‫‪١‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﻟﻄﻮﻋﻲ ﻟﺪﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ‪ ،‬ﺣﺴﻴﻦ ﻣﻮﺳﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻮﺩ‪ ،‬ﺭﺍﺗﺐ ﺳﻼﻣة)ﻣﺸﺮﻑ(‬ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫‪2006‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪:‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ‪:‬‬
‫‪1 - 186‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪575218‬‬ ‫ﺭﻗﻢ ‪:MD‬‬
‫ﺭﺳﺎﺋﻞ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪:‬‬
‫‪Arabic‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬ ‫ﺍﻻﺭﺩﻥ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪:‬‬

‫‪Dissertations‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪،‬‬ ‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬
‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/575218‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬

‫© ‪ 2023‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬
 ‫‪١‬‬

‫ﻟﻺﺳﺘﺸﻬﺎﺩ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻗﻢ ﺑﻨﺴﺦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺇﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺳﺘﺸﻬﺎﺩ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬

‫ﺇﺳﻠﻮﺏ ‪APA‬‬
‫ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ‪ ،‬ﺣﺴﻴﻦ ﻣﻮﺳﻰ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩ‪ ،‬ﺭﺍﺗﺐ ﺳﻼﻣﺔ‪.(2006) .‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﻟﻄﻮﻋﻲ ﻟﺪﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺴﻴﺔ)ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ(‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ .‬ﻣﺴﺘﺮﺟﻊ ﻣﻦ‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/575218‬‬
‫ﺇﺳﻠﻮﺏ ‪MLA‬‬
‫ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ‪ ،‬ﺣﺴﻴﻦ ﻣﻮﺳﻰ‪ ،‬ﻭ ﺭﺍﺗﺐ ﺳﻼﻣﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩ‪" .‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﻟﻄﻮﻋﻲ ﻟﺪﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺴﻴﺔ"‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ .2006 ،‬ﻣﺴﺘﺮﺟﻊ ﻣﻦ‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/575218‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬

‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫© ‪ 2023‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪١‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬

‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫‪٢‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬

‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫ﻤﻘﺩﻤــﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻴﹰﺎ ﻜﺎﻥ ﻁﺎﺒﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬

‫ﻤﺅﻜﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ ﻜﺄﺤﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ؛ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻤﺭﺍﻤﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﺁﻟﻴﺎ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺼﻭﺭ ﺒﻌﺽ ﺭﻭﺍﺩ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺴﻭﺩﻩ ﻤﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬

‫ﻟﻬﺎ ﻁﺎﺒﻊ ﺇﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﻭﺇﺨﻼﺼﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ‬

‫ﺃﻋﻤـﺎل؛ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﺘﺤﻅﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ‬

‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻨﻅﻡ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻏﺭﺱ ﻤﺒﺩﺃ ﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺸﺭ‬

‫ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪(٢٠٠٠ ،‬‬

‫ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﺠﺎﻭﺯﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺎﺩﻯ ﺒﻬﺎ ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻬﺎ ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬

‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻅل ﺴﻌﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺸﻴﻭﻉ ﻤﻔﺎﻫﻴـﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ؛ ﻤﺜل ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪٣‬‬

‫ﺍﻟﺠــﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠـﺔ )‪ Total Quality Management (TQM‬ﻭﺇﻋــﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴــﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤــﺔ ‪ Organization Re – Engineering‬ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤــﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨـﺔ ‪Empowered‬‬

‫‪Organization‬؛ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺒﺎﻉ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻤﻬﻴﺩﹰﺍ ﻟﺘﻔﻭﻴﻀﻬﻡ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ؛ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺒﻤﻘﺩﻭﺭ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺠﻌﻠﻬﻡ ﺸﺭﻜﺎﺀ ﺤﻘﻴﻘﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ )ﺃﻓﻨﺩﻱ‪.(٢٠٠٣ ،‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪ ،‬ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺤﺠﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺁﻟﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺩﻭﺭ ﺤﻭﻟﻪ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻪ‬

‫"ﺍﻟﺴﻴﺩ" ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﻋﻠﻰ ﺤﻕ ﺩﺍﺌﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺴﻭﻯ ﺍﻻﻤﺘﺜﺎل ﻟﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩﻩ؛ ﻓﺈﻥ ﻭﺍﻗﻊ‬

‫ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ؛ ﻤﻔﺴﺤﹰﺎ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻤﺸﺎﻋـﺭﻫﻡ ﻭﻭﺠﻬــﺎﺕ ﻨﻅﺭﻫﻡ )‪.(Uys, Nleya & Molelu, 2004‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﺼﻭﺍﺕ ﻤﻔﻜﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺘﺭﺘﻔﻊ ﻋﺎﻟﻴﹰﺎ ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ‬

‫ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﻤﺤﻭﺭﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻜﻲ‬

‫ﻭﻤﺤﻭﺭﻩ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺼﻔﻭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻋﻭﺍﺕ ﺘﺼﺒﺢ ﺃﺸﺩ ﺍﻟﺘﺼﺎﻗﺎ‪،‬‬

‫ﻭﺃﺠﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ .‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﺩﻭﺓ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬‬

‫ﺒﻤﺎ ﺘﺭﻓﺩﻩ ﻤﻥ ﻜﻭﺍﺩﺭ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻟﻪ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺤﻭﺙ ﻭﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ )ﻋﺒﺩ‬

‫ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪.(٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪٤‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻀﻁﻠﻊ ﺒﻪ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺴﻌﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬‬

‫ﻭﺒﻠﻭﻍ ﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻤﺎ ﺘﺅﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ؛ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ‬

‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‬

‫ﻟﺩﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻀﻁﻼﻉ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ )ﺍﻟﺸﺭﻴﺩﺓ‪،‬‬

‫‪.(٢٠٠٥‬‬

‫ﻭﻤﻊ ﺘﻌﺩﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﹰﺍ‬

‫ﺭﺌﻴﺴﹰﺎ ﻓﻲ ﺴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭﻫﺎ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺒﺎﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ‬

‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻜﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﺒﻁﺕ ﺒﺄﺩﻭﺍﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﹰﺍ ﻭﺃﺸﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬

‫ﺘﻁﻠﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜـﻭﻥ ﻟﻪ ﻋﻭﻨﹰﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ ﻤﻨﻪ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠـﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘـﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌـﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﺍﻟﻌﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﻭﺭ‪.(٢٠٠٢ ،‬‬

‫ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻫﻲ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺤﺙ ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺘﻬﺎ؛ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ‪ ،‬ﺨﺸﻴﺔ ﻤﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ .‬ﻭﺍﻷﺨﻁﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺒﺘﺤﻁﻴﻡ‬
‫‪٥‬‬

‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺨﻠﺼﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﺘﺫﺘﻬﺎ؛ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻤﻥ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﺒﺠﻬﺩﻩ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﻓﻀﻠﻪ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻓﻀﻠﻬﺎ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻐﺩﻭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻔﺘﺨﺭ ﺒﻪ‪ ،‬ﺒﺩل ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻔﺎﺨﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﺴﺎﺏ ﺇﻟﻴﻬﺎ؛‬

‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻻ ﻴﻘﺒل ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﺤﻭﻟﻪ‪ ،‬ﻓﻴﺨﺘﺎﺭ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺭﺴﺎﻟﺘﻪ‬

‫ﺒﺸﻜل ﻓﺭﺩﻱ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻘﺩﺭ ﺠﻬﻭﺩﻩ‬

‫ﻭﻋﻠﻤﻪ ) ﺤﻠﻠﻲ‪.( ٢٠٠٤ ،‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻥ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺩﺍﻋﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻤﺜل‬

‫ﻼ ﻤﻬﻤﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻤ ﹰ‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻜﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻟﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻌﺘﺭﺽ‬

‫ﺴﻴﺭ ﻤﻬﺎﻡ ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺫﻟﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻪ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺘﻠﻙ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﻜﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺨﻁﻁ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻟﻬﺎ )ﺍﻟﻌﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﻭﺭ‪.(٢٠٠٢ ،‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﻤﺎ ﻴﺯﺍل ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ؛ ﻻﺘﺼﺎﻟﻪ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻊ ﺭﻭﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻤﻌﺎﻨﺎﺓ‬

‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻥ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻭﺩ ﺠﺎﻤﻌﺎﺘﻨﺎ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬
‫‪٦‬‬

‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﺨﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺜل‪ ):‬ﺭﺌﺱ ﻗﺴﻡ‪،‬‬

‫ﻭﻤﺴﺎﻋﺩ ﻋﻤﻴﺩ ﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ ﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻴﺩ ﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺎﻋﺩ ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺭﺌﻴﺱ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ(‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻌل ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬‬

‫ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻤﺎ ﻴﻌﺘﺭﺽ ﺴﻴﺭ ﻋﻤﻠﻪ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﺄﺩﻴﺘﻪ ﻟﻤﻬﺎﻤﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ؛ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻓﻴﻪ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺴﺒل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﺓ )ﻋﺒﺎﺱ ﻭﺍﻟﻨﻌﻴﻤﻲ‪.(١٩٩٦ ،‬‬

‫ﻭﻟﻌل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﺒل ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﻭﺘﻔﻌل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻹﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬

‫ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺠﻭﻫﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻓﻪ ﻓﻭﺠﺕ ) ‪Vogt,‬‬

‫‪ (1997, 44‬ﺒﺄﻨﻪ "ﻤﻨﺢ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻓﺭﺼﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ"‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻅﻬﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )‪ (Job Empowerment‬ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﻴﺎﺕ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﹰﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ )‪ (Command and Control Organization‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‬

‫)‪ ،(Empowered Organization‬ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺼﻐﻴﺭ ﻭﺍﻻﻨﺩﻤـﺎﺝ ﻭﺇﻁـﻼﻕ‬
‫‪٧‬‬

‫ﺍﻟﻁﺎﻗـﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ )‪.(Uys, et. al, 2004‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺩﺍﺨل‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬

‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺘﺸﻜل ﺤﺠﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﺩﺍﺨل‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻗﺩ ﻋﺭﻑ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﻗﺩ ﻨﺹ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻨﺫ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ )‪ (١٤٢٧‬ﻋﺎﻤﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‪:‬‬

‫"ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻜﻨﺎ ﻟﻴﻭﺴﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺽ ﻴﺘﺒﻭﺃ ﻤﻨﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﻴﺸﺎﺀ ﻨﺼﻴﺏ ﺒﺭﺤﻤﺘﻨﺎ ﻤﻥ ﻨﺸﺎﺀ ﻭﻻ ﻨﻀﻴﻊ‬

‫ﺃﺠﺭ ﺍﻟﻤﺤﺴﻨﻴﻥ" )ﺴﻭﺭﺓ ﻴﻭﺴﻑ‪ ،‬ﺍﻻﻴﺔ‪ .(٥٦‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺄﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻴﻤﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ‬

‫ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺫﻭ ﺠﺫﻭﺭ ﺇﺴﻼﻤﻴﺔ ﻗﺩﻴﻤﺔ ﺠﺩﹰﺍ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃُﻁﻠﻘﺕ ﻴﺩ ﻴﻭﺴﻑ ‪-‬ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ‪ -‬ﻋﻠﻰ‬

‫ﺨﺯﺍﺌﻥ ﺍﻷﺭﺽ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻫﺩﺍﻩ ﺍﷲ ‪ -‬ﺴﺒﺤﺎﻨﻪ ﻭﺘﻌﺎﻟﻰ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻜل ﺃﺯﻤﺔ ﻤﺭﺕ‬

‫ﺒﺎﻟﺒﻼﺩ ﻭﺍﻟﻌﺒﺎﺩ ﺒﺎﻗﺘﺩﺍﺭ؛ ﻫﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﻔﻪ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺀﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻴﺴﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل )ﺍﺒﻥ ﻜﺜﻴﺭ‪(١٩٦٩ ،‬‬

‫ﻭﻴﺄﺘﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﻴﻌ ‪‬ﺭﻑ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ( ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻠﺒﻨﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤ ﹼﻜﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪،‬‬

‫ﻟﻴﺸﻜل ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻋﻤﺩﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻔﺭﺽ ﺃﻨﻤﺎﻁﹰﺎ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩﻫﺎ‪،‬‬

‫ﻭﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺸﺎﻏل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻫﻲ‬

‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻪ ﺒﺤﻜﻡ‬
‫‪٨‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻐﻠﻪ )ﺍﻟﻌﺒﻴﺩﻴﻴﻥ‪.(٢٠٠٤ ،‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﻜﺘﺴﺏ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﹰﺍ ﻭﺍﺴﻌ ﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻤﺭ ﻴﺅﺩﻱ ﺩﻭﺭﻩ ﻨﻤﻁﹰﺎ ﻭﻅﻴﻔﻴﹰﺎ ﺸﺎﺌﻌﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻨﻪ ﻓﻠﺴﻔﺔ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺤﻘﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻜﻴﺎﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ‬

‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺜل‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻘﻭﺓ ﺒﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ‬

‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﺹ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺃﻋﻠﻰ )ﺴﻠﻁﺎﻥ‪.(٢٠٠٢ ،‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬

‫ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻤﺎ ﺯﻟﻨﺎ ﻨﺭﻗﺏ ﺨﻠﻭ ﻤﻌﻅﻡ‪ ،‬ﺇﻥ ﻟﻡ‬

‫ﻴﻜﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺭﻭﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﺘﻤﺜﻠﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‬

‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ .‬ﻭﺇﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻭﺴﻊ ﻤﻥ ﻨﻁﺎﻕ‬

‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ‪،‬‬

‫ﻭﻴﺸﻌﺭﻫﻡ ﺒﺎﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻀﻔﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ‬

‫ﻤﻊ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ )‪.( Alsop & Heinsohn, 2005‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )‪ ،(Organizational Commitment‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩﻩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ‬

‫ﺜﻤﺭﺓ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻻﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻴﻌﺩ ﺃﻫﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫‪٩‬‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‪ .‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺸﻌﻭﺭ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻬﻴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬

‫ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺩﺨﻭﻟﻪ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻟﺘﻼﺤﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬

‫ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﺴﻴ‪‬ﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻟﻌﻁﺎﺀ‬

‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺠﻴﺩ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﻓﺭﺹ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺩ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺃﺴﺒﺎﺒﹰﺎ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺴﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‪،‬‬

‫ﻭﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ .‬ﻭﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻫﻭ ﺠﻭﻫﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﺍﻟﻜﺎﻴﺩ‪.(١٩٩٩ ،‬‬

‫ﻭﻴﻌﺒﺭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻴﻁﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻌﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻐﻴﺭﻩ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻩ ﻷﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﻭﻗﺘﻪ ﻭﺠﻬﺩﻩ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬

‫ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺴﻭﺱ ﻭﻻ ﻴﻤﺜل ﻭﺍﻗﻌﺎﹰ‪ ،‬ﺒل‬

‫ﻴﺴﺘﺩل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻪ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎ ً‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻪ ﺠﺎﻫﺯﺍﹰ‪،‬‬

‫ﺃﻭ ﻴﺘﻡ ﻓﺭﻀﻪ ﺒﺎﻹﻜﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﺤﺼﻴﻠﺔ ﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺘﻌﺎﻤﻠﻬﻡ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﻌﻀﹰﺎ ﺩﺍﺨل ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ)ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ‪.(١٩٨٣ ،‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻑ ﺒﻭﻜﻨﺎﻥ )‪ (Buchanan, 1974, 533‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ "ﺍﻗﺘﺭﺍﻥ ﻓ ‪‬ﻌﺎل ﺒﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺒﺩﻱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ‬

