BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬN

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

ĐỀ TÀI:
CHUỖI CUNG ỨNG NHANH NHẠY VÀ LINH HOẠT CỦA
CÁC HÃNG THỜI TRANG QUỐC TẾ

Nhóm thực hiện: Nhóm 9

Lớp học phần: 2240BLOG1721
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Vũ Phương Thảo

Hà Nội – 2022

0
 Bảng đánh giá điểm thành viên

STT Họ Tên Mã Sinh Lớp hành Điểm đánh giá

Viên chính
1 Đào Thị Ngọc Ánh 18D120303 K55C5
2 Nông Thị Như Quỳnh 21D130171 K57E4
3 Đàm Thị Thư 21D130230 K57E3
4 Bùi Thị Thanh Thúy 21D130229 K57E3
5 Nguyễn Diệu Thúy 21D130275 K57E4
6 Phạm Thị Thùy 21D130185 K57E2
7 Nguyễn Thị Trâm 21D130233 K57E3
8 Hồ Thị Thu Trang 21D130277 K57E4
9 Hoàng Kiều Trang 21D130143 K57E1

1
 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................3
NỘI DUNG .....................................................................................................................4
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ THỜI TRANG NHANH VÀ
CHUỖI CUNG ỨNG CỦA ZARA, H&M ............................................................... 4
1.1. Đôi nét về ngành công nghiệp thời trang nhanh ...............................................4
1.2. Tổng quan về tập đoàn H&M và Zara .............................................................. 6
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NHÀ CUNG CẤP
CỦA ZARA ..............................................................................................................18
2.1. Chiến lược thuê ngoài các nhà thầu phụ ở châu Á đối với các sản phẩm áo
phông, quần jeans của Zara ....................................................................................18
2.2 Chiến lược thực hiện công đoạn nhuộm thay vì yêu cầu nhà cung cấp vải
nhuộm từ ban đầu của Zara ....................................................................................21
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH ĐIỂM KHÁC BIỆT CỦA CHUỖI CUNG ỨNG
ZARA VÀ H&M. KẾT LUẬN ...............................................................................24
3.1 Phân tích điểm khác biệt của chuỗi cung ứng Zara và H&M ..........................24
3.2. Lý giải sự khác nhau giữa 2 doanh nghiệp ngành thời trang nhanh Zara và
H&M: .....................................................................................................................27
3.3. Đánh giá, nhận xét, kết luận ............................................................................28
3.4. Bài học kinh nghiệm trong ngành thời trang nhanh: ......................................35
KẾT LUẬN ..................................................................................................................38
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................39

2
 MỞ ĐẦU
Toàn cầu hóa kinh tế khiến ngành thời trang nhanh trở thành một thị trường
không biên giới, cộng với việc từng thương hiệu lớn đổ bộ vào thị trường, ý thức về
chất lượng của người tiêu cùng ngày càng được nâng cao. Trong hoàn cảnh cạnh tranh
khốc liệt như vậy, vẫn có một hãng thời trang nổi tiếng là “thời trang hàng hiệu giá rẻ”
tồn tại và ngày càng phát triển trên thị trường. Đó chính là hãng thời trang H&M và
Zara với triết lý kinh doanh “thời trang nhanh” và cũng là những tập đoàn bán lẻ có độ
phủ thương hiệu gần như hàng đầu thế giới với sản phẩm chính là quần áo.

Góp phần không nhỏ trong thành công hiện tại của H&M và Zara chính là
chuỗi cung ứng quần áo linh hoạt với khả năng liên tục “xâm chiếm” các thị trường
tiềm năng, cộng với triết lý tối ưu hóa chi phí sản xuất, giảm thiểu thời gian giao hàng
và số lượng tồn kho.

Vậy cụ thể H&M và Zara đã quản lý chuỗi cung ứng quần áo của mình như thế
nào? Tất cả sẽ được làm rõ trong bài tiểu luận với đề tài “Chuỗi cung ứng nhanh
nhạy và linh hoạt của các hãng thời trang quốc tế ” của nhóm. Thông qua bài tiểu
luận, chúng em hi vọng cung cấp một cái nhìn sâu sắc nhất về hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng quần áo của H&Mvà Zara đồng thời rút ra những bài học kinh nghiệm cho
các doanh nghiệp trong ngành “thời trang nhanh” giúp doanh nghiệp xây dựng một
chuỗi cung ứng bền vững, không ngừng nâng cao giá trị cạnh tranh so với đối thủ

3
 NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ THỜI TRANG
NHANH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA ZARA, H&M
1.1. Đôi nét về ngành công nghiệp thời trang nhanh
Bùng nổ từ năm 1960, thời trang nhanh (fast fashion) thu hút rất đông người mua
sắm, bởi mẫu mã đa dạng, hợp xu hướng và xoay vòng liên tục, giá lại không cao. Tuy
nhiên, phải đến năm 1989, khi Zara bước chân vào Mỹ, các đế chế thời trang nhanh mới
bắt đầu được hình thành với hàng loạt thương hiệu bành trướng ra thế giới.

Tình hình dần thay đổi khi 5 năm trở lại đây, ngành thời trang nhanh tại Mỹ và
châu Âu đối mặt với nhiều thách thức chưa từng thấy. Theo CNBC, chỉ riêng trong nửa
đầu năm 2019, các nhà bán lẻ ở Mỹ đã đóng cửa 5.994 cửa hàng. Hãng nghiên cứu Retail
Metrics ước tính doanh thu ngành bán lẻ thời trang ở Mỹ giảm 24% trong quý I/2019.
Trước đó, vào năm 2017, Topshop đã rút lui khỏi các thị trường Úc, New Zealand và
Tây Ban Nha. Một năm sau, thương hiệu này cũng tuyên bố đóng cửa hàng và thương
mại điện tử tại Trung Quốc. Tại quê nhà Anh Quốc, trong năm 2019, Topshop dự kiến
đóng cửa 23 cửa hàng. Đây được đánh giá là khơi mào chấm dứt thời đại của các đế chế
fast fashion khi Forever 21, H&M, Banana Republic… cũng rơi vào tình cảnh tương tự.

Trong “cơn bão” ấy, duy nhất Zara là trụ vững. Với cửa hàng truyền thống, Zara
thường xuyên thay đổi bố cục, tạo trải nghiệm mới mẻ cho khách hàng và đẩy mạnh bán
hàng trực tuyến với những bức ảnh online rất đẹp và liên tục trao đổi tin tức về sản
phẩm, khiến khách ghé thăm website thường xuyên. Zara còn tổ chức các đợt giảm giá
cùng với việc ra mắt sản phẩm mới, sản xuất với số lượng vừa phải để tạo cảm giác khan
hiếm hàng.

Nhưng mua sắm trực tuyến đang là một nguyên nhân dẫn đến “cái chết” của
nhiều cửa hàng fast fashion. Người tiêu dùng, đặc biệt là người trẻ, có xu hướng đánh
giá và chọn một sản phẩm trên Internet, khiến doanh thu tại cửa hàng fast fashion tụt
dốc không phanh.

Theo số liệu của Cục Điều tra thương mại Mỹ, ước tính doanh số bán lẻ trực
tuyến các sản phẩm thời trang trong quý I/2019 đạt 137,7 tỷ USD, tăng 12,4% so với

4
cùng kỳ năm 2018. Sai lầm bắt đầu được chỉ ra: các “ông lớn” fast fashion mải ngủ mê
trên thành công và lờ đi sức mạnh mua sắm trực tuyến. Thay vì tập trung đầu tư vào
thương mại điện tử, các hãng lại đua nhau mở rộng diện tích và số lượng cửa hàng tại
các trung tâm thương mại trong khi giá thuê mặt bằng ngày càng đắt. Ở New York (Mỹ),
chi phí thuê mặt bằng tăng khoảng 89% kể từ năm 2008, trong khi doanh thu bán lẻ chỉ
tăng 32%. Xu hướng tương tự cũng diễn ra tại London (Anh) và Dubai (UAE).

Còn một nguyên nhân quan trọng nữa, đó là xu hướng thời trang bền vững góp
phần làm doanh thu fast fashion giảm mạnh. Dệt may nói chung và thời trang nói riêng
là một trong những ngành gây ô nhiễm nhất thế giới. Thì thời trang bền vững trở thành
xu hướng thiết yếu đòi hỏi không chỉ trách nhiệm của người tiêu dùng mà còn là trách
nhiệm của các hãng sản xuất. H&M là thương hiệu đi đầu trong xu hướng bền vững khi
tích cực thu gom quần áo từ nhiều thương hiệu để tái chế, đồng thời tung ra các bộ sưu
tập thời trang thân thiện với môi trường.

Thực tế, những con số về kết quả kinh doanh của hãng thời trang Zara đã chứng
minh rõ tiềm năng thị trường thời trang Việt Nam có sức hấp dẫn như thế nào đối với
các thương hiệu quốc tế. Chỉ trong 4 tháng đầu tiên hoạt động tại Việt Nam (năm 2016)
Zara Việt Nam đã đạt doanh thu 321 tỷ đồng, bình quân đạt doanh thu 2,8 tỷ đồng/ngày.

Sang năm 2017, theo số liệu do Mitra Adiperkasa – đối tác đại diện cho Inditex
vận hành hệ thống Zara tại Việt Nam công bố mở mới các cửa hàng Pull & Bear,
Stradivarius, Massimo Dutti cùng thuộc hệ thống Zara và mở thêm cửa hàng Zara tại
Hà Nội vào cuối năm 2017; cùng với đó doanh thu của toàn hệ thống tại Zara Việt Nam
đã tăng vọt lên hơn 1.100 tỷ đồng. Và trong nửa đầu năm 2018, doanh thu của hệ thống
thời trang nhanh này tại Việt Nam tăng trưởng 133% và đạt gần 950 tỷ đồng.

Nhưng cho đến đầu năm 2019, Dịch covid-19 bắt đầu phát tán, đánh một đòn thật
mạnh vào rất nhiều ngành kinh tế, đặc biệt là ngành thời trang nhanh. Trong thời gian
phong tỏa, tất cả các cửa hàng buộc phải đóng cửa, doanh thu tập đoàn Inditex đã giảm
44%, tương đương với 410 triệu euro thất thu trong quý đầu tiên của năm 2020. Để so
sánh, tập đoàn này đã thu được 734 triệu euro lợi nhuận, vào cùng thời kỳ năm 2019.
Vào thời điểm dịch Covid-19 bùng phát mạnh nhất, 88% các địa điểm bán hàng Zara
trên thế giới đều phải ngưng hoạt động.

5
 Thích nghi với hoàn cảnh mới, Zara hy vọng tăng cường các dịch vụ kinh doanh
trên mạng bằng cách bơm 2,7 tỷ euro từ đây cho tới năm 2022 nhằm mục tiêu tăng
cường công nghệ thương mại điện tử và tạo điều kiện thuận lợi cho các dịch vụ bán hàng
trực tuyến. Nhờ vậy hiện giờ kinh doanh trên mạng của Zara tương đương với 14% tổng
doanh thu hàng năm.

1.2. Tổng quan về tập đoàn H&M và Zara

1.2.1. Tổng quan về H&M

a) Giới thiệu chung về H&M

H&M là một trong những công ty thời trang lớn nhất thế giới. Với các cửa hàng
và thị trường mới được thêm nhiều hơn vào mỗi năm, tập đoàn đang không ngừng phát
triển bởi các thiết kế của H&M tạo ra một sự lựa chọn thời trang cho phụ nữ, nam giới,
thanh thiếu niên và trẻ em lớn trên toàn thế giới. Tập đoàn H&M sử dụng hơn 94000
người và có khoảng 2600 cửa hàng trải rộng trên thị trường ở Châu Âu, Châu Á, Châu
Phi và Trung Đông.

