‫ر‬

‫االحتافية‬ ‫تخليص الدبلومة المهنية إلدارة المشاري ع‬

‫ر‬
‫المحتفون‬ ‫معهد‪ :‬المهندسون‬

‫‪Shuruq alharbi‬‬
 ‫إدارة المشاريع‬

‫ل‬
‫ا مشروع عبارة عن جهد مؤقت يتم إجراؤه إالنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة يتم تنفيذ المشاري ع لتحقيق‬
‫الهدف من خالل إنتاج التسليمات المطلوبة‪.‬‬

‫خصائص المشاريع‪:‬‬
‫المشوع واحده أو ر‬
‫أكت من التسليمات التالية‬ ‫قد ينتج عن تحقيق أهداف ر‬

‫مجموعة فريدة من المنتجات أو الخدمات أو النتائج‬

‫نتيجة فريدة‪،‬خدمة فريدة ‪ ,‬منتج فريد‬
‫المشوع ال يتكرر ابدا وله خصائص وله رشوط معينه تحقق األهداف وتوفر التمويل وهيا اهم‬ ‫و ر‬
‫رشوط بقاء ر‬
‫المشوع‬
‫واالهداف قد تكون الفائدة منها ملموسة وممكن حسابتها باألرقام مثل األرباح والعوائد واألسهم‬
‫والحصة السوقية‬
‫وغت ملموسة مثل الشهرة والمنفعة العامة والسمعة ‪.‬‬
‫ر‬

‫تعريف إدارة المشاري ع ‪ :‬تطبيق المعرفة واألدوات والتقنيات النشطة ر‬

‫المشوع لتلبية متطلبات‬
‫ر‬
‫المشوع ‪.‬‬
‫رن‬
‫تمكي المنظمات وتنفيذ المشاري ع بفعالية وكفاءة‬ ‫ويؤدي اىل‬

‫أصول العمليات التنظيمية ( األصول اإلدارية )‬

‫كل ما لدينا من خطط وعمليات وسياسات وقواعد معرفية مثل الملفات و الدروس المستفادة من‬
‫المشاري ع الماضية‪.‬‬

‫العوامل البيئية‬
‫وه اخطر من األصول اإلدارية ألنها خارجه من سيطرتنا‬ ‫ي‬
‫المقاولين‬ ‫الشكة ن‬
‫ر‬
‫ر‬ ‫مع‬ ‫والتعاون‬ ‫والتغت‬
‫ر‬ ‫المخاطر‬ ‫تحمل‬ ‫ف‬‫ي‬ ‫ثقافة‬ ‫مثل‬
‫وظروف السوق‬
‫وغتها‬ ‫رن‬
‫الموظفي ‪ ..‬ر‬ ‫وشؤون‬
‫ر‬
‫عي االعتبار لتجنب فشل المشوع ‪.‬‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫ويجب اخذ العوامل البيئية يف ر‬
 ‫عاىل األداء ‪:‬‬
‫بناء فريق عمل ي‬
‫بناء الفريق‬
‫تعريف القواعد األساسية للفريق‬
‫التفاوض بشأن اتفاقيات ر‬
‫المشوع‬
‫رن‬
‫تمكي أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة‬
‫تدريب أعضاء الفريق و أصحاب المصلحة‬
‫رإشاك و دعم الفرق ر‬
‫االفتاضية‬
‫مشتك حول ر‬
‫المشوع‬ ‫بناء تفاهم ر‬

‫المشوع هو مجموعة من األفراد الذين يعملون إلنجاز أهدافه ن يف الوقت المحدد‬

‫فريق عمل ر‬
‫والتكلفة والمواصفات المطلوب‬
‫وتشمل إدارة موارد ر‬
‫المشوع عىل تطوير الفريق وخلق التفاعل والتعاون و تتبع األداء وحل المشكالت‬
‫والحصول عىل الموارد لتنفيذ العمل ‪.‬‬

‫‪ T‬الحرف مهارات‬
‫الوظيف ولديه المام بالحد ن‬
‫األدن ببقية‬ ‫ن‬ ‫ان يكون عضو الفريق لديه عمق ومعرفة بتخصصه‬
‫ي‬
‫ن‬
‫الوظيف‬ ‫التخصصات المتقاطعة مع تخصصه‬
‫ي‬ ‫ً‬
‫ر‬
‫بالمشوع ‪.‬‬ ‫تحسي كفاءة الفريق ر‬
‫واكت احتماال لتحقيق األهداف الخاصة‬ ‫رن‬ ‫ويساعد ذلك ن يف‬

‫متطلبات أعضاء فريق ر‬

‫المشوع‬
‫يجب البحث عن المهارات المطلوبة إلتمام فريق العمل‬
‫رن‬
‫والتحسي‬ ‫مثل البحث عن عضو لديه مهارة التسويق او عضو لديه مهارة التصميم او إدارة الجودة‬
‫ويجب تجنب نقاط الفشل الفردية الناتجة عن اختيار فرد واحد لمهارة مطلوبة‬
‫ولتجنب الوقوع ن يف الفشل يجب اختيار عضو لديه مهارة ‪T‬‬

‫أصحاب المصلحة‬
‫أصحاب المصلحة ‪ :‬هو فرد او مجموعة او منظمة تتأثر بنتيجة ر‬
‫المشوع ‪.‬‬
‫المشوع وإدارات ر‬
‫الشكة‬ ‫مثل المالك و مدير ر‬
‫ويجب تحديد أصحاب المصلحة من بداية ر‬
‫المشوع ويجب مراجعته بشكل دوري ‪.‬‬
 ‫قائمة المهارات‬
‫وه المهارات الشخصية او المهارات الناعمة ويجب تقيمها بشكل دائم والحرص عىل تواجدها بإطراف العمل‬ ‫ي‬
‫ر‬
‫بالمشوع‪.‬‬
‫ن‬ ‫مثل مهارة فض ن ن‬
‫الثقاف و مهارة القيادة والقدرة عىل اتخاذ القرار وبناء‬
‫ي‬ ‫الوع‬
‫ي‬ ‫التاع ومهارة التفاوض ومهارة‬
‫العالقات والمالحظات وبناء الفريق ‪.‬‬

‫ن‬
‫البيان |‬ ‫|الرسم‬
‫ي‬

‫ن‬
‫البيان (‪( RACI‬‬ ‫الرسم‬
‫ي‬
‫عبارة عن نوع شائع من مصفوفة تخصيص المسؤولية‬
 ‫تقيم مهارة فريق عمل ر‬
‫المشوع‬

‫من خالل تحديد نقاط القوة والضعف بشكل شامل وتقييم فرص التح ر ن‬
‫سي وبناء الثقة وإنشاء آليات االتصال‪.‬‬

‫وقد تحدد التقيمات ب ‪:‬‬

‫التفاعل مع أعضاء الفريق اآلخرين‬
‫عمليات صنع القرار‬
‫معالجة المعلومات وتنظيمها‬
‫التطلعات وتفضيالت الفريق‪.‬‬

‫رن‬
‫التعيي ‪:‬‬ ‫أدوات ماقبل‬
‫المقابالت المنظمة ‪ ,‬استطالعات الرأي ‪,‬مجموعات ر‬
‫الت ر ن‬
‫كت المحددة ‪ ,‬مستويات التقييم المحددة‬
‫‪ ,‬اختبار القدرات بما يتالئم مع متطلبات ر‬
‫المشوع ‪.‬‬

‫|التنوع والشمول|‬
‫من اهم المتطلبات لفريق العمل ‪..‬‬
‫ً‬ ‫ر‬
‫الختة المهنية‬
‫وتكون أكت تنوعا لخلفية الثقافات و ر‬
‫ر‬
‫بالمشوع ‪.‬‬ ‫واللغة الرسمية‬
‫ويجب خلق بيئة تستفيد من التنوع وتبادل الثقة المطلوبة لتحقيق األهداف ‪.‬‬

‫وقد تشمل أهداف تطوير الفريق ‪:‬‬

‫الجماع‬
‫ي‬ ‫بناء الثقة وتحسينها لرفع المعنويات وتعاون الفريق والعمل‬
‫رن‬
‫وتحسي وزيادة معرفة الفريق للمهارات لتقليل التكلفة و الوقت ورفع الجودة‪.‬‬
‫تمكي الفريق من المشاركة ن يف اتخاذ القرار والحلول ‪.‬‬
‫و رن‬
 ‫خطة إدارة الموارد ‪:‬‬
‫تحديد الموارد‬
‫ر‬
‫الت يجب القيام بها ‪.‬‬
‫واالدوار والمسؤوليات مثل وظيفة الفرد والسلطة والكفاءة والواجبات المعينة ي‬
‫الهيكل التنظيم هو عامل مهم ومؤثر نف توافر الموارد وإدارة المشاري ع‪ ،‬ويجب عىل مدير ر‬
‫المشوع أن يفهم‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫لك يتمكن من مواءمة خططه وأعماله وقراراته وفقا لها ويحدد أعضاء الفريق ومن يتبع‬
‫ي‬ ‫المنشأة‬ ‫طبيعة هيكل‬
‫من ‪.‬‬
‫ر‬
‫واستاتيجيات التدريب وأساليب التطوير‬
‫وإدارة موارد فريق ر‬
‫المشوع‬
‫وخطة التقدير ومكافأة أعضاء الفريق‪.‬‬
‫مسؤوليات الفريق داخل ر‬
‫المشوع‪..‬‬

‫الختات والمعرفة والمهارات والسلوكيات‪.‬‬ ‫تختلف المسؤوليات ويجب االخذ ر ن‬

‫بعي االعتبار ر‬
‫ر‬
‫الذان بتحديد من يقوم بالعمل وتقيمها ‪.‬‬ ‫ن‬
‫ي‬ ‫وف منهج المشاري ع الرشيقة تقوم الفرق التنظيم‬
‫ي‬
‫وف منهج إدارة المشاري ع التقليدية نستخدم هيكل تنظيم العمل لتحديد العمل ألعضاء الفريق ‪.‬‬ ‫ن‬
‫ي‬

‫تحديد القواعد األساسية للفريق ‪:‬‬

‫ه التوقعات الواضحة ن يف ما يتعلق بقواعد السلوك للفريق ‪.‬‬

‫و القواعد األساسية ي‬
‫وف سياق إدارة ر‬
‫المشوع ‪.‬‬ ‫ن‬
‫وغت المقبولة ي‬
‫وتتضمن القواعد األساسية جميع اإلجراءات المقبولة ر‬
‫والفائدة منها‬
‫تحديد توقعات األداء والتواصل ر ن‬
‫بي الفريق‬
‫تقليل خطر االلتباس والخلط‬
‫رن‬
‫وتحسي األداء العام للفريق‪.‬‬
 ‫|ميثاق الفريق|‬

‫ميثاق الفريق هو مستند يوضح سبب انضمام الفريق إىل ر‬

‫المشوع‪ ،‬وما الذي يتم تكليف الفريق بإنجازه ‪،‬‬
‫ر‬
‫الت سيعمل بها الفريق‪.‬‬
‫والموارد والقيود ي‬

‫وميثاق الفريق الجيد يشمل ‪:‬‬

‫طريقة حل ن ن‬
‫التاعات عند ظهور الخالفات‬
‫وكيفية اتخاذ القرارات‬
‫وكيفية اختيار الوقت المناسب الجتماع الفريق‬
‫ر‬
‫المشتكة للفريق‬ ‫والقيم‬
‫وكيفية استخدام األدوات واالرشادات لتواصل الفريق‬
‫رن‬
‫التحسي )‬ ‫ر‬
‫المشتكة وانشطة‬ ‫واتفاقيات الفرق األخرى ( مثل الساعات‬

‫رن‬
‫والخارجيي |‬ ‫رن‬
‫الداخليي‬ ‫|التواصل ر ن‬
‫بي أعضاء الفريق‬

‫الداخىل والخار ر ي‬
‫ج‬ ‫ي‬ ‫يجب تحديد الية التواصل وتنظيم االتصال‬
‫الهدف منها تنظيم العمل داخل ر‬
‫المشوع ‪.‬‬

‫ن‬
‫الذهت ‪:‬‬ ‫العصف‬
‫ي‬
‫ورشة عمل تتكون من مجموعة من األشخاص للمساعدة نف ابتكار الحلول نف اي مشكلة تواجه ر‬
‫المشوع ‪.‬‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫ومن اهم مبادئه ر‬
‫احتام جميع األفكار ‪.‬‬
 ‫| رن‬
‫تمكي أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة |‬

‫رن‬
‫التمكي يجب ان يكون لدينا استغالل لنقاط الفريق ‪.‬‬ ‫ن‬
‫ماف‬
‫و أهم ي‬

‫ولمعرفة نقاط قوة الفريق وضعفه نستخدم أداة (‪)SWOT‬‬

‫هو اختصار ُيستخدم ن يف وصف عنارص القوة (‪ ،)Strengths‬عنارص الضعف (‪ ،)Weaknesses‬الفرص‬
‫المحتملة (‪ )Opportunities‬والتهديدات المحتملة (‪.)Threats‬‬
‫تعد هذه الطريقة اليوم إحدى األساليب المشهورة نف قطاعات اإلدارة نف ر‬
‫الشكات‪.‬‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫ويتم استخدامه بشكل عام ن يف تحليل االعمال والتسويق والمخاطر‪..‬‬

‫التقديرات والتخمينات ‪:‬‬

‫يجب أن يقوم األشخاص الذين يقومون بالعمل بأداء مهام‬
‫يىل‪:‬‬ ‫رن‬
‫التخمي الن لديهم معرفة أفضل بما ي‬
‫• المخاطر‬
‫• مستوى الجهد‬
‫• المشاكل المحتملة‬
‫• يستخدم مديرو المشاري ع التقليديون تقدير ساعات الجهد‪.‬‬
‫• تتجنب ‪Agile‬استخدام تقديرات الوقت المطلقة‪.‬‬

‫• توفر تقنية ستوري بوينت ) ‪ ) point Story‬تقدير القياس‬

‫بدون وحدة‪ :‬المخاطر‪ ،‬درجة التعقيد‪ ،‬التكرارية‬
 ‫|توزي ع مسؤوليات الفريق|‬

‫األساس هو قوة كل عضو ن يف الفريق‪.‬‬

‫ي‬
‫عندما يقوم قادة الفريق بتقييم نطاق ر‬
‫المشوع‪ ،‬فإن االعتبار‬
‫رن‬
‫مؤهلي للقيام بالعمل‪.‬‬ ‫فمن األهمية أن يكون أعضاء الفريق المعينون لكل جزء من ر‬
‫المشوع‬
‫المشوع والبقاء ن يف الوقت المحدد‬
‫تعيي المهام ألعضاء الفريق بشكل صحيح نف التأكد من نجاح ر‬
‫ي‬
‫وسيساعد ر ن‬
‫ن‬
‫والمتانية‪.‬‬
‫ر‬
‫الجماع الفعال المهم ن يف إدارة عمل ناجح‪.‬‬
‫ي‬ ‫وتوزي ع األدوار ن يف فريق العمل من العمل‬

‫جاع |‬ ‫ر‬
‫|االجتماع االست ي‬
‫للتفكت ن يف أدائه وممارساته‪ ،‬وتحديد‬
‫ر‬ ‫الرجع" هو وقت مخصص للفريق‬
‫ي‬
‫ر‬
‫"االستجاع أو الدراسة ذات األثر‬
‫ر‬
‫االستجاع‪ ،‬لكنهم‬ ‫المشكالت وحلها‪ ،‬وهناك مئات األساليب والتقنيات المختلفة لتشغيل تقنيات إدارة‬
‫يتبعون نموذج مثل ‪:‬‬
‫رن‬
‫تعي المرحلة‪ ,‬جمع البيانات ومشاركتها‪ ,‬توليد الرؤى ‪,‬صناعة القرار ‪,‬االغالق‬

‫|تدريب أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة|‬

‫الكفاءات المطلوبة‬
‫بشكل عام هو إضافة مهارات وجدارات إلفراد ر‬
‫المشوع ‪.‬‬
‫ً‬
‫سواء جديده او محسنة‬ ‫التدريب ‪ :‬هو نشاط يكتسب فيه أعضاء الفريق مهارات او معارة‬

‫وتشمل نماذج التدريب ‪:‬‬

‫ر ن‬
‫ون واستعراض الوثائق والمحاكاة التفاعلية‬ ‫ر‬ ‫الفصول التدريبية و ر‬
‫الذان االلكت ي‬
‫ي‬ ‫االفتاضية والتعليم‬
‫والتدريب ن يف موقع العمل‬

‫|خطة التدريب والتوجيه|‬

‫التدريب يجب ان يتم بشكل شي ع وبإقرب وقت‬
‫ومن المهم تحديد الفجوة التدريبية لمعرفة المهارات المفقودة لديه ‪.‬‬
‫والتدريب ممكن أي يكون ملحق بشهادة او اختبار‪.‬‬
 ‫خيارات التدريب‬
‫مباشة عىل ر‬
‫االنتنت‬ ‫اض ‪ :‬يكون ر‬‫ر ن‬
‫تدريب افت ي‬
‫كبت من‬ ‫ون للطالب ومن اهم ر ن‬‫ر ن‬ ‫ر‬ ‫ر ن‬
‫ون‪:‬‬
‫ممتاته قابلية التوسيع لعدد ر‬ ‫توفت محتوى الكت ي‬
‫الذان ويتم ر‬
‫ي‬ ‫التعليم االلكت ي‬
‫الطالب‪.‬‬
‫استعراض الوثائق ‪ :‬ويتم استخدامه لنقل المعلومة بطريقة مبسطة ‪.‬‬

‫تقديرات تكلفة التدريب‬

‫ن‬
‫الزمان وال ر ن‬
‫متانية‪.‬‬ ‫ي‬ ‫يجب الوضع ن يف االعتبار تكاليف تدريب فريق العمل وأصحاب المصلحة كجزء من الجدول‬
‫وتشمل التكلفة عىل ‪:‬‬

‫تكاليف المكان والتدريس‬

‫وتكاليف انشاء المحتوى واستضافته‬
‫وتكاليف طباعة المناهج والتكاليف اللوجستية‬

‫تقويم التدريب‬
‫المشوع ر‬
‫نش تقويم محدد لتواري خ ومواقع التدريب‬ ‫يجب عىل مدير ر‬
‫ن‬
‫الزمت للعمالء أصحاب المصلحة‬ ‫ر‬
‫ونش الجدول‬
‫ي‬
‫وانشاء آلية للتسجيل وإرسال رسائل التأكيد‬
‫توفت قوائم الفصول والطريقة ألخذ الحضور‬
‫ر‬
‫التأخت نف تسليم ر‬
‫المشوع‪.‬‬ ‫إدارة جدول التدريب لتجنب‬
‫ر ي‬

‫| ر‬
‫االقتان والتوجيه |‬
‫يمكن أصحاب المصلحة والعمالء ً‬
‫معا من تعزيز التعلم مع بعضهم البعض‪.‬‬ ‫ر‬
‫االقتان‪ِّ :‬‬

‫ختة‪.‬‬
‫الختة من تدريب عضو الفريق األقل ر‬ ‫يمكن عضو الفريق ذي ر‬ ‫• التوجيه‪ِّ :‬‬
‫يعزز ر‬
‫االقتان والتوجيه بناء الفريق وخلق بيئة تعاونية‪.‬‬
‫ن‬
‫الحارص؛ يساعد التوجيه عىل تطوير أفراد‬ ‫• يركز التدريب عىل بناء المهارات الفردية االستخدامات ن يف الوقت‬
‫ختة ن يف المستقبل من خالل عالقات مهنية‬‫ذوي ر‬
‫الختة‪.‬‬ ‫رن‬
‫المبتدئي وذوي ر‬ ‫رن‬
‫الموظفي‬ ‫طويلة األمد ر ن‬
‫بي‬
‫ً‬
‫رسميا من‬ ‫غت رسمية و يتم إنشاؤها عن طريق األفراد أنفسهم‪ ،‬أو قد يتم إنشاؤها‬ ‫• يمكن أن تكون العالقات ر‬
‫كي عن عمد وترتيب‪.‬‬ ‫قبل المنظمة‪ ،‬ر‬
‫الت تقرن المشار ر ن‬
‫ي‬
 ‫|التقييمات األولية والبعدية|‬

‫واألفضل لقياس نتائج التدريب القدرة عىل أداء العمل‬

‫لمعرفة استفادة الموظف بالتدريب‬
‫والبعض يفضل الحصول عىل الشهادة لتأكيد معرفة الموظف بمخرجات التدريب‪.‬‬

‫اض‬‫ر ن‬
‫وتتضمن االحتياجات األساسية ألي فريق افت ي‬
‫مشتك و غرض واضح و الوضوح ن يف التوقعات واالدوار‪.‬‬
‫هدف ر‬

‫اض‬‫ر ن‬ ‫ر‬
‫بدائل اشاك أعضاء الفريق االفت ي‬
‫يجب أي يتم المشاركة ر‬
‫والت ر ن‬
‫كت عىل ‪:‬‬

‫فعاليات الفريق والشفافية والمسؤولية واالهتمام بالتواصل الفعال‬

‫ونتة الصوت‬
‫واستخدام أدوات الفيديو لتسهيل المشاركة وتقييم لغة الجسد ر‬
‫رن‬
‫بتمكي رؤية العمل بإستخدام أدوات مثل لوحة كانبان ‪.‬‬ ‫ويفضل القيام‬

‫|التواصل|‬
‫التواصل هو أساس القيادة الفاعلة واساس اتخاذ القرارات والتخطيط‬
‫الشكة وتعتمدة جودة القرارات عىل جودة االتصال‬ ‫ويجعل العمل سلس وفعال نف ر‬
‫ي‬
‫ويزيد من الكفاءة اإلدارية ويعزز التعاون والسالم ن يف العمل‬
‫بي أعضاء‬‫المتبادلي ر ن‬
‫رن‬ ‫التواصل الفعال يعزز التفاهم والثقة‬
 ‫|لوحة المهام|‬
‫ست وتنفيذ ر‬
‫المشوع ‪.‬‬ ‫تقوم بإعطاء أصحاب المصلحة وفريق العمل صور عن ر‬
‫وتعزز من الرؤية ويزيد من الكفاءة ‪.‬‬

‫مثل لوحة كانبان ولوحات ‪SCRUM‬‬

‫أدوات التقويم‬
‫رن‬
‫وتحسي رؤية األهداف‪.‬‬ ‫تساعد التقويمات عىل تخطيط االجتماعات وتنسيق المالحظات‬
‫ً‬
‫ومهم جدا ان تكون االجتماعات مجدولة وليست عشوائية وهذا يفيد ن يف ثالث اشياء‬
‫كت‪ ،‬يجعل الفريق لديه اجندة واهداف واضحة ‪ ,‬يحافظ عىل العمل ن يف المسار الصحيح ‪.‬‬ ‫يزيد من ر‬
‫الت ر ن‬

‫سلطات مدير ر‬
‫المشوع‬

‫الجماع ومن سلطة المدير‬ ‫االفتاضية خطر انعزال الفرد وخروجه عن نمط المجموعة والعمل‬ ‫بالنسبة للفرق ر‬
‫ي‬
‫منع هذا االنعزال‪.‬‬
‫االلتامات ال ر‬
‫كت عىل ر ن‬ ‫ً‬
‫وحال لهذا االنعزال من المهم يكون نف تر ر ن‬
‫مشتكة ومشاركتها مع الفريق‬ ‫ي‬
‫للمشوع يتوجب عليه تعزيز اهداف الفريق عىل األداء الفردي وتحمل المسؤوليات‬ ‫وكمدير ر‬

‫وبناء سلوكيات معينة لتعزيز التعاون والرؤية‪.‬‬

 ‫ومن خالل ارب ع أشياء يمكن تقييم فريق العمل عن بعد‬

‫تتبع أداء الفريق وقيامهم بالعمل واإلنتاج ‪.‬‬

‫االجتماعات ال تكون شكلية ويجب ان تكون ذات قيمة مضافة وتقدر ر ن‬
‫االلتامات من الفريق لنفسه‪.‬‬
‫استخدام أدوات مؤتمرات الفيديو وهيا من ضمن تقييم العمل عن بعد‪.‬‬
‫جدولة االجتماعات‪.‬‬

‫بناء فهم ر‬
‫مشتك حول ر‬
‫المشوع‬

‫الرؤية ‪:‬‬
‫ه حالة من األهداف والتوقعات المتوقع حدوثها ‪.‬‬
‫ي‬
‫ومن األهمية بالرؤية ان تكون األهداف النهائية واضحة من بداية ر‬
‫المشوع‬
‫ويؤثر تحديد المخرجات عىل نهج ر‬
‫المشوع بالنسبة لنهج التقليدي او نهج ‪AGILE‬‬

