АКАДЕМИЈА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА

КОСОВСКО-МЕТОХИЈСКА
Одсек: Пећ - Лепосавић

СЕМИНАРСКИ РАД
Предмет: Финансијски менаџмент
Тема: Пословно и пореско окружње у којем послује компанија

Ментор: Студент:
Проф. др Зоран Катанић Кристина Стојковић 100/21

Лепосавић – Грачаница, 2022.

2

САДРЖАЈ

УВОД ........................................................................................................................................3

1. ОКРУЖЕЊЕ КАО ФАКТОР ПОСЛОВАЊА ПРЕДУЗЕЋА ........................................4

1.1. Појам пословног окружења предузећа ..........................................................................5
2. АНАЛИЗА ПОСЛОВНОГ ОКРУЖЕЊА У УЛОЗИ ДОНОШЕЊА
СТРАТЕГИЈСКИХ ОДЛУКА ...............................................................................................6
2.1. Екстерно окружење предузећа .......................................................................................8
2.2. Интерно окружење предузећа ...................................................................................... 10
2.3. Пореско окружење предузећа ...................................................................................... 14

ЗАКЉУЧАК ........................................................................................................................... 18

ЛИТЕРАТУРA ....................................................................................................................... 19

2
3

УВОД

Oснoвни кoнтeкст мeнaџмeнтa je oкружeњe, a лoгикa стрaтeгиjскoг мeнaџмeнтa je

дa сe зa eкстeрнo oкружeњe вeзуjу шaнсe и прeтњe, a зa интeрнo oкружeњe слaбe и jaкe
стрaнe прeдузeћa. Суштинa стрaтeгиje je, дaклe, дa сe бaлaнсирaнo кoристe кaрaктeристикe
интeрнoг и eкстeрнoг oкружeњa кaкo би сe oствaрилe нaмeрe влaсникa прeдузeћa. Прoмeнe
у интeрнoм oкружeњу сe jaвљajу рeгулaрнo и прeдузeћe je oспoсoбљeнo дa нa њих рeaгуje
oдрeђeним мeнaџeрским oдлукaмa. Кoнвeнциoнaлaн пoглeд нa прoмeнe у eкстeрнoм
oкружeњу jeстe дa су oнe рeткe и нeуoбичajeнe. И прoблeм нaстaje кaдa прoмeнe у
eкстeрнoм oкружeњу пoстaну чeстe и уoбичajeнe, штo зaхтeвa рaдикaлнe и eфeктивнe
прoмeнe.
Плaнирaњe пoслoвaњa у сaврeмeним динaмичним oкoлнoстимa скoрo дa je
бeсмислeнo бeз aнaлизe интeрнoг и eкстeрнoг oкружeњa. Нaимe, бeз „пoглeдa у сeбe“ и
„пoглeдa oкo сeбe“ приврeдни субjeкти нe мoгу дa буду спрeмни нa свaкoднeвнe изaзoвe
кojи сe нaлaзe прeд њимa. Зaпрaвo, прeдузeћa мoрajу бити спрeмнa дa у свaкoм трeнутку
oдгoвoрe нa изaзoвe, зaхтeвe и oгрaничeњa кojи им дoлaзe из oкружeњa.
Рaзвoj прeдузeћa je скуп прoмeнa кoje oнo дoживљaвa прилaгoђaвajући сe
свaкoднeвним oкoлнoстимa у oкружeњу, a кoje су стaлнo присутнe у прoцeсу
пoслoвaњa прeдузeћa. Свaкa oргaнизaциja, пa и прeдузeћe кao спeцифичнa oргaнизaциja je
у интeрaкциjи сa oкружeњeм. Пoстoje eкстeрнo и интeрнo oкружeњe. Прeдузeћe сe мoрa
прилaгoђaвaти свoм oкружeњу кaкo би oпстaлo нa тржишту и прoспeрирaлo. Oкружeњe je
шaнсa зa свaкo прeдузeћe, aли и прeтњa укoликo њeгoви мeнaџeри нe схвaтe дa je улoгa
прeдузeћa дa будe aгeнт прoмeнa, a нe дa дoминирa oкружeњeм.
Окружење има више слојева. Пре свега се дели на интерно и екстерно. Екстерно
окружење чине опште (глобано и национално), и конкурентско. Опште окружење чине
политичко-правно, економско, социо-културно итд. Конкурентско чине конкуренти
предузећа. Интерно окружење чини само предузеће. Анализа општег окружења служи да
сагледа стање у глобалној и националној економији у амиалу „повољно“ или „неповољно“
као и тренд промена у смислу „побољшање“ „стабилност“ или „погоршање“. Стање
тржишних, технолошких, привредних и других фактора утичу на шансе и опасности у
пословању предузећа. Ови фактори на непосредан или посредан начин утичу на
реализацију мисије предузећа. На неке факторе предузеће не може да делује па им се мора
прилагођавати, а на неке факторе може значајно или делимично утицати стратегијским
подухватима.