H&M là từ viết tắt của Hennes & Mauritz; bao gồm năm thương hiệu độc lập
khác nhau - H&M, COS, Monki, Weekday, Cheap Monday.

H&M, mở cửa hàng đầu tiên tại Thụy Điển vào năm 1947, hiện đang đại diện
hơn 40 thị trường. Trong một số quốc gia, các bộ sưu tập cũng có sẵn trực tuyến. Thiết
kế của H&M tạo ra một phạm vi rộng và đa dạng của thời trang dành cho nam giới, phụ
nữ và trẻ em. Ngoài mỹ phẩm quần áo, phụ kiện và các sản phẩm dệt may gia đình là tất
cả các phần của H&M đã cung cấp.

Thương hiệu H&M theo đuổi bản chất là quần áo có chất lượng cao và hợp mốt
nhưng giá cả phải chăng. Đây được coi là quyết định mang tính cách mạng của nhà sáng
lập giúp phát triển và duy trì H&M cho đến bây giờ.

H&M đảm bảo một hiệu suất làm việc cực kì cao từ công đoạn thiết kế tới sản
xuất và phân phối. H&M có một sự quản lí chặt chẽ với các nhà cung ứng của mình để
đảm bảo hoạt động kinh doanh được suôn sẻ và đúng theo kế hoạch. Để H&M có thể
đạt được hiệu quả cao như thế, ý tưởng “mua và mượn” các ý tưởng thiết kế để sử dụng
cho các sản phẩm của mình thực sự là một bước đi đúng đắn mang tính chất đột phá

6
trong quá trình kinh doanh của H&M. Đặc trưng về các sản phẩm của H&M là đáp ứng
tất cả nhu cầu của khách hàng ở mọi lứa tuổi và tầng lớp. Điều này không cho phép
H&M chậm trễ trong quá trình thiết kế và sản xuất cũng như phân tải liên tục. Một yếu
tố không thể không nhắc đến trong sự hiệu quả của H&M đó là chiến lược phân phối
sản phẩm và Marketing của công ty H&M liên tục mở các cửa hàng phân phối tại rất
nhiều các quốc gia và liên tục thực hiện các show diễn giới thiệu những bộ sưu tập của
mình. Chính điều này đã góp phần đẩy mạnh doanh số bán hàng của H&M và vươn lên
trở thành một trong những công ty thời trang lớn nhất thế giới.

H&M đã và đang được vận hành bởi hệ thống giá trị cốt lõi: H&M luôn nhìn
nhận vấn đề dưới góc nhìn cụ thể, đơn giản nhất giúp công việc đạt được hiệu quả. Môi
trường làm việc luôn tiếp thu ý kiến cá nhân, sẵn sàng giúp đỡ và phản hồi tích cực, giúp
nhân viên thoải mái bày tỏ quan điểm và sáng tạo riêng. H&M kinh doanh với triết lý
sáng tạo là nền tảng của phát triển ổn định. Việc tạo ra các thiết kế mới, độc đáo,
hợp xu hướng và mong đợi của khách hàng giúp công ty có thể cạnh tranh với các đối
thủ khác. Nhân viên của H&M luôn cùng nhau vượt qua thách thức và có trách nhiệm
với công việc của mình. Để mang đến sản phẩm với giá cả hợp lý mà chất lượng cao
cấp và thân thiện với môi trường, H&M luôn ý thức giảm chi phí đến mức có thể, sử
dụng hợp lí các nguồn lực sẵn có, tránh lãng phí. H&M tạo môi trường làm việc luôn
gắn kết các thành viên, hỗ trợ và giúp đỡ nhau trong công việc. Giá trị trung tâm nhất là
niềm tin của H&M đặt ở con người. H&M luôn quan tâm đến các cá nhân để tạo ra môi
trường làm việc an toàn, nơi các cá nhân có thể thoả sức sáng tạo và làm việc hăng say.

b) Chuỗi cung ứng của H&M

• Mô hình chuỗi cung ứng của H&M

Với tư cách là nhà bán lẻ thời trang đứng thứ 2 trên thế giới, H&M sở hữu một
chuỗi cung ứng linh hoạt giúp nó đứng vững trên thị trường thời trang hiện nay.

7
 Hình 1. Mô hình chuỗi cung ứng của H&M

• H&M lập kế hoạch và tìm nguồn cho chuỗi cung ứng

Lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng

H&M thu mua vật liệu và gia công từ 750 nhà cung ứng và 21 trung tâm giám
sát sản xuất được đặt phần lớn tại châu Âu và châu Á. Theo kế hoạch sản xuất, các nhà
máy chỉ sản xuất 80% tổng sản lượng và chừa 20% mặt hàng còn lại để đáp ứng kịp thời
xu hướng thời trang trên thị trường, nhằm giảm “leadtime” và chi phí tồn kho phát sinh.

Trên thực tế, việc kiểm soát và đảm bảo các nhà cung ứng tuân thủ mọi quy tắc
cho của các chủ hàng luôn là bài toán “hóc búa” nhất dành cho các doanh nghiệp. Do
đó, khả năng vượt qua bài toán này chính là điểm nổi bật nhất của H&M. Bằng việc
không ngừng hợp tác, xây dựng mối quan hệ với các nhà cung ứng chính là yếu tố làm
nên thương hiệu thời trang hàng đầu thế giới với chất lượng sản phẩm ở mức giá tuyệt
vời nhất.

Cụ thể, năm 2015, H&M đã triển khai chương trình quản lý nhà cung ứng SIPP
(Sustainable Impact Partnership Programme – Chương trình Hợp tác Bền vững).
Chương trình này yêu cầu tất cả nhà sản xuất và cung ứng phải thỏa thuận “Cam kết vì
sự phát triển bền vững” (Sustainability Commitment) trước khi trở thành nhà cung cấp
hay sản xuất chính của H&M. Từ năm 2016, H&M chú trọng hơn việc hợp tác gián tiếp
8
với các nhà cung ứng thứ cấp (second-tier supplier) khi lượng sản phẩm từ các nhà cung
ứng này chiếm gần 60%. Theo đó, mọi nhà cung ứng dù trực tiếp hay gián tiếp đều bắt
buộc phải ký kết chương trình “Sustainability Commitment”.

Tìm nguồn

Nguồn lực tài chính: H&M đã tạo được một nền tảng tài chính vững chắc cho
phép họ tiếp tục đầu tư và phát triển các nhãn hiệu thời trang khác làm gia tăng hệ thống
sản phẩm H&M, có một nguồn lực tài chính khá dồi dào vì thế có thể huy động một
lượng tài chính lớn bất cứ lúc nào nhờ vào giá trị thương hiệu của mình.

Nguồn lực tổ chức: trụ sở quản lý của H&M tại Stockholm Thụy Điển, đây cũng
là nơi có đầy đủ các quản lý của các bộ phận như thiết kế, mua, tài chính, tài khoản, mở
rộng, thiết kế nội thất và màn hình hiển thị, quảng cáo, truyền thông, IR, nhân sự, hậu
cần, an ninh và tính bền vững.

Tại các quốc gia bán hàng khác H&M đã có hơn 20 văn phòng chịu trách nhiệm
cho các phòng ban khác nhau. Ngoài ra còn có văn phòng sản xuất H&M liên lạc quản
lý địa phương 700 nhà cung cấp độc lập.

Nguồn lực vật chất:

Về tiếp cận nguồn nguyên liệu: H&M không sở hữu bất kỳ nhà máy nào. Thay
vào đó, quần áo và các sản phẩm khác được ủy nhiệm từ khoảng 700 nhà cung cấp độc
lập, chủ yếu ở châu Á và châu Âu. H&M mua các nguyên liệu chủ yếu từ chuỗi cung
ứng của mình. H&M mua bộ phận kế hoạch phạm vi, sau đó xử lý tất cả các khía cạnh
thực tế với cơ quan sản xuất của H&M.

Tại cơ sở sản xuất, các nhân viên của H&M phần lớn được lấy từ nhân dân địa
phương, điều này mang lại lợi thế cho việc tiếp cận nguồn nguyên liệu khi mà các nhân
viên này thường xuyên liên lạc với các nhà cung cấp, nhờ vậy cơ quan cấp nguyên liệu
đảm bảo được chất lượng cũng như việc giao hàng đúng thời điểm.

Ngoài nguyên liệu lấy sẵn H&M cam kết không ngừng đổi mới công nghệ nghiên
cứu vật liệu mới.

9
 Công nghệ vật liệu mới: H&M là số một trong việc sử dụng bông hữu cơ trên thế
giới. Với sự đầu tư nghiên cứu lâu dài về các kĩ thuật và công nghệ canh tác bông hữu
cơ. H&M đã ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất vào việc xây dựng mạng lưới công nghệ
từ kỹ thuật canh tác, công nghệ thu hoạch đến chế tạo sợi vải.

Các nguồn lực sáng kiến: H&M thuộc lĩnh vực thời trang, vì vậy nguồn lực sáng
tạo đóng vai trò quan trọng, đặc biệt là trên lĩnh vực thiết kế. Tại H&M, đối với các nhà
tạo mẫu tại du lịch tất cả các nơi trên thế giới, tìm hiểu về nghệ thuật mới, phim ảnh, âm
nhạc và thực phẩm. Họ cũng đi đến các hội chợ thương mại, bao gồm các phương tiện
truyền thông thời trang, đáp ứng dự báo xu hướng và ghé thăm các cửa hàng H&M để
nói chuyện với khách hàng được xem là công việc chính của họ. Việc đó không nằm
ngoài mục đích tìm kiếm ý tưởng cho chiến lược sáng tạo liên tục của công ty.

Nguồn lực nhân sự: Giá trị trung tâm nhất tại công ty là niềm tin vào con người
điều này có ý nghĩa đối với tất cả nhân viên của H&M đều chịu trách nhiệm và ý tưởng
của mỗi con người trong tổ chức đều quan trọng.H&M luôn luôn tìm ra những thành
viên ưu tú vào đội ngũ của mình để đảm bảo duy trì tinh thần cho công ty, tuyển dụng
nội bộ là ưu tiên hàng đầu vì vậy các mô tả công việc của nhân viên H&M có thể thay
đổi nhanh chóng hoặc các nhân viên có thể di chuyển vị trí ở các thành phố, quốc gia
khác nhau. H&M đào tạo, phát triển nhân viên bất cứ lúc nào, bất cứ nơi nào có thể.

Nguồn lực thông tin: H&M đã thành lập một sự hiện diện mạnh mẽ các phương
tiện truyền thông xã hội không ngừng phát triển. H&M là một trong những công ty thời
trang hàng đầu trên Facebook, Youtube, ... cũng như các mạng xã hội của Trung Quốc
Youku và Sina Weibo. Thông qua các phương tiện truyền thông xã hội, H&M có thể
truyền cảm hứng thông tin và tương tác với khách hàng bất cứ nơi nào, họ có thể chia
sẻ ý tưởng và ý kiến với nhau.

• Chu kỳ khép kín của chuỗi cung ứng H&M

Góp phần không nhỏ trong thành công hiện tại của H&M là chuỗi cung ứng linh
hoạt với khả năng liên tục “xâm chiếm” các thị trường tiềm năng, cộng với triết lý tối
ưu hóa chi phí sản xuất, giảm thiểu thời gian giao hàng và số lượng tồn kho.

