TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KĨ THUẬT

KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO

----------

BÁO CÁO MÔN HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC

ĐỀ TÀI: ARE YOU PREPARED TO LEAD A
DIVERSE TEAM?
GVHD: ThS. Nguyễn Đức Trung
Nhóm:1
Lớp : Thứ 3 tiết 1-3
SVTH: Trần Diệu Huyền Linh 20124277
Lê Thị Ái My 20124012
Nguyễn Thị Mỹ Nhan-20124015
Nguyễn Đình Trí-20124338
Thái Doãn Anh Tuấn 20124347

Thành phố Hồ Chí Minh ngày 15 tháng 11 năm 2022

DANH MỤC ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN

 1) Tiểu luận
Stt Họ Tên MSSV Công Mức Ký
việc độ tên
hoàn
thành
1 Trần Diệu Linh 100%
Huyền
2 Lê Thị Ái My 100%
3 Nguyễn Thị Nhan 100%
Mỹ
4 Nguyễn Đình Trí 100%
5 Thái Doãn Tuấn 100%
Anh

2) Thuyết trình
TT Họ Tên MSSV E-mail SĐT

1 Lê Thị My 20124012 20124012@student.hcmute.edu.vn 0948374080

Ái

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM

 KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO
*************
ĐIỂM BÀI TIỂU LUẬN
MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC
HỌC KỲ I NĂM HỌC 2022– 2023

Tên bài tiểu luận : ARE YOU PREPARED TO LEAD A DIVERSE TEAM?

Nhóm thực hiện : Nhóm 1, ca : 1-3 thứ 3

Đánh giá :
T Thang Điểm
Tiêu chí Ghi chú
T điểm chấm
1 Hình thức trình bày: 3.0
- Trình bày đúng quy định hướng dẫn (font, số
0.5
trang, mục lục, bảng biểu,…)
- Không lỗi chính tả, lỗi đánh máy, lỗi trích dẫn
tài liệu tham khảo 0.5
- Đa dạng số liệu, đồ thị minh họa 1.0
- Trình bày đẹp, văn phong trong sáng, không tối
1.0
nghĩa
2 Nội dung: 7,0
Lời mở đầu: trình bày tóm tắt nội dung và cấu trúc
1.0
tiểu luận
Chương 1: Dịch lại tình huống 2.5
Chương 2: Phân tích ưu nhược điểm của tình
2.5
huống dựa vào 1 lý thuyết đã chọn
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị 1.0
Tổng điểm 10

Điểm chữ: ..................................................................................

Nhận xét của Giáo viên:
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
Ngày 15 tháng 11 năm 2022
Giảng viên chấm điểm
 TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM
KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO
*************
ĐIỂM THUYẾT TRÌNH
MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC
HỌC KỲ I, NĂM HỌC 2022– 2023

Tên bài tiểu luận : ARE YOU PREPARED TO LEAD A DIVERSE TEAM ?

Nhóm thực hiện : Nhóm 1, ca : 1-3 thứ 3.

Đánh giá:
Thang Điểm Ghi
TT Tiêu chí
điểm chấm chú
1 Hình thức trình bày: 6.0
- Nội dung thuyết trình 1.5
- Thiết kế slides 2.0
- Khả năng diễn đạt của người thuyết trình 1.5
- Tương tác với lớp 1.0
2 Phản biện: 3.0
- Kĩ năng trả lời câu hỏi 1.0
- Tinh thần nhóm 2.0
3 Kiểm soát thời gian 1.0
Tổng điểm 10

Điểm chữ: ..................................................................................

Nhận xét của Giáo viên:
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
Ngày 15 tháng 11 năm 2022

Giảng viên chấm điểm

 MỤC LỤC
Lời mở đầu...........................................................................................................6
Chương 1. Dịch lại tình huống...........................................................................8
Chương 2. Phân tích ưu nhược điểm của tình huống dựa vào thuyết đã
chọn.....................................................................................................................14
2.1. Giới thiệu các thuyết được sử dụng.......................................................14
2.1.1. Lý thuyết chu kì lãnh đạo........................................................................................14
2.1.2. Thuyết lãnh đạo của Đại học Ohio..........................................................................17
2.2. Phân tích ưu nhược điểm của tình huống dựa vào thuyết đã chọn....20
2.2.1. Thế nào là nhóm đa năng?.......................................................................................20
2.2.2. Tình huống đã vận dụng các thuyết như thế nào?...................................................21
2.2.3. Ưu, nhược điểm của tình huống..............................................................................23
Chương 3. Đề xuất và kiến nghị.......................................................................25
Kết luận..............................................................................................................29
Tài Liệu Tham Khảo.........................................................................................30
 Lời mở đầu
Với mỗi công ty, mỗi doanh nghiệp hay bất kỳ một nhóm, một tổ chức nào thì
người đứng đầu, người lãnh đạo luôn đóng vai trò quan trọng nhất. Là người truyền cảm
hứng, giữ linh hồn và dẫn dắt tổ chức đi lên. Kỹ năng lãnh đạo cũng là một nghệ thuật mà
không phải ai cũng hiểu thấu đáo. Đồng thời sự bùng nổ của công nghệ, toàn cầu hóa,
cùng với những biến động đã và đang đặt ra nhiều áp lực lớn cho lãnh đạo doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thông tin còn thiếu và thị trường thay đổi liên tục khó đoán định, người
đứng đầu của một tổ chức hay một nhóm được kỳ vọng sẽ đưa ra quyết định một cách
nhanh chóng và hiệu quả. Điều này đòi hỏi cần một bước tiến lớn về năng lực và phong
cách lãnh đạo. Cùng với việc trong thời đại hội nhập này để lãnh đạo một tổ chức tồn tại
lâu dài cũng là vấn đề khó khăn

Ngày nay, càng nhiều người tìm việc cảm thấy một nơi làm việc đa dạng là một
yếu tố quan trọng khi xem xét một công việc mới. Trên thực tế, một nghiên cứu gần đây
của Glassdoor cho thấy cứ ba người tìm việc thì có một người thậm chí không thèm nộp
đơn xin việc tại một công ty thiếu sự đa dạng trong lực lượng lao động. Xu hướng này
nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển một chiến lược tuyển dụng nhằm nuôi
dưỡng sự đa dạng tại nơi làm việc. Một nhóm các cá nhân khác nhau luôn có thể đưa ra
những quan điểm và ý kiến mới cho các tình huống khác nhau. Tạo ra một nơi làm việc
đại diện cho các nền văn hóa, nền tảng và quan điểm khác nhau cũng cho phép nhân viên
cảm thấy tự tin và thoải mái hơn khi là chính mình, từ đó tăng sự gắn bó của nhân viên và
cải thiện hiệu suất.

Theo báo cáo năm 2015 của McKinsey liên quan đến 366 công ty đại chúng trên
khắp Canada, Mỹ Latinh, Anh và Hoa Kỳ cho thấy các công ty đa dạng về sắc tộc, chủng
tộc và giới tính có nhiều khả năng có lợi nhuận tài chính cao hơn mức trung bình trong
cùng ngành. Báo cáo cũng phát hiện ra rằng các công ty có ít sự đa dạng hơn trong lực
lượng lao động có hiệu suất làm việc thấp và ít có khả năng đạt được lợi nhuận tài chính
trên mức trung bình về mặt thống kê. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động,
một nhà lãnh đạo toàn diện có sự tác động mạnh mẽ đến khả năng chuyển đổi của tổ
chức. Hay nói cách khác, năng lực của một nhà lãnh đạo toàn diện đóng vai trò then chốt
6
trong việc lôi kéo sự tham gia của nhân viên bằng cách khơi dậy những động lực mang
tính nội tại thông qua trao quyền, cũng như ý thức về mục tiêu và tinh thần đồng đội trong
đội nhóm

Sức hấp dẫn của việc quản lý một lực lượng lao động đa dạng một cách có hiệu
quả là rất lớn. Các chuyên gia đã dự đoán được những thay đổi lớn trong lực lượng lao
động khi ngày càng nhiều phụ nữ, những người thuộc các nhóm dân tộc thiểu số, người
già, người nhập cư tham gia vào thị trường lao động. Những nhà quản trị nhạy bén nhận
ra rằng sự đa dạng của nguồn nhân lực là một tài sản quý vì nó sẽ mang đến cho công ty
những ý tưởng và kĩ năng giải quyết công việc khác nhau. Một tổ chức mà sử dụng tất cả
các nguồn nhân lực sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh rất mạnh. Vậy bạn đã sẵn sàng để lãnh
đạo lực lượng lao động đa dạng chưa?

