02-00:‫ص‬.

‫ ص‬،0001 ‫ جوان‬،)1( ‫العدد‬/ )08( ‫ المجلد‬،‫مجلة أبحاث ودراسات التنمية‬

‫واقع التوظيف في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬

‫دراسة ميدانية مقارنة بالمؤسسة العمومية االقتصادية الجزائرية‬
- ‫أنموذجا‬-‫الشركة الجزائرية للكهرباء والغاز‬
The reality of employment in the Algerian economic institution
A field study compared to the Algerian Economic Public Institution. Algerian Electric and
Gas Company

1‫بلقاسم‬ ‫الحاج‬

hadj.belgacem@univ-bba.dz ،‫ الجزائر‬،‫جامعة محمد البشير االبراهيمي‬1

7571/50/35:‫تاريخ النشر‬ 7571/50/50:‫تاريخ القبول‬ 7571/50/72:‫تاريخ االستالم‬

:‫ملخــص‬
‫ وذلك في إطار تكيفها مع األوضاع‬،‫مرت الشركة الجزائرية للكهرباء والغاز بعدة تغيرات تنظيمية شملت مختلف وظائفها‬
‫ ومن أهم الوظائف التي مسها التغيير وظيفة إدارة الموارد‬،‫االقتصادية واالجتماعية التي مرت بها البالد منذ مطلع القرن الحالي‬
.‫البشرية‬
‫في هذا اإلطار تسعى هذه الدراسة إلى الكشف عن واقع إدارة الموارد البشرية في المؤسسة محل الدراسة من خالل إحدى‬
.‫ التعيين والتثبيت‬،‫ االنتقاء‬،‫ وما تتضمنه هذه الوظيفة من عمليات مثل االستقطاب‬،‫ أال وهي وظيفة التوظيف‬،‫وظائفها الفرعية‬
‫ ومدى التزام‬،‫وذلك من حيث الكشف عن مدى تطبيق القواعد العلمية والوسائل التكنولوجية الحديثة في عملية التوظيف‬
.‫ بما يجسد رضا زبائن هذه المؤسسة في مجال الموارد البشرية‬،‫الموضوعية والتخلي عن الذاتية أثناء عملية التوظيف‬
.‫ المؤسسة االقتصادية؛ إدارة الموارد البشرية؛ التوظيف؛ االستقطاب‬:‫الكلمات المفتاحية‬
O15, M12, M52. : JEL‫ترميز‬
Abstract:
The Algerian Electric and Gas Company has undergone several organizational changes
involving its various functions. As part of its adaptation to the economic and social conditions that
the country has experienced since the beginning of the present century, One of the most important
functions of change is that of human resources management.
In this context, this study seeks to reveal the reality of human resources management in the
organization in question through one of its subsidiary functions. the recruitment function and
processes such as polarization, selection, recruitment and stabilization.
This is in terms of revealing the extent to which modern scientific norms and technological
methods are applied in the recruitment process, and the extent to which objectivity and subjectivity
are observed during the recruitment process, reflecting the human resources satisfaction of this
institution's clients.
Keywords : The Economic institution; Human resources management; recruitment; Polarization.
JEL Classification Codes: O15, M12, M52.

‫المؤلف المرسل‬ 

0
 ‫الحاج بلقاسم‬

‫‪ .1‬مقدمة‪:‬‬
‫تكتسي عملية التوظيف أهمية بالغة في حياة المؤسسة االقتصادية باعتبارها وظيفة مفتاحية في إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬خاصة في ظل التغيرات التنظيمية التي تمر بها المؤسسة العمومية االقتصادية الجزائرية‪ ،‬والتي‬
‫بموجبها تبنت المؤسسة إستراتيجية جديدة للموارد البشرية قائمة على استحداث طرق علمية في تسيير الموارد‬
‫البشرية عموما وعملية التوظيف بالخصوص‪.‬‬
‫في هذا اإلطار تحاول هذه الدراسة اإلجابة على التساؤل األتي‪:‬‬
‫ما هو واقع عملية التوظيف في الشركة الجزائرية للكهرباء والغاز كمؤسسة عمومية اقتصادية؟‬
‫من خالل محاولة تشخيص واقع تطبيق اإلجراءات العلمية في مختلف مراحل العملية بدءا باإلعالن عن‬
‫التوظيف مرو ار بمختلف االمتحانات الوظيفية (كتابية‪ ،‬شفهية‪ ،‬بسيكو تقنية‪ )...‬وصوال إلى إعالن النتائج‬
‫واستقبال الموظف الجديد والتكفل به أثناء الفترة التجريبية‪.‬‬
‫أجريت الدراسة بالشركة الجزائرية للكهرباء والغاز بالعاصمة‪ ،‬على عينة قصدية تم سحبها بصيغة تراكمية‬
‫(كرة الثلج)‪ ،‬تم خاللها اخذ بعين االعتبار الدرجة المهنية للعامل‪ ،‬وقد اعتمدت الدراسة على المنهج الكمي وعلى‬
‫تقنيتي االستمارة والمقابلة‪.‬‬
‫ولإلحاطة بمختلف جوانب الدراسة تم تقسيمها إلى المحاور األساسية اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬مفاهيم الدراسة‬
‫‪ -‬الخصائص الوظيفية للعينة‬
‫‪ -‬طرق استقطاب وانتقاء الموارد البشرية‬
‫‪ -‬آليات التكفل بالموظف الجديد‬
‫‪ -‬نظرة الموظف للتوظيف في ظل التغيير‬
‫‪ .2‬مفاهيم الدراسة‪:‬‬

‫‪ .1.2‬مفهوم التوظيف‪:‬‬
‫يمثل التوظيف سلسلة زمنية من عمليات هدفها البحث عن األفراد واختيار األفضل منهم‬
‫)‪ ،(Dimitri (W), Pierre (M), 1882, p.279‬وهو"وظيفة شاملة لكل وظائف المستخدمين تبدأ من تحليل‬
‫مناصب الوظائف ثم البحث والتنقيب عن مصادر األفراد‪ ،‬ثم ترغيب العناصر المتميزة واستقطابها لاللتحاق‬
‫بالمؤسسة ثم ترغيبها فيها ‪(Jean (G), 1979, p.17).‬‬
‫ركز هذا التعريف على نوع واحد من التوظيف هو التوظيف الخارجي (من خارج المنظمة) الذي يسمح‬
‫بإثراء الكفاءات والطاقات البشرية‪ ،‬بينما أهمل التوظيف الداخلي الذي "يعتبر مخزونا حقيقيا للكفاءات والقيادات‬
‫في المنظمة‪ ،‬حيث يوفر عنها تكاليف باهظة في مجال إدماج وتدريب العمال وخاصة الجدد منهم"‬
‫)‪.(Soutenain Jean François, 2006, p.286‬‬

‫‪6‬‬
 ‫واقع التوظيف في المؤسسة االقتصادية الجزائرية دراسة ميدانية مقارنة بالمؤسسة العمومية االقتصادية الجزائرية الشركة‬
‫الجزائرية للكهرباء والغاز‪ -‬أنموذجا ‪-‬‬
‫ويعني التوظيف استقطاب أفراد من داخل المنظمة أو خارجها واتباع إجراءات محددة وموضوعية في‬
‫اختيارهم‪ ،‬ومن ثم وضعهم في المكان المناسب (خالد عبد الرحيم الهيتي ‪ ،7550 ،‬ص‪ ،)171‬وهو تعريف أكثر‬
‫شمولية والماما بموضوع التوظيف الذي يشمل نوعين أساسيين أحدهما داخلي واآلخر خارجي ولكل منهما‬
‫إجراءاته وطرقه ومعاييره‪.‬‬
‫المفهوم اإلجرائي‪:‬‬
‫التوظيف عبارة عن مجموعة من اإلجراءات التي تتبعها المؤسسة عن طريق إدارة الموارد البشرية‪ ،‬من‬
‫أجل استقطاب واختيار وتعيين أفراد ذوي كفاءات ومهارات‪ ،‬قد يشمل طالبي العمل من خارج المؤسسة ويسمى‬
‫توظيفا خارجيا‪ ،‬وقد يشمل األفراد المترشحين العاملين بالمؤسسة ذاتها والراغبين في منصب العمل المعلن شاغ ار‬
‫ويسمى توظيفا داخليا‪.‬‬
‫ويتمثل التوظيف الداخلي في مجموعة من اإلجراءات والقواعد التي يتم تطبيقها من أجل الحصول على‬
‫عمال ذوي كفاءة ولهم خبرة مهنية داخل المنظمة نفسها‪ ،‬وقد يكون بهدف االحترافية في المهنة والتعمق في‬
‫تفاصيلها أو بهدف الترقية في المنصب والتدرج في مسؤوليات أعلى‪ ،‬وهو نموذج اعتمدت عليه الشركة الجزائرية‬
‫للكهرباء والغاز إلى جانب التوظيف الخارجي‪ ،‬وكان هذا النوع من التوظيف موجه بصفة أساسية إلى المناصب‬
‫العليا ذات المسؤولية‪.‬‬
‫‪ .2.2‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تشكل إدارة الموارد البشرية وظيفة أساسية في المؤسسة‪ ،‬تعمل على تحقيق االستخدام األمثل للموارد‬
‫البشرية التي تعمل فيها‪ ،‬من خالل إستراتيجية تشتمل على مجموعة من السياسات والممارسات المتعددة‪ ،‬بشكل‬
‫يتوافق هذا االستخدام مع إستراتيجية المنظمة ورسالتها ويسهم في تحقيقها‪.‬‬
‫تشتمل وظيفة إدارة الموارد البشرية على عدة وظائف فرعية كتخطيط القوى العاملة‪ ،‬تحليل‪ ،‬توصيف‬
‫وتقييم الوظائف‪ ،‬االختيار والتعيين‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬التدريب والتنمية‪ ،‬التعويض والمرتبات‪ ،‬العالقات الصناعية‪،‬‬
‫وتقديم الخدمات االجتماعية والصحية للعاملين‪...‬الخ‪ ،‬فهي " تهتم بكل ما يتعلق بالموارد البشرية التي تحتاجها‬
‫أية مؤسسة لتحقيق أهدافها‪ ،‬وهذا يشمل اقتناء هذه الموارد واإلشراف على استخدامها‪ ،‬وصيانتها والحفاظ عليها‬
‫وتوجيهها لتحقيق األهداف التنظيمية للمنظمة" (سعاد نايف برنوطي‪ ،7551 ،‬ص‪ )12‬بأعلى مستويات الكفاءة‬
‫والفعالية‪ ،‬كما تعمل على مساعدة العمال على أداء أعمالهم بأحسن صورة‪ ،‬والكشف عن نشاطهم المتميز‬
‫وأفكارهم وطاقاتهم اإلبداعية‪ ،‬تحقيقا لمصلحة وأهداف المنظمة بما يوفر لها قدرة تنافسية في مجال نشاطها‬
‫وضمان بقائها‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك فإن إدارة الموارد البشرية هي عبارة عن "تلك الوظيفة التي تشارك في البحث عن‬
‫فعالية أفضل للمنظمات‪ ،‬عن طريق ترقية وتحقيق أحسن أجر للموارد البشرية حسب الكفاءة والوظيفة‪ ،‬وتعبئة‬
‫قدرات كل عامل وتوحيد الطموحات وااللتزامات الفردية والجماعية حول سير وتنمية المنظمة (العدالة بين‬
‫المساهمة والمكافئة)" )‪ ،(Louise (L), Gaétan (M), 2007, p.315‬وهو تعريف يؤكد على أهمية الوظيفة‬