Thiết kế

10
 H&M duy trì một đội ngũ thiết kế tại Stockholm với hơn 60 thợ mẫu, được hỗ
trợ bởi 700 nhà cung cấp và hơn 20 trung tâm sản xuất trên khắp thế giới. Triết lý thiết
kế của H&M, hướng đến các mẫu mã thời thượng với số lượng ít và tần suất “ra lò” liên
tục, một trong những đặc điểm nổi bật của mô hình “thời trang nhanh” cùng với quy
trình hoạt động tinh vi và phức tạp mà đội ngũ hơn 100 nhà thiết kế của H&M đang đảm
nhận, họ phát triển và thống nhất các mẫu mã trước khi tung ra thị trường gần 1 năm.

H&M sở hữu một đội ngũ thiết kế đông đảo gồm hơn 100 người có kinh nghiệm
và tay nghề làm việc không ngừng nghỉ tại trụ sở chính thuộc thủ đô Stockholm của
Thụy Điển có nhiệm vụ quan sát và phân tích những xu hướng thời trang mới trên thị
trường, từ đó thay đổi và “thổi hồn” những sản phẩm thời trang tương ứng, nắm bắt
được những xu hướng thời trang mới nhất.

Sau khâu thiết kế, đội ngũ sản xuất ngồi họp bàn và xác định số lượng sản phẩm
trên mỗi thiết kế. Hạn mức sản phẩm được giới hạn theo khu vực và cả loại cửa hàng.
Những sản phẩm cao cấp như các phiên bản giới hạn sẽ chỉ xuất hiện trong một số cửa
hàng thuộc thị trường chính mà thôi nhằm giảm thiểu rủi ro. Chiến thuật này giúp cho
từng sản phẩm của hãng luôn ở trong tình trạng có thể “cháy hàng” bất kỳ lúc nào, đồng
thời giới hạn được các chi phí phải gánh chịu khi hạ giá.

Sản xuất

H&M sản xuất dựa trên một hệ thống các nhà máy thuê ngoài tại các nước đang
phát triển với chi phí nhân công rất tốt như Campuchia và Bangladesh. Không sở hữu
bất kỳ một nhà máy nào, H&M thuê ngoài hơn 700 công ty tại 20 nước để duy trì hệ
thống thu mua và sản xuất của mình. H&M thu mua nguyên liệu từ hơn 750 nhà cung
cấp khác nhau, với 60% năng lực sản xuất nằm ở Châu Á và phần còn lại ở Châu Âu.

H&M sản xuất trước hơn 80% lượng hàng và chừa 20% năng suất nhà máy còn
lại để phản ứng với nhu cầu và xu hướng của thị trường. H&M cạnh tranh về giá với các
đối thủ khác bằng mối quan hệ tốt với hệ thống nhà cung cấp của mình.

Và để duy trì sự hiệu quả của mạng lưới thuê ngoài này, H&M sở hữu hàng chục
nhân viên giám sát và điều phối trên khắp thế giới. Những nhân viên này hoạt động như

11
là một cầu nối giữa H&M và nhà máy sản xuất, đảm bảo hàng hóa được hoàn thành với
chất lượng cao nhất và giá thành hợp lý nhất.

Các sản phẩm trong bộ sưu tập của H&M trải qua một số các bài kiểm tra chất
lượng, cả trong phòng thí nghiệm lẫn bên ngoài. Mỗi năm, H&M tiến hành khoảng
500.000 kiểm tra chất lượng. Nếu một sản phẩm không an toàn được xác định, các bộ
phận chất lượng và quản lý sản xuất thực hiện thu hồi toàn cầu.

Phân phối

Đúng sản phẩm, đúng nơi, đúng thời điểm và đúng chi phí.

Tất cả hàng hóa H&M đến một trung tâm phân phối nằm ở một doanh số bán
hàng các thị trường của H&M. Sau khi giải nén và phân bố, các sản phẩm may mặc
được phân phối đến các cửa hàng.

H&M chọn cách dựa vào việc cung cấp những bộ thiết kế hợp tác với những tên
tuổi lớn như Versace hay nhà thiết kế Alexander Wang. H&M sự kết hợp giữa thời trang
bình dân cùng những cái tên cao cấp giúp H&M tăng danh tiếng một cách nhanh chóng,
trong khi cốt lõi là các sản phẩm bình dân cơ bản ngày càng được đẩy mạnh về sự đa
dạng kiểu dáng và phong cách.

Do đặc thù có nhiều nhà máy sản xuất khác nhau, H&M không vận chuyển hàng
hóa trực tiếp đến từng cửa hàng mà thay vào đó, sử dụng một mạng lưới các trung tâm
phân phối trên khắp thế giới.

Mỗi trung tâm phân phối sẽ xử lý đơn hàng và vận chuyển đến các cửa hàng tại
một hoặc nhiều nước mà trung tâm chịu trách nhiệm. Từng cửa hàng sẽ không lưu trữ
hàng tồn kho và luôn phải tiếp nhận sản phẩm từ các trung tâm phân phối. Mỗi khi có
một sản phẩm được thanh toán, trung tâm phân phối ngay lập tức tiếp nhận được dữ liệu
và lên kế hoạch vận chuyển trong thời gian thực.

Để vận chuyển hàng hóa từ nhà máy đến cửa hàng, H&M dựa vào hệ thống
logistics nội bộ rất chi tiết giữa nhà máy, trung tâm phân phối và cửa hàng bán lẻ bằng
cách dùng phương tiện đường sắt hoặc đường biển. Vận chuyển hàng không chỉ được
sử dụng trong trường hợp đặc biệt khi được yêu cầu giao hàng nhanh hơn. Các nhà máy

12
của H&M được bố trí khắp Châu Âu và Châu Á với sự chỉ đạo của trụ sở thiết kế tại
Stockholm, Thụy Điển.

1.2.2 Giới thiệu tổng quan về Zara

a) Giới thiệu chung về Zara

Zara là một thương hiệu quần áo và phụ kiện của Tây Ban Nha trụ sở tại Arteixo,
Galicia. Công ty được thành lập năm 1975 bởi Amancio Ortega và Rosalía Mera. Nó là
thương hiệu chính của tập đoàn Inditex nhà bán lẻ thời trang lớn nhất thế giới. Tập đoàn
thời trang này cũng sở hữu những thương hiệu như Massimo Dutti, Pull and Bear,
Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, và Uterqüe.

Cửa hàng Zara có cả quần áo của nam và nữ giới, cũng như quần áo trẻ em (Zara
Kids). Sản phẩm của Zara được thiết kế và sản xuất dựa trên xu hướng tiêu dùng. Chuỗi
cung cấp có tính nhanh nhạy cao đưa sản phẩm mới đến cửa hàng hai lần một tuần. Sau
khi hoàn thành thiết kế, sản phẩm sẽ được đưa đến các cửa hàng trong khoảng 10-15
ngày. Tất cả quần áo được xử lý thông qua trung tâm phân phối ở Tây Ban Nha. Sản
phẩm mới được kiểm tra, sắp xếp, dán nhãn, và đưa vào xe tải. Trong hầu hết các trường
hợp, quần áo được gửi trong vòng 48 giờ. Zara sản xuất hơn 450 triệu sản phẩm mỗi
năm.

Trong danh sách tư vấn thương hiệu toàn cầu của Interbrand năm 2017, Zara là
một trong 24 thương hiệu toàn cầu tốt nhất. Giá trị cốt lõi của thương hiệu Zara thể hiện
trong bốn thuật ngữ đơn giản: vẻ đẹp, rõ ràng, chức năng và tính bền vững. Thời trang
Zara được khách hàng trên toàn thế giới yêu thích nhờ khả năng đi đầu, bắt kịp nhanh
chóng xu hướng thời trang thể hiện trong từng bộ sưu tập. Từ những năm 1985, Zara đã
giải quyết khó khăn giữa tính thời trang và thời điểm ra mắt. Hiếm có thương hiệu nào
theo kịp thời gian ra mắt sản phẩm nhanh chóng của Zara. Thương hiệu này luôn hướng
đến mục tiêu bắt kịp xu hướng thời trang mới nhất, tạo ra bộ sưu tập có chất lượng cao
mà giá thành phải chăng. Xu hướng thời trang mỗi ngày trên thế giới được Zara theo
sát. Thương hiệu chỉ mất 2 tuần để tạo thiết kế mới và đưa chúng vào cửa hàng, trong
khi các thương hiệu khác mất tận 6 tháng. Quan điểm khác biệt của nhà sáng lập
Amancio Ortega chính là: “Quần áo là một mặt hàng dễ hỏng”. Theo ông, đa phần mọi
người thích dùng quần áo trong thời gian ngắn sau đó nên vứt chúng đi giống như sữa

13
chua, bánh mì thay vì cất trong tủ. Đa phần người mua luôn muốn sở hữu những sản
phẩm thời trang bắt kịp xu hướng nhất. Chiến lược bắt kịp xu hướng và ra mắt nhanh
chóng bộ sưu tập đánh vào thị hiếu người dùng giúp Zara chiếm ưu thế vượt trội so với
đối thủ.

b) Chuỗi cung ứng của Zara

Chuỗi cung ứng của Zara tích hợp theo chiều dọc, có tính phản hồi cao cho phép
xuất khẩu hàng may mặc trong 24 giờ, 365 ngày trong năm, giúp việc vận chuyển sản
phẩm mới đến các cửa hàng 2 lần một tuần. Sau khi sản phẩm được thiết kế, chúng mất
khoảng 10 – 15 ngày để đến cửa hàng.

Các mặt hàng thời trang cao cấp, chiếm khoảng 60% tổng sản lượng của Zara,
được sản xuất tại 22 nhà máy ở Tây Ban Nha, chủ yếu nằm gần trụ sở chính. Trong quy
trình sản xuất này, chỉ có công đoạn sử dụng nhiều lao động nhất là may gia công. Nó
được thực hiện bởi các xưởng bên ngoài đặt tại Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha và Maroc.
Vì mục tiêu chính của Zara không chỉ là giảm thiểu chi phí mà còn đạt được khả năng
đáp ứng cao đối với các mặt hàng thời trang và đắt tiền hơn, nên các sản phẩm may mặc
thời trang cao cấp được sản xuất tại Tây Ban Nha để cắt giảm thời gian tiêu thụ.

Khoảng 40% sản lượng được thực hiện bởi các nhà sản xuất bên ngoài, có thể
được chia thành hai loại. Các mặt hàng bán thời trang được sản xuất ở châu Âu và Bắc
Phi, chủ yếu ở Thổ Nhĩ Kỳ và Maroc, để tận dụng chi phí lao động thấp và thời gian bán
hàng tương đối ngắn. Các mặt hàng tiêu chuẩn giá rẻ với nhu cầu dự đoán cao, như áo
thun unicolor, được sản xuất tại Châu Á để giảm thiểu chi phí lao động.

Tất cả các mặt hàng quần áo đều được xử lý thông qua trung tâm phân phối chính
ở Tây Ban Nha, nơi các mặt hàng mới được kiểm tra, phân loại, gắn thẻ và vận chuyển
đi phân phối. Trong hầu hết các trường hợp, các mặt hàng quần áo được giao đến các
cửa hàng trong vòng 48 giờ. Zara sản xuất hơn 450 triệu mặt hàng và tung ra khoảng
12.000 mẫu thiết kế mới hàng năm, do đó, hiệu quả của chuỗi cung ứng rất quan trọng
để đảm bảo việc làm mới liên tục các bộ sưu tập tại cửa hàng diễn ra suôn sẻ và hiệu
quả.

