‫المحاضرة األولى ‪ :‬التدخل الحكومي ودور الدولة( الكتابات والجدل األكاديمي )‬

‫مدخل ‪:‬‬

‫قضية التدخل الحكومي أو كما تعرفها األدبيات دور الدولة من القضايا الجدلية التي احتلت وال تزال تحتل مساحة كبيرة‬
‫من النقاشات سواء على المستوى األكاديمي أو على مستوى صناعة السياسة االقتصادية‪ .‬وفي مستهل الحديث كان البد‬
‫من مناقشة وتحليل تلك األدبيات الخاصة بدور الدولة‪ ،‬أو بصورة أكثر تحديدا التدخل الحكومي في الحياة االقتصادية في‬
‫ظل التغير الذي طرأ على الحياة االقتصادية من خالل التحول نحو اقتصاد يجمع بين صفات االقتصاد الرأسمالي مع‬
‫‪.‬التزام تحمل الدولة مسئولياتها االجتماعية لحماية محدودي الدخل‬

‫الفكرة األساسية التي يتناولها هذا القسم من الدراسة هو تحليل الحجج المختلفة المؤيدة والمعارضة للتدخل الحكومي ‪.‬‬

‫وبالنسبة للتيارات األكاديمية األساسية حول حدود التدخل الحكومي‪ ،‬فإنه يمكن التمييز بين ثالثة تيارات أساسية‪:‬‬

‫التيار الرافض للتدخل للحكومي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫التيار المؤيد للتدخل الحكومي ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التيار الذي يرى وجوب التدخل مع تحقيق انسجام بين آليات التدخل الحكومي وآليات السوق على نحو يكمل كل‬ ‫‪-‬‬
‫منهما األخر دون تعارض‪.‬‬

‫التيار الرافض للتدخل الحكومي‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫أما الفريق الرافض للتدخل الحكومي في الشئون االقتصادية فتمثله المدرسة الكالسيكية‪ ،‬وتمتد جذور هذه المدرسة‬
‫الفكرية إلى مدرسة الطبيعيين الفرنسية (الفيزو قراط)‪ ،‬والتي كانت ترى أن القوانين االقتصادية أشبه بقوانين الطبيعة‬
‫الكونية وهو ما يعني أن التدخل من قبل اإلنسان في عمل سير هذه القوانين لن يترتب عليه سوى عرقلة هذه القوانين‪.‬‬
‫وباختالف الكتابات منذ أدم سميث وحتى فيردمان وغيره‪ ،‬فإن فكر هذه المدرسة يؤسس رفضه للتدخل الحكومي على‬
‫األسس أو باألصح الفروض التالية‪:‬‬

‫الحرية االقتصادية والمنافسة هي الضمان لتحقيق أهداف المجتمع‪ ،‬إذ أن اقتصاد السوق الخالي من التدخل هو‬ ‫‪.1‬‬
‫األكثر كفاءة في عملية تخصيص الموارد‪.‬‬
‫فرضية كمال األسواق ‪ ،‬ففي ظل تحقق فرضية كمال األسواق فإن آليات السوق الحر هي التي تحقق مصلحة‬ ‫‪.2‬‬
‫الفرد والجماعة معا إذ يتم اإلنتاج عند أقصاه وبأقل تكلفة‪.‬‬
‫انسياب وتوافر المعلومات في بيئة ذات درجة عالية من الشفافية والوضوح‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التناغم بين مصلحة الفرد والمصلحة العامة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪1‬‬
 ‫ويؤسس هذا التيار الفكري فكرته المعارضة للتدخل الحكومي على مجموعة من المبادئ األساسية حول الدور الحكومي‬
‫والتي تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫التدخل الحكومي غير ضروري إذ أن ما يمكن أن تقوم به الدولة يستطيع القطاع الخاص القيام به‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التدخل الحكومي غير فعال إذ أن ما يمكن أن تقوم به الدولة يستطيع القطاع الخاص القيام به بصورة أفضل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ادي من‬ ‫التدخل الحكومي يقترن دائما بنقص في رفاهية األفراد أو على األقل تقليل مستويات النشاط االقتص‬ ‫‪‬‬
‫خالل تحويل جزء من الموارد الخاصة من مجموعة ما لصالح مجموعة أخرى من الناس ع ادة م ا يك ون‬
‫لمجموعة غير مستحقة ‪.‬‬
‫إيمانا بتلك الفرضيات والمبادئ‪ ،‬تبلور دور الدولة في الحياة االقتصادية فيما يعرف بالحد األدنى للتدخل الحكومي والذي‬
‫يطلق عليه حد التدخل الكالسيكي والذي يقتصر على‪:‬‬

‫حفظ النظام واألمن والعدالة واستقرار العالقات السياسية الخارجية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تسجيل وتنفيذ تلك العقود‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫حماية حقوق الملكية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫حماية المنافسة بمعنى توفير المناخ المالئم للمنافسة ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الشفافية وتوفير المعلومات ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫وما يمكن استشعاره من هذه الوظائف أن الدولة لم يعد لديها دورًا مباشرًا في العملية اإلنتاجية وإنما يشبه دور الدولة وفقا‬
‫للتصور الرافض للتدخل دور الحارس ‪.‬‬

‫التيار الفكري المؤيد للتدخل الحكومي‬ ‫‪-2‬‬

‫كانت المدرسة الكينيزية قد عارضت فكرة الحد األدنى لتدخل الدولة‪ -‬على الرغم من إيمانها بمبادئ نظام السوق‬
‫والمنافسة‪ -‬فإن أدبيات الرفاهة االقتصادية وخاصة أدبيات الفشل السوقي قد سيطرت على النقاش األكاديمي حول دور‬
‫الدولة في الحياة االقتصادية‪ .‬ويعرف الفشل السوقي بأنه الحالة التي يفشل فيها نظام السوق في تحقيق شروط‬

‫األمثلية عند تخصيص الموارد‪ .‬وبصورة أكثر تحديدا فإن فكرة الفشل السوقي في أدبيات الرفاهة تخص فكرة الكفاءة في‬
‫تخصيص الموارد أي أنها ال ترتبط بفكرة العدالة في التوزيع‪.‬‬

‫ووفقا ألدبيات الرفاهة االقتصادية تشترك مجموعة من األسباب التي إن توافرت ألدت إلى عدم الوصول إلى‬
‫الوضع األمثل لتخصيص الموارد‪ ،‬هذه األسباب يمكن أن نجملها في ثالثة عوامل أساسية‪:‬‬

‫‪2‬‬
 ‫غياب المنافسة في السوق والذي يعود إلى غياب عناصر المنافسة التي قد تنتج‪ -‬على سبيل المثال‪ -‬عن‬ ‫‪.1‬‬
‫خضوع اإلنتاج لتزايد الغلة (تناقص التكلفة)‪-‬‬
‫اآلثار الخارجية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫السلع العامة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫فتمثل حالة تناقص التكلفة سببًا للتدخل الحكومي‪ ،‬إذ أن التوازن الناجم عن حالة تناقص الغلة في ظ ل تط بيق مب ادئ‬
‫طة‬ ‫التسعير الحدي (وهو التسعير الذي يحقق الكفاءة) سوف يؤدي إلى خسارة للمنتج‪ ،‬حيث يكون منحنى التكلفة المتوس‬
‫واء‬ ‫أعلى من منحنى التكلفة الحدية وهي حالة ما يعرف باالحتكار الطبيعي‪ .‬األمر كذلك في حالة وجود آثار خارجية س‬
‫اج‬ ‫اإليجابية منها أو السلبية والتي تمثل حالة من األسواق غير الظاهرة‪ .‬إذ يفشل نظام السوق في تحقيق الكفاءة في اإلنت‬
‫في ظل وجود هذه اآلثار‪ ،‬مما يستوجب التدخل من خالل آليات مختلفة كالدعم أو الضرائب أو ح تى الت دخل ب الردع‬
‫القانوني إلى غير ذلك من أدوات التدخل الحكومي‪.‬‬
‫كذلك أشارت أدبيات الرفاهية االقتصادية إلى أن وجود ما يعرف بالسلع العامة تمثل هي األخرى حالة من الحاالت التي‬
‫تستوجب التدخل الحكومي‪ ،‬إذ أن السلع العامة بطبيعتها ال تجتذب القطاع الخاص إلنتاجها‪ .‬فمن خصائص السلع العامة أن‬
‫جميع المستهلكين يشتركون في استهالكها دون تحديد نصيب كل فرد على حده كما أن التكلفة الحدية لتوفيرها للشخص‬
‫الحدي تساوي صفرًا‪ ،‬وهو ما يعني أن التسعير الحدي يقتضي أن تقدم السلعة أو الخدمة بدون مقابل‪.‬‬

‫المبرر الثاني للتدخل الثاني وفقا لألدبيات المختلفة هو االعتبارات التوزيعية‪ .‬إذ ينتقد نظام السوق على أساس عدم مراعاة‬
‫اعتبارات العدالة في توزيع الدخل‪ .‬إذ يستند اإلطار العام لنظام السوق على فرضية ضمنية أن لدى جميع األفراد القدرة‬
‫على النفاذ لألسواق أو المشاركة في العملية اإلنتاجية‪ .‬ومن ثم فإن وجود فئات ال تستطيع الحصول على الحد األدنى من‬
‫احتياجاتها لم تلق النظرية له باال‪ .‬ويمثل ذلك حالة من الفشل السوقي ولكن على مستوى التوزيع وهو ما يبرر التدخل‬
‫الحكومي لحماية تلك الفئات المحرومة والتي ال تستطيع أن تحصل على الحدود الدنيا الستهالكها أو التي ال تستطيع‬
‫المشاركة في العملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫هذه التبريرات النظرية للتدخل الحكومي لم تسلم هي األخرى من االنتقادات‪ .‬إذ ينتقد البعض فكرة اآلثار الخارجية سواء‬
‫كانت إيجابية أو سلبية باعتبارها مبررا لتدخل الدولة على أساس أن هناك قناعات بإمكانية الحل من خالل نظام السوق‪.‬‬
‫ففي حالة تحديد حقوق الملكية على نحو سليم فإن التوازن من خالل السوق يمكن أن يكون كفئًا في حالة السماح بالتفاوض‬
‫بين أطراف مصدر الخارجيات والمضار أو المستفيد بشرط أن تكون عملية التفاوض غير مكلفة‪ .‬بل وحتى في حالة‬
‫وجود نفقة للتفاوض فإن إمكانية حل مشكالت اآلثار الخارجية نظرا ألن تكاليف التفاوض عادة ما تكون صغيرة‪ .‬ولكن‬
‫عندما تتعدد أطراف التفاوض فإنه يصعب دائما تصور قيام عملية التفاوض دون وسيط وهو ما يمكن أن تقوم به الدولة‪.‬‬
‫وبالمثل انتقدت فكرة التدخل من أجل توفير السلع العامة نظرا ألنهم يرون أن هذا المفهوم مبهم ومتغير‪ ،‬وأن ما جرى‬
‫العرف على اعتباره سلعًا أو خدمات عامة قد تم توفيرها بواسطة القطاع الخاص‪ .‬بل يذهب المتشددين من أصحاب الفكر‬
‫الليبرالي إلى رفض مفهوم السلع العامة ذاته‪.‬‬
‫‪3‬‬
 ‫هناك أيضا العديد من االعتراضات على فكرة التسعير الحدي (التسعير الكفء) باعتبارها مبررًا لقيام القطاع العام في‬
‫حالة تناقص النفقة باإلنتاج على أساس أنه ال يوجد من يؤكد أن القطاع العام سوف يلتزم بقاعدة التسعير الحدية‪ ،‬كما أن‬
‫العجز المتوقع (نتيجة تحمل الخسارة) إذا تم تمويله من خالل ضريبة ذات أثر مشوه للسوق‪ ،‬فإن ذلك يعني وجود صورة‬
‫من صورة عدم الكفاءة سوف تظهر في أماكن أخرى‪ .‬بل أن الخبرة التاريخية تشير إلى أن القائمين على اإلنتاج ال‬
‫يفهمون مسألة التسعير الكفء أو التسعير الحدي‪ ،‬بل أن التسعير يتم غالبا على أساس تحقيق فائض مالي‪ .‬كذلك فإن القول‬
‫بأن سياسة معينة أو نظام تسعيري معين هو األمثل ال يعني بالضرورة أن التطبيق سوف يسير في ذات النهج‪ .‬ففي كثير‬
‫من التجارب من الصعب القول بوجود تزايد الغلة في كثير من المنشات التي تمتلكها الحكومة‪ ،‬ومن ثم فال يوجد ما يدعم‬
‫فكرة الملكية العامة لهذه األصول والمنشات‪.‬‬

‫كذلك فإن حجة العدالة التوزيعية باعتبارها مبررًا رئيسًا أيضا لتدخل الدولة سواء في اإلنتاج أو التوزيع لم تخل هي‬
‫األخرى من تحفظات‪ .‬التحفظ األول هو عدم وضوح مفهوم المساواة أو العدالة فهناك مفاهيم متعددة للعدالة تختلف من‬
‫مؤسسة ألخرى ومن قطاع ألخر ومن فرد ألخر‪ ،‬مثال ذلك أن البائعين في السوق يرون أن من العدالة أن يكون السعر‬
‫متناسب مع الرغبة في الدفع‪ ،‬بينما القائمين على التعليم يرون ضرورة أن تكون الفرص التعليمية على أساس القدرة‪ ،‬بينما‬
‫األطباء يرون أنه من العدالة أن يتم توزيع الموارد الطبية على أساس االحتياج‪ .‬التحفظ الثاني هو أنه قد تكون األولوية في‬
‫بعض األحيان للمساواة في مجال عن غيره‪ ،‬فالمساواة في الحصول على خدمات التعليم والصحة في مرحلة الشباب مسألة‬
‫أساسية لتحقيق المساواة في الحصول على فرصة عمل‪ ،‬بينما الضريبة التصاعدية تصمم فقط لتحقيق التساوي بالنسبة‬
‫للمخرجات‪.‬‬

‫كذلك ينتقد أصحاب التيار الحر فكرة التدخل اعتمادا على مفهوم الفشل الحكومي في مقابل الفشل السوقي الذي أشارت‬
‫إليه األدبيات المنادية بالتدخل‪ .‬ويرى أنصار هذا االتجاه ضرورة وجود األسواق لتعوض عدم كفاءة الحكومات أو ما‬
‫يعرف بالفشل الحكومي والذي يعود وفقًا لهذا االتجاه لما يلي من األسباب‪:‬‬

‫الرشادة المقيدة والتي تعود بصورة أساسية إلى نقص المعلومات التي يجب أن تتوافر للحكومة عند القيام بعمليات‬
‫تخصيص الموارد‪ .‬فهناك من يرى أن الدولة وإن عظمت إمكانياتها تعاني من مشكلة قصور في المعلومات وهي تلك‬
‫المعلومات التي يتضمنها نظام السوق وتتلخص جميعها في سعر السلعة أو الخدمة في السوق‪ .‬لذا فإن الدولة لذي محاولتها‬
‫لتخصيص الموارد فإنها تصبح في موقف رشادة مقيدة ‪.‬‬

‫المشكلة الثانية والخاصة بالتدخل الحكومي تتلخص في التنافس بين القائمين في السلطة على ما يسمى عائد األنشطة‬
‫الريعية‪ .‬فال يوجد ضمان لقيام الحكومة بتحقيق مصالح الشعب وليس مصالح القيادات المسيطرة فيها (مصالح فردية‬
‫خاصة )‪ .‬فغالبا ما تسيطر على المنشات العامة فكرة تسخير المصلحة الحكومية لتحقيق مآرب شخصية فيما يعرف‬
‫بالسلوك االنتهازي ‪ .‬كذلك فإن سيطرة البيروقراطية الحكومية والتي ال تصب في معظم األحوال في تحقيق المصلحة‬
‫العامة غالبا ما تنتهي بانتشار الفساد في الجهاز اإلداري أو على األقل تكوين جماعات أصحاب المصالح في الحكومات‬
‫األقل فسادًا ‪.‬عندما تكون تكلفة توفير الخدمة العامة أعلى من منفعتها‪.‬‬
‫‪4‬‬
 ‫تعاني المؤسسة العامة من بعض السمات السلبية تؤثر على كفاءة عملية تخصيص الموارد‪ .‬فالمؤسسة العامة تتبنى أهدافا‬
‫ال يمكن قياسها بصورة تسمح بتقييم األداء مثل المدارس والجامعات والمؤسسات الثقافية والمستشفيات‪ .‬وهذا ما يجعل‬
‫عملية تقييم األداء مسألة غاية في الصعوبة من ناحية القبول االجتماعي والسياسي لمستويات األداء‪ .‬كما أنه في حالة تعدد‬
‫األهداف فإنه يصعب على المستفيدين من الخدمة رقابة مستوى أداء المنظمة وهو ما قد يدفع الموظفين من إتباع‬
‫مصالحهم الشخصية وهو األمر الذي ال يحدث في المؤسسات الخاصة والتي لديها هدف محدد وهو تعظيم الربح‪ .‬بل قد‬
‫يؤدي أحيانا تعدد األهداف إلى تزايد التكلفة‪ .‬هذه المشاكل الخاصة بالقطاع العام تعود إلى المتعاملين مع المنظمة أو تعدد‬
‫المهام الموكلة إليها أو تعدد األهداف (مثال المستشفى‪ -‬مثال أقسام التدريس باللغات األجنبية بالكليات)‪ .‬ومن ثم فإن التقييم‬
‫بناء على هدف واحد تصاحب أنشطته حوافز فردية‪ ،‬قد يجعل من هذا النوع من النشاط أكثر كفاءة في حين تكون‬
‫المؤسسة ككل ليست على نفس الدرجة ‪.‬‬
‫باختصار‪ ،‬فإنه وفي ظل التسليم بالحاجة أحيانا للتدخل الحكومي من قبل أصحاب الفكر الليبرالي فإنهم يرون أن القطاع‬
‫العام أو بصورة أعم تدخل الدولة قد تعدى الحدود المثلى‪ .‬هذا التوجه تترجمه المقولة السائدة أنه إذا أردت أن تثبت أن‬
‫القطاع العام أكثر قدرة وكفاءة على توفير السلع والخدمات من القطاع الخاص فإن عليك أن تتحمل نتيجة ذلك اإلدعاء ‪.‬‬
‫كذلك تؤكد األدبيات على أنه من الخطأ أن نعتقد أن كل حالة من حاالت الفشل تعني ضمنيا ضرورة التدخل‪ ،‬بل يشبهه (‬
‫‪ )Lindbeck‬بقوله أن اإليمان بأن كل صورة من صور الفشل السوقي تستدعي التدخل‪ ،‬أشبه بالحفلة التي يتم فيها اختيار‬
‫المطربين من قبل لجنة التحكيم بإعالن فوز المتقدم الثاني بعد سماع المتقدم األول ‪.‬‬

‫التيار الفكري الداعي إلى التكامل بين آليات التدخل الحكومي وآليات السوق‬ ‫‪-3‬‬
‫بين الرفض التام للتدخل والمطالبة بتدخل أوسع في النشاط االقتصادي البد أن نشير إلى تيار فكري ال يرفض مبدأ التدخل‬
‫الحكومي بل يعتبره في كثير من األحيان مؤثرا على الحياة االقتصادية‪ ،‬ولكن من ناحية أخرى يؤكد على أن التدخل‬
‫الحكومي الخاطئ قد يكون له أثارًا سلبية مدمرة‪ .‬وقد كانت تجربة دول جنوب شرق أسيا من أهم األمثلة التي أكدت أهمية‬
‫فكرة التكامل بين آليات السوق والتدخل الحكومي أو ما يمكن أن نطلق عليه عالقة المشاركة بين الدولة‬

‫والقطاع الخاص‪ .‬هذا التيار الفكري يؤكد على مجموعة من األسس فيما يتعلق بدور الدولة والعالقة مع عمل آليات‬
‫السوق‪ .‬وتتمثل أهم هذه األسس فيما يلي‪:‬‬

‫*االعتماد على فرضية الفشل أيا كان سببه أو مظهره كسبب للتدخل هي فرضية غير مكتملة‪ .‬فالقول بضرورة تدخل‬
‫القطاع العام في نشاط ما يستلزم أوال تحديد موطن الفشل السوقي وثانيا إثبات أن القطاع العام أكثر قدرة على القيام‬
‫بالمهمة من القطاع الخاص‪ .‬إذ ال يوجد ما يؤكد أن الفشل السوقي في حالة وجود االحتكار سوف يكون أفضل في حالة‬
‫المكية العامة‪ ،‬إذ قد تحل عدم الكفاءة في التسعير محل عدم الكفاءة في النفقة‪.‬‬

‫*إذا كانت مشكلة تحديد موطن الفشل أيسر نسبيًا‪ ،‬فإن إثبات أن القطاع العام أكثر قدرة على القيام بالمهم ة من القط اع‬
‫الخاص مهمة ليست باليسيرة‪ .‬ولهذا يمكن القول أن مسألة تحديد حدود للفصل بين ما يجب أن تقوم به الدول ة (القط اع‬
‫‪5‬‬
‫العام) وما يترك للقطاع الخاص مسألة نسبية وديناميكية وفقا لمنطق أن الضرورة تقدر بقدرها‪ .‬ومن ثم فهناك عدة عوامل‬
‫يجب أن تؤخذ في االعتبار عند الوصول إلى شكل توافقي لهذه العالقة لما بين ما هو عام وما هو خاص‪.‬‬
‫*أن مبررات التدخل الحكومي ال تفترض التالزم بين اإلنتاج وبين تقديم الخدمة والملكية فال داعي دائما للتالزم بين‬
‫الملكية وبين تقديم الخدمة‪ .‬إذ تستطيع الدولة تقديم الخدمة أو السلعة من خالل العديد من اآلليات قد تكون الملكية العامة‬
‫فيها أحدى هذه األشكال‪ .‬فإذا تم تحديد السلع والخدمات التي على الحكومة أن تقدمها فإن التدخل الحكومي أو التدخل من‬
‫خالل القطاع العام قد يأخذ عدة أشكال مثل الجمع بين الملكية العامة واإلنتاج (خدمات الدفاع والشرطة والمدارس العامة)‬
‫أو تقديم أو توفير الخدمة بدون القيام باإلنتاج من خالل االستعانة بالقطاع الخاص أو حتى من خالل التأثير على عملية‬
‫تخصيص الموارد بواسطة القطاع الخاص من خالل التوجيه أو الدعم أو اإلشراف من خالل األطر القانونية‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫المحاضرة الثانية ‪ :‬ماهية مراقبة التسيير‬

