‫أحمد السيد كردي‬ ‫نظرية اإلدارة باألهداف‬

‫‪Theory of Management by‬‬

‫‪Objectives‬‬

‫نظرية اإلدارة باألهداف‬

‫إعداد‬
‫أحمد السيد كردي‬
‫‪ 2013‬م‬

‫‪1‬‬
 ‫أحمد السيد كردي‬ ‫نظرية اإلدارة باألهداف‬

‫نظرية اإلدارة باألهداف‬

‫‪ -‬مفهوم اإلدارة باألهداف‪.‬‬
‫‪ -‬عناصر تطبيق اإلدارة باألهداف‪.‬‬
‫فوائد تطبيق اإلدارة باألهداف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مبادئ اإلدارة باألهداف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مقومات نجاح اإلدارة باألهداف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مشكالت تطبيق اإلدارة باألهداف‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تمـهيد‬
‫تعود الجذور التاريخية لهذه النظرية إلى الكاتب اإلداري بيتر دراكر في عام ‪1954‬م حيث‬
‫يقول‪ :‬إن كل عضو في منشأة األعمال يسهم بشىء مختلف إال أنه على الجميع القيام باإلسهام من‬
‫‪ 7‬مع‬
‫‪ 7‬في نفس االتجاه‪ ،‬وأن تتالءم إسهاماتهم‬ ‫‪ 7‬عام‪ ،‬كما يجب أن تعمل جهودهم‬ ‫أجل هدف مشترك‬
‫بعضها النتاج “كل” كامل شامل‪ ،‬ال توجد فيه ثغرات أو احتكاكات أو ازدواج غير مطلوب في‬
‫المجهود‪.‬‬
‫إن اإلدارة عن طريق األهداف تعد إحدى الإستراتيجيات اإلدارية الفعالة التي تتيح لمجال‬
‫‪ 7‬للجهود نحوالرؤية‪ ،‬وأيضا‬ ‫لتوظيف كافة الموارد المتوفرة‪ ،‬ويمنح في نفس الوقت توجيها مشتركا‬
‫‪ 7‬مع المصلحة المشتركة والعامة للمنشأة‪.‬‬ ‫خلق روح الفريق ومواءمة أهداف الفرد «الموظف»‬
‫وهي نظرية وأسلوب عمل إداري يتم فيه تحديد األهداف بصورة جماعية لتحقيق أقصى‬
‫‪7‬‬
‫عمل لفترة زمنية معينة‪ ,‬وتعريف العوامل التي تعيق التوصل إلى هذه األهداف لتداركها‪ ،‬وفي‬
‫نهاية المدة المحددة تتم مراجعة النتائج وتحليلها لتقويم أداء المرؤوسين ولالبتعاد عن األهداف‬
‫غير المالئمة ووضع أهداف أخرى بديلة تمكن المنشأة من تحقيق أهدافها قبل اآلخرين بأقل جهد‬
‫وتكلفة ممكنة‪.‬‬
‫‪ 7‬حيث أنها نوع من أنواع اإلدارة‬ ‫أصبحت اإلدارة باألهداف اليوم نهجا واسع الإنتشار‬
‫المستحدثة الجديدة التي ينظر إليها كافة المنظمات والمنشآت الحديثة والمتقدمة ‪ ,‬فهي تنظر‬
‫‪ – 7‬التوجيه – الرقابة – القيادة ) وتعالج المشاكل‬‫للمنشاة من جميع الجوانب (التخطيط – التنظيم‬
‫‪ 7‬التنظيمية فهي تعمل على الجانب اإلنساني‬ ‫بين الرئيس والمرؤوسين على كافة المستويات‬
‫‪ 7‬واإلداري فهي عملية إدارية متكاملة أنصح كافة المنشآت بإتباعها‪.‬‬ ‫والتنظيمي‬

‫‪ 7‬في بعض الشركات التي تهتم بتحقيق أهدافها‬‫اإلدارة باألهداف أسلوب إداري مهم ومطبق‬
‫‪ 7‬اإلدارة األهداف‪ ،‬كما هو معروف تقوم كل وحدة أو إدارة بتحديد‬
‫هنا أود أن أقوم بتعريف‬

