‫جامعة اجلزائر‪3‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية‬

‫وعلوم التسيري‬

‫مطبوعة يف‪:‬‬
‫أعمال موجهة يف اقتصاد املؤسسة‬
‫موجهة لطلبة السنة الثانية قسم العلوم االقتصادية‬

‫اعداد‪:‬‬
‫د‪.‬كرميش آمال‬

‫السنة اجلامعية‪2022/2021 :‬‬

‫الصفحة‬ ‫احملتوى‬
‫أ‬ ‫قائمة اجلداول‬
‫ب‬ ‫قائمة االشكال‬
‫مقدمة‬
‫احملور األول‪ :‬املؤسسة االقتصادية‬
‫‪02‬‬ ‫‪-1‬تعريف املؤسسة االقتصادية‬
‫‪03‬‬ ‫‪-2‬أهداف املؤسسة‬
‫‪04‬‬ ‫‪-3‬وظائف املؤسسة‬
‫‪05‬‬ ‫‪-4‬تصنيف املؤسسات‬
‫احملور الثاين‪ :‬املؤسسة واحمليط‬
‫‪09‬‬ ‫أوال‪ :‬نظرية النظم‬
‫‪10‬‬ ‫اثنيا‪ :‬خصائص األنظمة املفتوحة‬
‫‪11‬‬ ‫اثلثا‪ :‬حميط املؤسسة‬
‫احملور الثالث‪ :‬تنظيم املؤسسة‬
‫أوال‪ :‬التنظيم‪:‬‬
‫‪17‬‬
‫‪-1‬ماهية التنظيم‬
‫‪17‬‬
‫‪-2‬أمهية التنظيم‬
‫‪17‬‬
‫‪-3‬وظائف التنظيم‬
‫‪19‬‬
‫‪-4‬أنواع التنظيم‬
‫‪20‬‬
‫‪-5‬مبادئ التنظيم‬
‫‪21‬‬
‫‪-6‬خصائص التنظيم الفعال‬
‫اثنيا‪ :‬اهليكل التنظيمي‪:‬‬
‫‪-1‬ماهيته‬
‫‪21‬‬
‫‪-2‬أمهيته‬
‫‪22‬‬
‫‪-3‬شروط وعوامل جناحه‬
‫‪23‬‬
‫‪-4‬أبعاده‬
‫‪24‬‬
‫‪-5‬العالقة بني أبعاده‬
‫‪27‬‬
‫‪-6‬طرق تصميم اهليكل التنظيمي‬
‫‪28‬‬
‫أ‌‬
‫‪29‬‬ ‫‪-7‬مراحل بناء اهليكل التنظيمي‬
‫‪30‬‬ ‫‪-8‬العوامل املؤثرة يف تصميم اهليكل التنظيمي‬
‫‪31‬‬ ‫‪-9‬أشكال اهلياكل التنظيمية‬
‫احملور الرابع‪ :‬وظائف املؤسسة‬
‫أوال‪ :‬وظيفة التسويق‬
‫‪48‬‬ ‫‪-1‬مفهوم التسويق‬
‫‪48‬‬ ‫‪-2‬تعريف التسويق‬
‫‪51‬‬ ‫‪-3‬أمهية التسويق‬
‫‪52‬‬ ‫‪-4‬أسس التسويق‬
‫‪52‬‬ ‫‪-5‬مراحل تطور التسويق‬
‫‪53‬‬ ‫‪-6‬وظائف التسويق‬
‫‪55‬‬ ‫‪-7‬املزيج التسويقي‬
‫اثنيا‪ :‬وظيفة اإلنتاج‬
‫‪62‬‬
‫‪-1‬ماهية اإلنتاج‬
‫‪65‬‬ ‫‪-2‬التطور التارخيي لإلنتاج‬
‫‪67‬‬ ‫‪-3‬أهداف وظيفة اإلنتاج‬
‫‪68‬‬ ‫‪-4‬أنواع اإلنتاج‬
‫‪69‬‬
‫‪-5‬ختطيط ورقابة اإلنتاج‬
‫اثلثا‪ :‬الوظيفة املالية‬
‫‪71‬‬
‫‪-1‬مفهوم اإلدارة املالية‬
‫‪72‬‬
‫‪-2‬تعريف اإلدارة املالية‬
‫‪72‬‬
‫‪-3‬خصائصها‬
‫‪72‬‬
‫‪-4‬تطور اإلدارة املالية‬
‫‪73‬‬
‫‪-5‬أهدافها‬
‫‪75‬‬
‫‪-6‬عالقتها بباقي اإلدارات‬
‫‪75‬‬
‫‪-7‬وظائفها‬
‫رابعا‪ :‬وظيفة التموين‬
‫‪-1‬تعريف التموين‬
‫‪78‬‬

‫ب‬
‫‌‬
‫‪78‬‬ ‫‪-2‬أهداف إدارة التموين‬
‫‪79‬‬ ‫‪-3‬إدارة التموين وابقي اإلدارات‬
‫‪80‬‬ ‫‪-4‬مكوانت إدارة التموين‬
‫خامسا‪ :‬إدارة املوارد البشرية‬
‫‪86‬‬ ‫‪-1‬ماهية ادارة املوارد البشرية‬
‫‪86‬‬ ‫‪-2‬أمهية إدارة املوارد البشرية‬
‫‪87‬‬ ‫‪-3‬أهداف إدارة املوارد البشرية‬
‫‪87‬‬ ‫‪-4‬التطور التارخيي إلدارة املوارد البشرية‬
‫‪89‬‬ ‫‪-5‬عوامل االهتمام إبدارة املوارد البشرية‬
‫‪89‬‬ ‫‪-6‬وظائف إدارة املوارد البشرية‬
‫سادسا‪ :‬وظيفة البحث والتطوير‬
‫‪92‬‬ ‫‪-1‬مفهوم البحث والتطوير‬
‫‪92‬‬ ‫‪-2‬أنواع البحث والتطوير‬
‫‪93‬‬ ‫‪-3‬العناصر األساسية إلدارة البحث والتطوير‬
‫‪93‬‬ ‫‪-4‬أهداف إدارة البحث والتطوير‬
‫‪94‬‬ ‫‪-5‬أساليب تسيري أعمال البحث والتطوير‬
‫‪94‬‬ ‫‪-6‬عوامل فعالية البحث والتطوير‬
‫‪95‬‬ ‫‪-7‬سياسات البحث والتطوير‬
‫احملور اخلامس‪ :‬أدوات التحليل االقتصادي للمؤسسة‬
‫‪98‬‬
‫‪-1‬ماهية التحليل االقتصادي‬
‫‪98‬‬
‫‪-2‬أهداف التحليل االقتصادي‬
‫‪98‬‬
‫‪-3‬أمناط التحليل االقتصادي‬
‫‪98‬‬
‫‪-4‬أدوات التحليل االقتصادي‬
‫‪100‬‬
‫‪-5‬أمهية التحليل االقتصادي‬
‫‪101‬‬
‫احملور السادس‪ :‬منو املؤسسة‬
‫‪-1‬مفهوم النمو‬
‫‪102‬‬
‫‪-2‬أهداف النمو‬
‫‪102‬‬
‫‪-3‬مقومات منو املؤسسة‬
‫‪103‬‬

‫ج‌‬
‫‪103‬‬ ‫‪-4‬أنواع النمو‬
‫‪106‬‬ ‫‪-5‬أمناط النمو‬
‫‪108‬‬ ‫قائمة املراجع‬

‫د‌‬
 ‫قائمة اجلداول‪:‬‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان اجلدول‬ ‫الرقم‬
‫‪08‬‬ ‫تصنيف املؤسسات وفق معيار احلجم يف اجلزائر‬ ‫‪01‬‬
‫‪19‬‬ ‫الفرق بني التنظيم الرمسي وغري الرمسي‬ ‫‪02‬‬
‫‪26‬‬ ‫مزااي وسلبيات الرمسية‬ ‫‪03‬‬
‫‪27‬‬ ‫إجيابيات وسلبيات املركزية‬ ‫‪04‬‬
‫‪35‬‬ ‫مزااي وعيوب اهليكل امليكانيكي‬ ‫‪05‬‬
‫‪36‬‬ ‫مزااي وعيوب اهليكل العضوي‬ ‫‪06‬‬
‫‪39‬‬ ‫مزااي وعيوب تنظيم الفريق‬ ‫‪07‬‬
‫‪40‬‬ ‫الفرق ما بني اهليكل امليكانيكي والعضوي‬ ‫‪08‬‬
‫‪44‬‬ ‫مزااي وعيوب اهليكل التنظيمي حسب مراحل العمل‬ ‫‪09‬‬
‫‪47‬‬ ‫عالقة وظائف اإلدارة بوظائف املؤسسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪51‬‬ ‫الفرق بني البيع والتسويق‬ ‫‪11‬‬
‫‪62‬‬ ‫الفرق بني العالقات العامة واالعالن والدعاية‬ ‫‪12‬‬
‫‪65‬‬ ‫الفرق بني السلعة واخلدمة‬ ‫‪13‬‬
‫الفرق مابني التحليل االقتصادي والتحليل االقتصادي الكلي ‪100‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪104‬‬ ‫إجيابيات وسلبيات النمو الداخلي‬ ‫‪15‬‬
‫‪105‬‬ ‫مزااي وعيوب النمو اخلارجي‬ ‫‪16‬‬
‫‪106‬‬ ‫الفرق بني النمو الداخلي والنمو اخلارجي‬ ‫‪17‬‬

‫ه‌‬
 ‫قائمة األشكال‪:‬‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬
‫‪10‬‬ ‫مكوانت النظام املفتوح‬ ‫‪01‬‬
‫‪13‬‬ ‫وظائف اإلدارة‬ ‫‪02‬‬
‫‪28‬‬ ‫طريقة حتليل األهداف‬ ‫‪03‬‬
‫‪29‬‬ ‫طريقة جتميع األنشطة‬ ‫‪04‬‬
‫‪32‬‬ ‫اهليكل التنفيذي‬ ‫‪05‬‬
‫‪33‬‬ ‫اهليكل الوظيفي‬ ‫‪06‬‬
‫‪34‬‬ ‫اهليكل االستشاري‬ ‫‪07‬‬
‫‪37‬‬ ‫املصفوفة التنظيمية‬ ‫‪08‬‬
‫‪38‬‬ ‫اهليكل التنظيمي الشبكي‬ ‫‪09‬‬
‫‪41‬‬ ‫اهليكل التنظيمي حسب املنتجات‬ ‫‪10‬‬
‫‪42‬‬ ‫اهليكل التنظيمي حسب املناطق اجلغرافية‬ ‫‪11‬‬
‫‪43‬‬ ‫اهليكل التنظيمي حسب الزابئن‬ ‫‪12‬‬
‫‪43‬‬ ‫اهليكل التنظيمي حسب مراحل العمل‬ ‫‪13‬‬
‫‪44‬‬ ‫اهليكل التنظيمي املركب‬ ‫‪14‬‬
‫‪49‬‬ ‫الفرق بني املفهوم البيعي واملفهوم التسويقي‬ ‫‪15‬‬
‫‪55‬‬ ‫العناصر الرئيسية للمزيج التسويقي السلعي‬ ‫‪16‬‬
‫‪58‬‬ ‫منوذج‪AIDA‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪64‬‬ ‫مكوانت نظام اإلنتاج‬ ‫‪18‬‬
‫‪79‬‬ ‫العالقة بني إدارة التموين وإدارة االنتاج‬ ‫‪19‬‬
‫‪81‬‬ ‫وظيفة الشراء يف املؤسسة‬ ‫‪20‬‬
‫‪84‬‬ ‫اإلجراءات الرئيسية للتخزين‬ ‫‪21‬‬

‫و‌‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫يهتم اقتصاد املؤسسة بدراسة املؤسسة االقتصادية الناشطة يف االقتصاد الوطين أو الدويل من مجيع جوانبها املتعددة‬
‫واملختلفة واملرتابطة‪ ،‬هذا الرتابط والتعدد جيعل املؤسسة االقتصادية هلا دور كبري يف االقتصاد الوطين‪.‬‬
‫ويدرس اقتصاد املؤسسة أساسا أصناف املؤسسات وكيفية تنظيمها وعالقتها ابلبيئة اخلارجية العامة واخلاصة‪ ،‬كما‬
‫أنه يدرس كيفية تسيري املوارد املالية و التكنولوجية والبشرية للمؤسسة وكيفية حتديد وظائفها وإدارهتا‪ ،‬مبا حيقق منوها‬
‫واستقرارها يف السوق‪.‬‬
‫كما أنه يعمل على حتديد سبل حتقيق النمو الداخلي واخلارجي للمؤسسة‪ ،‬مع حتديد أدوات التحليل االقتصادي‬
‫الكمية والنوعية املساعدة على مراقبة التسيري داخل وخارج املؤسسة‪.‬‬
‫وحرصا منا وسعيا لإلملام هبذه املواضيع ارأتينا إعداد هذه املطبوعة واليت تتعلق مبقياس"اقتصاد املؤسسة" –أعمال‬
‫موجهة‪-‬واملوجهة لطلبة السنة الثانية علوم اقتصادية‪ ،‬وذلك حسب الربانمج الوزاري التايل‪:‬‬

‫‪-1‬مفهوم املؤسسة‪.‬‬
‫‪-2‬املؤسسة واحمليط‪.‬‬

‫‪-3‬تنظيم املؤسسة‪.‬‬

‫‪-4‬وظائف املؤسسة‪.‬‬
‫‪-5‬أدوات التحليل االقتصادي‪.‬‬

‫‪-6‬أمناط منو املؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫احملور األول‪ :‬املؤسسة االقتصادية‬
‫متهيد‪:‬‬
‫لقد شغلت املؤسسة االقتصادية حيزا معتربا يف كتاابت وأعمال االقتصاديني ابعتبارها النواة األساسية يف االقتصاد‬
‫فهي تعمل على التوفيق ما بني املنفعة العامة واخلاصة ومهام التسيري‪ ،‬وكما أهنا حتاول إجياد موازنة بني األهداف‬
‫املتضاربة وهي أهداف األفراد العاملني واألهداف اخلاصة ابملؤسسة ككل فالفرد يسعى إىل رفع دخله وهذا على‬
‫حساب أرابح املؤسسة اليت تسعى إىل حتقيق أكرب قدر ممكن من األرابح ‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف املؤسسة االقتصادية‪ :‬ابإلجنليزية‪ Economic corporation‬وهي منظمة ذات استقاللية‬

‫تتميز أبهنا تتخذ القرارات املالية واإلعالمية واملادية واملتعلقة ابملوارد البشرية هبدف بناء قيمة مضافة ترتبط مع‬
‫أهداف املؤسسة االقتصادية ضمن نطاق مكاين وزماين‪ ،‬وتعرف املؤسسة االقتصادية أبهنا عبارة عن جتمع من‬
‫األشخاص يستخدم جمموعة من الوسائل املالية والفكرية‪ ،‬هبدف نقل وحتويل وتوزيع اخلدمات والسلع بناء على‬
‫أهداف حتددها اإلدارة حىت حتقق األرابح أو املنافع االجتماعية‪.1‬‬

‫هناك تعريفات أخرى للمؤسسة االقتصادية أبرزها‪:‬‬

‫‪-‬عرفها ‪ ": M.Truchy‬املؤسسة هي الوحدة اليت جتمع فيها وتنسق العناصر البشرية واملادية للنشاط‬
‫‪2‬‬
‫االقتصادي"‬
‫وماهو مالحظ من هذا التعريف أنه اعترب املؤسسة جمرد وحدة إنتاجية وهذا غري كامل ألن املؤسسة قد تتكون من‬
‫عدة وحدات‪ ،‬وتتوزع يف عدة مناطق‪ ،‬كما أنه مل حيدد إذا كانت املؤسسة تنتهي مهمتها عند اإلنتاج فقط‪ ،‬أم‬
‫تنتهي عند تبادل منتجاهتا مع الغري‪ ،‬كما أنه أمهل حميط املؤسسة حيث مل يتم اإلشارة إليه مطلقا‪.‬‬
‫‪-‬عرفها كارل ماركس‪ ":‬املؤسسة االقتصادية هي عدد كبري من العمال يعملون يف نفس الوقت حتت إدارة نفس‬
‫رأس املال‪ ،‬ويف نفس الوقت‪ ،‬ويف نفس املكان‪ ،‬من أجل إنتاج نفس النوع من السلع"‪،‬‬
‫و ما هو مالحظ من هذا التعريف أ ن املؤسسة تستعمل عددا كبريا من العمال وهذا خاطئ فثالثة عمال على‬
‫األقل يسمى مؤسسة‪ ،‬كما أن هنا ك مؤسسات تستخدم آالت ومعدات متطورة فتحل حمل اليد العاملة‪ ،‬ضف إىل‬
‫ذلك اعتبار أن املؤسسة تتخصص يف النتاج منتوج واحد وهو أمر خاطئ فهناك مؤسسات تسعى إىل تنويع‬
‫منتجاهتا‪.‬‬

‫‪ 1‬سيد عبد النيب حممد‪" ،‬إعادة ابتكار املؤسسات للوصول للتميز"‪ ،‬دار الكتب املصرية‪ ،‬اجليزة‪ ،‬مصر‪ ،2019 ،‬ص‪. 28‬‬
‫‪2‬انصر دادي عدون‪" ،‬اقتصاد املؤسسة"‪ ،‬ط‪ ،2‬دار احملمدية العامة‪ ،‬اجلزائر‪ ، 2000 ،‬ص‪‌ .09‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ورغم تباين التعريفات فإنه ميكن القول أن املؤسسة تتخذ األشكال التالية‪:‬‬

‫‪-‬الشكل االقتصادي‪ :‬تعمل املؤسسة على جتميع عناصر اإلنتاج املادية والبشرية من أجل خلق سلع ومنافع‬
‫تسعى املؤسسة من خالهلا إىل حتقيق الربح أو ختفيض التكاليف‪.‬‬

‫‪-‬الشكل التقين ‪ :‬ويتجسد يف استخدام تقنيات وتكنولوجيا متطورة ابستمرار‪ ،‬وذلك ملواكبة التطورات التكنولوجية‬
‫واالقتصادية الراهنة‪.‬‬

‫‪-‬الشكل االجتماعي‪ :‬تعترب املؤسسة جتمعا سلميا لألشخاص يتمتع ابستقاللية القرار‪ ،‬وميكن اعتبارها من مفهوم‬
‫أوسع منظمة حيث أن هذه األخرية متثل جمموع األشخاص املؤهلني لبلوغ أهداف حمددة‪ ،‬ولكل منظمة قواعد‬
‫ومعايري وقيم‪ ،‬وتساهم املؤسسة يف خلق مناصب شغل‪ ،‬تقدمي منتجات‪ ،‬حتقيق مداخيل‪...‬إخل‪ ،3‬ومن هنا ميكن‬
‫القول أن املؤسسة تتميز ابخلصائص التالية‪:‬‬

‫‪-‬املؤسسة عون اقتصادي ‪ :‬إن املؤسسة تعترب مركز قرار مستقل وهي وحدة إنتاجية تعمل على حتويل املدخالت‬
‫اليت أتخذها من احمليط على خمرجات يف شكل سلع وخدمات‪.‬‬

‫‪-‬املؤسسة وحدة توزيع وإنفاق‪ :‬تعترب املؤسسة إطارا تنظيميا للنفقات‪ ،‬كما أهنا تعمل على توزيع القيمة املضافة‬
‫بني‪ :‬العمال من خالل األجور‪ ،‬الضرائب للدولة‪ ،‬الفوائد للبنوك‪ ،‬األرابح للمسامهني‪.4‬‬

‫‪-‬املؤسسة كنظام ‪ :‬املؤسسة هي جمموعة من العناصر املتفاعلة ديناميكيا لبلوغ هدف ما‪ ،‬على اعتبار أن النظام‬
‫هو جمموعة من العناصر املرتابطة املتكاملة فيما بينها تشكل كال مركبا وكل نظام يتكون من جمموعة من األنظمة‬
‫الفرعية املرتابطة مثال‪ :‬نظام التسويق‪ ،‬نظام املالية‪ ،‬نظام اإلنتاج‪ ،‬والنظام جتمعه عالقة أتثري وأتثر ابلبيئة اخلارجية‪.‬‬

‫‪-‬املؤسسة كمركز الختاذ القرارات‪ :‬إن اختا ذ القرار هو قلب اإلدارة ‪ ،‬فهو يقوم على االختيار بني جمموعة من‬
‫البدائل وتتضمن عملية اختاذ القرارات صنع قرارات داخل النسق التنظيمي‪ ،‬يقوم به هؤالء املسؤولني عن األنشطة‬
‫املكونة لوظائف األطراف املشاركة يف العمل‪.‬‬

‫‪-2‬أهداف املؤسسة‪ :‬تسعى املؤسسة االقتصادية إىل حتقيق مجلة من األهداف االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪،‬‬
‫الثقافية‪ ،‬التكنولوجية‪:5‬‬

‫أ‪-‬األهداف االقتصادية‪ :‬يف هذا اإلطار تسعى املؤسسة إىل‪:‬‬

‫‪3‬أمينة خملفي‪" ،‬حماضرات حول اقتصاد املؤسسة "‪ ،‬جامعة قاصدي مرابح‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬ص‪. 03‬‬
‫‪4‬حروش رفيقة‪ " ،‬اقتصاد وتسيري املؤسسة"‪ ،‬شركة دار األمة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬اجلزائر‪ ،2013 ،‬ص‪. 32‬‬
‫‪5‬انصر دادي عدون‪ ،‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪‌ .18‬‬

‫‪3‬‬
‫*حتقيق الربح‪ :‬بغرض ضمان االستمرارية والوجود وكذا توسيع نشاطها للصمود أمام املؤسسات األخرى‬
‫وللمحافظة على مستوى معني من نشاطها كما أن الربح يتم استخدامه لتسديد الديون وتوزيع األرابح على‬
‫الشركات وتكوين مؤوانت لتغطية اخلسائر‪.‬‬

‫*حتقيق متطلبات اجملتمع‪ :‬إن توفري السلع واخلدمات من شأنه إشباع حاجيات اجملتمع على املستوى احمللي‪،‬‬
‫الوطين أو اجلهوي والدويل‪ ،‬فعملية اإلنتاج تليب حاجات اجملتمع وحتقق أرابحا للمؤسسة‪.‬‬

‫*عقلنة اإلنتاج‪ :‬يتحقق ذلك من خالل االستخدام العقالين ملوارد اإلنتاج املتاحة من خالل التخطيط الفعال‬
‫لكيفية تسيري املوارد والذي يكون مرفقا ملراقبة التسيري من أجل الكشف عن األخطاء ومعاجلتها ومىت حتقق ذلك‬
‫فإن املؤسسة حتقق املنافع التالية‪ :‬املنفعة الشكلية‪ ،‬الزمنية‪ ،‬املكانية‪ ،‬احليازية‪.‬‬

‫ب‪-‬األهداف االجتماعية‪ :‬تسعى املؤسسة إىل حتقيق مستوى معقول من األجور والذي يساهم يف حتسني‬
‫مستوى معيشتهم‪ ،‬كما أهنا تسعى إىل احملافظة على عماهلا من خالل توفري بعض التأمينات مثل التأمني الصحي‪،‬‬
‫التأمني ضد حوادث العمل‪ ،‬التقاعد‪.‬‬
‫كما أهنا تسعى إىل ترسيخ ثقافة اجلماعة والتماسك ألن منو وتطور املؤسسة مرتبط بقوة العالقات االجتماعية بني‬
‫العمال وسعيا منها إلرضاء العمال وأفراد اجملتمع ككل فإهنا تقدم سلع وخدمات متنوعة تتماشى واألذواق املختلفة‬
‫للمستهلكني‪.‬‬

‫ج‪-‬أهداف ثقافية‪ :‬من خالل توفري وسائل ترفيهية‪ ،‬تنمية املوارد البشرية من خال برامج التدريب والتكوين‪.‬‬

‫د‪-‬أهداف بيئية‪ :‬من خال وضع أنظمة خاصة للمحافظة على البيئة من خالل استخدام آليات لتصفية الغازات‬
‫املنبعثة من الورشات‪ ،‬وتطبيق نظام اإليزو‪ ،‬وهذا يدخل يف إطار حتقيق التنمية املستدامة‪.6‬‬

‫ه‪-‬أهداف تكنولوجية‪ :‬من خالل تشجيع البحث العلمي ألنه أساس اإلبداع واالبتكار التكنولوجي‪ ،‬ومن شأنه‬
‫حتقيق التنمية االقتصادية للدولة وهذا ما تبنته املؤسسات من خالل وظيفة البحث والتطوير‪.‬‬

‫‪-3‬وظائف املؤسسة‪ :‬يرتبط عمل املؤسسة االقتصادية مع جمموعة من الوظائف وهي‪:7‬‬

‫أ‪-‬الوظيفة املالية‪ :‬هي عبارة عن العمليات واملهام اليت هتتم ابلبحث عن املال من مصادره املتنوعة واملمكنة‬
‫ابلنسبة للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬وتعتمد هذه الوظيفة على حتديد احلاجات املالية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬من خالل‬

‫‪6‬حروش رفيقة‪ ،‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪.34‬‬

‫‪7‬سيد عبد النيب حممد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪‌ . 30-29‬‬

‫‪4‬‬
‫دراسة خططها وبراجمها االستثمارية‪ ،‬ومن مث اختاذ القرار ابختيار أفضل اإلمكانيات اليت تساهم يف حتقيق هذه‬
‫اخلطط بغرض حتقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬

‫ب‪-‬املوارد البشرية‪ :‬وهي من الوظائف املنتشرة بشكل كبري يف املؤسسات االقتصادية وهتتم بصياغة اخلطط‪ ،‬وكافة‬
‫األشياء املتعلقة إبدارة املوارد البشرية يف املؤسسة‪.‬‬

‫ج‪-‬التموين‪ :‬وهي الوظيفة اليت تبدأ منها أغلب النشاطات و املليات يف املؤسسة االقتصادية وحتتل هذه الوظيفة‬
‫أمهية كبرية يف بيئة عمل املؤسسات‪.‬‬

‫د‪-‬اإلنتاج‪ :‬وهو تنفيذ كافة النشاطات اليت تساهم يف جذب عوامل اإلنتاج أو املدخالت املستخدمة يف العملية‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬ومن مث املسامهة بتحويلها إىل خمرجات وغالبا جيمع اإلنتاج جمموعة من النشاطات املوجهة حنو هدف‬
‫واحد‪.‬‬

‫ه‪-‬الوظيفة التجارية‪ :‬وهي عبارة عن العمليات واملهام اليت تنفذها املؤسسة االقتصادية ابالعتماد على اإلداريني‪،‬‬
‫واملوظفني الذين يسامهون بضمان حركة املنتجات واملواد‪ ،‬وأغلب احلاجات اخلاصة ابملؤسسة االقتصادية‪،‬‬
‫كاملدخالت واملخرجات‪.‬‬

‫‪-4‬تصنيف املؤسسات االقتصادية‪ :‬ميكن تصنيف املؤسسات االقتصادية حسب ‪ 03‬معايري مهمة وهي‪:‬‬
‫املعيار القانوين‪ ،‬املعيار االقتصادي‪ ،‬معيار احلجم‪.‬‬

‫أوال‪ :‬املؤسسات االقتصادية حسب املعيار القانوين‪ :‬وتصنف املؤسسات حسب املعيار القانوين إىل‪ :‬مؤسسات‬
‫فردية(مشروعات)‪ ،‬وشركات‪.8‬‬

‫أ‪-‬املشروعات( املؤسسات الفردية)‪ :‬وهي املؤسسات اليت ميلكها فرد واحد أو عائلة تتميز هذه الفئة مبايلي‪:‬‬

‫‪-‬وجود صاحب املشروع بصفة مستمرة داخل املؤسسة ملراقبة سري العمل مبا يضمن له النجاح‪.‬‬

‫‪-‬سهولة االنشاء والتنظيم‪.‬‬

‫‪-‬خلوها من التعقيدات اإلدارية‪.‬‬

‫‪-‬عدم تقاسم األرابح واستقاللية املسري‪.‬‬
‫ومن عيوب هذه املؤسسات ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬نقص رأس املال‪.‬‬

‫‪8‬هباش سامي‪" ،‬دروس يف مقياس اقتصاد املؤسسة"‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة سطيف‪ ، 2018/2017 ،1‬ص ص‪. 23-21‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪-‬صعوبة احلصول على القروض من املؤسسات املالية‪.‬‬
‫‪-‬غالبا ماتصفى هذه املؤسسات مبجرد وفاة صاحبها‪.‬‬

‫ب‪-‬الشركات ‪ :‬وهي عبارة عن مؤسسات تعود ملكيتها إىل شخص أو أكثر يلتزم كل منهم بتقدمي حصة من‬
‫املال أو العمل القتسام ما قد ينشأ عن هذه املؤسسة من أرابح وخسائر وتنقسم الشركات إىل األنواع التالية‪:‬‬

‫*شركات األشخاص ‪ :‬وهي شركات تقوم على أساس االعتبار الشخصي والثقة املتبادلة بني الشركاء ويكتسب‬
‫فيها الشريك صفة التاجر وتنقسم بدورها إىل ثالثة أنواع‪:‬‬

‫‪-‬شركات التضامن‪ :‬تنشأ بني شخصني أو أكثر وتكون بينهم ثقة متبادلة لدرجة أن التصرف الذي يقوم به أحد‬
‫الشركاء يف جمال عمل الشركة يكون ملزما للباقني‪ ،‬ويقدم كل شريك حصص نقدية أو عينية ويكونون مسؤولني‬
‫ابلتضامن عن ديون الشركة وعن أنشطتها مسؤولية غري حمدودة‪.‬‬

‫‪-‬شركات التوصية البسيطة‪ :‬وهي أحد أنواع شركات األشخاص‪ ،‬وختتلف عن شركة التضامن يف كوهنا تتألف من‬
‫نوعني من الشركاء شركاء متضامنون وشركاء موصون‪ ،‬حبيث أن الشركاء املتضامنني يسري عليهم قانون شركة‬
‫التضامن‪ ،‬فيما حتدد مسؤولية املوصني قيمة مسامهتهم وهم ممنوعون من اإلدارة و اليظهر امسهم يف اسم الشركة‪.‬‬

‫‪-‬شركات احملاصة‪ :‬يشبه هذا النوع من الشركات شركة التضامن‪ ،‬إال أن ما مييزها عن ابقي الشركات هو صفتها‬
‫املسترتة‪ ،‬فليس هلا شخصية معنوية وال اسم جتاري وال ذمة مالية‪ ،‬وال حتتاج إىل املكاتبة وال إىل تسجيل أصوهلا يف‬
‫املصاحل العمومية‪ ،‬وغالبا ماتعقد للقيام بعمل واحد أو أعمال قليلة حمددة‪ ،‬وحتل مبجرد االنتهاء من هذه األموال‪.‬‬

‫*شركات األموال ‪ :‬تقوم على أساس االعتبار املايل‪ ،‬حبيث ال يكون الشريك مسؤوال عن نشاطاهتا إال بقدر‬
‫مسامهته فيها‪ ،‬ويقسم رأمساهلا إىل طاسهم قابلة للتداول‪ ،‬مما ييسر عمليات تعويض أو تغيري الشركاء‪ ،‬مما يرتتب‬
‫عنه عدم حل الشركة عموما عند وفاة أحد الشركاء أو انسحابه وتنقسم إىل ‪:‬‬

‫‪-‬شركات املسامهة‪ :‬تعد النموذج األمثل واألكثر شيوعا وهي شركة ينقسم رأمساهلا إىل أسهم متساوية لكل شريك‬
‫عدد أسهم معني ‪ ،‬حبيث ال يتحمل خسائر الشركة إال بقدر حصته فيها‬

‫‪-‬الشركة ذات املسؤولية احملدودة‪ :‬تشبه شركة األشخاص يف قلة عدد األشخاص وحظر اللجوء على االدخار‬
‫العام وكذا تقييد انتقال حصص الشركاء‪ ،‬وتشبه شركات األموال من حيث حتديد مسؤولية كل شريك فيها عن‬
‫ديون الشركة يف حدود حصته‪.‬‬

‫‪-‬شركة التوصية ابألسهم‪ :‬وهي إحدى الشركات املختلطة (شركة اشخاص وشركة أموال)‪ ،‬يقسم رأمساهلا إىل‬
‫أسهم متساوية القيمة وهي تضم فريقني من الشركاء‪ ،‬فريق يضم على األقل شريكا متضامنا خيضع لنفس قانون‬

‫‪6‬‬
‫شركات التضامن‪ ،‬ويكتسب صفة التاج ر ومسؤوليتهم غري حمدودة على ديون وأنشطة الشركة‪ ،‬وفريق آخر يضم‬
‫شركاء مسامهون ال يقل عددهم عن األربعة‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬املعيار االقتصادي‪:‬ميكن التمييز بني‪ 05‬أنواع من املؤسسات ‪:‬‬

‫‪-‬مؤسسات صناعية‪ :‬واليت متتاز ابحتياجاهتا الكبرية لرؤوس األموال كما تتطلب توفري كفاءات ومهارات عالية‬
‫لتشغيلها‪.‬‬

‫‪-‬مؤسسات فالحية‪ :‬وهي اليت هتتم ابإلنتاج احليواين والنبايت والسمكي‪.‬‬

‫‪-‬مؤسسات جتارية‪ :‬وهي اليت هتتم ابلنشاط التجاري أي تقوم بشراء وبيع املواد دون أن ختضعها ألي حتويالت ‪.‬‬

‫‪-‬مؤسسات مالية‪ :‬تقوم ابلنشاطات املالية البنوك أبنواعها ومؤسسات التامني والضمان االجتماعي‪.‬‬

‫‪-‬مؤسسات اخلدمات‪ :‬تقوم بنشاطات خدمية سواء منتجة أو غري منتجة‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬حسب طبيعة امللكية‪:‬وفقا هلذا النوع فإن املؤسسات تنقسم إىل ‪ 03‬أقسام‪:‬‬

‫‪-‬مؤسسات خاصة‪ :‬وهي املؤسسات اليت تعود ملكيتها لفرد أو جمموعات من األفراد (شركات األشخاص‪،‬‬
‫شركات األموال)‪ ،‬واليت تعتمد على رأس املال اخلاص‪.‬‬

‫‪-‬مؤسسات عمومية ‪ :‬وهي مؤسسات اليت تتوىل الدولة ملكيتها وإدارهتا وهنا تقوم الدولة بدور املنظم من انحية‬
‫وبدور صاحب رأس املال من انحية أخرى‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬حسب معيار احلجم‪ :‬تصنف املؤسسات حسب معيار احلجم يف اجلزائر إىل مؤسسات صغرى ومؤسسات‬
‫صغرية وأخرى متوسطة‪ ،‬حسب املؤشرات التالية‪:‬‬
‫‪-‬عدد العمال‪.‬‬

‫‪-‬احلصيلة السنوية‪.‬‬

‫‪-‬رقم األعمال السنوي‪.‬‬

‫واجلدول التايل يوضح ذلك ‪:‬‬

‫‪7‬‬
8
 ‫احملور لثاين‪ :‬املؤسسة واحمليط‬
‫متهيد‪ :‬قبل التعرض لبيئة املؤسسة فال بد من دراسة فكرة أن املؤسسة نظام مفتوح‪ ،‬وقبل شرح النظام املفتوح‬
‫فالبد من حتديد مفهوم النظام حيث يعرفه ‪ Rosnay De Joel‬أبنه جمموعة من العناصر املتواجدة يف تداخل‬
‫ديناميكي لتحقيق هدف ما‪ ،‬أي أن النظام هو عبارة عن جماميع من املكوانت واألجزاء الفرعية اليت ترتبط مع‬
‫بعضها البعض وفق آلية عمل وتفاعل منتظم لذلك يعرف أبنه مكون كلي لألجزاء ألجل هتيئتها اعتمادا على‬
‫خطوات حمددة أو خطة معينة ومن خالله يسعى املديرون واملنظمات إىل حتقيق األهداف العامة‪.9‬‬

‫أوال‪:‬نظرية النظم‪ :‬كان فون برتالنفي ‪ Von Luduig Bertalanfy‬أول عامل اجتماع استخدم مصطلح‬
‫النظام يف وصف وتشخيص وحتليل الظواهر اجملتمعة يف عام ‪ ، 1951‬إال أن شيوع هذا املفهوم جاء بعد ما‬
‫أصدر‪Daniel Katz‬و ‪Robert kalm‬من جامعة ميشيغان كتاهبما الشهري "علم النفس االجتماعية‬
‫للمنظمات‪.10"1966‬‬
‫ولقد قسمت هذه النظرية األنظمة إىل‪:‬‬

‫أ‪-‬نظام مغلق‪ :‬وهو ذلك النظام الذي ال يعتمد على البيئة أي مستقل بذاته معزول عن العامل اخلارجي‪ ،‬وهذا‬
‫النظام لديه الطاقة اليت حيتاجها واملوارد مبا يكفي الستمرار واجباته دون احلاجة إىل املوارد اخلارجية‪.‬‬

‫ب‪-‬النظام املفتوح‪ :‬وهو ذلك النظام الذي يتفاعل مع البيئة ألجل بقائه‪ ،‬فهو يستهلك موارد ويصدر مواد إىل‬
‫البيئة‪ ،‬فهو يتغري ابستمرار ويتكيف مع البيئة‪.‬‬
‫وحسب أنصار هذه النظرية فإن املؤسسة نظام مفتوح‪ ،‬يتكون من جمموعة من األنظمة الفرعية املتداخلة واملرتابطة‬
‫فيما بينها لتحقيق هدف معني‪ ،‬وتشمل هذه األنظمة الفرعية‪ :‬العنصر البشري‪ ،‬األموال‪ ،‬املعدات‬
‫واملؤسسة كنظام مفتوح تتفاعل مع بيئتها اخلارجية تستمد منها مدخالهتا ومن خالل العملية اإلدارية متدها‬
‫مبخرجاهتا‪ ،‬وميكن إظهار مكوانت النظام كمايلي‪:‬‬

‫‪ 9‬صالح عبد القادر النعيمي‪" ،‬اإلدارة"‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،1994 ،‬ص‪.79‬‬
‫‪ 10‬جنم العزاوي‪ ،‬عبد هللا حكمت التفار‪" ،‬اسرتاتيجيات ومتطلبات وتطبيقات إدارة البيئة"‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬األردن‪ ،2018 ،‬ص‪‌ .173‬‬

‫‪9‬‬
 ‫وتعتمد درجة التفاعل ببني خمتلف األنظمة الفرعية على مدى توفر اخلصائص التالية يف النظام املفتوح‪:11‬‬

‫*التمايز‪ :‬أي أن كل نظام خيتلف عن ابقي األنظمة من انحية األسلوب وطريقة تطوره‪.‬‬
‫*الشمولية‪ :‬إن التغيري يف إحدى مكوانت النظام يستدعي ابلضرورة التغيري يف العناصر األخرى وجيب على املدراء‬
‫العمل من أجل احلفاظ على تكامل األجزاء الفرعية للنظام‪.‬‬