‫‪7‬‬
 ‫الحاج بلقاسم‬

‫والغاية منها وليس على عناصرها كالتوظيف و التدريب‪ ،‬كما أنه اكتفى بالتركيز على الفعالية التنظيمية كنتاج‬
‫لتفاعل العامل مع وظيفته‪ ،‬والتي ترتبط بمدى تحفيز العامل واالهتمام به‪ ،‬كما يقدم بعدا سوسيولوجيا يتعلق‬
‫بتوحيد الهدف والطموحات لدى جماعة العمل وتسخيرها لخدمة تنمية المنظمة‪ ،‬وكل هذا يجب أن يكون في‬
‫إطار نظام تقييمي عادل قائم على أساس مقدار المكافئة يساوي مقدار المساهمة‪.‬‬
‫المفهوم اإلجرائي‬
‫تعتبر إدارة الموارد البشرية إحدى الوظائف األساسية في أغلب المؤسسات‪ ،‬يشمل مجال عملها جميع‬
‫الموارد البشرية التي تعمل بداخل المؤسسة‪ ،‬بفضل عالقة العمل التي تربط العامل بكيانها إلى غاية انتهاء هذه‬
‫العالقة سواء عن طريق التقاعد‪ ،‬الوفاة‪ ،‬االستقالة‪ ،‬التسريح والعزل‪...‬الخ‪.‬‬
‫موسعة من االتصاالت مع باقي المصالح واإلدارات األخرى (اإلنتاج‪،‬‬
‫تقوم هذه الوظيفة على شبكة ّ‬
‫التسويق‪ ،‬المالية‪ ،‬التموين‪...‬الخ) داخل المؤسسة‪ ،‬فهي في اتصال دائم مع كل الموظفين والعمال‪ ،‬وتتدخل في‬
‫اتخاذ مختلف الق اررات المتعلقة بحياتهم المهنية‪ ،‬كما تتمتع بشبكة من العالقات الخارجية مع بعض التنظيمات‬
‫التي لها عالقة مباشرة بعملها‪ ،‬كمصالح الضرائب والتأمين االجتماعي‪ ،‬وصندوق التقاعد ومختلف مؤسسات‬
‫التعليم العالي والتكوين المهني‪...‬الخ‪.‬‬
‫تقوم إدارة الموارد البشرية بمجموعة من الوظائف والمهام تتعلق بالموارد البشرية في إطار اإلستراتيجية‬
‫العامة للمنظمة‪ ،‬حيث تتمحور هذه الوظائف حول تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬أي تقدير احتياجات العمال وفقا‬
‫ألهدافها‪ ،‬وتحليل وتوصيف وتقييم الوظائف المراد شغلها‪ ،‬بوضع المهام األساسية لكل وظيفة ومواصفات‬
‫شاغليها‪ ،‬وكذا سلم األجور الموافق لمختلف الوظائف‪ ،‬إضافة إلى ذلك فهي تسهر على استقطاب‪ ،‬اختيار‬
‫وتعيين الموارد البشرية في الوقت المحدد ووفقا للمواصفات المطلوبة‪ ،‬باالعتماد على طرق علمية وموضوعية‪،‬‬
‫والعمل على تدريبهم وتنميتهم وتوفير التحفي ازت الضرورية لهم كالعدالة في الترقية وفي تقييم األداء‪ ،‬وفي منح‬
‫العالوات بما يساعدهم على تحقيق أهدافهم وتطلعاتهم‪ ،‬أما في الجانب االجتماعي فهي تعمل على توفير مناخ‬
‫تنظيمي مساعد على العمل‪ ،‬يتميز بعالقات اجتماعية مهنية قوية وموحدة تتميز بالتعاون وبحب العمل والوالء‬
‫واالنتماء للمنظمة‪.‬‬
‫الفرق بين تسيير الموارد البشرية وادارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫إن التداخل الحاصل بين مفهومي إدارة الموارد البشرية وتسيير الموارد البشرية في الدراسات المعاصرة‬
‫يتطلب التفريق بين المفهومين‪ ،‬فالتسيير يقصد به التسيير المباشر للعمال على مستوى مختلف الوظائف األخرى‬
‫وفرق العمل‪ ،‬ويتلخص بالخصوص في عالقة الرئيس بالمرؤوس على كافة مستويات المؤسسة‪ ،‬وطريقة تسييره‬
‫من أجل تحقيق أهداف الوظيفة التي يشغلها داخل التنظيم‪.‬‬
‫وتشكل عملية التسيير جزءا من وظيفة إدارة الموارد البشرية‪ ،‬هذه األخيرة تشكل عملية شاملة تهتم‬
‫باالستجابة لمختلف احتياجات المؤسسة ومتطلبات كافة عمال المؤسسة واحتياجاتهم بما يحقق تنميتهم (تدريب‪،‬‬
‫تحفيز‪ ،‬تقييم‪ ،‬ترقية‪...‬الخ) انطالقا من إستراتيجية عمل تحدد مسبقا‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫واقع التوظيف في المؤسسة االقتصادية الجزائرية دراسة ميدانية مقارنة بالمؤسسة العمومية االقتصادية الجزائرية الشركة‬
‫الجزائرية للكهرباء والغاز‪ -‬أنموذجا ‪-‬‬
‫الفرق بين إدارة اإلفراد وادارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫إن إدارة الموارد البشرية هي نتاج تطور مفهوم إدارة األفراد التي تقتصر وظائفها على األعمال اإلدارية‬
‫الروتينية كتوظيف العمال وتدريبهم وتحفيزهم‪،‬وينصب هدفها حول تحقيق أقصى إنتاجية للمنظمة مع تلبية بعض‬
‫رغبات العمال‪ ،‬بينما تسعى إدارة الموارد البشرية إلى خلق التوافق والمواءمة بين أهداف المؤسسة وأهداف الفرد‪،‬‬
‫أي بين احتياجات العمل واحتياجات العمال‪.‬‬
‫فإدارة الموارد البشرية كمفهوم حديث تركز على التسيير العلمي لمختلف وظائف إدارة األفراد‪ ،‬معتمدة في‬
‫ذلك على عدة مفاهيم وأساليب حديثة كالتخطيط اإلستراتيجي ‪،‬الجودة الشاملة واإلدارة باألهداف‪...‬الخ‪ ،‬كما تمتد‬
‫مهامها إلى السهر على إرساء نموذج للعالقات العمالية تذوب فيه كل الخالفات بين العمال على اختالف‬
‫درجاتهم المهنية‪ ،‬باإلضافة إلى ضمان معايير الوقاية والسالمة المهنية‪ ،‬وكذا تخطيط وتطوير المسار الوظيفي‬
‫للعمال‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ .2.2‬مفهوم األداء التنظيمي‬
‫يقصد بأداء الموارد البشرية من الناحية اإلدارية " القيام بأعباء الوظيفة من مسؤوليات وواجبات وفق‬
‫المعدل المفروض أداءه من العامل الكفء المدرب‪ ،‬ويمكن معرفة هذا المعدل عن طريق تحليل األداء‪ ،‬أي‬
‫دراسة كمية العمل والوقت الذي يستغرقه‪ ،‬وانشاء عالقة عادلة بينهما" (أحمد زكي بدوي‪ ،2991 ،‬ص ‪. ) 023‬‬
‫أما من الناحية السلوكية التنظيمية فيعني" النتائج التي تمخضت عن السلوك " (درة عبد البارئ إبراهيم‪،‬‬
‫‪ ،1330‬ص ‪ ، ) 21‬أي ذلك " األثر الصافي لجهود الفرد التي تبدأ القدرات وادراك الدور والمهام " (راوية محمد‬
‫حسن‪ ،1333 ،‬ص‪ ،) 123‬وهذا يعني أن األداء في موقف معين هو نتاج العالقة المتداخلة بين كل من‬
‫الجهد‪ ،‬والقدرات‪ ،‬وادراك الدور‪ ،‬والمتمثلة في الناتج الذي يحققه العامل عند قيامه بأي عمل من األعمال في‬
‫أقصر وقت وبأقل جهد‪ ،‬وهو تعريف يؤكد أن األداء هو التفاعل بين الفعل واإلنجاز‪ ،‬أو أنه مجموع األفعال‬
‫والنتائج التي تحققت معا‪ ،‬مع الميل إلى إبراز اإلنجاز (النتائج)‪.‬‬
‫إن التحديد الجيد لمفهوم األداء يتطلب التفريق بين ثالث مفاهيم أساسية هي الفعل‪ ،‬اإلنجاز واألداء‬
‫"فيعني (الفعل) كل ما يقوم به األفراد من أعمال في المؤسسة التي يعملون‪ ،‬كعقد االجتماعات أو تصميم نموذج‬
‫أو التفتيش‪ ،‬أما اإلنجاز فهو ما يبقى من أثر أو نتائج بعد أن يتوقف األفراد عن العمل‪ ،‬أي أنه مخرج أو نتاج‬
‫أو نتائج‪ ،‬كتقديم خدمة محددة أو إنتاج سلعة ما‪ ،‬أما األداء فهو التفاعل بين(الفعل) واإلنجاز‪،‬أي أنه مجموع‬
‫السلوك والنتائج التي تحققت معا‪،‬على أن تكون هذه النتائج قابلة للقياس" (راوية محمد حسن‪ ،1333 ،‬ص‪)03‬‬
‫ويرتكز األداء الدائم والمتميز على أربع عناصر أساسية‪ ،‬ال غنى عنها تتمثل في‪ :‬القيم التي تضمن قدرة‬
‫المؤسسة على البقاء‪ ،‬والسوق الذي يضمن وجود التنافسية‪ ،‬باإلضافة إلى األفراد القادرين على تحقيق اإلنتاجية‪،‬‬
‫وكذا عامل التخصص في المهنة لذي يضمن تحقيق المردودية ‪)Paul (P), 2003, p.1).‬‬
‫في هذا السياق واضافة لما سبق‪ ،‬توصلت الدراسات الحديثة إلى قياس األداء بطريقة كمية عن طريق‬
‫عالقات ومعادالت رياضية كما يأتي‪(Dimitri (W), 2001, p.251):‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الحاج بلقاسم‬

‫‪ ،PerfH = MC2‬حيث ‪: PerfH‬األداء البشري‪ :M ،‬التحفيز‪ :C ،‬المهارات‪ :C ،‬الثقافة‬

‫عدة‬
‫وتعني الثقافة‪ :‬اللغة المشتركة والقيم المقتسمة (‪ )...‬التي تش ّكل شروط الفعالية الجماعية‪ ،‬هنا تظهر ّ‬
‫عالقات ثنائية بين محددات األداء‪ ،‬تتجلى في ما يأتي‪:‬‬
‫المهارات‪-‬التحفيز‪ :‬استقطاب المهارات الالزمة لتجسيد اإلستراتيجية وتحقيق الفعل مما ينشط حاجة االكتمال‬
‫عند األفراد‪ ،‬فالشخص المحفز يرغب في اكتساب المزيد من المهارات‪.‬‬
‫المهارات ‪ -‬الثقافة ‪ :‬تنمية المهارات لها أثر ايجابي على ثقافة المنظمة‪ ،‬ذلك أنها تمكن من رفع المستوى‬
‫المعرفي لألفراد‪.‬‬
‫الثقافة ‪-‬التحفيز‪ :‬الثقافة القوية والمشتركة تثير الحاجة إلى االعتراف واالنتماء‪ ،‬كما تدفع إلى العمل‬
‫الجماعي المنتج‪.‬‬
‫وفي كل الحاالت يتفق أغلب الباحثين على أن محددات أداء األفراد‪ ،‬تتأثر بنظام تسيير الموارد البشرية‬
‫الذي يعمل على تطويرها وتنميتها وتوفير مناخ العمل المناسب لها‪.‬‬
‫من خالل ما سبق يمكن التأكيد بانعدام اتفاق بين الباحثين حول معنى األداء‪ ،‬حيث يمكن تصنيفهم إلى‬
‫ثالث مجموعـات أساسية‪ ،‬المجموعة األولى وتقدم األداء بأنه النتائج النهائية المتحصل عليها‪ ،‬أما المجموعة‬
‫الثانية فتعرف األداء بأنه السلوك الذي تتحقق بفضله النتائج‪ ،‬وبسبب الصعوبة في الفصل بين السلوك وبين‬
‫اإلنجاز والنتائج‪ ،‬والميل إلى االعتماد على معايير أكثر موضوعية فقد برزت المجموعة الثالثة والتي عرفت‬
‫األداء بكونه التفاعل بين السلوك واإلنجاز‪ ،‬وبأنه مجموع النتائج والسلوك معا‪.‬‬
‫المفهوم اإلجرائي‪:‬‬
‫يعبر األداء عن السلوك الوظيفي الهادف الذي يقوم به الفرد إلنجاز العمل المكلف به‪ ،‬أو بمعنى أدق‬ ‫ّ‬
‫مستوى قيامه بالعمل وفعاليته‪ ،‬لذا يتحدد أداء الفرد إذا كان جيدا أو متوسطا أو متدنيا‪ ،‬وهذا يتوقف على عدة‬
‫عوامل تتضمن مؤثرات البيئة الخارجية‪ ،‬كمناخ العمل والعالقة بالزمالء والرؤساء ومدى مالئمة مكان العمل‬
‫وضغوط العمل‪ ،‬وعوامل داخلية تتضمن قدرات ومهارات الفرد واستعداده للعمل‪ ،‬كل هذا يرتبط إلى حد كبير‬
‫بالعوامل البيئية والوسط الثقافي المحيط بالفرد‪ ،‬ومنه فإن أداء عمال إدارة الموارد البشرية ال يخرج عن هذا‬
‫اإلطار‪ ،‬حيث يشكل األداء أفعاال يقوم بها عمال هذه الوظيفة أثناء وبعد عملية التغيير التي تمر بها مؤسستهم‪،‬‬
‫أي مستوى قيامهم بأداء المهام المسندة إليهم في مختلف مناصب عملهم في إطار تسييرهم للمورد البشري‬
‫المتواجد في المؤسسة‪ ،‬ومختلف العمليات المتعلقة بها كاالستقطاب والتوظيف‪ ،‬التحفيز‪ ،‬التدريب‪ ،‬تقييم‬
‫األداء‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ .2.2‬مفهوم تنمية الموارد البشرية‪:‬‬
‫تعرف تنمية الموارد البشرية بأنها "إعداد العنصر البشري إعداد صحيحا بما يتفق واحتياجات المجتمع‪،‬‬
‫على أساس أنه بزيادة معرفة وقدرة اإلنسان يزداد ويتطور استغالله للموارد الطبيعية‪ ،‬فضال عن زيادة طاقاته‬
‫وجهوده" (موسى اللوزي‪ ،7555 ،‬ص‪. )72‬‬

‫‪01‬‬
 ‫واقع التوظيف في المؤسسة االقتصادية الجزائرية دراسة ميدانية مقارنة بالمؤسسة العمومية االقتصادية الجزائرية الشركة‬
‫الجزائرية للكهرباء والغاز‪ -‬أنموذجا ‪-‬‬
‫إن تنمية الموارد البشرية وفقا لهذا التعريف تهدف بشكل أساسي إلى تحسين الظروف الحياتية لإلنسان‪،‬‬
‫بإشباع مختلف حاجاته األساسية للنمو الجسدي كالغذاء والصحة والسكن والحاجات االجتماعية والثقافية التي‬
‫تشمل التعليم وتحصيل المعرفة وتنمية المهارات والمواهب‪ ،‬والحاجات النفسية المتمثلة في المحبة والطمأنينة‪،‬‬
‫واالعتراف بقيمته اإلنسانية في أسرته ومحيطه االجتماعي‪ ،‬باإلضافة إلى الحاجات المعنوية المتمثلة في القدرة‬
‫على التعبير على التجديد‪ ،‬االبتكار واإلبداع‪.‬‬
‫إضافة لما سبق أصبح المفهوم الحديث للتنمية يشمل كذلك تطوير أنماط التفكير والسلوك‪ ،‬ونوعية التعليم‬
‫والتدريب‪ ،‬ونوعية مشاركة األفراد في اتخاذ الق اررات والعالقات االجتماعية والعادات والتقاليد‪ ،‬وثقافة الشعوب‪،‬‬
‫وطرق وأساليب العمل واإلنتاج‪ ،‬وهذا بهدف تعبئة األفراد من أجل زيادة قدراتهم على التحكم في مهارتهم‬
‫وقدراتهم‪ ،‬وهو ما من شأنه توفير موارد بشرية قادرة على إحداث عملية التنمية المستدامة والشاملة‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بتنمية الموارد البشرية داخل المؤسسة فيقصد بها "مساعدة العاملين على مواجهة التحديات‬
‫التي تخلقها التطورات التكنولوجية وغيرها من أنواع التطور في بيئة العمل‪ ،‬وتستهدف أيضا معاونتهم على‬
‫التكيف إزاء المتطلبات الجديدة لتحقيق مستويات األداء والكفاءات اإلنتاجية المطلوبة للبقاء والحفاظ على القدرة‬
‫التنافسية‪( ".‬عبد الرحمان توفيق‪ ،1990 ،‬ص‪ ، )05‬وهذا ال يتأتى إال بزيادة عملية المعرفة والمهارات والقدرات‬
‫للقوى العاملة القادرة على العمل في جميع المجاالت‪.‬‬
‫لذا فإن تنمية الموارد البشرية في المؤسسة يتطلب جهدا علميا منظما يكون هدفه األساسي تعظيم‬
‫االستفادة من الموارد البشرية التي تمتلكها المنشأة‪ ،‬بما يضمن االرتقاء بالمستوى المهاري والمعرفي للعنصر‬
‫البشري من الوضع الحالي إلى الوضع المستهدف وبصورة مستمرة‪( ".‬عبد الرحمان توفيق‪ ،1990 ،‬ص‪)133‬‬
‫المفهوم اإلجرائي‪:‬‬
‫نقصد بالتنمية البشرية لعمال إدارة الموارد البشرية تعظيم االستفادة من مختلف االمتيازات الخاصة‬
‫بتنميتهم بهدف رفع كفاءتهم ومستوى أدائهم‪ ،‬أي مدى استفادة هؤالء العمال من مختلف االمتيازات التي تمنحها‬
‫إدارة المؤسسة من أجل تنميتهم‪ ،‬كاستعمال طرق ومعايير علمية الختيار العاملين الجدد قائمة على أساس‬
‫المهارة والخبرات المكتسبة والمستوى المعرفي‪ ،‬باإلضافة إلى مدى تحسين قدرات العاملين واطالق معارفهم‬
‫وطاقاتهم عن طريق عملية التدريب‪ ،‬ومدى منحهم السلطة الكافية لمعالجة المشاكل‪ ،‬ومدى استفادتهم من الترقية‬
‫وتقلد المسؤوليات‪ ،‬ومدى موضوعية وعلمية عملية تقييم أدائهم‪.‬‬

‫‪00‬‬
 ‫الحاج بلقاسم‬

‫‪ .2‬الخصائص الوظيفية للعينة‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)10‬عالقة الخبرة المهنية بالفئة المهنية‬

‫الخبرة المهنية‬
‫المجموع‬ ‫بعد التغيير‬ ‫أثناء التغيير‬ ‫قبل التغيير‬
‫الفئة المهنية‬
‫‪60‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪51‬‬ ‫إطار سامي‬
‫‪%233‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪% 15,00‬‬ ‫‪% 85,00‬‬
‫‪76‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪34‬‬ ‫إطار‬
‫‪%233‬‬ ‫‪% 22,37‬‬ ‫‪% 32,89‬‬ ‫‪% 44,74‬‬
‫‪115‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪57‬‬ ‫متحكم‬
‫‪%233‬‬ ‫‪% 27,83‬‬ ‫‪% 22,61‬‬ ‫‪% 49,56‬‬
‫‪251‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪142‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%233‬‬ ‫‪% 19,52‬‬ ‫‪% 23,90‬‬ ‫‪% 56,58‬‬