3
4

1. ОКРУЖЕЊЕ КАО ФАКТОР ПОСЛОВАЊА

ПРЕДУЗЕЋА

Окружење или средину предузећа чине сви елементи (појединци, организације и

институције) и фактори (економски, политички, правни, технолошки, социокултурни,
еколошки и сл.) који имају стварни или потенцијални утицај на резултате пословања
предузећа. У литератури се прави разлика између опште средине (макро, генералне),
средине пословања (оперативне, микро, задатка) и интерне средине. Прва (општа, макро,
генерална) средина је део екстерне средине која индиректно утиче на резултате пословања
предузећа. Друга (пословања, микро, задатка, оперативна) је део екстерне средине која
директно утиче на само пословање предузећа и резултате пословне активности предузећа.
Организациона структура предузећа представља битну одредницу ефикасности
коришћења расположивих људских ресурса као и ефективности задовољавања потрошача
изражених у виду тржишне тражње. Једном успостављена оргнизациона структура
предузећа не може бити задовољавајућа за дуже време, а нарочито не трајно. Сталне
промене и бројни фактори из окружења намећу императив менаџменту да стално
усавршава организациону структуру предузећа како би стекао, очувао и унапређивао
његову позицију на тржишту а тиме и допринео његовом успеху. Ефикасност коришћења
расположивих материјалних и људских ресурса као и ефективност задовољавања потреба
потрошача, изражених у виду тржишне тражње, у знатној мери зависи од степена
усаглашености организационе структуре са пословним окружењем. 1
Глобално окружење је најшире посматрано окружење и односи се на цео свет. У
пословном смислу, глобално окружење је савремени израз за све стејхолдере (купце,
добављаче,...) који на било који начин могу утицати на пословни процес. Овакво
сагледавање ове проблематике је посебно значајно за савремене услове пословања који се
карактеришу турбулентним променама како на пољу тражње тако и на пољу понуде, као
и са становишта релативизације географског положаја тржишта, а све у светлу примене
техничко-технолошких иновација које на дневном нивоу утичу на одвијање пословног
процеса. Глобални трендови могу посебно бити значајни за компаније које се баве
извозом или интернационалним пословањем, па је важно да своју понуду креирају према
актуелним глобалним трендовима. Такође, компаније које послују у индустријама које су
модерне и динамичне, као што је на пример индустрија прозводње мобилних телефона и
компјутерске опреме, имају обавезу да прате глобалне трендове.
Када је у питању ова врста окружења, потребно је пратити разне факторе, као што
су: демографски фактори, економски фактори, кретање цена деривата на светском

1
Ritson, M.: Marketing - Cola Rivals are Fighting, Losing Battle, 2008, str. 7.

4
5

тржишту, климатске промене, технолошке трендове и све остале факторе који могу
утицати на опште или специфично окружење једне организације.

1.1. Појам пословног окружења предузећа

Организација представља једну од најважнији творевина човека. Организација

постоји колико и сврсисходан људски рад. Где год два или више лица обављају неки посао
постоји потреба за организацијом. Према једној дефиницији организација је шема веза и
односа путем које људи према упуствима менаџера остварују заједничке циљеве.
Организација није исто што и организовање. Иако слична и међусобно усвојена та два
појма не значе исто. Организовање је процес односно функција менаџмента која обухвата
већи број активности. Она омогућава развој организационих ресурса како би се донесене
планске одлуке оствариле кроз серију предузетих акција. То је сложена управљачка
активност која обухвата већи број послова. Суштина првог схватања односи се на
изједначавање организације и организма на њено идентификовање са живом природном
целином. Према другом схватању организација се заснива на бројним правилима. Према
трећем организацију чине људи и систем односа међу њима. Према четвртом организација
чини једну органску целину способну за самосталан рад.
Организациона структура је најважнији елемент организације, то је резултат
процеса организовања. Како би сви организациони делови предузећа могли усклађено и
хомогено деловати, морају бити међусобно повезани и интегрисани. Тај јединствени
систем свих организационих делова предузећа назива се организационом структуром.
Може се рећи да се организациона структура односи на формализоване шеме интеракција
које повезују активности, технологије и запослене у једном предузећу. Организација
представља структурирану институцију. 2
Свако предузеће узима у обзир захтеве окружења и расположиве ресурсе при
дизајнирању организационе структуре, дефинише радна места и развија своју
организациону културу. Добро пројектована организациона структура је предуслов да се
ствара клима поверења и задовољства у колективу и омогућава постизање пословног
циља.3
Да би организација ефикасно функционисала неопходно је да активности
запослених буду расподељене и међусобно повезане на логичан и рационалан начин.
Организације су хијерархијски уређене тако да су запослени у организацији на сваком
нивоу су бординирани онима који су на вишем хијерахијском нивоу. Организација
представља структурирану институцију. Дизајнирање организационе шеме омогућава

2
Церанић, С.: Стратегијски менаџмент, Факултет за менаџмент малих и средњих предузећа, Београд, 2003,
стр. 9.
3
Фигар, Н.: Управљање ресурсима предузећа, Економски факултет у Нишу, Ниш, 2007, стр. 7.

5
6

јасан увид у задатке и одговорности појединаца. Организациона структура предузећа је

релативно трајни план распореда послова и међусобних веза међу људима који обављају
те послове у предузећу. Под организационом структуром се подразумева подела на
поједине делове који представљају организационе јединице у којима се реализују
одређене функције и задаци.4
Предузеће је, између осталог, отворени систем, што значи да је непрекидно
отворено за интеракцију са окружењем. Ниједно предузеће не би могло да остварује своје
циљеве, уколико би прекинуло своје везе са окружењем. Предузеће на тржиште пласира
своје производе и маркетиншке поруке којима стимулише тражњу, а са тржишта прима
новац као противвредност за продате производе и повратну информацију о томе да ли су
потрошачи задовољни понуђеним производима предузећа. Осим због продаје производа и
стицања новчане противвредности, окружење је неопходно предузећу и због набавке
ресурса за пословање.5
Треба нагласити да је утицај окружења на предузеће већи од утицаја предузећа на
окружење (осим у ситуацијама када на тржишту постоји монопол једног предузећа) зато
што је предузеће само један од учесника на страни понуде.