‫مدخل ‪:‬‬

‫‪ ‬‬

‫عند ظهور المؤسسات االقتصادية في القرن السابع عشر كانت عملية التسيير بسيطة‪ ،‬حيث ك انت تقتص ر على‬
‫صاحب‪  ‬المؤسسة نظرًا لبساطتها وعدم تعقدها و لكن مع التطورات التي شهدتها المؤسسات خاصة في أوربا و أمريك ا‬
‫بعد الثورة الصناعية ‪ ،‬كثرت نشاطات المؤسسات وعملياتها ‪ ‬وبالتالي تعقد عمليات التسيير‪  ‬مما عقد عملية الرقابة‪ ،‬ومع‬
‫عقم األدوات العامة المستعملة في عمليات الرقابة أنا ذاك جعل المؤسسة تحاول البحث عن طرق و أساليب جديدة تضمن‬
‫لها السير الحسن لعملياتها‪  ‬وتمكنها من تقييم نشاطها و الكشف عن مدى كفاءة عملياتها و نجاعة عملية التسيير‪.‬‬

‫فلو عدنا إلى مرحلة ما قبل العشرينيات من القرن العشرين لوجدنا أن مراقبة التسيير كانت تقتصر على الج انب‬
‫المحاسبي فقط و لكن بعد هذه المرحلة و خاصة بعد أزمة ‪ 1929‬و بداية نمو المؤسسات وتطورها تغير مفهوم مراقب ة‬
‫التسيير من مجرد مفهوم محاسبي إلى مفهوم أشمل آال و هو كل المعايير والمقاييس واألدوات المحاسبية و غير المحاسبية‬
‫التي من شأنها تدعيم عملية التسيير داخل المؤسسة والتي لها قدرة على تقييم األداء ليس المالي فقط وإنما كل أنواع األداء‬
‫داخل المؤسسة فنجد أنه تم ‪  ‬إدخال لوحة القيادة و كل أألدوات المحاسبية مثل المحاسبة التحليلية و كل المؤشرات التي لها‬
‫داللة‪ ،‬أيضا نجد الميزانية االجتماعية التي تهتم بمراقبة التسيير البشري ‪ ،‬بحوث العمليات ‪...‬الخ و التي لم تكن موج ودة‬
‫من قبل‪ ،‬وهذا إن دل إنما يدل على المكانة التي تحتلها مراقبة التسيير وما لها من أثار إيجابية على المؤسسة ‪  .‬‬

‫‪ ‬‬

‫أوال ‪ :‬ماهية مراقبة التسيير‬

‫‪          ‬تحتل مراقبة التسيير في الوقت الراهن مكانة هامة داخل المؤسسات االقتصادي‪ ،‬نظرًا لما تضفيه المراقبة على‬
‫المؤسسات من خصائص و مميزات خاصة في ظل الظروف الدولية التي أصبحت تعيشها‪ ،‬وذلك من خالل ق درة ه ذا‬
‫النظام (مراقبة التسيير) على ترشيد و توجيه المؤسسة من خالل كشف االنحرافات ومعرفة أس بابها واق تراح الحل ول‬
‫الممكنة لذلك‪ ،‬وهذا من خالل عدة أدوات وتقنيات رياضية وإحصائية ومحاسبية وتكنولوجية…الخ وفي هذا المبحث و من‬
‫أجل توضيح معنى مراقبة التسيير سنحاول إبراز أهم العناصر المتعلقة بهذه العملية‪.‬‬

‫‪ -1‬مراحل التطور التاريخي لمراقبة التسيير ‪:‬‬

‫ظهرت مراقبة التسيير في بداية القرن العشرين في المؤسسات األمريكية هذه المؤسسات و مع تط ور نش اطها و تعق د‬
‫عمليتها و ما سببته األزمة االقتصادية العالمية لها أنا ذاك و بسبب عجز الطرق الرقابية الكالسيكية المستعملة في إخراج‬
‫هذه المؤسسات من أزمتها‪ ،‬حاولت إيجاد طرق وأساليب رقابية جديدة من طرق محاسبية مثل المحاسبية التحليلية و طرق‬
‫رياضية أخرى مثل بحوث العمليات ‪...‬الخ هذه الطرق التي ابتكرتها هذه المؤسسات كانت هي بداية ميالد مراقبة التسيير‬

‫‪7‬‬
‫الحديثة ومن أبرز المؤسسات التي ساهمة في ذلك نجد شركة "‪ ‬فورد"‪ ‬و‪" ‬جينيرال موتورز" و شركة " ‪" " DU PONT‬هذه‬
‫الشركات التي أدخلت طرق و أساليب جديدة على نظام مراقبة التسيير من أجل تدعيم وتنمية الفعالية االقتص ادية وذل ك‬
‫للتحكم في إدارة المؤسسة مهما كبر حجمها وتعددت وظائفها‪.‬‬

‫ولقد شهدت مسيرة مراقبة التسيير أربعة مراحل‪:‬‬

‫‪ ‬المرحلة األولى‪   :‬في البداية و كمرحلة أولى استعملت مراقبة التسيير المحاسبة العامة ‪ ،‬وإعالم المسيرين بالمعلوم ات‬
‫الالزمة المتنوعة المتعلقة بعالقة المردودية بالنشاط‪ ،‬و المنتجات المحققة و المباعة من طرف المؤسسة‪  .‬و هكذا وضعت‬
‫النقاط األولى الستعمال أنظمة النسب ومؤشرات قياس األداء االقتصادي منذ بداية القرن الماضي‪ ‬و شاع نظام النس ب و‬
‫تطور داخل المؤسسات الكيميائية األمريكية خاصة مثل مؤسسة " ‪ " DUPONT‬سنة ‪ 1907‬و هذا النظ ام و ض ع ألول‬
‫مرة في عالقة مع حسابات الميزانية وحسابات النتائج من أجل إبراز مختلف خطوات تكوين المردودية في كل اله وامش‬
‫التجارية‪.‬‬

‫المرحلة الثانية‪  :‬تعتبر هذه المرحلة مرحلة بداية الالمركزية في المؤسسة حيث تم وضع ميكانيزمات التنظيم وتقسيم هيكل‬
‫المؤسسة إلى عدة وظائف داخل المقر المركزي مثل الخزينة المالية‪ ،‬البحث و التط وير‪ ،‬باإلض افة إلى ف رض نظ ام‬
‫استقاللية‪  ‬األقسام في التسيير و إجراء مقارنة داخلية مع األقسام األخرى من أجل تحديد الموارد الضرورية لالستثمارات‬
‫الجديدة وتطويرها ‪  .‬‬

‫‪  ‬المرحلة الثالثة‪  :‬المرحلة التي تأسس فيها نظام مراقبة التسيير والتي جاءت بعد الحرب العالمية الثانية في عصر الطرق‬
‫التقنية للتسيير والتنبؤ التقديري والتي طبقت في المؤسسات الخاصة‪ ،‬هذه األخيرة خصت إستراتيجية تخطي ط العملي ات‬
‫والموازنة عن طريق األقسام التي تعتبر ذات أهمية في المستقبل بالنسبة للمسيرين‪ ،‬ولكن ذلك في تخطيط عملياتهم وتسيير‬
‫الميزانية الداخلية من أجل مطابقة الموارد مع االهتمامات الخاصة‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬هذه المرحلة التي تعتبر من أهم المراحل ‪ ‬التطور مراقبة التسيير ظهرت في الستينات مع انتشار أس س‬
‫اإلدارة باألهداف التي أنشأت نمط التنظيم التسلسلي الذي يعتمد على معالجة األهداف ومقارنتها بالنتائج الموازية‪ ،‬و الذي‬
‫استدعى عن طريق مراقبة التسيير‪  ‬تصميم مراكز المسؤولية وبذلك رسمت مراقبة التسيير أولى مستويات المس ؤوليات‬
‫التسلسلية‪.‬‬

‫‪ - 2‬تعريف مراقبة التسيير ‪:‬‬

‫لقد تعددت التعاريف التي قدمت لنظام مراقبة التسيير و التي نذكر من أهمها ‪:‬‬

‫‪ -‬تعريف مراقبة التسيير في المعيار األمريكي على النحو التالي‪: ‬‬

‫"مراقبة التسيير هي عملية‪  ‬ينفذها مجلس اإلدارة وإدارة المنشأة والموظفون اآلخرون ‪ ،‬تم تصميمها إلعطاء تأكيد معقول‬
‫بتحقيق األهداف التالية‪:‬‬

‫‪          -‬الثقة في التقارير المالية‪.‬‬

‫‪          -‬االلتزام بالقوانين واللوائح المالئمة‪.‬‬

‫‪          -‬فعالية وكفاءة العمليات‪.‬‬

‫‪ -‬تعريف المعيار البريطاني و المعيار الدولي ‪ :‬استخدم كالهما التعريف التالي‪:‬‬

‫‪8‬‬
‫"مراقبة التسيير‪  ‬تتكون من بيئة الرقابة وإجراءات الرقابة ‪ ،‬و تتضمن كل السياسات و اإلج راءات المعتم دة من مجلس‬
‫اإلدارة و إدارة الشركة للمساعدة في تحقيق هدفهم في التحقق‪  ‬بقدر المستطاع ‪ ‬من انتظام وكفاءة إنجاز األعمال‪ ،‬متضمنا‬
‫االلتزام باللوائح في التحقق ‪ ،‬حماية األصول ‪ ،‬منع واكتشاف التالعبات المالية واألخطاء‪".‬‬

‫إذن مراقبة التسيير هي مجموع العمليات و اإلجراءات التي تسمح للمسيرين بتقييم أدائهم ونتائجهم المحققة بالمقارنة مع ما‬
‫كان مخطط و تحديد االنحرافات و تصحيحها ‪ ،‬أي مراقبة مدى نجاعة وفعالية األداء داخل المؤسس ة من أج ل بل وغ‬
‫أهدافها المسطرة ‪.‬‬

‫‪ ‬و بالتالي يمكن الوصول إلى أن مراقبة التسيير ترتكز على ثالثة مفاهيم أساسية وهي معايير يعتمد عليها مراقب التسيير‬
‫في تقييم األداء وهي الكفاءة‪ ،‬الفعالية والمالئمة‬

‫‪ -  ‬شرح مفاهيم ارتكاز مراقبة التسيير‪:‬‬

‫‪ -‬الفعالية‪ :‬هي مقارنة النتائج المحققة باألهداف الموضوعية أي إلى أي درج ة تمكنت المؤسس ة من تحقي ق أه دافها‬
‫المسطرة‪.‬‬

‫‪ -‬النجاعة‪ :‬هي مقارنة النتائج المحققة بمدى الوسائل (الموارد) المستعملة ‪ ،‬أي ما هي النتيجة المحققة باس تعمال وح دة‬
‫واحدة من المدخالت أو الوسائل‪.‬‬

‫‪ -‬المالئمة‪ :‬هي العالقة بين األهداف و الوسائل ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬خصائص نظام مراقبة التسيير ‪:‬‬

‫‪ ‬يمكن تلخيص خصائص مراقبة التسيير في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬يعمل نظام مراقبة التسيير على تقديم معلومات صحيحة لمتخذ القرار ألن المعلومات الخاطئة أو المشوهة تضلل متخذ‬
‫القرار وكثيرًا ما تؤدي إلى نتائج سيئة‪.‬‬

‫‪ -2‬يوفر نظام مراقبة التسيير المعلومات المناسبة في الوقت المناسب حيث أن المعلومة المتأخرة تفقد معناه ا و فائ دتها‬
‫جزئيا أو كليا ‪ ،‬فحصول متخذ القرار على معلومة صحيحة و لكن متأخرة ليس لها أثر على القرار‪.‬‬

‫‪ -3‬تساهم نظام فعال لمراقبة التسيير على تخفيض التكاليف خاصة إذا كان هذا النظام إلك تروني مب ني على الحاس ب‬
‫والبرمجيات فهو يخفض من تكاليف التشغيل وتكاليف الوقت وأيضا تخفيض التك اليف من خالل التقلي ل من األخط اء‬
‫االنحرافات التي غالبا ما يكون لها تكاليف باهظة‪.‬‬

‫‪ -4‬يتصف نظام مراقبة التسيير بالسهولة سوًا في الفهم أو التطبيق فإذا لم يفهم المسير نظ ام الرقاب ة جي دًا و طبيع ة‬
‫المعلومات والنتائج التي يقدمها فإنه سوف سيسيء تفسير هذه النتائج األمر الذي يؤدي به إلى اتخاذ قرارات خاطئة‪.‬‬

‫‪  -5‬يساهم نظام مراقبة التسيير في عملية اتخاذ القرار من خالل المعلومات التي يقدمها هذا األخير إلى متخذ الق رار‬
‫والتي تتصف بالوضوح و الجاهزية دونما حاجة إلى التفسير والتحليل‪  ‬واالستقصاء ‪.‬‬

‫‪ -6‬لمسار مراقبة التسيير الدائم طبيعة هادفة بحيث ال يمكن أن نجدها بدون غايات منتظ رة من العم ل أو النش اط ‪ ،‬و‬
‫المعرفة الواضحة لألهداف تمكن من معرفة الوجهة سواء للفرد أو الجماعة ‪ ،‬و تكون بدلك ‪  ‬حافزا للعمل كما أن قبوله ا‬
‫من قبل الجميع يجعلها أساسا مناسبا لقياس النتائج و الحكم على األداء‬

‫‪9‬‬
‫‪ -7‬لمختلف أفراد المؤسسة أهداف مختلفة بحسب االختصاصات و المهام‪ ،‬تسعى كلها منسجمة إلى تحقيق غاية مش تركة‬
‫و هي حياة المؤسسة و تطويرها و هدا مرتبط بمدى تحقيق أهدافها و لهدا يجب التحكم في أداء هده المجموعة عن طريق‬
‫مراقبة التسيير‪.‬‬

‫‪ -8‬تختص مراقبة التسيير بتوفير المعلومات لألطراف الداخلية للمؤسسة و التي تشمل اإلدارة على ‪  ‬كافة مس توياتها و‬
‫رؤساء األقسام و المسيرين فيها و تصدر مراقبة التسيير تقارير و معلومات داخلية تفصيلية طبقا لحاجة األطراف الداخلية‬
‫بالمؤسسة و في أي وقت‪.‬‬

‫‪ -9‬مراقبة التسيير هي مراقبة أمامية و خلفية لألداء‪ ،‬يظهر هدا جليا من خالل مسارها‪ ،‬لها مهام في اإلط ار التق ديري‬
‫(الخطط و الموازنات التقديرية)‪ ،‬تتابع النشاطات و التنفيذ و توفر المعلومات الالزمة التخاذ القرارات‪ ،‬كما تقوم بتقييم لما‬
‫تم بعد األداء باستخدام لوحة القيادة و المحاسبة التحليلية‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية‪ ،‬أهداف و مكونات مراقبة التسيير ‪:‬‬

‫‪ -1‬أهمية مراقبة التسيير ‪:‬‬

‫‪ ‬لقيت مراقبة التسيير اهتماما كبيرا من إدارات المنشآت االقتصادية منذ أمد طويل و ذلك لألسباب التالية‪:‬‬

‫‪    -‬تعقد وتشعب نطاق األعمال جعل اإلدارة تعتمد على التقارير والتحليالت إلحكام الرقابة على العمليات‪.‬‬

‫‪   -‬الضبط الداخلي والفحص المتأصل في مراقبة التسيير يقلل من مخاطر الضغط البشري واحتمال األخطاء والغش‪.‬‬

‫‪   -‬من المستحيل أن يقوم المراقب داخل المنشأة بطريقة اقتصادية بدون االعتماد على مراقبة التسيير‪.‬‬

‫‪   -‬التقليل مخاطر التسيير ألقل حد ممكن لتنفيذ عملية التسيير بالكفاءة المطلوبة ‪ ،‬حيث أن مراقب التسيير يعتمد كث يرا‬
‫على حكمه المهني و ذلك لكي يتأكد من فعالية برنامج الرقابة الذي يمكنه من إبداء الرأي المه ني الس ليم عن وض عية‬
‫المؤسسة ‪ ،‬وهذا يعني أن على المراقب أن يهتم بخصائص الجودة ألدوات التي يعتمد عليها من خالل تقويم ه للتس يير‬
‫لتحديد مخاطر الرقابة و من ثم تصميم االختبارات التفصيلية التي تمكنه من الحصول على أدلة وقرائن إضافية تمكنه من‬
‫إبداء الرأي المهني السليم عن أداء المؤسسة و مدى و صولها ألهدافها‪.‬‬

‫‪ -‬حيث إن الموارد المتاحة بأي مؤسسة هي محدودة بطبيعتها ويقع على عاتق المدراء ومسؤولية توزيع ه ذه الم وارد‬
‫النادرة واستعمالها في المؤسسة بأقصى كفاءة و فعالية ممكنة‪ ،‬ويتطلب ذلك تعاون األنشطة المختلفة و تنظيمها و توجيهها‬
‫بحيث تؤدي إلى أفضل استعمال لها‪ ،‬وتتعلق مهام التنظيم والتوجيه وتوزيع الموارد بعملية تنفيذ الخطط الموزعة للوصول‬
‫إلى أهداف المؤسسة المرسومة و أن القرارات المتعلقة بالمهام المذكورة تتطلب معلومات مراقبة التس يير األك ثر دق ة‬
‫للوصول إلى اتخاذ القرارات السليمة‪.‬‬

‫‪ -‬ترغب إدارة المؤسسة بمعرفة كيفية تنفيذ الخطط المرسومة ومدى مالءتها‪ ،‬وتتسلم اإلدارة عدة معلومات عن االنج از‬
‫الفعلي الذي تم مقارنته مع الخطط المرسومة وتقييم االنحرافات بين االنجاز الفعلي و التوقعات حسب الخطط الموضوعة‬
‫ويتم البحث عن أسباب االنحرافات والمتسببين فيها وتصحيحها‪ ،‬وبهذه الطريقة تتم الرقابة على االنجاز وتقييمه‪.‬‬

‫‪   -‬تعمل مراقبة التسيير على توحيد الجهود من أجل تحقيق المشاركة‪ ‬في عملية الرقابة و بالتالي تحقيق أهداف المؤسسة‬
‫حيث تقوم مراقبة التسيير في العمل على بعث الحيوية في مختلف مستويات السلطة في المؤسسة و تنشيطها عن طري ق‬
‫مكافأة المجد و معاقبة المتهاون و كذا تحفيز األفراد و حثهم على بذل أقصى مجهودات ممكنة‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ -‬توفير المعلومات المناسبة في الوقت المناسب من أجل اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪   -‬مراقبة التسيير يسمح بتنظيم وتعظيم األثر الرجعي للمعلومات أو حلقات التغذية العكس ية ال تي تُ زود المؤسس ة‬
‫بالمعلومات الضرورية حول تطور ووظائفها و تقلبات محيطها مما يسمح لها بتعديل أهدافها ووسائلها مقارنة باإلنجازات‪,‬‬
‫و التأقلم مع محيطها وفق وتيرة منسجمة‪ ،‬وبذلك يمكن اقتراح أربع حلقات في إجراءات المقيدة بالنس بة للمؤسس ة هي‪:‬‬
‫التخطيط‪ ،‬القياس‪ ،‬الرقابة‪ ،‬التوجيه و التنظيم ‪.‬‬

‫‪ - 2 ‬أهداف مراقبة التسيير ‪:‬‬

‫من خالل سعي مراقبة التسيير إلى ضمان نجاعة و فعالية القرارات التسييرية للمسؤولين العمليين نجد إن مراقبة التس يير‬
‫تسعى إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬

‫‪          -‬التوفيق بين إستراتيجية مراقبة التسيير و عمليات مراقبة التسيير؛‬

‫‪          -‬تصحيح التأثيرات و االنحرافات الموجودة في أساليب قياس األداء؛‬

‫‪          -‬تصميم و وضع نظام المعلومات و االستغالل الجيد له؛‬

‫‪          -‬التمكن من تحقيق الالمركزية؛‬

‫‪          -‬مساعدة المسؤولين العمليين على التعلم و التدرب و تحسين األداء؛‬

‫‪          -‬تصحيح األخطاء المرتكبة في النشاطات السابقة؛‬

‫‪          -‬اكتشاف االنحرافات و تحديد أسبابها و المتسببين فيها و أخد إجراءات التحسين؛‬

‫‪          -‬تنسيق النشاطات الحالية للمؤسسة أي مسايرة األحداث الراهنة؛‬

‫‪          -‬مساعدة المدراء على اتحاد القرارات ‪.‬‬

‫ولتحقيق هذه األهداف يجب توفر عدة شروط نذكر منها‪:‬‬

‫‪          -‬تقسيم المهام المطبقة بشكل عام؛‬

‫‪          -‬وضع النماذج في مكانها؛‬

‫‪          -‬تحديد نوع المديرية التي تسمح بالمشاركة في التحضيرات‪.‬‬

‫وتقف عدة عقبات في وجه تحقيق هذه األهداف منها ما يلي ‪:‬‬

‫‪          -‬هناك تقريبا يوميًا انشقاق بين مراقبة التسيير اإلستراتجية ومراقبة التسيير العملية؛‬

