مستمرة لمقيمة الخاصة بالكفاءات المتميزة‪.‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬مجــــــــــــــاالت وأساليب التطوير التنظيمي‬
‫تتضمن مجالت التطوير التنظيمي ثالث أبعاد ىي األفراد‪ ،‬وجماعات العمل‪ ،‬والتنظيم بما يتضمنو من‬
‫اجراءات وىياكل‪ ،‬وسنتطرق ليا في ىذا المطمب إضافة إلى مختمف األساليب المستخدمة في عممية التطوير‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مجــاالت التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫وانطالقاً مما سبق فإن مجاالت التطوير التنظيمي تتضمن ثالثة أبعاد ىي‪ :‬األفراد جماعات العمل‬
‫(ثقافة التنظيم) ـالتنظيم بما يتضمنو من وظائف واجراءات وىياكل‪ ،‬وفيما يمي عرض ليذه الجوانب‪.‬‬
‫‪ -1‬األفــــراد‪:‬‬
‫ألف ـراد ىــم أىــم عناصــر التطــوير التنظيمــي ألنيــم جــوىر منظمــات العمــل وأىــم عناص ـره عمــى اإلطــالق‪،‬‬
‫ويمك ــن تط ــوير أفـ ـراد المنظم ــة ع ــن طري ــق تفي ــم وادراك احتياج ــاتيم وأنم ــاط شخص ــياتيم‪ ،‬ودوافعي ــم‪ ،‬وق ــدراتيم‪،‬‬
‫واتجاىاتيم ومواقفيم‪ ،‬وفرص مشاركتيم في صنع الق اررات وحل المشكالت‪ ،‬ومن ثم العمـل عمـى تطويرىـا لتـتالءم‬
‫مــع متطمبــات وأدوار المنظمــة وكــذلك روح العصــر ومتغيـرات الحيــاة‪ .‬وترجــع أىميــة تطــوير األفـراد بصــفة مســتمرة‬
‫إلى كون البيئة التي يعمل فييا األفراد دائمة التغير واذا لم يتطور األفراد بحيث يتوافقون مع ىذا التغير في البيئة‬
‫والمنظمة فيـذا يـؤدي إلـى خفـض مسـتوى األداء وضـعف إنتاجيـة المنظمـة‪ .‬وممـا يـؤدي إلـى نجـاح عمميـة تطـوير‬
‫األفـ ـراد‪ :‬أن يك ــون أكث ــرىم ل ــدييم الح ــافز والرغب ــة ف ــي النم ــو والتط ــور الشخص ــي‪ ،‬ويرغب ــون ف ــي ب ــذل إس ــيامات‬
‫ومساعدات لممنظمة أكثر من التي تسمح بيا الظروف‪.‬‬
‫‪ -2‬جماعـــات العمل‪:‬‬
‫جماعــات العمــل ىــي مجموعــة مــن األفـراد داخــل التنظــيم يـربطيم تحقيــق أىــداف تنظيميــة مشــتركة سـواء‬
‫كانــت ىــذه المجموع ــة موجــودة بصــفة دائم ــة أو مؤقتــة تتالشــى بتحقيقي ــا لألىــداف المكمفــة بي ــا‪ .‬ويركــز تط ــوير‬
‫جماعــات العمــل عمــى تحقيــق التماســك بــين أفـراد الجماعــة الواحــدة والجماعــات المختمفــة داخــل التنظــيم و التفاعــل‬
‫الموجـب بيـنيم‪ ،‬ويتحقـق ذلــك عـن طريـق االىتمـام بقــيم ومعـايير الجماعـة‪ ،‬وتطـوير أىــدافيا وطـرق حـل الن ازعــات‬
‫والخالفات والمشكالت بين أفرادىا‪ ،‬وتطوير نظم االتصال وأساليب صنع القرار‪ ،‬ومن ثم توثيـق الصـمة بـين أفـراد‬
‫الجماعــة وزيــادة فاعميتي ــا وتحســين أدائي ــا‪ .‬ويتحقــق تط ــوير جماعــات العمــل ع ــن طريــق توحي ــد القــيم والمع ــايير‬
‫والمعتقدات ومظاىر السموك الطبيعي ألفراد الجماعة والجماعات المختمفة داخـل التنظـيم‪ ،‬وىـو مـا يعـرف بالثقافـة‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -3‬التنظيـــــــــــــم‪:‬‬
‫ويتمثل في تطوير ىيكل العالقات والسمطات‪ ،‬وىيكل االتصـاالت والمعمومـات‪ ،‬ومجموعـة الوظـائف التـي‬
‫يشتمل عمييا التنظيم‪ ،‬والعمميات اإلدارية التي تتم داخل التنظيم‪ ،‬ويسعى التطوير التنظيمي إلى تحسين األنشطة‬

‫‪1‬طاىر محسن الغالبي وأحمد عمى صالح (‪ :)7000‬التطوير التنظيمي مدخل تحميمي‪ ،‬دار وائل لمنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص ‪.10‬‬

‫‪12‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫وميـ ــام العمـ ــل والوظـ ــائف واألقسـ ــام اإلدارات والخـ ــدمات أو المنتجـ ــات‪ ،‬والتقنيـ ــة المسـ ــتخدمة‪ ،‬وعالقـ ــات السـ ــمطة‬
‫واالتص ــاالت‪ ،‬والعالق ــات ب ــين المنظم ــة والمنظم ــات األخ ــرى‪ ،‬وك ــذلك إجـ ـراءات العم ــل وأس ــاليبو وف ــرص التجدي ــد‬
‫واالبتكار لمبحوث والتدريب واالستشارات‪ .‬وعند الحديث عن التنظيم وآليات العمـل بـو ينبغـي الحـديث عـن المنـاخ‬
‫التنظيمي السائد في المنظمة والذي يعرف بأنو البيئة النفسية لممؤسسة‪ ،‬أو أنو مجموعـة الخصـائص التـي يـدركيا‬
‫ويشعر بيا العاممون في النظام بما تميز بيئة العمل فيو سواء شعر العاممون بذلك بصورة مباشرة أو غير مباشـرة‬
‫ويكــون ليــا انعكــاس و تــأثير عمــى دوافعيــم وســموكيم‪ .‬ويتضــمن المنــاخ مــا يــأتي‪ :‬مقــدار ونــوع العمــل الجمــاعي‬
‫والتعـ ــاون داخـ ــل المنظمـ ــة‪ ،‬درجـ ــة االلت ـ ـزام بـــين أعضـ ــاء التنظـــيم‪ ،‬فاعميـ ــة االتصـ ــاالت‪ ،‬مـ ــدى تشـــجيع التخطـ ــيط‬
‫واالبتكار‪ ،‬طريقة حل المنازعات والخالفات في الرأي‪ ،‬مدى مساىمة المـوظفين فـي اتخـاذ القـ اررات‪ ،‬والمـدى الـذي‬
‫تعتم ــد في ــو المنظم ــة عم ــى الثق ــة المتبادل ــة ب ــين الم ــديرين والمرؤوس ــين ب ــدالً م ــن االعتم ــاد عم ــى عالق ــات الس ــمطة‬
‫والطاعة‪ 1.‬ونستنتج مما سبق بأنو يمكن القول بأن أبعاد أو عناصر التطوير التنظيمي تتمثل في كل من‪ :‬الثقافة‬
‫التنظيمية‪ ،‬التمكين‪ ،‬واالستراتيجية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أساليب التطــــوير التنظيمي‪.‬‬
‫ىناك العديد من الطرق واألساليب التي يمكن استخداميا في التطوير التنظيمي مع وجود درجات مختمفة‬
‫في كيفية استخدام ىذه األساليب المتعددة‪ ،‬ومن بين ىذه الطرق واألساليب يتطرق الباحثين إلى ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬تدريب الحساسية‬
‫وىي عبارة عن لقاءات غير مبرمجة حيث يتعمم المشاركون ميارات العالقة بين األشخاص وزيادة‬
‫حساسيتيم نحو اآلخرين‪ 2.‬وفي الصيغة األولى لتدريب الحساسية نجد المدرب (لمدة ساعتين من الفترة التدريبية)‬
‫ال يتدخل وال يزود األفراد بأي معمومات‪ ،‬وفي ىذه الفترة يحاول المتدربون اكتشاف ما الذي يجري حوليم‪ ،‬وما‬
‫ىو المقصود بالتحديد من الموقف‪ ،‬بعد ذلك يتدخل المدرب ويعرف الجماعة بنفسو ويبدي شعوره تجاه الجماعة‬
‫ثم يطمب من المتدربين إبداء رأييم في أحد األعضاء‪.‬‬
‫‪ -2‬بناء الفــــرق‬
‫ينطمق ىذا األسموب من تركيز السموك التنظيمي عمى جماعات العمل بدال من الفرد‪ ،‬ويستيدف زيادة‬
‫فعالية جماعات العمل عن طريق تحسين عالقات العمل وتوضيح أدوار العاممين‪ ،‬ويمكن أن يأخذ شكل‬
‫مجموعات الزمالء في العمل أو أي جماعة أخرى ال تتشكل بالضرورة من الزمالء في العمل‪ 3،‬وىذا االسموب‬
‫عبارة عن خبرات مبرمجة لمساعدة أعضاء الفريق عمى تحديد أىدافيم وتحسين سبل االتصال فيما بينيم حتى‬
‫يصبحوا مجموعة عمل متجانسة وفعالة‪ 4،‬وتعتبر عممية بناء فرق العمل حدث مخطط لو بعناية لمجموعة من‬

‫‪1‬ناصر جردات وآخرون (‪ :)7002‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.‬ص ‪.007-000‬‬

‫‪2‬أحمد ماىر (‪ :)7002‬تطوير المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.27 ،‬‬
‫‪3‬عصام محمد حمدان مطر (‪ :)7003‬التطوير التنظيمي وأثره عمى فعالية الق اررات اإلدارية ‪ ،‬رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪،‬‬
‫فمسطين‪ ،‬ص ‪.03‬‬
‫‪ 4‬أحمد ماىر(‪ :)2007‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.27‬‬

‫‪13‬‬
‫دور إدارة فرق العمـ ــل في التطوير التنظيمي "د ارسـ ـ ــة ميدانية"‬

‫األفراد ليم روابط مشتركة تجمعيم معاً بنوع من األىداف داخل المنظمة وذلك بيدف تحسين الطرق والمنيجية‬
‫التي يتم بيا أداء العمل لذلك فاليدف من األخذ باألساليب الجيدة لبناء فرق العمل تجعل من الجماعة وحدة‬
‫متماسكة ومتجانسة تتميز بالفاعمية والتفاعل المثمر بين األعضاء لتكون في األخير جماعة مندمجة ممتزمة‬
‫‪1‬‬
‫بالعمل عمى تحقيق أىداف التي تم تحديدىا‪.‬‬
‫‪ -3‬اإلثراء الوظيفي‬
‫يقصد باإلثراء الوظيفي توفير الرغبة والتحفيز لدى الفرد بالوظيفة المناطة بو‪ ،‬وجعميا غنية بمسؤولياتيا‬
‫ومستوعبة لطاقاتو ومياراتو‪ ،‬بحيث ال يكون عممو سطحيا أو ىامشيا أو مجرد نشاط يمكن ألي فرد القيام بو‬
‫ولذلك ييتم ىذا األسموب بزيادة مسؤوليات العاممين في عمميات التخطيط‪ ،‬والتصميم‪ ،‬وتقويم األداء‪ ،‬أي إسناد‬
‫ميام إشرافيو إلى الموظفين الذين ال يعممون في مناصب إشرافيو لزيادة حماسيم ودافعيتيم اتجاه العمل وتجاوبيم‬
‫مع التغييرات الواجب إحداثيا‪.‬‬
‫‪ -4‬الدراسات الميدانية وبحوث العمل‬
‫تعد الدراسات الميدانية أحد األساليب الضرورية إلحداث التطوير التنظيمي من خالل دراسات المسح‬
‫االجتماعي الشامل بطريقة العينة أو دراسة الحالة‪ ،‬أو من خالل أسموب تحميل النظم التي توفر لإلدارة مزيدا من‬
‫المعمومات التي تساعد في تحديد المشكالت وصياغة البدائل واختيار البديل األنسب‪ ،‬فضال عن التعرف عمى‬
‫رأى العاممين في نمط اإلشراف والقيادة اإلدارية‪ .‬وتختمف بحوث العمل عن البحوث التقميدية التي تنفرد مراكز‬
‫البحث أو معاىد ودور الخبرة واالستشارة بوضعيا‪ ،‬وتنتيي بالتوصيات واالقتراحات التي يراىا الباحثون أنفسيم‬
‫دون مشاركة أو تعاون أو تبادل المعمومات مع المعنيين في أقسام المؤسسة ووحداتيا‪ ،‬فالبحوث التقميدية تنطمق‬
‫من حاجة عممية البحث إلى عمق في المعرفة واطالع عمى المنيجيات وىذه غير متاحة في الميدان‪.‬‬
‫‪ -5‬شبكة التطـــوير‬
‫لقد وضع ىذا األسموب من قبل (‪ )Blach & Meuton‬سنة ‪ ،1985‬وىو يقوم عمى افتراض إمكان أن‬
‫يجمع المدراء بين ىدفين رئيسين ىما‪ :‬زيادة اإلنتاجية من ناحية واالىتمام بالقيم اإلنسانية من ناحية أخرى‪،‬‬
‫ودون أن يكون بينيما تعارض‪ ،‬ويأخذ أسموب الشبكة اإلدارية شكل العرض التصوري لخمسة نماذج من السموك‬
‫اإلداري‪ ،‬مؤسسة عمى متغيرين ىما‪ :‬االىتمام باإلنتاج أو العمل‪ ،‬االىتمام بالعاممين‪ ،‬ويتم تطبيق األسموب من‬
‫خالل سمسمة من الممارسات تيدف إلى إعطاء المديرين الفرص لتحميل أوضاعيم عن طريق الشبكة‪ ،‬وبالتالي‬
‫تعظيم الفرصة لموصول إلى الوضع المثالي‪ ،‬ىذا األسموب يأخذ تطبيقو مدة ما بين سنتين إلى ثالث سنوات‪،‬‬
‫ومن خاللو يتم التعرف عمى المدراء وأسموبيم في القيادة والعمل عمى تطوير ذلك األسموب المتبع من المدراء‬

‫‪1‬ختيم محمد العيد (‪ :)7004‬إدارة الجودة الشاممة واإلستراتيجية المؤسسة‪ ،‬مذكرة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيمة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص‬
‫‪.62‬‬

‫‪14‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫ليأخذ شكمو المثالي باإلضافة إلى تطوير األسموب القيادي‪ ،‬مع إخضاع التجربة بعد تنفيذىا لمتقييم المستمر‬
‫‪1‬‬
‫والمنظم‪ ،‬وذلك بيدف تحسينيا وتطويرىا‪.‬‬
‫المطمب الرابع‪ :‬أىــــداف واستراتيجيات التطوير التنظيمي‬
‫إن التطوير التنظيمي يؤمن بضرورة تغيير االتجاىات‪ ،‬في نفس الوقت الذي تسعى فيو المنظمة‬
‫لتحقيق تغيير في السموك سواء كان تغيير ىذا السموك مطموبا في مراجعة الميام‪ ،‬أو العمميات االزمة لتحقيق‬
‫العمل‪ ،‬أو الييكل التنظيمي‪ ،‬أو استراتيجيات العمل‪ ،‬حيث تستخدم المنظمة التي تسعى إلى تطوير نفسيا عدة‬
‫أساليب لتحقيق ىذا‪ ،‬ولكن في ىذا المطمب سوف نركز عمى ثالثة استراتيجيات أساسية‪ ،‬كما سنتطرق إلى‬
‫أىداف التطوير التنظيمي في مختمف المستويات الفردية والجماعية والتنظيمية وكذا التكيف الخارجي‪.‬‬
‫أوال‪ :‬أىــــداف التطوير التنظيمي‬
‫تسعى المنظمات من خالل التطوير التنظيمي الى تحقيق تواصل النجاح عن طريق أىداف مقصودة‬
‫ومخطط ليا في ضوء ما يستجد وما يط أر من إضافات عممية في كافة المجاالت وبمختمف المستويات التنظيمية‬
‫لذا قام الباحثان‪ (French & Bell( ،‬بتبويب اىداف التطوير التنظيمي الى خمس مجموعات شممت كافة‬
‫‪2‬‬
‫المستويات وعمى النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬عمى مستــوى الفرد‬
‫ويتم فييا العمل عمى زيادة مستوى الحماس الشخصي لمفرد وكذلك الرضا والتحفيز وتغيير القيم‬
‫والمشاركة وزيادة المعارف والميارات وجعل الفرد ىو غاية اي خطة تطوير عن طريق مسؤولياتو وصالحياتو‪.‬‬
‫‪ -2‬عمى مستــوى المنظمة‬
‫وفييا يتم زيادة قدرة المنظمة عمى مواجية المشاكل مع االنفتاح عمى العالم المحيط‬
‫واالىتمام بنوعية الحياة داخل المنظمة وتحديث التقنيات والقيم والمعايير لتحقيق اىداف المنظمة في الربح‬
‫والبقاء والنمو‪.‬‬
‫‪ -3‬عمى مستــوى الجماعة‬
‫وفييا يتم زيادة مستوى الثقة واالسناد بين اعضاء الجماعة داخل المنظمة مع زيادة مسؤولية الجماعة‬
‫في ادوار التخطيط والتنفيذ مع السماح ألعضاء الجماعة باستخدام كافة المعمومات ذات العالقة اثناء اتخاذ‬
‫القرار‪.‬‬

‫عصام محمد حمدان مطر(‪ :)2008‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪ .‬ص ‪. 22- 21‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬عالية جواد محمد عمي (‪ :)3102‬اثر تمكين العاممين في التطوير التنظيمي‪ ،‬مجمة كمية بغداد لمعموم االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،33‬كمية اقتصاديات األعمال‪،‬‬
‫جامعة النيرين‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق‪ ،‬ص‪.‬ص ‪.174-173‬‬

‫‪15‬‬
‫دور إدارة فرق العمـ ــل في التطوير التنظيمي "د ارسـ ـ ــة ميدانية"‬

‫‪ -4‬تكيف خارجي‬
‫ويعني زيادة االنفتاح واالتصاالت الجانبية والعمل نحو التكيف لمبيئة مع زيادة قدرة المنظمة نحو‬
‫التكيف الخارجي عن طريق تكرار واعادة تحويل واكتشاف النفس البشرية وتقديم تكنموجيا جديدة لممنظمة مع‬
‫إحداث التغيير عن طريق التخطيط المسبق لتحديد االىداف المستقبمية لممنظمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬است ارتيجيات التطـــــــوير التنظيمي‬
‫توضح المراجعة لمدراسات والبحوث المتعمقة بإدارة التغيير استراتيجيات مختمفة ألحداثو أىميا ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬استراتيجية الرشد والتطبيق العممي‬
‫تقوم ىذه االستراتيجية عمى افتراضات عقالنية حيث أن الناس (األفراد) يطبقون ما يحقق مصالحيم‬
‫من مشاريع إذا ما تم شرح ذلك ليم‪ ،‬فاالستراتيجية ىذه تقوم عمى استخدام ونشر وتبادل المعمومات التخاذ القرار‬
‫بافتراض أن االختيار الرشيد لألفراد ألكثر الطرق كفاءة ىو الذي سيسود‪ ،‬واذا ما نظرنا إلى ىذه االستراتيجية‬
‫لمتغيير نجد أنيا تعتبر أسموب مثالي وتتجاىل تأثيرات فرض القوى عمى األفراد‪ .‬تستند ىذه االستراتيجية عمى‬
‫ذلك النوع من التفكير اإلداري الذي ينظر إلى اإلنسان عمى أنو عقالني وراشد وأنو سيطبق التغيير المقترح إذا‬
‫اقتنع بأنو سيستفيد منو ومن المناىج المعتمدة ضمن ىذه االستراتيجية نجد‪ :‬البحث األساس‪ ،‬نشر المعرفة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫تحميل النظم‪ ،‬البحث التطبيقي‪ ،‬اختيار العاممين‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -3‬استراتيجية القيم واعادة التعمم‬
‫تعترف ىذه االستراتيجية بحاجات األفراد في المنظمة وبالقيم القائمة والمركز والجاىات والطموحات‬
‫وما ليا من تأثيرات قوية عمى سموك األفراد واألداء‪ ،‬حيث تفترض ىذه االستراتيجية أن تغيير القيم والسموك يأتي‬
‫من عممية التعمم‪ ،‬حيث يتضح عدم جدوى القيم القديمة وضرورة إحالل قيم جديدة بدال منيا‪ .‬وتستند ىذه‬
‫االستراتيجية إلى أن سموك االفراد وأفعاليم تتأثر بالقيم والعادات والتقاليد‪ ،‬وأن التغيير في أسموب وممارسة معينة‬
‫سوف يحدث فقط حينما يغير الفرد قيمو ومعاييره نحو الممارسات والطرق القديمة‪ ،‬ويطور التزاما بالجديد وتركز‬
‫ىذه االساليب عمى التعمم من خالل الخبرة والتجربة واعادة تعمم الفرد واالنفتاح والثقة بين األفراد‪ ،‬ويدخل ضمن‬
‫ىذه االستراتيجية رفع من قدرة المنظمة عمى حل المشكالت وتطوير األفراد‪.‬‬
‫‪ -2‬استراتيجية القوة والقير واإلذعان‬
‫تركز ىذه االستراتيجية عمى اإلجراءات والترتيبات االقتصادية السياسية وعمى القوة المعنوية في تغيير‬
‫سموك الفرد‪ .‬إن ىذه االستراتيجية تتضمن إرغام األفراد عمى إحداث التغيير والمالحظ أن أساليب القير والقوة‬
‫غالبا ما تفشل أو تخمق استياء عاما حينما يصطدم التغيير والتطوير المرغوب فيو مع القيم المستترة والمترسخة‪،‬‬
‫حيث تحتاج ىذه االستراتيجيات إلى استخدامات مختمفة لمقوى الخارجية والداخمية‪ .‬يسمح والجدول التالي يمخص‬
‫األشكال المختمفة الستراتيجيات التطوير التنظيمي مع اإلشارة إلى أىم النتائج المصاحبة لكل استراتيجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪John Schermehorn et Autres (2010): Comportement Humain et Organisation, Edition erpi, Québec, Canada, P 442.‬‬

‫‪16‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫الجـــدول (‪ : )10‬استراتيجيات التغيير والتطوير والنتائج المنتظرة‪.‬‬

‫أمثمة السياسات‬ ‫المدى الزمني‬
‫النتائج‬ ‫السموك‬ ‫استراتيجيات التطوير التنظيمي‬
‫واإلجراءات‬ ‫إلحداث‬ ‫نطاق التطبيق‬
‫المتوقعة‬ ‫اإلداري‬ ‫والسموك اإلداري‬
‫المساعدة‬ ‫التغيير‬
‫االنتشار‬ ‫سموك‬ ‫سياسات التعميم‪،‬‬ ‫الرشد و التطبيق العممي‪:‬‬
‫من خالل النظم‬
‫والتطبيق في‬ ‫يعكس توافر‬ ‫التدريب وتقديم‬ ‫طويل المدى‬ ‫(يوجو األفراد بالمنطق وبما‬
‫اإلدارية‬
‫المدى الطويل‬ ‫الخبرات‬ ‫االستشارات‬ ‫يحقق مصالحيم الشخصية)‬
‫التفويض‪،‬‬ ‫نظم القيم واعادة التعمم ‪:‬‬
‫االنتشار‬ ‫من خالل عالقات‬
‫المشاركة‬ ‫التوجيو والنصح‪،‬‬ ‫(يتأثر األفراد بالقيم والتي تنقل‬
‫والتطبيق في‬ ‫متوسط المدى‬ ‫الزمالة وجماعات‬
‫والعمل‬ ‫تدريب الحساسية‬ ‫إلييم من خالل األنماط‬
‫المدى الطويل‬ ‫العمل‬
‫الجماعي‬ ‫االجتماعية)‬
‫استخدام القوانين‬ ‫من خالل‬
‫المسايرة‬
‫التحرك في‬ ‫‪،‬الموائح و‬ ‫اإلجراءات‬ ‫القوة و القير و اإلذعان‬
‫والتوافق‬ ‫قصير المدى‬
‫اتجاه واحد‬ ‫اإلجراءات‬ ‫والسياسات‬
‫الوقتي‬
‫االعتراضية‬ ‫واإليديولوجية‬

‫‪.34‬‬ ‫المصـــدر‪ :‬السيد عميوة وآخرون (‪ :)2005‬إدارة التغيير ومواجية األزمات‪ ،‬دار األمين ‪ ،‬القاىرة ‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‬

‫إن عممية إحداث التغيير والتطوير التنظيمي سواء كانت محددة أو واسعة إنما تتوقف عمى قبول األفراد‬
‫والجماعات ليا ومدى تعاونيم إلنجاح ىذه العممية‪ ،‬وفي ىذا المقام نقول أن أكثر شيء يجب أن ينتبو لو من‬
‫يقوم بيذه العممية ىو أثر ىذا التغيير عمى توجيات األفراد‪ ،‬إذ غالبا ما يتصرف األفراد بوحي الدوافع‬
‫واالتجاىات والخبرات التي تعكس خصائصيم النفسية تجاه أي عممية تغيير‪ ،‬لذا تنصح اإلدارة حينما تتعامل مع‬
‫األفراد أثناء استخداميا الستراتيجيات التغيير المختمفة أن تراعي ظروف ىؤالء األفراد وأن تنظر إلى سموكياتيم‬
‫المختمفة تجاه عممية التغيير‪ 1.‬وىناك العديد من استراتيجيات التطوير التنظيمي األخرى منيا‪ 2:‬اتجاه التفويض‪،‬‬
‫اتجاه استخدام القوة‪ ،‬المشاركة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬فـــــــــــــرق العمل‪ :‬المنطمقـــــــات العامة‬
‫يعد مفيوم فريق العمل من المفاىيم الميمة في حركة المنظمات المعاصرة وكيفية تأديتيا لمياميا‪،‬‬
‫تحقيقيا لألىداف استندا إلى تحقيق مفيوم المسؤولية الجماعية والتخمص من الطابع الفردي وتوجو إلى الطابع‬
‫الجماعي في السموك وكذلك يعد مدخال حديثا ومتطو ار في اكتساب المنظمات اإلدارية الحالية خصائص الفعالية‬
‫من خالل االنتقال من رتابة النشاط إلى كفاءة وجودة المخرجات‪ ،‬وعمى عكس التصور الشائع من أن عممية‬

‫‪1‬حسين حريم (‪ : )2009‬السموك التنظيمي‪ :‬سموك األفراد والجماعات في منظمات األعمال‪ ،‬دار الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ‪.291‬‬
‫‪2‬زيد منير عبوري (‪ :)2008‬التخطيط وتطوير اإلداري‪ ،‬دار الراية لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص‪.‬ص‪.127-126‬‬