‫وقد تشمل الرؤية عىل‪:‬‬

‫رن‬
‫الممتات‬ ‫رن‬
‫المنافسي ‪,‬‬ ‫رن‬
‫التميت عن‬ ‫األهداف الرئيسية المرجوة‪ ،‬وصف المنتج ‪ ,‬المستخدمون والمستهدفون ‪,‬‬
‫والفوائد الرئيسية ‪.‬‬
 ‫ميثاق ر‬
‫المشوع ‪:‬‬
‫ً‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ن‬ ‫ه وثيقة ُيصدرها صاحب ر‬
‫والت تكون ترصيحا‬
‫المعت بالموافقة عىل تنفيذ المشوع‪ ،‬ي‬
‫ي‬ ‫المشوع أو الشخص‬
‫المشوع عىل أرض الواقع‪ .‬وتوفر هذه الوثيقة لمدير ر‬ ‫ي ً‬
‫رسميا لوجود ر‬
‫المشوع صالحية استخدام موارد المنظمة‬
‫إلنجاز أنشطة ر‬
‫المشوع‪.‬‬

‫بيان النظرة العامة عىل ر‬

‫المشوع‬
‫االيجاز والوضح أمران اساسيان‬
‫التواصل عىل مستوى المؤسسة ويجب ان تكون النية والرؤية واضحة ر‬
‫للمشوع‬
‫معايت النجاح ‪.‬‬
‫ر‬ ‫يتضمن هدف ر‬
‫المشوع او المشكلة او الفرصة او‬
‫للمشوع المعتمد يبدأ مدير ر‬
‫المشوع بتخطيط ‪.‬‬ ‫المشوع او بيان النظرة العامة ر‬
‫عت ميثاق ر‬
‫ومن بيان الصالحية ر‬
 ‫طقوس المشاري ع الرشيقة‪Ceremonies Agile‬‬

‫سكرام ‪:Scrum‬‬
‫أكت الطرق المستخدمة لتطبيق منهجية ‪ ،Agile‬يتم االعتماد ن يف نموذج السكرام ‪ Scrum‬ن يف تطوير‬
‫ه من ر‬
‫ي‬
‫التامج والمنتجات المعقدة‪.‬‬
‫ر‬
‫الشوط "العدو" هو تكرار مجدول ن يف سكروم ‪Scrum‬‬

‫قصت يقوم فيه أعضاء الفريق بالمشاركة والتخطيط لليوم‪ .‬كما يبلغون‬
‫اليوم هو اجتماع ر‬
‫ي‬ ‫اجتماع ‪Scrum‬‬
‫عن العمل المنجز ويشاركون أي تحديات في تحقيق أهداف ‪.‬‬
‫رن‬
‫المستخدمي ذات األولوية أو النتائج‬ ‫ن‬
‫تعاون بداية كل شوط وفيه يتم‪ :‬مراجعة أراء‬ ‫تخطيط الشوط اجتماع‬
‫ي‬
‫الرئيسية‪ ،‬طرح األسئلة‪.‬‬
‫الت يتوقع الفريق أن يكملها ن يف التكرار‪.‬‬
‫ر‬
‫التوصل إىل اتفاق حول اآلراء ي‬
‫بعد االتفاق‪ ،‬يحدد الفريق األنشطة المطلوبة لتحقيق أهداف التكرار‪.‬‬

‫مراجعة الشوط مراجعة ن يف نهاية كل تكرار مع "مالك المنتج" وأصحاب المصلحة اآلخرين من العمالء‬
‫مراجعة الشوط لمراجعة تقدم المنتج ر‬
‫وتلف التعليقات عىل هذا التكرار‪.‬‬
‫ي‬
‫جاع اجتماع أعضاء الفريق يجهزه ‪ Master Scrum‬للفريق لتحديد التحسينات الخاصة‬
‫ر‬
‫االجتماع االست ي‬
‫ن‬
‫لتحسي أدائه وتعاونه ‪.‬‬
‫ر‬ ‫به‪.‬يستعرض عمليات وممارسات الفريق ويحدد طرق للفريق‬
 ‫االفتتاج‬
‫ي‬ ‫االجتماع‬
‫للمشوع و المساعدة نف تشكيل الفريق و ضمان التوافق مع الرؤية الماملة ر‬
‫للمشوع‪.‬‬ ‫الغرض منه إنشاء إطار ر‬
‫ي‬
‫وقد تشمل األنشطة اثناء النطالق ‪..‬‬

‫توضح بيان الرؤية وتحديد ميثاق الفريق ومساعدة العميل ن يف تقدير الجهد وتحديد قائمة االعمال األولية و‬
‫تخطيط األولويات ‪.‬‬

‫االجماع – التوافق‬
‫ر‬
‫الت تستخدمها المجموعة للوصول لقرار متفق ‪.‬‬
‫االجماع عملية صنع القرار ي‬
‫ومن طرق التصويت ‪:‬‬
‫القبضة الخماسية ‪ :‬عن طريق رفع خمس أصابع للتصويت باالتفاق او الرفض ‪.‬‬
‫ن‬
‫الرومان‪ :‬عن طريق رفع االبهام لألعىل بالموافقة او لألسفل لرفض ‪.‬‬ ‫التصويت‬
‫ي‬
‫ر‬
‫االقتاع ‪ :‬بمشاركة أعضاء الفريق وجهات نظرهم واذا لم يتم االجماع يتم البحث عن حل للمشكلة ‪.‬‬
‫التصويت بالنقاط ‪ :‬يستخدم أعضاء الفريق النقاط الالصقة لتحديد األوليات ن يف القائمة ‪.‬‬

‫| بدء ر‬
‫المشوع |‬

‫• تحديد منهجية ‪ /‬طرق وممارسات ر‬

‫المشوع المناسبة‬
‫• تخطيط وإدارة النطاق‬
‫• تخطيط وإدارة الموازنة والموارد‬
‫ن‬
‫الزمت‬ ‫• تخطيط وإدارة الجدول‬
‫ي‬
‫• تخطيط وإدارة جودة المنتجات ‪ /‬السليمات‬
‫• تكامل أنشطة تخطيط ر‬
‫المشوع‬
‫• تخطيط وإدارة التوريدات‬
‫• إنشاء هيكل حوكمة ر‬
‫المشوع‬
‫• تخطيط وإدارة إغالق المرحلة‪ /‬ر‬
‫المشوع‬
 ‫منهجيات وممارسات وطرق ر‬
‫المشوع‬

‫رشيقة |‪| AGILE‬‬

‫المشوع‪.‬‬ ‫ن‬
‫تعاون مع العميل لتحديد احتياجات ر‬ ‫نهج حديث حيث يعمل الفريق بشكل‬
‫ي‬
‫بي العميل والفريق إىل دفع ر‬
‫المشوع إىل األمام‪.‬‬ ‫يؤدي التنسيق ر ن‬

‫تنبؤية \ خطة مدفوعة | ‪| Driven Plan/Predictive‬‬

‫النهج التقليدي حيث يتم فهم احتياجات ر‬
‫المشوع ومتطلباته وقيوده‪ ،‬ويتم تطوير الخطط عند ذلك ‪.‬‬
‫الخطط تدفع ر‬
‫المشوع إىل األمام‬

‫ن‬
‫هجي | ‪| HYBRID‬‬
‫مشتك يستخدم ر‬
‫استاتيجية من ‪Agile‬أو تنبؤية لحاجة معينة‪.‬‬ ‫نهج ر‬

‫المتغتة أو الظروف ‪.‬‬

‫ر‬ ‫يغت ر‬
‫المشوع النهج بنا ًء عىل الحاجة أو متطلبات العمل‬ ‫قد ر‬

‫تقييم احتياجات ر‬
‫المشوع والحجم والتعقيد‬

‫النهان معروف‬
‫ي‬ ‫التغتات سهلة وليست مكلفة ولكن البيئة معقدة حيث اليكون المنتج‬
‫ر‬ ‫رشيق او مرن ‪AGILE‬‬
‫ً‬
‫تماما ‪.‬‬
‫حت يتم اعتبارها صحيحه‪.‬‬ ‫تكراري ‪ :‬األنشطة تتكرر ر‬

‫رئيس‪.‬‬
‫ي‬ ‫صغتة هدف‬ ‫ر‬ ‫صغتة وتكرارية والشعة ن يف تحقيق زيادات‬
‫ر‬ ‫ن‬
‫متايد ‪ :‬المخرجات‬
‫التغتات ‪.‬‬ ‫هجي ‪: HYBRID‬يوجد بعض التكاليف ر‬
‫المتتبة عىل‬ ‫ن‬
‫ر‬
‫التغتات باهظة ومن األهمية القدرة عىل التنبؤ والتوقيت المنسق ‪.‬‬
‫تنبؤية \ مدفوع بالتخطيط ‪ :‬ر‬

‫التدريج ‪:‬‬
‫ي‬ ‫التفصيل‬
‫اكت قدر من المعلومات وتقديرات‬ ‫عملية تكرارية لزيادة التفاصيل نف خطة ر‬
‫المشوع مع تواجد ر‬ ‫ي‬
‫ر‬
‫اكت دقة‪.‬‬

‫المرحل ‪:‬‬
‫ي‬ ‫التخطيط‬
‫أسلوب تخطيط تكراري يتم فيه التخطيط بالتفصيل للعمل الذى سيتم إنجازه عىل المدى‬
‫القريب ‪ .‬بينما يتم التخطيط لمزيد من العمل بالمستقبل عىل مستوى اعىل‪.‬‬
 ‫دورات الحياة التنبؤية‬

‫دورة الحياة التكرارية *‬

‫األنواع‪ :‬ن‬
‫تكيف ‪ -‬متكرر‬
‫ي‬
‫المشوع حيث يتم تحديد نطاق‬ ‫دورة حياة ر‬
‫المشوع بشكل عام نف وقت مبكر من دورة حياة ر‬
‫المشوع‪ ،‬ولكن‬ ‫ر‬
‫ي‬
‫ن‬
‫روتيت مع زيادة فهم فريق‬ ‫يتم تعديل تقديرات الوقت والتكلفة بشكل‬
‫ي‬
‫ر‬
‫المشوع للمنتج‪.‬‬

‫ن‬
‫المتايدة‬ ‫دورة الحياة‬
‫تدريج‬ ‫تكيف –‬‫األنواع‪ :‬ن‬
‫ر ي‬ ‫ي‬
‫الت يتم‬‫ر‬ ‫ن‬ ‫دورة حياة ر‬
‫التكيف ي‬
‫ي‬ ‫المشوع من النوع‬
‫الت تضيف عىل‬ ‫ر‬
‫فيها إنتاج التسليمات من خالل سلسلة من التكرارات ي‬
‫ً‬ ‫ن‬
‫مسبق‪ .‬يحتوي التسليم عىل‬ ‫زمت محدد‬ ‫التواىل وظائف ضمن إطار ي‬
‫ي‬
‫النهان‪.‬‬ ‫القدرة ن‬
‫الرصورية والكافية ليتم اعتباره مكتمال فقط بعد التكرار‬
‫ي‬
 ‫دورة حياة ‪AGILE‬‬
‫األنواع ‪ :‬ن‬
‫تكيف – رشيق او مرن‬
‫ي‬
‫ُ‬ ‫دورة حياة ر‬
‫التغيتية او التكيفية ‪.‬‬
‫ر‬ ‫مشوع متكررة او تدريجية وتعرف ايضا باسم‬

‫منهجيات هجينة‬
‫رن‬
‫الهجي‬ ‫األنواع ‪:‬‬
‫يمزج ر ن‬
‫بي المكونات التكيفية والتنبؤية و أقرص زمنية أقرص وتكرارية ومشاركة عالية أصحاب المصلحة‬
‫والمزيد من المتطلبات المتعمقة‬

‫‪Iterative and Incremental Development‬‬

 ‫تخطيط وإدارة النطاق‬
‫نطاق ر‬
‫المشوع‪ :‬العمل الذي يتم تنفيذه لتسليم منتج أو خدمة أو نتيجة مع ر ن‬
‫المتات‬
‫والوظائف المحددة‪ .‬قد يتضمن "نطاق ر‬
‫المشوع" نطاق المنتج‪.‬‬
‫التنبؤية ‪ -‬خط األساس لنطاق ر‬
‫المشوع هو اإلصدار المعتمد من‬
‫المشوع‪ ،‬وبنية توزي ع العمل( ‪, ) WBS‬وقاموس ‪ WBS‬ر‬
‫المقتن ‪.‬‬ ‫بيان نطاق ر‬
‫ر‬
‫الت تشكل المنتج أو الخدمة أو النتيجة‪.‬‬ ‫نطاق المنتج ‪ :‬ر ن‬
‫المتات والوظائف ي‬

‫خطة إدارة النطاق‬

‫خطة إدارة النطاق ‪ :‬جزء بخطة إدارة الذي يصف كيفية تحديد النطاق‪ ،‬وتطويره‪ ،‬ومراقبته‪،‬‬
‫والتحكم فيه‪ ،‬والتحقق من صحته‪.‬‬
‫يجب أن تتضمن عمليات إعداد بيان نطاق‬
‫المشوع و تحدد كيفية إنشاء ‪WBS‬من بيان نطاق ر‬
‫المشوع‬ ‫ر‬

‫المفصل و تحدد كيفية اعتماد خط األساس للنطاق وتحديثه وتحدد كيفية الحصول عىل‬
‫الرسم لتسليمات المشاري ع المنجزة‪.‬‬
‫ي‬ ‫القبول‬
‫غت رسمية‪ ،‬إطار واسع أو مفصلة للغاية‪.‬‬
‫و يمكن أن تكون رسمية أو ر‬

‫خطة إدارة المتطلبات‬

‫خطة إدارة المتطلبات ‪ :‬جزء من خطة إدارة ر‬
‫المشوع‬
‫تصف كيفية تحليل المتطلبات وتوثيقها وإدارتها‪.‬‬
‫يىل ‪:‬‬
‫• تشمل ما ي‬
‫• كيف سيتم تخطيط أنشطة جمع المتطلبات وتتبعها واإلبالغ‬
‫عنها‪.‬‬
‫• أنشطة إدارة التكوين‬
‫• عملية تحديد أولويات المتطلبات‬
‫• قياسات المنتج‬
‫• هيكل التتبع‬
 ‫متطلبات ر‬
‫المشوع‬
‫• يمكن توثيق المتطلبات عالية المستوى ن يف ميثاق‬
‫ر‬
‫المشوع‪.‬‬
‫• يجب عىل مدير ر‬
‫المشوع التحقق من تحديد جميع‬
‫المتطلبات وتوثيقها‪.‬‬
‫• توفر األساس لبناء هيكل تقسيم العمل‪.WBS‬‬

‫تقنيات جمع المتطلبات‪ /‬تحليل الوثائق‬

‫يمكن جمع متطلبات ر‬
‫المشوع الجديدة من‬
‫المستندات الموجودة مثل‪:‬‬
‫• خطط العمل• اتفاقيات الخدمة• مخططات العملية الحالية • مواد التسويق• وثائق‬
‫برنامج التسويق ‪.‬‬

‫تقنيات جمع المتطلبات‪ /‬االستبيانات والمسوحات‬

‫االستبيانات * مجموعات مكتوبة من األسئلة مصممة‬
‫رن‬
‫المستجيبي‪.‬‬ ‫كبت من‬
‫لتجميع المعلومات بشعة من عدد ر‬
 ‫المقارنة المرجعية‬
‫المقارنة المرجعية * مقارنة المنتجات والعمليات والممارسات الفعلية أو المخطط لها بتلك الخاصة‬
‫وتوفت أساس لقياس األداء‪.‬‬
‫ر‬ ‫رن‬
‫للتحسي‪،‬‬ ‫بالمنظمات المماثلة لتحديد أفضل الممارسات‪ ،‬وتوليد أفكار‬
‫‪-‬يعالج تقييم االعمال أو ممارسات ر‬
‫المشوع بالمقارنة‬
‫مع تلك الخاصة بالمجموعات األخرى‪.‬‬

‫‪-‬تستخدم لتحديد أفضل الممارسات من أجل تلبيتها أو‬

‫تجاوزها‪.‬‬

‫المقابالت‬
‫رسم االستخراج‬
‫ي‬ ‫غت‬
‫رسم أو ر‬
‫ي‬ ‫ه نهج‬
‫المقابلة * ي‬
‫المعلومات من أصحاب المصلحة من خالل التحدث‬
‫معهم ر‬
‫مباشة‪.‬‬

‫صنع القرار‬
‫وتكون ب ـ ـ ـ‬
‫اغلبية‪ ،‬اجماع ‪ ,‬انفراد‪ ,‬ر‬
‫أكتية ‪.‬‬

‫مجموعات الت ن‬
‫كت‬
‫الت ر ن‬
‫كت ‪ :‬أسلوب استنباط يجمع ر ن‬
‫بي أصحاب‬ ‫مجموعات ر‬

‫وختاء بنوعية ر‬ ‫ً‬ ‫رن‬

‫المشوع للت‬ ‫المؤهلي مسبق عرف ا ر‬ ‫المصلحة‬
‫عىل توقعاتهم ومواقفهم حول منتج أو خدمة أو نتيجة ر‬
‫مقتحة‪.‬‬
‫النوع‪.‬‬
‫ي‬ ‫ه شكل من أشكال البحث‬
‫و ي‬

‫تمثيل البيانات‬
‫وتكون بالتكنيكات ‪:‬‬
‫وه تقنية تستخدم لتوحيد األفكار‪.‬‬ ‫الخرائط الذهنية ‪ :‬ي‬
‫كبتة من األفكار ن يف شكل مجموعات‬
‫مخططات التقارب ‪ :‬تقنية تسمح بتصنيف أعداد ر‬
‫للمراجعة والتحليل‪.‬‬
 ‫المالحظات‬
‫وظيف ر ن‬
‫معي‬ ‫ن‬ ‫المالحظة‪ :‬تقنية تستخدم االكتساب المعرفة عن دور‬
‫ي‬
‫المشوع‪.‬‬‫أو مهمة أو وظيفة معينة لفهم وتحديد متطلبات ر‬

‫النماذج األولية ‪:‬‬

‫األوىل ‪ :‬طريقة للحصول عىل ردود وتعليقات مبكرة عىل المتطلبات من خالل ر‬
‫توفت‬ ‫ي‬ ‫النموذج‬
‫نموذج عمل للمنتج المتوقع قبل بنائه بالفعل‪.‬‬
‫ورش العمل الميشة‪:‬‬
‫المشوع لتحديد متطلبات ر‬
‫المشوع ولبناء اتفاق يجمع‬ ‫جلسات عمل منظمة يعقدها مدير ر‬
‫جميع أصحاب المصلحة عىل نتائج ر‬
‫المشوع‪.‬‬

‫القصص المصورة ‪:‬‬

‫القصص المصورة * طريقة من طرق النماذج األولية‬
‫ر‬
‫الت يمكن أن تستخدم المرئيات أو الصور لتوضيح‬
‫ي‬
‫عملية أو تمثيل نتيجة ر‬
‫المشوع‪.‬‬

‫وثائق المتطلبات ‪:‬‬

‫متطلبات العمل ومتطلبات أصحاب المصلحة ومتطلبات الحل ومتطلبات ر‬
‫المشوع‬
‫ومتطلبات االنتقال و ر‬
‫افتاضات المتطلبات والتبعيات والقيود ‪.‬‬

‫ر‬
‫واالفتاضات والقيود‪.‬‬ ‫المشوع ‪ :‬وصف نطاق ر‬
‫المشوع والتسليمات الرئيسية‬ ‫بيان نطاق ر‬
 ‫أدوات وتقنيات النطاق‪:‬‬
‫المعايت ‪,‬تحليل البدائل ‪.‬‬
‫ر‬ ‫الختة‪ ,‬تحليل القرار متعدد‬
‫تحليل المنتج ‪ ,‬التسهيل‪ ,‬حكم ر‬

‫تحليل المنتج ‪:‬‬

‫ن‬
‫يعت عمو ًما طرح أسئلة حول منتج وتشكيل إجابات لوصف‬
‫أداة لتحديد النطاق الذي ي‬
‫االستخدام والخصائص والجوانب األخرى ذات الصلة لما سيتم تصنيعه‪.‬‬
‫تقسيم المنتج‪ ,‬تحليل النظم‪ ,‬تحليل المتطلبات‪ ,‬هندسة النظم‪ ,‬الهندسة القيمية‪ ,‬تحليل‬
‫القيمة‬

‫هيكل تقسيم العمل ‪WBS‬‬

‫اإلجماىل للعمل‬
‫ي‬ ‫هرم للنطاق‬
‫تنظيم ي‬
‫المشوع تنفيذه إلنجاز أهداف ر‬
‫المشوع‬ ‫يتعي عىل فريق ر‬
‫الذي ر ن‬

‫وإنشاء المخرجات المطلوبة‪.‬‬

 ‫إرشادات إنشاء ‪WBS‬‬
‫راجع خطة إدارة النطاق‬
‫• راجع بيان نطاق ر‬
‫المشوع‬
‫• راجع وثائق المتطلبات‬
‫• راجع العوامل البيئية للمنظمة ‪EEFs‬‬
‫• مراجعة أصول العمليات التنظيمية‪OPAs.‬‬
‫• استخدم األدوات والتقنيات‪ ،‬مثل التقسيم‬
‫الخبت‬
‫ر‬ ‫• استخدم حكم‬
‫ر‬
‫الت قد‬ ‫رن‬
‫بتضمي مالحظات حول منتجات العمل ي‬ ‫• قم‬
‫يتم تسليمها بشكل ر ن‬
‫متايد‬
‫المرجع للنطاق ‪.‬‬
‫ي‬ ‫• توثيق الخط‬

‫قاموس‪WBS‬‬
‫قاموس هيكل تقسيم العمل وثيقة توفر معلومات مفصلة‬
‫عن التسليم والنشاط ومعلومات الجدولة الزمنية حول كل‬
‫"حزمة عمل" ن يف هيكل تنظيم العمل‪.‬‬
‫يل ‪:‬‬ ‫ً‬
‫قد يتضمن قاموس ‪WBS‬أيا مما ي‬
‫كود معرف الحساب • وصف العمل • ر‬
‫االفتاضات والقيود • المنظمة المسؤولة • جدولة المعالم الهامة‬
‫• جدول األنشطة المرتبطة • الموارد المطلوبة إلكمال العمل • تقديرات التكلفة • متطلبات الجودة‬
‫معايت القبول • المراجع الفنية • معلومات االتفاقيات ‪.‬‬
‫ر‬ ‫•‬

‫المرجع للنطاق*‬
‫ي‬ ‫الخط‬
‫تغيته فقط باستخدام‬
‫هو اإلصدار المعتمد لبيان النطاق‪)WBS( ،‬وقاموس ‪WBS‬المرتبط به‪ ،‬والذي يمكن ر‬
‫التغيت الرسمية ويستخدم كأساس للمقارنة بالنتائج الفعلية‪.‬‬
‫ر‬ ‫إجراءات التحكم ن يف‬
‫المرجع للنطاق‪:‬‬
‫ي‬ ‫يمكن أن تشتمل مكونات الخط‬
‫• بيان نطاق ر‬
‫المشوع • هيكل تنظيم العمل ‪ • WBS‬حزم العمل • حزم التخطيط • قاموس ‪WBS‬‬
 ‫متاكمات المنتج" قائمة األعمال" والتكرارات‬
‫ه ن يف األساس قائمة بالعمل المتوقع لتسليم المنتج ‪.‬‬ ‫ر‬
‫• المتاكم ي‬
‫المشوع ‪.‬‬ ‫المشوع طوال ر‬
‫فتة ر‬ ‫تتغت قائمة أعمال ر‬
‫• ر‬
‫ً‬ ‫• يعد إعداد وصقل وتنقيح ر‬
‫المتاكم كمهمة مستمرة‪ ،‬يتم جدولة التنقيح عادة‬
‫فتات أسبوعية أو شهرية ‪.‬‬‫نف ر‬
‫ي‬
‫ر‬
‫• تسقط عنارص المتاكم )‪ ) PBI‬عند اكتمال العمل ‪.‬‬
‫• عنارص ر‬
‫المتاكم )‪ ) PBIs‬يتم تحريرها وتوضيحها عندما تصبح‬
‫تغت متطلبات المنتج ‪.‬‬ ‫ر‬
‫معروفة بشكل أكت دقة أو مع ر‬
‫• تتم إضافة ‪PBIs‬عنارص ر‬
‫بالمتاكم باستمرار حسب ن‬
‫الرصورة عند القيام بالمزيد من العمل ‪.‬‬
‫الت يمكن أن تكتمل خالل ر‬
‫الفتة الزمنية بنا ًء عىل قدرة‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫• يتضمن التكرار أو الشوط عنارص من المتاكم ي‬
‫الفريق‪.‬‬
‫• يجب عىل الفرق تقدير حجم الجهد المبذول ن يف العمل وفهم أولويات العمل‪.‬‬

‫قصص المستخدم ‪:‬‬

‫ً‬
‫• تقدم المشاري ع مردود عموما‪.‬‬
‫كت عىل تلك القيمة والمردود المقدمة للمستخدم‪.‬‬ ‫المستخدمي الفرق عىل ر‬
‫الت ر ن‬ ‫رن‬ ‫• تساعد قصص‬
‫• تحدد قصص المستخدم من الذي سيستفيد من عمل الفريق‪.‬‬
‫بدال من متطلبات أو مواصفات مفصلة تمكن الفريق من ر‬
‫الت ر ن‬
‫كت عىل‬ ‫ً‬ ‫• إن صياغة رغبة المستخدم كقصة‬
‫المستخدم وما يقدره‪.‬‬
 ‫تقديرات التكلفة ‪:‬‬
‫تقريت لتكلفة كل نشاط نف ر‬
‫المشوع‪.‬‬ ‫ي‬ ‫وضع تقدير ر ي‬
‫• يجب أن تشمل التكلفة ‪:‬‬
‫ر‬
‫المباشة • المواد • المعدات • الخدمات • تكنولوجيا المعلومات • احتياطيات الطوارئ •‬ ‫• العمالة‬
‫ً‬ ‫ر‬
‫غت المباشة • توفر التقديرات المنطقية أساسا التخاذ قرارات سليمة وكذلك للخطوط المرجعية ‪.‬‬
‫التكاليف ر‬