‫ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩ ﺃﻗل"‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻭﻜﻨﺎﻥ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪١٠‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﺎﺜل ‪ :Identification‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺨﺭ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺒﺄﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ‪ :Involvement‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺒﻴﺭﻩ ﺍﻟﻨﺎﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﻭﻻﺀ ‪ :Loyalty‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻷﻜﻴﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻷﺤﻭﺍل ﻜﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺫﻟﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﻩ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻩ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ؛ ﻓﻬﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺘﺼﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺒﻘﺎﺌﻪ ﺃﻭ ﺘﺭﻜﻪ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺼﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺼﻔﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﻗﺒﻭل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ‪،‬‬

‫ل ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺨﺭﺍﻁ ﻓﻲ‬
‫ﻯ ﻋﺎ ٍ‬
‫ﻭﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺫل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺘﻭ ً‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒـﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻴل ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴـﻡ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ) ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.( ٣٧٤-٣٤٤ ،١٩٩٩ ،‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ؛ ﻤﻤﺎ ﺩﻋﺎﻫﺎ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﺎل ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﻔﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﺘﺴﻌﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﻜﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺠﺎﻫﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ ﻓﻲ‬

‫ﺨﺩﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ )ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪.(١٩٩٠ ،‬‬
‫‪١١‬‬

‫ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺩﻴﻔﻭ )‪ (Devvo, 1974‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ‬

‫ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺤﺒﻭﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺒﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬

‫ﻭﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺤﻤﺎﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬‬

‫ﻭﺘﺩﻨﻲ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺽ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﻙ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺒﻜﺭﹰﺍ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻋﻤل ﻟﺩﻯ ﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺁﺨﺭ ﺃﻭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ )‪ (Voluntary Job Stability‬ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺩﺭﺠﺔ‬

‫ﺒﻘﺎﺀ ﺃﻭ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻘﺎﻀﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎ ﻨﻘﺩﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ‬

‫ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ)ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪ .( ٤١،٢٠٠٣ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﺎﺭل ﻭﺭﺴﺒﻭﻟﺕ )‪(Farrel & Rusbult,1981,139‬‬

‫ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻓﺎ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ‬

‫ﻋﻀﻭﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺤﻀﻭﺭ ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻭﻻﺀ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ"‪.‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺍﻨﺼﺒﺕ ﺠﻬﻭﺩ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻭﻭﺼﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺃﺴﺱ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ .‬ﻭﻟﻜﻨﻬﻡ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﻊ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺸﻌﺭﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﺫﻫﺒﺕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺭﺃﻭﺍ ﺃﻥ ﺒﻌﻀﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻗﺩ‬

‫ﻗﺭﺭﻭﺍ ﻓﻲ ﻟﺤﻅﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻁﻭﻋﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﻭ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﻔﺭﺹ ﻋﻤل ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﻁ‬
‫‪١٢‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﻭﺍ ﺒﻬﺎ ﻫﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ )ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪( ٤٠، ٢٠٠٣ ،‬‬

‫ﻭﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨ ِﺩﻡ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﻴﻬﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﻋﺩﺓ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ؛ ﻓﻤﻨﻬﺎ‬

‫ﻋﻭﺍﻤل ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺸﺨﺹ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ )‪.(Valletta, 1999‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ‬

‫ﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺅﺸﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺘﺭﻙ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻭﻴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻤﺩﻯ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻌﺩل ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻤﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬

‫ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻴﻪ )ﻋﻠﻴﺎﻥ ﻭﺃﺒﻭ ﺯﻴﺩ‪.(٢٠٠٢ ،‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻨﺎﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺘﻪ‬

‫ﻭﺘﺴﻬﻴﻠﻪ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ‬

‫ﺃﻥ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ؛ ﻤﺅﺩﺍﻫﺎ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻗﺩ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؛ ﻴﻌﻨﻲ‬

‫ﺒﺈﺤﺩﻯ ﺼﻭﺭﻩ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻜﺭﻴﺎ ﻭﺍﻨﻔﻌﺎﻟﻴ ﹰﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﺴﻭﺏ ﻭﻫﻨﺴﻭﻥ ) ‪ (Alsop & Heinsohn, 2005‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﺯﻴﺩ‬
‫‪١٣‬‬

‫ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺘﺤﺩﺜﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ‬

‫ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﻠﻤﺔ )ﻨﺤﻥ(‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻭﺍﺠﻬﻭﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺸﻴﺭﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‬

‫ﻻ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺴﻬل‬

‫ﻤﺸﻜﻠﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺠﺩﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻗﺒﻭ ﹰ‬

‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻻ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻘﻁ ﺒﻐﺭﺽ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻪ‪ ،‬ﺒل‬

‫ل ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﻴﻬﻲ ﺃﻥ‬

‫ﻯ ﻋﺎ ٍ‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭ ً‬

‫ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻁﺎﻟﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻪ ﺒﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻁﻼﻋﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻀﺎﺒﻁﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﻟﻠﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺠﻬﺎﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺨﺫﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺩﺩﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺜﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﺎﻤﺤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻟﺘﻘﻠﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ‬

‫ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺒﻌﺽ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ؛‬

‫ﻻﻓﺘﻘﺎﺭﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﺴﻁ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺴﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻜل ﻫﺫﺍ‬

‫ﻗﺩ ﺸﻜل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ؛ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒﺤﺕ‬

‫ﻓﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ .‬ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫‪١٤‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﺒﺄﻴﺩﻱ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻗﻼﺌل‪ ،‬ﻫﻡ ﻤﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤل‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﺩﻯ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﺸﻌﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﻫﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﻟﺘﺸﻤل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺸﺅﻭﻨﻬﺎ‪ .‬ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ‬

‫ﻭﺍﺠﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻻﻨﺸﻐﺎل ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﺃﺼﺒﺢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻅﻬﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬

‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪ ،‬ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻬﻡ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺤﻔﺯ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬

‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺒﺎﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺎﻓﺯﺍ ﻟﻬﺎ ﻟﻼﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﻴﻼﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‬

‫ﻭﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺎﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﻌﺩ ﺒﺅﺭﺓ ﺇﺸﻌﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺎﺒﺭ ﻋﻠﻡ‪ ،‬ﻭﺭﺍﻓﺩﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ؛ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺈﻴﻼﺀ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻜل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ؛‬

‫ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﺭ ﻭﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ‪ ،‬ﺒل ﺒﺎﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﻪ‬

‫ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺒﺎﺭﺯ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﺫﺍ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻟﺘﻼﺤﻡ‬

‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‬

‫ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺈﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‬
‫‪١٥‬‬

‫ﻭﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻜﺄﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺸﻜل ﺫﻟﻙ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪،‬‬

‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺒﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﻗﻭﺓ‬

‫ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻤﻨﻅﻤﺘﻪ‪ .‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻴﺸﻜل‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ؛ ﻓﺎﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺒﺤﺩ‬

‫ﺫﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺃﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺸﻜل ﺭﺌﻴﺱ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺠﻭﺩﺓ ﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺇﻗﺒﺎل ﺍﻟﻨﺨﺒﺔ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﺎ ﺘﺨﺭﺝ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺩ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ ﻭﺭﺌﻴﺴﺎ ﻓﻲ ﺯﻋﺯﻋﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬

‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺩﻟﻴﻼ ﻋﻠﻰ ﻓﺸﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻌﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬

‫ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؛ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﺜﺭ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻬﺩﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬

‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺜﺒﻁﺎﺕ ﻟﻌﺯﺍﺌﻡ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﺘﺭﻜﻬﺎ ﻟﻤﻭﺍﻗﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺴﺒل‬

‫ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﺜﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻷﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻤﻠﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﺩﺏ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺜﻼﺙ)ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ(‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻨﺩﺭﺓ ﻤﺎ ﻜﺘﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ؛ ﻋﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻬﺎ ﺘﺠﻴﺏ‬
‫‪١٦‬‬

‫ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ‪ ،‬ﺘﻠﺨﺼﺕ ﻤﺸﻜﻠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﺎ‬

‫ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻴﻬﺎ؟‬

‫ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﺴﺌﻠﺘﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻴﺎﻥ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪،‬‬

‫ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﻨﺒﺜﻕ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺁﻻﺘﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻥ‬

‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻴﻬﺎ؟‬

‫‪ .٢‬ﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬‬

‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ؟‬

‫‪ .٣‬ﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ؟‬

‫‪ .٤‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ )‪ (0.05≥ α‬ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬

‫‪١٧‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ؟‬

‫‪ .٥‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ )‪ (0.05≥ α‬ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ؟‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﺭﻕ ﻟﺒﺤﺙ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺒﺩﺃ ﻴﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻔﻲ ﺒﺤﺩﺍﺜﺘﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻓﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﹰﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﻤﻨﻬﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ‬

‫ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪،‬‬

‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪ ،‬ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ .‬ﻭﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻁﺒﻕ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ )ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺩﻟﻴل ﺒﺤﺜﻲ ﻴﺜﺒﺕ ﻤﺩﻯ ﺍﻨﻁﺒﺎﻕ‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺩﻭﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ؛ ﺇﺫ ﺇﻨﻬﺎ ﺴﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺡ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪١٨‬‬

‫ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ .‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻟﻥ ﺘﻌﻤل ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﻤﻨﺎﺥ ﻴﻬﻴﺊ ﻟﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺅﻤل ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺠﺎﻟﺱ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪،‬‬

‫ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬

‫ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻭﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬

‫ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺄﻤﻭل ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻁﺎﺭﹰﺍ ﻨﻅﺭﻴ ﹰﺎ ﻟﻠﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺤﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻌﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻻﻤﺘﺜﺎل ﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﺜﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻤﺘﺜﺎل ﺃﻭ ﻋﺩﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ‬

‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻓﻲ‬

‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ .‬ﻭﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍﹰ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﺒﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺸﻜل ﺘﻐﺫﻴﺔ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺠﺩﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺴ ‪‬ﻴﻤﺎ ﺃﻨﻪ‬

‫ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻌﺜﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﺘﺭﺍﺒﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪١٩‬‬

‫‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ‬

‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﺴﺎﺱ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﺘﻌﺩﻴل ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﻋﻼﻗﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻭﻴﻭﻓﺭ ﺴﺒل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﺫﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻹﺠﺭﺍﺀ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪Job Empowerment :‬‬

‫ﻋﺭﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ) ‪.( Goetsch & Stanly, 2001, 199‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﹰﺎ( ﺒﺄﻨﻪ‪:‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻤﻨﺢ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪Organizational Commitment :‬‬

‫ﻋﺭﻑ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺇﻴﻤﺎﻥ ﻗﻭﻱ ﺒﺄﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺒﻭل ﻫﺫﻩ‬
‫‪٢٠‬‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺒﺫل ﺠﻬﺩ ﻤﻌﻘﻭل ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒـﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻓﻴﻬﺎ )‪.(Porter, Steers, & Mowday, 1978‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﹰﺎ( ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺒﻁ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺒﻨﻲ ﻗﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﺎﺱ‬

‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪Voluntary Job Stability :‬‬

‫ﻋﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ‬

‫ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻴﺌﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫ﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺇﻜﺭﺍﻩ ﻓﻴﻬﺎ ) ‪.(Valletta,1999‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ) ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﹰﺎ ( ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺜﺒﺎﺘﻬﻡ‬

‫ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺒﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻤﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺤﺽ ﺇﺭﺍﺩﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻤﺩﻋﻭﻤﺎ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻬﻡ‪،‬‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻕ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﻘﺎﺱ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺏ ﻋﻥ‬

‫ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪٢١‬‬

‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻔﺭﻏﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ‬

‫ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺅﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺁل ﺍﻟﺒﻴﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬

‫ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺒﻠﻘﺎﺀ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺤﺴﻴﻥ ﺒﻥ ﻁﻼل‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻁﻼﻉ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪.٢٠٠٦/٢٠٠٥‬‬

‫‪٢٢‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‬

‫‪٢٣‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‬

‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻋﺭﻀﺎ ﻟﻸﺩﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ‬

‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬

‫ﻴﻔﺘﻘﺭ ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺸﻜل ﺒﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ‬

‫ﻴﺴﻬل ﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ‬

‫ﻟﺤﺩﺍﺜﺘﻬﺎ ﻭﻤﺭﺍﻓﻘﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺴﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ‬

‫ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﻁﻠﺒﺎ ﺘﻨﺸﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻭﺠﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺠﺎﻻ ﻟﻠﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﺒﺸﻜل ﺃﻀﻔﻰ‬

‫ﻋﻠﻴﻪ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻷﻟﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﻨﺫ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ‬

‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺨﻠﺕ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻷﺒﺭﺯ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬

‫ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‬

‫)‪ (Command and Control Organization‬ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻵﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤ ﹼﻜﻨﺔ‬
‫‪٢٤‬‬

‫)‪ ،(Empowered Organization‬ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺒﻊ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ )‪(Hierarchy‬‬

‫ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ )‪ (Flat‬ﻗﻠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭﻩ ﺍﺤﺩﻯ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ) ‪Alsop‬‬

‫‪ .(& Heinsohn, 2005‬ﻭﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺭﺃﻯ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻨﺒﺜﻕ ﻋﻨﻬﺎ‬

‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ؛ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻭﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺅﻤﻥ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﺭﻜﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻔﻭﻑ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﺃﻓﻨﺩﻱ‪.(٢٠٠٣ ،‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻼﻨﺸﺭﺩ )‪ ،(Blanchard, 1997, 18‬ﺇﺫ ﻋﺭﻓﻪ ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺘﻘﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ‬

‫ﺴﻠﻁﺎﺕ ﺃﻭﺴﻊ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺴﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﺽ ﺭﻭﺒﺭﺕ ﻭﻗﺭﺘﺸﻥ )‪ (Robert & Gretchen, 1997.40‬ﻤﻔﻬﻭﻤﺎ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺃﻜﺩﺍ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺒل‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪٢٥‬‬

‫ﻭﻋﺭﻓﻪ ﻤﻭﺭﺍﻟﺯ )‪ (Morales, 1997, 32‬ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ‬

‫ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﺤﻔﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﺭﻓﺘﻪ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺘﻭﻜل ﺇﻟﻴﻬﻡ‬

‫ﻤﻬﺎﻡ ﻴﺅﺩﻭﻨﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻤﻌﺯﺯﻴﻥ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﻓﺎﻋل‬

‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﻬﻴﺊ ﺘﺩﻓﻘﺎ ﺴﺭﻴﻌﺎ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺭﺘﺒﻁ‬

‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺜل‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ )ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪.(٤٣ ،٢٠٠٠ ،‬‬

‫ﻭﻜﻤﺎ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺴﻤﺢ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺄﻥ‬

‫ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﺍ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺸﺅﻭﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ )ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪.(٢٦٨ ،٢٠٠٠ ،‬‬

‫ﻭﻋﺭﻓﻪ ﻗﻭﺘﺵ ﻭ ﺴﺘﺎﻨﻠﻲ)‪ (Goetsch & Stanly, 2001, 199‬ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺭﻓﻪ ﺃﻓﻨﺩﻱ ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‬

‫ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺤل ﻤﺸﻜﻼﺘﻬﺎ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ )ﺃﻓﻨﺩﻱ‪.(١١، ٢٠٠٣ ،‬‬

‫ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻤﺤﺎﻭﺭ‬

‫ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻭﻟﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺤﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺒﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺤﺠﻡ ﺩﻋﻤﻬﺎ ﻟﻪ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﻤﻜﹼﻨﻴﻥ‬

‫ﺴﻭﺍﺀ ﻭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺃﻡ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﺨﻁﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺯﺭﻉ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻁﻤﻭﺡ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ‬
‫‪٢٦‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻘﺒﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﻀﻤﻭﻨﻪ ﻭﻤﺎﻫﻴﺘﻪ ﻋﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪،‬‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ "ﺘﺨﻭﻴل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ"‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻔﻭﻴﺽ )‪ (Delegation‬ﻻ ﻴﻠﻐﻲ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻭﺽ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ‬

