HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY

SCHOOL OF ECONOMICS AND MANAGEMENT

BÀI TẬP NHÓM

QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI

Lecturer Dr. Đoàn Thị Thu Trang

School Economics and Managament

HANOI, February 2023

Mục lục
8.1. Đương đầu với thử thách của tính không chắc chắn...........................................................4
8.2. Cái phễu của tính không chắc chắn....................................................................................4
8.3. Ra quyết định cho Đổi mới liên tục....................................................................................7
Case study 8.1....................................................................................................................... 7
Case study 8.2....................................................................................................................... 9
8.4 Xây dựng đề án kinh doanh..............................................................................................11
Case study 8.3..................................................................................................................... 11
8.5 Thử nghiệm ý tưởng và thu hút các nhà đầu tư.................................................................14
8.6 Rủi ro lan truyền..............................................................................................................15
8.7. Ra quyết định ở “ranh giới”.............................................................................................16
Quan điểm 8.1.................................................................................................................... 18
Tình huống 8.4.................................................................................................................... 20
đưa ra một ví dụ về việc sắp xếp lại ở Kodak..........................................................................20
8.8. Lập bản đồ vùng chọn.....................................................................................................25
Tổng Kết............................................................................................................................... 33
 ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH TRONG TÍNH KHÔNG CHẮC CHẮN

“Suy nghĩ về những mất mát có thể tới không tồn tại trong những người tiên phong bởi
vì kinh nghiệm nó mang lại, nó giống như một người khỏe mạnh chưa bao giờ nghĩ tới cái
chết cả!”

Những yếu tố tạo ra sự đổi mới như ta đã nói ở Chương 5 - có thể thấy ở mọi nơi. Ở thế
giới này, khả năng thay đổi là thử thách nhưng cũng là một điều rất thú vị - vấn đề ở đây là kể
cả những tổ chức giàu nhất cũng chưa chắc có đủ tiền để giải quyết nó. Sớm hay muộn, nó sẽ
nảy sinh ra vấn đề là “Trong những thứ chúng ta có thể làm, chúng ta sẽ làm cái gì?” Điều
này không hề đơn giản; đưa ra quyết định như vậy là liên quan tới nguồn tài nguyên và chọn
đi theo một hướng cụ thể có thể đóng lại những cơ hội khác. Các tổ chức không thể đủ khả
năng để đổi mới một cách tùy tiện - Họ cần những hệ thống kế hoạch mà chỉ rõ làm cách nào
đổi mới có thể giúp họ sống sót và phát triển, và họ cần đủ khả năng phân phối nguồn lực ít ỏi
cho danh mục đầu tư của dự án đổi mới theo định hướng này. Điều này nhấn mạnh tầm quan
trọng của việc phát triển một chiến lược đổi mới - một chủ đề mà chúng ta đã khám phá trong
Chương 4.

Nhưng ở một thế giới phức tạp và biến động, thật là vô lý khi nghĩ rằng chúng ta có thể
tạo ra những kế hoạch từ xa một cách chi tiết và làm nó một cách chuẩn chỉ. Cuộc sống và tất
nhiên hoạt động trong tổ chức thì không vận hành như vậy; như nghệ sĩ nổi tiếng John
Lennon từng nói, đó là những điều xảy ra khi bạn bận để làm những kế hoạch khác! Vì vậy
chiến lược cho đổi mới nên linh hoạt, đủ để có thể quản lý và thích nghi với những dự án khi
ý tưởng hướng tới những phương án cụ thể và chắc chắn đủ để hiện rõ nên tiếp tục hay hủy
bỏ khi tính biến động và rủi ro thay thế bằng sự thật thực tế.

Thách thức của việc ra quyết định đổi mới trở nên phức tạp hơn bởi thực tế là việc lựa
chọn giữa các phương án được xác định rõ ràng không phải là vấn đề đơn giản. Về bản chất,
đổi mới là về những điều chưa biết, về các khả năng và về các cơ hội liên quan đến việc làm
một điều gì đó mới, và do đó, quá trình này liên quan đến việc xử lý sự không chắc chắn. Vấn
đề là ta không biết trước liệu một đổi mới có thành công - liệu thứ công nghệ kia có làm như
những gì ta muốn, liệu thị trường vẫn sẽ giữ nguyên như vậy như lúc ta dự đoán, liệu đối thủ
cạnh tranh có đi theo hướng khác và thành công, liệu chính quyền có thay đổi luật và nhiều
thứ tương tự như vậy? Tất cả những biến số đó làm việc đưa ra quyết định của ta dao động.
Cách duy nhất để chúng ta có được sự chắc chắn là bắt đầu dự án và học hỏi cũng như thay
đổi theo thời cuộc. Vì vậy đưa ra quyết định khởi đầu - và những điều tiếp theo là việc có hay
không tiếp tục hay dừng lại và đi theo một hướng khác - trở thành vấn đề tính toán xem
phương án tốt nhất với những rủi ro tương ứng cho từng lựa chọn khác nhau. Trong chương
này, chúng ta sẽ khám phá một số cách mà các tổ chức đối phó với những khía cạnh khó khăn
khác nhau trong việc đưa ra quyết định trong tính không chắc chắn.
8.1. Đương đầu với thử thách của tính không chắc chắn

Điều gì phân biệt quản trị đổi mới với cá cược? Cả hai đều liên quan đến việc sử dụng
nguồn vốn cho thứ mà kết quả thu được không rõ ràng. Nhưng quản lý đổi mới cố gắng biến
sự không chắc chắn đó ngay từ đầu thành một thứ gì đó gần với rủi ro đã được tính toán - Dù
vẫn không có gì đảm bảo thành công nhưng ít nhất có một nỗ lực để xem xét các phương án
và ấn định những xác suất về khả năng đạt được kết quả thành công. Đây không chỉ đơn giản
là một quy trình máy móc – thứ nhất, việc đánh giá rủi ro vẫn dựa trên thông tin rất hạn chế;
thứ hai, có sự cân bằng giữa rủi ro liên quan và lợi ích tiềm năng, thứ có thể xảy ra nếu dự án
đổi mới thành công.

Một vài “đánh cược” thường an toàn hơn những thứ khác bởi vì chúng mang rủi ro thấp
hơn - đổi mới liên tục là đổi mới những điều chúng ta đã biết và hiểu rõ. Chúng ta đã có
những am hiểu về thị trường, công nghệ và bộ khung nguyên tắc, v.v… nên ta có thể tạo ra
đánh giá tương đối chính xác về những rủi ro dựa vào những hiểu biết đó. Nhưng một vài
“đánh cược” liên quan đến đổi mới đột phá - phương thức tiến hành hoàn toàn khác và có tính
rủi ro cao hơn nhiều do thiếu thông tin. Những đánh cược như vậy có thể đem tới thành quả
xứng đáng với đầu tư – nhưng cũng có nhiều cách không lường trước được khiến doanh
nghiệp có thể gặp rắc rối khi “chơi dao”.

Và chúng ta không nên quên rằng trong những điều kiện như vậy, việc ra quyết định
thường được định hình bởi các cảm xúc cũng như các sự thật và số liệu hạn chế. Nhà kinh tế
học nổi tiếng John Maynard Keynes đã chỉ ra vai trò quan trọng của “tinh thần động vật”
trong việc hình thành các quyết định. Mọi người có thể bị thuyết phục chấp nhận rủi ro bằng
những lập luận thuyết phục, bởi những nguồn năng lượng tích cực hay niềm phấn khích hoặc
bằng cách lôi kéo vào những cảm xúc mạnh mẽ như sợ hãi (của việc không đi theo hướng
định sẵn) hay phần thưởng (từ sự thành công của đổi mới).

8.2. Cái phễu của tính không chắc chắn

Trọng tâm của quá trình này là hiểu biết – đây là thứ biến sự không chắc chắn thành rủi
ro. Chúng ta càng biết nhiều về điều gì đó, chúng ta càng có thể đưa ra những quyết định có
tính toán về việc có nên tiếp tục hay không. Và trong một môi trường cạnh tranh, việc nắm
bắt thông tin được ưu tiên càng sớm càng tốt – điều này giải thích giá trị của việc mách nước
trong các cuộc đua ngựa hoặc giao dịch trên thị trường chứng khoán. Trong quản trị đổi mới,
thách thức là đầu tư vào mua lại nền tảng khởi đầu – thông qua công nghệ R&D, thông qua
nghiên cứu thị trường, thông qua phân tích đối thủ cạnh tranh, phát hiện xu hướng và một loạt
các cơ chế khác – để có được thông tin ban đầu nhằm cung cấp cho quá trình ra quyết định.
Robert Cooper sử dụng phép ẩn dụ về trò cò quay Nga, gợi ý rằng hầu hết mọi người khi đối
mặt với tình huống không chắc chắn về việc bóp cò sẽ rất vui khi “quan sát” buồng súng để
nâng cao kiến thức của họ về việc có viên đạn trong đó hay không. Nghĩ về sự đổi mới như
một quá trình giảm sự không chắc chắn nhưng tăng nguồn lực sẽ cho chúng ta một biểu đồ cổ
điển (Hình 8.1).
Về bản chất, chúng ta càng đi sâu vào một dự án thì chi phí càng cao nhưng chúng ta
càng biết nhiều hơn.
Trên thực tế, điều này chuyển thành cái mà chúng ta có thể gọi là “phễu đổi mới” – một
lộ trình giúp chúng ta đưa ra (và xem xét) các quyết định về sử dụng tài nguyên. Hình 8.2 đưa
ra minh họa.

Ngay từ đầu, bất cứ điều gì cũng có thể xảy ra, nhưng việc tăng cam kết nguồn lực
trong suốt vòng đời của dự án khiến việc thay đổi hướng ngày càng khó khăn. Quản lý đổi
mới là một hành động cân bằng tốt, giữa chi phí của việc tiếp tục các dự án, mà cuối cùng có
thể không thành công (và là chi phí cơ hội xét về các khả năng khác), và nguy cơ đóng cửa
quá sớm và loại bỏ các lựa chọn có khả năng mang lại hiệu quả. Việc đưa ra các quyết định
này có thể được thực hiện trên cơ sở đặc biệt, nhưng kinh nghiệm cho thấy rằng một số dạng
hệ thống phát triển có cấu trúc với các điểm quyết định rõ ràng và các quy tắc đã được thống
nhất để làm cơ sở cho các quyết định đồng ý/không đồng ý là một cách tiếp cận hiệu quả hơn.

Hình 8.1 Sự không chắc chắn và cam kết nguồn lực trong các dự án đổi mới.
 Với mô hình này, không nên chỉ đưa ra một quyết định lớn để cam kết mọi thứ ngay từ
đầu khi sự không chắc chắn rất cao mà thay vào đó là đưa ra một loạt các quyết định theo
từng bước. Mỗi trong số này liên quan đến việc cam kết nhiều nguồn lực hơn nhưng điều này
chỉ diễn ra nếu đánh giá rủi ro/phần thưởng chứng minh điều đó – và càng đi sâu vào dự án,
càng có nhiều thông tin về công nghệ, thị trường, đối thủ cạnh tranh, v.v., chúng ta phải trợ
giúp cho việc đánh giá. Chúng tôi chuyển từ sự không chắc chắn sang ngày càng được tính
toán kỹ lưỡng
quản lý rủi ro. Quy trình xem xét theo giai đoạn như vậy đặc biệt gắn liền với công việc
của Robert Cooper, một nhà nghiên cứu người Canada, người đã nghiên cứu hàng ngàn dự án
phát triển sản phẩm mới [4].

Mô hình này về cơ bản liên quan đến việc đặt một loạt các cổng ở các giai đoạn quan
trọng và xem xét tiến độ của dự án dựa trên các tiêu chí được xác định rõ ràng và được chấp
nhận. Chỉ khi nó vượt qua thì cánh cổng mới mở ra – nếu không, dự án sẽ bị hủy bỏ hoặc ít
nhất là trả lại cho công việc phát triển tiếp theo trước khi tiếp tục. Có nhiều biến thể (ví dụ:
“cổng mờ”) trong cách tiếp cận này; điểm quan trọng là đảm bảo rằng có một cấu trúc phù
hợp để xem xét thông tin về cả khía cạnh kỹ thuật và thị trường của sự đổi mới khi chúng ta
chuyển từ trạng thái không chắc chắn cao sang cam kết nguồn lực cao nhưng có một bức
tranh tiến độ rõ ràng hơn. Chúng ta sẽ khám phá cách tiếp cận “cổng giai đoạn” này – và các
biến thể của nó – trong Chương 10.

Các mô hình kiểu này đã được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực khác nhau, cả trong
sản xuất và dịch vụ [5–7]. Ở đây, chúng ta cần nhận ra tầm quan trọng của việc định hình cấu
hình hệ thống đối với các tình huống cụ thể của tổ chức – ví dụ: một hệ thống có tính thủ tục
cao hoạt động cho một công ty đa sản phẩm toàn cầu như Siemens hoặc GM sẽ quá lớn và
phức tạp đối với nhiều tổ chức nhỏ. Và không phải dự án nào cũng cần mức độ giám sát
giống nhau – đối với một số dự án, sẽ cần phát triển các “đường đua nhanh” song song, trong
đó việc giám sát được thực hiện “thoáng hơn” để đảm bảo tốc độ và dòng lưu thông trong quá
trình phát triển.

Chúng ta cũng cần nhận ra rằng hiệu quả của bất kỳ hệ thống cổng giai đoạn nào sẽ bị
giới hạn bởi một mức độ mà nó được chấp thuận như một khuôn mẫu công bằng và hữu ích
để theo dõi tiến độ và tiếp tục phân bổ nguồn lực [8]. Điều này đặt trọng tâm vào một số hình
thức thiết kế chung của hệ thống – nếu không, sẽ có nguy cơ thiếu cam kết với các quyết định
đã đưa ra và/hoặc nảy sinh tâm lý bất bình trước tiến độ của một số dự án “thú cưng” và sự trì
hoãn của những dự án khác.