2. АНАЛИЗА ПОСЛОВНОГ ОКРУЖЕЊА У УЛОЗИ

ДОНОШЕЊА СТРАТЕГИЈСКИХ ОДЛУКА

Предузеће је, између осталог, отворени систем, што значи да је непрекидно

отворено за интеракцију са окружењем. Ниједно предузеће не би могло да остварује своје
циљеве, уколико би прекинуло своје везе са окружењем. Предузеће на тржиште пласира
своје производе и маркетиншке поруке којима стимулише тражњу, а са тржишта прима
новац као противвредност за продате производе и повратну информацију о томе да ли су
потрошачи задовољни понуђеним производима предузећа. Осим због продаје производа и
стицања новчане противвредности, окружење је неопходно предузећу и због набавке
ресурса за пословање.6 Треба нагласити да је утицај окружења на предузеће већи од
утицаја предузећа на окружење (осим у ситуацијама када на тржишту постоји монопол
једног предузећа) зато што је предузеће само један од учесника на страни понуде. 7

4
Тодосијевић, Р.: Стратегијски менаџмент књига 1- Теоријске поставке, Универзитет у Новом Саду
Економски факутет Суботица, Суботица 2010, стр. 97.
5
Трајковић, С., Милосављевић, С.: Савремени софтверски производи у стратегијском менаџменту,
Економика, број 5, Ниш, IX-X, 2009, стр. 9.
6
Трајковић, С., Милосављевић, С.: Савремени софтверски производи у стратегијском менаџменту,
Економика, број 5, Ниш, IX-X, 2009, стр. 9.
7
Брњаш, З.: Стратегијски менаџмент, Грмеч – Привредни преглед, Београд, 2000, стр. 39.

6
7

Кaрaктeристикe oкружeњa мoжeмo сaглeдaвaти пoлaзeћи oд њeгoвe прoмeнљивoсти

и прeдвидивoсти прoмeнa. Двa битнa aтрибутa прoмeнљивoсти су кoмплeкснoст и
инoвaтивнoст. Нивoи турбулeнтнoсти сe oписуjу нa скaли пoнaвљajућих прoмeнa, њихoвoг
прoширeњa, прoмeнa, дискoнуитeта. Нa прeдвидивoст утичe стoпa прoмeнe и уoчљивoст
прoмeнe.
На слици бр. 1. дeтаљно је приказан однос између анализе окружења и
формулисања стратегије, као једне од три фазе процеса стратегијског менаџмента.
Менаџери отпочињу процес дефинисања стратегије анализом спољашњег и унутрашњег
окружења. Након тога се процењује место предузећа у окружењу, где се предузеће налази
у односу на конкуренте у грани, у односу на ранији период пословања. Затим се
анализирају могуће стратегијске опције и на крају се одабира најбоља од њих. Глaвнe
дeтeрминaнтe нaчинa нa кojи ћe прeдузeћe oргaнизoвaти aнaлизу oпштeг oкружeњa су
стeпeн нeизвeснoсти тoг oкружeњa, прирoдa вeзe прeдузeћa сa oкружeњeм и aспирaциje
упрaвe. Добављачи, купци, промене, конкуренти представљају главне учеснике
спољашњег окружења у коме једно предузеће послује. Кроз њихову анализу и анализу
осталих елемената окружења, менаџери уочавају снаге и слабости у унутрашњем
окружењу, као и шансе и опасности у спољашњем окружењу. Резултати овакве анализе
умногоме опредељују акције и поступке менаџера.

Слика 1: Однос између анализе окружења и формулисања стратегије

Анализа
спољашњег
окружења Одабир
Израда Идентифи.
предузећа најбоље
стратешке перспекти-
визије о вних стратегије
позицији стратегијс- за
Анализа предузећа ких опција предузеће
унутрашњег
окружења
предузећа

Извор: Тhompson, А., Strickland III, A. J., Gamble, J. E.: Strateški menadžment,
Mate d.o.o., Zagreb, 2008, str. 131.

Eкстeрнa дoгaђaњa мoгу имaти три рaзличитa утицaja нa пoлoжaj прeдузeћa: 8

- Нeгaтивaн (oпaснoсти),
- Пoзитивaн (шaнсe),
- Нeутрaлaн (стaбилизирajућe снaгe).

8
McGee, J. E.: Industrial Organization, Prentice-Hall, New Jersey, USA, 1988, p. 193.

7
8

Aнaлизa oпштeг oкружeњa сe мoжe спрoвoдити у чeтири рaзличитe фaзe: 9

- Испитивaњe и прaћeњe утицaja рaзличитих фaктoрa мaкрoeкoнoмскoг oкружeњa
нa aктуeлнe и пoтeнциjaлнe прoмeнe.
- Oцeнa рeлeвaнтнoсти и знaчaja прoмeнa зa тржиштe, индустриjу и пoслoвaњe.
- Дeтaљнa aнaлизa свaкe oд рeлaтивних прoмeнa и пoтeнциjaлнe пoвeзaнoсти
измeђу њих.
- Oцeнa пoтeнциjaлнoг утицaja прoмeнa нa тржиштe, индустриjу и пoслoвaњe.
Срeдину прeдузeћa чинe сви eлeмeнти (пojeдинци, oргaнизaциje и инситуциje) и
фaктoри (eкoнoмски, пoлитички, прaвни, тeхнoлoшки, сoциoкултурни, eкoлoшки и сл.)
кojи имају ствaрни или пoтeнциjaлни утицaj нa рeзултaтe пoслoвaњa прeдузeћa. У
литeрaтури сe прaви рaзликa измeђу oпштe срeдинe (макрo, гeнeрaлнe), срeдинe
пoслoвaњa (oпeрaтивнe, микрo, зaдaткa) и интeрнe срeдинe.
Критичнe инфoрмaциje за oцeну пoстojeћe стрaтeгиjскe пoзициje су о дoбити, о
учeшћу нa тржишту, о oднoсу стoпe рaстa прeдузeћa и тржиштa и дa ли сe кoнкурeнтскa
пoзициja пoбoљшaвa или пoгoршaвa. Нa oснoву тaквих инфoрмaциja мoгућe je прoцeнити
снaгу стрaтeгиjскe пoзициje и oцeнити дa ли ћe сe у дoглeднoj будућнoсти пoбoљшaвaти
или пoгoршaвaти.