‫يالحظ من خالل أن (‪ ،)%85‬من اإلطارات السامية تم توظيفها قبل التغيير التنظيمي و(‪ )%15‬أثناء‬
‫التغييــر‪ ،‬بينمــا نجــد أن مــا يقــارب نصــف عــدد المتحكمــين (‪ ،)%49,56‬تــم تــوظيفهم قبــل التغييــر‪ ،‬فــي حــين أن‬
‫(‪ ،)%50,44‬تــم تــوظيفهم أثنــاء وبعــد التغييــر‪ ،‬أمــا بالنســبة لفئــة اإلطــارات‪ ،‬فنجــد أن (‪ )%44,74‬مــنهم‪ ،‬تــم‬
‫توظيفهم قبل التغيير‪ ،‬في حين أن (‪ ،)%55,26‬وظفوا إما أثناء أو بعد التغيير‪.‬‬
‫إن هـ ــذه النسـ ــب تؤكـ ــد أن إسـ ــتراتيجية التوظيـ ــف‪ ،‬التـ ــي انتهجتهـ ــا المؤسسـ ــة بعـ ــد الشـ ــروع فـ ــي عمليـ ــة‬
‫التغيي ـ ــر‪ ،‬رك ـ ــزت عل ـ ــى فئ ـ ــة اإلط ـ ــارات المتوس ـ ــطة‪ ،‬باعتباره ـ ــا تش ـ ــكل الخـ ـ ـزان الرئيس ـ ــي لإلط ـ ــارات العلي ـ ــا‪ ،‬أم ـ ــا‬
‫تركيزه ـ ــا عل ـ ــى فئ ـ ــة المتحكم ـ ــين‪ ،‬فيـ ـ ـرتبط بك ـ ــون ه ـ ــذه الفئ ـ ــة تس ـ ــتعمل المناص ـ ــب المفتاحي ـ ــة والقاعدي ـ ــة لوظيف ـ ــة‬
‫تس ــيير الم ـ ـوارد البش ـ ـرية‪ ،‬والمتمثلـ ــة فـ ــي عـــون تســـيير المـ ــوظفين‪ ،‬وهـــي الفئـــة التـــي تتحمـ ــل القســـط األكبـ ــر مـ ــن‬
‫المهـ ــام التنفيذيـ ــة واإلداريـ ــة‪ ،‬علـ ــى غ ـ ـرار تحيـ ــين ومتابعـ ــة الملفـ ــات اإلداريـ ــة للعمـ ــال وحسـ ــاب األجـ ــور ومراقبـ ــة‬
‫الحضور والغياب‪...‬الخ‪.‬‬
‫إن وجــود أغلبيــة لإلطــارات الســامية ضــمن المــوظفين قبــل التغييــر‪ ،‬يؤكــد تركيــز المؤسســة علــى عامــل‬
‫الشــهادة العليــا‪ ،‬والخب ـرة فــي الميــدان‪ ،‬وهــو تأكيــد علــى أن المؤسســة تفضــل انتقــاء اإلطــارات الســامية عــن طريــق‬
‫التوظيف الداخلي‪ ،‬باعتبـاره غيـر مكلـف مـن ناحيـة‪ ،‬ويحـافظ علـى ال أرسـمال المعرفـي للمؤسسـة مـن ناحيـة أخـرى‪.‬‬
‫أمــا بالنســبة لتركيــز المؤسســة علــى عمليــة توظيــف اإلطــارات أثنــاء وبعــد عمليــة التغييــر‪ ،‬فإنــه ي ـرتبط بإســتراتيجية‬
‫المؤسسة في إيجاد الخلف‪ ،‬وتهيئته لتقلد المناصب العليا التي تم فتحها وفقا للتغيير التنظيمي المنتهج ‪.‬‬
‫هـذا ولــم تهمــل المؤسسـة فئــة المتحكمــين خــالل عمليـة التوظيــف‪ ،‬خاصــة فــي م ارحـل التغييــر ومــا بعــده‪،‬‬
‫كإستراتيجية لتجديد الكفاءات وتعويض المغادرين لهذه الفئة القاعدية‪ ،‬بفعل التقاعد والسـيما منـه التقاعـد المسـبق‪،‬‬
‫‪01‬‬
 ‫واقع التوظيف في المؤسسة االقتصادية الجزائرية دراسة ميدانية مقارنة بالمؤسسة العمومية االقتصادية الجزائرية الشركة‬
‫الجزائرية للكهرباء والغاز‪ -‬أنموذجا ‪-‬‬
‫الذي فرضته ظروف اقتصادية معينة‪ ،‬في تسعينيات القرن الماضي‪ ،‬وألن هذا النوع من التقاعـد لـم يكـن إجباريـا‪،‬‬
‫فـإن تفضــيل العمـال للتقاعــد المسـبق قبــل بلـوغهم الســن القـانوني‪ ،‬يفســر بعـدم رضــا هـذه الفئــة عـن الوضــع الجديــد‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫(الخبرة)‪ ،‬أن إستراتيجية المؤسسة‬ ‫يتأكد جليا من خالل العالقة بين الدرجة المهنية ومرحلة التوظيف‬
‫ف ــي التوظي ــف‪ ،‬مبني ــة عل ــى التوظي ــف ال ــداخلي وخل ــق الخل ــف‪ ،‬غي ــر أن ه ــذه اإلس ــتراتيجية ورغ ــم ايجابيته ــا‪ ،‬ف ــي‬
‫تخفــيض التكــاليف المتعلقــة بالمناصــب الجديــدة وبالتــدريب‪ ،‬والمســاهمة فــي تنميــة المســار الــوظيفي للعامــل عــن‬
‫طريق ما تمنحه له من فرص الترقية‪ ،‬في إطار الرفع من مستوى أدائه الوظيفي‪ ،‬إال أنها تحرم المؤسسة عمومـا‬
‫ووظيفــة إدارة الم ـوارد البش ـرية بالخصــوص مــن االســتفادة مــن مختلــف الطاقــات الخارجيــة التــي تكتســب مهــارات‬
‫عالية‪ ،‬من شأنها إحداث الفارق اإليجابي في مجال األداء‪.‬‬
‫رغم وجود إستراتجية لتوظيف احتياجات وظيفة إدارة الموارد البشرية من العمال‪ ،‬على اختالف درجاتهم‬
‫المهنية‪ ،‬إال أن هذه اإلستراتيجية تميزت بالقصور والضعف‪ ،‬باعتبارها لم تأخذ متسعا من الوقـت يـتم مـن خاللـه‪،‬‬
‫توظيف وتدريب العدد الكـافي مـن عمـال إدارة المـوارد البشـرية‪ ،‬قبـل الشـروع فـي عمليـة التغييـر‪ ،‬وهـذا تحـت تـأثير‬
‫الق ـ اررات الفوقيــة للســلطة السياســية الداعيــة إلــى التنفيــذ الس ـريع والفــوري للتغييــر‪ ،‬وهــو مــا أثــر فيمــا بعــد علــى أداء‬
‫عمــال إدارة الم ـوارد البش ـرية علــى مســتويين‪ ،‬يتعلــق األول بضــعف أداء العمــال القــدامى بســبب قلــة عــددهم وزيــاد‬
‫حجــم العمــل لــديهم‪ ،‬أمــا المس ـتوى الثــاني فيتمثــل فــي ضــعف أداء العمــال الجــدد الــذي وظف ـوا أثنــاء وبعــد التغييــر‬
‫مباشرة بسبب سوء التكفل بهم‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)10‬عالقة الخبرة المهنية بالوظيفة‬

‫الخبرة المهنية‬
‫المجموع‬ ‫بعد التغيير‬ ‫أثناء التغيير‬ ‫قبل التغيير‬
‫الوظيفة‬
‫‪07‬‬ ‫_‬ ‫‪01‬‬ ‫‪06‬‬ ‫عون تسيير موظفين‬
‫‪% 2,79‬‬ ‫_‪%‬‬ ‫‪% 1,67‬‬ ‫‪% 4,23‬‬
‫‪108‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪51‬‬ ‫عون تسيير رئيسي‬
‫‪% 43,02‬‬ ‫‪% 65,31‬‬ ‫‪% 41,66‬‬ ‫‪% 35,92‬‬ ‫للموظفين‬
‫‪18‬‬ ‫_‬ ‫_‬ ‫‪18‬‬ ‫إطار تسيير‬
‫‪% 7,17‬‬ ‫_‬ ‫_‬ ‫‪% 12,68‬‬
‫‪58‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مكلف بالدراسات‬
‫‪% 23,11‬‬ ‫‪% 34,69‬‬ ‫‪% 41,67‬‬ ‫‪% 11,27‬‬
‫‪41‬‬ ‫_‬ ‫‪09‬‬ ‫‪32‬‬ ‫رئيس مصلحة‬
‫‪% 16,33‬‬ ‫_‬ ‫‪% 15‬‬ ‫‪% 22,53‬‬

‫‪01‬‬
 ‫الحاج بلقاسم‬

‫‪13‬‬ ‫_‬ ‫_‬ ‫‪13‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪% 5,18‬‬ ‫_‬ ‫_‬ ‫‪% 9,15‬‬
‫‪03‬‬ ‫_‬ ‫_‬ ‫‪03‬‬ ‫رئيس دائرة‬
‫‪% 1,20‬‬ ‫_‬ ‫‪% 2,11‬‬
‫‪03‬‬ ‫_‬ ‫_‬ ‫‪03‬‬ ‫مدير الموارد البشرية‬
‫‪% 1,20‬‬ ‫_‬ ‫_‬ ‫‪% 2,11‬‬
‫‪251‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪142‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%233‬‬ ‫‪% 100‬‬ ‫‪% 100‬‬ ‫‪% 100‬‬

‫يالحـ ــظ مـ ــن معطيـ ــات الجـ ــدول أن أغلـ ــب الـ ــذين تـ ــم تـ ــوظيفهم فـ ــي مرحلـ ــة مـ ــا قبـ ــل التغييـ ــر‪ ،‬هـ ــم مـ ــن‬
‫فئـ ـ ـ ــات أع ـ ـ ـ ـوان تسـ ـ ـ ــيير المـ ـ ـ ــوظفين (‪ ،)%40,15‬ورؤسـ ـ ـ ــاء المصـ ـ ـ ــالح (‪ ،)%22,53‬وكـ ـ ـ ــذا إطـ ـ ـ ــارات التسـ ـ ـ ــيير‬
‫(‪ ،)%12,68‬أم ـ ـ ــا ف ـ ـ ــي مرحل ـ ـ ــة تنفي ـ ـ ــذ التغيي ـ ـ ــر فق ـ ـ ــد بق ـ ـ ــي أعـ ـ ـ ـوان التس ـ ـ ــيير يش ـ ـ ــكلون الحص ـ ـ ــة األكب ـ ـ ــر ف ـ ـ ــي‬
‫التوظيـ ـ ـ ــف بنسـ ـ ـ ــبة (‪ ،)%42 ,33‬إلـ ـ ـ ــى جانـ ـ ـ ــب فئـ ـ ـ ــة المكلفـ ـ ـ ــين بالد ارسـ ـ ـ ــات (‪ ،)%41,67‬أمـ ـ ـ ــا فيمـ ـ ـ ــا يتعلـ ـ ـ ــق‬
‫بمرحل ـ ــة مــ ــا بع ـ ــد التغييـ ـ ــر‪ ،‬فنج ـ ــد أن (‪ ،)%65,31‬مــ ــن الم ـ ــوظفين خ ـ ــالل ه ـ ــذه الفت ـ ـ ـرة ه ـ ــم مــ ــن فئ ـ ــة أع ـ ـ ـوان‬
‫التسيير‪ ،‬و(‪ )%34,69‬من فئة المكلفين بالدراسات‪.‬‬
‫نالحـ ــظ أن شـ ــركة سـ ــونلغاز ركـ ــزت خـ ــالل مختلـ ــف الم ارحـ ــل التـ ــي مـ ــرت بهـ ــا س ـ ـواء قبـ ــل‪ ،‬أثنـ ــاء‪ ،‬أو‬
‫بعـ ـ ــد التغييـ ـ ــر‪ ،‬علـ ـ ــى توظيـ ـ ــف المناصـ ـ ــب القاعديـ ـ ــة التـ ـ ــي ترتكـ ـ ــز عليهـ ـ ــا مهـ ـ ــام إدارة الم ـ ـ ـوارد البش ـ ـ ـرية‪ ،‬حيـ ـ ــث‬
‫عرف ـ ــت ه ـ ــذه الفئ ـ ــة ت ازي ـ ــدا ت ـ ــدريجيا من ـ ــذ مرحل ـ ــة م ـ ــا قب ـ ــل التغيي ـ ــر م ـ ــرو ار بمرحل ـ ــة تنفي ـ ــذ التغيي ـ ــر‪ ،‬وصـ ـ ـوال إل ـ ــى‬
‫المرحلـ ــة الحاليـ ــة‪ ،‬أمـ ــا عـــن الشـ ــروط الجديـ ــدة التـ ــي فرضـــتها المؤسسـ ــة علـ ــى المترش ــحين لمثـ ــل هـ ــذه المناصـ ــب‬
‫فتمثل ـ ــت ف ـ ــي تحدي ـ ــد المس ـ ــتوى التعليم ـ ــي األدن ـ ــى للترش ـ ــح‪ ،‬والمتمث ـ ــل فـ ـ ـي الس ـ ــنة الثالث ـ ــة ث ـ ــانوي عل ـ ــى األق ـ ــل‪،‬‬
‫باإلضــ ـ ــافة إلــ ـ ــى تكــ ـ ــوين إضــ ـ ــافي فـ ـ ـ ــي معاهــ ـ ــد وم اركـ ـ ـ ــز التك ـ ـ ــوين المهنـ ـ ـ ــي‪ ،‬كم ـ ـ ــا تفـ ـ ـ ــرض المؤسســ ـ ــة علـ ـ ـ ــى‬
‫المترشـ ـ ــحين النـ ـ ــاجحين فـ ـ ــي مسـ ـ ــابقات التوظيـ ـ ــف‪ ،‬مزاولـ ـ ــة تكوينـ ـ ــا متخصصـ ـ ــا فـ ـ ــي تسـ ـ ــيير الم ـ ـ ـوارد البش ـ ـ ـرية‪،‬‬
‫على مستوى المراكز التكوينية التابعة لها‪ ،‬قبل االلتحاق بالعمل‪.‬‬
‫من ناحية أخرى يفسر انعدام نسبة وجود إطارات التسيير في كل من مرحلة تنفيذ التغيير ومرحلة ما‬
‫بعد التغيير‪ ،‬رغم تواجده في المرحلة السابقة للتغيير‪ ،‬بزوال هذا المنصب من قائمة مناصب العمل الخاصة‬
‫بإدارة الموارد البشرية‪ ،‬بحكم عدم حاجة المؤسسة لمثل هذه المناصب‪ ،‬وتوجه أغلب شاغليه إلى التقاعد بفعل‬
‫عامل السن‪.‬‬
‫أم ـ ــا ع ـ ــن ارتف ـ ــاع نس ـ ــبة العم ـ ــال ف ـ ــي منص ـ ــب مكل ـ ــف بالد ارس ـ ــات أثن ـ ــاء وبع ـ ــد التغيي ـ ــر‪ ،‬فك ـ ــان نت ـ ــاج‬
‫لعملي ـ ــة التوظي ـ ــف الهادف ـ ــة إل ـ ــى رف ـ ــع نس ـ ــبة الت ـ ــأطير عل ـ ــى مس ـ ــتوى وظيف ـ ــة إدارة المـ ـ ـوارد البشـ ـ ـرية‪ ،‬وم ـ ــن أج ـ ــل‬
‫إعـ ــداد الفئـ ــات القياديـ ــة لهـ ــذه الوظيفـ ــة‪ ،‬وهـ ــذا يؤكـ ــد أن المؤسسـ ــة ال تعتمـ ــد علـ ــى التوظيـ ــف الخـ ــارجي بالنسـ ــبة‬