‫‪2‬‬
 ‫أحمد السيد كردي‬ ‫نظرية اإلدارة باألهداف‬

‫األهداف التي ينبغي على الموظفين التي يعملون فيها تحقيقها ثم تحديد مسؤولية كل موظف على‬
‫شكل نتائج متوقعة منه مطلوب تحقيقها ثم كتابة خطة واحدة لتحقيق تلك النتائج‪ .‬طريقة مميزة‬
‫تعطي كل موظف عدة أهداف يتم إعدادها بالتعاون مع مديره المباشر والموافقة عليها‪ ،‬ومن ثم‬
‫‪7‬‬
‫وضع برنامج للتنفيذ والمتابعة‪ .‬ترى ما هي المصلحة التي سوف تعود على الشركة والموظف‬
‫‪ 7‬بين أداء الموظف وأهدافه وأهداف‬ ‫‪ 7‬الكفاءة من خالل المشاركة والربط‬ ‫من ذلك رفع مستوى‬
‫‪ 7‬والرقابة الفعالة على المدير المباشر أن يتحقق من أن‬
‫الشركة‪ ،‬والمساهمة في تحقيق التنسيق‬
‫الهدف تمت صياغته في نهاية السنة يكون هناك تقويم شامل‪ ،‬ويتم ذلك على مستوى الشركة‪ .‬يتم‬
‫تقويم النتائج الفعلية السنوية ضد مجموعة من األهداف‪.‬‬
‫‪ 7‬إطار عمل إلجراء‬ ‫‪ 7‬هذا التقويم لتحديد األهداف للعام المقبل لكل موظف‪ .‬يوفر‬‫كما يستخدم‬
‫التغييرات المخطط لها‪ .‬إنها تمكن مديري من بدء وإدارة التغيير‪ .‬فإنه يساعد على تحديد‬
‫‪ 7‬والعمليات‪ .‬وبهذه الطريقة‪ MBO ،‬يحسن قدرة الشركة‬ ‫تحركات قصيرة في الهيكل التنظيمي‬
‫على التعامل مع بيئته المتغيرة‪ .‬عندما تتم إدارة الشركة بواسطة األهداف‪.‬‬

‫وعلى إدارة الشركة الربط بين تنفيذ األهداف والعالوة السنوية وتقويم األداء هذا الربط‬
‫‪7‬‬
‫يعطي الموظفين الدافع في وضع األهداف التي تحقق أهداف اإلدارة التي يعمل فيها وبالتالي‬
‫تحقيق أهداف الشركة بصفة عامة‪ .‬على المديرين أن يتحققوا من أن األهداف تتميز بالوضوح و‬
‫الدقة و تحديد الوقت المتوقع لتحققيها وضع آلية محددة لكيفية تحقيق األهداف وأن تكون األهداف‬
‫واقعية أي يمكن تحققيها وأن تكون مكتوبة ومعروفة لدى كافة الموظفين في اإلدارة أو الوحدة‬
‫اإلستراتيجية إن هذا األسلوب يفرض على الجميع التعاون على تحقيقها‪.‬‬
‫‪ 7‬اإلدارية الموجودة على الهيكل‬‫‪ 7‬مبدأ اإلدارة باألهداف على جميع المستويات‬‫ويمكن تطبيق‬
‫التنظيمي‪ .‬والمبدأ الكامن وراء اإلدارة باألهداف هو التحقق من أن الجميع داخل الشركة لديهم‬
‫ال عن الوعي بأدوارهم ومسؤولياتهم في تحقيق تلك‬ ‫فهم واضح لألهداف في تلك المنظمة‪ ،‬فض ً‬
‫األهداف‪ .‬ويا حبذا أن تكون مناقشة تنفيذ األهداف كما ذكرت ربع سنوية وبحضور موظفي‬
‫اإلدارة أو الوحدة بهدف الفائدة ومعرفة أهداف اإلدارة من قبل جميع الموظفين‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم اإلدارة باألهداف‪.‬‬

‫‪ 7‬واإلدارة والتقييم يمكن‬
‫يمكن تعريف مفهوم اإلدارة باألهداف بأنه‪ :‬أسلوب في التخطيط‬
‫بواسطته وضع أهداف معينة لفترة زمنية لكل مدير‪ ،‬وعلى أساس النتائج التي ينبغي التوصل‬
‫إليها‪ ،‬إذا ما أريد لألهداف العامة للمنظمة أن تتحقق ككل‪ .‬وفي نهاية هذه الفترة المحددة يتم قياس‬
‫‪ 7‬وذلك‬‫النتائج الفعلية في مقابل األهداف أو النتائج المتوقعة‪ ،‬ثم تحديد االنحرافات ومعالجتها‬
‫وصو ً‬
‫ال لألهداف المتفق عليها‪.‬‬
‫اإلدارة باألهداف إذن ليست كلمة مرادفة للميزانيات التقديرية‪ ،‬أو محاسبة التكاليف‪ ،‬أو‬
‫‪ 7‬اإلدارة المالية‪ .‬هذه مجرد أساليب أو تقارير رقابية‬‫التكاليف النمطية أو أي أداة أخرى تستخدمها‬
‫تساعد في قياس األنشطة ولكنها ال تقرر ماذا يجب على هذه األنشطة أن تنجزه‪.‬‬
‫هذه األساليب الرقابية أيضًا تقيس األشياء المحسوسة والمسائل الملموسة التي يمكن‬
‫وضعها في أرقام‪ .‬إن المؤسسة التي تعتقد أنها تستخدم اإلدارة بالنتائج لمجرد أنها تستخدم‬
‫‪ 7‬أو‬
‫الميزانيات التقديرية في الواقع تضلل نفسها‪ .‬اإلدارة باألهداف هي اكبر من ذلك‪ .‬إنها طريق‬
‫‪ 7‬لتحقيق األهداف العامة‬ ‫‪ 7‬جميع المستويات‬‫أسلوب لتوجيه سائر جهود المدراء بالمنظمة وفي‬
‫بأحسن كفاية وأقل التكاليف‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫أحمد السيد كردي‬ ‫نظرية اإلدارة باألهداف‬