2.1. Екстерно окружење предузећа

Окружење предузећа можемо поделити на:10

- интерно окружење и
- екстерно окружење.
Интерно окружење обухвата окружење унутар саме организације и чини га све што
сачињава једну организацију. Када је реч о процесу спровођења анализе овог окружења
потребно је анализирати следеће:
- пословни модел предузећа, односно, начин на који предузеће ствара
вредност за своје купце;
- стратегијске одреднице (мисија, визија и циљеви организације) и интересне
групе (стејкхолдере);
- ефикасност и перформансе предузећа;
- капацитете и способности предузећа;
- кључне компетенције за стварање конкурентске предности;
- ресурсе којима предузеће располаже; и
- снаге и слабости предузећа.

9
McGee, J. E.: Industrial Organization, Prentice-Hall, New Jersey, USA, 1988, p. 194.
10
Dess, G. Lumpkin, G. T., Eisner, A. B.: Strategijski menadžment, Data status, Beograd, 2007, str. 99.

8
9

Најважнији део интерне анализе представља анализа кључних компетенција,

капацитета и ресурса за стварање конкурентске предности. Кључне компетенције
представљају скуп вештина и технологија које омогућавају компанијама да обезбеде
кључне вредности за своје купце. За разумевање интерног окружења организације корисно
је урадити и анализу ланца вредности. Ланац вредности омогућава уочавање активности
код којих су неопходне корекције.
Циљ анализе екстерног окружења је да сагледа све релеватне аспекте утицаја
екстерног окружења на организацију и њене перформансе. Анализа екстерног окружења
се спроводи због:11
- прикупљања информација из окружења,
- анализе фактора екстерног окружења,
- идентификације шанси и претњи,
- набавке потребних ресурса,
- предвиђања фактора ситуације, и
- формирања стратегије.
Екстерно окружење се дели на: специфично, опште и глобално. Специфично
окружење за неку организацију представља само тржиште на коме та организација
послује. За анализу овог окружења најчешће се користи теорија Мајкла Портера о анализи
тржишних сила на конкурентским тржиштима. Према овој теорији, положај одређеног
предузећа на тржишту зависи од: атрактивности индустријске гране, односно,
профитабилности тржишног сегмента и релативног положаја предузећа у односу на
конкуренте. Атрактивност индустријске гране одређује се према деловању пет фактора
конкурентности. То су следећи фактори:12
- ривалитет међу постојећим конкурентима,
- преговарачка моћ купаца,
- преговарачка моћ добављача,
- опасност од супститута и
- опасност од нових улазака у грану.
Ови фактори (или силе, како се још називају) пресудно утичу на профитабилност
организације, висину трошкова, кретање цена на тржишту и др. Други фактор који
опредељује тржишну позицију предузећа јесте релативни положај организације у односу
на конкуренте у грани. Може да се догоди да предузеће послује у атрактивној, односно,
профитабилној грани, али, да тржишна позиција тог предузећа у односу на конкуренте
буде лоша и да се на крају пословне године забележи губитак. Дакле, да би предузеће било
профитабилно, потребно је да послује у атрактивној грани и да заузима добар положај у
односу на конкуренте.

11
Ђокић, Н., Машић, Б.: Основи менаџмента и стратегије, Економски факултет у Приштини, Косовска
Митровица, 2015, стр. 93.
12
Ђорђевић, Б.: Стратегијски менаџмент, Издавачки центар за индустријски менаџмент плус, Крушевац,
2005, стр. 491.

9
10

Осим ове теорије, за анализу специфичног окружења користи се и анализа

стратегијске групе. Стратегијске групе су групе организација које имају сличну стратегију
и због тога представљају директне конкуренте једне другима. Анализом стратегијске
групе могу се предвидети потези конкурената, што може обезбедити предност у
конкурентској борби.
Опште окружење односи се на целокупан привредни амбијент једне земље. Ово
окружење је шире од специфичног и утиче на све учеснике у специфичном окружењу.
Промене у општем окружењу се спорије одвијају у односу на специфично тржиште, па се
зато чешће и изоставе у процесу предвиђања, што може имати озбиљне последице.
Предвиђањем промена у општем окружењу, предузеће оставља себи времена да се
на време припреми свим потенцијалним променама. Анализа општег окружења обухвата
анализу следећих фактора:
- демографских фактора,
- економских фактора,
- друштвено-културних фактора,
- технолошких фактора, и
- политичко-правних фактора.
Анализа која се најчешће користи за анализу фактора општег окружења назива се
ПЕСТ анализа. Као извор информација могу се користити мишљења стручњака, анализе и
пројекције специјализованих агенција, стручни часописи и др. Што је више извора
информисања, боље су шансе да предузеће сакупи све потребне информације. Проблем
који се често јавља током анализирања општег окружења јесте сусретање са великом
количином информација која се јавља због ширине опсега овог окружења.
Из тог разлога, важно је извршити селекцију информација и фокусирати се само на
оне које су релевантне за посматрано предузеће. Анализа општег окружења је важна и
због тога што у овом окружењу предузеће набавља све ресурсе потребне за рад. Важно је
напоменути да што је окружење динамичније, потребно је чешће спроводити анализе. 13

2.2. Интерно окружење предузећа

Свако предузеће као организациони систем своје делатности обавља у реалном

окружењу, кога чине разноврсне компоненте које своје деловање манифестују на
различите начине. Економски систем може постојати и без једне организације, а
организација не може опстати без економског система.
Прошлост предузећа се може сагледати уз висок степен поузданости али будућност
не може. Она мора да буде пројекција која је у сваком случају неизвесна. Неизвесност

13
Ђуричин, Д., Јаношевић, С., Каличанин Ђ.: Менаџмент и стратегија, Центар за издавачку делатност
Економског факултета у Београду, Београд, 2011, стр. 9.