8.3. Ra quyết định cho Đổi mới liên tục

Khi chúng ta quyết định về Đổi mới liên tục – về cơ bản là làm những gì chúng ta đã
làm nhưng tốt hơn – quá trình quyết định diễn ra (tương đối) đơn giản. Vì điều này liên quan
đến việc so sánh một cái gì đó mới với một cái gì đó đã tồn tại, chúng ta có thể thiết lập các
tiêu chí và đo đạc dựa trên những tiêu chí này – cả khi bắt đầu và trong quá trình phát triển dự
án thông qua “phễu” của chúng ta. Ra quyết định có hệ thống rất phổ biến trong các hệ thống
phát triển sản phẩm, điều sẽ được đề cập chi tiết trong Chương 9 [9,10]. Mặc dù có liên quan
đến rủi ro, nhưng những rủi ro này có thể được tính toán và liên quan tới thông tin đã được
thu thập hướng dẫn việc đưa quyết định một cách (tương đối) cơ giới. Đây là lúc các hệ thống
cổng giai đoạn trở thành công cụ mạnh mẽ cho quản trị đổi mới – trường hợp Coloplast trong
Nghiên cứu tình huống 8.1 đưa ra một ví dụ và được mô tả chi tiết hơn trên trang web.

Case study 8.1

Đẩy nhanh các ý tưởng ra thị trường - Quá trình AIM

Coloplast là một công ty Đan Mạch chuyên sản xuất nhiều loại sản phẩm y tế. Quá trình
cổng giai đoạn của họ được gọi là AIM và cấu trúc cơ bản được đưa ra trong sơ đồ bên dưới:
 Mục tiêu của quy trình AIM là đảm bảo mức độ chuyên nghiệp cao, thống nhất trong
quá trình phát triển sản phẩm mang lại sản phẩm chất lượng cao.
Nó dựa trên quan điểm rằng Coloplast phải tăng tỷ lệ thành công và giảm thời gian phát
triển cho các sản phẩm mới để trở thành “nhà cải tiến đẳng cấp thế giới”.

Hệ thống Giai đoạn/Cổng

Phần lớn công việc phát triển sản phẩm được thực hiện bởi các nhóm dự án bao gồm
các chuyên gia được lựa chọn từ tiếp thị (từ cả bộ phận sản phẩm và công ty con), R&D, công
việc lâm sàng và sản xuất. Mỗi nhóm dự án sẽ làm việc dưới sự lãnh đạo của một người quản
lý dự án có kỹ năng và nhiệt tình, và quy trình AIM xác định các quy tắc mà nhóm dự án phải
tuân theo.
Mục đích của AIM có thể được miêu tả như:
• Cung cấp các quy tắc chung cho phát triển sản phẩm trong Coloplast.
• Đưa ra quyết định rõ ràng vào đúng thời điểm.
• Làm rõ trách nhiệm các bên

Quy trình AIM chia quá trình phát triển sản phẩm mới thành năm “giai đoạn” quản lý.
Mỗi giai đoạn bao gồm một số hoạt động song song và phối hợp được thiết kế để tinh chỉnh
các định nghĩa về nhu cầu của khách hàng và phát triển các giải pháp công nghệ và năng lực
để sản xuất hiệu quả. Mỗi giai đoạn được theo sau bởi một “cánh cổng”, một điểm quyết định
mà tại đó dự án được xem xét bởi những “người gác cổng”, những nhà quản lý cấp cao có
thẩm quyền để giữ cho các dự án xứng đáng được phát triển nhanh. Các cổng đóng vai trò là
điểm kiểm soát chất lượng quan trọng giữa các giai đoạn. Quyết định “đi” được đưa ra khi
những người gác cổng quyết định rằng một dự án có khả năng, về mặt kỹ thuật và kinh tế, đáp
ứng nhu cầu của khách hàng cũng như tuân thủ các tiêu chuẩn cao của Coloplast về Lợi tức
đầu tư, chất lượng và tác động môi trường.

Một lĩnh vực mà việc quản lý có hệ thống đối với đổi mới liên tục trở nên quan trọng là
trong các hệ thống “high-involvement”, nơi một tỷ lệ lớn lực lượng lao động tham gia vào đổi
mới [11–13]. Các hoạt động cải tiến liên tục hoặc "Kaizen" có thể có tác động tích lũy đáng
kể – như chúng ta đã thấy trong Chương 1. Nhưng có một vấn đề – nếu chúng ta thành công
trong việc thuyết phục hầu hết lực lượng lao động đưa ra các đề xuất đổi mới, thì chúng ta sẽ
quản lý khối lượng ý tưởng như thế nào? (Nói một cách dễ hiểu, nhiều công ty có truyền
thống đổi mới "high-involvement" mạnh mẽ – ví dụ: Toyota, Kawasaki hoặc Matsushita –
nhận được hàng triệu đề xuất mỗi năm [14] và France Telecom có khoảng 30.000 ý tưởng
mỗi ngày từ trong lực lượng lao động của mình bằng cách sử dụng sơ đồ gợi ý trực tuyến).

Giải pháp cho vấn đề này là sử dụng các phương pháp được gọi là “triển khai chính
sách” (đôi khi được gọi là “lập kế hoạch hoshin”) – về cơ bản là phân bổ chiến lược đổi mới
cấp cao nhất cho các cấp thấp hơn trong tổ chức và cho phép mọi người ở các cấp đó thực
hiện các quyết định. Điều này cung cấp một trọng tâm chiến lược trong đó họ có thể định vị
nhiều hoạt động đổi mới quy mô nhỏ của mình. Nhưng nó đòi hỏi hai yếu tố hỗ trợ chính –
tạo ra một chiến lược rõ ràng và nhất quán cho doanh nghiệp và triển khai chiến lược đó
thông qua một quy trình xếp tầng nhằm xây dựng sự hiểu biết và quyền sở hữu các mục tiêu
và mục tiêu phụ [13,15]

Triển khai chính sách là một tính năng đặc trưng của nhiều hệ thống kaizen của Nhật
Bản và có thể giúp giải thích tại sao lại có một “hồ sơ theo dõi” mạnh mẽ như vậy về các lợi
ích chiến lược thông qua cải tiến liên tục. Trong các nhà máy như vậy, chiến lược kinh doanh
tổng thể được chia thành các kế hoạch trung hạn ba năm (MTPs); thông thường, kế hoạch
được đưa ra một khẩu hiệu hoặc phương châm để giúp xác định nó. Điều này tạo thành nền
tảng của các biểu ngữ và minh họa, nhưng tác dụng thực sự của nó là cung cấp một bối cảnh
để có thể tập trung vào trong ba năm tới. MTP không chỉ được xác định bằng các thuật ngữ
mơ hồ mà còn có các mục tiêu cụ thể và có thể đo lường được – thường được mô tả là các trụ
cột. Một cách lần lượt, những dự án này được phân tách thành các dự án có thể quản lý được,
có mục tiêu rõ ràng và các mốc thành tích có thể đo lường được, và chính nhờ những điều này
mà các hoạt động đổi mới tại nơi làm việc được áp dụng một cách có hệ thống. Nghiên cứu
tình huống 8.2 đưa ra một ví dụ.

Case study 8.2

Công Ty TNHH Xe Tải Công Nghiệp

Đây là nhà sản xuất xe nâng và máy móc liên quan lớn của Nhật Bản và tại nhà máy cụ
thể này, họ sử dụng khoảng 900 nhân viên sản xuất ba dòng sản phẩm chính - xe tải công
nghiệp, thiết bị xây dựng và các sản phẩm mới khác.
 Chiến lược hiện đang tập trung vào chương trình “Aggressive 30”, phản ánh 30 năm kể
từ khi nhà máy được thành lập, và bảo trì năng suất tổng thể (TPM), giảm chi phí gián tiếp là
những chủ đề chính.

Các chỉ tiêu tiêu biểu trong kế hoạch như sau:

• Năng suất chung tăng 1,5 lần
• Sự cố giảm xuống 10% so với mức hiện tại
• Hợp lý hóa quy trình sản xuất thêm 30%
• Giảm 50% thời gian phát triển/giới thiệu sản phẩm mới

Để cung cấp những thứ này, họ có một cấu trúc chín trụ cột cho chương trình, trong đó
tổng chi phí lãng phí được tính toán và chia thành 46 lĩnh vực, mỗi lĩnh vực trở thành mục
tiêu cho hoạt động cải tiến

Kaizen hoạt động theo cả hai chế độ từ trên xuống và từ dưới lên. Mỗi nhóm làm việc
nghiên cứu “bản đồ lãng phí” của mình và xác định một loạt các dự án được dẫn dắt bởi các
nhà quản lý bộ phận. Mỗi phần có các mục tiêu cụ thể cần đạt được – ví dụ: tăng khả năng sử
dụng máy móc từ 49% lên 86% hoặc cắt giảm sản phẩm dở dang từ 100 xuống 20 phương
tiện.

Mỗi chủ đề lãng phí được vẽ trên một ma trận, với trục còn lại là mô tả chi tiết về các
loại và bản chất của lãng phí phát sinh. Ma trận này đưa ra một bức tranh về các mục tiêu của
dự án sau đó được biểu thị bằng dấu chấm màu đỏ (= chưa được giải quyết) hoặc màu xanh lá
cây (= đã được giải quyết). Điều quan trọng là các dự án đã hoàn thành trong một năm có thể
được xem xét lại và các mục tiêu được tăng lên trong những năm tiếp theo để thúc đẩy quá
trình cải tiến liên tục

Làm cho mọi thứ trở nên hữu hình là một chủ đề chính – việc sử dụng các biểu đồ ma
trận với các chấm màu đỏ và xanh lá cây ở khắp mọi nơi là một lời nhắc nhở liên tục về
chương trình cải tiến liên tục tổng thể. Ngoài ra, mỗi dự án, khi nó được hoàn thành, được sơn
một màu hồng gây sốc để có thể nhìn thấy rõ ràng khi đi ngang qua nhà máy ở đâu và những
gì đã được thực hiện – thường thu hút sự quan tâm và áp dụng ở những nơi khác nhưng ít
nhất là nhắc nhở trên cơ sở liên tục.

Thách thức này nảy sinh do nhu cầu quản lý một lượng lớn các ý tưởng đổi mới càng
trở nên trầm trọng hơn do xu hướng mở ra “mặt tiền” của đổi mới cho những người bên ngoài
tổ chức thông qua các cuộc thi đổi mới và các phương pháp đồng sáng tạo khác. Đầu ra là
nhu cầu cấp bách đối với các hệ thống quản lý ý tưởng cho việc sắp xếp và sàng lọc nhiều khả
năng sáng tạo – và để đảm bảo rằng những ý tưởng này đóng góp theo hướng tích cực. Rủi ro
là điều này làm tăng lượng thời gian trong quá trình lựa chọn và phân bổ nguồn lực; một giải
pháp ngày càng được sử dụng nhiều hơn trong các kế hoạch đề xuất trực tuyến và phương
pháp tiếp cận nguồn lực cộng đồng là thu hút cộng đồng vào việc xếp hạng, nhận xét và hỗ
trợ các ý tưởng triển vọng.
8.4 Xây dựng đề án kinh doanh

Mặc dù các dự án có thể mang tính chất gia tăng và được xây dựng dựa trên kinh
nghiệm đã có, nhưng việc phát triển và trình bày một trường hợp kinh doanh thuyết phục là
rất quan trọng và có thể thực hiện được nhiều việc với các công cụ và kỹ thuật để khám phá
và xây dựng khái niệm cốt lõi. Mục đích ở đây là chuyển một ý tưởng phác thảo sang một thứ
gì đó có hình dạng và hình thức rõ ràng hơn, dựa vào đó có thể đưa ra các quyết định về cam
kết tài nguyên. Khi chúng ta chuyển sang các dự án đổi mới triệt để hơn – theo định nghĩa là
có rủi ro cao hơn – thì “trường hợp kinh doanh” cần phải được thực hiện mạnh mẽ hơn và huy
động cả các thành phần cảm xúc và thực tế để đảm bảo “đồng ý” từ những người ra quyết
định.

Nhiều tổ chức sử dụng các phương pháp dựa trên việc làm rõ “mô hình kinh doanh” cơ
bản. Về bản chất, đây là những đại diện cho cách một sự đổi mới sẽ tạo ra giá trị - ví dụ bao
gồm “bức tranh mô hình kinh doanh” được sử dụng rộng rãi và các biến thể của phương pháp
kể chuyện [16]. Giá trị của những cách tiếp cận như vậy là chúng liên quan đến việc suy nghĩ
về sự đổi mới từ các góc độ khác nhau và đặt câu hỏi, giúp mài giũa và định hình nó. Những
thách thức này cũng có thể được nêu ra từ quan điểm của các bên liên quan khác nhau – ví
dụ: đưa thông tin khách hàng vào; một lần nữa, ý tưởng là khám phá kỹ lưỡng sự đổi mới
được đề xuất. Nghiên cứu tình huống 8.3 đưa ra một phác thảo về tư duy mô hình kinh doanh.

Case study 8.3

Phát triển các mô hình kinh doanh

Mục đích của một mô hình kinh doanh là cung cấp một trình bày rõ ràng về vị trí và
cách thức tạo ra giá trị và có thể nắm bắt được. Điều đó hữu ích vì một số lý do:
• Nó cung cấp một lộ trình về cách một sự đổi mới có thể tạo ra giá trị – nó sẽ không
xảy ra một cách tự nhiên, nó cần một khuôn khổ.
• Nó cung cấp một cách để chia sẻ ý tưởng với những người khác – làm cho tầm nhìn
kinh doanh trở nên rõ ràng. Điều đó có thể hữu ích cho các doanh nhân đang cố gắng trình
bày ý tưởng của họ với các nhà đầu tư mạo hiểm hoặc các nhóm đổi mới đang cố gắng giành
được các nguồn lực và hỗ trợ cho một dự án đổi mới nội bộ.
• Nó cung cấp một danh sách kiểm tra hữu ích về các lĩnh vực cần xem xét để đảm bảo
rằng ý tưởng và lộ trình tạo ra giá trị với ý tưởng đó đã được cân nhắc kỹ lưỡng

Hãy nghĩ về bất kỳ sự đổi mới nào, và bạn có thể coi đó là một câu chuyện có ý nghĩa
đối với mọi người. Henry Ford hướng tới “một chiếc ô tô dành cho mọi người (với mức giá
mà mọi người đều có thể mua được).” George Eastman nói về việc đưa nhiếp ảnh vào tay các
gia đình bình thường - "bạn chỉ và chụp và chúng tôi sẽ làm phần còn lại!" Con gái của
Edwin Land đã cho anh ý tưởng về câu chuyện của mình khi anh cố gắng trả lời câu hỏi về
nhiếp ảnh của cô ấy - “Bố ơi, tại sao con không thể nhìn thấy bức ảnh bố vừa chụp?.” Anh ấy
không thể trả lời nên anh ấy đã nghiên cứu khái niệm trở thành chụp ảnh tức thì dựa trên quy
trình Polaroid. Muhamed Yunis đã kể một câu chuyện “từ nghèo khó trở nên giàu có” về
những người “bình thường” có kỷ luật và can đảm để thành lập công việc kinh doanh của
riêng mình nếu họ được trao cơ hội để bắt đầu tài chính. Ngân hàng Grameen của ông đã phát
triển thành một trong những ngân hàng quan trọng nhất thế giới nhờ vào mô hình kinh doanh
này.