‫التقدير تقنيات وعيوب مزايا التقديرات‬

‫التقدير بالمماثلة ‪ :‬من ر ن‬
‫ممتاته يتضمن عدم حذف أي عمل ‪ ,‬ومن عيوبه قد يكون صعب عىل بعض المدراء‬
‫تقسيم تقديرات التكلفة‪.‬‬

‫ويعط المدراء األقل مستوى مزيد من المسؤولية ‪ ,‬ومن عيوبه قد‬ ‫التقدير التصاعدي ‪ :‬ومن ر ن‬
‫ممتاته دقيق‬
‫ي‬ ‫ً‬
‫يستغرق وقتا طويال وال يمكن استخدامه إال بعد تحديد ‪. WBS‬‬
‫غت دقيق ‪.‬‬ ‫التقدير بالمعامالت ‪ :‬ومن ر ن‬
‫ممتاته اليستغرق وقت طويل ‪ ,‬ومن عيوبه ر‬

‫تقديرات الموازنة‬
‫• يتكون تقدير موازنة ر‬
‫المشوع من تجميع التكاليف المقدرة‬
‫لألنشطة الفردية أو حزم العمل إنشاء خط أساس التكلفة‬
‫المعتمد ‪.‬‬
‫• تحتوي هذه الموازنة عىل كل التمويل الالزم أل كمال ر‬
‫المشوع‬

‫ي‬
‫ن‬
‫الزمت‬ ‫المرجع للنطاق والجدول‬
‫ي‬ ‫عىل النحو المحدد ن يف الخط‬
‫ر‬
‫للمشوع‪.‬‬
‫• ثم يتم قياس أداء تكلفة ر‬
‫المشوع مقابل خط أساس التكلفة هذا‪.‬‬
 ‫المرجع للتكاليف‬
‫ي‬ ‫الخط‬
‫النسخة المعتمدة لموازنة ر‬
‫المشوع الموزعة‬
‫تغيتها‬ ‫ر‬
‫والت ال يمكن ر‬
‫عىل مراحل زمنية‪ ،‬باستثناء أي احتياطيات إدارية‪ ،‬ي‬
‫بالتغيت الرسمية وتستخدم كأساس للمقارنة‬
‫ر‬ ‫إال من خالل إجراءات التحكم‬
‫لك‪:‬‬
‫بالنتائج الفعلية‪ .‬وذلك ي‬
‫ً‬
‫زمنيا • يمكن مراقبة وقياس أداء التكلفة • تشمل ر ن‬
‫متانية طوارئ ‪.‬‬ ‫• تكون الموازنة موزعة‬

‫التسوية مع حدود التمويل‬

‫ه عملية مقارنة النفقات المخططة ر‬
‫للمشوع مقابل‬ ‫ي‬
‫أي قيود تمويلية ورصد أية فروق( فجوات) ر ن‬
‫بي‬
‫حدود التمويل والنفقات المخطط لها‪.‬‬

‫و تساعد حدود التمويل عىل تنظيم تدفق رأس المال‬

‫الصادر للحماية من اإلنفاق الزائد‪.‬‬
‫ر‬
‫للمشوع ‪:‬‬ ‫ن‬
‫الزمن‬ ‫الجدول‬
‫ي‬
‫هو نموذج الجدول الذي يعرض األنشطة‬
‫المرتبطة‪ ،‬بالتواري خ‪ ،‬المدد الزمنية‪ ،‬المعالم والموارد المخططة‪.‬‬

‫المشوع وتنسيق األنشطة ن يف وقت زمان من اجل‬

‫يشمل البدء واالنتهاء و تحدد التواري خ المخططة لمراحل ر‬
‫المشوع ن يف وقت محدد ‪.‬‬
‫انهاء اهداف ر‬
‫الزمت ويطلع أصحاب المصلحة عىل حالة ر‬
‫المشوع ‪.‬‬ ‫ن‬ ‫تتبع أداء الجدول‬
‫ي‬
‫المقارنة المرجعية والبيانات التاريخية ‪ /‬والعمليات‬
‫ن‬
‫زمت لمنتج أو خدمة مماثلة يتم إنتاجها‬ ‫ر‬
‫ه مقارنة جدول مشوع بجدول ي‬ ‫• عند الجدولة‪ ،‬المقارنة المرجعية ي‬
‫ن يف مكان آخر‪ .‬و يمكن أن تكون المقارنة مفيدة يف المرحلة األولية من الجدولة للمساعدة يف تقييم جدوى‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫ر‬
‫المشوع‪.‬‬
‫تشمل العمليات المتضمنة نف إدارة جدول ر‬
‫المشوع ‪:‬‬ ‫ي‬
‫ن‬
‫الزمت •‬ ‫• خطة إدارة الجدول • تحديد األنشطة • تسلسل األنشطة • تقدير مدد النشاط • تطوير الجدول‬
‫ي‬
‫ن‬
‫الزمت‪.‬‬ ‫التحكم بالجدول‬
‫ي‬
 ‫ن‬
‫الزمن‪:‬‬ ‫خطة إدارة الجدول‬
‫ي‬
‫ن‬
‫الزمت ومراقبته وضبطه‪.‬‬ ‫المعايت واألنشطة الالزمة لبناء الجدول‬
‫ر‬ ‫جزء من خطة إدارة ر‬
‫المشوع الذي يحدد‬
‫ي‬
‫ن‬
‫الزمن‪:‬‬ ‫مكونات خطة إدارة الجدول‬
‫ي‬
‫الزمت المستخدم • دقة تقديرات مدة النشاطات • وحدات القياس المراد استخدامها •‬ ‫ن‬ ‫• نموذج الجدول‬
‫ي‬
‫ن‬
‫روابط اإلجراءات التنظيمية المستخدمة مع ‪ • WBS‬عتبات التحكم الستخدامها ف مراقبة أداء الجدول الزمتن‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫الت سيتم استخدامها‬ ‫ر‬
‫• قواعد قياس األداء المطلوب استخدامها • أشكال التقارير ي‬
‫الزمت خالل ر‬
‫المشوع‪.‬‬ ‫ن‬ ‫• أوصاف العمليات ر‬
‫لشح كيفية توثيق عمليات إدارة الجدول‬
‫ي‬
‫جدولة متكررة مع المتاكم ‪:‬‬
‫يج وتستخدم ن يف مدة زمنية محددة والمتطلبات محددة والقصص مرتبة حسب األولوية‬
‫تقنية التطوير التدر ر ي‬
‫ر‬
‫بالمتاكم‬ ‫ويتم استخدام القصص بناء عىل األولوية ومدة الشوط وإبقاء بقية القصص‬
‫بالتغيتات‬
‫ر‬ ‫والمتبف من اعمال تؤجل لوقت عىل حسب األولوية ويسلم قيمة االعمال ن يف وقت مبكر ويسمع‬
‫ي‬
‫ر‬
‫والتعديالت ‪.‬‬
‫غت مناسبة اذا كانت عالقات األنشطة معقدة ‪.‬‬
‫وهذي الطريقة ر‬
‫أنشطة ر‬
‫المشوع‪:‬‬
‫ن‬
‫الزمت‪.‬‬ ‫النشاط ‪ :‬جزء من أعمال ر‬
‫المشوع يمكن وضعه بالجدول‬
‫ي‬
‫• بشكل عام‪ ،‬يمكن استخدام مصطلحات األنشطة وحزم العمل والمهام بشكل متبادل‪.‬‬
‫معت مختلف ‪:‬‬ ‫• نف بيئة إدارة ر‬
‫المشوع‪ ،‬لكل منها ن‬
‫ي‬
‫أدن مستوى من ‪- WBS.‬النشاط هو مكون أصغر من حزمة العمل‪.‬‬ ‫‪-‬حزمة العمل ه ن‬
‫ي‬
‫‪-‬يتم استخدام مصطلح مهمة عند استخدام بعض برمجيات الجداول الزمنية‪.‬‬

‫المعالم الزمنية ‪:‬‬

‫ه نقطة او حدث مهم نف برنامج او ر‬
‫مشوع او محفظة ‪.‬‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫تبعية النشاط ‪:‬‬
‫نشاطي من أنشطة ر‬
‫المشوع‪.‬‬ ‫رن‬ ‫• تبعية النشاط ه عالقة منطقية توجد ر ن‬
‫بي‬ ‫ي‬
‫تشت العالقة إىل ما إذا كانت بداية النشاط متوقفة عىل حدث أو إدخال من خارج النشاط‪.‬‬
‫• ر‬
‫• تبعيات النشاط تحدد عالقات األسبقية‪.‬‬
‫أنواع تبعيات النشاط ‪:‬‬
‫داخىل‪.‬‬
‫ي‬ ‫ر ي‬
‫خارج‪-‬‬ ‫ام‪ -‬اختياري‪-‬‬
‫الز ي‬
‫عالقات اسبقية‪:‬‬

‫التتيب باألسبقية ‪ :‬تبعية منطقية تستخدم ن يف رسم مخططات‬

‫ر‬
‫ر‬
‫المنطف لألنشطة‪.‬‬ ‫ر‬
‫التتيب‬
‫ي‬
 ‫أنواع عالقات االسبقية‪:‬‬

‫تقديرات مدة النشاط‪:‬‬

‫التقييم الكم للعدد المحتمل ر‬
‫للفتات الزمنية المطلوبة إلكمال النشاط‪.‬‬ ‫ي‬
‫الفعىل المطلوب لنشاط من البداية اىل النهاية‪.‬‬ ‫ر‬
‫المتبف ‪ :‬وقت التقويم‬ ‫الوقت‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫التعبت عنه ً‬
‫غالبا بالساعات‬ ‫ر‬ ‫الجهد ‪ :‬عدد وحدات العمل المطلوبة إلكمال نشاط مجدول أو مكون ‪، WBS‬يتم‬
‫أو األيام أو األسابيع‪.‬‬
‫ن‬
‫الزمان ‪:‬‬
‫ي‬ ‫تنسيقات عرض الجدول‬
‫الشبك مع التواري خ‪ -‬مخطط المعالم ‪-‬مخطط جانت‪.‬‬
‫ي‬ ‫المخطط‬

‫الزمت ر‬
‫للمشوع‪ .‬توضح تواري خ بدء وانتهاء‬ ‫ن‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫يط يوضح الجدول‬ ‫مخطط جانت ‪ :‬هو نوع من التخطيط الش ي‬
‫من العنارص الفرعية وتلخص عنارص ر‬
‫المشوع ‪.‬‬
‫ويظهر نسبة العالقات المنطقية ويظهر نسبة التقدم الفعىل نف ر‬
‫المشوع ‪.‬‬ ‫ي ي‬

‫مخطط المعالم ‪:‬‬

‫ً‬
‫عرضا مرئيا مخترص ألهم أحداث ر‬
‫المشوع و يستخدم األيقونات أو الرموز‪ .‬مفيد لإلدارة العليا‪ ،‬الذين ال‬ ‫يوفر‬
‫يهتمون بالتفاصيل الدقيقة‪.‬‬
 ‫مخطط شبكة جدول ر‬
‫المشوع مع التواريـ ــخ‬
‫ويبي حالة ر‬
‫المشوع من حيث عالقات األنشطة‪.‬‬ ‫يحدد تواري خ البدء واالنتهاء من األنشطة ر ن‬

‫المسار الحرج ‪:‬‬

‫تسلسل األنشطة الذى يمثل أطول مسار نف ر‬
‫المشوع ويحدد اقرص مدة ممكنة‪.‬‬ ‫ي‬
‫أنشطة المسار الحرج ‪:‬‬
‫أي نشاط عىل المسار الحرج نف جدول ر‬
‫المشوع ‪.‬‬ ‫ي‬
‫السماحية الكلية ‪:‬‬
‫ن‬
‫الزمت أو يمتد من تاري خ البدء المبكر دون أن يؤخر‬ ‫مقدار الوقت الذي يمكن أن يتأخر فيه نشاط بالجدول‬
‫ي‬
‫التأثت عىل قيود الجدول‪.‬‬ ‫تاري خ انتهاء ر‬
‫المشوع أو ر‬
‫قياس التقدم المستمر عل حسب المنهجية‪:‬‬
‫الزمت ر‬
‫للمشوع‪.‬‬ ‫ن‬ ‫• مراقبة حالة ر‬
‫المشوع لتحديث الجدول‬
‫ي‬
‫ن‬
‫الزمت‪.‬‬ ‫المرجع للجدول‬ ‫التغيتات عىل الخط‬
‫ر‬ ‫• إدارة‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ن‬
‫الزمت من خالل‪:‬‬ ‫بالطرق التنبؤية يتم تقييم والتحكم بالجدول‬
‫ي‬
‫بي الكمية اإلجمالية للعمل الذي تم تسليمه والمقبول بتقدير العمل الذي كان مخطط إكماله ر‬
‫للفتة‬ ‫• قارن ر ن‬
‫الزمنية نفسها‪.‬‬
‫• راجع العمل المنجز ن يف عروض ‪Sprint‬بشكل اعتيادي‪.‬‬
‫ر‬
‫االستجاعية)‪.‬‬ ‫• قم بإجراء مراجعات مجدولة لتسجيل الدروس المستفادة (االجتماعات‬
‫• حدد معدل شعة المخرجات والتحقق من صحتها وقبولها‪.‬‬

‫والتسوية التجانس‬
‫التجانس‬
‫ن‬
‫الزمت للحفاظ عىل متطلبات الموارد ضمن حدود‬ ‫• ضبط أنشطة الجدول‬
‫ي‬
‫الموارد المحددة مسبقا وذلك بتحريك االنشطة ضمن السماحية الحرة واإلجمالية‪.‬‬
‫رن‬
‫تحسي وضبط كافة‬ ‫يتغت وال يتأخر تاري خ االنتهاء‪ .‬قد ال تتمكن هذه الطريقة من‬
‫يتغت المسار الحرج فال ر‬
‫ال ر‬
‫الموارد‪.‬‬

‫• التسوية‬
‫• ضبط تواري خ البدء واالنتهاء استنادا إىل قيود الموارد‬
‫• الهدف من ذلك هو تحقيق التوازن ر ن‬
‫بي الطلب عىل الموارد والعرض المتاح‪.‬‬

‫مشتكة أو حرجة محدود أو عند اإلفراط ن يف تخصيصها‬

‫• تستخدم عند استخدام موارد ر‬

‫تغيت المسار الحرج‪.‬‬

‫• يمكن ر‬
 ‫ن‬
‫الزمن ‪:‬‬ ‫تقنيات ضغط الجدول‬
‫ي‬
‫الضغط‬
‫• تقصير مدة الجدول الزمني بأقل تكلفة إضافية وذلك بإضافة موارد مثل العمل‬
‫اإلضافي والموارد اإلضافية‬
‫• تطبق فقط لألنشطة على المسار الحرج‬
‫• ال ينتج دائما بديال قابال للتطبيق وقد يؤدي إلى زيادة المخاطر و ‪ /‬أو التكلفة‪.‬‬
‫• التتابع السريع‬
‫• تنفيذ األنشطة بالتوازي لتقليل الوقت‬
‫• قد يؤدي إلى إعادة الجدولة‪ ،‬وزيادة المخاطر‪ ،‬وزيادة التكلفة‬

‫تخطيط وإدارة جودة المنتجات والمخرجات‬

‫الجودة ‪:‬‬
‫درجة تلبية خصائص معينة لمتطلبات ما ‪.‬‬
‫المعيار‪:‬‬
‫مستند تم إنشاؤه بواسطة سلطة او عرف او كيان معتمد كنموذج او مثال ‪.‬‬
‫اللوائح ‪:‬‬

‫المتطلبات التي تفرضها جهة حكومية‪ .‬يمكن أن تنشأ من هذه المتطلبات خصائص المنتج أو العملية أو الخدمة‪،‬‬
‫بما في ذلك األحكام اإلدارية المطبقة التي لها امتثال مفروض من الحكومة‪.‬‬

‫خطة إدارة الجودة ‪:‬‬

 ‫تكلفة الجودة‬
‫جميع التكاليف المتكبدة على مدى عمر المنتج عن طريق (االستثمار في منع عدم المطابقة للمتطلبات‪ ،‬وتقييم‬
‫المنتج أو الخدمة للتوافق مع المتطلبات‪ ،‬والفشل في تلبية المتطلبات )‪.‬‬

‫قياسات الجودة ‪:‬‬

‫وصف ما لمشروع أو سمة منتج وكيفية قياسها‪.‬‬
‫السماحية *‬
‫الوصف الكمي لالختالف المقبول لمتطلبات الجودة‪.‬‬

‫تشمل أمثلة مقاييس الجودة• ‪:‬‬

‫نسبة المهام المنجزة في الوقت المحدد •أداء التكلفة يقاس بواسطة • ‪ CPI‬معدل الفشل •عدد العيوب المحددة‬
‫في اليوم •إجمالي وقت التوقف في الشهر •العثور على أخطاء في كل سطر من التعليمات البرمجية •‬
‫درجات رضا العمالء ‪.‬‬
‫تدقيقات الجودة ‪:‬‬
‫تدقيق الجودة ‪ :‬عملية منظمة ومستقلة لتحديد ما إذا كانت أنشطة المشروع تتوافق مع السياسات والعمليات‬
‫واإلجراءات التنظيمية المتعلقة بالمشروع‪.‬‬
‫تشمل عمليات تدقيق الجودة• ‪:‬‬
‫سياسة إدارة الجودة •جمع واستخدام المعلومات •الطرق التحليلية •تكلفة الجودة •تصميم عمليات الجودة ‪.‬‬
‫ادوات ضبط الجودة ‪:‬‬
‫تمثيل البيانات وتحليلها وجمعها ‪.‬‬
‫جمع البيانات ‪:‬‬
‫االستبيانات و المسوحات ‪ ,‬قوائم المراجعة ‪ ,‬أخذ العينات اإلحصائية ‪.‬‬
‫تحليل البيانات ‪:‬‬
‫تحليل السبب الجذري ‪ :‬تقنية تحليلية تستخدم لتحديد السبب األساسي الكامن وراء التباين أو العيب أو‬
‫المخاطرة • ‪.‬باستخدام البيانات التي تم جمعها‪ ،‬يتم تحديد سبب المشكلة • ‪.‬الهدف هو تحديد السبب الدقيق • ‪.‬‬
‫يتتبع المسبب الجذري‪.‬‬
‫مراجعات األداء ‪ :‬التقنية المستخدمة لقياس ومقارنة وتحليل األداء الفعلي للعمل الجاري في المشروع مقابل‬
‫األساس ‪.‬إدارة القيمة المكتسبة تحليل االتجاه طريقة المسار الحرجة ‪.‬‬
 ‫استعراض البياتات ‪:‬‬
‫مخطط السبب و التأثير ‪ :‬مخططات رسومية مثل عظمة السمكة‪ ،‬أو لماذا ‪ -‬لماذا‪ ،‬أو إيشيكاوا‬
‫تقسيم أسباب المشكلة المحددة إلى فروع منفصلة‪ ،‬مما يساعد على تحديد السبب الرئيسي أو الجذري للمشكلة‪.‬‬

‫مخطط التشتت ‪ :‬رسم بياني يوضح العالقة بين متغيرين ‪.‬يوضح عالقة بين أي عنصر من عناصر العملية أو‬
‫البيئة أو النشاط على محور واحد وعيب من عيوب الجودة على المحور اآلخر‪.‬‬

‫مخططات التحكم و المتغيرات ‪:‬‬

‫المتغيرات فوق المتوسط‬

‫تعتبر القياسات التي تتجاوز النطاق بين حدي التحكم العلوي والسفلي مؤشر على عدم االستقرار‪.‬‬
‫التباين المعبر عنه بغير النمطي للعملية قد يكون مؤشرا على "سبب خاص" للتباين‪.‬‬

‫مخطط باريتو‪:‬‬
‫مخطط بياني يستخدم لترتيب أسباب المشاكل في تنسيق هرمي‪.‬‬
 ‫أخذ العينات اإلحصائية ‪:‬‬
‫هو اختيار جزء من المجتمع محل االهتمام للتفتيش‪ .‬وتستخدم لتحديد خصائص مجتمع بأكمله بنا ء على القياس‬
‫الفعلي للعينة التمثيلية ‪.‬وهي عملية تستهدف عدم فحص كافة عناصر المجتمع‪.‬‬

‫تكامل أنشطة تخطيط المشروع‬

‫مكونات خطة إدارة المشروع ‪:‬‬

‫الخطوط المرجعية ‪:‬‬

‫‪1‬الخط المرجعي للنطاق ‪ 2 .‬الخط المرجعي للجدول الزمني ‪ 3 .‬الخط المرجعي للتكلفة ‪ 4 .‬الخط المرجعي‬
‫لقياس األداء‪.‬‬

‫الخطط الفرعية‪:‬‬
‫‪ 1 .‬خطة إدارة النطاق ‪ 2 .‬خطة إدارة المتطلبات ‪ 3 .‬خطة إدارة الجدول الزمني ‪ 4 .‬خطة إدارة التكلفة ‪5 .‬‬
‫خطة إدارة الجودة ‪ 6 .‬خطة إدارة الموارد ‪ 7 .‬خطة إدارة االتصاالت ‪ 8 .‬خطة إدارة المخاطر ‪ 9 .‬خطة إدارة‬
‫التوريدات ‪ 10 .‬خطة إشراك أصحاب المصلحة ‪11 .‬خطة إدارة التكوين ‪12 .‬خطة إدارة التغيير ‪13 .‬خطة‬
‫إدارة االمتثال ‪.‬‬

‫دورة الحياة ‪.‬‬

‫عمليات المشروع‪.‬‬
‫‪1 .‬عمليات إدارة المشروع ‪ 2 .‬مستوى التخصيص ‪ 3 .‬األدوات والتقنيات ‪ 4 .‬اإلجراءات ‪.‬‬

‫تفاصيل العمل ‪.‬‬

‫خطة المشروع الرشيق ‪.‬‬

‫أدوات وتقنيات خطة إدارة المشروع ‪.‬‬

‫حكم الخبرة ‪ ,‬جمع البيانات ‪ ,‬المهارات الشخصية والجماعية ‪.‬‬

‫نظام إدارة معلومات المشروع) ‪(PMIS :‬‬

‫نظام معلومات يتكون من األدوات والتقنيات المستخدمة لجمع ودمج ونشر مخرجات عمليات إدارة المشروع‪.‬‬
‫ويتيح الجدولة السريعة الفعالة ألن الحسابات تتم تلقائيا ‪.‬‬
‫مثال نظام معلومات إدارة المشاريع هو ميكروسوفت بروجيكت ‪.‬‬

‫استراتيجية الشراء ‪:‬‬

‫التوريدات ‪ :‬هي الحصول على السلع والخدمات من منظمة خارجية أو بائع أو مورد لبناء مخرجات‬
‫المشروع ‪.‬‬
‫تحليل التصنيع أو الشراء ‪ :‬عملية جمع وتنظيم البيانات حول متطلبات المنتج وتحليلها مقابل البدائل المتاحة بما‬
‫في ذلك الشراء أو التصنيع الداخلي للمنتج ‪.‬‬
‫اتخاذ قرارات التصنيع أو الشراء ‪ :‬القرارات المتخذة بخصوص الشراء الخارجي أو التصنيع الداخلي للمنتج‪.‬‬
 ‫بيان التوريدات (‪)SOW‬‬
‫يصف بيان التوريدات بند الشراء بالتفصيل الكافي للسماح للبائعين المحتملين بتحديد ما إذا كانوا قادرين على‬
‫توفير المنتجات أو الخدمات أو النتائج‪.‬‬
‫يتم توزيعها على البائعين المحتملين لتقييم قدرتهم على أداء العمل أو تقديم الخدمات • ‪.‬يأصل لمستندات‬
‫التوريدات أثناء عملية تقديم العروض • ‪.‬يتم استخدام الخط المرجعي لنطاق المشروع إلنشاء بيان عمل‬
‫التوريدات‪.‬‬
‫خطة إدارة التوريدات ‪ :‬مكون من خطة إدارة المشروع أو البرنامج التي تصف كيف سيحصل فريق المشروع‬
‫على السلع والخدمات من خارج المنظمة المنفذة‪.‬‬
‫• تحدد أنواع العقود التي سيتم استخدامها • تصف عملية الحصول على العطاءات وتقييمها • تحدد مستندات‬
‫الشراء الموحدة التي يجب استخدامها • تصف كيف ستتم إدارة العديد من مقدمي الخدمات ‪.‬‬