‫ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؛ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻟﻪ ﻭﻴﺴﺘﻤﺭ ﻤﻊ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺘﻪ‪ ،‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻭﺇﻋﻁﺎﺅﻫﻡ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻋـﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ ﻟـﺴﻴﺭ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﻴﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ) ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪.(٢٠٠٣ ،‬‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻓﻭﻓﻘـﹰﺎ ﻟﺘﻌﺭﻴـﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ )‪ ،(Participation‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﺭﻜﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﻲ ﻓـﻲ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﻭﻑ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻤـﻥ ﺍﻟﺒﻨـﺎﺀ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻭﺍﺠـﻪ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻤﻠﻭﺍ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩﻭﺍ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻷﺯﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻜﺎﻥ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺨـﺼﻭﺼﹰﺎ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟﺘﻘـﺩﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻨﺸﻭﺀ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺘﻌﻤـل‬

‫ﺍﻵﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻌﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﻗل‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻜل ﻋـﻀﻭ ﻤـﻥ‬
‫‪٢٧‬‬

‫ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻴﺴﻬﻡ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻨﻅﻤﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺼﺒﺢ ﻤـﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴـﺔ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺼﻐﻴﺭ ﺃﻭ ﺒﺎﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺇﻁﻼﻕ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺭﻴﺩ ﻟـﺫﻟﻙ ﺃﻥ‬

‫ﻴﺘﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺎﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻟﺩﻯ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻤﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻭﻴﺩﻴﺭﻭﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺘﻬﻰ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬

‫)ﺃﻓﻨﺩﻱ‪.(٢٠٠٣ ،‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺘﺨﺭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻗـﺼﻰ‬

‫ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺼل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻬﺎ؛ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺘﻤﻬﻴﺩ‬

‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ .‬ﻭﺇﻥ ﻓﻌﻠﻭﺍ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺃﺩﺭﻜﻭﺍ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻫـﺩﺍﻓﹰﺎ ﻤﺅﺴـﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﻴﻤﻜـﻥ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺨﺒـﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬـﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪،‬‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤ ﹼﻜﻨﺔ)‪ ،(Empowered Organization‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀـﺤﺔ‬

‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺤﺎﺴﻤﺔ‪ .‬ﻭﻨﻘﻁﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﻋﻁـﺎﺀ ﻭﻗـﺕ‬

‫ﻟﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻤﻠﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻨﺠـﺎﺡ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﺨﻀﺎﻉ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﻴﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺒﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻗـﻀﺎﺀ‬

‫ﻭﻗﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻟﺨﻠﻕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺎﻟﻙ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.(Heslin, 1999) .‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺒﻴﻥ ﺩﻭﺒﻠﺱ )‪ ،(Dobels, 1998‬ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ؛ ﻴﺸﻤل ﺭﺅﻴـﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭﻫﻡ‬
‫‪٢٨‬‬

‫ﻜﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺁﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺨﺎﻭﻓﻬﺎ ﻭﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺨـﺎﺭﺝ ﻤﻜـﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤـل‪،‬‬

‫ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﻭﻥ ﻴﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﻊ ﺁﺭﺍﺅﻫﻡ ﻤﻭﻀـﻊ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺘـﺴﺘﺨﺩﻡ‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻜﺎﻓﺄﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻭﺠﻪ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻨﻘﺩ ﻓﻬﻭ ﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻤـﺴﺘﻌﺩﻭﻥ ﻟﻠﻌﻤـل‬

‫ﺒﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻀﻤﺎﺌﺭﻫﻡ ﻭﻭﺠﺩﺍﻨﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻤـﻥ ﺃﺠـل‬

‫ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺴﺱ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﻬـﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ ﻭﻤﻴـﺯﺓ‬

‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻌﺩ ﻤﺭﺘﻜـﺯﹰﺍ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﹰﺎ ﻭﻤـﺼﺩﺭﹰﺍ ﺃﺴﺎﺴـﻴﹰﺎ ﻟﻠﻤﻴـﺯﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ‪ ،‬ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒـﻴﻥ‬

‫ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؛ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻜﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ‬

‫)‪.(Hodgetts, 2003‬‬

‫ﻭﻴﻨﻁﻭﻱ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺤﻔﻴﺯﻴﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﻴﻤﺜـل‬

‫ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻴـﺸﻴﺭ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﻤﺠﺎل ﻭﺍﺴﻊ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ‬

‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺃﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻜﻴﻼﻨﻲ ﻭﻋﺩﺱ )‪ (١٩٨٤‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻅـﺎﻫﺭ ﺤﺭﻴـﺔ ﻋـﻀﻭ ﻫﻴﺌـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺤﺭﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﻨﺸﺭ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴـﻪ ﻤﻨﻬـﺎ‪،‬‬

‫ﻭﺃﻥ ﻴﻔﺴﺭﻫﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺤﺭﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﻋﻁـﺎﺀ‬
‫‪٢٩‬‬

‫ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺘﺨﺼﺼﻪ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻷﻴﺔ ﻀﻐﻭﻁ‪ ،‬ﻭﺤﺭﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴـﺭ ﻋـﻥ‬

‫ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻭﺁﺭﺍﺌﻪ ﻭﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻨﻘﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬

‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻴﺼﺎل ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﻨـﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ‬

‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻟﻌﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻫﻲ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻪ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴـﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻌﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻋﻁﺎﺌﻪ ﻟﻤﺤﺎﻀـﺭﺍﺘﻪ‬

‫ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻤﻊ ﻁﻼﺒﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﺠﺏ ﻋﻨﻪ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻭﺠﻬﻪ ﻟﻨﺸﺭ ﺃﻭ‬

‫ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ‬

‫ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺨﻠﺹ ﺩﻭﺒﻠﻴﺱ )‪ (Dobels, 1998‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻼﻤﺢ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﻁﻭﻱ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؛ ﺘﻌﻨﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻀﺒﻁ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺘﻬﻡ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻜﺄﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻹﻤﺴﺎﻙ ﺒﺎﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺘﻴﺔ ﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ )‪ ،(٢٠٠٠‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺒﺎﺒﹰﺎ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ‪ ،‬ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ‬

‫ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻨﺸﻐﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺒـﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴـﺔ ﻭﺘﺭﻜﻴﺯﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻘـﻀﺎﻴﺎ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪٣٠‬‬

‫‪ .٣‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻁﻼﻕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺒﺎﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻴﻤﻜـﻥ‬

‫ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺨﺎﺴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻨﺎﺠﺤـﺔ‬

‫ﻭﻓﺎﻋﻠﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺘﺘﻀﺎﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬـﺎ‪،‬‬

‫ﺒﺎﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻘﺼﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻻ ﺍﻟﻔﺸل‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ )‪ ،(٢٠٠٢‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﻼ‪ ،‬ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻥ ﺭﺌﻴﺴﻬﺎ ﻴﻨﻔﺭﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﺸ ﹰ‬

‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‪،‬‬

‫ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺴﺎﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﺤﻴﻨﻬﺎ‬

‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺭﺍﺒﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺤﻘﻘﺕ ﻤﺭﺩﻭﺩﺍ ﺃﻓﻀل ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺤﻴﻭﻱ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨـﺫﻫﺎ ﻤﻭﻅﻔﻭﻫـﺎ‪،‬‬

‫ﻭﺒﻘﻭﺓ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺃﻤﻭﺭﻫﺎ؛ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺌﺒﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻤﻭﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﺘﺨﺫ ﺒﻭﺴﺎﻁﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﻡ ﻫﻡ ﻭﺤﺩﻫﻡ ﻤﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺸـﺭﺡ ﻭﺘﻭﻀـﻴﺢ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺍ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻏﻴﺭ ﻋﻤﻠﻲ ﺒﻌﺩ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪ .‬ﺇﺫ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻏﻠﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺴﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﺘـﺸﻭﻴﻪ ﻓـﻲ ﺃﺜﻨـﺎﺀ‬
‫‪٣١‬‬

‫ﺴﻴﺭﻫﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﻨﺎﻗﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﻨﻘﻁﺔ ﺘﻭﻟﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﻁ‬

‫ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻫﻡ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻴـﺅﺜﺭﻭﻥ ﻓـﻲ ﻨﺠـﺎﺡ ﺃﻭ ﻓـﺸل‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠـﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻴﺤﺘﻜـﻭﻥ ﻭﻴﺘﻌﺎﻤﻠــﻭﻥ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﻤـﻊ ﺯﺒـﺎﺌﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻤﻤﻜﻨـﺔ ﺤﻴﻥ ﻴﺤﺼل ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓـﻲ ﺼـﻔﻭﻓﻬﺎ‬

‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻨﻬﺎ ﻟـﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺒـﺴـﻴﺭ‬

‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ )‪.( Niehoff, Robert, Moorman, &Jack, 2001‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪:‬‬

‫ﻱ ﻓﻌـﺎل‪ ،‬ﺫﻱ ﺠـﺩﻭﻯ ﺩﺍﺨـل‬

‫ﻯ ﺇﺩﺍﺭ ‪‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺴﺘﻭ َ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻓﺴﺎﺡ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺄﻥ ﻴﻔﻌﻠﻭﺍ ﻤﺎ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻀﺭﻭﺭﻴﹰﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻱ ﺤﺎﺠﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺒﺎﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺩ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﺓ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﺒﻨـﺎﺀ‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ) ﺍﻓﻨﺩﻱ‪.(٢٠٠٣،‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻗﺩ ﺘﺸﻜل ﻀﻐﻭﻁﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﺃﻗل ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻠـﺏ‬

‫ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﺨﺎﻭﻑ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻀﻐﻭﻁﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻗﺩ ﺍﻋﺘﺎﺩﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻻ‬

‫ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻀﻐـﻭﻁ‪ ،‬ﻋـﻥ ﻁﺭﻴــﻕ ﺘـﻭﻓﻴﺭ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻻﻨﻔﺘـﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴـﻡ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻪ ﻟﻬـﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻬﻠـﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠــﺔ ﺍﻷﻭﻟــﻰ‪،‬‬

‫ﻜﻭﻨـﻪ ﻴﺘﻡ ﻋﻠـﻰ ﻤﺭﺍﺤـل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴـــﻕ ﺍﻷﻫـــﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻴــﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ )‪(Dewettinck, Singh, & Buyens, 2003‬‬

‫‪٣٢‬‬

‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻤﺜل ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫـﺎ ﻨﻅﺭﻴـﹰﺎ‬

‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﹰﺎ ﻭﻋﻠـﻰ ﻤﺭﺍﺤـل ﺒـﺭﺍﻤﺞ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﺒﺎﺴﺘﻭﺭ )‪ (Pastor,1996‬ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﺭﺠل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻓﺭﻴﻘﻪ‪،‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻴﻀﻊ ﻓﻴﻪ ﺭﺠل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺴﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ‪‬ﻴﻌﻠﻡ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬـﺎ‪،‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭ ﻫﺫﺍ ﺃﺴﺎﺴﹰﺎ ﻭﺍﻀﺤﹰﺎ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠـﺏ ﻴﻘـﻭﻡ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ‬

‫ﺒﻭﻀﻊ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻻ ﻴﻜﻠﻔﻭﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻋﻨﺎﺀ ﺇﻁﻼﻉ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﻭﺠﺒـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺴﺄل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﺭﻴﻘﻪ ﻋﻥ ﺃﻴﺔ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺃﻭ ﺇﻀﺎﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻤﻬﻴﺩ‬

‫ﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻹﻀﺎﻓﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺭﺩﺕ ﻤـﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴـﻕ‪،‬‬

‫ﻭﻴﻌﻠﻡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻴﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺼل‪ ،‬ﻭﻴﻁﻠـﺏ ﺃﻭﺭﺍﻕ‬

‫ﻋﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺄﺨﺫ ﺃﻭ ﻻ ﻴﺄﺨﺫ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ‪‬ﻴﻌﻠﻡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬

‫ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﺘﻘﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﻨﻬﺎﺌﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﻁﺒﻕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﺡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺩﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻭﺴﻠﻁﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬

‫‪٣٣‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺤﺩﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻥ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﻟﺒﻌﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﻱ ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺨﺎﺼـﺔ‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻭﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺤﺭﻴـﺔ‬

‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻜـل ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺨـﺹ ﺃﻋﻤـﺎﻟﻬﻡ‬

‫)‪.(Spreitzer, Suzanne, Janasz, &Robert,1999‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻯ ﻤﺎﻜﺴﻭﻴل)‪ (Maxwell,١٩٩٧‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ )‪ :(Freedom of Choice‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ‬

‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻁﺭﻕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﺎﻡ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ )‪ :(Personal Efficiency‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬـﺎﻡ ﻋﻤﻠـﻪ‬

‫ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﹰﺍ ﺇﻟﻰ ﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻌﺭﻓﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل )‪ :(The Work Meaning‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻴﻬـﺎ ﺫﺍﺕ‬

‫ﻤﻌﻨﻰ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﻭﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﻭﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ )‪ :(Effectiveness‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴـﺘﻡ‬

‫ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬

‫ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬

‫ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﻩ ﺩﺭﺍﻓﻙ‬
‫‪٣٤‬‬

‫ﻭﻜﻭﺯﻴﻥ )‪ .(Drafke & Kossen, 1998‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻨﺸﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل )ﻤﺘﻰ ﺃﻋﻤل؟ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻋﻤﺎل؟ ﻭﻤﻥ‬

‫ﻴﻭﻜل ﻟﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ؟(‬

‫‪ .٣‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺒﻭل ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﻓﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﻨﺎﻴﻬﻑ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﻭﺸﻠﺘﻭﻥ )‪Moke, ) ، (Niehoff, et, al,.2001‬‬

‫‪ ،( Shelton, ٢٠٠٢) ،(2002‬ﺇﻟﻰ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻤﻨﺢ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ ﺤﻴﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪٣٥‬‬

‫‪ .٧‬ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻨﺴﻴﺎﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٨‬ﺍﻟﺘﺤــﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘــﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴــﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘــﻤﺭ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺘﺤﻤل ﻓﻲ ﻁﻴﺎﺘﻬﺎ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺄﻟﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩ؛ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻭﻤﺠﺭﻴﺎﺘﻪ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﻔﻊ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻔﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨــﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻭﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻜﺎﻨﺔ‬

‫ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﺜﻴﻼﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ‬

‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪،‬‬

‫ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺇﺜﺒﺎﺕ ﻟﻠﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻭﺭﺅﺴﺎﺌﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )‪.( Daniels & Gail, 2002‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺭﺩ ﺒﺭﺍﻭﻥ )‪ ( Brown, 1997‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ‬

‫ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻙ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻁﺎﻟﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ‬

‫ﺃﻥ ﺘﻐﻨﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﺒﻭﺴﺎﻁﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻤﻁﺎﻟﺒﻴﻥ ﺒﺈﺤﺎﻟﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪٣٦‬‬

‫‪ .٢‬ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺭﻀﺎ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﻋﻤل ﻤﺴﺅﻭل ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻁﻭﺭﻭﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺘﺭﺤﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻬﻡ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﺒﻌﻤﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺇﻗﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ؛ ﻻﺘﺼﺎﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﺘﻭﺠﺩ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺠﺭﺍﻫﺎﻡ ﻭﺭﻭﺠﺭ)‪ (Grham & Roger, 1998‬ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ‬

‫ﻭﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺘﺒﻨﻲ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺤﺏ ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻬﻴل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺭﺩ ﻓﻌل ﺃﺴﺭﻉ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺃﻓﻀل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﻭﺫﻜﺭ ﺒﺎﺭﺩﻭل ﻭﻫﻭﻟﺩﻥ ) ‪ (Bardwell & Holden, 2001‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻡ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ‬

