Mô hình Đồng hồ Chiến lược

(Bowman, 1997)
Liên quan đến các cơ sở mà một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có thể đạt
được lợi thế cạnh tranh trong thị trường hoặc các thị trường đã chọn Chiến lược
cạnh tranh
nhận ra rằng trong một số trường hợp nhất
định, một chiến lược kết hợp 'lai' có thể
thành công

3 CL cạnh tranh chung

của Porter
Mô hình Chiến
Lợi nhuận cao hơn: đặt giá sản phẩm bằng/thấp hơn đối thủ
CHƯƠNG Mô hình chiến lược
lược DN Du lịch
(Poon, 1993)
7
Tăng doanh số và thị phần
Cho phép doanh nghiệp gia nhập thị trường mới dễ dàng hơn
Phù hợp với thị trường có cầu nhạy cảm với giá.
cạnh tranh khác
Chiến lược Tạo ra rào cản gia nhập ngành
4 nguyên tắc
đặt khách hàng lên hàng đầu;
dẫn đầu về chất lượng;
dẫn đầu Bắt chước sản phẩm gốc để giảm chi phí R&D phát triển các phát triển những đổi mới triệt để;
Tiêu chuẩn hóa đầu vào, sử dụng các đầu vào chi phí thấp củng cố vị trí chiến lược của tổ
về chi phí Sản xuất sản phẩm kiểu tinh giản “no-frills” CL cạnh tranh
chức trong chuỗi giá trị của ngành
Khai thác tính kinh tế của quy mô, đường cong kinh nghiệm
Mua đầu vào số lượng lớn để giảm chi phí
Đặt hoạt động ở khu vực chi phí thấp/ trợ giá của chính phủ
Hạn chế của mô hình
Porter thâm nhập thị trường – tăng thị phần tại các thị trường hiện có bằng
Đặt được mức giá của sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh Chiến lược cách sử dụng các sản phẩm hiện có;
phát triển thị trường – xâm nhập các thị trường và phân khúc mới bằng
Đạt được lợi nhuận cao hơn nhờ giá cao hơn Cho rằng DN ko thể thành công nếu đồng thời
kết hợp các CL
tăng trưởng – cách sử dụng các sản phẩm hiện có;
Tạo ra rào cản gia nhập ngành
mở rộng hoạt phát triển sản phẩm – phát triển các sản phẩm mới để phục vụ các thị

Định hướng chiến lược

Tránh đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh
Chiến lược
Tạo ra sản phẩm ưu việt về mặt thiết kế, CN, hiệu suất
dị biệt hóa Cung ứng dịch vụ đi kèm vượt trội
Tiếp cận kênh phân phối ưu việt
Xây dựng được thương hiệu mạnh
Xúc tiến sản phẩm một cách độc đáo
Dẫn đầu về chi phí không tự nó bán được sp
trường hiện có;
Cho rằng CL dị biệt hoá là để tính cao giá sp
Không xem xét khả năng giá có thể được sử động của SBU đa dạng hóa – phát triển sảnphẩm mới để phục vụ thị trường mới.
dụng để phân biệt sản phẩm
Một chiến lược 'chung' không thể mang lại lợi
thế cạnh tranh Chiến lược ổn Tạm dừng/tiến hành một cách thận trọng
Chiến lược dựa trên nguồn lực/năng lực được Không thay đổi – không làm gì mới, chọn tiếp tục các hoạt động hiện tại
cho là đã thay thế khung chiến lược chung định – duy trì trong tương lai gần
các hoạt động Lợi nhuận – không làm gì mới trong tình hình môi trường đang xấu đi.
cố gắng hỗ trợ lợi nhuận bằng cách giảm đầu tư và giảm chi tiêu không
của SBU cần thiết

Đòi hỏi ít nguồn lực hơn so với 2 chiến lược chung khác
Quay vòng – khi một tổ chức gặp vấn đề tuy nghiêm trọng nhưng không
Tính chuyên môn hóa cao trong phân khúc lựa chọn
Chiến lược nghiêm trọng, cắt giảm chung về quy mô và chi phí, sau đó là hợp nhất
Chiến lược Đơn giản và ít chi phí hơn khi gia nhập thị trường mới Công ty bị ràng buộc - tổ chức hoặc SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, nó có
cắt giảm – thể chọn cắt giảm chi tiêu thông qua việc bán toàn bộ tổ chức hoặc
tập trung Tập trung vào một nhóm khách hàng cụ thể giảm các hoạt thoái vốn khỏi những SBU đang ở vị thế yếu để cung cấp tài chính cho
Tập trung vào (các) khu vực địa lý nhất định những tổ chức mạnh hơn
Cung ứng một loại sản phẩm/dịch vụ động của SBU Phá sản/thanh lý – Xảy ra khi tổ chức thấy mình ở vị thế cạnh tranh rất
kém với ít triển vọng