‫‪17‬‬
‫دور إدارة فرق العمـ ــل في التطوير التنظيمي "د ارسـ ـ ــة ميدانية"‬

‫بناء فريق العمل عن تجميع عدد من الناس‪ ،‬وجعميم يعممون مع بعضيم البعض فعممية بناء فريق عمل تمر‬
‫بعدة خطوات والتي سنتطرق ليا في ىذا المبحث‪ ،‬ونالحظ أن االىتمام بيذا النوع من التسيير أصبح ضرورة ال‬
‫غنى عنيا في حياتنا العممية وذلك لما يوفره من فوائد كثيرة عمى الفرد الجماعة و بالتالي عمى المنظمة بصفة‬
‫عامة‪ .‬ونتطرق في ىذا المبحث الى مفيوم فرق العمل وخصائصيا إضافة إلى أنواع فرق العمل واىميتيا‬
‫وفوائدىا وكذلك كيفية بناء وادارة فرق العمل في المنظمات‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬مفيوم فرق العمل وخصائصيا‬
‫أضحت فرق العمل سببا ميما من أسباب نجاح المنظمات اليوم وتنافسيتيا‪ ،‬وفرق العمل تكون موجودة‬
‫في جميع المستويات التنظيمية دون استثناء وبشكل دائم أو مؤقت حسبما تتطمبو الحاجة والظروف الذي تمر بيا‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف فــــرق العمل‬
‫يمكن تعريف فرق العمل إلى ذلك العدد القميل من األفراد من ذوي الميارات المكممة لبعضيم البعض‬
‫‪1‬‬
‫يتصفون بوالئيم لغرض معين‪ ،‬وأىداف أداء محدد‪ ،‬وعمى النحو الذي يجعميم يتحممون مسؤولية مشتركة‪.‬‬
‫وعرف )‪ (Daft & Neo‬فرق العمل عمى أنو وحدة بين شخصين أو أكثر يتعاونون وينسقون عمميم لغرض‬
‫إنجازه‪ .‬فيما أشار (‪ (Ivancevich & Matteson‬إلى أن فرق العمل ىو مجموعة من األفراد يجمعيم االعتماد عمى‬
‫بعضيم البعض والدافع وااللتزام المشترك إلنجاز ىدف متفق عمية‪ 2.‬ووصف )‪ (Batt‬فرق العمل جماعات من‬
‫العاممين التي لدييا حرية كبيرة عمى عممية العمل واحداث التغيرات في اإلنتاج‪ ،‬وتتبنى العديد من الميمات‬
‫المنفذة تقميديا من قبل مشرفي الخط األمامي‪ ،‬مثل تخصيص وتنسيق العمل بين العاممين مختمفين‪ 3.‬كما عرفيا‬
‫)‪ (Dubrin‬بأنيا مجموعة أساسيا التفاعل ألجل المشاركة بالمعمومات التخاذ الق اررات لمساعدة كل عضو ألداء‬
‫ميماتو في مجال مسؤولياتو‪ 4.‬يعرف كل من (خضير كاظم حمود وروان منير) فرق العمل عمى أنيا مجموعة‬
‫من األفراد يتميزون بوجود كفاءات متكاممة فيما بينيم‪ ،‬وأفراد الفريق يجمعيم أىداف مشتركة وغرض واحد‬
‫باإلضافة إلى وجود عامل مشترك فيما بينيم كما أن ىناك درجة كبير من التمكين لمفريق في اتخاذ الق اررات‬
‫‪5‬‬
‫والعمل الجماعي المنسجم كوحدة متجانسة‪.‬‬

‫‪1‬إحسان دىش جالب (‪ :)2011‬إدارة السموك التنظيمي في عصر التغير‪ ،‬دار الصفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص ‪.342‬‬
‫‪2‬ليث سعد اهلل حسين وريم سعد الجميل(‪ :)2009‬الرأس المال الفكري وتأثيره عمى أنواع فرق العمل‪ :‬دراسة ميدانية‪ ،‬كمية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة‬
‫الموصل‪ ،‬العراق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.191-190‬‬
‫‪3‬نور خميل إبراىيم (‪ :)2014‬دور المنظمة المتعممة في تطبيق سموكيات فرق العمل‪ ،‬دراسة استطالعية في مصرف الرشيد‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬قسم إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬العراق‪ ،‬ص‪.156‬‬
‫‪4‬عبد الناصر عمك حافظ وحسين وليد حسين (‪ :)2012‬أثر المعرفة في تح سين العمل الفرقي‪ :‬دراسة استطالعية في الشركة العامة لسكك الحديد‪ ،‬مجمة‬
‫المنصور‪ ،‬العدد ‪ ، 18‬ص‪.‬ص‪64.-63‬‬
‫‪2‬خضير كاظم حمود وروان منير الشيخ (‪ :)2010‬إدارة الجودة في المنظمات المتميزة‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ص‪. 161‬‬

‫‪18‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫مما سبق ذكره يمكننا اعتبار فريق العمل عمى أنو عدد محدود من األعضاء الذين يتمتعون بكفاءة‬
‫وميارة وخبرة‪ ،‬ليم القدرة عمى التعاون والتكامل فيما بينيم لتحقيق األىداف العامة عمى حساب األىداف‬
‫الخاصة‪ ،‬وتكون مسؤولياتيم مشتركة مما يجعميم أكثر التزاما واص ار ار عمى تحقيق نتائج أفضل مما يؤدي إلى‬
‫تحسين االتصاالت وتداول المعمومات وتناقميا بين أعضاء الفريق وأيضا بين الفريق والمنظمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الفرق بين فـــرق العمل وجماعات العمل‬
‫قد يبدو لموىمة األولى أن ىذين المفيومين مترادفين‪ ،‬ولكنيما من ناحية عممية والسموكية ىما مفيومين‬
‫مختمفين‪ ،‬ذلك أن جماعات العمل تتكون من اعضاء ليم أىداف تتمثل في اشتراكيم في المعمومات واتخاذ‬
‫الق اررات الالزمة والضرورية لمساعدتيم في أداء واجباتيم الوظيفية‪ ،‬أما عمل الفريق فإنو يختمف لكون اليدف ىو‬
‫محاولة إنجاز أكثر من اليدف أو األىداف الخاصة باألفراد‪ ،‬وىو ىدف الفريق ككل‪ ،‬ويعتبر عمل الفريق أو‬
‫روح الفريق عامال أساسيا في العممية اإلدارية‪ ،‬إذ فقد تعاني المنظمات من عدم وجود روح الفريق زمن غياب‬
‫التعاون الذي يعود عمى المنظمة بالمنفعة والفائدة‪ ،‬وأحيانا تكون المشكمة ىي في غياب التعاون بين أعضاء‬
‫الفريق‪ ،‬لذاك تحرص التنظيمات اإلدارية عمى أيجاد الروح التعاونية وروح الفريق من خالل تشكل عدة فرق‬
‫العمل‪ 1.‬ويمكن توضيح الفرق بين فرق العمل وجماعات العمل من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول ‪ :02‬فـــرق العمل وجماعات العمل‪.‬‬
‫جماعات العمل‬ ‫فرق العمل‬
‫‪ .1‬تعمل عمى أىداف عامة‪.‬‬ ‫‪ .1‬التزام كمي باألىداف العامة‪.‬‬
‫‪ .2‬يحدد ليم قائد قوي‪.‬‬ ‫‪ .2‬مشاركة وممارسة ادوار قيادية‪.‬‬
‫‪ .3‬مسؤولة فردية‪.‬‬ ‫‪ . 3‬مسؤولة فردية ومشتركة‪.‬‬
‫‪ .4‬غرض متماثل لمجماعة والمنظمة‪.‬‬ ‫‪ .4‬غرض ورؤية خاصة لمفريق الواحد‪.‬‬
‫‪ .5‬األداء يقيم من قبل القائد‪.‬‬ ‫‪ .6‬األداء يقيم من قبل األعضاء والقائد‪.‬‬
‫‪ .6‬المخرجات تصنع فرديا‪.‬‬ ‫‪ .7‬المخرجات تصنع جماعيا‪.‬‬
‫‪ .7‬تقاس الفاعمية بصورة غير مباشرة‬ ‫‪ .8‬تقاس الفاعمية مباشرة من خالل تقييم العمل‬
‫من خالل التأثير عمى العمل (مثل األداء المالي)‪.‬‬ ‫الجماعي‪.‬‬
‫‪ .8‬يحدد النجاح من خالل طموح قادة الجماعات بالقياس لما يراه‬ ‫‪ .9‬يحدد النجاح من خالل طموح األعضاء‬
‫األعضاء المنتمين ليا‪.‬‬ ‫بالقياس لما تطمبو الميمة المحددة من قبل المنظمة‬

‫(‪ :)2012‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.64‬‬ ‫المصدر‪ :‬عبد الناصر عمك حافظ وحسين وليد حسين‬
‫المطمب الثاني‪ :‬أنــــــواع فرق العمل‪.‬‬
‫توجد أنواع وتصنيفات عديدة لفرق العمل تبعاً لميدف الذي تكونت من أجمو وتسعى لتحقيقو‪ ،‬وعندما‬
‫تشعر المؤسسة بالحاجة إلى تشكيل وبناء فريق عمل‪ ،‬فإن المشكمة األولى التي تواجييا ىي أي نوع من الفرق‬
‫تشكل‪ ،‬وىناك عدة عوامل تأثر عمى نوع فريق العمل منيا‪ :‬درجة االستقاللية التي يتمتع بيا فريق العمل‪،‬‬

‫‪4‬أنعام الشيابي وآخرون (‪ :)2009‬السموك التنظيمي مفاىيم معاصرة‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص ‪.232‬‬

‫‪19‬‬
‫دور إدارة فرق العمـ ــل في التطوير التنظيمي "د ارسـ ـ ــة ميدانية"‬

‫االستم اررية‪ ،‬الفترة الزمنية لعمل الفريق‪ ،‬بمعنى ىل سيكون الفريق دائم أم مؤقت؟‪ ،‬نوع الميمة ودرجة تعقدىا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وقد صنف (‪ )Mherman‬فرق العمل إلى ثمانية أنواع وفقا ألربعة أبعاد رئيسية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬العمــل واليدف‪.‬‬
‫يرتبط ىذا البعد بالعمل األساسي واليدف األساسي لفرق العمل وقسميا الى نوعين من الفرق‪.‬‬
‫‪ -1‬فرق إنجاز الميام‪ :‬فبعض الفرق التي تيتم بإنجاز الميام تيتم بالعمل التي تؤديو المنظمة األم‪ ،‬مثل تنمية‬
‫وتصنيع منتجات جديدة‪ ،‬و تزويد العمالء بالخدمات التي يطمبونيا‪...‬إلخ‪ ،‬وينصب ىذا النوع من فرق العمل‬
‫عمى استخدام موارد المنظمة لمحصول عمى النتائج المطموبة سواء كانت تمك النتائج منتجات أم خدمات‪.‬‬
‫‪ -2‬فرق التحسين‪ :‬ييدف ىذا النوع من الفرق إلى تحسين إجراءات العمل التي تتبعيا المنظمة‪ .‬وعمى سبيل‬
‫المثال فإن شركة تكساس انستر ومنت اعتمدت عمى فرق العمل لتحسين مستوى جودة اإلنتاج مصانعيا في‬
‫ماليزيا‪ .‬وفرق التحسين تختص في تطوير العممية بصورتيا الشاممة ويضم في عضويتو افراد من جميع‬
‫المستويات‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬من حيث البعـــد الزمني‪.‬‬
‫يرتبط ىذا البعد بالزمن‪ ،‬وبالتحديد فإن ىناك أنواعا من فرق العمل تشكل بصفة مؤقتة لإلنجاز عمل‬
‫محدد‪ ،‬وىناك فرق عمل دائمة تشكل و تستمر طالما كانت المنظمة موجودة‪.‬‬
‫‪ -1‬فرق العمل المؤقتة‬
‫ىي تمك الفرق التي يتم إنشائيا إلنجاز ميمة محددة‪ ،‬ويتم تصفيتيا فور انتياء الميمة‪ ،‬وعمى الرغم من‬
‫أن ىذا النوع من فرق العمل يتصف بصفة الرسمية إال أنو ال يتصف بصفة الدوام‪ 2.‬وفرق العمل المؤقتة‬
‫تحتاجيا المنظمات عندما يتطمب األمر تركيز االنتباه عمى مشكالت أو قضايا معينة بتوظيف مجمع من‬
‫الخبرات المتكاممة ال تتوفر عادة في الفرق الدائمة‪ ،‬وعندما تنتيي ميمة الفريق‪ ،‬يحل الفريق ويعود أعضائو‬
‫لمواقع عمميم األصمية‪ ،‬ومن أمثمة الفرق المؤقتة فريق حل المشكالت‪ ،‬حيث يتعرض التنظيم بمختمف مستوياتو‬
‫االدارية لمشكالت يتطمب حميا تشكيل مثل ىذه الفرق‪ ،‬وأحيانا يندرج ىذا الشكل ضمن الفرق الوظيفية عمى‬
‫شكل دوائر الجودة‪ ،‬أي تعتمد عمى العمل رغبة وطواعية‪ ،‬حيث يجتمع األعضاء لمناقشة بعض قضايا المتعمقة‬
‫باإلنتاج‪ 3.‬وكذلك فربق المشروع (فريق قوة الميمة) وىو فريق مؤقت مصمم خصيصا لغرض معروف ومحدد‬
‫‪4‬‬
‫مسبقا ويزول بزوال المشروع‪.‬‬

‫مدحت أبو النصر(‪ :)2012‬فرق العمل الناجحة ‪ ،‬المجموعة العربية لمتدريب والنشر‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص ‪.65‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬زاىد محمد الديري (‪ :)2011‬السموك التنظيمي‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص‪.207‬‬
‫‪3‬محمد الصيرفي(‪ :)2009‬بناء فرق العمل‪ ،‬مؤسسة حورس الدولية لمنشر‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪4‬إحسان دىش جالب (‪ :)2011‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.347‬‬

‫‪20‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪ -3‬فرق العمل الدائمة‬

‫الفريق الدائم ىو فريق من األفراد يتخصص بجزء معين وميم من أجزاء العمل‪ ،‬ويمتمك أفراده الحرية في‬
‫كيفية تنفيذ العمل وأسموب توزيع الميام والمسؤوليات‪ 1.‬ومن أمثمة الفرق الدائمة فرق العمل الوظيفية وىي تمك‬
‫الفرق التي تنشأ مع الييكل التنظيمي مثل العاممين في إدارة اإلنتاج والعاممين في إدارة المبيعات والعاممين بإدارة‬
‫البحوث والتطوير‪ ،‬ىذا النوع من الفرق العمل يتصف بصفتي الدوام والرسمية‪ .‬وكذلك فريق خدمة العمالء حيث‬
‫يستمر طالما بقيت المنظمة في السوق‪ ،‬أي أنو يصبح جزءا ثابتا في ىيكل المنظمة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬البعد المرتبط بدرجة حــــرية الفريق‪.‬‬
‫وقد ميز ىذا البعد بي ن نوعين من الفرق حسب درجة الحرية‪ ،‬فرق تدير نفسيا أي يتمتع أعضاء الفرق‬
‫باتخاذ الق اررات األساسية وجماعات العمل وىي تمك الجماعة التي يقوم القائد باتخاذ الق اررات ألعضاء الجماعة‪.‬‬
‫‪ -1‬جماعات العمل‬
‫في ىذه الجماعات يقوم قادة مجموعات العمل باتخاذ ق اررات نيابة عن أعضاء الجماعة‪ ،‬ويقوم ىؤالء‬
‫األعضاء بميمة التنفيذ‪ ،‬وقد أصبح ىذا النوع التقميدي من الجماعات أقل شيرة اآلن وذاعت بدال منو شيرة النوع‬
‫األخر‪.‬‬
‫‪ -2‬فرق العمل التي تدير نفسيا‬
‫وعادة ما تتشكل ىذه الفرق من عدد صغير من األعضاء الذين يضطمعون باألعباء التي كان يقوم بيا‬
‫رؤسائيم‪ .‬وتتضمن ىذه األنشطة القيام بأعباء الوظائف‪ ،‬وتقرير سرعة األداء‪ ،‬وتحديد كيفية تقويم مستوى‬
‫الجودة‪ ،‬وكذلك تحديد أعضاء الفريق‪ 2.‬وىو مجموعة من األفراد لدييم ميارات وتخصصات متنوعة‪ ،‬ويتمتع‬
‫الفريق بدرجة كبيرة من التمكين فتتعمم ىذه الفرق وتشارك في الوظائف التي يؤدييا المديرون غالباً وتكون‬
‫اجتماعاتيا أسبوعية‪ .‬وتتمتع بالحرية في اتخاذ الق اررات في مجاالت عديدة كتحديد مستويات األداء‪ ،‬وضع‬
‫جداول العمل إضافة إلى حل المشكالت التي تواجييا أثناء التنفيذ‪ ،‬وتدريب العاممين عمى الميارات‪ ،‬كذلك تقوم‬
‫باختيار األعضاء الجدد وتقوم أيضا بالرقابة عمى الجودة وتقييم األداء‪ .‬واليدف األساسي من استخدام ىذا النوع‬
‫من الفرق يكون لتحقيق االبتكار‪ ،‬والسرعة‪ ،‬والجودة وخفض التكمفة واشباع حاجات تقدير الذات والنمو‬
‫والحاجات االجتماعية لدى العاممين‪ ،‬ويؤثر استخدام ىذا النوع من الفرق عمى الييكل التنظيمي‪ ،‬إذ غالباً ما يتم‬
‫االستغناء عن الصف اإلشرافي األول حيث أن كثي اًر من أعمال ىذا المستوى يتم إعادة تخصيصيا لفرق العمل‪،‬‬
‫وكانت بداية ظيور ىذه الفرق في صناعة السيارات بالسويد (‪ ،)Volvo‬فقد أعيد إنتاج تنظيم خط التجميع بحيث‬
‫‪3‬‬
‫يؤدى بواسطة فرق العمل التي تدير نفسياً‪ ،‬ثم انتقل إلى قطاعات أخرى صناعية وخدمية‪.‬‬

‫‪1‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.345‬‬

‫‪2‬مدحت أبو النصر(‪ :)2012‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.66‬‬
‫‪3‬سيد صابر تعمب (‪ :)2011‬نظم ودعم اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص‪.42‬‬

‫‪21‬‬
‫دور إدارة فرق العمـ ــل في التطوير التنظيمي "د ارسـ ـ ــة ميدانية"‬

‫رابعا‪ :‬البعد المرتبط بييكل السمطـــــة‬

‫وميز ىذا البعد بين نوعين من فرق العمل ىما فرق مكونة من أعضاء من مختمف التخصصات وفرق‬
‫مكونة من أعضاء من نفس التخصص‪.‬‬
‫‪ -0‬فرق مكونة من أعضاء من نفس التخصص‬
‫في بعض المنظمات مازالت فرق العمل مرتبطة بقوة بالوظائف التنظيمية‪ ،‬فعمى سبيل المثال فإن شركة‬
‫(‪ )Ralston- Purina‬تظم المشروعات بطريقة تمكن العاممين من العمل معاً في منتج معين طوال الوقت وال‬
‫يستخدمون تخصصيم في أي مجاالت أخرى‪ ،‬وفي ىذا النوع من التنظيم تعمل فرق العمل بعيدة عن أي نوع‬
‫من الغموض الذي قد ينشأ عن توزيع جيود أعضائيا بين مجاالت مختمفة‪ 1.‬وىي فرق وظيفية تتكون من‬
‫عدد من األفراد يشكمون دائرة صغيرة ويعممون في نشاطات وواجبات وظيفية واحدة يتم تحديدىا مسبقا‪.‬‬
‫‪ -3‬فرق مكونة من أعضاء من مختمف التخصصات‬
‫وىي فرق متعددة الوظائف في جميع المواقف والحاالت‪ ،‬فأعضاء الفريق يعتمد احدىم عمى اآلخر بإنجاز‬
‫العمل‪ ،‬إذا يساىم كل عضو في خبرتو في أداء ميمة معينة وتتكون فرق العمل متعددة الوظائف من أفراد من‬
‫مختمف المجالت الوظيفية في المنظمة كالتسويق‪ ،‬المالية‪ ،‬والموارد البشرية‪ .‬وغالبا ما تستعمل فرق متعددة‬
‫الوظائف لرعا ية اإلبداع‪ ،‬والسرعة والتركيز عمى االستجابة لحاجات الزبون‪ ،‬إذ من الممكن أن تقوم فرق العمل‬
‫متعددة الوظائف بتصميم وتقديم برامج تحسين الجودة‪ ،‬والتكنولوجيا الجديدة‪ ،‬واالجتماع بالزبائن والموردين‬
‫‪2‬‬
‫لتحسين المدخالت و المخرجات‪.‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬أىميـــة وفوائد فـــــرق العمل‬
‫المنظمات المعاصرة أصبحت ال تستغني عن العمل الجماعي و الفرقي ألىميتو في تحسين عممية صنع‬
‫الق اررات وانجاز الميام المحددة وتحفيز األفراد ومتابعة ورقابة العمل في المنظمة ‪ ،‬كما يعود عمى المنظمة‬
‫بالعديد من الفوائد ‪ .‬وسوف نتطرق في ىذا المطمب لكل من الفوائد و أىمية فرق العمل بشيء من تفصيل‪.‬‬
‫اوال‪ :‬أىمية فـــــرق العمل‬
‫تكمن أىمية فرق العمل حسب )‪ (Schermerhorn‬في تجميع لممورد البشري ال غنى عنو في مجاالت‬
‫متعددة كحل المشكالت‪ ،‬وتحقيق اإلبداع واالبتكار‪ ،‬وتحسين عممية صنع الق اررات وانجاز الميام المحددة‬
‫وتحفيز األفراد من خالل العمل الجماعي ومتابعة ورقابة العمل في المنظمة وتحقيق مستويات عالية من رضى‬
‫العاممين‪ ،‬فيما وضح )‪ (Daft & Noe‬الفوائد المتاحة لمفرق من خالل الجيود الشخصية والرضا الشخصي‬
‫والتكامل والتنوع في اإلمكانيات والميارات وتكامميا وزيادة المرونة لممنظمة‪ ،‬إذ يعد التحول إلى أسموب الفرق‬

‫‪1‬مدحت أبو النصر(‪ :)2012‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.67‬‬

‫‪2‬محمود داخل عبد الكريم (‪ :)7002‬فرق العمل مدخل مفاىيمي متكامل‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص‪.‬ص‪.00-00‬‬

‫‪22‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫عامالً ميماً في المنظمة‪ ،‬إذ تقوم المنظمات بتحطيم حواجزىا وتدعم موظفييا وتشجعيم عمى استخدام أدمغتيم‬
‫‪1‬‬
‫وطاقاتيم الخالقة‪.‬‬
‫وتكمن ايضا أىمية بناء فريق العمل في كونيا تقنية وأسموب عمل حديث يساعد عمى تفيم وادراك وتقبل‬
‫األفراد اآلخرين في العمل ومعرفة أبعاد سموك كل فرد وما يتم بو من دوافع واستعدادات وقدرات لمتفكير واإلبداع‬
‫وىذا التفيم يساعد عمى كيفية التعامل والذي ينعكس بدوره عمى تنسيق الجيود والتكامل بين األعضاء وتسييل‬
‫وتسير حل الخالفات أو النزاعات و التناقضات أو سوء الفيم كما أنو يساعد عمى تعزيز الدعم والثقة واالتفاق‬
‫‪2‬‬
‫والتأثير وتحقيق األىداف‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬فوائد فــرق العمل‬
‫يؤدي العمل بأسموب الفريق تحقيق التعاون بين أعضاء المجموعة وىذه ىي الفائدة األساسية‪ ،‬حيث‬
‫يرغب األعضاء في العمل معاً‪ ،‬ومساندة بعضيم البعض ألنيم يتوحدون في فريق ويريدون لو النجاح مما يقمل‬
‫من المنافسة الفردية ‪.‬كما يتيح أسموب إدارة وبناء فريق العمل بفعالية فرص تبادل المعمومات المطموبة بحرية‬
‫وبطريقة انسيابية حيث تتدفق المعمومات بسيولة من أسفل إلى أعمى (من األعضاء إلى اإلدارة)‪ ،‬ومن أعمى إلى‬
‫فعالة أىمية تبادل المعمومات المطموبة‬
‫أسفل (من اإلدارة إلى األعضاء)‪ ،‬ألن األفراد يدركون عند العمل بفريق ّ‬
‫‪3‬‬
‫والمشاركة بفعالية في تحقيق أىداف الفريق والمؤسسة‪.‬‬
‫فرق العمل تعود عمى المنظمة بالعديد من الفوائد كالق اررات التي يتم اتخاذىا في أن واحد‪ ،‬بدال من‬
‫الطرق التقميدية في اإلدارة والمتمثمة في اتخاذ الق اررات بالتتابع‪ ،‬وفي ذلك تأثير كبير عمى تحقيق السرعة في‬
‫اإلنجاز واالستغالل األمثل لعنصر الوقت كأحد أىم عناصر العممية اإلنتاجية والخدمية‪ ،‬مما يولد الشعور العالي‬
‫نظر لمشاركة األعضاء في اتخاذىا‪ .‬كما تخمق بيئة عالية التحفيز‪ ،‬ومناخ مناسب لمعمل‬
‫بااللتزام بيذه الق اررات ًا‬
‫يقمل من شعور العاممين بالوحدة ويزيد من إحساسيم باليوية المشتركة‪ ،‬وفرق العمل تجعل العاممين يشعرون‬
‫بالفخر بأدائيم الجماعي لتقميل حاالت الغياب واإلىمال والكسل كما تحد من الصراعات‪ .‬إضافة إلى أنيا تنمي‬
‫اإلحساس المشترك بالمسؤولية تجاه الميام المطموب انجازىا مما يؤدي إلى التركيز عمى األىداف وتشجيع‬
‫ألمبادرات وتقديم االقتراحات مما يؤدي إلى تحفيز القدرات اإلبداعية والمواىب الذاتية لدى األفراد‪ ،‬وتساىم ىذه‬
‫الفرق في االستجابة السريعة لممتغيرات البيئية وتوقع المشكالت قبل حدوثيا‪ ،‬وتقديم حمول ليا وتساىم في زيادة‬