‫معايير اختيار المصدر‬

‫مجموعة من السمات التي يطلبها المشتري والتي يتعين على البائع تلبيتها أو تجاوزها ليتم اختياره للتعاقد‪.‬‬
‫عينات من معايير اختيار المصدر‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ -7‬القدرة المالية‬ ‫‪ 1‬التكلفة اإلجمالية أو تكلفة دورة الحياة‬
‫‪ -8‬القدرة اإلنتاجية‬ ‫‪ -2‬فهم الحاجة‬
‫‪ -9‬حجم األعمال ونوعها‬ ‫‪ -3‬القدرة التقنية‬
‫‪ -10‬األداء السابق للبائعين‬ ‫‪ -4‬نهج اإلدارة‬
‫‪ -11‬المراجع‬ ‫‪ -5‬النهج التقني‬
‫‪ -12‬حقوق الملكية الفكرية‬ ‫‪-6‬الضمان‬

‫البائعون المؤهلون‬
‫• هم الموردون المعتمدون لتقديم المنتجات أو الخدمات أو النتائج بنا ء على متطلبات الشراء المحددة للمشروع‬
‫• يمكن إنشاء قائمة الموردين المؤهلين بناء على المعلومات التاريخية حول البائعين باختالفهم‪.‬‬
‫• إذا كانت الموارد المطلوبة جديدة على المنظمة‪ ،‬يمكن أن تساعد أبحاث السوق في تحديد الموارد المؤهلة‪.‬‬

‫مؤتمرات المتنافسين‬
‫يشرح المشتري المتطلبات والشروط واألحكام‬ ‫عقد اجتماعات من قبل المشتري قبل تقديم العطاءات أو‬
‫المقترحة‪ ،‬ويوضح المشتري استفسارات البائعين‪.‬‬ ‫العروض من قبل البائعين‪.‬‬

‫تُعرف أيضا باسم مؤتمرات البائعين‪ ،‬ومؤتمرات ما قبل‬ ‫يضمن المشتري أن يكون لدى جميع البائعين المحتملين‬
‫تقديم العطاءات‪ ،‬ومؤتمرات ما قبل تقديم العروض‪،‬‬ ‫فهم واضح ومشترك للمتطلبات الفنية والتعاقدية‬
‫ومؤتمرات المقاولين‪.‬‬ ‫للمشتريات‪.‬‬
 ‫مكونات العقود‬
‫العقد ‪ :‬اتفاقية ملزمة للطرفين تلزم البائع بتقديم المشروع أو الخدمة المحددة أو النتيجة وتلزم المشتري بدفع‬
‫ثمنها‪.‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫احكام االنهاء‬ ‫وصف العمل‬
‫إدارة الجوانب الفنية والتجارية‬
‫الضمانات‬ ‫تاريخ التسليم‬
‫السعر والشروط‬
‫تحديد السلطة‬

‫أنواع العقود التقليدية‬

‫السعر الثابت – الكلفة المسددة – الوقت والمواد‪.‬‬

‫أنواع العقود‪ /‬السعر الثابت‪:‬‬

‫الوصف‬ ‫سعر ثابت‬

‫أكثر أنواع العقود شيوعا ‪ .FFP‬تفضله معظم المنظمات المشترية ألن سعر العمل‬ ‫سعر ثابت مستقر)‪(FFP‬‬
‫محدد في البداية وال يخضع للتغيير ما لم يتغير نطاق العمل‬

‫يمنح المشتري والبائع بعض المرونة من حيث أنه يسمح باالنحراف اإليجابي عن‬
‫األداء‪ ،‬مع ربطه بالحوافز المالية إلنجازات ما تتعلق بالتكلفة أو الجدول الزمني أو‬
‫سعر ثابت مع حوافز)‪(FPIF‬‬
‫التقنية(بموجب عقود ‪، FPIF‬يتم تحديد سقف للسعر‪ ،‬وتكون جميع التكاليف فوق‬
‫سقف السعر من مسؤولية البائع‪.‬‬

‫تُستخدم كلما امتدت فترة أداء البائع لفترة طويلة من السنوات‪ ،‬أو إذا تم سداد‬
‫المدفوعات بعملة مختلفة‪.‬‬
‫سعر ثابت مع تعديالت األسعار‬
‫هو عقد ثابت السعر‪ ،‬ولكن مع وجود بند خاص يسمح بإجراء تعديالت نهائية‬ ‫اقتصاديا )‪( FPEPA‬‬
‫محددة مسبقا على سعر العقد بسبب الظروف االقتصادية المتغيرة‪ ،‬مثل التضخم‬

‫أنواع العقود‪ /‬الكلفة المسددة‬

‫التكلفة باإلضافة إلى المربح الثابت )‪( CPFF‬‬

‫التكلفة باإلضافة إلى األرباح التحفيزية) ‪(CPIF‬‬

‫التكلفة باإلضافة إلى مربح الجائزة )‪( CPAF‬‬

 ‫عقود األجايل ‪:‬‬
‫الوصف‬ ‫نوع العقد‬
‫يعمل مثل عقود الوقت والمواد التقليدية‬
‫يتم تعيين حد أعلى على لسقف العقد‪.‬‬ ‫عقود الوقت والمواد المحدد‬
‫يدفع المشتري مقابل الحد األقصى للتكلفة‪.‬‬

‫يستفيد الموردون في حالة حدوث تغييرات مبكرة في المشروع‪.‬‬

‫يتفق المورد والعميل على السعر النهائي أثناء التفاوض على تكلفة المشروع‬
‫لتحقيق وفورات في التكاليف المتبادلة إذا كانت قيمة العقد أقل من الموازنة‪.‬‬ ‫عقود التكلفة المستهدفة‬
‫وقد تسمح هذه العقود للطرفين بمواجهة تكاليف إضافية إذا تجاوزت الموازنة المحددة‪.‬‬

‫يقوم المشتري بمراجعة العقد خالل دورة حياة العقد في نقاط‬

‫تفاوضية محددة مسبقا على دورة حياة العقد‬ ‫عقود التسليم المتزايد‬
‫‪.‬يمكن للمشتري إجراء التغييرات المطلوبة أو متابعة أو إنهاء المشروع في هذه النقاط‪.‬‬

‫تسليم االعمال ‪:‬‬

‫الهدف من الشراء هو تسليم البضائع أو الخدمات المشتراة من قبل المورد إلى المؤسسة المشترية‪.‬‬
‫مراحل التسليم ‪:‬‬
‫التخطيط والتحليل – تصميم مفصل – التنفيذ او التثبيت – االختبارات – التدريب – التسليم – الدعم والصيانة ‪.‬‬
‫عملية ضبط التوريدات ‪:‬‬
‫هي إدارة العالقات التعاقدية‪ ،‬ورصد أداء العقد‪ ،‬وإجراء التغييرات والتصحيحات حسب الحاجة‪ ،‬وإغالق العقود‪.‬‬
‫وقد تشمل على التأكد من‪:‬‬

‫تنفيذ خطة المشروع للتأكد من عمل البائع رسميا للبدء في الوقت المناسب‪.‬‬
‫عمل تقارير األداء لمراقبة تكلفة البائع والجدول الزمني واألداء الفني‪.‬‬
‫ضبط الجودة للتأكد من أن جودة خدمة البائع أو المنتج تلبي أهداف العقد‪.‬‬
‫التحكم بالتغيير لضمان إدارة التغييرات في العقد بعناية والموافقة عليها بشكل صحيح‪.‬‬
‫مراقبة وضبط مخاطر المشروع لضمان إدارة المخاطر بشكل صحيح‪.‬‬

‫نظام التحكم في تغيير العقد ‪:‬‬

‫النظام المستخدم لجمع التغييرات في العقد وتتبعها والفصل فيها وإبالغها للمعنيين‪.‬‬
‫يشمل التوثيق وعمليات تسوية المنازعات ومستويات الموافقة للسماح بالتغييرات بالعقد‪.‬‬
 ‫أنواع تغييرات العقود‬
‫الوصف‬ ‫المكونات‬
‫التغييرات غير الجوهرية‪ ،‬وهي أكثر التغييرات شيوعا في طريقة إدارة العقد‪.‬‬ ‫التغييرات االدارية‬
‫تغيير جوهري في متطلبات العقد مثل موعد نهائي جديد أو تغيير في متطلبات‬ ‫تعديل العقد‬
‫المنتج‪.‬‬
‫اتفاقية إضافية تتعلق بالعقد ولكن تم التفاوض عليها بشكل منفصل‬ ‫االتفاق التكميلي‬

‫التغييرات التي قد يكون المشتري قد تسبب بها من خالل العمل أو التقاعس‬ ‫التغييرات المتصلة بترتيبات المورد‬

‫قد يتم إنهاء العقد بسبب تقصير البائع أو لراحة العميل‪ .‬تعود حالة التخلف عن‬
‫السداد إلى عدم األداء‪ ،‬مثل تأخر التسليم وسوء الجودة أو عدم أداء بعض أو كل‬ ‫انهاء العقد‬
‫متطلبات المشروع‪.‬‬

‫المفاهيم القانونية عند إدارة النزاعات‬

‫إذا لم يتمكن البائع والمشتري من االتفاق على أن شروط العقد قد تم الوفاء بها من قبل الطرفين‪ ،‬فقد يتم طلب‬
‫المشورة القانونية لحل النزاع ‪.‬‬
‫يمكن إجراء تسويات تفاوضية للتوصل إلى تسوية نهائية عادلة لجميع القضايا والمطالبات والنزاعات المعلقة‬
‫عن طريق التفاوض‪.‬‬

‫إغالق التوريدات ‪:‬‬

‫عادة ما يتم تقديم إشعار كتابي من المشتري إلى البائع بمجرد اكتمال العقد وتكون موثقة في الشروط واألحكام‬
‫التي تم تحديدها في العقد وخطة إدارة التوريدات ‪.‬‬
‫يمكن إغالق التوريدات في أي وقت طوال عمر المشروع‪ ،‬وليس بالضرورة في النهاية‪.‬‬

‫إنشاء هيكل حوكمة المشروع‬

‫حوكمة المشروع ‪ :‬اإلطار والوظائف والعمليات التي توجه أنشطة إدارة المشروع من أجل إنشاء منتج فريد أو‬
‫خدمة أو نتيجة لتلبية األهداف التنظيمية واالستراتيجية والتشغيلية‪.‬‬
 ‫يمكن أن تشمل مكونات اإلطار الحوكمي‪:‬‬
‫• المبادئ التوجيهية لمواءمة حوكمة المشروع مع‬ ‫• محددات نجاح المشروع ومعايير القبول‬
‫حوكمة المنظمة‬ ‫للتسليمات‬
‫• شكل دورة حياة المشروع‬ ‫• عملية معالجة المشكالت وتصعيدها‬
‫• عملية مراجعة بوابة المرحلة أو المراحل‬ ‫• العالقة بين فريق المشروع والمجموعات‬
‫التنظيمية وأصحاب‬
‫• عملية المراجعة والموافقة على التغييرات التي‬
‫تفوق سلطة مدير‬ ‫المصلحة الخارجيين‬
‫المشروع‬ ‫• الهيكل التنظيمي واألدوار‬
‫• عملية مواءمة أصحاب المصلحة الداخليين مع‬ ‫• عمليات وإجراءات االتصال‬
‫متطلبات عملية‬
‫• عمليات صنع القرار في المشروع‬
‫المشروع‬

‫مراحل المشروع ‪:‬‬

‫مرحلة المشروع ‪:‬مجموعة من أنشطة المشروع ذات الصلة منطقيا والتي تنتهي بتسليم واحد أو أكثر ‪.‬‬
‫• إنتاج تسليم واحد أو أكثر • يمكن إجراؤها بالتتابع ويمكن أن تتداخل • المخرجات من مرحلة واحدة هي بشكل‬
‫عام مدخالت إلى المرحلة التالية ‪.‬‬

‫مسارات التصعيد ‪:‬‬

‫بوابة المرحلة ‪ :‬مراجعة في نهاية المرحلة التي يتم فيها اتخاذ قرار بالمتابعة إلى المرحلة التالية‪ ،‬أو المتابعة مع‬
‫تعديالت‪ ،‬أو إنهاء المشروع‪.‬‬
‫تشمل المرادفات "بوابة الحوكمة" وبوابة المرور و"النقطة الحاسمة"‪ • .‬يُستخدم للتحقق مما إذا كانت كل مرحلة‬
‫قد استوفت معايير الخروج ومؤهلة لالنتقال إلى الخطوة التالية‪.‬‬
‫• تستخدم مشاريع تطوير البرمجيات نوعا متخصصا من بوابة المرحلة تسمى "بوابة الجودة‪".‬‬

‫مبادئ توجيهية لتحديد الحوكمة المناسبة للمشروع ‪:‬‬

‫تذكر‪.‬‬ ‫احتفظ‬ ‫ممارسة‬ ‫تحديد‬ ‫اختر‬ ‫إشراك‬

‫تخطيط وإدارة اغالق المشروع ‪:‬‬

‫تحدث عدة أنشطة مهمة أثناء اإلغالق‪:‬‬
‫اكتمال العمل المخطط له‪- .‬أرشفة معلومات المشروع أو المرحلة‪ - .‬تحرير موارد فريق المشروع لمتابعة‬
‫المساعي األخرى‪ - .‬باإلضافة إلى دفع جميع الفواتير والمستخلصات‪ ،‬إغالق العقود ومناقشة الدروس المستفادة‬
‫من المشروع وتوثيقها‪.‬‬
 ‫يمكن أن يؤدي أي من األحداث التالية إلى اإلغالق ‪:‬‬
‫• حقق المشروع أو المرحلة أهداف اإلنجاز بنجاح‪ • .‬تغيرت المتطلبات أثناء التنفيذ لدرجة أن المشروع لم يعد‬
‫ممكنا‪ • .‬لم يعد التمويل الكافي متاحا االستكمال المتطلبات‪ • .‬مواجهة مخاطر كبيرة تجعل إكمال المشروع‬
‫بنجاح مستحيال‬
‫• لم تعد المنظمة بحاجة إلى مخرجات المشروع‪ • .‬ظهور عوامل خارجية تلغي الحاجة إلى المشروع‪ .‬من أمثلة‬
‫هذه العوامل ‪:‬‬
‫• تغيير في القوانين أو اللوائح‪ • .‬االندماج أو االستحواذ‪.‬‬
‫• التغيرات االقتصادية العالمية أو المحلية‪.‬‬
‫معايير القبول‪ :‬مجموعة من الشروط التي يجب الوفاء‬
‫بها قبل قبول التسليمات‪.‬‬

‫إدارة المعرفة‬
‫مستودع الدروس المستفادة ‪ :‬مخزن للمعلومات التاريخية‬
‫حول الدروس المستفادة في كافة المشاريع‪.‬‬
‫تتكون إدارة المعرفة أثناء إغالق المشروع أو المرحلة من إنهاء سجل الدروس المستفادة‪،‬‬
‫والذي يتم تجميعه طوال دورة حياة المشروع‪.‬‬
‫ينبغي بعد ذلك إضافة هذه الوثيقة إلى مستودع الدروس المستفادة‪ ،‬وهو قاعدة بيانات للدروس‬
‫المستفادة من عدة مشاريع‪.‬‬
‫| القيام بالعمل |‬
‫تقييم و إدارة المخاطر‬
‫المخاطر‪ :‬حدث أو حالة غير مؤكدة ‪ ،‬في حالة حدوثها ‪ ،‬يكون لها تأثير إيجابي أو سلبي على هدف أو أكثر من‬
‫أهداف المشروع‪.‬‬
‫مؤشر الخطر‪ /‬الحدث ‪ :‬حدث أو موقف يشير إلى أن هناك مخاطرة على وشك الحدوث‪.‬‬
‫تشمل المكونات األساسية ‪:‬‬
‫• مقياس احتمالية وقوع حدث المخاطرة‪.‬‬
‫• تأثير المخاطر التي تحدث على المشروع‪.‬‬
‫مخاطر إيجابية ‪ :‬المخاطر التي تؤدي إلى نتيجة إيجابية للمشروع‪ .‬يشار إليها أيضا باسم الفرص‪.‬‬
‫المخاطر السلبية ‪:‬المخاطر التي لها تأثير سلبي على المشروع‪ .‬يشار إليها أيضا بالتهديدات‪.‬‬
 ‫| خطة إدارة الخطر |‬

‫استراتيجية المخاطر‪ :‬تصف منهج تعامل إدارة المخاطر للمشروع‪.‬‬

‫المنهجية ‪ :‬تصف وتحدد األدوات والنهج ومصادر البيانات المحددة التي سيتم استخدامها ألداء إدارة المخاطر‬
‫للمشروع‪.‬‬
‫األدوار والمسؤوليات ‪:‬تحدد عضوية فريق القيادة والدعم وإدارة المخاطر لكل نوع من أنواع اإلجراءات في‬
‫خطة إدارة المخاطر‪.‬‬
‫التمويل‪ :‬يشمل معلومات الموازنة التي تقدر وتحدد أموال المخاطر التي يجب تضمينها في التكلفة‪.‬‬
‫التوقيت ‪ :‬يحدد في أي نقطة سيتم تنفيذ عملية إدارة المخاطر على المشروع ويحدد المبادئ التوجيهية االستخدام‬
‫الجدول الزمني‪.‬‬
‫احتياطيات الطوارئ‪ :‬يحدد ما هي أنشطة إدارة المخاطر التي ستكون في الجدول الزمني للمشروع‪.‬‬
‫فئات المخاطر‪ :‬و يمكن استخدامها لتجميع األسباب المحتملة للمخاطر‪ .‬يوثق هيكل توزيع المخاطر مصادر‬
‫مخاطر المشروع‪ .‬يمكن أن تكون الفئات فنية ‪ ،‬خارجية‪ ،‬مالية ‪ ،‬إدارية‪ /‬مؤسسية ‪ ،‬ومخاطر إدارة المشروع‪.‬‬
‫قابلية تحمل أصحاب المصلحة للمخاطر‪ :‬يحدد مقدار المخاطر المقبولة ألصحاب‬
‫المصلحة ‪.‬‬
‫االحتمالية والتأثير‪ :‬يحدد مستويات االحتمال والتأثير للمشروع باستخدام مصطلحات مثل "مستبعد جدا" إلى‬
‫"شبه مؤكد" مع القيم العددية المخصصة للمصطلحات‪ .‬على‬
‫سبيل المثال ‪" ،‬غير محتمل جدا" قد تحتوي على ‪ 05.0‬كقيمة احتمالية‪.‬‬
‫مصفوفة االحتماالت و التأثير ‪ :‬هذا يرسم احتمالية حدوث كل خطر والتأثير على المشروع في حالة حدوث‬
‫ذلك الخطر‪ .‬يجب تحديد أولويات المخاطر بناء على تأثيرها باستخدام مصفوفة االحتماالت والتأثير‪.‬‬

‫تحديد المخاطر‬
‫تحليل قائمة التدقيق – تحليل السبب الجذري – تحليل االفتراضات والقيود – تحليل ‪SWOT‬‬
‫تحليل الوثيقة – قوائم موجهة – االجتماعات – حكم الخبير‪.‬‬

‫تصنيف المخاطر‪:‬‬
‫تصنيف المخاطر على أساس التأثير‬
‫• تحليل المخاطر الرئيسية الكامنة في المشروع وتأثيرها عليه ‪:‬‬
‫• الوقت • التكلفة • الجودة • النطاق‬
‫تصنيف المخاطر على أساس المصدر‬
‫• طريقة لتحليل المخاطر من حيث أصولها‪ • .‬قد تكون المصادر ‪:‬‬
‫• داخلي للمشروع • خارجي للمشروع‪:‬‬
‫• فني • غير فني • مرتبط بالصناعة • عام ‪.‬‬
 ‫أنواع مخاطر االعمال ‪:‬‬
‫مخاطر األعمال "قد تكون فرصة أو تهديد"‬
‫• متأصل في العمل‪ • .‬جميع المشاريع لديها احتمال الخسارة أو الربح‪.‬‬
‫مخاطر قابلة للتأمين "تهديد فقط"‬
‫• فقط احتمال الخسارة‪ • .‬ال يوجد احتمال للربح‪ • .‬يمكن شراء التأمين لتعويض الخسائر‪.‬‬
‫المنافسة – التشريعي – النقدي – التشغيلي ‪.‬‬

‫تحمل المخاطر‪ :‬الحد األقصى من المخاطر ‪ ،‬واألثر المحتمل لحدوث هذه المخاطر ‪ ،‬والذي يكون مدير‬
‫المشروع أو صاحب المصلحة الرئيسي على استعداد لقبوله‪.‬‬
‫الرغبة في المخاطرة ‪ :‬درجة عدم اليقين التي تكون المنظمة أو الفرد على استعداد لقبولها توقعا للمكافأة ‪.‬‬
‫التحليل النوعي للمخاطر‪ :‬تقنية مستخدمة لتحديد احتمالية الحدوث وتأثير كل خطر محدد‪.‬‬
‫مصفوفة االحتماالت والتأثير ‪ :‬شبكة لرسم خرائط احتمالية حدوث كل خطر وتأثيره على أهداف المشروع في‬
‫حالة حدوثه‪.‬‬
‫التحليل الكمي للمخاطر‪ :‬تقنية مستخدمة لتقييم أحداث التعرض للمخاطر ألهداف المشروع اإلجمالية وتحديد‬
‫مستويات الثقة لتحقيق أهداف المشروع‪.‬‬
‫استراتيجية المخاطر السلبية ‪:‬‬
‫قبول > تخفيف > نقل > تجنب > تصعيد ‪.‬‬
‫استراتيجية المخاطر اإليجابية ‪:‬‬
‫قبول > مشاركة > تحسين > استغالل > تصعيد ‪.‬‬
‫خطط الطوارئ‬
‫استراتيجية لالستجابة للمخاطر تم تطويرها مسبقا قبل أن تسوء األمور ومن المفترض أن يتم استخدامها عندما‬
‫تصبح المخاطر المحددة حقيقة واقعة‪.‬‬
‫وتسمح للمدير بالتفاعل بسرعه مع المخاطر وتخفيف تأثيرها وقد تتضمن الخطة تراجع للمخاطر ذات التأثير‬
‫العالي‪.‬‬
‫قيمة العمل ‪ :‬صافي الفائدة القابلة للقياس المستمدة من تنفيذ مهام العمل‪ .‬قد تكون‬
‫الفائدة ملموسة أو غير ملموسة أو كليهما‪.‬‬
‫خارطة طريق المنتج‪ :‬تعمل كملخص مرئي عالي المستوى للمنتج أو منتجات المشروع‪.‬‬
‫الحد األدنى من المنتجات القابلة للتطبيق ‪ : MVP‬أصغر مجموعة من الميزات‬
‫التي يمكن تضمينها في منتج ما للعمالء العتبارها عملية‪ .‬في منهجيات‬
‫‪ ، Lean‬يمكن اإلشارة إليه بوظيفة "العظام المجردة" أو "بدون زخرفة"‪.‬‬
‫يسمح ‪MVP‬لجميع أصحاب المصلحة برؤية وتجربة بعض أشكال نتائج‬
‫المشروع‪.‬‬
 ‫الحد األدنى اإلضافي لألعمال ‪:‬أصغر قدر من القيمة يمكن إضافته إلى منتج أو خدمة تعود‬
‫بالنفع على األعمال‪.‬‬
‫تعد ‪MBI‬أكثر قابلية للتطبيق عندما يكون ‪MVP‬مزعجا للمستخدمين‬
‫واألعمال ‪ ،‬خاصة عندما ال يكون المنتج األولي األساسي لقياس االهتمام‬
‫ضروريا ‪.‬‬

‫مزايا ‪MBI :‬‬

‫• تمكن فريق المشروع من تقديم أجزاء ذات قيمة في وقت أقرب‪.‬‬
‫• يساعد الفريق في التحقق مما إذا كان قد تم تحقيق التحسين أم ال‪.‬‬
‫• تمكن الفريق من البناء التدريجي على هذا النجاح أو االعتماد عليه حسب‬
‫الحاجة‪.‬‬

‫اتصاالت المشروع ‪:‬‬

‫أصحاب المصلحة الداخليون أو الخارجيون‬

‫• محتوى وشكل الرسالة الرسمية أو غير الرسمية‬
‫• التركيز الهرمي ‪ -‬اإلدارة العليا أو النظراء‬
‫• تقارير سنوية رسمية أو غير رسمية إلى الهيئات اإلدارية األخرى مقارنة باتصاالت فريق المشروع‪.‬‬
‫• تعتبر النبرة المكتوبة أو الشفوية ‪ ،‬و التغيير فيهها والتأثيرات غير اللفظية مؤثرة‪.‬‬