‫ويمكن أن ينظر إلى اإلدارة باألهداف أيضًا على أنها طريقة لممارسة وظائف اإلدارة‬
‫‪ 7‬والتنظيم‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬والقيادة‪ ،‬وتنمية الكفايات‪ ،‬والرقابة‪ .‬وما يميز‬
‫األساسية وهي التخطيط‬
‫اإلدارة باألهداف عن غيرها من اإلدارات أنها تتسم بسهولتها وانسجامها مع الحس العام البسيط‬
‫حيث هي انعكاس للغرض من اإلدارة بنفسها ‪.‬‬
‫وبمعنى أخر اإلدارة باألهداف هي طريقة في اإلدارة‪ .‬إنها فلسفة في اإلدارة تقوم على‬
‫تحقيق األهداف والنتائج‪ .‬إن المدير الذي يوجه جهوده نحو تحقيق الهدف‪ ،‬يركز على نتائج اكثر‬
‫من كيفية تحقيقها طالما أن الوصول إليها كان مشروعا وليس فيه مخالفات أخالقية أو قانونية‪.‬‬
‫‪ 7‬على تحديد العمل‬ ‫والإدارة باالهداف هو اسلوب االدارة وجها لوجه أو فردا لفرد وتعتمد‬
‫‪ 7‬العمل وأهداف‬ ‫الواجب ادائه لتحقيق اهداف المنظمة وليس لتحقيق اهداف شخصية او لتطويع‬
‫‪ .7‬وتركز اإلدارة باالهداف على ضرورة الإقتناع الشخصي بالعمل‬ ‫‪ 7‬الشخصية لالفراد‬
‫للظروف‬
‫وعلى التحفيز والأهداف المتفائلة تهتم بالكفاءة والأهداف الشخصية‪.‬‬
‫وتعتمد هذه الطريقة في تطبيقها على إشراك العاملين في تحديد األهداف التي يجب أن‬
‫‪7‬‬
‫يبلغوها في عملهم‪ ،‬وأن يحدث قدر من اإلتفاق بين كل رئيس ومرؤوسيه أيًا كانت مستوياتهم‬
‫للسلطات‬
‫حول األهداف والنتائج المطلوبة‪ ،‬فهي تعبر عن المشاركة وتمكين العاملين ُ‬
‫والصالحيات‪ ،‬وليست طريقة ال تقبل الجدل أو النقاش‪.‬‬

‫ومن خالل هذه المفاهيم نستطيع أن نالحظ عددًا من النقاط التي تشكل بمجموعها‬
‫مضمون هذا النظام وأهمها‪:‬‬
‫‪ -‬وضع هدف لكل منصب إداري‪ .‬فالمنصب اإلداري الذي ليس له أهداف محددة يعني أن‬
‫‪7‬‬
‫‪ 7‬ليس ضروريًا‪.‬‬ ‫ذلك المنصب غير مهم وبالتالي‬
‫‪ 7‬وأيقاظ المصلحة لدى األفراد لتحقيق األهداف‬‫‪ -‬إرتكاز النظام على الإقتناع الشخصي‬
‫‪ 7‬من الكفاءة‪.‬‬
‫بمستوى متطور‬
‫‪ -‬إن ذلك النظام يعتمد بصورة أساسية على األداء والنتائج وليس على الصفات الشخصية‬
‫والإعتبارات األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬الربط بين اداء الفرد وأهدافه وأهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬المساهمة في تحديد نظم مقبولة لالجور والحوافز على اساس موضوعي‪.‬‬
‫‪ -‬المساهمة في تحقيق التنسيق والرقابة الفعالة‪.‬‬
‫‪ 7‬المراجعة الدورية‪.‬‬
‫‪ -‬قياس االداء والحكم عليه بشكل مستمر وموضوعي عن طريق‬

‫ثانيا‪ :‬عناصر تطبيق اإلدارة باألهداف‪.‬‬

‫أن لنظام اإلدارة باألهداف أربعة عناصر او مكونات أساسية لتطبيقها على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬وضع األهداف‪:‬‬
‫وضع األهداف في الواقع يتم في ثالث مراحل‪ :‬األولى تهتم بتحديد مراكز المسؤولية أو‬
‫األنشطة التي تعتبر جوهرية في تقدم المنظمة على المدى الطويل‪ .‬وعندما يتم تحديد جوانب‬
‫النتائج الرئيسية‪ ،‬تكون الخطوة التالية وهي تحديد أساليب لقياس اإلنجاز في كل جانب‪ ،‬ومن ثم‬
‫المرحلة األخيرة وهي تحديد األهداف التي يمكن استخدامها كمقياس يقاس عليها اإلنجاز‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫أحمد السيد كردي‬ ‫نظرية اإلدارة باألهداف‬

‫‪ 7‬على بطاقة الوصف الخاصة بوظيفته‪ ،‬ويعد منها إطار عام‬‫وهنا يطلع كل موظف‬
‫‪ 7‬هذا اإلطار للخروج بصياغة نهائية‬ ‫‪ 7‬والموظف‬
‫بمسئولياته الرئيسية في الوظيفة ثم يناقش المشرف‬
‫لمسئولياته في الفترة القادمة‪.‬‬