‫‪1‬ليث سعد اهلل حسين (‪ :)7004‬الرأس المال الفكري وتأثيره عمى أنواع فرق العمل‪ ،‬تنمية الرافدين‪ ،‬المجمد ‪ ،20‬العدد ‪ ،42‬كمية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة‬
‫الموصل‪ ،‬العراق‪ ،‬ص ‪. 047‬‬
‫‪2‬فأروق عبده فميو والسيد محمد عبد المجيد (‪ :)7002‬السموك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعميمية‪ ،‬دا ر المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬ص‪.007‬‬
‫‪3‬أحمد محمد خميس السديري (‪ :)7000‬أراء العاممين في القطاع الخاص في سمطنة عمان عن ميارات مدراءىم في قيادة فريق عمل‪ ،‬رسالة ماجستير‪،‬‬
‫(غير منشورة)‪ ،‬األكاديمية العربية البريطانية لمتعميم العالي‪ ،‬ص ‪.00‬‬

‫‪23‬‬
‫دور إدارة فرق العمـ ــل في التطوير التنظيمي "د ارسـ ـ ــة ميدانية"‬

‫فعالية االتصاالت بين األعضاء مما يؤدي إلى تحسين وتنمية ميارات االتصال لدى األفراد‪ ،‬كما أنيا تقمل‬
‫‪1‬‬
‫االعتماد عمى الوصف الوظيفي‪.‬‬
‫المطمب الرابع‪ :‬بناء وادارة فريق العمــــل‪.‬‬
‫إن فرق العمل أصبحت الوحدة الجوىرية داخل المنظمات ألن المدراء لم يعودوا قادرين عمى التعامل مع‬
‫تعقيدات وصعوبات العمل بشكل فردي كما أن التحديات والمنافسة في بيئة المنظمات الذي يتطمب ردود فعل‬
‫سريعة مما أدى بيذه المنظمات إلى المجوء إلى العمل الجماعي‪ .‬وقد بمغت أىمية بناء فرق العمل إلى درجة‬
‫اعتبارىا من المعايير األساسية لمرونة وكفاءة المنظمة‪ ،‬لذلك فتجد ىاتو األخيرة نفسيا أمام حتمية االىتمام‬
‫بالعمل كفريق عمل من خالل إتباع خطوات موجية نحو تنمية الميارات مع تحديد دور كل فريق‪.‬‬
‫اوال‪ :‬بناء فريق العمــــل‬
‫تمر فرق العمل بعدد من المراحل التطويرية والتمقائية التي يتقدم من خالليا نحو النمو والنضج والكمال‪.‬‬
‫وقد اختمف الباحثون في ترتيب المراحل التي يمر بيا فريق العمل أثناء تقدمو في أداء ميامو المنوط بيا‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫وتحقيق أىدافو المنشودة‪ ،‬حيث إن فرق العمل تمر بعدد من المراحل‪ ،‬وىي كالتالي‪:‬‬
‫المرحمة األولى‪ :‬التكـــــوين‬
‫وتوصف ىذه المرحمة بانيا مرحمة التوجيو والمعرفة الشخصية وكما يقال فإن األعضاء يذوبون الثمج من‬
‫بينيم ويختبر كل منيم األخر‪ ،‬وذلك من أجل بناء عالقات صداقة‪ ،‬وفي إطار الميمة المطموب تنفيذىا‪،‬‬
‫ويحاول أعضاء الفريق إيجاد السموك الذي يكون مقبوالً من جانب األخرين‪ ،‬وفي أثناء ىذه المرحمة فإن حالة‬
‫عدم التأكد تكون عالية‪ ،‬وغالباً ما يقبل األعضاء السمطة والقوة المفروضة عمييم سواء أكانت من القادة‬
‫الرسميين أو غير الرسميين‪ ،‬ويعتمد األعضاء عمى الفريق حتى يجدوا قواعد أساسية ويعرفوا ما ىو المتوقع‬
‫منيم‪ .‬وفي إطار ىذه المرحمة فأن اىتمام األعضاء يكون بتساؤالت كثيرة مثل ماذا يتوقع مني؟ وما المعايير‬
‫واألشياء المقبولة؟ وما درجة االستعداد لمعمل في الفريق؟ وخالل ىذه المرحمة فأن القادة ممزمون بتوفير الوقت‬
‫الالزم لألعضاء لبناء المعرفة الشخصية بين كل واحد منيم واآلخرين‪ ،‬وىم مطموبون كذلك باالندماج في‬
‫مناقشات اجتماعية غير رسمية مع األعضاء‪.‬‬
‫المرحمة الثانية‪ :‬العصف‬
‫وىي تمك المرحمة التي تندمج فييا الشخصيات المستقمة لألفراد واألدوار والنتائج والصراعات‪ ،‬حيث‬
‫تنصير في جماعة العمل‪ ،‬ويصبح األفراد أكثر إص ار ار عمى معرفو أدوارىم بوضوح‪ ،‬وتحديد دقيق‪ ،‬كما يصرون‬
‫عمى معرفة ما ىو المتوقع منيم بالضبط‪ ،‬وىذه لمرحمة تكون معروفة بالحوار والجدل وعدم االتفاق‪ ،‬فقد تختمف‬
‫توقعات األفراد وطموحاتيم عن رسالة الفريق‪ ،‬وربما يتجو أعضاء الفريق إلى المناورة واالندماج والتحالف‪ ،‬كما‬

‫‪1‬سيد صابر تعمب (‪ :)7000‬نظم ودعم اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص‪.02‬‬
‫حسن مروان عفانة (‪ :)2013‬التمكين اإلداري وعالقتو بفاعمية فرق العمل‪ ،‬رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬جامعة األزىر‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطين‪ ،‬ص‪.‬ص‪-27‬‬
‫‪2‬‬

‫‪.29‬‬

‫‪24‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫تتجو الجماعات الفرعية إلى التركيز عمى الفوائد العامة التي يمكن أن تعود عمييم‪ ،‬وقد تختمف إحدى الجماعات‬
‫الفرعية مع جماعة أخرى حول األىداف الكمية لمفريق أو كيفية إنجاز ىذه األىداف‪.‬‬
‫المرحمة الثالثة‪ :‬الصياغة ووضع المعايير‬
‫في ىذه المرحمة يحاول أعضاء الفريق حل صراعات المرحمة السابقة‪ ،‬كما يتألف الفريق وتكتمل وحدتو‬
‫واندماجو‪ ،‬ويحدث االتفاق الجماعي تجاه من لو القوة‪ ،‬ومن ىو القائد‪ ،‬ثم حول أدوار األعضاء‪ ،‬يضاف إلى‬
‫ذلك فيم األعضاء بعضيم البعض‪ ،‬ويتكاممون نحو تحقيق أىداف الفريق وبالتالي يمكنيم التغمب عمى الخالفات‬
‫بينيم ومعالجتيا‪ ،‬ويصل الفريق إلى درجة التماسك المطموب وتبقى ىذه المرحمة وقتاً قصي اًر وقد تستمر طويال‪،‬‬
‫وقد يتوقف ىذا عمى اليدف المراد الوصول إليو‪ ،‬والقادة في ىذه المرحمة يؤكدون عمى التوحد مع الفريق‬
‫ويساعدونو عمى تحديد قيمو ومعاييره بوضوح ‪.‬‬
‫المرحمة الرابعة‪ :‬األداء‬
‫حيث يقوم األعضاء بحل المشكالت‪ ،‬وانجاز الميام المحددة لمفريق ‪ ،‬ويمتزم أعضاء الفريق برسالتو‪،‬‬
‫ويرتبطون وينسقون بين بعضيم البعض‪ ،‬ويتم معالجة عدم االتفاق بطريقة مدروسة ورشيدة‪ ،‬ويقوم أعضاء‬
‫الفريق أيضاً بمواجية ومعالجة المشكالت التي تعترض إنجاز الميام المطموبة‪ ،‬وتزداد المنافسات المباشرة‪،‬‬
‫ويتجو تأثيرىا نحو إنجاز أىداف فريق العمل‪ ،‬وأثناء ىذه المرحمة فإن القادة يحاولون التركيز عمى إدارة ميام‬
‫عالية األداء‪ ،‬وتتكامل خالل ىذه المرحمة وعمى مستوى أعضاء الفريق االختصاصات المحددة لمميمة المطموبة‬
‫مع التعاطف االجتماعي بين أعضاء الفريق‪.‬‬
‫المرحمة الخامسة‪ :‬التفكك أو االنتياء‬
‫تحدث مرحمة التفكك أو االنتياء في فرق العمل التي تكون محددة بتأدية ميمة معينة‪ ،‬ثم بعد ذلك يتفرق‬
‫أعضاء الفريق‪ ،‬من خالل ىذه المرحمة فإن أداء الميمة ال يكون عمى قمة أولويات الفريق‪ ،‬ولكن قد يتجو الفريق‬
‫نحو تعميق الجوانب العاطفية واالنفعالية‪ ،‬وأيضا تقوية التماسك‪ ،‬ولكن قد يسود االحباط أو الندم مما يؤدي إلى‬
‫التمزق والتشتت وفقد عالقات الصداقة والتعاون‪ ،‬وعند ىذه النقطة فإن القادة يفعمون ما يدل عمى تشتت الفريق‬
‫من خالل بعض المراسم‪ ،‬وربما يعمنون نياية أو ختام عمل الفريق بعدما نفذ ميامو كاممة وبنجاح‪ .‬إلى أن‬
‫المنظمة قد تواجو أثناء عممية بناء فريق العمل العديد من الصعوبات والعوائق يمكن إيضاحيا عمى النحو‬
‫التالي‪:‬‬
‫‪ -0‬معيقات تنظيمية‬
‫‪ -‬المعوقات الثقافية‪ :‬ثقافة المناخ التنظيمي قد يطغى عمييا ثقافة الفردية والتنافس والتركيز عمى اإلنجاز‬
‫الشخصي ويكون الحديث عن فرق العمل كمفيوم حديث سطحي بعيد كل البعد عن اإللمام بفوائد المفيوم أو‬
‫وجود الدافع لمعمل بو‪ ،‬إن إيمان القادة والمدراء(صناع الق اررات ) لفرق العمل كأسموب إداري يؤدي إلى اعتقادىم‬
‫بأىميتيا وىذا االعتقاد يخمق الدافع لمبحث بجدية عن الفوائد والمنافع ومن ثم تحدد االحتياجات التي يمكن‬

‫‪25‬‬
‫دور إدارة فرق العمـ ــل في التطوير التنظيمي "د ارسـ ـ ــة ميدانية"‬

‫تحقيقيا من خالل فرق العمل المختمفة‪ ،‬وعمى العكس من ذلك فإن افتقار القادة والمدراء ليذا األمر يوجد ثقافة‬
‫تنظيمية تمنع العمل عمى شكل فرق عمل‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز عمى إنجاز العمل‪ :‬بمعنى التركيز عمى قبول الوظيفة كما ىي والقيام بمياميا بدون النظر إلى‬
‫العالقات والمشاعر واالحتياجات اإلنسانية لألفراد انطالقا من قاعدة " أستطيع أن أعمل" فتنجز األعمال الموكمة‬
‫لألفراد إما بشكل جماعي أو بشكل فردي ويصرف النظر عن كل ما من شأنو تحقيق البناء الفعال لفرق العمل‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف التفكير االستراتيجي‪ :‬من المعروف أن التفكير االستراتيجي يؤدي إلى التمييز بين السبب والنتيجة بما‬
‫يساعد عمى تحديد المشاكل التي تواجييا المنظمة واألسباب الرئيسة ليا‪ ،‬كما يحقق الحصول عمى أفكار وحمول‬
‫جديدة بعيدة عن الطرق التقميدية في أداء األعمال‪ ،‬وكذلك عدم الخوض في الجانب التنفيذي والتركيز عمى‬
‫الجانب اال ستراتيجي الميم ومن ثم استخالص النتائج ومعرفة أثر كل ذلك عمى األفراد من خالل دراسة مدى‬
‫استجابتيم لمكثير من الق اررات اإلدارية التي تتخذ‪.‬‬
‫‪ -‬الييكل التنظيمي‪ :‬عندما يكون ىناك ىيكل تقميدي ذو تسمسل ىرمي واسع وىناك عدد من المراتب مختمفة‬
‫المستويات وينظر إلى بعض القطاعات بمنظور مختمف يقمل من مكانتيا في التنظيم فان العمل عمى شكل فريق‬
‫عمل يكون عممية صعبة جداً وتصبح نشاطات بناء فرق العمل الفعالة غاية في التعقيد‪.‬‬
‫‪ -‬نظم الحوافز والمكافآت‪ :‬تؤدي نظم الحوافز والمكافآت التي توجو لمجيود الفردية إلى تأثير كبير عمى عمميات‬
‫بناء فرق العمل وتعيق تقدميا من خالل التركيز عمى الفردية وايجاد التنافس‪.‬‬
‫‪ -3‬المعيقات الفـــــــردية‬
‫‪ -‬معتقدات قائد الفريق‪ :‬تمعب معتقدات قائد الفريق واتجاىاتو ومعرفتو ومياتو دو ار ىاماً في عممية بناء الفريق‬
‫حيث ال يكفي اإليمان بأىمية فرق العمل لوحده في بناء فرق عمل ذات فعالية حيث يعود بعض القادة إلى‬
‫العمل الفردي بمجرد التعرض إلى بعض الضغوط ويسعى لفرض رأيو في النياية عمى أنشطة الفريق من منطمق‬
‫الحرص عمى عامل الوقت والمحافظة عمى الكفاءة المطموبة إلنجاز العمل‪.‬‬
‫‪ -‬الميـــــارات‪ :‬والتي تظم الميارات الفنية وميارات العمل ضمن الفريق فبخصوص الميارة الفنية ألعضاء الفريق‬
‫من الميم أن تتوافر بشكل كافي ألداء الميمة وليس من الضروري أن يكون ىناك مجموعة كاممة من الميارات‬
‫حيث أن أحد فوائد العمل كفريق ىي إتاحة الفرصة لألفراد لتعزيز مياراتيم وتطوير أنفسيم ويشمل التطوير‬
‫الميارات الفنية ومن الميم أن يتوفر في الفريق ىذا النوع من الميارات المالئمة إضافتا الى ميارات التفكير‬
‫االستراتيجي والميارات الشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬المكان‪ :‬الوضع المثالي ىو أن يعمل الفريق في مكان واحد وبقدر ما يكون ىناك بعد مكاني بقدر ما يصبح‬
‫من الصعب بناء فريق عمل فعال وتكون عممية تبادل المعمومات والبيانات ووضع األىداف عممية مزعجة‬
‫ومتعبو جدا ويكون التعاون ضعيفا بين أعضاء الفريق ويمكن لمخبرة أن تساعد في تحسين وضع الفريق والحد‬
‫من مشاعر العزلة غير أن إعادتيم لمعمل في مكان واحد سيؤدي إلى زيادة التعاون‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪ -‬عدد أعضاء الفريق‪ :‬يتراوح العدد المثالي ألعضاء فرق العمل عادة ما بين ثالثة إلى ثمانية أفراد وفي بعض‬
‫األحيان يصل العدد إلى عشرة أفراد‪ ،‬مع مالحظة إن أي زيادة في العدد عن الحد المعقول فإن ذلك يؤدي إلى‬
‫تخفيض الوقت المتاح لكل عضو لممشاركة الفعالة في نشاط الفريق والمناقشات أثناء االجتماعات المتعددة‬
‫وكذلك فان أي نقص في العدد سوف يكون من شأنو اإلقالل من فعالية وكفاءة الفريق وذلك النخفاض وقمة‬
‫األفكار والرؤى المختمفة المطموبة لمنجاح في أداء الميمة‪ .‬ولذلك يمكن القول بأنو ال يمكن بأي حال من األحوال‬
‫بناء فريق فعال إذا كان ىذا الفريق سيضم عدداً كبي ار من األعضاء‪ ،‬حيث كمما زاد عدد أعضاء الفريق كمما قل‬
‫التعاون وقمة الفعالية والفائدة ولن يتحقق العائد واليدف الذي من أجمو تم تشكيل الفريق‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬إدارة فريق العمـــل‬
‫البناء‪،‬‬
‫تتطمب عممية إدارة الفرق في المنظمة أربعة متطمبات رئيسية ىي‪ :‬نمط قيادة مناسب‪ ،‬التناقض ّ‬
‫دعم الطاقات اإلبداعية ألعضاء المجموعة‪ ،‬واستخدام أساليب غير تقميدية لمحوار الجماعي‪ ،‬وسوف نناقش في‬
‫ىذا الجزء أثر القيادة المناسبة وكيفية االستفادة من التناقض البناء لدعم وتحسين الق اررات الجماعية‪ ،‬أما بالنسبة‬
‫لدعم الطاقات اإلبداعية والطرق غير التقميدية لمجماعة فسوف تخصص ليا مساحة لممناقشة نظ ار ألىميتيا‪.‬‬
‫‪ -1‬نمط القيادة المناسب‬
‫غالبا ما يتم تعيين قائد رسمي لممجموعة المكمفة باتخاذ القرار‪ .‬ويتولى ىذا القائد ميمة توجيو المناقشات‬
‫بين األعضاء‪ .‬وفي العديد من الحاالت يسعى ىذا القائد جاىدا الى تقميل المشاكل التي يمكن أن يتعرض ليا‬
‫الفريق أو تفادييا إذا أمكن‪ .‬ويجب عمى القائد في ىذه الحالة عدم السيطرة عمى المناقشة مع عدم السماح لمغير‬
‫بالسيطرة عمييا أيضا ويعنى ىذا ببساطة شديدة ضرورة أن تتاح الفرصة لمعديد من أعضاء المجموعة لمتحدث‬
‫‪1‬‬
‫والتعبير عن أفكارىم‪ ،‬بل أكثر من ذلك يجب العمل عمى إتاحة الفرصة لتفاعل الرأي والرأي المعارض‪.‬‬
‫إن أىمية اختيار القائد المناسب لفريق العمل من مجموعة مرشحة بالكاد يكون مبالغا في أىميتيا‬
‫فاالختيار الصحيح ىو أول مبادئ نجاح الفريق‪ ،‬وىناك درجات من االختيار‪ ،‬وناد ار ما يحصل مدير عمى اإلذن‬
‫بيذا‪ ،‬وأن يخرج إلى العالم ليختار من يشاء لفريقو‪ ،‬ىناك قيود عمى محيط األشخاص الذين يجب أن يختارىم‪،‬‬
‫إضافة إلى قيود عمى الوقت الذي يجب أن يعمل خاللو‪ .‬لذلك ترى أن قمة من المدراء الجيدين لدييم الفريق‬
‫المناسب الذي يرغبون بو‪ ،‬كما أن لدى القميل من فرق العمل الجديدة القائد المناسب الذي يرغبون بو‪ ،‬ويمكن‬
‫تبسيط المتطمبات المرضية بثالث عوامل رئيسية‪ :‬الكفاءات التقنية والمينية‪ ،‬القدرة عمى العمل كفرد من فريق‪،‬‬
‫المساىمة الشخصية المرغوبة‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءات التقنية والمينية‪ :‬ماذا سيأتي ىذا الشخص بالذات لمفريق؟ الن الميارات والمعرفة ىي من أىم‬
‫المتطمبات التي يحتاجيا الفريق‪ .‬فإذا كان الفريق بحاجة إلى اختصاصي تسويق‪ ،‬فيل يكفي‪ ،‬ىذا الشخص‬
‫بالمتطمبات؟ ىل ىو قادر؟ ىل من الممكن أن يقدم مساىمتو ميمة لمفريق في حقل التسويق؟ فالقائد وفي أي‬

‫عادل محمد زايد (‪ :)2008‬تكوين الفرق والعمل الجماعي‪ ،‬مركز تطوير الدراسات العميا والبحوث في العموم اليندسية‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬جامعة القاىرة‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫ص‪.‬ص‪.29-28‬‬

‫‪27‬‬
‫دور إدارة فرق العمـ ــل في التطوير التنظيمي "د ارسـ ـ ــة ميدانية"‬

‫ميدان يجب ان تكون لو المعرفة الكافية التي لمعرفة القيمة المينية ألفراد فريق عممو‪ ،‬لكن عميو كذلك أن يطمب‬
‫مساعدة أخصائيين إلعطاء الحكم‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة عمى العمل كفرد من فريق‪ :‬خالل عممية االختيار‪ ،‬يجب اكتشاف من ليس لدييم دوافع‪ ،‬وال يريدون‬
‫تحقيق شيء‪ ،‬وال يرغبون في أن يكونوا ضمن فريق عمل فيم عمى األرجح لن يعمموا جاىدين في تناسق مع‬
‫اآلخرين وال كأفراد‪ .‬و السؤال االساس في ىذا المجال‪ :‬ىل ىذا الشخص قادر عمى العمل كفرد من فريق عالي‬
‫التقنيات؟ إذا كان اصال يحب العمل منفردا‪ ،‬أو يممك تقنيات عالية تجعمو ال يستطيع إجبار غروره عمى العمل‬
‫في فريق‪ ،‬فمن الحكمة تركو‪.‬‬
‫‪ -‬المساىمة الشخصية المرغوبة‪ :‬إن من ينقصيم الدافع األساسي لمعمل بجيد‪ ،‬من المؤكد أن يشكموا لك‬
‫المتاعب فزمالئيم في الطريق‪ ،‬ممن يعممون بصدق و تقنية عالية‪ ،‬سينقمبون ضدىم‪ ،‬اذا اخترت من لديو ميل‬
‫الى معاممة الناس حسب تصرفيم‪ ،‬حديثيم‪ ،‬فمن المؤكد أن يكمفك ىذا قد ار كبي ار من الوقت فيما‪ ،‬فعدا الميمة‬
‫المشكورة في تعميميم‪ ،‬فيقظي الوقت سدى في تيدئة األوضاع المضطربة خالل المقاءات‪ ،‬واصالح ذات البين‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ومحاولة إحالل االنسجام بشكل ديبموماسي‪.‬‬
‫البناء‬
‫‪ -3‬التناقض ّ‬
‫فإن الرغبة في تعظيم الق اررات الجماعية تستدعى تحقيق أقصى استفادة ممكنة من التناقض الطبيعي الموجود‬
‫بين أعضاء الفريق‪ .‬وبمعنى آخر فإن التناقض بين أعضاء الفريق يمكن أن يؤثر إيجابيا عمى جودة القرار إذا‬
‫ما تمكن أعضاء الفريق من توظيفو إلثراء المناقشة وتبادل الرأي اعتقدا منيم بأن "اختالف الرأي ال يفسد في‬
‫الود قضية "‪ .‬ومن األساليب التي يمكن استخداميا لتعظيم االستفادة من التناقض الموجود بين أعضاء الفريق‬
‫أسموب "نصير الشر"‪ .‬وقد يتبادر إلى ذىن القارئ أن ىذا األسموب غير أخالقي أو غير محبب‪ ،‬غير أن ىذا قد‬
‫ال يكون صحيحا‪ ،‬إن الميمة األساسية لشاغل ىذا الدور في انتقاد آراء اآلخرين‪ ،‬ويتم ىذا االنتقاد من خالل‬
‫إظيار نواحي القصور التي يمكن أن تحتوييا البدائل والحمول المقترحة أو صعوبة تطبيقيا عمميا‪.‬‬
‫‪ -3‬دعم الطاقات اإلبداعية لمجماعة‬
‫تتعد األساليب التي يمكن االعتماد لتعظيم االستفادة من الطاقات اإلبداعية لمجماعة ‪.‬ومن أىم تمك‬
‫األساليب العصف الذىني وأسموب الجماعة االسمية وأسموب دلفي ‪.‬وفيما يمى شرح لتمك األساليب ومواضع‬
‫استخداميا ومميزاتيا‪.‬‬
‫‪ -‬العصف الذىني‪ :‬العصف الذىني ىو أسموب جماعي لتوليد األفكار عن طريق محاولة دفع المجموعة إلى‬
‫طرح أكبر عدد ممكن من البدائل لمعالجة مشكمة ما بغض النظر عن إمكانية تطبيق تمك البدائل أو واقعيتيا‪.‬‬
‫وبالتالي فالفكرة األساسية ىنا ىي تشجيع أعضاء المجموعة عمى توليد قائمة مطولة باألفكار الجديدة‪ .‬وغالبا ما‬
‫يتولى أحد أعضاء الفريق ميمة تسجيل األفكار التي يطرحيا األعضاء دون التعميق عمييا أو انتقادىا أو‬
‫تقييميا ‪.‬وبالرغم من احتمال أن تكون األفكار المتولدة غير واقعية وسخيفة أحياًنا‪ ،‬إال أن انتقادىا غير مسموح‪.‬‬

‫خميل سيباني (‪ : )2010‬المدير الفعال‪ ،‬دار الراتب الجامعية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،‬ص‪ .‬ص ‪. 39-34‬‬
‫‪1‬‬

‫‪28‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪ -‬أسموب الجماعة االسمية‪ :‬يعتبر ىذا األسموب محاولة أخرى التباع المدخل عممي لتشجيع أعضاء الفريق‬
‫عمى توليد أكبر عدد ممكن من بدائل حل المشاكل‪ .‬ويستخدم لفظ "الجماعات االسمية" لمداللة عمى استقالل‬
‫أعضاء الفريق عن بعضيم البعض فيما يتعمق بعممية توليد األفكار والمقترحات‪ .‬ويختمف ىذا األسموب عن‬
‫أسموب العصف الذىني من حيث السماح ألعضاء الفريق بتقييم األفكار عند توليدىا‪ .‬إن السمة األساسية ليذا‬
‫األسموب ىي منح أعضاء الفريق فرصة االلتقاء وجيا لوجو دون وضع أي قيود عمى حرية الفرد أو االلتزام‬
‫بمعايير الفريق في المناقشة‪ .‬ومن ثم فإن ىذا األسموب ييدف إلى توليد األفكار من اعتمادا عمى الجماعة بشرط‬
‫أن يكون اليدف من التفاعل بين أعضاء الجماعة ىو شرح وتوضيح األفكار المعروضة فقط‪ .‬ويمى ذلك عممية‬
‫ترتيب األفكار المقترحة واختيار أنسبيا حسب الترتيب‪.‬‬
‫‪ -‬أسمــــــــوب ‪ : Delphi‬يتشابو ىذا األسموب إلى حد كبير مع أسموب الجماعة االسمية بل ويعتمد عميو في توليد‬
‫وتقييم األفكار‪ .‬غير أن الفرق الجوىري ىو عدم استخدام االتصال وجيا لوجو بين مجموعة الخبراء‪ .‬بل أكثر‬
‫من ىذا فإن كل خبير ال يعمم من ىم بقية الخبراء في ىذا العمل‪ .‬ويكون البديل لالتصال بين الخبراء ىو‬
‫مجموعة اإلجراءات الرسمية التي يتم اتباعيا لمحصول عمى إجماع الخبراء عن طريق استخدام قوائم‬
‫‪1‬‬
‫االستقصاء‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬دور وأىمية فرق العمـــل في التطوير التنظيمي‬
‫سيتم عرض في ىاذا المبحث دور كل من فرق العمل في خمق ثقافة تنظيمية قوية تساىم في تطوير‬
‫التنظيمي ودور الفرق الدائمة في التطوير التنظيمي وكذا دور فرق العمل في التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬دور فرق العمل المؤقتة في تطوير التنظيمي‬
‫تتميز فرق العمل المؤقتة بأفراد يعممون لفترة زمنية محددة ثم يحل ىذا الفريق بانتياء الميمة التي وجد‬
‫من أجميا وىم يشتركون في نماذج عقمية يتحاورون عالنية في الحمول التي ال تتفق معيم وىم يممكون رؤية‬
‫مشتركة يسعون من خالليا الوصول إلى ىدف موحد‪ .‬إن التفاعل بين األفراد في مختمف نشاطاتيم داخل الفريق‬
‫يؤدي حتما إلى تماسك األفراد داخل الجماعة وانجذابيم لبعضيم البعض وغرس قيم جديدة باعتبار أن الفريق‬
‫المؤقت قد يكون من أفرد يعممون كفريق لممرة األولى أو كفاءات من خارج المؤسسة‪ ،‬أي أنيم يتبادلون ثقافات و‬
‫أساليب عمل في ما بينيم وىذا يؤدي إلى غرس ثقافة جديدة داخل التنظيم‪ ،‬إضافتا إلى اختبار و تجربة أفكار‬
‫جديدة‪.‬‬
‫كما أن الكفاءات العاممة في الفرق الموقتة تسعى دائما الى التميز و إثبات الذات في مجال العمل‬
‫لمظفر بعمل دائم داخل المنظمة أو الحصول عمى فرص ووظائف أعمى‪ ،‬إضافتا إلى أن وجود فريق عمل مؤقت‬
‫في المنظمة يؤدي بخمق جو من المنافسة مع الفرق الدائمة فإنو يتكون ليم قناعو واعتقادىم بأن وجودىم كفريق‬
‫دائم في المنظمة يمكن أن يساىم في تحقيق مصالح التنظيم أو جماعة من خالل والئو ومياراتو و قدراتو و‬
‫معموماتو ومجالت إبداعو‪ .‬ومما سبق نستنتج أن لفرق العمل المؤقتة دور في التطوير التنظيمي‪.‬‬