7
 Chương 1. Dịch lại tình huống
Những giây phút khủng hoảng sẽ có một cách ngộ nghĩnh để bắt tay vào chuyện
cười. Chúng bộc lộ cái gì (và không) quan trọng, và chúng thúc đẩy chúng ta giải quyết
các vấn đề cũ theo những cách mới. Sự cần thiết là nguồn gốc của sự sáng tạo, như người
ta nói.

Điều này chắc chắn đúng với đại dịch Covid-19: các sự kiện trong 18 tháng qua đã
làm dấy lên sự bất bình đẳng sâu sắc ở nơi làm việc, khuyến khích các nhà lãnh đạo xem
xét lại nền văn hoá của các tổ chức của họ với con mắt hướng về sự đa dạng, công bằng
và hòa nhập (DEI). Khi nơi làm việc trở nên toàn cầu hơn và các nỗ lực đa dạng mở
đường cho môi trường bao quát hơn, các nhà lãnh đạo tương lai phải đáp ứng thời điểm.

Một phần của việc này sẽ liên quan đến việc học cách điều hướng các môi trường
nơi mà không có nền văn hóa chia sẻ. Cục Điều tra dân số Hoa Kỳ ước tính rằng phần lớn
dân số trong độ tuổi lao động Hoa Kỳ (những người từ 18 đến 64 tuổi) sẽ xác định là
thành viên của các nhóm sắc tộc và dân tộc không phải da trắng vào năm 2039. Những
người có thực hành hạn chế trong việc dẫn dắt những người có kinh nghiệm, nhu cầu và
quan điểm khác nhau sẽ có một ngọn đồi dốc để leo lên.

Phát triển năng lực văn hóa 

Nếu bạn hình dung về vai trò quản lý trong tương lai của mình, thì bây giờ là lúc để
bắt đầu phát triển năng lực văn hóa - được định nghĩa là "khả năng hiểu, đánh giá cao và
tương tác với mọi người từ các nền văn hóa hoặc hệ thống tín ngưỡng khác với của
mình."

Khi một nhà lãnh đạo thể hiện năng lực văn hóa, họ thể hiện sự tôn trọng đối với
những khác biệt về văn hóa và nhận ra cách những khác biệt đó thúc đẩy sự tham gia,
năng suất và sự đổi mới trong nhóm của họ và trong toàn bộ tổ chức của họ. Phát triển
mức độ trôi chảy này không dễ dàng và không có kết thúc. Đó là một quá trình tự đánh
giá và tò mò suốt đời.

8
 Đã đi trên con đường của riêng mình để củng cố năng lực văn hóa - và đã hướng dẫn
nhiều khách hàng làm điều tương tự - tôi biết những khó khăn mà bạn có thể gặp phải trên
hành trình của mình. Những nền tảng mà tôi đặt nền móng chắc chắn là duy nhất đối với
kinh nghiệm và thế mạnh của tôi, nhưng có một nền tảng chung mà tất cả các nhà lãnh
đạo có thể học hỏi từ đó. Như với hầu hết các tình huống phức tạp, nhiều sắc thái khác
nhau, kết quả là bạn phải để mắt đến những chi tiết thực sự tạo nên sự khác biệt.

Dựa trên kinh nghiệm của tôi, đây là một vài chiến lược giúp bạn phát triển kỹ năng
này.

1) Tự đánh giá để phát triển tích cực.

Một trong những cạm bẫy phổ biến nhất mà tôi thấy các nhà quản lý trẻ phải đối mặt
là không có khả năng thừa nhận những thành kiến của bản thân và những thành kiến đó
tác động như thế nào đến nhận thức của họ về người khác. Chấp nhận rằng tất cả chúng ta
đều có thành kiến - dù vô thức hay không - là bước đầu tiên cơ bản để hướng tới năng lực
văn hóa trong phát triển lãnh đạo.

Để tạo ra một môi trường làm việc hòa nhập, trước tiên bạn phải cảm thấy thoải mái
khi nhận ra các tình huống mà các thành kiến của bạn có nhiều khả năng ảnh hưởng tiêu
cực nhất đến việc ra quyết định hoặc phán đoán của bạn. Ví dụ: giả sử bạn đang đánh giá
các ứng viên cho một vị trí mới dưới sự giám sát của bạn. Bạn có thể có thành kiến với
một ứng viên đã học tại trường đối thủ của bạn cũ - Ý tôi là, dù sao thì ai cũng chọn vào
trường đó, phải không? Ngay cả khi đây là điều mà bạn thường nói đùa hoặc bỡn cợt một
cách hời hợt, bạn phải sẵn sàng thừa nhận rằng nó có thể (dù chỉ là một chút) làm lung lay
suy nghĩ của bạn về ứng viên đó. Để loại bỏ thành kiến này, bạn chỉ cần một chút thời
gian để kiểm tra lại bản thân và đưa ra lựa chọn thật tỉnh táo để không để nó ảnh hưởng
đến bạn. Đơn giản, có, nhưng rất quan trọng.

Với tất cả những điều này trong tâm trí, hãy bắt đầu phản ánh quan điểm về thành
kiến của bạn. Mặc dù một số trong số chúng có thể được đảo ngược, nhưng hầu hết đều
không dễ nhận ra hoặc biến mất. Tôi thường khuyên các nhà lãnh đạo trẻ nên làm Bài
kiểm tra liên kết ngầm của Project Implicit, bài kiểm tra này đánh giá thái độ và niềm tin
về các chủ đề khác nhau, từ dân tộc đến tôn giáo. Khám phá thành kiến ngầm thông qua
9
Kiểm tra liên kết ngầm sẽ cung cấp cho bạn kiến thức và nhận thức về bản thân cần thiết
để phát triển tích cực.

Mẹo chuyên nghiệp: Cam kết giáo dục bản thân dựa trên nền tảng khác nhau của đồng
đội. Mọi người cảm thấy thoải mái hơn rất nhiều khi đưa con người thật của mình vào
công việc khi các nhà quản lý thể hiện sự quan tâm chân thành đến con người của họ.
Thực hiện công việc này sẽ giúp mọi người thấy rằng bạn đánh giá cao từng người trong
số họ và những đóng góp độc đáo của họ.

2) Thực hành lắng nghe tích cực.

Trong môi trường làm việc đa dạng về văn hóa, các nhà quản lý thành công biết
cách tương tác với những người có phong cách giao tiếp khác nhau (bằng lời nói, không
lời, bằng văn bản hoặc hình ảnh), cách tiếp cận giải quyết vấn đề và thậm chí cả phương
pháp yêu cầu sự giúp đỡ. Làm thế nào để họ hòa hợp với con người của họ? Họ thực hành
lắng nghe tích cực. Vì đây là kỹ năng cốt lõi đối với tất cả các nhà quản lý giỏi, nhưng nó
lại càng trở nên cấp thiết khi quản lý các nhóm đa dạng.

Mục tiêu của việc lắng nghe tích cực là coi mọi cuộc trò chuyện như một cơ hội để
hiểu quan điểm của người khác - một trong những yếu tố quan trọng của năng lực văn
hóa. Khi bạn tương tác với đồng nghiệp, hãy lưu ý đến ngữ cảnh của cuộc trò chuyện và
giọng điệu cũng như ngôn ngữ cơ thể và nét mặt của họ. Hãy cho họ nhiều thời gian để
hoàn thành suy nghĩ của mình và chống lại sự thôi thúc phải xen vào hoặc làm gián đoạn.