Những ví dụ này có một điểm chung. Những đổi mới của họ không phải là một ý tưởng
đơn lẻ mà là một câu chuyện chi tiết và được xây dựng tốt, mang lại ý nghĩa và phương
hướng cho ý tưởng, đồng thời giúp truyền đạt ý tưởng đó đến những người khác. Tạo ra giá
trị - xã hội hoặc thương mại - phụ thuộc vào việc có được một câu chuyện hay và kể nó theo
cách hấp dẫn

Điều quan trọng, đó không chỉ là vấn đề kể câu chuyện cho khách hàng tiềm năng. Một
phần quan trọng trong nhiệm vụ của bất kỳ doanh nhân nào là chia sẻ tầm nhìn của mình với
những người khác, để nhận được sự hỗ trợ, năng lượng và cam kết của họ với ý tưởng đó. Sau
đó, quá trình này liên quan đến việc quảng cáo chiêu hàng để tìm tài nguyên và một lần nữa,
điều này đòi hỏi cách kể chuyện hấp dẫn. Và mỗi khi câu chuyện được kể, nó lại được trau
chuốt và hoàn thiện hơn, được tô điểm bằng những ý tưởng mới và được định hình bởi phản
hồi và câu hỏi của khán giả.

Một mô hình kinh doanh hiệu quả, giống như một câu chuyện hay, không tự nhiên xảy
ra – nó được định hình và phát triển trong quá trình kể đi kể lại. Cốt truyện xuất hiện, các
nhân vật hình thành, khung cảnh chuyển động – và mỗi lần chúng ta kể, câu chuyện lại được
trau chuốt và thay đổi. Giải thích nó cho người khác mang lại cho chúng ta những hiểu biết
mới về những gì cần thêm hoặc bớt. Mọi người đặt câu hỏi hoặc đưa ra đề xuất thay đổi cách
câu chuyện diễn ra trong lần tiếp theo chúng tôi kể. Họ thu thập các chủ đề và lan truyền câu
chuyện, kể nó cho những người khác để ý tưởng dần dần có một cuộc sống của riêng nó và
bắt đầu có ý nghĩa trong cuộc sống của những người khác. Và khi nó làm như vậy nó trở nên
mạnh mẽ hơn và rõ ràng hơn.

Bảng 8.1 đưa ra một số ví dụ về các mô hình kinh doanh và thông tin cần thiết để trình
bày “giá trị yêu cầu” cho những người khác nhằm đảm bảo hỗ trợ cho quyết định đầu tư.

Thăm dò và tìm hiểu các phương pháp tiếp cận để phát triển khái niệm

Một mô hình có ảnh hưởng để khám phá sự đổi mới ở giai đoạn đầu dựa trên khái niệm
“khởi nghiệp tinh gọn” và phát triển “nhanh chóng” [17–19]. Với nguồn gốc từ ngành công
nghiệp phần mềm, điều này coi sự đổi mới là một loạt các chu kỳ học tập thử nghiệm, dần
dần thu thập thông tin và giúp tập trung vào hướng phát triển trong tương lai theo cách tiết
kiệm tài nguyên. Trọng tâm của phương pháp này là hai khái niệm – “sản phẩm khả thi tối
thiểu” và “điểm xoay trục”. Đầu tiên đề cập đến một nguyên mẫu giai đoạn đầu có thể được
triển khai để thu thập thông tin, nhận phản hồi, khám phá các giả thuyết – về cơ bản là một
thiết bị học tập để giúp cải thiện kế hoạch đổi mới. Và dưới điểm sáng của thông tin thu được,
ý tưởng ban đầu có thể cần sửa đổi - xoay vòng - để phù hợp hơn với nhu cầu thị trường và
khả năng công nghệ.

Bảng 8.1 Ví dụ về các mô hình kinh doanh

Ví dụ Giá trị yêu cầu? Cho ai? Bởi ai – Những đơn Các hoạt động cốt
vị cung cấp quan lõi mang lại giá trị
trọng? đó

Lưỡi dao cạo Cạo bằng một lưỡi dao Đàn ông và Các nhà sản xuất Thiết kế và phát
sắc mới mỗi lần thay vì sau đó là phụ như Gillette triển
phải mài dao cạo nữ Sản xuất và phân
phối các
lưỡi dao, quảng
cáo và tiếp thị,
v.v.

Dịch vụ Y tế Chăm sóc sức khỏe Tất cả dân số Huy động toàn bộ Các dịch vụ chăm
Quốc gia miễn phí tại điểm sinh (trái ngược với hệ thống y tế chăm sóc sức khỏe
(Anh) chăm sóc sức sóc ban đầu và thứ
khỏe cho cấp
những người
có khả năng
chi trả)

Ngân hàng Mở cửa ngân hàng 24/7 Khách hàng Nền tảng CNTT, Dịch vụ khách
trực tuyến và khả năng hoạt động không thể hoặc nhân viên trung tâm hàng và quản lý
độc lập với các văn không muốn cuộc gọi, giao diện quan hệ
phòng ngân hàng bình sử dụng ngân khách hàng khác.
thường hàng ở giờ làm Hệ thống back-
“bình thường” office và nhà cung
nhưng đánh cấp
giá cao sự tiện
lợi. Cuối cùng,
tất cả khách
hàng – trở
thành mô hình
chi phối

Dịch vụ phát Thuê một bộ sưu tập Khách hàng Nền tảng CNTT, Kiểm soát truy cập
nhạc trực nhạc khổng lồ và có muốn truy cập quan hệ IP với các Phân phối và phát
tuyến – sẵn trên nhiều thiết bị khối lượng lớn nhà cung cấp âm trực tuyến CNTT
ví dụ: Spotify di động và nhiều loại nhạc Quyền quản lý
nhạc và có sẵn Cho thuê gia công
bất cứ khi nào
 họ muốn

Các công cụ trợ giúp ở đây bao gồm mô phỏng và tạo mẫu – ví dụ: khi giới thiệu phần
mềm quản lý sản xuất mới, một thông lệ phổ biến là “đi qua” hoạt động của các quy trình cốt
lõi bằng cách sử dụng máy tính và mô phỏng tổ chức. Những phát triển quan trọng trong
những năm gần đây đã mở rộng phạm vi các công cụ có sẵn cho việc khám phá này theo
những cách cho phép thử nghiệm ở mức độ cao hơn nhiều mà không phải chịu các hình phạt
về thời gian hoặc chi phí. Gann, Salter và Dodgson sử dụng cụm từ “Nghĩ, Chơi, Làm” để mô
tả quá trình đổi mới và lập luận rằng, dưới áp lực ngày càng tăng để cải thiện hiệu suất và
hiệu quả, những người thực hành đổi mới đã áp dụng nhiều công cụ mạnh mẽ để kích hoạt
giai đoạn “Chơi” nhiều hơn và trì hoãn cam kết cuối cùng cho đến giai đoạn cuối trong quy
trình. Ví dụ về các công cụ như vậy bao gồm mô hình máy tính tiên tiến cho phép mô phỏng
và thí nghiệm quy mô lớn, tạo nguyên mẫu nhanh cung cấp các biểu diễn vật lý của hình thức
và chất, và các kỹ thuật mô phỏng cho phép khám phá hoạt động của các tùy chọn khác nhau
[20]. Với sự tăng trưởng của các công nghệ như in 3D và sản xuất lớp phụ gia, ngày càng có
thể áp dụng các phương pháp tạo nguyên mẫu một cách nhanh chóng và rẻ, và do đó, đưa
chúng vào quy trình đổi mới sớm hơn và thường xuyên hơn.

Chúng ta sẽ khám phá chủ đề xây dựng tình huống kinh doanh này một cách rộng rãi
hơn trong Chương 9.

8.5 Thử nghiệm ý tưởng và thu hút các nhà đầu tư

Bất chấp sự hiện diện của các cấu trúc ra quyết định quy cách, các lựa chọn về việc lựa
chọn phương án nào về bản chất là chủ quan – dẫn đến các hành vi chính trị và các hành vi
khác [21,22]. Nhiều vấn đề trong đổi mới sản phẩm và quy trình phát sinh từ bản chất đa chức
năng của quá trình phát triển và thiếu quan điểm chung về sản phẩm đang được phát triển
và/hoặc thị trường mà sản phẩm sẽ được giới thiệu. Một vấn đề phổ biến là “X không được
hỏi ý kiến, nếu không họ sẽ nói với bạn rằng bạn không thể làm điều đó. . .” Điều này đặt ưu
tiên cho việc thu hút sự tham gia của tất cả các nhóm ở giai đoạn sớm nhất có thể, đó là giai
đoạn xác định khái niệm/đặc tả sản phẩm. Một số cách tiếp cận có cấu trúc hiện tồn tại để
quản lý điều này, bao gồm triển khai chức năng chất lượng và lập sơ đồ chức năng [23].

Đối với các doanh nhân đang cố gắng bắt đầu một dự án kinh doanh mới, vấn đề hạn
chế về nguồn lực thường có nghĩa là họ cần phát triển chuyên môn trong việc xây dựng các
liên minh và mạng lưới hỗ trợ.

Và như chúng ta đã thấy trong Chương 5, người dùng đóng vai trò ngày càng quan
trọng như một nguồn ý tưởng đổi mới [24]. Làm việc với họ ngay từ giai đoạn đầu giúp tinh
chỉnh và xây dựng khái niệm và quan trọng là cũng xây dựng được sự hỗ trợ của họ. Một
nguyên tắc quan trọng trong việc phổ biến đổi mới là tính tương thích của đổi mới với bối
cảnh mà nó được giới thiệu – nói cách khác, nó phù hợp với thế giới của người dùng như thế
nào. Bằng cách thu hút người dùng sớm, những vấn đề này có thể được nêu ra và thiết kế
thành sự đổi mới và tăng tốc độ dòng ý kiến chấp nhận.

Sự sẵn có của công nghệ tạo mẫu và mô phỏng, đặc biệt là thiết kế có sự hỗ trợ của máy
tính, đã giúp tạo điều kiện thuận lợi cho kiểu thảo luận ban đầu và hoàn thiện khái niệm này.
Trong quá trình đổi mới, sự tham gia sớm của những người dùng chính và sự kết hợp các
quan điểm của họ có liên quan chặt chẽ đến hiệu suất tổng thể được cải thiện và cũng như khả
năng chấp nhận quy trình đang hoạt động. Ví dụ, phương pháp luận này đã có ảnh hưởng
mạnh mẽ đến việc triển khai các hệ thống máy tính tích hợp chính mà theo định nghĩa nó
vượt qua các ranh giới chức năng [25,26].

Khi các tổ chức chuyển sang sử dụng ngày càng nhiều các phương pháp tiếp cận “đổi
mới mở”, tiềm năng thu hút một cộng đồng rộng lớn hơn gồm các bên liên quan như nhà cung
cấp, người dùng, v.v., sẽ tăng lên. Đưa ý tưởng của người dùng cuối vào không chỉ cải thiện
chất lượng của thiết kế cuối cùng mà còn có thể giúp đẩy nhanh quá trình phổ biến đổi mới
[27]. Sự tham gia sớm của các nhà cung cấp có nghĩa là chuyên môn chuyên biệt của họ
thường có thể cung cấp những cách thức bất ngờ để tiết kiệm chi phí và thời gian trong quá
trình phát triển và sản xuất tiếp theo. Càng ngày, việc phát triển sản phẩm càng được coi là
một hoạt động hợp tác trong đó mạng lưới những người tham gia, mỗi người có một bộ kiến
thức cụ thể, được phối hợp hướng tới một mục tiêu chung. Các ví dụ bao gồm linh kiện ô tô,
hàng không vũ trụ và thiết bị vốn điện tử, tất cả đều sử dụng ngày càng nhiều các chương
trình thu hút sự tham gia của nhà cung cấp chính thức [28,29].

Tương tác với bên ngoài cũng cần tính đến các khuôn khổ quy định bên ngoài – ví dụ,
trong các tiêu chuẩn sản phẩm, kiểm soát môi trường và luật an toàn. Thử nghiệm khái niệm
có thể được hỗ trợ bằng cách tham gia chặt chẽ và tham gia vào các tổ chức có trách nhiệm
trong các lĩnh vực này.

8.6 Rủi ro lan truyền

Ngay cả doanh nghiệp nhỏ nhất cũng có thể có một số hoạt động đổi mới đang diễn ra
bất cứ lúc nào. Nó có thể tập trung hầu hết các nguồn lực của mình vào một sản phẩm/dịch vụ
chính hoặc quy trình mới, nhưng bên cạnh đó sẽ có một loạt các cải tiến liên tục và các dự án
thay đổi nhỏ cũng tiêu tốn nguồn lực và yêu cầu giám sát. Đối với các tổ chức khổng lồ như
Procter and Gamble hoặc 3M, phạm vi sản phẩm có phần rộng hơn – trong trường hợp của
3M là khoảng 60.000. Với áp lực tăng trưởng thông qua đổi mới, những thách thức như của
3M, “30% doanh thu đến từ các sản phẩm được giới thiệu trong 3 năm qua” – ngụ ý một
luồng ý tưởng sản phẩm/dịch vụ mới chảy đều và nhanh, được hỗ trợ bởi các luồng khác xung
quanh đổi mới quy trình và vị trí. Ngay cả các tổ chức định hướng dự án có nhiệm vụ chính là
xây dựng một cây cầu hoặc tòa nhà văn phòng mới sẽ có một loạt các dự án đổi mới phụ chạy
cùng một lúc.