‫‪     -‬هناك تفكك بين العمل المطلوب من مراقبة التسيير وتقديم المعلومات النوعية وهنا هذه الوسيلة تدخل في قياس أداء‬
‫األشخاص؛‬

‫‪     -‬هناك عجز في بعض الحاالت مراقبة التسيير عن تنفيذ العمل المطلوب منها نظريا والتي تسمح باتخاذ القرارات‬
‫وتقدير الفوائد؛‬

‫‪          -‬الحساسية من طرف األفراد اتجاه مراقبة التسيير(اعتبارها تفتيش)‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ - 3‬وظائف مراقبة التسيير ‪:‬‬

‫‪        ‬إن مراقبة التسيير تعتبر أداة أساسية لدفع االقتصاد الوطني و من ثمة تنفيذ إستراتيجية المؤسسة ‪ ،‬فبع دما ك ان‬
‫مراقب التسيير في الماضي ال يولى له اهتمام كبير و ال يحضى بالعناية الكافية في المؤسسة‪ ،‬أصبح في ال وقت الح الي‬
‫يحتل مكانة معتبرة داخل المؤسسة لكونه يساعد على اتخاذ القرارات‪ ،‬و يمكن إبراز ذلك بالتطرق إلى العناصر التالية ‪:‬‬

‫أ‪ -‬مراقبة األداء الوظيفي‪: ‬‬

‫‪         ‬إن مراقبة األداء الوظيفي في المنظمات تعتبر من أهم الوظائف اإلدارية التي ال يمكن التخلي عنها ‪،‬باعتباره ا‬
‫الدعامة األساسية و الوسيلة الرئيسية ‪  ‬لجمع المعلومات لتقييم األداء‪ ،‬حيث يعمل القائم بهذه المهمة على اإلصغاء للمشاكل‬
‫و العراقيل التي يعاني منها األفراد‪ ،‬إذ أنه يسعى إلى جمع المعلومات ذات صيغة موضوعية تساعد المسؤولين على اتخاذ‬
‫القرار و التي تتعلق بمستقبلهم الوظيفي من حيث الترقية (زيادة األجر‪ ،‬مكافآت‪ ،‬عقوبات‪ )..‬مما يؤدي إلى زيادة الثقة في‬
‫المؤسسة ‪  ‬و التي تتحقق عن طريق جملة من الخصائص‪: ‬‬

‫‪ -‬المشاركة في تحديد األهداف‪ : ‬تعتبر مشاركة العمال في تحديد األهداف التي تسعى إليها المؤسسة دافعا معنويا من أجل‬
‫تحقيقها مع ضرورة إحداث نوع من التوازن بين أهداف الفرد و أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬عدالة التوزيع‪ : ‬و تعتبر من أهم العوامل التي تؤدي إلى تقوية الثقة بين اإلدارة و العم ال و ذل ك من خالل توزي ع‬
‫األجور كل حسب طبيعة عمله‪ ،‬إضافة إلى التوزيع العادل لألرباح حسب الهيكل الهرمي للمؤسسة‬

‫‪ -‬عدالة التعامالت‪ : ‬إن عدالة التعامالت تكون باالتصال الدائم لممثلي العمال بمختلف المسؤولين من أجل طرح مشاكلهم‬
‫على اإلدارة التخاذ القرارات المنصفة أو العادلة المتعلقة بالعمل ومستقبل العمال المهني‬

‫ب‪ -‬مراقبة الجودة‪: ‬‬

‫‪        ‬تعتبر إدارة الجودة ذات جودة تتالءم و رغبات المستهلكين من حيث المظهر الخارجي للسلع و المواد المس تعملة‬
‫إنتاجها و منه فإن موضوع إدارة الجودة لها ‪  ‬اهتمام كبير من طرف الباحثين الذين حاولوا تقديم شروط و عوامل تحسين‬
‫الجودة حسب مرجعية التنظيم الدولي ‪ ، ISO‬و بالتالي فعلى مراقب التسيير أن يتابع باستمرار هذه العملية للمحافظة على‬
‫الجودة العالية و بالتالي تلبية رغبات و متطلبات المستهلكين و من ورائها ضمان استمرارية المؤسسة‬

‫ج‪ -‬إدارة الوقت‪: ‬‬

‫‪       ‬يكتسب عنصر الزمن أهمية كبرى ال سيما أنه غير قابل للشراء و البيع كما ال يمكن تخزينه لذا وجب التفك ير في‬
‫استغالله حيث يعتبر كرأسمال للمؤسسة‬

‫لذا من الواجب مراقبة تسيير الوقت و إدارته عن طريق‪: ‬‬

‫‪         -‬تحديد كيفية استخدام الوقت حسب الخطة المسطرة‬

‫‪         -‬تنفيذ األهداف عن طريق جدولة زمنية باستخدام بحوث العمليات ‪Recherche Opérationnelles‬‬

‫‪         -‬تحديد األوليات فيما يخص األهداف‬

‫‪         -‬وضع خطة لتحقيق األهداف‬

‫‪         -‬العمل على تطوير بعض الكفاءات و القدرات الشخصية للتغلب على إلشكاليات الطارئة‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ -4‬مكونات‪ ‬نظام مراقبة‪ ‬التسيير ‪:‬‬

‫‪ ‬يمكن تلخيص مكونات مراقبة التسيير فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬بيئة الرقابة‪ :‬تمثل األساس لمراقبة التسيير في المنشأة‪ .‬وهناك عدة عوامل لبيئة الرقابة‪:‬‬

‫‪          -‬األمانة والقيم األخالقية‪.‬‬

‫‪          -‬االلتزام بالكفاءة‪.‬‬

‫‪          -‬اشتراك مجلس اإلدارة و لجنة المراجعة في المسئولية‪.‬‬

‫‪          -‬فلسفة اإلدارة و طريقة قيامها بعملها‪.‬‬

‫‪          -‬الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪          -‬توزيع السلطة و المسئولية‪.‬‬

‫‪          -‬السياسات والممارسات الخاصة بالموارد البشرية‪.‬‬

‫‪  ‬وهناك من يرى أن بيئة الرقابة تتمثل في موقف و وعي و تصرفات مجلس اإلدارة و إدارة المنشأة نحو أهمية مراقب ة‬
‫التسيير و تتضمن نمط اإلدارة‪ ،‬وثقافة المنشأة‪ ،‬والقيم المشتركة بين منسوبيها وهي تمثل األساس لكل مكون ات مراقب ة‬
‫التسيير‪.‬‬

‫ب‪  - ‬المعلومات واالتصال‪ :‬إن نظام المعلومات المالئم يهدف إلى إضفاء الثقة في مراقبة التسيير ‪ ،‬والذي يتضمن النظام‬
‫األساسي‪ ،‬ويتكون من طرق وسجالت لتحديد وتجميع وتحليل و تصنيف وتسجيل وإشهار معامالت المنشأة مع المحافظ ة‬
‫على األصول وااللتزامات ذات العالقة‪ ،‬واالتصال يضمن التزويد بفهم واضح عن األدوار والمسئوليات الفردية المتعلق ة‬
‫بالرقابة على النشاط‪.‬‬

‫ج‪ -‬األنشطة الرقابية‪ :‬إن أنشطة الرقابة تتضمن السياسات و اإلجراءات التي تساعد في التأكيدات بأن توجيهات اإلدارة قد‬
‫تم تنفيذها ‪ ‬وأنها تساعد في التأكيد بأنه تم اتخاذ اإلجراءات الضرورية المتعلقة بمخاطر تحقيق أهداف المنشأة‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة ‪ :‬خصوصيات مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪.‬‬

‫مدخل ‪:‬‬

‫إن ك بر حجم المؤسس ات وتنوعه ا أدى إلى ض رورة إدخ ال مراقب ة التس يير لقي ادة المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع‬
‫اإلداري‪ ،‬ليح ل الكث ير من المش اكل ال تي تع اني منه ا ه ذه اإلدارات خاص ة التس يير الب يروقراطي‪ ،‬حيث أص بحت مراقب ة‬
‫التس يير الي وم وس يلة ض رورية لتف ويض المس ؤوليات والس لطات لع دم التمرك ز من خالل إس ناد مه ام مح ددة لمختل ف‬
‫المسؤولين‪ ،‬لتحقيق المهام المسندة لهم وهذا يمكنها من أن تضمن مسار جيد نحو تصحيح األخطاء واالنحرافات وتحسين‬
‫األداء‪ ،‬وأيضا ضبط تسيير النشاطات والقدرة على التنسيق فيما بينها‪.‬‬

‫مفهوم مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫بخالف األنظمة الرقابة السائدة في اإلدارة العمومية المتمثلة في الغالب في المراقبة التفتيشية والمراقبة المالية‪ ،‬فلقد‬
‫فرضت مراقبة التسيير نفسها في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري وهذا في إطار تطوير طرق تسييرها‪ ،‬حيث أن‬
‫مراقب ة التس يير تعت بر" وسيلة تسمح للمسيرين في المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع اإلداري من التحكم في ب رامج عملهم‬
‫وموازناتهم"‪.‬‬

‫لم ت أت مراقب ة التس يير كمراقب ة إض افية لمختل ف األن واع الرقابي ة المعم ول به ا وال تي أتعبت العدي د من الم وظفين‬
‫بالمؤسس ات العمومي ة ذات الط ابع اإلداري‪ ،‬وه ذا ألنه ا تعت بر مراقب ة تس اعد على التحكم في التس يير‪ ،‬وله ذا فهي ليس ت‬

‫‪14‬‬
‫مراقب ة قبلي ة فق ط كالمراقب ة المالي ة أو مراقب ة بعدي ة كمراقب ة مجلس المحاس بة‪ ،‬وإ نم ا هي مراقب ة مس ايرة تس مح بتحقي ق‬
‫مختلف األهداف لعدة مصالح بالمؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪.‬‬

‫إن مراقبة التسيير تفهم بأنها " مجموعة من الوسائل التي تضمن السلوك األمثل لكل فرد داخل اإلدارة"‪،‬‬

‫أي أن مراقب ة التس يير في المؤسس ات العمومي ة ذات الط ابع اإلداري عب ارة عن أداة ته دف إلى تحقي ق الكف اءة‪ ،‬الفعالي ة‬
‫والمالئم ة في التس يير عن طري ق التأك د من اس تغالل الم وارد بش كل جي د وبأس لوب عقالني وفق ا لأله داف المس طرة من‬
‫طرف هذه اإلدارات‪.‬‬

‫مما سبق نالحظ أن هناك عدة مصطلحات متعلقة بمفهوم مراقبة التسيير والمتمثلة في‪:‬‬

‫الكفاءة (‪ :)efficacité‬تتمث ل في مقارنة النت ائج م ع الموارد المستعملة‪ ،‬أي قي اس النتيج ة المحققة باستخدام وحدة واحدة‬
‫من الموارد المستعملة‪.‬‬

‫الفعالي ة(‪ :)efficience‬تتمث ل في مقارن ة النت ائج المحقق ة م ع األه داف المس طرة‪ ،‬أي إلى أي م دى تمكنت المؤسس ة‬
‫العمومية ذات الطابع اإلداري من تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫المالئمة(‪ :)pertinence‬وتتمثل في العالقة بين األهداف والموارد‪ ،‬أي أن تحديد األهداف (نوعا وكما) تناسب الموارد‬
‫المتوفرة‪.‬‬

‫الرضا(‪ :)satisfaction‬هو العالقة بين النتائج واألفراد‪ ،‬أي أن النتائج المحققة تلبي احتياجات ورغبات األفراد‪.‬‬

‫التوقعات(‪ :)attente‬يتمثل في العالقة بين األهداف المسطرة واألفراد‪ ،‬أي أن األهداف الموضوعة تكون مطابقة لتوقع ات‬
‫األفراد‪.‬‬

‫أهدف مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫ته دف مراقب ة التس يير إلى تحس ين ج ودة خ دمات المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع اإلداري‪ ،‬وبالت الي العم ل على‬
‫إرضاء الحاصلين على هذه الخدمات‪ ،‬وهو الشيء الذي يساهم في الحفاظ على األمن واالستقرار والتنمية الوطنية من‬
‫جهة‪ ،‬وتحقيق التنمية الداخلية في المؤسسات العمومية ذات الطابع اإلداري وتحقيق مختلف األهداف المهنية للموظفين‪.‬‬

‫وظائف مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬

‫هناك ثالث وظائف رئيسية لمراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري وهي كالتالي‪:‬‬

‫مراقبة األداء الوظيفي‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪15‬‬
‫تعت بر مراقب ة األداء ال وظيفي في المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع اإلداري من أهم الوظ ائف اإلداري ة ال تي ال يمكن‬
‫التخلي عنه ا‪ ،‬ألنه ا تعت بر دعام ة أساس ية ووس يلة لجم ع المعلوم ات وتق ديم األداء بك ل موض وعية‪ ،‬حيث أن الش خص‬
‫الذي يؤدي هذه المهمة يقوم باالستماع لكل المشاكل والعراقيل التي تواجه الموظفين أي أنه يعمل على جمع معلومات‬
‫موضوعية تفيد وتساعد المسؤولين على صياغة واتخاذ القرارات المتعلقة بالمستقبل الوظيفي من حيث الترقية( الزيادة‬
‫في األجور‪ ،‬المكافآت‪ ،‬العقوبات‪ ،)..‬وهذا يؤدي إلى زيادة الثقة في اإلدارة العمومية‪.‬‬

‫مراقبة جودة الخدمة‪ :‬هناك أهمية كبيرة إلدارة الجودة على مستوى في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫حيث أنه يطلب منها تقديم خدمات ذات جودة تتالءم مع رغبات واحتياجات األفراد‪.‬‬
‫التنس يق الهيكلي‪ :‬إن التنس يق بين مختل ف مس تويات المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع اإلداري أم ر ض روري‬ ‫‪-3‬‬
‫باعتباره ا وح دة متماس كة‪ ،‬وله ذا يجب على م راقب لتس يير أن يق وم بالتنس يق بين جمي ع مراك ز المس ؤولية فيم ا‬
‫يخص‪:‬‬
‫وضع األهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وضع الموازنات‬ ‫‪‬‬
‫وضع عدة مؤشرات تفيد في تقييم األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ج‪ -‬الصعوبات وشروط النجاح المتعلقة بتطبيق مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‬

‫صعوبات تطبيق مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫هناك بعض خصائص القطاع العام التي تعقد مهمة مراقبة التسيير‪ ،‬حيث أن التطورات الحاصلة حاليا في المجتمع‬
‫أدت إلى إعطاء هذا القطاع أهمية أكثر من أي وقت مضى ومن أهم العوائق التي تواجه مراقبة التسيير هي كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬ص عوبة قي اس األه داف‪ :‬الخدم ة العمومي ة تس عى إلى تحقي ق مهم ة متوازن ة عالي ة م ع الم وارد المخصص ة‪ ،‬وه ذا‬
‫الهدف غير قابل للقياس بصورة عامة في القطاع العام‪ ،‬حيث أن صعوبة تحقيق أهداف قابلة للقياس وهذا يؤدي إلى‬
‫عدم وجود مراقبة تسيير يمكنها أن تعمل على نظام ذو أهداف غامضة‪ ،‬وأمام غموض األهداف يصبح من الصعب‬
‫تحدي د الم وارد(الوس ائل) المالئم ة لتحقيقه ا‪ ،‬ألن مراقب ة التس يير تتطلب توض يح األه داف ال تي تق ود إلى المزي د من‬
‫الشفافية والعقالنية االقتصادية المفيدة لكل المستفيدين من الخدمة وصناع القرار‪.‬‬

‫‪ -‬صعوبة قياس النتائج وتحليلها‪ :‬تصعب قياس النتائج في القطاع العام بسبب خصوصية أهدافه‪ ،‬ألن قياس النتائج في‬
‫القط اع الخ اص ه و أك ثر مباش رة مم ا ه و علي ه في القط اع الع ام‪ ،‬ومش كلة قي اس النت ائج وتحلليه ا هي مش كلة حساس ة‬
‫وتزداد هذه الصعوبة بسبب اإلعاقة الثقافية التي تجعل من محاولة قياس غالبا عملية ينظر إليها كتحقيق جنائي‪ ،‬وهذه‬
‫األسباب التي تحول دون تطبيق مراقبة التسيير‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫‪ -‬صعوبة قياس المخرجات‪ :‬إن مخرجات المؤسسات العمومية ذات الطابع اإلداري هي خدمات غير ملموسة‪ ،‬ولهذا‬
‫فصعوبة قياسها و التحقق من جودتها يقف حاجزا أمام مراقبة التسيير‪.‬‬

‫‪ -‬تحف ظ النقاب ات العمالي ة‪ :‬الكث ير من النقاب ات النقابي ة في المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع اإلداري ت رفض التغي ير‬
‫وإ دماج طرق تسيير علمية‪ ،‬وهذا خوفا من فقدان ميزة االستقرار الذي يضمنه الوظيف العمومي‪.‬‬

‫‪ -‬ض عف الجه از التس ييري‪ :‬نظ را لطبيع ة المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع اإلداري ال تي تهتم بالمحاس بة العمومي ة‬
‫لوح دها فق د ح د من فعالي ة األجه زة المحاس بية‪ ،‬وه ذا لع دم ق درتها على مس ايرة تط ور األنظم ة المحاس بية ال تي تس مح‬
‫بالتحكم في التسيير‪ ،‬مثل المحاسبة التحليلية و الموازنات اللتان تعتبران من األدوات الفعالة في مراقبة التسيير‪.‬‬

‫مشكلة أهلية وكفاءة مراقب التسيير‪ :‬يتلق بصعوبة إيجاد الشخص المناسب لهذه الوظيفة والذي يتحلى بمهارات عالية‪،‬‬
‫تجعله يتحكم في تقنيات التخطيط والقدرة على التنسيق واالتصال‪.‬‬

‫‪ - 2‬شروط نجاح مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع العمومي‪:‬‬

‫يجب أن ي راعي في مراقب ة التس يير الم دمج في المؤسس ات العمومي ة ذات الط ابع اإلداري ع دة عناص ر أساس ية لنجاح ه‬
‫نذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫* تحديد األهداف مع تقييم مسبق الحتياجات الجمهور والبحث عن إرضائهم ‪.‬‬

‫* دراسة مالئمة لألهداف بالنظر مع الوسائل(الموارد) المتاحة‪.‬‬

‫* تقييم مدى تناسق األداء المقدم مع االحتياجات واستهالك الموارد الالزمة لتحقيق النتائج‪.‬‬

‫* البحث عن فاعلي ة الخ دمات المقدم ة‪ ،‬أي أن تعظيم العالق ة بين اإلنت اج أو نت ائج النش اط م ع اس تهالك العوام ل الالزم ة‬
‫لتحقيق النتيجة‪.‬‬

‫* تقييم النتائج ومدى تأثيرها على محيط اإلدارة العمومية‪.‬‬

‫*وجود أخالقيات بالمؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪ :‬المتمثلة في القواعد والسلوكيات التي توجه األفراد إلنجاز‬
‫أهداف مشتركة لصالح المؤسسة‪ ،‬وتبين عدة قيم ( دور كل فرد في المؤسسة وحدوده وواجباته)‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫المحاضرة الرابعة ‪ :‬الموازنة التقديرية كأداة فعالة لمراقبة التسيير‬

‫مدخل ‪:‬‬

‫تلعب للموازنة التقديرية دور بالغ األهمية في تحقيق الرقابة وذلك من خالل معرفة احتياجات المؤسسة خالل فترة‬
‫معينة وتقديرها ثم القيام بتقييم األداء بناءا على تلك التقديرات‪.‬‬
‫إن دور مراقب التسيير في نظام الموازنات يتمثل في الرقابة القبلية حيث يس اهم في مختل ف مراح ل إع داد‬
‫الموازنات وذلك بإرشاد مختلف المسئولين والتنسيق بين مختلف مراكز المسؤولية ‪ ،‬كما أنه يقوم برقابة بعدية وتتمثل في‬
‫المقارنة بين النتائج الفعلية المحققة والتقديرات وحساب االنحرافات واتخاذ اإلجراءات التصحيحية الضرورية‪.‬‬

‫مفاهيم أساسية حول الموازنة التقديرية ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تقوم المؤسسة خالل مزاولة نشاطها بإعداد خطط ترسم فيها مختلف توجهاتها وتكون هذه الخط ط طويل ة األج ل‬
‫ومتوسطة وقصيرة أو سنوية ‪ ،‬وأصبح اليوم استعمال التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬العملي ثم الموازنة والتي تعت بر تفريغ ا‬
‫للمخطط العملي وعادة ما تكون الموازنات فصلية تتفرع إلى أسبوعية ويومية من أجل المراقبة المستمرة‪.‬‬
‫وتعتبر الموازنة التقديرية أداة رئيسية للرقابة وهي ترتكز على التخطيط المستقبلي وتقدم األساس الرقابي الالزم لتتبع‬
‫األداء الحاضر و قياسه وتقويم نتائجه‪.‬‬
‫‪ .1.1‬ماهية الموازنة التقديرية ‪:‬‬
‫إن الموازنة التقديرية أداة رقابية لها أهداف مختلفة ومتعددة ولها أقسام عديدة ‪ ،‬وقصد التعرف بدقة على الموازنة‬
‫التقديرية يجب التعرف على مفهومها وتحديد أهدافها وحصر مختلف تقسيماتها‪.‬‬
‫@ الموازنة التقديرية ‪:‬‬
‫‪ .1.1.1‬مفهوم‬