‫*األهداف‪ :‬لكل نظام هدف معني أو جمموعة من األهداف يطمح يف حتقيقها‪.‬‬

‫*التوازن احلركي‪ :‬أي ضرورة التوازن بني مدخالت النظام وخمرجاته‪.‬‬

‫*التحلل والتالشي‪ :‬إن أكثر ما يعرض النظام للفشل هو ندرة املوارد‪.‬‬

‫*االستقرار والتكيف‪ :‬وتنطوي على ضرورة تكيف التنظيم مع املتغريات البيئية‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬خصائص األنظمة املفتوحة‪ :‬كل النظم املفتوحة لديها مدخالت وعمليات التحويل‪ ،‬وخمرجات وتغذية‬
‫عكسية‪ ،‬وبيئة خارجية تتفاعل معها‪ ،‬وهناك جمموعة خصائص أخرى للنظم املفتوحة وهي كمايلي‪:12‬‬
‫‪-‬بيئة املؤسسة‪ :‬للمؤسسة املفتوحة نوعني من البيئة وهي‪ :‬البيئة الداخلية والبيئة اخلارجية (وهذا ما سنتناوله يف‬
‫اجلزء الثاين من هذا احملور)‬

‫‪11‬رايس وفاء‪ " ،‬نظام التسيري ابألهداف يف املؤسسات العامة‪ -‬بني النظرية والتطبيق"‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،2019 ،‬ص‪.25‬‬
‫‪12‬أمحد يوسف دودين‪" ،‬إدارة االعمال احلديثة (وظائف املنظمة)"‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬االردن ‪ ،2018 ،‬ص ص ‪‌ 32-30‬‬

‫‪10‬‬
‫‪ -‬استمرارية النشاط ودورانه‪ :‬تتميز النظم املفتوحة ابستمرارية أنشطتها وبشكل متتابع‪ ،‬فاملنتجات اليت تنتجها‬
‫املنظمة يتم بيعها‪ ،‬وإبيراداهتا يتم تزويد املؤسسة ابملدخالت اليت حتتاجها من مواد أولية او غريه من أنواع‬
‫املدخالت األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬االستقرار والتوازن احلركي‪ :‬أي أن األنشطة اليت تعمل فيه تعمل ابستمرار على تدفق الطاقة من وإىل البيئة‬
‫اخلارجية بكل حيقق الثبات أو االستقرار النسيب‪.‬‬
‫‪-‬توازن أنشطة الصيانة والتكيف‪ :‬تسعى النظم املفتوحة إىل التوفيق بني نشاطني متناقضني يف أغلب األوقات ومها‬
‫أنشطة الصيانة وهي األنشطة اليت تضمن توازن خمتلف النظم الفرعية مع أنشطة التكيف وهي أنشطة ضرورية‬
‫لتمكني النظام من التكيف مع التغريات اخلارجية والداخلية‪.‬‬
‫‪-‬التحرك حنو النمو والتوسع‪ :‬من اجل حتقيق بقائها ومنوها‪.‬‬

‫‪-‬التغذية العكسية‪ :‬وهي العمليات اخلاصة بتوجيه ومتابعة وتقومي املدخالت‪ ،‬ومعاجلة االحنرافات‪.‬‬
‫‪-‬مقاومة التالشي‪ :‬عن طريق حصوهلا على مدخالهتا وطرح خمرجاهتا إىل البيئة احمليطة هبا‪.‬‬

‫‪-‬حتقيق األهداف‪ :‬أبكثر من طريقة حيث هناك طرق خمتلفة لتحقيق أهداف املؤسسة وخمرجاهتا‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬حميط املؤسسة‪ :‬يقصد مبحيط املؤسسة أو بيئة املؤسسة كل الثوابت واملتغريات املوجودة خارج املؤسسة‬
‫وذات عالقة حالية أو حمتملة ابملؤسسة أي أن احمليط على حد تعبري منتزبرغ هو كل شيء عدا املؤسسة‪.‬‬
‫يعرفها ‪": Dalloz‬جمموع العوامل السوسيو‪-‬اقتصادية واليت تؤثر على املؤسسة كالدولة‪ ،‬التشريع‪ ،‬اجلانب املايل‪،‬‬
‫اجلانب التجاري‪ ،‬مجاعات الضغط‪ ،‬النقاابت‪ ،‬مجعيات املستهلك وغري ذلك‪ ،‬إذ أنه هناك كذلك حميط سياسي‪،‬‬
‫اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬تقين وغري ذلك‪.‬‬
‫وميكن تعريف البيئة على أهنا جمموع العوامل واملتغريات والظروف اليت تؤثر يف آداء املؤسسات وال تقع حتت‬
‫سيطرهتا‪.‬‬

‫‪-1‬مكوانت حميط املؤسسة‪ :‬تتكون البيئة من ‪:‬‬

‫أ‪-‬البيئة الداخلية ‪ :‬وهي البيئة اليت جتري يف إطارها خمتلف العمليات والتفاعالت اخلاصة ابملؤسسة وتتمثل هذه‬
‫البيئة يف‪:‬‬
‫*املدير وجملس اإلدارة‪ :‬املدير شخص يشغل مركزا وظيفيا يعطيه احلق يف اصدار األوامر لألخرين وتوجيههم حنو‬
‫اجناز هدف معني‪ ،‬واملدير هو شخص مسؤول وهو خمطط ومنظم‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫* جملس اإلدارة‪ :‬وهو املسيطر على التحليل االسرتاتيجي‪ ،‬وهو جمموع من املديرين خيتارهم محلة أسهم الشركة‪،‬‬
‫ويدخل ضمن مسؤولياهتم تصميم رسالة املنظمة‪ ،‬أهدافها وإسرتاتيجيتها‪ ،‬ومن مهامه‪:‬‬
‫*املراقبة واملالحظة من خالل اإلملام آبخر تطورات املنظمة داخلها وخارجها‪.‬‬

‫*التقييم والتأثري من خالل مراجعة القرارات وعرض احللول وتقسيم البدائل‪.‬‬

‫*املبادرة والتحديد من خالل حتديد اإلطار العام وحتديد اخليارات اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫*املسامهون وهم محلة األسهم‪.‬‬

‫*العامل‪ :‬ينتظر‪- :‬توفري ظروف عمل مالئمة‬
‫‪-‬تقدمي أجل عادل‪.‬‬

‫‪-‬توفري الرعاية الصحية واالجتماعية‪.‬‬

‫‪-‬عدم اإلخالل بشروط التعاقد‬

‫‪-‬توفري فرص الرتقية‬

‫*اهليكل التنظيمي(وهذا سنتناوله يف احملور الحق)‬

‫*الثقافة التنظيمية‪ :13‬وهي جمموع القيم والعادات اليت حتكم العالقات املتبادلة بني األفراد يف املؤسسة أنفسهم‪،‬‬
‫وبينهم وبني البيئة احمليطة هبم وكذلك االعتبارا ت اليت حتكم تصرفاهتم وقراراهتم وأيضا مدى وعيهم بقدراهتم‬
‫وإمكانياهتم احلقيقية ومدى إدراكهم ووعيهم حبقائق املتغريات البيئية اليت حتدث حوهلم‪.‬‬

‫*الوظائف اإلدارية‪ :‬وتشمل مكوانت العملية اإلدارية‪ :‬واملتمثلة يف‪:‬‬

‫‪-‬التخطيط‪ :‬وهو أسلوب علمي وعملي يستخدم للربط بني األهداف املقررة والوسائل املستخدمة لتحقيقها‪،‬‬
‫وحتديد خطة التنفيذ مع التحكم يف األحداث عن طريق إتباع سياسات مدروسة حمددة النتائج مسبقا‪.14‬‬
‫‪-‬التنظيم‪ :‬وهو حتديد أوجه النشاط الالزمة لتحقيق أهداف املشروع والتنسيق بينها مع ختصيص أفراد للقيام هبذه‬
‫الواجبات وتفويضهم السلطة الالزمة‪ ،‬وعلى هذا ينتج لدينا اهليكل التنظيمي الذي حيدد خطوط االتصال بني‬
‫العاملني ورؤسائهم و املسؤولني عن إدارة األنشطة املختلفة فيما بينهم وبني اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪ 13‬حممد كمال مصطفى‪" ،‬دروس مستفادة وحوارات مفيدة"‪ ،‬مركز اخلربات املهنية لإلدارة‪ ،‬اجليزة‪ ،‬مصر‪ ، 2017 ،‬ص‪. 27‬‬
‫‪14‬بشري العالق‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬األردن ‪ ،2008،‬ص ‪.95‬‬

‫‪12‬‬
‫‪-‬التوجيه‪ :‬يف هذه املرحلة يتم تنفيذ السياسات الناجتة عن التخطيط والتنظيم من خالل توضيح خمتلف العالقات‬
‫بني السلطات واألقسام ومعرفة حركة االتصاالت داحل املنظمة وخمتلف احلوافز‪.15‬‬
‫‪ -‬الرقابة‪ :‬هي متابعة وتقومي النتائج املنبثقة عن اجلهود املختلفة يف املشروع وتصحيح االختالفات أو االحنرافات‬
‫عند حدوثها من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى تقييم منجزات األفراد من خالل وظيفة التوجيه والقيادة‪.‬‬
‫وميكن تلخيص وظائف اإلدارة يف الشكل التايل‪:‬‬

‫ب‪-‬البيئة اخلارجية‪ :‬وهي نوعان‪:‬‬

‫‪-‬بيئة الصناعة (البيئة اخلارجية اخلاصة)‪ :‬وهي هلا عالقة مباشرة مع املؤسسة تشمل ما يلي‪:‬‬

‫*العمالء ‪ :‬وهم الزابئن والذين هم األشخاص الطبيعيون أو املعنويون الذين تبيع هلم املؤسسة السلع واخلدمات‪،16‬‬
‫ومن هنا فإن املؤسسة مطالبة بـ‪:‬‬

‫‪15‬فلياشي سامية‪" ،‬مدخل إلدارة األعمال"‪ ،‬النشر اجلامعي اجلديد‪،‬اجلزائر‪ ، 2020 ،‬ص‪‌ .17‬‬
‫‪16‬بويعقوب عبد الكرمي‪" ،‬أصول احملاسبة العامة وفق املخطط احملاسيب الوطين"‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،2005 ،‬ص‪.58‬‬

‫‪13‬‬
‫‪-‬تقدمي سلع وخدمات يف وقتها وبسعر مناسب وهذا يفرض على املؤسسة تسيري فعال للوظيفة التجارية واحلذر‬
‫الشديد عند حتديد سعر السلع‪.‬‬
‫‪-‬حتقيق اجلودة ألن اجلودة تقيم من طرف العمالء‪.‬‬

‫‪-‬الرد على مجيع استفساراهتم ألن إيالء االهتمام يضمن هلم استمرارية والئهم‪.‬‬

‫*املنافسون‪ :‬تتوقف شدة املنافسة على عدد املؤسسات املنتجة ملنتج معني‪ ،‬وسهولة دخول مؤسسات جديدة‬
‫إلنتاج املنتج‪ ،‬والعالقة بني حجم املعروض من املنتج املطلوب‪.‬‬

‫*املوردون‪ :‬مطاهلم هي سداد الفواتري يف مواعيدها‪ ،‬وهم من يزودون املؤسسة ابحتياجاهتا من مواد أولية وسلع‪.‬‬

‫*هيئات التمويل‪ :‬وهي البنوك واألسواق املالية واليت تزود املؤسسة ابملوارد املالية‪.‬‬

‫*النقاابت واالحتادات ‪ :‬حيث أن النقابة هي جتمع مهين للعمال هدفها الدفاع عن مصاحلهم‪ ،‬أما االحتادات فهي‬
‫منظمة نقابية تشمل مجيع العمال وتشمل جلنة معني من العمال كاحتاد األطباء‪ ،‬املهندسني‪...‬إخل‪ ،‬وهتدف ‘ل‬
‫تعزيز مشاركة العمال يف صنع القرار‪ ،‬والدفاع عن املصاحل املادية واملعنوية للعمال‪.‬‬

‫*احلكومة‪ :‬تتدخل الدولة يف املؤسسة من خالل تقدمي التشريعات والقوانني والتوجيهات هلا وهنا املؤسسة مطالبة‬
‫بدفع الضرائب وااللتزام بتطبيق القوانني‪.‬‬

‫‪-‬البيئة اخلارجية العامة‪ :‬وهي جمموعة القوى احمليطة ابملؤسسة اليت تقع خارج حدودها وتؤثر أتثريا غري مباشر‬
‫عليها‪:17‬‬

‫*العوامل االقتصادية ‪ :‬وتتمثل يف إمجايل املتغريات االقتصادية احمليطة ابملؤسسة مثل الوضع االقتصادي العام‪،‬‬
‫التضخم‪ ،‬ومستوايت الدخل وأسعار الفائدة‪ ،‬والناتج احمللي اإلمجايل ومستوى البطالة وغريها من العوامل املتعلقة‬
‫ابلسياسات املالية والنقدية‪.‬‬

‫*العوامل االجتماعية والثقافية‪ :‬وتشتمل على عوامل مثل األعراف والتقاليد والقيم االجتماعية اليت جيب مراعاهتا‬
‫وكذلك تشمل املؤشرات الدميوغرافية للسكان‪.‬‬

‫*العوامل القانونية والسياسية‪ :‬وتتمثل هذه العوامل يف التشريعات والقوانني اليت تسنها احلكومة‪ ،‬وأسلوب احلكم‬
‫والفلسفة اليت يستند إليها نظام احلكم‪.‬‬

‫‪17‬أحمد‌يوسف‌دودين‪‌،‬مرجع‌سبق‌ذكره‌‪‌،‬ص‪‌ 53‬‬

‫‪14‬‬
‫*العوامل التكنولوجية‪ :‬ويقصد هبا مستوى التقدم التكنولوجي والتطور العلمي واملعريف والبنية التحتية العلمية‬
‫للمجتمع‪.‬‬

‫*ظروف البيئة الطبيعية‪ :‬وتتمثل مبكوانت البيئة الطبيعية من أرض وماء والقوانني املرتبطة هبا ومجعيات محاية‬
‫البيئة‪.‬‬

‫‪-2‬اخلصائص العامة للبيئة املعاصرة‪:‬تتميز مبا يلي‪:‬‬

‫‪-‬ظاهرة العوملة فرضت على املؤسسات مجلة من التحدايت القائمة على مبدأي اجلودة واملنافسة‪.‬‬

‫‪-‬ديناميكية البيئة واضطراهبا‪ :‬من خالل مواجهة املؤسسات لتغيريات وتقلبات متسارعة يف شىت اجملاالت‪.‬‬
‫‪ -‬تزايد درجة عدم التأكد البيئي‪ :‬فكثري من التغريات والتقلبات اليت تواجه املؤسسات ال ميكن توقعها أو التنبؤ هبا‬
‫أو احتساب احتماالت حدوثها وبعض الظواهر ال ختضع للقوانني املعروفة وهي مزيج بني النظام والفوضى‪.‬‬
‫‪-‬التنوع البيئي‪ :‬أي عدم جتانس خصائص واحتياجات األطراف اخلارجية املختلفة اليت تتعامل معها املؤسسة من‬
‫منافسني وموردين وغريهم‪.‬‬

‫‪-‬تنوع القوى العاملة سواء من حيث الثقافة‪ ،‬اجلنس‪ ،‬التعليم‪.‬‬

‫‪ -‬الثورة املعلوماتية‪ :‬واملتمثلة يف ثورة احلاسبات وثورة املعلومات وثورة االتصاالت واليت أدت إىل حدوث تدفق كبري‬
‫للمعلومات‪.‬‬
‫‪-‬املسؤولية االجتماعية وأخالقيات العمل مثل الفقر والبطالة والتخلف وأتهيل بعض ذوي االحتياجات اخلاصة‪.‬‬

‫‪-‬سوف تشهد املؤسسات ضغوطا متزايدة يف ترشيد استخدام املوارد واستغالهلا‪.‬‬

‫‪-3‬إدارة املؤسسة للبيئة‪ :‬اقرتح تومبسون مخسة طرق ملواجهة البيئة كمايلي‪:18‬‬

‫‪-‬االنغالق‪ :‬جتاه البيئة وحماولة عزل املؤسسة عن التأثريات البيئية وهو أمر صعب جدا‬
‫‪-‬احلجز‪ :‬وذلك مب نع التأثريات البيئية الضارة من خالل وضع حواجز حول األنساق احليوية مثل االحتفاظ مبخزون‬
‫من املواد املصنعة للتقلبات يف الطلب‪.‬‬
‫‪-‬التدريج‪ :‬قد تلجا املؤسسة إىل ختفيف التأثريات السلبية يف البيئة غري املستقرة إىل تدريج األولوايت أو تكثيف‬
‫األنشطة الوقائية والتثقيفية‪.‬‬

‫‪18‬أمحد يوسف دودين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪.57‬‬

‫‪15‬‬
‫‪ -‬التنبؤ‪ :‬أن تتوقع وتتهيأ للمتغريات البيئية اليت ال ميكن حجزها أو تدرجيها‪ ،‬فاملؤسسة اليت تنجح يف توقع مقدار‬
‫الطلب على منتجاهتا خالل موسم معني تستطيع جدولة عملياهتا اإلنتاجية لتالئم الواقع‪.‬‬
‫‪-‬الرتشيد‪:‬عند فشل االسرتاتيجيات السابقة مجيعها قد تلجأ املؤسسة إىل ترشيد عملياهتا‪ ،‬وذلك يعين وضع‬
‫أولوايت إلجناز املهام املختلفة والتخلي عن بعض األنشطة غري الضرورية‬

‫‪16‬‬
 ‫األسئلة املقرتحة‪:‬‬
‫‪-‬وضح الفرق بني البيئة اخلارجية والداخلية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬إن االيت ميثل مكوانت البيئة الداخلية ماعدا‪:‬‬

‫*اهليكل التنظيمي‪.‬‬
‫*املوارد‪.‬‬

‫*املنافسون‪.‬‬

‫*الثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫‪-‬إن األعراف والعادات والتقاليد واخلصائص السكانية للمجتمع متثل‪:‬‬

‫*قوى اقتصادية‪.‬‬
‫*قوى قانونية وسياسية‪.‬‬

‫*قوى اجتماعية وثقافية‪.‬‬

‫*قوى تكنولوجية‪.‬‬

‫‪-‬كيف يتم مواجهة البيئة من طرف املؤسسة؟‬

‫‪17‬‬
 ‫احملور الثالث‪ :‬تنظيم املؤسسة‬
‫متهيد‪ :‬تعترب وظيفة التنظيم من الوظائف األساسية اليت تقوم عليها اإلدارة فهي ترتبط بكل ما يتعلق إبجياد اهلياكل‬
‫وصيغ العمل وتقسيمه وتوزيع الصالحيات وتنظيم املوارد ومن مث التنسيق بني هذه األنشطة بغرض أن تكون‬
‫املؤسسة فاعلة يف حتقيق أهدافها‪.‬‬
‫والعملية التنظيمية الشاملة ترتبط إبجياد هيكل تنظيمي فعال قادر على إجناز األنشطة والوصول إىل األهداف‬
‫احملددة من خالل توزيع األدوار والصالحيات واملسؤوليات‪ ،‬كما أهنا تتعلق بتصميم وإعادة تصميم املؤسسة والعمل‬
‫فيها لغرض أن تكون أكثر قدرة على التكيف مع معطيات البيئة واحتياجاهتا‪.‬‬

‫أوال‪ :‬التنظيم‪:‬‬
‫‪-1‬ماهية التنظيم‪ :19‬التنظيم هو جممل األنشطة املتعلقة برتتيب استخدام خمتلف موارد املؤسسة بغرض حتقيق‬
‫أهدافها عن طريق جتميع األفراد واألنشطة يف وحدات عمل حمددة‪.‬‬
‫و العملية التنظيمية مهمة للمؤسسات ابعتبارها أنظمة اجتماعية تتفاعل وتنسق يف إطارها املوارد املختلفة لتحقيق‬
‫نتائج مرغوبة‪ ،‬والتنظيم نراه متجسدا يف اخلصائص األساسية للمؤسسات واليت منها تنسيق اجلهود يف املؤسسة‬
‫وتقسيم العمل ووضع هرمية السلطة لغرض الوصول إىل أهداف مشرتكة‪.‬‬
‫و ميكن تعريف التنظيم أبنه وضع نظام للعالقات املنسقة إداراي وحتديد الوظائف وتكوين للوحدات اإلدارية‪ ،‬وهذا‬
‫يعين أن التنظيم هو توزيع للجهود البشرية يف أي مؤسسة حىت تتمكن من حتقيق أهدافها أبقل تكاليف وجمهود‬
‫ووقت وأبقصى كفاية إنتاجية ممكنة‪.‬‬
‫كما أن التنظيم هو عملية تنسيق اجلهود البشرية يف أي منظمة حىت تتمكن من حتقيق أهدافها أبقل تكاليف و‬
‫جمهود ووقت‪.‬‬
‫وميكن تعريف التنظيم على أنه ترتيب األعمال أو األنشطة يف وحدات إدارية يسهل اإلشراف عليها مع حتديد‬
‫العالقات الرمسية بني أولئك الذين يعينون بتلك األعمال‪.‬‬

‫‪-2‬أمهية التنظيم‪ :‬وتتجلى أمهية التنظيم يف كونه اخلطوة األوىل اليت يعتمدها املدراء يف تفعيل اخلطط وتنفيذها‪،‬‬
‫فبدون التنظيم ال ميكن إجناز األهداف الواردة يف اخلطط‪ ،‬كما أن التنظيم خيلق ويدمي العالقة بني خمتلف موارد‬
‫املؤسسة من خالل تشخيص أي املوارد تستخدم وألي األنشطة ومىت تستخدم‪ ،‬والتنظيم كنظام فرعي من نظام‬
‫اإلدارة الكلي وتتضح قدرته ومسؤوليته يف اجلوانب التالية‪:‬‬

‫‪19‬صاحل مهدي حمسن العامري‪ ،‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪" ،‬اإلدارة واألعمال"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص‪.360‬‬

‫‪18‬‬
 ‫*إعادة ترتيب وتنظيم اخلطط لغرض تفعيل النظام اإلداري وزايدة قدرته يف اإلجناز‪.‬‬
‫*يعترب خطة حبد ذاته لتحسني املهارات اإلدارية‪.‬‬

‫‪-3‬وظائف التنظيم‪ :‬يرتكز التنظيم على العناصر التالية‪:20‬‬

‫‪-‬حتديد األهداف والنشاطات املطلوب حتقيقها ابجلهد اجلماعي املشرتك‪ ،‬فلكل مؤسسة أهداف تسعى‬
‫لتحقيقها‪ ،‬هذه األهداف تشمل األنشطة الرئيسية اليت جيب أن تقوم هبا املؤسسة‪ ،‬وكذا األنشطة الثانوية‪.‬‬
‫‪-‬تصنيف وتقسيم األعمال ويعين جتميع هذه األعمال والوظائف واملهام املرتبطة هبا يف وحدات إدارية‪ ،‬وحبكم هذا‬
‫التقسيم اعتبارات املنطق السليم الذي يقتضي تنسيق األعمال‪ ،‬حبيث تكون األعمال املتقاربة أو املتشاهبة من‬
‫اختصاص وحدة فرعية‪.‬‬
‫‪-‬حتديد مؤهالت ومواصفات وخربات األفراد الذين سيقومون أبداء تلك األعمال والواجبات اليت تفرضها‪،‬‬
‫وكذلك حتديد عدد هؤالء العاملني يف كل قسم من أقسام املؤسسة يف كل وحدة من وحداهتا‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار األشخاص وفق تلك املواصفات واملؤهالت ويدخل يف هذا أيضا مسألة تدريب هؤالء األشخاص بعد‬
‫تعيينهم على طرق العمل املختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد السلطات واملسؤوليات حبيث يوجد يف القمة املدير العام مث يتم حتديد مستوايت أدىن يف السلطة إىل‬
‫الطبقات املختلفة يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬وضع وحتديد نظم االتصاالت بني أقسام وفروع املؤسسة وهذا يتضمن بيان قنوات االتصال بني الرئيس اإلداري‬
‫أو طبقة اإلدارة العليا وبني املستوايت األدىن‪.‬‬
‫‪ -‬بيان العناصر السابقة يف خريطة تنظيمية‪ ،‬ترسم تلك العناصر يف أشكال هندسية واضحة وحتدد العالقات‬
‫املتشاركة أفقيا ورأسيا‪.‬‬
‫‪-‬وضع وحتديد السياسات وإجراءات العمل وهو آخر عناصر التنظيم والسياسات تعين التوجيهات العامة اليت‬
‫على أساسها ستصدر القرارات واألوامر املختلفة يف كل نشاطات املؤسسة وإجراءات العمل تعين نظم أداء‬
‫األعمال اليت حتكم سريها واليت يدرب عليها العاملون بعد تعيينهم‪.‬‬

‫‪20‬أمحد حسن عبد الرمحان الشميمريي‪ ،‬عبد الرمحان بن أمحد هيجان‪ ،‬بشرى بنت بدير املرسي غنام‪" ،‬مبادئ إدارة األعمال"‪ ،‬مكتبة العبيكات‪ ،‬السعودية‪،2014 ،‬‬
‫ص ص ‪‌ .129-128‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪-4‬أنواع التنظيم‪ :‬يوجد نوعان من التنظيم مها‪:‬‬

‫*التنظيم الرمسي‪ :‬يهتم ابهليكل التنظيمي وحتديد العالقات واملستوايت اإلدارية وتقسيم األعمال وتوزيع‬
‫االختصاصات وفق نظام العمل املوضوع يف املؤسسة الذي حيتوي على السياسات والقواعد واإلجراءات والصالت‬
‫الرمسية بني كل وحدة إدارية وأخرى‪ ،‬وبني كل نوظف وآخر‪.‬‬
‫*التنظيم غري الرمسي‪ :‬وهو ينشأ ضمن التنظيم الرمسي‪ ،‬ويتكون من مجاعات عمل إنسانية‪ ،‬ومن بني أهدافهم اليت‬
‫يسعون إىل حتقيقها إشباع حاجاهتم املعنوية واملادية اليت مل يستجب أو مل يستطع املدير حتقيقها هلم‪.‬‬
‫وحسب‪ Chester Bernard‬فإن التنظيم غري الرمسي موجود يف كل مؤسسة‪ ،‬وأن وجوده له فوائد من حيث أنه‬
‫يؤثر ويراقب بطريقة غري مباشرة عمل التنظيم الرمسي ويدفعه ملمارسة أعماله بصورة أفضل‪ ،‬وأن هذا التنظيم يؤثر‬
‫على املسارات اإلنتاجية ألداء املوظفني والعمال ولذلك البد من التعامل معهم بعدالة واالستجابة لطلباهتم وأمهها‬
‫املشاركة يف اختاذ القرارات‪.‬‬
‫وإمجاال فإن التنظيم غري الرمسي تنظيم قوي رغم عدم مالحظته يف اهليكل التنظيمي فضال عن عدم إمكانية حماسبته‬
‫على تقصريه أو مكافأته على إجنازه وميكننا توضيح الفوارق بني التنظيم الرمسي وغري الرمسي يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫‪20‬‬
‫‪-5‬مبادئ التنظيم‪ :‬واملقصود بذلك هو جمموعة التوجيهات اليت يفضل االسرتشاد هبا عند تصميم اهليكل‬
‫التنظيمي للمؤسسة ومهام كل وحدة إدارية يف هذا اهليكل ومن أبرز املبادئ‪:21‬‬
‫‪-‬مبدأ اهلدف‪ :‬إن املؤسسة هي وحدة هادفة تسعى لتحقيق أهداف معينة واليت تعد من األسس الرئيسية لتشكيل‬
‫اهلياكل التنظيمية ولذا فإن حتديد اهلدف يؤدي إىل تنمية اخلطط وتركيز اهلود وتوجيه األعمال واجلهود اجلماعية‪.‬‬
‫‪ -‬مبدا الوظيفة‪ :‬إن الوظيفة هي عبارة عن عمل معني يتضمن واجبات ومسؤوليات حمددة على هذا األساس فإن‬
‫التنظيم يراعي خصائص الوظيفة ومتطلباهتا إىل جانب الصالحيات واملسؤوليات املرتبطة هبا بغض النظر عن‬
‫الشخص الذي سوف يشغل هذه الوظيفة‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ التخصص وتقسيم العمل‪ :‬إن تقسيم العمل يعتمد يف األساس على تقسيم أنشطة املؤسسة إىل أقسام‬
‫وظيفية رئيسية مث جتزئتها إىل غاية الوصول إىل أدىن تقسيم ومن مث الربط بني النشاطات املتجانسة بعالقات وظيفية‬
‫حمددة ومن هنا يتم توزيع العاملني على هذه األقسام حبيث يقوم كل شخص بنوع واحد من األعمال وذلك‬
‫حسب مؤهالته‪ ،‬خرباته ومواصفاته‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ وحدة األمر‪ :‬جيب أن يكون للموظف أو العامل رئيس أو مشرف واحد يتلقى منه األوامر والتعليمات‬
‫والتوجيهات وذلك بغرض جتنب ازدواجية املهام‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ نطاق االشراف‪ :‬وهو عدد العمال الذين يشرف عليهم الرئيس حبيث جيب أال يتجاوز عددهم حدود طاقته‬
‫ووقته وإمكانياته‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ تكافؤ املسؤولية والسلطة‪ :‬وهو إعطاء الرئيس أو املشرف إداراي احلق يف تكليف مرؤوسيه أبداء العمل‬
‫ومساءلتهم عن كل مايؤثر على حسن األداء هذا احلق هو يعرف ابلسلطة واليت يستطيع مبوجبها الشخص أن‬
‫يصدر قرارات معينة يف حدود صالحياته املوضحة له‪ ،‬ويلزم هبا مرؤوسيه إذا كان رئيسا أو مشرفا لتأدية واجباهتم‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ املركزية والالمركزية‪ :‬فاملركزية تشري إىل تركيز احلجم األكرب واألهم من سلطة اختاذ القرارات يف املراكز القيادية‬
‫العليا‪ ،‬أما الالمركزية فهي تشري إىل اإلدارة التشاركية أو الدميوقراطية مابني الرئيس واملرؤوسني وال توجد مركزية أو‬
‫المركزية مطلقة‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ التفويض‪ :‬قيام الرئيس مبنح صالحيات ألحد مرؤوسيه الختاذ قرارات معينة وذلك حتقيقا ملبدأ التكافؤ بني‬
‫املسؤولية والسلطة متاشيا مع االجتاه حنو الالمركزية‪ ،‬والتفويض ال يعين انتقال املسؤولية إىل املفوض‪ ،‬إذ تستمر‬
‫صالحيات الرئيس كما هي‪.‬‬

‫‪ 21‬أمحد بن عبد الرمحان الشميمري‪ ،‬عبد الرمحان بن أمحد هيجان‪ ،‬بشرى بنت بدير املرسي غنام‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪138-134‬‬

‫‪21‬‬
‫‪ -‬مبدأ التنسيق‪ :‬أي العمل على حتقيق التناغم ما بني أعضاء ومستوايت املنظمة من خالل تنميط معايري تقييم‬
‫األداء وضبط جداول أداء املهام بغرض حتقيق الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ التوازن واملرونة‪ :‬حنتاج إىل املواءمة بني عدد من املتغريات بني املسؤولية والسلطة‪ ،‬بني وحدة القيادة ونطاق‬
‫االشراف بني املركزية والالمركزية‪ ،‬بني أهداف املؤسسة والتغريات البيئية‪ ،‬إىل جانب مطلب التوازن فالبد من توفر‬
‫املرونة ملواجهة متغريات البيئة‪ ،‬هذه األخرية تؤثر على تصميم اهلياكل التنظيمية‪ ،‬هذا يبني ان عملية التنظيم عملية‬
‫حيوية متغرية تتجاوب مع الظروف واملتغريات‪.‬‬

‫‪-6‬خصائص التنظيم الفعال‪ :‬إن التنظيم الناجح يتميز ابخلصائص التالية‪:22‬‬

‫‪-‬تنمية وتفعيل منه الرقابة التلقائية‪ :‬إن التنظيم اجليد يسهل عملية الرقابة من خالل حتديد أهداف الوحدات‬
‫اإلدارية فالتحديد الدقيق لألهداف واملهام واألدوار والتنسيق فيما بينها يساعد على تفعيل الرقابة التلقائية‪.‬‬
‫‪-‬التنسيق بني كافة الوحدات اإلدارية‪ :‬التنظيم اجليد يساعد على التنسيق بني كافة الوحدات اإلدارية من خالل‬
‫تعاوهنا وتسخري كافة اجلهود حنو حتقيق غاية املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ختفيض التكاليف‪ :‬التنظيم اجليد يساعد على حتقيق مطلب اجلودة من خالل االرتقاء بنوعية األداء وابلتايل‬
‫حتقيق األهداف أبقل تكاليف ممكنة‪.‬‬
‫‪ -‬تبين التغيري كأحد مناهج تطوير وبقاء املؤسسة‪ :‬عن تقلبات البيئة يفرض على املؤسسة التمتع ابملرونة وابلتايل‬
‫إتباع منهج التغيري كأحد مناهج تطوير وبقاء املؤسسة‪.‬‬
‫و هذا ما يضمن نقل املؤسسة من وضعها احلايل إىل املستقبل مستفيدا يف ذلك من التجارب السابقة‪.‬‬

‫اثنيا‪:‬اهليكل التنظيمي‪:‬‬
‫‪-1‬ماهيته‪ :‬وهو النظام الذي حتدد يف إطاره املهام والعالقات بني الوحدات وروابط االتصاالت بني اجزائه‪،‬‬
‫ولكي يوضع اهليكل التنظيمي فإن تقسيم العمل إىل مهام رئيسية وفرعيةيصبح أمرا ضروراي‪ ،‬وكذلك إجياد الصيغة‬
‫التنسيقية بني جممل هذه األجزاء واجملموعات واألفراد لتحقيق نتائج أداء أفضل‪.23‬‬
‫يعرف‪Robert Appleby1984‬اهليكل التنظيمي أبنه إطار يوجه سلوك املؤسسة يف اختاذ القرارات‪...‬وتتأثر‬
‫نوعية وظيفة هذه القرارات بطبيعة اهليكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪22‬أمحد بن عبد الرمحان الشميمري‪ ،‬عبد الرمحان بن أمحد هيجان‪ ،‬بشرى بنت بدير املرسي غنام‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.140-139‬‬
‫‪23‬ماجد عبد املهدي مساعدة‪" ،‬إدارة املنظمات‪-‬منظور كلي"‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص ص ‪. 171-170‬‬

‫‪22‬‬
‫يعرف‪ Stoner1992‬اهليكل التنظيمي أبنه اآللية الرمسية اليت يتم من خالهلا غدارة املؤسسة عرب حتديد خطوط‬
‫السلطة واالتصال بني الرؤساء واملرؤوسني‪.‬‬
‫ويعرفه ‪ Robinns‬أبنه إدارة تصف من خالهلا إطار التنظيم ودرجة تعقده ورمسيته‪ ،‬ويقصد ابلتعقيد مقدار وحجم‬
‫تقسيم العمل عموداي وأفقيا والذي يرتتب عليه صعوبة التنسيق‪.24‬‬
‫ومن خالل التعاريف السابقة جند أن اهليكل التنظيمي يتألف من جمموعة عناصر رئيسية هي‪:‬‬
‫*التقسيمات التنظيمية والوحدات املختلفة‪.‬‬

‫*التخصص يف العمل‪ ،‬أي وجود مهام حمددة‪.‬‬

‫*نطاق اإلشراف وخطوط السلطة واملسؤولية‪.‬‬
‫*مواقع اختاذ القرار من حيث املركزية و الالمركزية‪.‬‬

‫‪-2‬أمهية اهليكل التنظيمي ‪ :‬يكتسب اهليكل التنظيمي أمهيته من كونه أداة او إطارا لتنظيم املؤسسة على‬
‫أسس واضحة‪ ،‬فاهليكل التنظيمي هو مبثابة العمود الفقري للبناء اإلداري للمؤسسة وكل مؤسسة حباجة على‬
‫هيكل تنظيمي يتناسب مع واقعها ويضمن حتقيق األهداف اليت وجدت من أجلها‪.‬‬

‫وتربز أمهية اهليكل التنظيمي يف العناصر التالية‪:‬‬

‫‪-‬حتقيق هدف املؤسسة من خالل تصميميه ابجتاه خيدم حتقيق اهلدف‪.‬‬

‫‪-‬يسهل ويساعد يف تنفيذ خطط املؤسسة وفعالياهتا وبراجمها االدائية والتنفيذية‪.‬‬

‫‪-‬يعمل على تنظيم أداء األفراد ملهامهم وتنفيذ واجباهتم من خالل حتديد الوظائف والواجبات املرتبطة هبا‪.‬‬

‫‪-‬تنسيق الفعاليات يف املؤسسة من خالل عمليات حتديد الوظائف والواجبات املرتبطة هبا‪.‬‬
‫‪-‬تنسيق الفعاليات يف املؤسسة من خالل عمليات الرتتيب األدائي األفقي والعمودي‪.‬‬
‫‪-‬ممارسة السلطة اليت مبوجبها تتخذ القرارات‪ ،‬كونه حيدد املستوايت اإلدارية وسلطاهتا ومسؤولياهتا وصالحياهتا‪.‬‬
‫‪ -‬تقليص التأثريات الفردية يف املؤسسة من خالل وضع الضوابط والنظم لألداء مما حيد من االجتهاد الشخصي‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد الطرق اليت من خالهلا متارس العمليات الرقابية يف املؤسسة عن طريق حتديد املستوايت الرقابية وأجهزهتا‪.‬‬

‫‪-‬ضمان استمرار وبقاء املؤسسة‪ ،‬كونه ميثل قواعد بناء املؤسسة الدافعة للبقاء واالستمرار‪.‬‬

‫‪24‬إبراهيم الغمري‪" ،‬السلوك اإلنساين"‪ ،‬مكتبة االجنلو املصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،1983 ،‬ص ‪‌ .171‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪-‬مواجهة الغموض والتعقيد والتغيري يف بيئة املؤسسة عن طريق خلق التوافق بني أداء املؤسسة ومتطلبات البيئة‪.‬‬
‫‪-‬تقوية العالقات اإلنسانية وهذا مابينته أحباث ليكرت حيث أن تصميم اهليكل التنظيمي وفق أسس سلوكية‬
‫يسمح بتقوية األواصر اإلنسانية واالجتماعية بني افراد اجلماعات املختلفة عرب حلقات الوصل مما يساعدهم يف‬
‫انسيابية املعلومات واالتصاالت ويستقطب املهارات العالية‪.‬‬

‫‪-3‬شروط وعوامل جناح اهليكل التنظيمي‪ :‬من شروط جناح اهليكل التنظيمي مايلي‪:‬‬

‫‪-‬مراعاة التخصص على مستوى األفراد والوحدات لالستفادة من فوائد التخصص‪.‬‬

‫‪ -‬توفر شبكة اتصال فعالة تربط أجزاء املؤسسة ببعضها البعض وتوفر السهولة يف نق املعلومات واألداء واألوامر‬
‫والتوجيهات يف الوقت املطلوب‬