Như chúng ta đã thấy, quy trình đổi mới có hình phễu với sự hội tụ từ vô số khả năng
vào một phần nhỏ hơn nhiều, đại diện cho những dự án mà các nguồn lực sẽ được cam kết.
Điều này đặt ra câu hỏi về dự án nào và công ty con nào đảm bảo sự cân bằng giữa rủi ro,
phần thưởng, tính mới, kinh nghiệm và nhiều yếu tố không chắc chắn khác. Thách thức trong
việc xây dựng danh mục đầu tư cũng là một vấn đề đối với các tổ chức phi thương mại – ví
dụ: bệnh viện có nên cam kết sử dụng một khu nhà mới, một máy quét mới, một tổ chức hỗ
trợ mới về chăm sóc bệnh nhân tích hợp hay một phương pháp khử trùng mới không? Không
tổ chức nào có thể làm mọi thứ, do đó, tổ chức phải đưa ra các lựa chọn và cố gắng tạo ra một
danh mục đầu tư rộng lớn giúp thực hiện cả chương trình nghị sự “làm những gì chúng tôi
làm tốt hơn” và “làm khác đi”.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau đã được phát triển để giải quyết câu hỏi về cái được
gọi chung là “quản lý danh mục đầu tư”. Những phạm vi này từ những phán đoán đơn giản về
rủi ro và phần thưởng cho các công cụ định lượng phức tạp dựa trên lý thuyết xác suất
[10,30,31]. Nhưng mục đích cơ bản là như nhau - để cung cấp một cơ sở nhất quán để đánh
giá dự án nào nên được thực hiện và để đảm bảo sự cân bằng tốt giữa danh mục rủi ro và lợi
ích tiềm năng. Việc không đưa ra những đánh giá như vậy có thể dẫn đến một số vấn đề nan
giải, như Bảng 8.2 đã chỉ ra.

Bảng 8.2. Các vấn đề phát sinh từ việc quản lý danh mục đầu tư kém
Không quản lý danh mục đầu tư Những ảnh hưởng
Có thể có . . .

Không giới hạn dự án đã thực hiện Tài nguyên dàn trải quá mỏng

Miễn cưỡng loại bỏ hoặc “bỏ chọn” các dự Nghèo tài nguyên và tác động đến thời gian
án và chi phí – vượt mức

Thiếu tập trung chiến lược trong hỗn hợp dự Tỷ lệ thất bại cao hoặc thành công của các
án dự án không quan trọng và chi phí cơ hội đối
với các dự án quan trọng hơn

Tiêu chí lựa chọn yếu hoặc mơ hồ Các dự án xuất hiện vì chính trị hoặc cảm
xúc hoặc các yếu tố khác – tỷ lệ thất bại ở hạ
nguồn cao và chuyển hướng tài nguyên từ
các dự án khác

Tiêu chí quyết định yếu Quá nhiều dự án “trung bình” được chọn, ít
tác động đến thị trường hạ nguồn

Các phương pháp danh mục đầu tư cố gắng giải quyết vấn đề xem xét trên một tập hợp
các dự án và tìm kiếm sự cân bằng giữa các yếu tố rủi ro/phần thưởng kinh tế và phi tài chính.
Mô tả về nhiều công cụ dựa trên danh mục đầu tư có sẵn trên trang web và Chương 10 thảo
luận chi tiết hơn về các phương pháp này.

8.7. Ra quyết định ở “ranh giới”

Khi quyết định đổi mới là về đổi mới gia tăng (“làm những gì chúng tôi làm nhưng tốt
hơn”), thì tương đối ít khó khăn. Có thể tập hợp một trường hợp kinh doanh với thông tin cần
thiết, có thể tranh luận về lợi ích chi phí và sự “phù hợp” với danh mục đầu tư hiện tại được
chứng minh. Nhưng khi các quyền chọn tiến dần đến mục đích triệt để hơn thì mức độ cam
kết nguồn lực và rủi ro tăng lên và việc đưa ra quyết định gần giống với vấn đề đặt cược hơn.
Sự không chắc chắn tăng cao và những ảnh hưởng về mặt cảm xúc và chính trị trở nên đáng
kể. Ở mức giới hạn, tổ chức phải đối mặt với những khó khăn thực sự trong việc đưa ra lựa
chọn về quỹ đạo mới – trong việc di chuyển “ra khỏi khuôn khổ” mà kinh nghiệm trước đây
cũng như quỹ đạo thị trường và công nghệ thống trị đã đặt nó vào đó [33–35].

Trong những điều kiện “không liên tục” như vậy - ví dụ, được kích hoạt bởi sự xuất
hiện của một công nghệ mới cấp tiến hoặc sự xuất hiện của một thị trường mới, hoặc sự thay
đổi trong khung pháp lý - những công ty đương nhiệm lâu đời thường phải đối mặt với thách
thức lớn. Các phương pháp phỏng đoán và các quy tắc nội bộ để phân bổ nguồn lực là vô ích
và có thể tích cực chống lại việc đặt cược vào các lựa chọn mới vì chúng nằm ngoài khuôn
khổ “bình thường” của công ty. Như Christensen lập luận, trong các nghiên cứu của ông về
sự gián đoạn do sự xuất hiện của các thị trường mới, việc ra quyết định hiện tại và các hệ
thống khen thưởng và củng cố cơ bản ủng hộ mạnh mẽ hiện trạng, làm việc với các khách
hàng và nhà cung cấp hiện tại. Việc ra quyết định có giới hạn như vậy tạo cơ hội cho những
người mới tham gia chiếm không gian thị trường mới – và sau đó giành lấy mảng của đối thủ
sẵn có [36]. Theo cách tương tự, Henderson và Clark lập luận rằng việc chuyển sang “kiến
trúc” mới – cấu hình mới liên quan đến tập kiến thức mới và sự sắp xếp của chúng – tạo ra
vấn đề cho những đối thủ có sẵn [37]

Lựa chọn và sắp xếp lại

Một phần quan trọng của thách thức này nằm ở những khó khăn mà các tổ chức phải
đối mặt với việc “tái cấu trúc” – nhìn thế giới theo những cách khác nhau và kết quả là thay
đổi cách họ đưa ra quyết định lựa chọn. Con người không thể xử lý tất cả các thông tin phong
phú và phức tạp đến với họ và vì vậy họ sử dụng nhiều khuôn khổ đơn giản hóa - mô hình
tinh thần - để hiểu thế giới. Và điều này cũng đúng đối với các tổ chức – với tư cách là tập
hợp các cá nhân, họ xây dựng các mô hình tinh thần được chia sẻ thông qua đó thế giới bên
ngoài phức tạp được trải nghiệm [38]. Điều cần thiết là các mô hình như vậy là sự đơn giản
hóa – ví dụ, các mô hình kinh doanh (mà chúng ta đã thảo luận trước đó) cung cấp các lăng
kính để thông qua đó hiểu được ý nghĩa của môi trường và hướng dẫn hành vi chiến lược.
 Vấn đề với sự đổi mới không liên tục là nó đưa ra những thách thức không phù hợp với
mô hình hiện có và đòi hỏi phải điều chỉnh lại – điều mà những công ty đương nhiệm khó làm
được. Trong một quá trình giống như cái mà các nhà tâm lý học gọi là “sự bất hòa về nhận
thức” ở các cá nhân, các tổ chức thường nhận thức và giải thích một cách có chọn lọc tình
huống mới để phù hợp hoặc phù hợp với thế giới quan đã thiết lập của họ [35]. Vì theo định
nghĩa, sự dịch chuyển không liên tục thường bắt đầu khi các tín hiệu yếu của sự thay đổi lớn,
xuất hiện ở rìa màn hình radar, nên việc giải thích liên tục các tín hiệu trong khung cũ sẽ dễ
dàng tồn tại trong một thời gian. Vào thời điểm sự mất kết nối giữa hai bên trở nên rõ ràng và
nhu cầu tái cấu trúc triệt để là không thể tránh khỏi, thì thường là quá muộn. Như Dorothy
Leonard đã nói, năng lực cốt lõi trở thành sự cứng nhắc cốt lõi [39]. Quan điểm 8.1 đưa ra
một ví dụ về thách thức như vậy.

Quan điểm 8.1

Kích thích sự đổi mới triệt để

Cerulean là công ty dẫn đầu thị trường về thiết bị điện tử cho ngành công nghiệp thuốc
lá và thiết bị đóng gói ống chuyên dụng. Nó đã tồn tại khoảng 40 năm. Nó có một lịch sử lâu
dài về cải tiến sản phẩm liên tục và QTM, Mô-đun Kiểm tra Chất lượng, đã là sản phẩm cốt
lõi của nó trong khoảng 10–15 năm. Khoảng bốn hoặc năm năm trước, chúng tôi đã nhận ra
rằng sản phẩm đó bắt đầu cạn kiệt. Chúng tôi đã rất giỏi trong việc gia tăng điều đó, cải thiện
nó. Nó đã có một số lần khởi chạy lại trong vòng 10–15 năm, nhưng chúng tôi cảm thấy rằng
chúng tôi muốn tiến xa hơn thế. Chúng tôi muốn một cái gì đó mới, một cái gì đó khác biệt.
Và sau đó chúng tôi bắt đầu về cách chúng tôi sẽ tạo ra một sản phẩm khác với những sản
phẩm trước đó và điều đó dẫn đến dự án đổi mới.

Cách chúng tôi thấy nó là phần gia tăng sẽ chạy trong nền. Chúng tôi giỏi việc đó.
Chúng tôi làm rất nhiều việc với nó. Chúng tôi đã thực hiện các bước để cải thiện quy trình
giới thiệu sản phẩm mới của mình; chúng tôi đã có quản lý dự án cổng giai đoạn. Chúng tôi
đã xem xét các dự án. Chúng tôi đã có một quá trình xem xét ngay từ đầu để xem xét các sản
phẩm mới. Chúng tôi đã xem xét chúng ở từng giai đoạn. Nếu cần thiết, một số người trong
số họ sẽ bị giết trên đường đi. Chúng tôi theo dõi chi phí; chúng tôi theo dõi giá thành sản
phẩm; và chúng tôi theo dõi chi phí dự án. Vì vậy, nó được quản lý khá tốt. Và đó, nếu bạn
thích, là cách quản lý dự án cơ bản mà chúng tôi đã xây dựng. Điều chúng tôi muốn làm là
tạo ra thứ gì đó nằm trên thứ đó, có thể khác biệt, có thể chạy riêng biệt, nhưng có lẽ hơi đan
xen với nó, điều đó sẽ cho phép chúng tôi thực hiện các dự án khác nhau, điều đó sẽ cho phép
chúng tôi tạo ra các dự án không phải là sự cải tiến của những gì đã có trước đó, mà là một
cái gì đó mới, đến từ bên ngoài hoặc đến từ những ý tưởng nội bộ. Chúng tôi đã từng thử làm
điều đó một lần trong quá khứ, khoảng bảy hoặc tám năm trước, và ý tưởng này đến từ việc
chúng tôi tìm đến một công ty tư vấn bên ngoài và trả một số tiền đáng kể cho một ý tưởng
đáng lẽ phải đến từ bên trong công ty. Tất cả những gì tư vấn đã làm là nói chuyện với những
người khác nhau, phát lại những ý tưởng đó dưới dạng sẽ sử dụng một sản phẩm phù hợp. Tôi
cảm thấy rằng chúng tôi có nguyên liệu thô; chúng tôi đã có nhiên liệu cho các ý tưởng sản
phẩm trong doanh nghiệp. Chúng ta chỉ cần một cơ chế để tập trung vào điều đó và biến nó
thành hiện thực như một đề xuất dự án, và dự án đột phá, dự án đổi mới đột phá, ra đời từ đó.
Nó không nhằm mục đích thay thế liên tục; như tôi đã nói, nó được dự định ngồi bên cạnh,
bên trên hoặc đan xen với nó. Tôi nghĩ ban đầu có cảm giác rằng chúng tôi có thể cắm cả hai
vào cùng một quy trình và nhận được một đầu ra chung, nhưng điều đó nhanh chóng trở nên
rõ ràng rằng điều đó sẽ không hiệu quả.
(Người phỏng vấn: Vì vậy, theo một nghĩa nào đó, bạn gặp khó khăn khi cố gắng tạo ra
hai nền văn hóa khác nhau; một nền văn hóa hỗ trợ sự đổi mới gia tăng và một nền văn hóa
mới, như bạn nói, có thể song hành và có thể hơi tách biệt, nhưng đó là về việc làm điều gì
đó khá khác biệt. Bạn có thể làm điều đó với cùng một người không?)
Vâng, bạn có thể. . . những người đó phải được quản lý theo cách cho phép họ làm
những việc khác đi. Một điều chúng tôi không muốn làm là đánh mất khả năng thực hiện các
bước gia tăng. Chúng tôi đã liên tục cải tiến, chúng tôi liên tục phát triển các dự án hoặc sản
phẩm của mình và chúng tôi muốn duy trì điều đó. Nhưng đồng thời, chúng tôi muốn có thể
sử dụng nhóm người đó để lấy ý tưởng từ . . . ý tưởng trong công ty, ý tưởng từ bên ngoài, và
có lẽ bên ngoài ngành, và nói, đúng rồi, đây là một sản phẩm phù hợp. Và chúng tôi không
muốn tạo ra thứ gì đó nằm ngoài cuộc. Điều đó thật tuyệt, nhưng chúng tôi không đủ lớn để
có một tác phẩm Skunk. Ngoài ra, chúng tôi cảm thấy rằng nếu nó quá xa, nó sẽ trở nên quá
tách rời. Chúng tôi không ở vị trí mà chúng tôi có thể phát triển đầu cơ có thể dẫn đến điều gì
đó trong sáu hoặc bảy năm tới. Chúng tôi là một doanh nghiệp nhỏ, chúng tôi có lợi nhuận
tương đối và chúng tôi cần duy trì lợi nhuận đó. Và để duy trì động lực đó, chúng tôi cần tính
năng bổ sung này của hai sản phẩm khác nhau bắt đầu được đưa vào sử dụng. Chúng tôi cần
hồi sinh công ty và lấy lại danh tiếng mà chúng tôi từng có là một công ty đổi mới.
– Patrick McLaughlin, Giám đốc điều hành

Trường hợp của Polaroid thể hiện nổi bật về khó khăn – một công ty thành công về mặt
công nghệ đã mở ra thị trường chụp ảnh lấy ngay và có danh tiếng mạnh mẽ hơn 40 năm đột
nhiên rơi vào tình trạng phá sản theo Chương 11 vào đầu thế kỷ XXI. Theo Tripsas và
Gavetti, những khó khăn trong việc thích ứng với hình ảnh kỹ thuật số “chủ yếu được xác
định bởi nhận thức quán tính của các giám đốc điều hành công ty. Như chúng tôi đã ghi
nhận, các nhà quản lý liên quan trực tiếp đến hình ảnh kỹ thuật số đã phát triển một đại diện
có tính thích nghi cao đối với bối cảnh cạnh tranh mới nổi. Chúng tôi suy đoán rằng sự bất
đồng về nhận thức giữa quản lý cấp cao và quản lý hình ảnh kỹ thuật số có thể đã trở nên
trầm trọng hơn do sự khác biệt về tín hiệu mà hai nhóm nhận được về thị trường [33].”
Bihide (2000) và Christensen (1997) ủng hộ quan điểm này rằng chính những rào cản tự đặt
ra do không có khả năng điều chỉnh lại thường gây ra vấn đề cho những tổ chức đã thành
danh. Cả hai đều phát hiện ra rằng nhân viên tại các công ty đương thời thường tạo ra những
ý tưởng giúp hình thành nền tảng của các công nghệ không liên tục. Tuy nhiên, những điều
này đã bị khai thác và phát triển bởi các đối thủ cạnh tranh hoặc các tổ chức mới và do đó ảnh
hưởng xấu đến tổ chức đương thời.