・Chu kỳ khép kín của chuỗi cung ứng Zara

14
 Zara phải mất 24 ngày để không có sự chậm trễ nào ở bất kỳ giai đoạn nào. Điều
này đạt được nhờ Zara tiến hành tất cả các quy trình của họ từ thiết kế đến sản xuất trong
nhà thay vì thuê ngoài.

Toàn bộ quy trình trong chuỗi cung ứng của Zara có thể được chia thành năm
phần: thiết kế sản phẩm, thu mua nguyên vật liệu, tìm nguồn cung ứng và sản xuất, phân
phối, bán lẻ và bán hàng.

Thiết kế

Các thiết kế của Zara được sản xuất với số lượng ít nhưng rất đa dạng. Điều này
cho phép họ giữ cho triển vọng cửa hàng của họ luôn tươi mới mỗi tuần và cắt giảm các
chương trình khuyến mãi và giảm giá. Zara sản xuất 10.000 mẫu thiết kế hàng năm. So
với 2.000 đến 4.000 thiết kế của hầu hết các nhà bán lẻ quần áo, Zara tạo ra các sản
phẩm mới với tốc độ nhanh hơn ít nhất hai lần so với các đối thủ trong ngành. Thiết kế
sản phẩm đóng một vai trò quan trọng trong thời gian thực hiện và Zara chỉ báo cáo
trung bình 3 ngày để đưa ra một thiết kế mới.

Hầu hết các sản phẩm của Zara có thời gian chuẩn bị là 4 tuần kể từ khi thiết kế
đến khi sản phẩm sẵn sàng được bán trong các cửa hàng của Zara, mặc dù tất cả các sản
phẩm của Zara đều phải qua các DC ở Arteixo và Zaragoza trước khi được gửi đến các
cửa hàng. Mặt khác, 70% sản phẩm của H&M có thời gian bảo hành là ba tháng vì chúng
được sản xuất ở châu Á, mặc dù một số sản phẩm có thể mất đến sáu tháng. Chỉ 30%
sản phẩm của H&M có thời gian giao hàng ngắn hơn, từ hai đến sáu tuần. Điều này phản
ánh cách Zara dẫn đầu trong ngành thời trang nhanh nhờ tốc độ đưa hầu hết các sản
phẩm mới của họ đến các cửa hàng chỉ trong bốn tuần.

Về thiết kế, Zara bán quần áo thời trang với thiết kế lấy cảm hứng từ tác phẩm
của một số nhà thiết kế nổi tiếng, nhưng họ không liên kết với những nhà thiết kế này
thiết kế sản phẩm của họ. Tương tự như vậy H&M cũng bán hàng may mặc thời trang,
nhưng H&M có những bộ sưu tập độc đáo thông qua sự hợp tác với các nhà thiết kế nổi
tiếng.

Chu kỳ thu mua nguyên vật liệu

15
 Zara thu mua vải, các nguyên liệu đầu vào khác và thành phẩm từ các nhà cung
cấp bên ngoài với sự trợ giúp của việc mua các văn phòng ở Barcelona và Hồng Kông,
cũng như các nhân viên tìm nguồn cung ứng tại trụ sở chính. Trong khi Châu Âu trước
đây là nguồn cung cấp vải chính của Zara, việc thành lập ba công ty gần đây ở Hồng
Kông với mục đích thu mua cũng như phát hiện xu hướng cho thấy rằng nguồn cung
ứng từ Viễn Đông, đặc biệt là Trung Quốc, có thể mở rộng đáng kể.

Nguồn cung ứng và chu trình sản xuất

Nguồn cung ứng và sản xuất khác nhau rất nhiều đối với Zara và H&M về sự lựa
chọn địa điểm sản xuất sản phẩm của họ. Zara sản xuất 60% hàng may mặc của họ tại
các nhà máy xung quanh Arteixo, nơi họ sản xuất các mặt hàng thời trang nhất và có độ
rủi ro cao, 40% ở Châu Phi và Châu Á, nơi sản xuất các sản phẩm bán thời trang và thiết
kế cơ bản. Sản xuất ở châu Âu đắt hơn khoảng 35% so với châu Á, nhưng Zara chọn
sản xuất hầu hết các sản phẩm của mình ở châu Âu với thời gian ngắn hơn. Ngoài ra,
Zara chỉ làm việc với 20 nhà cung cấp chính cho 75% thành phẩm, phản ánh sự lựa chọn
khắt khe của họ đối với quần áo.

Phân bố sản phẩm

Như đã đề cập trước đó, tất cả các sản phẩm của Zara, dù được sản xuất ở đâu,
đều được gửi trở lại các DC ở Tây Ban Nha, sau đó được gửi đến các cửa hàng Zara trên
toàn thế giới. Hàng may mặc của Zara không lưu lại DC quá ba ngày và sản phẩm sẽ
được vận chuyển từ DC đến các kho hàng ở một số thị trường địa phương, sau đó được
gửi đến các cửa hàng Zara bởi các công ty hậu cần bên thứ ba. Đối với các thị trường
không có kho hàng tại địa phương, sản phẩm sẽ được gửi trực tiếp đến các cửa hàng
Zara. 75% sản phẩm của Zara được vận chuyển bằng xe tải và 25% được vận chuyển
bằng đường hàng không.

Bán hàng

Về hình thức bán lẻ, các cửa hàng H&M và Zara tương tự nhau trong việc xác
định vị trí cửa hàng, chủ yếu là ở những vị trí đắc địa. Cả hai cửa hàng H&M và Zara
đều có những sản phẩm thời thượng di chuyển vào và ra khỏi cửa hàng một cách nhanh

16
chóng. Sự khác biệt duy nhất là Zara giữ ít hàng tồn kho, nhưng H&M lại giữ một lượng
lớn các mặt hàng cơ bản.

17
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NHÀ
CUNG CẤP CỦA ZARA
2.1. Chiến lược thuê ngoài các nhà thầu phụ ở châu Á đối với các sản
phẩm áo phông, quần jeans của Zara

2.1.1. Lý thuyết căn cứ thuê ngoài

a) Tầm quan trọng

Thuê ngoài là chiến lược sử dụng các nguồn lực bên ngoài để thực hiện các chức
năng kinh doanh mà theo truyền thống được thực hiện bởi các nguồn lực và lao động
nội bộ.

Hoạt động thuê ngoài thường dẫn đến các mối quan hệ dài hạn, trong đó các dịch
vụ sẽ được cung cấp liên tục. Mối quan hệ trong thuê ngoài không chỉ đơn thuần là mối
quan hệ người mua - người bán mà là quan hệ giữa nhà cung cấp với khách hàng sử
dụng. Mối quan hệ này thường được duy trì lâu dài và có những ràng buộc khá chặt chẽ
từ hai phía. Việc xác định mối quan hệ phù hợp, trong đó dịch vụ liên tục được cung
ứng trong thời gian dài đòi hỏi một sự đầu tư rất lớn về thời gian và công sức ở giai đoạn
lập kế hoạch. Việc quản lý các mối quan hệ này có thể được thực hiện thông qua các
hoạt động như: Thường khi hiệu suất hoạt động của nhà cung cấp cao; chia sẻ rủi ro và
trao thưởng; coi các nhà cung cấp giống như một đối tác tiềm năng. Thuê ngoài cho
phép doanh nghiệp tập trung vào các hoạt động thể hiện năng lực lõi, do đó có thể tạo
ra lợi thế cạnh tranh trong khi vẫn có thể giảm chi phí. Vì thế, việc doanh nghiệp thuê
ngoài sẽ nhằm mục đích tập trung vào mục tiêu gia tăng hiệu suất công việc hơn là tìm
kiếm các dịch vụ cần thiết thông thường.

Có thể nhận thấy rằng đối với những mặt hàng quy mô sản xuất nhỏ thì doanh
nghiệp thường chuyển dịch ra ngoài, thuê ngoài để sản xuất. Còn những mặt hàng có
quy mô sản xuất lớn thì họ giữ lại cho nhà máy của doanh nghiệp để đạt được tỉ lệ khai
thác công suất sản xuất cao nhất cho các nhà máy sản xuất doanh nghiệp đang vận hành.

Về mức độ ổn định có thể thấy rằng đối với những tác nghiệp vận hành thường
xuyên, tầm quan trọng cao thì doanh nghiệp có thể tự thực hiện và không thực hiện việc
thuê ngoài. Còn đối những tác nghiệp mang tính chất thời vụ thì sẽ cân nhắc đến việc
thuê ngoài

18
b) Năng lực của Zara tương quan với năng lực của đối tác bên ngoài
Trong trường hợp năng lực của doanh nghiệp so với các đối tác có cung cấp thuê
ngoài của tác nghiệp đó trên thị trường cao hơn nghĩa là khi doanh nghiệp tự mình thực
hiện tác nghiệp đó có hiệu quả hơn thì doanh nghiệp có thể tự làm hoặc nếu thuê ngoài
thì thuê trong tình huống doanh nghiệp muốn can thiệp về mặt chi phí trong tác nghiệp
đó.

Ngược lại khi năng lực của doanh nghiệp so với các đối tác có cung cấp thuê
ngoài của tác nghiệp đó trên thị trường không cao bằng tức là nhà cung cấp bên ngoài
có khả năng tốt hơn, có năng lực tốt hơn hoặc phù hợp hơn thì doanh nghiệp nên cân
nhắc việc thuê ngoài để tập trung cao hơn vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi. Chẳng
hạn như khi doanh nghiệp phát sinh những dự án mà nguồn nhân sự hiện tại không thể
đáp ứng thì đây là lúc doanh nghiệp nên thuê ngoài. Sau khi làm việc một vài tháng,
nhân sự được thuê sẽ kết thúc hợp đồng hoặc tiếp tục làm nếu có. Việc này không gây
nên sức ép về nhân sự mà về công việc vẫn được đáp ứng, vừa phù hợp nhu cầu vừa
nhanh chóng, tiện lợi.

Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp cần thuê ngoài những dịch vụ không phải
là thế mạnh của mình hoặc phải tốn nhiều thời gian và chi phí để tổ chức triển khai.
Thông thường, doanh nghiệp chỉ thuê ngoài các hoạt động không cốt lõi vì lí do bảo
mật, bí quyết kinh doanh hay thông tin khách hàng.

2.1.2. Chiến lược thuê ngoài của Zara

Theo một nhà nghiên cứu thuộc Đại học Harvard, khi hầu hết những thương hiệu
lớn trên thế giới đều sản xuất ở những nước có nguồn nhân công giá rẻ thì Zara lại phá
vỡ quy luật này. Zara tự thực hiện từ thiết kế, sản xuất đến phân phối để tạo ra những
sản phẩm chất lượng nhất. Hơn 50% sản phẩm của Zara được sản xuất ở nhà máy tại La
Coruna, Tây Ban Nha vì ông chủ của thương hiệu này có quan điểm: chiến lược này dù
có chi phí sản xuất cao hơn nhưng tốc độ đẩy hàng đến điểm bán sẽ sớm hơn và vì thế
đồng nghĩa với lợi nhuận mang về nhanh, nhiều hơn, rút ngắn vòng quay sản phẩm.

Zara sử dụng cách tiếp cận “sản xuất và mua” - Họ sản xuất các mặt hàng thời
trang và rủi ro hơn (cần thử nghiệm và thử nghiệm) ở Tây Ban Nha đồng thời thuê ngoài
sản xuất các thiết kế tiêu chuẩn hơn với nhu cầu dễ dự đoán hơn cho Maroc, Thổ Nhĩ
19
Kỳ và châu Á để giảm chi phí sản xuất. Các mặt hàng thời trang và rủi ro hơn (chiếm
khoảng một nửa số hàng hóa của nó) được sản xuất tại hàng chục nhà máy thuộc sở hữu
của công ty ở Tây Ban Nha (Galicia), miền bắc Bồ Đào Nha và Thổ Nhĩ Kỳ. Quần áo
có thời hạn sử dụng lâu hơn (tức là quần áo có kiểu nhu cầu dễ dự đoán hơn) chẳng hạn
như áo phông cơ bản, được thuê ngoài cho các nhà cung cấp chi phí thấp, chủ yếu ở
châu Á. Ngay cả khi sản xuất ở châu Âu, Zara vẫn cố gắng giảm chi phí bằng cách thuê
ngoài các xưởng lắp ráp và tận dụng nền kinh tế phi chính thức của các bà mẹ.