‫عادل محمد زايد (‪ :)2008‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪ .‬ص ‪.32-31‬‬

‫‪1‬‬

‫‪29‬‬
‫دور إدارة فرق العمـ ــل في التطوير التنظيمي "د ارسـ ـ ــة ميدانية"‬

‫المطمب الثاني‪ :‬دور فرق العمل الدائمة في التطوير التنظيمي‬

‫ان فرق العمل الدائمة كحمقات الجودة و فرق التحسين في تحسين االتصال داخل المستويات التنظيمية‬
‫كما تساىم في الحد من الصراع و تساىم في خمق بيئة عمل تتسم بمزيد من االنسانية والتحفيز وتحقق وفرات‬
‫في المال والوقت واالستغالل المثل لمقوة العاممة التي تتسم بمزيد من الوعي المعرفة‪ ،‬كما يؤدي ىذا النوع من‬
‫الفرق الى انخفاض معدل التسرب والغياب وكذا ارتفاع ومعدل التسرب والغياب‪ .‬تحقق فرق التحسين وحمقات‬
‫الجودة العديد من المزايا فاإلضافة الى صقل المعارف والميارات‪ ،‬يتم ترسيخ قيم اإلنجاز واثبات الذات و تقدير‬
‫الغير واالنتماء واالل تزام‪ ،‬مما يؤدي في األجل الطويل الى التغير االيجابي في االتجاىات والسموك واالتصاالت‬
‫وعالقات العمل وأنماط القيادة‪.‬‬
‫كما ان اساليب حل المشكالت التي يتدرب عمييا أعضاء فرق حمقات الجودة وفرق التحسين تستيدف‬
‫خفض التكاليف‪ ،‬وبالتالي فإن نتائج التحسين تكون ممموسة‪ ،‬وقد أثبتت الدراسات أن العائد المحقق في السنة‬
‫ليذه الفرق يتراوح ما بين ‪ 5‬الى ‪ 8‬اضعاف التكمفة السنوية لحمقات الجودة وفرق التحسين‪ ،‬كما صرحت بعض‬
‫الشركات أن العائد السنوي وصل الى ‪ 15‬ضعف التكمفة السنوية‪ 1.‬ومما سبق نستنتج أن لفرق عمل الدائمة دور‬
‫في التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬دور فرق العمــل في التطوير التنظيمي‬
‫استخدم الكثير من التنظيمات كبيرة الحجم ىيكل الفريق كطريقة لمتغمب عمى القصور التنظيمي‪ .‬فيمكن‬
‫أن يفيد إعطاء الناس فرصة تجربة طرق العمل المختمفة في أنيم يستعطوا أن يبنوا أن الطرق الجديدة يمكن أن‬
‫تكون أفضل‪ ،‬كما يمكن أن يكونوا عممين أيضا‪ .‬ومن الممكن استخدام عمل الفريق إعطاء مذاق لمناس بما‬
‫يمكن أن تعنيو المناىج الجديدة‪ ،‬وتشجع الناس عمى التركيز عمى األىداف‪ ،‬واإلنجازات التنظيمية‪ .‬وبالطبع عن‬
‫طريق تقديم ممارسات عممية جديدة بيذه الطريقة يستطيع الفريق تقويم التغي ارت‪ ،‬ويترك اإلدارة تعرف إذا كانت‬
‫‪2‬‬
‫تحتاج الي تعديالت‪.‬‬
‫تشير فوائد العمل عمى شكل فريق‪ ،‬وكما كتب " ‪ " Anthony Mnthblo‬و "‪ " Victor Bzota‬في مقال‬
‫ليما بعنوان "فرق العمل التي تنجح" ان الشركات التي ترغب في تغير الطرق القديمة متجو نحو تكوين فرق‬
‫عمل يمكنيا ان تحقق ارباحا من خالل زيادة الجودة واإلنتاجية‪ ،‬كما يمكنيا تطور قوة عاممة تتسم بالدافعية‬
‫وااللتزام‪ .‬لقد تمقى المدراء التنفيذيون لجمعية امريكية لمتدريب والتطوير (تطوير المصادر البشرية) حول نتائج‬
‫العمل عمى شكل فريق وقد أشار مسح ليذه الردود ان‪ ،‬االنتاجية تحسنت في ‪ %77‬من الشركات التي استجابت‬
‫ليذا االسموب‪ ،‬كذاك الجودة تحسنت في بنسبة ‪ %72‬من الشركات‪ ،‬اضافتا الى تقميل اليدر في ‪ %55‬من‬
‫الشركات‪ ،‬كما تحسن الرضى في العمل لدى ‪ % 65‬من الشركات وشيدت‪ % 55‬من الشركات تحسن في رضى‬
‫عمالئيا‪ .‬كما قدم المسح فوائد أخرى تتمثل في ضيور فعالية اكثر في جدولة االنتاج‪ ،‬وتحسن في وضع‬

‫‪1‬محمد الصيرفي (‪ :)7004‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.772‬‬

‫‪2‬نيكي ىاييس وآخرون (‪ :)7002‬إدارة الفريق إستراتيجية نجاح‪ ،‬دار المريخ لمنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪ ،‬ص ‪.700‬‬

‫‪30‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫االىداف الخاصة باإلنتاج وكذلك قدرة أعضاء الفريق عمى حل نزاعاتيم‪ ،‬ومما سبق نستنتج أن لفرق عمل دور‬
‫في التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫المبحث الرابع‪ :‬الدراســــــــات السابقة‬
‫تعتبر استطالعات األبحاث والدراسات السابقة من الخطوات المنيجية الميمة حيث يقوم الباحث‬
‫بإدراجيا في بحثو بيدف التعرف عمى الدراسات السابقة والمساىمات الباحثين الذين سبقوه في ىذا المجال‬
‫ومساىماتيم‪ ،‬وتوضيح ما يمكن لدراستو أن تضيفو في ىذا المجال ومن بين ىذه الدراسات‪.‬‬
‫المطمب األ ول‪ :‬الدراســـات المتعمقة التطوير التنظيمي‬
‫ىن اك العديد من الدراسات و األبحاث التي أجريت حول ظاىرة الدراسة و المتمثمة في التطوير التنظيمي‬
‫وفي ىذ المطمب سنعرض مجموعة من الدراسات التي عالجت موضوع التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫أوال‪ :‬دراســـــة (قيس إبراىيم حسين وسرمد حمزة الشمري‪)3101 ،‬‬
‫ىدفت الدراسة‪ 1‬إلى بناء نموذج لمتطوير التنظيمي يمكن ان يعتمد في منظمات االعمال العراقية عند إجراء‬
‫عمميات التطوير التنظيمي‪ ،‬تم التطرق إلى المدخل االفتراضي بشان التطوير التنظيمي وتأكيد الترابط بين عدد‬
‫من المصطمحات اإلدارية التي تتميز بأىمية عممية معينة في مجال االدارة كالتدريب ونظم المعمومات‪ ،‬كما‬
‫استيدفت الشمولية قدر اإلمكان في عرض موضوع التطوير التنظيمي االفتراضي بالشكل الذي يوضح مفيومو‬
‫بشكل اكبر قدر اإلمكان كونو حديث التداول ‪ ،‬عالوة عمى محاولة الباحثان في التوصل الى نتائج تتميز بدرجة‬
‫موثوقية معينة يعتمد عمييا من خالل االختبار الميداني‪.‬‬
‫وتكون مجتمع الدراسة من أربع المديرية العامة لمتربية المديرية العامة إلنتاج الطاقة الكيربائية‬
‫ومستشفى السميمانية العام إضافة إلى مجمع محاكم السميمانية‪ .‬ومديرية المشاريع في مجمس المحافظة‪ .‬وتكونت‬
‫عينة الدراسة من (‪ )100‬مفردة من مدير عام‪ ،‬مدير دائرة‪ ،‬رئيس قسم‪ ،‬مسؤول شعبة او من ينوب عنيم من‬
‫مدراء الوحدات الفرعية‪ ،‬واستخدم الباحث العديد من األساليب اإلحصائية الوصفية والتحميمية والمتمثمة بالجانب‬
‫النظري عن طريق األدبيات والبحوث ونتائج بعض الدراسات التي أجريت ضمن إطار المفاهيم العممية ليذا‬
‫البحث‪ ،‬ومقياس (‪ )Likert‬ذا الخمس درجات‪ ،‬ومقياس ( كرومباخ ألفا) لقياس صدق وثبات االستبانة‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى أن ظيور مفيوم التطوير التنظيمي بسبب القصور في جوانب نشاطات‬
‫االصالح التي لم تتميز بالشمولية لمختمف محاور االداء التنظيمي‪ ،‬وان التطوير التنظيمي االفتراضي يستمد‬
‫مقوماتو االساسية من الجوانب السموكية لمعاممين وقدرتيم عمى التشخيص الذي يتميز باعتماده عمى درجة‬
‫الوعي بأسباب االخفاق الذي قد يحدث في المنظمات التي يعممون فييا‪ ،‬كما توصال ان التطوير التنظيمي‬
‫االفتراضي يتصف بخصائص متعددة من أبرزىا االستم اررية والمشاركة والتخطيط المسبق واستخدام مفيوم النظم‬
‫واالعتماد عمى جودة عممية التعمم ألعضاء التنظيم التي تعتبر دالة لممنظمات الحديثة واالداء التنظيمي المتميز‬
‫فييا‪.‬‬

‫قيس إبراىيم حسين وسرمد حمزة الشمري (‪ :)2010‬دراسة المدخل االفتراضي في التطوير التنظيمي لألعمال في عينة من المنظمات العامة في السميمان‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫‪31‬‬
‫دور إدارة فرق العمـ ــل في التطوير التنظيمي "د ارسـ ـ ــة ميدانية"‬

‫وأظير تشخيص متغيرات الدراسة‪ ،‬المتغير المستقل المتمثل بالمدخل االفتراضي لمتطوير ان اغمب اراء‬
‫عينة البحث يتفقون مع ضرورة التوجو نحو تبني هذا المتغير والمكونات التي يضميا في منظماتيم‪ ،‬وقد اكدت‬
‫التك اررات المقابمة لكل مكون ىذه الحقيقة األمر الذي يشير الى توافر امكانية نجاح نشاطات التطوير التنظيمي‬
‫االفتراضي اذا ما تم اعتمادها من المنظمات المعنية‪ ،‬كما أظيرت نتائج تحميل وصف وتشخيص المتغيرات‬
‫المعتمدة الثالثة تباينات واضحة بشان مكوناتيا عكس ما ظير في النتائج الخاصة بالمتغير المستقل‪ ،‬وقد بين‬
‫الباحثان االسباب المحتممة ليذه التباينات والتي يمكن إجماليا بحداثة التشكيل وطبيعة الميام التنظيمية‬
‫لممنظمات عينة البحث إضافة إلى الخبرة الميدانية لمعينة وتأثير مشاركاتيم بالدورات التدريبية المختمفة‪.‬‬
‫كما أوصى الباحث انو ينبغي أن يعتمد عمى نتائج عالقات االرتباط لمتوصل إلى مكونات منقحة‬
‫لمتطوير التنظيمي االفتراضي دون نتائج األثر‪ ،‬وذلك الن البرنامج اإلحصائي المعتمد وبسبب صغر حجم العينة‬
‫نسبيا فانو ال يظير عالقات التأثير بشكل دقيق لمغاية ما بين مكونات المتغيرات المعتمدة وبالتالي يمكن أن‬
‫نعتمد عمى المكونات التي ظير ليا تأثير معين إال أن ىذا التأثير ال يمكن تحديد المسبب لو بالشكل الدقيق‪،‬‬
‫كما انو من ضروري تشجيع اإلدارة العميا لمشركة لمنظمات األعمال المتفرعة منيا في مجال تبني مكونات‬
‫التطوير التنظيمي االفتراضي عمى وفق ما بينتو استجابات العينة لمختمف المكونات لممتغير المستقل والمتغيرات‬
‫المعتمدة كونيا األكثر مالئمة لمعطيات بيئة األعمال في العراق‪ .‬واالستفادة من معطيات التطوير التنظيمي‬
‫االفتراضي التي توصل إلييا ىذا البحث وذلك ليس فقط لمنظمات األعمال في السميمانية وانما أيضا لباقي‬
‫المنظمات التي تعمل في باقي المحافظات العراقية وذلك بقصد تطوير األداء الخاص بيا وعمى وفق أسس‬
‫عممية تم اختبارىا عمميا والتي تنسجم مع الواقع المتاح في كل بيئة‪ .‬وضرورة تعمق الباحثين في أسس ومفاىيم‬
‫المدخل االفتراضي في الجوانب اإلدارية الباقية وليس فقط اقتصار البحث في مجال التطوير التنظيمي فقط‬
‫وذلك لمتماشي مع االتجاىات الفكرية الحديثة في مجال التنظيم اإلداري وتحديد أسباب االنحرافات الحاصمة فيو‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬دراســـة (عصام محمد حمدان مطر‪.)3112 ،‬‬
‫ىدفت ىذه الد ارسة‪ 1‬إلى التعرف عمى أثر التطوير التنظيمي عمى فعالية الق اررات اإلدارية في المؤسسات‬
‫األىمية في قطاع غزة‪ ،‬كما تيدف أيضا إلى التعرف عمى مدى وجود فروق ذات داللة إحصائية في إجابات‬
‫المبحوثين تعزى لمخصائص الشخصية ألفراد عينة الدراسة‪ ،‬وقد تم استخدام المنيج الوصفي التحميمي الذي ي‬
‫عتمد عمى دراسة الظاىرة كما ىي عمى أرض الواقع ويصفو بشكل دقيق ويعبر عنو تعبي ار كميا وكيفيا‪ .‬وبالنسبة‬
‫لمبيانات الثانوية فقد تم الحصول عمييا من خالل البحث واالطالع عمى الكتب واألبحاث والدوريات والدراسات‬
‫السابقة وشبكة االنترنت‪.‬‬
‫ويضم مجتمع الدراسة من ‪ 262‬منظمة أىمية مسجمة في دليل األمم المتحدة لعام ‪ 2007‬وتم اختيار عينة‬
‫من ‪ 160‬منظمة‪ .‬وتم استخدام البرنامج اإلحصائي ‪ Spss‬لتحميل البيانات األولية واختبار الفرضيات‪ .‬وتوصل‬
‫إلى وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين جميع مجاالت التطوير التنظيمي وفاعمية الق اررات اإلدارية في‬

‫عصام محمد حمدان مطر(‪ :)2008‬التطوير التنظيمي وأثره عمى فعالية الق اررات اإلدارية في المؤسسات األىمية في قطاع غزة‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫‪32‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫المؤسسات األىمية في قطاع غزة‪ .‬وقد شممت ىذه المجاالت األىداف واالستراتيجيات‪ ،‬الييكل التنظيمي‪،‬‬
‫األساليب واألدوات التكنولوجية‪ ،‬تنمية وتطوير العاممين‪ ،‬األنظمة والسياسات اإلدارية ومجال العمل الجماعي‪.‬‬
‫وأظيرت الدراسة وجود بعض الفروق في إجابات أفراد عينة الدراسة في بعض مجاالت التطوير‬
‫التنظيمي تعود لممتغيرات الشخصية مثل العمر والمؤىل العممي وعدد سنوات الخبرة‪ .‬قدم عدد من التوصيات من‬
‫أىميا العمل عمى تطوير اليياكل التنظيمية في المؤسسات غير الحكومية بشكل مستمر يجعميا قادرة عمى‬
‫مواكبة التغيرات في بيئة العمل‪ .‬إجراء تعديالت في أنظمة وسياسات المؤسسة بما يزيد من فاعميتيا في اتخاذ‬
‫الق اررات‪ .‬إضافة إلى العمل عمى تنمية وتطوير العاممين في مجال اتخاذ الق اررات وزيادة مشاركتيم في العممية‬
‫اإلدارية بشكل عام األمر الذي يؤدى إلى تطوير المؤسسة وتعزيز كفاءتيا‪ .‬والتخصص في مجاالت العمل‬
‫األىمي بدال من التكرار وعدم الوضوح‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬دراســـــــــــة (سعد عبد عابر‪)3103 ،‬‬
‫ىدفت الدراسة‪ 1‬إلى التعرف الى تسميط الضوء عمى اثر القيادة االستراتيجية في التطوير التنظيمي إلحدى‬
‫الشركات الصناعية العراقية ىي الشركة العامة لمغزل والنسيج القطني‪ ،‬واستخدم الباحث المنيج الوصفي التحميمي‪،‬‬
‫وتمثل مجتمع الدراسة في شركة العامة لمغزل ونسيج القطني ببغداد وتم تحديد عينة البحث المديرون العاممون‬
‫ورؤساء األقسام العاممين في الشركة‪ .‬واستخدم الباحث المنيج الوصفي التحميمي لدراسة الظاىرة‪ ،‬وتم استخدام‬
‫البرنامج االحصائية الوسط الحسابي لتحديد معدل استجابة أفراد العينة لمتغيرات البحث واالنحراف المعياري‪،‬‬
‫يستخدم لمعرفة مدة تشتت آراء المستجيبين إضافة إلى معامل االرتباط البسيط لمعرفة نوع العالقة بين متغيرات‬
‫الدراسة‪ ،‬االنحدار الخطي البسيط ىو أسموب لقياس تأثير المتغير التوضيحي في المتغير المستجيب‪.‬‬
‫وتوصل إلى أن الق اررات االستراتيجية ىي الدور األكثر اىتماما في أداء العينة المبحوثة‪ ،‬مما يدل عمى‬
‫قبول المفاىيم المؤكدة ليذا المبدأ بين العالقات الوظيفية لمرئيس والمرؤوس‪ ،‬وان األىداف ىي األكثر أىمية في‬
‫مجاالت التطوير التنظيمي مما يشير إلى تركيز االىتمام بالخطط االستراتيجية من خالل النتائج التي تنجم عنيا‬
‫أو التي تحقق تطو اًر لممنظمة‪ ،‬نما توصل الى وجود عالقة ارتباط بين ادوار القيادة ومجاالت التطور التنظيمي‬
‫مما يبين صحة الفرضية الثانية كما أظيرت النتائج إثبات صحة الفرضية الثالثة وجود تأثيرات ذات داللة‬
‫معنوية بين أدوار القيادة والتطور التنظيمي‪.‬‬
‫وقد أوصى الباحث إتباع أسموب التحقيق االستراتيجي بحيث ال يكون رد فعل واستجابة لمعالجة مشكمة‬
‫معينة والعمل عمى التطوير المنظمي اليادف و االىتمام المتزايد بالنواحي الشخصية واالجتماعية فسموكيات‬
‫االفراد قد تعرضت لمتغيرات السريعة وذلك نظ اًر لحدوث تغيرات سريعة التجاىات ومدركات ودوافع كنتيجة حتمية‬
‫لتغيرات الظروف البيئية‪ ،‬إضافة إلى إجراء المزيد من البحوث التنظيمية لتطوير الشركة من خالل تقوية‬
‫العالقات الوظيفية وادارة عالقات الزبون‪.‬‬

‫سعد عبد عابر (‪ :)2012‬أدوار القيادة االستراتيجية وأثرىا في التطوير التنظيمي‪،‬‬

‫‪1‬‬

‫‪33‬‬
‫دور إدارة فرق العمـ ــل في التطوير التنظيمي "د ارسـ ـ ــة ميدانية"‬

‫رابعا‪ :‬دراســة (عالية جواد محمد عمي‪)3102 ،‬‬

‫ىدفت الدراسة‪ 1‬إلى التعرف الى تسميط الضوء عمى مفيوم التمكين وماىية عالقتو بالتطوير التنظيمي‬
‫لتحقيق تميز ونجاح المنظمات‪ ،‬والتثبت من صدق عالقة االرتباط واالثربين ابعاد التمكين وابعاد التطوير التنظيمي‬
‫عمميا باالعتماد عمى التحميالت اإلحصائية الدقيقة‪ ،‬إضافة تقديم المقترحات والتوصيات إلدارة المنظمة المبحوثة‬
‫فيما يخص االىتمام بتمكين العاممين لغرض تحفيزىم نحو االنجاز المتميز لتحقيق التطوير في تمك المنظمة‪،‬‬
‫واستخدم الباحث المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وتكونت الدراسة من عينة عشوائية في الشركة العامة لمصناعات‬
‫الصوفية في بغداد‪ ،‬وتم االعتماد عمى أسموب مقياس (‪ )Likert‬ذا الخمس درجات‪ ،‬ومعامل االرتباط (سبيرمان)‪،‬‬
‫ومقياس (كرومباخ ألفا) لقياس صدق وثبات االستبانة‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى وجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين تمكين العاممين والتطوير التنظيمي‬
‫في الشركة المبحوثة‪ .‬وجود تأثير معنوي لعممية تمكين العاممين عمى التطوير التنظيمي ‪.‬في الشركة المبحوثة‪.‬‬
‫إضافة إلى تخوف الكثير من االدارات في الشركة من تبني استراتيجية التمكين ال نيا تتضمن ارتفاع كمف‬
‫اختيار وتعيين وتدريب العاممين لزيادة مؤىالتيم‪ .‬وكذا تخوف بعض المدراء في الشركة من فقدانيم السمطة او‬
‫فقدان مناصبيم االدارية فيما لو تمتع بعض العاممين المتميزين ببعض الصالحيات التي تكسبيم حب وثقة‬
‫االخرين‪.‬‬
‫كما أوصى الباحث عمى اعداد الدراسات البحثية في مختمف المنظمات حول التطوير التنظيمي ال‬
‫يجاد اىم العوامل والمقومات التي تؤدي الى نجاح المنظمات والوقوف عمى اىم المعوقات التي تواجييا في‬
‫تحقيق تمك الفعالية‪ .‬وضرورة اىتمام ادارة الشركة باشراك العاممين بالمعمومات المتعمقة بالعمل لتمكينيم من‬
‫اتخاذ ق اررات مناسبة وصحيحة في بعض المواقف ودون الرجوع لإلدارة‪ .‬وضرورة توجيو ادارات الشركة‬
‫الستقطاب االشخاص الكفوئين من حممة الشيادات من ذوي االختصاصات المالئمة ال عمال الشركة لتعينيم ثم‬
‫تأىيميم وتمكينيم من تحقيق االداء االفضل‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬الدراســــات المتعمقة بفرق العمل‬
‫ىناك العديد من الدراسات التي تطرقت لممتغير المستقل الذي نقوم بدراستو و في ىذا المطمب سنقوم‬
‫بعرض و تحميل بعض الدراسات التي تناولت إدارة فرق العمل‪.‬‬
‫أوال‪ :‬دراســـــــة (سامر عبد المجيد البشابشة ومحمد أحمد الحراشة‪)3116 ،‬‬
‫ىدفت ىذه الدراسة‪ 2‬إلى تحميل أثر خصائص فرق العمل في فعالية اتخاذ الق اررات في أمانة عمان‬
‫الكبرى‪ .‬كما ىدفت إلى تحميل مدى االختالف في تصورات المبحوثين إزاء أثر خصائص فرق العمل في فعالية‬
‫اتخاذ الق اررات بصورة كمية مجتمعة أو عمى انفراد تعزى إلى اختالف العوامل الديمغرافية‪ ،‬وقد اعتمد الباحثان‬

‫عالية جواد محمد عمي (‪ :)2013‬اثر تمكين العاممين في التطوير التنظيمي دراسة استطالعية لعينة من العاممين في الشركة العامة لمصناعات الصوفية في‬
‫‪1‬‬

‫بغداد‪،‬‬
‫سامر عبد المجيد البشابشة ومحمد أحمد الحراشة (‪ :)2006‬اتجاىات العاممين في أمانة عمان الكبرى نحو أثر خصائص فرق العمل في فعالية اتخاذ القرارات‪،‬‬
‫‪2‬‬