‫‪-‬مراعاة نطاق اإلشراف املناسب ابلنسبة للمناصب اإلدارية‪.‬‬

‫‪-‬التمييز بني األنشطة اهلامة‪ ،‬واألقل أمهية‪ ،‬الثانوية‪.‬‬

‫‪-‬مراعاة عنصر التكلفة وعدم اإلسراف‪.‬‬

‫‪-‬تطبيق مبدأ تفويض السلطة الالزمة لألفراد مبا حيقق مبدأ تكافؤ السلطة مع حجم املسؤولية‪.‬‬

‫‪-‬أن يعرف األفراد ماهو مطلوب منهم وعالقاهتم مع اآلخرين بوضوح اتم‪.‬‬

‫‪-‬العمل التنظيمي اجليد هو الذي يراعي العنصر اإلنساين يف خطواته ومراحله‪.‬‬

‫‪-‬الرتكيز على اجلماعة وروح الفريق والعمل اجلماعي التعاوين‪.‬‬

‫وإن تصميم هيكل تنظيمي غري سليم ينجم عنه نتائج سلبية‪:25‬‬

‫ا‪-‬تدين معنوايت العاملني‪ :‬بسبب‪:‬‬

‫*التناقض يف القرارات و عدم املوضوعية نتيجة عدم وجود قواعد ومعايري حمددة‪.‬‬
‫*عدم وضوح دور كل فرد يف املؤسسة و ما هو متوقع منه وسبل تقييم أدائه‪ ،‬وهذا انتج عن عدم حتديد وتعريف‬
‫الوظائف أو توصيفها على حنو مناسب‪.‬‬
‫*تعرض األفراد لضغوط ومتطلبات متضاربة من وحدات خمتلفة يف املؤسسة نظرا لعدم وجود سلم أولوايت أو‬
‫قواعد الختاذ القرارات‪.‬‬

‫‪25‬حسين‌محمود‌حريم‪"‌،‬تصميم‌المنظمة‪‌:‬الهيكل‌التنظيمي‌وإجراءات‌العمل"‪‌،‬ط‪‌،3‬دار‌ومكتبة‌الحامد‌للنشر‌والتوزيع‪‌،2006‌،‬ص‪‌ 49‬‬

‫‪24‬‬
 ‫*قد يكون بعض االفراد مثقلني ابألعباء واملسؤوليات‪.‬‬
‫ب‪-‬بطء القرارات واختاذ قرارات غري سليمة بسبب‪:‬‬

‫*عدم توصيل املعلومات املطلوبة لألشخاص املعنيني يف الوقت املناسب‪.‬‬

‫*عدم وجود تنسيق كاف بني متخذي القرارات بسبب عدم تفويض السلطة من جانبهم‪.‬‬

‫ج‪-‬حدوث االحتكاك والنزاع واالفتقار للتنسيق بسبب‪:‬‬

‫*وجود أهداف متضاربة‪.‬‬

‫*يعمل األفراد مبعزل عن بعضهم البعض بدون توافر وسائل ارتباط وتنسيق فيما بينهم‪.‬‬
‫*الفصل بني التخطيط والتنفيذ فاألفراد الذين ينفذون العمل والذين هم على صلة ابلتغيريات قد ال يسمح هلم‬
‫ابملشاركة يف ختطيط العمل‪.‬‬
‫ه‪-‬قد ال تستجيب املؤسسة على حنو إبداعي خالق للمستجدات بسبب‪:‬‬

‫*عدم تضمني اهليكل التنظيمي وظائف تعىن ابلتنبؤ والرصد ومراقبة الظروف احمليطة‪.‬‬

‫*عدم ادراك اإلدارة العليا ألمهية نشاطي االبتكار‪ ،‬ختطيط التغيري وعدم دعمهما‪.‬‬
‫*عدم وجود تنسيق كاف بني اجلهة املعنية بتحديد احتياجات السوق املتغرية واجلهة املسؤولة عن البحث واليت‬
‫هتتم ابحللول التقنية احملتملة‪.‬‬

‫و‪-‬تزايد النفقات وخباصة يف اجملاالت اإلدارية بسبب‪:‬‬

‫*طول السلم اهلرم‪ ،‬وينشأ عنه مديرون كثريون ومرؤوسون قالئل‪.‬‬

‫*املغاال ة يف اإلجراءات والعمل الكتايب‪ ،‬وصرف انتباه األفراد عن العمل املنتج مما يزيد احلاجة ألفراد إضافيني‪.‬‬

‫‪-4‬أبعاد اهليكل التنظيمي‪ :‬مما سبق يتضح أن للهيكل التنظيمي متغريا وأبعاد كثرية ومرتابطة‪ ،‬وميكن‬
‫تلخيصها يف العناصر التالية‪:‬‬
‫أ‪-‬التعقيد التنظيمي‪ :‬وهو حمصلة أسباب كثرية أمهها تنوع الوحدات اإلدارية أفقيا‪ ،‬عموداي وجغرافيا‪ ،‬وهناك ثالثة‬
‫عناصر تكون درجة التعقيد وهي‪ :‬التقسيم األفقي‪ ،‬التنظيم العمودي‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫*التقسيم األفقي‪ :‬يشري إىل إنشاء عدد من الوحدات اإلدارية يتوىل كل منها إدارة اإلنتاج‪ ،‬حيث توجد عالقة‬
‫طردية بني تعدد وتن وع الوظائف وبني درجة تعقد التنظيم‪ ،‬كما أن مبدأ التخصص يؤثر إجيابيا على كمية وجودة‬
‫العمل‪.‬‬

‫ويتم تقسيم األعمال على أساس‪:‬‬

‫‪-‬الوظيفة مثال وظيفة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪-‬اخلدمة املقدمة‪ :‬تقسيم العمال يف البنك‪.‬‬

‫‪-‬عدد العاملني‪.‬‬
‫‪-‬املنطقة اجلغرافية‪.‬‬
‫* التنظيم العمودي‪ :‬يزداد التنظيم تعقيدا مع زايدة الوحدات التنظيمية املتخصصة واليت توزعت أفقيا على عدد من‬
‫اإلدارات واألقسام ويستدعي هذا التوسع تقسيم هذه الوحدات عموداي إىل مستوايت إدارية متعددة‪ ،‬حبيث‬
‫يشرف كل مستوى إداري على عدد من األعمال لكي ال تنحرف عن املسار املطلوب‪.‬‬

‫‪-‬كلما زاد عدد املستوايت يكون هناك صعوبة يف االتصال والتنسيق واإلشراف‪.‬‬
‫‪-‬خيتلف عدد املستوايت اإلدارية من مؤسسة ألخرى حىت لو تساوى عدد العاملني فيها‪ ،‬ويعتمد ذلك على حجم‬
‫نطاق اإلشراف‪.‬‬

‫‪-‬كلما زاد نطاق اإلشراف قل عدد املستوايت اإلدارية وبدا شكل التنظيم بسيطا (أعمال روتينية)‪.‬‬
‫‪-‬نطاق اإلشراف يكون واسعا كلما كان العمل روتينيا‪ ،‬فهو ال حيتاج لكفاءة وخربة عالية‪.‬‬

‫‪-‬نطاق اإلشراف يكون ضيقا كلما كان العمل الفين حيتاج لكفاءة عالية‪.‬‬
‫*البعد اجلغرايف‪ :‬وهو يتمثل يف الفروع التابعة واليت تتوزع يف املناطق اجلغرافية املختلفة‪ ،‬فكلما زاد عدد الفروع كلما‬
‫زادت درجة تعقيد اهلياكل التنظيمية‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرمسية‪ :‬تشري الرمسية إىل الدرجة اليت يتم فيها تقنني قواعد وإجراءات العمل‪ ،‬حبيث تتم أتدية األعمال بشكل‬
‫حمدد ومنمط‪ ،‬وكلما زادت الرمسية كان اجملال الجتهاد املوظفني قليال‪.‬‬
‫وتعد اخلطوة األوىل لتحقيق الرمسية يف العمل هي وصف الوظائف‪ ،‬واملقصود بذلك حتديد املهام والواجبات‬
‫واملسؤوليات املطلوبة يف كل وظيفة واملؤهالت واخلربات املطلوب توافرها يف شاغلها‪ ،‬وختتلف درجة الرمسية من‬
‫تنظيم آلخر ابختالف طبيعة العمل واملستوى اإلداري‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫من السهل حتقي ق الرمسية يف العمليات الروتينية ويف املستوايت اإلدارية الدنيا وذلك عكس األعمال املهنية‬
‫واالستشارية‪ ،‬ويف املستوايت اإلدارية العليا‪ ،‬فهي تتطلب درجات من غري الرمسية‪ ،‬وتتمثل الرمسية يف العناصر‬
‫التالية‪:‬‬

‫*السياسات‪ :‬وهي معايري وأطر حتدد طريقة تصرف العاملني يف أعماهلم مثال سعر حمدد للبيع‪.‬‬
‫*القواعد‪ :‬حتديد ما هو مسموح وممنوع‪ :‬أداب اللباس‪ ،‬ممنوع استخدام االنرتنيت ألغراض غري العمل‪.‬‬
‫*اإلجراءات‪ :‬خطوات تنفيذ األعمال‬

‫و انطالقا مما سبق ميكن القول أن للرمسية مزااي وسلبيات نلخصها يف اجلدول املوايل‪:‬‬

‫ج‪-‬املركزية‪ :‬اقتصار حق اختاذ القرارات بيد جهة واحدة‪ ،‬أو مستوى إداري واحد‪ ،‬أو شخص واحد يف قمة اهلرم‬
‫التنظيمي‪ ،‬واملركزية املطلقة غري موجودة يف العامل الواقعي‪ ،‬فعملية اختاذ القرارات متر خبطوات معينة‪ ،‬واليت تتمثل يف‪:‬‬
‫مجع املعلومات‪ ،‬حتليل املعلومات‪ ،‬حتديد بدائل احلل‪ ،‬اختيار البديل األفضل‪ ،‬تنفيذ القرار ومتابعته‪ ،‬ويصعب على‬
‫املدير القيام هبا ابلكامل‪.‬‬

‫و للمركزية إجيابيات وسلبيات كما هو موضح يف اجلدول املوايل‪:‬‬

‫‪27‬‬
‫أما الالمركزية فهي جتسد سرعة التصرف واختاذ القرار‪ ،‬االهتمام ابلتخطيط االسرتاتيجي وجتسد مبدأ الدميوقراطية‬
‫والرضا الوظيفي وتتحقق الالمركزية من خالل‪:‬‬

‫*إعادة توزيع السلطات والصالحيات‪.‬‬

‫*التفويض واستخدام اللجان وفرق العمل ‪.‬‬

‫*االجتماعات ومتكني العمال‪.‬‬

‫وميكن حتديد درجة املركزية والالمركزية من خالل‪:‬‬

‫*درجة املسامهة يف القرارات‪.‬‬

‫*درجة تفويض السلطة‪.‬‬

‫*درجة صنع القرار مبشاركة املرؤوسني‪.‬‬

‫*درجة استخدام اللجان واالجتماعات‪.‬‬

‫‪-5‬العالقة بني األبعاد املختلفة للهيكل التنظيمي‪ :‬هناك دالئل قوية تشري إىل وجود عالقة عكسية بني‬
‫املركزية ودرجة التعقيد‪.‬‬
‫‪-‬أما العالقة بني املركزية والرمسية تقوم التنظيمات اليت يتصف عملها ابلروتينية واليت تعتمد على العمالة غري املاهرة‬
‫بعملية تقنني واسعة للمهام واألعمال يساعدها يف ذلك اعتماد أسلوب مركزي يف اإلدارة‪ ،‬كما تقوم التنظيمات‬
‫اليت تعتمد على املوظفني املهنيني بدرجة أقل من التقنني والرمسية وتعتمد األسلوب الالمركزي يف اإلدارة‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪-6‬طرق تصميم اهليكل التنظيمي‪ :‬هناك طريقتني لبناء اهليكل التنظيمي‪:‬‬

‫أ‪-‬طريقة حتليل األهداف‪ top to down:‬وهو يناسب املؤسسات اجلديدة يف مرحلة االنطالق حيث يقوم‬
‫على‪:‬‬
‫*حتليل األهداف األساسية إىل أهداف فرعية ونشاطات‬
‫*إنشاء وحدات إدارية رئيسية تتفرع إىل وحدات فرعية‬

‫*يستمر التقسيم إىل غاية الوصول إىل أصغر وحدة‬

‫وتتميز هذه الطريقة ابملرونة من خالل استيعاب األعمال التفصيلية‪ ،‬والشمولية من خالل النظر جململ األعمال‬
‫نظرة إمجالية‪.‬‬

‫ب‪-‬طريقة جتميع األنشطة‪ :‬وهو ما يطلق عليه أسلوب البناء من األسفل إىل األعلى ويرتكز على‪:‬‬

‫*حتديد األعمال اليت تقوم هبا املؤسسة من أجل حتقيق أهدافها يف شكل قوائم أو جداول‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫*جتميع األنشطة التفصيلية يف جمموعات متناسقة تتشكل منها وظائف مث بناء الوحدات اإلدارية يف األقسام وبناء‬
‫وحدات إدارية ‪.‬‬
‫وتستخدم هذه الطريقة يف إعادة بناء اهليكل التنظيمي‪.‬‬

‫أيهما أفضل‪ :‬حيبذ اختيار التنظيم على أساس حتليل األهداف حبطم خصوصية املرونة والشمولية‪.‬‬

‫‪-07‬مراحل بناء اهليكل التنظيمي‪ :‬ويقصد بذلك حتديد وأنواع ومستوايت الوظائف الالزمة وجودها ألداء‬
‫األعمال املختلفة بكفاءة وفعالية يف خمتلف الوحدات التنظيمية‪ ..‬وكذا عدد شاغلي كل وظيفة منها ويتم ذلك‬
‫وفقا للخطوات التالية‪:‬‬

‫‪-‬حتديد األهداف‪ :‬وهنا يتم األهداف الرئيسية اليت تسعى املؤسسة إىل حتقيقها‪.‬‬

‫‪-‬حتديد السياسات‪ :‬وهنا يتم حتديد السياسات الالزمة لتحقيق اهلدف الرئيسي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد األنشطة الرئيسية‪ :‬وهنا يتم حتديد األعمال واألنشطة الواجب أداؤها لتحقيق األهداف يف ضوء‬
‫السياسات املوضوعة‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪ -‬جتميع األنشطة يف األقسام‪ :‬وهنا قد يكون التجميع على أساس التشابه‪ ،‬حيث يتم جتميع األنشطة الالزمة‬
‫ل تحقيق األهداف‪ ،‬كما أنه مين جتميع األنشطة على أساس التكامل والتشابه معا غري أنه يف مجيع األحوال جيب‬
‫مراعاة التنسيق بني كل قسم واألقسام األخرى وقدرة كل رئيس على حتمل مسؤوليات تلك األنشطة‪.‬‬

‫وجيب مراعاة العناصر التالية عند جتميع األنشطة على هيئة وظائف‪:26‬‬
‫*أال تكون الوظيفة أصغر‪.‬‬
‫*البعد عن الوظائف اليت ال متثل نشاطا حقيقيا مثل وظائف املساعدين واملستشارين‪.‬‬

‫*أن تصمم الوظيفة حبيث تشغل كل وقت من يقوم هبا‪.‬‬

‫*أن تكون الوظيفة فيها من النوع الذي ال حيتاج إىل جمهود شخص واحد للقيام هبا‪.‬‬
‫‪-‬جتميع األقسام يف إدارات على أن يتوىل مسؤولية كل إدارة مدير خاص هبا‪ :‬مع تقدير حجم العمل ابلنسبة لكل‬
‫قسم‪.‬‬

‫‪-‬جتميع اإلدارات يف قطاع يتوىل شؤوهنا رئيس خمتص‪.‬‬

‫‪-‬رسم اخلرائط الذهنية‪.‬‬

‫‪-‬إعداد الدليل التنظيمي‪ :‬والذي يشرح بوضوح كافة البياانت اخلاصة ابملنظمة من حيث اختصاصات ومسؤوليات‬
‫كل قطاع‪.‬‬

‫‪-08‬العوامل املؤثرة يف تصميم اهليكل التنظيمي‪ :‬يتأثر تصميم اهليكل التنظيمي بعدة عوامل هي‪:27‬‬

‫أ‪ -‬حجم املؤسسة‪:‬ينعكس على حجم اهليكل التنظيمي للمنظمة‪ ،‬فكلما كانت املنظمة صغرية كان هيكلها‬
‫التنظيمي صغريا‪ ،‬لكن تكون الصعوبة كبرية نسبيا يف عملية تقسيم وحتديد املهام واألنشطة الواجب أداؤها بينما‬
‫عندما تكون املنظمة كبرية فإن هيكلها التنظيمي يكون كبريا‪.‬‬
‫ب‪ -‬دورة حياة املؤسسة‪ :‬حيث يتأثر اهليكل التنظيمي بعمر املؤسسة‪ ،‬سواء كانت يف بداايهتا أو مرحلة منوها‪،‬‬
‫فنضجها فاهنيارها‪.‬‬
‫ج‪-‬املوقع اجلغرايف للمنظمة‪ :‬إن املنظمات اليت يتعدى عملها عدة مواقع جغرافية حتتاج هيكال تنظيميا كبريا‬
‫وخمتلفا عن املنظمة يف مكان واحد‪.‬‬

‫‪26‬حممد الصرييف‪" ،‬صمم هيكلك التنظيمي"‪ ،‬دار الفكر اجلامعي‪ ،‬مصر‪،2006 ،‬ص ص‪.16-15‬‬
‫‪27‬أمحد يوسف دودين‪" ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات"‪ ،‬األكادمييون للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص ص‪‌ .268-267‬‬

‫‪31‬‬
‫د‪ -‬درجة التخصص‪:‬إن التخصص يف املهام يؤثر على اهليكل التنظيمي للمؤسسة فإن كان التخصص يف العمل‬
‫منخفضا كان اهليكل بسيطا‪.‬‬
‫‪-‬التكنولوجيا‪ :‬كلما زاد استخدام التكنولوجيا يف املؤسسة وكانت معقدة ومتطورة احتاجت إىل هيكل تنظيمي‬
‫أكثر تعقيدا‪.‬‬
‫‪ -‬القدرات البشرية‪ :‬إن املنظمات اليت تتمتع بقدرات بشرية حمدودة ومتواضعة تتبع اهلياكل التنظيمية البسيطة‪ ،‬أما‬
‫املنظمة اليت متتلك موارد بشرية ذات قدرات عالية فإن هياكلها التنظيمية تكون معقدة‪.‬‬

‫‪-09‬أشكال اهلياكل التنظيمية‪:‬إن اهليكل التنظيمي هو حمصلة تفاعل عوامل ومتغريات عديدة ومعقدة‪،‬‬
‫وليس هناك هيكل مثايل صاحل للتطبيق ألية منظمة‪ ،‬ألنه يعتمد على أهداف املؤسسة‪ ،‬ولقد حاول الكثري من‬
‫الباحثني تصنيف اهلياكل التنظيمية واستخدموا من أجل ذلك عوامل ومعايري متعددة وخمتلفة ومن بني هذه‬
‫التصنيفات تصنيف اهليكل التنظيمي إىل منوذجني‪ :‬النموذج الكالسيكي‪ ،‬والنموذج العضوي‪.‬‬

‫‪ -‬النموذج امليكانيكي (الكالسيكي)‪ :‬والذي ركز على املهام والسلطات والتدرج الوظيفي واالهتمام ابلتكلفة‬
‫والعائد عن العمل‪ ،‬ومبدأ وحدة األمر ونطاق اإلشراف‪ ،‬وهو نظام إداري مبين على أساس اإلطار الرمسي للسلطة‬
‫الذي ينبغي أن حيدد بعناية ويلتزم به بدقة‪ ،‬وجيب أن تتصف املؤسسات اليت تعمل وفقا للهياكل التنظيمية مبا‬
‫يلي‪:‬‬

‫*مهمات واضحة وحمددة‪.‬‬

‫*تعريفات دقيقة حلقوق والتزامات أعضاء التنظيم‪.‬‬

‫*حتديد واضح للعالقة الرمسية بني الوظائف واملوظفني‪.‬‬

‫*امليل حنو العالقات الرمسية من خالل اهليكل التنظيمي‪ ،‬ومثال ذلك تنظيم اجلامعة احلكومية‪ ،‬حيث الرمسية يف‬
‫إجراءات التسجيل والقبول اإلمجايل‪.‬‬
‫ولقد أشار منتزبرغ إىل ثالثة أنواع من اهليكل التنظيمي امليكانيكي‪:‬‬
‫أ‪-‬اهليكل التنظيمي التنفيذي‪ :‬وهو من األساليب التنظيمية القدمية استخدم ألول مرة يف تنظيم اجليوش وهو يعتمد‬
‫على التسلسل اهلرمي‪ ،‬وال يعتمد على مبدأ التخصص كما أنه يتسم ابملركزية يف اختاذ القرارات ومن هنا فهو‬
‫يناسب املؤسسات صغرية احلجم لبساطته وسرعته وكذا وحدة القيادة‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ويتميز ب‪:‬الوضوح والبساطة‪ ،‬املسؤولية حمددة‪ ،‬السرعة يف اختاذ القرارات‪ ،‬وما يعاب عليه‪:‬‬

‫‪-‬إمهال مبدأ التخصص والفصل بني لوظائف اإلدارية والفنية‪.‬‬

‫‪-‬حتميل الفرد مسؤوليات قد تفوق طاقته‪.‬‬

‫‪-‬من الصعب إجياد فرد يلم خبربات واسعة ويتعذر فيه التعاون والتنسيق‪.‬‬

‫ب‪-‬اهليكل التنظيمي الوظيفي‪ :‬وهو يركز على تقسيم العمل والتخصص فيه‪ ،‬فكل وحدة إدارية ختتص جبزء من‬
‫العمل يقوم به فرد متخصص يف جمال معني وكان أول من اقرتح هذا التنظيم هو اتيلور‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫يتميز ب‪:‬االستفادة من مبدأ التخصص‪ ،‬تنمية روح التعاون بني العمال يف املؤسسة‪ ،‬متكني الرئيس من مساعدة‬
‫متخصصة يف عالج القضااي اإلدارية والفنية‬

‫ومن أهم عيوبه‪:‬‬

‫‪-‬عدم وضوح السلطة واملسؤولية فالعامل جيد نفسه حتت إشراف رئيسني‪.‬‬

‫‪-‬تداخل يف نطاق اإلشراف‪.‬‬

‫‪-‬التهرب من املسؤولية لعدم وجود خطوط السلطة أي االزدواجية يف اإلشراف‪.‬‬

‫و يف الواقع ال يوجد هيكل تنظيمي مطلق وإمنا مزيج من اهلياكل التنفيذية والوظيفية‪.‬‬

‫ج‪-‬اهليكلة اخلطية االستشارية‪ :‬حياول أن جيمع بني مزااي اهليكلة التنفيذية فيما يتعلق ابلسلطة املوحدة ومزااي‬
‫اهليكلة الوظيفية فيما يتعلق ابالستفادة من مبدأ التخصص حبيث يكون للرئيس السلطة التنفيذية مع االستعانة‬
‫بعدد من اخلرباء املستشارين يف جماالت متعددة ميلكون السلطة االستشارية ويعد من أفضل أنواع التنظيم واألكثر‬
‫انتشارا يف املؤسسات‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫ويتميز بـ‪:‬يوفر للمؤسسة معلومات دقيقة يف مجيع جماالت التخصص‪ ،‬تساعد يف اختاذ القرارات‪ ،‬السلطة حمددة‪،‬‬
‫االستفادة من التخصص‪ ،‬زايدة خربة وجتارب اإلداريني حبكم االحتكاك مع االختصاصيني‪.‬‬

‫ويعاب عليها لصراع بني السلطة التنفيذية والسلطة االستشارية‪.‬‬

‫و من خالل اهلياكل التنظيمية السابقة ميكن القول أن للهيكل امليكانيكي إجيابيات وسلبيات نلخصها يف اجلدول‬
‫املوايل‪:‬‬

‫‪35‬‬
‫‪-‬النموذج العضوي‪ :‬ويسمى أيضا ابلنموذج املفتوح وهو منوذج متطور عن النموذج الكالسيكي‪ ،‬ويف هذا‬
‫النوع من التنظيم حيدد لكل مدير وحدة إدارية‪ ،‬أهداف حمددة ومينح مقابل ذلك احلرية يف التصرف داخل إدارته‬
‫ويصلح هذا النموذج يف الظروف اليت يصعب التنبؤ هبا‪ ،‬وميكن تلخيص إجيابيات وسلبياته يف اجلدول املوايل‪:‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ومن أبرز أنواع النموذج العضوي‪:‬‬

‫أ‪-‬املصفوفة التنظيمية‪ :28‬استخدم هذا النوع من التنظيم يف صناعة الفضاء والصناعات احلربية يف الوالايت‬
‫املتحدة األمريكية مث ما لبثت بعض املنظمات الصناعية أن استعملته لتنفيذ اتفاقات أو صفقات إنتاجية أو‬
‫لتطوير منت من منتجاهتا فتضعه على شكل مشروع مستقل وتشكل له جمموعة عمل لتنفيذه والفكرة الرئيسية‬
‫هلذه املصفوفة اهلندسية ذات األبعاد الرأسية واألفقية فهناك السلطات الوظيفية التنفيذية اليت متارس من أعلى إىل‬
‫أسفل وهناك السلطات الفنية اليت متارس اليت متارس أفقيا بني مدير املشروع‪ ،‬والقطاعات التابعة له‪ ،‬ومبوجب هذا‬
‫الشكل يكون لكل مدير مشروع أو وحدة تنظيمية ميزانية خاصة‪ ،‬وسلطة على املشروع الذي يعمل عليه وهو‬
‫يستعني أبفراد عاملني من اإلدارات الوظيفية لتنفيذ مشروعه‪.‬‬

‫‪ 28‬سويسي عبد الوهاب‪.،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪‌ .124‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ويتميز بـ‪:‬‬

‫‪-‬درجة عالية من املرونة ملواجهة التغريات‪.‬‬

‫‪-‬سهولة إدراج أو حذف املشاريع دون التأثري على العملية التنظيمية‪.‬‬

‫‪-‬قنوات اتصال قصرية تسمح بتدفق دقيق للمعلومات‪.‬‬

‫‪-‬تعدد وجهات النظر فيما يتعلق ابملشاكل املطروحة‪.‬‬
‫‪-‬سهولة الرقابة على األداء والنتائج‪.‬‬

‫وما يعاب عليه‪:‬‬

‫‪-‬خطر الصراعات حول استعمال السلطة‪.‬‬

‫‪-‬تكلفة عالية واحلاجة إىل عدد كبري من الكفاءات‪.‬‬

‫ب‪-‬اهليكل الشبكي ‪ :‬ويقوم هذا النوع من التنظيم من التنظيم على أساس إحالة وظائف رئيسية من أنشطة‬
‫املؤسسة إىل شركات أخرى مستقلة لتقوم هبا نيابة عنها ومن مزااي هذا التنظيم أنه يتيح للمؤسسة إمكانية‬

‫‪38‬‬
‫استخدام أية موارد خارجية قد حتتاج إليها املؤسسة من مواد خام وعمالة رخيصة متوفرة خارج البالد أو قد تلجأ‬
‫املؤسسة إىل حتسني اجلودة من خالل استخدام خرباء فنيني متخصصني يف حتسني اجلودة‪.‬‬
‫ولكنه يواجه صعوابت عدة مثل عدم وجود رقابة مباشرة فاإلدارة العليا ال متلك السيطرة املباشرة على العمليات‬
‫مجيعها والشكل التايل يوضح طبيعة اهليكل التنظيمي الشبكي‪.‬‬

‫ويتميز ب‪:‬‬

‫‪-‬املقدرة على التعامل وسط املنافسة الدولية من خالل حتقيق مزااي تنافسية‪.‬‬
‫‪-‬املرونة والتحدي من خالل استغالل خمتلف الفرص والقدرة على التكيف‪.‬‬

‫ولكن ما يعاب عليه‪:‬‬

‫‪-‬عدم وجود رقابة مباشرة‪.‬‬

‫‪-‬ال متلك اإلدارة العليا السيطرة املباشرة على مجيع العمليات ألهنا تلجأ إىل التعاقد مع مؤسسات أخرى‪.‬‬
‫‪-‬زايدة درجة اخلطر يف حالة عدم التزام املؤسسة املتعاقدة معها ببنود العقد‪.‬‬
‫‪-‬م ناخ تنظيمي ال يشجع على الوالء وإمنا ارتفاع معدل دوران العمل نظرا لشعور العامل إبمكانية االستغناء عنه‬
‫يف أي حلظة‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫ج‪-‬تنظيم الفريق‪ :‬ملواجهة املتغريات البيئية املتسارعة فتقوم املؤسسة إبنشاء فرق عمل تتوىل مسؤولية حل‬
‫املشكالت اليت تواجهها يف البيئة وهذا النوع من التنظيم قائم على االستفادة من أفكار األفراد العاملني يف إدارة‬
‫اإلنتاج واملشرتايت وغريها فيما يتعلق ابلتسويق وغريه من أنشطة املؤسسة‪ ،‬وقد تكون فرق العمل فرقا دائمة على‬
‫مستوايت خمتلفة أو تكون فرقا مؤقتة يوكل إليها مهام حمددة يف وقت معني‪.‬‬

‫و انطالقا مما مت عرضه سابقا ميكن التمييز بني اهليكل التنظيمي امليكانيكي والعضوي من خالل اجلدول املوايل‪:‬‬

‫‪40‬‬
‫‪ -‬اهلياكل التنظيمية من منظور جتميع األنشطة ‪ :‬وهي ترتكز على حتديد األنشطة من خالل حتديد املهام‬
‫واألعمال اليت ستتوصل إىل األهداف العامة للمنظمة‪:‬‬

‫أ‪-‬اهليكل التنظيمي حسب املنتجات‪ :‬وهو كما موضح يف الشكل التايل‪:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫يتميز بـ‪:‬‬
‫‪-‬تكفل اإلدارة العامة ابلتنسيق بني الوظائف اليت ترتبط بنفس السلعة‬

‫‪-‬االستفادة من تقسيم العمل والتخصص‬

‫‪-‬األرابح واملسؤوليات حمددة بوضوح ابلنسبة لكل سلعة‬

‫‪-‬املعرفة اجليدة للبيئة اخلاصة بكل منتج والقدرة على التكيف‬

‫‪-‬استقاللية يف تسيري شؤون كل سلعة‬

‫ومن عيوبه‪:‬‬
‫‪-‬احلاجة إىل أتطري متخصص‪.‬‬

‫‪-‬تعدد وحدات التنسيق والوظائف ابلنسبة لكل سلعة‪.‬‬

‫‪-‬جتزئة املؤسسة مبعىن النظر إىل املؤسسة من خالل السلعة اليت ينتجها القسم و ليس كل األقسام‪.‬‬
‫‪-‬التنسيق بني األقسام ضعيف‪.‬‬

‫ب‪-‬اهليكل التنظيمي حسب املناطق اجلغرافية‪:‬‬

‫ويتم إتباعه يف حالة مزاولة املؤسسة لنشاطها يف مناطق جغرافية مشتتة‪ ،‬حبيث ختصص وحدة تنظيمية لكل منطقة‬

‫‪42‬‬
 ‫ويتميز بـ‪:‬‬

‫‪-‬السرعة يف اختاذ القرارات يف املنطقة (الالمركزية يف اختاذ القرارات‪.‬‬

‫‪-‬سهولة التنسيق بني العمليات يف املنطقة الواحدة‪.‬‬

‫‪-‬االستقاللية يف اإلدارة بني املناطق‪.‬‬

‫‪-‬إمكانية االستفادة من مزااي تؤثر بشكل إجيايب على التكلفة مثال اخنفاض تكلفة اليد العاملة‪.‬‬

‫‪-‬حتديد دقيق الحتياجات املنطقة‪.‬‬

‫ومن عيوبه‪:‬‬
‫‪-‬صعوبة التنسيق بني املناطق املختلفة‪.‬‬
‫‪-‬التناقض بني األهداف العامة للمؤسسة واألهداف اخلاصة على مستوى املناطق خاصة يف حالة سوء استخدام‬
‫الصالحيات‪.‬‬

‫ج‪-‬اهليكل التنظيمي حسب الزابئن‪:‬‬

‫ويتم التقسيم حسب الزابئن ويتميز بـ‪:‬إمكانية التنسيق بني العمليات املتعلقة بزبون معني ودعم اخلدمات اخلاصة‬
‫به‪.‬‬

‫‪-‬يقوي روح الوفاء لدى الزبون الهتمام املؤسسة به‪.‬‬

‫‪-‬التعرف على االحتياجات الفعلية للزبون‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪-‬وضوح املسؤولية لدى كل وحدة‪.‬‬
‫وما يعاب عليه‪- :‬صعوبة التنسيق على مستوى املؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬تكاليف مرتفعة انجتة عن تكرار اجلهود املتخصصة يف كل قسم‪.‬‬

‫د‪-‬اهليكل التنظيمي حسب مراحل العمل‪ :‬يتم تقسيم نشاطات املؤسسة حسب تسلسل مراحل العمل‬

‫‪44‬‬
 ‫ه‪-‬اهليكل التنظيمي املركب‪:‬‬

‫اخلامتة ‪ :‬يعد التنظيم وظيفة من وظائف اإلدارة ذات التأثري الشمويل على كامل نشاطات املؤسسة ويتحدد دور‬
‫التنظيم يف كونه يقدم الوسائل اليت يستطيع األفراد مبقتضاها العمل مجاعيا وبفاعلية حنو حتقيق األهداف املرسومة‪،‬‬
‫‪45‬‬
‫وهذا ما مت توضيحه من خالل دراسة التنظيم وعوامل جناحه ومن مث تصميم اهلياكل التنظيمية وأنواعها والعوامل‬
‫املؤثرة يف تصميمها‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫احملور الرابع‪ :‬وظائف املؤسسة‬
‫متهيد‪ :‬إن املؤسسة أاي كان نوعها صناعيا أو خدميا فإهنا وجدت لكي تنتج وابلطبع فإن انتاجها من سلع أو‬
‫خدمات البد وأن يسوق ويصل إىل املستهلكني عرب قنوات متعددة‪.‬‬
‫إن وظيفيت اإلنتاج والتسويق مها جوهر أعمال املؤسسات‪ ،‬كذلك فإن اختيار وتدريب ومكافأة العاملني ابختالف‬
‫اختصاصاهتم اإلدارية والفنية البد وأن يتم وفق أسس علمية وأن تدار األنشطة املرتبطة هبا أبسلوب علمي يساعد‬
‫يف حتفيزهم لتقدمي أفضل ما عندهم‪ ،‬كما أن تدبري األموال وحتديد األموال وحتديد األوجه السليمة لصرفها وتنميتها‬
‫وإدارة األنشطة املالية ابختالف أنواعها متثل وظيفة مهمة من وظائف املؤسسة‪.‬‬
‫إن وظائف اإلدارة (التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة) ووظائف املؤسسة االقتصادية متكاملة وهذا ما ميكن‬
‫توضيحه يف الشكل املوايل‪:‬‬

‫‪47‬‬
48
 ‫أوال‪ :‬وظيفة التسويق‪:‬‬
‫متهيد‪ :‬يعد التسويق أحد األنشطة اإلسرتاتيجية الذي تزاوله املؤسسات‪ ،‬كما يعد حمورا أساسيا ألية مواجهة بني‬
‫املؤسسة والبيئة اليت توجد فيها‪ ،‬إن سعي املؤسسات لإلنتاج والنمو واملنافسة وحتقيق األهداف ال ميكن أن يتم إال‬
‫من خالل التسويق‪ ،‬فاملفهوم احلديث للتسويق يضع املستهلك يف قمة األولوايت ابعتبار أن املستهلك هو سيد‬
‫السوق‪ ،‬ولتحقيق وإشباع رغباته وتكريس والئه للمؤسسة فال بد من إعطاء ثقل و أمهية للتسويق‪ .‬وهذا ما‬
‫سنحاول توضيحه من خالل عناصر هذا احملور‪.‬‬

‫‪ .1‬مفهوم التسويق‪ :‬يقوم املفهوم التسويقي على تلبية رغبات املستهلكني‪ ،‬فاملؤسسة اليت تتبىن الطرق التسويقية‬
‫تقوم بتحليل احتياجات املستهلكني احملتملني قبل اختاذ أي قرار ويكون ذلك من خالل اختيار املزيج‬
‫التسويقي‪ ،‬وهذا يعين أن التسويق يلعب دور الوسيط ما بني املؤسسة والسوق‪.‬‬
‫ويعترب التسويق وظيفة تكييف املؤسسة مع بيئتها‪ ،‬وقد زاد استخدام التسويق يف السنوات األخرية يف قطاعات‬
‫عديدة حيث برز التسويق االجتماعي‪ ،‬العمومي والسياسي‪.‬‬

‫‪ .2‬تعريف التسويق‪ :‬ميثل التسويق أحد األنشطة األساسية اليت تقوم هبا املؤسسة كما يعد حمورا اسرتاتيجيا ألية‬
‫مواجهة بني املؤسسة والبيئة اليت توجد فيها‪ ،‬غري أن التسويق أخذ عدة مفاهيم وتعريفات حىت بلوغه مراحل‬
‫متقدمة‪ ،‬وميكن تلخيص هذه املفاهيم على النحو األيت‪:29‬‬

‫‪-‬املفهوم اإلنتاجي(‪ :)1920-1890‬حيث ظهر يف البلدان املتقدمة اقتصاداي واليت عرفت حتسينات يف اإلنتاج‬
‫من خالل تطبيق مبادئ اإلدارة العلمية واهتمت بتحسني املنتج دون مراعاة أذواق املستهلكني حيث كان الطلب‬
‫أكرب من العرض‪ ،‬أي ما ينتج يباع‪.‬‬

‫‪-‬املفهوم البيعي‪:‬بعد سنة‪ :1930‬حتول االهتمام من اإلنتاج إىل البيع ومل يعد املشكل نقص العرض من املنتجات‬
‫ولكن أصبح النقص يف الطلب نتيجة ألزمة الكساد العاملي‪.)1933-1929‬‬

‫‪-‬املفهوم التسويقي ‪ :‬ظهر خالل سنوات اخلمسينات يف الوالايت املتحدة األمريكية ومع بداية الستينات يف أوراب‪،‬‬
‫فأصبحت املهمة األساسية للمؤسسات هي حتديد رغبات املستهلكني وحاجاهتم فظهرت حبوث التسويق وإدارات‬
‫التسويق‪ ،‬والشكل التايل يوضح الفرق بني املفهوم التسويقي واملفهوم السابق‪:‬‬

‫‪29‬أمحد بن مويزة‪" ،‬اعداد اسرتاتيجية التسويق وعملياهتا"‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2019 ،‬ص ص ‪‌ 15-11‬‬