‫‪18‬‬
‫تعددت التعاريف المتعلقة بالموازنة التقديرية وهي تختلف من اقتصادي آلخر لذا فإننا س نحاول تعريفه ا بع دة‬
‫تعاريف نحصرها فيما يلي‪:‬‬
‫ديرات‬ ‫تعرف الموازنة التقديرية بأنها وسيلة من وسائل التخطيط المالي تحتوي على مجموعة من التنبؤات والتق‬
‫ة‬ ‫المالية المستقبلية والمدونة بطريقة كمية تهدف إلى رسم األهداف المستقبلية وإرشاد متخذ القرار إلى اإلجراءات المثالي‬
‫الواجب اتخاذها بشكل يضمن تحقيق األهداف‪.‬‬
‫ة‬ ‫كما أن الموازنة التقديرية والتي يطلق عليها الميزانية التقديرية في أحيان كثيرة ما هي إال خطة مالية للمؤسس‬
‫تتضمن التفصيالت الخاصة بكيفية إنفاق األموال على العمالة والخامات و السلع الرأسمالية وغيرها كما تتض من كيفي ة‬
‫الحصول على هذه األموال‪.‬‬
‫كما أن الموازنة عبارة عن تعبير كمي لخطة األعمال وتساعد على تحقيق التنسيق و الرقابة أو بعبارة أخرى هي‬
‫ات‬ ‫خطة كمية وقيمية يتم تحضيرها والموافقة عليها قبل فترة محددة وتبين عادة اإليراد المخطط المنتظر تحقيقه أو النفق‬
‫المنتظر تحملها خالل تلك الفترة واألموال التي تستعمل لتحقيق هدف معين‪.‬‬
‫إن الموازنة التقديرية تتضمن صياغة األهداف والنتائج المتوقعة بطريقة كمية أي بلغة األرقام وهي تستعمل على‬
‫نطاق واسع بالنظر لما تهيؤه من أساس موضوعي لعمليات التخطيط و التتبع والرقابة‪.‬‬
‫كما تعتبر الوسيلة التي يمكن بواسطتها التفكير بمشاكل المستقبل قبل حدوثها لغرض اإلعداد لها إعدادا سليما وهي‬
‫كذلك عبارة عن خطة للعمل وضعت بصورة أرقام تفصيلية ومعلومات تبين توزيع المسؤوليات التنفيذية بين الع املين في‬
‫المؤسسة وكذلك طريقة التنفيذ الواجب إتباعها‪.‬‬
‫ة خالل‬ ‫ومن خالل التعاريف السابقة يمكن تعريف الموازنة بأنها عبارة عن تعبير كمي ومالي لخطة عمل معين‬
‫فترة زمنية محددة‪.‬‬

‫‪ .2.1.1‬موقع الموازنة التقديرية في الهيكل التنظيمي للمؤسسة ‪:‬‬

‫إن لوظيفة الموازنات التقديرية موقع في الهيكل التنظيمي للمؤسسة باعتباره ا مص لحة بالغ ة األهمي ة ‪ ،‬ففي‬
‫المؤسسات الكبيرة نجد مصلحة الموازنات التقديرية تحت إشراف إدارة الوظيفة المالية أي أنه ا تابع ة في نفس ال وقت‬
‫لإلدارة العامة و بال مركزية أكثر إلى كل مركز إنتاج كما يمكن ظهورها في موقع األركان العامة بالنسبة لإلدارة العامة‬
‫و بذلك فدور المكلف بها هو دور استشاري فقط ‪.‬‬

‫أما في المؤسسات الصغيرة فتسند مهمة الموازنات التقديرية إلى المسئول المكلف بالمهام المالية وغالبا ما يراقب‬
‫هذا الشخص من طرف مدير المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .3.1.1‬أهداف الموازنة التقديرية ‪:‬‬

‫تهدف اإلدارة من خالل إعداد الميزانيات التقديرية إلى تحقيق األغراض اآلتية ‪:‬‬

‫‪19‬‬
‫‪ -‬تخطيط التنسيق والتوفيق بين المحافظة على سيولة كافية لمقابلة دفع االلتزامات المالية وبين زي ادة األرب اح‬
‫طويلة األجل التي تحققها المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير التدفقات النقدية المستقبلية وتحديد مصادر التمويل المتوقعة‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير األرباح المتوقعة‪.‬‬
‫‪ -‬التنبؤ بكمية المبيعات المخطط لها‪.‬‬
‫والواقع أن الميزانية التقديرية هي عملية الغرض منها تحسين الطريقة التي تؤدي بها المؤسسة عملها ‪ ،‬كما أنه ا‬
‫عبارة عن جهود مستمرة للقيام بالعمل بأفضل طريقة ممكنة و يجب أن ال ينظر إلى الميزانية التقديري ة على أنه ا أداة‬
‫لوضع قيود على عملية اإلنفاق بل هي أداة تهدف إلى استخدام موارد وإمكانيات المؤسسة بكفاءة عالية وربحية مرتفعة‪.‬‬
‫ومن هذا يمكن حصر النقاط اآلتية كأهداف لعملية الموازنة‪:‬‬
‫* إن الميزانيات المعدة إعدادا سليما تقنع المساعدين بأن رؤساءهم متفهمون لعمليات المؤسسة‪.‬‬
‫* هذه الميزانيات تعتبر أداة اتصال فعالة بين رجال اإلدارة العليا و رؤساء الوحدات التابعين لها‪.‬‬
‫* تمكن المؤسسة من توقع التغيرات و االستعداد لمواجهتها و خاصة في ظل ظروف اقتصادية دائم ة التغ ير و‬
‫الحركية‪.‬‬
‫* تحسن التنسيق الداخلي بين عمليات و وحدات المؤسسة‪ ،‬حيث أن الموازنة التقديرية تمكن مس ئول أي وح دة‬
‫إدارية من أن يرى عالقة وحدته بالوحدات األخرى بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .4.1.1‬أنواع الموازنات التقديرية ‪:‬‬
‫إن الموازنة هي التعبير المالي للقرارات التي يتخذها المسئولون في المؤسسة و توجد في المؤسسة ع دة أن واع‬
‫مختلفة من الموازنات و سوف نتطرق إلى أكثر الموازنات استعماال و هي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬من ناحية الفترة الزمنية‪:‬‬
‫حيث نجد موازنات قصيرة األجل و التي تعبر عن األعمال التي ترغب المؤسسة في تحقيقها في المدى القص ير‪،‬‬
‫وموازنات تقديرية طويلة األجل و تعبر عن األعمال التي ترغب المؤسسة تحقيقها في المدى الطويل و تعتبر الموازن ات‬
‫القصيرة جزء من الموازنات الطويلة األجل‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث وحدة القياس المستعملة‪:‬‬
‫وهنا نميز بين موازنات عينية معبر عنها على أساس عيني (كمية الوحدات المنتجة‪ ،‬ساعات العمل‪ )...‬وموازنات‬
‫نقدية معبر عنها على أساس نقدي‪ .‬لكن أغلب الموازنات يعبر عنها على أساس نقدي العتمادها على معلومات مص درها‬
‫المحاسبة العامة و التحليلية كما أنه ال يمكن توحيد أساس القياس في مختلف الموازنات‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث طبيعة األعمال التي تغطيها الموازنة التقديرية‪:‬‬
‫وهنا نميز بين نوعين من الموازنات وهما‪:‬‬
‫الموازنة التشغيلية (موازنة االستغالل)‪ :‬و تختص بمراقبة التكاليف واإليرادات واألرب اح فهي تغطي النش اطات‬
‫العادية للمؤسسة من شراء وإنتاج و بيع‪...‬‬

‫‪20‬‬
‫فموازنة النفقات تخص تكاليف اإلنتاج كالمواد األولية واألجور أو مص اريف ال بيع والتوزي ع أو المص اريف‬
‫اإلدارية و المالية‪ .‬أما موازنة اإليرادات فتقدر مدى فعالية التسويق و البيع و اإليرادات المتوقعة‪ ،‬و تعتبر موازنة األرباح‬
‫ذات أهمية كبيرة ألنها تقدر األرباح التي يمكن للمؤسسة تحقيقها‪.‬‬
‫الموازنة المالية ‪ :‬و هي تستهدف تأمين التكامل و التطابق بين الخطة المالية للمؤسسة و خططها التشغيلية أي أنها‬
‫تتضمن كل خطط التمويل المتعلقة بالموازنة التشغيلية كما أنها تختص بالتخطيط و اإلنفاق في المشاريع االستثمارية التي‬
‫ترغب المؤسسة القيام بها و هي تتكون من الموازنة االستثمارية ‪ ،‬الموازنة النقدي ة ‪ ،‬الموازن ة التمويلي ة و الموازن ة‬
‫التقديرية للمركز المالي‪.‬‬
‫و تتكون الموازنة الشاملة من الموازنة التشغيلية (موازنة االستغالل) و الموازنة المالية‪.‬‬
‫‪ -‬التقسيم على أساس الثبات و المرونة ‪:‬‬
‫وفي هذا المجال تقسم الموازنات إلى موازنات ثابتة و أخرى مرنة و متغيرة‪ .‬فالموازنات الثابتة تكون مبنية على‬
‫أساس افتراض مستوى واحد من النشاط و هي تستعمل في المؤسسات التي تستطيع التنبؤ بدقة بحجم نشاط الفترة القادمة‪.‬‬
‫أما الموازنات المرنة فتعد على أساس تعدد األسعار بينما الموازنات المتغيرة فتعد على أساس عدة مس تويات من‬
‫النشاط‪ .‬و يمكن أن نعبر بالموازنة المرنة على النوعين من الموازنات المرنة و المتغيرة ويعتبر هذا النوع من الموازنات‬
‫أداة فعالة لتقييم األداء‪.‬‬
‫لذا فإنه يمكن استخدام أسلوب تحليل االنحدار كأساس إلعداد الميزانيات المرنة فمثال يمكن أن تعبر المبيعات عن‬
‫المتغير المستقل و يترتب على التغيرات في المبيعات تغيرات مقابلة في إجمالي المصاريف‪.‬‬

‫‪ .2.1‬متطلبات نجاح الموازنات التقديرية ‪:‬‬

‫إن الموازنة التقديرية هي أداة رقابية تستعملها المؤسسة لتقييم األداء الحاضر فهي عبارة عن أداة لوضع الخط ط‬
‫الرئيسية للمؤسسة ونجاحها يتطلب مجموعة من العوامل والمبادئ التي يجب مراعاتها حتى تحقق الموازن ة أه دافها في‬
‫الرقابة‪.‬‬
‫‪ .1.2.1‬المبادئ األساسية إلعداد الموازنة التقديرية ‪:‬‬
‫هناك عدة مبادئ تحكم عملية إعداد الموازنة التقديرية و نلخص أهمها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ضرورة تواجد تنظيم إداري تكون فيه مراكز المسؤولية محددة لربط الموازنات بتلك المراك ز مم ا يمكن من‬
‫تحديد المسؤوليات وتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد الموازنة على التنبؤ والتوقع باألحداث المستقبلية وتكون بدراسات إحصائية للفترات الماض ية ودراس ة‬
‫االتجاهات المستقبلية عن طريق االفتراضات‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن تشمل الموازنة على كل أنشطة المؤسسة‪ ،‬التكاليف واإليرادات وكل المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫رى ألن‬ ‫‪ -‬ضرورة الربط بين المخطط المحاسبي المالي ونظام التكاليف من جهة ونظام الموازنات من جهة أخ‬
‫الموازنات تتوقف على المعطيات المحاسبية‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ -‬توزيع الموازنات توزيعا زمنيا وجغرافيا لمتابعة وتقييم األداء لكل منطقة في فصل أو مدة معينة‪.‬‬
‫راكهم في‬ ‫‪ -‬إشراك جميع المسئولين عن تنفيذ الموازنة في إعدادها من أجل تحقيق أهداف الموازنة‪ ،‬كما أن إش‬
‫إعدادها سيرفع من معنوياتهم ويحفزهم على تحقيق تلك التقديرات‪ ،‬وينمي فيهم روح التعاون مما يرفع من األداء‪.‬‬
‫كما أن األساس الرئيسي في الموازنة التقديرية هو تحديد هدف للتنفيذ ثم إثبات نتائج التنفيذ الفعلية و بعدها مقارنة‬
‫النتائج الفعلية مع التقديرات الموجودة بالموازنة و من ثم استخراج االنحرافات و تحليلها وتصحيحها‪.‬‬

‫لغرض ضمان نجاح تطبيق نظام الموازنات التقديرية في المؤسسة يجب إتباع بعض اإلج راءات الض رورية و‬
‫التي تتمثل في اآلتي ‪:‬‬
‫تكوين لجنة مسؤوليتها توفير التنسيق لعملية إعداد الميزانية التقديرية و تضم هذه اللجنة عدد من األعضاء ال ذين‬
‫يشتركون في إدارة المؤسسة و في العادة يكون مدير المبيعات و مدير اإلنتاج ومدير الحسابات (أو الم راقب الم الي )‬
‫أعضاء فيها‪.‬‬
‫تعقد هذه اللجنة عدة اجتماعات لتنسيق العمل بين كافة أوجه النشاط و اجتماعها األول يكون برئاسة المدير الع ام‬
‫حيث يعرض كل مدير (أو رئيس قسم) مسودة عمل تتضمن تقديراته عن الميزانية التي تخص القسم المسئول عنه‪.‬‬
‫تتم مناقشة كل ميزانية و تحديد مدى توافقها مع أهداف المؤسسة و الخطة العامة و من ثم يطلب إعداد التفصيالت‬
‫األخرى على تنفيذ ذلك و بعد ذلك تصادق اإلدارة العليا على هذه الميزانيات‪.‬‬
‫يجب تحديد فترة الموازنة التقديرية و في الحقيقة ليست هناك قواعد ثابتة توجب و تلزم وضع الموازن ة لف ترة‬
‫محددة إال أنه جرت العادة على وضعها على أساس سنوي و مع ذلك فإن ظروف العمل في بعض الصناعات قد تستوجب‬
‫إعداد الموازنات لفترة أطول أو أقصر من ذلك‪.‬‬
‫إن الميزانية السنوية التي تعد لدورة األعمال القادمة تسمى بالميزانية التقديرية العملية أما الميزانية التي تعد لفترة‬
‫أطول تسمى بالميزانية التقديرية الرأسمالية و هي التي تتعلق باالستثمارات‪.‬‬
‫إن الطريقة األفضل هي إعداد ميزانية تقديرية مرنة و ذلك بوضع ميزانية تقديرية رئيسية لمدة سنة م ع إع داد‬
‫ميزانية فرعية لألشهر الثالث األولى من السنة تحتوي معلومات تفصيلية ‪ ،‬ثم تراجع التقديرات في الميزانية الرئيسية في‬
‫نهاية كل شهر أو في نهاية كل ثالثي حسب متطلبات الظروف و توقعات السوق وتعدل الميزانية وفق ذلك‪.‬‬
‫أما اإلجراء األخير فهو وضع جدول زمني يحدد الترتيب الذي يجب مراعاته في إعداد الميزانيات والوقت الالزم‬
‫لتنفيذها فيجب أوال توضيح الخطوط الرئيسية للسياسة العامة للمؤسسة و ثانيا إعداد التقديرات التفص يلية وثالث ا إج راء‬
‫التنسيق و مراجعة هذه الميزانية و المصادقة النهائية عليها حيث يتم إبالغ كافة المستويات و األقسام بمحتواه ا لغ رض‬
‫وضعها موضع التنفيذ و مراقبة المتحقق و المقدر واالنحرافات الحاصلة وتحديد أسبابها و محاولة تجاوزها قبل حصولها‪.‬‬
‫واجبات مراقب الموازنة التقديرية ‪:‬‬
‫يسمى الشخص المسئول عن الحصول على الموازنات الفرعية وتوحيدها في موازنة واحدة ب المراقب الم الي و‬
‫حتى يكفل للموازنة التقديرية األساسية شكلها النهائي يجب أن يتمتع هذا الشخص بمعرفة كاملة بنواحي نشاط المؤسسة و‬
‫يكون على دراية كاملة بحسابات التكاليف وتتلخص واجباته فيما يلي‪:‬‬
‫‪22‬‬
 ‫‪ -‬إعداد كافة النماذج و دليل الخطوات التنفيذية الالزمة إلعداد الموازنة‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم كافة البيانات و التحاليل و النتائج لألعمال السابقة المقترحة و احتماالت تأثيرها على نت ائج األعم ال و‬
‫كذلك تأثيرها على المركز المالي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تلقى التقديرات (الموازنات) األولية من المسئولين عن إعدادها و إحالتها إلى لجنة الموازنة التقديرية مع األخ ذ‬
‫بعين االعتبار رأي المراقب المالي بشأنها و ذلك حتى تكون هذه التقديرات األولية محل للدراسة من اللجن ة و من أج ل‬
‫اعتمادها‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة الموازنات التقديرية بعد اعتمادها بصفة نهائية لإلدارات المختصة للبدء في التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬مقارنة الموازنات التقديرية بالنتائج الفعلية و إحالتها إلى اإلدارات المختصة للرد عليها وذلك تمهي دا التخ اذ‬
‫الخطوات الالزمة لتصحيح المسار‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد الموازنات التقديرية الرئيسية‪.‬‬