‫مكونات خطة إدارة االتصال ‪:‬‬

‫األساليب أو التقنيات التي سيتم استخدامها لنقل‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫المعلومات التي سيتم توصيلها ‪ ،‬بما في ذلك اللغة‬
‫الوقت والميزانية المخصصة لالتصاالت‪.‬‬
‫عملية التصعيد للقضايا التي تحتاج إلى وضوح‪.‬‬
‫طريقة تحديث خطة إدارة االتصاالت‪.‬‬
‫قائمة المصطلحات الشائعة‪.‬‬
‫مخططات تدفق المعلومات‪.‬‬
‫أي قيود اتصال بسبب اللوائح أو السياسات‪.‬‬
‫متطلبات التواصل مع أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫التي سيتم استخدامها سبب توزيع المعلومات‬
‫اإلطار الزمني وتواتر توزيع المعلومات‪.‬‬
‫الشخص المسؤول عن االتصال‪.‬‬
‫الشخص المسؤول عن االفصاح عن المعلومات‬
‫السرية‪.‬‬
‫األشخاص مستقبلي المعلومات‪.‬‬
 ‫تحليل متطلبات االتصال ‪:‬‬
‫األسلوب التحليلي لتحديد االحتياجات المعلوماتية ألصحاب المصلحة في المشروع من خالل المقابالت وورش‬
‫العمل ودراسة الدروس المستفادة من المشاريع السابقة‪.‬‬
‫يؤدي إلى توضيح احتياجات االتصاالت ألصحاب المصلحة‬
‫يساعد مدير المشروع على اتخاذ خيارات فعالة فيما يتعلق بالتقنيات التي يجب التوصية بها‪.‬‬
‫يتم استخدام نموذج الشبكة أو استبيان أو استقصاء يوثق متطلبات االتصاالت والتكنولوجيا لكل صاحب مصلحة‪.‬‬

‫أنواع االتصاالت‪:‬‬
‫االجتماعات – الموقع االلكتروني لشركة – البريد االلكتروني – فاكس – الرسائل النصية‬
‫وسائل الطباعة والمستندات وغيرها ‪.‬‬

‫نماذج االتصال ‪ :‬وصف أو تشبيه أو تخطيط يستخدم لتمثيل كيفية تنفيذ عملية االتصال للمشروع‪.‬‬

‫طرق االتصال ‪:‬‬

‫طرق االتصال ‪ :‬إجراء منهجي أو تقنية أو عملية مستخدمة لنقل المعلومات بين أصحاب المصلحة في‬
‫المشروع‪.‬‬
‫تفاعلي‪ :‬يشمل االتصال بين عدة أشخاص يقومون بتبادل المعلومات متعدد االتجاهات‪.‬‬
‫دفعي‪ :‬ينطوي على إرسال المعلومات إلى المستقبل‪ .‬إنه يضمن توزيع المعلومات لكنه ال يضمن وصولها إلى‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫سحبي‪ :‬ينطوي على وصول المستقبلين إلى المعلومات كلما لزم األمر‪.‬‬

‫اشراك أصحاب المصلحة ‪.‬‬

‫فئات أصحاب المصلحة ‪:‬‬
‫الرعاة • العمالء والمستخدمون • الباعة • شركاء العمل • المجموعات التنظيمية • المديرين الفنيين‬
‫• أصحاب المصلحة اآلخرين ‪.‬‬
 ‫استراتيجية اشراك أصحاب المصلحة ‪.‬‬
‫وضع إستراتيجية إلشراك كل صاحب مشروع بنا ء على االحتياجات والتوقعات والمصالح واألثر المحتمل‬
‫على المشروع‪.‬‬
‫يمكن استخدام اإلستراتيجية إلشراك أصحاب المصلحة بشكل فعال طوال دورة حياة المشروع‪.‬‬
‫تمكين المستوى الصحيح من اإلدارة لعدد أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫تمكن من تطوير استراتيجيات اإلدارة المناسبة إلشراك أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫إنشاء وصيانة العالقات بين فريق المشروع وأصحاب المصلحة‪.‬‬

‫مصفوفة تقييم مشاركة أصحاب المصلحة ‪ :‬هي مصفوفة تقارن مستويات‬

‫مشاركة أصحاب المصلحة الحالية والمطلوبة‪.‬‬

‫مبادئ توجيهية لتطوير وتنفيذ والتحقق من صحة استراتيجية إشراك أصحاب المصلحة‪:‬‬
‫استخدم األدوات والتقنيات مثل حكم الخبير‪.‬‬ ‫مراجعة خطة إدارة المشروع‪.‬‬
‫عقد اجتماعات مع الخبراء وفريق المشروع‪.‬‬ ‫مراجعة سجل أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫استخدم األساليب التحليلية لتصنيف مستوى‬ ‫مراجعة العوامل البيئية للمؤسسة‪.‬‬
‫المشاركة استخدام ألصحاب المصلحة‪.‬‬
‫مراجعة أصول العملية التنظيمية‪.‬‬
‫توثيق خطة إشراك أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫إنشاء عناصر المشروع‬

‫عناصر المشروع‪ :‬أي مستند متعلق بإدارة المشروع‪ .‬سيقوم فريق المشروع بإنشاء وصيانة العديد من‬
‫المستندات اإلدارية خالل فترة حياة المشروع ‪ ،‬للسماح بإعادة ترتيب تسلسل تاريخ المشروع و تعميم االستفادة‬
‫للمشاريع األخرى‪.‬‬
‫عناصر المشروع هي مستندات حية مستخدمة ويتم تحديثها لتعكس التغييرات في متطلبات المشروع ونطاقه‪.‬‬

‫خصائص عناصر المشروع‪:‬‬

‫• نطاق‬ ‫• الدروس المستفادة‬ ‫• معايير القبول‬
‫• نطاق خط األساس‬ ‫• محضر اجتماعات الحالة‬ ‫• االفتراضات‬
‫• خطط إدارة المشاريع‬ ‫• ميثاق المشروع‬ ‫• حالة العمل‬
‫الفرعية‪.‬‬
‫• مادة العرض‬ ‫• تغيير الطلبات‬
‫• المتطلبات ‪.‬‬ ‫• القيود‪.‬‬
 ‫العناصر الفريدة لمشاريع اجايل ‪:‬‬
‫قائمة االعمال – متزايد للمنتج – خريطة طريق المنتج – تعبير رؤية المنتج – خطة اإلصدار – قائمة اعمال‬
‫الشوط ‪.‬‬

‫إدارة التكوين‪ :‬أداة تُستخدم إلدارة التغييرات على منتج أو خدمة يتم إنتاجها باإلضافة إلى التغييرات في أي‬
‫مستندات مشروع‪.‬‬
‫تستخدم إدارة التكوين لــ ‪:‬‬
‫التحكم في تكرارات المنتج ‪.‬‬
‫تأكد من ان مواصفات المنتج حديثة ‪.‬‬
‫التحكم في خطوات مراجعة واعتماد نماذج المنتج األولية واختبار المعايير‪.‬‬

‫نظام إدارة التكوين ‪ :‬مجموعة من اإلجراءات المستخدمة لتتبع عناصر المشروع ورصد ومراقبة التغييرات في‬
‫هذه العناصر‪.‬‬
‫التحكم في اإلصدار‪ :‬نظام يقوم بتسجيل التغييرات على ملف بطريقة تسمح لك باسترجاع التغييرات السابقة التي‬
‫تم إجراؤها عليه‪.‬‬
‫في كل مرة يتم فيها تحديث الملف‪ ،‬يتم حفظه تلقائيا ومن ثم إعطائه رقم إصدار جديد ‪.‬‬

‫تخزين وتوزيع المستندات‬

‫يجب تخزين المستندات في مكان يمكن لألشخاص الذين يستخدمونها الوصول إليها‪.‬‬
‫• يجب أن يكون النظام قابال لإلدارة نظرا لتعقيد المشروع مرهقا ومناسبا بشكل أفضل لمشروع كبير‪.‬‬
‫• تعد أنظمة تخزين واسترجاع المستندات باستخدام المواقع السحابية على األنترنت مناسبة للمشروعات األكبر‬
‫‪ ،‬خاصة حيث يتم توزيع أعضاء الفريق جغرافيا ‪.‬‬

‫إدارة مستندات المشروع ‪:‬‬

‫يتضمن نظام إدارة المستندات الفعال هذه الوظائف ‪:‬‬
‫• طريقة إلنتاج المستندات والتحكم فيها بدون نفقات إدارية غير ضرورية‪.‬‬
‫• التنسيقات و النماذج الموحدة‪.‬‬
‫• عملية منظمة لمراجعة الوثائق والموافقة عليها‪.‬‬
‫• التحكم في اإلصدار واألمان‪.‬‬
‫• توزيع الوثائق في الوقت المناسب‪.‬‬
 ‫خطة إدارة التغيير ‪ :‬أحد مكونات خطة إدارة المشروع الذي ينشئ مجلس التحكم في التغيير ‪ ،‬ويوثق مدى‬
‫سلطته ‪ ،‬ويصف كيفية تنفيذ نظام التحكم في التغيير‪.‬‬
‫أسباب تغييرات المشروع ‪:‬‬
‫تقديرات أولية غير دقيقة – تغييرات المواصفات – لوائح جديدة – المتطلبات المفقودة ‪.‬‬
‫أنظمة مراقبة التغيير‪ :‬مجموعة من اإلجراءات التي تصف كيفية إدارة التعديالت على نواتج المشروع والوثائق‬
‫والتحكم فيها‪.‬‬
‫يمكن أن تشمل أنظمة مراقبة التغيير على‪:‬‬
‫• استمارات • طرق التتبع • مستويات الموافقة المطلوبة للموافقة أو لرفض التغييرات المطلوبة ‪.‬‬
‫مجلس البت بالتغيير‪ :‬مجموعة معتمدة رسميا مسؤولة عن مراجعة أو تقييم أو الموافقة على أو تأخير أو رفض‬
‫التغييرات في المشروع ‪ ،‬وتسجيل هذه القرارات واإلبالغ عنها‪.‬‬

‫أنظمة مراقبة التغيير ‪:‬‬

‫تحديد التغيير ‪ -‬توثيق التغيير‪ -‬تحليل اثر التغيير‪ -‬اتخاذ االجراء حيال التغيير‪ -‬تحديث الخطط ‪.‬‬
‫طلبات التغيير المعتمدة‪ :‬الطلبات التي تم استالمها والموافقة عليها وفق لخطة التحكم في التغيير المتكاملة‬
‫وجاهزة لجدولتها للتنفيذ‪.‬‬

‫يمكن أن تشمل التغييرات المعتمدة ‪:‬‬

‫• اإلجراء التصحيحي ‪ -‬يضبط توافق أداء عمل المشروع مع خطة إدارة المشروع‪.‬‬
‫• اإلجراء الوقائي ‪ -‬يضمن توافق األداء المستقبلي لعمل المشروع مع خطة إدارة المشروع ‪.‬‬
‫• إصالح العيب ‪ -‬يقوم بتعديل عدم المطابقة داخل المشروع ‪.‬‬
‫• التحديث ‪ -‬يقوم بتعديل مستند أو خطة مشروع‪.‬‬

‫إدارة قضايا المشروع‬

‫المشكلة‪ :‬حالة أو وضع حالي قد يكون له تأثير على أهداف المشروع‪ .‬بمعنى آخر ‪ ،‬إنه عنصر عمل يجب على‬
‫فريق المشروع معالجته‪.‬‬
‫تشمل المناطق المشتركة ‪:‬‬
‫• تحصيل‬ ‫• تحليل تباين المشروع‬ ‫التحكم في تغيير النطاق‬
‫• االتصاالت‬ ‫• الجودة‬ ‫• مراقبة الجدول الزمني‬
‫• المخاطر‬ ‫• مراقبة الكلفة‬
 ‫المخاطر والمشاكل (القضايا) ‪:‬‬
‫المخاطر‪ :‬تركز على المستقبل يمكن أن تكون ايجابية أو سلبية موثقة في سجل المخاطر تسمى االستجابة ب‬
‫"االستجابة للمخاطر" ‪.‬‬
‫المشاكل( القضايا) ‪:‬تركز على الحاضر ستكون دائما سلبية تم توثيقها في سجل المشاكل االستجابة تسمى ب‬
‫"حل بديل" ‪.‬‬
‫سجل المشكالت(القضايا) ‪ :‬مستند يتم فيه تسجيل معلومات حول المشكالت ومراقبتها‪ .‬يتم استخدامه لتتبع‬
‫المشكالت أو التناقضات أو المتعارضات التي تحدث أثناء عمر المشروع وتتطلب التحقيق من أجل العمل نحو‬
‫حل‪.‬‬

‫ضمان نقل المعرفة الستمرارية المشروع‪.‬‬

‫المعرفة الصريحة ‪ :‬المعرفة التي يمكن تقنينها باستخدام رموز مثل الكلمات واألرقام والصور‪.‬‬
‫يمكن توثيق هذا النوع من المعرفة ومشاركته مع اآلخرين‪.‬‬
‫المعرفة الضمنية ‪ :‬المعرفة الشخصية التي يصعب التعبير عنها ومشاركتها مثل المعتقدات والخبرة واألفكار ‪.‬‬
‫هذا النوع من المعرفة ضروري لتوفير سياق المعرفة الصريحة‪.‬‬

‫الدروس المستفادة ‪:‬‬

‫التجارب اإليجابية والسلبية التي تحدث طوال دورة حياة المشروع‪.‬‬
‫يمكن أن تكون المعرفة المكتسبة أثناء المشروع مفيدة للمراحل الالحقة من المشروع وللمشاريع األخرى‪.‬‬
‫يمكن لمقدار الوقت والجهد في توثيق الدروس المستفادة أن يؤتي ثما را كبيرة في المستقبل‪.‬‬
‫إن إعادة اختراع العجلة تستغرق وقتا طويال ومكلفة‪.‬‬

‫أنواع الدروس المستفادة‬

‫• الدروس المستفادة‬ ‫• الدروس المستفادة من‬ ‫• الدروس المستفادة عن‬

‫االستراتيجية‪.‬‬ ‫البائعين‪.‬‬ ‫الجدولة الزمنية‪.‬‬
‫• الدروس التكتيكية المستفادة‪.‬‬ ‫• الدروس المستفادة من‬ ‫• الدروس المستفادة في إدارة‬
‫العمالء‪.‬‬ ‫الصراعات‪.‬‬
‫• الجوانب األخرى للدروس‬
‫المستفادة‪.‬‬

‫سجل الدروس المستفادة ‪ :‬وثيقة مشروع تُستخدم لتسجيل المعرفة المكتسبة أثناء المشروع بحيث يمكن‬
‫استخدامها في المشروع الحالي وإدخالها في مستودع الدروس المستفادة‪.‬‬
‫مستودع الدروس المستفادة‪ :‬مخزن للمعلومات التاريخية حول الدروس المستفادة في المشاريع‪.‬‬
 ‫مسؤوليات المشروع داخل الفريق‬
‫يمتلك مدير المشروع العديد من المهارات الشخصية التي تُستخدم إلدارة المعرفة‪.‬‬
‫وتشمل هذه ‪:‬‬
‫• القيادة لتوصيل رؤية المنظمة وإلهام فريق المشروع للتركيز على أهداف‬
‫المشروع‪.‬‬
‫• التيسير لتوجيه المجموعة بشكل فعال إلى حل ناجح لمشكلة ما‪.‬‬
‫• الوعي السياسي ألبقاء مدير المشروع على علم بالبيئة السياسية للمنظمة‪.‬‬
‫• بناء العالقات لتسهيل العالقات بين أصحاب المصلحة في المشروع بحيث يتم‬
‫تقاسم المعرفة على جميع المستويات‪.‬‬

‫نهج نقل المعرفة‬

‫يتكون نقل المعرفة من تواصل األفراد ‪ ،‬شخصيا أو افتراضيا ‪ ،‬لمشاركة المعرفة الضمنية والتعاون معا‬
‫تشمل التقنيات ‪:‬‬
‫• الشبكات‪.‬‬
‫• تسهيل مجموعات المصالح المشتركة ‪.‬‬
‫• االجتماعات والندوات وأنواع مختلفة أخرى من األحداث الشخصية واالفتراضية التي تشجع الناس على‬
‫التفاعل وتبادل األفكار والمعرفة‪.‬‬
‫• التدريب الذي يتضمن التفاعل بين الحضور‪.‬‬
‫• يوفر قيام كل فرد بمشاهدة عمل اآلخر والعكس االستفادة من الوصول إتباع طريقة أكثر فردية لتبادل المعرفة‬
‫المتخصصة‪.‬‬

‫إبقاء الفريق على المسار الصحيح‬

‫مدير المشروع‪ :‬هو القائد صاحب البصيرة للمشروع وعليه ان يقوم بــ ‪:‬‬
‫تثقيف الفريق وأصحاب المصلحة اآلخرين حول القيمة المحققة أو المستهدفة‬
‫تعزيز العمل الجماعي والتعاون‬
‫المساعدة في أدوات وتقنيات إدارة المشروع‬
‫إزالة الحواجز‬
‫توضيح مهمة المشروع ‪.‬‬
 ‫المهارات القيادية ‪:‬‬
‫إدارة النزاعات ‪ -‬الوعي الثقافي ‪ -‬صنع القرار ‪ -‬التسهيل والتيسير‪.‬‬
‫إدارة االجتماعات – التفاوض ‪ -‬بناء شبكات العالقات‪.‬‬
‫المالحظة‪ /‬المحادثة ‪ -‬القيادة الخادمة ‪ -‬بناء فريق العمل‪.‬‬

‫الوعي بالتنوع والكفاءات الثقافية ‪:‬‬

‫يجب ان تكون على دراية باألهداف الفردية والجماعية وعالقات العمل‪.‬‬
‫استخدم نهج القيادة واألسلوب الذي يناسب الموقف وأصحاب المصلحة‪.‬‬
‫تختلف دوافع وأنماط عمل المجموعات والفراد بناء على الخبرات والعمر والثقافة واألدوار الوظيفية والعديد من‬
‫التأثيرات األخرى‪.‬‬

‫سمات القيادة ‪:‬‬

‫األخالق الشخصية القوية والنزاهة والجدارة بالثقة‪.‬‬
‫مهارات التعامل مع اآلخرين‪.‬‬
‫المهارات والتحليلية المفاهيمية‪.‬‬
‫القيادة الخادمة‪ :‬نوع من القيادة يشيع استخدامه في ‪Agile‬والذي يشجع على تعريف الذات واكتشاف الذات‬
‫والوعي الذاتي ألعضاء الفريق من خالل االستماع والتدريب وتوفير بيئة تسمح لهم بالنمو‪.‬‬
‫مصفوفة التأثير‪ :‬تعتمد قيادة الفريق جزئيا على تأثيرك وتأثير أصحاب المصلحة اآلخرين في المشروع والتأثير‬
‫يذهب في اتجاهات كثيرة وغالبا ما يتم تحديد االتجاه حسب األدوار أو األلقاب‪:‬‬
‫صعودا – هبوطا ‪ -‬خارجيا – جانبيا‪.‬‬
‫نموذج البروز‪ :‬نموذج تصنيف يجمع أصحاب المصلحة على أساس مستوى سلطتهم ‪ ،‬واحتياجاتهم الفورية ‪،‬‬
‫ومدى مالئمة مشاركتهم من حيث المشروع‪.‬‬
‫شبكة السلطة‪ /‬االهتمامات‪ :‬مجموعات أصحاب المصلحة على أساس مستويات سلطتهم واهتمامهم بالمشروع‪.‬‬
‫شبكة السلطة ‪ /‬التأثير‪ :‬نموذج تصنيف يجمع أصحاب المصلحة على أساس مستويات سلطتهم ومشاركتهم في‬
‫المشروع‪.‬‬
‫بناء الفريق ‪:‬‬
‫تعمل الفرق بشكل أفضل عند وجود المزيد من التماسك والتضامن‪.‬‬
‫تسهل القيادة الجيدة الترابط بين أعضاء فريق المشروع ‪.‬‬
‫تعمل أنشطة بناء الفريق على بناء الوحدة والثقة والتعاطف والتركيز على الفريق وليس الفرد‪.‬‬
 ‫خطط المكافأت والتقدير ‪.‬‬

‫المكافآت ‪ :‬العناصر الملموسة والقابلة لالستهالك ويعطى كنتيجة للوصول إلى نتيجة أو إنجاز معين و بداية‬
‫ونهاية محددة‪ ،‬أو وقت ثابت و عادة ما يكون متوقعا عندما يتم تحقيق الهدف و والغرض من ذلك هو التحفيز‬
‫على تحقيق نتيجة محددة ال تعطى أبدا دون التقدير أيضا‪.‬‬

‫التقدير‪ :‬حدث غير ملموس‪ ،‬تجريبي و تمنح نظرا إلى سلوك المتلقي بدال من تحقيق نتائج معينة وغير مقيد‬
‫بوقت معين و عادة ما يكون غير متوقع من قبل المستلم والغرض من ذلك هو زيادة شعور المتلقي بالتقدير‬
‫يمكن أن تعطى دون مكافأة‪.‬‬

‫إيقاء الفريق في المسار الصحيح ‪.‬‬

‫القيادة – الدعم – المعالجة واإلزالة – إدارة الخالف – التعاون – التوجيه – تطبيق الذكاء العاطفي ‪.‬‬

‫مؤشر األداء الرئيسي‪ :‬مقياس محدد يستخدم لتقييم أداء الفريق مقابل رؤية المشروع وأهدافه‪ .‬يمكن لمؤشرات‬
‫األداء الرئيسية استخدام اختصار‪SMART .‬‬

‫هيكل الفريق ومساحات العمل ‪.‬‬

‫يجب ان يكون أعضاء الفريق قادرين على المساهمة في أي وقت والتفاعل الهادف هو احد أساسية آجايل ‪.‬‬
‫العناصر المهمة لقيادة وإدارة المشاريع هي بيئة الفريق وموقعه‪.‬‬
‫إن تحديد موقع الفريق في مساحة عمل مشتركة يعزز المزيد من التعاون غير الرسمي والفوري‪.‬‬
‫يشارك الجميع في جميع األوقات ويمكنهم أخذ زمام المبادرة عند الحاجة‪.‬‬
‫إن ترسيخ ثقافة التواصل السلس والمشاركة في مساحة العمل التي تعزز التفاعالت اإليجابية يجعل قيادة الفريق‬
‫وإدارته أسهل‪.‬‬

‫مهام تقييم األداء‪.‬‬

‫الغرض منه ‪:‬‬

‫تحسين التفاعل بين أعضاء الفريق – حل المشكالت – التعامل مع الخالفات – تحسين مهارات وكفاءات‬
‫أعضاء الفريق – زيادة تماسك الفريق‪.‬‬
 ‫نمــوذج تكـمان‪.‬‬
‫التشكيل ‪ :‬يتعرف أعضاء الفريق على بعضهم البعض ويثقون ببعضهم البعض‪.‬‬
‫العصف ‪ :‬يبدأ أعضاء الفريق في تأكيد أنفسهم والتحكم في المشكالت الناشئة‪.‬‬
‫االتزان ‪ :‬يبدأ الفريق في العمل بشكل منتج ‪ ،‬دون القلق بشأن القبول الشخصي أو التحكم بالمشاكل‪.‬‬
‫األداء‪ :‬يعمل الفريق بإنتاجية مثالية ويتعاون بسهولة ويتواصل بحرية ويحل مشاكل الصراع الخاصة به‪.‬‬
‫المغادرة ‪ :‬يكمل أعضاء الفريق العمل المعين لهم وينتقلون إلى المشروع التالي أو المهمة المعينة‪.‬‬

‫الفرق الفعالة ‪ :‬إن دور مدير المشروع هو بناء الفريق وتعزيز العمل الجماعي‪ .‬والتعاون والتواصل بفاعلية‬
‫والثقة بين األعضاء وإدارة الخالف وصنع القرارات وحل المشكالت ‪.‬‬

‫أدوات تتبع األداء‪.‬‬

‫الوصـــــــف‬ ‫االداة‬
‫طريقة اإلدارة اليابانية لسحب البطاقات إلى مراحل مختلفة أثناء العمل‬ ‫لوحات سكرم ‪ /‬أجايل ‪/‬‬
‫عليها ‪ ،‬يمكن للوحات المادية أو اإللكترونية تتبع العمل أثناء تقدمه عبر‬ ‫كانبان‬
‫المراحل أو الفئات المختلفة‪.‬‬
‫قياس عمل الفريق الذي انتقل من مرحلة إلى أخرى خالل فترة زمنية‬ ‫مقاييس اإلنتاجية‬
‫معينة‪.‬‬
‫قياس العمل الذي تقدم على طول الطريق من الخطة إلى اإلكمال أو‬ ‫دورة الوقت‬
‫التسليم‪.‬‬
‫قياسات مختلفة لتتبع مخرجات الجودة والعيوب والمخرجات المقبولة‪.‬‬ ‫مقاييس الجودة‬
‫تتبع أداء التكلفة والجهد مقابل القيمة المخطط لها‪.‬‬ ‫القيمة المكتسبة‬

‫استخدام الجدول الزمني للمشروع لتتبع األداء بمرور الوقت‪.‬‬ ‫المخططات الشريطية‬
‫قياس الناتج اإلجمالي من التكرار لمحاولة التنبؤ بمخرجات التكرار‬ ‫السرعة‬
‫المستقبلية‪.‬‬

‫إدارة القيمة المكتسبة‪.‬‬

‫منهجية تجمع بين النطاق والجدول الزمني وقياسات الموارد لتقييم أداء المشروع والتقدم‪.‬‬