‫‪49‬‬
‫‪-‬املفهوم االجتماعي للتسويق‪:‬ظهر كرد فعل للمفهوم التسويقي نتيجة لعدة عوامل منها التالعب مبشاعر‬
‫وأحاسيس املستهلكني واالهتمام ابألرابح وإنتاج بعض املنتجات غري املتوافقة نع رضا املستهلكني والبيئة مثل‬
‫حركة محاة املستهلك‪.‬‬
‫ومبا أن التسويق هو جمال واسع يتداخل مع كثري من األنشطة األخرى للمؤسسة فإننا جند عدة تعاريف‪:‬‬
‫عرفه‪" :Stanton‬إدارة التسويق هي االجتاه احلديث للتسويق يف واقع التطبيق"‪ ،‬ويشري إىل كون املؤسسات كي‬
‫‪30‬‬
‫جتين الثمار الكاملة من االجتاه احلديث للتسويق فإن عليها جمموعة من املهام‪:‬‬

‫‪-‬جيب أن تدار أنشطة التسويق بكفاءة عالية ختطيطا و تنظيما وتوجيها وتنسيقا إضافة إىل الرقابة‪.‬‬
‫‪-‬جيب أن يضطلع مدير التسويق مبسؤولية كبرية ذات ثقل واضح يف عملية التخطيط الشاملة للمؤسسة‪ ،‬ويف رسم‬
‫السياسات التسويقية الفاعلة‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون هناك اعرتاف واضح ودقيق من قبل اإلدارات العليا بدور وأمهية التسويق احلديث يف النشاط العام‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪30‬سعد علي رحيان احملمدي‪" ،‬اسرتاتيجية اإلعالن واالجتاهات احلديثة يف تطوير األداء املؤسسي"‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ، 2020 ،‬ص ص‬
‫‪.25-24‬‬

‫‪50‬‬
‫كما عرفه ‪ Kincaid‬أبنه عملية مطابقة يتم من خالهلا املواءمة بني السلع أو اخلدمات أو األفكار وحاجات‬
‫املستهلك‪ ،‬وطبقا هلذا التعريف فإن العملية التسويقية ال تقف عند حد إمتام هذه املطابقة بل إهنا تستهدف تقدمي‬
‫مضمون سلعي أو خدمي للمستهلك يتفق مع معايري اختياره االستهالكي وحيقق الرضا املرغوب به‪.31‬‬

‫ومن مزااي هذا التعريف أنه حيقق هدفني رئيسيني مها‪:‬‬

‫‪-‬إضفاء أبعاد جديدة على الوظيفة التسويقية‪ ،‬مما جيعلها أكثر انسجاما وتوافقا مع املفهوم احلديث للتسويق‪.‬‬
‫‪-‬التأكيد على أن السلعة أو اخلدمة جيب أن تكون مصدرا لإلشباع الذي يسعى إىل حتقيقه املستهلك‪.‬‬
‫ومن أكثر التعاريف قبوال هو ما أشار إليه أستاذ التسويق كوتلر‪ 1981 Kotler‬ابنه‪" :‬عملية حتديد احلاجات‬
‫والرغبات واالهتمامات اخلاصة ابألسواق املستهدفة وحتقيق املستوى املرغوب من اإلشباع بطريقة أكثر فعالية‬
‫وكفاءة من املنافسني حبيث يؤدي ذلك إىل احملافظة على تقوية كل ما من شأنه حتقيق رفاهية اجملتمع‪ ،32‬وينطوي‬
‫تعريف كوتلر على جمموعة من املفاهيم األساسية اليت ترتبط مضامينها ابحلاجات والرغبات اإلنسانية‪ ،‬إضافة إىل‬
‫ما يتطلبه ذلك من عمليات مبادلة وتعامل وأسواق‪.‬‬
‫وينظر الكثري من املفكرين املتخصصني ابجملال التسويقي أبنه جمموعة من األنشطة املتكاملة التخطيطية‬
‫والتنفيذية والرقابية والتحليلية اليت توجه من خالهلا موارد منظمة ما لفرص متاحة يف سوق ما ويكون هلا‬
‫هدفان اقتصادي واجتماعي؛ اهلدف االجتماعي يتمثل يف املسؤولية االجتماعية للمؤسسات أما اهلدف‬
‫االقتصادي فهو تعظيم األرابح‪.‬‬
‫وإمجاال ميكن القول أن التسويق هو نظام متكامل ونشاط اجتماعي وهو عبارة عن جمموعة من الوظائف واليت‬
‫ميكن إمجاهلا فيما يلي‪:33‬‬

‫‪-‬وظائف اتصالية‪ :‬واليت تتعلق بكافة األنشطة اليت تستهدف البحث عن مشرتين وابئعني‪.‬‬
‫‪-‬وظائف املبادلة‪ :‬وتضم أنشطة البيع والشراء و ما تضمه من إجراءات‪.‬‬

‫‪-‬وظائف النقل املادي‪:‬وتضم أنشطة النقل والتخزين اخلاصة ابلسلعة‪.‬‬

‫‪-‬وظائف تروجيية وأخرى تسعريية‪.‬‬

‫‪-‬وظائف تسهيلية‪ ،‬وتضم التمويل حتمل خماطر التنميط والتدريج السلعي ‪.‬‬

‫‪31‬انجي املعال‪" ،‬أصول التسويق‪-‬مدخل حتليلي‪ ،"-‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2020 ،‬ص‪.17‬‬
‫‪32‬طلعت أسعد عبد احلميد‪" ،‬التسويق الفعال‪-‬األساسياتوالتطبيق)‪ ،‬مكتبة عني مشس‪ ،‬مصر‪ ،1997 ،‬ص‪.20‬‬
‫‪33‬انجي املعال‪ ،‬رائف توفيق‪" ،‬أصول التسويق‪-‬مدخل اسرتاتيجي‪ ،"-‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2005،‬ص‪‌ . 16‬‬

‫‪51‬‬
 ‫وعادة مايتم اخللط بني مصطلحي البيع والتسويق‪ ،‬وميكن تلخيص أبرز الفروقات يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫‪ .3‬أمهية التسويق ‪ :‬لقد أصبح التسويق حيتل مكانة ابرزة يف احلياة االقتصادية ألي جمتمع وميكن إجياز أمهية‬
‫التسويق يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪-‬مساعدة الشركات واملؤسسات على اختالف أنواعها يف إعادة النظر بتوجهاهتا التسويقية أكثر من جمرد‬
‫الرتكيز على اإلنتاج إىل الرتكيز على السوق واملستهلك‪.‬‬
‫‪ -‬توسيع قواعد العمالء الراضيني بنسبة عالية‪ ،‬ذلك أن العميل الراضي يقدر املؤسسة اليت تتعامل معه‬
‫أبسلوب راقي وتسعى جاهدة إىل إجياد حلول ملشاكله‪ ،‬وتزويده ابملعلومات اليت متكنه من اختاذ قرارات شراء‬
‫أو تعامل تتسم ابلعقالنية‪.‬‬
‫‪-‬رفع املستوى املعيشي لألفراد والوصول هب م إىل درجات عالية من الرفاهية االقتصادية‪ ،‬فللمستهلك حاجات‬
‫خمتلفة حياول إشباعها بقدر اإلمكان ومهمة إشباع هذه احلاجيات تقع على عاتق التسويق‪.‬‬
‫‪ -‬انعاس التجارة الداخلية واخلارجية وبذلك يسهل حركة التبادل ويساعد على النمو االقتصادي‪ ،‬فنجاح أي‬
‫اقتصاد يتوقف على جناح املنظمات املختلفة يف تسويق منتجاهتا وخدماهتا‪.‬‬
‫‪ -‬يعزز الرتابط بني أهدافه وأهداف التنمية االقتصادية‪ ،‬فإذا كانت التنمية تعين زايدة حقيقية يف نصيب الفرد‬
‫من السلع واخلدمات فإن التسويق يضمن حتقيق ذلك ‪.‬‬
‫‪-‬تنوير املستهلك ابحلقائق واملعلومات املتعلقة ابألسواق واملنتجات واملستهلكني اآلخرين حيث أصبح من‬
‫حق املستهلك على املؤسسة احلصول منها على معلومات دقيقة تساعده على اختاذ قرارات شراء صائبة‪.‬‬
‫‪-‬يؤدي جناح النشاط التسويقي إىل حتقيق التوسع واالستمرار يف السوق‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫وإمجاال ميكن تلخيص أمهية التسويق من خالل ما صرح به بيل غيتس‪ ":‬التسويق حيمل قيمة كبرية فقط عندما‬
‫يكون قادرا على تقدمي قيمة مضافة للمستهلك على شكل مزااي وخاصيات يف املنتجات املطروحة يف السوق‪،‬‬
‫وعندما ينتفع املستهلك هبذه املزااي فإن اجملتمع كله سينتفع هبا أيضا واألمة كلها ستنتفع"‪.34‬‬
‫‪ .4‬أسس التسويق‪ :‬يف ابدئ األمر كان االهتمام منصبا على وظيفة اإلنتاج دون مراعاة وظيفة البيع‪ ،‬حىت‬
‫احلمالت االشهارية كان هدفها منحصرا يف جلب الزابئن لتصريف املنتجات‪ ،‬أما اليوم فأصبحت املؤسسات‬
‫تعتمد على خطة تسويقية قائمة على ما يلي‪:‬‬
‫▪ االعرتاف بسيادة املستهلك‪.‬‬
‫▪ االعتماد على التفكري اخلالق املبدع ‪.‬‬
‫▪ ضرورة توفر املسؤولية االجتماعية للمؤسسة‪.‬‬
‫والنشاط التسويقي يسعى لتحقيق جمموعة من املنافع للمستهلك واملتمثلة يف‪ :‬املكانية‪ ،‬الزمانية‪ ،‬الشكلية‪ ،‬احليازية‪،‬‬
‫االجتماعية‪.‬‬
‫وميكن القول أن النشاط التسويق هو معرفة مث فعل من خالل‪:‬‬

‫أ‪-‬دراسة السوق‪.‬‬
‫ب‪-‬حتديد االحتياجات‪.‬‬

‫ج‪-‬اختيار هدف ما‪.‬‬

‫د‪-‬حتدي املزيج التسويقي‪.‬‬

‫ه‪-‬تقييم النتائج‪.‬‬

‫التسويق ‪ :‬يعد التسويق مبعناه احلايل حديث النشأة إذ يؤكد كل من ‪Jirone Mickarty‬‬ ‫‪ .5‬مراحل تطور‬
‫‪ Robert King‬أن اإلدارة يف املؤسسات االقتصادية مل يعرف مفهوم التسويق إال يف اخلمسينات‪ ،‬حيث‬
‫كان املفهوم السائد قبل ذلك هو مفهوم البيع‪.‬‬

‫يرى ‪ Robert King‬أن مفهوم التسويق قد تطور عرب املراحل التالية‪:35‬‬

‫‪34‬محيد الطائي‪ ،‬حممود الصميدعي‪ ،‬بشري العالق‪ " ،‬األسس العلمية للتسويق احلديث‪-‬مدخل شامل"‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،2006/2005،‬‬
‫ص ص‪‌ .46-44‬‬
‫‪ 35‬سعدون محود الربعاوي‪ ،‬سارة علي سعيد العامري‪ ،‬سري علي العامري‪" ،‬طيف التسويق"‪ ،‬دار غيداء للنشر والتوزيع‪ ،2019 ،‬ص ص‪‌ .16-15‬‬

‫‪53‬‬
‫أ‪-‬مرحلة التوجه حنو اإلنتاج‪ :‬كان الرتكيز يف هذه املرحلة على اإلشباع الكمي للحاجات‪ ،‬وأن قضااي النوعية‬
‫واجلودة من مسؤولية مهندسي اإلنتاج‪ ،‬ومتيزت هذه املرحلة بعدم تدخل رجال البيع يف قضااي اإلنتاج واقتصار‬
‫وظيفتهم على إقناع املستهلك ابملنتج النهائي‪.‬‬
‫ب‪-‬مرحلة التوجه حنو املنتج‪ :‬كما يطلق عليها تسمية التوجه السلعي والذي يهتم بتوفري أصناف عديدة من‬
‫السلعة ذاهتا ولكن مبستوايت جودة خمتلفة وذلك إلشباع احلاجات والرغبات واألذواق املختلفة للمستهلكني‪،‬‬
‫وكانت فلسفة هذا التوجه إنتاج منتج مبواصفات عالية‪.‬‬
‫ج‪-‬مرحلة التوجه حنو البيع‪ :‬زاد اإلنتاج مبعدالت كبرية بفضل إدخال أساليب اإلدارة العلمية يف املشروعات‬
‫واقتصادها متيز ابإلنتاج الكبري‪ ،‬ومن مث برزت احلاجة لنظام توزيع قادر على تصريف اإلنتاج‪ ،‬وازداد االهتمام‬
‫بوظيفة البيع فازداد استخدام اإلعالن وظهرت حبوث التسويق‪.‬‬
‫د‪ -‬مرحلة التوجه حنو التسويق‪ :‬متيزت هذه املرحلة ابلسرعة يف ابتكار منتجات جديدة ملسايرة سرعة تغري أذواق‬
‫املستهلكني وازدادت شدة املنافسة من أجل جذب املستهلكني وكسب رضاهم‪ ،‬وقد ساعد على هذا التطور‬
‫حدوث تطورات تكنولوجية‪ ،‬اقتصادية واجتماعية‪.‬‬
‫ه‪ -‬مرحلة التوجه االجتماعي للتسويق‪:‬برز يف هذه املرحلة التسويق االجتماعي والذي يشري إىل العمليات‬
‫الديناميكية ملنظم ات األعمال واليت حتدث التكامل مبنتجاهتا مع أهداف وقيم اجملتمع وابلتايل فإنه يتم الرتكيز على‬
‫القرارات املتخذة من قبل األفراد مبا يتناسب مع القيم الفردية هلم ولعموم اجملتمع‪ ،‬وكانت فلسفة التوجه إنتاج منتج‬
‫صديق للبيئة‪.‬‬

‫و‪-‬مرحلة التسويق الشمويل‪ :‬وهو التسويق الذي يرتكز على التطوير‪ ،‬التصميم وتطبيق برامج التسويق ويتكون من‪:‬‬

‫*تسويق العالقة‪ :‬أي تطوير عالقات دائمة بني أفراد املؤسسة واألطراف الرئيسية كالزابئن‪ ،‬املوردون و املوزعون‪.‬‬
‫*التسويق املتكامل‪ :‬وهو تسويق النشاطات من انحية املزيج التسويقي‪.‬‬

‫*التسويق الداخلي‪ :‬وهي مهمة استئجار‪ ،‬تدريب وحتفيز املستخدمني الراغبني يف خدمة الزابئن‪.‬‬

‫*تسويق األداء‪ :‬إن التسويق مبين على املسؤولية االجتماعية بغرض حتقيق الرفاهية االجتماعية‪.‬‬

‫‪ .6‬وظائف التسويق ‪ :‬وهي تلك العمليات املخصصة اليت تتم أثناء تسويق السلع واخلدمات‪ ،‬وليس هناك‬
‫اتفاق بني الباحثني يف هذا اجملال‪ ،‬ولكن هناك مثاين وظائف كمايلي‪:36‬‬

‫‪36‬سعد علي رحيان احملمدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪‌ .28-26‬‬

‫‪54‬‬
‫‪-‬إدارة اإلنتاج‪ :‬إذا كانت وظيفة اإلنتاج هي إنتاج ما حيتاج إليه ويطلبه املستهلك فإن مهمة حتديد ما يطلبه‬
‫املستهلك تقع على عاتق إدارة املؤسسة اليت يتعني عليها إبالغه يف الوقت املناسب إبدارة اإلنتاج‪ ،‬حىت تربمج أو‬
‫تعدل عمليات إنتاج مبا يتفق ورغبات املستهلك يف املنتوج‪ ،‬ومن مث ضرورة وجود ترابط دائم بني اإلدارتني‪،‬‬
‫وختتلف وسيلة الربط بينهما من مؤسسة ألخرى فاملؤسسات الصغرية تكون العالقة مباشرة بينهما ‪ ،‬بينما تنشأ يف‬
‫املؤسسة الكبرية مكاتب خاصة مهمتها الربط بني اإلدارات املختلفة‪.‬‬
‫‪-‬إدارة املشرتايت‪ :‬توجد عالقة وثيقة بينهما‪ ،‬فهي املسؤولة عن شراء مجيع مستلزمات اإلنتاج‪ ،‬أما يف املؤسسة‬
‫التجارية فتحتل إدارة املشرتايت مكان إدارة اإلنتاج يف املؤسسة اإلنتاجية‪ ،‬لذلك يكون االرتباط وثيقا بينهما‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة املالية‪ :‬البد أن تتماشى السياسات البيعية مع احلالة املالية للمؤسسة فال يعقل مثال‪ :‬أن تقوم إدارة‬
‫التسويق إببرام عقود بيع على احلساب يف وقت تعرف فيه املؤسسة ندرة يف السيولة‪.‬‬
‫‪-‬التخطيط السلعي‪ :‬وهي عبارة عن تقرير حيتوي على معلومات متعلقة مبا سيتم إنتاجه أو شراؤه للبيع نوعا وكمية‬
‫وتوقيت اإلنتاج أو الشراء ومهمة هذه لوظيفة توجيه سياسات اإلنتاج والبيع يف املؤسسات‪.‬‬
‫‪-‬الشراء‪ :‬تدخل ضمن نشاط هذه الوظيفة املفاوضات اخلاصة بعقد صفقات الشراء ومراقبة تنفيذها‪ ،‬أي تقرير‬
‫الشراء صنفا وكمية وميعاد الشراء‪.‬‬
‫‪ -‬البيع‪:‬وهي تلك اجملهودات الشخصية وغري الشخصية واليت هتدف إىل حث العميل أو املستهلك املرتقب لشراء‬
‫سلعة أو خدمة ومساعدته على تقبلها‪ ،‬وهلا أمهية جتارية لدى البائع‪ ،‬ويشمل البيع الشخصي‪ ،‬التحدث الشفوي‬
‫مع عميل أكثر‪.‬‬

‫‪-‬النقل‪ :‬تشمل أعمال التخطيط واالختيار والتوجيه لنقل السلع أثناء مرحلة التسويق مبختلف الوسائل املستعملة‪.‬‬
‫‪-‬التخزين‪ :‬وهو حفظ السلع من وقت إنتاجها إىل وقت استهالكها ويقوم هبذه الوظيفة املنتج أو املوزع أو‬
‫املستهلك نفسه ويالحظ عادة أن كل حلقة من حلقات التسويق حتاول نقل عبء هذه الوظيفة إىل احللقة‬
‫األخرى؛ فتاجر التجزئة يفضل الشراء بكميات صغرية معىن ذلك أنه حيمل اتجر اجلملة مسؤولية التخزين‪،‬‬
‫وبواسطة التخزين يتم استخدام السلع املومسية لإلنتاج أو االستهالك‪.‬‬
‫‪-‬متويل التسويق‪ :‬وتقوم بدراسة الطريقة اليت يتم هبا احلصول على األموال الالزمة للقيام أبعمال التسويق وكيفية‬
‫إدارهتا وتوجيهها ومراقبتها وهي من الوظائف املهمة يف التسويق لشدة ارتباطها ابلعالقات املالية بني متاجر التجزئة‬
‫واملستهلك وبني متاجر اجلملة ومتاجر التجزئة كذلك بني متاجر اجلملة واملنتج‪.‬‬
‫‪ -‬حبوث التسويق‪ :‬وتشمل هذه الوظيفة مجع وحتليل املعلومات والبياانت املتعلقة مبشكالت التسويق وحتليلها‬
‫وتفسريها لغرض استخالص النتائج ووضع احللول هلذه املشاكل‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫‪ .7‬املزيج التسويقي‪ :37‬وهو جمموعة األنشطة املرتبطة أببعاد العملية التسويقية‪ ،‬واليت ختتلف ابختالف املنتج‬
‫الذي يتم تسويقه؛ ففي حالة التسويق السلعي فإن املزيج يتكون من أربعة عناصر‪ :‬املنتج(سلعة‪/‬خدمة)‪،‬‬
‫السعر‪ ،‬التوزيع والرتويج (‪ ،) 4P ‘s‬أما يف حالة التسويق اخلدمي فإن املزيج يتكون من سلعة عناصر تضم‬
‫إىل جانب العناصر األربعة السابقة ثالثة عناصر إضافية‪:‬األفراد‪ ،‬العمليات وخدمة العمالء‪.‬ولكن يف هذا‬
‫احملور سيقتصر احلديث على املزيج التسويقي السلعي كما هو موضح يف الشكل املوايل‪:‬‬

‫• املنتج‪ :‬ويعد أول عناصر املزيج التسويقي وميكن تعريفه أبنه كل ما ميكن بيعه حيث يعرفه كوتلر على أنه أي‬
‫شيء ميكن تقدميه للسوق بغرض االستهالك أو االستخدام أو احليازة أو االشباع حلاجة معينة وهو بذلك‬
‫يشمل األشياء املادية واخلدمات واألشخاص واألماكن واألفكار‪ ،‬وميكن أن منيز ثالث مستوايت للمنتج ‪:‬‬

‫‪-‬املنتج األساسي‪ :‬ويعين املزااي األساسية اليت يبحث عنها املشرتي واليت تسمح إبشباع حاجاته‪.‬‬
‫‪ -‬املنتج امللموس‪:‬وهو الذي يتكون من املالمح واألبعاد املادية امللموسة واليت تسهل عملية املبادلة للمنتج‬
‫األساسي‪.‬‬

‫‪-‬املنتج مبفهوم واسع‪ :‬هو مجيع اخلدمات اليت ترافق املنتج‪ ،‬التوزيع‪ ،‬الرتكيب‪ ،‬الضمان‪ ،‬الصيانة‪.‬‬

‫‪37‬انجي معاال‪ ،‬رائف توفيق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪‌ .24‬‬

‫‪56‬‬
 ‫تصنيف السلع‪ :‬تصنف السلع كمايلي‪:‬‬

‫‪ -‬السلع االستهالكية‪ :‬وهي تلك السلع امللموسة واليت يقوم املستهلك بشرائها بغرض االستهالك النهائية واليت‬
‫بدورها ميكن تقسيمها وفق معيارين مها‪:‬‬

‫*طول فرتة االستخدام‪:‬أي‪:‬‬

‫سلع معمرة وهي تلك السلع اليت يشرتيها املستهلك الستهالكها عرب فرتات زمنية طويلة كالسيارات‪ ،‬الثالجات‬
‫سلع غري معمرة‪ :‬وهي سلع يشرتيها املستهلك عادة الستخدام واحد أو عدة استخدامات حمدودة مثل املواد‬
‫الغذائية‬

‫*حسب اجلهد املبذول يف عملية الشراء‪:‬وتقسم كما يلي‪:‬‬

‫‪-‬سلع مسرية‪ :‬أي السلع اليت تشرتى على فرتات دورية متقاربة دون احلاجة إلجراء مقارانت بني األمساء التجارية‬
‫املعروضة أو تقييم للفروق بينها‪ ،‬حيث أن تلك الفروق حمدودة بسيطة وال تتطلب اجلهد املنفق يف عملية املقارنة‬
‫والتقييم‪.‬‬
‫‪ -‬سلع التسوق‪ :‬يتم شراء هذه السلع بعدما يقوم املستهلك بدراسة وحبث مقارنة السلع املعروضة من حيث‬
‫مناسبتها وجودهتا وتصميما هتا وسعرها ومثال ذلك األلبسة‪ ،‬األاثث‪ ،‬وتقسم سلع التسوق إىل سلع متجانسة‬
‫وسلع غري متجانسة‪ ،‬حيث يشري جتانس السلع إىل تشابه السلع املعروضة من حيث اجلودة ولكن يكون‬
‫االختالف يف السعر‪ ،.‬أما السلع غري املتجانسة فهي خمتلفة من حيث اخلصائص والوظائف اليت تؤديها السلعة‬
‫واليت تكون ذات أمهية نسبية أكرب للمستهلك عن السعر‪.‬‬
‫‪ -‬السلع اخلاصة‪ :‬وهي اليت تتضمن السلع ذات اخلصائص املتميزة‪ ،‬وذات اسم جتاري معروف‪ ،‬مما يعل املشرتي‬
‫يصر على اسم جتاري معني‪ ،‬وهو مستعد لبذل جمهود للحصول عليها‪ ،‬وعادة ما تكون السلع اخلاصة غالية الثمن‬
‫وتعتمد هذه السلع على عدد قليل من املتاجر ووكالء التوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬السلع اليت ال يبحث عنها املستهلك وهذه السلع ال يعرف عنها املستهلك الكثري وتتضمن هذه السلع املنتجات‬
‫املبتكرة كاألجهزة الكهرابئية ابلليزر أو املوسوعات العلمية‪...‬إخل‪ ،‬ويتطلب تسويق هذه السلع جهود كثرية خللق‬
‫االدراك واالهتمام لدى املستهلك ‪.‬‬
‫*السلع الصناعية‪ :‬وهي السلع اليت تشرتى بغرض استخدامها يف الصناعة وتقسم إىل عدة أنواع‪:‬‬
‫املواد اخلام‪ ،‬املواد املصنعة‪ ،‬التجهيزات اآللية‪ ،‬األجهزة املساعدة‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫اخلدمات‪ :‬وهي عبارة عن نشاط يتولد عنه منفعة إلشباع حاجة‪ ،‬مثل النشاطات املصرفية‪ ،‬السياحية وتتميزبـ‪:‬‬
‫‪-‬عدم إمكانية تغليفها أو نقلها‪.‬‬

‫‪-‬عدم القدرة على ختزينها‪.‬‬

‫• السعر ‪ :‬وهو مقدار ما يدفعه العميل مقابل احلصول على املنتج‪ ،‬ويعد التسعري من أصعب القرارات‬
‫التسويقية اليت تتخذها املؤسسة نظرا الرتباطها الوثيق بكينونة املنتج ومكانته ولذا يتم إيالء أمهية كربى لسياسة‬
‫التسعري‪ ،‬ويتم التسعري من خالل‪:‬‬
‫✓ اختيار أهداف التسعري واملتمثلة يف‪:‬‬
‫‪ o‬حتقيق احلد األعلى من األرابح دون احلاق الضرر مبصاحل اجملتمع‪.‬‬
‫‪ o‬زايدة حصة املؤسسة يف السوق‪.‬‬
‫‪ o‬العمل على استقرار األسعار وهذا ال يعين ثباهتا وإمنا بقائها على عالقة مستقرة مع أسعار سلع أخرى ضمن‬
‫عوامل السوق املتغرية‪.‬‬
‫✓ حتديد خصائص األسواق املستهدفة‪.‬‬
‫✓ املقرتنة بني الطلب‪ ،‬التكلفة والربح‪.‬‬
‫✓ حتليل أسعار املنافسني‪.‬‬
‫واحلقيقة أن السر ابعتباره عنصرا من عناصر املزيج التسويقي يرتبط ببقية العناصر األخرى‪ ،‬وهو مايؤكد مبدأ‬
‫التكاملية واالعتمادية املتبادلة بني عناصر هذا املزيج‪.‬‬

‫عن طريق‬ ‫‪38‬‬

‫• التوزيع‪ :‬وهي عملية إيصال السلع واخلدمات إىل املستهلك النهائي أو املشرتي الصناعي‬
‫جمموعات األفراد واملؤسسات‪ ،‬ويتكون نشاط التوزيع من ثالثة عناصر أساسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬العالقات اهليكلية وتتمثل يف نقل حيازة أو ملكية السلع واخلدمات‪ ،‬وتتم ضمن قنوات النظام التوزيعي‪ ،‬والبد‬
‫هلذه العالقات أن تنظم بصورة تضمن لنظام التوزيع إمكانيات العمل بفاعلية عالية‪.‬‬
‫‪ -‬النقل املادي ينطوي على عملية التحريك املكاين للسلع واخلدمات‪ ،‬حبيث تتولد من خالل جمموعة املنافع اليت‬
‫يسعى املستهلك إىل حتقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬األنشطة املساندة وهي جمموعة األنشطة اليت تعمل على تسهيل عمليات التدفق املادي للسلع واخلدمات‪،‬‬
‫وتعمل على رفع كفاية نظام التوزيع وتشمل مجع املعلومات التسويقية‪ ،‬التنويع‪ ،‬التدرج السلعي‪ ،‬التغليف‪...‬إخل‪.‬‬

‫‪ 38‬املستهلك النهائي وهو الشخص ايل يشرتي سلعا استهالكية بغرض استهالكها‪ ،‬أما املشرتي الصناعي وهو املؤسسة اليت تشرتي سلعا صناعية بغرض استخدامها‬
‫يف انتاج سلع أخرى ‪‌ .‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ويتم التوزيع من خالل سياستني‪:‬‬
‫✓ سياسة التوزيع املباشر‪ :‬أي قيام املنتج ابالتصال ابملستهلكني النهائيني أو املشرتين الصناعيني مباشرة‪ ،‬وحماولة‬
‫بيع السلعة هلم دون اللجوء إىل الوسطاء‪.39‬‬
‫✓ سياسة التوزيع غري املباشر‪ :‬وهنا يتم االعتماد على الوسطاء يف عملية تصريف منتجات املؤسسة وابلتايل فإن‬
‫الوسطاء يشكلون حلقة وصل بني املنتج واملستهلك من خالل‪.40‬‬
‫• الرتويج‪ :‬وهو جمموع العمليات اليت تقوم هبا املؤسسة اجتاه املتعاملني معها من اجل تقدمي معلومات إبمكاهنا‬
‫التأثري يف سلوكياهتم بطريقة مرغوب فيها وتطرح يف هذا املستوى أهدافا جتارية(حجم املبيعات)‪ ،‬وأهداف‬
‫نوعية(مسعة املؤسسة)‪ ،‬ويهدف الرتويج إىل‪:41‬‬
‫✓ ترغيب املستهلك يف السلعة واقناعه بشرائها‪.‬‬
‫✓ احملافظة على السمعة اجليدة للسلعة بني اجلمهور‪.‬‬
‫✓ توسيع نطاق املستهلكني‪.‬‬
‫✓ ادخا ل وسائل ترغيب جديدة بني فرتة وأخرى ابستخدام وسائل االتصال املختلفة ويتم ذلك ابلتأثري يف سلوك‬
‫األخرين وفق النموذج التايل‪:‬‬

‫✓‬
‫ويتكون الرتويج من‪:42‬‬

‫‪-‬اإلعالن ‪ :‬يشري إىل خمتلف نواحي النشاط اليت تؤدي إىل نشر وإذاعة الرسائل االعالنية املرئية املسموعة واملقروءة‬
‫على اجلمهور ولغرض حثه على شراء املنتجات وميكن اعتباره شكل من أشكال االتصال غري الشخصي املدفوع‬
‫الثمن بواسطة منظمة جتارية على ضوء استخدام الوسائل الكثرية إلعالم اجلمهور واقناعه بشراء املنتج‪ ،‬ويهدف‬
‫اإلعالن لتحقيق أهداف جتارية وأهداف اتصالية‪:‬‬

‫‪39‬حممد عصام املصري‪" ،‬التسويق‪ :‬األسس العلمية والتطبيق"‪ ،‬مكتبة عني مشس‪ ،‬مصر‪ ،‬دون سنة نشر‪ ،‬ص‪.106‬‬
‫‪ 40‬حممد جودت انصر‪ ،‬قيس موضي القطامني‪" ،‬األصول التسويقية يف إدارة احملالت واملؤسسات التجارية"‪ ،‬ط‪ ،01‬دار جمدالوي‪ ،‬األردن‪ ،1997 ،‬ص‪.191‬‬
‫‪ 41‬بشر العالق‪ ،‬قحطان العبديل‪ ،‬سعد غالب ايسني‪" ،‬اسرتاتيجية التسويق"‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،1999 ،‬ص‪‌ .16‬‬
‫‪42‬مجال انصر الكميم‪ ،‬أنس عبد الباسط عباس‪" ،‬التسويق املعاصر"‪ ، 2011 ،‬ص ص ‪.128-127‬‬

‫‪59‬‬
 ‫*أهداف جتارية‪ :‬وتتضمن التعريف والتذكري مبنتج معني والالمة التجارية ومؤسسة معينة‪،‬‬
‫* أهداف اتصالية وتشمل توفري املعلومات كافية لالتصال بني املؤسسة املنتجة واملستهلك ودعم قرارات الشراء‬
‫للمستهلك‬

‫ولإلعالن أنواع عديدة هي‪:43‬‬

‫‪-‬اعالن املنتج ‪ :‬وهو الرسالة االعالنية اليت تركز على املنتج أو خدمة معينة‬
‫‪ -‬اإلعالن املؤسسي‪ :‬وفيه تعمل املنظمات على الربط بني أسس املنظمة ودرجة ثقة املستهلك دون اإلشارة إىل‬
‫املنتجات اليت تشجعها‪.‬‬
‫‪-‬اإلعالن االخباري‪ :‬وهو موجه للمنتج اجلديد بغرض حتفيز الطلب عليه من خالل عرض املزااي واملنافع اليت‬
‫حيققها املنافسون تبعا ملوقع املنتج ضمن دورة حياته‪.‬‬

‫‪-‬اإلعالن التذكريي‪ :‬تستخدمه املؤسسة خاصة يف مرحلة االحندار يف حياة املنتج بغرض تذكري املستهلك مبزاايه‪.‬‬

‫‪-‬اإلعالن الدفاعي‪ :‬يهدف للدفاع عن املنتج واحلفاض على احلصص السوقية أمام املنافسني‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعالن القانوين(اعالن اتجر التجزئة)‪ :‬يوظف هذا النوع من اإلعالن من قبل احملامني للرتويج عن خدماهتم‬
‫وتستخدمه متاجر التجزئة للرتويج عن املنتجات اليت تبيعها‪.‬‬

‫‪-‬البيع الشخصي ‪ :‬وهو جمموع اخلطوات اهلادفة للتعريف وإقناع جمموعة من املشرتين احملتملني لشراء السلعة أو‬
‫اخلدمة أو اإلجابة على استفساراهتم إلمتام عملية البيع من خالل االتصال الشفوي‪ ،‬كما أنه نشاط تروجيي من‬
‫خالل االتصال الشخصي املباشر التباديل هبدف التوفيق بني سلعة معينة وزبون معني يتم من خالل توفري وسائل‬
‫االقناع ابلسلعة أو اخلدمة إلغراء الزبون ودفعه لشرائها أو االطالع على خصائصها ومزاايها‪ ،‬ويهدف البيع‬
‫الشخصي إىل ‪:‬‬
‫‪-‬حتقيق حجم كاف ومرض من املبيعات مما يساهم يف األرابح املخططة‪.‬‬

‫‪-‬دفع جهود املنظمة لتحقيق النمو املطلوب‪.‬‬

‫‪-‬تقدمي املسامهات الداعمة الستقرار واستمرار املؤسسة يف سو األعمال‪.‬‬

‫‪-‬ترويج املبيعات ‪ :‬وهو جزء من النشاط البيعي الذي يعمل على التنسيق بني العالن والبيع الشخصي بطريقة‬
‫فعالة ‪ ،‬ولقد عرفه اجلمعية األمريك ية للتسويق أبنه ذلك األسلوب املتكون من األنشطة التسويقية غري اإلعالن‬

‫‪ 43‬حبار سعد عباس علي‪" ،‬أتثري املزيج الرتوجيي على اخلدمات الصحية"‪ ،‬دار التعليم اجلامعي‪،‬مصر‪ ، 2019 ،‬ص ص ‪‌ 66-65‬‬

‫‪60‬‬
‫والبيع الشخصي ‪ ،‬واليت تستميل السلوك الشرائي للزبون وترفع الكفاية التوزيعية للسلع أو اخلدمات‪ ،‬كما أنه‬
‫يعمل على التنسيق بني اإلعالن والبيع الشخصي ويتضمن طرق عرض خمتلفة كاملعارض وغريها من األنشطة‬
‫البيعية اليت خترج عن الروتني العادي‪ ،‬وتوجد ‪03‬أنواع من وسائل ترويج املبيعات‪:44‬‬

‫*وسائل تنشيط املبيعات اليت هدفها املستهلك األخري‪.‬‬

‫*وسائل تنشيط املبيعات اليت هدفها موزعو املشروع‪.‬‬
‫*وسائل تنشيط املبيعات اليت هدفها رجال البيع يف املشروع‪.‬‬

‫‪-‬الدعاية‪ :‬وهي الوسيلة غري الشخصية واجملانية للرتويج عن املنتجات واخلدمات واألفكار للجمهور العام بواسطة‬
‫جهة معلومة أحياان‪ ،‬حيث هتدف ل‪:‬‬

‫‪-‬توصيل األخبار للمشاهدين على أهنا ليست اعالان مما يعطيها مصداقية أكثر وميكن الوثوق هبا‪..‬‬

‫‪-‬تزويد املستهلكني ابملعلومات الالزمة بصفة إخبارية أكثر من كوهنا وسيل اتصال معينة‪.‬‬
‫‪-‬إمكانية متثيل املؤسسة ومنتجاهتا وأفرادها من خالل اخلرب الصحفي‪.‬‬

‫ويكمن الفرق بني الدعاية واالعالن يف النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬هتدف الدعاية إىل تعريف اجلمهور حبدث معني دون أن تقنعه‪ ،‬بينما اإلعالن فيهدف إىل إيصال املعلومات عن‬
‫السلعة وإقناع املستهلك بشراها‪.‬‬
‫‪-‬تذاع الدعاية مرة واحدة‪ ،‬بينما يتكرر اإلعالن مرات عدة‪.‬‬

‫‪-‬الدعاية جمانية بينما اإلعالن يكون مقابل أجر‪.‬‬

‫‪-‬الدعاية ليس هلا فئة معينة من اجلمهور‪ ،‬بينما اإلعالن موجه لفئة معينة‪.‬‬

‫‪-‬ابإلمكان تغيري موضوع الرسالة االعالنية‪ ،‬أما الدعايةفال ميكن ذلك‪.‬‬

‫‪-‬العالقات العامة‪ :‬وهي الوظيفة التسويقية اليت تضطلع بتقومي اجتاهات اجلمهور‪ ،‬وحتديد تلك اجملاالت اليت قد‬
‫يهتم هبا بصدد سياسات املؤسسة وما تقدمه من منتجات وخدمات‪ ،‬وهي ال تستعمل فقط لتدعيم الصورة‬
‫الذهنية اإلجيابية بل تسعى لتعريف اجلمهور أبهداف املؤسسة وغاايهتا‪ ،‬وتقدمي املنتجات اجلديدة وتدعيم جهود‬

‫‪44‬حبار سعد عباس علي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪‌ . 68‬‬

‫‪61‬‬
‫البيع الشخصي‪ ،‬وتتكون العالقات العامة من عدة أدوات ميكن تصنيفها حسب الكلمة املركبة من‬
‫احلروف‪ PENCILS‬وهي‪:45‬‬
‫‪ : P‬املطبوعات وتعين جماالت املؤسسة والتقارير السنوية واملنشورات اليت تساعد العمالء‪...‬إخل‪.‬‬