‫‪ .2.2.1‬الخطوات التنفيذية الالزمة إلعداد الموازنات التقديرية ‪:‬‬

‫إن إعداد الموازنة التقديرية يتطلب تسلسل لعمليات وخطوات مختلفة من أجل إنجاح عملية اإلعداد و من ثم تحقيق‬
‫األهداف المبتغاة من إعدادها‪ ،‬وأهمها ما يلي‪:‬‬
‫يقوم مراقب الموازنة المالية بإعداد بيان كتابي (دليل إعداد الموازنة) يوضح فيه الخطوات التنفيذية الالزمة إلعداد‬
‫الموازنة كما يبين تاريخ إرسال الموازنات النوعية من األقسام أو اإلدارات المختلفة إلى لجنة الموازن ة على أن يرف ق‬
‫بالدليل المشار إليه كافة النماذج التي سبق له إعدادها طبقا لما هو موضح في واجباته‪.‬‬
‫ترسل إلى لجنة الموازنة عن طريق المراقب التعبيرات والموازنات الخاصة بكل مركز من مراك ز المس ؤولية‬
‫رئيس المختص‬ ‫مرفقا بها تقرير مراقب الموازنة ومالحظاته عليها وتتم مناقشتها بمعرفة اللجنة في حضور المدير أو ال‬
‫ة‬ ‫لتوضيح أسس و مصادر التقديرات الخاصة بكل موازنة ويتم تعديل الموازنات إذا اقتضى األمر قبل اعتمادها من لجن‬
‫الموازنات‪.‬‬
‫يتم تجميع الموازنات النوعية المختلفة ويتم إعداد الموازنة الرئيسية لعرضها على مجلس إدارة المؤسسة‪.‬‬
‫إذا تم اعتماد الموازنة الرئيسية في صورتها النهائية من طرف مجلس اإلدارة يتم إعادة توزيع الموازنات النوعية‬
‫المختلفة على رؤساء أو مديري اإلدارات المختصة للبدء في العمل‪.‬‬
‫يتم مناقشة النتائج الفعلية مع التقديرات الواردة بالموازنات المختلفة كل فترة زمنية ولتكن أربعة أس ابيع وذل ك‬
‫بحضور الرئيس أو المدير المسئول عن القسم‪.‬‬
‫‪ .3.2.1‬محددات نجاح الموازنات التقديرية ‪:‬‬
‫لنجاح الموازنة التقديرية يشترط توفر جملة من العناصر الضرورية و المتكاملة ‪ ،‬حيث أن عدم المباالة بها يؤدي‬
‫حيحه ‪ ،‬و أهم‬ ‫إلى فشل الموازنة التقديرية و من ثم التأخر عن تحقيق األهداف الرقابية التي تمكن من تقييم األداء و تص‬
‫المعايير المحددة لنجاح الموازنات نجد مايلي‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫‪ -‬أن ال تزيد مدة الموازنة التقديرية عن سنة ‪ ،‬بحيث تكون فترة قصيرة تسمح بإعداد التنبؤات و التقديرات ال تي‬
‫تعتمد عليها النشاطات المستقبلية للمؤسسة ‪ ،‬و يمكن تجزئة الموازنات على فترات تقل عن سنة‪.‬‬
‫‪ -‬تبني اإلدارة لفكرة الموازنات التقديرية أداة تخطيطية رئيسية فعالة‪.‬‬
‫‪ -‬إيجاد نوع من التعاون و االتجاه نحو العمل المشترك ليساهم الجميع في انجاز الخطة و إنجاحها‪.‬‬
‫‪ -‬توحيد المعايير و النظريات المعتمدة في وضع الخطط و تقييمها وقياس األداء‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم الخطط السابقة و االستفادة من الثغرات الموجودة في التخطيط المستقبلي‪.‬‬
‫من تحليل مختلف المفاهيم المتعلقة بالموازنة التقديرية يمكننا القول بأن الموازنة هي تعب ير عن نت ائج متوقع ة‬
‫بواسطة األرقام وهي تشكل في كثير من المؤسسات الوسيلة األساسية للتخطيط ‪ ،‬وعملية التخطيط المالي أو الموازنة تمر‬
‫بثالثة مراحل تتمثل في وضع الخطة األساسية و هي التقدير المستقبلي للعمليات ثم تنفيذ الخطة وهي تط بيق التق ديرات‬
‫فعليا ‪ ،‬وأخيرا تقييم الخطة وهي مقارنة األهداف المخططة بالعمليات الفعلية‪.‬‬
‫وتعتبر الموازنات التقديرية وسيلة رقابية واسعة االنتشار فهي بحكم كونها خطة مس تقبلية تح دد فيه ا النت ائج‬
‫المتوقعة بشكل كمي تشكل معيارا لألداء و أساسا لتتبع االنجاز و قياسه و تقويمه ‪ ،‬كما إن إعداد الموازنة يقوم على أسس‬
‫و قواعد من أجل تحقيق األهداف و التي تتمثل أساسا في تخطيط األرباح مع المحافظة على س يولة كافي ة ‪ ،‬و تق دير‬
‫التدفقات المستقبلية بينما يتحدد نجاحها بمجموعة من العوامل و أهمها أن ال تزيد م دتها عن س نة و توحي د المق اييس‬
‫المستخدمة و زيادة االهتمام بها من كل الفئات‪.‬‬
‫‪ .2‬الموازنات التقديرية أداة لمراقبة التسيير ‪:‬‬
‫إن التخطيط و الرقابة وجهان لعملة واحدة ‪ ،‬فالتخطيط بدون رقابة يصبح عديم الج دوى وله ذا يس مى نظ ام‬
‫الموازنات التقديرية عادة بنظام السيطرة عن طريق الميزانيات التقديرية ‪ ،‬فالرقابة تعني تنظيم الفعاليات في المؤسس ة و‬
‫مواكبتها لتسييرها ضمن الخطة للوصول إلى األهداف المرسومة فيها‪ ،‬و الرقابة بهذا المعنى عبارة عن متابعة الخط ط و‬
‫ات‪.‬‬ ‫تحفيز العاملين في المؤسسة على تحقيق األهداف ومنع االنحرافات واتخاذ اإلجراءات الالزمة لتجاوز تلك االنحراف‬
‫والموازنات التقديرية تختلف وتتنوع أما الميزانية التقديرية السنوية أو العملية فهي تخطط لألنشطة التي تمارسها المؤسسة‬
‫خالل الدورة المالية القادمة و كل ما يتعلق بالموارد و المصروفات و الخسائر و األرباح المتوقع أن تنتج خاللها و نج د‬
‫فيها كل من موازنة المبيعات ‪ ،‬اإلنتاج ‪ ،‬المشتريات ‪ ،‬األجور والموازنة النقدية‪ .‬وإذا قامت المؤسسة بوضع جمي ع ه ذه‬
‫ة‬ ‫الميزانيات التقديرية سميت بالميزانية التقديرية السنوية‪ ،‬إال أنه ليس من الضروري دائما أن تتبنى أو أن تأخذ المؤسس‬
‫بنظام الميزانية التقديرية الشاملة فقد تكتفي بعض المؤسسات بإعداد الميزانية التقديرية للمبيعات واإلنتاج دون إعداد ب اقي‬
‫الميزانيات‪.‬‬
‫‪ .1.2‬أنواع الموازنات التقديرية ‪:‬‬
‫أن‬ ‫إن نجاح نظام الموازنة التقديرية يتوقف و يعتمد على مدى الدقة في التنبؤ بالمبيعات المستقبلية لذلك نالحظ ب‬
‫الميزانية التقديرية للمبيعات هي أول الميزانيات الواجب إعدادها عند إتباع نظام الميزانيات التقديرية حيث تعت بر أساس ا‬
‫إلعداد ميزانية اإلنتاج و المشتريات و المصروفات والمقبوضات‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ .1.1.2‬الموازنة التقديرية للمبيعات ‪:‬‬
‫يعتبر تقدير المبيعات الخطوة التنفيذية األولى في إعداد الموازنات التقديرية‪ ،‬فالكميات التي يمكن بيعها من اإلنتاج‬
‫تعتبر العنصر األساسي الذي يتم على أساسه تقدير سائر العناصر و في مقدمتها كميات اإلنتاج‪.‬‬
‫و يجب تقدير المبيعات بالكمية و القيمة نظرا لعدم التأكد من تحقيق رقم معين من المبيعات لذا يتبع نظام الموازنة‬
‫المرنة أي بمعنى إعداد عدة تقديرات للمبيعات بالكمية كان تحدد بنسبة ‪ ... %70 - %85‬من الطاقة اإلنتاجية الكلية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫و قد يتم إعداد تقديرات للمبيعات السنوية لعدة فترات كل فترة تمثل أربعة أسابيع مثال إلمكان المقارنة بين االنجاز‬
‫الفعلي و التقديري ‪ ،‬و يتم تحديد سعر بيع الوحدات بمعرفة مجلس اإلدارة و كذلك عمولة وكالء ال بيع إن وج دوا و أي‬
‫خفض أو رفع ألسعار البيع أو تغيير لنسبة عمولة الوكالء الخاصة بالمبيعات يجب أن يأخذ بعين االعتبار ظروف العرض‬
‫ا‬ ‫و الطلب و األسعار الخاصة بالمبيعات و هو األمر الذي يتطلب التعديالت الالزمة الواجب إدخالها على الموازنة ‪ ،‬كم‬
‫يجب أن تظهر الموازنة صافي قيمة المبيعات بعد خصم الديون المعدومة أو المشكوك في تحصيلها‪.‬‬
‫و هناك عدة عوامل تؤثر على حجم المبيعات وهي كما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬العوامل الخارجية‪:‬‬
‫‪ -‬النمو الديموغرافي يؤثر على خطة المبيعات في المدى الطويل‪.‬‬
‫‪ -‬المؤشرات االقتصادية العامة كمستوى الدخل و العمالة و االستهالك و معدل االستثمار و تغير األذواق‪.‬‬
‫‪ -‬المنافسة القائمة في السوق بين المنتجات المماثلة لمنتجات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬دعم بعض المنتجات من طرف الدولة‪.‬‬
‫‪ -‬التقلبات الموسمية و الدورية للمبيعات‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل الداخلية‪:‬‬
‫‪ -‬سياسة اإلعالن وترويج المبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬الطاقة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬جودة المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬سياسة تسعير المنتجات و مدى ارتباطها بقدرة المستهلك و درجة الجودة‪.‬‬
‫وتوجد عدة طرق للتنبؤ بالمبيعات فيمكن تقدير مبيعات السنة الحالية بإضافة نسبة محددة لمبيعات السنة الماضية ‪،‬‬
‫إال انه من الخطأ االعتماد على هذه الطريقة بل يجب األخذ في الحسبان دراسات السوق واألحوال االقتص ادية الس ائدة‬
‫ومقدار النمو المتوقع خالل الفترة الالحقة‪]22[ .‬‬
‫وخالل عملية تنفيذ الموازنة يجب متابعة ومراقبة هذه العملية لمعرفة النتائج المحققة ومدى مطابقته ا للتق ديرات‬
‫لمعرفة مقدار االنحرافات من أجل تصحيحها‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫ذه‬ ‫كما تقوم إدارة المبيعات بإعداد تقديرات تكاليف البيع و التوزيع الالزمة للمبيعات من أجل متابعة و مراقبة ه‬
‫األعباء و غالبا ما يتم تقدير تلك األعباء على أساس النتائج السابقة مع إجراء التعديالت الالزمة تماشيا مع التع ديالت في‬
‫كمية المبيعات المقدرة‪.‬‬
‫ومن أهم تكاليف البيع والتوزيع نجد ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬مصاريف الترويج واإلعالن‪.‬‬
‫‪ -‬تكاليف شحن وتوزيع ونقل المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬تكاليف التعبئة والتغليف‪.‬‬
‫‪ -‬تكاليف البيع المباشرة وتتضمن مرتبات مندوبي أو وكالء البيع وأعباء تنقالتهم‪.‬‬

‫‪ .2.1.2‬الموازنة التقديرية لإلنتاج ‪:‬‬

‫تهدف الموازنة التقديرية لإلنتاج إلى تقدير الكميات التي ترغب المؤسسة في إنتاجها خالل فترة الموازن ة ح تى‬
‫تلبي احتياجات موازنة المبيعات في الوقت المناسب و تقوم المؤسسة باإلنتاج على أساس األوامر الخاصة (الطلبي ات) أو‬
‫عن طريق اإلنتاج المستمر وتختلف الطريقتين كون أن المؤسسة يستوجب عليها تخزين كميات معتبرة و بصفة دائمة من‬
‫المنتجات في حالة اإلنتاج المستمر‪.‬‬
‫إن القيام بتقدير اإلنتاج و من ثم إعداد موازنة اإلنتاج يعتبر جزءا هاما من إعداد نظام الرقابة الداخلية عن طريق‬
‫الموازنة التقديرية إذ يستحيل بدون موازنة اإلنتاج التوفيق بين الجهود الخاصة بكل من المبيعات واإلنتاج‪.‬‬
‫إن الكمية الواجب إنتاجها خالل فترة الموازنة تتحدد كما يلي‪:‬‬
‫زون‬ ‫الكمية الواجب إنتاجها = المبيعات المقدرة ‪ +‬المخزون الواجب االحتفاظ به في نهاية فترة الموازنة – المخ‬
‫من المنتجات الموجود في أول فترة الموازنة‪.‬‬
‫‪‬الموازنة التقديرية لمستلزمات اإلنتاج‪:‬‬
‫أ‪ -‬الموازنة التقديرية للمواد األولية‪:‬‬
‫إن هدف هذه الموازنة هو إعداد التقديرات بالكمية والقيمة للمواد الالزمة لتنفيذ برنامج اإلنتاج كما أنها تهدف إلى‬
‫تحقيق الرقابة على المواد األولية‪.‬‬
‫من أجل تخطيط احتياجات اإلنتاج من المواد األولية يجب دراسة الموازنة بين كمي ة الم واد الالزم ة لإلنت اج‬
‫ومستوى المخزون من هذه المواد والكمية الواجب االحتفاظ بها في نهاية الفترة وتحديد حجم المشتريات وبه ذا نس تطيع‬
‫توفير الكميات الالزمة لإلنتاج في الوقت المناسب وتحقيق الرقابة على هذه المواد وهذا يستوجب دراسة النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد االحتياجات من المواد األولية الالزمة لإلنتاج (موازنة احتياجات اإلنتاج من المواد)‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد موازنة المخزون من المواد (تحديد حدود المخزون من المواد األولية)‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد موازنة مشتريات المواد (تحديد الكميات الواجب شراؤها و أسعارها وتواريخ الشراء)‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد موازنة تكلفة المواد األولية الالزمة لإلنتاج‪.‬‬
‫ب‪ -‬الموازنة التقديرية للعمل المباشر‪:‬‬
‫‪26‬‬
‫يعتبر العمل المباشر من أهم عناصر اإلنتاج و تهدف هذه موازنة إلى تحديد الوقت الالزم لتنفيذ برنامج اإلنتاج و‬
‫مقارنته مع الوقت المتاح وكذا تقدير تكلفة األجور المباشرة ‪ ،‬أما العمل غير المباشر فيضم إلى موازن ة األعب اء غ ير‬
‫المباشرة و إلعداد هذه الموازنة يجب معرفة مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬برنامج اإلنتاج المقدر (موازنة اإلنتاج)‪.‬‬
‫‪ -‬الوقت الالزم إلنتاج الوحدة من المنتج و مقدار الوقت الالزم لتنفيذ برنامج اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬الوقت المتاح من العمل المباشر‪.‬‬
‫‪ -‬معدل األجر المدفوع للعامل‪.‬‬
‫‪ .3.1.2‬موازنة المشتريات و االستثمار ‪:‬‬
‫أ‪ -‬الموازنة التقديرية للمشتريات‪:‬‬
‫إن الموازنة التقديرية للمشتريات توضح مايلي‪:‬‬
‫الكميات الواجب شراؤها من كل نوع من المواد األولية‪.‬‬
‫التاريخ الذي يجب أن يتم فيه الشراء‪.‬‬
‫التكلفة المقدرة للمشتريات من المواد األولية‪.‬‬
‫إن الميزانية التقديرية للمواد تقتصر على الكميات فقط أما الموازنة التقديرية للمشتريات فهي تتن اول الكمي ات و‬
‫التكاليف‪.‬‬
‫إن الهدف من وراء إعداد الموازنة التقديرية للمشتريات التي تحتاجها المؤسسة خالل السنة المالي ة ه و وض ع‬
‫الخطة التي تسمح لها بالحصول على كافة احتياجاتها من خامات و غيرها من العناص ر بأق ل األس عار و في ال وقت‬
‫المناسب أي بعد التأكد من أن هناك مخزونا كاف لدى المؤسسة يفي باحتياجاتها إلى حين وصول الكميات المشتراة‪.‬‬
‫إنه لمن الواجب تطبيق نظام المراقبة على طلبات الشراء طبقا لما يلي‪:‬‬
‫إتباع نظام الحد األقصى و الحد األدنى و مستوى إعادة الطلب‪ ،‬والمقصود بهذا النظام هو إع ادة الطلب لش راء‬
‫د‬ ‫أصناف أو سلع معينة عندما يصل المخزون منها إلى الحد األدنى و بحيث تتجاوز الكمية المطلوبة من هذه السلعة الح‬
‫األقصى المحدد لها‪.‬‬
‫ب‪ -‬الموازنة التقديرية لالستثمار‪:‬‬
‫إن الموازنة االستثمارية هي أداة تحليلية تساعد في عملية التخطيط الطويل األجل الخ اص باختي ار المش اريع‬
‫االستثمارية و تخصيص رأس مال محدود لها بحيث أن النفقات المتعلقة بهذه المشاريع تؤثر على المركز المالي للمؤسسة‬
‫ول‬ ‫لفترة طويلة ‪ ،‬و الموازنة االستثمارية تستوجب القيام بعدة عمليات لمعرفة المبالغ التي يجب استثمارها في شكل أص‬
‫ثابتة و كيفية تخصيص تلك األموال وما هي مصادر التمويل التي يجب اختيارها‪.‬‬
‫‪ .4.1.2‬الموازنة النقدية (موازنة التدفقات النقدية) ‪:‬‬

‫‪27‬‬
‫إن الموازنة النقدية هي عبارة عن كشف لحركة األموال في المستقبل و تحديد مستويات العجز و الفائض النقدي ‪،‬‬
‫أي التدفقات النقدية المتوقعة للداخل و الخارج خالل فترة زمنية محددة و بيان الفائض أو العج ز بينهم ا‪ .‬وله ا ع دة‬
‫استخدامات منها‪:‬‬
‫تستخدم في التخطيط المالي وفي الرقابة المالية‪.‬‬
‫تساعد المدير المالي في إظهار الفترات التي يتحقق فيها فائضا و الفترات التي يتحقق فيها عج زا مم ا يعطي ه‬
‫فرصة كافية للبحث عن مجاالت الستثمار األموال الفائضة و البحث عن مصادر تمويل مناسبة و في الوقت المناسب‪.‬‬
‫تساعد المدير المالي في تبيان الفترة التي يستطيع فيها أن يسدد ما اقترضه من أموال و ذلك بالفترات التي يتحقق‬
‫فيها فائضا‪.‬‬
‫تساعد المدير المالي في بيان الفترات التي يستطيع فيها أن يوزع أرباحا على المالك بحيث ال تش كل عبئ ا على‬
‫سيولة المشروع‪.‬‬
‫تعتبر نقطة البداية للتحضير إلعداد الميزانية العمومية التقديرية‪.‬‬
‫تساعد المدير المالي في المقارنة بين سياسات البيع و الشراء المطبقة و مدى التوافق بينهما‪.‬‬
‫ويتم إعدادها بتقدير المقبوضات النقدية المتوقعة والمدفوعات النقدية واستخراج صافي التدفق النقدي‪.‬‬
‫‪ .2.2‬قائمة الدخل والميزانية العمومية التقديرية‪.‬‬
‫إن الموازنة النقدية وهي موازنة التدفقات النقدية تمثل نقطة البداية إلعداد الميزانية العمومية التقديرية‪ .‬فبعد تقدير‬
‫المدفوعات والمقبوضات نقوم بإعداد قائمة الدخل التقديرية والميزانية العمومية التقديرية‪.‬‬

‫‪ .1.2.2‬قائمة الدخل التقديرية ‪:‬‬

‫تعرف قائمة الدخل التقديرية بأنها قائمة مالية تضم أرقام عن الدخل المتوقع تحقيق ه خالل ف ترة زمني ة مقبل ة‬
‫وتتضمن التكاليف والمصاريف التي تدفعها المؤسسة لتحقيق ذلك الدخل في نفس الفترة‪ ،‬وتحقق قائمة الدخل عدة أه داف‬
‫أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬تقدير قيمة الدخل المتوقع أو األرباح الصافية خالل الفترة المقبلة المخطط لها‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم المصاريف أو التكاليف التي تدفعها المؤسسة على اإلنتاج و كذا اإليرادات المحققة خالل الفترة القادمة‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم أوجه إنفاق الدخل و تحديد استخدامات األموال المتاحة للمؤسسة‪.‬‬
‫و يتطلب إعداد قائمة الدخل التقديرية تقدير العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬صافي المبيعات‪ :‬و لتحديد صافي المبيعات المتوقع للفترة المقبلة يجب تقدير عناصره و هي كما يلي‪:‬‬
‫صافي المبيعات = إجمالي المبيعات – ( مردودات المبيعات ‪ +‬الخصم المسموح به )‪.‬‬
‫‪ -2‬تكلفة المبيعات‪ :‬و لتحديد تكلفة المبيعات المتوقعة للفترة القادمة يجب تقدير عناصرها‪.‬‬
‫تكلفة المبيعات = (بضاعة أول المدة ‪ +‬المشتريات ) – بضاعة آخر المدة‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ -3‬مجمل ربح العمليات = صافي المبيعات – تكلفة المبيعات‪.‬‬
‫‪ -4‬المصاريف اإلدارية = المصاريف العمومية المتعلقة بالمبيعات مثل‪ :‬مصاريف البيع و التوزيع‪.‬‬
‫‪ -5‬صافي ربح العمليات = مجمل ربح العمليات – المصاريف اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -6‬اإليرادات األخرى و المصاريف األخرى و هي التي ال تتعلق بالمبيعات أو اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -7‬صافي الربح قبل الضريبة = ( صافي ربح العمليات ‪ +‬اإلي رادات األخ رى) – (المص اريف األخ رى ‪+‬‬
‫الفوائد)‪.‬‬
‫‪ -8‬صافي الربح بعد الضريبة = صافي الربح قبل الضريبة – الضريبة المدفوعة‪.‬‬
‫‪ -9‬األرباح الموزعة = صافي الربح بعد الضريبة – األرباح المحتفظ بها‪.‬‬
‫و عادة تستخدم طريقة القياس النسبي إلعداد قائمة الدخل التقديرية و هي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬اختيار قائمة دخل سابقة للمؤسسة تمثل وضعها المالي و تعتبر كسنة أساس‪.‬‬
‫‪2-‬استخراج نسبة كل من تكلفة المبيعات ومجمل ربح العمليات والمصاريف اإلدارية وصافي ربح العمليات إلى‬
‫صافي المبيعات‪.‬‬
‫‪ -3‬تقدير المبيعات المتوقعة واإليرادات والمصاريف األخرى والفوائد والضريبة ونسبة توزيع األرباح‪.‬‬
‫ات عن‬ ‫‪ -4‬استخراج عناصر قائمة الدخل التقديرية من ‪ 1‬إلى ‪ 5‬أي من صافي المبيعات إلى صافي ربح العملي‬
‫طريق ضرب نسبة كل عنصر المستخرجة في المبيعات المتوقعة‪.‬‬
‫رى إلى‬ ‫‪ -5‬استخراج عناصر قائمة الدخل التقديرية من ‪ 6‬إلى ‪ 9‬أي من اإليرادات األخرى و المصاريف األخ‬
‫األرباح الموزعة حسب التقديرات المعطاة‪.‬‬