Sau khi thành viên trong nhóm của bạn đã nói phần của họ, hãy đặt các câu hỏi làm
rõ để phản ánh lại lời nói của họ, với mục tiêu hiểu đầy đủ ý nghĩa của chúng. Chỉ đưa ra
quan điểm của bạn khi bạn chắc chắn rằng cả hai đều ở trên cùng một trang. Đồng nghiệp
của bạn có thể sẽ cởi mở hơn với suy nghĩ của bạn khi bạn lên tiếng và bạn sẽ có thể cung
cấp cho họ những hiểu biết có giá trị hơn.

Ví dụ, trong một vai trò trước đây, tôi đã có nhiều cuộc trò chuyện với một đồng
nghiệp nữ, người mà tôi nghĩ sẽ tạo nên sự bổ sung tuyệt vời cho nhóm của tôi. Cô ấy
quan tâm đến vai diễn, nhưng cũng e ngại. Cô ruột của tôi muốn chuyển sang chế độ bán
hàng và nói cho cô ấy biết tất cả lý do cô ấy nên tham gia nhóm của tôi, vai trò sẽ đưa cô

10
ấy đến một quỹ đạo sự nghiệp tuyệt vời như thế nào, tài năng và sự cộng tác của nhóm
cũng như nhóm của chúng tôi cần chuyên môn của cô ấy như thế nào. Nhưng vì tôi không
chắc điều gì đang khiến cô ấy lo lắng, nên thay vào đó, tôi chọn tạm dừng và lắng nghe.

Khi tôi làm vậy, cô ấy chia sẻ rằng mặc dù rất hào hứng với cơ hội nhưng cô ấy cảm
thấy không thoải mái khi là người phụ nữ duy nhất trong đội của tôi. Cô ấy đã tiết lộ sự
giám sát của tôi; Tôi đã hoàn toàn nhớ rằng đội của tôi đều là nam.

Trước tiên, tôi cảm ơn cô ấy vì đã tin tưởng tôi giải đáp những băn khoăn của cô ấy,
và tôi cho cô ấy biết rằng cô ấy đã được lắng nghe và thấu hiểu. Sau đó, tôi yêu cầu cô ấy
tin tưởng tôi một lần nữa và giúp tôi giải quyết vấn đề bằng cách tham gia cùng chúng tôi.
Đổi lại, tôi cam đoan rằng đây sẽ là bước đầu tiên trong số nhiều bước hướng tới việc làm
cho nhóm của tôi không chỉ đa dạng hơn mà còn bao trùm hơn. Nếu tôi nói chuyện với cô
ấy thay vì lắng nghe cô ấy, tôi sẽ không biết được mối quan tâm thực sự của cô ấy, và
nhóm của tôi sẽ bỏ lỡ quan điểm của cô ấy.

Mẹo chuyên nghiệp: Các thành viên trong nhóm đa dạng có thể mang lại nhiều kỹ năng,
kinh nghiệm và quan điểm cho bàn khi có cơ hội. Bằng cách nói sau cùng, trái ngược với
nói trước, bạn giúp tạo ra một không gian nơi mọi người cảm thấy thoải mái khi nói lên ý
kiến của họ và truyền đạt nhu cầu của họ - bởi vì họ biết bạn muốn nghe giọng nói của họ
và học hỏi kinh nghiệm của họ. Do đó, bạn sẽ tạo ra một không gian an toàn hơn về mặt
tâm lý, một môi trường khuyến khích mọi người cởi mở về những thử thách mà họ trải
qua trong công việc.

3)  Đảm bảo công bằng trong việc duy trì và thăng tiến.

Chúng ta không thể nói về DEI mà không đề cập đến chủ nghĩa token so với hòa
nhập. Tokenism xảy ra khi các nhà lãnh đạo thuê một vài người từ các nhóm bị gạt ra
ngoài lề xã hội để tạo ra một môi trường làm việc đa dạng. Sự bao gồm ít hơn về số lượng
nhân viên thiểu số và nhiều hơn về việc liệu những nhân viên đó có được tạo cơ hội thăng
tiến công bằng trong tổ chức hay không. Tất nhiên, sự hòa nhập là mục tiêu, nhưng các
đội tiếp tục gặp khó khăn khi nói đến việc đạt được tiến bộ DEI có ý nghĩa.

11
 Tự chịu trách nhiệm với các mục tiêu DEI của mình bằng cách theo dõi cách thức
thăng hạng được trao cho nhóm của bạn và trong tổ chức lớn hơn. Lưu ý bất kỳ sự bất
bình đẳng nào và sau đó tìm cách giải quyết chúng một cách rõ ràng. Ví dụ: tất cả các
thành viên trong nhóm tiềm năng cao của bạn có quyền tiếp cận với người cố vấn không?
Nếu không, hãy xem xét vai trò của bạn trong việc thu hẹp khoảng cách đó. Bạn thậm chí
có thể xem xét định nghĩa của tổ chức của bạn về “tiềm năng cao”. Có bất kỳ thành kiến
cố hữu nào đang diễn ra trong định nghĩa của bạn không? Nếu vậy, hãy sử dụng vị trí
quyền lực mới của bạn để bắt đầu các cuộc trò chuyện về cách bạn có thể loại bỏ những
tiêu chí đó và thay thế chúng bằng những kỳ vọng mang tính văn hóa cao hơn.

Ngoài ra, hãy xem xét chặt chẽ cách các cơ hội phát triển (hội nghị ngành, đào tạo,
tìm việc làm, cơ hội luân chuyển, v.v.) được phân bổ cho các thành viên trong nhóm. Một
lần nữa, hãy tìm kiếm những thành kiến ngầm có thể làm sai lệch phân phối.

Mặc dù đây không phải là thước đo dài hạn, nhưng tỷ lệ giữ chân các thành viên
trong nhóm đa dạng là một thước đo tốt để đánh giá liệu tổ chức của bạn có thực sự coi
trọng sự đa dạng và sẵn sàng đầu tư vào việc tạo ra một môi trường hòa nhập về văn hóa
hay không. Nếu bạn thấy tỷ lệ hao mòn cao với tài năng đa dạng của mình, thì điều đó sẽ
đặt ra câu hỏi (nếu bạn sẵn sàng hỏi nó): “Để nhận ra sự đổi mới và truyền cảm hứng cho
sự tham gia mà công ty chúng ta cần để phát triển, chúng ta có thực sự hiểu rằng chúng ta
cần quan điểm đa dạng, kinh nghiệm và tài năng trong phòng? "

Cuối cùng, ủng hộ trách nhiệm giải trình do hậu quả cho tất cả các nhà lãnh đạo. Rất
đơn giản, hãy giữ các nhà lãnh đạo - ngay cả khi họ là tiền bối của bạn - chịu trách nhiệm
về những hành vi và hành động thể hiện cam kết của họ với DEI. Một số công ty thậm chí
còn phát triển thẻ điểm DEI cho các nhà lãnh đạo không chỉ bao gồm các chỉ số như tỷ lệ
giữ chân và thăng tiến mà còn ghi lại các hành vi như cố vấn đa văn hóa, tài trợ điều hành
cho các sáng kiến đa dạng (chẳng hạn như nhóm nguồn nhân viên) hoặc nắm giữ vai trò
lãnh đạo trong các tổ chức cộng đồng phục vụ các nhóm dân cư đa dạng. Mặc dù bạn có
thể không có quyền thực hiện điều này một mình, nhưng bây giờ bạn đang ở trong
“phòng”, bạn nên đề xuất với các bên liên quan.

12
Mẹo chuyên nghiệp: Để hỗ trợ lập luận của bạn, hãy tìm nguồn dữ liệu: Theo Gartner,
các tổ chức ban hành trách nhiệm giải trình do hậu quả sẽ giúp ban lãnh đạo của họ đạt
được bình đẳng giới sớm hơn 13 năm và bình đẳng chủng tộc sớm hơn sáu năm. Khi công
việc ngày càng vượt ra khỏi biên giới, sự đa dạng văn hóa tại nơi làm việc là không thể
tránh khỏi. Bạn phải có khả năng thúc đẩy mọi người từ nhiều nguồn gốc khác nhau và
trách nhiệm giải trình theo kết quả giúp báo hiệu kỳ vọng về năng lực văn hóa ở mọi cấp
độ.