Vấn đề không phải là các công ty như vậy có cơ chế phân bổ nguồn lực chiến lược yếu
kém hoặc không hiệu quả để đưa ra quyết định đổi mới – mà là những cơ chế này quá tốt.
Miễn là các quyết định được đưa ra trong một khuôn khổ – “chiếc hộp” của chúng – thì chúng
có hiệu quả nhưng chúng sẽ bị phá vỡ khi thách thức đến từ bên ngoài chiếc hộp đó. Điều
quan trọng là phải nhận ra rằng lý do bác bỏ các ý tưởng nằm quá xa bên ngoài khuôn khổ
được trình bày bằng các thuật ngữ “hợp lý” – nghĩa là, các lý do rõ ràng và nhất quán với các
quy tắc và tiêu chí quyết định liên quan đến khuôn khổ. Nhưng chúng là những ví dụ về cái
mà nhà kinh tế học đoạt giải Nobel Herbert Simon gọi là “tính duy lý có giới hạn” – và làm
nền tảng cho chúng là một số tác động tâm lý chính như “tư duy nhóm” và sự thay đổi rủi ro
[34].

Tình huống 8.4

đưa ra một ví dụ về việc sắp xếp lại ở Kodak.

Tái cấu trúc tại Kodak

Sự nổi lên của Kodak đến từ sự hỗ trợ của nhiếp ảnh và khả năng mang điều này vào
cuộc sống của mọi người thông qua những chiếc máy ảnh đơn giản và phim chất lượng đáng
tin cậy. Nhưng sự xuất hiện của hình ảnh kỹ thuật số và sự gia tăng của những người đối thủ
khác nhau làm việc trong không gian này có nghĩa là việc cạnh tranh trong lĩnh vực đó ngày
càng trở nên khó khăn hơn. Vào năm 2012, nó đã nộp đơn xin phá sản theo Chương 11,
dường như theo bước chân của Polaroid.
Nhưng Kodak đã một thời gian xác định lại bản thân với tư cách là một công ty hình
ảnh – và một khía cạnh của điều này là tái cấu trúc một số nền tảng cốt lõi của mình để phục
vụ cho một đổi mới mới và có khả năng đột phá. Các bằng sáng chế và kiến thức độc quyền
của nó trong lĩnh vực cách phủ bề mặt ở tốc độ cao và với sự kiểm soát chặt chẽ đối với các
lớp và độ che phủ đã giúp nó rất tốt khi kinh doanh phim phủ. Nhưng với một số thích ứng,
phần lớn công nghệ này hiện đang được triển khai trong ngành in nơi những đổi mới của nó
đặt ra những thách thức đáng kể đối với các quy trình tốc độ cao thông thường như in offset.

Bảng 8.3. Ví dụ về Internet như một lộ trình đổi mới mô hình kinh doanh

Mô hình cũ Giải pháp thay thế có kết nối Internet

Đặt vé máy bay và du lịch Loại bỏ trung gian – Tự làm hoặc cách khác
thông qua công cụ tổng hợp trực tuyến

Bách khoa toàn thư – hướng đến chuyên gia Wikipedia và các tùy chọn mã nguồn mở

In ấn và xuất bản – mạng vật lý và chuyên Phối hợp trực tuyến, tự xuất bản, cái đuôi
gia dài, in theo yêu cầu

Bán lẻ – sự hiện diện thực tế thông qua các Amazon và trực tuyến, hiệu ứng đuôi dài,
cửa hàng, trung tâm phân phối, v.v. khai thác cơ sở dữ liệu, v.v.
 Phần lớn khó khăn trong việc lựa chọn đổi mới triệt để hoặc không liên tục phát sinh từ
vấn đề đóng khung này. Như Henderson và Clark đã chỉ ra, sự đổi mới hiếm khi liên quan
đến việc xử lý một công nghệ hoặc thị trường đơn lẻ mà là một tập hợp kiến thức được tập
hợp lại thành một cấu hình. Quản trị đổi mới thành công yêu cầu chúng ta có thể nắm bắt và
sử dụng kiến thức về các thành phần cũng như về cách chúng có thể được kết hợp với nhau –
cái mà họ gọi là kiến trúc của một đổi mới [37]. Và vấn đề là chúng ta thường không thể hình
dung ra những cấu hình thay thế, những kiến trúc mới và khác biệt. Theo cách tương tự, Dosi
sử dụng thuật ngữ “mô hình” để mô tả khuôn khổ tinh thần ở cấp độ hệ thống trong đó diễn ra
tiến bộ công nghệ [40], trong khi Abernathy và Utterback nhấn mạnh vai trò chính của “thiết
kế vượt trội” trong việc chuyển sự đổi mới từ một giai đoạn “linh hoạt” thử nghiệm sang giai
đoạn “cụ thể” và tập trung vào đó các công ty đi theo các lộ trình tương tự [41]. Markides
(1998) nói về “đổi mới chiến lược” trong đó “sự tái khái niệm hóa cơ bản về tất cả những gì
liên quan đến hoạt động kinh doanh, từ đó dẫn đến một cách chơi trò chơi khác biệt đáng kể
trong một hoạt động kinh doanh hiện tại.” Và Hamel (2000) đề xuất ý tưởng về đổi mới khái
niệm kinh doanh có thể được định nghĩa là “khả năng nhận thức lại các mô hình kinh doanh
hiện có theo cách tạo ra giá trị mới cho khách hàng, gây bất ngờ lớn cho đối thủ cạnh tranh
và kiểu giàu có mới cho họ”.

Nghiên cứu gần đây đã tập trung vào chủ đề “đổi mới mô hình kinh doanh” – tình
huống trong đó một mô hình đã có sẵn có thể bị lật đổ bởi các doanh nhân đang tìm kiếm
những cách thức mới để tạo ra và mang lại giá trị. (Điều này tương ứng với “đổi mới mô
hình” mà chúng ta đã thảo luận trong Chương 1.) Ví dụ, Bảng 8.3 đưa ra một số ví dụ về đổi
mới mô hình kinh doanh được kích hoạt bởi các doanh nhân làm việc với các công cụ của
Internet.
Chúng ta có thể thấy một khuôn mẫu “chung chung” của các chiến lược đổi mới mô
hình kinh doanh – những hướng đi đó có thể tạo nhiều cơ hội phong phú cho các doanh nhân
định hướng lại cuộc chơi.
Ví dụ:
• Người dùng định hướng thay vì nhà cung cấp dẫn dắt, trong đó vai trò của những
người dùng tích cực và có hiểu biết đang định hình lại quỹ đạo của sự đổi mới.
• “Dịch vụ hóa” trong đó các hoạt động sản xuất ngày càng được định hình lại thành các
dịch vụ cung cấp. Như chúng ta đã thấy, nhà sản xuất động cơ máy bay Rolls-Royce đã xác
định lại mô hình kinh doanh của mình là “sức mạnh theo giờ” nhận ra rằng điều mà khách
hàng của họ thực sự đánh giá cao là việc cung cấp năng lượng chứ không phải bản thân động
cơ. Bây giờ họ tính phí người dùng cho số giờ sử dụng được. Các công ty hóa chất đang ngày
càng tìm cách cung cấp các mô hình cho thuê, trong đó họ cung cấp các dịch vụ để hỗ trợ việc
sử dụng hiệu quả các sản phẩm của họ thay vì chỉ cung cấp hóa chất số lượng lớn.
Thuê không sở hữu, trong đó đề xuất giá trị chuyển sang cung cấp chức năng có sẵn
hơn là tài sản. Ví dụ: nhiều người đã chuyển sang thuê nhạc qua các dịch vụ phát trực tuyến
như Spotify thay vì cần mua các bộ sưu tập băng đĩa, trong khi ở các trung tâm thành phố, ý
tưởng cho thuê xe đạp và thậm chí cả ô tô đang thay thế nhu cầu sở hữu.

Tình huống 8.5 xem xét sự đổi mới mô hình kinh doanh trong ngành công nghiệp âm
nhạc.
Tình huống 8.5

Đổi mới mô hình kinh doanh trong ngành công nghiệp âm nhạc

Theo thời gian, chúng ta có thể thấy một mô hình đột phá không thường xuyên trong
mô hình kinh doanh cơ bản, sau đó là thời gian dài xây dựng – hoặc đổi mới tốt hơn – xung
quanh bước đột phá đó. Ví dụ, ngành công nghiệp âm nhạc nổi lên vào đầu thế kỷ 20 khi
radio và máy hát cho phép nghe và sở hữu các bản ghi âm. Mô hình nổi bật này kéo dài cho
đến cuối thế kỷ khi sự phát triển của điện tử tiêu dùng dẫn đến Walkman và các hình thức sở
hữu âm nhạc cá nhân và tính di động khác, trên nền tảng của các phương tiện lưu trữ khác
nhau - băng cassette, CD, v.v. Cuộc cách mạng kỹ thuật số và đặc biệt là việc phát minh ra
công nghệ nén mp3 đã dẫn đến việc chuyển sang không gian ảo – và thách thức về mô hình
kinh doanh đã trở thành thách thức mang lại giá trị trong khi vẫn nằm trong giới hạn của luật
quyền sở hữu trí tuệ! Sau một thời kỳ mà nhiều mô hình bất hợp pháp nhưng được sử dụng
rộng rãi sinh sôi nảy nở – Napster và hơn thế nữa – mô hình thống trị đã trở thành iTunes điều
phối một mạng giá trị rất khác. Nhưng điều đó cũng đang bị thách thức bởi một mô hình kinh
doanh thay thế liên quan đến việc cho thuê thay vì sở hữu âm nhạc – thông qua phát trực
tuyến và lưu trữ trên thiết bị.

Không được phát minh ở đây và “Hệ thống miễn dịch của công ty”

Khi có sự chuyển đổi sang một tư duy mới, những người chơi lâu năm có thể gặp vấn
đề do việc tổ chức lại tư duy của họ là điều bắt buộc. Nó không chỉ đơn giản là thêm thông tin
mới mà còn thay đổi cấu trúc của khung thông qua đó họ nhìn thấy và giải thích thông tin đó.
Họ cần phải “suy nghĩ vượt ra ngoài khuôn khổ” mà trong đó quá trình khám phá có giới hạn
của họ diễn ra – và điều này rất khó vì nó được cấu trúc chặt chẽ và được củng cố bởi các cấu
trúc và quy trình của tổ chức.
Không cần phải nói làm như vậy là khó mặc dù rất dễ sử dụng nhận thức muộn để chế
giễu các quyết định có vẻ ngu ngốc – ví dụ:

• “Đây là không khí nóng điển hình của Berlin. Sản phẩm này là vô giá trị” là những
cảm nghĩ được bày tỏ trong một bức thư do Heinrich Dreser, người đứng đầu Viện Dược
phẩm Bayer gửi, bác bỏ phát minh aspirin của Felix Hoffmann. Vào thời điểm đó, Bayer đã
cam kết rất nhiều với loại thuốc giảm đau “ngôi sao” diacetylmorphine, một loại thuốc được
cho là khiến các công nhân nhà máy cảm thấy phấn chấn và “anh hùng”, đó là lý do tại sao
Bayer quyết định đặt tên cho nó là “heroin” một cách khéo léo! Những tác dụng phụ này cuối
cùng đã buộc Bayer phải loại bỏ loại thuốc này khỏi thị trường, và chủ tịch của Bayer cuối
cùng đã can thiệp để bác bỏ quyết định của Dreser và chấp nhận aspirin là thuốc giảm đau
chính của Bayer. Ngày nay, hơn 10 tỷ viên aspirin được nuốt hàng năm [42].
• “Ai lại muốn sao chép tài liệu trên giấy thường chứ?” Một lá thư từ chối khác, lần này
được viết vào năm 1940 cho Chester Carlson, người phát minh ra máy XEROX. Trên thực tế,
hơn 20 công ty đã bác bỏ ý tưởng “vô ích” của ông trong khoảng thời gian từ 1939 đến 1944.
Ngay cả Hội đồng các nhà phát minh quốc gia cũng bác bỏ nó. Ngày nay, Tập đoàn Rank
Xerox có doanh thu hàng năm trong khoảng một tỷ đô la.
• “Khái niệm này thú vị và được hình thành tốt, nhưng để kiếm được nhiều hơn điểm
‘C’ thì ý tưởng đó phải khả thi.” Một giáo sư đại học Yale trả lời bài báo của Fred Smith đề
xuất dịch vụ giao hàng qua đêm đáng tin cậy. Smith tiếp tục tìm đến Federal Express.