‫‪ .2.2.2‬الميزانية العمومية التقديرية ‪:‬‬

‫ة‬ ‫تعرف الميزانية العمومية التقديرية بأنها كشف تقديري بين موجودات المؤسسة و أصولها و مطلوباتها المتوقع‬
‫خالل فترة زمنية مقبلة‪ .‬حيث أن الخطوة النهائية في عملية إعداد الموازنات التقديرية هي إع داد الميزاني ة العمومي ة‬
‫التقديرية‪.‬‬
‫ويتم عادة إعداد الميزانية العمومية التقديرية بطريقة القياس النسبي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬اختيار سنة سابقة كسنة أساس ليتم القياس عليها و إحضار الميزانية العمومية للمؤسس ة لتل ك الس نة (س نة‬
‫األساس)‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير المبيعات المتوقعة للفترة المقبلة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد عناصر الميزانية المرتبطة بالمبيعات و استخراج نسبة تلك العناصر إلى المبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير بقية العناصر في الميزانية التي ال ترتبط بالمبيعات‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ -‬الزيادة في الخصوم يتم مواجهتها عن طريق االقتراض‪.‬‬
‫‪ .3.2.2‬مزايا الموازنات التقديرية و نقائصها ‪:‬‬
‫إن أسلوب الموازنات التقديرية يقدم عدة مزايا وايجابيات وأهمها ما يلي‪:‬‬
‫‪‬يلزم اإلدارة بتخطيط برامجها على أساس اقتصادي سليم بالنسبة للمواد األولية واألجور ومختلف المصاريف‪.‬‬
‫‪ ‬يحدد المسؤوليات لكل مستوى من مستويات اإلدارة ولكل فرد من أفرادها وتحديد مراكز المسؤولية تبعا لذلك‪.‬‬
‫‪ ‬إلزام كل فرد من أفراد اإلدارة بوضع خطط تتناسب مع خطط األقسام األخرى‪.‬‬
‫‪‬إلزام اإلدارة بدراسة أسواق منتجاتها وأساليبها وهذا ما يساعد على اكتشاف الوسائل التي تمتن وتوسع مجال‬
‫نشاط المؤسسة‪.‬‬
‫‪‬يمثل أسلوب الموازنات التقديرية قوة تعمل على المحافظة على أموال المؤسسة ألنه ينظم حجم المدفوعات في‬
‫حدود اإليرادات‪.‬‬
‫‪ ‬يلزم اإلدارة بالدراسة و البرمجة من أجل االستعمال األكثر اقتصادا لليد العاملة و الم واد األولي ة وم وارد‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪‬يلزم اإلدارة بوضع نظام جيد للمحاسبة العامة والمحاسبة التحليلية‪.‬‬
‫‪ ‬يسهل الحصول على االئتمان من البنوك‪.‬‬
‫‪‬إشراك جميع اإلداريين في وضع األهداف‪.‬‬
‫‪‬متابعة جميع النشاطات لبحث مدى التقدم في تطبيق الخطة‪.‬‬
‫‪‬الوقوف على مدى تحقيق األهداف الموضوعة‪.‬‬
‫‪‬يلزم المستويات اإلدارية بالمحافظة على المواعيد و عدم اتخاذ القرارات اإلدارية قبل أخذ جميع العوامل بعين‬
‫االعتبار‪.‬‬
‫‪‬إنه الوسيلة الوحيدة التي تبين مقدما كمية المبالغ التمويلية الالزمة و متى تتم الحاجة إليها‪.‬‬
‫‪ ‬و كما قلنا سابق فإن نظام الموازنات التقديرية يقدم خدمات رئيس ية لإلدارة و هي التخطي ط و التنس يق و‬
‫الرقابة‪.‬‬
‫إال أن هنا عدة نقائص تؤدي إلى ضعف هذا األسلوب و أهمها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬عدم كفاية المحاسبة العامة و المحاسبة التحليلية‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة غير كافية من اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التنسيق بين مختلف مراكز المسؤولية‪.‬‬
‫‪ -‬السرعة في تطبيق نظام الموازنات التقديرية‪.‬‬
‫‪ -‬اتجاه المسيرين إلى انتظار الكثير من نظام الموازنات التقديرية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم تبسيط اإلجراءات الضرورية‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪-‬استعمال الموازنات التقديرية ألغراض تحكمية بدال من استعمالها كوسيلة لمراقبة العمليات و يحدث ذلك عندما‬
‫ال تبنى على أساس االستجابة لمتطلبات الواقع و لالحتياجات الفعلية‬
‫حيث يمكن أن تتعرض بعض الوحدات للتضييق و العرقلة بحجة عدم وجود مخصصات ‪ ،‬بينما تتوفر مخصصات‬
‫زائدة عن الحاجة يمكن أن تصبح مصدرا للتبذير على مستوى وحدات إنفاقية أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬تردد المسئولين أو عدم قدرتهم على تنبيه مرؤوسيهم و لفت أنظارهم لتدارك االنحرافات الموجودة في األوقات‬
‫المناسبة‪.‬‬
‫ومما سبق يمكننا القول بأن الموازنة التقديرية للمبيعات تمثل نقطة االرتكاز بالنسبة لجميع الموازن ات التقديري ة‬
‫األخرى ‪ ،‬و للموازنة النقدية أهمية بالغه كونها تهتم بجانب المقبوضات و المدفوعات النقدية حيث تعت بر نقط ة البداي ة‬
‫ة‬ ‫للتحضير إلعداد الميزانية العمومية التقديرية لكن هذا ال يقلل من أهمية الموازنات األخرى ‪ ،‬و تمثل الميزانية العمومي‬
‫التقديرية الخطوة النهائية في عملية إعداد الموازنات التقديرية‪.‬‬
‫إن للموازنات التقديرية مزايا عديدة تساهم في الرقابة المستمرة إال أن لها بعض النقائص التي تؤدي إلى إضعافها‬
‫لذا يجب على إدارة المؤسسة االهتمام بها من أجل تفعيل عملية الرقابة‪.‬‬

‫المحاضرة الخامسة ‪ :‬المقاربة الحديثة للميزانية العمومية‬

‫مدخل ‪:‬‬

‫إن الميزانية العمومية تعتبر الركيزة األساسية لتنفيذ السياسات العمومية‪ ،‬لذلك من المفروض أن تمد إليها موجة اإلصالحات‬
‫لتواكب مسار االصالحات الكبرى التي تعرفها مختلف القطاعات‪ ،‬فخضوع‪ #‬تسيير الميزانية ألسلوب تقليدي أصبح غير قادر‪#‬‬
‫على تأهيل هذه الميزانية لالستجابة لمتطلبات تحديث الدول‪#‬ة‪ .‬إذ أدى ه‪#‬ذا األس‪#‬لوب في التس‪#‬يير إلى ض‪#‬عف مردودي‪#‬ة تس‪#‬يير‪#‬‬
‫‪31‬‬
‫الميزانية العمومية‪ ،‬وهذا نتيجة االقتصار‪ #‬على االلتزام‪ #‬بقوانين جامدة وقواعد‪ #‬متقادمة غالبا ما تقود إلى التصرف في الموارد‬
‫المتاحة بسخاء دون االهتمام بتنمية الموارد‪ #‬وترشيد أوجه التصرف‪ #‬فيها ‪.‬‬

‫‪-1-‬اإلطار النظري للمقاربة الجديدة ‪:‬‬

‫يقوم منط‪##‬ق النت‪##‬ائج في ت‪##‬دبير الميزاني‪##‬ة على ه‪##‬دف أساس‪##‬ي يتمث‪##‬ل في فعالي‪##‬ة النفق‪##‬ات العمومي‪##‬ة واس‪##‬تهداف‪ #‬تحس‪##‬ين‬
‫المستوى‪ #‬المعيشة للمواطنين‪ ،‬على عكس ما عهدناه في تسيير الميزانية اعتمادها على منطق الوسائل الذي يهدف إلى صرف‬
‫االعتمادات ‪.‬‬

‫فمنطق‪ #‬الوسائل يقوم على تحدي‪##‬د األه‪#‬داف انطالق‪##‬ا من الم‪##‬وارد االعتم‪#‬ادات المت‪#‬وفرة‪ ،‬ويتم التق‪##‬ييم في إط‪##‬ار درج‪#‬ة‬
‫صرف‪ #‬االعتمادات‪ ،‬أما منطق المقاربة الجديدة لتسيير الميزانية المعتمدة على النتائج فيقوم على تحدي‪#‬د األه‪#‬داف انطالق‪#‬ا من‬
‫الحاجيات وااللولويات‪ #‬حيث تعبئ الوسائل‪ #‬الضرورية لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫ويتم التقييم حسب درجة بلوغ األهداف وأثرها على الس‪#‬كان‪ ،‬مم‪#‬ا يش‪#‬كل منطق‪#‬ا ديناميكي‪#‬ا‪ ،‬فص‪#‬رف االعتم‪#‬ادات هي‬
‫وسيلة وليس هدفا بحد ذاته‪.‬‬

‫لتحقيق هذه المقاربة يجب أن تتم خالل كل المراحل التي تمر منها الميزانية من اإلعداد إلى التنفيذ إلى التقييم مرورا‬
‫بالرقابة‪ ،‬فمرحلة اإلع‪##‬داد ( برمج‪##‬ة المش‪##‬اريع ) تنطل‪##‬ق من حاجي‪##‬ات الس‪##‬كان (تحدي‪##‬د األه‪##‬داف ) ‪ .‬أم‪##‬ا مرحل‪##‬ة االنج‪##‬از فيتم‬
‫الحرص على أن تكون المشاريع المنجزة أكبر فائدة على السكان واالقتصاد ( تعبئة الوسائل الضرورية ) ويتم التقييم حس‪##‬ب‬
‫بلوغ األهداف وأثرها على السكان‪.‬‬

‫وتقوم‪ #‬المقاربة الجديدة على عدة أعمدة رئيسية ‪:‬‬

‫شمولية االعتماد ‪:‬‬ ‫‪1-1‬‬

‫يتمث‪##‬ل مفه‪##‬وم ش‪##‬مولية االعتم‪##‬ادات في منح األم‪##‬رين بالص‪##‬رف ون‪##‬وابهم‪ #‬مرون‪##‬ة أك‪##‬بر للتص‪##‬رف‪ #‬في االعتم‪##‬ادات‬
‫الموضوعة رهن إشارتهم مقابل تحميلهم‪ #‬مسؤوليات مباشرة في تحقيق األهداف والنتائج المسطرة لهم‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫فعلى سبيل المثال السماح لآلمرين بالصرف ونوابهم بتحوي‪##‬ل االعتم‪##‬ادات المت‪##‬وفرة ل‪##‬ديهم من بن‪##‬د ألخ‪##‬ر داخ‪##‬ل نفس‬
‫الفق‪##‬رة للميزاني‪##‬ة‪ ،‬دون الحاج‪##‬ة إلى تأش‪##‬يرة مس‪##‬بقة‪ ،‬م‪##‬ع اإلش‪##‬ارة إلى أن االقتطاع‪##‬ات الم‪##‬رخص به‪##‬ا يجب أال تمس البن‪##‬ود‬
‫الحساسة‪.‬‬

‫والجدول‪ #‬التالي يبرز المقارنة بين النظام السابق والنظام‪ #‬الجديد من حيث شمولية االعتماد‬

‫النظام الجديد‬ ‫النظام السابق‬

‫تحسين نجاعة وفعالية اإلدارة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ترشيد‪ #‬النفقات العمومية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقوية الالمركزية باعتبارها محورا أساسيا لإلصالح‬ ‫‪-‬‬
‫اإلداري ‪.‬‬
‫تعزي‪#####‬ز اس‪#####‬تقاللية المش‪#####‬رفين على المص‪#####‬الح‬
‫الالمركزية‪.‬‬
‫إشعار األم‪#‬رين بالص‪#‬رف بمس‪#‬ئولية أك‪#‬بر في ت‪#‬دبير‬
‫النفقات العمومية‪.‬‬
‫تحسين برمجة وتنفيذ ومراقبة النفقات العمومية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نسبة صرف‪ #‬الميزانية في بعض القطاعات ال تتعدى‬ ‫‪-‬‬
‫أحيانا ‪ % 50‬أي أننا نجد أنفسنا أمام مفارقة ‪:‬‬
‫األم‪##‬وال العمومي‪##‬ة ال تس‪##‬تعمل بالكام‪##‬ل من الناحي‪##‬ة‬ ‫‪-‬‬
‫الكمية في عدة قطاعات‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫حاجيات السكان في نفس القطاعات غير ملباة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫في كث‪##‬ير من الح‪##‬االت ك‪##‬انت الميزاني‪##‬ة تص‪##‬رف‪ #‬في‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫غير محلها أو بش‪##‬كل عش‪##‬وائي (خاص‪##‬ة في الش‪##‬هور‪#‬‬
‫األخ‪####‬يرة من الس‪####‬نة من اج‪####‬ل ت‪####‬برير ص‪####‬رف‬
‫االعتم‪##‬ادات) أي أن األم‪##‬وال العمومي‪##‬ة ال تس‪##‬تعمل‬
‫بالكامل من الناحية الكيفية‪.‬‬

‫التعاقد والشراكة ‪:‬‬ ‫‪1-2‬‬

‫يعبر التعاقد عن تغيير في العالقة بين اإلدارة المركزي‪##‬ة ومص‪##‬الحها‪ #‬الالمركزي‪##‬ة‪ ،‬يرك‪#‬ز‪ #‬على النت‪##‬ائج من خالل عق‪##‬د‬
‫بين طرفين هما اإلدارة المركزية من جهة‪ ،‬والمصالح الالمركزية التابعة لها من جهة أخرى‪.‬‬
‫وت‪##‬رمي‪ #‬سياس‪##‬ة الالتمرك ‪#‬ز‪ #‬إلى ترش‪##‬يد توزي‪##‬ع المه‪##‬ام بين اإلدارات المركزي‪##‬ة لل‪##‬وزارات وبين المص‪##‬الح الخارجي‪##‬ة‬
‫التابعة لها‪ ،‬وبمقتض‪#‬ى‪ #‬ه‪#‬ذا التوزي‪#‬ع تص‪#‬بح اإلدارات المركزي‪#‬ة م‪#‬دعوة لترك‪#‬يز جهوده‪#‬ا على المه‪#‬ام اإلس‪#‬تراتيجية المتعلق‪#‬ة‬
‫بالتوجيه والتنسيق‪ #‬والتقييم وتفويض المهام األخرى إلى مصالحها‪ #‬المحلية‪ .‬حيث أن من شأن توسيع ص‪##‬الحيات ه‪##‬ذه األخ‪##‬يرة‬
‫على مستوى‪ #‬البرمجة والتقرير أن يجعل منها أداة ناجح‪##‬ة للتعري‪#‬ف‪ #‬بالحاجي‪#‬ات الملح‪#‬ة للمواط‪##‬نين والمق‪#‬اوالت على الص‪##‬عيد‬
‫المحلي لدي المصالح المركزية في إطار تحضير‪ #‬برامج عمل الوزارات والمساهمة في تلبيتها ‪ ،‬ما دامت أك‪##‬ثرا احتكاك‪##‬ا بهم‬
‫من اإلدارة المركزية‪ ،‬مما يعطي سياسة القرب مدلولها‪ #‬العلمي على أرض الواقع‪.‬‬
‫والجدول‪ #‬التالي يبرز المقارنة بين النظام السابق والنظام‪ #‬الجديد من حيث التعاقد‬

‫النظام الجديد‬ ‫النظام السابق‬

‫عالقات تنسيق‪ #‬وشراكة في كافة المستويات‪: #‬‬

‫‪33‬‬
 ‫شراكة بين اإلدارة المركزية والمصالح الخارجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ش‪##‬راكة بين الف‪##‬اعلين المحل‪##‬يين من اج‪##‬ل التخطي‪##‬ط‬ ‫‪-‬‬
‫دور المصالح الالمركزية دور تنفيذي‬ ‫‪-‬‬
‫والبرمجة‪.‬‬
‫انخراط اكبر للمصالح الالمركزية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقترب أكثر من السكان‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تتحمل مسؤولية اكبر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تبحث عن أقصى مستويات انجاز المشاريع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تبحث عن أقصى مستويات انجاز المشاريع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫برمجة دقيقة ‪:‬‬
‫دراسات الحاجيات‪ ،‬وضع األولويات‪ ،‬وتصنيفها‪#.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هدر في الموارد أو عدم استغاللها بالكامل‬ ‫‪-‬‬
‫تقريب االعتمادات من المواطنين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البحث عن المالئمة بين الحاجيات والموارد‪#.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين األداء بنفس المداخيل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البحث عن تعبئة أكبر للموارد‪ #‬واإلمكانيات‬ ‫‪-‬‬
‫التكييف مع متطلبات النجاعة المردودية ‪:‬‬
‫تدقيق‪ #‬األهداف‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ضعف في التدابير المالية‬ ‫‪-‬‬

‫وضع مؤشرات للتتبع والتقييم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مقارنة النتائج المحققة مع األهداف المسطرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أما بخصوص الشراكة كعنصر أساسي ومرك‪##‬زي‪ #‬في المقاول‪##‬ة الجدي‪##‬دة فيتعل‪#‬ق‪ #‬األم‪##‬ر بتحدي‪##‬د إط‪##‬ار ش‪##‬راكة ت‪##‬راعي‬
‫المبادئ بين اإلدارات الالمركزية والفاعلين المحليين‪ ،‬وذلك في أفق تفعيل سياسة القرب تستجيب للسكان‪ ،‬كما تعزز سياسية‬
‫الالمركزية ويسعى للتجاوب مع وضعيات واقعية وملموسة بحسب االحتياجات المتغيرة لمختل‪##‬ف الش‪##‬رائح االجتماعي‪##‬ة‪ ،‬كم‪##‬ا‬
‫ينظر إلى الفاعلين المحليين باختالف‪ #‬مواقعهم باعتب‪#‬ارهم مواطن‪##‬ون لهم ق‪#‬درة كب‪#‬يرة على التعبئ‪#‬ة وعلى المش‪#‬اركة من أج‪#‬ل‬
‫التنمية المستدامة‪.‬‬

‫وتهدف‪ #‬الشراكة بين اإلدارات والجماعات المحلية والقطاعين الخاص والعام والجمعوي‪ #‬في نفس الوقت إلى ‪:‬‬
‫رصد الخبرات في مجال تدبير المشاريع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫النهوض بالديمقراطية المحلية كممارسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تفعيل سياسة القرب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ومن نفس المنطق تسعى اإلدارة إلى تشجيع عالقات الشراكة بين المصالح الالمركزية والفاعلين المحل‪##‬يين من جماع‪##‬ات‬
‫محلية وفعاليات‪ #‬المجتمع المدني ومكونات‪ #‬القط‪#‬اع الخ‪#‬اص‪ ،‬إذ تمكن ه‪#‬ذه المب‪#‬ادرة من تنس‪#‬يق جه‪#‬ود مختل‪#‬ف المت‪#‬دخلين‬
‫‪34‬‬
‫المحليين والتأكد‪ #‬من انسجامها‪ #‬من خالل االستعمال المشترك‪ #‬للموارد‪ #‬البشرية والمالية والمادي‪##‬ة المت‪##‬وفرة ل‪##‬دى ك‪##‬ل منهم‪،‬‬
‫وبهذا فهي تساهم في إضفاء المزيد من الفعالية على هذه التدخالت مع الرفع من جودتها والتقليص من تكلفتها‪.‬‬
‫والجدول‪ #‬التالي يبرز المقارنة بين النظام السابق والنظام‪ #‬الجديد من حيث الشراكة‬

‫النظام الجديد‬ ‫النظام السابق‬

‫إرس‪##‬اء نم‪##‬وذج جدي‪##‬د للش‪##‬راكة ق‪##‬ائم على التش‪##‬اور‬ ‫‪-‬‬ ‫ض‪##‬عف انفت‪##‬اح اإلدارات الالمركزي‪##‬ة على الف‪##‬اعلين‬ ‫‪-‬‬
‫والتنسيق والثقة المتبادلة مع توضيح مهام الش‪##‬ركاء‬ ‫المحليين‪.‬‬
‫المحليين‪.‬‬ ‫غياب إطار شفاف وتش‪##‬اوري‪ #‬لتخطي‪##‬ط وتتب‪##‬ع ت‪##‬دخل‬ ‫‪-‬‬
‫الرفع من مس‪##‬توى ونجاع‪##‬ة ت‪##‬دخل الدول‪##‬ة وش‪##‬ركائها‪#‬‬ ‫‪-‬‬ ‫الجمعيات ‪.‬‬
‫من أجل تعبئة أفضل لك‪##‬ل الم‪##‬وارد وترس‪##‬يخ مقارب‪##‬ة‬ ‫تعقد طرق دعم الدولة للجمعيات‬ ‫‪-‬‬
‫النتائج‪.‬‬
‫جع‪###‬ل الش‪###‬راكة مرتبط‪###‬ة بانش‪###‬غاالت واحتياج‪###‬ات‬ ‫‪-‬‬
‫المواط‪##‬نين‪ ،‬وفاعل‪##‬ة في مج‪##‬ال تط‪##‬وير‪ #‬السياس‪##‬ات‬
‫التنموية المحلية‪.‬‬

‫‪ -2‬متطلبات فعالية ونجاعة المقاربة الجديدة ‪:‬‬

‫إذ كان تسيير‪ #‬الميزانية بالنتائج يقوم على مجموعة من المقومات كالتعاقد‪ #‬والش‪#‬راكة وش‪#‬مولية االعتم‪##‬اد وتق‪##‬ييم األداء‬
‫كركائز‪ #‬أساسية تساهم بشكل فعلي في التحكم في المالية العمومية‪ ،‬والحد من المخاطر‪ #‬المالية والمحاسبية وص‪##‬رف الميزاني‪##‬ة‬
‫بالشكل الذي يؤدي‪ #‬إلى إدماج البعد الجغرافي والزماني‪ #‬والنوعي على النحو الذي تم اإلشارة إليه سابقا‪.‬‬

‫غير أن هذه المحددات النظرية وما يصاحبها‪ #‬من إجراءات تبقى غير كافية في غياب أساس قانوني ي‪##‬راعي الثغ‪##‬رات‬
‫التي تطال تحديث الميزانية‪ ،‬مما يس‪#‬تدعي إع‪#‬ادة النظ‪#‬ر في المنظوم‪#‬ة القانوني‪#‬ة الم‪#‬ؤطرة للتس‪#‬يير‪ #‬الم‪#‬الي‪ ،‬وإش‪#‬راك مختل‪#‬ف‬
‫الفعاليات والمؤسسات المؤثرة في تسيير الميزانية على غرار التجارب الدولية‪.‬‬