Zara thuê ngoài các nhà thầu phụ: 300 nhà máy quy mô vừa và nhỏ tại Châu Âu
chuyên thực hiện công đoạn cuối (may ráp); các nhà thầu phụ ở châu Á phục vụ chuỗi
cung ứng chi phí thấp cho các sản phẩm ít thay đổi theo xu hướng thời trang như áo thun
và quần jeans.

Các sản phẩm có nhu cầu không chắc chắn có nguồn gốc từ châu Âu trong khi
sản phẩm được dự đoán nhiều hơn có nguồn gốc từ châu Á. Và sản phẩm áo phông,
quần jeans là trang phục phổ biến của các khách hàng chính của Zara nên dễ dự đoán và
ít có sự biến đổi. Các mặt hàng thời trang cao cấp, chiếm khoảng 60% tổng sản lượng
của Zara, được sản xuất tại 22 nhà máy ở Tây Ban Nha, chủ yếu nằm gần trụ sở chính.
Trong quy trình sản xuất này, chỉ có công đoạn sử dụng nhiều lao động nhất là may gia
công. Nó được thực hiện bởi các xưởng bên ngoài đặt tại Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha và
Maroc. Vì mục tiêu chính của Zara không chỉ là giảm thiểu chi phí mà còn đạt được khả
năng đáp ứng cao đối với các mặt hàng thời trang và đắt tiền hơn, nên các sản phẩm may
mặc thời trang cao cấp được sản xuất tại Tây Ban Nha để cắt giảm thời gian tiêu thụ.
Khoảng 40% sản lượng được thực hiện bởi các nhà sản xuất bên ngoài, có thể được chia
thành hai loại. Các mặt hàng bán thời trang được sản xuất ở châu Âu và Bắc Phi, chủ
yếu ở Thổ Nhĩ Kỳ và Maroc, để tận dụng chi phí lao động thấp và thời gian bán hàng
tương đối ngắn. Các mặt hàng tiêu chuẩn giá rẻ với nhu cầu dự đoán cao, như áo thun
unicolor, được sản xuất tại Châu Á để giảm thiểu chi phí lao động.

Như vậy, đối mặt hàng phổ thông thì Zara lựa chọn thuê ngoài và sản xuất với
quy mô lớn còn đối mặt hàng sản xuất có quy mô nhỏ hơn nhưng có tính chất nhanh và
có tính chất đổi mới thì Zara tự mình thực hiện. Điều này hoàn toàn có thể hiểu được
khi Zara đang theo đuổi thời trang nhanh, những sản phẩm mà Zara tự mình thiết kế,
sản xuất thay vì thuê ngoài sẽ giúp doanh nghiệp có thể đáp ứng ngay lập tức sự thay
20
đổi về nhu cầu của khách hàng cũng như trong thời gian ngắn có thể cung ứng hàng hóa
cho người tiêu dùng, đặc biệt với tâm lý thông thường thì khách hàng sẽ rất ưa thích
việc một cửa hàng, một doanh nghiệp có thể đáp ứng kịp nhu cầu của mình, như vậy thì
Zara có thể bán sản phẩm với giá cao hơn, thu lợi nhuận nhanh và nhiều hơn.

2.2 Chiến lược thực hiện công đoạn nhuộm thay vì yêu cầu nhà cung
cấp vải nhuộm từ ban đầu của Zara

2.2.1. Chiến lược mua vải

Hơn 70% nguyên vật liệu đầu vào của Zara đến từ các nhà cung cấp ở Châu Âu
(Ý, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Hy Lạp), 30% còn lại từ các quốc gia Châu Á (Trung
Quốc, Ấn Độ, Thổ Nhĩ Kỳ, Hàn Quốc). Các NCC ở Châu Âu có thể giảm thiểu rủi
ro về chất lượng và cung ứng một cách nhanh chóng cho chuỗi cung ứng của Zara.
NCC Châu Âu chủ yếu cung cấp vải, còn các nhà NCC châu Á cung cấp cúc và khóa.
Để lựa chọn NCC, Zara áp dụng việc đánh giá theo tiêu thức 3T: Thời gian, Tin tưởng
và Tính minh bạch.

Zara mua lượng lớn một số ít loại vải (4-5 loại) rất cơ bản (Ví dụ: từ cotton biến
đổi thành những tấm vải có thể đưa vào khai thác được). Họ không yêu cầu NCC phải
nhuộm màu vải, bước này sẽ được Zara tự thực hiện ở những công đoạn sau. Việc
mua vải chưa nhuộm có thể giúp việc thay đổi thiết kế nhanh trong một mùa thời
trang, thay đổi toàn bộ dòng sản phẩm nếu nó không bán chạy bằng cách nhuộm cả
bộ sưu tập sang màu mới và tạo ra dòng mẫu mới trong vài ngày.

2.2.2. Kết hợp kéo/ đẩy trong công đoạn nhuộm

SC đẩy

Trong chuỗi cung ứng sử dụng cơ chế đẩy, hàng hóa được đẩy từ phía nhà sản
xuất tới nhà bán lẻ và NTD qua các kênh phân phối. Nhà sản xuất thường thiết kế sản
lượng dựa trên số lượng dự báo từ các đơn hàng trước đây của các nhà bán lẻ. Hàng hóa
được đẩy đi khi hàng dự trữ trong kho đạt đến một mức nhất định.

Dự báo thị Mua Sản Dự Bán Giao

trường vật liệu xuất trữ hàng hàng

21
 Hình 2.1. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng đẩy

Mức độ tích hợp thông tin cao trong chuỗi cung ứng của Zara, từ hệ thống POS
tại các cửa hàng đến hệ thống CNTT trong kho hàng của Zara, làm tăng tính chính xác
và thống nhất của các nguồn dữ liệu về hành vi tiêu dùng, sở thích của khách hàng và
xu hướng thời trang cập nhật nhanh chóng. Điều này cho phép đáp ứng nhanh hơn với
những thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng, cũng như đưa ra quyết định tốt hơn
dựa trên phân tích thị trường để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Sau khi dự báo thị trường dựa trên các phân tích Zara tiến hành việc đặt mua vật
liệu trong đó có vải (chưa nhuộm) từ các NCC và tiến hành khẩu sản xuất (nhuộm vải
theo màu hot trend của năm, các mẫu mã mà người dùng có khả năng ưa chuộng cao)
sau đó dự trữ thành phẩm, bán hàng và giao hàng.

SC kéo

Trong chuỗi cung ứng sử dụng cơ chế kéo, việc thu mua, sản xuất và phân phối
dựa theo nhu cầu thực thay vì dự đoán. Đơn đặt hàng được tiếp nhận sẽ được chuyển
ngay tới khâu phụ trách vật liệu đầu vào và bộ phận sản xuất. Khâu này tiếp nhận, sử
dụng tất cả mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để sản xuất theo đúng
yêu cầu đơn hàng, từ đó sản phẩm chuyển sang bộ phận giao hàng khi đã hoàn thành.

Tiếp nhận Mua vật Sản Giao

đơn hàng liệu xuất hàng

Hình 2.2. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng kéo

Sau khi tiếp nhận đơn đặt hàng của khách hàng, Zara tiến hành sản xuất (trong
công đoạn nhuộm vải, Zara nhuộm đúng màu mà khách hàng đặt) và tiến hành phân
phối.

Các nhãn hiệu Zara thời thượng cao cấp như Zara RTF, bao gồm các trang phục
thời trang cao cấp được sản xuất tại các nhà máy ở châu Âu. Điều này làm rút ngắn được
thời gian ra mắt sản phẩm, giúp Zara đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng, mặc dù
nhược điểm là chi phí sản xuất cao hơn. Tại các cửa hàng của Zara, khách hàng luôn tìm

22
thấy sản phẩm mới mặc dù nguồn cung hạn chế. Điều này tạo ra cảm giác khan hiếm và
độc quyền vì chỉ có một số mặt hàng được trưng bày trong các cửa hàng mặc dù có rất
nhiều không gian (quy mô của một cửa hàng Zara trung bình là khoảng 1.000 mét
vuông). Điều này còn được nâng cao hơn nữa khi Zara loại bỏ một sản phẩm trong cửa
hàng khi nó đã hết các kích cỡ phổ biến, mặc dù nó có thể vẫn còn các kích cỡ khác
trong kho. Tất cả những điều này phục vụ cho việc tạo ra yếu tố kéo của chuỗi cung ứng
của Zara.

23
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH ĐIỂM KHÁC BIỆT CỦA CHUỖI
CUNG ỨNG ZARA VÀ H&M. KẾT LUẬN
3.1 Phân tích điểm khác biệt của chuỗi cung ứng Zara và H&M

3.1.1 Mục tiêu:

Chuỗi cung ứng Zara Chuỗi cung ứng H&M

Zara cố gắng cung cấp thời trang mới Tạo ra chuỗi cung ứng kịp thời:
nhất cho thị trường đại chúng với giá cả
Khi nhắc đến H&M, định vị của họ
phải chăng và phù hợp với nhiều đối tượng
xoay quanh châm ngôn: quần áo hợp xu
khách hàng. Mô hình kinh doanh chung có
hướng với giá cả phải chăng. H&M cung
thể được chia thành ba điểm chính:
cấp đầy đủ mặt hàng cần thiết: từ quần áo
• Duy trì số lượng sản phẩm đảm bảo thời trang, đến đồ bơi, giày dép, đồ lót và
chất lượng phụ kiện. Để làm được điều này, H&M
buộc phải tạo ra một chuỗi cung ứng cho
• Đa dạng hóa các loại hình sản
phép họ phản ứng kịp thời với những xu
phẩm
hướng đang thay đổi đồng thời đảm bảo
• Đáp ứng các mặt hàng với thời gian chất lượng để duy trì niềm tin với khách
nhanh chóng hàng và nhất thiết phải kiểm soát được
mức giá.

Họ tìm thấy giải pháp thích hợp: hợp

Điều này cho thấy sản phẩm của Zara có
tác với các nhà sản xuất có kinh nghiệm
giá cả hợp lý và khả năng cung cấp các mặt
ở các nền kinh tế đang phát triển cho các
hàng thời trang mới nhất, nhanh nhất đến
mặt hàng cơ bản, H&M đã giảm thiểu chi
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Zara
phí đầu vào trong khi vẫn có chất lượng
bán các loại quần áo khác nhau được chia
ở mức chấp nhận được. Các sản phẩm
thành bốn loại chính: Phụ nữ, Trafaluc
cao cấp hơn, cũng như những sản phẩm
(TRF), Nam giới và trẻ em. Sản phẩm phải
đòi hỏi thời gian sản xuất nhanh hơn chỉ
tuân theo các tiêu chuẩn về an toàn và sức
trong 20 ngày, được sản xuất tại thổ Nhĩ
khỏe từ khâu thiết kế đến đóng gói. Nhiều
Kỳ và khắp Châu Âu.