‫‪01‬‬
 ‫واقع التوظيف في المؤسسة االقتصادية الجزائرية دراسة ميدانية مقارنة بالمؤسسة العمومية االقتصادية الجزائرية الشركة‬
‫الجزائرية للكهرباء والغاز‪ -‬أنموذجا ‪-‬‬
‫للفئـ ــات القياديـ ــة‪ ،‬بـ ــل تعتمـ ــد علـ ــى المخـ ــزون مـ ــن اإلطـ ــارات المتوسـ ــطة التـ ــي يـ ــتم توظيفهـ ــا قبـ ــل فت ـ ـرة زمنيـ ــة ال‬
‫تق ـ ــل ع ـ ــن خمس ـ ــة س ـ ــنوات عل ـ ــى األق ـ ــل‪ ،‬ل ـ ــذلك نج ـ ــد أن أفـ ـ ـراد العين ـ ــة م ـ ــن ذوي المناص ـ ــب العلي ـ ــا حالي ـ ــا‪ ،‬ه ـ ــم‬
‫أولئك الذين وظفوا في م ارحل ما قبل التغيير أو أثنائه‪ ،‬في منصب مكلف بالدراسات‪.‬‬
‫نس ـ ــتنتج مم ـ ــا س ـ ــبق أن التغيي ـ ــر التنظيم ـ ــي ج ـ ــاء بإس ـ ــتراتيجية ف ـ ــي التوظي ـ ــف ت ارع ـ ــي مختل ـ ــف م ارح ـ ــل‬
‫التغيي ـ ــر‪ ،‬غي ـ ــر أن ه ـ ــذه اإلس ـ ــتراتيجية ت ـ ــأخرت ف ـ ــي التطبي ـ ــق بالنس ـ ــبة لوظيف ـ ــة إدارة المـ ـ ـوارد البشـ ـ ـرية‪ ،‬مقارن ـ ــة‬
‫ببـ ــاقي الوظـ ــائف األخـ ــرى فـ ــي المؤسسـ ــة‪ ،‬ممـ ــا ولـ ــد عج ـ ـ از فـ ــي األداء لـ ــدى هـ ــذه الوظيفـ ــة خاصـ ــة أثنـ ــاء تنفيـ ــذ‬
‫التغيي ـ ــر‪ ،‬وبع ـ ــد انتهائ ـ ــه مباشـ ـ ـرة‪ ،‬وق ـ ــد تجس ـ ــد ذل ـ ــك ف ـ ــي االعتم ـ ــاد عل ـ ــى التس ـ ــيير باإلناب ـ ــة بالنس ـ ــبة للوظ ـ ــائف‬
‫القيادية‪ ،‬وتراكم العمل وزيادة ضغطه بالنسبة لمختلف مناصب العمل األخرى‪.‬‬
‫‪ .2‬طرق استقطاب وانتقاء الموارد البشرية‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)10‬طرق استقطاب الموارد البشرية األكثر انتشا ار في مؤسسة سونلغاز‬
‫‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫طرق االستقطاب‬

‫‪64,54‬‬ ‫‪162‬‬ ‫مكتب التشغيل‬

‫‪10,36‬‬ ‫‪26‬‬ ‫االنـــترنت‬

‫‪7,17‬‬ ‫‪18‬‬ ‫الجرائــــد‬

‫‪17,93‬‬ ‫‪45‬‬ ‫وسائل ملتوية (محسوبية‪ ،‬معريفة )‬

‫‪100,00‬‬ ‫‪251‬‬ ‫المجموع‬

‫تبعـ ــا للمق ـ ــابالت الت ـ ــي أجري ـ ــت م ـ ــع بع ـ ــض المبحـ ــوثين‪ ،‬م ـ ــن ذوي الخب ـ ـرة ف ـ ــي مج ـ ــال تس ـ ــيير المـ ـ ـوارد‬
‫البش ـ ـرية بالشـ ــركة محـ ــل الد ارسـ ــة‪ ،‬فـ ــإن هـ ــذه اإلدارة خـ ــالل مرحلـ ــة مـ ــا قبـ ــل التغييـ ــر التنظيمـ ــي‪ ،‬كانـ ــت تعتمـ ــد‬
‫بش ـ ــكل كبي ـ ــر عل ـ ــى إجـ ـ ـراءات تقليدي ـ ــة ف ـ ــي اس ـ ــتقطاب المـ ـ ـوارد البشـ ـ ـرية‪ ،‬تتمث ـ ــل ف ـ ــي اإلعالن ـ ــات ف ـ ــي الج ارئ ـ ــد‪،‬‬
‫وك ـ ـ ــذا ع ـ ـ ــن طري ـ ـ ــق د ارس ـ ـ ــة طلب ـ ـ ــات العم ـ ـ ــل الواف ـ ـ ــدة إليه ـ ـ ــا م ـ ـ ــن ط ـ ـ ــرف ط ـ ـ ــالبي العم ـ ـ ــل‪ ،‬دون عل ـ ـ ــم هـ ـ ـ ـؤالء‬
‫باإلعالن ـ ــات‪ ،‬كم ـ ــا كان ـ ــت هن ـ ــاك ط ـ ــرق أخ ـ ــرى تتعل ـ ــق بمس ـ ــاهمة الع ـ ــاملين ف ـ ــي المؤسس ـ ــة ف ـ ــي جل ـ ــب طلب ـ ــات‬
‫المترش ـ ــحين واعالمه ـ ــم بمناص ـ ــب ش ـ ــاغرة‪ ،‬بع ـ ــد حص ـ ــولهم عل ـ ــى المعلوم ـ ــة م ـ ــن ط ـ ــرف مص ـ ــالح إدارة المـ ـ ـوارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫تغيـ ــر طـ ــرق اسـ ــتقطاب الم ـ ـوارد البش ـ ـرية‪،‬‬ ‫فـ ــي هـ ــذا اإلطـ ــار يهـ ــدف الجـ ــدول إلـ ــى التعـ ــرف عـ ــن مـ ــدى ّ‬
‫وتكييفهـ ـ ــا ومس ـ ـ ــايرتها للتطـ ـ ــور العلم ـ ـ ــي والتكنولـ ـ ــوجي الحاص ـ ـ ــل فـ ـ ــي الع ـ ـ ــالم‪ ،‬باعتبـ ـ ــار أن التغيي ـ ـ ــر التنظيم ـ ـ ــي‬
‫الـ ـ ــذي انتهجتـ ـ ــه مؤسسـ ـ ــة سـ ـ ــونلغاز كـ ـ ــان يهـ ـ ــدف إلـ ـ ــى االهتمـ ـ ــام بعص ـ ـ ـرنة وظيفـ ـ ــة الم ـ ـ ـوارد البش ـ ـ ـرية‪ ،‬بإدخـ ـ ــال‬
‫التقنيات والتكنولوجيات الحديثة في تسييرها‪.‬‬

‫‪01‬‬
 ‫الحاج بلقاسم‬

‫يالح ـ ــظ م ـ ــن خ ـ ــالل الج ـ ــدول‪ ،‬أن الط ـ ــرق المس ـ ــتعملة حالي ـ ــا ف ـ ــي اس ـ ــتقطاب المـ ـ ـوارد البشـ ـ ـرية‪ ،‬تتمي ـ ــز‬
‫ب ـ ــالتنوع‪ ،‬حي ـ ــث تش ـ ــكل مكات ـ ــب التش ـ ــغيل الوس ـ ــيلة األساس ـ ــية الس ـ ــتقطاب المترش ـ ــحين للتوظي ـ ــف‪ ،‬وه ـ ــي مكات ـ ــب‬
‫عمومي ـ ــة وض ـ ــعتها الدول ـ ــة كوس ـ ــيط ب ـ ــين المؤسس ـ ــات االقتص ـ ــادية وط ـ ــالبي العم ـ ــل‪ ،‬لتس ـ ــهيل عملي ـ ــة التش ـ ــغيل‬
‫والـ ــتحكم فـ ــي اإلحص ـ ــائيات الخاصـ ــة بظـ ــاهرة البطال ـ ــة‪ .‬فـ ــي ه ـ ــذا اإلطـ ــار أجبـ ــرت الدول ـ ــة مختلـ ــف المؤسس ـ ــات‬
‫عل ـ ــى تمري ـ ــر إعالناته ـ ــا به ـ ــذه المكات ـ ــب‪ ،‬وع ـ ــدم تش ـ ــغيل أي عام ـ ــل دون تس ـ ــجيله به ـ ــذه المكات ـ ــب‪ ،‬وه ـ ــو األم ـ ــر‬
‫الذي جعل هذه الوسيلة أكثر استعماال من طرف المؤسسة حسب إجابة (‪ ،)%64,54‬من المبحوثين‪.‬‬
‫إن االعتماد على مثل هذه الطرق في استقطاب الموارد البشرية من شأنه أن يجنب المؤسسة أعباء‬
‫إضافية تتعلق بتكاليف النقل والسكن‪ ،‬وعدم االستقرار في حالة توظيف عامل من خارج المنطقة‪ ،‬لكن بالمقابل‬
‫قد ت ساهم في حرمان المؤسسة من كفاءات متنوعة ومختلفة‪ ،‬من شأنها أن تحدث الفارق في األداء‪ ،‬كما أنها قد‬
‫تساهم في تجسد معايير الجهوية والقبلية في المجتمع‪ ،‬خاصة في ظل التعددية الثقافية واإلثنية الموجودة في‬
‫المجتمع الجزائري‪.‬‬
‫يالح ـ ـ ــظ ف ـ ـ ــي نف ـ ـ ــس الس ـ ـ ــياق ب ـ ـ ــروز اس ـ ـ ــتعمال االنترن ـ ـ ــت فـ ـ ـ ـي اس ـ ـ ــتقطاب المـ ـ ـ ـوارد البشــ ـ ـرية‪ ،‬كتقني ـ ـ ــة‬
‫جدي ـ ــدة فرض ـ ــها التط ـ ــور التكنول ـ ــوجي‪ ،‬غي ـ ــر أن مس ـ ــتوى االعتم ـ ــاد عليه ـ ــا يبق ـ ــى ض ـ ــعيفا‪ ،‬بس ـ ــبب ع ـ ــدم ال ـ ــتحكم‬
‫الجي ـ ــد للكثي ـ ــر م ـ ــن أفـ ـ ـراد المجتم ـ ــع ف ـ ــي ه ـ ــذه التقني ـ ــة‪ ،‬وك ـ ــذا بس ـ ــبب لج ـ ــوء المؤسس ـ ــات إل ـ ــى مكات ـ ــب التش ـ ــغيل‬
‫الحكوميـ ـ ــة باعتبارهـ ـ ــا إجباريـ ـ ــة‪ ،‬بالمقابـ ـ ــل تراجعـ ـ ــت نسـ ـ ــبة االعتمـ ـ ــاد علـ ـ ــى الج ارئـ ـ ــد فـ ـ ــي االسـ ـ ــتقطاب‪ ،‬لتميزهـ ـ ــا‬
‫بالعموميــ ـ ــة والشـ ـ ـ ــمولية‪ ،‬حيــ ـ ــث يقتصـ ـ ـ ــر دورهــ ـ ــا علـ ـ ـ ــى نشــ ـ ــر اإلعالن ـ ـ ــات الخاص ـ ـ ــة ب ـ ـ ــالتوظيف ذو الصـ ـ ـ ــبغة‬
‫الوطنيـ ــة‪ ،‬فـ ــي حـ ــين أن اإلسـ ــتراتجية الجيـ ــدة للمؤسسـ ــة تتجـ ــه نحـ ــو المحليـ ــة والالمركزيـ ــة فـ ــي التوظيـ ــف‪ ،‬وهـ ــو‬
‫ما تقوم به مكاتب التشغيل الموجودة على مستوى الجماعات المحلية ‪.‬‬
‫إن م ـ ــا يلف ـ ــت االنتب ـ ــاه م ـ ــن خ ـ ــالل ه ـ ــذه المعطي ـ ــات ه ـ ــو إقـ ـ ـرار نس ـ ــبة (‪ )%17,93‬م ـ ــن المبح ـ ــوثين‬
‫بوجـ ــود طـ ــرق غيـ ــر قانونيـ ــة لالسـ ــتقطاب‪ ،‬تعتمـ ــد علـ ــى المحسـ ــوبية والمعريفـ ــة والمحابـ ــاة‪ ،‬وهـ ــي ظـ ــاهرة جـ ــاءت‬
‫كامت ـ ــداد لط ـ ــرق االس ـ ــتقطاب الت ـ ــي كان ـ ــت تمارس ـ ــها المؤسس ـ ــة باالعتم ـ ــاد عل ـ ــى عماله ـ ــا‪ ،‬والت ـ ــي كان ـ ــت س ـ ــائدة‬
‫قبل التغيير‪.‬‬
‫إن انتش ـ ــار مث ـ ــل ه ـ ــذه الطريق ـ ــة س ـ ــتكون له ـ ــا انعكاس ـ ــات س ـ ــلبية عل ـ ــى المؤسس ـ ــة‪ ،‬خاص ـ ــة إذا أخ ـ ــذت‬
‫بعـ ــد المحابـ ــاة والمحسـ ــوبية‪ ،‬حيـ ــث يـ ــؤدي ذلـ ــك إلـ ــى توظيـ ــف أف ـ ـراد غيـ ــر أكفـ ــاء‪ ،‬ليـ ــتم فيمـ ــا بعـ ــد تثبيـ ــتهم بـ ــنفس‬
‫الطريق ـ ـ ـ ـ ـ ــة‪ ،‬وحم ـ ـ ـ ـ ـ ــايتهم أثن ـ ـ ـ ـ ـ ــاء مس ـ ـ ـ ـ ـ ــارهم المهن ـ ـ ـ ـ ـ ــي‪ ،‬واعط ـ ـ ـ ـ ـ ــائهم المناص ـ ـ ـ ـ ـ ــب ذات المس ـ ـ ـ ـ ـ ــؤولية بالطريق ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬
‫ذاتها‪ ،‬وهو ما من شأنه أن يؤثر على أداء بقية العمال األكفاء الذين سيتراجع أدائه إراديا‪.‬‬
‫نسـ ـ ــتنتج ممـ ـ ــا سـ ـ ــبق أن التغييـ ـ ــر التنظيمـ ـ ــي سـ ـ ــاهم فـ ـ ــي تغييـ ـ ــر طـ ـ ــرق اسـ ـ ــتقطاب الم ـ ـ ـوارد البش ـ ـ ـرية‪،‬‬
‫حي ـ ــث ب ـ ــرزت ط ـ ــرق جدي ـ ــدة تتكي ـ ــف م ـ ــع وض ـ ــع المؤسس ـ ــة وم ـ ــع التط ـ ــور التقن ـ ــي والتكنول ـ ــوجي الع ـ ــالمي‪ ،‬غي ـ ــر‬
‫أن التغيـ ــر فـ ــي هـ ــذا المجـ ــال كـ ــان بطيئـ ــا‪ ،‬بالمقابـ ــل نجـ ــد أن التغييـ ــر التنظيمـ ــي سـ ــاهم فـ ــي بـ ــروز طـ ــرق سـ ــلبية‬
‫ف ـ ـ ـ ــي االس ـ ـ ـ ــتقطاب م ـ ـ ـ ــن ش ـ ـ ـ ــأنها أن ت ـ ـ ـ ــؤثر عل ـ ـ ـ ــى أداء المؤسس ـ ـ ـ ــة عموم ـ ـ ـ ــا ووظيف ـ ـ ـ ــة إدارة المـ ـ ـ ـ ـوارد البشـ ـ ـ ـ ـرية‬