18 tháng qua là một khó khăn không thể lường trước được, nhưng trong số những thách
thức đã xuất hiện một cam kết mới đối với DEI. Chúng ta phải sử dụng làn sóng nhận
thức mới này để tạo ra sự thay đổi hệ thống lâu dài và chúng ta có thể bắt đầu với chính
mình. Khi bạn tiếp tục xây dựng năng lực văn hóa của mình, hãy xem ba mẹo ở trên để
định hướng cho cuộc hành trình của bạn.

13
Chương 2. Phân tích ưu nhược điểm của tình huống dựa vào
thuyết đã chọn
2.1. Giới thiệu các thuyết được sử dụng
2.1.1. Lý thuyết chu kì lãnh đạo
2.1.1.1. Nội dung của thuyết
Các nhà nghiên cứu cho rằng một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến phong cách lãnh
đạo là trình độ phát triển của nhân viên. Trình độ phát triển của nhân viên dựa trên mức
độ khuyến khích hoàn thành công việc của họ; phụ thuộc vào việc họ có sẵn sàng và tình
nguyện nhận công việc và trách nhiệm hay không; và những kinh nghiệm và kiến thức mà
họ có trong công việc. Ba yếu tố của độ chín chắn của nhân viên càng cao, thì phong cách
lãnh đạo chú trọng đến con người lại càng phù hợp hơn.

Có thể khẳng định rằng không có phong cách lãnh đạo nào đúng cho mọi tình huống.
Để có phong cách lãnh đạo phù hợp cần căn cứ vào 3 yếu tố như (1) Năng lực lãnh đạo và
quản lý của bản thân người lãnh đạo; (2) Môi trường làm việc của tổ chức nơi diễn ra hoạt
động lãnh đạo; (3) Trình độ phát triển của nhân viên dưới quyền (cá tính cá nhân, hiểu
biết và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. Các yếu tố này sẽ quyết định những phong
cách lãnh đạo khác nhau trong từng hoàn cảnh cụ thể.

Năng lực lãnh đạo và quản lý của bản thân người lãnh đạo được thể hiện ở kiến thức,
kỹ năng và khả cá nhân của người đó (phẩm chất và thể chất cá nhân). Cụ thể là:

- Về kiến thức: Để thực hiện tốt vai trò lãnh đạo của mình trong doanh nghiệp, các
nhà quản lý cần am hiểu các kiến thức về lãnh đạo và quản lý, am hiểu tâm lý lãnh
đạo để nhạy cảm với mong đợi của các đối tác, am hiểu các kiến thức liên quan đến
kinh tế, chính trị xã hội và dự báo xu thế phát triển ..

- Về kỹ năng: Kỹ năng quan trọng nhất giúp các nhà quản lý làm tốt vai trò lãnh đạo
là (1) nhóm các kỹ năng cá nhân như giải quyết vấn đề, quản lý bản thân, quản lý thời
gian và (2) nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng tác động đến người khác bao gồm kỹ năng
lãnh đạo nhóm, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng quản lý sự thay đổi.

14
 - Khả năng cá nhân: Bao gồm thể chất tốt và các phẩm chất cá nhân thể hiện khả năng
khơi dậy niềm tin ở người khác. Đó là người có chuẩn mực đạo đức hành vi ở mức
cao và luôn là tấm gương cho những người khác noi theo. Các phẩm chất thường
được kể đến của người lãnh đạo là:

  Đáng tin cậy và không bao giờ khiến tập thể thất vọng

 Chính trực, công bằng không thiên vị

 Biết lắng nghe và không lấn lướt mọi người trong mọi cuộc thảo luận

 Nhất quán và không bẻ cong các giá trị theo hoàn cảnh

 Quan tâm đến người xung quanh một cách chân thành, yêu quí và hoà đồng với
mọi người

 Luôn tin tưởng vào tập thể, sẵn sàng trao quyền hạn và trách nhiệm cho tập thể

 Đánh giá công trạng đúng người; luôn sát cánh với tập thể trong lúc khó khăn

 Cung cấp thông tin kịp thời.

Trong tất cả các phẩm chất cá nhân của người Lãnh đạo thì tính kiên định và sự quan
tâm đến người khác là hai phẩm chất hết sức quan trọng bởi vì tất cả những ai làm lãnh
đạo cũng cần vượt qua những khó khăn và trở ngại trong công việc nếu không có tính
kiên định và không làm việc với tốt người khác thì không thể thành công được. Những
người lãnh đạo chuyên quyền chỉ quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình và không
quan tâm đến người khác sẽ khó có thể lôi cuốn được người khác và trở thành người lãnh
đạo thực sự. Mức độ thành công của người lãnh đạo sẽ được quyết định rất nhiều bởi việc
những người xung quanh đánh giá về khả năng và cách hành xử của họ.

2.1.1.2. Ưu, nhược điểm của thuyết

Ưu điểm:

 Giúp cải thiện năng suất: hỗ trợ cải thiện năng suất tổng thể giữa các thành viên
trong nhóm. Mỗi thành viên trong nhóm đều có những đặc điểm riêng biệt và khác
nhau, việc sử dụng hình thức lãnh đạo tương ứng cho phép nhà lãnh đạo đánh giá
mọi người theo cách riêng biệt nhất và giúp tối đa hóa kết quả đầu ra của họ.
15
  Cá nhân hóa sự tập trung vào từng thành viên trong nhóm: Việc áp đặt một phong
cách lãnh đạo chung cho cả nhóm giống như việc cố gắng nhồi nhét mọi người vào
trong một cái hộp. Thuyết chu kỳ lãnh đạo đảm bảo tính cam kết cao đối với từng
thành viên và đem lại cho họ không gian riêng để phát triển.

 Thúc đẩy sự linh hoạt: Phương pháp lãnh đạo theo tình huống thúc đẩy sự linh hoạt
vì nó cho phép người lãnh đạo có thể điều chỉnh phong cách dựa trên mức độ kỹ
năng, động lực và sự tự tin của từng thành viên trong nhóm. 

Nhược điểm:

 Có thể gây ra những nhầm lẫn: Sự thiếu đồng nhất về phong cách lãnh đạo có thể
khiến các thành viên trong nhóm đặt câu hỏi về những gì mà họ phải làm. Ví dụ:
một số thành viên có thể gặp khó khăn khi chuyển từ một nhiệm vụ được hỗ trợ
sang việc được trao quyền vào tuần tiếp theo. Để tránh sự nhầm lẫn không đáng có,
bạn có thể hỏi nhân viên của mình xem họ muốn được hỗ trợ theo cách nào hơn.

 Tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn: Những thành viên có xu hướng thích tập
trung vào các mục tiêu dài hạn thường không thích cách lãnh đạo theo hướng này.
Khi chuyển đổi phong cách lãnh đạo, bạn phải tập trung vào các nhiệm vụ trước
mắt thay vì các mục tiêu đã được lên kế hoạch từ trước. Điều này có thể khiến đội
nhóm của bạn cảm thấy bất an nếu họ không biết mình sẽ gặp phải phong cách
lãnh đạo nào vào thời gian tới.Nếu các thành viên của bạn cần lập các mục tiêu dài
hạn, bạn có thể trung hòa bằng cách lên kế hoạch trước cho các nhiêm vụ, đồng
thời thảo luận về phong cách lãnh đạo mà họ thích cho mỗi nhiệm vụ sắp tới. Việc
cho các thành viên biết bạn có thể tự do trong việc thay đổi phong cách lãnh đạo có
thể giúp họ yên tâm hơn.

 Leader phải chịu trách nhiệm: Phương pháp lãnh đạo theo tình huống khiến bạn
phải đối mặt với rất nhiều trách nhiệm. Mô hình này có thể khiến bạn căng thẳng
hơn vì buộc bạn phải luôn sẵn sàng để thay đổi và thích ứng. Ngoài ra, bạn cũng
cần phải đánh giá cảm xúc, năng lực chuyên môn và kỹ năng xã hội của từng thành
viên để xác định phong cách phù hợp.