‫‪ : E‬األحداث‪ :‬تعين رعاية مثال منافسة رايضية‪ ،‬حدث فين أو معارض جتارية‪.‬‬
‫‪ : N‬األخبار‪ :‬تعين القصص املساندة للمنظمة ومجهورها ومنتجاهتا‪.‬‬

‫‪ : C‬نشاطات اشرتاك جمموعات اجملتمع‪.‬‬

‫‪ : I‬دعاايت اهلوية‪ :‬واليت تشري إىل عنوان واسم املنظمة وامللبس اخلاص ابلعمال‪.‬‬
‫‪ : S‬نشاطات املسؤولية االجتماعية وهي بناء مسعة جيدة للشركة من حيث املسؤولية االجتماعية‪.‬‬

‫ويوضح اجلدول املوايل الفروقات بني العالقات العامة واالعالن والدعاية‪:‬‬

‫‪45‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.71‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اجلدول رقم‪:12‬الفرق بني العالقات العامة واالعالن والدعاية‬

‫العالقات العامة والدعاية‬ ‫العالقات العامة واالعالن‬

‫‪-‬يركز اإلعالن على تسويق السلع واخلدمات هبدف ‪-‬حتاول الدعايةالسيطرة على اجلماهري ودفعها لسلوك‬
‫زايدة املبيعات وحتقيق األرابح‪ ،‬أما هدف العالقات معني‪ ،‬أما العالقات العامة فتقوم أساسا على خدمة‬
‫العامة فهو تعزيز مسعة املؤسسة ومكانتها يف اجملتمع املصلحة العامة‬
‫‪-‬قد تعمد الدعاية إىل املبالغة يف تقدمي احلقائق‬ ‫وتوثيق الصلة فيما بينهما‪.‬‬
‫‪-‬يعرض اإلعالن احلقيقة بصورة جذابة ومغرية أما واستغالل عواطف اجلماهري فيما تعتمد العالقات‬
‫العامة على اإلعالن الصادق ونشر احلقيقةبدقة‬ ‫العالقات العامة تظهر املؤسسة على حقيقتها‬
‫‪-‬ينقل اإلعالن املعلومات واألخبار لنشرها يف وسائل وأمانة‪.‬‬
‫اإلعالن املختلفةمقابل أجر بينما العالقات العامة تزود ‪-‬قد تقوم الدعاية بتغيري بعض املبادئ أبساليب غري‬
‫اجلمهور ابملعلومات واألخبار دون مقابل ودون سليمة بينما العالقات العامة تعمل على تثبيت مبادئ‬
‫األخالق‪.‬‬ ‫ضغط‪.‬‬
‫‪-‬هتدف الدعاية إىل حتقيق أهداف سريعة ووقتية وال‬
‫هتتم ابلنتائج بعيدة املدى‪ ،‬بينما تعمل العالقات‬
‫للمدى البعيد يف كافة نشاطاهتا كافة‪.‬‬
‫‪-‬تقوم الدعاية على تغيري بعض األفكار عن طريق‬
‫الضغط وإاثرة احلماس بينما حترتم العالقات العامة‬
‫حترتم رأي الفرد وحقه يف الوصول إىل احلقيقة‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬محيد الطائي‪" ،‬مبادئ التسويق احلديث‪-‬مدخل شامل‪ ،"-‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ، 2008‬ص ‪. 249‬‬

‫اخلالصة‪ :‬التسويق وظيفة رئيسية يف املؤسسة إىل جانب وظائف إداري أخرى‪ ،‬وأن املستهلك يف قمة أولوايت‬
‫املفهوم احلديث للتسويق‪ ،‬ويتوجب على املؤسسات استخدام مهارات راقية لضمان البقاء والنمو يف عصر العوملة‬
‫واقتصاد املعرفة‪ ،‬وإذا ما أحسن تنفيذ وظائف التسويق بكفاءة وفاعلية مبا ينسجم ويتوافق مع البيئة التسويقية األمر‬
‫الذي جيعل عناصر املزيج التسويقي تنفذ بطريقة منسجمة مع البيئة الداخلية للمؤسسة ابعتبار أن هذه العناصر‬
‫هي جزء ال يتجزأ من البيئة‪.‬‬
‫وأييت دور املزيج التسويقي بعناصره مكمال لنشاط التسويق ابعتبار أن هذا املزيج يتمثل يف حتقيق األهداف البيعية‬
‫وزايدة معدالت دوران السلع املباعة من خالل أساليب تنشيط املبيعات‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫أسئلة مقرتحة‪:‬‬

‫‪ -1‬للتسويق هدفان رئيسيان مها جذب املزيد من العمالء اجلدد من خالل تقدمي قيمة راقية أو مضافة‪ ،‬أما اهلدف‬
‫الثاين‪:‬‬
‫أ‪-‬احلفاظ على العمالء احلاليني وضمان تزايدهم من خالل تقدمي حاالت رضا واشباع‪ .‬صحيح‬
‫ب‪-‬احلفاظ على العمالء احلاليني وضمان تزايدهم من خالل التسعري التنافسي‪.‬‬

‫ج‪-‬احلفاظ على العمالء احلاليني وضمان تزايدهم من خالل توليد خدمات مميزة‪.‬‬

‫‪-2‬تدرك الشركات الناجحة أن اهتمامها ابلعمالء سيؤدي إىل جناحات يف جمال‪:‬‬

‫أ‪-‬احلصة السوقية‪.‬‬

‫ب‪-‬املبيعات واالرابح صحيح‪.‬‬

‫ج‪-‬األرابح‪.‬‬
‫د‪-‬زايدة املنافسة‪.‬‬

‫‪-3‬إن التسويق أكثر من جمرد‪........................................................‬وإعالن‪.‬‬

‫أ‪-‬توزيع‪.‬‬
‫ب‪-‬ترويج‪.‬‬

‫ج‪-‬تسعري‪.‬‬

‫د‪-‬بيع صحيح‪.‬‬
‫ه‪-‬خدمة العمالء‪.‬‬

‫‪-4‬ينبغي أن يفهم التسويق اليوم يف إطار ليس فقط ابرام صفقة بيعية وإمنا‪:‬‬

‫أ‪-‬اشباع حاجات العمالء ورغباهتم صحيح‪.‬‬

‫ب‪-‬فهم قيمة العمالء ‪.‬‬
‫د‪-‬اعالن ابرع‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫اثنيا‪ :‬وظيفة اإلنتاج‬
‫متهيد‪ :‬تعترب وظيفة اإلنتاج من أهم الوظائف يف أي مؤسسة‪ ،‬وذلك بسبب التطورات الراهنة‪ ،‬األمر الذي جيعل‬
‫املؤسسات تعمل جاهدة على االرتقاء مبكانتها يف املؤسسة من خالل العمل على تكاملها مع الوظائف األخرى‬
‫بغرض حتقيق أهداف املؤسسة خاصة املتعلقة ابلبقاء‪ ،‬واكتساب مزااي تنافسية وحتقيق رضا الزبون‪.‬‬

‫‪-1‬ماهية اإلنتاج‪ :‬يطلق مصطلح اإلنتاج بشكل عام على النشاط الذي يتضمن إضافة قيمة من خالل حتويل‬
‫مدخالت معينة( مواد خام‪ ،‬أموال‪ ،‬موارد بشرية وجتهيزات ) إىل خمرجات قابلة لالستخدام‪ ،‬تلك املخرجات متثل‬
‫املنتجات واليت قد تكون منتجات مادية ملموسة وقد تكون خدمية غري ملموسة كما هو موضح يف الشكل‬
‫التايل‪:‬‬
‫ونظرا للتداخل بني السلع واخلدمات وصعوبة الفصل بينهما يف حاالت كثرية‪ ،‬ارأتينا حتديد أبرز االختالفات‬
‫مابني السلع واخلدمات كما هو موضح يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪-‬والنشاط اإلنتاجي يشمل جمموعة من العمليات‪:46‬‬

‫‪-‬العملية االستخراجية‪ :‬أي استخالص املنتج النهائي من أصله اخلام مثل صناعة تكرير البرتول‪.‬‬
‫‪ -‬العملية التحويلية‪ :‬أي حتويل املادة اخلام إىل منتجات ذات قيمة مطلوبة عند املستهلك مثال‪ :‬اجللود‪،‬‬
‫الصوف‪...‬إخل‪.‬‬
‫‪-‬العملية التجميعية‪ :‬أي مزج عدة أنواع من املواد اخلام حىت تصب ح ذات قيمة أكثر من قيمة املواد الداخلة يف‬
‫تركيب هذا املنتج‪.‬‬

‫‪-2‬التطور التارخيي لإلنتاج‪ :‬ارتبط ظهور اإلنتاج كممارسة بظهور االنسان على سطح األرض وسعيه لتلبية‬
‫احتياجاته‪ ،‬وعليه فإنه مت تقسيم مراحل تطور اإلنتاج يف الفكر اإلنساين واملؤسسة االقتصادية إىل املراحل التالية‪:47‬‬
‫‪ -‬نظام اإلنتاج األسري(املنزيل)‪ :‬يف هذه املرحلة اعترب االنسان الزراعة وتربية املواشي أهم موارد حياته لتلبية‬
‫احتياجاته وامتاز نظام اإلنتاج يف هذه املرحلة مبا يلي‪:‬‬
‫*انتشار العمل اليدوي واستخدام األدوات البدائية‪.‬‬

‫‪ 46‬حممود يونس‪ ،‬حممد عبد النعيم‪ ،‬حممد مبارك‪" ،‬أساسيات علم االقتصاد"‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬لبنان‪ ،‬دون سنة‪ ،‬ص‪.197‬‬
‫‪47‬رفيق زراولة‪" ،‬حماضرات يف غدارة اإلنتاج والعمليات"‪ ،‬جامعة ‪08‬ماي‪ ،1945‬قاملة‪ ،‬ص ص ‪‌ .6-3‬‬

‫‪66‬‬
 ‫*سعي األفراد لتحقيق االكتفاء الذايت‪.‬‬
‫*اخنفاض اإلنتاجية ألن العمل يتبع الكفاءة الشخصية للفرد‪.‬‬
‫‪ -‬النظام احلريف‪:‬ظهر هذا النظام اإلنتاجي نظرا لزايدة الكثافة السكانية وازدايد احلاجيات األسرية ومن هنا اجته‬
‫األفراد إىل ممارسة حرف متنوعة كاحلدادة‪ ،‬النسيج‪ ،‬النجارة‪ ،‬وبدأ يظهر تقسيم العمل وتكوين ورشات ألصحاب‬
‫احلرف املتشاهبة‪ ،‬واتسمت هذه املرحلة ابرتفاع االنتاجية‪ ،‬وارتفاع مستوى جودة املنتجات‪ ،‬وانتشار أسلوب‬
‫التدريب‪.‬‬
‫‪-‬نظام الوسطاء‪ :‬نتيجة ظهور أسلوب املبادلة يف النظام احلريف‪ ،‬ظهرت طبقة من رجال األعمال ميكنها حتمل‬
‫املخاطر وتقوم بتجميع إنتاج العديد من الصناع وتتوىل توزيعها على املستهلكني والتجار‪ ،‬كما أهنم عملوا على‬
‫استعمال عدة طرق للحصول على املنتجات وبيعها‪ ،‬والتعامل مع اجملموعات احلرفية واالتصال ابألسر ومتوينهم‬
‫ابملواد من أجل إنتاجهم لسلع معينة‪.‬‬
‫‪ -‬نظام املانيفاكتورة‪ :‬ظهرت نتيجة اجتاه أصحاب األموال والتجار إىل جتميع أصحاب احلرف حتت سقف واحد‬
‫من أجل تسهيل عملية الرقابة وضمان استخدام أمثل لوسائل اإلنتاج‪ ،‬وتتكون املانيفاكتورة من أدوات بدائية‬
‫يشتغل عليها العمال أبيديهم وختضع لتنظيم خيتلف عن تنظيم الوحدات احلرفية السابقة حيث أصبح صاحب‬
‫احملل هو صاحب األدوات وهو املشرف على العملية اإلنتاجية من بدايتها إىل هنايتها‪.‬‬

‫‪-‬املؤسسة الصناعية اآللية‪ :‬ظهر هذا النظام بسبب ظهور الثورة الصناعية حيث يتميز بـ‪:‬‬

‫*إحالل اآلالت حمل العمل اليدوي‪.‬‬

‫*زايدة اإلنتاج واإلنتاجية‪.‬‬

‫*جتميع عمليات وعناصر اإلنتاج يف موقع واحد بدال من التشتت والتفرق‪،‬‬

‫*ظهور أساليب التخطيط والتنظيم والرقابة‪.‬‬
‫*االهتمام ابلعنصر اإلنساين يف اإلدارة‪.‬‬

‫‪-3‬عالقة إدارة اإلنتاج بباقي الوظائف‪ :‬تعترب وظيفة اإلنتاج من الوظائف الرئيسية يف املشروع وجندها تتكامل‬
‫مع اإلدارات األخرى بغرض حتقيق أهداف املؤسسة‪،‬وسوف يتم تناول كل وظيفة وعالقتها ابإلنتاج كمايلي‪:48‬‬

‫‪48‬حممد الفاتح املغريب‪" ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات"‪ ،‬األكادميية احلديثة للكتاب اجلامعي‪ ،‬مصر‪ ،2018 ،‬ص ص ‪. 53-42‬‬

‫‪67‬‬
‫‪ -‬وظيفة اإلنتاج وإدارة املوارد البشرية‪ :‬تعمل إدارة املوارد البشرية على تزويد املؤسسة ابلكوادر البشرية املختلفة اليت‬
‫متكنها من حتقيق أهدافها ومن هنا ترتبط ارتباطا وثيقا إبدارة اإلنتاج سواء كانت هذه األخرية تتوىل انتاج سلعة أو‬
‫تقدمي خدمة‪.‬‬

‫‪-‬وظيفة اإلنتاج واإلدارة املالية‪:‬‬

‫تعمل اإلدارة املالية على توفري األموال الالزمة إلنشاء املشروع وتسيري العمل‪.‬‬
‫‪-‬وظيفة اإلنتاج ووظيفة التسويق‪ :‬إن دورة اإلنتاج ال تنتهي إبنتاج املنتج أو السلعة أو اخلدمة وإمنا متتد إىل‬
‫تسويقها ومن مث توفري إيرادات يتم استخدامها يف جلب مدخالت ومصاريف تشغيل تعمل على بدء دورة اإلنتاج‬
‫اجلديدة ومواصلة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪-‬وظيفة اإلنتاج وإدارة الشراء والتخزين‪ :‬إن إدارة اإلنتاج تقدم إلدارة الشراء والتخزين بياانت عن خطة اإلنتاج‪،‬‬
‫برجمة اإلنتاج‪ ،‬كميات ومواصفات املستلزمات واملواد الالزمة لإلنتاج وغريها‪ ،‬مما سيمثل األساس الذي ستبىن عليه‬
‫خطة املشرتايت وخطة التخزين كما أن غدارة الشراء تقوم بتزويد إدارة اإلنتاج والعمليات ببياانت عن املواد املتوفرة‬
‫يف السوق‪ ،‬املوردين‪...‬إخل‪ ،‬ابملقابل فإن إدارة املخازن تقوم بتزويد إدارة اإلنتاج بكميات املواد واملستلزمات املتوفرة‬
‫يف املخازن ورصيد كل مادة‪.49‬‬
‫‪-‬وظيفة اإلنتاج ووظيفة البحث والتطوير‪ :‬من مهام وظيفة البحث والتطوير هو تطوير العمليات وتطوير أساليب‬
‫اإلنتاج واملراحل اإلنتاجية‪ ،‬تطوير املستوى التكنولوجي‪ ،‬تطوير أساليب إدارية أكثر فعالية يف امليدان اإلنتاجي‪.‬‬

‫‪-4‬أهداف وظيفة اإلنتاج‪ :‬تسعى إدارة اإلنتاج إىل حتسني وضع املؤسسة الكلي واملسامهة يف زايدة فاعليتها‬
‫وحتقيق أهدافها‪ ،‬وختتلف أهدافها من مؤسسة ألخرى ولكن ميكن حصرها يف النقاط التالية‪:50‬‬
‫‪-‬اإلنتاج بتكلفة معقولة كي يستطيع الزبون شراء املنتج‪.‬‬
‫‪-‬اإلنتاجية‪ :‬وهي مؤشر مهم يشري إىل قدرة املؤسسة على حتويل املدخالت إىل خمرجات‪.‬‬
‫‪-‬اجلودة‪ :‬أي تقدمي منتجات ذات مواصفات راقية تليب رغبات الزبون‪.‬‬

‫‪-‬املرونة‪ :‬أي االستجابة للتغيريات اليت حتصل يف املؤسسة سواء داخلية أو خارجية‪.‬‬

‫‪-‬التسليم السريع للمنتجات يف املكان والوقت املناسب( املنفعة املكانية والزمانية)‪.‬‬

‫‪-‬الكفاءة من خالل حتقيق االستغالل األمثل لعوامل اإلنتاج بغرض حتقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ 49‬حممد ابديوي احلسني‪" ،‬مقدمة يف إدارة اإلنتاج والعمليات"‪ ،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2004 ،‬ص‪.26‬‬
‫‪50‬صاحل مهدي حمسن العامري‪ ،‬طاهر حمسن منصور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪‌ .589‬‬

‫‪68‬‬
 ‫‪-‬األبداع التكنولوجي من خالل القدرة على جلب اجلديد أو ادخال حتسينات جوهرية على القدمي‪.‬‬
‫‪-‬االلتزام أبخالقيات األعمال واملسؤولية االجتماعية وهو االلتزام أخالقيا اجتاه الزبون‪.‬‬

‫‪-5‬أنواع اإلنتاج‪ :51‬يساعد تصنيف اإلنتاج على حتقيق التنسيق املطلوب بني خمتلف فروع الصناعة‪ ،‬وهذا‬
‫يساعد على تبسيط وحتسني النشاط اإلنتاجي‪ ،‬ويتم تصنيف اإلنتاج على النحو اآليت‪:‬‬
‫*اإلنتاج حسب الغرض‪.‬‬

‫*اإلنتاج حسب درجة األمهية‪.‬‬

‫*اإلنتاج حسب دور اإلنتاجي يف القطاع الصناعي املمارس‪.‬‬

‫‪ -‬اإلنتاج حسب الغرض‪ :‬حيث يقسم اإلنتاج الصناعي إىل نوعني مها‪:‬‬

‫أ‪-‬اإلنتاج للطلب‪ :52‬يتميز بعدم التأكد من خاصية املنتوج إال بعد الطلب عليه‪ ،‬وينقسم إىل ثالثة أنواع‪:‬‬

‫*انتاج مستمر‪ :‬يف هذا النمط من اإلنتاج يتم استخدام اآلالت بطريقة مستمرة‪ ،‬كما يتم استعماهلا يف خمتلف‬
‫العمليات نظرا لضخامة اإلنتاج‪ ،‬كما يتميز بطول الفرتة املخصصة لعمليات التحويل قبل تعديل التجهيز اآليل‪،‬‬
‫أما املواد األولية ا ملستعملة فهي ختتلف من طلبية ألخرى وعادة ماتكون منطية‪ ،‬ويتميز العمال القائمني على هذا‬
‫النوع من اإلنتاج ابلقلة نظرا لالعتماد على اآلالت يف غالبية مراحل اإلنتاج ‪.‬‬
‫*انتاج متقطع‪ :‬يتم اإلنتاج حسب الطلب لكن بكميات متوسطة‪ ،‬وعادة ما تكوانآلالت من النوع العام وغري‬
‫املتخصص‪ ،‬أما املواد األولية فهي مزيج من املواد النمطية وأخرى غري منطية تستخدم إلنتاج منتوج عميل ذو‬
‫مواصفات معينة أما اليد العاملة فهي متوسطة املهارة وذلك لعدم ضرورة تشغيل عمالة كبرية‪.‬‬
‫*انتاج عرضي‪ :‬يتم عندوجود طلبية بكميات قليلة ولكن أبنواع خمتلفة‪،‬وهو يتطلب درجة كبرية من املرونة يف‬
‫استخدام اآلالت فيزيد اعتماده على اليد العاملة نظرا ملرونته العالية‪ ،‬وقد يتم االعتماد على اآلالت املستأجرة ألهنا‬
‫أكثر مرونة وأقل تكلفة من امتالك اآلالت‪ ،‬أما املواد األولية فيصعب حتديد نوعها وحجمها‪ ،‬أما اليد العاملة‬
‫فتكون عالية املهارة‪.‬‬

‫ب‪-‬اإلنتاج للتخزين‪ :‬ميكن صنع املنتوج دون انتظار طلبيات املستهلكني‪ ،‬إذا أمكن حتديد رغباهتم واحتياجاهتم‪،‬‬
‫ويصنف إىل ثالثة أنواع‪:‬‬

‫‪51‬حممد بد الوهاب العزاوي‪" ،‬اإلنتاج وإدارة العمليات‪ :‬منهج كمي حتليلي"‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2005 ،‬ص ص‪. 15-14‬‬
‫‪52‬فتيحة منيعي‪" ،‬النشاط اإلنتاجي يف املؤسسات الصناعية‪ ،‬مركز الكتاب األكادميي‪ ،‬األردن‪ ، 2016،‬ص‪‌ .36‬‬

‫‪69‬‬
‫*انتاج مستمر‪ :‬ويكون بكميات كبرية‪ ،‬ويستخدم آالت متخصصة أما املواد األولية فهي منطية ويتم ختزينها‬
‫بكميات كبرية نظرا ألن اإلنتاج مستمر‪ ،‬كما تلجأ بعض املؤسسات على التكامل إىل اخللف أي امتالك مصادر‬
‫املواد األولية‪ ،‬أما اليد العاملة فتتميز بدرجة عالية من املهارة‪. ،‬‬
‫*انتاج متقطع‪ :‬يتم تشغيل اآلال ت بصفة مستمرة ‪ ،‬أما اليد العاملة فتكون أقل ختصصا من اليد العاملة يف اإلنتاج‬
‫املستمر‪.‬‬
‫*انتاج عرضي‪ :‬يتميز حجم اإلنتاج بقلته وابتسامه مبواصفات متفق عليها‪ ،‬وإمجاال فإن اإلنتاج العرضي للتخزين‬
‫يشبه اإلنتاج العرضي للطلب‪ ،‬فيما عدا وظيفة ختطيط اإلنتاج‪ ،‬ففي اإلنتاج اإلنتاج العرضي حسب الطلب جيب‬
‫على املنتج حتديد مواصفات السلعة اليت يطلبها كل مستهلك‪ ،‬أما يف حالة اإلنتاج العرضي للتخزين فإن هذه‬
‫املواصفات يتم االتفاق عليها جلميع املستهلكني ولفرتات زمنية معينة‪.‬‬

‫ج‪-‬اإلنتاج حسب درجة األمهية‪ :‬وينقسم إىل نوعني مها‪:‬‬

‫‪-‬اإلنتاج الرئيسي‪ :‬وهو النتيجة اليت هتدف املؤسسةللوصول إليها‪ ،‬فتقوم بتصميم ودراسة خمتلف طرق إنتاجه‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنتاج املساعد‪ :‬أييت يف الدرجة الثانية بعد اإلنتاج الرئيسي‪ ،‬فعادة ما يدخل يف التكوين النهائي لإلنتاج الرئيسي‬
‫كإنتاج القارورات‪.‬‬

‫د‪-‬حسب دور اإلنتاج يف القطاع الصناعي املمارس‪ :‬وينقسم بدوره إىل نوعني‪:‬‬

‫‪-‬اإلنتاج النهائي‪ :‬وهو ذلك اإلنتاج املكتمل التصنيع وجاهز للتوزيع يف السوق‪.‬‬
‫‪-‬اإلنتاج الوسيط‪ :‬وهو منتوج نصف مصنع يدخل يف كمكون يف انتاج سلع أخرى فمثال السكر يعترب منتوج‬
‫هنائي ومنتوجا وسيطا ألنه يدخل يف انتاج املشروابت‪.‬‬

‫‪-6‬ختطيط ورقابة اإلنتاج ‪ :‬إن وظيفة ختطيط ورقابة اإلنتاج هي الوظيفة املسؤولة عن إعداد خطة العمل داخل‬
‫املصنع وهي اليت حتدد أهداف اإلنتاج واألعمال املطلوب تنفيذها‪ ،‬واالمكانيات الواجب استخدامها لتنفيذ هذه‬
‫األعمال‪ ،‬مع إعداد جدول زمين للتنفيذ‪ ،‬مث مجع املعلومات وحتليلها لتحديد املعوقات‪ ،‬وتقومي مدى النجاح يف‬
‫الربامج املوضوعة‪.‬‬
‫ومن األهداف الرئيسية هلذه الوظيفة هي توصيل املنتجات إىل العمالء أو إيداعها إىل املخازن حسب اجلداول‬
‫املوضوعة‪ ،‬والعمل على االستخدام االقتصادي لعناصر اإلنتاج اليت يستخدمها املصنع‪ ،‬لذلك ينبغي أن خيطط كل‬
‫‪53‬‬
‫نشاط يف العملية اإلنتاجية بغرض حتقيق الكفاءة والفعالية‪ ،‬وميكن تقسيم ختطيط اإلنتاج إىل األنواع التالية‪:‬‬

‫‪53‬أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬حسب الرسول يوسف شهاب الدين‪"،‬مقدمة يف األعمال‪ :‬مبادئ إدارة األعمال"‪ ،‬مكتبة زهراء الشرق‪ ،‬مصر‪ ، 2018 ،‬ص ‪222‬‬

‫‪70‬‬
‫*ختطيط اإلنتاج يف املدى الطويل‪ :‬ويتعلق مبوقع املصنع ومبانيه‪ ،‬وتصميم السلع وطرق تسويقها‪ ،‬ونوع السلع اليت‬
‫ستنتج وأحجامها‪ ،‬ومستوى اجلودة يف اإلنتاج‪.‬‬
‫*ختطيط اإلنتاج يف املدى املتوسط‪ :‬ويتعلق بنوع وعدد األجهزة واآلالت الواجب استخدامها ومقدار الطاقة‬
‫اإلنتاجية للمصنع ونوع التخطيط الداخلي املطبق‪.‬‬
‫*ختطيط اإلنتاج يف املدى القصري‪ :‬وتكون فرتته عادة من عدة أسابيع إىل سنة كاملة‪ ،‬ويتناول سياسات املخزون‬
‫وتكاليف العمالة والسلع اليت سيقوم املصنع إبنتاجها ‪ ،‬وحجم اإلنتاج الكلي من كل سلعة‪ ،‬والوقت الالزم لذلك‪،‬‬
‫وحجم العمالة الالزمة لذلك‪.‬‬

‫ولنجاح ختطيط ورقابة اإلنتاج فالبد من اتباع اخلطوات التالية‪:54‬‬

‫*التنبؤ ابلطلب على املنتج من خالل استخدام طرق تساعد على ذلك‪:‬‬
‫‪-‬طريقة الرأي اإلمجايل‪ :‬ومبوجب هذه الطريقة يقوم البائعون واملتخصصون يف املؤسسة إبعداد ختمينات الطلب‬
‫املتوقعة كل حسب اختصاصه‪.‬‬
‫‪ -‬طريقة االحندار املستقيم‪ :‬ويتم حتديد الطلب املتوقع من خالل املؤشرات االقتصادية واالجتماعية‪ ،‬اليت هلا صلة‬
‫وثيقة ابلسلعة املزمع تقدير الطلب عليها‪.‬‬
‫*إقرار احلجم الكلي لكل سلعة منتجة‪ :‬غالبا ما يعتمد إقرار حجم اإلنتاج الكلي لكل سلعة على عدة جوانب‪،‬‬
‫من أمهها حجم الطلب املتوقع‪ ،‬ومعرة كمية التلف املتوقعة واإلمكانيات اإلنتاجية للمصنع‪.‬‬

‫*حتديد موعد البدء واالنتهاء وذلك ابالعتماد على حجم العمليات اإلنتاجية ومراحلها والوقت لالزم لكل مرحلة‪.‬‬
‫*حتديد حجم اإلنتاج من كل سلعة‪ :‬وذلك ضمن اإلمكانيات االعتيادية للتشغيل‪ ،‬ويف ضوء الطلب املتوقع‬
‫واملدروس ابالتفاق مع اإلدارات ذات العالقة وخاصة إدارة التسويق‪.‬‬
‫*حتديد الكميات من عناصر اإلنتاج يوميا أو أسبوعيا ‪ :‬وذلك ابالستناد إىل املقادير اإلنتاجية املطلوبة‪ ،‬وتضم‬
‫عناصر اإلنتاج هلذه املواد‪ ،‬ساعات العمل اليومية‪ ،‬وساعات تشغيل اآلالت واألجهزة‪.‬‬
‫ولتحقيق كل ماسبق جيب تفعيل دور الرقابة بغرض التأكد من أن عمليات التنفيذ تتم حسب اجلداول املوضوعة‬
‫وإدخال التعديالت الالزمة على اخلطة إن تطلب االمر ذلك ملعاجلة االحنرافات واألخطاء املرتكبة‪.‬‬

‫‪54‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪. 223-222‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اثلثا‪ :‬الوظيفة املالية‪:‬‬
‫متهيد ‪ :‬يعترب النشاط املايل من األنشطة احليوية يف املؤسسة‪ ،‬ولذا فإنه من الضروري أن يوىل عناية خاصة‪ ،‬على‬
‫اعتبار أهنا املسؤولة عن اختاذ القرارات املتعلقة ابلتمويل واالستثمار‪ ،‬هذه القرارات تشكل عصب اهتمام اإلدارة‬
‫املالية‪ ،‬فهي مطالبة بتحديد مصادر التمويل املالئمة واعداد اخلطط املالية ومتابعة استثمارات املؤسسة وأصوهلا‪،‬‬
‫ولقد اتسعت هذه الوظيفة وأتثرت شأهنا شأن األنشطة األخرى بتكنولوجيا املعلومات واملؤثرات البيئية األخرى‪،‬‬
‫وحرصا منا لإلملام جبوانب هذا النشاط فقد خصصنا هذا اجلزء للتعرف على ماهية ووظائف اإلدارة املالية‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم اإلدارة املالية‪ :‬اختلف مفهومها تبعا للتطور التارخيي الذي مرت به اجملتمعات اإلنسانية‪ ،‬حيث‬
‫ظهرت العديد من املفاهيم كل منها جاء معربا عن احلقبة التارخيية اليت ظهر فيها‪:55‬‬
‫‪ -‬ففي البداايت األوىل احنصر مفهومها على اجلوانب اإلجرائية فقط‪ ،‬حيث كان يتم الرتكيز على اجلوانب احملاسبية‬
‫ومعرفة نتائج األعمال من ربح أو خسارة‪.‬‬
‫‪-‬وبعد احلرب العاملية أوىل بدأ مفهوم اإلدارة املالية أيخذ بعدا آخر إضافة إىل اجلوانب اإلجرائية حيث بدأ‬
‫االهتمام ابجلانب التمويلي‪ ،‬والبحث عن األموال نتيجة للكساد االقتصادي الذي ساد معظم دول العامل يف‬
‫ثالثينيات القرن املاضي‪ ،‬وأصبح البحث عن األموال لتمويل املؤسسات وحتديد تكلفة التمويل املختلفة ودراسة‬
‫هيكل التمويل األمثل‪ ،‬ابإلضافة إىل دراسة أسواق املال‪ ،‬وظلت هذه املرحلة سائدة حىت هناية احلرب العاملية‬
‫الثانية‪.‬‬
‫‪ -‬بعد احلرب العاملية الثانية‪ ،‬مع زايدة حدة املنافسة العاملية يف جمال اإلنتاج والتوزيع‪ ،‬أصبح لإلدارة املالية مفهوما‬
‫جديدا واسعا يركز ابلدرجة األوىل على القرارات واألبعاد االقتصادية املختلفة للمؤسسات‪.‬‬
‫وانطالقا مما سبق ميكن القول أن اإلدارة املالية هي إدارة التدفقات النقدية للمؤسسة هبدف حتقيق أرابح للمالك‬
‫كما أهنا تقوم بتحضري وتنفيذ القرارات املالية يف املؤسسة‪ ،‬فال ميكن ألي مؤسسة أن تقوم بنشاطاهتا من انتاج‬
‫وتسويق دون توفر األموال الالزمة لذلك‪ ،‬على اعتبار ان التمويل السليم ضروري لنجاح أي مؤسسة‪.‬‬

‫وأصبح بذلك مفهوم اإلدارة املالية أيخذ ثالثة أبعاد‪:‬‬

‫*البعد االجرائي املتمثل يف العمليات احملاسبية‪.‬‬

‫*البعد التمويلي املتمثل يف حتديد احتياجات املؤسسة من األموال وحتديد مصادر التمويل‪.‬‬
‫*البعد االستثماري املتمثل ابختاذ القرارات الرشيدة يف استثمار األموال وإدارة األصول‪.‬‬

‫‪55‬عبد هللا عبد هللا السنفي‪" ،‬اإلدارة املالية"‪ ،‬جامعة التكنولوجيا والعلوم‪ ،‬اليمن‪ ،2013 ،‬ص‪‌ . 16‬‬

‫‪72‬‬
‫وبناء على ماتقدم استعراضه ميكن حتديد مفهوم اإلدارة املالية على اهنا جمموعة الوظائف اليت تتعلق بتحديد نتائج‬
‫أعمال املؤسسة وتقدير احتياجاهتا من األموال وتوفريها أبنسب الشروط وأبقل تكلفة ممكنة‪ ،‬واستخدامها‬
‫االستخدام األمثل وفقا ألهداف املؤسسة‪.‬‬

‫‪-2‬تعريف اإلدارة املالية ‪ :‬تعترب الوظيفة املالية من الوظائف اهلامة املؤسسة حىت ميكن ممارسة أي نشاط من‬
‫أنشطة املشروع دون توفر املال‪ ،‬ولقد تعددت مقارابت تعريف اإلدارة املالية كمايلي‪:56‬‬
‫أ‪-‬اإلدارة املالية كعلم‪ :‬هي جمموعة الدراسات اليت هتتم بدراسة أفضل السبل للحصول على التمويل وأفضل السبل‬
‫الستخدام هذه األموال من أجل حتقيق اهلدف األساسي للمؤسسات‪ ،‬وهو تعظيم القيمة السوقية للمؤسسة أي‬
‫أنه علم وفن إدارة األموال؛ علم أي أن هناك بعض احلقائق املثبتة واملستندة على النظرايت واملفاهيم فيما يتعلق‬
‫ابلقرار املايل يف إدارة األموال‪ ،‬أما فن أي أن هناك بعض الفرص إلظهار املهارات واالبداع يف إدارة األموال‪.‬‬
‫ب‪ -‬اإلدارة املالية كوظيفة‪ :‬وهي عبارة عن جمموعة من األنشطة اليت تقوم هبا الوحدة اإلدارية من أجل احلصول‬
‫على األموال واالستخدام األمث ل هلذه األموال من أجل حتقيق األهداف املنشودة أي أهنا عملية اختاد القرارات‬
‫املتعلقة ابحلصول على األموال ابلشكل األمثل واستثمار هذه األموال بكفاءة مبا يكفل تعظيم القيمة السوقية‬
‫للشركة أو تعظيم ثروة املسامهني وابلتايل املسامهة يف حتقيق هدف املؤسسة واملتمثل يف البقاء والنمو واالستمرار‪.‬‬
‫ج‪ -‬اإلدارة املالية كوحدة إدارية‪:‬وهي عبارة عن جمموعة من األشخاص الذين يقومون بتنفيذ األنشطة املتعلقة‬
‫ابحلصول على األموال واستخدام هذه األموال لتحقيق األهداف املنشودة‪.‬‬

‫‪-3‬خصائص اإلدارة املالية‪ :‬وتتمثل فيمايلي‪:‬‬

‫‪-‬تعترب الوظيفة املالية من أهم وظائف املؤسسة وهي ختتص مبمارسة األنشطة والوظائف املالية املختلفة يف املؤسسة‬
‫املتمثلة ابلعمليات اإلجرائية والتمويلية واالستثمارية‪.‬‬
‫‪ -‬يتضمن مفهوم اإلدارة املالية املختلفة كالتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة واختاذ القرارات‪ ،‬فنجاح هذه الوظيفة‬
‫قا ئم على أساس وضع خطة مالية حمكمة‪ ،‬والبد من توزيع املهام بني العاملني يف اإلدارة املالية وحتدي املسؤوليات‬
‫والسلطات وحتديد املستوايت اإلدارية‪ ،‬وتقسيم العمل كما أن وضع اخلطة املالية وتنفيذها يتطلب القيام بعملية‬
‫الرقابة ملعرفة إن مت التخطيط له أو يتم تنفيذه وفقا للمعايري املوضوعة‪.‬‬

‫‪-4‬تطور اإلدارة املالية‪ :‬مرت الوظيفة املالية بتطورات عديدة‪ ،‬واكبت التغريات اليت حدثت يف البيئة املالية‬
‫واالقتصادية احمليطة‪ ،‬وما ترتب عنها من متغريات بيئية خارجية وداخلية ساعدت على زايدة االهتمام ابلوظيفة‬
‫املالية وميكن عرض تطور الوظيفة املالية على النحو اآليت‪:‬‬

‫‪ 56‬سامل صاحل احلسناوي‪" ،‬أساسيات اإلدارة املالية"‪ ،‬دار املدينة الفاضلة‪ ،‬دون بلد نشر‪ ،2014 ،‬ص ص ‪.18-17‬‬

‫‪73‬‬
‫أ‪-‬مرحلة العشرينات من القرن ‪ : 20‬اقتصر دورهاعلى توفري املوارد املالية الالزمة( خاصة اخلارجية) لتزويد‬
‫املؤسسات ابلتكنولوجيا احلديثة‪.‬‬
‫ب‪-‬مرحلة الثالثينات(بعد أزمة الكساد الكبري‪ :)1929‬أدت هذه االزمة إىل افالس املؤسسات فاحنصر دورها يف‬
‫معاجل ة الوضع املايل وإجراءات اإلفالس من خالل إعادة التنظيم وهيكلتها وتوفري السيولة هلا ووضع القواعد املسرية‬
‫ألسواق األوراق املالية‪.‬‬
‫ج‪ -‬مرحلة األربعينيات واخلمسينات‪ :‬مت الرتكيز على اجلانب املؤسسي ومتيزت قواعدها ابلوصفية إضافة إىل‬
‫اهتمامها بوجهة النظر اخلارجية من منظور املقرضني واملسامهني وليست بوجهة النظر الداخلية اليت ترتكز على‬
‫اختاذ القرارات داخل املؤسسة‪ ،‬وبدأ االعتماد على املسائل الكمية يف التحليل املايل والتخطيط الستخدام املوارد‬
‫املالية وكذا إدارة السيولة والتدفقات النقدية‪.‬‬
‫د‪-‬مرحلة الستينات‪ :‬هنا مت الرتكيز عل ى قيمة املؤسسة وكيفية تعظيمها من خالل التحليل النظري واختاذ القرارات‬
‫املرتبطة ابألصول واخلصوم‪.‬‬
‫ج‪ -‬بداية القرن احلايل‪ :‬تغري أسلوب املنافسة للشركات الكربى إىل تبين اسرتاتيجيات التعاون والتكتل(اسرتاتيجية‬
‫االندماج والنمو)‪ ،‬وهنا توجهت على مصادر متويلية حديثة مبنية على قواعد سوق املال واألوراق املالية‪.‬‬