24
các cuộc kiểm duyệt được thực hiện mỗi
năm để đảm bảo các tiêu chuẩn này.
Trong cả 2 trường hợp các văn phòng
sản xuất có vị trí chiến lược cho phép
H&M giữ mối liên hệ chặt chẽ với các
đối tác sản xuất của mình. Với việc bổ
sung hàng tồn tại cửa hàng hàng ngày,
H&M có thể điều chỉnh các dịch vụ tại
cửa hàng trên cơ sở từng địa điểm từ dữ
liệu bán hàng thông qua các phần mềm
quản lý của họ

3.1.2. Cách thức tổ chức Cách thức tổ chức.

Zara H&M

Cả H&M và Zara đều rời bỏ cách làm truyền thống của ngành thời trang
là cung cấp 2 bộ sưu tập (collection) mỗi năm, cho mùa xuân/hè và
Thiết thu/đông. “Chu kỳ không theo mùa” của H&M, Zara là việc liên tục giới
kế thiệu các sản phẩm mới một cách luân phiên trong suốt cả năm. Điều này
cho phép các nhà thiết kế cập nhật liên tục phản ứng của khách hàng đối
với các sản phẩm mới và nhanh chóng điều chỉnh các sản phẩm tiếp theo.

Zara có thể thiết kế, sản xuất và H&M đem các thiết kế đi thuê sản
đưa sản phẩm ra thị trường một xuất ở các nước như Campuchia và
cách nhanh chóng vì Zara sở hữu Bangladesh, nơi có chi phí nhân công
một nhóm các nhà máy ở Tây Ban rẻ. H&M không trực tiếp sở hữu bất
nha để thực hiện các công việc cần kỳ nhà máy nào, mà thay vào đó
Sản
nhiều vốn sau đó gửi đến một cơ sở hợp tác với 900 nhà cung cấp trên
xuất
Zara để ủi, kiểm tra và gửi đến các toàn cầu, chủ yếu nằm ở khu vực
cửa hàng bán lẻ. Trong đó số sản Châu Âu và Châu Á
phẩm của Zara có 50% sản xuất ở
Tây Ban Nha và 24% được thuê
sản xuất ở Châu Á và Châu Phi

25
 Sở hữu 2200 cửa hàng, trải rộng Sở hữu 4351 điểm bán lẻ tại 64
tới 93 quốc gia khác nhau quốc gia

Zara dựa trên việc cung cấp số Các thiết kế của H&M thường
lượng mẫu mã cao hơn hẳn các đối được kết hợp giữa các mẫu mã đã
thủ trên thị trường. Trong khi được thống nhất từ hơn một năm
những nhà bán lẻ khổng lồ nhất trước, với các mẫu mã phản ứng theo
cũng chỉ tung ra được từ 2000 đến nhu cầu thị trường. H&M chọn cách
4000 mẫu mã mỗi năm. Zara và dựa vào việc cung cấp những bộ thiết
200 nhà thiết kế của mình mỗi năm kế hợp tác với những tên tuổi lớn như
Phân
tung ra hơn 12000 mẫu khác nhau. Versace hay nhà thiết kế Alexander
phối
Với số lượng mẫu mã khổng lồ Wang. Bằng cách thu hút các tín đồ
nhưng số sản phẩm trên mỗi mẫu thời trang tới cửa hàng bằng những
được hạn chế. Zara tạo ra được cái tên lừng lẫy này, H&M kết hợp
một cảm giác độc quyền cho người cung cấp cho họ những mẫu mã và
mua và luôn bắt kịp những xu thiết kế đa dạng khác trong một lần
hướng mới nhất, thôi thúc người mua sắm
tiêu dùng quay lại cửa hàng liên tục
để theo kịp “mốt”

Quần áo của nam, nữ giới và trẻ Sản phẩm thời trang dành cho mọi
Sản em, Sản phẩm của Zara cung cấp đối tượng từ đàn ông, phụ nữ, thanh
phẩm đáp ứng nhanh nhu cầu của người thiếu niên đến trẻ em. Các sản phẩm
tiêu dùng H&M đều mang xu hướng hiện đại

Zara thì chia sản phẩm thành một H&M muốn thu hút nhiều đối
nhóm cấp thấp hơn và một nhóm tượng khách hàng mua sắm thời trang
cao cấp hơn. Mục tiêu của hãng là hơn. Mỗi thương hiệu của hãng có
Giá cả được nhìn nhận như một nhà bán lẻ một tầm giá và ý tưởng phong cách
thời trang cao cấp với mức giá phải riêng. Chẳng hạn, Collection of Style
chăng. Cửa hiệu chính của hãng có giá cao hơn giá trung bình của sản
luôn được đặt tại khu vực đắc địa ở phẩm H&M và tập trung chủ yếu vào

26
 các thành phố lớn trên thế giới, nới thị trường Châu Âu. Trong khi đó các
giá thuê mặt bằng rất đắt đỏ, chẳng sản phẩm thương hiệu Monki có giá
hạn ở Fifth Avenue ở New York. chỉ bằng nửa giá sản phẩm Collection
of Style, với các thiết kế trẻ trung hơn

3.2. Lý giải sự khác nhau giữa 2 doanh nghiệp ngành thời trang nhanh
Zara và H&M:
Do chiến lược kinh doanh của Zara và H&M khác nhau: Đối với Zara thì điểm
ưu việt chính là tốc độ cho ra đời sản phẩm mới đáng nể phục theo kiểu “lấy thịt đè
người”, Zara liên tục cho ra đời các sản phẩm mới với tốc độ chóng mặt. Zara tuyên bố
họ chỉ cần một tuần để phát triển sản phẩm mới và sẵn sàng bày bán tại cửa hàng, trong
khi những hãng khác mất trung bình khoảng 6 tháng. Đều đặn hàng năm, hãng thời trang
Tây Ban Nha cho ra đời 12000 thiết kế. Nếu như một loại trang phục không bán chạy
sau 1 tuần, nó sẽ bị rút khỏi cửa hàng và hủy ngay, và đội thiết kế sẽ bắt tay vào thực
hiện các thiết kế mới, không một mẫu hàng nào có mặt ở cửa hàng Zara quá 4 tuần. Rút
ngắn vòng đời sản phẩm cũng giúp hãng dễ dàng nắm bắt sở thích của người tiêu dùng.
Chính tính cập nhật liên tục này khiến khách hàng quen bị thôi thúc trở lại cửa hàng
thường xuyên, trung bình 17 lần trong vòng 1 năm. Còn các thiết kế của H&M lại hướng
vào mục tiêu giá rẻ, phương châm của hãng là “bán những món đồ thời trang với giá mà
một người dân với mức thu nhập trung bình ở thành thị có thể dễ dàng mua được, sử
dụng thoải mái và hài lòng về phương diện mốt và cảm thấy tương đối ổn về chất lượng”,
H&M không đạt được mức “khủng” về việc cho ra đời các mẫu mới ồ ạt như Zara.
Nhưng nhà mốt Thụy Điển có chiến lược tiếp cận thị trường rất đặc biệt, đó là liên tục
hợp tác với các nhà thiết kế tên tuổi như Alexander Wang, Balmain hay những ngôi sao
nổi tiếng như David Beckham. Nhờ kết hợp giữa thời trang bình dân cùng những cái tên
cao cấp, danh tiếng của H&M đã tăng nhanh chóng. Song song với đó, hãng vẫn duy trì
dòng sản phẩm giá rẻ, bình dân với chất lượng tương xứng giá tiền, tiếp cận đông đảo
người tiêu dùng

Zara chủ động về thiết kế, sản xuất và vận chuyển giúp tiết kiệm chi phí. Nguyên
liệu là một trong những yếu tố được Zara cực kỳ chú trọng. Hãng mua nguyên vật liệu
vải từ Châu Á với số lượng cực lớn, cùng các phụ kiện may mặc để dự trữ đảm bảo nhu

27
cầu. Việc nhuộm vài và tạo vải thành phần được hệ thống robot tự động hóa đảm nhiệm,
đẩy nhanh tiến độ sản xuất, ít xảy ra lỗi và tiết kiệm chi phí. Trong khi đó, H&M không
sở hữu các dây chuyền nhà máy, xí nghiệp mà thay vào đó hãng là đối tác với 900 nhà
cung cấp với nguồn nhân công giá rẻ tại các nước như Việt Nam, Campuchia,
Bangladesh, Ấn Độ, Trung Quốc. Nguyên liệu chính cho sản phẩm của H&M là chất
liệu bông (cotton), được cung cấp bởi những công ty trung gian với khối lượng cực lớn.

Do tính chất sản phẩm của 2 thương hiệu khác biệt. với Zara thì kiểu dáng quen
thuộc của zara không quá đa dạng, những sản phẩm thường thấy nhất có thể kể đến: áo
cardigan len mỏng, áo lệch vai, khoác vest, váy suông, quần skinny. Nhưng chi tiết của
họ thì biến hóa không ngừng và luôn hợp thời, học hỏi rất nhanh các thiết kế mới nhất
từ sàn catwalk. Vì tính chất sản phẩm Zara không thường xuyên kết hợp những tên tuổi
đình đám, mà dựa vào hoàn toàn vào đội ngũ gồm khoảng 350 nhà thiết kế riêng được
chia thành ba nhóm riêng biệt với các chức năng khác nhau nhưng có sự liên kết chặt
chẽ. Còn H&M lại liên tục hợp tác với nhà thiết kế tên tuổi như Alexander Wang,
Balmain hay những ngôi sao nổi tiếng như David Beckham để làm tăng danh tiếng nhanh
chóng.

Sự khác biệt về giá cả: Một điều đặc biệt giúp Zara hạ giá thành sản phẩm là bởi
họ không quan tâm đến quảng cáo. So với mức chi phí trung bình 3,5% doanh thu dành
cho quảng cáo của các hãng bán lẻ thời trang khác, thì cả Inditex, công ty mẹ của Zara
chỉ dành có 0,3%. Hãng không có bộ phận báo chí ngoài Tây Ban Nha, không quảng
cáo trên tivi, cũng không cho tạp chí thời trang mượn đồ để chụp hình. Còn H&M lại
rất tích cực tìm kiếm công cụ quảng bá qua các phương tiện mạng, tốn ít chi phí với độ
tương tác cao như Facebook, Instagram, Twitter, Pinterest đến Google+…

3.3. Đánh giá, nhận xét, kết luận

3.3.1. Chuỗi cung ứng Zara

a) Ưu điểm
Do đặc thù hoạt động trong ngành thời trang nhanh cùng chiến lược cạnh tranh
tập trung vào việc dự báo các xu hướng thời trang mới nhất và sản xuất những gì mà thị
trường yêu cầu, thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng. Do đó, chuỗi cung ứng
của Zara cần phải rất linh hoạt, nhanh nhẹn và nhạy bén. Công ty tin rằng sự tích hợp
28
dọc theo chuỗi cung ứng cho phép đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh
chóng và linh hoạt trong khi vẫn giữ được lượng hàng tồn kho ở mức tối thiểu. Chuỗi
cung ứng của Zara bao gồm các thành phần chính: Nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào,
trung tâm thiết kế và sản xuất, trung tâm phân phối, hệ thống bán lẻ và người tiêu dùng
cuối cùng.

• Nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào:

Zara hình thành một bộ tiêu chí 3T (Thời gian, Tin tưởng và Tính minh bạch) để
lựa chọn và đánh giá các nhà cung cấp. Hơn nữa, việc phân bổ nguồn cung ứng nguyên
liệu chính, phụ đối với các nhà cung cấp dựa trên bộ tiêu chí trên cũng giúp Zara đồng
bộ, nâng cao và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Ví dụ như nhà cung cấp nguyên liệu
chính (vải) của Zara là các NCC châu Âu, NCC châu Á chủ yếu cung cấp cúc và khóa.
Điều này giúp giảm rủi ro về chất lượng cho thành phẩm của Zara và cũng giúp quá
trình cung ứng, vận chuyển nguyên liệu của Zara diễn ra một cách nhanh chóng.