10
11

пословања савремених предузећа условљена је динамичним и сложеним окружењем које

доводи до нових праваца у пословању. Према предвиђањима водећих стручњака из
области економије и менаџмента, на развој садашњих предузећа доминантан утицај имаће
економско, друштвено, информатичко и политичко окружење (Hussey класификује седам
чинилаца окружења на предузеће: демографски, економски, правни, технолошки,
еколошки и социолошки).
Што се интерног окружења тиче, максимални профит и минимални трошкови су
примарни циљ пословања. Друштвени утицај подразумева интеграцију економских и
друштвених вредности. Информационо окружење има посебан утицај на пословање
предузећа. Да би се остварио профит, морају се пратити савремени трендови у развоју
науке и технике, достигнућа информационе технологије и модерни менаџмент
информациони системи. Боље познавање свих категорија информационих технологија
омогућава бољу комуникацију на светском тржишту и повољне резултате у међународној
економији. Политичко окружење је веома битно, нарочито у погледу доношења важних
стратегијских одлука. Државна регулатива и политички систем у земљи условљавају
синергично деловање свих фактора окружења на развој пословних система и успешан
опстанак предузећа у турбулентној средини. Промене у интерном окружењу односе се на
промене:
- услова пословања,
- технологија,
- метода, стандарда и
- информационих система.
Менаџмент пословних система мора стално да изналази одговоре у све
турбулентнијем пословном окружењу. Један од одговора је развој сопствене стратегије у
области:14
- пословања,
- аутоматизације,
- интеграције,
- информација и
- искоришћења ресурса.
Утицај окружења на менаџмент манифестује се у изменама пословног окружења.
Измене пословног окружења огледају се у: повећању сложености и променљивости
пословног окружења, повећању конкуренције и глобализацији економије, повећању
друштвене одговорности, све већем уважавању етичких захтева, измени структуре и
квалификације потребне радне снаге, већим захтевима и очекивањима купаца, убрзаним
технолошким иновацијама.
Темпо промена у пословном свету је веома брз. Нарочито конкуренција у већини
делатности се одвија све већом брзином. Данашња предузећа се свакодневно суочавају са

14
Живковић, Ж. Д., Јелић, М., Поповић, Н., Мухић, Ш.: Стратегијски менаџмент, ДШИП-бакар, Бор, 2004,
стр. 39.

11
12

великим ризицима с једне стране и сјајним могућностима с друге стране. Потребно је

извршити баланс између ризика и могућности. То је једино могуће уколико предузећа
прате технолошке трендове и захтеве глобалне економије.
Велики број предузећа није добро функционисао у срединама које су подложне
сталним и динамичним променама. Због тога таква предузећа нису остваривала профите
па су нестала са светског тржишта. Предузећа морају да промене филозофију
размишљања о пословању. Од пресудне важности нису само поседовање савремене
технологије већ је веома важно познавање тржишта и његових законитости. Уколико на
време антципирамо све потребе и захтеве тржишта, можемо остварити профит.
Опстанак предузећа и његов напредак у савременим условима, зависи искључиво
од могућности предузећа да прилагоди свој производни програм, технологију и квалитет
производа захтевима савременог тржишта. Производ се не производи само да би се продао
већ да би испунио жеље и очекивања потрошача. То је данас веома тешко реализовати јер
је конкуренција све већа. Предузећа се морају трансформисати у лидерска предузећа која
ће остварити диферентну предност на глобалном тржишту.
Познавање конкуренције је од изузетног значаја за предузећа. Зато је потребно
пратити шта раде конкуренти и увек бити за један корак испред њих. Предузеће број један
у пословном свету је оно предузеће које је на време прихватило савремене концепте
пословања и своју пословну активност прилагодило тренутним догађањима у окружењу.
Да би се одржао ниво свести о неопходности промена потребни су системи обраде
информација о високим пословним перформансама – савремене информационе
технологије. Те информације у себи садрже податке о тржишту, потрошачима,
запосленима, акционарима, добављачима конкуренцији и финансијским резултатима.
Системи који обезбеђују ове информације морају да буду тако развијени да пружају
истините и реалне информације. Овако формиран систем омогућава комуникацију и
помаже предузећу да се лакше трансформише и успешније носи са динамичним
променама у окружењу.
Садашња предузећа своју активност обављају у условима сложеног окружења,
стога је неопходно применити стратегију адекватну тим условима. Модерна стратегија
пословања подразумева остваривање добрих резултата који ће бити постигнути
најновијим достигнућима из области иновација, ТQМ, информационих технологија и
реинжињеринга.
Брзина којом треба доносити одлуке се непрестано повећава, а скраћивање
животног циклуса производа захтева вешто управљање, како би се извукао што већи
профит у што краћем времену. То су само неки од разлога који упућују на значај
информација и добре анализе пословног окружења, и – још више – доброг маркетинг
информационог система за пословање савременог предузећа и успешност његовог
маркетинга.
Маркетинг информациони систем се налази између окружења, у којем су садржане
шансе и опасности, и менаџера, који на бази података о стању и утицају фактора из