‫‪ .2‬تطوير خطة عملية‪:‬‬

‫‪ 7‬باألهداف التي سبق وضعها‪ ،‬وبذلك تكون الخطوة التالية هي تحديد‬ ‫تتعلق وظيفة التخطيط‬
‫‪ 7‬والسياسات والبرامج الالزمة لتحقيقها‪.‬‬
‫االستراتيجيات‬
‫‪ – 7‬في ضوء هذه المسئوليات – أهدافًا معينة لهذه الفترة المستقبلية – ‪3‬‬ ‫وهنا يحدد الموظف‬
‫ال – تمثل مستهدفات خطة العمل الفردية‪ ،‬قد تكون تحقيق حصة المبيعات أو‬ ‫أشهر أو ‪ 6‬أشهر مث ً‬
‫استقطاب عدد من العمالء أو إنتاج قدر من األعمال‪ ،‬ثم مناقشة مستهدفات هذه الخطة مع‬
‫‪ 7‬التي سيقوم بها الموظف وأوجه‬ ‫‪ 7‬إليها واألنشطة والواجبات‬‫المشرف ويحددان معًا ُسبل الوصول‬
‫المساعدة التي يمكن أن يقدمها رئيسه‪.‬‬

‫‪ .3‬القيام بالمراجعة الدورية‪:‬‬

‫عندما يتم وضع األهداف ورسم الخطط‪ ،‬تأتي المرحلة التالية في عملية اإلدارة باألهداف‬
‫‪ 7‬والمرغوب‪،‬‬ ‫‪ 7‬المرسوم‬ ‫وهي إنشاء نظام للرقابة وذلك للتأكد من أن المنظمة تسير على الطريق‬
‫‪ 7‬إلى النتائج واألهداف التي سبق وضعها‪.‬‬ ‫والتأكد من أن األعمال سوف تؤدي‬
‫‪ 7‬يمكن قياس النتائج في ضوئها‪ ،‬باإلضافة إلى‬ ‫إن عناصر نظام الرقابة الجيد هي معايير‬
‫‪ 7‬المنظمات التي تمارس اإلدارة باألهداف تصبح األهداف هي األنماط‬ ‫نظام التغذية الراجعة‪ ،‬وفي‬
‫التي يمكن لإلداري قياس اإلنجاز بالمقارنة معها‪.‬‬

‫‪ .4‬تقييم اإلنجاز السنوي‪:‬‬

‫الخطوة األخير لنظام اإلدارة باألهداف هي التقييم السنوي لإلنجازات التي تمت ثم اإلعداد‬
‫‪ 7‬أن يركزا‬‫للعام المقبل‪ .‬فإذا لم يتم تحقيق األهداف فان على الشخص المسؤول ورئيسه المباشر‬
‫جهودهما على معرفة األسباب‪ .‬هناك العديد من األسباب لإلنجاز الرديء إذ قد ال يعرف‬
‫‪ 7‬منه بسبب قلة‬‫‪ 7‬القيام بالمتوقع‬
‫المرؤوس ما هو المطلوب منه في شكل نتائج متوقعة‪ ،‬أو ال يستطيع‬
‫‪ 7‬الحوافز لزيادة فعالية إنجازه‪ ،‬أو ينقصه الدعم الالزم لتحقيق هذا‬ ‫التدريب والتعليم‪ ،‬أو لعدم توفر‬
‫اإلنجاز‪ ،‬أو قد يكون السبب ناجما عن سوء األشراف‪ ،‬أو أن األهداف كانت غير واقعية وغير‬
‫‪ 7‬والعمل على تالفيها في‬ ‫‪ 7‬يتم تصحيحها‬ ‫ذلك من األسباب‪ ,‬ومتى عرفت الإنحرافات وأسبابها‬
‫المرات القادمة‪.‬‬
‫‪ – 7‬والمستهدفات – بتقييم أداء الموظف بنا ًء على‬ ‫حيث يقوم المشرف في ضوء المسئوليات‬
‫ما تم تحقيقه من هذه األهداف‪ ،‬وتحديد خطط التنمية الشخصية للموظف المستهدفة في الفترة‬
‫القادمة‪ ،‬كما يقوم الموظف بإبداء مالحظاته على التقييم‪ ،‬ومدى رضاءه عن تقييم رئيسه له‪،‬‬
‫بجانب إقترحاته لكيفية أن كون رئيسه أكثر فعالية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬فوائد تطبيق اإلدارة باألهداف‪.‬‬

‫‪ 7‬مفهوم اإلدارة باألهداف مزايا عديدة أهمها‪:‬‬
‫يحقق تطبيق‬

‫‪5‬‬
 ‫أحمد السيد كردي‬ ‫نظرية اإلدارة باألهداف‬

‫ـ إلى الوصول إلى مهام عمل أكثر عقالنية‪ ،‬ويقلل من‬ ‫‪ .1‬يؤدي إستخدام هذا المفهوم‬
‫‪7‬‬
‫‪ 7‬ذلك إلى مساهمة المستويات‬
‫‪ 7‬جو عمل اكثر سرورا‪ ،‬ويعود‬ ‫حدوث المشاكل والتوتر‪ ،‬ويخلق‬
‫اإلدارية الدنيا في وضع األهداف‪ ،‬وإعطائهم الفرصة لسماع وجهات نظرهم‪ .‬ويسمح مثل هذا‬
‫الموقف أيضًا بعمل التعديالت الالزمة طبقًا للمعلومات المرتدة من الوحدات اإلدارية‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل االستماع لوجهات نظر مد رائها حول ما هو عملي وممكن وما هو غير واقعي وغير‬
‫ممكن‪ .‬هذا المفهوم إذا يحقق التكامل تقريبا‪ ،‬بين أهداف المنظمة و أهداف الفرد نظرًا لمشاركته‬
‫‪ 7‬مطبقة في المنظمة‬‫‪ 7‬يفترض أن قواعد الجدارة واالستحقاق‬ ‫في وضع األهداف وتعديلها‪ .‬وبالطبع‬
‫اإلدارية المعنية‪.‬‬