‫‪34‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫منيج البحث الوصفي التحميمي‪ ،‬وقد وزعت االستبانة عمى عينة عشوائية بسيطة من )‪ (460‬فرد اً تشكل ما‬
‫نسبتو )‪ (25.5 %‬من مجتمع الدراسة‪ .‬استخدم مقياس اإلحصاء الوصفي لوصف خصائص مجتمع الدراسة‪،‬‬
‫استخدم الرزمة اإلحصائية ‪ Spss‬لإلجابة عن أسئمة الدراسة والتحقق من فرضياتو‪ .‬وتوصل الباحث إلى وجود‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية بين خصائص فرق العمل وبين فعالية اتخاذ الق اررات وكذلك جود فروق ذات داللة‬
‫إحصائية في تصورات المبحوثين عن خصائص فرق العمل تعزى إلى العوامل الديمغرافية (الجنس‪ ،‬الحالة‬
‫االجتماعية‪ ،‬المؤىل العممي والعمر)‪ ،‬كما توصل الى وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين خصائص فرق‬
‫العمل وبين كل بعد من أبعاد فاعمية اتخذ الق اررات (تحديد المشكمة‪ ،‬وضع البدائل‪ ،‬تقييم البدائل‪ ،‬اختيار البدائل‪،‬‬
‫والرقابة والمتابعة)‪.‬‬
‫كما اوصى الباحثان بالعمل عمى خمق ثقافة تنظيمية ترسخ خصائص العمل كفريق في البيئة التنظيمية‪،‬‬
‫واالرتقاء بيذه الخصائص إلى المستويات العميا المرغوب فييا‪ ،‬من خالل إجراء المناقشات الدورية وتحميل دراسة‬
‫الحاالت التنظيمية ذات التوجيات الفرقية واالستدالل عمى إيجابيات العمل واألداء الفرقي‪ ،‬والتأكيد عمى اإلدارات‬
‫لمراعاة متطمبات المعاممة العادلة والنزيية‪ ،‬وتحقيق الشفافية‪ ،‬ومراعاة حقوق األفراد التي تؤدي إلى تحقيق‬
‫تماسك جماعات العمل‪ ،‬كما أكيد عمى ضرورة دعم اإلدارات العميا لثقافات فرق العمل‪ ،‬وايالئيا أىميو خاصة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬دراســـــــــــة (أم الخير بنت إبراىيم حمد عبده‪.)3112 ،‬‬
‫ىدفت الدراسة‪ 1‬الحالية إلى التعرف عمى العالقة بين تكوين فرق العمل وبين تحسين األداء في قطاع‬
‫التعميم الجامعي النسائي‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من الموظفات في قسم الطالبات بجامعة الممك عبد العزيز بجدة‬
‫ومن مختمف المستويات اإلدارية‪ ،‬وفي تحديد مجتمع الدراسة تعاممت الباحثة مع جميع أفراد المجتمع الذي تألف‬
‫من (‪ )370‬مفردة‪ .‬واعتمدت الباحثة عمى أساليب المعالجة اإلحصائية‪ ،‬حيث تم إجراء اختبار الصدق والثبات‬
‫ألسئمة االستبانة المستخدمة في جمع البيانات وذلك باستخدام معامل" ألفا كرونباخ" ومعامل االرتباط" بيرسون‪،‬‬
‫واالنحراف المعياري لقياس تجانس استجابات مجتمع الدراسة‪ ،‬توصمت الباحثة إلى حرص الموظفات عمى‬
‫توظيف قدراتين لتحسين األداء في العمل ويساعدون بغضيم إلنجاز ميام العمل الخاصة باإلدارة‪ ،.‬وكذا تتبادل‬
‫الموظفات األفكار واآلراء لتطوير العمل‪ ،‬ويغمب عمى أداء الموظفات الدافعية لمعمل دون تدخل من اإلدارة‪ ،.‬كما‬
‫ان الموظفات يراعين األمانة في تنفيذ األعمال الموكمة إلييم‪..‬‬
‫كما توصي الباحثة بضرورة توجيو االىتمام لتكوين فرق العمل والتي أثبتت فاعميتيا في عالج الكثير‬
‫من المشكالت في العمل‪ .‬بزيادة اىتمام اإلدارة العميا بتبني أسموب فرق العمل في إنجاز بعض الميام التي‬
‫تحتاج إلى مشاركة عدد من الموظفات في آن واحد‪ ،‬و أن تقوم إدارة جامعة الممك عبد العزيز بنشر الوعي بين‬
‫الموظفات وأعضاء فرق العمل بأىمية أن يتقبمن االنتقادات البناءة التي توجو إليين األمر الذي لو تأثير إيجابي‬
‫عمى التقميل من مستوى اليدر في موارد ومخرجات المنظمة‪ ،.‬اضافتا الى تشجيع اإلبداع من قبل الموظفات‬

‫أم الخير بنت إبراىيم حمد عبده (‪ :)2009‬فرق العمل وأثرىا عمى اإلنتاجية في قطاع التعميم الجامعي النسائي‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫‪35‬‬
‫دور إدارة فرق العمـ ــل في التطوير التنظيمي "د ارسـ ـ ــة ميدانية"‬

‫العضوات في فرق العمل وتحفيزىن عمى االبتكار الذي يدعم المرونة ويمنحين قد ار من االستقاللية في تنفيذ‬
‫األعمال الموكمة إليين‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬دراســـة (احمد محمد خميس السديري‪.)3101 ،‬‬
‫تيدف ىذه الدراسة‪ 1‬إلى التعرف عمى آراء العاممين في القطاع الخاص العماني عن ميارات مدراءىم‬
‫في قيادة فريق العمل مما يسيم في تحسين العمل في المؤسسة وزيادة إنتاجيتيا ‪ ،‬والتعرف عمى الفروق في آراء‬
‫العاممين في القطاع الخاص العماني عن ميارات مدراءىم في قيادة فريق العمل والتي تعكس مدى امتالك‬
‫المدراء لميارات قيادة فريق العمل من خالل مؤىالىم العممية وخبراتيم في المؤسسة‪ .‬وقد شممت الدراسة عينة‬
‫عشوائية من العاممين في القطاع الخاص في سمطنة عمان في محافظة مسقط‪ ،‬وقد تم استخدام أسموب االستبانة‬
‫وعدد من المقابالت‪ ،‬لجمع البيانات الخاصة بالدراسة‪.‬‬
‫وقد توصل الباحث الى أن في سمطنة عمان قد أتى محور تقديم القرار في قيادة فريق العمل في المرتبة‬
‫األولى‪ ،‬وذلك لجودة ومقدرة المدراء عمى تقديم الق اررات المساندة‪ ،‬تاله محور خطوات اتخاذ القرار في قيادة‬
‫العمل‪ ،‬وتاله محور مصادر معمومات عممية اتخاذ الق اررات في قيادة فريق العمل‪ ،‬تاله محور خصائص‬
‫معمومات عممية اتخاذ الق اررات في قيادة فريق العمل تاله محور الصعوبات التي تواجو متخذ الق اررات أثناء‬
‫عممية اتخاذ الق اررات في قيادة فريق العمل‪ .‬أما محور نظم مساندة الق اررات وتفعيل استخداميا في قيادة فريق‬
‫العمل جاء في المرتبة األخيرة مما يعني ذلك أن الصعوبات تكمن في نظم مساندة الق اررات وتفعيل استخداميا‬
‫لدى مدراء القطاع الخاص بسمطنة عمان‪.‬‬
‫وتوصل أن ىناك فروق ذات داللة إحصائية بين افراد عينة مجتمع الدارسة فيما يتعمق خطوات اتخاذ‬
‫الق اررات في قيادة العمل ومحور خصائص معمومات عممية اتخاذ الق اررات في قيادة فريق العمل و محور‬
‫العناصر المؤثرة في عممية اتخاذ الق اررات في قيادة فريق العمل ومحور العناصر المؤثرة في عممية اتخاذ‬
‫الق اررات في قيادة فريق العمل ومحور مصادر معمومات عممية اتخاذ الق اررات في قيادة فريق العمل و لصالح‬
‫الخبرة التي تزيد عن ‪ 6‬سنوات‪ .‬وفي ضوء تحميل نتائج الدارسة الميدانية تقدم الباحث بعدد من توصيات كتنفيذ‬
‫دورات مكثفة لممدراء في القطاع الخاص عن كيفية حل المشكالت واالستفادة من الوقت واالستفادة من خبرات‬
‫المرؤوسين و اقتراح الحمول المناسبة التخاذ الق اررات في مجال التكنولوجيا وتوفير بيت خبرة في القطاع الخاص‪،‬‬
‫وكذلك بإجراء الدراسات حول كيفية االستفادة من فريق العمل ‪ ،‬مع االخذ في االعتبار متغيرات أخرى‪.‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬دالالت الدراسات السابقة‬
‫بعد أن تم إدراج بعض الدراسات السابقة المرتبطة بموضوع سنحاول من خالل ىذا المطمب إيضاح‬
‫دالالت ىذه الدراسات‪.‬‬
‫بعد استعراضنا لمدراسات السابقة المتعمقة التطوير التنظيمي‪ ،‬فقد أفادتنا دراسة كل من قيس إبراىيم‬
‫حسين و سرمد حمزة الشمري و عصام محمد حمدان مطر‪ ،‬إضافتا الى دراسة م‪ .‬سعد عبد عابر و عالية جواد‬

‫احمد محمد خميس السديري (‪ :)2010‬أراء العاممين في القطاع الخص في سمطنة عمان عن ميارات مدراءىم في قيادة فريق العمل‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫‪36‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظـري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫محمد عمي في الجانب النظري من الدراسة‪ ،‬حيث ناقشت مفيوم التطوير التنظيمي و أىميتو و خصائصو‬
‫إضافتا الى مختمف ابعاد و أساليب التطوير التنظيمي ‪ ،‬وتشير ىذه الدراسات الى ضرورة التطوير المستمر في‬
‫جميع عمميات المؤسسة لمواكبة المستحدثات التي تفرضيا الظروف المتغيرة لمتصدي لممشكالت المحتممة و‬
‫حميا بما يحقق الفعالية في أداء ىذه المنضمات‪.‬‬
‫أما بالنسبة لدراسات المتعمقة بفرق العمل فقد أفادتنا دراسة سامر عبد المجيد البشابشة ومحمد أحمد‬
‫الحراشة وكل من دراسة ألم الخير بنت إبراىيم حمد عبده و احمد محمد خميس السديري في الجانب النظري‪،‬‬
‫حيث تطرقت الى مفيوم فرق العمل إضافتا الى مدى تأثيرىا عمى عمل المنظمة‪ ،‬كما حددت خصائصيا و‬
‫أنواع فرق العمل و خصائصيا‪ ،‬كما أشارت ىذه الدراسات الى أن فريق العمل مما يسيم في تحسين العمل في‬
‫المؤسسة وزيادة إنتاجيتيا وفي زيادة فعالية اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫كما تتقاطع جل الدراسات السابقة مع ىذه الدراسة في استخدام أداة االستبيان لجمع البيانات‪ ،‬إضافتا إلى‬
‫أن ىذه الدراسات أفادتنا من الجانب الميداني و بناء منيج الدراسة‪.‬‬

‫تطرقنا في ىذا الفصل إلى التطوير التنظيمي وعرف عمى أنو خطة طويمة األجل لتحسين المنظمة وحل‬
‫مشاكميا وتغيير ممارساتيا من خالل مجيود تعاوني بين اإلدارة و األفراد‪ .‬والتطوير التنظيمي ال يأتي بطريقة‬
‫عفوية وارتجالية‪ ،‬إنما تكون عممية ىادفة مدروسة ومخططة‪ .‬كما يركز التطوير التنظيمي عمى تطوير ثالثة‬
‫أشياء ىي‪ :‬أفراد المنظمة‪ ،‬جماعات العمل‪ ،‬والمنظمة ككل أي أنظمتيا وىياكميا‪ .‬إضافة إلى عرض أساليب‬
‫التطوير ومختمف استراتيجيات التي تمجأ إلييا المنظمة لمقيام بعممية التطوير التنظيمي‪ ،‬وكذلك أىميتو بالنسبة‬
‫لمفرد والجماعة والمنظمة ككل‪ .‬إضافة إلى استعراض مفيوم‪ ،‬وخصائص وأىمية فريق العمل‪ ،‬وذلك قصد الفيم‬
‫الجيد ليذا المصطمح‪ ،‬باإلضافة إلى أنواع فرق العمل‪ ،‬ثم تطرقنا إلى مفيوم بناء فريق العمل وأىدافو وكيفية‬
‫إدارتو‪ ،‬والمعوقات التي تواجو فريق العمل‪ ،‬كما تم شرح دور فرق العمل في التطوير التنظيمي وعرض بعض‬
‫الدراسات السابقة لممتغيرين‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫دور إدارة فػ ػ ػ ػرؽ العمؿ في التطوير التنظيمي "د ارس ػػة ميدانية"‬

‫الفصـــــــــــــــــــــــــــل الثالث‪ :‬اإلطـار المنهجي لمدراسـة‪.‬‬

‫الفصؿ الثالث‪ :‬اإلطػ ػ ػ ػ ػ ػار المنيجي لمدراسة‪.‬‬

‫يعتبر اإلطػار المنيجي لمد ارسػة بمثابة الخريطة التي يستخدميا الباحث في دراستو‪ ،‬وتكمف أىميتو في‬
‫كونو يتضمف نموذج الدراسة الذي سنبيف مف خاللو المتغيرات التابعة و المستقمة في ىذا البحث‪ ،‬وفرضيات‬
‫البحث والمنيج المتبع في ىذه الدراسة وحدودىا‪ ،‬والمجتمع الذي قمنا بدراسة والمتمثؿ في إطارات المؤسسة‬
‫االستشفائية بشير بف ناصر "بسكرة" وكذا األدوات التي تـ االعتماد التي في جمع البيانات‪ ،‬وأخي ار سنتطرؽ إلى‬
‫أساليب العرض اإلحصائي وطػرؽ االختبار اإلحصائي في إيجاد العالقة بيف متغيرات الدراسة‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬نمـوذج الدراسـة وفرضيـات البحث‬

‫اشتممت الدراسة عمى متغير مستقؿ تمثؿ في إدارة فرؽ العمؿ‪ ،‬ومتغير تابع تمثؿ في التطوير التنظيمي‪،‬‬
‫وقد تـ اقتراح نموذج لمدراسة وطرح الفرضيات التي سنحاوؿ إثبات صحتيا أو عدـ صحتيا والتي تساعد في‬
‫الوصوؿ إلى لمنتائج المرجوة مف ىذه الدراسة‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬نمـوذج الدراسـة‬
‫تـ تطوير نموذج الدراسة في ضوء مراجعة أدبيات الدراسة والبحوث ذات الصمة‪ ،‬وقد تألؼ نموذج‬
‫الدراسة مف متغيريف مبينة في الشكؿ رقـ )‪ ،(04‬حيث اشتممت الدراسة عمى متغير مستقؿ تمثؿ في إدارة فرؽ‬
‫العمؿ‪ ،‬الذي تـ قياسو مف خالؿ فرؽ العمؿ المؤقتة‪ ،‬فرؽ العمؿ الدائمة‪ ،‬ومتغير تابع تمثؿ في التطوير‬
‫التنظيمي‪ ،‬وتـ قياسو مف خالؿ األفراد ذوي الكفاءات‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،‬تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت‪.‬‬

‫الشكــــل (‪ :)40‬النموذج النظـري لمدراسـة‪.‬‬

‫إدارة فرق العمل‬

‫فرق عمل الدائمة‬

‫التطوير التنظيمي‬

‫فرق عمل المؤقتة‬

‫المصــدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫‪39‬‬
‫دور إدارة فػ ػ ػ ػرؽ العمؿ في التطوير التنظيمي "د ارس ػػة ميدانية"‬

‫المطمب الثاني‪ :‬فرضيـات البحث‬

‫تحاوؿ الدراسة الحالية استنادا إشكالية الدراسة المطروحة " ىؿ إلدارة فرؽ العمؿ دور في التطوير‬
‫التنظيمي ‪ ،‬ومف أجؿ بموغ األىداؼ المرجوة‪ ،‬وانطالقا مف اإلشكالية تـ صياغة الفرضية الرئيسية و التي انبثقت‬
‫عنيا فرضيتيف فرعيتيف ‪،‬وسيتـ في ىذا المطمب التطرؽ ليا بشيء مف التفصيؿ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬الفرضية الرئيسيـــة‬
‫تشير الفرضية الرئيسية أنو ال يوجد دور إلدارة فرؽ العمؿ في التطوير التنظيمي عند مستوى داللة‬
‫(‪.)α = 0005‬‬
‫ثانيا‪ :‬الفرضيات الفـرعية‬
‫الفـرضية الفرعية األولى‪ :‬ال يوجد دور لفرؽ العمؿ المؤقتة في التطوير التنظيمي عند مستوى داللة (‪.)α = 0005‬‬
‫الفـرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال يوجد دور لفرؽ العمؿ الدائمة في التطوير التنظيمي عند مستوى داللة (‪.)α = 0005‬‬
‫إف اليدؼ مف ىذه الفرضية الرئيسية معرفة ما إذا كاف إلدارة فرؽ العمؿ ببعديو (إدارة فرؽ العمؿ‬
‫الدائمة ‪ ،‬إدارة فرؽ العمؿ المؤقتة‪ )،‬دور في التطوير التنظيمي لممنظمة ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫(‪.)α = 0005‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬منهج البحث وحـدود الدراسـة‬
‫يوجد العديد مف المناىج التي تستخدـ في الدراسات والبحوث مع اختالفيا‪ ،‬لذا سنتطرؽ الى المنيج‬
‫المستخدـ في الدراسة وكذا حدود ىذه الدراسة باختالؼ دراستيا‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬منهج البحـــــــث‬
‫يقصد بمنيج البحث تمؾ الطريقة الموضوعية التي يتبعيا الباحث في دراسة ظاىرة مف الظواىر قصد‬
‫تشخيصيا وتحديد أبعادىا بما يتيح معرفة أسبا بيا ومؤثراتيا لموصوؿ إلى نتائج عامة محددة يمكف فيـ الظاىرة‬
‫مف خالليا‪ .‬وتتعدد المناىج وتختمؼ باختالؼ موضوع البحث وطبيعة المشكمة المراد دراستيا‪ ،‬ولإللماـ الجيد‬
‫بكؿ جوانب الظاىرة اتبعنا المنيج الوصفي التحميمي الذي يعرؼ عمى أنو‪" :‬مجموعة مف اإلجراءات البحثية التي‬
‫تتكامؿ لوصؼ الظاىرة اعتمادا عمى جمع الحقائؽ والبيانات وتصنيفيا ومعالجتيا‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬حـدود الدراســــــــــة‬
‫تحددت الدراسة التطبيقية وذلؾ لصعوبة تغطية الدراسة لمنطقة كاممة أو مجتمع بأكممو‪ ،‬واستحالة دراسة‬
‫الظاىرة في كؿ الفترات‪ ،‬لذا سنتطرؽ الى كؿ ىذه المحددات بالمجاؿ البشري‪ ،‬المكاني‪ ،‬و الزماني‪ ،‬و المجاؿ‬
‫الموضوعي و سنوضح كؿ واحد منيا فيما يمي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬المجــــال البشـري‪ :‬ويقصد بالمجاؿ البشري تحديد مجتمع البحث وقد يتكوف ىذا المجتمع مف جممة أفراد‪،‬‬
‫عدة جماعات‪ ،‬اقتصر المجاؿ البشري في ىذه الدراسة عمى االطا ارت في مستشفى بشير بف ناصر‪ ،‬مف مختمؼ‬
‫التخصصات والوظائؼ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المجـــال المكـاني‪ :‬تركزت الدراسة عمى مستشفى بشير بف ناصر(عالية الشرقية)‪ ،‬والية بسكرة‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫الفصؿ الثالث‪ :‬اإلطػ ػ ػ ػ ػ ػار المنيجي لمدراسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المجال الزمـاني‪ :‬ويقصد بالمجاؿ الزماني تحديد الوقت الذي يجمع فيو البيانات‪ ،‬وقد تـ إجراء تربص‬
‫ميداني مف (‪.)2015-04-30/28‬‬
‫رابعا‪ :‬المجـــال الموضـوعي‪ :‬اقتصر المجاؿ الموضوعي في ىذه الدراسة عمى تناوؿ ابعاد إدارة فرؽ العمؿ‬
‫والدور الذي يمعبو في التطوير التنظيمي في المؤسسة االستشفائية بشير بف ناصر‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬مجتمع البحث وأدوات الدراســــة‬
‫تستند ىذه الدراس ة إلى المجتمع الوصفي التحميمي الذي يعبر عف الظاىرة المدروسة تعبي ار كميا وكيفيا‪،‬‬
‫ويتطرؽ ىذا المبحث عف المجتمع وعينة الدراسة إضافتا الى االساليب المستخدمة في جمع البيانات‪.‬‬
‫المطمب األ ول‪ :‬مجتمع البحث وعينـة الدراسـة‬
‫نظ ار ألىمية موضوع البحث لكونو مف المفاىيـ الحديثة في التسيير ومف أجؿ الحصوؿ عمى نتائج أكثر‬
‫صدؽ وواقعية تـ تحديد فئة معينة مف مجتمع الدراسة‪ ،‬التي نرى فييا متطمبات البحث‪ .‬باإلضافة الى التطرؽ‬
‫الى االدوات التي تـ االعتماد عمييا في جمع البيانات المتعمقة بالبحث‪ ،‬سواء األولية أو الثانوية‪ ،‬والتي مف‬
‫خالليا‬
‫أوال‪ :‬مجتمع البحث‬
‫تـ تحديد إطار مجتمع الدراسة بإطارات المؤسسة العمومية االستشفائية بشير بف ناصر (بسكرة) بسب‬
‫أىمية ىذه المنظمة االستشفائية في ىذه الوالية‪ ،‬ولما يوفره المستشفى مف خدمات طبية في شتى المجالت‬
‫الجراحية واالستعجالية المختمفة‪....‬إلخ‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬أدوات جمع البيــــــــانات‪.‬‬
‫أوال‪ :‬المصـــــادر الثانوية‪.‬‬
‫تـ االعتماد في معالجة اإلطار النظري عمى المصادر البيانات الثانوية والتي تتمثؿ في الكتب والمراجع‬
‫العربية و أجنبية ذات الصمة‪ ،‬والدوريات والمقاالت والوثائؽ التي ليا عالقة بموضوع البحث‪ ،‬واألبحاث‬
‫والدراسات السابقة التي تناولت موضوع الدراسة‪ ،‬والبحث والمطالعة في مواقع االنترنت المختمفة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المصــــادر األولية‬
‫اعتمدنا عمى أداة االستبياف صممت خصيصا لجمع المعمومات ألغراض الدراسة األولية‪ ،‬والتي تقوـ‬
‫عمى أساس إعداد األسئمة المرتبطة والمكممة لبعضيا البعض حوؿ مشكمة البحث وفروضيا ليجيب عمييا‬
‫المستقصي‪ ،‬ليتـ بعد ذلؾ تفريغيا وتبويبيا وتحميميا واستخالص النتائج منيا لموصوؿ إلى أىداؼ البحث‪.‬‬
‫وقد تـ تقسيـ االستبياف إلى ثالثة أقساـ‪ :‬يشكؿ القسـ األوؿ البيانات العامة الخاصة بأفراد المجتمع‬
‫اإلحصائي والتي تمثمت في الجنس‪ ،‬الشيادة‪ ،‬مجاؿ الوظيفة‪ ،‬العمر‪ ،‬عدد سنوات الخبرة‪ :‬عدد الدورات التكوينية‪،‬‬
‫عدد الترقيات‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫دور إدارة فػ ػ ػ ػرؽ العمؿ في التطوير التنظيمي "د ارس ػػة ميدانية"‬

‫وتناوؿ القسـ الثاني أبعاد التطوير التنظيمي حيث يشمؿ(‪ )15‬عبارة لقياس‪ ،‬األفراد ذوي الكفاءة‪ ،‬الثقافة‬
‫التنظيمية‪ ،‬تكنولوجيا المعمومات و االتصاالت‪ ،‬حيث خصصت (‪ )5‬عبارات لألفراد ذوي الكفاءات و(‪ )5‬عبارات‬
‫لمثقافة التنظيمية و (‪ )5‬عبارات تكنولوجيا المعمومات و االتصاالت‪.‬‬
‫أخي ار خصص القسـ الثالث إلدارة فرؽ العمؿ بنوعييا المؤقتة و الدائمة وذلؾ مف أجؿ تحديد دور إدارة‬
‫فرؽ العمؿ في التطوير التنظيمي‪ ،‬مف جانب األفراد ذوي الكفاءة‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،‬تكنولوجيا المعمومات و‬
‫االتصاالت‪ ،‬حيث يشمؿ(‪ )07‬عبارة لقياس موزعة عال الفرؽ عمؿ المؤقتة (‪)03‬عبارات والدائمة (‪)O4‬عبارات‪.‬‬
‫المبحث الرابع‪ :‬أساليب وطــــــرق المعالجـة اإلحصائية‬
‫ىناؾ العديد مف االساليب والطرؽ اإلحصائية التي يستخدميا الباحثوف في دراساتيـ‪ ،‬ولقد استخدمنا إلى‬
‫بعض مف ىذه االساليب في دراستنا وسوؼ نتطرؽ ليـ في المطالب التالية‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬أساليب العـــــــرض اإلحصائي‬
‫لإلجابة عف أسئمة الدراسة واختبار الفرضيات‪ ،‬تـ استخداـ برنامج الحزمة اإلحصائية لمعموـ االجتماعية‬
‫(‪ )Spss 20‬األساليب اإلحصائية المناسبة والتي تتألؼ مف‪:‬‬
‫‪ -1‬معامؿ الثبات‪ :‬حيث تـ اعتماد معامؿ ‪.Cronbagh Alpha‬لقياس قوة العالقة بيف الفقرات واتساقيا‪ ،‬حيث أف‬
‫معامؿ يأخذ قيمة محصورة بيف (‪ )1‬و (‪ )2‬فإذا كانت قيمة المعامؿ مرتفعة فياذا مؤشر جيد عمى ثبات االستبياف‬
‫و بالتالي صالحيتو لمدراسة و كما ىو معروؼ فإف معامؿ‪ Cronbagh Alpha‬يكوف مقبوال ابتداء مف (‪)00060‬‬
‫‪ -2‬المتوسطات الحسابية لمعرفة اتجاىات اآلراء لكؿ مف محور التطوير التنظيمي وادارة فرؽ العمؿ‪.‬‬
‫‪ -3‬االنحرافات المعيارية‪ ،‬لقياس درجة التشتت المطمؽ لقيـ اإلجابات عف متوسطيا الحسابي‪.‬‬
‫‪ -4‬التك اررات والنسب المئوية‪ :‬لوصؼ االجابات المتعمقة بالبيانات العامة ألفراد مجتمع الدراسة‬
‫المطمب الثاني‪ :‬طــــــــرق االختبار اإلحصائي‬
‫قمنا باستعماؿ أسموب االنحدار الخطي البسيط لمعرفة دور كؿ مف إدارة فرؽ العمؿ الدائمة والمؤقتة‪،‬‬
‫إضافة إلى إدارة فرؽ العمؿ ككؿ في دعـ التطوير التنظيمي لممنظمة‪.‬‬
‫و االنحدار الخطي البسيط عبارة عف عالقة دالية مف الدرجة األولى تربط متغيريف مأخوذيف مف واقع‬
‫اقتصادي أو اجتماعي معيف خالؿ فترة محددة‪ ،‬احدىما تابع نرمز لو ب ‪ Y‬و الثاني مستقؿ نرمز لو ‪ X‬بحيث‬
‫يتـ إيجاد معالـ الدالة الخطية (ثوابتيا) بعدة طرؽ أىميا طريقة المربعات الصغرى‪.‬‬