Việc chỉ mua một số loại vải cơ bản với số lượng lớn mà không yêu cầu NCC
phải thực hiện công đoạn nhuộm cũng là một bước đi rất khôn khéo của Zara trong mô
hình vận hành chuỗi cung ứng giúp giảm chi phí đầu vào cũng như thay đổi linh hoạt,
đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường và khách hàng, giảm lượng hàng tồn kho đáng
kể trong ngành thời trang nhanh đặc thù.

Mỗi năm, Zara điều chỉnh loại vải đặt mua từ NCC → NCC có thể giao thẳng số
lượng vải lớn đến Zara DC - the Cube trong thời gian ngắn (5 ngày)

• Trung tâm thiết kế và sản xuất:

Trong chuỗi cung ứng của Zara, Zara DC - the Cube được coi là “Trái tim của
toàn bộ chuỗi cung ứng” và được đặt ở một vị trí hợp lý, gần các nhà máy sản xuất đã
đem đến lợi thế về tốc độ cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cũng như giảm chi phí vận
tải nhờ được kết nối với các nhà máy sản xuất bởi các đường ray ngầm riêng có của
Zara, tránh những rủi ro khách quan khiến hàng bị giao chậm trễ.

Thiết kế cũng là khâu đặc biệt quan trọng được Zara quan tâm vì nó có ảnh hưởng
trực tiếp đến hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng, thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng.
Zara xây dựng một quy trình đồng bộ và nhanh chóng giữa khâu thiết kế với khâu sản
29
xuất và phân phối sản phẩm bao gồm từ khâu thiết kế với đội ngũ nhà thiết kế làm việc
chặt chẽ với các chuyên gia phân tích thị trường để kịp nắm bắt chính xác nhu cầu, thị
hiếu của khách hàng để đưa ra mẫu thiết kế phù hợp, nhanh chóng phác thảo và sản xuất
đại trà để có thể sẵn sàng đưa hàng lên kệ chỉ trong thời gian ngắn (4 - 6 tuần), sản phẩm
cũ sẽ được điều chỉnh và quay lại thị trường sau 2 tuần cùng với việc đều đặn ra các bộ
sưu tập thời trang mới chứ không theo mùa như phương thức truyền thống. Điều này
giúp tạo lợi thế cạnh tranh về tốc độ cũng như sự đa dạng sản phẩm của hãng trong
ngành thời trang nhanh.

Các sản phẩm của Zara cũng bao phủ tất cả các nhóm đối tượng bao gồm: phụ
nữ, nam giới và trẻ em với phong cách cuộc sống đời thường, giá cả phải chăng nên dễ
dàng tiếp cận các đối tượng khách hàng cũng như tăng quy mô và thị phần của hãng trên
thị trường.

Với việc ứng dụng công nghệ, tự động hóa trong sản xuất, hệ thống robot làm
việc tự động trong các nhà máy sát sao từng giây từng phút với tỷ lệ lỗi dưới 0,5%, các
nhà máy đảm nhận công đoạn chính đều do Zara trực tiếp sở hữu và điều hành, các công
đoạn may ráp cuối cùng hay chuỗi cung ứng chi phí thấp cho các sản phẩm ít thay đổi
được Zara thuê ngoài vừa giúp đảm bảo chất lượng, cung ứng nhanh sản phẩm, vừa giúp
tiết kiệm chi phí ở những khâu sản xuất phụ cho chuỗi cung ứng chi phí thấp những sản
phẩm ít thay đổi.

• Hệ thống phân phối

Trung tâm phân phối của Zara được đặt ở vị trí logistics hub lớn của Tây Ban
Nha, rất thuận lợi cho quá trình vận chuyển. Hơn nữa, nhờ cách phân bổ và linh hoạt sử
dụng các phương thức vận chuyển đối với các thị trường khác nhau với mức độ đáp ứng
sản phẩm khác nhau đã giúp Zara phân phối sản phẩm của mình đến thị trường thế giới
một cách nhanh chóng với chi phí tối ưu nhất.

Phương thức quản lý dự trữ tích hợp cũng giúp Zara linh hoạt và rút ngắn thời
gian giao hàng, nâng cao dịch vụ khách hàng.

• Hệ thống bán lẻ:

30
 Zara lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường bằng cách nhượng quyền, đồng
sở hữu hoặc sở hữu các cửa hàng bán lẻ của mình trên toàn thế giới. Điều này giúp Zara
dễ dàng làm cho quy mô hệ thống phân phối dễ dàng được mở rộng. Việc hoạt động
marketing của Zara chỉ tập trung vào việc tìm vị trí đắc địa, đặt cạnh các thương hiệu
lớn như Gucci, Prada và thiết kế không gian cửa hàng sang trọng, ấm cúng cũng là một
bước đi khá hiệu quả của Zara để tăng độ nhận diện thương hiệu của mình với tệp khách
hàng tiềm năng.

Nhóm thiết kế bao gồm nhà thiết kế và các chuyên gia thị trường thường xuyên
làm việc với quản lý cửa hàng. Từ đó giúp Zara nhanh chóng nắm bắt được nhu cầu của
khách hàng, hiểu được khách hàng cần gì, hiểu được xu hướng của thị trường để đưa ra
những quyết định cải tiến sản phẩm kịp thời.

Công nghệ RFID được áp dụng cũng giúp nâng cao hiệu suất của chuỗi cung ứng,
đẩy nhanh tốc độ kiểm kê sản phẩm, dòng thông tin được dịch chuyển nhanh hơn, giúp
nhân viên có thể giành thời gian để chăm sóc khách hàng nhiều hơn, nâng cao dịch vụ
chăm sóc khách hàng, mức độ đáp ứng khách hàng.

b) Nhược điểm
Tăng chi phí vận tải: Các phương thức vận tải của Zara bao gồm đường bộ, đường
biển và đường hàng không, đây đều là những loại hình phương tiên sử dụng nhiên liệu
hóa thạch có chi phí khá cao và sẽ trở nên khan hiếm trong tương lai, đặc biệt chi phí
vận chuyển đường hàng không có chi phí khá cao sẽ làm tăng chi phí vận chuyển trong
chuỗi.

Thị trường Châu Á và Thái Bình Dương là một thị trường tiềm năng và sẽ phát
triển mạnh trong tương lại. Tuy nhiên, Zara lại chưa có đầu tư và đặt nhiều cửa hàng
phân phối ở khu vực này, điều này có thể dẫn đến mất nguồn doanh thu ở một thị trường
tiềm năng.

Zara không chú trọng và phát triển vào mảng quảng cáo. Điều này có thể dẫn đến
giảm độ nhận biết thương hiêu, đặc biệt trong dài hạn dưới sự cạnh tranh gay gắt của
các đối thủ cạnh tranh, việc không quảng cáo và truyền thông tốt có thể dẫn đến mất
cạnh tranh với các đối thủ cùng phân khúc có độ bao phủ thương hiệu tốt hơn.

31
 Các sản phẩm sau khi hoàn thành sẽ phải được chuyển đến trung tâm phân phối
rồi mới được chuyển đến các cửa hàng đôi khi sẽ khiến tốn thời gian, gia tăng chi phí
vận chuyển.

Những sản phẩm thời trang nhanh có vòng đời sử dụng ngắn và khó phân hủy
nên gây ô nhiễm đối với môi trường.

c) Cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng Zara trong thời kỳ đại dịch Covid –
19
• Cơ hội:

Đại dịch Covid lại là cơ hội để Zara thúc đẩy kênh phân phối thương mại điện tử,
kênh đem lại nguồn doanh thu chính cho Zara trong thời kỳ đại dịch Covid-19. Doanh
số bán hàng trực tuyến ngày càng tăng do hành vi tiêu dùng của khách hàng thay đổi
qua thời kỳ đại dịch. Trong bối cảnh bình thường mới, Zara cũng đầu tư mạnh vào mảng
thương mại điện tử cũng như mở rộng không gian các cửa hàng để giành lợi thế cạnh
tranh trước đối thủ, Zara cũng đầu tư nâng cấp ứng dụng mua sắm trên điện thoại di
động. Hơn nữa, việc khách hàng tìm kiếm sản phẩm cần mua cũng giúp cho Zara có thể
nhận diện nhu cầu khách hàng dễ hơn mà không cần mất nhiều công sức cũng như khách
hàng có thể tiện mở rộng phạm vi tìm kiếm của mình có thể phần nào giảm đi lượng
hàng tồn kho cũng như lãng phí CCU.

Việc phát triển kênh thương mại điện tử cũng giúp tăng hiệu quả chuỗi cung ứng
của Zara, giúp tăng cường các điểm bán hàng của Zara, các cửa hàng lớn hơn lúc này sẽ
đóng vai trò là trung tâm phân phối bán hàng trực tuyến, giúp giảm bớt các khâu không
cần thiết trong chuỗi cung ứng, tránh lãng phí tài nguyên chuỗi cung ứng.

• Thách thức:

Đại dịch Covid-19 là thời kỳ chứng kiến sự sụt giảm của nền kinh tế toàn cầu,
ngành hàng thời trang nhanh cũng là một trong những ngành bị ảnh hưởng nghiêm trọng,
Zara cũng không ngoại lệ. Các lệnh phong tỏa kéo dài đã khiến Zara phải đóng cửa
nhiều cửa hàng của mình trên thế giới, lên đến 88% vào năm 2020, chuỗi cung ứng của
Zara cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng do đứt gãy chuỗi cung ứng mà nguyên nhân là từ
lệnh phong tỏa. Doanh thu của Zara giảm sút 44% từ tháng 2/2020 đến tháng 4/2020 và
ghi nhận lỗ so với cùng kỳ năm 2019.
32
 Các lệnh dãn cách, phong tỏa cũng là nguyên nhân ngăn cản người dân đến với
những cửa hàng của Zara, giảm sức mua đáng kể. Người tiêu dùng có xu hướng chi tiêu
ít hơn cho các mặt hàng thời trang, thay vào đó tập trung và chi tiêu chủ yếu cho các
mặt hàng tiêu dùng thiết yếu và sức khỏe. Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh
thu của Zara.

3.3.2. Chuỗi cung ứng H&M

a) Ưu điểm
H&M được coi là doanh nghiệp khởi xướng ra khái niệm thời trang nhanh. Triết
lý “Thời trang và chất lượng ở mức giá tốt nhất” đem đến thành công rất nhanh cho
H&M. Chuỗi cung ứng của H&M bao gồm các thành phần: nguồn cung cấp, trung tâm
thiết kế, hệ thống sản xuất, hệ thống phân phối, hệ thống bán lẻ.

• Nguồn cung cấp:

H&M làm việc với một lượng lớn nhà cung cấp từ châu Âu và châu Á, các văn
phòng của H&M chịu trách nhiệm điều phối các nhà cung cấp đảm bảo liên kết chặt chẽ
trong chuỗi, đồng bộ quy trình và chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào luôn được đảm
bảo.

• Trung tâm thiết kế:

Thiết kế là một khâu vô cùng quan trọng quyết định đến việc sản phẩm có được
đón nhận trên thị trường không. Vì thế, việc các nhà thiết kế của H&M phải làm việc
với các nhà thiết kế họa tiết, người tiêu dùng trên thị trường và 1 số chuyên gia về kiểm
soát chi tiêu cá nhân sẽ giúp dự đoán đúng nhu cầu khách hàng, nâng cao hiệu quả của
dòng thông tin để sản xuất đúng và đủ sản phẩm khách hàng cần, giảm thiểu hàng tồn
kho, từ đó nâng cao giá trị và hiệu quả chuỗi cung ứng của H&M.