‫ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻭﻓﺭ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬‬

‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺭﻉ ﻤﻊ‬

‫ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺴﺠﻠﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺭﻀﺎ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ‪.‬‬

‫‪٣٧‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻻﺒﺩ ﻤـﻥ‬

‫ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬـﺎ ﻗﺒـل‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺒﻌﺩﻩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )‪ :(Managerial Trust‬ﻭﻫﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻌﻨـﺩﻤﺎ ﻴﺜـﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻭﻴﻌﺎﻤﻠﻭﻨﻬﻡ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺘﻔﻀﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﺇﻤﺩﺍﺩﻫﻡ ﺒﻤﺯﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪،‬‬

‫ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﺅﺩﺍﻩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺤﻴﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻭﻨﻬﺎ ﺒﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ )‪ :(Social Support‬ﻟﻜﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻼ‬

‫ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺸﻌﺭﻭﺍ ﺒﺎﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﻭﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﻪ‪،‬‬

‫ﻭﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺤﺩﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﺇﻟﻴﻬﺎ )ﺴﺎﻟﻲ‪.(٢٠٠٢ ،‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ )‪ :(The Objectives and Future Vision‬ﻴﻤﻜﻥ‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺃﺩﺭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠـﻰ ﺫﻟـﻙ‬

‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤـﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬـﺎﺕ ﻤـﻥ‬

‫ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻘﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺫﺍﺘﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺒﺩ ﹰ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻗﺒل ﺍﺴﺘﻔﺤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻌﺼﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل )‪ :(Team Work‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﺃﻫﻤﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻊ ﻋﻤل ﻓﺭﻕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺼـﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻤﺤﻤل ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫‪٣٨‬‬

‫ﺃﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻌﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺃﻜﺜـﺭ‪،‬‬

‫ﻭﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺴﻠﻁﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻤـﻨﺢ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ‬

‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺴﻠﻁﺔ ﻜﺎﻓﻴـﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﻴﻘﺘﺭﺤﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ )‪.(Drafke & Kossen, 1998‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل )‪ :(Active Communication‬ﻴﻌﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻥ ﺘﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺒﻤﻔﺭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻟـﺩﻯ‬

‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺘﺄﺜﺭﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤل ﻟﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺤل ﻓﻌﺎل ﻭﺴﺭﻴﻊ ﻴﻔﻲ ﺒﺄﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻟﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻴﻪ ﻻ ﺒﺩ ﻤـﻥ ﺘﻘﻠﻴـل‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ )‪ :(Continual Training‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺘـﻭﻓﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﻋـﺎﺘﻘﻬﻡ‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﺘ ‪‬ﻤﻜـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻓﻘـﺎ‬

‫ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻨﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤـﻥ ﺤﻤﺎﺴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﺸﺠﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﺒﺎﻟـﺸﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ‬

‫ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ )‪.(Maxwell, ١٩٩٧‬‬

‫ﻭﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻟﻨﺠﺎﺤﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ‬

‫ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺴﺒﺭﻴﺯﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ )‪ (Spreitzer, et al,.1999‬ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ‪:‬‬

‫‪٣٩‬‬

‫‪ .١‬ﻀﻌﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻜﻡ ﻭﺍﻟﻜﻴﻑ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻟﻌﺩﻡ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺘﺼﺎل ﻀﻌﻴﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﺼﺎﺭﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‬

‫ﻭﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻟﻐﻴﺎﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﺼﺤﻲ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﻡ‬

‫ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﺤﺭ‪ ،‬ﻭﻏﻴـﺭ‬

‫ﻤﺘﺤﻜﻡ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻪ ﻴﺴﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻴﻌﺯﺯ ﺘﻤﻜﻴﻨﻪ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻭﻟـﺔ‬

‫ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺴﻕ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺫﻥ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬

‫ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ‪ ،‬ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻶﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻟﻥ ﻴـﺅﺜﺭ‬

‫ﻓﻲ ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻓﻲ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻡ ﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﻤﺜـل ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‪،‬‬

‫ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺤﻬـﺎ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴـﻪ‬

‫ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻨـﻪ‬

‫ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺘﻌﺔ ﻭﺤﺎﻓﺯﻴﺔ ﻭﺫﺍ ﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﻭﻴﺒﻨﻲ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻔﻌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪٤٠‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻭﺠﺩ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﻜﺎﻓﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻨﻅـﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻟـﺩﻯ‬

‫ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﻌﺯﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻟﻼﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻫﺎﻤـﺔ‪ ،‬ﻓـﻲ‬

‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺤﻅﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺴﻌﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺘﻬﻡ؛ ﻟﻠﻭﺼـﻭل‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺨﻼﺹ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺫل ﻗﺼﺎﺭﻯ ﺠﻬﺩﻫﻡ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﻊ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟـﺩﻭل‬

‫ﻭﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﺭﺘﺒﻁﺕ ﻗﺩﺭﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺃﺠﻬﺯﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﻭل‪ ،‬ﻓـﻲ‬

‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬

‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜﻔﺎﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻗﻴﻤﻬﻡ‪ .‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‬

‫ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ )ﺴﻼﻤﺔ‪.(٢٠٠٣ ،‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻻﻗﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟـﻪ‬

‫ﻤﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻌﺒﻴﺭﻩ ﻋﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﺤﻭ ﻤﻨﻅﻤﺘﻪ ﻭﺍﻋﺘﺯﺍﺯﻩ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻩ ﻟﻠﺩﻓﺎﻉ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﻋﻥ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟـﻰ ﺒـﺫل‬

‫ﺠﻬﻭﺩ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻟﻴﻜﻭﻥ ﻋﻨﺼﺭ ﻗﻭﺓ ﻓﻲ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻤﻌﺭﺽ ﺘﻠﺨﻴﺼﻪ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺫﻜﺭ ﺴﺘﻴﺭﺯ )‪ (Steers, 1977‬ﺃﻫﻡ‬

‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪٤١‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﺇﺫ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻡ ﻴﺭﺒﻁﻪ ﺒﻌﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴل ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻔﻑ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺤﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻤﺯﻴﺩﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻻﻀﻁﺭﺍﺏ‬

‫ﻭﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺴﺭﻗﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﻭﻨﺠﺎﺤﻬـﺎ ﻓـﻲ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﺭﺘﺒﻁ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﻭل ﻭﺃﺠﻬﺯﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬

‫ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ )‪.(Dick, Metclaffe & Williams 2003‬‬

‫ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻥ‬

‫ﻓﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺤﺘﻼل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻴـﺎﺓ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺃﺨـﺫﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺩﺃﺕ ﺘﺒﺫل‬

‫ﺍﻟﺠﻬﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻔﻕ ﺍﻟﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻟﻴﻬﻡ ﻋﻨﺎﻴـﺔ ﺨﺎﺼـﺔ‪،‬‬

‫ﻓﺘﻭﻓﺭ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻨﺤﻬﻡ ﻤﺯﻴﺩﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ‬

‫ﻓﻲ ﺴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻓﻬﻲ ﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺨـﻼﺹ ﻓـﻲ‬

‫ﺨﺩﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻴﻤﺎﻨﹰﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﺒـﺄﻥ ﺍﻟﺘـﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﹰﺍ ﻟﺒﺫل ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻅﻬﺭﻭﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺘﺭﻜﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺩ ﺫﻟﻙ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫‪٤٢‬‬

‫ﻴﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﻔﻊ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ )ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪.(١٩٩٠ ،‬‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﺒﺎﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬

‫ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻉ ﻭﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﺒﺎﻴﻨﺕ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺘﻪ ﻭﺘﻌﺩﺩﺕ‬

‫ﺒﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ ﺘﺨﺼﺼـﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻨﻬﺠﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬

‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺍﻨﺘﻬﻰ ﺒﻬﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻠــﻁ ﻭﻋـﺩﻡ ﺍﻟﺘﻔﺭﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬـــﻭﻡ‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ )‪ ،(Organizational Commitment‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‪،‬‬

‫ﻭﻨﺸﺎﻁـﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘـﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘـﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬

‫ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ )‪ ،(Organizational Loyalty‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ‬

‫ﺍﻟﻔﺨﺭ ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋـﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻜﺭﻴﺱ ﺤﻴﺎﺘـﻪ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻀﺤﻴـﺔ‬

‫ﺒﻤﺼﺎﻟﺤـﺔ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬـﺎ ﺸﺨﺼﻴـﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬

‫) ‪.(Kantor, 1968, 94; Buchanan, 1974, 533‬‬

‫ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻟﻐﺔ ﻴﻌﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻌﻬﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻠﺯﻡ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺃﻱ ﻻ ﻴﻔﺎﺭﻗﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺸﻲﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﻋﻠﻴﻪ‬

‫)ﺍﺒﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ‪ ،١٩٥٦ ،‬ﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻴﻡ‪ ،‬ﻓﺼل ﺍﻟﻼﻡ(‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻐﺔ‪ :‬ﺒﺎﻟﻌﻬﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺭﺏ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺼﺭﺓ )ﺃﻨﻴﺱ‪ .(١٠٥٧، ١٩٦٠ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‬

‫ﻭﺍﻻﻨﺘﺴﺎﺏ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻨﻘﻭل ﺇﻥ ﻟﻸﺒﻨﺎﺀ ﻭﻻﺀ ﻵﺒﺎﺌﻬــﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀﻫﻡ ﻭﺍﻨﺘﺴﺎﺒﻬـﻡ‬

‫ﻭﺇﺨﻼﺼـﻬﻡ ﻟﻬﻡ )ﺍﻟﺭﻭﺍﺸﺩﻩ‪.(٦٢ ،٢٠٠٥ ،‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﺼﻁﻼﺤﺎ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺸﻴﻠﺩﻭﻥ )‪ (Sheldon, 1971‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻋﺭﻓﻭﺍ‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﺇﺫ ﺭﺃﻯ ﺒﺎﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻭ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻤﻨﻅﻤﺘﻪ ﻭﺘﻔﺎﻨﻴﻪ‬
‫‪٤٣‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺸﺌﺕ ﻤﻥ ﺍﺠﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻫﻴﺭﺒﻨﻴﺎﻙ ﻭﺍﻟﻭﺘﻭ )‪ ( Herbiniak & Alutto, 1972, 555‬ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻓﺎﻩ ﺒﺄﻨﻪ‪:‬‬

‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻋﺭﻓﻪ ﺒﻭﻜﻨﺎﻥ )‪ (Buchanan, 1974, 533‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ "ﺍﻗﺘﺭﺍﻥ ﻓﻌ‪‬ﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺒﺩﻱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ‬

‫ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩ ﺃﻗل"‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻋﺭﻑ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻭﺭﻓﺎﻗﻪ )‪ (Porter, et, al,. 1978‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺇﻴﻤﺎﻥ ﻗﻭﻱ ﺒﺄﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺒﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻴﻡ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺒﺫل ﺠﻬﺩ ﻤﻌﻘﻭل ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒـﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔـﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ‬

‫ﺘﺒﺎﺩﻟﻲ‪ ،‬ﻴﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺒﺄﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﺘﺒﺎﺩﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﺘﺠﻌل ﻜل ﻁﺭﻑ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻵﺨـﺭ‪،‬‬

‫ﻭﻴﻘـﺩﻡ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‪ .‬ﻓﺎﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻟﻬﻡ‬

‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴـﺔ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋـﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻴﻤـﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬

‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴـﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻔﺸل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜـﺔ ﻭﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺌﻬـﻡ ﻤﻬﺎﻡ ﺘﻼﺌﻡ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬـﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻠﻕ ﻋﻨﺩﻫﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔـﺎﺽ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﻘـﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﺍﻨﺨﻔـﺎﺽ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻋﻨﺩﻫﻡ )ﺍﻟﻁﺠﻡ‪.(١٩٩٦ ،‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻔﻕ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺭﺅﻴﺘﻴﻥ ﻟﻼﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﻠﺘﺎﻥ‬
‫‪٤٤‬‬

‫ﺘﺴﻴﻁﺭﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻴﻪ؛ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﻨﻅﺭ ﻟﻼﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﻌﻜﺱ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻨﻅﻤﺘﻪ )‪.(Lee, 2002‬‬

‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻓﺌﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺸﻤل؛ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ .‬ﻭﻟﻜل ﻓﺌﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪ ،‬ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﻤﻜﺎﺴﺏ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻜل ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬

‫ﻋﻠﻴﻬﺎ؛ ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻟﺩﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻭﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻁﺎﻟﺒﻬﻡ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻭ‬

‫ﻓﺸﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻴﺯ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎﻴﺭ ﻭ ﺃﻟﻥ ﻭ ﺴﻤﻴﺙ ‪Meyer,‬‬

‫)‪ (Allen, & Smith, 1993‬ﻜﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻲ ‪ : Affective Component‬ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬

‫ﻟﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪،‬‬

‫ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ‪ : Normative Component‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﻟﺩ ﻟﺩﻯ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻨﺤﻭ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻌﺯﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻠﻘﺎﻩ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫‪٤٥‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻪ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻭﻀﻊ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ‪ : Continuous Component‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ؛ ﻭﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻁﻤﺢ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ﻤﺎ ﺴﻴﺨﺴﺭﻩ ﻟﻭ ﺍﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺠﻬﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ؛ ﺃﻥ ﻴﺴﻠﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﻴﻔﻭﻕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ؛ ﻜﺎﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺘﻁﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬

‫ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻗـﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻭﻗﺼﺩ ﺒﻪ‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﻲ )‪ ،(Attitude Organizational Commitment‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ )‪ ،(Behavioral Organizational Commitment‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻤﺭﺘﺒﻁﺎ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺭﻓﺽ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺒﺄﺨﺭﻯ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻏﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل؛ ﻓﻤﻌﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬

‫ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ‬

‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ )‪.(Manheim, Moore, & Grunbery, 2003‬‬

‫ﻓﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺨﻀﻊ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻨﻪ ﺇﻟﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺌﻪ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ‬
‫‪٤٦‬‬

‫ﻟﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﺙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺩﻭﻡ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻻ ﺒﺄﺱ‬

‫ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺤﻘﺎﻗﺎﺕ ﺘﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺒﻴﻥ ﺴﺘﻴﺭﺯ)‪ (Steers, 1977‬ﻓﻲ ﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﻀﻌﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻤﺼﻨﻔﹰﺎ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫*‬

‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴل ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬ ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫*‬

‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪-٢‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫)‪.(Low Turnover‬‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴل ﻟﻠﺘﺒﺭﻉ ﻁﻭﺍﻋﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬ ‫‪-٣‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴل ﻟﺒﺫل ﺠﻬﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫*‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺸﻜل )‪(١‬‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻧﺘﺎﺋﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‪Source:‬‬ ‫‪ Antecedents‬ﺭﺃﻯ ﺃﻥ‬
‫)‪Steers, (1977‬‬ ‫ﺴﺘﻴﺭﺯ )‪(Steers‬‬ ‫‪ Outcomes‬ﺃﻥ‪and‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل‪of‬ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﻴﺒﺩﻭ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫‪Organizational‬‬
‫‪Commitment. Administration Science Quarterly, 22,(1),46‬‬
‫ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﹰﺎ ﻜﻤﺩﺨﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﹸﻜﻭ‪‬ﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﻴل‬

‫ﻟﻼﻨﺩﻤﺎﺝ ﺒﻤﻨﻅﻤﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻪ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻩ ﺍﻟﺭﺍﺴﺦ ﺒﺄﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺒﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀ ﹰﺎ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﺍﻷﻜﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﺫل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺘﺭﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫‪٤٧‬‬