16
2.1.2. Thuyết lãnh đạo của Đại học Ohio
2.1.2.1. Nội dung của thuyết
 Nghiên cứu của Trường đại học Ohio

Một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất là lý thuyết
được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu của Trường Đại học Ohio vào cuối những năm
1940. Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi
ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới hai khía cạnh chủ yếu đó là khả năng xây
dựng cơ cấu (initiating structure) và sự quan tâm (consideration).

- Xây dựng cơ cấu là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của cấp
dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. Nó bao gồm hành
vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc và đề ra các mục tiêu. Theo đó
người lãnh đạo

+ Phân công công việc cụ thể cho thành viên trong nhóm

+ Mong muốn nhân viên duy trì các tiêu chuẩn công việc đã được xác định rõ ràng

+ Chú trọng thời gian hoàn thành

- Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp
trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng
của cấp dưới.
+ Người lãnh đạo giúp nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ tiếp
cận, đối xử công bằng với mọi thành viên trong nhóm.
+ Thể hiện sự quan tâm của mình tới sự thoải mái, khỏe mạnh và thõa mãn với công
việc của nhân viên.

17
 Để thu thập thông tin về hành vi của các nhà lãnh đạo, nhóm nghiên cứu của Trường
Đại học Ohio đã xây dựng bảng câu hỏi có tên “Bảng mô tả hành vi lãnh đạo”. Bảng câu
hỏi gồm 15 mục với các câu hỏi liên quan đến hai đặc điểm chủ yếu của nhà lãnh đạo:
khả năng tổ chức và sự quan tâm. Các nhà nghiên cứu yêu cầu nhân viên mô tả lại hành vi
của người lãnh đạo trực tiếp. Kết quả xử lý thông tin cho thấy rằng: nhà lãnh đạo được coi
là có khả năng tổ chức nếu họ được mô tả là có thực hiện các công việc như “phân công
thành viên trong nhóm thực hiện nhiệm vụ cụ thể”, “mong muốn công nhân duy trì tiêu
chuẩn hoạt động rõ ràng” và “ coi trọng việc đúng tiến độ, thời hạn”. Một nhà lãnh đạo có
sự quan tâm cao là người giúp đỡ cấp dưới trong những vấn đề cá nhân, là một người
chan hòa và thân thiện và đối xử công bằng với cấp dưới 

Ngoài bảng hỏi dành cho nhân viên, nhóm nghiên cứu còn xây dựng cả bảng hỏi dành
riêng cho các nhà lãnh đạo nhằm mục đích thu thập ý kiến của họ về phong cách lãnh đạo
của chính mình.

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo có khả năng tổ chức và sự quan
tâm cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, làm cho nhân viên thỏa mãn hơn so với những người

18
hoặc chỉ có đầu óc tổ chức, hoặc chỉ có sự quan tâm, hoặc không có cả khả năng tổ chức
lẫn sự quan tâm. Tuy nhiên, người lãnh đạo này không phải lúc nào cũng mang lại kết quả
tích cực. Chẳng hạn, người lãnh đạo có khả năng tổ chức cao luôn đòi hỏi nhân viên của
mình phải hoàn thành nhiệm vụ ở mức cao nhất có thể được, chấp nhận tốt kỷ luật lao
động, đảm bảo tiến độ công việc …Những người không đáp ứng yêu cầu có thể bị khiển
trách hoặc sa thải. Vì vậy, mức độ thỏa mãn công việc của một số người giảm đi và biến
động nhân sự sẽ xảy ra. Nói tóm lại, nghiên cứu của Trường Đại học tổng hợp Bang Ohio
cho thấy người lãnh đạo có khả năng tổ chức cao và quan tâm đến nhân viên, nhìn chung
mang lại kết quả tích cực. Tuy nhiên, hiệu quả lãnh đạo còn chịu ảnh hưởng của môi
trường bên ngoài. Vì vậy các nhân tố ngoại cảnh cần được đưa thêm vào xem xét trong lý
thuyết này.

2.1.2.2. Ưu, nhược điểm của thuyết

- Ưu điểm của thuyết:

+ Phát huy được các ý tưởng sáng tạo của nhân viên đóng góp cho công ty

+ Khoảng cách giữa nhân viên và lãnh đạo được rút ngắn lại

+ Tạo sự gắn bó chặt chẽ, hợp tác lâu dài của nhân viên

- Nhược điểm của thuyết:

+ Không áp dụng được với những tổ chức mới hoặc những nhân sự mới vì họ sẽ làm trì
trệ, thiếu kỷ luật làm ảnh hưởng đến kết quả chung

+ Không áp dụng cho những công việc mang tính cấp bách, nhanh chóng

+ Phân cấp không rõ ràng, dễ xảy ra tình trạng nhân viên không coi trọng đến lãnh đạo,
tự quyết

19
2.2. Phân tích ưu nhược điểm của tình huống dựa vào thuyết đã chọn
2.2.1. Thế nào là nhóm đa năng?
Nhóm đa năng hay có thể hiểu là nguồn lực đa dạng. Sự đa dạng của nguồn nhân
lực có nghĩa là nguồn nhân lực trong các tổ chức đang trở nên ngày một phong phú, phức
tạp hơn xét về mặt văn hóa, giới tính, chủng tộc và sắc tộc. Sự đa năng này vừa là cơ hội,
vừa là thách thức với doanh nghiệp nói chung và với nhà lãnh đạo nói riêng. Sự đa dạng
của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ tới công tác quản lý. Các nhà quản lý sẽ cần
phải chuyển triết lý của họ từ chỗ đối xử với mọi người như nhau sang nhìn nhận lại
những khác biệt và phản ứng trước những khác biệt đó để bảo đảm giữ được người lao
động và tăng năng suất nhưng đồng thời lại không có sự phân biệt đối xử. Nếu được xử lý
tốt, sự đa dạng của nguồn nhân lực có thể làm tăng tính sáng tạo và đổi mới trong các
doanh nghiệp cũng như nâng cao hiệu quả của ra quyết định do sử dụng các góc nhìn
khác nhau cho cùng một vấn đề. Ngược lại, nếu doanh nghiệp không quan tâm hoặc quan
tâm không đúng mức tới sự đa dạng của nguồn nhân lực trong quản lý có thể dẫn đến tình
trạng tỷ lệ bỏ việc của người lao động tăng cao, xung đột giữa các cá nhân ngày càng
phức tạp hơn, năng suất lao động và hiệu quả công tác bị giảm sút.

Một vài nghiên cứu, khảo sát đã cho lấy lợi ích của nhóm đa năng như sau:

- Đa dạng về tuổi: Một nghiên cứu của Rocio Lorenzo và nhóm đã tìm ra sự tương đồng
rằng công ty càng đa dạng thì sẽ càng nhiều cải tiến. Cuộc nghiên cứu được thực hiện tại
1.700 công ty trên toàn cầu cho biết công ty có độ tuổi đa dạng dưới trung bình chỉ đóng
góp được 26% cải tiến cho công ty. Trong khi các công ty có độ tuổi đa dạng trên trung
bình có thể tạo ra 45% doanh thu hàng năm. Những công ty này cũng tìm ra nhiều giải
pháp để giải quyết vấn đề, tìm kiếm các ý tưởng mới và có khả năng sẽ trở thành người
dẫn đầu về sản phẩm và dịch vụ trên thị trường.

- Đa dạng vùng miền, lãnh thổ: tại tập đoàn đa quốc gia Unilever có 149.000 nhân viên
trên khắp thế giới

20
2.2.2. Tình huống đã vận dụng các thuyết như thế nào?
Xã hội mà chúng ta đang sống luôn bao gồm vô số tổ chức với các nền văn hóa khác
nhau. Các tổ chức càng lớn thì các nhóm văn hóa trong đó càng nhiều tạo thành một tổ
chức đa văn hóa. Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, mỗi phòng ban sẽ có một nền văn
hóa và mang các giá trị riêng biệt, và chủ tịch của doanh nghiệp ấy chính là nhà lãnh đạo
một tổ chức đa văn hóa. Và khi các thành viên của từng bộ phận phòng ban ấy cùng nhau
hoạt động để đạt được mục đích đề ra nào đó, lúc đó nhóm các thành viên ấy chính là
nhóm đa năng. Nhà lãnh đạo sẽ được gọi là tài năng và lãnh đạo có hiệu quả khi họ có thể
dẫn dắt được các nhóm đa năng và một tổ chức đa văn hóa.