‫تطرقنا في ىذا الفصؿ منيجية البحث التي تـ اعتمادىا‪ ،‬والمتمثمة في تحديد مجتمع وعينة الدراسة‪،‬‬
‫وكذا الطرؽ المختمفة لمعالجة البيانات المحصؿ عمييا بالجمع بيف المنيج الوصفي والتحميمي‪ ،‬ومختمؼ‬
‫األساليب اإلحصائية المستعممة‪ ،‬مف اجؿ الحصوؿ عمى نتائج تتميز بالدقة والوضوح‪ ،‬والمصداقية بغرض خدمة‬
‫أىداؼ الدراسة‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية "بشير بن ناصر" بسكرة‪.‬‬

‫الفص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـل الرابع‪ :‬عرض وتحميل نتائج الد ارسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‪..‬‬

‫الفص ـ ـ ـ ـ ـ ــل الرابع‪ :‬عرض وتحميل نتائج الد ارسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‪.‬‬

‫وقع اختيارنا إلنجاز ىذه الدراسة الميدانية عمى إطارات المؤسسة االستشفائية بشير بن ناصر "بسكرة"‬
‫بسكرة لكونو من المنظمات اليامة في مجال الخدمات الطبية إلى توفره عمى موارد بشرية مميزة وذات كفاءة‬
‫وعدد كبير من الباحثين‪ ،‬مما يسيم في إثراء ىذا البحث الطالعيم وادراكيم لمتغيرات البحث‪.‬‬
‫يستعرض ىذا الفصل تفسي ار لما تم التوصل إليو بخصوص البيانات العامة من خالل البحث الميداني‬
‫حيث سنتطرق إلى وصف عينة الد ارسة والمتمثمة في البيانات العامة الشخصية وتشمل كل من الجنس‪ ،‬العمر‪،‬‬
‫مستوى التعميمي‪ ،‬الشيادة المتحصل عمييا‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬التخصص الوظيفي‪ ،‬عدد الدورات التكوينية والترقيات‬
‫لدى أفراد مجتمع الدراسة ثم نتطرق إلى تحميل اتجاىـات اآلراء إطارات المؤسسة االستشفائية بشير بن ناصر‬
‫"بسكرة" حيث يتم اختبار ذلك عن طريق التوزيع الطبيعي لمتغيرات الدراسة وأخي ار نتناول اختبار ونتائج فرضيات‬
‫الدراسة‪ ،‬إضافة إلى االستنتاجـات التي تم توصل ليا واالقت ارحـات المقدمة‪.‬‬
‫المبحث األول‪ :‬عـرض نتائج الدراســــــة‬
‫بعد التطرق في الفصل النظري إلى متغيرات الدراسة والمتمثمة في إدارة فرق العمل والتطوير‬
‫التنظيمي ومحاولة اإلحاطة بمختمف جوانبيا وابراز دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ ،‬سنتعرض في‬
‫ىذا المبحث اختبار الثبات ألسئمة استبيان البحث المستخدمة في جمع البيانات وكذا تحميل البيانات العامة‬
‫لمعينة‪ ،‬إضافتا إلى تحميل اتجاىـات اآلراء‪ ،‬واختبار الفرضيات‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬معامالت الصدق و الثبات‬
‫من أجل إثبات أن االستبانة تقيس العوامل المراد قياسيا‪ ،‬والتحقق من صدقيا‪ ،‬قام الباحث بالتحقق من‬
‫الثبات بتطبيق معامل ‪ Alpha Cronbach‬حيث أن أسموب ‪ Alpha Cronbach‬يعتمد عمى اتساق أداة الفرد من‬
‫فقرة إلى أخرى‪ ،‬وىو يشير إلى قوة االرتباط و التناسق بين فقرات المقياس‪.‬‬
‫ويقصد بصدق األداة‪ ،‬قدرتيا عمى قياس المتغيرات التي صممت لقياسيا‪ ،‬وقد تم تحديده من خالل‬
‫صدق المحك‪ ،‬ويتم حسابو من خالل الجذر التربيعي لمعامل الثبات باستخدام المعادلة التالية‪ :‬صدق المحك =‬
‫جذر معامل الثبات‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية "بشير بن ناصر" بسكرة‪.‬‬

‫الجــــــــدول (‪ :)30‬ثبات وصدق أداة الدراسة‪)N = 43( .‬‬

‫معامل الصدق‬ ‫معامل الثبات‬ ‫عدد العبارات‬ ‫األبعاد والمتغيرات‬

‫‪59,0‬‬ ‫‪0 ,88‬‬ ‫‪50‬‬ ‫األفراد ذوي الكفاءة‬

‫‪59,0‬‬ ‫‪0,,0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫الثقافة التنظيمية‬

‫تكنموجيا المعمومات‬
‫‪59,0‬‬ ‫‪0 ,,0‬‬ ‫‪50‬‬
‫واالتصال‬

‫‪3,50‬‬ ‫‪3,42‬‬ ‫‪51‬‬ ‫التطوير التنظيمي‬

‫‪5988‬‬ ‫‪590,‬‬ ‫‪50‬‬ ‫فرق عمل دائمة‬

‫‪5988‬‬ ‫‪5908‬‬ ‫‪50‬‬ ‫فرق عمل مؤقتو‬

‫‪3,51‬‬ ‫‪3,55‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ادارة فرق العمل‬

‫‪3,53‬‬ ‫‪3,52‬‬ ‫‪00‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫المصــــدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد عمى نتائج ‪Spss 20‬‬

‫نالحظ من الجدول أعاله أن معامل الثبات لكل أبعاد ومتغيرات النموذج أكبر من ‪ 5605‬حيث أن قيمة‬
‫المعامل الثبات األفراد ذوي الكفاءة هو‪ 5688‬ومعامل الصدق ‪ 59,0‬وىي قيمة مرتفعة‪ ،‬وكذلك بالنسبة الثقافة‬
‫التنظيمية نالحظ أن قيمة معامل الثبات ىو ‪ 56,0‬وىي مرتفعة ومعامل صدقيا ‪ ،59,0‬وبالنسبة لبعد تكنولوجيا‬
‫المعمومات واالتصال فنجد المعامل الثبات ىو ‪ 56,0‬ومعامل الصدق ‪ 59,0‬وىو يتميز بأنو مرتفع‪ ،‬أما بالنسبة‬
‫إلى المتغير التطوير التنظيمي فالمعامل الصدق فيو يتميز بأنو مرتفع ‪ 59,0‬قيمة المعامل الثبات ىو‪.5980‬‬
‫والنسبة فرق عمل دائمة تحصمنا عمى معامل الثبات قدره ‪ ،590,‬ومعامل صدق ‪ ،5988‬فرق عمل مؤقتو فنجد‬
‫المعامل الثبات ىو ‪ 5908‬معامل صدقو ‪ 5988‬وكما تحصمنا عمى المعامل الثبات هو إدارة فرق العمل "التعمم‬
‫التنظيمي" فكان المعامل الثبات هو ‪ 59,0‬ومعامل صدقو ‪.59,0‬‬
‫أما المعامل الثبات لالستبانة ككل فكان ‪ 59,0‬ومعامل الصدق اإلجمالي‪ ،59,0‬وتدل معامالت الثبات‬
‫والصدق ىذه أن األداة بصورة عامة تتمتع بمعامل ثبات وصدق عالي يدل عن قدرة األداة عمى تحقيق أغراض‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬عــــرض البيانات العامـة‬
‫سيتم عرض توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب خصائصيم الشخصية وتشمل كل من النوع‪ ،‬العمر‪،‬‬
‫الشيادة المتحصل عمييا‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬التخصص الوظيفي‪ ،‬عدد الدورات التكوينية والترقيات لدى أفراد مجتمع‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫الفص ـ ـ ـ ـ ـ ــل الرابع‪ :‬عرض وتحميل نتائج الد ارسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‪.‬‬

‫الجــــدول ‪ :30‬توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب خصائصهم الشخصية‪)N = 43( .‬‬
‫النسبة المئوية(‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغيرات الشخصية و الوظيفية‬
‫‪00,0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ركر‬
‫الجنس‬
‫‪08,8‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أوثى‬
‫‪055‬‬ ‫‪00‬‬ ‫المجموع‬
‫‪,90‬‬ ‫‪0‬‬ ‫شيادة ثانوية‬
‫‪0090‬‬ ‫‪05‬‬ ‫شيادة تقني سامي‬
‫الشيادة‬
‫‪0090‬‬ ‫‪00‬‬ ‫شيادة ليسانس‬
‫‪00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫شيادة دكتوراه‬
‫‪055‬‬ ‫‪00‬‬ ‫المجموع‬
‫‪,90‬‬ ‫‪0‬‬ ‫طبيب عام‬
‫‪090‬‬ ‫‪0‬‬ ‫طبيب مختص‬
‫‪0,90‬‬ ‫‪00‬‬ ‫تقني صحة‬
‫مجال الوظيفة‬
‫‪059,‬‬ ‫‪,‬‬ ‫مخبري‬
‫‪090‬‬ ‫‪0‬‬ ‫صيدلي‬
‫‪0090‬‬ ‫‪05‬‬ ‫إداري‬
‫‪055‬‬ ‫‪00‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0590‬‬ ‫‪00‬‬ ‫)‪(24-28‬‬
‫‪059,‬‬ ‫‪,‬‬ ‫( ‪)00-0,‬‬
‫‪059,‬‬ ‫‪00‬‬ ‫( ‪)08-00‬‬ ‫العمر‬
‫‪090‬‬ ‫‪0‬‬ ‫( ‪)00-0,‬‬
‫‪0090‬‬ ‫‪0‬‬ ‫(‪ 00‬فأكثر)‬
‫‪055‬‬ ‫‪00‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0090‬‬ ‫‪05‬‬ ‫( ‪)0-0‬‬
‫‪0090‬‬ ‫‪00‬‬ ‫( ‪),-0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫( ‪)00-05‬‬
‫الخبرة المهىيت‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫( ‪)0,-00‬‬
‫‪090‬‬ ‫‪0‬‬ ‫( ‪)00-05‬‬
‫‪0090‬‬ ‫‪0‬‬ ‫( ‪)0,-00‬‬
‫‪055‬‬ ‫‪00‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0,90‬‬ ‫‪17‬‬ ‫(صفر دورة)‬
‫‪53,5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫(‪)0-0‬‬
‫الذوراث التكىيىيت‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫(‪)0-0‬‬
‫‪055‬‬ ‫‪00‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0090‬‬ ‫‪00‬‬ ‫(دون ترقيت)‬
‫الترقياث‬
‫‪0090‬‬ ‫‪05‬‬ ‫(‪)0-0‬‬
‫‪055‬‬ ‫‪00‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد عمى نتائج ‪Spss 20‬‬

‫‪46‬‬
‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية "بشير بن ناصر" بسكرة‪.‬‬

‫‪ -0‬النـــــــــوع‪ :‬يتضح من الجدول رقم(‪ )50‬أن ىناك توازن في أفراد عينة البحث بين الذكور واإلناث إذ بمغت‬
‫نسبة الذكور (‪ )%0090‬مقابل (‪ )%0898‬لإلناث‪ ،‬وىي نسبة قد ترجع الى طبيعة األقسام التي قمنا بزيارتيا وىي‬
‫في أغمبيا ألمراض النساء واألطفال وجراحة رجال والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫الشكـــل ‪ :50‬توزيع أفرد مجتمع الدراسة حسب نوع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناء عمى مخرجات ‪Spss 20‬‬

‫‪ -2‬العمــــــــر‪ :‬كما يتضح لنا من خالل الجدول (‪ )04‬أن من أعمى معدالت السن يقع في المجال (‪ )08-00‬بنسبة‬
‫(‪ ،)%0590‬يعني أنو ما يقارب ثمث مجتمع البحث ىي من األفراد ال تتجاوز أعمارىم ‪ 08‬سنة أي من فئة‬
‫الشباب والحيوية وىذا مؤشر جيد لممؤسسة‪ ،‬ولذلك يكون من المتوقع ألدائيم أن يكون مرتفع وقدرتيم عمى التعمم‬
‫وتطوير قدراتيم باستمرار‪ ،‬كما نالحظ أن معدالت السن التي تتراوح في مجالين (‪ )00-0,‬و(‪ )08-00‬بنسب‬
‫(‪ )%059,‬و(‪ )%0590‬عمى التوالي وىو ما يفوق نصف أفراد وىو مؤشر ممتاز بحيث في ىذه المرحمة يكون‬
‫األداء ممزوج بين عنصري الخبرة والحيوية‪ ،‬والفئتين (‪ )00-0,‬و(‪ 00‬فأكثر) فكانت نسبتييما عمى التوالي‬
‫(‪ )%090‬و(‪ )%0090‬وىي نسب معقولة من ذوي الخبرة يجب عمى المؤسسة االستفادة من ميارات وخبرات ىؤالء‬
‫األفراد‪ ،‬أي المؤسسة تممك تنوعا في فئات السن وىذا مؤشر إيجابي ليا‪ ،‬كما ىو موضح في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل ‪ :50‬توزيع مجتمع الدراسة حسب فئات العمرية‪.‬‬

‫المصــدر‪ :‬من إعداد الطالب بناء عمى مخرجات ‪Spss 20‬‬

‫‪47‬‬
‫الفص ـ ـ ـ ـ ـ ــل الرابع‪ :‬عرض وتحميل نتائج الد ارسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‪.‬‬

‫‪ -0‬الشهـــــــــــادة‪ :‬يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )50‬أن نسبة (‪ )%,90‬ىم من حاممي شيادة الثانوي أي ما يعادل‬
‫فرد من مجتمع الدراسة‪ ،‬وىؤالء يخضعون لدورات تدريبية قبل شغل مناصبيم‪ .‬وما نسبتو (‪ )%0090‬يحممون‬
‫(‪ )0‬أ ا‬
‫شيادة تقني سامي ما يعادل (‪ )%05‬من أفراد من مجتمع الدراسة وحاممي شيادة ليسانس كانت نسبتيم (‪)%0090‬‬
‫وىو ما يعادل (‪ )00‬فرد من مجتمع الدراسة ‪،‬اما النسبة المتبقية فيي لفرد وتقدر بما نسبتو حاممي شيادة‬
‫الدكتوراه (‪ )%00‬ما يعادل (‪ )0‬أفراد من مجتمع الدراسة ‪ ،‬وحاممي شيادة ليسانس والدكتوراه يمثمون ما نسبتو‬
‫(‪ )%0090‬مجتمع الدراسة وىذا مؤشر جيد عمى المؤسسة االستشفائية تممك عدد كبير من اإلطارات‪ ،‬مما يساىم‬
‫في التطوير التنظيمي ليذه المؤسسة‪ ،‬ونستخمص مما سبق أن طبيعة المؤسسة االستشفائية بشير بن ناصر‬
‫تتطمب مؤىالت عممية ومستويات دراسية عالية‪ ،‬وىذا ما يعطي معنى ايجابي لمدراسة‪ ،‬كما ىو موضح في‬
‫الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكــــل ‪ :50‬توزيع عينة الدراسة حسب الشهادة‬

‫المصــدر‪ :‬من إعداد الطالب بناء عمى مخرجات ‪Spss 20‬‬

‫‪4‬ـ التخصص الوظيفي‪ :‬يتضح لنا من الجدول رقم(‪ )50‬أن النظر في نوع الوظيفة التي يعمل فييا االفراد نجد ما‬
‫نسبتو (‪ )%0,90‬ىم تقني الصحة فيم (‪ )00‬فرد من مجتمع الدراسة ‪ ،‬شممت الدراسة عمى ما نسبتو (‪)%0090‬‬
‫إداري ما يمثل (‪ )05‬من أفراد مجتمع الدراسة‪ .‬تمييا (‪ )%059,‬يمثمون مخبرين ما يمثل (‪ ),‬من أفراد مجتمع‬
‫الدراسة ‪ ،‬وكما شممت الدراسة عمى (‪ )0‬أطباء منيم (‪ )0‬طبيب عام و(‪ )0‬طبيب مختص وكانت نسبيما عمى‬

‫‪48‬‬
‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية "بشير بن ناصر" بسكرة‪.‬‬

‫التوالي (‪ )%,90‬و(‪ )%090‬من مجتمع الدراسة ‪ ،‬وأما نسبة (‪ )%090‬المتبقية ىي لصيدلي واحد‪ .‬كما ىو موضح‬
‫في الشكل التالي‪:‬‬
‫الدراسة حسب التخصص الوظيفي‬ ‫الشكل ‪ :50‬توزيع مجتمع الدراسة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناء عمى مخرجات ‪Spss 20‬‬

‫‪5‬ـ الترقية‪ :‬من الجدول رقم (‪ )50‬نالحظ ان نسبة (‪ )%0090‬من أفراد مجتمع الدراسة لم يتم ترقيتيم وىاذا راجع‬
‫لكونيم من فئة الشباب قميمي الخبرة‪ ،‬وىناك فئة من ذوي الخبرة لم يتم ترقيتيم واعطائيم مناصب أعمى وىذا ما‬
‫قدر يشعرىم بعدم الرضى ويؤثر عمى أدائيم‪ ،‬اما االفراد الذين تم ترقيتيم بين (‪ )0-0‬فنسبتيم (‪ )%0090‬وىم ما‬
‫يعادل (‪ )05‬فرد من مجتمع الدراسة ‪ ،‬وىم أشخاص من ذوي الكفاءات والخبرات العالية‪ .‬كما يوضحو الشكل‬
‫الموالي‪:‬‬
‫الشكل ‪ :50‬توزيع مجتمع الدراسة حسب الترقية‬

‫المصدر‪ :‬مه إعذاد الطالب بىاء على مخرجاث ‪Spss 05‬‬

‫‪49‬‬
‫الفص ـ ـ ـ ـ ـ ــل الرابع‪ :‬عرض وتحميل نتائج الد ارسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‪.‬‬

‫‪6‬ـ الخبــــرة ‪ :‬كما يتضح لنا من خالل الجدول (‪ )50‬دائما ان ‪ 03‬فرد من عينة الدراسة ما نسبتو (‪)%0090‬‬
‫خبرتيم المينية في المجال (‪ ،)0-0‬ويميو (‪ )00‬أفراد في المجال (‪ ),-0‬بنسبة (‪ )%0090‬و(‪ )0‬من أفراد العينة في‬
‫المجالين (‪ )00-05‬و(‪ )0,-00‬بنسبة (‪ )%0‬لكل فئة‪ ،‬وفرد واحد في المجال (‪ )00-05‬بنسبة (‪ )090%‬و(‪ )0‬أفراد‬
‫في المجال (‪ )0,-00‬بنسبة (‪ . (0090%‬ورغم ىذا االنخفاض في نسب الخبرات يجب عمى المؤسسة االستفادة من‬
‫ميارات وخبرات ىؤالء األفراد ونقميا لفئة الشباب التميز التركيبة البشرية لمؤسسة االستشفائية‪ ،‬كما ىو موضح‬
‫في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكــل ‪ :50‬توزيع مجتمع الدراسة حسب سنوات الخبرة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناء عمى مخرجات ‪Spss 20‬‬

‫‪7‬ـ التكوين‪ :‬من الجدول أدناه يتضح أنو (‪ )%0,90‬اي ما يعادل ‪ 00‬فرد من مجتمع الدراسة لم يقوموا بدورات‬
‫تدريبية وىذه نقطة سمبية لممؤسسة‪ ،‬كما نالحظ أن معدالت التكوين تتراوح في مجال (‪ )0-0‬بنسبة (‪ )%0090‬أي‬
‫ما يعادل ‪ 00‬فرد من مجتمع الدراسة ‪ ،‬أما المعدالت المتبقية فتتراوح في المجال (‪ )0-0‬بنسبة (‪ .)%0‬كما ىو‬
‫موضح في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪50‬‬
‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية "بشير بن ناصر" بسكرة‪.‬‬

‫الدراسة حسب التكوين‪.‬‬ ‫الشكل ‪ :88‬توزيع مجتمع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناء مخرجات ‪SPSS 20‬‬

‫المطمب الثالث‪ :‬تحميل اتجـــــاهـات اآلراء‬

‫بمغ عدد عبارات االستبانة ‪ 00‬عبارة‪ ،‬وقد تم إعطاء أوزان ترجيحية لكل فقرة من فقرات محاور االستبانة‬
‫وفق مقياس ليكرت الخماسي ولتحديد قيم المتوسط الحسابي كونيا في أي فئة فيتم ذلك من خالل‪ :‬إيجاد طول‬
‫المدى ( ‪ )0=0-0‬ثم قسمة المدى عمى عدد الفئات (‪ )5985=0/0‬وبعد ذلك يضاف إلى الحد األدنى لممقياس‬
‫فتصبح الفئة األولى (‪ ،)0985-0‬وىكذا لبقية الفئات فيكون عندنا المقياس كالتالي‪:‬‬
‫جدول‪ (05) :‬مقياس ليكرث الخماسي‬
‫(‪)0‬‬ ‫(‪)0‬‬ ‫(‪)0‬‬ ‫(‪)0‬‬ ‫(‪)0‬‬ ‫الدرجة‬
‫(‪)0-0605‬‬ ‫(‪)060,-0605‬‬ ‫(‪)060,-0605‬‬ ‫(‪)060,-0685‬‬ ‫(‪)060,-0‬‬ ‫المتوسط الحسابي‬
‫موافق تماما‬ ‫موافق‬ ‫غير متأكد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق تماما‬ ‫درجة الموافقة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫(‪)Likert‬‬ ‫وقد تم تحديد الوزن النسبي الفارق من حساب المدى (طرح الحدود العميا والدنيا لمفئات) من مقياس‬
‫الخماسي‪ ،‬ثم تقسيمو عمى عدد فئات المقياس لمحصول عمى طول الخمية الصحيح‪ ،‬ثم إضافة ىذه القيمة الى‬
‫أقل قيمة في التدريج وىي الواحد الصحيح‪ ،‬وذلك لتحديد الحد األعمى لكل فئة‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫الفص ـ ـ ـ ـ ـ ــل الرابع‪ :‬عرض وتحميل نتائج الد ارسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬عبــــــــارات التطوير التنظيمي‬

‫تيدف العبارات الواردة لمعرفة اتجاىات أفراد حول كيفية ارتكاز التطوير تنظيمي عمى كل من األفراد‬
‫ذوي الكفاءة‪ ،‬الثقافة التنظيمية وتكنولوجيا المعمومات واالتصاالت‪ .‬والجدول الموالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫الجــــدول )‪ :(06‬اتجاىات اآلراء بالنسبة لمحور التطوير تنظيمي‪)N = 43( .‬‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الترتيب‬ ‫اتجاه اآلراء‬ ‫العبارات‬ ‫ت‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0‬‬ ‫غير متأكد‬ ‫‪51,20‬‬ ‫‪53,33‬‬ ‫إشراك المرؤوسين في اتخاذ الق اررات‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫‪51,35‬‬ ‫‪53,53‬‬ ‫توفير مناخ لمتعمم الدائم‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫غير متأكد‬ ‫‪51,37‬‬ ‫‪53,33‬‬ ‫التدريب المستمر لتحسين قدرات العاممين‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫غير متأكد‬ ‫‪51,48‬‬ ‫‪53,37‬‬ ‫تشجيع وتثمين المبادرات الفردية والجماعية‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫غير متأكد‬ ‫‪51,26‬‬ ‫‪53,21‬‬ ‫منح الحـرية الكاممة لمتعبير عن أراءىم ومواقفيم‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫غير متأكد‬ ‫‪51,11‬‬ ‫‪53,35‬‬ ‫األفراد ذوي الكفاءة‬
‫‪0‬‬ ‫غير متأكد‬ ‫‪51,29‬‬ ‫‪53,35‬‬ ‫تنمية و تطوير المعارف والميارات باستمرار‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫‪51,18‬‬ ‫‪53,51‬‬ ‫الحماية والحفـاظ عمى الخبرات والتجارب المكتسبة‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0‬‬ ‫غير متأكد‬ ‫‪51,27‬‬ ‫‪53,16‬‬ ‫إثراء ودعم الذاكرة التنظيمية‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0‬‬ ‫غير متأكد‬ ‫‪51,19‬‬ ‫‪53,33‬‬ ‫تحرير المبادرات الفردية وجماعية‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫‪01,24‬‬ ‫‪53,42‬‬ ‫التنسيق والتعاون بين أعضاء المنظمة‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫غير متأكد‬ ‫‪01,09‬‬ ‫‪53,35‬‬ ‫الثقافة التنظيميـة‬
‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫‪01,29‬‬ ‫‪03,58‬‬ ‫امتالك لبنية تحتية لتكنولوجيا المعمومات واالتصاالت‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫غير متأكد‬ ‫‪51,38‬‬ ‫‪53,37‬‬ ‫توفير البرمجيات المناسبة لتطبيق األعمال‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫تنمية القدرات التقنية لمعاممين في مجال تكنولوجيا المعمومات‬
‫‪0‬‬ ‫غير متأكد‬ ‫‪51,4,‬‬ ‫‪53,14‬‬ ‫‪3‬‬
‫واالتصاالت‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫غير متأكد‬ ‫‪51,40‬‬ ‫‪53,33‬‬ ‫إنشاء قواعد البيانات والمعمومات‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0‬‬ ‫غير متأكد‬ ‫‪51,60‬‬ ‫‪53,00‬‬ ‫االرتباط بالشبكات المحمية والعالمية‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫غير متأكد‬ ‫‪51,33‬‬ ‫‪53,28‬‬ ‫تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد عمى مخرجات ‪SPSS 20‬‬

‫‪1‬ـ األفــراد ذوي الكفاءة‬
‫تشير بيانات الجدول رقم (‪ )50‬أن بعد األفراد ذوي الكفاءة جاء في المرتبة الثانية حيث بمغ المتوسط‬
‫العام إلجابات أفراد مجتمع الدراسة كان (‪ )50900‬فان اتجاه آراء أفراد عينة الدراسة حول ىذا البعد يشير إلى‬
‫نسبة قبول متوسطة وبدرجة عدم التأكد‪ ،‬وبانحراف معياري قدره (‪ )50900‬وذلك إشارة التشتت في إجابات مجتمع‬
‫الدراسة وعمى ارتكاز التطوير التنظيمي عمى األفراد ذوي الكفاءات‪ ،‬وتشير النتائج أن العبارة "توفير مناخ لمتعمم‬
‫الدائم" كان ليا أعمى متوسط حسابي قدره (‪ )50900‬واتجاه االفراد بدرجة موافق وانح ارف معياري فكان (‪،)50900‬‬
‫وىذا دليل عمى اتفاق أغمب أفراد العينة حول وجود مناخ يسمح بالتعمم‪ ،‬اما عبارتي "تشجيع وتثمين المبادرات‬
‫الفردية والجماعية" و"إشراك المرؤوسين في اتخاذ الق اررات" كانت باتجاه عدم التأكد بمتوسطين حسابين عمى‬