12
13

екстерне средине и информација о интерним могућностима, предузимају одговарајуће

маркетинг активности. Управо захваљујући добро развијеном МИС-у, који представља
чворишну тачку у којој се укрштају информације из различитих извора, предузеће је у
могућности да на антиципиране потребе одговори брже и квалитетније од конкуренције и
по том основу оствари профит.15
Такође, Business Intelligence омогућава проактиван начин вођења предузећа, што
значи да се може предвидети будућност, израдити неколико сценарија и бити припремљен
за сваку ситуацију. Данас се предузећа воде на основу знања: о конкуренцији, купцима,
добављачима, процесима. BI је производња знања које је основа за доношење пословних
одлука, и смањује ризик утицаја фактора из окружења на резултате пословања предузећа.
Чињеница је да су главни носиоци промена у предузећу људски ресурси.
Савремено предузеће све више времена посвећује развоју лидера – људи који могу да
створе и на друге пренесу визију и стратегију. Без довољно продуктивних лидера,
стварања визије, оспособљавања људи да прихвате неопходност промена, нема ни
трансформације предузећа. Развијање лидерства је дуг процес који носи са собом и
одређени ризик. Тај ризик би требало преузети како би резулатати били повољни.
Задовољењем основних економских принципа предузеће може да оствари
позитивне пословне резултате. Међутим, то није довољно за даљу будућност предузећа у
турбулентном окружењу. Светска глобализација и динамичко окружење наводе многа
предузећа да морају да уче како би се прилагодила нестабилном светском тржишту.
Компетентност предузећа биће заштитни знак предузећа у пословном свету.
Некомпетентна предузећа веома брзо пропадају јер нису успела на време да изврше
трансформацију и прилагоде своју организациону структуру и стратегију збивањима на
тржишту.
Битно је сагледати и значај међусобних веза и утицаја предузећа, државне
структуре и укупног релевантног окружења пословне активности. Те везе и утицаји имају
значајан утицај на менаџмент активности у предузећу и његову развојну стратегију.
Такође, битно је изградити и способност решавања конкретних проблема у пословању
предузећа који проистичу из утицаја јавности, друштвеног, политичког и
институционалног окружења на стратегије пословног понашања предузећа.
Да би остварило своје циљеве предузеће мора да чини различите потезе дугорочног
и краткорочног карактера у којима ће антиципирати промене из окружења. Адекватним
комбиновањем сопствених извора предузеће користи шансе из окружења креирајући на
тај начин концепт свог понашања у савременим условима.

15
Мицић, Р.: Утицај карактеристика окружења на организациону структуру предуећа, Економика, брoj 5,
Ниш, IX-X, 2009, стр. 92.

13
14

2.3. Пореско окружење предузећа

Порез представља државни приход у виду наметнуте обавезе, коју држава одређује
и снагом ауторитета узима од свих лица која јој стоје под пореском влашћу
(становништво, привреда и др.). Приход од пореза служи за покриће државних потреба
(јавни расходи), а висина расхода се одређује према пореској снази сваког пореског
обвезника. Битно одређење пореза је манифестација пореске способности, што у основи
представља порески однос између пореске власти и пореског обвезника, који је дужан да
својим финансијским средствима допринесе финансирању јавних потреба. Иначе, пореска
способност је у директној вези са границама опорезивања. Ова је граница омеђена оном
висином прихода која треба да обезбеди максимални раст националног дохотка. Међутим,
ако висина пореског оптерећења не доведе до повећања већ до смањења националног
дохотка, тада се ради о пореском оптерећењу које није у складу са јавним и приватним
интересима.
Често се поставља питање: зашто се плаћа порез? Када је реч о теорији оправдања
пореза полази се од интереса, осигурања, еквиваленције, где су порези цена коју
становници једне државе прихватају да плате, а да заузврат добију користи и услуге од
државе. У савременим државама, порези су обавеза становника који су становници једне
државе, па су, сходно томе, дужни да јој пруже новчану подршку. Према томе, порез
представља државни приход у виду наметнуте обавезе, коју држава одређује и снагом
ауторитета узима од свих лица која јој стоје под пореском влашћу (становништво,
привреда и др.).16 Приход од пореза служи за покриће државних потреба (јавни расходи), а
висина расхода се одређује према пореској снази сваког пореског обвезника. Битно
одређење пореза је манифестација пореске способности, што у основи представља
порески однос између пореске власти и пореског обвезника, који је дужан да својим
финансијским средствима допринесе финансирању јавних потреба. Иначе, пореска
способност је у директној вези са границама опорезивања. Ова је граница омеђена оном
висином прихода која треба да обезбеди максимални раст националног дохотка. Међутим,
ако висина пореског оптерећења не доведе до повећања већ до смањења националног
дохотка, тада се ради о пореском оптерећењу које није у складу са јавним и приватним
интересима. Тада су порези прешли дозвољену границу па се морају предузети одређене
мере, како би се овај проблем решио. У основи, порез представља инструмент секундарне
расподеле, односно прерасподеле националног дохотка где укупна јавна потрошња чини
од 30% до 50% националног дохотка у чему порези чине највећи део јавних прихода. 17
Основна сврха убирања пореза је финансирање буџета и прописаних државних
надлежности и њених јединица. Порези су најважнији извор буџета и без њих држава не
би могла да функционише и финансира јавна добра и заједничке потребе, као што су

16 Живковић, А., Џелетовић, М., Бојовић, П.: Јавне финансије, Чигоја штампа, Београд, 2012, стр. 48.
17
Живковић, А., Џелетовић, М., Бојовић, П.: Јавне финансије, Чигоја штампа, Београд, 2012, стр. 49.