‫تقارير األداء ‪:‬‬

‫مشعات المعلومات – مخطط العمل المتبقي – مخطط ‪ –BURNUP‬تقارير إدارة القيمة المكتسبة – تقارير‬
‫تحليل التباين – تقارير أداء العمل – تقارير الجودة – لوحات المعلومات – لوحات المهام ‪.‬‬
‫مخطط تدفق القيمة ‪ :‬أسلوب مشروع بسيط يستخدم لتوثيق وتحليل وتحسين تدفق المعلومات او المواد المطلوبة‬
‫إلنتاج منتج او خدمة عميل‪.‬‬
 ‫معالجة وإزالة العوائق والعقوبات و الحواجز‪.‬‬
‫العوائق ‪:‬عقبة تمنع الفريق من تحقيق أهدافه‪.‬‬
‫العوائق تشير إلى المواقف والظروف واإلجراءات التي تبطئ أو تعيق التقدم‪.‬‬
‫تشير العقبات إلى الحواجز التي يجب أن تكون قابلة لإلزالة أو تجنبها أو التغلب عليها ببعض الجهد أو‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫• تشير الحواجز إلى األحداث أو الظروف التي تتسبب في توقف العمل أو أي تقدم آخر‪.‬‬

‫تقييم االعمال غير المنجزة‪.‬‬

‫تعيق العوائق والعقبات العمل أو الجهود المخططة‪.‬‬
‫قم بتقييم قائمة األعمال واألنشطة المجدولة وقوائم عناصر العمل األخرى بالرجوع إلى العوائق‪.‬‬
‫تقييم معوقات العمل مقابل العمل المعلق‪.‬‬
‫يجب على الفريق وأصحاب المصلحة في األعمال تقييم العمل غير المنجز من حيث القيمة واألولوية‪.‬‬
‫يمكن أن يستكشف بتقييم وصقل المتراكم بدائل للتغلب على المخاطر أو تجنبها‪.‬‬

‫الوقفات اليومية ‪ :‬اجتماع تعاوني يومي موجز يستعرض فيه الفريق التقدم المحرز في اليوم السابق ‪ ،‬ويعلن‬
‫النوايا لليوم الحالي ويسلط الضوء على أي عقبات واجهتها أو متوقعة و تجرى في بداية ساعات العمل وحضور‬
‫جميع أعضاء الفريق المشاركين في الشوط إلزامي ‪.‬‬

‫تتبع المعوقات ‪:‬‬

‫تتبع العوائق عند طرحها ومعالجتها وحلها ‪ ،‬يتم زيادة االتصال واإلشراف المناسب‪.‬‬
‫قد تتضمن طرق تتبع العوائق ما يلي‪:‬‬
‫تطبيقات برمجية ‪ -‬لوحات تتبع المعوقات ‪.‬‬
‫تحتاج لوحات المهام إلى نقل الحالة والجهود المرتبطة بالعوائق المحددة‪.‬‬

‫التعامل مع العوائق كقادة خادمين ‪:‬‬

‫يهدف القادة الخادمين إلى تمهيد الطريق دون عوائق لفريق المشروع حتى يتمكنوا من المساهمة والتسليم ‪.‬‬
‫• يرغب مديرو المشاريع في تحسين مكان العمل ليكون خاليا من العقبات والعوائق األخرى مثل ‪:‬‬
‫• مساحة الفريق المادية‬
‫• حماية الفريق من األنشطة غير ذات القيمة‬
‫• ت ُ ّمكن إزالة اإللهاء والعشوائية واالرتباكات فريق المشروع من أن يكون أكثر فعالية وكفاءة ‪.‬‬
‫• يمكن لمديري المشاريع تحمل معظم عبء معالجة وإزالة العوائق حتى يتمكن الفريق من بذل قصارى جهده‬
‫في المشروع لتحقيق األهداف المرجوة ‪.‬‬
 ‫إدارة الخالف‪.‬‬

‫دور مدير المشروع‪:‬‬

‫إدارة الخالف هي مسؤولية جميع أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫• يؤثر مدير المشروع بشكل كبير على االتجاه والتعامل مع الخالف‪.‬‬
‫• تساعد المهارات الشخصية والجماعية على ضمان نتائج إيجابية عند التعامل مع الخالف‪.‬‬
‫• في مشاريع ‪ ،Agile‬يسهل مدير المشروع حل الخالفات بينما يتم تمكين الفريق لحل النزاعات‪.‬‬
‫• كقائد خادم‪ ،‬يساعد مدير المشروع في إزالة العوائق أو مصادر الخالف‪.‬‬

‫أسباب الخالفات ‪:‬‬

‫المنافسة ‪ ,‬االختالفات في األهداف والقيم ‪ ,‬الخالفات حول متطلبات األدوار ‪ ،‬وأنشطة العمل ‪ ,‬تعطل‬
‫االتصاالت‪.‬‬

‫إدارة الخالف‪ :‬تطبيق إستراتيجية واحدة أو أكثر للتعامل مع الخالفات وتؤدي اإلدارة الفعالة للنزاع إلى‬
‫تحسين الفهم واألداء واإلنتاجية واألفضل استخدام طرق مختلفة لحل الخالفات‪.‬‬
‫تؤدي إدارة الخالف غير الفعالة إلى‪:‬‬
‫السلوك المدمر‪ ،‬الكراهية‪ ،‬األداء الضعيف‪ ،‬اإلنتاجية الضعيفة‪.‬‬

‫نهج إدارة الخالف‪ :‬االنسحاب او التأجيل – التسهيل والتسكين – حلو وسط وتسوية – إجبار وتوجيه –‬
‫التعاون وحل المشكالت‪.‬‬

‫التعاون مع أصحاب المصلحة ‪.‬‬

‫التعاون الفعال يبني الثقة بين جميع األطراف والحوار المفتوح والتواصل الهادف يحسن فهم األهداف‬
‫والتوقعات‪ .‬قد تتقلب مستويات مشاركة وانخراط الجميع أثناء المشروع‪ .‬وحافظ على شفافية المناقشات لضمان‬
‫معرفة أصحاب المصلحة وتحديد التوقعات‪.‬‬
‫واستفد من مهارات االتصال والتعامل مع اآلخرين ‪ ،‬وردود الفعل ‪ ،‬وإدارة االجتماعات لتعظيم حلقة التغذية‬
‫الراجعة والمشاركة بين أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫األنشطة التي تشجع على التعاون المنتظم تشمل ‪:‬‬
‫اجتماعات الوقوف اليومية‬
‫تحديد مواقع الفرق للتواصل وجها لوجه‬
‫الجلسات المجدولة ‪ ،‬مثل مراجعات المعالم وجلسات‬
‫مراجعة وتعبئة المتراكم واجتماعات تحديث المشروع‪.‬‬
 ‫تحديد أصحاب المصلحة‪:‬‬
‫تحليل وتوثيق المعلومات ذات الصلة فيما يتعلق باهتمام أصحاب المصلحة ‪ ،‬والمشاركة ‪ ،‬واالعتماد المتبادل ‪،‬‬
‫واألثر ‪ ،‬والتأثير المحتمل على نجاح المشروع‪.‬‬
‫• األدوات والتقنيات المتاحة التي يمكن استخدامها ‪:‬‬
‫• شبكة السطلة‪ /‬التأثير‬ ‫• تحليل أصحاب المصلحة‬ ‫حكم الخبير‬
‫• شبكة التأثير ‪ /‬الفعالية‬ ‫• تحليل الوثائق‬ ‫• جمع البيانات‬
‫• مكعب أصحاب المصلحة‬ ‫تحديد أصحاب المصلحة‬ ‫• االستبيانات والمسوحات‬
‫• اتجاهات التأثير‬ ‫• الشبكات ثنائية األبعاد‬ ‫• العصف الذهني‬
‫• االجتماعات‬ ‫• شبكة السلطة‪ /‬االهتمام‬ ‫• تحليل البيانات‬

‫سجل أصحاب المصلحة ‪ :‬وثيقة المشروع بما في ذلك تحديد وتقييم وتصنيف أصحاب المصلحة في المشروع‪.‬‬
‫خطة إشراك أصحاب المصلحة ‪:‬‬
‫مكون من خطة إدارة المشروع الذي يحدد االستراتيجيات واإلجراءات المطلوبة لتعزيز المشاركة المثمرة‬
‫ألصحاب المصلحة في مشروع أو برنامج صنع القرار وتنفيذها‪.‬‬

‫توجيه أصحاب المصلحة المعنيين ‪.‬‬

‫التدريب والتوجيه ‪ :‬يساعد تدريب وتوجيه اآلخرين على أن يصبحوا أعضاء فريق أكثر كفاءة و رفع قدرات‬
‫الفريق يزيد من إنتاجه وقيمته و تعمل زيادة قاعدة المعرفة ومجموعات المهارات لجميع أصحاب المصلحة في‬
‫المشروع على تعزيز المشاريع األكثر نجاحا وفعالية مع محدودية الوقت والموارد ‪ ،‬يجب عليك تقديم تضحيات‬
‫حول كيفية إرشاد اآلخرين‪.‬‬

‫مهارات التحول‪.‬‬
‫تتغير وتتطور المنظمة واألعمال والعالم باستمرار ‪.‬‬
‫يتطلب دعم التحول الصبر والتوجيه الحساس‪.‬‬
‫أكثر وضوحا في الفرق التي تتحول‪.‬‬
‫من نهج إدارة مشروع واحد إلى آخر ‪.‬‬
‫في عالم اليوم الرقمي‪ ،‬قد تكون مجموعة المهارات المستخدمة اليوم قديمة أو محدودة ‪.‬‬

‫تطبيق الذكاء العاطفي لتعزيز أداء الفريق‪.‬‬

‫الذكاء العاطفي ‪ :‬يساعدك الذكاء العاطفي على فهم عواطفك ومشاعر اآلخرين للمساعدة في تقليل الخالف‪.‬‬
‫مهارات التعامل مع اآلخرين ‪:‬مهارات اجتماعية والتعاطف‪.‬‬
‫مهارات شخصية ‪:‬الوعي الذاتي والتنظيم الذاتي والحافز‪.‬‬
 ‫عناصر الوعي الذاتي‪ :‬الوعي العاطفي – تقييم ذاتي دقيق – الثقة بالنفس‪.‬‬
‫عناصر التنظيم الذاتي‪ :‬السيطرة على النفس – جدير بالثقة – الضمير الحي – القدرة على التكيف – االبتكار‪.‬‬
‫عناصر التحفيز ‪ :‬محرك اإلنجاز – االلتزام – المبادرة – التفاؤل‪.‬‬
‫عناصر التعاطف‪ :‬فهم االخرين – توجيه الخدمات – تطوير االخرين – االستفادة من التنوع – الوعي السياسي‪.‬‬
‫عناصر المهارات االجتماعية ‪ :‬التواصل – بناء الروابط القلبية – التشارك والتعاون – دعم التغيير – معالجة‬
‫الخالفات – التأثير – القيادة‪ -‬قدرات الفريق‪.‬‬

‫النظرية التنظيمية‪ :‬دراسة كيفية تصرف األفراد والفرق والمنظمات‪.‬‬

‫الغرض من النظرية التنظيمية ‪:‬‬
‫• تعظيم الكفاءة واإلنتاجية ‪ ,‬حل المشاكل ‪ ,‬تحفيز الناس ‪ ,‬تلبية متطلبات أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫الوصــــف‬ ‫منظرون تنظيميون مشتركون‬

‫يضع احتياجات الفرد في هرم أو مثلث‬ ‫التسلسل الهرمي لالحتياجات لماسلو‬

‫تنص النظرية ‪X‬على أن الناس عموما ال يحبون العمل ‪ ،‬والنظرية ‪Y‬هي‬ ‫نظرية ماكجريجور ‪X‬ونظرية ‪Y‬‬
‫في األساس عكس ذلك‪ :‬يريد الناس العمل‪.‬‬

‫له ثالث مكونات ‪ ،‬اإلنجاز يتعلق بالنجاح ‪ ،‬والقدرة على التأثير على‬ ‫نظرية اإلنجاز لماكليالند‬
‫اآلخرين ‪ ،‬واالنتماء إلى فريق‪.‬‬

‫النجاح في مكان العمل ‪ ،‬العوامل الصحية والعوامل المحفزة‬ ‫نظرية الدافع هيرزبرج‬
 ‫إدارة متطلبات االمتثال‪.‬‬
‫متطلبات االمتثال‪ :‬تحتوي معظم المشاريع على جوانب من حلولها تخضع لقيود قانونية أو تنظيمية‪ .‬يجب‬
‫تحديد متطلبات االمتثال وتتبعها وإدارتها في جميع أنحاء المشروع‪ .‬قد تتضمن متطلبات لممارسات محددة ‪،‬‬
‫وقوانين الخصوصية ‪ ،‬والتعامل مع المعلومات الحساسة ‪ ،‬والعديد من المجاالت األخرى‪.‬‬
‫سجل المخاطر ‪:‬‬
‫يستخدم لتتبع وإدارة المخاطر أثناء المشروع‬
‫قم بإنشاء خطط لالختبار والتحقق للتأكد من أن مخرجات المشروع تلبي متطلبات االمتثال‬
‫يوصى بإجراء فحص موجز لالمتثال قبل نهاية المشروع‬
‫عند يكون ذلك ممكنا‪ ،‬يجب التحقق من االمتثال القانوني والتنظيمي للمخرجات بشكل مستمر أثناء المشروع‪.‬‬

‫نظام إدارة التكوين ‪:‬‬

‫تُستخدم لتتبع وتسجيل مكونات المشروع القابلة للتسليم ‪ ،‬بما في ذلك الوصف والسمات الرئيسية المحددة‪.‬‬
‫معلومات االمتثال ‪ ،‬بما في ذلك إثبات التحقق من أن كل ناتج يفي بمتطلبات االمتثال‬
‫يتم تسليمها مع المخرجات حتى يتمكن العميل من متابعة التتبع في نظام إدارة التكوين الخاص به‪.‬‬
‫يسمح بالتتبع‪ ،‬وتحديد اإلصدارات‪ ،‬والتحكم‪.‬‬
‫تقارير التنفيذ‪.‬‬
‫يقوم مدير المشروع بإنشاء تقارير التنفيذ بانتظام ‪.‬‬
‫• وتدور هذه المعلومات حول ‪:‬‬
‫• أنشطة المشروع • حالة التسليم • التقدم العام‬
‫• من المهم إدراج حالة المخاطر‪ ،‬بما في ذلك المخاطر المرتبطة باالمتثال‬
‫• اإلجراءات الواجب اتخاذها إلدارة المخاطر • أنشطة االختبار والتحقق • المراجعات‬
‫• أي إجراءات أخرى للتحقق من االمتثال للتسليمات‪.‬‬
‫تحليل التباين‪:‬‬
‫حجم التباين خطط إلعادة المشروع أو التسليم إلى االمتثال أي تغييرات مقترحة مطلوبة لتلبية متطلبات االمتثال‪.‬‬
‫يقوم مديرو المشاريع بإنشاء تقارير منتظمة عن تباينات المشروع وأي إجراءات يتم اتخاذها للتحكم في‬
‫المشروع إبقائه على المسار الصحيح‪.‬‬
‫تعتبر الفروق المتعلقة باالمتثال بالغة األهمية بسبب التأثير المحتمل على قابلية استخدام الناتج‪.‬‬
 ‫التهديدات المحتملة لالمتثال‪.‬‬
‫ظهور نقاط ضعف الجديدة‪ • .‬التغييرات في المتطلبات القانونية أو التنظيمية‪.‬‬
‫• أخطاء في االختبار والتحقق لتأكيد االمتثال‪ • .‬األخطاء أو الخلل في المخرجات‪..‬‬
‫• عدم الوعي بمتطلبات االمتثال‪.‬‬

‫المتطلبات غير الوظيفية ‪ :‬التوفر – السعة – االستمرارية – األمان‪.‬‬

‫التوقعات والموافقات ‪:‬‬

‫تحديد أصحاب المصلحة الضروريين المصرح لهم بالتوقيع والموافقة على المخرجات‪.‬‬
‫• يجب أن يفي الحل ونواتجه بمتطلبات االمتثال ‪.‬‬
‫• يمكن أن يحدث التوقيع والموافقة طوال فترة المشروع أو عند االنتهاء‪.‬‬
‫• بعد اختبار المخرجات والتحقق منها ‪ ،‬توفر الموافقة على االمتثال المنافع التالية ‪:‬‬
‫• اإلنذار المبكر بالتهديدات المحتملة لالمتثال‪.‬‬
‫• القدرة على التقاط الفروق وتحديد مسار العمل‪.‬‬
‫• إصالح المشاكل لتجنب ‪:‬‬
‫• التأثير السلبي على الجدول الزمني للمشروع‬
‫• تجاوز التكاليف‬
‫• زيادة مخاطر المشروع‬
‫السماحية‪ :‬تمكن مستويات السماحية مدير المشروع من إدارة بعض المشكالت بفعالية دون الحاجة إلى تصعيد‬
‫كل مشكلة‪.‬‬
‫• قد تشمل مجاالت السماحية ‪:‬‬
‫• الموازنة • الوقت • الجودة • المتطلبات غير الوظيفية‪.‬‬
‫إجراءات التصعيد‪ :‬يجب تحديدها اثناء تخطيط المشاريع والمخاطر‪.‬‬
‫مبادئ توجيهية لتحليل عواقب عدم االمتثال‪.‬‬
‫لتحديد المتطلبات القانونية والتنظيمية ومتطلبات االمتثال األخرى وإدارتها ‪ ،‬يحتاج مدير المشروع إلى‪:‬‬
‫• تحديد القيود القانونية والتنظيمية وغيرها ‪ ،‬وتحديد قواعد العمل التي تقيد حل المشروع وتحسن من احتمالية‬
‫االمتثال‪.‬‬
‫• تحديد األجزاء من الحل المرتبطة بمتطلبات االمتثال‪ ،‬ونطاق شرط االمتثال‪ ،‬وأصحاب المصلحة المسؤولين‬
‫عن استعراض امتثال المكون والموافقة عليه والتوقيع عليه‪.‬‬
‫• تتبع وإدارة أنشطة المراجعة والموافقة المتعلقة بمتطلبات االمتثال‪.‬‬
‫• تتبع وإدارة المخاطر واالستجابات للمخاطر المتعلقة بمتطلبات االمتثال‪.‬‬
 ‫مخرجات ضمان الجودة‪.‬‬
‫وتتحقق ضمان الجودة من صحة ما إذا كانت النواتج تتماشى مع متطلبات االمتثال وتوفر التغذية المرتدة بشأن‬
‫أي تباينات محددة ونُهج محتملة لعالج أي عيوب أو عدم امتثال آخر‪.‬‬
‫وبما أن فريق المشروع ينتج نواتج قابلة للتنفيذ‪ ،‬فإن ضمان الجودة سوف يقوم‪:‬‬
‫بمراجعة التسليم‪.‬‬
‫التحقق من أنه يلبي كال من المتطلبات الوظيفية وغير الوظيفية‪.‬‬
‫و تحديد واقتراح التحسينات المحتملة‪.‬‬

‫خطة إدارة الجودة‪ :‬وصف الموارد واألنشطة الالزمة لفريق المشروع لتحقيق أهداف الجودة‬
‫الالزمة ‪ .‬تعيين التوقعات لمتطلبات جودة المشروع‪.‬‬
‫قد تتضمن متطلبات الجودة‪:‬‬
‫• معايير الجودة التي سيتم استخدامها‪.‬‬
‫• أهداف المشروع الخاصة بالجودة‪..‬‬
‫• أدوار ومسؤوليات إدارة الجودة‪.‬‬
‫• عمليات تنفيذ المشروع وعملياته الخاضعة االستعراض الجودة‪.‬‬
‫• أنشطة مراقبة الجودة وإدارة الجودة المخطط لها في المشروع‪.‬‬
‫• أدوات الجودة التي سيتم استخدامها‪.‬‬
‫• اإلجراءات الرئيسية ذات الصلة للتعامل مع عدم التوافق‪ ،‬وإجراءات العمل‬
‫التصحيحية‪ ،‬وإجراءات التحسين المستمر‪.‬‬

‫التدقيق او المراجعة ‪:‬‬

‫يتم إجراؤها من قبل فريق خارج المشروع ‪ ،‬مثل فريق التدقيق الداخلي أو مكتب إدارة المشروع‪.‬‬
‫• تُستخدم للتحقق من االمتثال للسياسات والعمليات واإلجراءات التنظيمية‪.‬‬
‫تستخدم للتحقق من تنفيذ طلبات التغيير‪.‬‬
‫• مصممة لتحقيق ما يلي ‪:‬‬
‫• تحديد أنه يتم استخدام جميع الممارسات الجيدة وأفضل الممارسات‪.‬‬
‫• تحديد أي عدم مطابقة ‪ ،‬وثغرات ‪ ،‬وأوجه قصور‪.‬‬
‫• شارك الممارسات الجيدة من المشاريع األخرى في المنظمة أو الصناعة‪.‬‬
‫• تقديم تحسينات استباقية لتحسين اإلنتاجية‪.‬‬
‫• تسليط الضوء على المساهمات في الدروس المستفادة‪.‬‬
 ‫أدوات ضمان الجودة‪:‬‬
‫جمع البيانات‪ :‬قوائم المراجعة والقوائم األخرى لمعايير القبول‬
‫تحليل البيانات‪ :‬تحليل البدائل‪ ،‬تحليل المستندات‪ ،‬تحليل العمليات‪ ،‬أو تحليل األسباب الجذرية الرسمية‬
‫تقنيات صنع القرار‪.‬‬
‫تمثيل البيانات‪ :‬مخططات التقارب ‪ ،‬مخططات السبب والنتيجة ‪ ،‬المخططات االنسيابية ‪ ،‬الرسوم البيانية ‪،‬‬
‫الرسوم البيانية المصفوفة ‪ ،‬الرسوم البيانية المبعثرة‪.‬‬
‫تقارير التدقيق‪.‬‬
‫تقنيات حل المشاكل‪.‬‬

‫تقييم وتقديم فوائد المشروع وقيمته‪.‬‬

‫قيمة العمل‪ :‬مصطلح غير رسمي يتجاوز القيمة االقتصادية ‪.‬‬
‫• تشمل مكونات قيمة األعمال على سبيل المثال ‪:‬‬
‫• القيمة للمساهمين • القيمة للعميل • المعرفة المضافة للموظف • القيمة لشريك األعمال‪.‬‬

‫تحليل القيمة‪ :‬تحليل القيمة هو عملية فحص كل مكون من مكونات قيمة األعمال وفهم تكلفة كل عنصر‪.‬‬
‫الهدف هو تحسين المكونات بفعالية من حيث التكلفة لزيادة القيمة اإلجمالية لألعمال‪.‬‬

‫خطة إدارة المنافع‪ :‬وثيقة تصف كيف ومتى سيتم تحقيق وقياس فوائد المشروع‪.‬‬
‫المكونات‪ :‬المنافع المستهدفة – التوافق االستراتيجي – االطار الزمني – صاحب المنفعة – المقاييس –‬
‫المخاطر‪.‬‬

‫مراجعة األشواط‪-‬العروض التوضيحية‪:‬‬

‫في نهاية كل تكرار أو شوط‪ ،‬يقوم الفريق بإجراء مراجعة أو عرض توضيحي‪.‬‬
‫والغرض من ذلك هو التركيز على إكمال سيناريوهات مستخدم كاملة في كل شوط والتحقق من قابليتها ‪.‬‬
‫في المراحل المبكرة‪ ،‬يتم فيها الحصول على قبول مالك المنتج لقصص المستخدم وأية تعليقات تمكن الفريق من‬
‫إجراء التغييرات الالزمة لتحسين قيمة االعمال‪.‬‬
‫إدارة االطالق‪ • :‬تتمتع المشاريع الرشيقة بالقدرة على تحويل القدرات عالية القيمة إلى حلول يتم تسليمها‬
‫مبكرا ‪.‬‬
‫• يحدد مالك المنتج القدرات األولية التي تشكل الحد األدنى للزيادات في األعمال ‪)MBI(.‬‬
‫• في المشاريع التقليدية ‪ ،‬يحدث اإلصدار في نهايتها غالبا عندما يتم كل شيء‬
‫• يقدم ‪MBI‬ما يكفي من الجوانب عالية القيمة للحل لبدء استخدامه واالستفادة منه‪.‬‬
‫• تحديد نهجا معينا لإلصدارات الالحقة سيكون مدفوعا بما يلي ‪:‬‬
‫• مدى توافر مجموعة من الميزات أو القدرات‪ • .‬التقبل التنظيمي للتغييرات‪.‬‬
‫• اإليقاع الزمني لإلصدارات الملحقة‪.‬‬
 ‫تحليل تكلفة المنافع‪ :‬نهج منظم لتقدير نقاط القوة والضعف في البدائل المستخدمة لتحديد الخيارات التي توفر‬
‫أفضل نهج لتحقيق المنافع بأقل تكاليف ممكنة‪.‬‬
‫تحدد دقة تقديرات التكلفة والمزايا قيمة تحليل تكلفة المنفعة‪.‬‬
‫العائد على االستثمار‪ :‬مقياس مالي للربحية يقيس الربح أو الخسارة من االستثمار بالنسبة إلى مبلغ األموال‬
‫المستثمرة‪.‬‬
‫يسمى احيانا معدل العائد و عادة ما يتم التعبير عنه كنسبة مئوية ‪.‬‬
‫• يتم تفسير عائد االستثمار اإليجابي على أنه استثمار جيد ‪ ،‬وعائد االستثمار السلبي هو استثمار سيء‪.‬‬
‫القيمة الحالية‪ :‬لمبلغ من المال أو تدفق التدفقات النقدية في المستقبل‬
‫مع إعطاء معدل عائد محدد‪.‬‬
‫صافي القيمة الحالية‪ :‬القيمة الحالية لجميع التدفقات النقدية الخارجة مطروحا منها القيمة الحالية لجميع التدفقات‬
‫النقدية الداخلة‪.‬‬
‫تقارن القيمة المالية اليوم لقيمة ما في المستقبل بعد أخذ معدل التضخم والخصم في االعتبار‪.‬‬
‫معدل العائد الداخلي‪ :‬معدل الفائدة الذي يجعل صافي القيمة الحالية لجميع التدفقات النقدية مساويا للصفر‪.‬‬
‫صافي نقاط المروج ‪ :‬يقيس رغبة العميل في التوصية بمنتجات أو خدمات مقدم خدمة آلخر على مقياس من ‪-‬‬
‫‪ 100‬إلى ‪.100‬‬
‫اختبار‪ :AB‬عند توفر طرق مختلفة قد تطلب فرق المشروع من المستخدمين تفضيالتهم‪.‬‬
‫• يستخدم اختبار ‪AB‬في التسويق وهو طريقة لتحديد تفضيالت المستخدم ‪.‬‬
‫• يتم عرض خدمات متشابهة لمجموعات مختلفة من المستخدمين مع اختالف واحد يعرف بالمتغير المستقل ‪.‬‬
‫• بناء على نتائج تجربة اختبار ‪ AB‬يمكنك تحسين الحل الذي تقدمه للمستخدمين‪.‬‬
‫محاكاة مونت كارلو ‪ :‬تقنية تحليل حيث يتم تكرار النموذج الحاسوبي عدة مرات ‪ ،‬مع اختيار قيم اإلدخال‬
‫عشوائيا لكل تكرار مدفوعا بيانات إلدخال ‪ ،‬بما في ذلك التوزيعات والفروع االحتمالية‪.‬‬
‫تحليل شجرة القرار‪ :‬أسلوب رسم تخطيطي والحساب لتقييم اآلثار المترتبة على سلسلة من الخيارات المتعددة‬
‫في وجود عدم اليقين‪.‬‬