‫‪52‬‬
‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية "بشير بن ناصر" بسكرة‪.‬‬

‫التوالي (‪ )50900‬و(‪ ،)50900‬وانح ارف معياري لمعبارة األولى (‪ )50900‬و(‪ )50908‬لمثانية يعكس التباين في إجابات‬
‫أفراد العينة‪ ،‬وىاذا ديل عمى انو ليس ىناك مجال امام إطارات المستشفى إلبداء الرأي والتعبير بحرية‪ ،‬قد يرجع‬
‫ذلك عدن إعطاء الفرصة لمكفاءات لمتعبير بحرية‪ ،‬أو الى قمة خبرة لدى بعض اإلطارات‪ ،‬ىذا ما يفتح المجال‬
‫لتطوير ىذه الكفاءات‪ ،‬كما كانت العبارة "التدريب المستمر لتحسين قدرات العاممين" كان ليا متوسط حسابي قدره‬
‫(‪ )50900‬واتجاه االفراد بدرجة عدم التأكد وانحراف معياري فكان (‪ )50900‬يعكس التباين في إجابات أفراد العينة‪،‬‬
‫ويمكن تفسير ذلك لعدم توفير فرص التدريب متساوية لجميع العاممين لرفع من قدراتيم ومياراتيم‪ .‬وفي الترتيب‬
‫الخامس جاءت العبارة "منح الحـرية الكاممة لمتعبير عن أراءىم ومواقفيم" كان ليا متوسط حسابي قدره (‪)50900‬‬
‫واتجاه االفراد بدرجة عدم التأكد وانحراف معياري فكان (‪ )50900‬يعكس التباين في إجابات أفراد مجتمع الدراسة ‪،‬‬
‫ويرجع ذلك لشعور اإلطارات في المؤسسة االستشفائية بنوع من عدم الحرية في تعبير عن آرائيم‪.‬‬
‫‪2‬ـ الثقافة التنظيمية‬
‫من خالل بيانات الجدول رقم (‪ )06‬فإن بعد الثقافة التنظيمية جاء في المرتبة األولى حيث بمغ المتوسط‬
‫رسة عمى ان التطوير التنظيمي يرتكز عمى الثقافة التنظيمية كان (‪)50900‬‬
‫العام إلجابات أفراد مجتمع الد ا‬
‫وبانحراف معياري قدره (‪ )5095,‬وذلك إشارة إلى التباين في إجابات مجتمع الدراسة ‪ ،‬ووفقا لممقياس المعتمد فان‬
‫اتجاه آراء أفراد عينة الدراسة حول ىذا البعد يشير إلى نسبة قبول متوسطة وبدرجة عدم التأكد‪ ،‬في ىذا البعد‬
‫احتمت العبارة "الحماية والحفـاظ عمى الخبرات والتجارب المكتسبة" المرتبة األولى وىذا منطقي كون الخبرات‬
‫والتجارب المكتسبة من أىم عناصر التطوير التنظيمي‪ ،‬أي أن المؤسسة االستشفائية تحافظ عمى خبراتيا كجزء‬
‫من ثقافتيا التنظيمية‪ ،‬والمتوسط الحسابي (‪ )50900‬واتجاه االفراد بدرجة موافق وانحراف يقدر بـ (‪ )50908‬أي‬
‫ىناك تباين في إجابات أفراد العينة‪ ،‬كما كانت العبارة "التنسيق والتعاون بين أعضاء المنظمة" برتبو الثانية‬
‫بمتوسط قدره (‪ )50900‬أي اتجاه االفراد بدرجة موافق وانحراف معياري (‪ )50900‬و ذلك إشارة إلى التباين في‬
‫إجابات مجتمع الدراسة ‪ ،‬وىذا راجع لطبيعة العمل في المؤسسة االستشفائية الذي يفرض عمى العاممين التنسيق‬
‫والتعاون فيما بينيم‪ ،‬وفي المرتبة الثالثة كانت العبارة "تنمية وتطوير المعارف والميارات باستمرار" وكان المتوسط‬
‫الحسابي (‪ )50900‬واتجاه االفراد نحو عدم التأكد واالنحراف المعياري (‪ )5090,‬أي ىناك تباين في إجابات أفراد‬
‫مجتمع الدراسة ‪ ،‬أي أن العاممين ال يشعرون أنيم يتعممون ويطورون معارفيم بشكل مستمر بل بعض العاممين‬
‫يشعرون بفقدان لبعض معارفيم نظ ار لمعمل الروتيني الذي يقومون بو‪ ،‬وعدم حصوليم عمى فرص في تكوين و‬
‫رفع من مياراتيم‪ ،‬اما في المرتبة الرابعة فكانت لمعبارة "تحرير المبادرات الفردية وجماعية" بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )50900‬واتجاه االفراد نحو عدم التأكد وانحراف معياري (‪ )5090,‬أي ىناك تباين في إجابات أفراد مجتمع‬
‫الدراسة ‪ ،‬أي أن العاممين ال يشعرون بالعمل بحرية والقيام بمبادرات فردية وجماعية بل االلتزام بالقيام بالعمل‬
‫المطموب فقط‪ ،‬أما خامسا فكانت العبارة " إثراء ودعم الذاكرة التنظيمية" والمتوسط الحسابي (‪ )50900‬واتجاه‬
‫االفراد نحو عدم التأكد واالنحراف المعياري (‪ )50900‬أي ىناك تباين في إجابات أفراد مجتمع الدراسة ‪ ،‬كما بشير‬
‫االتجاه العام ليذه العبارة الى ضعف دعم واثراء الذاكرة التنظيمية بالنسبة لممؤسسة االستشفائية‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫الفص ـ ـ ـ ـ ـ ــل الرابع‪ :‬عرض وتحميل نتائج الد ارسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‪.‬‬

‫‪3‬ـ تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت‬

‫يشير الجدول رقم (‪ )06‬إلى أن بعد تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت جاء في المرتبة الثالثة حيث بمغ‬
‫المتوسط العام إلجابات أفراد مجتمع الدراسة عمى ان التطوير التنظيمي يرتكز عمى تكنولوجيا المعمومات‬
‫واالتصاالت كان (‪ )50908‬وبانحراف معياري قدره (‪ )50900‬وذلك إشارة إلى التباين في إجابات مجتمع الدراسة‪،‬‬
‫ووفقا لممقياس المعتمد فان اتجاه آراء أفراد مجتمع الدراسة الدراسة حول ىذا البعد يشير إلى نسبة قبول متوسطة‬
‫وبدرجة عدم التأكد‪ ،‬كما جاءت العبارة "امتالك لبنية تحتية لتكنولوجيا المعمومات واالتصاالت" جاءت في المرتبة‬
‫األولى بمتوسط حسابي (‪ )50908‬واتجاه األفراد بدرجة موافق وانحراف معياري (‪ )5090,‬أي ىناك تباين في‬
‫إجابات أفراد مجتمع الدراسة ‪ ،‬مما يدل عمى أن المؤسسة االستشفائية تممك بنية تحتية لتكنولوجيا المعمومات‬
‫واالتصاالت لكنيا ليست بمستوى تطمع العاممين لدييا أو أنيا تقتصر عند أقسام معينة دون األخرى‪ ،‬وكانت‬
‫العبارة "توفير البرمجيات المناسبة لتطبيق األعمال" في المرتبة الثانية حيث بمغ الوسط الحسابي (‪ )50900‬واتجاه‬
‫األفراد بدرجة غير متأكد وانحراف المعياري (‪ )50908‬ىذا يدل عمى أن ىناك تشتت في أفراد العينة وىاذا يدل‬
‫عمى أن البرمجيات الموجودة في معظم األقسام ال تساىم في قيام العاممين بأعماليم بشكل جيد لكونيا في‬
‫معظميا برمجيات غير حديثة‪ ،‬أما العبارة "إنشاء قواعد البيانات والمعمومات" جاءت ثالثا وبمتوسط حسابي‬
‫(‪ )50900‬واتجاه األفراد بدرجة غير متأكد وانحراف قدره (‪ )50900‬ىذا يدل عمى أن ىناك تشتت كبير في‬
‫إيجابيات أفراد مجتمع الدراسة ‪ ،‬ويمكن تفسير اتجاه إجابات األفراد نحو عدم التأكد وتشتت كبير في إجابات‬
‫مجتمع الدراسة إلى عدم إتاحة الوصل لممعمومات لجميع العاممين‪ ،‬في حين جاءت العبارة "تنمية القدرات التقنية‬
‫لمعاممين في مجال تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت" في المرتبة الرابعة وبمتوسط حسابي (‪ )50900‬واتجاه األفراد‬
‫بدرجة غير متأكد وانحراف قدره (‪ )5090,‬ىذا يدل عمى أن ىناك تشتت في إيجابيات أفراد مجتمع الدراسة ‪ ،‬أي أن‬
‫المنظمة ال تقوم بإجراء دورات تكوينية لرفع من القدرات العاممين في مجال تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت‬
‫ومختمف البرامج الحديثة التي تساىم في رفع من كفاءاتيم في مجال عمميم‪ ،‬أما في المرتبة الخامسة فكانت‬
‫العبارة "االرتباط بالشبكات المحمية والعالمية" وكان اتجاه االفراد بدرجة موافق ومتوسط (‪ )50955‬وانحراف معياري‬
‫قدره (‪ )50905‬ويمكن تفسير اتجاه إجابات األفراد نحو عدم التأكد وتشتت كبير في إجابات مجتمع الدراسة إلى عدم‬
‫ارتباط بشبكة عالمية اإلنترنت وشبكات األخرى‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬عبارات فــــرق العمل‬
‫تيدف العبارات الواردة لمعرفة اتجاىات أفراد حول دور فرق العمل ببعديو المختمفين ( فرق العمل‬
‫الدائمة و وفرق العمل المؤقتة) في التطوير التنظيمي من جانب (األفراد ذوي الكفاءات‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪،‬‬
‫تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت)‪ .‬ومن أجل التعرف عمى دور فرق العمل في دعم التطوير التنظيمي بأبعاده‬
‫الثالث تم تحميل متوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية لعينة الدراسة ‪ .‬كما ىو موضح في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪54‬‬
‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية "بشير بن ناصر" بسكرة‪.‬‬

‫الجــــدول )‪ :(07‬اتجاىات اآلراء بالنسبة لمحور فرق العمل‪)N = 43( .‬‬

‫اتجاه‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الترتيب‬ ‫العبارات‬ ‫ت‬
‫اآلراء‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫‪51,10‬‬ ‫‪53,79‬‬ ‫انسجام و التواصل بين أعضاء الفرق المختمفة‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫‪51,11‬‬ ‫‪53,63‬‬ ‫تفضيل العمل الجماعي عن الفردي‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫‪51,08‬‬ ‫‪53,56‬‬ ‫الثقة متبادلة بين مختمف الفرق و الجماعات‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫‪51,05‬‬ ‫‪53,42‬‬ ‫االندماج في التوجيات المرسومة‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫موافق‬ ‫‪55 ,80‬‬ ‫‪53,05‬‬ ‫فرق العمل الدائمة‬
‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫‪51,03‬‬ ‫‪53,72‬‬ ‫محاولة إثبات الذات و التميز في مجال العمل‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫عدم التأكد‬ ‫‪51,10‬‬ ‫‪53,40‬‬ ‫اختبار و تجربة أفكار جديدة ‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫‪51,22‬‬ ‫‪53,42‬‬ ‫إيجاد منافسة بناءة بين مختمف الفرق‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫موافق‬ ‫‪55,90‬‬ ‫‪53,51‬‬ ‫فرق العمل المؤقتة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد عمى نتائج ‪Spss 20‬‬

‫‪1‬ـ دور فرق العمل الدائمة في التطوير التنظيمي‬
‫يشير الجدول رقم (‪ )07‬أن بعد "إدارة فرق العمل الدائمة "جاء بالترتيب األول من حيث األىمية النسبية‬
‫المعطاة لو من قبل عينة البحث‪ ،‬إذ بمغ المتوسط الحسابي لإلجابات عن ىذا البعد (‪ )50905‬وبانحراف معياري‬
‫(‪ )55980‬وىو يدل عمى تقارب وجيات النظر ألفراد مجتمع الدراسة بخصوص الفقرات المكونة لياذا الجزء‪ ،‬ووفقا‬
‫لمقياس الدراسة فان ىذا البعد يشير إلى اتجاىات آراء موافقة‪ ،‬أي اتجاه العام لألفراد مجتمع الدراسة يدل عمى‬
‫وجود دور لفرق العمل الدائمة في التطوير التنظيمي في المؤسسة االستشفائية‪ ،‬كما ان العبارة "انسجام و‬
‫التواصل بين أعضاء الفرق المختمفة" جاءت في المرتبة األولى بمتوسط حسابي(‪ )5090,‬وانحراف‬
‫معياري(‪ )50905‬واتجاه األفراد بدرجة موافق‪ ،‬مما يدل عمى أن لمتواصل بين األفراد في مختمف الفرق دور كبير‬
‫في دعم ثقافتيم التنظيمية‪ ،‬وتطوير لقدراتيم الذاتية باالستفادة من تجارب وخبرات األعظاء اآلخرين مما يساىم‬
‫في التطوير التنظيمي لممنظمة‪ ،‬ويمكن القول أن ىناك تقارب كبير في وجيا النضر ال فراد العينة‪ .‬وكانت‬
‫العبارة "تفضيل العمل الجماعي عن الفردي" في المرتبة الثانية حيث بمغ الوسط الحسابي (‪ )50900‬وانحراف‬
‫المعياري (‪ )50900‬واتجاه األفراد بدرجة موافق‪ ،‬وىاذا يدل عمى أن لألفراد يفضمون العمل في شكل فرق‬
‫وجماعات وتقاسم العمل‪ ،‬وىذا راجع الى طبيعة العمل في المستشفى الذي تغمب فيو السموكيات اإلنسانية‪ ،‬اما‬
‫في المرتبة الثالثة العبارة "الثقة متبادلة بين مختمف الفرق والجماعات" وبوسط حسابي(‪ )50900‬وانحراف معياري‬
‫(‪ )0958‬واتجاه األفراد بدرجة موافق‪ ،‬أي ان ىناك ثقة متبادلة بين مختمف فرق والجماعات‪ ،‬مما يساىم في‬
‫وصول المعمومة بسرعة و دقة‪ ،‬وتساىم ىذه الثقة في خمق أفكار جديدة تساىم و بشكل فعال في التطوير‬
‫التنظيمي لممؤسسة االستشفائية‪ ،‬وفي المرتبة الرابعة العبارة "االندماج في التوجيات المرسومة" وكان المتوسط‬
‫الحسابي (‪ )50900‬وانحراف معياري (‪ )50905‬واتجاه األفراد بدرجة موافق‪ ،‬أي أن أعضاء الفرق يؤمنون بتوجيات‬
‫المنظمة ويعممن عمى تحقيقيا ويعتبرون أىداف المنظمة أىدافيم الخاصة‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫الفص ـ ـ ـ ـ ـ ــل الرابع‪ :‬عرض وتحميل نتائج الد ارسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‪.‬‬

‫‪2‬ـ دور فرق العمل المؤقتة في التطوير التنظيمي‬

‫يشير الجدول رقم(‪ )07‬أن بعد "إدارة فرق العمل المؤقتة "جاء بالترتيب الثاني من حيث األىمية النسبية‬
‫المعطاة لو من قبل عينة البحث‪ ،‬إذ بمغ المتوسط الحسابي لإلجابات عن ىذا البعد (‪ )50900‬وبانحراف معياري‬
‫(‪ )559,0‬وىو يدل عمى تقارب وجيات النظر ألفراد العينة بخصوص الفقرات المكونة لياذا الجزء‪ ،‬ووفقا لمقياس‬
‫الدراسة فان ىذا البعد يشير إلى اتجاىات آراء موافقة‪ ،‬في ىذا البعد جاءت العبارة "محاولة إثبات الذات والتميز‬
‫في مجال العمل‪ ".‬جاءت في المرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪ )50900‬وانحراف معياري (‪ )50950‬واتجاه األفراد‬
‫بدرجة موافق ‪ ،‬مما يدل محاولة إثبات الذات والتميز تمعب دور كبير في تطوير التنظيمي‪ ،‬ويرجع ذلك لمحاولة‬
‫أعضاء فريق مؤقت التميز في عمميم لمحصول عمى وضيفة بشكل دائم‪ ،‬وىناك تقارب كبير في وجيا النضر‬
‫ال فراد العينة‪ .‬وكانت العبارة "اختبار وتجربة أفكار جديدة " في المرتبة الثانية حيث بمغ الوسط الحسابي‬
‫(‪ )50905‬وانحراف المعياري (‪ )50900‬واتجاه األفراد بدرجة عدم التأكد وىاذا يدل عمى غياب اإلبداع وتجربة أفكار‬
‫جديدة‪ ،‬ويرجع ذلك لعدم رضى العاممين عن ظروف عمل معينة وشعور بقيود في العمل وعدم رضى عن البنية‬
‫التحتية‪ ،‬اما في المرتبة الثالثة العبارة "إيجاد منافسة بناءة بين مختمف الفرق‪ ".‬واتجاه األفراد بدرجة موافق‪،‬‬
‫وبوسط حسابي(‪ )0900‬وانحراف معياري (‪ )59,0‬أي ان منافسة بناءة بين مختمف الفرق يساىم في تطوير‬
‫التنظيمي حسب افراد عينة إلطارات المؤسسة االستشفائية‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تحميل نتائج الدراسة‪.‬‬
‫يتناول ىذا المبحث تحميل نتائج الدراسة الميدانية‪ ،‬وذلك من خالل استجابات أفراد عينة الدراسة عمى‬
‫تساؤالت الدراسة الميدانية من خالل االستبانة ‪،‬ومعالجتيا إحصائيا باستخدام مفاىيم اإلحصاء الوصفي وأساليبو‬
‫اإلحصائية‪ ،‬وصوال إلى النتائج وتحميميا وتفسيرىا في ضوء األطر النظرية والدراسات السابقة المتعمقة سواء فرق‬
‫العمل أو التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫تم استخدام االنحدار الخطي البسيط الختبار الفرضية الرئيسية والفرضيات الفرعية التابعة ليا‪ ،‬وقد‬
‫اعتمدت قاعدة القرار التالية‪:‬‬
‫‪ -‬قبول الفرضية الصفرية ‪ :H0‬إذا كانت قيمة مستوى الداللة اكبر من (‪.)5950‬‬
‫‪ -‬رفض الفرضية الصفرية ‪ :H1‬إذا كانت قيمة مستوى الداللة اقل من (‪.)5950‬‬
‫وفيما يمي عرض لمنتائج‪:‬‬
‫أوال‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسة األولى‬
‫تم استخدام تحميل التباين لالنحدار )‪ (Analysis of Variance‬لمتأكد من صالحية النموذج الختبار الفرضية‬
‫الرئيسية‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية "بشير بن ناصر" بسكرة‪.‬‬

‫الجدول رقم )‪ : (08‬نتائج تحميل التباين لالنحدار لمتأكد من صالحية النموذج الختبار الفرضية الرئيسية ‪.‬‬

‫مستوى الداللة‬ ‫مجموع‬

‫)‪ (f‬المحسوبة‬ ‫متوسط المربعات‬ ‫درجة الحرية ‪df‬‬ ‫النموذج‬
‫(‪)sig‬‬ ‫المربعات‬
‫‪5,000b‬‬ ‫‪0,,000‬‬ ‫‪00,88,‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪00,88,‬‬ ‫االنحدار‬
‫‪5,880‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00,,00‬‬ ‫الخطأ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00,800‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫معامل االرتباط‪ ،)R=0,565):‬معامل التحديد‪ ،)R²=0,320( :‬المتغير التابع‪ :‬التطوير التنظيمي ‪،‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطمبة باالعتماد عمى نتائج ‪Spss‬‬
‫من خالل النتائج الواردة في الجدول أعاله‪ ،‬يتبين لنا أن قيمة )‪ (F‬المحسوبة بمغت (‪ )0,9000‬وذلك بقيمة‬
‫احتمالية مقدارىا (‪ )56555‬وىي أقل من مستوى الداللة )‪ ، (α=0.05‬وىذا ما يثبت صالحية النموذج الختبار‬
‫الفرضية الرئيسية‪ ،‬والتي تم اختبارىا فيما بعد باستخدام أسموب االنحدار الخطي البسيط وذلك بغية تحديد دور‬
‫المتغير المستقل والمتمثل في إدارة فرق العمل في تطوير المتغير التابع المتمثل في التطوير التنظيمي‪ .‬وبناء‬
‫عمى صالحية النموذج بمكن اختبار الفرضيات‪:‬‬
‫‪ -‬اختبار الفرضية الرئيسية األولى‪ :‬ال يوجد دور ذو داللة إحصائية إلدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‬
‫عند مستوى الداللة (‪6)5650‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)09‬نتائج تحميل االنحدار لالختبار دور المتغير المستقل (إدارة فرق العمل) في التطوير التنظيمي‬
‫‪.‬‬
‫مستوى الداللة ‪Sig‬‬ ‫)‪(t‬المحسوبة‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫المعامل‬ ‫المتغير‬
‫‪5,000‬‬ ‫‪5,,00‬‬ ‫‪5,000‬‬ ‫‪5,088‬‬ ‫الثابت‬
‫‪,0008‬‬ ‫‪8,771‬‬ ‫‪8,176‬‬ ‫‪8,771‬‬ ‫إدارة فرق العمل‬
‫معامل االرتباط‪ ،)R=0,565):‬معامل التحديد‪ ،)R²=0,320( :‬المتغير التابع‪ :‬التطوير التنظيمي ‪،‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطمبة باالعتماد عمى نتائج ‪Spss‬‬

‫من خالل نتائج التحميل الواردة في الجدول أعاله يتضح أن ىناك دور ذا داللة إحصائية بين المتغير‬
‫المستقل (إدارة فرق العمل) والمتغير التابع (التطوير التنظيمي) في المنظمة قيد الدراسة إذ بمغت قيمة )‪t (0,771‬‬
‫بمستوى داللة (‪ )56555‬و تشير قيمة االرتباط ‪ R‬إلي أن العالقة متوسطة بين إدارة فرق العمل والمتغير التابع‬
‫التطوير التنظيمي والذي قد ب ـ (‪ ،)59000‬كما فسر المتغير المستقل إدارة فرق العمل ما قيمتو (‪ )%00‬من التباين‬
‫الكمي الحاصل في المتغير التابع التطوير التنظيمي باالعتماد عمى قيمة‪ . R²‬وبالتالي نرفض الفرضية الصفرية‬
‫ونقبل الفرضية البديمة والتي تنص عمى‪" :‬يوجد دور ذو داللة إحصائية إلدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‬
‫عند مستوى الداللة (‪")5650‬‬

‫‪57‬‬
‫الفص ـ ـ ـ ـ ـ ــل الرابع‪ :‬عرض وتحميل نتائج الد ارسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‪.‬‬

‫‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية األولى‪ :‬ال يوجد دور ذو داللة إحصائية لمتعمم دور إدارة فرق العمل الدائمة في‬
‫التطوير التنظيمي (‪)5650‬‬
‫الجدول رقم )‪ :(10‬نتائج تحميل االنحدار لالختبار دور إدارة فرق العمل الدائمة في التطوير التنظيمي (‪)N = 43‬‬

‫مستوى الداللة ‪Sig‬‬ ‫المحسوبة)‪(t‬‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫المعامل‬ ‫المتغير‬

‫‪5,000‬‬ ‫‪5,,,8‬‬ ‫‪5,000‬‬ ‫‪5,600‬‬ ‫الثابت‬
‫‪5,000‬‬ ‫‪4,008‬‬ ‫‪5,105‬‬ ‫‪5,000‬‬ ‫إدارة فرق العمل الدائمة‬
‫معامل االرتباط‪ ،)R=0,569):‬معامل التحديد‪ ،)R²=0,324( :‬المتغير التابع‪ :‬التطوير التنظيمي ‪.‬‬
‫المصدر‪ 6‬من إعداد الطالب باالعتماد عمى نتائج ‪Spss20‬‬
‫من خالل نتائج التحميل الواردة في الجدول أعاله يتضح أن ىناك دور ذو داللة إحصائية بين البعد‬
‫(إدارة فرق العمل الدائمة) والمتغير التابع (التطوير التنظيمي) في المنظمة قيد الدراسة إذ بمغت قيمة ‪)09008( t‬‬
‫بمستوى داللة (‪ )56555‬وتشير قيمة االرتباط ‪ R‬إلى وجود العالقة متوسطة بين بعد إدارة فرق العمل الدائمة‬
‫والمتغير التابع التطوير التنظيمي والذي قد ب ـ (‪ ،)5900,‬كما فسر البعد إدارة رأس المال الييكمي ما قيمتو‬
‫(‪ )%0060‬من التباين الكمي الحاصل في المتغير التابع التطوير التنظيمي باالعتماد عمى قيمة ‪ R²‬والباقي تعزى‬
‫الى عوامل أخرى غير متحكم فييا‪ .‬وبالتالي نرفض الفرضية الصفرية ونقبل الفرضية البديمة والتي تنص عمى‪:‬‬
‫"يوجد دور ذو داللة إحصائية إدارة فرق العمل الدائمة في التطوير التنظيمي عند مستوى الداللة (‪")5650‬‬
‫‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال يوجد دور ذو داللة إحصائية لفرق العمل المؤقتة في التطوير التنظيمي‬
‫لممنظمة عند مستوى الداللة (‪6)5650‬‬
‫الجدول )‪ : (11‬نتائج تحميل االنحدار لالختبار دور إدارة فرق العمل المؤقتة في التطوير التنظيمي‪)N = 43( .‬‬

‫مستوى الداللة ‪sig‬‬ ‫المحسوبة)‪(t‬‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫المعامل‬ ‫المتغير‬