Sự từ chối “không được phát minh ở đây” này sẽ dễ hiểu hơn nếu chúng ta coi đó là vấn
đề về ý nghĩa trong một bối cảnh cụ thể – công ty có ít kiến thức hoặc kinh nghiệm trong lĩnh
vực được đề xuất, đó không phải là hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty, công ty không
có kế hoạch để thâm nhập vào thị trường cụ thể đó, v.v. Bảng 8.4 liệt kê một số ví dụ về các
biện minh có thể được đưa ra để hợp lý hóa quyết định từ chối liên quan đến các lựa chọn đổi
mới triệt để.
Có thể cho rằng đây là tất cả các cách để bảo vệ một mô hình tinh thần đã được thiết
lập – chúng có thể “đúng” xét về các tiêu chí liên quan đến khuôn khổ chi phối nhưng chúng
cũng có thể mang tính chất phòng thủ. Điều quan trọng là, chúng có thể được che đậy trong
lớp vỏ “tính hợp lý” – chẳng hạn như sử dụng các con số về quy mô thị trường để từ chối việc
thăm dò một khu vực mới. Chúng đại diện cho một phản ứng của “hệ thống miễn dịch” từ
chối cái lạ để giữ gìn sức khỏe của cơ thể hiện tại không thay đổi.

Lý lẽ Nhận thức cơ bản từ bên trong Mô hình

tinh thần đã được thiết lập

“Đó không phải là lĩnh vực kinh doanh của Công nhận một ý tưởng kinh doanh mới thú
chúng tôi” vị nhưng bị từ chối vì nó nằm ngoài năng
lực cốt lõi của công ty

“Đó không phải là một lĩnh vực kinh doanh” Đánh giá cho thấy kế hoạch kinh doanh có
sai sót trong một số khía cạnh chính –
thường đánh giá thấp tiềm năng phát triển và
tăng trưởng thị trường

“Nó không đủ ảnh hưởng mạnh cho chúng Quy mô thị trường mới nổi quá nhỏ để đáp
tôi” ứng mục tiêu tăng trưởng của công ty lớn
lâu đời

“Không được phát minh ở đây” Công nhận ý tưởng thú vị có tiềm năng
nhưng từ chối nó – thường bằng cách tìm ra
sai sót hoặc không phù hợp với quỹ đạo nội
bộ hiện tại

“Được phát minh ở đây” Công nhận ý tưởng thú vị nhưng bị từ chối
vì phiên bản được xây dựng trong nội bộ
được coi là tốt hơn

“Chúng tôi không phải là những kẻ ăn thịt Công nhận tiềm năng tác động đến thị
người” trường hiện tại và miễn cưỡng áp dụng ý
 tưởng cạnh tranh tiềm năng

“Ý tưởng hay nhưng không phù hợp”
Công nhận ý tưởng thú vị được tạo ra từ bên
trong nhưng ứng dụng của nó nằm ngoài
lĩnh vực kinh doanh hiện tại – thường dẫn
đến việc các phát minh bị xếp xó hoặc cất
vào tủ

“Nó không bị hỏng vậy tại sao phải sửa nó” Không nhận thấy lợi thế tương đối trong
việc áp dụng ý tưởng mới

"Tư tưởng lớn gặp nhau" “Tư duy nhóm” ở cấp độ ra quyết định chiến
lược – ý tưởng mới nằm ngoài khung tham
chiếu tập thể

“Khách hàng (hiện tại) sẽ không/ Ý tưởng mới mang lại ít sự quan tâm hoặc
không muốn nó thu hút khách hàng hiện tại – về cơ bản là
một đề xuất giá trị khác

“Chúng tôi chưa bao giờ làm điều đó trước Nhận thức rằng rủi ro liên quan là quá cao
đây” theo các khía cạnh thị trường và kỹ thuật

“Chúng tôi vẫn ổn ở hiện tại” Cái bẫy thành công – thiếu động lực hoặc tổ
chức lỏng lẻo để cho phép khám phá bên
ngoài các dòng hiện tại

“Hãy thiết lập một thí điểm” Công nhận tiềm năng trong ý tưởng mới
nhưng hạn chế và không đủ cam kết để
khám phá và phát triển nó – hỗ trợ nhiệt tình
Bảng 8.4. Ví dụ về biện minh cho việc không thông qua các ý tưởng cấp tiến

Điều quan trọng là phải hiểu vấn đề sắp xếp lại vì nó cung cấp một số manh mối về vị
trí và cách thức các quy trình thay thế có thể được phát triển để hỗ trợ việc ra quyết định xung
quanh việc lựa chọn trong điều kiện không chắc chắn cao. Sử dụng các phương pháp “hợp lý”
thuộc loại hoạt động tốt cho đổi mới liên tục có thể sẽ không hiệu quả vì tính không chắc
chắn cao liên quan đến loại đổi mới này. Vì có mức độ không chắc chắn cao nên rất khó để
tập hợp “các dữ kiện” để tạo ra một trường hợp kinh doanh rõ ràng, trong khi quán tính của
khuôn khổ hiện tại bao gồm khả năng đưa ra các lập luận bác bỏ hợp lý thuộc loại được nêu
trong Bảng 8.4. Vấn đề trở nên phức tạp bởi khả năng các lựa chọn đổi mới triệt để mâu
thuẫn với các dự án chính thống (ví dụ: rủi ro “ăn thịt người” các thị trường hiện tại và đang
có lợi nhuận) và nhu cầu có được các nguồn lực khác với những nguồn lực thường có sẵn cho
công ty.
Thay vào đó, một số hình thức tiếp cận thay thế có thể cần thiết để xử lý suy nghĩ và
khám phá các cơ hội ở giai đoạn đầu bên ngoài các kênh ra quyết định “bình thường” nhưng
đưa chúng trở lại dòng chính khi mức độ không chắc chắn đã được hạ xuống. Giải quyết
những căng thẳng này có thể yêu cầu phát triển các cấu trúc song song hoặc thậm chí thiết lập
các liên doanh và tổ chức vệ tinh bên ngoài ranh giới công ty thông thường.
 (Tất nhiên, một chiến lược thay thế là áp dụng cách tiếp cận “chờ và xem” và cho
phép thị trường đối phó với sự không chắc chắn ở giai đoạn đầu. Bằng cách áp dụng tư thế
“giây nhanh”, các công ty lớn và có nguồn lực tốt thường có khả năng khai thác cơ hội đổi
mới thành công hơn so với những người tham gia sớm nhỏ hơn [43]. Các ví dụ ở đây có thể
bao gồm Microsoft không phải là người đi đầu trong các lĩnh vực như Internet hoặc GUI
(giao diện người dùng đồ họa) nhưng đã sử dụng cơ sở tài nguyên đáng kể của mình để thành
công với “giây nhanh”. Tương tự như vậy, nhiều công ty dược phẩm lớn đang quản lý sự
không chắc chắn cao trong thế giới dược phẩm sinh học bằng cách theo dõi và mua lại thay vì
tham gia trực tiếp. Có thể cho rằng các chiến lược như vậy phụ thuộc vào việc phát triển các
hệ thống quét và cảnh báo sớm tinh vi để tìm kiếm các cơ hội như vậy và theo dõi chúng,
đồng thời dựa trên một số lộ trình bổ sung vào các hệ thống phân bổ nguồn lực/ra quyết định
chính thống để cho phép “tái cấu trúc có quản lý” như vậy.)