‫ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﻋﻤل ﺁﺨﺭ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻴل ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻤﻴﺯ ﻟﺒﺫل ﺠﻬﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺘﻌﻠﻕ‬

‫ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺠﺎﺭﺒـﻪ ﻭﺇﺩﺭﺍﻜـﻪ‬

‫ﻟﻅﺭﻭﻑ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻅﺭﻭﻑ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻴﺎﻡ ﻭﺍﻟﺸﻬﻭﺭ‬

‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﺒﺩﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺭﻭﺍﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺩ ﻓـﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤـل‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺄﻗـل ﻀـﻐﻭﻁ‬

‫ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺃﻓﻀل ﻓﺭﺼﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ؛ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔـﺎﺽ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺒﺩﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﺘﺘـﺴﻡ‬

‫ﺒﺎﻟﻜﺴﺎﺩ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺃﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﻪ )‪ .(Dokel, 2003‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻋﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺩﻗﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻘل ﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪،‬‬

‫ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻴﻀﺎ‪.(Fareel, & Rusbult, 1981) .‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺒﻴﻨﺕ ﺨﻁﺎﺏ )‪ (١٩٩١‬ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﹰﺎ ﻋﻨـﺩ ﺍﺭﺘﻔـﺎﻉ‬

‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻘل ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺎﻟﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪٤٨‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻤـﺎ‬

‫ﺘﻌﻜﺴﻪ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻟﻠﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭ ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺃﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﻭﻁﻭل ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺩﻭﺍﻓﻊ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻗﻴﻤﻬﻡ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺔ ﻗﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻥ ﻋﻤﺭ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛ ﻭﻓﺴﺭﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻘﺩﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤﺭ ﻟـﺩﻴﻬﻡ ﺩﺭﺠـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﻤﺎ ﺩﻭﻥ ﺫﻟـﻙ ﺘﻜـﻭﻥ ﺩﺭﺠـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ )‪.(Simmons, 2005‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻁﻭل ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬

‫ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛ ﻭﻓﺴﺭﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺄﻥ ﻁﻭل ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻭﻗـﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﺨﺎﺭﺠـﻪ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤـﺎ‬

‫ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺯﺍﺩ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ‪ ،‬ﺠﻌل ﺫﻟﻙ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺼﻌﻭﺒـﺔ ﺘـﺭﻙ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﺯﺩﺍﺩ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ ﺍﻟﻨﻔـﺴﻲ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )‪.(Simmons, 2005‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﻭﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺠﺯ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺍﻓﺭﺕ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻴﻪ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬

‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻴﻭﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟـﻰ‬
‫‪٤٩‬‬

‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻴﻪ )‪.(Brown & Kristena, 2002‬‬

‫ﻭﻟﻌل ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﺩ ﺇﻟﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟـﺫﻱ ﻗﺩﻤـﻪ ﻤـﺎﺭﻙ ) ‪Mark,‬‬

‫‪ ،(2003‬ﻫﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬

‫ﺒﺸﺅﻭﻨﻬﻡ؛ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻴﺨﺘﻠﻑ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﺎﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻋﺎﻟﺠﺕ‬

‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺠﺎل ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﺘﺒـﻴﻥ ﻤـﻥ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‪ .‬ﻭﻗـﺩ ﺘﻜـﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻨﻁﺒﺎﻗﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤـل ﺒﻬـﺎ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻗﻴﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﻭﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺯﺍﺩ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺃﻴـﻀﺎ ﺒـﺩﺍﻓﻊ‬

‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻭﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺃﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ )ﺍﻟﻌﺴﺎﻑ‪.(٢٠٠٥ ،‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﺇﺫ ﻜﻠﻤـﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋـل‬

‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺯﺍﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﻡ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻗـﻴﻡ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻓـﻲ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺫﻭ ﺍﻷﻫﻤﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺭﺘﻔﻌـﺔ )ﺤﻤﺎﺩﺍﺕ‪.(٢٠٠٣ ،‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺅﺜﺭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺠﺎﻟﻬﺎ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓـﻲ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬
‫‪٥٠‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻓﺘﻨﻭﻉ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤـﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴـﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺸﻌﻭﺭ‬

‫ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﹰﺎ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‪ .‬ﻭﻋﻨـﺩﻤﺎ ﺘﺘـﺴﻡ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺸﻜل ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ ،‬ﻓـﺈﻥ ﺫﻟـﻙ‬

‫ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻜﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﺍﻟﻌﺒﻴﺩﻴﻥ‪.(٢٠٠٤ ،‬‬

‫‪.٤‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻫﻭ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺠﻭ ﻋﻤـل‬

‫ﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﺩﻫﺎ‬

‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﻜﻔﺎﺀ‪ ،‬ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜﺴﺏ ﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﻤـﻥ‬

‫ﺨﻼل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻤـﻥ ﺃﺒـﺭﺯ‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪ ،‬ﻭﺃﺸﺩﻫﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻤﻨﻅﻤﺘـﻪ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺠﻤﺎﻋـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‪.‬‬

‫ﻓﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻴﻌﺩ ﻤﺩﺨﻼ ﺭﺌﻴﺴﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‪.‬‬

‫ﺇﺫ ﺇﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻓﻘـﺩ‬

‫ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺸﺨﺹ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ ﻟﻴﺘﻌـﺎﻭﻨﻭﺍ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ" )ﺨﻁﺎﺏ‪(٥٠ ،١٩٩٣ ،‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ )‪ (٢٠٠٣‬ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻔﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓـﻲ ﺍﻷﺸـﺨﺎﺹ‬

‫ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻕ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ ﻭﺘﻌﺎﻭﻨﻬﻡ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻬـﺎ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺤﻴـﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪ .‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻭﻻﺀ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺘﻤـﺎﺌﻬﻡ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ‬
‫‪٥١‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺒﻌﺙ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺒﺫل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ‪ ،‬ﻭﻴﻨﻤﻲ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺯﻴـﺎﺩﺓ‬

‫ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻓﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻘـﺎﻥ‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻜﻼ ﺍﻷﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ؛ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻬـﺘﻡ‬

‫ﺒﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﺫﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴـــﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠــﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﺍﻟﺭﻭﺍﺸﺩﺓ‪.(٢٠٠٥ ،‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻻ ﻴﻘل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﺘـﺴﻡ‬

‫ﺒﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻋﺏﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻴﺯﻴﺩ ﻤـﻥ ﺸـﻌﻭﺭ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤـل ﺘـﺅﺜﺭ ﻓـﻲ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻜـﺎﻥ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺯﺍﺩ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺩ‬

‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ )‪.(Celep, 1999‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺍﻓﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤــﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴــﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴــﺔ )‪ (Functional dependence‬ﻭﺘﻨﻅــﻴﻡ ﺇﺠــﺭﺍﺀﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل)‪ (Formalization‬ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ)‪.(Walton, 1991‬‬

‫‪٥٢‬‬

‫‪ .٦‬ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﻟﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻨﺤﻭﻫـﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﻭﺭﺩ ﺭﺯﻕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )‪.(Lee, 2002‬‬

‫‪ .٧‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻔﻬﻭﻤﺎﻥ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺎﻥ‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺍﻷﻭل ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺤﺭﻜﻲ؛‬

‫ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺘﻐﻴﺭ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻴﻌﺒﺭ ﻋـﻥ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻬﺎ ﻜﻜل‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻭ ﺒﺒﻁﺀ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺜﺒﺎﺕ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ‬

‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻌﺩ ﻤﻘﻴﺎﺴﹰﺎ ﺃﻗل ﺜﺒﺎﺘﹰﺎ‪ ،‬ﻴﻌﻜﺱ ﺭﺩ ﻓﻌل ﺴﺭﻴﻊ ﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‬

‫)ﺨﻁﺎﺏ‪ .( ١٩٩١ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ)‪ (Steers, 1977‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺴﺒﻕ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺸـﻌﻭﺭ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺒﺎﻟﻬﻴﺒـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻀـﺎ ﻋﻨـﻪ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴـﻙ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻼﺤﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺤـﻭﺍﻓﺯ ﺠﻴـﺩ‪ ،‬ﻭﻓـﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺩ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺃﺴﺒﺎﺒﹰﺎ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻼﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻘﻭﻱ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺴﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ‬

‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﺘﺠﺎﻩ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ )ﺴﻼﻤﺔ‪.(٢٠٠٣ ،‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﻌﻤﻕ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺘـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺘﻜﻴـﻑ‬

‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺜﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠـﺩ ﻓـﻲ‬
‫‪٥٣‬‬

‫ﺴﺎﺌﺭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺩﻓﻌﻭﻥ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﹰﺎ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺘﺤـﺕ‬

‫ﺃﺴﻭﺃ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﺩ ﻭﺠﻭﺩﻫﻡ‪ .‬ﻷﻨﻬﻡ ﻴﻨﺩﻤﺠﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻴﺘﻘﺒﻠـﻭﻥ‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻐﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻗـﺩ‬

‫ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺔ ﻀﻌﻔﺎ‪ ،‬ﻴﻬﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ‪.‬‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻴﻤﺎﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫـﺎ ﺒﻘـﻴﻡ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪،‬‬

‫ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻟﺩﻯ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻋـﻀﺎﺀ‪ .‬ﻭﻗـﺩ ﺃﺸـﺎﺭ ﺒـﺭﺍﻭﻥ‬

‫ﻭﻜﺭﺴﺘﻴﻨﺎ )‪ (Brown & Kristena, 2002‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻗﻭﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺤـﺴﻥ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﻌﻭﺩﺍﻥ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﻡ ﻭﺍﻨﺩﻤﺎﺠﻬﻡ ﺍﻟـﺫﺍﺘﻲ‬

‫ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺄﻥ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺘﻤﺎﺜل ﻤﻊ ﻗﻴﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺘـﺄﺘﻰ ﺍﻟﺘـﺯﺍﻤﻬﻡ ﻨﺤـﻭ‬

‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒل ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﻴﻡ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘـﺯﺍﻤﻬﻡ‬

‫ﻼ ﻋﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻀ ﹰ‬

‫ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺭﻀـﺎﻫﻡ ﻭﺩﺍﻓﻌﻴـﺘﻬﻡ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻨﺤﻭ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻤـﻊ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬

‫ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺸﻌﻭﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺠﺯﺀ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺃ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﺴﻴﺎﺴـﺔ ﺍﻟﺒـﺎﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﻤﻌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻗـﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬـﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪،‬‬

‫ﻭﺘﻌﺎﻭﻨﻬﻡ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )‪.(Walton, 1991‬‬

‫ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻜﻭﺍﺩﺭﻫـﺎ ﻭﻤﻭﻅﻔﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﺘﺤـﺭﺹ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪٥٤‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺍﻋﺘﺎﺩﺕ ﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘـﻲ ﻤﻭﺭﺴـﺕ‪،‬‬

‫ﻭﺘﻤﺎﺭﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻴﻥ ﻭﺍﻵﺨﺭ‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺴـﻌﺔ ﻟﺤﺎﺠـﺎﺕ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﻴﻪ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻻﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻨﺤﻭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪:‬‬

‫ﺩﺭﺱ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺒﺈﺸـﺎﺭﺓ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﺘﺭﻙ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬـﺎ‬

‫ﻓﻲ ﻟﺤﻅﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺨﺭﻭﺠﻬﻡ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺒﻌـﺎ ﻟﻅـﺭﻭﻑ‬

‫ﺘﺤﺩﺜﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺘﻜﺘﻨﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ‪ ،‬ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺫﻟﻭﻥ ﺠﻬﺩﺍ ﻤﺘﻭﺍﻀﻌﺎ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﺸﺒﻊ ﺒﻌﺽ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺇﻥ‬

‫ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﻌﻴﺵ ﻓﻴﻪ ﺒﻬﻴﻤﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺸﻤﻭﻟﻬﺎ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﻤﻨﺎﺤﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒـﻴﻥ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺘﻬﻡ‪،‬‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻓﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﻜﻔﻴﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺒﺫل ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ‬

‫ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺘﻘﺘـﻀﻲ ﺍﻟﺒﻘـﺎﺀ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﺩﺘﻪ ﻭﺃﻫﻠﺘﻪ ﻭﻭﻓﺭﺕ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‪ ،‬ﻭﺃﺴﻬﻤﺕ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘـﻪ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )‪(Neumark , 2000‬‬

‫ﻭﺒ َﻴﻥ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ )‪ (٢٠٠٤‬ﺃﻥ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻌﺎﻜﺱ ﻟﺘﺴﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﺇﺫ‬

‫ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻨﻅﻤﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫‪٥٥‬‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻗﻁﻊ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪:‬‬

‫ﻋﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ )‪ (Voluntary Job Stability‬ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺭﻏﺒﺔ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻤﻨﻅﻤﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻴﺅﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺇﻜﺭﺍﻩ )‪.(Valletta, 1999‬‬

‫ﻭﻋﺭﻓﻪ ﻨﻴﻭﻤﺎﺭﻙ )‪ (Neumark, 2000‬ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﻤﺩﺓ ﺍﺤﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬

‫ﻤﻘﺭﻭﻨﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻟﺩﻴﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‬

‫ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﻤﺎ ﻴﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻓﻌﺎل ﺘﺸﻜل ﺒﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﺠﺫﺏ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺒﺼﻔﻭﻑ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﻡ )‪ .(Gurmu, King, & Mueser, 2002‬ﻭﻋﺭﻓﻪ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ )‪ (٢٠٠٣‬ﺒﺄﻨﻪ‪:‬‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺒﻘـﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻘﺎﻀـﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎ ﻨﻘﺩﻴﺎ ﻭﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ‬

‫ﺯﻤﻨﻴـﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺴﺘﺩل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪ ،‬ﺃﻥ ﺜﻤﺔ ﻋﻭﺍﻤل‬

‫ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻅﻬﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻘﺩﻡ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻭﺜﻕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‬

‫ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﻅﻬﺭ ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻁﻭﺍﻋﻴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬

‫‪٥٦‬‬

‫ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺒﻴﻥ ﺒﻭﻟﺴﻜﻲ )‪ .(Pollsky, 1997‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻌﻠﻨﻪ ﻭﻋﺎﺩﻟﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻻ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻜﺎﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﻗﻴﻡ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺩﺓ ﻭﺍﻷﻟﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﻟﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻼ ﻤﻬﻤﹰﺎ ﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻨﻤﺎﺌﻬﺎ‬

‫ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻋﺎﻤ ﹰ‬

‫ﺒﺸﻜل ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﻤﺜﻴﻼﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﺎﻤﻼ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺘﻪ ﺒﺭﻏﺒﺔ ﺃﻜﻴﺩﺓ‪،‬‬

‫ﺴﺎﻋﻴﺎ ﻟﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺩﺍﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻨﻅﻤﺘﻪ‪ ،‬ﻤﺒﺩﻴﺎ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ‬

‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻘﺒﻼ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻤﻨﻐﺭﺴﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻪ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻭﻋﻭﺍﻤل‪ ،‬ﻋﺩﺕ‬

‫ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﻨﺫﻜﺭ‬

‫ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪٥٧‬‬

‫‪ .١‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺒﺎﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻁﻭل ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻀـﺎ ﻋـﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻁﻤﻭﺤﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺠﺎﺭﺒﻪ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘـﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﺃﻭ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻌﻤﺭ ﻭﻁﻭل ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭﺍﻷﺴـﺭﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻓﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﻭﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻜﺴﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺭﻏﺒــﺔ ﺍﻟﻔــﺭﺩ‬