‫تقييم ومعالجة التغييرات في بيئة العمل الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫بيئة العمل الداخلية‪:‬‬
‫يمكن للتغييرات التنظيمية أن تؤثر بشكل كبير على نطاق المشروع‪.‬‬
‫• يحتاج مدير المشروع وراعي المشروع إلى رؤية خطط العمل وعمليات‬
‫إعادة التنظيم وتغييرات العمليات واألنشطة الداخلية األخرى‪.‬‬
‫• تغييرات األعمال الداخلية قد تسبب ‪:‬‬
‫• الحاجة إلى مخرجات جديدة • إعادة ترتيب أولويات النواتج الحالية‬
‫• إلغاء بعض النواتج‪.‬‬
 ‫بيئة العمل الخارجية‪:‬‬
‫اختصار لتحديد العوامل البيئية الخارجية التي يمكن أن تؤثر على القيمة والنتائج المرجوة من المشروع ‪.‬‬
‫سياسية – اقتصادية – اجتماعية – تقنية – قانونية – بيئية ‪.‬‬

‫تحديث خطوط األساس‪:‬‬

‫في خطط المشروع التقليدية ‪ ،‬تكون الخطة األولية المكتملة هي الخطوط المرجعية المعتمدة‪.‬‬
‫عند حدوث تغييرات في المشروع ‪ ،‬يجب تحديث الخطوط المرجعية لتعكس أي متطلبات جديدة‪.‬‬

‫إعادة ترتيب أولويات قائمة االعمال‪:‬‬

‫يعيد مالك المنتج إعطاء األولوية لقائمة األعمال مع التغييرات الحاصلة بقصص المستخدم أو المتطلبات‪.‬‬
‫• تحدد قيمة األعمال أولوية التغييرات‪.‬‬

‫واجبات مالك المنتج ‪:‬‬

‫دوره‪ :‬هو مساعدة فريق المشروع على تحديد أولويات العمل بنا ء على القيمة التي ستوفرها النواتج لألعمال‪.‬‬
‫مسؤول عن القيمة التجارية النهائية للحل الذي ينتجه فريق المشروع‪.‬‬
‫يبني رؤية المنتج وينشرها‪.‬‬
‫ينسق احتياجات العمل المختلفة من مختلف أصحاب المصلحة معا في قائمة األعمال‪.‬‬
‫مسؤول عن تحديد قصص المستخدم وتحديد أولوياتها بمساعدة الفريق‪.‬‬
‫يجيب على أسئلة الفريق حول الحل المطلوب‪.‬‬
‫يقدم تعليقات للفريق في الوقت المناسب‪.‬‬

‫خرائط الطرق المحدثة‪:‬‬

‫توفر خرائط الطريق ‪Swimlane‬رؤية عالية المستوى لمهام المشروع اإلجمالية وإنجازاته ومعالمه‪.‬‬
‫وينبغي أن تعكس خارطة الطريق التغييرات التي أدخلت على قائمة األعمال‪.‬‬
 ‫اللجنة التوجيهية للحوكمة‪:‬‬
‫قد يطلق على الحوكمة أو اللجنة التوجيهية التي تنسق المشروع اسم مجلس المشروع‪.‬‬
‫قد تشمل هذه اللجنة راعي المشروع وممثل عن المستخدمين وأعضاء من مكتب إدارة المشاريع‪.‬‬
‫• وتشمل مسؤولياتها ‪:‬‬
‫• توضيح ميثاق المشروع وأهدافه • تخصيص الموارد للمشروع‪..‬‬
‫• يصبح هيكل الحوكمة الواضح أمرا بالغ األهمية عندما تكون هناك تغييرات في المشروع مدفوعة بالتغييرات‬
‫في بيئات العمل الداخلية أو الخارجية ‪.‬‬

‫دعم التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫ثقافة المنظمة‪ :‬الرؤية المشتركة والتوقعات – البيئة التشغيلية – مستويات قبول المخاطر‪ -‬قواعد السلوك المهني‬
‫– انظمة التحفيز والتقدير – اللوائح واإلجراءات والسياسات ‪.‬‬
‫الهياكل التنظيمية‪:‬‬
‫تؤثر على توفر الموارد‬
‫• تؤثر في كيفية تنفيذ المشاريع الهياكل الرئيسية تشمل ‪:‬‬
‫• وظيفي • مشروعي • مصفوفي‪ • ,‬ومركب‪.‬‬
‫السلطة النسبية في الهياكل التنظيمية ‪:‬هي سلطة مدير المشروع نسبة إلى سلطة المدير الوظيفي على المشروع‬
‫وفريق المشروع‪.‬‬
‫مكتب إدارة المشاريع ‪ :‬هيكل إداري يوحد عمليات اإلدارة المتعلقة بالمشاريع ويسهل مشاركة الموارد‬
‫والمنهجيات واألدوات والتقنيات‪.‬‬
‫األنواع‪:‬‬
‫داعم ‪ :‬توفير دور استشاري للمشاريع من خالل توفير النماذج وأفضل الممارسات والوصول إلى المعلومات‬
‫والتدريب والدروس المستفادة من المشاريع األخرى‪.‬‬
‫مسيطر‪ :‬تقديم الدعم وفرض االمتثال من خالل وسائل مختلفة قد يشمل االمتثال اعتماد أطر أو منهجيات إدارة‬
‫المشروع استخدام قوالب ونماذج وأدوات محددة أو الحوكمة‪.‬‬
‫موجه‪ :‬يتحكم بكل المشاريع من خالل إدارة المشاريع مباشرة‪ .‬يندرج عدد صغير نسبيا من ‪PMOs‬ضمن هذه‬
‫الفئة‪.‬‬

‫خطة إدارة التغير‪.‬‬

‫تؤثر الثقافة التنظيمية بشكل مباشر على كيفية إدارة المنظمة للتغييرات في المشروع‪.‬‬
‫• تميل المنظمة في بيئة بيروقراطية غير مرنة إلى أن يكون لديها ثقافة رسمية صارمة وشبه جامدة في تقبلها‬
‫للتغيير‪.‬‬
‫خطة الطرح‪ :‬بمجرد الموافقة على التغيير وبناءها ‪ ،‬يحتاج مدير المشروع إلى التخطيط لتنفيذه بنجاح ‪.‬‬
‫خطة الطرح تمكن مدير المشروع من تحديد ‪:‬‬
‫• نقل المعرفة • التدريب • وأنشطة الجاهزية المطلوبة لتنفيذ التغيير‪.‬‬
 ‫استخدام التحسين المستمر للعمليات‪.‬‬
‫التحسين المستمر‪ :‬جهد مستمر لتحسين المنتجات أو الخدمات أو العمليات‪.‬‬
‫يشمل تعريف معهد ضمان الجودة تحسين إستراتيجية العمل ونتائج األعمال والعالقات بين العمالء والموظفين‬
‫والموردين‪.‬‬

‫مناهج التحسين المستمر‪:‬‬

‫تحتوي إدارة مشاريع ‪Agile‬على دورات تطوير صغيرة تُستخدم لتطوير المنتج حسب الميزة وتلقي تعليقات‬
‫العميل على كل ميزة‪.‬‬

‫خطة كايزن‪:‬‬

‫أدوات التحسين المستمر‪:‬‬

‫يعد تسجيل الدروس المستفادة مكونًا مه ًما في كل مشروع‪.‬‬
‫يٌستخدم كمصدر لتحسين العمليات في المشاريع األخرى‪.‬‬
‫تجنب حفظه بعيدا وعدم الرجوع إليه‪.‬‬
‫• االسترجاع‬
‫شائع في مشاريع ‪ Agile‬في نهاية كل تكرار‪.‬‬
‫يساعد الفريق في إلقاء نظرة على التكرار والتخطيط للتحسينات للتكرار التالي‪.‬‬
‫• توفر التجارب طريقة لتحسين كفاءة الفريق وفعاليته‪.‬‬
‫تتضمن بعض األساليب اختبار ‪ AB‬وتعليقات الفريق لتحديد التحسينات‪.‬‬
‫قم بإجراء التجارب واحدة تلو األخرى لعزل النتائج‪.‬‬
 ‫معرفة مالحظات أصحاب المصلحة و وجهات نظرهم‬
‫أصحاب المصلحة الرئيسيون‬
‫يتم عمل مقابلة معهم لفهم متطلبات المشروع والرؤية ووسائل االتصال المفضلة‪.‬‬
‫المجموعات الكبيرة والعامة‬
‫األفضل استخدام‬
‫• االستبيانات‪/‬الدراسات االستقصائية‬
‫محادثات ‪ /‬جلسات ميسرة ‪ -‬عبر اإلنترنت أو شخصيا‬
‫الوسائط الرقمية ‪ -‬حمالت البريد اإللكتروني‪ ،‬المواقع اإللكترونية و المحادثات الجماعية‬
‫الملصقات واإلعالنات‬
‫مهارات التعامل مع اآلخرين‬ ‫•‬
‫اإلنصات الفعال‬
‫الذكاء العاطفي‬
‫طرق التواصل الفعالة‬
‫تحديات ‪ /‬اعتبارات التواصل‬ ‫•‬
‫• الحاجة الملحة إلى المعلومات‬
‫توافر التكنولوجيا وإلى أي مدى يمكن االعتماد عليها و الوثوق بها‬
‫سهولة االستخدام‬
‫بيئة المشروع ‪ -‬على سبيل المثال‪ :‬اللغة و التعامالت الرسمية‬
‫حساسية وسرية المعلومات‬
‫طرق تعامل الشركة في التواصل‪ :‬اتفاقية التواصل من خالل وسائل التواصل االجتماعية‬ ‫•‬
‫قوانين‪/‬لوائح حماية البيانات‬
‫متطلبات إمكانية الوصول‬
‫تشكيل الفريق‪.‬‬

‫تشكيل الفريق‪:‬‬
‫دور مدير المشروع في الفرق التكيفية‪.‬‬
‫نماذج القيادة واإلدارة‪:‬‬

‫مركزية‪ :‬يمارس جميع أعضاء الفريق أنشطة القيادة وعادة ما يتم تحديد المسئولية لفرد واحد ‪ ،‬مثل مدير‬
‫المشروع أو دور مماثل‪.‬‬
‫(قائد الفريق)‪.‬‬

‫موزعة‪ :‬يعمل أحد أعضاء فريق المشروع (قد يتحول) كميسر لتمكين التواصل والتعاون والمشاركة في‬
‫المهام المسنودة‪.‬‬
‫تنسيق مركزي من قبل مدير المشروع أو قائد الفريق وفرق المشروع المنظمة ذاتيا ألجزاء من‬
‫العمل‪.‬‬
 ‫الفريق االفتراضي‪:‬‬
‫مجموعة من األشخاص الذين لديهم هدف مشترك يؤدون أدوارهم مع قضاء وقت قليل أو معدوم في‬
‫االجتماع وجها لوجه‪.‬‬
‫تحديات الفريق االفتراضي‪:‬‬
‫• تتبع األداء الفردي‬
‫التنوع ‪ -‬اللغة ‪ ،‬المهارة التكنولوجية‬
‫العمل الفردي يقلل فرص الترابط‪.‬‬
‫تحقق من األشخاص بشكل فردي كلما كان ذلك ممكنا‬ ‫•‬
‫إجراء أنشطة إيجابية لبناء الشبكات‬

‫العمل المكاني‪:‬‬
‫استراتيجية وضع تنظيمي يكون فيها أعضاء فريق المشروع موجودين فعليا بالقرب من بعضهم البعض‬
‫لتحسين التواصل وعالقات العمل واإلنتاجية‪.‬‬

‫بناء فهم مشترك \المبادئ التوجيهية‪:‬‬

‫مشاركة اتفاقيات المشروع (بيان الرؤية وميثاق المشروع) مع أصحاب المصلحة والفريق‬ ‫•‬
‫االتفاق أو التفاوض للتوصل إلى اتفاق و تضامن‪:‬‬
‫اتفاقات المشاريع ‪ -‬أصحاب المصلحة‬
‫األدوار والمسؤوليات واألولويات والواجبات ‪ -‬الفريق‬
‫التمسك باالتفاقيات في جميع أنحاء المشروع‪.‬‬

‫الرجوع إلى حالة العمل واحتياجات العمل‪:‬‬

‫• حالة العمل‪:‬‬
‫دراسة جدوى اقتصادية موثقة‬
‫يحدد فوائد عمل المشروع‬
‫يوفر أساسا بمزيد من أنشطة المشروع‪.‬‬

‫• مستندات احتياجات العمل‪:‬‬

‫يحدد التسليمات عالية المستوى‬
‫شرط أساسي لحالة عمل رسمية‬
‫يصف المتطلبات ‪ -‬ما يحتاج إلى إنشاء و ‪ /‬أو أداء‪.‬‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية (‪:(KPIs‬‬

‫مقياس محدد يستخدم لتقييم أداء مشروع أو وحدة تنظيمية أو فريق مشروع مقابل رؤية المشروع وأهدافه‪.‬‬
‫المؤشر يمكن أن يكون محددا زمنيا‪.‬‬
 ‫منهجية المشروع‪:‬‬
‫مناهج تطوير مصممة خصيصا‪:‬‬
‫• دعم بيئات العمل الديناميكية‬
‫اكتشف متطلبات تسليم القيمة مبكرا‬
‫ضع أصحاب المصلحة والفريق في تعاون وثيق‬
‫• مزايا‪:‬‬
‫توفير ميزة أفضل أو تقييم للقدرة ‪ -‬التحسين المستمر والجودة‬
‫تحسين قابلية و جاهزية المنظمة للتغيير‪.‬‬
‫مكتب إدارة المشاريع (‪:)PMO‬‬
‫هيكل إداري يوحد عمليات الحوكمة المتعلقة بالمشروع ويسهل مشاركة الموارد والمنهجيات واألدوات‬
‫والتقنيات‪ .‬تعد مكاتب إدارة المشاريع أكثر شيوعا في المؤسسات الكبيرة بسبب عدد المشاريع التي يمكن‬
‫أن تكون قيد التنفيذ في نفس الوقت‪.‬‬
‫إدارة المشاريع التنظيمية )‪– (OPM‬‬
‫إطار تنفيذ االستراتيجية الذي ينسق إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ والعمليات ‪ ،‬والذي يمكن المؤسسات‬
‫من تنفيذ االستراتيجية‪.‬‬
‫المشاريع والبرامج والمحافظ‪:‬‬

‫مجموعة من المشاريع والبرامج والمحافظ‬

‫يتوافق مع استراتيجيات‬ ‫إدارة‬
‫الفرعية والعمليات المدارة في مجموعة‬
‫العمل‬ ‫المحافظ‬
‫لتحقيق األهداف االستراتيجية‬

‫مجموعة من المشاريع ذات الصلة‬

‫يتحكم في المكونات‬ ‫إدارة‬
‫والبرامج الفرعية وأنشطة البرامج التي‬
‫واالعتماد المتبادل لتحقيق‬
‫تدار بطريقة منسقة للحصول على فوائد‬ ‫البرنامج‬
‫الفوائد‬
‫غير متوفرة من إدارتها بشكل فردي‬

‫تمكن من تحقيق األهداف‬ ‫جزء من برنامج أوسع‬ ‫إدارة‬

‫والغايات التنظيمية‬ ‫أو محفظة أو كليهما‬ ‫المشروع‬
 ‫استخدم المبادئ ال ‪ 12‬لتوجيه السلوك في مجاالت أداء المشروع ‪:‬‬

‫أصحاب‬
‫المصلحة‬
‫عدم اليقين‬ ‫الفريق‬

‫نهج التطوير‬
‫القياس‬ ‫المبادئ‬
‫ودورة الحياة‬

‫التسليم‬ ‫التخطيط‬

‫عمل‬
‫المشروع‬

‫المبادئ الكامنة وراء بيان الطرق الرشيقة‪:‬‬

‫‪ .1‬أولويتنا القصوى هي إرضاء العميل من خالل التسليم المبكر والمستمر للبرامج‬

‫القيمة‪.‬‬
‫‪ .2‬نرحب بالمتطلبات المتغيرة ‪ ،‬حتى في وقت متأخر من التطوير‪ .‬العمليات‬
‫الرشيقة تسخر التغيير في سبيل الميزة التنافسية للعميل‪.‬‬
‫‪ .3‬قم بتسليم البرمجيات العاملة بشكل متكرر ‪ ،‬من أسبوعين إلى شهرين ‪ ،‬مع‬
‫تفضيل الجدول الزمني األقصر‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب على فرق األعمال والمطورين العمل معا يوميا طوال المشروع‪.‬‬
‫‪ .5‬بناء مشاريع محاطة باألفراد المتحمسين‪ .‬امنحهم البيئة والدعم الذي يحتاجون‬
‫إليه و ثق بهم إلنجاز المهمة‪.‬‬
‫‪ .6‬تعتبر المحادثة وجها لوجه هي الطريقة األكثر كفاءة وفعالية لنقل المعلومات‬
‫إلى فريق التطوير وداخله‪.‬‬

‫تخصيص* المشاريع وفقا للسياقات‪:‬‬

‫التفصيل ‪:‬هي التكيف المتعمد لنهج إدارة المشروع والحوكمة والعمليات لجعلها أكثر مالءمة‬
‫للبيئة المعينة والعمل في متناول اليد‪.‬‬
‫تصميم العمليات لدورة الحياة المختارة ونهج التطوير ؛ يتضمن تحديد‬
‫األجزاء أو العناصر التي يجب إضافتها وتعديلها وإزالتها ومزجها و ‪ /‬أو محاذاتها‪.‬‬
 ‫مثلث المواهب‪:‬‬

‫طرق العمل‬
‫إتقان طرق متنوعة ومبتكرة (تنبؤية ‪ ،‬تكيفية ‪ ،‬تفكير تصميمي) إلنجاز أي مهمة‪.‬‬

‫مهارات القوة‬
‫المهارات الشخصية الحاسمة المطلوبة لتطبيق التأثير وإلهام التغيير وبناء العالقات‪.‬‬

‫الفطنة التجارية‬
‫اتخاذ القرارات الفعالة وفهم كيفية توافق المشاريع مع الصورة الكبيرة لالستراتيجية التنظيمية‬
‫األوسع واالتجاهات العالمية‪.‬‬

‫الخطة االستراتيجية‪:‬‬
‫وثيقة عمل من مستوى عالي تشرح رؤية المنظمة ورسالتها باإلضافة إلى النهج الذي سيتم‬
‫اعتماده لتحقيق هذه المهمة والرؤية ‪ ،‬بما في ذلك األهداف والغايات المحددة التي يتعين تحقيقها‬
‫خالل الفترة التي تغطيها الوثيقة ‪.‬‬

‫عناصر وأطار اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫تستخدم بعض المشاريع الرشيقة إطارا لتحديد األهداف مثل ‪( OKRs‬األهداف والنتائج‬
‫الرئيسية) التي تصف أهداف المنظمة والنتائج الرئيسية المرجوة‪.‬‬

‫بيئة العمل الخارجية‬

‫استخدم أطر العمل أو المطالبات لفهم العوامل الخارجية التي يمكن أن تسبب المخاطر أو عدم‬
‫اليقين أو توفر الفرص وتؤثر على القيمة والنتائج المرجوة للمشروع‪:‬‬
‫السياسية واالقتصادية واالجتماعية والثقافية والتقنية والقانونية والبيئية التقنية والبيئية‬
‫والتجارية والتشغيلية والسياسية التقلب وعدم اليقين والتعقيد والغموض‪.‬‬
 ‫فوائد المشروع وقيمته ‪:‬‬
‫• )‪)OKRs‬األهداف والنتائج الرئيسية‬
‫هو إطار عمل لتحديد األهداف يستخدمه األفراد والفرق والمنظمات لتحديد األهداف القابلة للقياس‬ ‫•‬
‫وتتبع نتائجها‪ .‬يساعد في توضيح األفكار االستثمارية والمقاييس المستخدمة لقياس النجاح‪.‬‬

‫الثقافة التنظيمية وإدارة التغيير‪:‬‬

‫إدارة التغيير‪:‬‬
‫نهج شامل ودوري ومنظم لنقل األفراد والجماعات والمنظمات من الحالة الحالية إلى الحالة المستقبلية التي‬
‫يحققون فيها الفوائد المرجوة‪.‬‬

‫المخاطر والثقافة والتغيير في المنظمات‪:‬‬

‫المنطقة‬
‫المشروع‬
‫التنافس‬
‫الصناعة‬
‫القيادة‪.‬‬

‫إطار إدارة التغيير‪:‬‬

 ‫الحوكمة في المشاريع التكيفية ‪:‬‬
‫يمكن ان تشمل‪:‬‬
‫• توثيق النواتج والتوقعات‬
‫• تقدم رؤية واضحة لحالة المشروع من‪:‬‬
‫• توقعات ومخرجات التكرار ‪ /‬األشواط المحددة‬
‫• اإلصدارات المرتبطة بتواريخ محددة‬
‫• مراقبة "في الوقت الحقيقي" لمخرجات المشروع من خالل اإلجتماعات الوقوفية اليومية‪.‬‬
‫تتيح الطرق التكرارية تحديد المخرجات القائمة على القيمة بشكل أسرع وأقل تكلفة من التنبؤية‪.‬‬
‫ويكمن مجلس الحوكمة فيــ‪:‬‬
‫يوفر اإلشراف على المشروع‬
‫قد تشمل راعي المشروع وكبار المديرين وموارد مكتب إدارة المشاريع‬
‫قد يكون مسؤوال عن‪:‬‬
‫مراجعة المخرجات الرئيسية‬
‫تقديم التوجيه لقرارات المشروع‪.‬‬
‫ويعمل نظام الحوكمة جنبا إلى جنب مع نظام تسليم القيمة – ‪.‬‬

‫سياسة الجودة‪ :‬المبادئ األساسية التي يجب أن تحكم إجراءات المنظمة أثناء تنفيذها لنظامها إلدارة الجودة ‪.‬‬

‫أفضل خمس ممارسات في االمتثال‪:‬‬

‫الوثائق‪ - .‬تخطيط المخاطر‪ - .‬مجلس االمتثال‪ - .‬تدقيق االمتثال‪ - .‬اإلشراف على االمتثال‪.‬‬

‫تخطيط المشاريع‪.‬‬
‫يبدأ التخطيط بخطة إدارة المشروع \ الوثيقة التي تصف كيفية تنفيذ المشروع ومراقبته والتحكم فيه وإغالقه‪.‬‬
‫• ويشمل ‪ :‬الخطط الفرعي • خطوط االساس‪ /‬خطوط البداية • مكونات إضافية‪.‬‬
‫وتمكن مدراء المشاريع من التنفيذ والمراقبة والتحكم واالغالق‪.‬‬