8.8. Lập bản đồ vùng chọn

Như chúng ta đã thấy trong Chương 6, cần có sự cân bằng giữa hành vi “khai thác” và
“khám phá” theo cách các tổ chức tìm kiếm các tác nhân kích hoạt đổi mới. Nhưng cũng có
những giới hạn đối với thế nào là khám phá “có thể chấp nhận được” – về cơ bản, các tổ chức
có “vùng thoải mái” mà ngoài đó họ miễn cưỡng hoặc không thể tìm kiếm. Theo cách tương
tự, việc ra quyết định của họ, thậm chí xung quanh các lựa chọn cấp tiến, thường bị hạn chế -
điều này làm nảy sinh sự lo lắng thường được bày tỏ về nhu cầu tư duy “đột phá”. Các hệ
thống cổng giai đoạn và danh mục đầu tư phụ thuộc vào việc sử dụng các tiêu chí được “mua
vào” bởi những người đưa ra ý tưởng – nhận thức rằng quy trình phân bổ nguồn lực là “công
bằng” và phù hợp ngay cả khi các quyết định đi theo hướng “sai”. Trong các điều kiện ở trạng
thái ổn định, các hệ thống này có thể và hoạt động tốt, đồng thời các tiêu chí được thiết lập rõ
ràng và được coi là phù hợp. Nhưng mức độ không chắc chắn cao hơn gây áp lực lên các mô
hình hiện có - và một tác động là chúng từ chối những ý tưởng không phù hợp - và theo thời
gian xây dựng khía cạnh “tự kiểm duyệt”. Như một người được phỏng vấn trong nghiên cứu
về cách xử lý các ý tưởng cấp tiến trong danh mục đầu tư và hệ thống cổng giai đoạn của
công ty anh ấy đã giải thích, “ở đây chúng tôi không còn dùng phễu nữa, chúng tôi dùng
ống!”
Một cách nhìn vào không gian lựa chọn đổi mới được thể hiện trong Hình 8.3. Trục
tung đề cập đến khía cạnh “gia tăng/triệt để” quen thuộc trong đổi mới, trong khi trục tung
liên quan đến sự phức tạp của môi trường – số lượng các yếu tố và khả năng tương tác của
chúng.
Độ phức tạp tăng lên có nghĩa là ngày càng khó dự đoán một trạng thái cụ thể do số
lượng cấu hình tiềm năng của các phần tử này ngày càng tăng. Và chính ở đây, các vấn đề về
ra quyết định trở nên quan trọng vì mức độ không chắc chắn rất cao.
 Vùng 1 về cơ bản là vùng “khai thác” trong tài liệu đổi mới. Nó giả định một khung ổn
định và được chia sẻ - “mô hình kinh doanh”/kiến trúc - trong đó diễn ra sự phát triển thích
ứng và gia tăng. Các quy trình lựa chọn - như chúng ta đã thấy trước đó trong chương này - là
những quy trình liên quan đến “trạng thái ổn định” – phương pháp danh mục đầu tư, đánh giá
cổng giai đoạn, tiêu chí phân bổ nguồn lực rõ ràng, cấu trúc quản lý dự án, v.v. Các cấu trúc
liên quan đến hoạt động lựa chọn này được xác định rõ ràng với các tác nhân có liên quan,
các điểm quyết định rõ ràng, quy tắc quyết định, tiêu chí, v.v. Chúng tương ứng với “vận
dụng tốt” được chấp nhận rộng rãi để phát triển sản phẩm/dịch vụ và đổi mới quy trình
[4,10,45]. Khi lĩnh vực này trưởng thành, các công cụ và phương pháp trở nên tinh tế và tinh
vi hơn bao giờ hết.
Vùng 2 liên quan đến việc lựa chọn từ thăm dò vào lãnh thổ mới, đẩy ranh giới của
những gì đã biết và triển khai các kỹ thuật tìm kiếm khác nhau để làm như vậy. Nhưng điều
này vẫn đang diễn ra trong cùng một khung nhận thức cơ bản – “mô hình kinh doanh như
bình thường”. Trong khi các “vụ đánh cược” có thể có tỷ lệ cược lâu hơn, việc ra quyết định
vẫn được thực hiện dựa trên mô hình chiến lược cơ bản và ý thức về năng lực cốt lõi. Có thể
có tranh luận và hành vi chính trị ở cấp chiến lược về các lựa chọn giữa các lựa chọn cấp tiến,
nhưng có một khuôn khổ nhận thức cơ bản để xác định đấu trường diễn ra điều này và cảm
giác phụ thuộc vào con đường về các quyết định được đưa ra. Thường thì có một quỹ đạo cấp
ngành – ví dụ, định luật Moore định hình chất bán dẫn, máy tính và các mô hình ngành liên
quan. Mặc dù hoạt động này có tính rủi ro và mang tính thăm dò, nhưng nó vẫn bị chi phối
mạnh mẽ bởi khung dành cho ngành – như Pavitt đã quan sát thấy có một số mô hình ngành
nhất định định hình hành vi của tất cả những người tham gia về mặt chiến lược đổi mới của
họ [46].
Tất nhiên, các cấu trúc liên quan đến hoạt động lựa chọn như vậy phải được tập trung ở
cấp độ cao – đây là những “vụ đánh cược lớn” – các cam kết chiến lược quan trọng hơn là các
khoản đầu tư chiến thuật. Thường có những căng thẳng giữa quan điểm “khai thác” và “khám
phá” và các cuộc chiến trong phòng họp giữa hai phe này để giành tài nguyên thường rất căng
thẳng. Vì các khái niệm khám phá mang tính không chắc chắn cao, nên quyết định tiến hành
trở thành một “hành động của đức tin” hơn là một quyết định phù hợp với một trường hợp
kinh doanh rõ ràng, dựa trên thực tế - và do đó, các đặc điểm cảm xúc như đam mê và nhiệt
tình từ phía người đề xuất – hành vi “nhà vô địch” – hoặc sự chứng thực cá nhân của một
người chơi cấp cao (“hành vi tài trợ”) đóng vai trò quan trọng hơn trong việc thuyết phục
những người ra quyết định [47].
Hai khu vực đầu tiên này đại diện cho lãnh thổ quen thuộc trong cuộc thảo luận về khai
thác/khám phá trong lựa chọn đổi mới. Ngược lại, Vùng 3 được liên kết với việc sắp xếp lại.
Nó liên quan đến việc tìm kiếm và lựa chọn từ một không gian nơi các kiến trúc thay thế
được tạo ra, khám phá các hoán vị và sự kết hợp khác nhau của các yếu tố trong môi trường.
Quá trình này - về cơ bản là kinh doanh - rủi ro và thường dẫn đến thất bại nhưng cũng có thể
dẫn đến sự xuất hiện của các mô hình kinh doanh (BM) thay thế mới và mạnh mẽ. Điều đáng
chú ý là điều này thường xảy ra khi làm việc với các yếu tố trong môi trường không được các
BM lâu đời chấp nhận – nhưng điều này đặt ra vấn đề cho những người đương nhiệm hiện có,
đặc biệt là khi BM hiện tại thành công. Tại sao lại thay đổi một công thức có vẻ thành công
với thông tin tương đối rõ ràng về các lựa chọn đổi mới và các thói quen được thiết lập tốt để
quản lý quy trình? Có một quán tính củng cố mạnh mẽ về các hệ thống tìm kiếm và lựa chọn
như vậy – “mạng lưới giá trị” mang đặc tính của các hệ thống khép kín hoạt động như các
vòng tròn đạo đức và – miễn là chúng được coi là tạo ra giá trị thông qua đổi mới, đóng vai
trò là chất ức chế sắp xếp lại [48]
Ví dụ về các hãng hàng không giá rẻ ở đây có liên quan – nó liên quan đến việc phát
triển một cách thức mới để định hình hoạt động kinh doanh vận tải dựa trên việc xem xét lại
nhiều yếu tố – thời gian quay vòng tại các sân bay, các thiết kế máy bay khác nhau, các mô
hình định giá và đặt chỗ dựa trên Internet khác nhau, v.v. – và cũng đang làm việc với các yếu
tố mới khác nhau – về cơ bản giải quyết các thị trường như sinh viên và người hưu trí vốn
không phải là yếu tố chính trong BM “truyền thống”. Các ví dụ khác mà việc tái cấu trúc BM
đã diễn ra bao gồm hậu cần trục và nan hoa, hình ảnh kỹ thuật số, phân phối nhạc kỹ thuật số
và điện thoại/máy tính di động. Điểm quan trọng ở đây là sự đổi mới như vậy không nhất
thiết liên quan đến việc thúc đẩy ranh giới công nghệ mà là làm việc với các kiến trúc mới –
những cách thức mới để định hình những gì đã có.
Lựa chọn trong những điều kiện này là khó khăn khi sử dụng các quy trình hiện có hoạt
động tốt cho vùng 1 và 2. Mặc dù bản thân các đổi mới có thể không triệt để nhưng chúng cần
được xem xét qua một lăng kính khác và các loại thông tin (và tầm quan trọng được nhận
thức của chúng) có liên quan có thể không quen thuộc hoặc khó có được. Ví dụ: khi chuyển
sang các thị trường mới chưa được phục vụ đầy đủ, thách thức là các kỹ thuật phân tích và
nghiên cứu thị trường “truyền thống” có thể không phù hợp với các thị trường chưa tồn tại
một cách hiệu quả. Nhiều “lý do” được đưa ra để từ chối các đề xuất đổi mới được nêu trong
Bảng 7.3 có thể bắt nguồn từ những khó khăn trong việc quản lý lựa chọn trong lãnh thổ của
vùng 3 – ví dụ: “Đó không phải là việc của chúng tôi” liên quan đến việc thiếu năng lực nhận
thức trong việc phân tích cái mới và biến lạ. “Không được phát minh ở đây” liên quan đến
việc thiếu kinh nghiệm, năng lực hoặc sự tham gia tương tự trong một lĩnh vực công nghệ
cũng như không có khả năng phân tích và đưa ra quyết định “hợp lý” về lĩnh vực đó. “Đó
không phải là một doanh nghiệp” – liên quan đến quy mô thị trường rõ ràng, mà trong giai
đoạn đầu có vẻ nhỏ và không có khả năng phục vụ nhu cầu tăng trưởng của các công ty
đương nhiệm đã có uy tín. Nhưng những thị trường như vậy có thể phát triển – thách thức là
nhìn thấy một quỹ đạo thay thế cho logic thống trị hiện tại của mô hình kinh doanh đã được
thiết lập [43,49].
Ở đây, thách thức là nhìn thấy một mô hình khả thi mới, tiếp thu và tích hợp các yếu tố
mới vào đó. Điều này khó thực hiện bởi vì nó đòi hỏi phải điều chỉnh lại nhận thức – nhưng
cũng bởi vì nó thách thức hệ thống hiện có – điều mà Machiavelli đã nhận thức được từ nhiều
thế kỷ trước. dòng ưu thế ở cấp cao [34]. Tập hợp các quan điểm có cơ sở về mặt cảm xúc
này sau đó được hợp lý hóa bằng một số phát biểu trong Bảng 7.3 – “hệ thống miễn dịch” mà
chúng tôi đã đề cập trước đó. Đáng chú ý là khi có những ví dụ về những thay đổi triệt để
trong tư duy và định hướng chiến lược tiếp theo, những điều này thường xảy ra do khủng
hoảng – có tác động phá vỡ tư duy – hoặc với sự xuất hiện từ bên ngoài của một CEO mới
với một thế giới quan khác.
Khu vực 4 là nơi diễn ra sự đổi mới cho thế giới – và đại diện cho môi trường phức tạp
“rìa sự hỗn loạn”, nơi sự đổi mới đó nổi lên như một sản phẩm của quá trình đồng tiến hóa
[44,51,52]. Đây không phải là sản phẩm của một quỹ đạo được xác định trước mà là kết quả
của các tương tác phức tạp giữa các yếu tố độc lập. Các quá trình khuếch đại và phản hồi
củng cố những gì bắt đầu như những thay đổi nhỏ về hướng - lưu vực của lực hút - và dần dần
xác định một quỹ đạo. Đây là mô hình mà chúng ta đã thấy trong Chương 1 trong giai đoạn
“linh hoạt” của vòng đời đổi mới trước khi một thiết kế vượt trội xuất hiện và đặt ra tiêu
chuẩn [53,54]. Đó là trạng thái mà tất cả các cược đều có khả năng là lựa chọn – và thử
nghiệm đa dạng cao diễn ra. Các chiến lược lựa chọn ở đây rất khó vì theo định nghĩa, không
thể dự đoán điều gì sẽ là quan trọng hoặc nơi xuất hiện ban đầu sẽ bắt đầu và xung quanh đó
phản hồi và khuếch đại sẽ xảy ra. Trong những điều kiện như vậy, chiến lược được chia thành
ba nguyên tắc cốt lõi – ở đó, ở đó sớm và ở đó có ảnh hưởng (tức là ở vị trí là một phần của
cơ chế phản hồi và khuếch đại) [51,55].
Các ví dụ ở đây có thể là sự xuất hiện lần đầu tiên của các loại đổi mới sản phẩm – ví
dụ, chiếc xe đạp xuất hiện từ sự kết hợp giữa các khả năng của thế kỷ 19 được tạo ra bởi công
nghệ sản xuất sắt và nhu cầu thị trường xã hội đối với phương tiện giao thông cá nhân đại
chúng [56]. Sự xuất hiện của các hệ thống kinh tế-kỹ thuật mới về cơ bản là một quá trình
đồng tiến hóa giữa một tập hợp phức tạp các yếu tố chứ không phải là sự sắp xếp lại chúng.
Thay đổi ở đây tương ứng với cái mà Perez gọi là “sự thay đổi mô hình” và các ví dụ bao
gồm Cách mạng Công nghiệp hay sự xuất hiện của xã hội dựa trên Internet [57].
Một lần nữa, khu vực này đặt ra những thách thức lớn đối với một tập hợp các thói quen
lựa chọn đã được thiết lập – trong trường hợp này, chúng được trang bị để đối phó với sự
không chắc chắn nhưng ở dạng “ẩn số đã biết”, trong khi khu vực 4 về cơ bản là lãnh thổ “ẩn
số chưa biết”. Các công cụ phân tích và ra quyết định dựa trên bằng chứng – chẳng hạn như
xem xét các trường hợp kinh doanh – không phù hợp để đánh giá các lượt chơi trong một trò
chơi mà luật chơi không rõ ràng và thậm chí bàn cờ để chơi cũng chưa được thiết kế! Một ví
dụ ở đây có thể là cách thức mà Internet và các sản phẩm/dịch vụ mà nó mang theo sẽ xuất
hiện do một loạt các tương tác phức tạp giữa những người dùng. Hoặc cách quản lý các bệnh
mãn tính như tiểu đường trong tương lai, khi tỷ lệ mắc bệnh có khả năng tăng lên, khi chi phí
điều trị sẽ tăng nhanh hơn ngân sách y tế có thể đáp ứng và khi có nhiều bên liên quan khác
nhau tham gia - bác sĩ lâm sàng, công ty dược phẩm , các công ty bảo hiểm, người chăm sóc
và chính bệnh nhân.
 Bảng 8.5 dưới đây tóm tắt những thách thức đặt ra trong không gian lựa chọn của
chúng tôi và nhấn mạnh sự cần thiết phải thử nghiệm các phương pháp lựa chọn mới trong
khu vực 3 và 4.

Vùng Thách thức lựa chọn Các công cụ và Cấu trúc cho phép
cách thức

1. “Kinh doanh Các quyết định được đưa “Vận hành tốt” phát Cấu trúc chính thức
bình thường” – ra trên cơ sở khai thác triển sản phẩm/dịch và chủ đạo – quy
đổi mới nhưng những gì hiện có và kiến vụ mới trình cổng giai đoạn
trong điều kiện thức đã hiểu và triển Phương pháp danh được thiết lập với
“ổn định”, ít xáo khai trong các lĩnh vực mục đầu tư và tiêu các cuộc họp đánh
trộn xung quanh đã biết. chí quyết định rõ giá được xác định
mô hình kinh Đổi mới gia tăng nhằm ràng, đánh giá cổng Sự tham gia cao giữa
doanh cốt lõi tinh chỉnh và cải thiện. giai đoạn dọc theo lộ các vai trò và chức
Yêu cầu xây dựng mối trình rõ ràng và được năng của tổ chức
quan hệ chặt chẽ với thiết lập trong quá trình ra
những người chơi chính quyết định
trong mạng giá trị hiện
tại và làm việc với họ

2. “Mô hình kinh Thăm dò – thúc đẩy giới Các công cụ nâng Có thể tạo thành một
doanh như bình hạn của công nghệ và thị cao để đánh giá rủi phần của cổng giai
thường” – khám trường thông qua các rủi ro – ví dụ: các tùy đoạn hiện có và hệ
phá giới hạn ro được tính toán – “mua chọn R&D thống đánh giá với
trong khung này một cái nhìn” về các lựa và tương lai. Nhiều sự chú ý đặc biệt
chọn mới thông qua các phương pháp danh dành cho các dự án
khoản đầu tư chiến lược mục đầu tư và bộ có rủi ro cao hơn ở
vào nghiên cứu sâu hơn. công cụ “giao diện giai đoạn đầu. Cũng
Liên quan đến việc chấp người dùng mờ” – có thể liên quan đến
nhận rủi ro và sự không biểu đồ bong bóng, các cuộc họp đặc
chắc chắn cao v.v. biệt bên ngoài khuôn
Các tiêu chí được sử khổ đó – và việc ra
dụng là sự kết hợp quyết định sẽ ở cấp
giữa tài chính và phi chiến lược (hội đồng
tài chính. Các quản trị) hơn là hoạt
phương pháp phán động
đoán cho phép một
số ảnh hưởng của
đam mê và nhiệt tình
– hiệu ứng “Hang
Rồng”

3. Khung thay Điều chỉnh lại – khám Có thể sử dụng các Không có khả năng
thế – tiếp nhận phá các tùy chọn thay biến thể của bộ công phù hợp với các cấu
các yếu tố thế, giới thiệu các yếu tố cụ hiện có – ví dụ: trúc quyết định đã
mới/khác trong mới. Thách thức liên phương pháp danh được thiết lập – cổng
 môi trường quan đến việc ra quyết mục đầu tư nhưng giai đoạn và danh
định trong điều kiện mở rộng các tham số mục đầu tư – vì
không chắc chắn nhưng – ví dụ: “giao diện chúng được thiết kế
không chỉ đơn giản là người dùng mờ”, xung quanh khung
vấn đề thiếu thông tin và biểu đồ bong bóng, mô hình kinh doanh
nhu cầu đánh cược rủi ro v.v. đã được thiết lập.
để tìm hiểu thêm. Ở đây Tương lai thay thế và Cần cấu trúc đánh
cũng có vấn đề về các hệ các công cụ tầm nhìn giá song song hoặc
quy chiếu không quen khủng hoảng xây thay thế – ít nhất là
thuộc và khó từ bỏ một dựng cho giai đoạn đầu
logic chi phối. Tạo mẫu – thăm dò
Sự bất hòa về nhận thức và học hỏi
có nghĩa là những người kỹ thuật sáng tạo
đương nhiệm gặp khó Sử dụng các doanh
khăn khi “quên” đủ để nhân nội bộ và bên
nhìn môi trường qua ngoài để phân cấp
“đôi mắt mới" phát triển trường hợp
kinh doanh ban đầu
Các mô hình tài trợ
thay thế và thẩm
quyền phân cấp cho
thăm dò giai đoạn
đầu

4. Đột phá – mới Sự nổi lên – cần cùng Lý thuyết về độ phức Khác xa với các cấu
đối với thế giới – phát triển với các bên tạp – phản hồi và trúc Vệ tinh chính
khả năng. liên quan khuếch đại, thăm dò thống – Dự án đen
Kiến trúc mới • Ở trong đó và học hỏi, tạo mẫu hoặc thậm chí bên
xung quanh các • Đến đó sớm và sử dụng các đối ngoài công ty
yếu tố chưa được • Tích cực tham gia tượng ranh giới “Những kẻ mộng mơ
biết đến và đã được cấp phép”
được thiết lập Đại lý bên ngoài và
người hỗ trợ