‫ﻓﻲ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻴﻪ )‪.(Bania, Leete, & Coulton, 2001‬‬

‫‪ .٢‬ﻅﺭﻭﻑ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁـﻭﻋﻲ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻓﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺨﺎﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻨـﺎﻗﺹ‬

‫ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺴﺎﺩ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬـﻡ‪،‬‬

‫ﺒﺎﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠـﺎﺩ ﺍﻟﻁـﺭﻕ‬

‫ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﻹﻏﺭﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻴﻬـﺎ‪ .‬ﻭﺃﻤـﺎ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺫﻭﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ‪ ،‬ﻓﻴﺘﺄﺜﺭ ﻗﺭﺍﺭﻫﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﻘﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻻﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻴـﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺭﻀـﻬﻡ‬

‫ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺠﺯﺍﺌﻴـﺔ ﻤﻥ ﺠـﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻏﺒﺘﻬــﻡ ﻓـﻲ ﺘــﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤــل‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻴﻪ )‪.(Holzer, &Lalonde, 1998‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﻭﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﻟﻠﻀﻐﻭﻁ ﻭﺍﻟﺘﻭﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻹﺤﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺭﻜـﻪ‬

‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ‬

‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻬﻡ )‪.(Bania, et al,. 2001‬‬

‫‪٥٨‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺴﻠﻡ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺴﻠﻡ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺅﺩﻱ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴــﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﺠـﺭ‬

‫ﻤﻜﺎﻓﺌﺎ ﻟﻠﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻜـﻭﻥ ﻤﺅﺸـﺭﺍ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﺊ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻏﺒﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻟﻭ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻤﻐﺎﻴﺭﺍ ﻭﺍﻷﺠﺭ ﻏﻴـﺭ ﻤﻜـﺎﻓ ٍ‬

‫) ‪.(Vidal, 2004‬‬

‫ﺇﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ‪ ،‬ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻗـﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﺠﺫﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﺴﺘﺩل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤـﺘﻔﻅ‬

‫ﺒﺎﻹﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻁﺭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺇﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺃﻭ ﺠﺎﺫﺒﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‪،‬‬

‫ﻤﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﻘﻲ ﻋﺎﻤﻼ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺼﻨﻑ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ)‪ ،(٢٠٠٤‬ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﻓﻴﻪ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﻨﻤﻁﻴﻥ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ)‪ (Voluntary Labor Stability‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺒﻤﺤﺽ ﺇﺭﺍﺩﺘﻪ‪ ،‬ﻤﺩﻋﻭﻤـﺎ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻪ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻕ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺭﻀــﺎ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓـﻕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁـﺭﻓﻴﻥ‪ .‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻼﻁـﻭﻋﻲ ) ‪Involuntary‬‬

‫‪ (Labor Stability‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺨﺎﺭﺝ ﻋﻥ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺄﻨـﻪ ﺸـﻲﺀ‬

‫ﻤﻔﺭﻭﺽ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻌﺒﺭ ﺒﻘﺎﺅﻩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﺔ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ ﻓﻴﻪ ﻋﻥ ﺭﻀﺎﻩ؛ ﻭﺇﻨﻤـﺎ‬

‫ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺎﺘﺠﺎ ﻋﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﺎﻤل ﺍﻨﺤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺒﻌﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺒﺩﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗـﺩ ﻴﻜـﻭﻥ‬

‫ﻨﺎﺠﻤﺎ ﻋﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﻗﻴﻭﺩ ﺼﺎﺭﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻨﻬـﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺭﺒـﻁ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤـل‬

‫ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﻔﻜﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻠﻴﺎ ﻗﺒل ﺘﺭﻜﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠـﻰ ﺼـﻌﻴﺩ‬
‫‪٥٩‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﺔ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻪ‪ ،‬ﻟﻌـﺩﻡ ﻭﺠـﻭﺩ‬

‫ﺒﺩﻴل ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﺤل ﻤﺤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﻤﻨﻅﻤﺘﻪ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺒﺫل ﺠﻬﺩ ﻤﻌﻘﻭل ﻁﻭﺍﻋﻴﺔ‬

‫ﺩﻭﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻗﺴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻭﺠﺔ ﺘﺨﻠﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋـﻥ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬـﺎ‪،‬‬

‫ﺒﺄﻋﺩﺍﺩ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺤﺘﻤﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻋـﺩﻡ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻫﺩﻓﺕ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻓــﻲ ﻤﻌــﻅﻡ ﺩﻭل‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺘﻌﺭﻀﻬﻡ ﻟﻔﻘﺩﺍﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻭﻋﻤل ﺜﺎﺒﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﹰﺎ؛ ﺃﻀﺤﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ‬

‫ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻷﻫﻡ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻋﺭﻀـﺔ‬

‫ﻟﻔﻘﺩﺍﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻓﻲ ﻟﺤﻅﺔ ﻭﺘﺤﺕ ﺃﻱ ﻅﺭﻑ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﻀﻤﺎﻥ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻋـﺎ‬

‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻭﺍﺒﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬـﺩﻑ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻭﻗﻑ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺯﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﻭﺃﺭﺒﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ‬

‫ﻫﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻅﻠﺔ ﺘﺄﻤﻴﻨﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﻴـﻭﻓﺭ‬

‫ﺭﻋﺎﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﻤﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﺃﺴﺭﻫﻡ ﻤﻊ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺼﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺠـﺯ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻓـﺎﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻟﻠﻤﺅﻤﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬

‫ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ )‪.(Gurmu, et. al,. 2002‬‬
‫‪٦٠‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ؛ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﺘﺴﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻅـﺭﻭﻑ‬

‫ﻋﻤل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ؛ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻠﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴـﺔ‪ ،‬ﺒﺭﻓـﻊ‬

‫ﺴﻭﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬

‫ﺘﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋـﺎﺘﻕ ﺼـﻨﺎﻉ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻋﺏﺀ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻟﻠﻘـﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠــﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌــﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺠﻬـﺯﺓ ﻭﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ )‪.(Neumark , 2000‬‬

‫ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻗﻊ ﺇﻨﻬﺎﺀ‬

‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻴﺘﺭﻙ ﺁﺜﺎﺭﹰﺍ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺼل‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﻟﻰ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺒﺎﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺨﺩﻤﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻷﻱ ﺴﺒﺏ ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﺫﻟـﻙ ﺒﺎﻓﺘﻘـﺎﺭﻩ‬

‫ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻡ ﻟﻤﺠـﺭﺩ ﺍﻟﺘﻌـﺴﻑ ﻓـﻲ ﺍﻟﻔـﺼل ﻭﺇﻨﻬـﺎﺀ‬

‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﺴﻴﻜﻭﻥ ﺤﺎﺌﻼ ﺩﻭﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬

‫ﻴﺘﺭﻙ ﺁﺜﺎﺭﺍ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺤﻭل ﺩﻭﻥ‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﻼﻨﻬﻴﺎﺭ)‪.(Swinnerton & Howard 1995‬‬

‫ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺜﺒـﺎﺕ ﻓﻴـﻪ ﺩﻭﻥ‬

‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻋﻤل ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺃﻀـﻔﺕ‬

‫ﺒﻅﻼل ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ‪ ،‬ﻤـﻥ‬

‫ﺃﺠل ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﻓﻘﺩﺍﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻤﻘﺘـﺼﺭﹰﺍ ﻋﻠـﻰ ﻤﺠـﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﺤﻀﻭﺭ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺒل ﺘﺤﻭل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﻰ‬
‫‪٦١‬‬

‫ﺭﻏﺒﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ)‪.(Gurmu,et.al,2002‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻌﻅـﻡ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺎﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺠﻬﻭﺍ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻀﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺃﺴﻬﻤﺕ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ ﺃﻫـﻡ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻀﻼﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺩﺨل‪ .‬ﻭﻤﻥ‬

‫ﺜﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻀﺤﻰ ﻴﻬـﻴﻤﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤـﻴﻥ ﺒﺎﻹﺼـﻼﺤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺨﺫﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤـﺔ‬

‫ﻥ ﻋﻭﺍﻤـل ﺃﺨـﺭﻯ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻁﺭﻕ ﺃﺒﻭﺍﺏ ﺠﻤﻴـﻊ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪ .‬ﻏﻴﺭ ﺃ ‪‬‬

‫ﺃﺴﻬﻤﺕ ﻓﻲ ﻤﻀﺎﻋﻔـﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋـﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﺯﺩﻴـﺎﺩ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﻗﹼﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺩﻭﺍﻡ ﺠـﺯﺌﻲ ﻁﻭﻴﻠـﺔ ﺍﻷﻤـﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟـﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟــﻤﺅﻗﺘﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤــﺔ‬

‫)‪.(Jaeger & Huff, 1999‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺃﺭﺍﻜﻲ )‪ (Araki, 1999‬ﺇﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﺘﺘﻼﺸﻰ ﻓﻲ‬

‫ﻅل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺩﺨﻭل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﺒﻌﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻬﺩﺩ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻨﻲ ﻓـﻲ‬

‫ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ :‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟـﺴﺭﻴﻊ‬

‫ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪ .‬ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﺃﺯﻤﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺅﺜﺭ ﺴـﻠﺒﺎ ﻓـﻲ ﺍﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺩﺨل‪ :‬ﺇﺫ ﺩﻓﻌﺕ ﺴﻴﺎﺴـﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺘﺘﺴﻡ ﺒﻐﻴﺎﺏ ﺃﻱ ﻋﻘﻭﺩ‬

‫ﺃﻭ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ؛ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪٦٢‬‬

‫‪ .٣‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ :‬ﻓﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜـﺔ ﺍﺭﺘﺒﻁـﺕ ﺒـﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻨﺘﻘـﺎل‬

‫ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪ :‬ﺇﺫ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻤﺘﺯﺍﺝ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻷﻗﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩ ﺘﻘﺭﻴـﺭ ﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‬

‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻤﺘﺯﺍﺝ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻜﺎﻓﺌﺔ‪،‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻐﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻔﻘﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﺃﺤﻴـﺎﻥ‬

‫ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﻔﺭﺽ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﻓﺩﺓ ﺘﻬﺩﻴﺩًﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘـﺴﺘﺨﺩﻡ‬

‫ﺃﺤﺩﺙ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ :‬ﻭﻴﻨﺒﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘـﺄﺜﻴﺭﺍﺕ‬

‫ﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﺍﻟﺨﻁﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻲ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻀـﻔﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤـﺔ ﻁﺎﺒﻌـﹰﺎ ﺠﺩﻴـﺩًﺍ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻷﺴﻠﺤﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏـﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﺨـﻼل‬

‫ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﻔﺘـﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻀﻌﺕ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻤﺎﻡ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻋـﻥ‬

‫ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺭﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻘﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺒﻤـﺎ ﻴﺘـﻀﻤﻥ ﻤـﻥ ﻀـﻤﺎﻨﺎﺕ‬

‫ﺼﺭﻴﺤﺔ ﻭﻀﻤﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻫﻲ ﺘﻐﻴـﺭ ﺃﺤـﺩ ﺍﻷﻋﻤـﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺴﺭﺒﻬﻡ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﻗﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ‬
‫‪٦٣‬‬

‫ﻤﻭﺍﻗـﻊ ﺃﺨﺭﻯ ) ‪.(Araki, 1999‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻵﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ )‪ (Voluntary Job Stability‬ﻫﻭ‬

‫ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ )‪ (Voluntary Job Instability‬ﺍﻟـﺫﻱ ﺤﻅـﻲ ﺒﺎﻫﺘﻤـﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘـﻲ ﺃﻟﻤـﺕ‬

‫ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻋﺭﻑ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪ (Labor Turnover‬ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴـﺯ‬

‫ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻶﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺇﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺤـﺩﻭﺩ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺸﻴﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﺇﻟـﻰ ﺤﺭﻜـﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬

‫ﺨﺎﺭﺝ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺨﻀﺎﻋﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻜﻭﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ‬

‫ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺨﻀﺎﻋﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻜﻭﻨـﻪ‬

‫ﻴﻤﺜل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﺍﻙ ﻟﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻼ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪ ،‬ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ‬

‫‪ .٣‬ﺇﻥ ﻜ ﹰ‬

‫ﻗﻭﻯ ﻁﺭﺩ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﻭﻯ ﺠﺫﺏ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻜﻠﺘﻴﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬

‫ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻗﻁــﻊ ﻋﻼﻗـﺔ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬

‫)ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪.(٢٠٠٤ ،‬‬

‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ) ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ( ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺠـﻪ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻜﺱ ﻟﻼﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؛ ﻓﺈﻨﻪ ﺃﻤﺭ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒـﻪ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻴﻤﺜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴـﻑ ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪٦٤‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺒﺩﻴل‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻏﻴـﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺒﺩﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋـﺯل ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﻓﺭﺹ ﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻜﻔﻴﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺨﺎل ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﺒﺄﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺠﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻭﺒﻘﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓـﻲ‬

‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻌﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺒﻌﺩﻡ ﺭﻀﺎﻩ ﻭﻗﺒﻭﻟﻪ ﻟﻼﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓـﻲ‬

‫ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺸﻴﻘﻤﻲ ﻭﻤﻴﻨﻭ ﻭﺘﺴﻭﺩﺍ‬

‫)‪ (Shigemi, Mino, & Tsuda, 2000‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﻡ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺸﻤﻠﻬﺎ ﻤـﻥ‬

‫ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻭﺍﺘﻬﺎ ﻟﻸﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺤﻬﺎ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺸﺎﺒﻬﻪ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻅل ﻭﺠﻭﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺨﺭﻭﺠﻬﻡ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺎ ﺘﺤﺘﻭﻴﻪ ﻤﻥ ﻨﻤﻁ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤـﻥ ﻀـﻐﻭﻁ ﻋﻤـل ﻻ‬

‫ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻴﻭل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺨﻼل ﻭﺠﻭﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺘﻬﺎ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺹ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪.‬‬

‫‪٦٥‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻘﻭﺩ ﺒﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﺈﺤﺩﺍﻫﺎ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﺼﻴﺭﺍ ﻴﺤﺼل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺘﺠـﺎﻩ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻭﺨﺭﻭﺝ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬـﺎ‪،‬‬

‫ﻟﻤﺎ ﺃﻨﻔﻘﺘﻪ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﻤﺎ ﺴﻴﻘﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻋـﻥ ﺍﻟﺒـﺩﻴل‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺇﺤﻼل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﺩﺩ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻏﻴﺭ ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﺘﻨﻘﺼﻬﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ )ﺨﻁﺎﺏ‪.(١٩٩١ ،‬‬

‫‪ .٢‬ﺘﻌﻁل ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺒﺎﻟﻔﺭﺍﻍ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﻜﻪ ﺘﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺨﻠﻔﻪ ﻭﻤﺩﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺒﺎﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻌﻁﻴل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻌﺩﺓ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ؛ ﻓﻬﻨـﺎﻙ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻁﻴل ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺭﻜﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻁﻴل ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻁﻴل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺒـﺩﺍﺌل‬

‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺎﺭﻜﻭﻥ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ )ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪.(٢٠٠٣ ،‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﺭﺘﺒﺎﻙ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﺭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻬـﻡ‬

‫ﻭﺨﺭﻭﺠﻬﻡ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‪،‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺇﺤﻼل ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺩﺍﻴـﺔ ﺍﺤﺘﻜﺎﻜـﻪ‬

‫ﺒﺎﻟﺯﻤﻼﺀ )‪.(Holzer, &Lalonde, 1998‬‬

‫‪٦٦‬‬

‫‪ .٤‬ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻤﺭﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺫﻫﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﻋﻤـل‬