Theo lý thuyết chu kỳ lãnh đạo, người ta căn cứ vào 3 yếu tố: năng lực lãnh đạo và
quản lý của bản thân; môi trường làm việc của nơi diễn ra hoạt động lãnh đạo và trình độ
phát triển của nhân viên cấp dưới. Trong đó, năng lực lãnh đạo và quản lý có nhắc đến
việc am hiểu tâm lý của lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải có chuẩn mực đạo đức hành vi ở mức
cao để làm tấm gương cho người khác noi theo. Ở phần tự đánh giá để phát triển tích cực,
nội dung chủ yếu xoay quanh nói về tâm lý chung của các nhà lãnh đạo thường có các
thành kiến xuất phát từ trong bản thân họ dù trong vô thức hay không. Và vấn đề đáng
quan tâm là họ chưa có khả năng tự nhận thức về điều đó. Để phát triển tích cực, các nhà
lãnh đạo cần phải có đầy đủ kiến thức và nhận thức về chính bản thân mình. Phải loại bỏ
các thành kiến cá nhân, đặc biệt trong các tình huống mà thành kiến ấy có nhiều khả năng
ảnh hưởng tiêu cực đến việc ra quyết định của nhà lãnh đạo. Khi các thành kiến không
mấy tích cực ấy được loại bỏ, một môi trường làm việc hòa nhập sẽ được hình thành. Nhà
lãnh đạo là một hình mẫu lý tưởng cho các nhân viên ở cấp bậc thấp hơn mình, do đó, cần
phải am hiểu các tâm lý chung của nhà lãnh đạo để loại bỏ các ý nghĩ tiêu cực trước khi
nó trở thành giá trị khó thay đổi trong bản thân mỗi người.  Đồng thời, mọi người thường
mong muốn nhà quản lý quan tâm đến họ một cách chân thành. Dựa trên nhu cầu đó,
Trường đại học Ohio cũng đã có nghiên cứu về vấn đề này. Mô hình chủ yếu tập trung
nghiên cứu theo 2 hướng: chú trọng đến con người và chú trọng đến công việc. Điều này
được thể hiện rõ nét hơn ở 2 phần kế tiếp của tình huống.

Theo nghiên cứu của trường đại học Ohio, đi theo hướng quan tâm đến con người, để
có thể hiểu, đồng cảm, chia sẻ và khiến đồng nghiệp (hay cấp dưới) trở nên cởi mở với
21
chúng ta hơn, hoặc muốn hiểu được quan điểm của người khác thì nhà lãnh đạo cần phải
biết lắng nghe tích cực, đó là một yếu tố quan trọng trong kỹ năng của văn hóa, là kỹ năng
cốt lõi của các nhà quản lý giỏi, đặc biệt là kỹ năng cấp thiết khi quản lý các nhóm đa
dạng. Có lắng nghe, chúng ta mới có thể biết cách để tương tác với những người có phong
cách giao tiếp khác nhau, có thể tiếp cận giải quyết vấn đề và yêu cầu sự giúp đỡ. Vậy thế
nào là lắng nghe tích cực? Trong quá trình tương tác với đồng nghiệp, chúng ta cần quan
tấm đến ngôn ngữ, giọng điệu cũng như nét mặt của họ. Chỉ nên đưa ra quan điểm của
bản thân khi xác định được giữa bạn và người đang giao tiếp ở trên cùng 1 trang. Như vậy
sẽ kích thích được sự cởi mở từ người đối diện cũng như dễ dàng đóng góp suy nghĩ của
bạn đến họ hơn. Để có thể nhận được nhiều ý kiến đóng góp cho một vấn đề chung, các
nhà lãnh đạo cần phải tạo cảm giác an toàn cho nhân viên để họ có thể cởi mở, mạnh dạn
chia sẻ quan điểm của mình. Và khi họ cảm nhận được họ đang được quan tâm, đang
được lắng nghe, tôn trọng thì chứng tỏ nhà lãnh đạo đã khá thành công trong hướng chú
trọng con người của mô hình Ohio.

Ngoài ra, ở nội dung chú trọng quan tâm con người còn nhắc đến việc đối xử công
bằng với các thành viên trong một nhóm nhất định. Với tư cách một nhà lãnh đạo, sự
công bằng trong công việc cũng như trong đời sống là không thể thiếu. Cần hạn chế thấp
nhất các vấn đề liên quan đến bất bình đẳng dù cho nó chỉ tồn tại trong hội nhóm phòng
ban nào đó hay rộng hơn là bất bình đẳng giới tính hay chủng tộc. Sự đa dạng văn hóa là
điều luôn tồn tại và phát triển, nên tỷ lệ giữ chân cá thành viên trong một nhóm đa dạng là
thước đo tốt để đánh giá rằng tổ chức của bạn có thực sự coi trọng sự đa dạng và sẵn sàng
đầu tư vào việc tạo ra môi trường hòa nhập về văn hóa không. Cần xem xét chặt chẽ các
cơ hội để phát triển bản thân như là hội nghị ngành, đào tạo, cơ hội luân chuyển,.. được
phân bổ cho các thành viên trong nhóm để đảm bảo rằng sự công bằng của nhà lãnh đạo
đối với mọi thành viên là như nhau. Khi công việc ngày càng phát triển, không thể tránh
khỏi sự đa dạng văn hóa tại nơi làm việc. Nhà lãnh đạo phải có khả năng thúc đẩy mọi
người từ nhiều nguồn gốc khác nhau và trách nhiệm giải trình theo kết quả giúp báo hiệu
kỳ vọng về năng lực văn hóa ở mọi cấp độ.

22
2.2.3. Ưu, nhược điểm của tình huống
a) Ưu điểm

Trong một nhóm đa năng, các thành viên có nhiều điểm khác nhau từ văn hóa,
ngôn ngữ, vùng miền, phong cách làm việc thì vai trò của nhà lãnh đạo lại càng quan
trọng. Chính vì vậy việc một nhà lãnh đạo tự đánh giá bản thân trong việc đứng đầu một
nhóm đa năng, điều đó sẽ giúp họ hiểu rõ chính mình, nhìn nhận được điểm mạnh và
điểm yếu, đồng thời cũng giúp nhà lãnh đạo cởi mở hơn tích cực cải thiện những thiếu
sót, kiềm chế được sự ích kỉ và cái tôi của mình từ đó chọn ra cho mình phong cách lãnh
đạo phù hợp nhất trong môi trường làm việc đa dạng đó.

Nhà lãnh đạo biết lắng nghe, thấu hiểu, chia sẽ với nhân viên có thể không phải là
một nhà lãnh đạo tốt nhất, nhưng đó sẽ là nhà lãnh đạo hiệu quả nhất. Và tình huống trên
đã chỉ rõ ưu điểm của việc lắng nghe nhân viên của nhà lãnh đạo. Khi nhà lãnh đạo dành
thời gian để nghe nhân viên tâm sự, họ sẽ nắm được những khó khăn, trăn trở mà nhân
viên gặp phải, nắm được nhân viên đang cần được đáp ứng nhu cầu gì. Không những hiểu
rõ nhân viên, giúp đỡ nhân viên mà nhà lãnh đạo còn có thể có thêm góc nhìn đa chiều
khi nghe nhân viên bàn luận về một vấn đề chung của đội nhóm. Trong một nhóm đa
năng, mỗi cá thể trong nhóm sẽ có một cách nhìn nhận vấn đề khác nhau, cách giải quyết
khách nhau, việc lắng nghe nhân viên cũng là một cách để nhà lãnh đạo bổ sung thêm cho
bản thân những kiến thức cũng như những ý tưởng mới.