‫‪ .2‬مفهوم اإلدارة باألهداف يوجه الجهود نحو األهداف العامة للمنظمة حيث يعتبر تحقيق‬
‫‪ 7‬األفراد في المنشأة لتحقيق أهدافها النه يمكنهم من‬
‫األهداف المبرر لوجود أي منظمة‪ ،‬ويوظف‬
‫‪ 7‬إلى األهداف‪ .‬وعلى أية حال فانه من الصعب التأكد من أن جميع اوجه‬ ‫المساهمة في الوصول‬
‫‪ 7‬مفهوم اإلدارة باألهداف بالشكل‬
‫النشاط توجه نحو تحقيق أهداف المنشأة‪ ،‬ولكن إذا استخدمنا‬
‫‪ 7‬لتكامل اوجه نشاط العمل مع أهداف المنظمة))‪.‬‬ ‫‪ 7‬بحافز قوي‬‫المناسب (( فإنها تزودنا‬

‫‪ .3‬يلزم إستخدام هذا المفهوم األفراد بالتخطيط العمالهم والتفكير المسبق لكيفية‬
‫الوصول إلى األهداف المتفق عليها وبالتالي يتحسن التخطيط‪ ،‬ويقلل من فشل البرامج ومواجهة‬
‫المواقف الطارئة‪ .‬حيث ينمي اسلوب اإلدارة باالهداف القدرة التخطيطية لكل من الرؤوساء‬
‫والمرؤوسين‪.‬‬

‫‪ 7‬أو‬
‫‪ .4‬تزود اإلدارة باألهداف أنماط لتحسين الرقابة‪ ،‬حيث تكون األهداف هي المستويات‬
‫‪ 7‬يتحسن اإلنجاز‪.‬‬
‫األنماط العليا التي تقاس عليها النتائج وبالتالي‬

‫‪ 7‬تحدد األهداف بوضوح فانه‬ ‫‪ .5‬كذلك تساعد اإلدارة باألهداف في تحسين الحوافز‪ ،‬فعندما‬
‫‪7‬‬
‫‪ 7‬طاقات الموظفين‪ ،‬ومن ثم تسير األعمال بيسر وسهولة‪ ،‬وكذل تتحسن حوافز‬ ‫يمكن توفير‬
‫‪7‬‬
‫‪ 7‬في وضع أهداف ال تتعارض مع رغباتهم أو قدراتهم‬ ‫المرؤوسين نظرًا ألن الرئيس يشركهم‬
‫المنظورة‪.‬‬

‫‪ 7‬أمام تحقيق‬
‫‪ .6‬تجعل اإلدارة باألهداف من السهل تمييز المشاكل وتحديدها‪ .‬ألن العوائق‬
‫األهداف تعتبر مشكلة‪ .‬لذا فان عقد االجتماعات للمراجعة المستمرة بين الرئيس والمرؤوس تزيد‬
‫‪ 7‬يمكن تحديد المشاكل بيسر وسهولة‪.‬‬ ‫من تفاعلهم لمناقشة تقدم العمل نحو تحقيق األهداف وبالتالي‬

‫‪ .7‬تحسين أداء اإلدارة‪ :‬إن من احسن الوسائل لزيادة فعالية المدراء هي مساعدتهم في‬
‫‪ 7‬التي يديرون بها أعمالهم‪ .‬اإلدارة باألهداف تزودهم بالوسيلة لقياس مساهمة كل‬ ‫تحسين الطرق‬
‫مدير‪ .‬إن التزام المدير بتحقيق األهداف( أهدافه وأهداف المنظمة) هو ما يقرر الفعالية اإلدارية‬
‫في األجل الطويل‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫أحمد السيد كردي‬ ‫نظرية اإلدارة باألهداف‬

‫‪ .8‬كذلك تساهم اإلدارة باألهداف في تحسين التنسيق الذي ال يمكن ان يتم بدون هدف‬
‫مشترك ووحدة االتجاه‪ .‬أن األهداف المحددة جيدا تساعد في تكامل األنشطة في المنظمات‬
‫المعقدة( المتخصصة)‪ ،‬وتجعل التعاون طواعية وعن رغبة‪.‬‬

‫‪ .9‬تحسين العالقة بين الرئيس والمرؤوس‪ .‬تحت ظل مفهوم اإلدارة باألهداف يتحقق‬
‫‪ 7‬عليه وعلى عمله ويعلم دوره في‬‫للمرؤوس مزيد من الحرية‪ ،‬ويشارك في القرارات التي تؤثر‬
‫التنظيم وتتحسن االتصاالت ونظرًا للمساعدة التي يتلقاها إلشباع رغباته‪ ،‬يكون راغبًا في بذل‬
‫أقصى الجهود لتلبية متطلبات التنظيم‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مبادئ اإلدارة باألهداف‪.‬‬