‫‪06‬‬
 ‫واقع التوظيف في المؤسسة االقتصادية الجزائرية دراسة ميدانية مقارنة بالمؤسسة العمومية االقتصادية الجزائرية الشركة‬
‫الجزائرية للكهرباء والغاز‪ -‬أنموذجا ‪-‬‬
‫بالخصـ ـ ــوص‪ ،‬وه ـ ـ ــي ط ـ ـ ــرق نابعـ ـ ــة م ـ ـ ــن أفع ـ ـ ــال اجتماعيـ ـ ــة‪ ،‬تعتم ـ ـ ــد فـ ـ ـ ـي التوظيـ ـ ــف عل ـ ـ ــى العالق ـ ـ ــات القرابي ـ ـ ــة‬
‫والمحاباة والرشوة‪ ،‬دون اخذ بعين االعتبار عامل الكفاءة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)10‬مدى استخدام االختبارات العلمية لقياس كفاءة المترشحين للتوظيف‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫معايير االختيار‬ ‫‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫استخدام االختبارات العلمية‬

‫‪4,33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫امتحان كتابي‬

‫‪14,29‬‬ ‫‪33‬‬ ‫اختبار نفسي تقني‬
‫‪23,81‬‬ ‫‪55‬‬ ‫امتحان شفهي‬ ‫‪92,03‬‬ ‫‪231‬‬ ‫نعم‬
‫‪57,57‬‬ ‫‪133‬‬ ‫الجميع معا‬
‫‪100,00‬‬ ‫‪231‬‬ ‫المجموع‬
‫‪7,97‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ال‬
‫‪100,00‬‬ ‫‪251‬‬ ‫المجموع‬

‫بالنظر لوجود ثالث مراكز جهوية لالنتقاء على مستوى المؤسسة‪ ،‬ومن خالل المقابالت التي أجريت مع‬
‫بض المبحوثين‪ ،‬وبدراسة بعض ملفات التوظيف المأخوذة من أرشيف المؤسسة لسنة (‪( )2991‬وثائق من‬
‫أرشيف االنتقاء لسنة ‪ ، )2991‬تبين أن الشركة الجزائرية للكهرباء والغاز تعتمد على نظام متكامل لتقييم وقياس‬
‫كفاءة المترشحين للتوظيف قد ال يوجد في الكثير من المؤسسات االقتصادية األخرى‪.‬‬
‫تمـ ــر عمليـ ــة تقيـ ــيم المترشـ ــح للتوظيـ ــف بعـ ــدة م ارحـ ــل‪ ،‬تبـ ــدأ بامتحـ ــان كتـ ــابي يقـ ــيم مـ ــن خاللـ ــه مسـ ــتوى‬
‫طال ـ ــب الوظيف ـ ــة ومعلومات ـ ــه العام ـ ــة‪ ،‬ث ـ ــم امتح ـ ــان نفس ـ ــي تقن ـ ــي ي ـ ــتم عل ـ ــى مس ـ ــتوى مرك ـ ــز االنتق ـ ــاء‪ ،‬ويش ـ ــرف‬
‫عليـ ــه خب ـ ـراء ومختصـ ــين فـ ــي علـ ــم الـ ــنفس العمـ ــل والتنظـــيم‪ ،‬ويعتمـ ــد علـ ــى معـ ــايير علميـ ــة تتعلـ ــق بعـ ــدة جوان ـ ـب‬
‫منه ـ ــا الشخص ـ ــية والق ـ ــدرة عل ـ ــى اإلدراك‪ ،‬وال ـ ــذكاء‪ ،‬واالنتب ـ ــاه‪ ،...‬لتنته ـ ــي بمقابل ـ ــة ش ـ ــفهية تك ـ ــون الفاص ـ ــل ف ـ ــي‬
‫انتقاء أفضل الكفاءات من المترشحين للتوظيف‪.‬‬
‫أما بالنسبة للتقنيات المستعملة لالنتقاء والتوظيف في مؤسسة سونلغاز‪ ،‬ما بعد التغيير فنالحظها من‬
‫خالل الجدول أعاله والذي يوضح أن أغلب المبحوثين (‪ )%92,03‬يؤكدون اعتماد المؤسسة على الطرق العلمية‬
‫الختيار المترشحين للتوظيف‪ ،‬مقابل (‪ )%7,97‬فقط‪ ،‬ينفون ذلك‪.‬‬
‫تب ـ ــين هــ ــذه المعطي ـ ــات أن المؤسســ ــة تعتم ـ ــد نفـ ـ ــس ط ـ ــرق التقي ـ ــيم الت ـ ــي س ـ ــائدة ف ـ ــي الفت ـ ـ ـرة م ـ ــا قبـ ـ ــل‬
‫التغييـ ــر‪ ،‬غيـ ــر أن اسـ ــتعمال هـ ــذه الطـ ــرق يكـ ــون بشـ ــكل منفـ ــرد تـ ــارة أو متكامـ ــل تـ ــارة أخـ ــرى‪ ،‬حيـ ــث نجـ ــد فـ ــي‬
‫هـ ـ ــذا اإلطـ ـ ــار أن (‪ )%57,58‬مـ ـ ــن المبحـ ـ ــوثين الـ ـ ــذين أجـ ـ ــابوا باسـ ـ ــتعمال اختبـ ـ ــارات وطـ ـ ــرق علميـ ـ ــة لالنتقـ ـ ــاء‪،‬‬

‫‪07‬‬
 ‫الحاج بلقاسم‬

‫يؤك ـ ـ ــدون اعتم ـ ـ ــاد إدارته ـ ـ ــم عل ـ ـ ــى النظ ـ ـ ــام المتكام ـ ـ ــل ال ـ ـ ــذي يش ـ ـ ــمل مختل ـ ـ ــف االمتحان ـ ـ ــات الش ـ ـ ــفهية والكتابي ـ ـ ــة‬
‫والنفس ـ ـ ـ ــية‪ ،‬بينمــ ـ ـ ــا أج ـ ـ ـ ــاب (‪ )%10.12‬باعتمــ ـ ـ ــاد طريق ـ ـ ـ ــة االمتح ـ ـ ـ ــان الش ـ ـ ـ ــفهي فقـ ـ ـ ـ ــط‪ ،‬ف ـ ـ ـ ــي حــ ـ ـ ــين أجــ ـ ـ ــاب‬
‫(‪ )%22.19‬باعتمـ ـ ــاد االختبـ ـ ــار النفسـ ـ ــي التقنـ ـ ــي منفـ ـ ــردا‪ ،‬أمـ ـ ــا بالنسـ ـ ــبة لتقنيـ ـ ــة االمتحـ ـ ــان الكتـ ـ ــابي فقـ ـ ــد أقـ ـ ــر‬
‫(‪ )%2.00‬فقط من المبحوثين باستعماله منفردا‪.‬‬
‫ال تعتمـ ــد المؤسسـ ــة بشـ ــكل كبيـ ــر علـ ــى االمتحـ ــان الكتـ ــابي لوحـ ــده فـ ــي تقيـ ــيم المترشـ ــحين للتوظيـ ــف‪،‬‬
‫وكـ ــذلك األمـ ــر بالنسـ ــبة لالمتحـ ــان النفسـ ــي التقنـ ــي‪ ،‬وهـ ــو مـ ــا يمكـ ــن تفسـ ــيره بكـ ــون االمتحـ ــان الكتـ ــابي يسـ ــتعمل‬
‫أكثـ ــر ف ـ ــي حال ـ ــة كثــ ـرة ع ـ ــدد المترش ـ ــحين‪ ،‬م ـ ــن أج ـ ــل تس ـ ــهيل االنتق ـ ــاء ورب ـ ــح الوق ـ ــت والجه ـ ــد‪ ،‬غي ـ ــر أن اعتم ـ ــاد‬
‫هـ ــذه الطريقـ ــة لوحـ ــدها يعتبـ ــر غيـ ــر كـ ــافي لتقيـ ــيم الفـ ــرد‪ ،‬باعتبـ ــار أن هـ ــذه الطريقـ ــة قـ ــد تك ـ ـون عرضـ ــة للخط ـ ــأ‬
‫الن ــاجم عـــن حال ــة الغـــش أو تس ــرب األســـئلة‪ ،‬أم ــا اعتمـ ــاد االمتح ــان النفســـي التقن ــي لوح ــده فيعتب ــر هـــو اآلخـ ــر‬
‫آلي ـ ــة غي ـ ــر كافي ـ ــة لتقي ـ ــيم األفـ ـ ـراد المترش ـ ــحين خاص ـ ــة م ـ ــن حي ـ ــث الجان ـ ــب المعرف ـ ــي‪ ،‬إض ـ ــافة إل ـ ــى أن الحال ـ ــة‬
‫النفسية للفرد في لحظة التقييم ال تعبر بالضرورة عن حالته النفسية في شكلها العام‪.‬‬
‫إن اس ـ ــتعمال الط ـ ــرق العلمي ـ ــة ف ـ ــي عملي ـ ــة االنتق ـ ــاء ال يعب ـ ــر بالض ـ ــرورة ع ـ ــن مص ـ ــداقية وموض ـ ــوعية‬
‫عمليـ ــة انتقـ ــاء المترشـ ــحين وتقيـ ــيمهم‪ ،‬ألن هنـ ــاك مشـ ــاكل مـ ــن نـ ــوع آخـ ــر‪ ،‬قـ ــد تهـ ــدد هـ ــذه العمليـ ــة وتتمثـ ــل فـ ــي‬
‫تفاصـ ــيل تطبيـ ــق هـ ــذه التقنيـ ــات والتحايـ ــل فـ ــي اسـ ــتعمالها‪ ،‬حيـ ــث تبـ ــين مـ ــن خـ ــالل مقابلـ ــة أجريـ ــت مـ ــع رئـ ــيس‬
‫مص ـ ــلحة التك ـ ــوين بمؤسس ـ ــة س ـ ــونلغاز للتوزي ـ ــع ( أن الكثي ـ ــر م ـ ــن المترش ـ ــحين ي ـ ــتم ت ـ ــوظيفهم رغ ـ ــم قل ـ ــة وانع ـ ــدام‬
‫كفـ ــاءتهم‪ ،‬بانتهـ ــاج طـ ــرق ظاهرهـ ــا قـ ــانوني علمـ ــي‪ ،‬وباطنهـ ــا يحـ ــوي ظ ـ ـواهر المحابـ ــاة والمعريفـ ــة وحتـ ــى الرشـ ــوة‬
‫فـ ــي بعـ ــض األحيـ ــان) (مقابلـ ــة مـ ــع رئـ ــيس مصـ ــلحة التكـ ــوين‪ ،‬شـ ــركة توزيـ ــع الكهربـ ــاء والغـ ــاز للوسـ ــط‪ ، ).‬وذلـ ــك‬
‫عن طريق بتسريب أسئلة االمتحانات الكتابية وعدم التزام الموضوعية في تصحيح اإلجابات‪.‬‬
‫أمـ ـ ــا بالنسـ ـ ــبة لالمتحـ ـ ــان النفسـ ـ ــي التقنـ ـ ــي فـ ـ ــإن التحايـ ـ ــل ( يـ ـ ــتم باالتفـ ـ ــاق مـ ـ ــع أحـ ـ ــد أعضـ ـ ــاء فريـ ـ ــق‬
‫االنتق ــاء النفس ــي التقن ــي نظي ــر تق ــديم خدم ــة م ــا وغي ــر ذل ــك‪ ،‬أم ــا ف ــي االمتح ــان الش ــفهي ال ــذي ي ــتم أم ــام لجن ــة‬
‫االنتق ـ ــاء‪ ،‬فإن ـ ــه مــ ــن الس ـ ــهل اتفــ ــاق أعض ـ ــاء اللجن ـ ــة تحديــ ــد قائم ـ ــة الن ـ ــاجحين بن ـ ــاء عل ـ ــى تقــ ــديم ك ـ ــل عض ـ ــو‬
‫ألسـ ــماء األشـ ــخاص الـ ــذين يرغـ ــب فـ ــي نجـ ــاحهم‪ ،‬ليـ ــتم تقسـ ــيم الحصـ ــص وفـ ــق أهميـ ــة وقـ ــوة تـ ــأثير كـ ــل عضـ ــو‬
‫فـ ــي بـ ــاقي أعضـ ــاء اللجنـ ــة‪ ،‬ومسـ ــتوى وتحكمـ ــه فـ ــيهم تبعـ ــا لمصـ ــالحهم) (مقابلـ ــة مـ ــع رئـ ــيس مصـ ــلحة التكـ ــوين‪،‬‬
‫ش ـ ــركة توزي ـ ــع الكهرب ـ ــاء والغ ـ ــاز للوس ـ ــط‪ ،).‬وهك ـ ــذا يتض ـ ــح للعي ـ ــان أن العملي ـ ــة تس ـ ــير بط ـ ــرق علمي ـ ــة وقانوني ـ ــة‪،‬‬
‫غير أن األمر في الواقع هو على العكس من ذلك تماما‪.‬‬
‫إن هذا النوع من األلعاب اإلستراتيجية التي يمارسها مختلف الفاعلين لتحقيق مصالحهم من خالل‬
‫عملية التوظيف‪ ،‬من شأنه أن يؤثر على أداء العمال الجدد في المستقل خاصة إذا كانوا ال يتمتعون بالكفاءة‬
‫الالزمة‪ ،‬كما يؤثر من ناحية أخرى على أداء العمال القدامى عند مقارنة أدائهم بأداء الجدد‪ ،‬والن الموظفين أو‬
‫باألحرى اإلطارات الجدد هم مسئولي المستقبل‪ ،‬فإن مستقبل تطور المؤسسة سيكون مرهون بأداء هذه الفئة‪.‬‬

‫‪08‬‬
 ‫واقع التوظيف في المؤسسة االقتصادية الجزائرية دراسة ميدانية مقارنة بالمؤسسة العمومية االقتصادية الجزائرية الشركة‬
‫الجزائرية للكهرباء والغاز‪ -‬أنموذجا ‪-‬‬
‫م ـ ــن خ ـ ــالل اإلط ـ ــالع عل ـ ــى مختل ـ ــف الملف ـ ــات والوث ـ ــائق المتعلق ـ ــة باالنتق ـ ــاء النفس ـ ــي التقن ـ ــي للفتـ ـ ـرتين‬
‫قبـ ــل وبعـ ــد التغييـ ــر‪ ،‬تبـ ــين أن محتـ ــوى الوثـ ــائق وأشـ ــكال التقيـ ــيم ومعـ ــاييره لـ ــم يـ ــتم تحيينهـ ــا بشـ ــكل دوري‪ ،‬بـ ــل أن‬
‫األم ـ ــور تس ـ ــير بش ـ ــكل روتين ـ ــي‪ ،‬مم ـ ــا ي ـ ــدل عل ـ ــى أن تط ـ ــور ه ـ ــذه الوظيف ـ ــة ل ـ ــم يواك ـ ــب التط ـ ــور الحاص ـ ــل ف ـ ــي‬
‫المؤسس ـ ـ ــة‪ ،‬وف ـ ـ ــي محيطيه ـ ـ ــا ال ـ ـ ــداخلي والخ ـ ـ ــارجي‪ ،‬باإلض ـ ـ ــافة إل ـ ـ ــى أن نفس ـ ـ ــية اإلنس ـ ـ ــان وشخص ـ ـ ــيته تخض ـ ـ ــع‬
‫للظـ ـ ــروف التـ ـ ــي يعايشـ ـ ــها‪ ،‬وبمـ ـ ــا أن ظـ ـ ــروف الفت ـ ـ ـرة السـ ـ ــابقة للتغييـ ـ ــر ليسـ ـ ــت هـ ـ ــي نفـ ـ ــس الظـ ـ ــروف الحاليـ ـ ــة‬
‫بالنسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــبة للمترشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــح للعمـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل‪ ،‬فإنـ ـ ـ ـ ـ ـ ــه مـ ـ ـ ـ ـ ـ ــن الضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــروري أن تكـ ـ ـ ـ ـ ـ ــون هنـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاك عمليـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة تحيـ ـ ـ ـ ـ ـ ــين لهـ ـ ـ ـ ـ ـ ــذه‬
‫االختبارات‪ ،‬بإخضاعها للتطورات العلمية الحاصلة في مجالي علم النفس واالجتماع‪.‬‬
‫نس ـ ـ ــتنتج مم ـ ـ ــا س ـ ـ ــبق‪ ،‬أن التغيي ـ ـ ــر التنظيم ـ ـ ــي ال ـ ـ ــذي انتهجت ـ ـ ــه مؤسس ـ ـ ــة س ـ ـ ــونلغاز‪ ،‬ل ـ ـ ــم ي ـ ـ ــتمكن م ـ ـ ــن‬
‫عصـ ـ ـرنة وتط ـ ــوير وظيف ـ ــة انتق ـ ــاء المـ ـ ـوارد البشـ ـ ـرية‪ ،‬ب ـ ــل س ـ ــاهم ف ـ ــي ب ـ ــروز ظـ ـ ـواهر س ـ ــلبية ف ـ ــي عملي ـ ــة انتق ـ ــاء‬
‫الموظفين‪ ،‬رغم أن العملية تبدو ظاهريا أنها تستوفي جميع الشروط العلمية والموضوعية‪.‬‬
‫‪ .5‬آليات التكفل بالموظف الجديد‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)10‬عالقة التكفل الجيد للموظفين الجدد بالخبرة‬