‫‪5,007‬‬ ‫‪2,862‬‬ ‫‪5,525‬‬ ‫‪1,502‬‬ ‫الثابت‬
‫‪5,000‬‬ ‫‪4,104‬‬ ‫‪5,144‬‬ ‫‪5,591‬‬ ‫إدارة فرق العمل المؤقتة‬
‫معامل االرتباط‪ ،))R=0,572:‬معامل التحديد‪ ،)R²=0,353( :‬المتغير التابع‪ :‬التطوير التنظيمي ‪.‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطمبة باالعتماد عمى نتائج ‪Spss20‬‬
‫من خالل نتائج التحميل الواردة في الجدول أعاله يتضح أن ىناك دور ذو داللة إحصائية بين البعد‬
‫(إدارة فرق العمل المؤقتة) والمتغير التابع (التطوير التنظيمي) في المنظمة قيد الدراسة إذ بمغت قيمة ‪)4,104( t‬‬
‫بمستوى داللة (‪ )56555‬وتشير قيمة االرتباط ‪ R‬إلى وجود العالقة متوسطة بين إدارة فرق العمل المؤقتة والمتغير‬
‫التابع التطوير التنظيمي والذي قد ب ـ (‪ ،)0,572‬كما فسر البعد إدارة فرق العمل المؤقتة ما قيمتو (‪ )%0068‬من‬
‫التباين الكمي الحاصل في المتغير التابع التطوير التنظيمي باالعتماد عمى قيمة ‪ R²‬والباقي تعود الى عوامل‬
‫أخرى غير متحكم فييا وبالتالي نرفض الفرضية الصفرية ونقبل الفرضية البديمة والتي تنص عمى‪ :‬يوجد دور ذو‬
‫داللة إحصائية لفرق العمل المؤقتة في التطوير التنظيمي لممنظمة عند مستوى الداللة (‪.)5650‬‬

‫‪58‬‬
‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية "بشير بن ناصر" بسكرة‪.‬‬

‫المطمب الثاني‪ :‬تفسير نتائج الفرضيـــات‪.‬‬

‫ييتم ىذا الجزء بتفسير نتائج فرضيات الدراسة التي تم التوصل إلييا‪ ،‬حيث سنبدأ بتفسير فرضية الدراسة‬
‫من خالل تفسير فرضياتيا الفرعية‪ ،‬عمى ضوء النتائج المتحصل عمييا من خالل ىذه الدراسة الميدانية و تتمثل‬
‫ىذه النتائج في‪:‬‬
‫بالنسبة لمفرضية الفرعية األولى والتي تنص عمى أن ىناك دور لفرق العمل الدائمة في التطوير‬
‫التنظيمي لممنظمة (حالة المؤسسة العمومية االستشفائية بشير بن ناصر)‪ ،‬أي أن المنظمة محل الدراسة تشجع‬
‫العمل في فرق دائمة وخاصة عن طريق محاولة تحسين الميارات والتواصل وتسريع االندماج واالنسجام بين‬
‫أعضاء الفرق العاممة‪ ،‬وتشجيعيا لألفراد عمى تبادل األفكار واآلراء فيما بينيم‪ ،‬وبناء ثقة متبادلة بين مختمف‬
‫الفرق والجماعات‪ ،‬وكذا دمج العاممين في التوجيات المرسومة وبالتالي المساىمة في التطوير التنظيمي في‬
‫المنظمة‪ ،‬إال انو ومن خالل نتائج التحميل ظير جميا توافق مجموع المبحوثين عمى أن ىناك صعوبة فيما يخص‬
‫التعبير عن المواقف وابداء الرأي‪.‬‬
‫أما بالنسبة لمفرضية الفرعية الثانية والتي تقول أن لفرق العمل المؤقتة دور في التطوير التنظيمي‬
‫لممنظمة‪ ،‬ويعني ذلك أن المنظمة تعمل عمى تسييل طرق التواصل والحوار بين العاممين‪ ،‬لتسييل عمل الفرق‬
‫وكذا خمق ثقة متبادلة بين مختمف فرق العمل‪ ،‬كذلك يتم تداول ألفضل الممارسات بين العاممين في الفريق واثراء‬
‫الثقافة التنظيمية لممنظمة من طرف العاممين من خارج المنظمة‪ ،‬وكل ىذا يساىم في التطوير التنظيمي إال أننا‬
‫ومن خالل تحميل النتائج يالحظ ضعف بالنسبة الختبار وتجربة أفكار جديدة‪ .‬وعمى ضوء النتائج والتحميالت‬
‫والتفسيرات نستطيع القول أن إلدارة فرق العمل دور في التطوير التنظيمي لممنظمة‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬االستنتاجات واالقتراحــــــات‪.‬‬
‫سنستعرض في ىذا المبحث أىم االستنتاجات التي تم استخالصيا من ىذه الدراسة باإلضافة إلى طرح‬
‫مجموعة من االقتراحات والتوصيات والتي قد تساعد المنظمة في تكريس العمل بأسموب الفريق والعمل الجماعي‬
‫لتحقيق التطوير لممنظمة لتتميز عن باقي المنظمات‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬استنتاجات الدراســــــة‪.‬‬
‫لقد توصمنا في ىذا البحث إلى مجموعة من االستنتاجات سواء تعمق األمر بالبيانات العامة ألفراد‬
‫مجتمع الدراسة وأراء مختمف المبحوثين‪ ،‬أو عن المفاىيم السائدة فيما يتعمق بفرق العمل والتطوير التنظيمي‬
‫داخل المؤسسة العمومية االستشفائية (بشير بن ناصر)‪.‬‬
‫‪ -‬الفئة الغالبة من العاممين ىم من فئة الشباب‪ ،‬وىناك تقارب بين نسبة اإلناث والذكور وىذا ما يعتبر انعكاسا‬
‫إلى طبيعة المجتمع الجزائري والذي يغمب عميو عنصر الشباب‪.‬‬
‫‪ -‬أن غالبية العاممين في مجتمع الدراسة ىم من حاممي الشيادات الجامعية وىذا نعتبره عنص ار ايجابيا‪ ،‬قد يسيم‬
‫في تطوير المنظمة‪ ،‬كما نال حظ أن جانب التكوين يكاد يكون منعدما حسب تحميل نتائج المستجوبين ‪ ،‬فنسبة‬
‫عالية من إجابات أفراد مجتمع الدراسة تؤكد ضعف جانب التكوين في المنظمة‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫الفص ـ ـ ـ ـ ـ ــل الرابع‪ :‬عرض وتحميل نتائج الد ارسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‪.‬‬

‫‪ -‬إن المنظمة محل الدراسة تعمل عمى التطوير التنظيمي‪ ،‬حيث جاءت درجة توفر جميع األبعاد المتعمقة‬
‫التطوير التنظيمي مقبولة نسبيا‪.‬‬
‫‪ -‬جاء اىتمام المنظمة بأبعاد إدارة فرق العمل مقبول نوعا ما‪ ،‬وكانت درجة توفر بعد فرقع العمل الدائمة أكبر‬
‫بالمقارنة مع بعد فرق العمل المؤقتة‪.‬‬
‫‪ -‬أشارت نتائج اختبارات الفروض إلى أن جميع عالقات االرتباط كانت دالة إحصائيا بين أبعاد إدارة فرق العمل‬
‫(فرق عمل الدائمة‪ ،‬فرق عمل المؤقتة) وبين المتغير التابع التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬أظيرت نتائج الدراسة إلى وجود دور ذو داللة إحصائية إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي لممنظمة‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬اقتراحات الدراســــــة‪.‬‬
‫ومن اجل أن تؤدي ىذه الدراسة دورىا وتنجز أىدافيا عمى أحسن وجو‪ ،‬البد من تقديم بعض االقتراحات‬
‫ومن بينيا ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬حث المنظمة عمى ضرورة تعزيز العمل الفرقي ألفرادىا من خالل إعطاءىم المجال لمتعبير عن آراءىم‬
‫ومقترحاتيم والتي تساعد المنظمة في الرفع من قدراتيا‪.‬‬
‫‪ -‬العمل عمى تمكين العاممين من التعبير عن مواقفيم‪ ،‬وتقاسم ومشاركة اآلراء واألفكار فيما بينيم ويبن اإلدارة‬
‫العميا‪ ،‬من اجل الوصول إلى حل المشاكل والتغمب عمييا من اجل استمرار المنظمة والبقاء‪.‬‬
‫‪ -‬تسييل عممية التواصل بين أفرادىا‪ ،‬مما بترتب عميو نقل وتداول أفضل الممارسات وتطبيقيا مما يساعد‬
‫المنظمة عمى تأدية مياميا عمى أحسن وجو‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة العمل عمى محاولة غرس مدى أىمية دمج وربط المصالح الشخصية لمعاممين باألىداف التنظيمية وما‬
‫يترتب عميو من ايجابيات سواء فبما يخص المنظمة أو أفرادىا‪.‬‬
‫‪ -‬العمل عمى تكريس العمل الجماعي وروح الفريق لدى العاممين وذلك لما يترتب عميو من منافع ورفع مستوى‬
‫أداء المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل عمى منح فرص مشاركة أفراد المنظمة من أصحاب الخبرة في اتخاذ بعض الق اررات التي تيم المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬توفير مناخ مناسب لمتعمم المستمر والسعي الدائم لتحسينو‪.‬‬
‫‪ -‬تدعيم عممية التكوين وذلك من خالل برمجة دورات تكوينية ترفع من مستوى العاممين في أداء أعماليم‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرف عمى دور إدارة فرق العمل في دعم التطوير التنظيمي لممنظمة كحالة‬
‫ميدانية في المؤسسة االستشفائية بشير بن ناصر "بسكرة"‪ .‬وقمنا في ىذا الفصل باستعراض ثبات أداة الدراسة‬
‫وصدقيا‪ ،‬والبيانات العامة إضافتا الى تحميل اتجاىات أراء األفراد‪ ،‬وبعد اختبار كل من الفرضيات البديمة‬
‫والفرضية الرئيسة وتفسير النتائج‪ ،‬توصمت الدراسة أنو يوجد دور إلدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي في‬
‫المؤسسة االستشفائية بشير بن ناصر "بسكرة"‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية "بشير بن ناصر" بسكرة‪.‬‬

‫لقد تعرضنا في ىذه الدراسة إلى دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي في المؤسسة العمومية‬
‫االستشفائية بشير بن ناصر من خالل استبيان تم توزيعو عمى عينة الدراسة ولقد تضمن االستبيان ثالثة محاور‬
‫األول تضمن البيانات الشخصية والوظيفية أما المحور الثاني اشتمل عمى المتغير التطوير التنظيمي بإبعاده‬
‫المتمثمة في (األفراد ذوي الكفاءة‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،‬تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت)‪ ،‬أما المحور الثالث فقد‬
‫تضمن أبعاد إدارة فرق العمل (فرق العمل المؤقتة‪ ،‬فرق العمل الدائمة)‪،‬وىذه األبعاد تجيب عمى اإلشكالية‬
‫الرئيسة التي تم صياغتيا‪ .‬وبعد استرجاع االستبيان تمت معالجتو ببرنامج (‪ )spss‬من خالل قياس معامل الثبات‬
‫لالستبانة‪ ،‬وبعدىا قمنا بالمعالجات اإلحصائية المختمفة من اجل التحقق من وجود دور إدارة فرق العمل في‬
‫التطوير التنظيمي وبعدىا قمنا بعرض وتفسير النتائج‪ .‬وعمى ضوء ما تم ذكره يتضح من نتائج الدراسة أن لفرق‬
‫العمل المؤقتة‪ ،‬فرق العمل الدائمة دور في تطوير التنظيمي‪ ،‬ومنو نستطيع القول أن المؤسسة العمومية‬
‫االستشفائية بشير بن ناصر تمارس أسموب العمل الفرقي لكن بمستويات متفاوتة األىمية لكل بعد من أبعاده‪،‬‬
‫كما أن المنظمة تعمل عمى التطوير التنظيمي‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫أوال‪ :‬الكتب‬
‫‪ 1‬محمد الصيرفي (‪ :)7002‬التطوير التنظيمي‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األولى‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪.‬‬
‫‪ 7‬زيد منير عبوري (‪ )7002‬التخطيط والتطوير اإلداري‪ ،‬دار الراية لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫الطبعة األولى‪.‬‬
‫‪ .3‬راوية حسن (‪ :)7002‬إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبمية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ .4‬أنس عبد الباسط عباس (‪ :)7022‬السموك التنظيمي في منضمات األعمال‪ ،‬دار المسيرة لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪.‬‬
‫‪.5‬ناصر جرادات وآخرون (‪ :)7022‬إدارة التطوير والتغير‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪،‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪.‬‬
‫‪ 6‬طاىر محسن الغالبي وأحمد عمى صالح (‪ )7020‬التطوير التنظيمي مدخل تحميمي‪ ،‬دار وائل لمنشر‬
‫عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬الطبعة األولى‪.‬‬
‫‪.7‬أحمد ماىر (‪ :)7002‬تطوير المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ .8‬حسين حريم (‪ : )7002‬السموك التنظيمي‪ :‬سموك األفراد والجماعات في منظمات األعمال‪ ،‬دار الحامد‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ .9‬زيد منير عبوري (‪ :)7002‬التخطيط وتطوير اإلداري‪ ،‬دار الراية لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫الطبعة األولى‪.‬‬
‫‪ .11‬إحسان دىش جالب (‪ :)7022‬إدارة السموك التنظيمي في عصر التغير‪ ،‬دار الصفاء لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪.‬‬
‫‪.11‬خضير كاظم حمود وروان منير الشيخ (‪ :)7020‬إدارة الجودة في المنظمات المتميزة‪ ،‬دار صفاء‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.11‬أنعام الشيابي وآخرون (‪ :)7002‬السموك التنظيمي مفاىيم معاصرة‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫الطبعة األولى‪،‬‬
‫‪ .13‬مدحت أبو النصر(‪ :)7027‬فرق العمل الناجحة‪ ،‬المجموعة العربية لمتدريب والنشر‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫الطبعة األولى‪،‬‬
‫‪ .41‬زاىد محمد الديري (‪ :)7022‬السموك التنظيمي‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪.‬‬
‫‪.41‬محمد الصيرفي(‪ :)7002‬بناء فرق العمل‪ ،‬مؤسسة حورس الدولية لمنشر‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ .41‬محمود داخل عبد الكريم (‪ :)7022‬فرق العمل مدخل مفاىيمي متكامل‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪.‬‬
‫‪ .11‬فأروق عبده فميو والسيد محمد عبد المجيد (‪ :)7002‬السموك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعميمية‪،‬‬
‫دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪.‬‬
‫‪ .41‬سيد صابر تعمب (‪ :)7022‬نظم ودعم اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة‪. 2‬‬
‫‪ .19‬عادل محمد زايد (‪ :)8001‬تكوين الفرق والعمل الجماعي‪ ،‬مركز تطوير الدراسات العميا والبحوث في‬
‫العموم اليندسية‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬جامعة القاىرة‪.‬‬
‫‪ .11‬خميل سيباني (‪ : )8040‬المدير الفعال‪ ،‬دار الراتب الجامعية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪.‬‬
‫األردن‪.‬‬ ‫‪ .11‬ناصر جردات وآخرون (‪ :)7022‬إدارة التغير والتطوير‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫السعودية‪.‬‬ ‫‪ .11‬نيكي ىاييس وآخرون (‪ :)7002‬إدارة الفريق إستراتيجية نجاح‪ ،‬دار المريخ لمنشر‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫مصر‪.‬‬ ‫‪ .13‬لسيد عميوة وآخرون (‪ :)7002‬إدارة التغيير ومواجية األزمات‪ ،‬دار األمين ‪ ،‬القاىرة ‪،‬‬
‫ثانيا‪ :‬المقاالت و الرسائل‬
‫‪ .2‬قيس إبراىيم حسين (‪ :)8042‬دراسة المدخل االفتراضي في التطوير التنظيمي لألعمال في عينة من‬
‫المنظمات العامة في السميمانية‪ ،‬مجمة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة السميمانية‪ ،‬العدد‪.‬‬
‫‪.1‬عالية جواد محمد عمي (‪ :)7022‬اثر تمكين العاممين في التطوير التنظيمي‪ :‬دراسة استطالعية‪ ،‬مجمة‬
‫كمية بغداد لمعموم االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،21‬بغداد‪ ،‬العراق‪،‬‬
‫‪ .3‬ليث سعد اهلل حسين وريم سعد الجميل(‪ :)7002‬الرأس المال الفكري وتأثيره عمى أنواع فرق العمل‪:‬‬
‫دراسة ميدانية‪ ،‬كمية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‪ ،‬العراق‪،‬‬
‫‪ .4‬نور خميل إبراىيم (‪ :)7022‬دور المنظمة المتعممة في تطبيق سموكيات فرق العمل‪ ،‬دراسة‬
‫استطالعية في مصرف الرشيد‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬العراق‪،‬‬
‫‪.2‬عبد الناصر عمك حافظ وحسين وليد حسين (‪ :)7027‬أثر المعرفة في تحسين العمل الفرقي‪ :‬دراسة‬
‫استطالعية في الشركة العامة لسكك الحديد‪ ،‬مجمة المنصور‪ ،‬العدد ‪.41‬‬
‫‪ .6‬ليث سعد اهلل حسين (‪ :)7002‬الرأس المال الفكري وتأثيره عمى أنواع فرق العمل‪ ،‬تنمية الرافدين‪،‬‬
‫المجمد ‪ ،22‬العدد ‪ ،22‬كمية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‪ ،‬العراق‪ ،‬ص ‪. 227‬‬
‫‪ .2‬عالية جواد محمد عمي (‪ :)7022‬اثر تمكين العاممين في التطوير التنظيمي‪ ،‬مجمة كمية بغداد لمعموم‬
‫االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،22‬كمية اقتصاديات األعمال‪ ،‬جامعة النيرين‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق‪،‬‬
‫‪ 8‬عصام محمد حمدان مطر (‪ :)7002‬التطوير التنظيمي وأثره عمى فعالية الق اررات اإلدارية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطين‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ .2‬ختيم محمد العيد (‪ :)7002‬إدارة الجودة الشاممة واإلستراتيجية المؤسسة‪ ،‬مذكرة ماجستير (غير‬
‫منشورة)‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيمة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪.20‬أحمد محمد خميس السديري (‪ :)7020‬أراء العاممين في القطاع الخاص في سمطنة عمان عن‬
‫ميارات مدراءىم في قيادة فريق عمل‪ ،‬رسالة ماجستير‪( ،‬غير منشورة)‪ ،‬األكاديمية العربية البريطانية‬
‫لمتعميم العالي‪.‬‬
‫‪ .22‬حسن مروان عفانة (‪ :)7022‬التمكين اإلداري وعالقتو بفاعمية فرق العمل‪ ،‬رسالة ماجستير (غير‬
‫منشورة)‪ ،‬جامعة األزىر‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطين‪.‬‬
‫المراجع األجنبية‪.‬‬

‫‪John Schermehorn et Autres (2010): Comportement Humain et Organisation, Edition erpi, Québec, Canada, P‬‬
‫‪442.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية بشير بن ناصر(بسكرة)‬

‫الجمــهورية الجــزائريـة الديـمـقراطـــية الشــعبـية‬

‫وزارة التعميم العالي والبحث العممي‬

‫جامعـة بسكرة‬
‫كمية العموم االقتصادية والتجارية وعموم التسييـر‬
‫قسم عموم التسييـر‬
‫السنة الثانية‪ :‬تسير موارد البشرية "مجـال ‪"LMD‬‬

‫استبيـان البحث‬
‫دوردارة فرق العمل في دعم التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫حول ا‬
‫( موجه إلطارات المؤسسة العمومية االستشفائية بشير بن ناصر(بسكرة)‬
‫تحية طيبة وبعد‪.‬‬
‫يشرفني التقدم لسيادتكم المحترمة بيذا االستبيان الذي يندرج ضمن مشروع نياية الدراسة وذلك الستفاء متطمبات نيل شيادة‬
‫الماستر في تسير موارد البشرية وىو ييدف الستقصاء أراء إطارات مستشفى بشير بن ناصر(بسكرة) حول دور فرق العمل بأبعاده‬
‫المختمفة (فرق عمل دائمة‪ ،‬فرق عمل مؤقتو) في تطوير التنظيمي من جانب (االفراد ذوي الكفاءات‪ ،‬الثقافة التنظيمية والتكنولوجيا‬
‫المعمومات و االتصاالت)‪.‬‬
‫عمما أننا نعني بالتطوير التنظيمي ىو الخطة الطويمة األجل و اليادفة الى زيادة قدرة التنظيم عمى مواجية التغيرات الجديدة‬
‫في المستقبل و مواكبة المستحدثات التي تفرضيا الظروف المتغيرة لمتصدي لممشكالت المحتممة و حميا بما يحقق الفعالية في أداء ىذه‬
‫المنضمات‪ .‬أما بالنسبة فريق العمل ىو عدد محدود من األعضاء الذين يتمتعون بكفاءة وميارة وخبرة‪ ،‬ليم القدرة عمى التعاون‬
‫والتكامل فيما بينيم لتحقيق األىداف العامة عمى حساب األىداف الخاصة‪ ،‬وتكون مسؤولياتيم مشتركة مما يجعميم أكثر التزاما‬
‫واص ار ار عمى تحقيق نتائج أفضل مما يؤدي إلى تحسين االتصاالت وتداول المعمومات وتناقميا بين أعضاء الفريق وأيضا بين الفريق‬
‫والمنظمة‪.‬‬
‫الطالب‪ :‬لطيسة عبد الحميم‬
‫القسم األول‪ :‬البيانات العامـة‪.‬‬
‫تيدف البيانات العامة ليذا القسم لإلطالع عمى بعض المميزات والخصائص االجتماعية والمينية إلطارات مستشفى بشير بن‬
‫ناصر(بسكرة) ‪ ،‬حتى يمكن تفسير‪ ،‬تحميل وتبرير بعض النتائج الحقا‪ ،‬لذا يرجى من سيادتكم وضع العالمة (√) في المربع المالئم‬
‫الختياركم‪.‬‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫النـوع‪:‬‬
‫شيادة دكتوراه‬ ‫شيادة ليسانس‬ ‫شيادة تقني سامي‬ ‫شيادة ثانوية‬ ‫الشهـادة‬
‫إداري‬ ‫صيدلي‬ ‫مخبري‬ ‫تقني صحة‬ ‫طبيب مختص‬ ‫طبيب عام‬ ‫التخصص الوظيفي‪:‬‬
‫عدد سنوات الخبرة المهنية‪ .... :‬عدد الدورات التكوينية‪ .... :‬عدد الترقيات ‪....‬‬ ‫العمر‪.... :‬‬

‫‪66‬‬
‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية بشير بن ناصر(بسكرة)‬

‫‪67‬‬
 ‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية بشير بن ناصر(بسكرة)‬

‫القسم الثاني‪ :‬التطوير التنظيمي‪.‬‬

‫تيدف عبارات القياس الواردة ضمن ىذا القسم لمعرفة كيفية ارتكاز التطوير التنظيمي عمى كل من (االفراد ذوي الكفاءة‪،‬‬
‫الثقافة التنظيمية و تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت)‪ ،‬لذلك يرجى منكم التأشير بالعالمة المقابمة (√) أمام كل عبارة وفق ما ترونو‬
‫مناسبا من بين الخيارات المتاحة‪.‬‬
‫درجـات الموافقة‬

‫غير موافق تماما‬

‫موافق تماما‬

‫غير موافق‬

‫عبــارات القياس‬ ‫ت‬

‫غير متأكد‬
‫موافق‬

‫يتركـز التطوير التنظيمي عمى األفراد ذوي الكفاءة من خالل ما يمي‪:‬‬

‫اشراك المدير المرؤوسين في اتخاذ الق اررات‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫توفير مناخ دائم لمتعمم‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫التدريب المستمر لتحسين قدرات العاممين‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫تشجيع وتثمين المبادرات الفردية و الجماعية‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫منح الحرية الكاممة لمتعبير عن أراءىم و مواقفيم‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫يرتكـز التطوير التنظيمي عمى الثقافة التنظيمية المميزة من خالل ما يمي‪:‬‬

‫تنمية وتطـوير المعارف والميارات باستمرار‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫الحماية والحفـاظ عمى الخبرات والتجارب المكتسبة‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫إثراء و دعم الذاكرة التنظيمية‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫تحرير المبادرات الفردية و الجماعية‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫التنسيق و التعاون بين أعضاء المنظمة‪.‬‬ ‫‪01‬‬

‫يتركـز التطوير التنظيمي عمى تكنولوجيا المعمومات و االتصاالت من خالل ما يمي‪:‬‬

‫امتالك لبنية تحتية لتكنولوجيا المعمومات و االتصاالت‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫توفير البرمجيات مناسبة لتطبيق األعمال‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫تنمية القدرات التقنية لمعاممين في مجال تكنولوجيا المعمومات و االتصاالت ‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫إنشاء قواعد البيانات و المعمومات الممتمكة ‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫االرتباط بالشبكات المحمية و الجيوية و العالمية‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪68‬‬
 ‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‪ :‬د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية بشير بن ناصر(بسكرة)‬

‫القسم ال ثال ث‪ :‬فرق العمل‪.‬‬

‫تيدف العبارات الواردة في ىذا القسم إلبراز دور فرق العمل من خالل البعدين (فرق العمل الدائمة‪ ،‬فرق العمل المؤقتة) في‬
‫دعم التطوير التنظيمي (االفراد ذوي الكفاءة‪ ،‬الثقافة التنظيمية وتكنولوجيا المعمومات واالتصاالت)‪ ،‬لذلك يرجى منكم التأشير بالعالمة‬
‫(√) أمام كل عبارة وفق ما ترونو مناسبا من بين الخيارات المتاحة‪.‬‬
‫درجـات الموافقة‬

‫غير موافق تماما‬

‫موافق تماما‬

‫غير موافق‬

‫عبــارات القياس‬ ‫ت‬

‫غير متأكد‬
‫موافق‬

‫لفرق العمل الدائمة دور في في التطوير التنظيمي من خالل ما يمي‪:‬‬

‫االنسجام و التواصل بين أعضاء الفرق العاممة‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫التفضيل العمل الجماعي عمى الفردي‬ ‫‪00‬‬
‫الثقة المتبادلة بين مختمف الفرق و الجماعات‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫االندماج في التوجيات المرسومة‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫لفرق العمل المؤقتة دور في التطوير التنظيمي من خالل ما يمي‪:‬‬
‫محاولة إثبات الذات و التميز في مجال العمل‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫اختبار وتجربة أفكار جديدة‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫إيجاد منافسة بناءة بين مختمف الفرق‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪69‬‬
 )‫ د ارسـة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية بشير بن ناصر(بسكرة‬:‫دور إدارة فرق العمل في التطوير التنظيمي‬

‫الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬ Conseil Médical

Conseil
d’administration
LE DIRECTEUR

Bureau d’ordre Bureau de la

Général Communication

Sous direction des
finances et des
moyens
Sous direction des Sous direction des Sous direction de la
ressources humaines services de santé maintenance des
équipement
médicaux et
équipement connexes

Bureau du budget et Bureau de la gestion Bureau des entrées Bureau des

de la comptabilité des ressources équipement
humaines et du médicaux
contentieux

Bureau des marchéés Bureau de la Bureau de Bureau des

publics formation contractualisation et équipement connexes
du calcul des coût

Bureau des moyens Bureau de

généraux et des l'organisation du suivi
infrastructures de l’évaluation des
activités de santéé

‫ من وثائق المؤسسة‬: ‫المصدر‬

70