‫‪ -1‬مبدأ االمشاركة‪ :‬وتتمثل ضرورة المشاركة بين الرئيس و المرؤوسين في تحديد‬
‫‪ 7‬ان الرئيس‬‫أهداف المنظمة بعد صياغتها وتحليلها‪ .‬حيث يعتمد هذا االسلوب على افتراضيات‬
‫‪7‬‬
‫‪ 7‬يمكن الوثوق فى قدراته وانه سيسعى‬ ‫سيشجع مرؤوسيه على المشاركة والمبادأة وان المرؤوس‬
‫الى تنمية شخصيته وتحقيقها من خالل وضعه الهداف منظمته‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ 7‬بالمرؤوسين الى التعهد وااللتزام‬ ‫إن المشاركة فى وضع الأهداف وأساليب تحقيقها تؤدى‬
‫‪ 7‬هذا بالتبعية الى ارتفاع االنتاجية والأداء‪.‬‬
‫‪ 7‬ويؤدى‬
‫بتلك االهداف التى وضعوها‬

‫‪ -2‬مبدأ اإللتزام‪ :‬وهو اإلرتباط الذي يرجى وجوده عند العاملين ألنهم المشاركون في‬
‫إتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ -3‬مبدأ تحمل المسؤولية‪ :‬بما أن المسؤوليات أصبحت مشتركة فعلى الجميع تحمل‬
‫مسؤولياتهم في ظل نجاح مشترك‪.‬‬

‫‪ -4‬مبدأ رفع الروح المعنوية‪ :‬حيث أنه عند مشاركة الجميع في إتخاذ القرار فهذا يعتبر‬
‫‪ 7‬العاملين وروحهم‬‫في حد ذاته رفع من قيمة الشخص‪ .‬مما يساعد على رفع درجة رضى‬
‫المعنوية‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬مقومات نجاح اإلدارة باألهداف‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫وللتغلب على العوائق‪ ،‬وتطبيق مفهوم اإلدارة بنجاح‪ ،‬يلزم توافر عدد من الشروط‪:‬‬

‫ال وقبل كل شيء يجب أن تكون‬ ‫‪ -1‬يجب أن تكون األهداف محددة واقعية وواضحة‪ .‬أو ً‬
‫األهداف محددة أي يجب وضعها في عبارة ما الذي يجب إنجازه ومتى؟ والى ابعد حد ممكن‬
‫‪ 7‬أو عدد‬‫‪ 7‬مثال حجم المبيعات‪ ،‬باللاير أو الوحدة‪ ،‬العائد على االستثمار‪،‬‬
‫يجب أن تكون بشكل رقمي‬
‫وحدات اإلنتاج وهكذا … ثانيًا يجب أن تكون األهداف واقعية ذلك انه يمكن تحقيقها‪ .‬األهداف‬
‫التي تكون سهلة جدا في تحقيقها تضر بالمدير والشركة وكذلك األهداف الصعبة جدًا مما يجعل‬
‫اإلدارة تفقد ثقتها في أسلوب النتائج‪ .‬وثالثا بدون تحديد أهداف واضحة فسوف يكون هناك‬
‫‪ 7‬في النهاية إلى إنجاز سيئ‪.‬‬
‫‪ 7‬وارتباك يؤدي‬
‫فوضى‬
‫‪7‬‬
‫‪ -2‬يجب أن يكون برنامج اإلدارة باألهداف متكامال مع فلسفة اإلدارة وسياستها‬
‫‪ 7‬بينها وبين‬
‫وممارستها‪ .‬ويساعد هذا الأسلوب الرؤساء والمرؤوسين على وضع خطط والتنسيق‬

‫‪7‬‬
 ‫أحمد السيد كردي‬ ‫نظرية اإلدارة باألهداف‬

‫الخطط االخرى وعلى متابعة ورقابة وتنفيذ هذه الخطط وعلى تنمية عالقات تعاون طيبة بين‬
‫االفراد والمستويات التنظيمية بالمشروع‬

‫‪ 7‬لنجاحها‪ .‬إن مجرد االلتزام‬

‫‪ 7‬يعتبر شرطا جوهريا‬ ‫‪ -3‬دعم اإلدارة العليا ومشاركتها‬
‫‪ 7‬في المنظمة‪.‬‬‫‪ 7‬لجميع المستويات‬
‫الشفوي أو الفكري ليس كافيا‪ .‬ويجب أن يكون هذا الدعم واضحا‬
‫‪ 7‬كما يجب‬‫ويجب ان تكون اهداف الوحدات مربوطه باالهداف االعلى منها فى التسلسل التنظيمى‬
‫‪ 7‬وان يمكن قياسها وان‬ ‫ان تكون هذه االهداف واقعية يمكن تحقيقها وان تكون محدده بوضوح‬
‫‪.7‬‬
‫تكون قابله للتغيير مع تغيير الظروف‬

‫‪ -4‬كما يجب أن تتوافر المعلومات التي يحتاجها المدير لقياس اإلنجاز‪ ،‬وأن تذهب إليه‬
‫مباشرة وليس إلى رؤسائه‪ ،‬كما يجب أن تخدم كأداة رقابة ذاتية وليس كأداة رقابة فوقية فذلك‬
‫يجعل المدير يشعر باالستقالل والحرية‪.‬‬