H&M cũng rời bỏ cách làm truyền thống chỉ cung cấp 3 bộ sưu tập mỗi năm mà
giới thiệu luôn phiên các sản phẩm mới tạo sự khan hiếm và mới mẻ, đa dạng, đáp ứng
nhu cầu thay đổi của khách hàng, cạnh tranh với đối thủ.

• Hệ thống sản xuất:

33
 H&M hợp tác sản xuất và thiết kế độc quyền với các ông lớn trong làng thời trang
quốc tế giúp nâng cao vị thế và uy tín của thương hiệu trong làng thời trang, tạo ra những
sản phẩm sang trọng mà vẫn gắn liền với số đông, với cuộc sống, đáp ứng nhu cầu về
chất lượng, thời trang, đồng thời vẫn đảm bảo về giá cả cho khách hàng.

H&M không sở hữu những nhà máy sản xuất của riêng mình. Việc trung thành
với chiến lược “thuê ngoài” giúp H&M giảm thiểu và tối thiểu hóa chi phí mà vẫn đảm
bảo được chất lượng sản phẩm, ngoài ra giúp hãng tập trung vào các khâu khác trong
chuỗi cung ứng được hiệu quả hơn. Các văn phòng được đặt gần các nguồn cung có
trách nhiệm điều phối và quản lý các nhà cung cấp giúp đảm bảo chất lượng sản phẩm.

• Hệ thống phân phối:

H&M sử dụng linh hoạt phương thức phân phối hàng hóa, phần lớn các sản phẩm
sẽ được chuyển về trung tâm phân phối ở Đức để chuyển đến các cửa hàng bán lẻ, phần
còn lại sẽ được chuyển thẳng đến thị trường trọng điểm. Điều này giúp giảm chi phí và
thời gian vận chuyển, sản phẩm kịp cung ứng và giao đến các thị trường trọng điểm.

H&M cũng vận hành một hệ thống kho dự trữ tập trung của cửa hàng để kiểm tra
và phân phối sản phẩm đến các cửa hàng.

Thời gian đặt hàng và số lượng đặt hàng được lựa chọn linh hoạt, với các mẫu cơ
bản, ít thay đổi sẽ được đặt hàng trước với số lượng lớn, còn các mẫu theo xu hướng
mới sẽ yêu cầu thời gian thực hiện ngắn hơn đáng kể. Điều này giúp cho chuỗi cung ứng
hiệu quả về thời gian, chi phí mà các sản phẩm xu hướng không bị lỗi mốt nhanh.

• Hệ thống bán lẻ:

Khác với các hãng thời trang khác, H&M lựa chọn tự sở hữu và điều hành các
cửa hàng của mình trên khắp thế giới. Điều này có thể giúp H&M quản lý tốt hơn chất
lượng sản phẩm cũng như các dịch vụ chăm sóc khách hàng, các tiêu chuẩn về bán hàng
được đồng bộ.

b) Nhược điểm
Phương thức vận chuyển bằng đường bộ, đường thủy, đường sắt của H&M làm
kéo dài thời gian giao hàng.

34
 Các cửa hàng H&M đều do H&M sở hữu chứ không sử dụng phương thức
nhượng quyền hay đồng sở hữu có thể dẫn đến khó mở rộng quy mô dễ dàng ở các thị
trường tiềm năng đặc biệt là các thị trường khó tính, nền chính trị bất ổn, nhiều rào cản
thuế quan, phi thuế quan và thị trường có thị hiếu tiêu dùng khác biệt.

Việc sử dụng chiến lược “thuê ngoài” có thể dẫn đến khó đồng bộ hóa quy trình
sản xuất và đảm bảo chất lượng cho sản phẩm của H&M.

Những sản phẩm thời trang nhanh có vòng đời sử dụng ngắn và khó phân hủy
nên gây ô nhiễm đối với môi trường.

H&M sử dụng linh hoạt phương thức phân phối hàng hóa lại khiến tốc độ giao
nhận hàng hóa giảm sút, có thể gây bất lợi cho H&M khi hoạt động trong ngành thời
trang nhanh

c) Cơ hội và thách thức của H&M trong đại dịch Covid-19

• Cơ hội:

Cũng giống như Zara, đại dịch Covid-19 bùng nổ cũng là lúc H&M tìm thấy một
hướng đi mới phù hợp với thời đại hơn, đó là phát triển hơn nữa kênh thương mại điện
tử. Qua thời kỳ đại dịch, doanh thu bán hàng qua kênh thương mại điện tử tăng 30% và
đây cũng sẽ là một kênh phân phối tiềm năng mà H&M sẽ phát triển trong tương lai.

• Thách thức:

Việc áp dụng các lệnh phong tỏa cùng các biện pháp dãn cách trong thời kỳ đại
dịch Covid-19 đã khiến chuỗi cung ứng của H&M bị ảnh hưởng nặng nề từ khâu vận
chuyển hàng hóa cho đến các điểm phân phối, bán hàng. Năm 2020, có tới 80% cửa
hàng của H&M phải đóng cửa do dãn cách kéo dài cùng với lệnh phong tỏa, cùng với
đó, hành vi mua sắm của khách hàng cũng thay đổi, doanh thu bán hàng tại các cửa hàng
trực tiếp của H&M liên tục bị sụt giảm.

3.4. Bài học kinh nghiệm trong ngành thời trang nhanh:
Như vậy, thông qua việc phân tích và đánh giá 2 chuỗi cung ứng của 2 tên tuổi
lớn trong ngành thời trang nhanh là Zara và H&M, có thể dễ dàng thấy để có thể tồn tại
và phát triển trong ngành thời trang nhanh thì các thương hiệu cần phải đáp ứng tốt 2

35
khía cạnh, đó là: năng lực đáp ứng nhu cầu đa dạng của đông đảo người tiêu dùng và
vận hành chuỗi cung ứng nhanh gọn, hiệu quả.

• Về năng lực đáp ứng nhu cầu đa dạng của đông đảo người tiêu dùng:

Nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi, vì thế đòi hỏi các thương hiệu
phải không ngừng cập nhật những nhu cầu mới của khách hàng, những phản hồi của
khách hàng cũng như những xu hướng mới của thị trường để có thể kịp thời điều chỉnh
và cho ra những sản phẩm mới, mẫu mã mới thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng.

Việc cập nhật và thường xuyên cho ra những mẫu sản phẩm mới sẽ tạo ra sự mới
mẻ, khuyến khích khách hàng không chần chừ và mua sắm nhiều hơn, thường xuyên
ghé lại cửa hàng với những sản phẩm mới.

• Về vận hành chuỗi cung ứng nhanh gọn, hiệu quả:

Mỗi thương hiệu sẽ có một cách vận hành chuỗi cung ứng riêng, song vẫn hướng
đến mục tiêu xây dựng một chuỗi cung ứng nhanh gọn, hiệu quả, nơi mà các thành phần
trong chuỗi cung ứng liên kết chặt chẽ với nhau để tạo ra sản phẩm chất lượng với chi
phí tối ưu nhất. Chuỗi cung ứng cần đạt được ưu thế về mặt thời gian giao hàng, thời
gian vận chuyển, chi phí vận chuyển cũng như loại bỏ các khâu thừa không tạo giá trị
cho chuỗi cung ứng để đạt được lợi thế về giá cả, về hiệu suất của chuỗi cung ứng.

Tốc độ trong chuỗi cung ứng chính là chìa khóa thành công cho một chuỗi cung
ứng trong ngành hàng thời trang nhanh, nơi cần đáp ứng một cách nhanh nhất những
nhu cầu mới mẻ và không ngừng thay đổi của khách hàng. Tốc độ này có thể được đẩy
mạnh nhờ việc phối hợp, liên kết chặt chẽ giữa các khâu, các doanh nghiệp, các nhà
cung cấp trong chuỗi cung ứng để tạo ra một dòng chảy liền mạch, thống nhất, đặc biệt
là dòng thông tin, việc dự báo chính xác nhu cầu của thị trường, mong muốn của khách
hàng sẽ giúp chuỗi cung ứng nâng cao giá trị tạo ra cho khách hàng, sản xuất đúng và
đủ lượng.

Việc linh hoạt trong cấu trúc và vận hành chuỗi cung ứng trong từng thời kỳ cũng
vô cùng quan trọng, đòi hỏi nhà quản trị phải nhanh nhạy nắm bắt được những xu thế
mới của thị trường, chẳng hạn như qua thời kỳ đại dịch Covid-19 khiến hành vi tiêu
dùng của người tiêu dùng thay đổi. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp đón đầu được thị
36
trường, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng mà vẫn đạt được mục tiêu giảm chi phí, tăng
lợi nhuận cho chuỗi cung ứng.

37
 KẾT LUẬN
Sau thời gian nghiên cứu chuỗi cung ứng của H&M và Zara, chúng em đã hoàn
thành bài tiểu luận với đề tài “tài “Chuỗi cung ứng nhanh nhạy và linh hoạt của các
hãng thời trang quốc tế”. Bài tiểu luận đã đưa ra cái nhìn tổng quan về tập đoàn H&M
và Zara nói chung và chuỗi cung ứng mặt hàng quần áo thời trang nhanh, đã đưa ra về
thực trạng các hoạt động quản lý mua hàng và nhà cung cấp, quản lý dự trữ, quản lý
phân phối, nêu ra những ưu nhược điểm của chuỗi cung ứng và bài học kinh nghiệm rút
ra cho H&M và Zara và các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thời trang nhanh.

Chuỗi cung ứng của H&M Và Zara cũng để lại ấn tượng sâu sắc trong chuỗi cung
ứng của Gartner. Tuy nhiên, trong thời điểm có nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay,
H&M và Zara vẫn cần cố gắng hơn nữa để phát triển hơn hoạt động kinh doanh kiểu
mình. Như việc quản lý chặt chẽ hoạt động mua hàng, giành thế chủ động nhiều hơn
trong sản xuất, tạo mối quan hệ thân thiết với các nhà cung cấp; áp dụng phương pháp
quản lý hàng tồn kho hiệu quả, dự trữ lượng hàng hoá hợp lý, tích hợp công nghệ thông
tin nhằm hiệu quả tối đa chuỗi cung ứng; xây dựng hệ thống cửa hàng bán lẻ chất lượng
đồng đều hơn, tối ưu hoá việc sử dụng những cửa hàng này giúp giảm chi phí cơ sở hạ
tầng và tăng cường hoạt động trên trang mua bán trực tuyến khiến khách hàng có trải
nghiệm tốt hơn.

Trong quá trình nghiên cứu về chuỗi cung ứng mặt hàng quần áo của Hennes &
Mauritz AB (H&M) và Zara. Nhóm chúng em rất mong nhận được những lời góp ý của
cô để bài tiểu luận hoàn chỉnh hơn

38
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình quản trị chuỗi cung ứng trường đại học Thương mại.

2.Maneko (2021), Phân tích chuỗi cung ứng của Zara, https://maneki.marketing/chuoi-
cung-ung-cua-zara/.
3. Smart Business VN (2022), Bí quyết thành công của Zara: Văn hoá đồng sáng tạo
cùng khách hàng, https://smartbusiness.vn/case-studies/bi-quyet-thanh-cong-cua-zara-
van-hoa-dong-sang-tao-cung-khach-hang/.

39