‫‪-5‬أهدافها ‪ :‬ان اهلدف األساسي من اإلدارة املالية هو حسن استخدام األموال لتحقيق البقاء والنمو االزدهار‬
‫للمؤسسة أو مبعىن آخر محايتها من خطر اإلفالس والتصفية ويف الوقت ذاته حتقيق العائد من استثماراهتا وامجاال‬
‫فإن أبرز أهدافها‪:57‬‬
‫أ‪ -‬تعظيم الربح‪ :‬ميكن القول بصفة عامة أن تعظيم الربح هو هدف اإلدارة املالية األكثر انتشارا يف القطاع اخلاص‬
‫فاغلب رجال االعمال وأصحاب املشاريع اخلاصة لديهم الرغبة يف حتقيق األرابح وزايدهتا ألقصى مدى ممكن‪ ،‬أما‬
‫يف القطاع العام فإن حتقيق املنفعة العامة هو اهلدف األساسي للمشروع العام‪ ،‬وإن كان ذلك اليعين أن‬
‫املشروعات العامة الهتتم بتحقيق األرابح وإمنا يتعني عليها الرتكيز على حتقيق األرابح على حساب املنفعة العامة‪,‬‬
‫وإن مسعى اإلدارة املالية لتحقيق الربح عادة مايكون من خالل قرارات االستثمار وقرارات التمويل‪ ،‬ويقصد‬
‫بقرارات االستثمار قرارات اقتناء األصول إذ تؤثر قرارات االستثمار يف الرحبية من خالل التوزيع للموارد املتاحة على‬
‫خمتلف أنواع األصول هلذا جيب أن تتوازن القرارات حبيث اليزيد االستثمار يف أصل من األصول على حساب‬
‫األصول األخرى‪ ،‬أما قرارات التمويل فيقصد هبا قرارات ترتيب مصادر التمويل وإن القرارات السابقة‪-‬قرارات‬
‫االستثمار والتمويل ‪ -‬املتخذة من قبل املدير املايل هبدف زايدة األرابح تعترب أحد األساليب اليت ميكن من خالهلا‬

‫‪57‬سامل صاحل احلسناوي‪ ،‬نفس املرع السابق‪ ،‬ص ص‪16-15‬‬

‫‪74‬‬
‫احلكم على كفاءة إدارة أصول املؤسسة واملستثمرون حيكمون على كفاءته من خالل نسبة األرابح اليت يوزعها‬
‫عليهم‪ ،‬هذا من انحية‪ ،‬ومن انحية أخرى فإن زايدة األرابح يعكس مدى قدرة إدارة املؤسسة على استغالل‬
‫مواردها االنتاجية املتاحة‪ ،‬واالستغالل األمثل هلذه املوارد متثل االهتمام الرئيسي لإلدارة املالية‪.58‬‬
‫ب‪ -‬زايدة قيمة ثروة املؤسسة‪ :‬أي مضاعفة قيمتها أو زايدة صايف قيمتها احلالية‪ ،‬وأي تصرف يؤدي إىل حتقيق‬
‫ثروة أو قيمة صافية أكرب من الصفر فهو تصرف مرغوب فيه‪ ،‬والعكس صحيح يعترب هدف زايدة ثروة املؤسسة أو‬
‫صايف قيمته احلالية أكثر مالءمة الستخدامه كمعيار لقياس فاعلية القرارات املالية‪ ،‬وال شك أن التزام اإلدارة املالية‬
‫هبدف زاي دة قيمة ثروة املنظمة سينعكس على السعر السوقي ألسهم املؤسسة يف السوق وقيمتها احلالية‪ ،‬وهذا‬
‫يتوقف على عدة عوامل أمهها سياسة توزيع األرابح وايرادات األسهم‪...‬إخل‪.‬‬
‫ج‪ -‬املسؤولية االجتماعية كهدف للمؤسسة‪ :‬تعمل اإلدارة املالية على حتقيق رفاهية العاملني والعمالء واجملتمع‬
‫ككل من خالل توفري بيئة مناسبة للعاملني وإنتاج سلع وخدمات ذات جودة عالية إلشباع رغبات املتعاملني مع‬
‫املؤسسة‪.‬‬

‫د‪-‬حتقيق السيولة‪ :59‬إن توفر السيولة لدى املؤسسة مطلوب ومرغوب فيه لتحقيق مايلي‪:‬‬
‫‪-‬الوفاء اباللتزامات املالية عند استحقاقها وتفادي خطر اإلفالس‪.‬‬

‫‪-‬مواجهة متطلبات التشغيل واإلنتاج والنمو واالستمرارية‪.‬‬

‫‪-‬تعزيز الثقة ابملؤسسة من قبل مقرضيها واملتعاملني معها‪.‬‬

‫‪-‬مواجهة االزمات واالحنرافات غري املتوقعة من التدفقات النقدية‪.‬‬

‫‪-‬جتنب التكاليف العالية إذا ما اضطرت املؤسسة لتامني السيولة الالزمة ملا من خالل االقرتاض‪.‬‬
‫وإن مشكلة السيولة يف املؤسسة انجم إما عن‪:‬‬
‫‪-‬استثمار املؤسسة ألمواهلا يف أصول يصعب حتويلها إىل نقد يف الوقت املناسب‪.‬‬

‫‪-‬حتقيق املؤسسة خلسائر يف عملياهتا‪.‬‬

‫‪-‬عدم التوازن بني منو التزامات املؤسسة وأعباء خدماهتا‪.‬‬
‫‪-‬عدم التزامن بني مواعيد وفاء االلتزامات ومواعيد تدفق النقد للمؤسسة‪.‬‬

‫‪58‬عبد هللا السنفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪25‬‬

‫‪ 59‬السيولة هي القدرة على حتويل املوجودات إىل نقد جاهز خالل فرتة قصرية دون خسارة تذكر‪ ،‬كما اهنا القدرة على توفري األموال النقدية بتكلفة معقولة ملواجهة‬
‫االلتزامات عند استحقاقها‪‌ .‬‬

‫‪75‬‬
‫ويؤدي تفاقم مشكلة السيولة إىل احلد من قدرة املؤسسة على اغتنام الفرصة املتاحة وفقدان خرية احلركة واخليار‪،‬‬
‫كماتؤدي يف املدى الطويل إىل تصفية األصول مث اإلفالس والتصفية‪.‬‬

‫‪-6‬عالقة اإلدارة املالية بباقي اإلدارات‪:60‬‬

‫أ‪ -‬عالقتها إبدارة اإلنتاج‪ :‬هناك عالقة بني إدارة اإلنتاج وأداء الوظيفة املالية‪ ،‬حيث تتأثر هبا وتؤثر فيها‪ ،‬إذ ان‬
‫معظم قرارات املؤسسة اإلنتاجية واخلدماتية ذات أثر مايل‪ ،‬وأن سوء أداء غدارة االنتا أو سوء املنتجات من السلع‬
‫واخلدمات وضعفها يؤثر بشكل سليب على أداء اإلدارة املالية‪ ،‬وابلعكس فإن حتسن وزايدة اإلنتاج من السلع‬
‫واخلدمات يؤثر بشكل إجيايب على الوظيفة املالية‪.‬‬
‫ب‪-‬عالقتها بوظيفة التسويق‪ :‬توجد عالقة أتثري متبادل‪ ،‬فإدارة التسويق حتتاج إىل األموال واليت توفرها اإلدارة‬
‫املالية‪ ،‬فهي تستخدم هذه األموال يف توزيع املنتجات والرتويج هلا‪ ،‬كما أن من مسؤوليات اإلدارة املالية هي زايدة‬
‫األرابح وهذا اليتم إال من خالل زايدة اإلنتاج من السلع واخلدمات وتوزيعها وزايدة املبيعات وهذا من مسؤوليات‬
‫إدارة اإلنتاج والتسويق‪.‬‬
‫ج‪-‬عالقتها إبدارة التخزين والشراء‪ :‬تقوم إدارة املشرتايت واملخازن بتوفري هذه املواد واملستلزمات وفقا ألسس‬
‫علمية وعملية واحملافظة عليها‪ ،‬والميكن للمؤسسة توفري هذه املواد واملستلزمات وابلتايل فالتتم العملية اإلنتاجية‬
‫والتسويقية هذا من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى كلما قامت إدارة املشرتايت واملخازن أبداء وظيفها بكفاءة وفعالية‪ ،‬من‬
‫خالل توفري املواد األولية واملستلزمات يف الوقت املناسب وابلكمية واجلودة املطلوبة وابألسعار املناسبة هذا يؤدي‬
‫إىل حتسني العملية االنتاجية وزايدة املبيعات وزايدة األرابح‪.‬‬

‫‪-7‬وظائف اإلدارة املالية‪ :‬ميكن حتديد وظائف اإلدارة من خالل اجتاهني‪:‬‬

‫االجتاه األول‪ :‬اجته لتحديد وظائف اإلدارة املالية من خالل مكوانت العمليات اإلدارية أي التخطيط‪،‬‬
‫التنظيموالتحفيز والرقابة على النحو اآليت‪:‬‬
‫أ‪-‬التخطيط املايل‪ :‬يقوم املدير بتخطيط االحتياجات املالية للمؤسسة سواء االحتياجات قصرية األمد أو طويلة‬
‫األمد‪ ،‬وحىت يتمكن املدير املايل من وضع اخلطط فال بد أن يكون قادرا على معرفة املركز املايل للمؤسسة‪،‬‬
‫فاخلطط املالية جيب أن تتناسب مع اإلمكانيات املالية للمؤسسة‪ ،‬ومن مث ينبغي على املدير املايل معرفة كيفية‬
‫القيام بتحليل مركز منظمته‪ ،61‬من خالل القيام بتقدير املبيعات املستقبلية والتدفقات النقدية مع مراعاة صعوبة‬

‫‪60‬عبد هللا عبد هللا السنفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪. 34-33‬‬
‫‪61‬مجيل امحد توفيق‪" ،‬أساسيات اإلدارة املالية"‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬بريوت‪ ،1987 ،‬ص‪..38‬‬

‫‪76‬‬
‫التنبؤ ابملستقبل‪ ،‬األمر الذي يستدعي ضرورة متتع التقديرات املالية بدرجة كافية من املرونة‪ ،‬وإن جناح عملية‬
‫التخطيط املايل يتطلب تصميم نظام للرقابة املالية للكشف عن االحنرافات‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرقابة املالية‪ :‬ال ميكن حتقيق اخلطط املالية املوضوعة مامل توجد سياسات وإجراءات رقابية ذات كفاءة عالية‬
‫وتتم عملية الرقابة من خالل‪:‬‬
‫‪-‬حتديد املقاييس واملعايري املوضوعية للمقارنة‪.‬‬
‫‪-‬مقارنة األداء الفعلي ابملقاييس واملعايري املوضوعة‪.‬‬
‫‪-‬حتديد االحنرافات وتصحيحها ‪ .‬وعادة ما يتم استخدام التحليل املايل كوسيلة ملعرفة احلالة املالية للمؤسسة‬
‫واحلكم على مركزها وتقومي إدارهتا‪ ،‬فمن خالله ميكن تقييم املركز املايل واملركز النقدي واعتماد نتائجه يف ختطيط‬
‫التمويل املستقبلي‪ ،62‬ويساعد التحليل املايل عل تشخيص دقيق لنقاط القوة واإلحاطة جبوانب األضعف‪ ،‬وحتديد‬
‫الفرص وبيان التهديدات‪ ،63‬التحليل املايل ينقسم إىل قسمني‪:‬‬
‫*حتليل مايل داخلي‪ :‬والذي يقوم به شخص من داخل املؤسسة حيث يقدم حتليال شامال لكل اجلوانب املالية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫*حتليل مايل خارجي‪ :‬ويقوم به شخص من خارج املؤسسة يعمل على تقدمي نظرة حول الصحة املالية للمؤسسة‬
‫من خالل حتديد نقاط القوة والضعف‪.‬‬
‫ج‪ -‬التنظيم املايل‪ :‬أي حتديد مكانة اإلدارة املالية يف إطار اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬وهي حتتل مكانة متقدمة‬
‫فهي تقع يف املستوى اإلداري األول‪ ،‬بعد موقع املدير العام ويساعد وجود اإلدارة املالية يف هذا املوقع على ابراز‬
‫دورها فيما يتعلق ابستثمار األموال وحكتها داخل املؤسسة وعالقتها املالية اخلارجية‪ ،‬وعادة ما تقسم الوظائف‬
‫املالية على قسمني‪ ،‬قسم يضم الوظائف املسؤولة عن التخطيط املايل وقسم يضم الوظائف املسؤولة عن تسجيل‬
‫النتائج املالية وحتليلها هبدف الرقابة على األداء اجليد‪.‬‬
‫د‪ -‬التحفيز املايل‪ :‬ميكن توضيح التحفيز أبنه خلق للتعاون اإلداري بني االفراد العاملني يف املؤسسة ومبختلف‬
‫مستوايهتم اإلدارية واستمالتهم حلب العمل وإاثرة الروح املعنوية فيهم من أجل توجههم حنو اإلخالص والتفاين يف‬
‫العمل‪.‬‬
‫االجتاه الثاين‪ :‬ينظر إىل وظائف اإلدارة املالية من جانب عمليايت ولقد مت حتديدها على النحو االيت‪:64‬‬

‫‪62‬محزة حممود الزبيدي‪" ،‬أساسيات اإلدارة املالية"‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2001 ،‬ص‪.78‬‬
‫‪63‬وليد انجي اجلبايل‪" ،‬االجتاهات املعاصرة يف التحليل املايل‪-‬منهج علمي وعملي متكامل"‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2004 ،‬ص ص ‪‌ .22-21‬‬
‫‪64‬عبد هللا عبد هللا السنفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.24-21‬‬

‫‪77‬‬
‫أ‪ -‬الوظيفة احملاسبية واالجرائية‪ :‬حيث يتم اعداد التقارير املالية بغرض اظهار نتائج أعمال املؤسسة وحتديد‬
‫املركز املايل‪ ،‬وقائمة نتائج العمليات‪ ،‬وقائمة توزيع األرابح ابإلضافة إىل حتليل البياانت واستخدام األساليب‬
‫الرايضية وأدوات التحليل املايل واعداد التقارير الدورية ورفعها إىل اإلدارة العليا‪.‬‬
‫ب‪ -‬تقدير احتياجات املؤسسة من األموال املطلوبة لالستثمار‪ :‬تقوم اإلدارة املالية ابلتنبؤ حبجم األموال‬
‫الالزمة للحصول على األصول ال ثابتة واملتداولة‪ ،‬فهي تعمل على تقدير احتياجاهتا من مستلزمات اإلنتاج‬
‫املختلفة وتقدير األموال الالزمة لشرائها‪ ،‬وتقدير االحتياجات من القوى العاملة واألموال الالزمة لشرائها‪،‬‬
‫ابإلضافة إىل تقدير االنفاق على شراء اآلالت واملعدات واألراضي واملباين وترمجة كل ذلك يف ميزانيات‬
‫تقديرية‪.‬‬

‫ج‪-‬التمويل‪ :‬وهو توفري األموال من مصادر خمتلفة على النحو اآليت‪:‬‬

‫*مصادر التمويل قصرية األجل‪ :‬وتشمل القروض اليت يتم سدادها خالل فرتات قصرية(أقل من سنة) مثل‬
‫التسهيالت االئتمانية‪ ،‬التسهيالت التجارية اليت ينحها املوردون للمؤسسة يف صور بضائع على احلساب‬
‫ابإلضافة إىل التمويل اخلارجي اخلاص الذي قد تلجأ إليه بعض املؤسسات عند تعذر احلصول على سيولة‬
‫نقدية مثل أتجيل توزيع األرابح على املسامهني أو أتجيل سداد مستحقات الضرائب‪.‬‬
‫*مصادر التمويل متوسطة وطويلة األجل‪ :‬واملتمثلة يف القروض املتوسطة والطويلة األجل‪.‬‬
‫د‪ -‬وظيفة االستثمار‪ :‬وذلك من خالل تقييم البدائل املختلفة لالستثمار وفقا لألسس العلمية والعملية‬
‫أفضلها‪ ،‬وكذا املوازنة بني السيولة النقدية والرحبية ومايتطلبه ذلك من ختطيط للنقدية وإدارهتا ابإلضافة إىل‬
‫الرقابة على إدارة األصول املختلفة كالذمم‪ ،‬البضاعة املخزنة‪ ،‬األوراق املالية‪ ،‬حيث يقع على عاتق اإلدارة‬
‫املالية عبء استخدام األموال واستثمارها يف األصول املختلفة وفقا لنشاط املؤسسة وأهدافها‪.‬‬

‫األسئلة املقرتحة‪:‬‬

‫‪-‬من أين تنبع أمهية الوظيفة املالية؟‬

‫‪-‬ماهي السيولة؟ وهل نقص السيولة يعين اإلفالس؟‬

‫‪-‬تتميز اإلدارة املالية بعدد من اخلصائص أذكر أمهها؟‬
‫‪-‬إ ن القرارات املالية ال يتم اختاذها من فراغ‪ ،‬وال بد أن بكون ملتخذي القرارات املالية يف املؤسسة أهداف‬
‫يسعون لتحقيقها‪ ،‬أذكر أمهها إبجياز‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫رابعا‪:‬وظيفة التموين‬
‫متهيد‪ :‬تشغل وظيفة التموين حيزا كبريا وهاما داخل املؤسسات االقتصادية فهي تعد مصدرا خللق الثروة‪،‬‬
‫فهي تؤثر على اجلانب املايل من خالل سعيها لتقليص أسعار التكلفة‪ ،‬وأداء النشاط دون امهال أو تبذير‪،‬‬
‫كما تعمل وظيفة التموين على جلب أقصى كمية ممكنة من السلع واملواد دون تكاليف زائدة وابلكمية‬
‫املرغوبة يف الوقت املناسب وابألسعار واجلودة املتفق عليها‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف التموين‪ :‬إن التموين هو إدارة مسؤولة عن توفري مجيع احتياجات املؤسسة مبا يضمن‬
‫استخدامها أفضل استخدام لتحقيق األهداف الرئيسية للمؤسسة‪.‬‬

‫أما االمداد ‪ :‬فهو أسلوب إدارة تدفق السلع واخلدمات اليت حيتاج إليها املشروع ونظام املعلومات الالزم‬
‫لتحقيق هذا التدفق‪ ،‬ومن خالل إدارة االمداد ميكن التغلب على اختالفات الزمان واملكان وتوريد السلع‬
‫وتوفري اخلدمات أبسلوب فعال‪.‬‬

‫أما وظيفة الشراء‪ :‬فهي جزء من إدارة التموين وهي جمموعة األنشطة الرقابية املتعلقة ابلتعرف لتجانب تدبري‬
‫احتياجات املؤسسة من موارد ومستلزمات أبساسيات"‪ : ""5Ps‬كمية‪ ،‬جودة‪ ،‬سعر‪ ،‬وقت‪ ،‬ومصدر شراء‬
‫مناسب‪.‬‬

‫أما وظيفة التخزين فهي مراقبة ختطيط وتنظيم مجيع األنشطة اليت تستهدف تدفق املواد والسلع ابلكميات‬
‫والنوعيات املطلوبة وهي جزء من وظيفة التموين اليت تسهر على توفري االحتياجات الالزمة من خالل إدارة‬
‫اشراء ونقل وتوصيل هذه املواد إىل املخازن من خالل إدارة املخازن‪.‬‬
‫وانطالقا مما سبق ميكن تعريف وظيفة التموين على أهنا كل تلك األنشطة املتصلة ابلتخطيط ورقابة املواد‬
‫خالل مراحلها املختلفة وذلك من منطلق اعتبار شؤون املواد دورة متصلة احللقات‪ ،‬حيث مت دمج أنشطة‬
‫الشراء مع بعضها البعض لتحقيق التكامل والتنسيق بني أجهزة ختطيط ورقابة املخزون واألنشطة املتصلة‪.65‬‬

‫‪-2‬أهداف إدارة التموين‪ :‬هتدف وظيفة التموين إىل‪:‬‬

‫*ضمان تلبية احتياجات املؤسسة من املواد واملعدات الالزمة لعملية اإلنتاج‪.‬‬

‫*العمل على التنسيق مابني الشراء والتخزين من خالل تنسيق أفضل للتدفقات الداخلية واخلارجية‪.‬‬

‫*العمل على حتقيق الرحبية والفعالية للمؤسسة ورضا الزبون‪.‬‬

‫‪ 65‬حممد الصرييف‪" ،‬إدارة املواد‪ :‬الشراء والتخزين بني النظرية والتطبيق الكمي"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار قنديل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص‪‌ .23‬‬
‫‌‬

‫‪79‬‬
 ‫*العمل على حتقيق ما يسمى ب ‪ 5‬أصفار‪:‬‬
‫‪0‬خمزون بغرض ختفيض التكلفة‪.‬‬

‫‪0‬آجال بغرض التقليل من الزمن‪.‬‬

‫‪0‬اوراق من خالل استخدام التكنولوجيا املتطورة‪.‬‬

‫‪0‬تعطل من خالل الصيانة قبل وقوع العطل(الصيانة الوقائية)‪.‬‬

‫‪0‬أخطاء يف املنتوج بغرض تقدمي خدمة جيدة للزبون‪.‬‬

‫‪-3‬إدارة التموين وابقي الوظائف‪ :‬إن الوظائف اإلدارية متكاملة فيما بينها وال ميكن عزل الوظيفة عن‬
‫األخرى ألن التنسيق فيما بينها يساعد على حتقيق الفعالية التنظيمية‪:66‬‬
‫‪ -‬وظيفة التموين ووظيفة اإلنتاج‪ :‬من مهام إدارة التموين توفري احتياجات إدارة اإلنتاج وهذا يتطلب ضرورة‬
‫التنسيق مابني اإلدارتني من خالل تبادل املعلومات والبياانت ومبكن تلخيص هذه العالقة يف الشكل موايل‪:‬‬

‫‪66‬حممود مصطفى أبو بكر‪ " ،‬مدخل تطبيقي يف إدارة التسويق يف املنشأة املعاصرة"‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص ص ‪.27-26‬‬

‫‪80‬‬
‫ومن خالل السابق جند أن إدارة اإلنتاج تقوم بتقدمي طلبيات ملواصفات معينة واليت على أساسها تقوم إدارة‬
‫التموين بشرائها‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة التسويق‪ :‬إن توفري االحتياجات ابلشروط املطلوبة يساعد على تنمية املبيعات‪ ،‬خيتص التسويق بوضع‬
‫املنتجات يف قنوات التوزيع وذلك لتسهيل عملية التبادل‪ ،‬اما أنشطة التموين فتؤثر على نشاط التسويق من‬
‫خالل‪:‬‬
‫*التكلفة والسعر‪ ،‬توقيت وجودة املنتج‪ ،‬أماكن إاتحة املنتج للعميل‪.‬‬
‫*كفاءة أساليب وأدوات التعبئة والتغليف وفق احتياجات ورغبات وأذواق العميل‪.67‬‬
‫‪-‬وظيفة التموين واإلدارة املالية‪ :‬هتدف اإلدارة املالية على حتقيق القدر الالزم لتمويل العمليات التجارية ولذا فإن‬
‫إدارة التموين مطالبة بتزويد اإلدارة املالية ابملعلومات املتعلقة بكمية املشرتايت احلالية والتقديرية‪ ،‬وتوقيت عملية‬
‫الشراء لتوفري األموال يف الوقت املناسب‪.‬‬

‫‪67‬عثمان حمادي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.27-26‬‬

‫‪81‬‬
‫‪-‬وظيفة التموين وإدارة املوارد البشرية‪ :‬تعمل إدارة املوارد البشرية على اختيار األفراد وتدريبهم‪ ،‬فإدارة التموين حتتاج‬
‫إىل موارد ذات مهارة عالية‪.‬‬

‫‪-4‬مكوانت إدارة التموين‪ :‬تتكون إدارة التموين من إدارة الشراء وإدارة التخزين‪:‬‬

‫‪-‬وظيفة الشراء‪ :68‬هي الوظيفة املسؤولة عن توفري احتياجات املؤسسة من مواد وجتهيزات خمتلفة وفق سياسات‬
‫حمددة وواضحة مبا خيدم النشاطات األخرى يف املؤسسة‪ ،‬ووظيفة الشراء هي النشاط املسؤول عن توفري املواد‬
‫الصحيحة يف املكان الصحيح‪ ،‬الوقت املناسب‪ ،‬الكمية‪ ،‬املطلوبة والسعر املناسب‪.‬‬
‫وانطالقا مما سبق ميكن القول أن وظيفة الشراء هي وظيفة أساسية يف املؤسسة فهي ليست جمرد طلب مواد واتمني‬
‫تلك املواد فقط‪ ،‬بل تتضمن أيضا اختاذ قرارات خاصة ابلشراء واليت جيب أن تراعي اآليت‪:‬‬
‫*اإلمكاانت املادية للمؤسسة ‪.‬‬

‫*ظروف املؤسسة الداخلية واخلارجية وتكييفها مع البيئة احمليطة هبا‪.‬‬

‫*قراراهتا تستند إىل معلومات دقيقة وصحيحة‪.‬‬

‫والشكل املوايل يلخص كل ما مت ذكره سابقا‪:‬‬

‫‪68‬أمحد يوسف دودين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪‌ .227‬‬

‫‪82‬‬
‫‪-‬أمهية وظيفة الشراء‪ :69‬تعمل وظيفة الشراء على توفري احتياجات اإلنتاج والتصنيع يف الوقت املناسب أبقل‬
‫تكلفة ويعود السبب يف االهتمام املتزايد إبدارة الشراء إىل‪:‬‬
‫*مواجهة التغريات السريعة يف أسواق الشراء‪.‬‬

‫*املساعدة يف االستفادة من مزااي التخصص وتقسيم العمل‪.‬‬

‫*كسب ثقة الزابئن وتلبية احتياجاهتم‪.‬‬

‫‪-‬أهدافها‪:‬‬

‫*حتقيق التكامل والتنسيق بني أجزاء املؤسسة‪.‬‬

‫*خل عالقات جيدة مع املوردين‪.‬‬

‫*تقليل التكاليف للمواد املشرتات‪.‬‬
‫*تزويد بقية إدارات وأقسام املؤسسة ابملعلومات الالزمة‪.‬‬

‫‪69‬أمحد يوسف دودين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.230-229‬‬

‫‪83‬‬
‫‪-‬مهامها‪ :‬ختتلف مهامها من مؤسسة ألخرى تبعا حلجم املؤسسة ونوعية وكمية املواد املشرتات‪ ،‬واسرتاتيجية‬
‫وهيكل املؤسسة ومن مهامه‪:‬‬
‫‪-‬التحقق من احتياجات املؤسسة من خالل اجلرد املادي للمخازن‪.‬‬
‫‪-‬وضع مواصفات دقيقة للمواد اليت حتتاجها املؤسسة لتجنب ارجاعها وحتمل تكاليف إعادة هذه املواد للموردين‪.‬‬
‫‪-‬اختيار املورد وفق معيار الوفاء‪ ،‬املركز املايل للمورد ومسعته‪.‬‬

‫‪-‬دراسة أسعار املواد املطلوب شراؤها والتفاوض بشأن الشروط األخرى مثل تقسيط مثن املواد‪.‬‬
‫‪-‬اصدار أوامر الشراء وتوقيعها ومتابعتها ومراجعة القوانني ابلتعاون مع اإلدارة املالية‪ ،‬مع االحتفاظ ابلسجالت‬
‫والدفاتر وتوثيقها‪.‬‬
‫‪-‬االستالم للمواد املشرتات والذي قد يكون من قبل جلنة تعينها إدارة املؤسسة أو يوقع على االستالم أمني املخزن‬
‫مع اإلدارة املالية‪.‬‬
‫‪-‬الرقابة على املواد املشرتات للتأكد من جودهتا وإيداعها يف املخازن وفق معايري معينة‪.‬‬

‫‪-‬تزويد إدارة التسويق يف املؤسسة مبعلومات عن السياسات التسويقية اليت يتبعها املنافسون‪.‬‬
‫‪-‬املركزية والالمركزية يف الشراء‪ :‬املركزية يف الشراء تعين جتميع السلطات واملسؤوليات كافة يف املنظمة واخلاصة‬
‫بوظيفة الشراء بيد وحدة تنظيمية واحدة‪ ،‬أما الالمركزية يف الشراء فتعين تفويض السلطات والصالحيات لباقي‬
‫إدارات وأجزاء املؤسسة للقيام مبهام الشراء‪.‬‬
‫ولقد أصبحت املفاضلة بني املركزية والالمركزية يف الشراء من املواضيع املعقدة اليت تواجهها منشآت األعمال‬
‫املعاصرة‪ ،‬خاصة بعد التطور الكمي والنوعي يف طبيعة وحجم األنشطة اليت تقوم هبا تلك املنشآت‪ ،‬وحجم‬
‫مشرتايهتا وتنوع أصناف املواد والسلع اليت تشرتيها وتعدد مصادر التجهيز‪.‬‬
‫ويتعني على اإلدارة يف مجيع املؤسسات الكبرية أن أتخذ بعني االعتبار مجيع احلقائق والظروف اليت ميكن أن تؤثر‬
‫يف عملية املفاضة بني املركزية والالمركزية يف الشراء‪ ،‬وميكن القول بصورة عامة ان العوامل اليت جيب دراستها قبل‬
‫اختيار سياسة الشراء من قبل اإلدارة هي‪:70‬‬
‫‪-‬درجة تشابه املنتجات يف الوحدات اإلنتاجية‪.‬‬
‫*حجم املنشأة وحجم املشرتايت فيها‪.‬‬

‫‪70‬حممد عبد حسني‪ ،‬غامن فنان موسى‪" ،‬إدارة املشرتايت"‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2019 ،‬ص ‪.80‬‬

‫‪84‬‬
 ‫*التوزيع اجلغرايف للوحدات التابعة للمنشأة‪.‬‬
‫*أمهية قرارات الشراء وكلفتها‪.‬‬

‫*وجود الكفاءات اإلدارية والفنية يف الوحدات التابعة للمؤسسة‪ ،‬ومدى قدرهتا ورغبتها يف حتمل املسؤولية‪.‬‬
‫*درجة التطور يف أساليب ومعدات الرقابة يف املؤسسة‪.‬‬

‫*فلسفة اإلدارة العليا يف املنشأة املتعلقة بتفويض صالحيات اختاذ القرارات اخلاصة ابلشراء ملسؤويل الوحدات‪.‬‬
‫*أمهية السرعة يف اختاذ وتنفيذ قرارات الشراء‪.‬‬

‫‪-‬وظيفة التخزين‪ :‬التخزين نوعان‪ :‬األول خيتص ابملواد املشرتات فقط أي التخزين قبل اإلنتاج‪ ،‬والنوع الثاين هو‬
‫ختزين املنتجات نصف مصنعة أو اجلاهزة‪ ،‬ولوظيفة التخزين عدة تعاريف نذكر منها‪:‬‬
‫‪-‬وظيفة التخزين هي ذلك النشاط املسؤول عن استالم املشرتايت داخل املخازن وحفظها بعد تصنيفها وترتيبها‬
‫وترميزها ليسهل اجراء احلركة عليها من ادخال وإخراج ملعرفة الرصيد املوجود ومراقبة املخزون دفرتاي وعمليا‪.71‬‬

‫أهداف وظيفة التخزين‪:72‬‬

‫‪-‬االحتفاظ بكميات مناسبة من املواد اليت حتتاجها املشاريع لضمان تدفق واستمرارية اإلنتاج على طول العام دون‬
‫توقف‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة من فروق األسعار حني يتم ختزين املواد بعد شرائها أبسعار منخفضة واستخدامها عند ارتفاع أسعر‬
‫املنتج‪.‬‬

‫‪-‬التخزين لغرض احلماية من التوقف اإلنتاجي‪.‬‬

‫‪-‬استقبال وإصدار السلع اجلاهزة حسب الطلب فتستقبلها من األقسام اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪-‬اإلجراءات األساسية لوظيفة التخزين‪ :‬وهي اخلطوات الالزمة للتعامل مع املخزون من حلظة استالمه ووصوله‬
‫إىل املؤسسة مرورا بعملية نقله وتداوله بني املخازن واإلدارات وابلعكس والشكل املوايل يوضح ذلك‪:‬‬

‫‪71‬حممود عبد الفتاح رضوان‪" ،‬اإلدارة املتميزة للمخازن واملشرتايت"‪ ،‬ط‪ ،1‬اجملموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2013 ،‬ص‪.17‬‬
‫‪72‬مهدي حسني زويلف‪ ،‬علي سليم‪" ،‬إدارة الشراء والتخزين مدخل كمي"‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة اجملتمع العريب‪ ،‬عمان‪ ،2010 ،‬ص ‪‌ .189‬‬

‫‪85‬‬
‫‪-‬االستالم والفحص‪ :‬هو قبول املستلزمات الداخلة للمخازن سواء الداخلية أو اخلارجية وترتبط عملية االستالم‬
‫ابلفحص ألن القبول النهائي اليتم إال بعد الفحص لالطمئنان على مستوى اجلودة‪.‬‬

‫‪-‬التخزين‪ :‬وتقوم بـ‪:‬‬

‫*مسك السجالت لتسهيل عملية نقلها وختزينها ‪.‬‬

‫*اجلرد‪ :‬وهي جمموع العمليات املرتبطة بقياس الكميات املوجودة بشكل فعلي يف املخازن يف حلظة معينة ومقارنة‬
‫النتائج واألرصدة مع األرصدة املوجودة يف السجالت الدفرتية والقوائم‪.‬‬
‫‪-3‬الصرف‪ :‬خيضع لالعتبارات التالية‪:‬‬

‫*سلطة الصرف‪ :‬فال بد من حتديد السلطة املخولة بطلب املواد وصرفها‪.‬‬

‫*التحقق من احلاجة‪ :‬عادة اليتم الصرف إال إذا مت وصول مستندات الصرف موضحة نوع املواد ومواصفاهتا‬
‫للتأكد من األصناف والكميات املطلوبة‪.‬‬
‫*توقيت الصرف‪ :‬جيب صرف املواد يف الوقت احملدد وأبقصى سرعة ممكنة ضماان لعدم توقف العملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫*طرق الصرف من املخازن إىل اإلدارات األخرى‪ :‬ويتم حسب احلاجة أو حسب جداول اإلنتاج‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫*الصرف من املخازن إىل خارج املؤسسة‪ :‬جيرى عادة من خمازن البيع كمنتجات جاهزة إىل اجلهات الطالبة‪،‬‬
‫وتكون إدارة املبيعات طرفا فيه حيث تقوم إبخطار وظيفة التخزين بتجهيز الكميات املطلوبة وتسليمها‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫متهيد‪ :‬تعترب إدارة املوارد البشرية من أهم الوظائف يف املؤسسات االقتصادية وذلك ابعتبار أن املورد البشري هو‬
‫رأس مال بشري للمؤسسة وهو العنصر احملرك ملختلف عملياهتا‪ ،‬وهتتم هذه الوظيفة جبميع أفراد املؤسسة من حيث‬
‫تقسيم األدوار‪ ،‬مسؤوليات العمل من أجل التنسيق بني خمتلف أجزاء وأقسام املؤسسة‪ ،‬مع حتديد طبيعة العالقات‬
‫والقنوات بغرض حتقيق غاية املؤسسة‪.‬‬

‫‪-1‬ماهية إدارة املوارد البشرية ‪ :‬يتباين الباحثون يف حتديدهم ملفهوم إدارة املوارد البشرية وأبرز هذه التعريفات‬
‫هي كاآليت‪:‬‬
‫‪-‬إن إدارة املوارد البشرية ختتص بشؤون االستخدام الفعال للموارد البشرية يف مجيع املستوايت اإلدارية ابملنظمة‬
‫وذلك للمساعدة يف حتقيق أهدافها‪.73‬‬
‫‪ -‬إدارة املوارد البشرية هي العملية اليت يتم من خالهلا توفري احتياجات املؤسسة من األيدي العاملة واحملافظة عليها‪،‬‬
‫وتدريبها وتطويرها والعمل على استقرارها ورفع روحها املعنوية ‪.74‬‬
‫وانطالقا مما سبق ميكن القول إن إدارة املوارد البشرية هي ذلك النشاط اإلداري املتمثل يف وضع ختطيط للموارد‬
‫البشرية الذي يضمن دائميه وجود القوى العاملة اليت حتتاج إليها املؤسسة ودائميه امدادها ابلعناصر البشرية‬
‫املطلوبة‪.‬‬
‫أمهية وأهداف إدارة املوارد البشرية‪ :‬تكتسي إدارة املوارد البشرية أمهية ابلغة ملا حتققه من أهداف للمؤسسة وفيما‬
‫يلي عرض ألمهية وأهداف إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫‪-2‬أمهية إدارة املوارد البشرية‪ :‬تكمن أمهية إدارة املوارد البشرية فيمايلي‪:75‬‬

‫‪-‬إن وجود خربات متخصصة يف إدارة املوارد البشرية قادرة ومؤهلة على استقطاب أفضل العاملني لشغل الوظائف‬
‫الشاغرة مث احلفاظ على هذه العناصر سيزيد من إنتاجية املؤسسة ويعزز مركزها االقتصادي وأراحها على املدى‬
‫الطويل‪.‬‬

‫‪73‬علي غريب وآخرون‪" ،‬تنمية املوارد البشرية"‪ ،‬دار اهلدى للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬اجلزائر‪ ،2002 ،‬ص‪.17‬‬
‫‪ 74‬حممد فاحل صاحل‪" ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬عرض وحتليل"‪ ،‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2004 ،‬ص‪.21‬‬
‫‪75‬مصطفى اجلربوعة‪" ،‬إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬دار ابن النفيس للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2017 ،‬ص ص ‪‌ . 25-23‬‬

‫‪87‬‬
‫‪ -‬إن االنسان متغري وقادر على التكيف والتطوير الذايت من خالل تلقي دورات تدريبية مثال وهو أكثر عطاء فهو‬
‫يعمل على حتقيق املزج األمثل للموارد املتاحة لتحقيق املخرجات املطلوبة ألي تنظيم‪.‬‬
‫‪-‬العمل على حتقيق مناخ تنظيمي فعال من خالل تبين برامج للموارد البشرية تساهم يف حتفيز العاملني وتدفعهم‬
‫إىل بذل املزيد من قدراهتم وحتقيق الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪-3‬أهداف إدارة املوارد البشرية‪ :‬تنقسم إدارة املوارد البشرية إىل‪:‬‬