‫‪ -5‬عملية المشاركة في وضع األهداف على جميع المستويات أمر جوهري أيضًا لنجاح‬
‫أسلوب اإلدارة باألهداف‪.‬‬

‫‪ -6‬التنسيق بين أهداف المدير والسلطات المفوضة إليه‪ ،‬حيث أن عملية تحديد أهداف له‬
‫‪ 7‬حتما إلى منازعات مع‬‫‪ 7‬الفشل وستؤدي‬‫وليس لديه السلطة الالزمة لتحقيقها تحمل في طياتها بذور‬
‫المديرين اآلخرين إذا ما حاول تحقيقها‪.‬‬

‫‪ -7‬التدريب‪ :‬وألن اإلدارة باألهداف تمثل ابتعادًا عن األساليب التقليدية في اإلدارة‪ ،‬لذا‪،‬‬
‫فان التدريب والتوجيه هما الزمان طوال برنامج اإلدارة باألهداف‪ .‬وتشير التجربة إلى إن معظم‬
‫المدراء يحتاجون إلى محاولتين أو ثالث قبل أن يمكنهم إعداد أهداف يمكن قياسها وتحقيقها‪.‬‬

‫‪ 7‬المتغيرة‪ .‬حيث يخفف الروتين ويحقق‬

‫‪ -8‬مجال للمرونة وذلك للتكيف حسب الظروف‬
‫‪ 7‬العمل‪.‬‬
‫المرونة التي يتطلبها‬

‫‪ -9‬أن جوهر اإلدارة باألهداف هو الهدف والخطة العملية الالزمة لتحقيقه والنجاح يعتمد‬
‫‪ 7‬لآلخرين وقبولهم لها‪ .‬إن معتقدات المدير حول كيف يجب‬ ‫على كيفية تحديد كل منهما وتوصيلها‬
‫‪ 7‬اإلدارة باألهداف‪ ،‬فإذا كان يعتقد‬
‫‪ 7‬بشكل كبير على قدرته في استخدام‬ ‫أن يعامل مرؤوسيه‪ ،‬تؤثر‬
‫المدير بان الناس بحاجة إلى من يقودهم‪ ،‬ويملي عليهم كيفية أداء واجباتهم فان االحتمال كبير بان‬
‫مفهوم اإلدارة باألهداف لن ينجح‪.‬‬

‫‪ -10‬كذلك يجب أن يكون المدير راغبا في التعلم‪ ،‬وان يستوعب المفهوم الحقيقي لإلدارة‬
‫باألهداف وحقيقة مشتمالتها السلوكية‪ ،‬وبينما يكون راغبًا في فهم اإلدارة باألهداف‪ ،‬فان عليه ان‬
‫‪ 7‬في فريق‪ .‬إن تطبيق مفهوم‬ ‫يطور نفسه ليكون مستمعًا جيدًا‪ ،‬ويحسن االتصال باآلخرين كعضو‬
‫‪7‬‬
‫اإلدارة بنجاح يستلزم من المدير أن يكون راغبا في الثقة باآلخـرين وقابال لمشاركتهم‬
‫المسؤولية‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫أحمد السيد كردي‬ ‫نظرية اإلدارة باألهداف‬

‫سادسا‪ :‬مشكالت تطبيق اإلدارة باألهداف‪.‬‬

‫وعلى الرغم من الفوائد الجمة التي نحصل عليها عند تطبيق هذا المفهوم‪ ،‬إال انه لم يكن‬
‫يخلو من عوائق تحد من انتشاره وتطبيقه على نطاق واسع‪ ،‬وقد تم اإلشارة إلى جملة عقبات‬
‫مثل‪ ،‬وضع أهداف غير واقعية أي أعلى أو اقل من الالزم‪ ،‬تقصير اإلدارة في دراسة ظروفها‬
‫‪ 7‬على البرامج‪ ،‬عدم قدرة المديرين على االبتكار‪ ،‬قصور في المعلومات المرتدة‪،‬‬ ‫الخاصة وأثرها‬
‫قلة الحوافز المقدمة للعاملين ‪ ،‬عدم قياس النتائج أحيانًا‪ ،‬عدم إشراك اإلدارة الدنيا في وضع‬
‫األهداف‪ ،‬صعوبة دمج األهداف الرئيسية مع الهدف العام للمنظمة وعدم دعم اإلدارة العليا‬
‫لبرامج اإلدارة باألهداف‪.‬‬

‫‪ .1‬وضع أهداف غير واضحة يصعب قياسها‪ ،‬فمث ً‬

‫ال هدف مثل‪ :‬القيام بأفضل وظيفة‬
‫للتدريب‪ ،‬يكون عديم الفائدة‪ ،‬أما هدف مثل‪ :‬ترقية أربعة موظفين خالل العام فهو هدف محدد‬
‫يسهل قياسه‪.‬‬
‫‪ .2‬إن هذه الطريقة تستهلك الكثير من الوقت والجهد‪ ،‬بسبب ما تأخذه من وقت في وضع‬
‫األهداف ومناقشتها مع المرؤوسين‪ ،‬وتقييم مدى تقدمهم نحو تلك األهداف‪،‬باإلضافة إلى توفير‬
‫‪ 7‬أداء المرؤوسين‪.‬‬
‫المعلومات المرتدة عن مستويات‬
‫‪7‬‬
‫‪ .3‬أحيانًا ما تتحول عملية وضع األهداف إلى صراع بين الرئيس والمرؤوسين‪ ،‬فالرئيس‬
‫يرغب في تحديد أهداف طموحه‪ ،‬أما المرؤوسين فيرغبون في تحديد مستويات منخفضة من‬
‫‪ 7‬الوظيفة والقدرات المتوفرة لدى شاغلها يلعب دورًا‬
‫األداء‪ ،‬ومن هنا فإن معرفة واجبات ومهام‬
‫هامًا في حسم هذا الصراع‪.‬‬