‫مراجعة المنظومة القانونية المؤطرة للميزانية ‪:‬‬ ‫‪-2-1‬‬

‫إن تطبيق المقاربة الجديدة للميزانية العمومية المرتكزة على النتائج‪ ،‬يستدعي احترام مب‪##‬دأ الش‪##‬رعية‪ ،‬بمع‪##‬نى تأس‪##‬يس‬
‫هذه المقاربة على ضوابط قانونية محددة‪ ،‬وهو ما يفرض تعديل النصوص القانونية األساسية الضابطة لتسيير العام‪ ،‬وخاصة‬
‫القانون التنظيمي للمالية باعتباره دستورا‪ #‬للمالية العمومية‪ ،‬ولن يكتمل دوره دون إصالح القوانين المرتبطة به‪ ،‬وعلى رأسها‬
‫قانون المحاسبة العمومية‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫حيث يلعب النظام‪ #‬المحاسبي‪ #‬كنظام متكام‪##‬ل وش‪##‬امل دورا كب‪##‬ير في إم‪##‬داد المس‪##‬تويات‪ #‬المختلف‪##‬ة بالمعلوم‪##‬ات‪ #‬الالزم‪##‬ة‬
‫لتحقيق وظائفها المتمثلة في التنظيم والتخطي‪#‬ط‪ #‬والتوجي‪#‬ه والرقاب‪#‬ة‪ .‬له‪#‬ذا ف‪#‬إن نظ‪#‬ام الميزاني‪#‬ة بالنت‪#‬ائج ال يمكن أن يتالءم م‪#‬ع‬
‫قانون محاسبي ضعيف‪ #‬ومتق‪#‬ادم وجام‪#‬د‪ ،‬خاص‪#‬ة وأن ش‪#‬مولية االعتم‪#‬اد ته‪#‬دف إلى إعط‪#‬اء ص‪#‬الحيات لآلم‪#‬ر بالص‪#‬رف‪ #‬في‬
‫إدخال تحويالت على اسطر وفقرات الميزانية‪ ،‬بالشكل الذي يتبعه تحقيق النتائج‪ ،‬واألهداف الظرفية للمؤسسة‪ ،‬ولمسايرة هذا‬
‫التطور‪ #‬يفترض اعتماد محاسبة ذات طابع تحليلي ضمانا لش‪##‬فافية الميزاني‪##‬ة‪ ،‬وإعط‪##‬اء معلوم‪##‬ات كافي‪##‬ة ح‪##‬ول س‪##‬ير العملي‪##‬ات‬
‫المالية مما يتيح مقروئية أحسن لوثائق‪ #‬الميزانية‪ ،‬وسهولة الولوج إلى المعلومة من كل األطراف المتدخلة في الميزانية‪.‬‬

‫وعموم‪##‬ا ف‪#‬أن مع‪##‬ايير الفعالي‪#‬ة والنجاع‪##‬ة يمكن أن تص‪##‬ير قابل‪#‬ة للقي‪##‬اس بفض‪##‬ل اعتم‪#‬اد نظ‪#‬ام محاس‪##‬بي جدي‪#‬د ي‪##‬راعي‬
‫المتطلبات المشار إليها‪ ،‬ويدمج البعد ألتشاركي‪ #‬في العمليات المالية المحاس‪#‬بية‪ ،‬ع‪#‬بر االنفت‪##‬اح على المجتم‪#‬ع الم‪#‬دني وتعزي‪##‬ز‬
‫دور البرلمان عبر مده بمجموعة من الوثائق والتقارير‪ #‬المالية والمحاسبية‪ ،‬وكذلك بمختلف التقنيات الكفيلة تجعله في مستوى‪#‬‬
‫مراقبة العمل الحكومي‪ ،‬وتنوير‪ #‬الرأي العام في تقييم السياسية المالية للدولة‪.‬‬

‫إشراك البرلمان والمجتمع المدني في تدبير الميزانية ‪:‬‬ ‫‪-2-2‬‬

‫إن نجاح المقاربة الجديدة للميزانية المرتك‪#‬زة على النت‪#‬ائج‪ ،‬تف‪##‬ر ض إش‪#‬راك الم‪##‬واطن ع‪#‬بر المؤسس‪#‬ة التش‪#‬ريعية في‬
‫إعداد الميزانية‪ ،‬وذلك بمنح البرلمان صالحيات واسعة في مجال التشريع والمراقب‪##‬ة المالي‪##‬ة‪ ،‬مم‪##‬ا س‪##‬يمكن من مراقب‪##‬ة العم‪##‬ل‬
‫الحكومي‪ #‬وتتبع تنفيذ السياسات العمومية وذلك إلرجاع الثقة للمواطن في المؤسسات‪ ،‬ومواكبة قضايا تدبير الشأن العام‪.‬‬

‫وانطالقا مما سبق بات من الضروري إعادة النظر في الصالحيات المالي‪##‬ة للبرلم‪##‬ان وتعزيزه‪##‬ا لتص‪##‬بح في مس‪##‬توى‪#‬‬
‫مواكبة االصالحات المالية الدولية عموما‪ ،‬ولتسهيل اعتماد التدبير‪ #‬المالي المرتكز على النتائج بصفة خاصة‪.‬‬

‫من خالل ما سبق يتضح أن من شأن تقوية صالحيات البرلمان في الشأن المالي أن يعمل على بلورة تسيير‪ #‬الميزانية‬
‫بمنطق‪ #‬النتائج على أرض الواقع وإخراجها من طابعها النظري‪ ،‬وهو هدف يتوقف على تحقيقه القيام بخط‪##‬وات إض‪##‬افية على‬
‫رأسها أشراك جمعيات المجتمع المدني‪ ،‬حيث سيلعب دورا مهما في تنفيذ مختل‪##‬ف المش‪##‬اريع التنموي‪##‬ة على الص‪##‬عيد الجه‪##‬وي‬
‫والمحلي وفق‪ #‬المقاربة التشاركية ‪ ،‬خاصة أن التجارب أثبتت ارتباط المواطن بالمجتمع المدني ‪.‬‬

‫المحاضرة السادسة ‪ :‬دور لوحة القيادة في تفعيل مراقبة التسيير‬

‫م‪..‬دخل ‪ :‬تع‪##‬د لوح‪##‬ة القي‪##‬ادة من أهم الوس‪##‬ائل المس‪##‬تعملة في مراقب‪##‬ة التس‪##‬يير‪ ،‬بحيث تمكن المس‪##‬ير من اخ‪##‬ذ نظ‪##‬رة ش‪##‬املة عن‬
‫وضعية المؤسسة‪ ،‬ومدى‪ #‬نجاعة وفعالية أس‪##‬اليب التس‪##‬يير‪ #‬فيه‪##‬ا من خالل النت‪##‬ائج المحقق‪##‬ة وال‪##‬تي تظه‪##‬ر في لوح‪##‬ة القي‪##‬ادة عن‬
‫طريق‪ #‬جملة من المؤشرات المتعلقة بجميع الوظائف‪ ،‬من اجل اتخاذ القرارات المناسبة‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬مكانة لوحة القيادة في مراقبة التسيير‪:‬‬

‫‪36‬‬
‫تعتمد مراقبة التس‪##‬يير في القي‪##‬ام بوظائفه‪#‬ا‪ #‬بدرج‪##‬ة كب‪##‬يرة على لوح‪##‬ة القي‪##‬ادة‪ ،‬ذل‪##‬ك ألن‪##‬ه يق‪##‬دم المعلوم‪##‬ات الض‪##‬رورية‬
‫ويعرضها عرضا تاما سهل الفهم وملخص المحتوى‪ ،‬ونظام‪ #‬عمل لوحة القيادة يعتمد على النظام المحاسبي ال‪##‬ذي تس‪##‬تمد من‪##‬ه‬
‫المعلومات الضرورية والالزمة للتحليل وتشخيص الوضعية‪ ،‬واتخاذ القرار‪ ،‬وتعتم‪##‬د ك‪##‬ذلك على نظ‪#‬ام‪ #‬الموازن‪##‬ات في تحدي‪#‬د‬
‫شكلها وهيكلها‪ ،‬وهذا في ضوء الخطة العامة للمؤسسة ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬كيفية مساهمة لوحة القيادة في تفعيل مراقبة التسيير‪:‬‬

‫تس‪##‬اهم لوح‪##‬ة القي‪##‬ادة في تحس‪##‬ين عملي‪##‬ة مراقب‪##‬ة التس‪##‬يير س‪##‬واء على مس‪##‬توى‪ #‬ك‪##‬ل مرك‪##‬ز مس‪##‬ؤولية أو على مس‪##‬توى‬
‫المؤسسة ككل‪.‬‬

‫إن تصميم ووضع‪ #‬نظام‪ #‬لوحة القيادة يعتبر وسيلة‪ ،‬فبمجرد االنته‪#‬اء من عملي‪#‬ة تحض‪#‬يره يب‪#‬دأ عم‪#‬ل المس‪#‬ؤولين‪ ،‬فيتم‬
‫تحليل المعطيات ثم شرح االنحرافات‪ ،‬وفي‪ #‬األخير اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬

‫تتطلب عملية استغالل لوحات القيادة بشكل جيد وجود قابلية على التواص‪##‬ل فيم‪##‬ا بين األف‪##‬راد المس‪##‬ؤولين‪ ،‬وك‪##‬ل ه‪##‬ذا‬
‫ضروري كي تكون القرارات المتخذة قابلة للتطبيق‪ ،‬فعلى أهمي‪##‬ة ج‪##‬ودة تص‪##‬ميم‪ #‬لوح‪##‬ة القي‪##‬ادة تبقى ه‪##‬ذه األخ‪##‬يرة مج‪##‬رد أداة‬
‫للوصول‪ #‬إلى الكفاءة على مستوى مختل‪##‬ف وظ‪#‬ائف‪ #‬المؤسس‪#‬ة‪ ،‬وذل‪#‬ك فهم االنحراف‪##‬ات وتحليله‪#‬ا‪ #‬بص‪#‬ورة س‪##‬ليمة هي الخط‪#‬وة‬
‫المهمة‪ ،‬حيث تعد القاعدة التخاذ إجراءات تصحيحية تفاديا لتكرارها من جهة ‪ ،‬بحثا عن بدائل تسييرية أفضل لتحقيق تس‪##‬يير‪#‬‬
‫أكثر فعالية‪.‬‬

‫تحليل االنحرافات‪ :‬بعد معرف‪#‬ة االنحراف‪#‬ات يتم الترك‪#‬يز في المرحل‪#‬ة األولى على االنحراف‪#‬ات المهم‪#‬ة فق‪#‬ط‪.‬واله‪#‬دف من ه‪#‬ذا‬
‫التحليل هو تبيان مصدر‪ #‬هذه االنحرافات‪ ،‬مع التنبيه أن فترات حساب وأسباب االنحراف يمكن أن تكون خارجية أو داخلية‪.‬‬

‫ش‪##‬رح أس‪##‬باب االنح‪##‬راف‪ :‬بع‪##‬د تحدي‪##‬د االنحراف‪##‬ات وتحليله‪##‬ا يتم ش‪##‬رحها والوق‪##‬وف على أهم أس‪##‬بابها‪ ،‬وترف‪#‬ق‪ #‬عملي‪##‬ة تحلي‪##‬ل‬
‫االنحرافات‪ #‬بتعليق كتابي يحرر من طرف‪ #‬المراقب اإلداري‪ ،‬ثم يتحاور مع المس‪##‬ؤول المع‪##‬ني‪ ،‬حيث يتمح‪##‬ور التعلي‪##‬ق ح‪##‬ول‬
‫االنحرافات‪ #‬المهمة وأسبابها‪ ،‬الرؤى المستقبلية الخاصة بالفترات المقبلة ومقارنة أهداف نهاية الس‪##‬نة‪ ،‬ثم تق‪##‬ديم اقتراح‪##‬ات من‬
‫المسؤولين‪ #‬حول العمليات المتبعة في أقسام‪ #‬أخرى‪.‬‬

‫البحث عن العمليات التصحيحية‪ :‬من أجل دراسة العمليات التصحيحية وتحليلها‪ ،‬يجب أن يتم ح‪##‬وار ف‪##‬وري‪ #‬م‪##‬ابين المس‪##‬ؤول‬
‫ومساعديه‪ ،‬مع االستعانة بالمراقب اإلداري‪ #‬الذي يعمل على تقييم األفكار واقتراح الحلول ومقارنتها‪ ،‬وفي األخير يتم ت‪##‬رتيب‬
‫هذه العمليات التصحيحية وإعادة إدراجها ضمن االختيارات اإلستراتيجية والخطط‪ #‬العملي‪##‬ة المس‪##‬تقبلية للمؤسس‪##‬ة‪ ،‬وله‪##‬ذا على‬
‫المسؤولين‪ #‬في المؤسسة أن يخصصوا من وقتهم‪ #‬لضمان تفعيل وتنش‪#‬يط العملي‪##‬ة اإلداري‪##‬ة في المناس‪##‬بات الدوري‪#‬ة (أس‪##‬بوعية‪،‬‬
‫شهرية‪ )....،‬والمتمثلة في االجتماعات الخاصة بتقييم وفحص لوحة القيادة‪ ،‬وهذا التواصل مابين المستويات‪ #‬التنظيمية ي‪##‬ؤدي‪#‬‬
‫اتخاذ قرارات سريعة ومقبولة وواضحة‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬النظرة الحديثة للوحة القيادة (لوحة القيادة المتوازنة)‬

‫‪37‬‬
‫تعمل لوحة القيادة الحديثة المتمثلة في بطاقة األداء المتوازن أو ما تعرف ب لوح‪##‬ة القي‪##‬ادة اإلستش‪##‬رافية على تزوي‪##‬د الم‪##‬دراء‬
‫بإط‪##‬ار عم‪#‬ل متكام‪##‬ل يتم من خالل‪#‬ه ترجم‪#‬ة إس‪#‬تراتيجية المؤسس‪##‬ة إلى مجموع‪#‬ة متناس‪##‬قة من مؤش‪##‬رات األداء فهي ال تكتفي‬
‫بالتركيز‪ #‬على األهداف المالية بل يتم توضيح األه‪##‬داف غ‪##‬ير المالي‪##‬ة ال‪##‬واجب على المؤسس‪##‬ة الوص‪##‬ول إليه‪##‬ا بغ‪##‬رض تحقي‪##‬ق‬
‫األهداف المالية‪ ،‬ولقد تم تسمية لوحة القيادة المتوازنة بهذا االسم كونها تسعى للبحث عن إيجاد توازن بين المؤشرات المالي‪##‬ة‬
‫وغير المالية من أجل تقييم األداء على المدى القصير والطويل‪#.‬‬

‫إذن بطاقة األداء المتوازن هي نظام مفتوح لقياس األداء يشمل مؤش‪##‬رات مالي‪##‬ة وغ‪##‬ير مالي‪##‬ة ويرب‪##‬ط بين العملي‪##‬ات التش‪##‬غيلية‬
‫واإلستراتيجية التي تضعها‪ #‬المؤسسة‪ ،‬وتضم ‪ 4‬محاور‪ #‬أساسية هي‪:‬‬

‫‪/1‬المحور المالي‪ :‬تعتبر األهداف المالية هي األهداف األساسية خاصة في المؤسس‪##‬ات الهادف‪##‬ة لل‪##‬ربح‪ ،‬وال ت‪##‬زال ح‪##‬تى اآلن‪،‬‬
‫فعدة دراسات توضح أن المؤسس‪##‬ات ال ت‪##‬زال تعطي‪ #‬ال‪##‬وزن األك‪##‬بر لنم‪##‬اذج القي‪##‬اس المالي‪##‬ة‪ .‬حيث توج‪##‬د ثالث‪##‬ة أه‪##‬داف مالي‪##‬ة‬
‫أساسية يمكن للمؤسسة أن تحددها وتتمثل في‪:‬‬

‫‪-‬نمو اإليرادات وتنوعها‪ #:‬ويهدف‪ #‬إلى زيادة عرض السلع والخدمات‪ ،‬الوصول‪ #‬إلى أسواق وزبائن ج‪##‬دد‪ ،‬تغي‪##‬ير م‪##‬زيج الس‪##‬لع‬
‫والخدمات لالتجاه نحو زيادة القيمة المضافة المقدمة‪ ،‬إعادة تسعير السلع أو الخدمات‪.‬‬

‫‪ -‬تخفيض التكلفة وتحسين اإلنتاجية‪ :‬خفض التكلفة سواء المباشرة أو غير المباشرة للسلع أو الخدمات‪ ،‬ومشاركة المؤسس‪##‬ات‪#‬‬
‫األخرى في الموارد المتاحة‬

‫‪ -‬استغالل األصول وإستراتيجية االستثمار‪ :‬بمعنى الجهود المبذولة لزيادة كفاءة استغالل األصول والتوسع في اس‪##‬تراتيجيات‪#‬‬
‫االستثمار‪#.‬‬

‫إذن يركز هذا المحور على االعتماد على مؤشرات مالية تسمح بتقديم دقيق لآلثار االقتصادية ذات الطابع الكمي الناجمة عن‬
‫النشاطات السابقة‪ ،‬ويتم تحديد ما مدى مساهمة اإلستراتيجية المطبقة في تحسين النتائج المالية‪.‬‬

‫‪/2‬محور الزبائن‪ :‬يهدف هذا الجزء إلى مساعدة المؤسسة على اختيار كل من الزبائن الذين تستهدف التعامل معهم والمناطق‪#‬‬
‫التسويقية التي ترغب في المنافسة فيه‪##‬ا‪ ،‬ح‪##‬تى تتمكن المؤسس‪##‬ة من تحدي‪##‬د واختي‪##‬ار الط‪##‬رق ال‪##‬تي من خالله‪##‬ا يتم نق‪##‬ل القيم‪##‬ة‬
‫للزبائن في المناطق‪ #‬التسويقية المستهدفة‪ ،‬حيث يعد الزبون نقطة البداية في تحقيق القيمة للمس‪##‬اهمين‪ ،‬ومن ثم يص‪##‬بح انطب‪##‬اع‬
‫الزبائن عن كيفية أداء المؤسسة ألعمالها أحد‬

‫أهم األولويات‪ ،‬حيث تتمكن المؤسسة من استرداد‪ #‬تكاليف‪ #‬منتجاتها‪ #‬وتحقيق أرباحها من خالل الزبائن‪.‬‬

‫مما سبق نقول أن هذا المحور‪ #‬يتضمن مجموعة من األهداف اإلستراتيجية الخاصة بالزبائن حتى تتمكن المؤسس‪##‬ة من إع‪##‬داد‬
‫اإلستراتيجية وتطبيقها‪ #‬بشكل سليم‪.‬‬

‫‪/3‬محور العمليات الداخلية‪ :‬يهتم بتحسين العمليات التشغيلية الموجودة ال‪##‬تي تس‪##‬تحق األه‪##‬داف المرس‪##‬ومة من ج‪##‬انب المح‪##‬ور‬
‫الم‪##‬الي ومح‪##‬ور‪ #‬الزب‪##‬ائن ألج‪##‬ل الزب‪##‬ائن والمس‪##‬اهمين‪ ،‬وص‪##‬وال إلى رس‪##‬م سلس‪##‬لة قيم‪##‬ة للعملي‪##‬ات كله‪##‬ا ال‪##‬تي تتض‪##‬من معرف‪##‬ة‬
‫‪38‬‬
‫االحتياجات الحالية والمستقبلية للزبون ووضع‪ #‬الحلول لهذه االحتياجات‪ ،‬لذلك ف‪##‬إن ه‪##‬ذا المح‪##‬ور يك‪##‬ون مختل‪##‬ف بالنس‪##‬بة لك‪##‬ل‬
‫مؤسسة (صناعية‪/‬خدماتية) ألن‪#‬ه يح‪#‬دد السلس‪##‬لة الكامل‪#‬ة للعملي‪##‬ات ال‪##‬تي تض‪##‬اف إلى قيم‪#‬ة الزب‪#‬ائن ال‪#‬تي يحص‪#‬لون عليه‪##‬ا من‬
‫منتجاتها‪ #‬وخدماتها‪.‬‬

‫‪/4‬محور التدريب التنظيمي‪( #‬محور التعلم والنمو)‪ :‬يختص هذا الجانب بتحديد كيف تستطيع المؤسسة أن تجعل ق‪##‬درتها‪ #‬على‬
‫التغيير والتطوير مستمرة‪ ،‬حيث أن تزايد حدة المنافسة يتطلب من المؤسسة القيام بإجراء تحسينات مستمرة لق‪##‬دراتها الحالي‪##‬ة‬
‫والعمل على إيجاد طاقات‪ #‬جديدة تمكنها من االستمرار‪ #‬في األسواق المستهدفة‪.‬‬

‫إن قدرة المؤسسة على االبتكار والتحسين والتعلم يؤدي إلى تحقيق قيمة للمؤسسة مباشرة‪ ،‬فالقدرة على توفير منتجات جدي‪##‬دة‬
‫تعمل على تحقيق قيمة للزبائن‪ ،‬والتحسين المستمر لكفاءة العمليات يمكن المؤسسة من الدخول إلى أسواق‪ #‬جديدة ومما ي‪##‬ؤدي‪#‬‬
‫بذلك إلى زيادة اإليرادات‪.‬‬

‫وأخيرا‪ #‬نقول أن بطاقة األداء المتوازن التي تعد لمؤسسة ما غالبا ما ال يمكن تطبيقه‪##‬ا في مؤسس‪##‬ة أخ‪##‬رى‪ ،‬ومن ثم فعلى ك‪##‬ل‬
‫مؤسسة القيام بتصميم‪ #‬بطاقة األداء المتوازن المالئمة لها والخاصة بها‪ ،‬ذلك ألن لكل مؤسسة ظروفها وعملياتها الداخلية‪.‬‬

‫انطالقا‪ #‬مما سبق يمكن القول أن لوحة القيادة تعد من أهم األساليب المستعملة في مراقبة التس‪##‬يير‪ ،‬بحيث تمكن المس‪##‬يرين من‬
‫أخذ فكرة شاملة عن الوضعية المالية للمؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل المؤشرات المتواجدة بها‪ ،‬مما يجعل متخذي القرارات داخ‪##‬ل‬
‫المؤسسة من االعتماد عليها في اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫من هنا يمكن استخالص مجموعة من النتائج أهمها‪:‬‬