14
15

одбрана, заштита својине и права грађана, јавни ред и мир, образовање, здравство,
инфраструктуру и слично. Сматра се да је важна особина пореза врста пореске стопе која
може бити пропорционална, када стопа остаје иста без обзира на раст дохотка,
прогресивна, када стопа расте са повећањем дохотка и регресивна, када се стопа смањује
са повећањем дохотка.
Да би смо се бавили феноменом „ефекта опорезивања“, потребно је пре свега
одредити појам пореза и његове опште карактеристике. Појам пореза има дуготрајну
револуцију. Бројни теоретичари изнели су своја тумачења појма пореза, међу којима
постоје и извесне разлике. У античкој Грчкој, увођење пореза оправдавали су правом
појединца да уводи порез над слабијим. Ш. Монтескје дефинисао је порезе као “део
имовине који грађанин даје држави, да би други део могао поседовати“. Право трговине-
промета, на одређеном простору регулише се накнадом коју називамо порезом. Као опште
карактеристике наводе се следеће:
- принуда (порезски обавезници су дужни да плате порез, а ако не неплате порези ће
бити наплаћени принудним путем);
- без противнакнадним давањем, искључиво у новцу, није утврђена сврха за коју ће
се употребити.
Из предходно реченог може се закључити да је порез основни облик прихода
државе, односно, прибављања финансијских средстава држави и другим телима, што јесте
фискални циљ пореза. Порезски обавезници су правна лица која се ускладу са закону о
привредним друштвима и другим прописима сматрају предузећима, укључујући и друге
обавезнике, као што су физичка лица која обављају делатност у складу са законом, као
порески обавезник појављују се и грађанска правна лица. У савременој финансијској
теорији једно од актуелних питања јесте феномен „ефекти пореза“. Ти ефекти се
манифестују у облику утаје пореза, која настаје пре пореза опорезивања и у облику
преваљивања пореза, који настаје после пореза опорезивања.
Ефекти пореза имају економско-политички, социјални и практични значај.
Институције за наплату пореза (по овлашћењу друштвено-политичке заједнице) су
пореска управа и финансијска полиција. Овај феномен, проблем, ћемо у наредном
излагању детаљније приказати и образложити.
Савремена финансијска теорија све више пажње посвећује питањима која су везана
за различите ефекте опорезивања. Изучавање ефеката пореза има и практичан значај, јер
одређена сазнања омогућују да се елиминишу нежељени ефекти. Они су у снажној
корелацији са циљевима пореза и порезске политике, тако плаћање пореза утиче на цене,
акумулацију, инвестиције, инфлаторна кретања, спољно-трговинску размену, економску
снагу пореског обвезника итд. Чак и гласине о променама у пореском оптерећењу утичу
на пореског обвезника, да нешто учини како би остварио неку погодност. Овде се ради о
тзв., сигналном деловању пореза. Енглески економист А.Пигоон је запазио: „да већ само
најављивање, сазнање о увођењу неког пореза најчешће доводи појединца да у овој побној
фази у којој још није дошло до плаћања пореза, реагује на тај начин што подешава

15
16

односно мења своје диспозиције, с тим да пореска обвеза за њега или уопште не настане
или да буде сведена на најмању меру“.

Врсте пореза

Основна подела пореза је на непосредне и посредне. Непосредни порези су они које

плаћају порески обвезници који их и сносе (порез на доходак грађана, добит предузећа и
слично), док се код посредних пореза (порез на промет, царине и слично) унапред зна да
ће их порески обвезник (трговинско предузеће или увозник) пребацити на неког другог
(потрошача).
Основни порези су:
Порез на доходак грађана, најзначајнији је појединачни износ федералних
прихода.18 Плаћа се на нето приход из свих извора а нето приход се добија као разлика
између бруто прихода и трошкова који су настали при остваривању прихода. Дакле, овај
порез покушава да обухвати све приходе једног грађанина. По први пут је уведен у
Великој Британији 1798. године. Знатна прогресивност из првих деценија после другог
светског рата напуштена је у већини земаља јер се показала негативно са становишта
продуктивног рада, инвестирања и одлива капитала из земље. Сада је прогресија умерена
или је чак и нема. Од укупног прихода обично се одбијају неке ставке да би се добио
опорезиви доходак, као што су издржавање чланова породице, здравствени трошкови,
донације и слично. Порезу подлежу следеће врсте прихода: зараде, приходи од
пољопривреде и шумарства, приходи од самосталне делатности, приходи од капитала,
остали приходи и слично. Из дохотка се изузимају примања по основу инвалиднине, плате
инвалидних лица, дечијег додатка, стипендије, и других накнада и помоћи.
Порез на добит предузећа, плаћају предузећа на профит који остваре у једној
години. Добит се третира као разлика између укупних прихода и трошкова пословања.
Могућа су и додатна умањења, на пример за извршене инвестиције, убрзану амортизацију
и слично. Када је реч о Србији, овај је порез у периоду од 2004-2006. године износио 10%
Порез на промет, наплаћује се у малопродаји, ова врста пореза и даље постоји у
САД. 19

Порез на додату вредност, представља порез на промет који се наплаћује у свакој

фази промета. Идеја је да се узајамном контролом платилаца пореза, а у сопственом
интересу, смањи степен избегавања плаћања пореза. Први пут је примењен у Француској а
данас га примењују бројне земље у свету, постоји податак да се примењује у 120 држава у
свету. Србија је овај порез увела 01. јануара 2005. године. Основни циљ увођења овог
пореза је ефикасније и праведније опорезивање потрошње. Пореску стопу пореза на
додату вредност чини општа стопа од 18% за опорезиви промет добара и услуга или увоз
добара, као и посебна стопа од 8% по којој се опорезује промет добара и услуга или увоз

18
Штиглиц, Џ.Е.: Економија јавног сектора, Економски факултет Београд, Београд, 2008, стр. 463.
19
Doernberg, R.: Међународно опорезивање, Институт за уставну и правну политику, Београд, 2000, стр. 5.