Sau khi lắng nghe nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ nắm được điểm mạnh, điểm yếu của
từng thành viên trong từ đó có kế hoạch đào tạo phù hợp cho từng nhân viên, điều đó thể
hiện sự công bằng. có thể nói công bằng là yếu tố quan trọng của nhà lãnh đạo, nó còn
quan trọng hơn trong môi trường đa năng. Nhà lãnh đạo thể hiện được sự công bằng khi
lãnh đạo nhóm sẽ có được sự ủng hộ, tín nhiệm của tất cả các thành viên. Hoạt động của
đội nhóm sẽ tốt hơn, các thành viên trong nhóm sẽ được hoàn thiện chính mình nhờ vào
sự công bằng trong môi trường làm việc mà nhà lãnh đạo mang lại.

b) Nhược điểm

Ở phần tự đánh giá để phát triển tích cực. Nhà lãnh đạo phải loại bỏ các thành kiến
cá nhân, đặc biệt trong các tình huống mà thành kiến ấy có nhiều khả năng ảnh hưởng tiêu
23
cực đến việc ra quyết định của nhà lãnh đạo thì đối với dạng thông tin truyền miệng, do
cái tôi và sự tự tin quá lớn của mình, các nhà lãnh đạo thường chọn cách lắng nghe những
thông tin mình muốn nghe, đồng thời bỏ ngoài tai những số liệu trái chiều. Hệ quả là, họ
sẽ dần bỏ lỡ nhiều dữ kiện quan trọng, thứ có thể trực tiếp ảnh hưởng đến tính đúng đắn
then chốt của quyết định được đưa ra. 

Khi mà nhà lãnh đạo biết lắng nghe tích cực ý kiến nhân viên thì có thể gây ra trì
hoãn việc ra quyết định,làm tốn thêm thời gian trong trường hợp vai trò các thành viên
trong nhóm không được xác định rõ ràng, dẫn đến việc trì hoãn việc đưa ra quyết định.
Khi đó, việc quản lý quá “tự do” có thể dẫn tới giao tiếp nội bộ kém hiệu quả, ảnh hưởng
đến khả năng hoàn thành mục tiêu như mong đợi.Ngoài ra, việc lắng nghe tích cực đó còn
có hạn chế đó là nguy cơ đưa ra giải pháp kém hiệu quả nếu các thành viên nhóm không
đủ kiến thức hoặc năng lực nghề nghiệp, năng lực chuyên môn cần thiết để đóng góp vào
quá trình ra quyết định.Từ đó có thể dẫn tới bất đồng quan điểm - đây là rủi ro không thể
tránh khỏi khi có nhiều luồng ý kiến được đưa ra thảo luận. Một số nhân viên có thể đặt
câu hỏi liệu cấp lãnh đạo có thực sự đủ năng lực khi cần đến họ góp ý không. Tệ hơn, nếu
ý kiến cá nhân đưa ra không được chấp nhận, mọi người có thể cho rằng ý tưởng của họ
không được tôn trọng. Từ đó, dẫn tới suy giảm tinh thần và sự hài lòng nhân viên.

Về việc đối xử công bằng với các thành viên trong một nhóm nhất định sẽ gây ra việc
so sánh chính xác hầu như là không thể vì lợi ích mà các nhân viên nhận được trong quá
trình làm việc sẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Độ khó của công việc, trình độ chuyên
môn của mỗi nhân viên… Chính vì vậy, không phải lúc nào việc so sánh này cũng chính
xác và phản ánh đúng tỷ lệ giữa các nhân viên với nhau.Ngoài ra một số yếu tố bị bỏ qua
vì việc đối xử công bằng đánh giá về đầu vào và đầu ra của công việc. Do đó, các yếu tố
khác hầu như đều bị bỏ qua. Việc này sẽ ảnh hưởng khá nhiều đến quá trình đánh giá
trong quản lý, lãnh đạo.

24
 Chương 3. Đề xuất và kiến nghị

- Hãy cùng nhau đưa ra quyết định

Làm việc nhóm là quá trình các thành viên cùng nhau đưa ra những quyết định có thể
dẫn đến các giải pháp sáng tạo, đặc biệt ở môi trường là nhóm đa dạng thì sẽ càng có
nhiều ý kiến, cũng như các giải quyết mới lạ.
Một trong những lợi ích chính của làm việc nhóm là tạo ra những màn tranh biện, thảo
luận, những “xung đột mang tính chất xây dựng”, các cá nhân mang các quan điểm khác
nhau có thể giúp phá vỡ các định kiến có sẵn trong nhóm.
Bằng cách khuyến khích tranh luận và xem xét các quan điểm khác nhau, nhóm của
bạn có thể kích thích giải quyết vấn đề sáng tạo hơn cũng như là nâng cao hiệu quả của
làm việc nhóm.

- Đặt sự quan tâm nhân viên lên hàng đầu

Nhân viên là lực lượng tham gia chính vào các hoạt động chính của bộ phận cũng
như tổ chức, họ trực tiếp tiếp xúc với môi trường nên họ hiểu môi trường đó cần thay đổi
những gì, họ sáng tạo và phát huy những thế mạnh của doanh nghiệp. Với bất kỳ tổ chức
nào thì nhân viên luôn là một nguồn lực cần thiết và quan trọng nhất, họ có vai trò quyết
định đến lợi nhuận và sự  phát triển của doanh nghiệp. Do đó, nếu muốn nhân viên tận tụy
và cống hiến hết mình cho công ty, nhà lãnh đạo cần phải đặt biệt quan tâm đến nhân
viên, tạo các điều kiện để nhân viên cảm thấy muốn gắn bó và hỗ trợ doanh nghiệp mình,
không muốn nhảy việc dù cho có cơ hội tốt hơn đang đến với họ.

- Tích cực tìm hiểu đa dạng văn hóa, phong các làm việc, sự khác nhau giữa vùng
miền

Bản chất mỗi đất nước đã là một xã hội đa văn hóa. Chẳng hạn nước ta về cơ bản
được chia làm 3 miền Bắc, Trung, Nam, mỗi miền luôn có những đặc điểm văn hóa riêng,
phong cách làm việc của từng người đến từ từng vùng miền cũng khác nhau. Là lãnh đạo
của một tổ chức, việc cần làm nhất là phải nắm được đặc điểm của từng vùng miền, có
như vậy, việc tiếp cận với con người ở từng vùng miền mới dễ dàng hơn. Việc phù hợp

25
với văn hóa của vùng miền mà doanh nghiệp muốn thực hiện các hoạt động như buôn
bán, dịch vụ,... sẽ hạn chế được các sự thất bại không mong muốn.

- Nhà lãnh đạo phải truyền cảm hứng, niềm tin cho nhân viên

Muốn công việc của nhóm đạt hiệu quả tốt, năng suất cao thì vai trò của các thành
viên trong nhóm là rất quan trọng. Để giúp mọi người làm việc đạt thành tích cao thì tinh
thân được xem là yếu tố quyết định. Chỉ khi tin thần thoải mái, vui vẻ thì con người mới
chủ động làm việc một các tích cực và một nhà lãnh đạo tốt là nhà lãnh đạo xây dựng dc
mội trường làm việc thoải mái, truyền được cảm hứng, niềm tin cho nhân viên của mình.

Để có thể truyền cảm hứng cho nhân viên thì :

 Nhà lãnh đạo phải là một tấm gương sáng.

Thái độ, cách cư xử của lãnh đạo sẽ tác động trực tiếp đến tinh thần làm việc chung
của cả nhóm. Để “truyền lửa” cho nhân viên, nhà lãnh đạo cũng phải có lửa. Sẽ không có
một nhà quản lý nào có thể tạo động lực cho cấp dưới mà chính họ đang không có động
lực. Nhân viên sẽ luôn để ý đến “nhất cử nhất động” của bạn. Chỉ bằng sự nhiệt huyết
trong công việc cũng đủ giúp bạn “ghi điểm” với cấp dưới. Hãy cố gắng rèn luyện mỗi
ngày để xây dựng hình mẫu lý tưởng trong mắt nhân viên. Đây chính là chiếc “đòn bẩy”
tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả.