‫‪-‬تعتبر لوحة القيادة تمثيل مبسط وملخص ألهم المعلومات التي يحتاجها‪ #‬المسير من أجل التحكم الجيد في التسيير‪.‬‬

‫‪ -‬تعتبر لوحة القيادة مرآة عاكسة لنشاط المؤسسة من خالل احتوائها على مختلف المؤشرات المتعلقة بنشاط المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تؤثر وتساهم لوحة القيادة في مراقبة التسيير بإعطائها نظرة ش‪##‬املة وواض‪##‬حة ومختص‪##‬رة عن وض‪##‬عية المؤسس‪##‬ة‪ ،‬ومن ثم‬
‫تساهم في اتخاذ القرارات في الوقت والمكان المناسب‪.‬‬

‫‪ -‬إن استخدام‪ #‬لوحة القيادة بالشكل الصحيح يمكن المؤسسات‪ #‬من اتخاذ قرارات صائبة ورشيدة‪.‬‬

‫المحاضرة السابعة ‪ :‬األداء الحكومي‬

‫مدخل ‪ :‬األداء هو السلوك المرئي والظاهر الذي يمكن مالحظته وتقديره وتقويمه ويمثل األداء النج‪##‬اح‪ ،‬أي أن‪##‬ه دال‪##‬ة للتمثي‪##‬ل‬
‫الناجح وتتغير‪ #‬هذه الدالة بتغ‪##‬ير المنظم‪##‬ات أو بتغ‪##‬ير الع‪##‬املين فيه‪##‬ا واإلمكان‪##‬ات‪ #‬المادي‪##‬ة والفني‪##‬ة ل‪##‬ديها‪ ،‬ويمكن اعتب‪##‬اره ق‪##‬درة‬
‫المنظمة على تحقيق أهدافها من خالل استخدام الموارد المتاحة بطريقة فعالة‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫يعكس األداء الحك‪##‬ومي‪ #‬ألي دول‪##‬ة األداء الج‪##‬زئي ألجهزته‪##‬ا الحكومي‪##‬ة المختلف‪##‬ة من وزارات وهيئ‪##‬ات وغيره‪##‬ا‪،‬‬
‫باإلضافة إلى منظماتها الخاصة لذلك كلما ارتقى األداء الحكومي دل هذا على مستوى‪ #‬عالي من األداء على مختلف األصعدة‬
‫في الدولة‪.‬‬

‫تعتبر الحكومات هي صاحبة القرار في تنظيم أم‪##‬ور الن‪##‬اس وتس‪##‬يير ش‪##‬ؤونهم وتنظيم‪ #‬تلقيهم للخ‪##‬دمات العام‪##‬ة بحري‪##‬ة‬
‫وعدالة ومساواة‪ ،‬تقوم الحكومة بتقديم خدمة عامة تحقق احتياجات المواطنين يتعذر تحققيها عن طريق‪ #‬القط‪##‬اع الخ‪##‬اص دون‬
‫أن تستهدف من ذلك منفعة مادية أو ربحا اقتصاديا‪ ،‬بل الهدف من تقديم الخدمة هذه هو توفير‪ #‬ق‪##‬در من الرفاهي‪##‬ة االجتماعي‪##‬ة‬
‫وبناء أسس التنمية لمواطنيه‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬قياس األداء‬

‫‪ -‬يعرف قياس األداء بأنه جزء من العملية اإلدارية‪ ،‬حيث تستخدم فيها مجموعة من المقاييس و المؤشرات‪ #‬الكمي‪##‬ة و‬
‫النوعية لتحديد مستوى‪ #‬كفاءة األجهزة و المنظمات التابعة ل‪##‬ه من خالل اس‪##‬تخدام الم‪##‬وارد‪ #‬المتاح‪##‬ة وقي‪##‬اس درج‪##‬ة النج‪##‬اح في‬
‫تحقيق األهداف المحددة سلفا خالل فترة زمنية محددة ومدى التحسن في مستوى‪ #‬ج‪##‬ودة تق‪##‬ديم الخ‪##‬دمات و من ثم الكش‪##‬ف عن‬
‫أوجه القصور‪ #‬إن وجدت و العمل على معالجتها في الحاضر و تجنب تكرارها في المستقبل و ك‪##‬ذلك الوق‪##‬وف‪ #‬على الج‪##‬وانب‬
‫اإليجابية‬

‫في األداء و تعظيم االستفادة منها وبما يؤدي‪ #‬في النهاية إلى تطوير و تحسين أداء الجهاز الحكومي‪.‬‬

‫ويع‪##‬رف‪ #‬قي‪##‬اس األداء في األجه‪##‬زة الحكومي‪##‬ة على أن‪##‬ه تفاع‪##‬ل مش‪##‬ترك‪ #‬في إط‪##‬ار تنظيمي‪ #‬للم‪##‬دخالت والعملي‪##‬ات‬
‫والمخرجات‪ #‬لتحقيق أهداف مشتركة وذلك من خالل بناء نماذج ووضع مؤشرات وتحديد‪ #‬آلية عملية لقياس األداء‪.‬‬

‫‪ -‬بشكل عام تبرز أهمية قياس األداء من خالل فكرة أنما نستطيع قياسه نس‪##‬تطيع‪ #‬تعديل‪##‬ه وتط‪##‬ويره وتحس‪##‬ينه والتحكم‪#‬‬
‫فيه‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬مستويات قياس األداء‬

‫تتم عملية قياس األداء الحكومي وفق‪ #‬ثالث مستويات وهذه المستويات هي‪:‬‬

‫‪ 1-‬المستوى االستراتيجي‪ :‬ويمثل مستوى اإلدارات العلي‪##‬ا والتابع‪##‬ة له‪##‬ا ويتم‪ #‬النظ‪##‬ر إلى األداء على مس‪##‬توى الجه‪##‬از‬
‫الحكومي‪ #‬من خالل تشخيص مدى تحقق الرؤية والرسالة واألهداف‪ #‬اإلستراتيجية للجهاز الحكومي‪#.‬‬

‫‪ 2-‬المستوى التشغيلي‪ :‬هو المستوى التي تتم فيه العمليات وينظ‪#‬ر‪ #‬لألداء على مس‪##‬توى العملي‪##‬ات واألنش‪##‬طة في بيئ‪##‬ة‬
‫عمل الجهاز الحكومي الداخلية ومدى مالءمتها لتحقيق األهداف المرجوة‪.‬‬

‫‪ 3-‬مستوى الموارد البشرية‪ :‬يتم قياس األداء على مس‪##‬توى الف‪##‬رد وم‪##‬دى‪ #‬تحقي‪##‬ق النت‪##‬ائج المتوقع‪##‬ة وال‪##‬تي هي مش‪##‬تقة‬
‫وجزء من أهداف العمليات‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ثالثا ‪ :‬أهداف قياس األداء‬

‫‪ 1-‬أهداف إستراتيجية‪ :‬إذ يحدث التكامل بين أهداف الفرد والوحدة اإلدارية والجهاز‪ #‬الحكومي كك‪##‬ل‪ ،‬والتأك‪##‬د من أن‬
‫الجهود تصب في اتجاه تحقيق األهداف اإلستراتيجية للجهاز الحكومي وتعزيز‪ #‬اإليجابيات ومعالجة السلبيات‪.‬‬

‫‪ 2-‬أهداف إداري‪##‬ة‪ :‬دعم ص‪##‬ناعة الق‪##‬رارات اإلداري‪##‬ة من خالل توف‪##‬ير‪ #‬معلوم‪##‬ات عن الكف‪##‬اءات والح‪##‬وافز والترقي‪##‬ات‬
‫ومعرفة األداء المرغوب والغير مرغوب للموفين وفاعلية تطبيق نظام الحوافز‪ #‬المادية والمعنوية‪.‬‬

‫‪ 3-‬أهداف معلوماتية‪ :‬توفير‪ #‬معلومات مرتدة عن أداء الجهاز الحكومي ومن ثم تحدي‪##‬د نق‪##‬اط الق‪##‬وة وتعزيزه‪#‬ا‪ #‬ونق‪##‬اط‬
‫الضعف ومعالجتها‪ #‬وتوضيح األعمال األكثر أهمية للوحدات اإلدارية وما هو متوقع منها‪.‬‬

‫‪ 4-‬أهداف تطويرية‪ :‬تساعد المعلومات المرتدة والتي يوفرها‪ #‬قياس األداء على تطوير األداء الحكومي ووضع‪ #‬خطط‬
‫لتطوير‪ #‬وتحسين األداء مستقبال ويتم‪ #‬كذلك معالجة انحرافات األداء على المستوى‪ #‬الجزئي والكلي‪.‬‬

‫‪ 5-‬أهداف توثيقية‪ :‬تصميم قاعدة بيان‪#‬ات متع‪#‬دد األغ‪#‬راض وت‪#‬دوين الق‪#‬رارات المهم‪#‬ة المتعلق‪##‬ة بك‪#‬ل أنش‪##‬طة الجه‪##‬از‬
‫الحكومي‪#.‬‬

‫‪ 6-‬أهداف مالية‪ :‬توفير‪ #‬الكلفة المتعلقة بالمال والوقت‪ #‬والجهد الناتج عن سوء األداء‪.‬‬

‫‪ 7-‬أهداف صيانة‪ :‬تتمثل في تخطيط العمل وتوزيع االختصاصات‪ #‬والمهام وإعادة‬

‫توزيع‪ #‬األفراد‪ #‬بما يتالءم مع قدراتهم ومهاراتهم المختلفة وتحديد‪ #‬االحتياجات التدريبية الحالية والمستقبلية والتأك‪##‬د من‬
‫فاعلية إدارة الموارد‪ #‬البشرية‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬منهجيات قياس األداء‬

‫منهجيات قي‪##‬اس األداء هي أدوات قي‪##‬اس تعتم‪##‬د على مجموع‪##‬ة من العملي‪##‬ات والط‪##‬رق‪ #‬واألس‪##‬اليب العلمي‪##‬ة ال‪##‬تي تمت‬
‫تجربته ‪#‬ا‪ #‬وأثبتت فاعليته‪##‬ا وينبغي‪ #‬أن تش‪##‬مل الترك‪##‬يز على المح‪##‬ور االس‪##‬تراتيجي‪ #‬في أداء األجه‪##‬زة والمنظم‪##‬ات في القط‪##‬اع‬
‫الحكومي‪ #‬من خالل التركيز‪ #‬على أهدافه اإلستراتيجية‪ ،‬فضال عن التمكن من إنتاج مؤش‪##‬رات األداء العام‪##‬ة ال‪##‬تي تنطب‪##‬ق على‬
‫القطاع الحكومي ككل ومؤشرات األداء الفنية الخاصة به والتي تختلف من منظمة إلى أخرى ومن هذه المنهجيات‪:‬‬

‫‪ 1-‬نموذج األعمال المتميزة‪ : Business Excellence Mode :‬والذي يتضمن تسعة‬

‫عناصر‪ ،‬خمسة تغطي عمل المنظمة )القيادة‪ ،‬العاملين‪ ،‬السياسة‪ ،‬العمليات‪ ،‬الشركات والم‪#‬وارد( وأربع‪##‬ة ترك‪#‬ز على‬
‫النتائج )رضا العاملين‪ ،‬رضا المستفيدين‪ ،‬األثر في المجتمع‪ ،‬نتائج مؤشرات األداء(‪.‬‬

‫‪ 2-‬االس‪##‬تثمار في األف‪##‬راد‪ : Investing in Peoples :‬وال‪##‬ذي يتمث‪##‬ل في التط‪##‬ور‪ #‬بالعنص‪##‬ر قي‪##‬اس األداء اإلداري‬
‫للجهات العامة من جميع الجوانب‪ ،‬مما ينعكس إيجابا على أداء الجهاز الحكومي‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫‪ 3-‬نموذج المقارنة المرجعية‪ : Benchmarking :‬ويعتبر أحد النم‪##‬اذج التقليدي‪##‬ة لقي‪##‬اس األداء‪ ،‬ويس‪##‬تخدم لمراجع‪##‬ة‬
‫أعمال الجهاز الحكومي نفسه عن فترة أو فترات سابقة ومقارنتها مع منظمات مماثلة في النشاط بغرض السعي إلى تص‪##‬حيح‬
‫االختالل الموجود‪.‬‬

‫‪ 4-‬نموذج ‪ : Charter Mark‬يعتمد هذا النموذج على أن فاعلي‪##‬ة وكف‪##‬اءة الجه‪##‬از الحك‪##‬ومي في تق‪##‬ديم خ‪##‬دمات ذات‬
‫جودة عالية تكمن في درجة التكامل بين أنشطة الجهاز الحكومي‪ #‬ورسالته وأهدافه اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ 5-‬نموذج جودة الخدمة‪ : Servqual :‬يستخدم لقياس ما يع‪##‬رف بفج‪##‬وات ج‪##‬ودة الخدم‪##‬ة وال‪##‬ذي اس‪##‬تحوذ‪ #‬على قب‪##‬ول‬
‫وتأييد‪ #‬معظم الباحثين بسبب مصداقيته وإمكاني‪##‬ة تطبيق‪##‬ه عملي‪##‬ا للوص‪##‬ول‪ #‬إلى الفج‪##‬وة م‪##‬ا بين توقع‪##‬ات‪ #‬العمالء لج‪##‬ودة الخدم‪##‬ة‬
‫وإدراكهم لألداء الفعلي للخدمة التي يحصلون عليها‪.‬‬

‫‪ 6-‬بطاقة ‪ : Six sigma‬من النماذج التي يمكن استخدامها‪ #‬لتحسين العمليات وتحقيق أعلى مستويات الرضا للعمالء‪،‬‬
‫وتقوم‪ #‬منهجيته على التوجه بشكل أساسي‪ #‬على تطبيق‪ #‬إستراتيجية تعتمد على القياس الذي يركز على تحس‪##‬ين العملي‪##‬ة وتقلي‪##‬ل‬
‫االختالل‪ ،‬اإلستراتيجية المدعومة بمنهجية ‪ Six sigma‬والتي تدعي ‪ DMAIC‬قائمة على ‪ 5‬أسس وهي‪ :‬ع‪##‬رف ‪، Define‬‬
‫قس ‪ ، Measure‬حلل ‪ ، Analyze‬حسن ‪ ، Improve‬اضبط ‪Control‬‬

‫وهي نظام تحسين للعمليات الموجودة التي تنحرف‪ #‬أقل من المواصفات وتحتاج للتحسين بشكل تزايدي‪.‬‬

‫‪ 7-‬نموذج تحليل مغلف البيانات‪ : DEA :‬يس‪#‬تخدم في قي‪##‬اس الكف‪##‬اءة ويعت‪##‬بر الطريق‪##‬ة المناس‪#‬بة لعم‪#‬ل تحلي‪##‬ل الكف‪##‬اءة‬
‫عندما تكوم هناك مدخالت ومخرجات متعددة يتم قياسها بوحدات مختلف‪##‬ة‪ ،‬يمث‪##‬ل ه‪##‬ذا المقي‪##‬اس أداة جدي‪##‬دة وقوي‪##‬ة للمؤسس‪##‬ات‬
‫اإلنتاجية أو الخدمية‪ ،‬وتم استخدامه بصورة واسعة ووجدت تطبيقات متعددة له في قطاعات اقتصادية مختلف‪##‬ة‪ ،‬يخ‪##‬دم أه‪##‬داف‬
‫المنظمات باعتباره مرشدا‪ #‬للمنظمات لتطوير‪ #‬وتحسين أدائها وإنتاجيتها‪.‬‬

‫‪ 8- .‬بطاقة األداء المتوازن‪ : Balanced Scorecard :‬تعد من الوسائل الحديث‪##‬ة ذات النظ‪##‬رة الش‪##‬مولية في قي‪##‬اس‬
‫أنشطة ومستوى‪ #‬أداء المنظمة الحكومية وإستراتيجيتها‪ #‬الموضوعية‪ ،‬تع‪##‬رف بطاق‪##‬ة األداء المت‪##‬وازن على أنه‪##‬ا‪ :‬مجموع‪##‬ة من‬
‫المقاييس المالية والغير مالية تقدم لإلدارة العليا صورة واضحة وشاملة وسريعة لألداء الحكومي‪.‬‬

‫خامسا ‪ :‬مؤشرات القياس‬

‫هي وسائل لقياس األداء أو التقدم تجاه األهداف العلمية لألجهزة والمنظمات‪ #‬فتسمح المؤشرات‪ #‬بقياس األداء للمنظم‪##‬ة‬
‫بتحديد طريقة عملية لتوصيف‪ #‬ما يعتبر أداء مناسبا وما هو ليس كذلك‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫‪ -‬تعتبر مؤشرات القياس من الوسائل التي تساعد في اإلجابة عن السؤال الذي يطرحه ك‪##‬ل ص‪#‬انع ق‪#‬رار‪ #‬في أي وقت‬
‫« كيف نعرف ما تم إنجازه؟ « حيث يعرف البعض مؤشرات القياس على أنها مقاييس عددية لتحديد مدى تحقيق الهدف‪.‬‬

‫‪ -‬في أي جهاز حكومي يتبادر إلى أذهاننا العديد من األسئلة التي تتعلق بطريقة سير العمل في هذا الجه‪##‬از باإلض‪##‬افة‬
‫إلى مجموعة من األسئلة التي تتعلق بما حققه هذا الجهاز من أهداف‪ ،‬من هذه األسئلة‪:‬‬

‫• هل يقوم هذا الجهاز الحكومي بالقيام بعملة بالشكل المطلوب منه؟‬

‫• هل يقوم هذا الجهاز الحكومي بتحقيق األهداف الخاصة به؟‬

‫• ما هي األهداف التي قام فعال بتحقيقها هذا الجهاز الحكومي؟‬

‫‪ -‬تتمثل مؤشرات‪ #‬القياس من خالل اإلجابة عن ه‪##‬ذه التس‪##‬اؤالت واإلجاب‪##‬ة العلمي‪##‬ة المح‪##‬ددة والدقيق‪##‬ة عنه‪##‬ا حيث أنه‪##‬ا‬
‫مقاييس تستخدم للتأكد من مدى تحقيق الجهاز اإلداري‪ #‬ألهدافه والمهام المطلوبة منه‪ ،‬فمن خالله‪##‬ا يتم التأك‪##‬د من م‪##‬دى كف‪##‬اءة‬
‫وقدرة الجهاز اإلداري على تحقيق أهدافه وواجباته‪.‬‬

‫‪ -‬أنواع مؤشرات القياس‪:‬‬

‫تختلف المؤشرات باختالف العمل وباختالف األجهزة اإلدارية‪ ،‬لكن يمكن تقسيم المؤشرات حسب صفتها كالتالي‪:‬‬

‫‪ 1-‬مؤشرات كمية‪ : Quantitative indicators :‬كاإلحصاء والبيانات الرقمية‪.‬‬

‫‪ 2-‬مؤشرات تطبيقية‪ : Practical Indicators :‬تتعامل مع عمليات الجهاز الحكومي‪.‬‬

‫‪ 3-‬مؤشرات توجيهية‪ : Directional Indicators :‬توضح إن كان الجهاز الحكومي يتحسن أم يتراجع‪.‬‬

‫‪ 4-‬مؤشرات عملية‪ : Actionable Indicators :‬توضح مدى رضا الجه‪#‬از الحك‪#‬ومي‪ #‬عن أس‪#‬لوب رقاب‪#‬ة التغي‪#‬ير‬
‫الفعال‪.‬‬

‫‪ -‬في حين يبدو هذا التقسيم منطقيا وشامال للمؤشرات‪ ،‬يتبع الفكر االستراتيجي‪ #‬تقسيم أخر يقسم مؤشرات القي‪##‬اس إلى‬
‫نوعين رئيسين‪:‬‬

‫األول‪ :‬المؤش‪##‬رات المادي‪##‬ة أو مؤش‪##‬رات ن‪##‬واتج األداء‪ : Outcome Indicators :‬هي المؤش‪##‬رات ال‪##‬تي تتض‪##‬من‬
‫محتوى‪ #‬إعالمي عن نتائج األداء الفعلي‪،‬‬

‫هذا النوع من المؤشرات يعد مؤشرات نتائج أساسية ‪ Key results Indicators‬ويرى أن‪##‬ه يجب أال ت‪##‬دخل ض‪##‬من‬
‫مؤش‪##‬رات‪ #‬األداء األساس‪##‬ية نظ‪##‬را ألن دوره‪##‬ا اإلعالمي يقتص‪##‬ر فق‪##‬ط على معرف‪##‬ة إذا ك‪##‬ان تنظيم األعم‪##‬ال يتح‪##‬رك باالتج‪##‬اه‬
‫الصحيح أم ال دون تأثير فاعل في األداء المستقبلي‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫الث‪##‬اني‪ :‬المؤش‪##‬رات الغ‪##‬ير مادي‪##‬ة أو مؤش‪##‬رات مس‪##‬ببات األداء‪ : Driver Indicators :‬ينظ‪##‬ر إلى الن‪##‬وع على أن‪##‬ه‬
‫مؤشرات‪ #‬األداء األساسية الحقيقية نظرا ألنها تحمل محتوى‪ #‬إعالميا عما يجب أداؤه لتحقيق األه‪##‬داف الموض‪##‬وعة‪ ،‬كم‪##‬ا أنه‪##‬ا‬
‫تحمل محتوى تأثيري يس‪##‬اعد على تنظيم‪ #‬األنش‪##‬طة المختلف‪##‬ة‪ ،‬األم‪##‬ر ال‪##‬ذي يق‪##‬ود األداء التنظيمي‪ #‬بمختل‪##‬ف جوانب‪##‬ه إلى تحقي‪##‬ق‬
‫األهداف اإلستراتيجية لتنظيم األعمال‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫‪44‬‬