16
17

добара и то: хлеба, млека, брашна, кукуруза, воде за пиће, свежег и смрзнутог воћа и
поврћа, меса, сунцокрета, соје, лекови, средства за заштиту биља, дневних новина,
комуналних услуга и слично.20
Акциза, представља додатан и висок порез који се обично наплаћује на робу са
ниском еластичношћу тражње, као што су алкохол, дуван, нафта, кафа и деривати нафте.
У Закону о акцизама прописане су, такозване, контролне акцизне маркице које
представљају специјалну заштиту појединих производа од злоупотребе. Иначе, ове су
маркице прописане за цигарете и алкохолна пића, осим пива. Рецимо, код цигарета,
контролна акцизна маркица се лепи испод заштитног омота (целофана) и мора бити
уочљива тако да се кутија не може отворити а да се маркица не поцепа, а код алкохолних
пића, маркица се лепи преко затварача на флаши, која је оригинално затворена тако да се
флаша не може отворити а да се маркица не поцепа. Ако на цигаретама и алкохолном
пићу нема ових маркица, то значи да су из производње, односно увоза прошли без
прописане процедуре и наплате не само акцизе него и пореза на додату вредност као и
царине и царинска дажбина.
Порез на имовину, је порез којим се обично обухватају непокретна имовина и,
понекад, вредносни папири. Обично припада локалним властима.
Порез на наслеђе, идеја са овим порезом је да се макар повремено, у тренутку
смрти власника, опорезује укупан капитал појединца или породице. У Србији су
наследства најближих рођака изузета из пореза.
Порез на капиталне добитке, представља порез који се плаћа у тренутку продаје
неке имовине (некретнине, вредносни папири итд) на њену увећану вредност од тренутка
набавке.

20
Живковић, А., Џелетовић, М., Бојовић, П.: Јавне финансије, Чигоја штампа, Београд, 2012, стр. 88.

17
18

ЗАКЉУЧАК

Moдeрнo oкружeњe прeдузeћa je слoжeнo, мeђузaвиснo и нeизвeснo. Кључнe

прoмeнe, чиjи смo свeдoци, вeзaнe су зa другaчиjу улoгу знaњa, прoцeсe глoбaлизaциje,
бaзичнe трaнсфoрмaциje, ширeњe грaницa прoизвoдних и тeхнoлoшких мoгућнoсти,
нaстajaњe фундaмeнтaлнo нoвих тeхнoлoгиja (инфoрмaциoнe тeхнoлoгиje, биoтeхнoлoгиje,
нoви мaтeриjaли) и измeну кoнцeпциje мeнaџмeнтa и oргaнизaциje. Свe je шири дoмeн
тeхнoлoшких прoмeнa нa друштвo у цeлини. У литератури се прави разлика између опште
средине (макро, генералне), средине пословања (оперативне, микро, задатка) и интерне
средине.
Прва (општа, макро, генерална) средина је део екстерне средине која индиректно
утиче на резултате пословања предузћа. Друга средина (пословања, микро, задатка,
оперативна) је део екстерне средине која директно утиче на само пословање предузећа и
резултате пословне активности предузећа. Начин приступа квалитету у свим
активностима одређују исти општи принципи, без обзира да ли се ради о производњи или
о пружању услуга. За окружење предузећа важна је организациона структура која је
битна одредницу ефикасности коришћења расположивих људских ресурса као и
ефективности задовољавања потрошача изражених у виду тржишне тражње. Сталне
промене и бројни фактори из окружења намећу императив менаџменту да стално
усавршава организациону структуру предузећа како би стекао, очувао и унапрђивао
његову позицију на тржишту а тиме и допринео његовом успеху. Ефикасност коришћења
расположивих материјалних и људских ресурса као и ефективност задовољавања потреба
потрошача, изражених у виду тржишне тражње, у знатној мери зависи од степена
усаглашености организационе структуре са пословним окружењем. Обезбеђење квалитета
у производном процесу представља скуп свих радних и организационих потеза који
гарантују да производи поседују карактеристике квалитета захтеване техничком и
технолошком документацијом и могућностима привреде региона или земље у датом
временском раздобљу.

18
19

ЛИТЕРАТУРA

1. Брњаш, З.: Стратегијски менаџмент, Грмеч – Привредни преглед, Београд, 2000.

2. Dess, G. Lumpkin, G. T., Eisner, A. B.: Strategijski menadžment, Data status, Beograd,
2007.
3. Doernberg, R.: Међународно опорезивање, Институт за уставну и правну политику,
Београд, 2000.
4. Ђорђевић, Б.: Стратегијски менаџмент, Издавачки центар за индустријски
менаџмент плус, Крушевац, 2005.
5. Ђокић, Н., Машић, Б.: Основи менаџмента и стратегије, Економски факултет у
Приштини, Косовска Митровица, 2015.
6. Ђуричин, Д., Јаношевић, С., Каличанин Ђ.: Менаџмент и стратегија, Центар за
издавачку делатност Економског факултета у Београду, Београд, 2011.
7. Живковић, А., Џелетовић, М., Бојовић, П.: Јавне финансије, Чигоја штампа,
Београд, 2012.
8. Мицић, Р.: Утицај карактеристика окружења на организациону структуру
предуећа, Економика, брoj 5, Ниш, IX-X, 2009.
9. McGee, J. E.: Industrial Organization, Prentice-Hall, New Jersey, USA, 1988.
10. Ritson, M.: Marketing - Cola Rivals are Fighting, Losing Battle, 2008.
11. Тодосијевић, Р.: Стратегијски менаџмент књига 1- Теоријске поставке,
Универзитет у Новом Саду Економски факутет Суботица, Суботица 2010.
12. Трајковић, С., Милосављевић, С.: Савремени софтверски производи у
стратегијском менаџменту, Економика, број 5, Ниш, IX-X, 2009.
13. Фигар, Н.: Управљање ресурсима предузећа, Економски факултет у Нишу, Ниш,
2007.
14. Церанић, С.: Стратегијски менаџмент, Факултет за менаџмент малих и средњих
предузећа, Београд, 2003.
15. Штиглиц, Џ.Е.: Економија јавног сектора, Економски факултет Београд, Београд,
2008.

19