‫نطاق المشروع‪:‬‬

‫الفريق ‪:‬‬
‫• يقدر الجهد المطلوب وينشئ خط أساس التكرار‪ ،‬ويحدد قصص المستخدم لتلبية السرعة المتوقعة للتكرار‪.‬‬
‫مدير المشروع‬
‫• يسهل عملية جمع المتطلبات‪.‬‬
‫مالك المنتج‪.‬‬
 ‫الجدول الزمني‪:‬‬
‫يضمن مدير المشروع ما يلي‪:‬‬
‫• يتم تقسيم حزمة العمل إلى األنشطة المطلوبة‬
‫• يتم تحديد عالقات التبعيات واألسبقية‬
‫• يتم تقدير فترات النشاط على أساس متوسط الموارد‬
‫• يتم تحديد المسار الحرج‬
‫• تم حل التخصيصات الزائدة للموارد‬
‫• يتم ضغط الجدول الزمني لتلبية أي قيود‪.‬‬
‫فريق المشروع‪:‬‬
‫• يستخدم إما الوقت المحدد (اإليقاعات) أو طريقة التدفق المستمر‬
‫• يعتمد األطر الزمنية لإلصدار‬
‫• يخطط لكل تكرار مع العمل‬
‫• يحدد أولويات قصص المستخدمين ويقدرها ويحللها إلى مهام ويحدد سرعة التكرار‬
‫• يعمل مع مالك المنتج لتحسين األعمال المتراكمة بعد كل تكرار والتخطيط لآلخر‪.‬‬
‫تخطيط اإلصدار الرشيق رسم خرائط القصة‪:‬‬
‫• تجميع القصص حسب التسلسل واألولوية‬
‫تسلسل الميزات والوظائف لإلصدار‬
‫إعطاء األولوية لقصص المستخدمين في تراكم اإلصدار وربطها بالميزات والوظائف‪.‬‬
‫• نماذج الجدولة الهجينة‪:‬‬
‫يخطط مدير المشروع لمراحل ومعالم وأنواع عمل المشروع وانشاء قائمة بعمل األولويات وعقد‬
‫اجتماع بإثر رجعي نهاية كل سباق‪.‬‬

‫الموارد‪:‬‬
‫تقويم الموارد‪:‬‬
‫تقويم يحدد أيام العمل والورديات و التي يتم تحديد كل مورد متوفر بها‪.‬‬
‫استخدام تقويمات الموارد‪:‬‬
‫توثيق مدى توفر الموارد خالل فترة النشاط المخطط لها‪.‬‬
‫استخدمها عند تقدير أنشطة المشروع وفهم التبعيات‬
‫يحدد متى وإلى متى سيكون الفريق المحدد والموارد المادية متاحة أثناء المشروع‬
‫قم بتطويره وتحديثه تدريجيا طوال المشروع‪.‬‬
‫بيان العمل)‪(SOW‬‬
‫وصف سردي للمنتجات أو الخدمات أو النتائج التي سيتم تسليمها‪.‬‬
‫طلب تقديم العروض )‪(RFP‬‬
‫نوع من مستندات الشراء المستخدمة لطلب عروض من البائعين المحتملين للمنتجات أو الخدمات‪ .‬في بعض‬
‫مجاالت التطبيق‪ ،‬قد يكون لها معنى أضيق أو أكثر تحديدا‪.‬‬
 ‫وثائق المشتريات وأنشطة العطاءات والعروض‪:‬‬
‫• بيان العمل (‪ • ) SOW‬طلب عرض األسعار( ‪ • )RFQ‬دعوة لتقديم العطاءات )‪. )IFB‬‬
‫• طلب المعلومات (‪ • )RFI‬طلب تقديم العروض)‪ • )RFP‬التعبير عن االهتمام )‪. )EOI‬‬
‫“"أنواع العقود الرشيقة"‪:‬‬

‫• إنشاء اتفاقية خدمة رئيسية لتحديد العناصر الثابتة ‪ -‬على سبيل‬ ‫هيكلي متعدد المستويات‬
‫المثال ‪ ،‬الضمانات والتحكيم‬
‫إدراج العناصر المتغيرة في جدول الخدمات ‪ -‬على سبيل المثال‪،‬‬
‫أسعار الخدمة وأوصاف المنتجات‬
‫استخدم ‪SOW‬لتفصيل العناصر الديناميكية ‪ -‬على سبيل المثال ‪،‬‬
‫النطاق والجدول الزمني والموازنة‬

‫هيكل المعالم وشروط الدفع على أساس القيمة المستمدة عند المعالم‬ ‫•‬ ‫التأكيد على القيمة المقدمة‬
‫التركيز على قيمة التغذية الراجعة في تطوير المنتج‬

‫قم بتحليل النطاق إلى مخرجات صغيرة أصغر بسعر ثابت (قصص المستخدم) ‪،‬‬ ‫السعر الثابت للزيادات‬
‫مما يمنح العميل مزيدا من التحكم في كيفية إنفاق األموال ويحد من المخاطر‬
‫المالية للمورد‪.‬‬

‫وضع حد للموازنة‪ ،‬مما يسمح للعميل بإضافة األفكار عن طريق إزالة‬ ‫•‬ ‫عدم تجاوز الوقت والمواد‬
‫األفكار الموجودة‬
‫مراقبة العمل لتجنب الزيادة (أو إضافة ساعات الطوارئ)‬

‫ربط الجودة والتسليم في الوقت المناسب للعمل (استخدم )‪DoD‬‬ ‫•‬ ‫الوقت والمواد المتدرجة‬
‫بالجائزة المالية ‪ -‬مكافأة للتسليم المبكر وتقليل التسليم المتأخر‬

‫تمكين التسليم المرن للنطاق ‪ ،‬باستخدام ‪DoD -‬على سبيل المثال ‪،‬‬ ‫•‬ ‫خيار اإللغاء المبكر‬
‫إذا كان التسليم الجزئي للنطاق يرضي العميل ‪ ،‬فيمكن إلغاء العقد‬
‫مقابل رسوم‬

‫يعطي خيارا لتغيير النطاق وتمويل االبتكار في نقاط محددة مع الحد‬ ‫•‬ ‫خيار النطاق الديناميكي‬
‫من مخاطر الموردين‬
‫تنويع النطاق في نقاط محددة لضبط الميزات واالبتكار‬

‫تضمين خدمات المورد مباشرة في مؤسسة العميل ؛ تمويل الفريق‬ ‫•‬ ‫تعزيز الفريق‬
‫بدال من النطاق‬
 ‫الموازنة‪:‬‬
‫تخطيط الموازنة‪:‬‬
‫إنشاء موازنة وفقا لدورات حياة المشروع‪:‬‬
‫ابدأ بموازنة ثابتة وقم بتعديلها مع عملية التحكم في التغيير تضيف األساليب الهجينة القدرة على التكيف حول ضمان‬
‫المبلغ النهائي واستخدام معدل الحرق‬
‫تتعاون فرق ‪Agile‬مع شركاء أصحاب المصلحة‬
‫وأصحاب المصلحة الماليين القتراح مناهج الموازنة‬
‫المتزايدة (عقلية رشيقة)‪.‬‬

‫معدل الحرق‬
‫المعدل الذي يستهلك به المشروع الموارد المالية ‪ ،‬وهو ما يمثل التدفق النقدي السلبي‪ .‬غالبا ما تستخدم‬
‫المشاريع الرشيقة معدالت الحرق لموازنة تكاليف التكرارات ‪ /‬األشواط ‪ /‬الزيادات المخطط لها‪.‬‬
‫تكاليف الموارد‪:‬‬
‫مطابقة حاجة المشروع إلى‬
‫سمات الموارد (التوافر ‪ ،‬الخبرة ‪ ،‬المعرفة ‪ /‬المهارات ‪ ،‬الموقف)‬
‫• إنشاء تقدير أولي بناء على متوسط السعر‬
‫• تعديل حسب الحاجة‪.‬‬
‫المخاطر الكامنة‪:‬‬
‫تتضمن المشاريع الرشيقة مخاطر في قصص المستخدمين وكجزء من عناصر العمل المتراكمة‬
‫تناقش الفرق المخاطر في اجتماعات التخطيط ‪ ،‬خالل سير العمل العادي‬
‫تضع الفرق المخاطر في سجل المخاطر ‪ ،‬وتستخدم مشعات المعلومات لضمان الرؤية وعملية تحسين األعمال‬
‫المتراكمة التي تتضمن تقييما مستمرا للمخاطر‬
‫بعيدا عن‬
‫فوضوى‬ ‫الاتفاق‬

‫مركب‬
‫المتطلبات‬

‫معقد‬
‫)التخطيط التكيفي(‬

‫بسيط‬
‫التخطيط التنبئي)(‬ ‫قريب من‬
‫الاتفاق‬
‫بعيدا عن‬ ‫قريب من‬
‫التقنية‬
‫اليقين‬ ‫اليقين‬
 ‫هيكل توزيع المخاطر‪:‬‬
‫يستخدم فئات النموذجية‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫تجاري‬ ‫•‬ ‫• تقني‬

‫خارجي‬ ‫• إدارة‬

‫مصفوفة االحتماالت والتأثير‪:‬‬

‫• استخدام القيم الرقمية و ‪ /‬أو األلوان‬
‫إذا كنت تستخدم األرقام‪ ،‬فاضربها إلعطاء درجة تأثير احتمالية ‪ -‬وهذا يجعل تقييم األولوية النسبية‬ ‫•‬
‫أسهل‪.‬‬

‫طرق التحليل الكمي للمخاطر ‪:‬‬

‫شجرة القرار‪ -‬مخططات التأثير – القيمة النقدية المتوقعة‪.‬‬

‫الجودة‪:‬‬
‫خطة إدارة الجودة‬
‫أحد مكونات خطة إدارة المشروع أو البرنامج الذي يصف كيفية تنفيذ السياسات واإلجراءات والمبادئ‬
‫التوجيهية المعمول بها لتحقيق أهداف الجودة ‪.‬‬
‫سياسة الجودة‬
‫المبادئ األساسية التي ينبغي أن تحكم تصرفات المنظمة ألنها تنفذ نظامها إلدارة الجودة‪.‬‬
 ‫تكامل الخطط ‪:‬‬
‫خطة للتعقيد التغيير‪:‬‬
‫قائم على األنظمة‬
‫• الفصل‪ :‬افصل أجزاء من النظام لتبسيطه وتقليل عدد المتغيرات المتصلة‬
‫• المحاكاة‪ :‬استخدم سيناريوهات متشابهة وغير ذات صلة لمحاولة فهم التعقيد‬
‫إعادة صياغة المشكلة‬
‫• التنوع‪ :‬عرض النظام من وجهات نظر مختلفة‬
‫• التوازن‪ :‬إعادة النظر في نوع البيانات المستخدمة‬
‫قائم على العملية‬
‫• التكرار‪ :‬التخطيط بشكل متكرر أو تدريجي ؛ إضافة ميزات واحدة تلو األخرى‬
‫• المشاركة‪ :‬االنخراط حقا مع أصحاب المصلحة‬
‫• فشل آمن‪ :‬خطط للفشل‪.‬‬

‫المهارات القيادية‪:‬‬
‫مهارة القوة‪.‬‬
‫يستخدم محترفو المشروع "مهارات القوة" الشخصية ‪ ،‬بما في ذلك القيادة التعاونية والتواصل والعقلية المبتكرة‬
‫والتوجه الهادف والتعاطف‪.‬‬
‫أساليب القيادة‪:‬‬

‫الخصائص‬ ‫نمط‬

‫التسلسل الهرمي ‪ ،‬مع مدير المشروع اتخاذ جميع‬

‫توجيهي‬
‫القرارات‬

‫عوامل القائد في اآلراء ‪ ،‬لكنه يتخذ القرارات‬ ‫االستشاري‬

‫القائد يعتبر نموذج للسلوكيات المرغوبة‬ ‫القيادة الخادمة‬

‫اجماع‪/‬‬
‫يعمل الفريق بشكل مستقل‬
‫التعاوني‬

‫تغييرات النمط لتناسب السياق والنضج ‪ /‬خبرة الفريق‬ ‫الموقفية‬

‫القيادة ‪ -‬توجيه الفريق باستخدام المناقشة وتبادل األفكار‪.‬‬

‫اإلدارة ‪ -‬توجيه اإلجراءات باستخدام مجموعة محددة من السلوكيات‪.‬‬
 ‫إنشاء بيئة فريق مشروع تعاوني‪:‬‬
‫• خطة إدارة المشروع ‪ -‬خارطة طريق المنتج ‪ -‬لوحات المهام‬
‫• التجارب ‪ -‬تراكم المنتجات ‪ -‬تراكم الشوط‪.‬‬
‫السالمة النفسية‬
‫أن نكون قادرين على إظهار وتوظيف الذات دون خوف من العواقب السلبية للمكانة أو الوظيفة أو تقدير‬
‫الذات ‪ -‬يجب أن نكون مرتاحين في بيئة عملنا‪.‬‬
‫إعدادات العمل الصحية‪:‬‬
‫• تقدير التنوع‬
‫• مبنية على الثقة واالحترام المتبادل‬
‫• ضمان اتخاذ القرارات األخالقية‪.‬‬
‫أدوار الفريق النفسية‪:‬‬
‫التركيز على النتائج‬
‫التركيز على العالقات‬
‫المفكرون المبتكرون والتخريبيون‬
‫العمليون ومتبعي القواعد‪.‬‬

‫التدريب واإلرشاد والتوجيه‪:‬‬

‫التدريب‪ :‬تعلم المهارات الستخدامها في الوقت الحاضر بشكل فردي أو كمجموعة‬ ‫•‬
‫ويعرف أيضا باسم "تحسين المهارات" في أي موضوع‪.‬‬
‫االرشاد‪ :‬تعلم كيفية تطبيق مهارات جديدة أو تحسين المهارات الحالية بشكل فردي أو كمجموعة يضع التعلم‬ ‫•‬
‫موضع التنفيذ‪.‬‬
‫التوجيه ‪ :‬تطوير النمو الشخصي والمهني من خالل العالقات المهنية طويلة األجل‪ .‬بين المبتدئ والشخص األكثر‬
‫خبرة ويكون داخلي أو خارجي للمشاريع أو المنظمات‪.‬‬

‫كيفية التعامل مع النزاع‪:‬‬

‫استخدم الطرق المفضلة إلدارة النزاع من ميثاق الفريق والقواعد األساسية‪ .‬تقديم التوجيه والموارد لمساعدة‬
‫الفريق‪.‬‬
‫تتضمن الفرق الرشيقة استراتيجيات إدارة النزاع في طريقة عملها (‪ )WOW‬وتدعمها ثقافة الثقة‪.‬‬

‫استخدام مهارات التعامل مع اآلخرين إلدارة النزاع‪:‬‬

‫الذكاء العاطفي – التأثير – القيادة – اتخاذ القرار – االنصات الفعال‪.‬‬

‫تقييم تقدم المشروع‪:‬‬

‫تخصيص قياس األداء لسياق المشروع وأصحاب المصلحة‪:‬‬
‫نطاق – جدول – ميزانية – موارد – جودة – خطر‪.‬‬
 ‫مخطط التدفق المستمر قياس اإلنتاجية و التقدم ووقت الدورة‬
‫• ‪ -WIP‬مقياس العمل الجاري ولكن لم يكتمل‬
‫المهلة الزمنية ‪ -‬طول الوقت الذي يمر فيه عنصر العمل خالل العملية بأكملها‬
‫مدة الدورة ‪ -‬طول الوقت الذي يتم فيه العمل على عنصر العمل‬
‫معدل النقل ‪ -‬عدد العناصر التي تدخل إلى النظام أو تخرج منه‪.‬‬
‫إدارة الموارد المادية‪:‬‬ ‫•‬
‫• يعني الموارد المادية ‪ ,‬معدات ‪,‬المواد ‪,‬مرافق ‪,‬بنية تحتية‬
‫يضمن توفر الموارد المخصصة "في الوقت المناسب" )‪ ) JIT‬وإصدارها عند عدم الحاجة إليها‬
‫يضمن توفر الموارد المادية المخصصة كما هو مخطط لها‬
‫يراقب االستخدام المخطط مقابل االستخدام الفعلي للموارد‬
‫• ينفذ العمليات في جميع أنحاء المشروع‪.‬‬
‫تقييم وإدارة الجودة‬
‫يستخدم مدير المشروع عملية مراقبة الجودة من أجل‪:‬‬
‫تحقق من أن التسليمات تفي بالمتطلبات الوظيفية وغير الوظيفية‬
‫تحديد التحسينات و اقتراحها‬
‫التحقق من التوافق مع متطلبات االمتثال‬
‫تقديم مالحظات حول أي اختالفات محددة‬
‫تحديد األساليب المحتملة لعالج العيوب أو عدم االمتثال األخرى‬
‫وتراقب باستمرار تقارير الجودة و التوصيات‪.‬‬
‫الفريق والعميل ومالك المنتج مسؤولون عن تحديد أهداف‬
‫ومقاييس الجودة وتحقيقها‬
‫التعليقات من التكرارات تراقب الجودة باستمرار‬
‫قياس أداء الجودة مع‪:‬‬
‫اتفاقيات مستوى الخدمة (‪)SLAs‬‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫التدابير التعاقدية‬
‫طرق ‪ /‬أطر الجودة ‪ -‬على سبيل المثال ‪.Lean Six Sigma ،‬‬
‫مراقبة المخاطر‪:‬‬
‫المبادئ التوجيهية‪:‬‬
‫تمكين اتخاذ القرار بناء على المعلومات الحالية حول التعرض العام للمخاطر والمخاطر الفردية‬
‫مراقبة الحالة واالحتمالية والتأثير باستمرار‬
‫تحديد المخاطر الجديدة‬
‫إعادة تقييم المخاطر الحالية‬
‫إغالق المخاطر التي انتهت‬
‫أداء على أساس منتظم‬
‫التحسين المستمر لفعالية المخاطر‬
‫التدقيق على المخاطر‪.‬‬
 ‫اغالق المشروع\ المرحلة‪.‬‬
‫معايير القبول‬
‫مجموعة من الشروط المطلوب الوفاء بها قبل قبول التسليمات‪.‬‬
‫تعبر معايير القبول و تعريف المنجز ( ‪)DoD‬‬
‫عن نفس حالة رضا أصحاب المصلحة عن المنتج‪.‬‬
‫قد تستخدم الفرق المصطلحات بالتبادل‪.‬‬
‫تعريف تم )‪)DoD‬‬
‫قائمة مرجعية للفريق بجميع المعايير المطلوب الوفاء بها بحيث يمكن اعتبار التسليم جاهزا الستخدام العميل‪.‬‬
‫االغالق‪:‬‬
‫قبول التسليمات أو المنتج من قبل العميل‬
‫انتقال التسليمات أو المنتج إلى العميل‬
‫إخطار اقسام المنظمة ؛ تحديث ‪OPAs‬‬
‫إعداد التقرير النهائي‬
‫إبرام االلتزامات الخارجية ‪ ،‬بما في ذلك االلتزامات القانونية والتنظيمية والتعاقدية ‪ -‬على سبيل المثال ‪ ،‬نقل‬
‫المسؤولية ‪ ،‬وإغالق جميع الحسابات في النظام المالي‬
‫أرشفة معلومات المشروع‬
‫اإلفراج عن الموارد (األصول البشرية والمالية والمادية)‬
‫التقرير النهائي‪:‬‬
‫ملخص لمعلومات المشروع عن األداء والنطاق والجدول الزمني والجودة والتكلفة والمخاطر‪.‬‬

‫مرحلة التحويالت \ عملية التسليم ‪:‬‬

‫يتم تسليم التسليمات إلى العميل أو المالك‪ .‬مواصفات االنتقال ‪ /‬التسليم للمخرجات موجودة في خطة إدارة‬
‫المشروع‪.‬‬
‫حل متخصص يقوم بتقديم قيمة ‪ -‬على األرجح بطريقة تدريجية ‪ -‬للمؤسسة‪.‬‬
‫يتم تسليم كل إخراج تكرار إلى مالك المنتج‪.‬‬
‫انهاء العقود‪:‬‬
‫أرشفة العقود تعني الجمع والفهرسة والحفظ‪:‬‬
‫• الجدول الزمني للعقد‬
‫• نطاق‬
‫• جودة‬
‫• أداء التكلفة‬
‫• وثائق تغيير العقد‬
‫• سجالت الدفع والمستندات المالية‬
‫• نتائج التفتيش‬
‫• المستندات واألدلة واستكشاف األخطاء وإصالحها والوثائق الفنية ‪.‬‬
 ‫تحقيق الفوائد‪.‬‬
‫انتقال الفوائد واالستدامة المسؤوليات‪:‬‬
‫انتقال وتسليم ومراجعة‪.‬‬

‫خطة إدارة المنافع‬

‫الشرح الموثق الذي يحدد عمليات إنشاء وتعظيم واستدامة الفوائد التي يوفرها المشروع أو البرنامج‪ .‬كما يصف‬
‫كيف ومتى سيتم استخالص فوائد المشروع وقياسها‪ .‬يتم تطوير كل من حالة العمل وخطة إدارة المزايا مع‬
‫مالك المزايا قبل بدء المشروع‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬تتم اإلشارة إلى كال الوثيقتين بعد اكتمال المشروع‪ .‬لذلك ‪،‬‬
‫فهي تعتبر مستندات عمل بدال من مستندات المشروع أو مكونات خطة إدارة المشروع‪.‬‬

‫فوائد االنتقال واالستدامة‪:‬‬

‫مالك المنتج أو‬

‫العميل‬ ‫فريق المشروع‬
‫مدير المشروع‬

‫يضمن استمرار توليد‬ ‫•‬

‫التحسينات والفوائد‬
‫يعمل مع العميل لتحديد العمل‬ ‫يقدم فوائد لمؤسسة‬
‫المقدمة‬
‫المطلوب للتحسينات المطلوبة‬ ‫العمالء‬
‫يلتقط مدخالت العمالء‬
‫اإلضافية‬

‫يقارن األداء الفعلي باألداء المخطط‬

‫يستخدم المقاييس المختارة مع‬ ‫يوفر بيانات األداء المخطط‬
‫له‪ ،‬بما في ذلك مؤشرات األداء‬
‫الفريق لقياس األداء‬ ‫لها‬
‫الرئيسية‬

‫يعمل مع صاحب العمل‬

‫ينفذ مقاييس تحقيق الفوائد على‬ ‫القتراح مقاييس تحقيق‬
‫يتعاون مع الفريق لتحديد‬
‫فترات مناسبة‪ ،‬مصممة خصيصا‬ ‫الفوائد ‪ ،‬بما في ذلك‬
‫المقاييس المناسبة‬
‫لتلبية االحتياجات‬ ‫مسؤوليات التكرار‬
‫والمراقبة‬

‫يحدد المخاطر والعمليات‬ ‫•‬

‫واألدوات الالزمة لضمان‬ ‫يحدد ما إذا كانت أي‬
‫يراقب المخاطر ويتعاون مع‬
‫استمرار تحقيق الفوائد‬ ‫مخاطر متبقية قد تمنع‬
‫الفريق حول االستجابة‬
‫يراقب المخاطر التي تؤثر‬ ‫تحقيق المنافع‬
‫على الفوائد المقدمة‬

‫مالك المنافع‪:‬‬
‫قد يكون مالك المنافع محلل أعمال أو راعيا أو مدير عمليات‪.‬‬
‫مالك المنتج مسؤول عن التأكد من أن عمل المشروع يجني فوائد للمؤسسة‪.‬‬
 ‫التأكد من تحقيق المنافع ‪:‬‬
‫باستخدام المقاييس المختارة يقوم مالك المنتج باإلبالغ عن التقدم المحرز لكل فائدة ملموسة‬
‫• بالنسبة للفوائد غير الملموسة ‪ ،‬قد يكون التحديد الذاتي (النوعي) أكثر فائدة‪.‬‬

‫نقل المعرفة‪.‬‬
‫التقرير النهائي‪ :‬ملخص نتائج أداء المشروع أو المرحلة‬

‫وصف ما تم من اعمال‪ ،‬بما في ذلك النواتج أو المعالم الرئيسية‬ ‫وصف‬

‫أهداف‬
‫توثيق معايير تقييم النطاق وتقديم دليل على استيفاء معايير اإلنجاز‬
‫النطاق‬

‫وصف معايير التقييم لجودة المشروع والمنتج‪ .‬تحقق من تحقيق األهداف ‪،‬‬ ‫أهداف‬
‫وقدم تواريخ تسليم المعالم الفعلية وأسباب أي اختالفات‬ ‫الجودة‬

‫أهداف‬
‫إعادة تحديد نطاق التكلفة المقبول‪ ،‬وإعطاء التكاليف الفعلية وأسباب أي فروق‬
‫التكلفة‬

‫معلومات‬
‫تضمين الموافقات المطلوبة للمنتج أو الخدمة أو النتيجة النهائية ‪ -‬على سبيل‬ ‫التحقق من‬
‫المثال ‪ ،‬نتائج استطالع رضا المستخدم‬ ‫صحة‬
‫االعمال‬

‫أهداف‬
‫التحقق من اكتمال أهداف المشروع في الوقت المحدد ؛ تقرير عن أي تباين‬
‫الجدول‬
‫وآثار الفرق‬
‫الزمني‬

‫اذكر كيف حقق المنتج أو الخدمة أو النتيجة النهائية احتياجات العمل والفوائد‬ ‫تحقيق‬
‫المتوقعة ؛ إذا كانت جزئية ‪ ،‬قدم تفاصيل التباين وجدول الوفاء‬ ‫الفوائد‬

‫المخاطر أو‬
‫المشكالت‬
‫ضع قائمة بالمخاطر والقضايا واذكر كيفية معالجتها‬
‫التي تمت‬
‫مواجهتها‬