‫وجود تكفل جيد‬
‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫الخبرة المهنية‬
‫‪142‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪66‬‬
‫قبل التغيير‬
‫‪%233‬‬ ‫‪%53,52‬‬ ‫‪%46,48‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪09‬‬
‫أثناء التغيير‬
‫‪%233‬‬ ‫‪%85‬‬ ‫‪%15‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪10‬‬
‫بعد التغيير‬
‫‪%233‬‬ ‫‪%79,59‬‬ ‫‪%20,41‬‬
‫‪251‬‬ ‫‪166‬‬ ‫‪85‬‬
‫المجموع‬
‫‪%233‬‬ ‫‪%66,14‬‬ ‫‪%33,86‬‬

‫يعتبـ ـ ــر التكفـ ـ ــل بالعامـ ـ ــل الجديـ ـ ــد كامتـ ـ ــداد طبيعـ ـ ــي لعمليـ ـ ــة التوظيـ ـ ــف‪ ،‬مـ ـ ــن المهـ ـ ــام األساسـ ـ ــية إلدارة‬
‫الم ـ ـوارد البش ـ ـرية‪ ،‬لمـ ــا لهـ ــا مـ ــن دور إدمـ ــاج العامـ ــل الجديـــد فـ ــي الوسـ ــط المهنـ ــي وتعوي ــده علـ ــى االلت ـ ـزام وحسـ ــن‬
‫األداء‪ ،‬وذلـ ـ ــك ع ـ ـ ــن طريـ ـ ــق حس ـ ـ ــن االسـ ـ ــتقبال ووض ـ ـ ــعه تحـ ـ ــت وص ـ ـ ــاية مـ ـ ــؤطر ذوي خب ـ ـ ـرة وكفـ ـ ــاءة وس ـ ـ ــمعة‬
‫طيبة‪.‬‬
‫باإلض ـ ــافة إل ـ ــى تزوي ـ ــد العام ـ ــل الجدي ـ ــد بمختل ـ ــف القـ ـ ـوانين ومواثي ـ ــق المؤسس ـ ــة‪ ،‬والس ـ ــهر عل ـ ــى أخ ـ ــذ‬
‫أكبـ ـ ــر قـ ـ ــدر مـ ـ ــن المعلومـ ـ ــات حـ ـ ــول المؤسسـ ـ ــة والعمـ ـ ــل‪ ،‬مـ ـ ــن خـ ـ ــالل االتفاقيـ ـ ــة الجماعيـ ـ ــة والنظـ ـ ــام الـ ـ ــداخلي‪،‬‬
‫وميثاق أخالقيات المهنة‪ ،‬وببرمجة دورات إعالمية لهذا األخير في مختلف مصالح المؤسسة‪.‬‬

‫‪09‬‬
 ‫الحاج بلقاسم‬

‫وتس ـ ــتمر متابع ـ ــة العام ـ ــل الجدي ـ ــد والتكف ـ ــل ب ـ ــه خ ـ ــالل فترت ـ ــه التجريبي ـ ــة‪ ،‬م ـ ــن ط ـ ــرف م ـ ــؤطر مؤه ـ ــل‬
‫يعم ـ ــل بالتنس ـ ــيق م ـ ــع إدارة المـ ـ ـوارد البشـ ـ ـرية‪ ،‬عل ـ ــى إع ـ ــداد برن ـ ــامج عم ـ ــل خ ـ ــاص ب ـ ــه ي ـ ــتم م ـ ــن خالل ـ ــه تقي ـ ــيم‬
‫مختل ـ ــف أعمال ـ ــه وس ـ ــلوكاته‪ ،‬يك ـ ــون بمثاب ـ ــة المرج ـ ــع األساس ـ ــي ال ـ ــذي ي ـ ــتم االعتم ـ ــاد علي ـ ــه لتثبي ـ ــت العام ـ ــل ف ـ ــي‬
‫منصب عمله إذا كانت نتائجه مرضية‪.‬‬
‫وألن تحسين أداء إدارة الموارد البشرية في مجال التوظيف عموما والتكفل بالعامل الجديد في مراحله‬
‫األولى بالخصوص‪ ،‬يشكل أحد األهداف التي يسعى التغيير التنظيمي لتحقيقها‪ ،‬فإن الجدول يهدف إلى الكشف‬
‫عن مدى مساهمة التغيير التنظيمي في تحسين أداء عمال وظيفة إدارة الموارد البشرية في مجال التكفل بالعامل‬
‫الجديد خالل فترته التجريبية‪.‬‬
‫يالحـ ـ ــظ مـ ـ ــن خـ ـ ــالل االتجـ ـ ــاه العـ ـ ــام للجـ ـ ــدول أن (‪ )%66,14‬مـ ـ ــن المسـ ـ ــتجوبين‪ ،‬لـ ـ ــم يـ ـ ــتم تزويـ ـ ــدهم‬
‫ببرنـ ــامج عمـ ــل وبمـ ــؤطر عنـ ــد التحـ ــاقهم بالمؤسسـ ــة وخـ ــالل فت ـ ـرتهم التجريبيـ ــة‪ .‬بينمـ ــا أجـ ــاب (‪ )%33,86‬مـ ــن‬
‫المبحوثين عكس ذلك‪.‬‬
‫كمـ ـ ــا يالحـ ـ ــظ مـ ـ ــن ناحيـ ـ ــة أخـ ـ ــرى أن هنـ ـ ــاك اخـ ـ ــتالف فـ ـ ــي اإلجابـ ـ ــات بـ ـ ــين العمـ ـ ــال حسـ ـ ــب خب ـ ـ ـرتهم‬
‫المهنيـ ــة‪ ،‬حيـ ــث نجـ ــد ان فـ ــي هـ ــذا اإلطـ ــار‪ ،‬أغلـ ــب أف ـ ـراد المبحـ ــوثين مـ ــن فئـ ــة العمـ ــال الـ ــذين التحق ـ ـوا بالمؤسسـ ــة‬
‫أثنـ ــاء التغييـ ــر (‪ ،)%85‬لـ ــم يـ ــتم التكفـ ــل بهـ ــم جيـ ــدا‪ ،‬خـ ــالل الم ارحـ ــل األولـ ــى لتـ ــوظيفهم‪ ،‬فـ ــي حـ ــين أن (‪)%15‬‬
‫فقط‪ ،‬من نفس الفئة أجابوا عكس ذلك‪.‬‬
‫أمـ ـ ــا بالنسـ ـ ــبة لفئـ ـ ــة العمـ ـ ــال الجـ ـ ــدد‪ ،‬م ـ ـ ــن ذوي الخب ـ ـ ـرة القليلـ ـ ــة فـ ـ ــي المؤسسـ ـ ــة‪ ،‬ف ـ ـ ــإن (‪،)%79,54‬‬
‫أج ـ ــابوا بع ـ ــدم التكف ـ ــل الجي ـ ــد به ـ ــم خ ـ ــالل فتـ ـ ـرتهم التجريبي ـ ــة‪ ،‬مقاب ـ ــل (‪ )%20,41‬فق ـ ــط ت ـ ــم التكف ـ ــل به ـ ــم‪ ،‬وفيم ـ ــا‬
‫يتعلـ ــق بفئـ ــة العمـ ــال القـ ــدامى‪ ،‬الـ ــذين تـ ــم ت ـ ـوظيفهم قبـ ــل التغييـ ــر نجـ ــد أن (‪ )%53,52‬مـ ــنهم‪ ،‬لـ ــم يتلق ـ ـوا تكفـ ــال‬
‫جي ـ ــدا مــ ــن طـ ـ ــرف المؤسســ ــة خـ ـ ــالل الم ارحــ ــل األولــ ــى لتـ ـ ــوظيفهم‪ ،‬ف ـ ــي حـ ـ ــين أن (‪ )%46,48‬أقـ ـ ــروا بتلقـ ـ ــيهم‬
‫تكفل جيد أثناء فترتهم التجريبية‪.‬‬
‫يتض ـ ــح م ـ ــن ه ـ ــذه المعطي ـ ــات أن هنــ ــاك ت ارج ـ ــع ف ـ ــي مج ـ ــال االهتم ـ ــام بالعام ـ ــل الجدي ـ ــد م ـ ــن طـ ـ ــرف‬
‫إدارة المـ ـوارد البشـ ـرية‪ ،‬وه ــو م ــا يتن ــاقض م ــع ه ــدف التغييـ ــر ف ــي ه ــذا اإلط ــار‪ ،‬كم ــا يتض ــح م ــن ناحي ــة أخـ ــرى‬
‫أن هنـ ـ ــاك اخـ ـ ــتالف فـ ـ ــي مسـ ـ ــتوى التكفـ ـ ــل بالعامـ ـ ــل خـ ـ ــالل فترتـ ـ ــه التجريبيـ ـ ــة‪ ،‬وفقـ ـ ــا لخب ـ ـ ـرة العامـ ـ ــل أو تـ ـ ــاريخ‬
‫توظيفـ ــه‪ ،‬حيـ ــث نجـ ــد ان العمـ ــال القـ ــدامى كـ ــانوا األوفـ ــر حظـ ــا فـ ــي االسـ ــتفادة مـ ــن هـ ــذا التكفـ ــل مقارنـ ــة بالعمـ ــال‬
‫ال ـ ــذين التحق ـ ـ ـوا بالمؤسسـ ـ ــة أثنــ ــاء فت ـ ـ ـرة التغييـ ـ ــر‪ ،‬فــ ــي حــ ــين أن هنـ ـ ــاك ع ـ ــودة تدريجيـ ـ ــة لك ـ ــن بطيئـ ـ ــة لالهتمـ ـ ــام‬
‫بالموظف الجديد‪.‬‬
‫يمك ـ ــن تفس ـ ــير ه ـ ــذا الت ارج ـ ــع ف ـ ــي االهتم ـ ــام بالعنص ـ ــر البش ـ ــري ف ـ ــي المؤسس ـ ــة خاص ـ ــة ف ـ ــي الم ارح ـ ــل‬
‫األول ـ ــى اللتحاقــ ــه بهــ ــا‪ ،‬بزي ـ ــادة ضـ ـ ــغط العمـ ـ ــل لـ ـ ــدى عم ـ ــال ه ـ ــذه اإلدارة‪ ،‬وك ـ ــذا نق ـ ــص الخب ـ ـ ـرة لــ ــديهم‪ ،‬حي ـ ــث‬
‫ش ـ ــهدت المؤسس ـ ــة خ ـ ــالل ه ـ ــذه الفتـ ـ ـرة توظي ـ ــف ع ـ ــدد كبي ـ ــر م ـ ــن العم ـ ــال الج ـ ــدد يف ـ ــوق إمكاني ـ ــات عم ـ ــال إدارة‬
‫الم ـ ـوارد البشـ ــري أثنـ ــاء التغييـ ــر‪ ،‬وهـ ــو مـ ــا صـ ــعب مـ ــن مهمـ ــة التـ ــأطير‪ ،‬باإلضـ ــافة إلـ ــى ذلـ ــك فـ ــإن ( المصـ ــالح‬

‫‪11‬‬
 ‫واقع التوظيف في المؤسسة االقتصادية الجزائرية دراسة ميدانية مقارنة بالمؤسسة العمومية االقتصادية الجزائرية الشركة‬
‫الجزائرية للكهرباء والغاز‪ -‬أنموذجا ‪-‬‬
‫األخ ـ ــرى أص ـ ــبحت تع ـ ــاني أثن ـ ــاء التغيي ـ ــر م ـ ــن ص ـ ــعوبات اس ـ ــتقبال الع ـ ــدد الهائ ـ ــل م ـ ــن العم ـ ــال الج ـ ــدد خ ـ ــالل‬
‫الـ ـ ــدورات اإلعالميـ ـ ــة التكوينيـ ـ ــة‪ ،‬ممـ ـ ــا أثـ ـ ــر علـ ـ ــى السـ ـ ــير الحسـ ـ ــن للعمـ ـ ــل) (مقابلـ ـ ــة مـ ـ ــع رئـ ـ ــيس قسـ ـ ــم الم ـ ـ ـوارد‬
‫البشريى‪ ،‬شركة توزيع الكهرباء والغاز للوسط‪).‬‬
‫إن ضـ ـ ــعف التكفـ ـ ــل بالعامـ ـ ــل خـ ـ ــالل الم ارحـ ـ ــل األولـ ـ ــى اللتحاقـ ـ ــه بالمؤسسـ ـ ــة‪ ،‬يؤكـ ـ ــد أن هنـ ـ ــاك خلـ ـ ــال‬
‫وظيفيـ ـ ــا علـ ـ ــى مسـ ـ ــتوى إسـ ـ ــتراتيجية المؤسسـ ـ ــة أثنـ ـ ــاء عمليـ ـ ــة التغييـ ـ ــر‪ ،‬والتـ ـ ــي لـ ـ ــم تأخـ ـ ــذ بعـ ـ ــين االعتبـ ـ ــار كـ ـ ــل‬
‫المتغي ـ ـرات المحيطـ ــة بهـ ــا أثنـ ــاء التخطـ ــيط لعمليـ ــة التغييـ ــر‪ ،‬حيـ ــث أن هـ ــذه اإلسـ ــتراتيجية لـ ــم تكـ ــن مبنيـ ــة علـ ــى‬
‫د ارس ـ ـ ــة الواق ـ ـ ــع ال ـ ـ ــداخلي للمؤسس ـ ـ ــة عموم ـ ـ ــا وواق ـ ـ ــع وظيف ـ ـ ــة إدارة المـ ـ ـ ـوارد البشـ ـ ـ ـرية بالخص ـ ـ ــوص‪ ،‬ب ـ ـ ــل كان ـ ـ ــت‬
‫خاضـ ـ ــعة لق ـ ـ ـ اررات سياسـ ـ ــية فوقيـ ـ ــة وس ـ ـ ـريعة‪ ،‬بـ ـ ــدت نتائجهـ ـ ــا السـ ـ ــلبية مباش ـ ـ ـرة بعـ ـ ــد التغييـ ـ ــر‪ ،‬وهـ ـ ــو مـ ـ ــا يؤكـ ـ ــد‬
‫اس ـ ـ ـ ـ ــتمرار ت ـ ـ ـ ـ ــدخل القـ ـ ـ ـ ـ ـرار السياس ـ ـ ـ ـ ــي ف ـ ـ ـ ـ ــي تس ـ ـ ـ ـ ــيير المؤسس ـ ـ ـ ـ ــة االقتص ـ ـ ـ ـ ــادية الجزائري ـ ـ ـ ـ ــة‪ ،‬رغ ـ ـ ـ ـ ــم أن ه ـ ـ ـ ـ ــذه‬
‫األخيرة‪ ،‬كانت على مدى الفترات الزمنية الماضية ضحية لنفس السياسة‪.‬‬
‫إن استمرار تدهور التكفل بالمورد البشري عموما‪ ،‬خاصة في بداية حياته المهنية‪ ،‬من شأنه أن يؤثر‬
‫على حسن اندماج العامل في الوسط المهني‪ ،‬وكذا على أدائه‪ ،‬كما قد يؤدي إلى بروز بعض الظواهر السلبية‬
‫في المؤسسة مثل ارتفاع دوران العمل‪ ،‬ونقص الوالء التنظيمي والرضا الوظيفي للعمال وما قد ينجم عنها من‬
‫هجرة الكفاءات نحو مؤسسات منافسة‪.‬‬
‫‪ .6‬نظرة الموظف للتوظيف في ظل التغيير‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )10‬عالقة نظرة العامل لعملية التوظيف بالخبرة المهنية‬