 Ghi nhận những thành quả của nhân viên

Bất kỳ ai đi làm cũng muốn những nỗ lực, cố gắng của mình được công nhận. Do
đó, nhà lãnh đạo cần phải khen ngợi, động viên nhân viên đúng nơi đúng chỗ. Đây chính
là cách khích lệ tinh thần làm việc cho nhân viên rất hiệu quả. Bạn nên khen ngợi những
thế mạnh của họ và có những phần thưởng xứng đáng cho những công sức mà họ đã cống
hiến cho công ty.

Còn đối với những nhân viên chưa hoàn thành tốt công việc thì bạn không nên chỉ
trích những sai lầm của họ trước mặt tập thể, mà hãy trực tiếp trao đổi kín với họ. Sau đó,
hãy cùng nhau giải quyết vấn đề, đừng quên động viên nhân viên đó để khích lệ tinh thần
làm việc của họ

26
  Đào tạo nhân viên phát triển

Để nhân viên phát triển các kỹ năng và nâng cao trình độ chuyên môn. Sau đó, hãy
dành thời gian đưa ra những nhận xét tích cực về sự tiến bộ của nhân viên. Nếu có điều
kiện, bạn nên xây dựng chính sách đào tạo cho những nhân viên tiềm năng. Việc này sẽ
khiến nhân viên cảm kích, quyết tâm hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao.

 Ủy quyền cho nhân viên

Bất kỳ một nhân viên nào cũng muốn được lãnh đạo tin tưởng vào khả năng làm
việc của mình. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là chèo chái con thuyền đi đúng hướng để
chinh phục những kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên, bạn không nên đề cao bản thân quá mức,
đừng cho rằng thiếu bạn thì con thuyền sẽ đi sai hướng.

Một dự án chỉ thành công khi có sự đồng lòng, hợp sức của tất cả mọi người. Do đó,
bạn có thể ủy quyền cho những nhân viên giỏi, có năng lực chuyên môn cao. Việc này
không chỉ giúp bạn giảm bớt gánh nặng mà còn giúp nhân viên hiểu được rằng bạn đang
tin tưởng vào họ.

- Nhà lãnh đạo phải biết thay đổi và vận dụng linh hoạt các phong cách lãnh đạo khác
nhau tùy vào từng tình huống, trường hợp cụ thể

       Chính vì sự phức tạp của nhóm đa năng, mà nhà lãnh đạo cần phải nghiên cứu sâu
hơn về những phong cách lãnh đạo khác nhau, không cứng nhắc, cố chấp sử dụng một
phong cách riêng nào cả. mặc dù trong thực tế, mỗi nhà lãnh đạo thường có những cách
riêng khi quản lý các nhân viên của mình. Tuy nhiên, mỗi phong cách lãnh đạo nói trên
đều có những ưu và nhược điểm, do vậy cần phải biết phối hợp để lãnh đạo hợp lý trong
từng giai đoạn, từng trường hợp. Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo nào, các nhà quản lý
cần cân nhắc dựa trên nhiều yếu tố cùng một lúc, chẳng hạn như thời gian cho phép, kiểu
nhiệm vụ, mức độ áp lực công việc, trình độ nhân viên, mối quan hệ trong đội nhóm, ai là
người nắm được thông tin… Tuy nhiên, các lãnh đạo giỏi là những người phối hợp và sử
dụng linh hoạt cả 3 phong cách lãnh đạo nói trên một cách hợp lý trong những trường hợp
cụ thể.

27
 Phong cách lãnh đạo độc đoán:

+ Giai đoạn đầu thành lập đội nhóm: Ở giai đoạn này, các thành viên trong đội
nhóm còn chưa hiểu rõ về nhau, chưa rõ nhiệm vụ và phương hướng nên nhà lãnh
đạo cần sử dụng phong cách độc đoán để tạo sự thống nhất về mục tiêu, cách thức
làm việc và các quyết định của đội nhóm.

+ Đối với các nhân viên mới, còn non nớt kinh nghiệm làm việc: Các nhân viên này
thường cảm thấy bỡ ngỡ với môi trường làm việc mới, chưa hiểu rõ về cách thức
làm việc trong công ty. Do vậy, với tình huống này, nhà quản lý phải đóng vai trò là
người giao việc và hướng dẫn cho nhân viên một cách cụ thể, chi tiết, giúp nhân
viên hòa nhập tốt hơn với môi trường làm việc và các nhân viên khác.

+ Những tình huống phải ra quyết định trong thời gian ngắn:  Trong những tình
huống này, với áp lực phải ra quyết định và thời gian hạn hẹp, phong cách lãnh đạo
độc đoán là cần thiết để giải quyết vấn đề. Chẳng hạn như trong một trận đánh, các
tướng lĩnh thường phải ra quyết định trong gang tấc về việc tiếp tục tấn công hay rút
lui của quân mình.

 Phong cách lãnh đạo dân chủ

+ Người quản lý là người đã hiểu rõ vấn đề nhưng cần thêm các ý kiến, thông tin từ
cấp dưới để xử lý vấn đề đó.

+ Đội nhóm phải tương đối ổn định về nề nếp và nhân sự, các thành viên trong đội
nhóm phải là những người đã nắm rõ công việc, nhiệm vụ và cách thức tiến hành
công việc.

 Phong cách lãnh đạo tự do

+ Các nhân viên có năng lực làm việc độc lập và chuyên môn tốt, có thể đảm bảo
hiệu quả công việc.

+ Các nhà lãnh đạo có những công cụ tốt để kiểm soát tiến độ công việc của nhân
viên.
28
 Kết luận
Tình huống trên cho chúng ta thấy được việc lãnh đạo một nhóm đa năng là không
hề đơn giản, người lãnh đạo cần phải chuẩn bị nhiều thứ từ kỹ năng đến kiến thức của bản
thân. Không chỉ quan tâm đến bản thân mà người lãnh đạo còn phải chú ý, quan tâm đến
các nhân viên của mình. Những vấn đề khi lãnh đạo một nhóm đa năng được nhắc đến
trong tình huống là sự tự đánh giá bản thân, lắng nghe và đối xử công bằng với các thành
viên trong nhóm là những yếu tố bắt buộc đối với nhà lãnh đạo, ngoài ra còn rất nhiều
những yếu tố quyết định khác. Tình huống cũng đã áp dụng thành công 2 lý thuyết là chu
kì lãnh đạo và thuyết lãnh đạo của đại học Ohio. Từ đó lấy được vai trò của các lý thuyết
là rất quan trọng, chúng góp phần không nhỏ trong việc hỗ trợ cho các nhà lãnh đạo đi
đúng hướng.

Nhóm đã thực hiện phân tích đánh giá ưu và nhược điểm của tình huống đồng thời
cũng đưa ra một vài kiến nghị đề xuất dựa trên những ưu và nhược điểm đó với mong
muốn cỉ thiện, xây dựng một nhà lãnh đạo tốt nhất.

29
 Tài Liệu Tham Khảo
1. Sách tham khảo
- Giáo trình, slide môn học hành vi tổ chức
- Cuốn sách: 2011_Schermerhorn_Organizational Behavior
2. Link tham khảo trên internet
- https://odclick.com/chuyen-san/tu-duy-va-cong-cu/lanh-dao-toan-dien-xay-dung-
hanh-phuc-nhan-vien/
- https://www.slideshare.net/trongthuy1/de-tai-tac-dong-cua-phong-cach-lanh-dao-
den-nhan-vien-hay
- https://www.careerlink.vn/cam-nang-tuyen-dung/nghe-thuat-quan-ly/su-dung-cac-
phong-cach-lanh-dao-phu-hop-va-hieu-qua
- https://shrm.pace.edu.vn/kho-tri-thuc/su-da-dang-trong-do-tuoi-nguon-nhan-luc-
dem-lai-thanh-cong-gi-cho-doanh-nghiep
- https://www.unilever.com.vn/our-company/

30