‫ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺭﺍﺠﻊ‬

‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﻭﺍﻗـﻊ‬

‫ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤـل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴﺘﺯﺩﺍﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﺴـﺘﺒﺩﺍل‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﻭﺇﻟﻰ ﺠﻬﺩ ﻭﺇﻟﻰ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬

‫ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺸﻬـﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺒـﺩﺍﺌل‬

‫ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻷﻤـﺭ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴـﻨﻌﻜﺱ ﺴـﻠﺒﻴﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻜل ﺍﻟﻀﻐـﻭﻁ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓــﺭﺍﺩ ﻤـﻥ ﺇﺭﻫـﺎﻕ‬

‫ﻭﺇﺠﻬﺎﺩ ﻭﺍﺴﺘﻨﺯﺍﻑ ﻟﻠﻁﺎﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻋـﻥ ﻤﻜـﺎﻥ ﻋﻤـل ﺁﺨـﺭ‬

‫)‪.(Bergemann & Mertens, 2004‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻫﻭ ﻓﻘـﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬

‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ‪ ،‬ﻤﻤﻥ ﻻ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴـﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓـﻲ‬

‫ﻤﻭﺍﻗﻌﻬـﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺇﺤﻼل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﺩﺩ ﺫﻭﻱ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻫﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ؛ ﻓﻘﺩ ﻴﺄﺘﻲ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﻤﻌﻬﻡ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴـﺩﺓ‪،‬‬

‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ؛ ﻜﺈﺩﺨـﺎل ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋـﺎﺩﺓ ﻟﻠﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺒﻁـﺭﻕ‬

‫ﻋﺼﺭﻴـﺔ ﺤﺩﻴﺜـﺔ )‪.(Shigemi, et al,. 2000‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ‪،‬‬

‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻜﺎﺴﺏ ﻭﻤﻨﺎﻓﻊ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺴﺎﺒﻘﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻤﻬﻨﻲ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻭﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺠﺩﻴﺩ ﺃﻜﺜـﺭ‬

‫ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻭﺩﻋﻤﺎ‪ .‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ‪ ،‬ﻤﻔﺭﻁـﺔ‬
‫‪٦٧‬‬

‫ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺅل ﻋﻥ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺄﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻴﺱ ﺒﺄﻓﻀل ﻤﻥ ﺴﺎﺒﻘﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻗـﺩ ﻴﻨﻁـﻭﻱ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻜﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﺠﻨﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﻜﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘـﺩﻡ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭﺨﻼﻓﻪ )‪.(Ahituv, & Lerman, 2004‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺨﻠﺹ ﺒﺘﻤﺎﻥ ﻭ ﺴﺘﺭﺯﺭ )‪ (Beteman & Strasser, 1984‬ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ‬

‫ﺃﺒﺭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩل ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁـﻭﻋﻲ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﻌﺩل ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﻤـﻊ ﻗﻁـﺎﻉ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﻌﺩل ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﻌـﺩل ﺍﻷﺠـﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﻌﺩل ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺽ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻴﺘﺴﻡ ﻤﻌﺩل ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪ ،‬ﺒﺄﻨﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻌﻭﺭﹰﺍ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻗل ﺸﻌﻭﺭﹰﺍ‬

‫ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﻴﺭﺘﻔﻊ ﻤﻌﺩل ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﻁﻭل ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻁﺭﺩﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪٦٨‬‬

‫ﻋﻥ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻋﻠﻰ ﻋﺭﺽ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪ ،‬ﺒﺩﺀﹰﺍ‬

‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ )‪ ،(Empowerment‬ﺒﻴﻥ ﺃﻭﺴﺎﻁ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻭﺃﻭﺭﻭﺒﺎ ﻭﺩﻭل ﺸﺭﻕ‬

‫ﺁﺴﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺃﻭﺴﻁﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻔﺘﻘﺭ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل‬

‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻼﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺒﺄﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )‪ (Job Empowerment‬ﻫﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ‬

‫ﻤﺭﺍﺩﻑ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ )‪ .(Delegation‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺏ‪ ،‬ﻜﺎﻨﺕ ﻭﻻ ﺘﺯﺍل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺩﺨﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺨﻀﻡ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪،‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺤﻅﻭﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬

‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫ﻗﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ‬
‫‪٦٩‬‬

‫ﺃﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻭﺠﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺼﻠﺔ‬

‫ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﺠﺭﺕ ﺍﻟﻌﺒﻴﺩﻴﻴﻥ )‪ (٢٠٠٤‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻹﺴﻤﻨﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻨﺊ‪ .‬ﻭﺒﻠﻐﺕ‬

‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (٤٥٧‬ﻓﺭﺩﹰﺍ‪ :‬ﻤﻨﻬﻡ )‪ ( ١٣٢‬ﻤﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺴﻤﻨﺕ‪ ،‬ﻭ )‪ ( ٣٢٥‬ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻨﺊ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﺜﺒﺎﺕ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺘﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺘﻴﻥ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﻗﻠﻴل ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺴﻤﻨﺕ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻫﺎﺭﻟﻲ )‪ (Harley, 1999‬ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺒﻴـﺎﻥ ﺃﺴـﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺴﻠل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﺴـﺘﺭﺍﻟﻴﺔ‬

‫ﺃﻨﺸﺌﺕ ﺤﺩﻴﺜﺎ‪ .‬ﺇﺫ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﻨﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺃﻨـﺸﺌﺕ‬

‫ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻓﻲ ﺃﺴﺘﺭﺍﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻗﻭﺍﻤﻬﺎ )‪ (٢٥‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺘﻘﻴـﻴﻡ‬

‫ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺎﺕ ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬

‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻷﺭﺒﻊ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘـﻭﺍﻓﺭﺓ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺘﺭﺍﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬـﺭﺕ ﻭﺠـﻭﺩ ﻋﻼﻗـﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ‬

‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺘﻌﻪ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﺠﻭﺩ‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﹰﺍ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫‪٧٠‬‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻭﺠﺩﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺠـﻭﺓ‬

‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺩﺍﻨﻴﻠﺯ ﻭﺠﻴل )‪ (Daniels & Gail, 2002‬ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﻑ ﺃﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻨﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺭﺨﺼﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺭﺨﺼﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺸﻤﻠﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (٧٨‬ﻤﺴﺘﺸﺎﺭﹰﺍ‪ (٤٧) :‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺭﺨﺼﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪ ،‬ﻭ )‪ (٣١‬ﻻ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ‬

‫ﺭﺨﺼﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻤﻥ ﻭﻻﻴﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬

‫ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ )‪ (٣٤‬ﻓﻘﺭﺓ ﺘﻘﻴـﺱ ﺜﻼﺜـﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪) :‬ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻴﻭل ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ(‪ .‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺨﺼﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻨﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺨﺼﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻗﹰﺎ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺒﻌﺩﻱ ﺍﻟﻤﻴﻭل ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺨﺼﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬

‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻴﺔ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﻌﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬

‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺒﻌﺩ ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ‬

‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﺠﺭﺍﺭ ﻭﺯﺍﺌﺭﻱ )‪ (Jarrar & Zairi, 2002‬ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬

‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﻤﺴﺢ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ )‪ (٧٥‬ﺸﺭﻜﺔ‬

‫ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﻘﻴﺱ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ‬

‫ﻭﺃﻓﻀل ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻫﻲ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭﺴﻠﻁﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﺘﻁﺒﻴﻕ ﻻ‬

‫ﻴﺯﺍل ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‪،‬‬
‫‪٧١‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻭﻙ )‪ ،(Moke, 2002‬ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻫﻲ‪) :‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ(‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﺍﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ‬

‫)‪ (٣٣١‬ﻤﻤﺭﻀﺔ ﻤﻥ ﻫﻭﻨﺞ ﻜﻭﻨﺞ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻗﻭﻯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻓﺴﺭﺕ‬

‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ )‪ (%٤٤‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺅﺍل ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻋﻥ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ‬

‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺘﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬

‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻲ )ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ(‪.‬‬

‫ﻗﺎﻡ ﻤﺎﻙ ﺁﺭﺜﺭ ﻭﺭﻭﻨﺎﻟﺩ )‪ (McArthur & Ronald, 2002‬ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫـﺩﻓﺕ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﻜﻠﻴـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ"‪ .‬ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺍﺨﺘﻴـﺭﺕ‬

‫ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﻘﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺸﻤﻠﺕ ﻤﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ )‪ ( ٧٥‬ﻜﻠﻴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﺩﻟـﺕ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻨﻤـﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘـﺴﻡ ﺒﻬـﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻷﻭﺘـﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻓـﻲ ﻁـﺭﻕ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫‪٧٢‬‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻻﺤﻅ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﺎﻭﻤـﺔ‬

‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻨـﻭﻉ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻋﻭﺍﺌﻕ ﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪.‬‬

‫ﻭﺃﺠﺭﻯ ﺸﻴﻠﺘﻭﻥ)‪ ،( Shelton, ٢٠٠٢‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﻓﺤـﺹ ﺍﻟـﺭﺍﺒﻁ ﺒـﻴﻥ ﺜﻘـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‪ ،‬ﻀﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴــﺔ‬

‫ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻤﻥ ) ‪ ( ٦٠٠‬ﻤﻭﻅﻑ ﻤﻤﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﻜﺎﺭﻭﻻﻴﻨـﺎ ﺍﻟـﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫)‪ ،(North Carolina‬ﻭﻭﻻﻴــﺔ ﻨﻴﻭﻤﻜــﺴﻴﻜﻭ )‪ ،(New Mexico‬ﻭﻭﻻﻴــﺔ ﻭﻴــﺴﻜﻭﻨﺱ‬

‫)‪ ،(Wisconsin‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ‬

‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﺇﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺒﺘﻤﻜـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻘـﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭل‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺒﺎﺯﺩﻴﺎﺩ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺎﻡ ﺩﻭﻴﺘﻨﻙ ﻭﺯﻤـﻼﺀﻩ ) ‪ (Dewettinck, Singh, & Buyens, 2003‬ﺒﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻨﻭﺍﻨﻬﺎ "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎﻻﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﺭﺠﺔ"‪ .‬ﻋﻤﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻼﺌﻡ ﻭﻤﻘﻨـﻊ‪،‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻨﺎﻗـﺸﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺃﺠﺭﻯ ﻓﻴﺩﺍل )‪ .(Vidal, 2004‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺒﹰﺎ ﻨﻭﻋﻴﹰﺎ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﻋﻴﻨﺔ‬
‫‪٧٣‬‬

‫ﻤﻥ ﻋﻤﺎل ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬

‫ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺭﻀﹰﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ﻭﻭﺠﻭﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻨﻭﻋﻲ ﻜﺎﻥ ﻀﻌﻴﻔﹰﺎ ﻓﻲ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻫﻭ ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ )‪ (Involvement‬ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﺇﺫ ﺩﻟﺕ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻤﺞ ﻻ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺠﺭﻯ ﻓﻴﺩﺍل )‪ (Vidal, ٢٠٠٥‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻨﻭﺍﻨﻬﺎ "ﺼﻨﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ؟ ﺍﻨﺨﺭﺍﻁ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻌﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻭﺭﺩ"‪ ،‬ﺇﺫ ﺍﻨﺘﻘﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭل‪" :‬‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻀﺒﻁ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ"‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻗﺩﻡ ﻓﻴﺩﺍل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻨﺏ‬

‫ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺠﺯ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟـﺭﻏﻡ ﻤـﻥ ﺃﻥ‬

‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻴـﻀﹰﺎ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟـﺼﻔﻭﻑ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﺫﺍﺕ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻙ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺃﺠﺭﻱ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟـﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋـﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬ ‫ﻭﺍﻟـﻭﻻﺀ‬ ‫‪،(Organizational‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ)‪Commitment‬‬ ‫ﺍﻻﻟـﺘﺯﺍﻡ‬

‫)‪ ،(Organizational Loyalty‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺨﻠﻁ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺩﺭﺱ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻭﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺭﻭﺩ ﻜﻠﻤﺔ‬
‫‪٧٤‬‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ )‪ (Commitment‬ﻓﻲ ﻋﻨﺎﻭﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ‪.‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﺠﺭﻯ ﻋﺒﺎﺱ ﻭﺍﻟﻨﻌﻴﻤﻲ )‪ (١٩٩٦‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ )‪(١٢٧٤‬‬

‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻤﻤﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻭﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﺒﻴﻥ )‪ (١٩‬ﻜﻠﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬

‫ﻭﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺃﺠﺭﻯ ﺍﻟﻜﺎﻴﺩ )‪ (١٩٩٩‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ‬

‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ )ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺅﺘﺔ(‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬

‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺠﺭﺓ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺼل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ )ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ( ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻌﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﺒﺩﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻹﻗﺭﺍﺭ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ‪ .‬ﺤﻴﺙ‬

‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﺴﺘﻌﻴﻨﹰﺎ ﺒﺎﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﻭﺭﻫﺎ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻭﺯﻤﻼﺅﻩ ) ‪Porter,et,al.‬‬

‫‪ ( 1978‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﺎﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻐﺭﺽ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ‬

‫ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻨﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ )‪ (٤١٠‬ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﺩﺭﻴﺱ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺠﻬﻭﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬

‫ﻹﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫‪٧٥‬‬

‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻨﺤﻭ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺩﻟﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‬

‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻗﺭﺍﺭ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻴﻭﺴﻑ )‪ (١٩٩٩‬ﻋﻨﻭﺍﻨﻬﺎ "ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ" ﺸﻤﻠﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺤﺠﻤﻬﺎ )‪ (٥٧٦‬ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺩﻭﻟﺔ‬

‫ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﺌﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ﻤﻌﻨﻭﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺠﺭﺘﻬﺎ ﻴﺎﺴﻴﻥ )‪ ،(٢٠٠٣‬ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺭﺍﻡ ﺍﷲ ﻭﺍﻟﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻠﺔ‪ .‬ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﻭﺯﻋﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ )‪ ٣٤٠‬ﻤﻌﻠﻤﹰﺎ ﻭﻤﻌﻠﻤﺔ(‪.‬‬

‫ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻌﻤﻭﻤﻪ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﹰﺎ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﻭﺒﺎﻨﻲ )‪ ،(٢٠٠٣‬ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﻑ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻗﻭﺘﻬﻡ ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫‪٧٦‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﻤﺩﻴﺭ ﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻴﺭ ﻓﻨﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻤﺸﺭﻑ ﺘﺭﺒﻭﻱ‪،‬‬

‫ﻭﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ(‪ ،‬ﻋﻠﻰ )‪ (٤٧٧‬ﻗﺎﺌﺩﹰﺍ ﺘﺭﺒﻭﻴﹰﺎ‪ .‬ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻜﺎﻨﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺎﻡ ﺴﻠﻴﺏ )‪ (Celep, 1992‬ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ‬

‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻋﻤـﺎل‬

‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪ .‬ﻭﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ )‪ ( ٤٥٠‬ﻤﺩﺭﺴـﺎ‪،‬‬

‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺯﻭﻨﻐﻭﻟﺩﻙ )‪ ،(Zonguladak‬ﻭﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒـﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗـﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ‬

‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺱ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻜﺒﺭﻴﺎﺌﻪ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤـل‬

‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪ ،‬ﻟﻭﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﻅﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﻟـﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬

‫ﻜﺎﻨﺕ )‪ (%٨٤,٤‬ﻤﻤﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻜﺒﺭﻴﺎﺀ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬

‫)‪ (%٦٢,٦‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻨﺯﻋﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻷﺨـﺭﻯ‪ ،‬ﻟﻤﻼﺀﻤـﺔ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺃﺠﺭﻯ ﻟﻭﻙ ﻭﻜﺭﺍﻭﻓﻭﺭﺩ )‪ (Lok & Crawford, 1999‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬

‫ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫‪٧٧‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻟﻌﻤﺭ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨـﺼﺏ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ)‪ (٢٠٠‬ﻤﻤﺭﻀﺔ ﻴﻌﻤﻠﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﺴﺭﻴﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨـﺔ ﺴـﻴﺩﻨﻲ ‪/‬‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﻟﻴﺎ‪ .‬ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﺍﺒﻁ ﻀﻌﻴﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﻟﻼﻟﺘـﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻟﻌﻤﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺃﺠﺭﻯ ﻜﺎﻤﻴﻠﺭﻱ )‪ (Camilleri, 2002‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬

‫ﻟﻼﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ )ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬

‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻸﺴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻤﻥ‬

‫ﺨﻼل ﻏﻤﻭﻀﻪ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺏﺀ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﺩﻱ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ(‪.‬‬

‫ﻭﺘﻜﻭﻨﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ ٣٣٠‬ﻓﺭﺩﹰﺍ(‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴ ﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻤﺜﻠﺕ‬

‫ﺒﻌﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺒﻴﻥ )ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‪،‬‬

‫ﻭﻤﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻸﺴﺭﺓ(‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺒﻴﻥ )ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺏﺀ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ(‪.‬‬

‫ﻭﺃﺠﺭﻯ ﺠﻭﻟﺕ ﻭﻓﺭﺍﻨﻙ )‪ ،(Goulet, & Frank, 2002‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻨﻭﺍﻨﻬﺎ " ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺭﺒﺤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻲ "‪ ،‬ﻫﺩﻓﺕ‬
‫‪٧٨‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺤﺹ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺤﺘﻭﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ)‪ (٢٢٨‬ﻓﺭﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ‬

‫ﻜﺎﻟﻔﻭﺭﻨﻴﺎ )‪ ،(California‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺭﺒﺤﻲ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ‬

‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻲ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺍﻗل ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ‬

‫ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺭﺒﺤﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻭﻅﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺭﺒﺤﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺠﺭﺍﻫﺎ ﻟﻲ )‪ (Lee, 2000‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﻭﺴﻴﻁ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭﺍﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻔﻨﺩﻗﺔ"‪ ٠‬ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ‪٠‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺤﺠﻤﻬﺎ )‪ (٥٦٢‬ﻋﻀﻭﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻓﻨﺩﻗﻴﻥ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻤﺎ‬

‫ﻤﻥ ﺃﺼل )‪ (٤‬ﻓﻨﺎﺩﻕ ﹶﺘ ﹾﺘﺒَﻊ ﺇﺩﺍﺭﻴﹰﺎ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ٠‬ﻭﻗﺩ ﺒﻴﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺜﺭﹰﺍ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴ ﹰﺎ‬

‫ﻟﻠﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ٠‬ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬

‫ﺃﺜﺭ ﻟﻠﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺜﺭﹰﺍ ﻟﻠﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺍﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ٠‬ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺭﺌﻴﺴﹰﺎ ﻟﻠﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‬

‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻬﺎ‬

‫ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺇﺤﻼل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﺃﺩﺕ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺘﻔﻀﻴل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺠﻨﺏ‪.‬‬

‫‪٧٩‬‬

‫ﺃﺠﺭﻯ ﺩﻴﻙ ﻭﺯﻤﻼﺅﻩ )‪ (Dick, et. al, 2003‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺘﻴﻥ ﺸﺭﻁﻴﺘﻴﻥ ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺠﻨﺱ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬

‫ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺯﻋﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺘﺸﻜﻠﺕ ﻋﻴﻨـــﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ) ‪ ،(١٢٤٥‬ﻭﺩﻟﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻨﺱ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻠﻰ‬

‫ﻤﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺘﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻁﻴﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺘﻴﻥ‪ ٠‬ﻭﺭﺒﻁﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻤﺴﺄﻟﺔ‬

‫ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺠﻨﺱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ "ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ"‪،‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺃﺠﺭﻯ ﺩﻭﻜل )‪ (Dokel, 2003‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺜﺭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻻﻤﺘﻌﺎﺽ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ .‬ﻭﺃﺠﺭﻴﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺠﻨﻭﺏ ﺃﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‪ ٠‬ﺇﺫ ﻭﺯﻋﺕ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻭﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻻﻤﺘﻌﺎﺽ ﺍﻵﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪ ،‬ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻔﺎﺌﻕ‪ ،‬ﻭﻓﺭﺹ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺴﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺤﻴﺎﺓ(‪.‬‬

‫ﻭﻗﺎﻡ ﺭﻴﻼﻨﺩﺭ )‪ ،(Rylander, 2003‬ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺭﺍﺤل‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل‬

‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ٠‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒـ )‪ (٥٣٥‬ﺭﺠﻼ ﻤﻥ ﺭﺠﺎل ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ‬
‫‪٨٠‬‬

‫ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﻡ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺘﻜﺴﺎﺱ )‪ ،(Texas‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻼﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺸﻬﺭ ﺍﻟﺴﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪،‬‬

‫ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺸﻬﺭ ﺍﻟﺴﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻨﺤﻭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻗﺎﻡ ﺴﺘﺎﻨﺘﻭﻥ ﻭﺯﻤﻼﺀﻩ )‪،(Stanton, Stam, Guzman, & Caldera, 2003‬‬

‫ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺤﺹ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻤﻨﻲ ﺩﺍﺨل‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ‪ ،‬ﻭﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺘﻜﻭﻨﺕ‬

‫ﻤﻥ )‪ (٨٠٠‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ٠‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬

‫ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﺒﺴﺒﺏ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﻨﺒﺄ ﻓﻌﻼ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ‬

‫ﺒﺎﻷﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺃﺜﺭﻩ ﺒﺴﻴﻁﹰﺎ ﻨﺴﺒﻴﹰﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﺠﺎﺩ ﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﺇﺨﻼﺹ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﻼﻥ‬

‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺠﺭﺕ ﺴﻴﻤﻭﻨﺯ )‪ (Simmons, 2005‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻭﺭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﻜﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﻼﻟﺘﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻭﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺒﻴﺕ‬

‫)ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ(‪ ،‬ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ )‪ (٣١٧‬ﻓﺭﺩﺍ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫‪٨١‬‬

‫ﺃﺒﻌــﺎﺩ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ )‪ ،(Staff Identification‬ﻭﺍﻻﻨﺩﻤـﺎﺝ )‪،(Involvement‬‬

‫ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ )‪ ٠(Loyalty‬ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪،‬‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻓﺴﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪%٥٨‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ(‪ ٠‬ﻭﻗﺩ ﺘﺭﺍﻓﻘﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺒﺈﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )‪ ، (Organizational Loyalty‬ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )‪ ،(Job Satisfaction‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )‪، (Organizational Commitment‬‬

‫ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ)‪ .(Job Turnover‬ﻭﻗﺩ ﻻﺤﻅ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﺜﺕ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ)‪ (Voluntary Job Stability‬ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻌﺜﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻌﺭﻓﺘﻪ‪ ،‬ﺇﻻ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪.‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻜﻴﻼﻨﻲ ﻭﻋﺩﺱ )‪ (١٩٨٤‬ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬

‫ﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻨﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ )‪ (٢٠‬ﻋﻤﻴﺩﺍ‬
‫‪٨٢‬‬

‫ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺜﻤﺎﻨﻲ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻋﺭﺒﻴﺔ ﻤﺜﻠﺕ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﺸﺭﻕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﻟﺠﺫﺏ ﺃﻓﻀل‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ‬

‫ﺃﻥ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻤﺘﻤﺴﻜﺎ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﺤﺭﻴﺼﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﻟﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺭﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬

‫ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻟﻠﺘﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻔﺎﻅﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻭﻕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‬

‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻨﻘﻠﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‬

‫ﺴﻴﻤﺎ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻴﺠﻌل‬

‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻴﺎﻟﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻘل ﺴﻌﻴﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻴﻀ ﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﻜﻥ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻷﺒﻨﺎﺀ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻗﺒﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺃﺠﺭﻯ ﻋﺒﺎﺱ ﻭﻋﻠﻲ)‪ (٢٠٠١‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﻭﺍﺨﺘﻼﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬

‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ‪ ٠‬ﻭﺸﻤﻠﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ)‪(١٠٠‬ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﺩﺭﻴﺱ ﺍﺨﺘﻴﺭﻭﺍ‬

‫ﻤﻥ ﻋﺸﺭﺓ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‪ ٠‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬

‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ‬

‫ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻘﺎﻀﺎﻫﺎ ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺒﻘﺎﺌﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪٨٣‬‬

‫ﻭﺃﺠﺭﻯ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ )‪ ،(٢٠٠٤‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬

‫ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﻤﺭﺯﻕ )ﻟﻴﺒﻴﺎ(‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻨﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ )‪(٥٠‬‬

‫ﻤﻭﻅﻔﺎ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺼﺎﺭﻑ‪ ٠‬ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺒﻘﺎﺀ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬

‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﻤﺭﺯﻕ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻘﺎﺒل ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻨﻴﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﺒﻘﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﺠﺭﻯ ﺒﻭﻟﺴﻜﻲ )‪ (Polsky, 1997‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل )ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ( )‪ (CPS‬ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻭﺍﻡ ‪ ،١٩٨٣‬ﻭ ‪ ،١٩٨٧‬ﻭ‪ ،١٩٩١‬ﻭ‪ .١٩٩٥‬ﺇﺫ ﻭﺯﻋﺕ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺜﺭ‬

‫ﻤﻥ ) ‪ (٥٠,٠٠٠‬ﻋﺎﻤل‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻴﺱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻲ ﻤﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻤﺩﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﺩﻟﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻨﺤﺩﺍﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ‪،‬‬

‫ﻭﺃﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻜﺎﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻟﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ‬

‫ﻟﻠﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻨﺤﺩﺍﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬

‫ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤل ﻴﻨﻘﺼﻬﺎ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪٨٤‬‬

‫ﻭﺃﺠﺭﻯ ﻓﺎﻟﻴﺘﺎ )‪ (Valletta, 1999‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﺤﻭل‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺘﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ )ﻤﻌﺩل‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺫﻜﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻻ ﻴﻌﺩ‬

‫ﻤﺅﺸﺭﹰﺍ ﻗﻭﻴ ﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺨل ﻜﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﺍﻟﻜﺎﻤل‪ .‬ﻭﻤﻥ‬

‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻪ ﻟﻤﺠﻤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ؛ ﺒﻴﻥ ﻓﺎﻟﻴﺘﺎ )‪ (Valletta‬ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺘﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬

‫ﺍﻨﺤﺩﺍﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؛ ﻭﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ‬

‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻤﺅﺸﺭ ﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺴﻭﻕ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻨﺤﺩﺍﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺯﺩﻫﺎﺭ ﻫﺫﺍ‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻤﺭ ﺍﻨﺤﺩﺍﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻭﺩﻋﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺅﺸﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺩﺨل ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬

‫ﻭﺍﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻨﻴﻭﻤﺎﺭﻙ )‪ ،(Neumark , 2000‬ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺤﺹ ﻤـﺼﺎﺩﺭ‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ٠‬ﻭﺸﻤﻠﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬

‫ـﺎ‬
‫ـﺩﺩﻫﻡ )‪ ،(٢٥٧‬ﻭﻜﺎﺭﻭﻻﻴﻨـ‬
‫ـﻎ ﻋـ‬
‫ـﺴﻴﻜﻭ )‪ (New Mexico‬ﺒﻠـ‬
‫ـﺔ ﻨﻴﻭﻤﻜـ‬
‫ـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻭﻻﻴـ‬
‫ﺍﻟﻌـ‬

‫ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ)‪ (North Carolina‬ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ ،(٢٩٤‬ﻭﻴﺴﻜﻭﻨﺴﻥ )‪ ( Wisconsin‬ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ‬

‫ﻭﺒﻠﻎ ﻋـﺩﺩﻫﻡ )‪ ،( ٤٩٤‬ﻭﺘﻭﺼـﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬ ‫)‪ ،(٢٥٢‬ﻭﻓﻴﺭﻤﻭﻨﺕ )‪(Fairmont‬‬

‫‪٨٥‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻋﻭﺍﻡ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﺘﺸﺎﺌﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻁﻭﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﻟﻭﺠـﻭﺩ‬

‫ﺒﺩﺍﺌل ﻟﻬﺎ ﺘﺠﺫﺏ ﻫﺅﻻﺀ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ‪ ،‬ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅـﺭ ﻋـﻥ ﺍﻟﺘﺨـﺼﺹ‬

‫ﻭﺍﻻﻤﺘﻬﺎﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺼﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺃﺠﺭﻯ ﺒﻴﺭﻏﻤﺎﻥ ﻭﻤﻴﺭﺘﻴﻨﺯ )‪ ،(Bergemann & Mertens, 2004‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻨﻭﻋﻴـﺔ‬

‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ -‬ﻭﻗﻑ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭ ﺍﻻﻨﻘﻁـﺎﻉ ﻋﻨـﻪ ‪-‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‪ .‬ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤﻠﻴـل‬

‫ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ ﻟﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻋـﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺠﻬـﺔ ﺼـﺎﺤﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺠﺎل ﻭﺍﻟﻨـﺴﺎﺀ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻴﺘﻭﻟـﻭﻥ‬

‫ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻁﻨﻭﻥ ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴـﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺒﻠـﻎ )‪ (٤٥٠٠‬ﻋﺎﺌﻠـﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺭﺠﺎل ﻗﺒل ﺍﻻﻨﻘﻁﺎﻉ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﺘﻨﺎﻗﺹ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ‬

‫ﻋﺒﺭ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻟﻡ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻱ ﻤﻴﻭل ﻟﺩﻴﻬﻥ ﻟﻼﻨﻘﻁﺎﻉ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻜﻤـﺎ‬

‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺤﻴﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤـل ﻟﻠﺭﺠـﺎل‬

‫ﻭﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻟﻠﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﺯﻓﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴـﺭﺍ‬

‫ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻨﺤﻁﺎﻁﹰﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫‪٨٦‬‬

‫ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺜﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‪،‬‬

‫ﺘﻨﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺼﻔﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻗﻌﻪ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻴﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺀ‪،‬‬

‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ‬

‫ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‬

‫ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻜﻭﺍﺩﺭﻫﺎ‬

‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺃﻨﻔﻘﺕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻤﻌﻥ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﺎ ﻴﺯﺍل ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺘﻪ ﻤﺎ ﺘﺯﺍل‬

‫ﻓﻲ ﺃﺫﻫﺎﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻔﺘﻘﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﺭﻙ‬

‫ﺃﺜﺭﹰﺍ ﻭﺍﻀﺤﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺴﻠﺒﺎ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺭﺍﻓﻘﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ؛ ﻷﻥ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ‬

‫ﻓﻴﻬﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻨﺤﺩﺍﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺯﺩﻫﺎﺭﻫﺎ‪.‬‬

 ‫‪٨٧‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﻟﻡ ﻴﺄﺨﺫﺍ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ؛ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺩﺍﺨل ﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﻊ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﻋﺩﺓ‪ ،‬ﻜﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺤﻅﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻪ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ‬

‫ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻁﻼﻋﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ﺃﻜﺩﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻋﺯﺯﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ‬

‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺒﺎﻟﺫﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺒﺎﺭﺯ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻓﺩ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻁﺎﻗﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻪ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻓﺎﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴل‬

‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻪ ﺴﻴﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺫﺍ ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺘﻀﻔﻲ ﺒﻅﻼﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ‬

‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل( ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ‬

‫)ﻜﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺘﺎﺒﻌﻴﻥ(‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﻔﻌﻠﻪ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬

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