‫أ‪-‬أهداف إدارة املوارد البشرية حنو املنظمة‪ :‬وتشمل ‪:‬‬

‫• احلصول على األفراد األكفاء للعمل يف خمتلف الوظائف من أجل انتاج السلع واخلدمات أبحسن الطرق وأقل‬
‫التكاليف ‪.‬‬
‫• حتقيق انتماء ووالء األفراد للمؤسسة واحملافظة على رغبتهم يف العمل فيها‪.‬‬
‫• االرتفاع إبنتاجية العاملني من خالل تشجيعهم على بذل جهودهم اجلسمانية والعقلية يف العمل واإلنتاج‪.‬‬
‫• العمل على حتقيق األهداف التنظيمية للمؤسسة واملتمثلة يف‪ :‬الكفاءة والفعالية‪ ،‬والنمو والتكييف واالستقرار‪،‬‬
‫تطوير وتنمية املهارات‪.76‬‬

‫ب‪-‬أهداف إدارة املوارد البشرية حنو العاملني‪ :‬هتدف إدارة املوارد البشرية يف هذا الصدد إىل‪:‬‬

‫‪ -‬إاتحة فرص التقدم للعاملني عندما يصبحون مؤهلني لذلك وتوفري شروط أو ظروف عمل منشطة هلم لتمكنهم‬
‫من العمل الفعال الذي يزيد من دخوهلم‪.‬‬
‫‪-‬إجياد سياسات موضوعية متنع سوء استخدام العاملني وتتفادى املهام اليت تعرضهم حلوادث العمل الصناعية‬
‫واألمراض املهنية‪.‬‬

‫ج‪-‬أهداف إدارة املوارد البشرية حنو اجملتمع‪ :‬واملتمثلة يف احملافظة على التوازن بني األعمال وشاغليها‪ ،‬أي‬
‫التوازن بني الفرص املاحلة والطاقات البشرية اليت ميكنها التقدم للحصول على هذه الفرص‪ ،‬وتوفري فرص عاملة‬
‫عادلة والعمل على حتسني مستوايت املعيشة‪.‬‬

‫‪-4‬التطور التارخيي إلدارة املوارد البشرية‪ :‬شهدت إدارة املوارد البشرية تطورا ملحوظا مع تطور احلاجات‬
‫اليت رافقت نشوء املؤسسات ومنت تدرجييا لرتافق بدورها التطور التارخيي الكبري الذي مر به علم اإلدارة‪ ،‬وتتمثل‬
‫هذه التطورات لثالث مراحل وهي‪:‬‬

‫‪ 76‬رضوان حممود عبد الفتاح‪" ،‬االسرتاتيجيات األساسية يف إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬دار الكتب املصرية‪ ،‬مصر‪ ،2013 ،‬ص‪.14‬‬

‫‪88‬‬
‫أ‪-‬مرحلة الثورة الصناعية‪ :‬طهرت يف العامل الغريب يف القرن‪ 18‬ومتيزت بتطور اآلالت الصناعية والتوسع يف‬
‫استخدامها وانشاء املصانع الكبرية‪ ،‬وقد رافق هذا التطور جمموعة من املساوئ منها سوء ظروف العمل‪ ،‬ضعف‬
‫العالقات اإلنسانية مما أدى إىل ظهور مطالب بتحسني ظروف العمل‪.‬‬

‫ب‪-‬مرحلة القرن العشرين‪ :‬وميكن تلخيص هذه املرحلة على النحو اآليت‪:‬‬

‫‪ -‬حركة اإلدارة العلمية‪ :‬واليت ركزت على أمهية استخدام األساليب العلمية يف التسيري من خالل التقسيم العلمي‬
‫للعمل وركزت على تدريب العمال وتشجيعهم ماداي مما ساهم يف زايدة معدالت اإلنتاج‪ ،‬إال أهنا أمهلت اجلانب‬
‫اإلنساين من خالل اعتباره لإلنسان آلة‪.‬‬
‫‪-‬حركة العلوم السلوكية احلديثة‪ :‬اهتم علماء النفس بدراسة ظواهر معينة مثل االجهاد واالصاابت‪ ،‬وركزوا على‬
‫االختبارات النفسية املناسبة لالختيار ما بني املتقدمني للوظائف وعلى حتليل قوة العمل وتطويره وختطيط املسار‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪-‬حركة العالقات اإلنسانية‪ :‬ممن خالل جتارب مصانع هاوثورن حيث اعترب العامل موردا مثينا ودعا إىل ضرورة‬
‫االهتمام به وحتفيزه وتنمية العالقات االجتماعية ما بني العمال لكن ما يعاب عليه تركيزه على اجلانب املعنوي‬
‫وامهال اجلانب املادي‪.‬‬
‫‪-‬ظهور ممارسات املتخصصني يف إدارة األفراد‪ :‬كانت أول املنظمات اليت أخذت مفاهيم اإلدارة العلمية وعلم‬
‫النفس الصناعي‪ ،‬والعالقات اإلنسانية هي منظمات اخلدمة املدنية‪ ،‬حيث كان أهم ممارساهتا وضع شروط للتعيني‬
‫واالهتمام أبنظمة األور وخدمات العاملني واستخدام االختبارات واهتت معظم املنظمات الكبرية إىل املتخصصني‬
‫يف جماالت التوظيف والتدريب واألجور‪.‬‬

‫ح‪-‬مرحلة القرن‪: 7721‬يوجد يف الوالايت املتحدة األمريكية اجلمعية الدولية إلدارة األفراد واليت قررت يف عام‬
‫‪ 1990‬تغيرياسم اجلمعية إىل اسم جديد وهو إدارة املوارد البشرية وهذا يربر الدور اجلديد إلدارة املوارد البشرية‬
‫املتمثل يف املشاركة الكاملة والفعلية يف التخطيط االسرتاتيجي للمنظمات كما حل مصطلح إدارة املوارد البشرية‬
‫حمل مصطلح إدارة األفراد يف أغلب املنظمات‪.‬‬
‫وبدأت التطورات يف إدارة املوارد البشرية كمايلي‪ :‬ففي ‪ 1999-1998‬مت الرتكيز على تنمية املوارد البشرية مع‬
‫التنوع الثقايف‪ ،‬العمل املاعي‪ ،‬دراسة ظروف العمل والرتكيز عل اجلودة الشاملة يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬متكني‬
‫العمال‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪77‬صاحل إبراهيم سليمان العواسا‪ ،‬شوقي انجي جواد‪" ،‬إدارة املوارد البشرية اسرتاتيجيا يف ظل االجتاهات العاملية املعاصرة"‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2020‬ص‪‌ . 21‬‬

‫‪89‬‬
 ‫وخالل الفرتة‪ 2003-2000‬مت الرتكيز على الذكاء العاطفي‪.‬‬
‫ويف ‪ 2004‬مت الرتكيز على عمال املعرفة‪ ،‬ويف ‪ 2005‬مت اعتماد اهلياكل املرنة‪ ،‬ويف ‪ 2007‬مت الرتكيز على‬
‫االستثمار يف رأس املال البشري ويف‪ 2012‬مت الرتكيز على إدارة املواهب والتحول إىل إدارة املوارد البشرية‬
‫إلكرتونيا‪.‬‬

‫‪-5‬عوامل االهتمام إبدارة املوارد البشرية‪ :‬إن إدارة املوارد البشرية بشكلها احلديث ليست وليدة الساعة‬
‫وإمنا نتيجة لعدد من التطورات املتداخلة واليت يرجع عهدها إىل بداية الثورة الصناعية‪ ،‬وهذه التطورات سامهت يف‬
‫إبراز احلاجة على وجود إدارة املوارد البشرية كوظيفة إدارية متخصصة وكفرع من فروع علم الغدارة ومن أبرز هذه‬
‫األسباب‪:78‬‬
‫‪-‬التطور الصناعي يف العصر احلديث ساعد على ظهور التنظيمات العمالية‪ ،‬وظهور الصراعات التنظيمية األمر ايل‬
‫استدعى ضرورة وجود إدارة متخصصة ترعى العاملني وتعاجل مشاكلهم بغرض الوصول إىل رقي املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬التوسع الكبري يف التعليم وفرص الثقافة العامة أمام العاملني أدى إىل زايدة وعي القوى العاملة نتيجة ارتفاع‬
‫مستواهم التعليمي والثقايف وتطلب األمر وجود متخصصني يف إدارة املوارد البشرية للتعامل مع هذه النوعيات‬
‫احلديثة من العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬تزايد وتنامي دور النقاابت العمالية اليت تدافع عن العمال وهتتم بعالقات اإلدارة واملنظمات العمالية ومن مث‬
‫كانت أمهية وجود إدارة املوارد البشرية خللق التعاون الفعال بني اإلدارة واملنظمات العمالية‪.‬‬
‫‪-‬زايدة التدخل احلكومي يف عالقات العمل بني العمال وأصحاب األعمال عن طريق إصدار القوانني والتشريعات‬
‫العمالية وابلتايل فإن وجود إدارة املوارد البشرية يساعد على تطبيق القوانني املعقدة لتفادي الوقوع يف مشاكل مع‬
‫احلكومة‪.‬‬

‫‪-6‬وظائف إدارة املوارد البشرية‪ :‬إلدارة املوارد البشرية وظائف عديدة تغطي جماالت العمل داخل املنظمة‬
‫ختتلف على اختالف أنواعها وفيما يلي عرض ملختلف وظائف إدارة املوارد البشرية‪:79‬‬

‫‪-‬ختطيط املوارد البشرية‪ :‬وهو التنبؤ ابحتياجات املؤسسة من األفراد وحتديد اخلطوات الضرورية ملقابلة هذه‬
‫االحتياجات واليت تتكون من تطوير وتنفيذ اخلطط والربامج اليت تؤمن احلصول على هؤالء األفراد ابلكم والنوع‬
‫املالئمني يف الوقت واملكان املناسب لإليفاء هبذه االحتياجات‪.‬‬
‫وتربز امهية ختطيط املوارد البشرية يف العناصر التالية‪:‬‬

‫‪78‬سعيد بن ميينة‪" ،‬تنمية املوارد البشرية"‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،2015 ،‬ص ص ‪.18-16‬‬
‫‪79‬نوري منري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪‌ .120‬‬

‫‪90‬‬
 ‫أوال‪ :‬التنبؤ ابحتياجات الطلب والعرض يف القوى العاملة ويكون ذلك من خالل حتديد األبعاد التالية‪:‬‬

‫‪-‬الطلب على القوى العاملة وذلك ابستخدام أسلوبني‪:‬‬

‫أ‪-‬أسلوب حتليل العمل‪ :‬وتتعدد طرقه كالتايل‪:‬‬

‫*طريقة املالحظة املباشرة للقائمني ابلعمل‪.‬‬

‫*اعتماد املقابالت مع العاملني‪.‬‬

‫*أسلوب توزيع االستبياانت مع العاملني لوصف املهام اليت يقومون هبا‪.‬‬

‫ب‪-‬األساليب اإلحصائية كالسالسل الزمنية وطريقة االحندار‪.‬‬

‫‪-‬تقدير عرض القوى العاملة‪ :‬حيث جيب أن تتوفر إحصائيات سكانية منتظمة تقدم معلومات كافية عن القوى‬
‫العاملة ومنط توزيعها حسب القطاعات‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬خدمة األهداف العامة‪ :‬املتعلقة ابلفرد‪ ،‬املنظمة واجملتمع والفرد من خالل حتقيق مبدأ الشخص املناسب يف‬
‫املكان املناسب‪ ،‬والعمل على حتقيق املواءمة الداخلية بعدم وجود عجز أو فائض يف املوارد البشرية‪ ،‬والعمل على‬
‫حتقيق االستغالل األمثل للموارد البشرية‬

‫وإمجاال فإن ختطيط املوارد البشرية يساعد على مقارنة املناصب املتوفرة ابالحتياجات‪.‬‬

‫‪-‬استقطاب املوارد البشرية‪ :80‬وهو عملية جذب املرشحني من األفراد املهتمني والقادرين على استالم الوظائف‬
‫الشاغرة وعادة ما يتم احلصول على العمالة من خالل مصدرين أساسيني مها‪:‬‬

‫*مصادر داخلية‪ :‬عن طريق الرتقية حسب معايري ذاتية أو موضوعية وتكون مرتبطة مببدأ األقدمية واملهارات‪.‬‬
‫*مصادر خارجية‪ :‬حيث يتم نشر إعالانت واالختيار ما بني املرتشحني لشغل املناصب الشاغرة‪.‬‬

‫‪-‬التدريب‪ :‬وهو اجلهود اهلادفة لتزويد العاملني ابملعلومات واملعارف والقدرات املهنية اليت تساعدهم على تنمية‬
‫وتطوير مالديهم من مهارات ومعارف وخربات ويهدف التدريب إىل‪:‬‬

‫*تطوير إنتاجية املؤسسة اإلنتاجية عرب حتسني وتطويرهم قدرات العاملني‪.‬‬

‫*تطوير العالقات اإلنسانية داخل جمموعة العمل‪.‬‬
‫*تنمية قدرات املديرين يف خمتلف املستوايت اإلدارية‪.‬‬

‫‪80‬نوري منري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.175‬‬

‫‪91‬‬
‫‪-‬حتفيز املوارد البشرية‪ :‬وهي جمموع اإلجراءات اليت تتخذها املنظمة لتشيع موظفيها على تقدمي أفضل ما لديهم‬
‫ورفع معنوايهتم وتعزيز الوالء الوظيفي لديهم واالحتفاظ هبم‪.‬‬

‫‪-‬تقييم أداء العاملني ‪ :‬وهي عملية التقييم املستمرة واملنتظمة وحتديد مدى كفاءهتم يف أدائهم وابلتايل مكافأهتم‬
‫عن األداء املتميز‪ ،‬أو من انحية أخرى حتديد احلاجة للتدريب عند نقص املكافأة‪.‬‬

‫‪-‬وضع هيكل األجور والرواتب‪ :‬من خالل حتديد قيمة كل وظيفة قياسا ابلوظائف األخرى لتحقيق العدالة‬
‫الداخلية واخلارجية ووضع سياسة أجور فاعلة تشمل مجيع العاملني‪ ،‬والوصول إىل األجور والرواتب اليت تستحقها‬
‫كل وظيفة‪.‬‬

‫‪-‬التخطيط حلركة الوظائف ‪ :‬من خالل خطة تساعد العاملني يف تطورهم وتقدمهم ابعتبارهم موردا حيواي يف‬
‫املنظمة وتشمل النقل والتدريب تتيح هلم الفرصة للرتقية أو النقل أو اثراء وظائفهم احلالية‪.81‬‬

‫‪-‬تنظيم عالقات العمل‪ :‬من خالل تصميم سياسات لتوفري احلاجات اإلنسانية واالجتماعية للعاملني يف املنظمة‬
‫وإقامة االتصاالت والتفاعالت السليمة بينهم وبني اإلدارة وبني النقاابت العمالية‪.‬‬

‫‪-‬ضمان أمن وسالمة العاملني‪ :‬تقوم إدارة املوارد البشرية بتبين جمموعة من الربامج اليت حتافظ على املوارد البشرية‬
‫وتضمن السالمة املهنية ابلشكل الذي جينبها األذى واحتماالت التعرض حلوادث العمل وهي عادة تركز على‪:82‬‬

‫*توفري سبل احلماية من احلوادث واألمراض النامجة عن وجود األفراد يف املؤسسة‪.‬‬

‫*االهتمام بتنفيذ صيانة العاملني وتطويرها‪ ،‬اليت هتدف إىل حتسني بيئة العمل وظروفه الصحية والنفسية‬
‫واالجتماعية ومعاجلة املشاكل اليت تواجههم‪.‬‬

‫*هتيئة برامج تعويضات مناسبة من حوافز ومكافآت لضمان تعزيز حاالت الوالء للمؤسسة‪.‬‬

‫‪81‬سعد علي رحيان احملمدي‪" ،‬إدارة املوارد البشرية‪-‬رؤية اسرتاتيجية ومنهجية متكاملة‪ ،"-‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2019 ،‬ص ص ‪. 24-22‬‬
‫‪82‬صالح عبد القادر النعيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪‌ .206-205‬‬

‫‪92‬‬
 ‫سادسا‪ :‬وظيفة البحث والتطوير‪:‬‬
‫متهيد ‪ :‬إن قوة الدول واملنظمات وتطورها وجناحها يقاس يف عصران احلايل مبدى التقدم والتطور الذي حترزه يف جمال‬
‫استخدام التكنولوجيا‪ ،‬والبحث والتطوير وإنتاج املعارف من خالل االبداع واالبتكار هبدف حتقيق التنمية‬
‫االقتصادية املستدامة‪ ،‬وإنتاج املعارف يتطلب اهتماما كبريا بوظيفة البحث والتطوير فهي ضرورية لتطوير املنتجات‬
‫وإدخال األساليب اجلديدة يف األعمال لتحقيق الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم البحث والتطوير‪ :‬يعد نشاط البحث والتطوير املغذي الرئيسي لإلبداعات التكنولوجية وخاصة يف‬
‫املنظمات الكبرية اليت تتوفر فيها اإلمكانيات املالية‪ ،‬املادية‪ ،‬املالية والبشرية املتميزة‪.‬‬
‫إن مفهوم البحث والتطوير يندرج يف إطاره أنواع خمتلفة من األساليب العلمية اليت تؤدي إىل خلق معرفة إضافية‬
‫تساعد على خلق قيمة تؤدي إىل إجياد منتجات وعمليات جديدة يف منظمة األعمال‪ ،‬لذلك يعد نشاط البحث‬
‫والتطوير هو الطريق املؤدي إىل االبداع التكنولوجي يف املؤسسة‪.‬‬
‫فالبحث هو استعالم عن صورة املستقبل من خالل اكتشاف احلقائق والعالقات اجلديدة والتحقق من صحتها‬
‫والوصول بواسطتها إىل حل املشكالت‪ ،‬أما التطوير فهو استعمال منظم للمعرفة العلمية موجه حنو انتاج املواد‬
‫وال وسائل واملنظومات والطرق وإدخال اجلديد منها‪ ،‬فيأيت التطوير بوصفه نتيجة للبحوث األساسية وحتويلها إىل‬
‫تطبيقات عملية ميكن من خالهلا االستفادة من تلك النتائج‪.‬‬
‫انطالقا مما سبق ميكن القول أن البحث والتطوير هو العمل اإلبداعي الذي يتم على أساس نظامي هبدف زايدة‬
‫خمزون املعرفة مبا يف ذلك معرفة االنسان‪ ،‬الثقافة واجملتمع واستخدام ذلك املخزون إلجياد تطبيقات جديدة‪.‬‬
‫وهذا يعين أن نشاط البحث والتطوير هو املغذي الرئيسي لإلبداعات التكنولوجية‪ ،‬وكلما كرب حم املنظمة كلما‬
‫أدى إىل تكوين وظيفة خاصة ابلبحث والتطوير‪ ،‬مع العلم أن هلا خصوصيات جيب مراعاهتا ومؤشرات تقييمها‬
‫صعبة التحديد‪ ،‬ونتائجها مرتبطة ابلتسيري الفعال والتنقل اجليد بينها وبني الوظائف األخرى فضال عن الكفاءة‬
‫الفنية للعمال القائمني بنشاطات البحث والتطوير‪.‬‬

‫‪-2‬أنواع البحث والتطوير‪ :‬ميكن التمييز بني أربعة أنواع من البحث والتطوير‪:‬‬

‫أ‪-‬البحث األساسي‪ :‬هو جمموعة اجلهود العلمية املبذولة من أجل اغناء املعرفة اإلنسانية والرتاث العلمي للبشرية‬
‫دون أن تكون له أغراض جتارية‪ ،‬والشركات تقوم هبذا النوع من البحوث أو متول القيام هبا يف اجلامعات ومراكز‬
‫البحث العلمي من أجل التوصل إىل القوانني العلمية واملبادئ اجلديدة اليت تشكل أساسا مهما لتوليد األفكار‬
‫اجلديدة وألن هذا النوع من البحوث يكون دون أغراض جتارية‪ ،‬فإن غالبية األفكار اجلديدة اليت يتم التوصل إليها‬

‫‪93‬‬
‫ليت مفيدة أو قابلة للتطبيق‪ ،‬والواقع أن‪ % 90‬من هذه البحوث اليت تنجز يف اجلامعات تكون غري قابلة‬
‫للتطبيق‪ ،‬بينما ‪ % 10‬فقط منها يكون ذو جدوى يف التطبيق‪.‬‬

‫ب‪-‬البحث التطبيقي ‪ :‬وهذا النوع من األحباث يكون أكثر ارتباطا ابلتطبيق وابألغراض التجارية للشركات‪ ،‬وهو‬
‫يستفيد من البحث األساسي للحصول على األفكار اجلديدة القابلة للتطبيق لتحويلها إىل منتجات جديدة قابلة‬
‫لإلنتاج‪ ،‬وميكن حتديد جماالت البحث التطبيقي يف تصميم وتطوير املنتجات احلالية‪ ،‬حتديد استعماالت جديدة‬
‫للمنتجات احلالية‪ ،‬وحتسني تغليف املنتجات احلالية‪.‬‬

‫ج‪-‬البحوث التطويرية‪ :‬وهي جممل البحوث اليت توجه إىل إجياد تكنولوجيا لتحسني التصميمات أو العمليات‬
‫هبدف زايدة قابلية تسويق املنتجات أو تسهيل عملية انتاجها‪.‬‬

‫د‪-‬البحوث املساعدة‪ :‬وتسمى ببحوث حتسني املنتج وهتدف إىل اجراء حتسينات يف وسائل وأدوات العمل اليت‬
‫تستخدم يف األمناط الثالثة من البحوث سالفة الذكر‪ ،‬ويقوم ابإلشراف على هذه الوظيفة مسؤول يسمى مدير‬
‫البحث والتطوير‪ ،‬يقوم بتوجيه العمال بغية تنفيذ النشاطات املعنية ابلوظيفة وفق املشاريع احملددة‪.‬‬

‫‪-3‬العناصر األساسية إلدارة البحث والتطوير‪ :‬تتمثل عناصر إدارة البحث والتطوير يف املنظمات‬
‫فيمايلي‪:‬‬

‫أ‪-‬األفراد‪ :‬وهم املسؤولون عن تقدمي األفكار واجراء البحوث وحتويل نتائج هذه البحوث إىل منتجات‪ ،‬والبد أن‬
‫يتميز الباحثون ابلقدرة التحليلية والفضول واالستقاللية والعقالنية واالستمتاع ابألنشطة العلمية اليت ميارسوهنا‬
‫والقدرة على العمل يف ظل الضغوط ويف بيئة حييطها الغموض‪.‬‬

‫ب‪-‬األفكار‪ :‬وهي حتتاج إىل بيئة مناسبة تتوىل رعايتها ومناقشتها كما أهنا ال تثمر إال بعد تسويقها يف داخل‬
‫املؤسسة وخارجها لتوفري الدعم املادي هلا‪.‬‬

‫ج‪-‬التمويل‪ :‬حتتاج املشروعات إىل متويل مناسب ألهنا تنطوي على نشاط انساين طويل املدى وعايل التكلفة‪،‬‬
‫فالتمويل اجليد هو السبيل الوحيد لتوفري علماء ومعامل وبيئة حبث مالئمة‪.‬‬

‫د‪-‬الثقافة‪ :‬وهي جمموع القيم والقواعد والسلوكيات والذهنيات اليت توجه جهود األفراد إلجناز أهداف مشرتكة‬
‫ومتيزها عن ابقي املنظمات‪ ،‬وتظهر أمهية هذه القيم والقواعد تبدو ظاهرة للعيان‪ ،‬إذا ماحاول أحد حتديها أو‬
‫اخلروج عليها‪.‬‬

‫‪-4‬أهداف إدارة البحث والتطوير‪ :‬هتدف إىل زايدة اإلنتاجية وحتقيق التميز‪ ،‬وألن غدارة العلماء من أصعب‬
‫املهام اليت ميكن أن يتوالها أي مدير فليس هناك أسلوب واضح للتخطيط أو لتوقع االبتكارات اخلارقة‪ ،‬وهلذا‬

‫‪94‬‬
‫السبب جيب أن تتوافر يف مدير إدارة البحث والتطوير املعرفة العلمية الواسعة ابإلضافة إىل جانب املهارة اإلدارية‪،‬‬
‫ومن مث يفضل أن يدير تلك اإلدارات علماء ذوي خربة خاصة وعلى درجة عالية من املهارة اإلدارية والفنية‪.‬‬

‫‪-5‬أساليب تسيري أعمال البحث والتطوير‪ :‬ميكن التمييز بني أسلوبني رئيسيني يف تسيري أعمال البحث‬
‫والتطوير‪:83‬‬

‫أ‪-‬أسلوب االشراف املباشر(احلازم)‪ :‬يتم يف هذا األسلوب إعطاء أوامر صارمة‪ ،‬واملتابعة املستمرة للقائمني‬
‫بنشاطات البحث والتطوير داخل املؤس سة‪ ،‬واحلجة يف ذلك راجع لندرة املوارد من جهة ومن جهة أخرى احتمال‬
‫وقوع هتاون من طرف هؤالء املستخدمني‪ ،‬كما أن تطبيق مثل هذا األسلوب ال يليق إال يف بعض احلاالت النادرة‬
‫مثل احلرب‪ ،‬كما تنقص فعاليته عندما تقل املوارد املادية والوسائل‪.‬‬

‫ب‪-‬أسلوب االشراف اللني‪ :‬وهو أ سلوب لني ميتاز إبنسانية وموضوعية وحرية أكثر وحىت الوقوع يف اخلطأ‬
‫مسموح بنسبة معينة مع اسناد املسؤولية يف نفس الوقت لعمال البحث والتطوير واالبداع‪.‬‬

‫‪-6‬عوامل فعالية البحث والتطوير‪ :‬لتحقيق فعالية وظيفة البحث والتطوير‪ ،‬فالبد من توفر العناصر التالية‪:‬‬

‫أ‪-‬مواصفات مدير البحث والتطوير‪ :‬حيث البد أن يتميز مبايلي‪:‬‬

‫*التكوين واالملام بشؤون التسيري‪ ،‬وبذل جهود معتربة يف التنظيم والتنسيق‪ ،‬التوجيه والرقابة‪.‬‬

‫*االشراف على املشروع بكيفية تضمن حتقيق أهداف املؤسسة ابلدرجة األوىل من خالل املراقبة واملتابعة لألعمال‪.‬‬
‫*االشراف على الباحثني واألعوان بعناية وحزم يف آن واحد‪ ،‬نظرا ألن نشاطات البحث والتطوير ختتلف عن‬
‫النشاطات األخرى العتمادها على اجلهد الفكري بدرجة أكرب‪.‬‬

‫ب‪-‬الكفاءة الفنية لعمال البحث والتطوير‪ :‬ومن أهم الصفات اليت جيب ان تتوفر فيهم‪:‬‬

‫*اكتساب معرف تقنية عالية‪.‬‬

‫*لديهم مهارات علمية جيدة‪.‬‬

‫*القدرة على فهم وتفسري النتائج املخربية‪.‬‬

‫*القدرة على االستعمال األمثل للمجالت واملواقع العلمية املتخصصة كمصادر هامة للمعلومات‪.‬‬

‫‪83‬أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.239‬‬

‫‪95‬‬
‫ج‪-‬اختيار مشاريع البحث والتطوير ‪ :‬بدقة من خالل اشراك مجيع مسؤويل وموظفي وظائف املؤسسة‪ ،‬من‬
‫وظيفة البحث والتطوير‪ ،‬وظيفة اإلنتاج‪ ،‬وظيفة التسويق‪ ،‬إخل والغرض من ذلك الوقوف على اإلمكانيات‬
‫والقدرات والطاقات املتاحة لدى املؤسسة‪ ،‬ومجيع املعلومات املتعلقة ابملواد األولية واخلدمات الالزمة لإلنتاج وكل‬
‫ماله عالقة بتغيري األسعار‪ ،‬حجم السوق املتوقع‪ ،‬شدة املنافسة‪ ،‬املدة الزمنية‪ ،‬وابملبالغ الالزمة إلجناز املشروع‪.‬‬

‫د‪-‬كفاءة االنفاق على البحث والتطوير‪ :‬من خالل التخطيط الفعال بغرض حتقيق االستغالل األمثل للموارد‪،‬‬
‫ومن هنا فالبد من وود بع املبادئ واألسس اليت تساعد يف توضيح الرؤى لوضع نفقات البحث والتطوير ومنها‬
‫مايلي‪:‬‬

‫*فتح حساب خاص ابلنشاط ضمن حساابت املؤسسة‪.‬‬

‫*القيام بتحليل التكاليف املرتبطة ابلوظيفة ابلتفصيل‪ ،‬وحتديد مركز مسؤولية مدير البحث والتطوير‪.‬‬
‫*موازنة البحث والتطوير‪ :‬وهي قاعدة من خالهلا تستطيع املؤسسة حتديد النسبة املخصصة لتمويل نشاطات‬
‫البحث والتطوير‪ ،‬ومن مث اعداد جدول مفصل نسجل فيه تقديرات التكاليف وأعباء مشروع البحث والتطوير‪،‬‬
‫ومن بني النقاط اليت جيب مالحظتها يف املوازنة هي‪:84‬‬

‫*حتديد التقديرات بكل عناية‪ ،‬وابستشارة األطراف املعنية‪.‬‬

‫*حتضري موازانت تفصيلية خاصة ابألقسام‪ ،‬حسب عددها وعلى أسس زمنية خمتلفة (شهرية‪ ،‬فصلية)‬
‫*مراعاة اعتماد املوازانت حسب التقسيم املوجود (يف حالة وجود عدة منتجات)‪.‬‬

‫*اظهار النفقات الفعلية والنفقات املعيارية عند كل مرحلة من املراحل‪ ،‬لغرض استخراج الفروقات أو االحنرافات‪.‬‬

‫‪-7‬سياسات البحث والتطوير‪ :‬وهي امجايل السياسات اليت تتبعها الدولة على املستوى الكلي وكذا‬
‫السياسات املتبعة على مستوى املؤسسة واليت تساعد إدارة البحث والتطوير على النحو التايل‪: 85‬‬

‫أ‪-‬سياسات الدولة‪-‬على املستوى الكلي‪ :-‬وهي تشمل مايلي‪:‬‬

‫‪-‬السياسات املالية والضريبية‪ :‬واملتمثلة يف‪:‬‬

‫*التخفيض أو االعفاء من الضرائب‪ ،‬مما يسمح للمؤسسات من االعتماد على قدرة متويلها الذاتية إبعادة استثمار‬
‫مبالغ الضرائب غري مدفوعة‪،‬إما تغطية التكاليف املرتفعة‪ ،‬أو تغطية األخطار واخلسائر‪.‬‬

‫‪84‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪.242‬‬

‫‪85‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪‌ .249-243‬‬

‫‪96‬‬
 ‫*التمويل ابلقروض ابلنسبة للقاعني العام واخلاص‪.‬‬

‫‪-‬السياسة التصنيعية‪ :‬أي االستثمار يف الصناعة بغرض تعزيز هاز اإلنتاج وهذا يتطلب استعمال فنيات انتاج‬
‫فعالة من جهة واحلرص على جودة املنتوج يف جهة أخرى‪ ،‬أو احلفاظ على مستواها إذا كان عاليا‪.‬‬

‫‪-‬انشاء مراكز البحث التطبيقي‪ :‬وهي نوعان‪:‬‬

‫*النوع األول يقوم حسب القطاعات االقتصادية والفروع الصناعية مثل مراكز البحث التطبيقي للصناعات‬
‫اخلفيفة‪...‬إخل‪.‬‬
‫*النوع الثاين يقوم على مستوى الوطن وعادة ما تنشأ من قبل مراكز البحث القطاعية وتوكل هلا مهمة معاجلة‬
‫املشاكل الفنية للقطاعات واملؤسسات االقتصادية يف حالة عدم وجود مراكز خاصة هبا‪.‬‬

‫‪-‬توفري احلماية القانونية لالخرتاعات‪ :‬واليت تكون يف شكل‪:‬‬

‫*براءات اخرتاع وهي شهادة أو وثيقة متنحها هيئات رمسية معينة تتضمن االعرتاف ابخرتاع ما‪.‬‬
‫*العالمة‪ :‬وهي اسم أو رمز ختتاره املؤسسة قصد متييز منتوجها عن غريها من املنتجات املتوفرة يف األسواق وابلتايل‬
‫محاية شهرة املؤسسة‪.‬‬
‫*النموذج‪ :‬ترتبط محاية النموذج ابخلصائص الشكلية للمنتجات اجلديدة من خالل إبراز اسم الشخص أو‬
‫املؤسسة‪.‬‬

‫ب‪-‬السياسات على املستوى اجلزئي‪ :86‬وميكن اتباع بعض السياسات التشجيعية على مستوى املنظمة‪:‬‬

‫‪-‬احلوافز‪ :‬وهي املثريات اخلارجية املادية واملعنوية اليت تدفع العامل للقيام بعمله بكفاءة أكرب وتتمثل يف العالوات‬
‫واملكافآت واملنح وكذا الثناء والشكر‪.‬‬

‫‪-‬االرتباطات‪ :‬إقامة عالقات مع املؤسسات العلمية كاجلامعة ومراكز البحث التطبيقي بغرض سد االحتياجات‬
‫والفراغات الناجتة عن نقص قدرات وإمكانيات املؤسسة من خالل االستفادة من املعلومات واألفكار اجلديدة‬
‫ويرتجم ذلك يف شكل اتفاقيات تعاقدية لفرتات زمنية حمددة‪.‬‬

‫‪-‬التكامل بني وظائف املؤسسة‪ :‬من خالل إتباع إسرتاتيجية تسهل أداء املهام وتقييم األداء‪:‬‬

‫‪86‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.249-245‬‬

‫‪97‬‬
‫*إسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية‪ :‬من خالل ختطيط االحتياجات من العمالة‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعيني‪ ،‬التدريب‪ ،‬النقل‬
‫والرتقية وتقييم األداء‪ ،‬وتساعد على دعم امليزة التنافسية للمؤسسة وذلك من خالل توفري رأس مال بشري ذو‬
‫مهارات وظيفية وفنية عالية‪.‬‬
‫*إسرتاتيجية التسويق‪ :‬من خالل املزيج التسويقي والذي يساعد على تنمية السوق من خالل احلصول على‬
‫حصص سوقية معتربة وتنمية منتجات جديدة ألسواق جديدة وحتقيق أرابح معتربة‪.‬‬
‫اخلامتة‪ :‬يف ظل التغريات والتطورات الالمتناهية وخاصة التغري التكنولوجي املتسارع وتزايد حدة املنافسة بني‬
‫املنظمات أصبح لزاما على املؤسسات االهتمام بوظيفة البحث والتطوير بغرض اإلبداع واالبتكار والتجديد‬
‫وابلتايل حتقيق التميز وطنيا وعامليا‪ ،‬وهذا من شأنه حتقيق التنمية االقتصادية املستدامة‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫احملور اخلامس‪ :‬أدوات التحليل االقتصادي للمؤسسة‬
‫‪ .1‬ماهية التحليل االقتصادي‪ :‬هو أحد اجزاء علم االقتصاد يتناول دراسة العالقات السببية بني الظواهر‬
‫االقتصادية ويقوم منهج التحليل االقتصادي على اساس إعادة الظاهرة االقتصادية اىل عناصرها البسيطة‬
‫‪87‬‬
‫واليت ميكن فهمها بسهوله ومن مث صياغه الفرضية التفسريية هلذه الظاهرة‬
‫ويعترب التحليل االقتصادي منهجا علميا للبحث وأسلواب منطقيا للدراسة االقتصادية‪ ،‬فمن خالله ميكن تفسري‬
‫العوامل املؤثرة يف سلوك الظواهر االقتصادية‪ ،‬وميدان ابألدوات املنطقية املختلفة‪ ،‬اليت يتم استخدامها الستنتاج‬
‫النظرايت االقتصادية املختلفة فإن كانت النظرية متثل اخلالصة‪ ،‬فإن التحليل ميثل منهج حبث‪.‬‬
‫ويعتمد التحليل االقتصادي على نوعني من املبادئ‬
‫• االستنتاجات املنطقية وهي نتيجة االفرتاضات النظرية‬
‫• االستنتاجات التطبيقية وهي اليت تقررها العالقات القائمة بني املعطيات االقتصادية امللموسة‬
‫‪ .2‬أهداف التحليل االقتصادي‪ :‬يرتكز التحليل االقتصادي حول مشكلة عامة هي كيف يتم توزيع املوارد‬
‫املالية والبشرية‪ ،‬وكيف يتم حتقيق التناسق بني اخلطوات الالزمة هلذا التوزيع‪ :‬وهلذا تتمثل أهداف التحليل‬
‫االقتصادي يف‪:88‬‬
‫• نتيجة لتزايد حاجات األفراد وتنوعها يف ظل الندرة النسبية للموارد أصبح أحد األهداف األساسية‬
‫للتحليل االقتصادي هو توضيح كيف تعمل املؤسسات االقتصادية يف توزيع موارد اجملتمع‪ ،‬وكيف يتم‬
‫التنسيق يف توزيع هذه املوارد حىت ميكن اشباع حاجات األفراد‪.‬‬
‫• يهدف التحليل االقتصادي إىل تقييم الكفاءة اليت تعمل هبا املشروعات االقتصادية من أجل توزيع املوارد‬
‫وتنسيق هذا التوزيع وذلك بغرض اشباع رغبات املستهلكني‪ ،‬حيث أن الرفاهية االقتصادية تكون بعد‬
‫حتقيق أفراد اجملتمع ألكرب اشباع ممكن وذلك عن طريق استخدام املوارد أحسن استخدام‪ ،‬وتوزيعها على‬
‫االستعماالت املختلفة‪.‬‬
‫• املساعدة يف رسم السياسة العامة‪ ،‬حيث أن التحليل االقتصادي ال يقتصر توضيح كيف يعمل النظام‬
‫االقتصادي بل يوضح كيف يعمل بنجاح‪.‬‬
‫‪ .3‬أمناط التحليل االقتصادي‪ :‬هناك عده أمناط ميكن على أساسها حتليل املتغريات االقتصادية ومن أمهها‬

‫‪87‬مطانيوس حبيب‪" ،‬املوسوعة العربية"‪ ،‬متاح على املوقع اإللكرتوين‪:‬‬

‫)‪www.arab-ency.com/ar (consulté le 28/11/2017‬‬
‫‪88‬منري بركاين‪ " ،‬كل ماخيص التحليل االقتصادي‪ :‬تعريف‪ ،‬أهداف‪ ،‬أنواع‪ ،‬وأدواته"‪ ،2020 ،‬متاح على املوقع اإللكرتوين‪:‬‬
‫‪Tadwiina.com consulté 17/02/2020‬‬