Bảng 8.5 Những thách thức lựa chọn, công cụ và cấu trúc cho phép

Ghi chú nghiên cứu 8.1 cung cấp một số công cụ để trợ giúp việc ra quyết định có độ
không chắc chắn cao.
Ghi chú nghiên cứu 8.1
Công cụ hỗ trợ ra quyết định với độ không chắc chắn cao
Đối mặt với những thách thức về cấu trúc lại và sự không chắc chắn cao của khu vực 3
và 4, làm thế nào các tổ chức có thể quản lý quá trình lựa chọn? Nghiên cứu trong “Phòng thí
nghiệm đổi mới không liên tục” – một mạng lưới chia sẻ kinh nghiệm gồm 31 tổ chức học
thuật và 140 tổ chức thương mại ở 12 quốc gia – đề xuất các công ty sử dụng một số phương
pháp.
Bao gồm:
Xây dựng tương lai thay thế
 Một cách tiếp cận hiệu quả nằm trong lĩnh vực “nghiên cứu tương lai,”sử dụng các công
cụ như dự báo, ngoại suy xu hướng và xây dựng kịch bản để tạo và khám phá các mô hình
thay thế cho tương lai cũng như các mối đe dọa và cơ hội tiềm ẩn mà chúng chứa đựng
[59,60]. Các công cụ tương lai ngày càng được triển khai trong các khuôn khổ được thiết kế
để mở ra không gian đổi mới mới – ví dụ: chương trình “Người thay đổi cuộc chơi” đã được
sử dụng rộng rãi trong các tổ chức như Shell, Whirlpool, trong khi các công ty khác như
BMW, Novozymes và Nokia sử dụng rộng rãi các phương pháp tương tự [61,62]. Họ triển
khai một loạt các kỹ thuật bao gồm ẩn dụ, kể chuyện và xây dựng tầm nhìn và ngày càng làm
như vậy theo kiểu liên ngành, nhận ra rằng tương lai có thể liên quan đến việc làm mờ ranh
giới thị trường hoặc nhân khẩu học truyền thống. Một biến thể quan trọng của điều này là
việc sử dụng cái được gọi là “khủng hoảng được xây dựng” – cố tình khám phá những tương
lai cấp tiến và đầy thách thức để tạo ra cảm giác bất an – một “nền tảng nóng bỏng” mà từ đó
có thể phát triển những hướng đi mới [63]
Tạo mẫu như một cách xây dựng cầu nối trong quá trình lựa chọn
Khi phải đối mặt với các tín hiệu kích hoạt đổi mới bên ngoài khuôn khổ “bình
thường”, các tổ chức phải đối mặt với thách thức cổ điển dành cho các doanh nhân. Có thể
nhìn thấy một cái gì đó mới nhưng để phát huy điều đó, để biến ý tưởng thành hiện thực,
doanh nhân cần huy động các nguồn lực và để làm được điều này, anh ấy / cô ấy cần thuyết
phục họ về tiềm năng. Quá trình này liên quan đến việc xây dựng cầu nối trong tâm trí của
những người ủng hộ tiềm năng giữa tình trạng hiện tại và những gì có thể xảy ra. Chính ở
đây, “các đối tượng ranh giới” trở nên quan trọng – những thứ có thể đóng vai trò là “bước
đệm” giữa hai bên. Nguyên mẫu cung cấp một cách tạo ra những bước đệm như vậy hướng
tới lựa chọn mới đó – và quan trọng là những bước đệm cho phép vừa xây dựng sự hiểu biết
tốt hơn vừa định hình ý tưởng trong khi nó vẫn đang trong giai đoạn hình thành [20,64]
Có nhiều cách tạo mẫu khác nhau bao gồm mô hình vật lý, mô phỏng, v.v. và những
cách này bao gồm cả các sản phẩm được sản xuất và các khái niệm dịch vụ. Quá trình này
cũng có thể liên quan đến việc sử dụng các chuyên gia tư vấn hoạt động theo kiểu cầu nối,
giúp giảm thiểu rủi ro bằng cách thuê ngoài công việc thăm dò cho họ. Bằng cách sử dụng các
chuyên gia tư vấn như IDEO hoặc ?Whatif! các tổ chức có thể thực hiện một thử nghiệm “an
toàn” và sau đó sử dụng sự tham gia của họ với một cơ quan bên ngoài để phát triển và làm
việc với nguyên mẫu mới nổi.
Thăm dò và học hỏi
Một cách để giải quyết vấn đề không chắc chắn là sử dụng các phương pháp “thăm dò
và học hỏi” - về cơ bản là bước những bước nhỏ vào sương mù và chiếu một ngọn đuốc (hoặc
xoay một cái quạt) để chiếu sáng đủ con đường để xem nó có thể dẫn đến đâu tiếp theo. Liên
quan chặt chẽ đến các đối tượng ranh giới, ý tưởng ở đây là giúp di chuyển từ bên ngoài hộp
đến một vị trí mới bên ngoài vùng thoải mái bằng một loạt các thử nghiệm đã được lên kế
hoạch. Chúng phục vụ hai chức năng – chúng cung cấp thông tin mới về những gì(và không)
hoạt động và do đó giúp xây dựng trường hợp lựa chọn dọc theo trục “hợp lý” của sơ đồ trên.
Nhưng chúng cũng đại diện cho các cách lập bản đồ lãnh thổ “không an toàn” và giảm cảm
xúc lo lắng. Theo nghĩa này, chúng là những khoản đầu tư vào cái mà Robert Cooper gọi là
“mua cái nhìn” – và chúng giúp tập hợp phần đầu của một trường hợp để hỗ trợ và khám phá
thêm [2]. Những khoản đầu tư như vậy vào việc “mua một cái nhìn” có thể thất bại – tiến
trình trên lộ trình có thể kết thúc bằng việc khẳng định rằng đây không phải là một con đường
tốt để đi. Nhưng chúng cũng có thể giúp chỉ ra những hướng đi mới và thú vị – và trong quá
trình đó, bạn sẽ biện minh cho khoản đầu tư.
Sử dụng phép đo thay thế và tiêu chí đánh giá
Trong bất kỳ hệ thống lựa chọn nào cũng cần có các tiêu chí – và sự chấp nhận chung
về các tiêu chí này như một cơ sở tốt để đưa ra quyết định. Nhưng điều này rất khó thực hiện
trong các điều kiện có độ không chắc chắn cao – và do đó, vấn đề thường được giải quyết
bằng cách điều chỉnh các hệ thống hiện có mà có thể chỉ hiệu quả một phần. Ví dụ: sử dụng
các tiêu chí thông thường nhưng tăng các giới hạn – ví dụ: “tỷ lệ vượt rào” đối với lợi tức đầu
tư – để giảm thiểu rủi ro liên quan đến sự không chắc chắn hoặc áp dụng các ranh giới rộng
(tổn thất tối đa cho phép) trong đó có thể nuôi dưỡng sự đổi mới triệt để.
Huy động mạng lưới hỗ trợ
Phần lớn tài liệu xung quanh đổi mới triệt để xác định vai trò của các loại “nhà vô địch”
[65]. Điều quan trọng là có một số loại vai trò hỗ trợ – ví dụ: những người quảng bá “quyền
lực” có thể mang lại nguồn lực, hỗ trợ, v.v. và những người quảng bá “kiến thức” có chuyên
môn và niềm đam mê với một ý tưởng cụ thể. Những điều này có thể được kết hợp trong cùng
một cá nhân – ví dụ: James Dyson – hoặc theo sự sắp xếp theo nhóm/song song – ví dụ: Art
Fry và Spence Silver tại 3M. Gạo et al. (1998) xác định một số loại người ủng hộ: người ủng
hộ kỹ thuật, người ủng hộ dự án, người ủng hộ quản lý cấp cao, người ủng hộ đơn vị kinh
doanh và trong một số trường hợp, một người ủng hộ cá nhân duy nhất đảm nhận nhiều vai
trò ủng hộ.
Sử dụng các Lộ trình Ra Quyết định Thay thế
Để giúp cung cấp một lộ trình phát triển các ý tưởng cấp tiến ít nhất là đến giai đoạn mà
chúng có thể tự đứng vững trong quy trình kênh đổi mới chính thống, nhiều tổ chức đã thử
nghiệm các cấu trúc song song hoặc thay thế cho đổi mới cấp tiến. Chúng khác nhau về hình
dạng và hình thức nhưng về cơ bản đều có “giao diện người dùng mờ”, cho phép xây dựng
một danh mục tiềm năng gồm các ý tưởng và lựa chọn có rủi ro cao hơn, và một số cơ chế để
dần dần xây dựng một trường hợp kinh doanh có thể tuân theo các tiêu chí phân bổ nguồn lực
ngày càng quan trọng – về cơ bản là một cấu trúc phễu song song. Các hệ thống này có thể
nối lại kênh chính ở giai đoạn sau hoặc chúng có thể tiếp tục hoạt động song song – xem Hình
8.2. Và tất nhiên, chúng có thể dẫn đến những lựa chọn rất khác ngoài việc phát triển như một
dự án chính thống – tách ra, cấp phép, mua lại, v.v.
Triển khai cơ cấu tài trợ thay thế
Giống như thị trường tài chính bên ngoài nhận ra một vị trí cho các dự án tài chính “vốn
mạo hiểm” (có sẵn cho rủi ro cao hơn và phần thưởng tiềm năng cao hơn), do đó, ngày càng
có nhiều tổ chức đang phát triển các thỏa thuận tài trợ thay thế và song song cung cấp khả
năng tiếp cận tài trợ theo các điều khoản khác nhau. Những điều này có thể có nhiều hình
thức, bao gồm các nhóm dự án đặc biệt, vườn ươm, bộ phận mạo hiểm mới, đơn vị mạo hiểm
của công ty và “Dự án đen”. Một số có địa vị chính thức hơn những người khác; một số có
nhiều quyền lực hoặc nguồn lực trực tiếp hơn; trong khi những người khác phụ thuộc vào các
nhà tài trợ nội bộ hoặc người bảo trợ.
Một vấn đề quan trọng với các cấu trúc kép như vậy là nhu cầu đưa chúng trở lại xu
hướng chủ đạo vào một thời điểm nào đó. Chúng có thể cung cấp phương tiện hữu ích để phát
triển ý tưởng đến mức chúng có thể được đánh giá công bằng hơn dựa trên các tiêu chí chính
thống và hệ thống lựa chọn danh mục đầu tư, nhưng chúng cần được coi là cơ chế tạm thời
thay vì lâu dài để thực hiện điều đó. Mặt khác, sẽ có nguy cơ bị chia tách và ở mức giới hạn là
mất tác dụng đòn bẩy đối với kiến thức và các tài sản khác của tổ chức chính thống.
Sử dụng cấu trúc triển khai thay thế/chuyên dụng
Một chiến lược để giải quyết vấn đề lựa chọn liên quan đến các ý tưởng cấp tiến là cho
phép chúng được ươm mầm ở nơi khác – ngoại tuyến hoặc ít nhất là cách xa môi trường khắc
nghiệt của hệ thống phân bổ nguồn lực thông thường. Về bản chất, chiến lược này kết nối cả
những thách thức trong lựa chọn và triển khai, đồng thời sử dụng các cơ chế khác nhau để
ươm tạo và phát triển giai đoạn đầu. Những thứ này có thể ở dạng phương tiện bên ngoài đặc
biệt, hoạt động bên ngoài cấu trúc công ty hiện có – một ví dụ điển hình là “công trình chồn
hôi” nổi tiếng tại Lockheed. Các biến thể khác bao gồm thiết lập các dự án kinh doanh bên
ngoài nơi mà việc ươm tạo như vậy có thể diễn ra – ví dụ, Siemens sử dụng các doanh nghiệp
vừa và nhỏ “vệ tinh” mà họ có cổ phần để đóng vai trò là môi trường ươm tạo nhằm đưa ra
một số ý tưởng cấp tiến hơn của mình. Những người khác tham gia vào các công ty khởi
nghiệp để khám phá và phát triển ý tưởng đến mức chúng có thể đại diện cho các lựa chọn
chính thức để mua lại toàn bộ – hoặc tách ra. Một cách tiếp cận khác là sử dụng các chuyên
gia tư vấn của bên thứ ba như một môi trường ngắn hạn để phát triển và khám phá những ý
tưởng cấp tiến hơn.
Huy động tinh thần khởi nghiệp
Một số tổ chức đang cố gắng tận dụng tinh thần kinh doanh nội bộ một cách rõ ràng -
“tinh thần kinh doanh nội bộ” để giúp đổi mới triệt để. Tạo ra văn hóa để kích hoạt điều này
không đơn giản; nó đòi hỏi sự cam kết về nguồn lực nhưng cũng đòi hỏi một bộ cơ chế để
đưa ra những ý tưởng sáng tạo, bao gồm nhiều khoản tài trợ phát triển nội bộ khác nhau và
một quy trình tài trợ nội bộ thường phức tạp và hay thay đổi. Nhiều chương trình như vậy có
chương trình khuyến khích mạnh mẽ cho những người sẵn sàng đi đầu trong việc biến ý
tưởng thành sản phẩm có thể bán được ở cốt lõi của họ. Một ưu đãi bổ sung thường là cơ hội
không chỉ dẫn dắt sự phát triển của ý tưởng mới mà còn tham gia vào việc điều hành công
việc kinh doanh mới.
Các cơ chế thúc đẩy tinh thần kinh doanh bao gồm cung cấp thời gian hoặc nguồn lực –
chính sách 15% của 3M và các ví dụ gần đây hơn từ Google nhấn mạnh tầm quan trọng của
phương pháp này. Thúc đẩy văn hóa “ăn cắp vặt” (Augsdorfer) cũng có thể hữu ích vì nó tạo
ra một môi trường khó khăn, trong đó những ý tưởng mạnh mẽ có thể xuất hiện thông qua
năng lượng của các doanh nhân bất chấp các quy tắc và ràng buộc rõ ràng.

Tổng Kết
Trong chương này, chúng ta đã xem xét một số thách thức trong việc đưa ra quyết định
lựa chọn – chuyển từ việc xem xét tất cả các tín hiệu kích hoạt có thể có về những gì chúng ta
có thể làm về mặt đổi mới sang cam kết nguồn lực cho một số dự án cụ thể. Điều này nhanh
chóng đặt ra vấn đề về sự không chắc chắn và cách chúng ta chuyển đổi nó thành một số loại
rủi ro có thể quản lý được – và xây dựng một danh mục các dự án phân tán rủi ro này. Các
công cụ và kỹ thuật để làm như vậy đối với đổi mới gia tăng tương đối đơn giản (mặc dù
không bao giờ có sự đảm bảo thành công) nhưng khi chúng ta nâng cao bản chất triệt để của
đổi mới thì cần có các cách tiếp cận khác nhau.
 Vấn đề còn phức tạp hơn do các giả định đơn giản hóa mà chúng ta đưa ra khi đóng
khung thế giới phức tạp – và rủi ro là khi lựa chọn các dự án phù hợp với khung của mình,
chúng ta có thể bỏ lỡ các cơ hội hoặc thách thức quan trọng. Vì lý do này, chúng tôi cần các
kỹ thuật giúp tổ chức xem xét và đưa ra quyết định “bên ngoài khuôn khổ” của hệ quy chiếu
thông thường.