‫النظرة لعملية التوظيف‬
‫المجموع‬ ‫ذاتية‬ ‫موضوعية‬
‫الخبرة المهنية‬
‫‪142‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪35‬‬
‫قبل التغيير‬
‫‪%233‬‬ ‫‪%75,35‬‬ ‫‪%24,65‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪41‬‬
‫أثناء التغيير‬
‫‪%233‬‬ ‫‪%31,67‬‬ ‫‪%68,33‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪17‬‬
‫بعد التغيير‬
‫‪%233‬‬ ‫‪%65,31‬‬ ‫‪%34,69‬‬
‫‪251‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪93‬‬
‫المجموع‬
‫‪%233‬‬ ‫‪%62,91‬‬ ‫‪%37,35‬‬

‫يمث ــل التوظيـــف أحـــد وظـ ــائف الم ـ ـوارد البش ـ ـرية التـ ــي ي ــتم م ــن خالله ــا تزوي ــد المؤسســـة باليـــد العامل ــة‬
‫الكف ــأة والق ــادرة علـ ــى تحقي ــق الفـــارق م ــن حي ــث الفعاليـــة والربحي ــة‪ ،‬خاص ــة ف ــي ظ ــل المنـــاخ االقتص ــادي الـ ــذي‬
‫يتميـ ـ ــز بحـ ـ ــدة المنافسـ ـ ــة‪ ،‬فـ ـ ــي هـ ـ ــذا اإلطـ ـ ــار أولـ ـ ــت مؤسسـ ـ ــة سـ ـ ــونلغاز مـ ـ ــن خـ ـ ــالل التغييـ ـ ــر التنظيمـ ـ ــي الـ ـ ــذي‬
‫انتهجتـ ــه أهميـ ــة كبي ـ ـرة لعمليـ ــة انتقـ ــاء المرشـ ــحين للتوظيـ ــف‪ ،‬حي ــث عمـ ــدت إلـ ــى إج ـ ـراء جدي ــد يتمثـ ــل فـ ــي إنشـ ــاء‬

‫‪10‬‬
 ‫الحاج بلقاسم‬

‫لجنـ ـ ـ ــة النتقـ ـ ـ ــاء المترشـ ـ ـ ــحين ( تتكـ ـ ـ ــون مـ ـ ـ ــن مـ ـ ـ ــدير المؤسسـ ـ ـ ــة ك ـ ـ ـ ـرئيس للجنـ ـ ـ ــة‪ ،‬وممثـ ـ ـ ــل الوظيفـ ـ ـ ــة المعنيـ ـ ـ ــة‬
‫ب ـ ــالتوظيف‪ ،‬وك ـ ــذا ممث ـ ــل العم ـ ــال‪ ،‬كم ـ ــا تتض ـ ــمن اللجن ـ ــة مم ـ ــثال ع ـ ــن إدارة المـ ـ ـوارد البشـ ـ ـرية) (منش ـ ــور خ ـ ــاص‬
‫بتنظيم عملية التوظيف بالمؤسسة‪).‬‬
‫تبع ـ ــا له ـ ــذه المعطي ـ ــات‪ ،‬نس ـ ــعى م ـ ــن خ ـ ــالل الج ـ ــدول إل ـ ــى الكش ـ ــف ع ـ ــن مص ـ ــداقية عملي ـ ــة التوظي ـ ــف‬
‫لـ ــدى العامـ ــل بـ ــإدارة الم ـ ـوارد البش ـ ـرية بعـ ــد تبنـ ــي هـ ــذه اإلسـ ــتراتيجية الجديـ ــدة فـ ــي التوظيـ ــف‪ ،‬حيـ ــث يالحـ ــظ مـ ــن‬
‫خـ ـ ــالل المعطيـ ـ ــات اإلحصـ ـ ــائية أن عمليـ ـ ــة التوظيـ ـ ــف تتميـ ـ ــز بالذاتيـ ـ ــة حسـ ـ ــب (‪ )31.91%‬مـ ـ ــن المبحـ ـ ــوثين‪،‬‬
‫بينما ترى النسبة المتبقية والمقدرة بــ(‪ )%37,05‬أن التوظيف في المؤسسة يتميز بالموضوعية‪.‬‬
‫بالتعمق أكثر في تحليل هذه النسب نجد أن (‪ )%75,35‬من فئة المبحوثين القدامى الذين تـم تـوظيفهم‬
‫قبل عملية التغيير‪ ،‬ينظرون إلى عملية التوظيف في المؤسسة على أنه يطغى عليها الجانب الذاتي‪ ،‬بينما يذهب‬
‫(‪ )%24,65‬من نفس الفئة إلى أن هذه العمليـة تتميـز بالموضـوعية‪ .‬أمـا بالنسـبة لفئـة المبحـوثين الـذين التحقـوا‬
‫بالمؤسسة أثناء التغيير فإن (‪ )%68,33‬منهم ينظرون إلى عملية التوظيـف أنهـا تكتسـي طـابع الموضـوعية‪ ،‬فـي‬
‫حين أن (‪ )%31,67‬من نفس الفئة‪ ،‬يرون أن عملية التوظيف تتميز بالذاتية‪.‬‬
‫وفيم ـ ـ ـ ــا يتعل ـ ـ ـ ــق بفئ ـ ـ ـ ــة المبح ـ ـ ـ ــوثين الملتحق ـ ـ ـ ــين ح ـ ـ ـ ــديثا بالمؤسس ـ ـ ـ ــة ( أي بع ـ ـ ـ ــد التغيي ـ ـ ـ ــر)‪ ،‬فنج ـ ـ ـ ــد أن‬
‫(‪ )%65,31‬م ـ ـ ــنهم يعتب ـ ـ ــرون أن عملي ـ ـ ــة التوظي ـ ـ ــف ف ـ ـ ــي المؤسس ـ ـ ــة ت ـ ـ ــتم بط ـ ـ ــرق ذاتي ـ ـ ــة‪ ،‬ف ـ ـ ــي ح ـ ـ ــين أج ـ ـ ــاب‬
‫(‪ ،)%34,69‬من ذات الفئة عكس ذلك‪.‬‬
‫إن مثل هذه المعطيات تؤكد أن عملية تنفيذ التغيير‪ ،‬عرفت تجاوزات في عملية التوظيف‪ ،‬طغى عليها‬
‫الجانــب الــذاتي والمحابــاتي‪ ،‬رغــم وجــود تقنيــات ومعــايير علميــة للتوظيــف مثــل االمتحانــات والمســابقات بمختلــف‬
‫أنواعها‪.‬‬
‫إن اعتـراف عمــال إدارة المـوارد البشـرية بشـركة ســونلغاز‪ ،‬بذاتيــة عمليــة التوظيـف وابتعادهــا عــن العلميــة‬
‫والموضوعية‪ ،‬يعتبر إق ار ار بضعف أداء هذه الوظيفة‪ ،‬وهو رأي يكتسي نوعا من المصداقية‪ ،‬كونـه نـابع مـن ذوي‬
‫االختصاص والفـاعلين األكثـر د اريـة بخفاياهـا وتفاصـيلها‪ .‬إذ أنـه وعلـى الـرغم مـن وجـود إجـراءات قانونيـة وعلميـة‬
‫تــنظم عمليــة االنتقــاء والتوظيــف‪ ،‬إال أن ذلــك لــم يتجســد ميــدانيا خــالل عمليــة اختيــار العمــال الجــدد‪ ،‬ممــا يؤكــد‬
‫استمرار سيطرة التقاليد والقيم االجتماعية والثقافيـة‪ ،‬علـى عمليـة التوظيـف‪ ،‬والتـي مـن مظاهرهـا الـوالءات والقبليـة‪،‬‬
‫والمعريفة والمحاباة‪...‬الخ‪.‬‬
‫إضافة إلى تأثير العامل االجتقافي ـ ‪-‬نعني به العامل االجتماعي الثقافي‪ ،‬الذي يتمثل في نقل الثقافة المكتسبة في‬
‫المجتمع للعمل بها في مكان العمل‪ ،‬والتي يكون تأثيرها سلبيا على المؤسسة وأدائها‪،‬عندما تكون متناقضة مع مبدأ العمل‬
‫المنتج والفعالية التنظيمية‪ -.‬على عملية االنتقاء للتوظيف‪ ،‬هناك العامل التنظيمي الذي يرتبط يتمثل في تهميش‬
‫دور إدارة الموارد البشرية كفاعل رئيس في العملية‪ ،‬وهو ما أثبته بعض المبحوثين‪ ،‬من ( أن دور هذه الوظيفة‬
‫أصبح يقتصر على التحضير لعملية التوظيف‪ ،‬من حيث اإلعالن‪ ،‬واستقبال الملفات ودراسة الشروط اإلدارية‬
‫والقانونية فقط‪ .‬أما المقابالت الشفهية والتي تشكل المرحلة األخيرة والفيصلية في عملية االنتقاء‪ ،‬فتبقى من‬

‫‪11‬‬
 ‫واقع التوظيف في المؤسسة االقتصادية الجزائرية دراسة ميدانية مقارنة بالمؤسسة العمومية االقتصادية الجزائرية الشركة‬
‫الجزائرية للكهرباء والغاز‪ -‬أنموذجا ‪-‬‬
‫صالحية لجنة االنتقاء‪ ،‬والتي يبقى دور ممثل إدارة الموارد البشرية فيها‪ ،‬يقتصر على كتابة تقرير اللجنة فقط‪،‬‬
‫دون إبداء رأيه في عملية االنتقاء)‪( .‬مقابلة مع رئيس قسم الموارد البشرية‪ ،‬شركة توزيع الكهرباء والغاز للوسط‪).‬‬
‫وألن إدارة المـ ـوارد البشـ ـرية تعتب ــر أكث ــر الع ــارفين بخباي ــا الم ــورد البش ــري‪ ،‬م ــن حي ــث الوظ ــائف والمه ــام‬
‫ومناصب العمل‪ ،‬ونظام األجور والتعويضات‪ ،‬فـإن تهمـيش دورهـا فـي اتخـاذ القـرار المتعلـق بعمليـة التوظيـف مـن‬
‫شــأنه أن يــؤثر علــى االختيــار الصــائب لألف ـراد المــؤهلين ومــن ذوي الكفــاءة‪ ،‬ذلــك أن ســوء اختيــار العامــل لشــغل‬
‫وظيفة معينة في المؤسسة‪ ،‬من شانه أن ينعكس سلبا على أدائه في المستقبل‪ ،‬ويتجلى ذلك فـي عـدم قدرتـه علـى‬
‫أداء المهــام المســندة إليــه بفعاليــة‪ ،‬ممــا يجعلــه يشــكل متاعــب وتكــاليف إضــافية إلدارة الم ـوارد البش ـرية‪ ،‬كمتابعــة‬
‫الغيابات‪ ،‬وايكال مهامه إلى عمال آخرين‪ ،‬أو تخصيص ميزانية إضافية لتكوينه من جديد‪...‬الخ‪.‬‬
‫إن العوامــل الســابقة مــن شــأنها أن تــؤثر لــيس علــى أداء العامــل المعنــي فحســب‪ ،‬بــل أيضــا علــى بــاقي‬
‫العمال في نفس الوظيفة‪ ،‬لما تخلقـه مـن عـدم التـوازن فـي توزيـع المهـام بيـنهم‪ ،‬وزيـادة ضـغط العمـل علـى الـبعض‬
‫مـنهم‪ ،‬باعتبــار أن إدارة المـوارد البشـرية تشـكل نســق شــامل للفعـل‪ ،‬وأي خلــل علـى مســتوى دور احـد الفــاعلين مــن‬
‫شأنه أن يؤثر على العملية ككل‪.‬‬
‫نستنتج مما سبق أن اإلجراءات التي جاء بها التغيير التنظيمي‪ ،‬فيما يتعلق بوظيفة التوظيف‪،‬‬
‫والمتمثلة في منح سلطة قرار االختيار للفاعلين التقنيين المتمثلين في المدير المصالح األخرى‪ ،‬وكذا ممثل‬
‫العمال‪ ،‬وتهميش دور إدارة الموارد البشرية في هذه العملية‪ ،‬اثر على موضوعية ومصداقية عملية التوظيف‪،‬‬
‫حيث أن جودة األداء وفعاليته ترتبط بحسن اختيار المورد البشري الكفء‪.‬‬
‫إن ه ذه النتيجة تؤكد على اسمرار النظرة التقليدية القاصرة تجاه وظيفة إدارة الموارد البشرية‪ ،‬واعتبارها‬
‫وظيفة إدارية روتينية‪ ،‬كما يؤكد كذلك على فشل التغيير بالنهوض بهذه الوظيفة في مجال التوظيف‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)10‬النظرة للوضع التنظيمي الراهن مقارنة بالوضع السابق‬

‫النظرة الوضع التنظيمي الراهن‬
‫المجموع‬ ‫ال أدري‬ ‫أسوأ‬ ‫أفضل‬
‫الخبرة المهنية‬
‫‪142‬‬ ‫_‬ ‫‪122‬‬ ‫‪20‬‬
‫قبل التغيير‬
‫‪%233‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%85,92‬‬ ‫‪%14,08‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪04‬‬
‫أثناء التغيير‬
‫‪%233‬‬ ‫‪%31,67‬‬ ‫‪%61,67‬‬ ‫‪%6,66‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪03‬‬
‫بعد التغيير‬
‫‪%233‬‬ ‫‪%77,55‬‬ ‫‪%16,33‬‬ ‫‪%6,12‬‬
‫‪251‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪167‬‬ ‫‪27‬‬
‫المجموع‬
‫‪%233‬‬ ‫‪%22,71‬‬ ‫‪%66,53‬‬ ‫‪%10,76‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الحاج بلقاسم‬