‫‪99‬‬
 ‫• حسب صيغه التحليل‪:‬‬
‫التحليل الوصفي االقتصادي بطريقه وصفيه كالمية دون قياس كمي للعالقات مناسب لتحليل العالقات‬
‫االقتصادية البسيطة غري املعقدة والعالقات اليت يصعب صياغتها يف صوره كمية‪.‬‬
‫التحليل االقتصادي القياسي‪ :‬يهتم بقياس العالقات االقتصادية من خالل بياانت واقعيه بغرض اختيار‬
‫مدى صحه كما تقدمها النظرية أو تفسري الظواهر بعض الظواهر ورسم بعض السياسات والتنبؤ‬
‫بسلوك بعض املتغريات ويعترب حمصله لثالثة فروع من املعرفة هي االحصاء‪ ،‬النظرية االقتصادية‬
‫واالقتصاد الرايضي‪.89‬‬
‫• حسبه حركة املتغريات‪ :‬وحسب هذا املعيار يتم تقسيم التحليل االقتصادي كما يلي‪:‬‬
‫التحليل االقتصادي الساكن‪ :‬هذا النوع من التحليل عاده يف الفرتة القصرية وهو ال أيخذ بعني االعتبار‬
‫عنصر الزمن يف الظاهرة االقتصادية حمل الدراسة ويركز على التحليل اللحظي املؤقت‪.‬‬
‫التحليل الساكن املقارن‪ :‬وهو الذي يتناول دراسة حالة التوازن واالنتقال إىل حالة توازن أخرى دون أن‬
‫يتعرض إىل العوامل اليت تؤثر يف الظروف االقتصادية خالل فرتة االنتقال من حالة التوازن األوىل إىل‬
‫حالة التوازن الثانية‪.‬‬
‫التحليل احلركي(الديناميكي)‪:‬وهو يركز على عنصر الزمن‪ ،‬وذلك عند دراسة الظواهر االقتصادية مبعىن‬
‫أنه يدرس هذه الظاهرة أو تلك وفقا لتغرياهتا عرب الزمن‪.‬‬
‫• حسب املتغريات‪ :‬وميكن تقسيم التحليل االقتصادي إىل األنواع التالية‪:‬‬
‫التحيل االقتصادي اجلزئي‪ :90‬ظهر هذا امليدان عند املدرسة النيوكالسيكية يف بداية القرن‪ 19‬واليت ألق‬
‫عليها اسم احلديني‪ ،‬ظهرت يف خمتلف دول أوراب وهتدف إىل تقريب ميدان التحليل االقتصادي اجلزئي‬
‫إىل الرايضيات والعلوم الكمية‪ ،‬ويهدف هذا التحليل إىل دراسة العالقات ما بني األفراد واملؤسسات‬
‫واملنتجات وحماولة تطبيق املفاهيم الرايضية هلذا التحليل‪.‬‬
‫التحليل االقتصادي الكلي‪ :91‬ويتناول دراسة املواضيع االقتصادية اليت هتم األمة فهو يهتم بشرح املشاكل‬
‫االقتصادية اليت يواجهها االقتصاد الوطين واعطائها احللول املالئمة ويشمل هذا التحليل مواضيع ونقاط‬
‫معينة منها الدخل الوطين‪ ،‬النقود‪ ،‬البطالة‪ ،‬املستوى العام لألسعار‪ ،‬أسعار الصرف‪ ،‬ميزان املدفوعات‪.‬‬
‫وانطالقا مما سبق ميكن اختصار أهم ا الختالفات ما بني التحليل االقتصادي اجلزئي والتحليل االقتصادي الكلي‬
‫يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫‪89‬عبد القادر حممد بن عبد القادر عطية‪" ،‬احلديث يف االقتصاد القياسي بني النظرية والتطبيق"‪ ،‬الدار االمعية‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص‪.04‬‬
‫‪90‬مصطفى جاب هللا‪" ،‬حماضرات يف التحليل االقتصادي اجلزئي"‪ ،‬جامعة حممد بوضياف‪ ،‬املسيلة‪ ،‬ص‪.05‬‬
‫‪ 91‬مت أتسيسه من قبل جون ماينارد كينز‪ ،‬كان يهدف إىل معرفة األسباب اليت تؤدي إىل حدوث االزمات االقتصادية وكيفية حل االزمات‪‌ .‬‬

‫‪100‬‬
‫التحليل االقتصادي القطاعي‪ :‬مت أتسيسه من طرف ستيوارت هوالند سنة‪ ،1957‬ومن خالل هذا‬
‫املستوى من التحليل مت حتليل أوضاع اجملموعات الصناعية الكربى واليت تشكل حمور اهتمام التحليل‬
‫االقتصادي الكلي‪.‬‬
‫ويعد هذا املستوى هو املستوى الوسطي بني التحليل االقتصادي الكلي واجلزئي وخيتص هذا املستوى أبخذ‬
‫قطاعات األنشطة االقتصادية أو فرع من النشاط القطاعي‪.‬‬
‫التحليل االقتصادي العاملي‪ :‬ويهدف إىل تكوين اقتصاد عاملي موحد يضع االقتصادات اإلقليمية كلها‬
‫ويهدف إىل ازدايد عمليات التبادل التجارية بني البلدان‪ ،‬ويدرس الدور الذي تلعبه املنظمات االقتصادية‬
‫يف دفع عجلة النمو وتطورها‪.92‬‬
‫‪ .4‬أدوات التحليل االقتصادي‪ :‬إذا كان هدف النظرية االقتصادية هو وضع القوانني االقتصادية اليت‬
‫ترشدان لتحقيق الرفاهية االقتصادية‪ ،‬فإن هدف التحليل االقتصادي هو وضع األدوات اليت متكننا من فهم‬
‫طبيعة العالقات االقتصادية املتشابكة‪ ،‬ويعتمد عموما التحليل االقتصادي على األدوات التالية‪:‬‬
‫• األدوات احملاسبية‪ :‬وتشمل احملاسبة التحليلية واحملاسبة العامة‪.‬‬
‫• الدوال الرايضية‪ :‬مثل دوال التكاليف واإليرادات‪.‬‬

‫‪92‬أكادميية يب يت اس‪" ،‬التحليل االقتصادي وفوائده"‪ ،‬متاح على املوقع اإللكرتوين‪:‬‬

‫‪www.bts-academy.com/blog-det.php consulte11/12/2020‬‬
‫‪101‬‬
 ‫• األساليب اإلحصائية‪ :‬أي علم اإلحصاء سواء كان وصفي‪ ،‬إحصاء استداليل‪.‬‬
‫• النظرية االقتصادية‪ :‬مثل نظرية املنفعة‪ ،‬نظرايت التنمية االقتصادية‪ ،‬نظرية املنظمة‪.‬‬
‫• أدوات أخرى‪ :‬وهي ما أطلق عليها أبدوات مراقبة التسيري مثل التحليل املايل‪ ،‬نظم املعلومات‪ ،‬امليزانية‬
‫التقديرية‪ ،‬لوحة القيادة‪.‬‬
‫‪ .5‬أمهية التحليل االقتصادي‪:‬‬
‫➢ إن التحليل االقتصادي مبختلف مستوايته وأساليبه وطرائقه‪ ،‬يساهم يف تسهيل عملية اختاذ القرارات‪،‬‬
‫حتقيق الفعالية والكفاءة ألصحاب الفعاليات االقتصادية واملستهلكني‪.93‬‬
‫➢ تزويد متخذي القرارات االقتصادية ابألدوات املساعدة على التنبؤ ابملتغريات املستقبلية يف اجتاه تطور‬
‫التكاليف‪.‬‬
‫➢ توفري آداه سليمة لرسم السياسات االقتصادية لزايدة النجاعة االقتصادية على مستوى املشروع‪ ،‬القطاع‪،‬‬
‫االقتصاد القومي وحىت على مستوى االقتصاد العاملي‪.‬‬
‫➢ توفري أدوات تساعد على احلكم على كفاءة النظام االقتصادي وكذلك على األداء االقتصادي‪.‬‬
‫وامجاال فإن اهلدف من التحليل االقتصادي على رأي كينز هو تزويدان بتفكري منظم يساعدان يف دراسة املشكالت‬
‫وإجياد حل هلا وهلذا يعتمد احملللون االقتصاديون على أسلوب التجريد لعزل العوامل املعقدة واحدا تلو اآلخر ومن‬
‫مث إعادة تركيب التفاعل بني خمتلف هذه العوامل ملعرفة أثر كل منها يف سري النشاط موضوع التحليل‪.‬‬

‫‪ 93‬مطانيوس حبيب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.05‬‬

‫‪102‬‬
 ‫احملور السادس‪ :‬منو املؤسسة‬
‫إن منو املؤسسة جيسد ذلك التوسع والزايدة يف أبعادها يف سياق التطور بفضل الطلب املتزايد على منتجاهتا‪،‬‬
‫وتكون املؤسسة يف حالة من االزدهار من خالل تواجدها يف األسواق‪ ،‬سهولة تصريف املنتوج والتنشيط القوي‬
‫لالندماج وزايدة يف تشغيل اليد العاملة وارتفاع األسعار يف البورصة‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم النمو ‪ :‬وهو ظاهرة تؤثر بشكل مباشر يف حجم املؤسسة خالل فرتة زمنية معينة‪ ،‬هذه الفرتة ميكن أن‬
‫تكون طويلة يف حالة أن النمو يرتكز على اإلنتاج أو تكون قصرية نتيجة تسارع دوران رأس املال مقارنة مع قدرة‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫ويعرفه ‪ Penrose‬أبنه ما هو إال الزايدة يف حجم اإلنتاج وبطريقة متتالية مع التوسع يف امتالك املوارد‪ ،‬أي أن‬
‫النمو هو ظاهرة ال تتم أوتوماتيكيا وإمنا انتج عن أتثري حركات وتغريات احمليط على منط وطريقة التسيري داخل‬
‫املؤسسة ويتحقق من خالل أتثري عاملني مها مردودية العوامل ووفورات احلجم‪.‬‬

‫وانطالقا مما سبق ميكن القول أن النمو هو زايدة يف حجم املؤسسة ويتم قياسه أبخذ املعايري التالية‪:94‬‬
‫*عوامل اإلنتاج‪ :‬زايدة يف استعمال املواد األولية‪ ،‬زايدة يف عدد العمال‪ ،‬زايدة يف عدد اآلالت واملعدات‪ ،‬أو‬
‫استعمال تكنولوجيا تسمح للمؤسسة بتحقيق منو مرتقب‪.‬‬

‫*النتائج‪ :‬أي الزايدة يف األرابح‪ ،‬الزايدة يف رقم األعمال‪.‬‬

‫*النشاط‪ :‬زايدة يف عدد السلع واخلدمات املنتجة‪ ،‬توسيع الشبكة التجارية‪ ،‬احداث تشكيلة جديدة من‬
‫املنتجات‪.‬‬

‫‪-2‬أهداف النمو‪ :‬تنبع أمهية النمو من األهداف التالية‪:‬‬

‫‪ -‬النمو شرط أساسي لبقاء املؤسسة فلقد أثبتت الدراسات أنه كلما زاد حجم املؤسسة زادت صالبتها ضد‬
‫التأثريات التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬النمو هو وسيلة لتحقيق غاايت املؤسسة‪ ،‬ومنها الغاايت الشخصية للمدراء‪ :‬فالنمو يضفي الشهرة‪ ،‬السلطة‪،‬‬
‫املكانة االجتماعية وغاايت عامة كتحسني الرحبية وزايدة املردودية‪ ،‬وحتقيق الفعالية‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن مزيد من السلطة من خالل إجياد أسهل الطرق لتمويل استثماراهتا‪ ،‬ابإلضافة إىل اهليمنة على‬
‫مورديها‪ ،‬بفضل حجم املشرتايت مما يوفر أسعار أقل وظروف أحسن‪.‬‬

‫‪94‬توال آمنة‪" ،‬دور القياس املقارن يف منو املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪-‬دراسة حالة مؤسسة األملنيوم لوالية اجلزائر"‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة املاجستري يف علوم التسيري‪،‬‬
‫جامعة أحممد بوقرة‪ ،‬بومرداس‪ ،2009/2008،‬ص‪27‬‬

‫‪103‬‬
 ‫‪-3‬مقومات منو املؤسسة‪ :‬يوجد العديد من العوامل اليت تساعد على منو املؤسسة وميكن تصنيفها إىل‪:95‬‬

‫أ‪-‬العوامل الداخلية‪ :‬وتشمل مايلي‪:‬‬

‫*الفريق اإلداري‪ :‬فخربة أفراد الفريق اإلداري ومعرفتهم مبهمة املؤسسة له أثر كبري على منو املؤسسة‪.‬‬

‫*األموال‪ :‬توفر املوارد املالية يدعم النمو يف املؤسسة‬

‫*الكفاءة التنظيمية‪ :‬من خالل اختيار النموذج االقتصادي املالئم للمؤسسة من خالل االسرتاتيجيات واهلياكل‬
‫الفعالة‪.‬‬

‫*التخطيط واملرونة‪ :‬بغرض حتديد أهم االسرتاتيجيات اليت جيب اتباعها لتحقيق النمو واالستمرارية‪.‬‬
‫*كفاءة املوارد البشرية‪ :‬فالكفاءات العالية ذات ا ملهارات العالية تساعد على منو املؤسسة من خالل االبداع‬
‫واالبتكار‪.‬‬

‫ب‪-‬العوامل اخلارجية‪ :‬وتتمثل يف‪:‬‬

‫*البيئة العامة‪ :‬فظهور فرص يف البيئة العامة للمؤسسة كإطالق احلكومة لربانمج تدعيمي لفائدة املؤسسات‬
‫الوطنية‪ ،‬واتفاقات دولية لتسهيل االستثمار يف اخلارج وغريها تعترب حمفزات خارجية لنمو املؤسسة‪.‬‬
‫*السوق‪ :‬وهو ميثل البيئة اخلاصة للمؤسسة‪ ،‬فمثال ظهور شرائح سوقية غري متسعة من السوق قد يكون حافزا‬
‫لنمو املؤسسة من أجل تلبية رغباهتم‪.‬‬

‫‪-4‬أنواع النمو‪ :‬يتم تصنيف النمو إىل مايلي‪:‬‬

‫أ‪-‬النمو الداخلي ‪ :‬وهو ذلك النمو الذي حدث داخل املؤسسة من خالل مواردها اخلاصة ولقد مت ربط النمو‬
‫الداخلي بطريقة متويله‪ ،‬والبعض اآلخر قام بربطه أبسلوب حيازة القدرات اإلنتاجية‪.96‬‬

‫‪-‬النمو الداخلي ومصادر التمويل‪ :‬حسب هذه الفئة من الباحثني يتميز النمو الداخلي عن النمو اخلارجي‬
‫خبصوصية مصادر متويلها‪ ،‬أي يتحدد ذلك بناء على املوارد املستخدمة يف متويل كل منط‪ ،‬حيث يكون النمو‬
‫داخليا إذا كان مصدر متويله داخلي‪ ،‬ويكون خارجيا إذا كان مصدر متويله خارجي‪ ،‬وهو ما ذهب إليه‬
‫‪ Jacquemin‬والذي عرف النمو الداخلي على أنه استخدام املؤسسة ملواردها اخلاصة لتنفيذ سياستها‬

‫‪95‬عادل لعجايل‪" ،‬دور حتليل املوارد والكفاءات يف حتديد اسرتاتيجيات منو املؤسسة‪-‬دراسة حالة بعض املؤسسات االقتصادية اجلزائرية"‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة املاجستري‬
‫يف علوم التسيري ختصص اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،2012/2011 ،‬ص‪.47‬‬
‫‪ 96‬الياس بن ساسي‪" ،‬حماولة ضبط مفهومي النمو الداخلي والنمو اخلارجي للمؤسسة كمنطلق للمفاضلة بينهما"‪ ،‬جملة الباحث‪ ،‬عدد‪ ،06‬جامعة ورقلة‪،2008 ،‬‬
‫ص‪‌ .33‬‬

‫‪104‬‬
‫االستثمارية واليت متول ابألرابح غري املوزعة أو ابللجوء إىل الوسطاء املاليني‪ ،‬وعرفه ‪ J.Houssiaux‬أبنه ذلك‬
‫النمو املنجز بواسطة اللجوء إىل سوق املال أو ابستخدام االحتياطيات املرتاكمة منذ الدورات السابقة‪.‬‬
‫ولكن ‪ Paturel‬اعرتض على ربط منط النمو مبصدر التمويل‪ ،‬وذلك ألن كل من النمو الداخلي واخلارجي ميكن‬
‫متويلهما مبصادر متويل داخلية و‪/‬أو خارجية وعليه فال توجد خصوصية متويلية لكل من االسرتاتيجيتني‪ ،‬فالنمو‬
‫اخلارجي ميكن متويله ابلتمويل الذايت ‪ ،‬كما أن النمو الداخلي ميكن أن ميول مثال اللجوء إىل مصادر التمويل‬
‫اخلارجية كإصدار أسهم و‪ /‬أو احلصول على قروض بنكية‪.‬‬

‫‪-‬النمو الداخلي والقدرة اإلنتاجية‪ :‬ركز هنا الباحثون على الربط ما بني النمو الداخلي واالرتفاع يف القدرات‬
‫اإلنتاجية للمؤسسة النامجة عنه‪ ،‬حيث عرفه ‪ Bienayme‬أبنه ذلك النمط من النمو الذي ينتج عن االرتفاع يف‬
‫القدرة اإلنتاجية عن طريق انشاء أو حيازة وسائل انتاج جديدة‪ ،‬ويرافق ذلك ارتفاع يف اإلنتاج كما وجودة وتنوعا‪.‬‬
‫وللنمو الداخلي إجيابيات وسلبيات نلخصها يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫ب‪-‬النمو اخلارجي وهو عمليات احليازة إلمجايل األصول املادية املستعملة واليت سبق استخدامها من طرف‬
‫مؤسسة أخرى أو احليازة شبه الكلية لرأس مال مؤسسة من طرف مؤسسة أخرى حيث يرى الباحث ‪Weston‬‬
‫أن النمو اخلارجي مرتبط ابلعمليات التالية‪:97‬‬
‫‪-‬انشاء مؤسسة جديدة يضم مؤسستني موجودتني على األقل‪.‬‬

‫‪-‬حيازة كلية ألصول مؤسسة أخرى مع االحتفاظ هبوية املؤسسة احلائزة‪.‬‬

‫‪97‬الياس‌بن‌ساسي‪‌،‬مرجع‌سبق‌ذكره‪‌،‬ص‌ص‌‪‌ .36-35‬‬

‫‪105‬‬
 ‫‪-‬تويل السلطة على رأس مال مؤسسة أخرى‪.‬‬
‫كما يرى‪ Bleton‬أن النمو اخلارجي هو تويل السيطرة على مؤسسة قائمة‪ ،‬حبيث حصر النمو اخلارجي يف‬
‫عمليات االستثمار املايل للمؤسسة يف املؤسسات األخرى‪.‬‬
‫وعلى ضوء التعاريف السابقة ميكن إعطاء مفهوم أكثر اتساعا حيث ميتد النمو اخلارجي إىل أبعد من عمليات‬
‫احليازة أو السيطرة على األصول املستعملة ليشمل كل أشكال االتفاقيات مع املؤسسات اليت ال تتضمن حتويال‬
‫مللكية أصول األطراف ومنها عقود اجيار األصول املادية املستعملة وعقود املناولة واليت تؤدي إىل االرتفاع يف الطاقة‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬

‫وللنمو اخلارجي مزااي وعيوب أبرزها‪:‬‬

‫وانطالقا مما مت عرضه سابقا ميكن رصد أبرز االختالفات بني النمو الداخلي واخلارجي كمايلي‪:‬‬

‫‪106‬‬
 ‫‪-5‬أمناط النمو‪ :‬ميكن تقسيم حاالت النمو إىل حاالت النمو الطبيعية واحلاالت املرضية‪:‬‬

‫أ‪-‬حاالت النمو الطبيعية‪ :‬وهي احلالة اليت تكون مرفقة حبالة من التوازن املايل على مستوى اخلزينة واملردودية‬
‫وحجم االستدانة وأمهها‪:‬‬
‫‪ -‬النمو املتوازن‪ :‬وهو احلالة املثلى للنمو‪ ،‬حيث تعرف فيها الوضعية املالية توازان حيث تتوافر فيها سيولة نقدية‬
‫تكفي لتغطية االنفاق املتزايد للمؤسسة كما يتناسب مع حجم الديون مع قيود اهليكل املايل ومستوى الرحبية‬
‫وحجم االستثمارات الضرورية الستمرارية منو النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬النمو املتسارع املتحكم فيه‪ :‬ويعود ذلك التسارع إىل الطلب الكبري واملتزايد على منتجات املؤسسات وهذا ما‬
‫يعكسه االرتفاع السريع لرقم أعماهلا مما يضع املؤسسة يف حتدي جملاراة التسارع يف منوها وذلك استجابة للتغريات‬
‫النامجة عن ارتفاع رقم األعمال بسرعة‪.‬‬
‫‪ -‬النمو املتناوب‪ :‬وهو أحد مظاهر النمو يف بعض األنشطة اليت تتميز منتجاهتا بفصلية االستهالك وذلك إما‬
‫بسبب طبيعتها ومواعيد انتاجها وتسويقها‪ ،‬وهنا يتأثر بنشاط املؤسسة ابلتذبذب بسبب اختالف مستوى الطلب‬
‫من فرتة ألخرى‪ ،‬وعلى هذا األس اس أيخذ رقم األعمال مستوى تناوبيا خالل الدورة فيكون مرتفعا أو متوسطا يف‬
‫بعض الفرتات ومنخفضا أو منعدما يف فرتات أخرى‪.‬‬

‫ب‪-‬حاالت النمو املرضية‪ :‬وتتمثل يف‪:‬‬

‫‪107‬‬
‫‪-‬النمو املتسارع غري املتحكم فيه‪ :‬وتصنف هذه احلالة ضمن األخطاء االسرتاتيجية اليت عادة ما تقع فيها‬
‫املؤسسات الصغرية واملتوسطة نظرا لقلة خربهتا من جهة والرغبة الشديدة يف حتقيق النمو والرفع من مستوى‬
‫حصتها السوقية مقارنة ابملنافسني من جهة أخرى‪ ،‬حتدث هذه احلالة عندما تدخل املؤسسة يف عمليات واسعة‬
‫للرفع من مستوى نشاطها‪ ،‬وينجم عن ذلك نتائج معاكسة لألهداف النظرية للنمو‪.‬‬
‫‪ -‬النمو املتباطئ‪ :‬يشكل تباطؤ النمو اهلاجس األكرب لكل املؤسسات االقتصادية على اختالف أحامها ألنه ميثل‬
‫بداية هناية تواجد أنشطتها احلالية يف السوق‪ ،‬وزاد من حدة ذلك الظروف االقتصادية العامة ومنها تباطؤ النمو‬
‫االقتصادي العاملي‪ ،‬ارتفاع وترية التطور التقين‪ ،‬حيث أحدثت هذه الظروف أتثريات سلبية على مدى حياة‬
‫املنتجات وجعلها ختتفي من األسواق بشكل أسرع مما كان عليه األمر يف سنوات اإلقالع االقتصادي العاملي بعد‬
‫احلرب العاملية الثانية‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫قائمة املراجع‪:‬‬
‫‪ .1‬إبراهيم الغمري‪" ،‬السلوك اإلنساين"‪ ،‬مكتبة االجنلو املصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪. 1983 ،‬‬
‫‪ .2‬أمحد بن مويزة‪" ،‬اعداد اسرتاتيجية التسويق وعملياهتا"‪ ،‬جار اليازوري العلمي للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.2019 ،‬‬
‫‪ .3‬أمحد حسن عبد الرمحان الشميمري‪ ،‬عبد الرمحان بن أمحد هيجان‪ ،‬بشرى بنت بدير املرسي‬
‫غنام‪" ،‬مبادئ إدارة األعمال"‪ ،‬مكتبة العبيكات‪ ،‬السعودية‪.2014 ،‬‬
‫‪ .4‬أمحد يوسف دودين‪" ،‬إدارة األعمال احلديثة‪ :‬وظائف املنظمة"‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬األردن‪2018،‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ .5‬أمحد يوسف دودين‪" ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات"‪ ،‬األكادمييون للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2012 ،‬‬
‫‪ .6‬أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬حسب الرسول يوسف شهاب الدين‪" ،‬مقدمة األعمال‪ :‬مبادئ إدارة‬
‫األعمال"‪ ،‬مكتبة زهراء الشرق‪ ،‬مصر‪.2018 ،‬‬
‫‪ .7‬حبار سعد عباس علي‪" ،‬أتثري املزيج الرتوجيي على اخلدمات الصحية"‪ ،‬دار التعليم اجلامعي‪،‬‬
‫مصر‪. 2019 ،‬‬
‫‪ .8‬بشري العالق‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ .9‬بشري العالق‪ ،‬قحطان العبديل‪ ،‬سعد غالب ايسني‪" ،‬اسرتاتيجية التسويق"‪ ،‬دار زهران للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.1999 ،‬‬
‫‪ .10‬بويعقوب عبد الكرمي ‪" ،‬أصول احملاسبة العامة وفق املخطط احملاسيب"‪ ،‬ديوان املطبوعات‬
‫اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪.2005 ،‬‬
‫‪ .11‬مجال انصر الكميم‪ ،‬أنس عبد الباسط عباس‪" ،‬التسويق املعاصر"‪ ،‬األكادمييون للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪. 2015 ،‬‬
‫‪ .12‬مجيل امحد توفيق‪" ،‬أساسيات اإلدارة املالية"‪ ،‬دار النهضة للطباعة والنشر‪ ،‬بريوت‪1987 ،‬‬
‫‪ .13‬حروش رفيقة‪" ،‬اقتصاد وتسيري املؤسسة"‪ ،‬شركة دار األمة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2013‬‬
‫‪ .14‬محزة حممود الزبيدي‪" ،‬أساسيات اإلدارة املالية"‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2001‬‬

‫‪109‬‬
‫‪ .15‬محيد الطائي‪" ،‬مبادئ التسويق احلديث‪-‬مدخل شامل"‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.2000 ،‬‬
‫‪ .16‬محيد الطائي‪ ،‬حممود الصميدعي‪ ،‬بشري العالق‪" ،‬األسس العلمية للتسويق احلديث‪-‬مدخل‬
‫شامل"‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪. 2006/2005 ،‬‬
‫‪ .17‬رايس وفاء‪" ،‬نظام التسيري ابألهداف يف املؤسسات العامة‪-‬بني النظرية والتطبيق"‪ ،‬دار‬
‫اليازوري‪ ،‬األردن‪. 2019،‬‬
‫‪ .18‬رضوان حممود عبد الفتاح‪" ،‬االسرتاتيجيات األساسية يف إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬دار الكتب‬
‫املصرية‪ ،‬مصر‪.2013 ،‬‬
‫‪ .19‬سامل صاحل احلسناوي‪" ،‬أساسيات اإلدارة املالية"‪ ،‬الدار املنهجية للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‪،‬‬
‫‪. 2015‬‬
‫‪ .20‬سعد علي رحيان احملمدي‪" ،‬إدارة املوارد البشرية‪-‬رؤية اسرتاتيجية ومنهجية متكاملة"‪ ،‬دار‬
‫اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2019 ،‬‬
‫‪ .21‬سعد علي محود العنزي‪" ،‬فاعلية غدارة املنظمات"‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2019‬‬
‫‪ .22‬سعد علي رحيان احملمدي‪" ،‬اسرتاتيجية اإلعالن واالجتاهات احلديثة يف تطوير األداء‬
‫املؤسسي"‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2020،‬‬
‫‪ .23‬سعدون محود الربعاوي‪ ،‬سارة علي سعيد العامري‪ ،‬سري علي العامري‪" ،‬طيف التسويق"‪،‬‬
‫دار غيداء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2019 ،‬‬
‫‪ .24‬سعيد بن ميينة‪" ،‬تنمية املوارد البشرية"‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪.2015 ،‬‬
‫‪ .25‬سويسي عبد الوهاب‪" ،‬املنظمة‪-‬املتغريات‪-‬األبعاد‪-‬التصميم"‪ ،‬دار النجاح للكتاب‪،‬‬
‫اجلزائر‪.2009،‬‬
‫‪ .26‬سيد عبد النيب حممد‪" ،‬إعادة ابتكار املؤسسات للوصول للتميز"‪ ،‬دار الكتب املصرية‪ ،‬اجليزة‪،‬‬
‫مصر‪.2019،‬‬
‫‪ .27‬صاحل إبراهيم سليمان العواما‪ ،‬شوقي انجي جواد‪" ،‬إدارة املوارد البشرية اسرتاتيجيا يف ظل‬
‫االجتاهات العاملية املعاصرة"‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2020 ،‬‬

‫‪110‬‬
‫‪ .28‬صاحل مهدي حمسن العامري‪ ،‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ " ،‬اإلدارة واألعمال"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ .29‬صالح عبد القادر النعيمي‪" ،‬اإلدارة"‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪. 1994 ،‬‬
‫‪ .30‬ضرار العتيب وآخرون‪" ،‬املشروعات الصناعية"‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .31‬طلعت أسعد بد احلميد‪" ،‬التسويق الفعال‪-‬األساسيات والتطبيق"‪ ،‬مكتبة عني مشس‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.1997‬‬
‫‪ .32‬عبد القادر حممد بن عبد القادر عطية‪" ،‬احلديث يف االقتصاد القياسي بني النظرية والتطبيق"‪،‬‬
‫الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪.2003 ،‬‬
‫‪ .33‬عبد هللا النفي‪" ،‬اإلدارة املالية"‪ ،‬جامعة التكنولوجيا والعلوم‪ ،‬اليمن ‪.2013‬‬
‫‪ .34‬علي غريب وآخرون‪ " ،‬تنمية املوارد البشرية"‪ ،‬دار اهلدى للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ .35‬علي فالح الزغيب‪ ،‬أمحد دودين‪" ،‬األسس واألصول العلمية يف إدارة األعمال"‪ ،‬دار اليازوري‬
‫العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2019 ،‬‬
‫‪ .36‬فلياشي سامية‪" ،‬مدخل إلدارة األعمال"‪ ،‬النشر اجلامعي اجلديد‪ ،‬اجلزائر‪.2020 ،‬‬
‫‪ .37‬ماجد عبد املهدي مساعدة‪" ،‬إدارة املنظمات‪-‬منظور كلي"‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‬
‫والطباعة‪ ،‬األردن‪.2013 ،‬‬
‫‪ .38‬حممد البديوي احلسني‪" ،‬مقدمة يف إدارة اإلنتاج والعمليات"‪ ،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪2004،‬‬
‫‪ .39‬حممد الصرييف‪" ،‬صمم هيكلك التنظيمي"‪ ،‬دار الفكر اجلامعي‪ ،‬مصر‪.2006 ،‬‬
‫‪ .40‬حممد الصرييف‪" ،‬إدارة املواد ‪ :‬الشراء والتخزين بني النظرية والتطبيق الكمي"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار قنديل‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .41‬حممد الفاتح املغريب‪" ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات"‪ ،‬األكادميية احلديثة للكتاب اجلامعي‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2018‬‬
‫‪ .42‬حممد جودت انصر‪ ،‬قيس موضي القطامني‪" ،‬األصول التسويقية يف إدارة احملالت واملؤسسات‬
‫التجارية"‪ ،‬ط‪ ،01‬دار جمدالوي‪ ،‬األردن‪.1997 ،‬‬

‫‪111‬‬
‫‪ .43‬حممد عبد الوهاب العزاوي‪" ،‬اإلنتاج وإدارة العمليات‪ :‬منه كمي حتليلي"‪ ،‬دار اليازوري‬
‫العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2004 ،‬‬
‫‪ .44‬حممود عبد حسني‪ ،‬غامن فنان موسى‪" ،‬إدارة املشرتايت"‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2019‬‬
‫‪ .45‬حممد عصام املصري‪" ،‬التسويق‪ :‬األسس العلمية والتطبيق"‪ ،‬مكتبة عني مشس‪،‬‬
‫مصر‪.1990،‬‬
‫‪ .46‬حممد فاتح صاحل‪" ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬عرض وحتليل"‪ ،‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ .47‬حممد قاسم القريويت‪" ،‬نظرية املنظمة والتنظيم"‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪.2000 ،‬‬
‫‪ .48‬حممد كمال مصطفى‪" ،‬دروس مستفادة وحوارات مفيدة"‪ ،‬مركز اخلربات املهنية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2017‬‬
‫‪ .49‬حممود سلمان العميان‪" ،‬السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال"‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ .50‬حممود عبد الفتاح رضوان‪" ،‬اإلدارة املتميزة للمخازن واملشرتايت"‪ ،‬ط‪ ،1‬اجملموعة العربية‬
‫للتدريب والنشر‪ ،‬مصر‪.2013 ،‬‬
‫‪ .51‬حممود مصطفى أبو بكر‪ " ،‬مدخل تطبيقي يف إدارة التسويق يف املنشأة املعاصرة"‪ ،‬الدار‬
‫اجلامعية‪ ،‬مصر‪.2004 ،‬‬
‫‪ .52‬حممود يونس‪ ،‬حممد عبد النعيم‪ ،‬حممد مبارك‪" ،‬أساسيات علم االقتصاد"‪ ،‬الدار اجلامعية‪،‬‬
‫لبنان‪. 1985 ،‬‬
‫‪ .53‬مصطفى اجلربوعة‪" ،‬إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬دار ابن النفيس للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2017 ،‬‬
‫‪ .54‬منيعي فتيحة‪" ،‬النشاط اإلنتاجي يف املؤسسات الصناعية"‪ ،‬مركز الكتاب األكادميي‪ ،‬األردن‬
‫‪. 2016،‬‬
‫‪ .55‬مهدي حسني زويلف‪ ،‬علي سليم‪ " ،‬إدارة الشراء والتخزين ‪–-‬دخل كمي"‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة‬
‫اجملتمع العريب‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .56‬انجم املعال‪" ،‬أصول التسويق‪-‬مدخل حتليلي"‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2020‬‬
‫‪112‬‬
‫‪ .57‬انجي املعال‪ ،‬رائف توفيق‪" ،‬أصول التسويق‪-‬مدخل اسرتاتيجي"‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ .58‬انصر دادي عدون‪" ،‬اقتصاد املؤسسة"‪ ،‬ط‪ ،2‬دار احملمدية العامة‪ ،‬اجلزائر‪.2000 ،‬‬
‫‪ .59‬جنم العزاوي‪ ،‬عبد هللا حكمت التفار‪" ،‬اسرتاتيجيات ومتطلبات وتطبيقات غدارة البيئة"‪ ،‬دار‬
‫اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2018 ،‬‬
‫‪ .60‬هيثم الزغيب وآخرون‪" ،‬إدارة املواد –مدخل حديث للشراء والتخزين"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفكر‬
‫للطباعة والنشر‪ ،‬األردن‪.2000 ،‬‬
‫‪ .61‬وليد انجي اجلبايل‪" ،‬االجتاهات املعاصرة يف التحليل املايل‪-‬منه علمي وعملي متكامل"‪،‬‬
‫الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2000 ،‬‬
‫جمالت‪:‬‬
‫‪ .1‬الياس بن ساسي‪" ،‬حماولة لضبط مفهومي النمو الداخلي واخلارجي للمؤسسة كمنطلق‬
‫للمفاضلة بينهما"‪ ،‬جملة الباحث‪ ،‬عدد‪ ،06‬امعة ورقلة‪. 2008 ،‬‬
‫‪ .2‬عبد الوهاب بلمهدي‪ ،‬عادل لعجايل‪" ،‬اسرتاتيجية منو املؤسسة االقتصادية‪ :‬األشكال‪ ،‬الدوافع‬
‫والتقييم"‪ ،‬ملة تنمية املوارد البشرية‪ ،‬عدد‪ ،04‬جامعة سطيف‪. 2018 ،2‬‬
‫مذكرات‪:‬‬
‫‪ .1‬توال آمنة‪" ،‬دور القياس املقارن يف منو املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪-‬دراسة حالة مؤسسة‬
‫األملنيوم اجلزائر"‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة املاجستري يف علوم التسيري‪ ،‬جامعة أحممد بوقرة‪ ،‬بومرداس‪،‬‬
‫‪.2009/2008‬‬
‫‪ .2‬دادن عبد الوهاب‪" ،‬دراسة حتليلية للمنطق املايل للمؤسسات الصغرية واملتوسطة الزائرية"‪،‬‬
‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه يف العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .3‬عادل لعجايل‪" ،‬دور حتليل املوارد والكفاءات يف حتديد اسرتاتيجيات منو املؤسسة‪-‬دراسة حالة‬
‫بعض املؤسسات االقتصادية الزائرية"‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة املاجستري يف علوم التسيري‪ ،‬ختصص‬
‫اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬امعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪.2012/2011 ،‬‬

‫‪113‬‬
 ‫‪ .4‬عثمان حمادي‪" ،‬دور إدارة التموين يف حتسني األداء االنتاجي للمؤسسة االقتصادية‪-‬دراسة‬
‫جمموعة من املؤسسات االقتصادية اجلزائرية"‪ ،‬أطروحة لنيل شهادة دكتوراه يف الطور الثالث يف‬
‫علوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد بوضياف‪ ،‬املسيلة‪2002 ،‬‬
‫مطبوعات وحماضرات‪:‬‬
‫‪ .1‬زراولة رفيق‪ " ،‬حماضرات يف إدارة اإلنتاج والعمليات"‪ ،‬جامعة ‪008‬ماي‪ ،1945‬قاملة‪.‬‬
‫‪ .2‬جاب هللا مصطفى‪" ،‬حماضرات يف التحليل االقتصادي اجلزئي"‪ ،‬جامعة حممد بوضياف‪،‬‬
‫املسيلة‪.‬‬
‫‪ .3‬خملفي أمينة‪" ،‬حماضرات حول اقتصاد املؤسسة"‪ ،‬جامعة قاصدي مرابح‪ ،‬جامعة ورقلة‪.‬‬
‫‪ .4‬منر حممد اخلطيب‪ ،‬صديقي مسعود‪" ،‬التحليل االقتصادي الكلي‪-‬مسائل ومتارين حملولة‬
‫مطبوعة جامعية ضمن متطلبات مقياس االقتصاد الكلي‪ ،‬جامعة قاصدي مرابح‪ ،‬ورقلة‪،‬‬
‫‪.2015‬‬
‫‪ .5‬هباش سامي‪" ،‬دروس يف مقياس اقتصاد املؤسسة"‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‪،‬‬
‫جامعة سطيف‪.2018/2017 ،1‬‬
‫مراجع أخرى‪:‬‬
‫‪ .1‬اجلريدة الرمسية‪ ،‬القانون التوجيهي لتطوير املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪ ،‬قانون رقم‪02-17‬‬
‫مؤرخ يف‪10‬يناير‪. 2017‬‬
‫مواقع الكرتونية‪:‬‬
‫‪ .1‬أكادميية يب يت اس‪" ،‬التحليل االقتصادي وفوائده"‪ ،‬متاح على املوقع االلكرتوين‪:‬‬
‫‪www.bts-academy.com/blog.det.php.‬‬
‫‪ .2‬مطانيوس حبيب‪" ،‬املوسوعة العربية"‪ ،‬متاح على املوقع االلكرتوين‪:‬‬
‫‪www.arab-ency.com/ar‬‬
‫‪ .3‬منري بركاين‪" ،‬كل ماخيص التحليل االقتصادي‪ :‬تعريف‪ ،‬أهداف‪ ،‬أنواع وأدواته"‪، 2020 ،‬‬
‫متاح على املوقع االلكرتوين التايل‪:‬‬
‫‪Tadwiina.com‬‬
‫‪114‬‬