‫وتفشل نظرية اإلدارة باألهداف بتأثير األسباب التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬فقدان االلتزام‪.‬‬
‫‪ 7‬اإلدارة العليا‪.‬‬‫‪ .2‬عدم االعتماد على مديري‬
‫‪.7‬‬‫‪ 7‬الرديئة للتطبيق‬‫‪ .3‬الطرائق‬
‫‪ 7‬القليل‪.‬‬‫‪ .4‬المساعدة والتدريب‬
‫‪ .5‬فقدان المتابعة‪.‬‬
‫‪ .6‬مناولة األهداف من قبل المرؤوسين فقط‪.‬‬
‫‪ .7‬فقدان األهداف اإلبداعية‪.‬‬
‫‪ .8‬السياسة الصعبة لإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ 7‬في توكيد التقييم‪.‬‬‫‪ .9‬اإلفراط‬
‫‪ .10‬جعل هذا األسلوب ميكانيكيًا‪.‬‬

‫وختاما‬
‫إن اإلدارة باألهداف تتطلب جهدًا كبيرًا وأدوات خاصة‪ ،‬وذلك ألن المدراء في المنظمات‬
‫‪ 7‬على ثالثة‬
‫ال يتوجهون تلقائيًا تجاه هدف مشترك‪ ،‬بل على العكس نجد أن العمل بطبيعته يحتوي‬
‫‪7‬‬
‫عوامل قوية للخطأ في التوجيه‪ ،‬في العمل التخصصي بالنسبة للغالبية العظمى من المدراء‪ ،‬وفي‬
‫‪ 7‬الخالفات في الرؤية والعمل‪ ،‬وكذلك االنعزال في مختلف‬
‫الهيكل التسلسلي لإلدارة‪ ،‬وفي‬
‫مستويات اإلدارة‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫أحمد السيد كردي‬ ‫نظرية اإلدارة باألهداف‬

‫في ظل المنافسة الشديدة في السوق المحلي والعالمي على الشركة أن تعرف أين تتجه؟ وما‬
‫هي أهدافها التي تحقق هذا االتجاه‪ .‬فنجاح اإلدارة باألهداف يعتمد على مدى جدية الشركة في‬
‫‪ 7‬عليها من قبل الرؤساء والتي تتم عن طريق المرؤوسين‪ .‬متابعة تنفيذ‬‫تنفيذ األهداف الموافق‬
‫‪ 7‬إلى الغاية التي وضع على‬‫الهدف بصفة ربع سنوية مطلب أساسي في تقويم التنفيذ والوصول‬
‫‪ 7‬والإهتمام بتنفيذ األهداف حسب المواعيد المدرجة في جدول‬
‫أساسها‪ .‬على الموظفين التركيز‬
‫المتابعة‪.‬‬

‫المراجع‬
‫‪ -‬أ‪.‬د عبدالعزيز أبو نبعة‪ ,‬مفهوم اإلدارة باألهداف‪ ,‬لشبكة العربية لإلدارة واألعمال‪,‬‬
‫‪2012‬م‪.‬‬
‫‪ -‬أ‪ .‬محمود سالمة‪ ,‬اإلدارة باألهداف‪ ,‬جمعية العلوم اإلقتصادية السورية‪.‬‬
‫‪ -‬أ‪ .‬عبد الرحمن تيشوري‪ ,‬الإدارة أهداف ونتائج وليس بطوالت شخصية‪ ,‬الحوار‬
‫‪- ,7‬العدد‪2005 – 1385 :‬م‪.‬‬ ‫المتمدن‪ ,‬المحور‪ :‬االدارة واالقتصاد‬
‫‪ -‬نظرية اإلدارة باألهداف ‪ ,Theory of Management by Objectives‬الشبكة‬
‫العربية لإلدارة‪30/03/2013 ,‬م‪.‬‬
‫‪ -‬جاري ديسلر‪ ،‬ترجمة د‪.‬محمد سيد عبد العال‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المريخ‬
‫للنشر‪2003 ,‬م‪.‬‬
‫‪ -‬أ‪ .‬طالل أحمد باديان‪ ,‬طريقة اإلدارة باألهداف في تقييم أداء العاملين‪ ,‬مدونة طالل‬
‫باديان‪.‬‬
‫‪ -‬أ‪ .‬عثمان بن حمد أباالخيل‪ ,‬اإلدارة باألهداف‪ ,‬موقع مجلة الجزيرة اإللكترونية‪ ,‬العدد‬
‫‪ ,14805‬جمادى اآلخرة ‪ 1434‬م‪.‬‬

‫‪10‬‬