‫يالحظ من خالل الجدول أن (‪ )%66,53‬من المبحوثين يعتبرون الوضع التنظيم ــي ال ارهـ ــن ليس على‬
‫أفضل حـ ـ ــال مقارنــة بالوض ــع التنظيمي السابــق لعمليــة‬
‫التغيير‪ ،‬بينما أجاب (‪ )%22,71‬من المبحوثين بأنهم على غير علم بالوضع السابق‪ ،‬في حين ذهب‬
‫(‪ )%10,76‬فقط من المبحوثين إلى أن الوضع التنظيمي الراهن أفضل من الوضع السابق‪.‬‬
‫م ـ ــن ناحي ـ ــة أخ ـ ــرى نالح ـ ــظ أن (‪ )%85,92‬م ـ ــن فئ ـ ــة المبح ـ ــوثين الق ـ ــدامى ال ـ ــذين ت ـ ــم ت ـ ــوظيفهم قب ـ ــل‬
‫التغييـ ـ ـ ــر‪ ،‬أجـ ـ ـ ــابوا بـ ـ ـ ــأن الوضـ ـ ـ ــع التنظيمـ ـ ـ ــي السـ ـ ـ ــابق كـ ـ ـ ــان أفضـ ـ ـ ــل مـ ـ ـ ــن الوضـ ـ ـ ــع الحـ ـ ـ ــالي‪ ،‬بينمـ ـ ـ ــا أجـ ـ ـ ــاب‬
‫(‪ )%14,08‬فقـ ــط‪ ،‬مـ ــن نفـ ــس الفئـ ــة بأفضـ ــلية الوضـ ــع التنظيمـ ــي الحـ ــالي عـ ــن الوضـ ــع السـ ــابق‪ ،‬أمـ ــا بالنسـ ــبة‬
‫لفئ ـ ـ ــة المبح ـ ـ ــوثين ال ـ ـ ــذين التحقـ ـ ـ ـوا بالمؤسس ـ ـ ــة بع ـ ـ ــد التغيي ـ ـ ــر‪ ،‬ف ـ ـ ــإن (‪ )%77,55‬م ـ ـ ــنهم أج ـ ـ ــابوا بع ـ ـ ــدم د اري ـ ـ ــتهم‬
‫بالوض ـ ــع الس ـ ــابق‪ ،‬بينم ـ ــا ذه ـ ــب (‪ ،)%16,33‬م ـ ــنهم إل ـ ــى أن الوض ـ ــع الس ـ ــابق أفض ـ ــل م ـ ــن الوض ـ ــع الحـ ـ ـالي‪،‬‬
‫في حين أجاب (‪ )%6,12‬فقط‪ ،‬من ذات الفئة بأفضلية الوضع الحالي من الوضع السابق‪.‬‬
‫أمــ ــا بالنسـ ـ ــبة لفئــ ــة المبحـ ـ ــوثين الـ ـ ــذين التحق ـ ـ ـوا بالمؤسسـ ـ ــة أثنـ ـ ــاء عملي ـ ــة التغييـ ـ ــر‪ ،‬فـ ـ ــإن (‪)%61,67‬‬
‫م ـ ــنهم فض ـ ــل الوض ـ ــع التنظيم ـ ــي الس ـ ــابق ع ـ ــن الوض ـ ــع الح ـ ــالي‪ ،‬بينم ـ ــا عب ـ ــر (‪ )% 31,67‬م ـ ــن نف ـ ــس الفئ ـ ــة‪،‬‬
‫بعدم علمهم‪ ،‬في حين أكد (‪ )%6,66‬فقط‪ ،‬من ذات الفئة على أفضلية الوضع الحالي‪.‬‬
‫هنـ ــاك نسـ ــبة معتب ـ ـرة مـ ــن المبحـ ــوثين ( أي مـ ــا يقـ ــارب ثلثـ ــي أف ـ ـراد العينـ ــة) تعتبـ ــر الوضـ ــع التنظيمـ ــي‬
‫الس ــابق أفض ــل مقارن ــة بالوض ــع الـ ـراهن‪ ،‬وه ــو م ــا يعب ــر ع ــن ن ــوع م ــن ع ــدم الرض ــا عل ــى ه ــذا الوض ــع الس ــائد‬
‫فـ ـ ــي إدارة الم ـ ـ ـوارد البش ـ ـ ـرية كنسـ ـ ــق فرعـ ـ ــي مـ ـ ــن المؤسسـ ـ ــة‪ ،‬وهـ ـ ــو مؤشـ ـ ــر علـ ـ ــى حج ـ ــم الخلـ ـ ــل الـ ـ ــوظيفي علـ ـ ــى‬
‫مس ـ ـ ــتوى المؤسس ـ ـ ــة‪ ،‬ويتعل ـ ـ ــق األم ـ ـ ــر بتنظ ـ ـ ــيم العالق ـ ـ ــات وتحدي ـ ـ ــد الص ـ ـ ــالحيات ب ـ ـ ــين مختل ـ ـ ــف الف ـ ـ ــاعلين ف ـ ـ ــي‬
‫المـ ـ ـوارد البشـ ـ ـرية‪ ،‬وه ـ ــو م ـ ــا يؤك ـ ــد أن التغيي ـ ــر التنظيم ـ ــي ل ـ ــم يحق ـ ــق هدف ـ ــه المتمث ـ ــل ف ـ ــي تحقي ـ ــق األداء الفع ـ ــال‬
‫مقارنة بالتنظيم السابق‪.‬‬
‫م ـ ـ ــن ناحيــ ـ ــة أخـ ـ ـ ــرى‪ ،‬يالحـ ـ ـ ــظ أن إجابــ ـ ــات المبحــ ـ ــوثين تختل ـ ـ ــف وفق ـ ـ ــا لخب ـ ـ ـ ـرتهم أو فت ـ ـ ـ ـرة التحــ ـ ــاقهم‬
‫بالمؤسس ـ ــة‪ ،‬فتأكي ـ ــد العم ـ ــال الق ـ ــدامى أن الوض ـ ــع التنظيم ـ ــي الس ـ ــابق أفض ـ ــل م ـ ــن الوض ـ ــع الـ ـ ـراهن‪ ،‬دلي ـ ــل عل ـ ــى‬
‫حدوث تغيير تنظيمي‪ ،‬لكن نحو األسوأ‪ ،‬أي نحوى الفوضى وعدم العلمية والواقعية في التسيير‪.‬‬
‫أمـ ــا اتجـ ــاه اغلـ ــب المبحـ ــوثين مـ ــن الفئـ ــة التـ ــي التحقـ ــت بالمؤسسـ ــة بعـ ــد التغييـ ــر‪ ،‬نحـ ــو الحيـ ــاد‪ ،‬فهـ ــو‬
‫ن ــاتج ع ــن ك ــون هـ ـؤالء ل ــم يعايشـ ـوا الفتـ ـرة الس ــابقة للتغيي ــر‪ ،‬ل ــذا ف ــإنهم ال يس ــتطيعون مقارن ــة ذل ــك م ــع الوضـ ــع‬
‫التنظيمي الراهن‪.‬‬
‫إن اتجـ ــاه نسـ ــبة معتب ـ ـرة مـ ــن المبحـ ــوثين الـ ــذين تـ ــم تـ ــوظيفهم أثنـ ــاء التغييـ ــر‪ ،‬فـ ــي نفـ ــس إجابـ ــة العمـ ــال‬
‫القـ ــدامى‪ ،‬فهـ ــو نـ ــاتج عـ ــن احتكـ ــاكهم بهـ ــذه الفئـ ــة مباش ـ ـرة‪ ،‬خاصـ ــة أثنـ ــاء فت ـ ـرة تـ ــوظيفهم األولـ ــى‪ ،‬ممـ ــا أكسـ ــبهم‬
‫انطباعا عن المرحلة السابقة انطالقا من تجارب زمالئهم ‪.‬‬
‫نستنتج مما سبق أن التغيير التنظيمي لم يساهم في تحسين الجانب التنظيمي في مجال تسيير الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬وهو ما ولد انطباعا سيئا‪ ،‬ونوع من عدم الرضا لدى العمال القدامى‪ ،‬وأولئك الذين التحقوا بالمؤسسة‬

‫‪11‬‬
 ‫واقع التوظيف في المؤسسة االقتصادية الجزائرية دراسة ميدانية مقارنة بالمؤسسة العمومية االقتصادية الجزائرية الشركة‬
‫الجزائرية للكهرباء والغاز‪ -‬أنموذجا ‪-‬‬
‫أثناء التغيير‪ ،‬وهذا يعني أن التغيير التنظيمي المنتهج من طرف مؤسسة سونلغاز لم يصل إلى تحقيق هدفه‬
‫المتعلق بتحقيق األداء الفعال للمؤسسة في شقه المتعلق بالجانب التنظيمي‪.‬‬
‫‪.7‬خاتمة‪:‬‬
‫لق ـ ــد ج ـ ــاءت ه ـ ــذه الد ارس ـ ــة ف ـ ــي إط ـ ــار الكش ـ ــف ع ـ ــن واق ـ ــع إح ـ ــدى الوظ ـ ــائف الرئيس ـ ــية إلدارة المـ ـ ـوارد‬
‫البش ـ ـ ـرية بالمؤسسـ ـ ــة االقتصـ ـ ــادية العموميـ ـ ــة الجزائريـ ـ ــة أال وهـ ـ ــي وظيفـ ـ ــة التوظيـ ـ ــف‪ ،‬حيـ ـ ــث تـ ـ ــم مـ ـ ــن خاللهـ ـ ــا‬
‫الكش ـ ــف ع ـ ــن أه ـ ــم الط ـ ــرق المعتم ـ ــدة ف ـ ــي عملي ـ ــة اس ـ ــتقطاب الم ـ ــورد البش ـ ــري بالمؤسس ـ ــة والت ـ ــي ترك ـ ــزت أس ـ ــاس‬
‫فـ ــي مكاتـــب التشـــغيل الخاصـــة بالدولـ ــة‪ ،‬باإلضـ ــافة إلـ ــى وجـ ــود وبشـ ــكل اقـ ــل بع ــض الطـ ــرق غيـ ــر القانونيـــة فـ ــي‬
‫التوظي ـ ـ ــف مث ـ ـ ــل المحاب ـ ـ ــاة‪ ،‬والعالق ـ ـ ــات القرابي ـ ـ ــة‪ ،‬و‪ ،...‬ف ـ ـ ــي ح ـ ـ ــين تبق ـ ـ ــى نس ـ ـ ــبة اعتم ـ ـ ــاد الج ارئ ـ ـ ــد والوس ـ ـ ــائل‬
‫التكنولوجيا الحديثة ضعيفة جدا على مستوى مؤسسة سونلغاز الجزائر‪.‬‬
‫ام ـ ــا بالنس ـ ــبة لط ـ ــرق االنتق ـ ــاء ف ـ ــان المؤسس ـ ــة تجم ـ ــع ب ـ ــين ث ـ ــالث وس ـ ــائل ه ـ ــي االمتحان ـ ــات الكتابي ـ ــة‬
‫والشـ ــفهية والبسـ ــيكوتقنية‪ ،‬غيـ ــر ان هنـ ــاك تطبيـ ــق شـ ــكلي لمثـ ــل هـ ــذه التقنيـ ــات مـ ــن خـ ــالل إدخـ ــال عوامـ ــل ذاتيـ ــة‬
‫في العملية منها المعريفة‪ ،‬والمحاباة‪...‬الخ‪.‬‬
‫تعتم ـ ــد مؤسس ـ ــة س ـ ــونلغاز عل ـ ــى نظ ـ ــم جي ـ ــد للتكف ـ ــل ب ـ ــالموظف الجدي ـ ــد‪ ،‬حي ـ ــث يحضـ ـ ـا ه ـ ــذا األخي ـ ــر‬
‫باهتمـ ـ ــام خـ ـ ــاص فـ ـ ــي التش ـ ـ ـريع الـ ـ ــداخلي للمؤسسـ ـ ــة‪ ،‬يخضـ ـ ــع بموجبـ ـ ــه الموظـ ـ ــف إلـ ـ ــى فت ـ ـ ـرة تجريبيـ ـ ــة تتضـ ـ ــمن‬
‫برنـ ــامج تـ ــدريبي ودورات تكوينيـ ــة‪ ،‬غيـ ــر أن هـ ــذا التكفـ ــل عـ ــرف تراجعـ ــا كبي ـ ـ ار أثنـ ــاء عمليـ ــة التغييـ ــر التنظيمـ ــي‬
‫التي مرت به المؤسسة بسبب زيادة ضغوط العمل على العمال القدامى وعلى مراكز التكوين‪.‬‬
‫إن عمليـ ــة التوظيـ ــف فـ ــي المؤسسـ ــة تعـ ــرف تناقضـ ــا بـ ــين مـ ــا هـ ــو مطالـ ــب بـ ــه فـ ــي الق ـ ـوانين الجديـ ــدة‬
‫وبـ ــين التطبيـ ــق الفعلـ ــي لمثـ ــل هـ ــذه الق ـ ـوانين‪ ،‬والتحايـ ــل عليهـ ــا تحـ ــت تـ ــأثير عوامـ ــل اجتماعيـ ــة ووظيفيـ ــة أخـ ــرى‪،‬‬
‫األمـــر الـ ــذي يتطلـ ــب إعـ ــادة النظـ ــر فـ ــي آليـ ــات تطبيـ ــق المعـ ــايير الجديـ ــدة للتوظيـ ــف عب ـ ـر مختلـ ــف م ارحـ ــل هـ ــذه‬
‫العملية بدءا من تحديد االحتياجات الوظيفية وصوال إلى تثبيت العامل في منصبه‪.‬‬

‫‪.8‬المراجع‪:‬‬

‫‪ .1‬الكتب‪:‬‬
‫‪ ‬الهيتي‪ ،‬خالد عبد الرحيم‪ ،)7550( ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،7‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬برنوطي‪ ،‬سعاد نايف‪ ،)7551( ،‬إدارة الموارد البشرية‪-‬إدارة األفراد‪ ،-‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬بدوي‪ ،‬أحمد زكي‪ ،)1997( ،‬معجم المصطلحات االجتماعية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،‬مكتبة لبنان للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الحاج بلقاسم‬

‫‪ ‬درة عبـ ـ ـ ـ ـد البـ ـ ـ ـ ـ ـارئ‪ ،‬إبراهي ـ ـ ـ ــم‪ ،)7553( ،‬تكنولوجيــــــــا األداء البشــــــــري‪-‬األســـــــس النظريــــــــة‬
‫وداللتهــــــا في البيئــــــة العربيـــــــة المعاصــــــرة‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬محمد حسن‪ ،‬راوية‪ ،)7555( ،‬إدارة الموارد البشرية‪-‬رؤية مستقبلية‪ ،-‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الدار‬
‫الجامعة للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬اللوزي‪ ،‬موسى‪ ،)7555( ،‬التنمية اإلدارية –المفاهيم‪ ،‬األسس‪ ،‬التطبيقات‪ ،-‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬دار‬
‫وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬توفيق‪ ،‬عبد الرحمان‪ ،)1990( ،‬إستراتيجيات االستثمار البشري بالمؤسسات العربية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫مصر‪ ،‬مركز الخبرات المهنية اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬توفيق‪ ،‬عبد الرحمان‪ ،)1990( ،‬التدريب األصول والمبادئ العلمية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬مركز الخبرات‬
‫المهنية اإلدارية‪.‬‬
‫‪ Dimitri (W.), Pierre (M), (1982), Pratique de la fonction personnelle, Paris, les éditions‬‬
‫‪d’organisation.‬‬
‫‪ Ean (G), (1979), Le recrutement méthodique du personnel, Paris, Entreprise moderne .‬‬
‫‪ Soutenain Jean François, Farcet Philippe, (2006), Organisation et gestion des entreprises. Paris:‬‬
‫‪éditions Foucher,‬‬
‫‪ Louise (L), Gaétan (M), (2007), L’approche systémique de la gestion des ressources humaines-‬‬
‫‪Le contrat psychologique des relations d’emploi dans les administrations publiques du xxie‬‬
‫‪siècle,Canada, Presses de l’université du Québec.‬‬
‫‪ Paul (P), (2003), La performance durable,Paris,Ed Dunod .‬‬
‫‪ Dimitri (W), (2001, Les resources humaines, Paris,Les éditions d'organisation,‬‬

‫‪ .2‬الوثائق الرسمية‬
‫‪ ‬الشركة الجزائرية للكهرباء والغاز‪ ،‬مركز االنتقاء الجهوي بالجزائر العاصمة‪ ،‬وثائق من أرشيف‬
‫االنتقاء لسنة ‪1997‬‬
‫الشركة الجزائرية للكهرباء والغاز‪ ،‬منشور خاص بتنظيم عملية التوظيف بالمؤسسة‪ ،‬سنة ‪7552‬‬ ‫‪‬‬

‫‪16‬‬