 ĐẠI HỌC VĂN LANG

GV:
HP: 098.1998 739
Email: thao.htp@vlu.edu.vn
✓ 4.1. Quan hệ hợp tác

✓ 4.2. Quan hệ cạnh tranh

✓ 4.3. Mâu thuẫn trong kênh phân phối

✓ 4.4. Sức mạnh trong kênh phân phối

✓ 4.5. Vai trò trong kênh phân phối

✓ 4.6. Quá trình trao đổi thông tin trong kênh phân phối
• Kênh phân phối là một hệ thống xã hội tập hợp các mối
quan hệ và hành vi đặc trưng của các thành viên.
• Các nhà quản lý phải hiểu rõ đặc trưng từng hành vi của
thành viên.
• Hành vi tồn tại ở trong 6 khía cạnh:
1. Quan hệ hợp tác
2. Cạnh tranh
3. Xung đột
4. Quyền lực
5. Vai trò của các thành viên
6. Thông tin trong kênh phân phối
Trong hệ thống kênh phân phối, mỗi thành viên tham gia đều xác định
trách nhiệm, quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ
thống.
Hợp tác Các thành viên ở các cấp độ khác nhau cùng hợp tác làm việc.
theo Hợp tác theo 2 hướng:
• Hợp tác về phía trước:
chiều dọc
➢ VD: NSX hướng dẫn sử dụng sản phẩm cho NPP. NPP hỗ trợ gối đầu sản
phẩm cho bán lẻ.
• Hợp tác về phía sau:
➢ VD: NPP hỗ trợ NSX các dịch vụ bảo hành và sửa chữa. NSX hỗ trợ tài chính
và đào tạo cho NCC.
Hợp tác Các thành viên ở cùng một cấp độ hợp tác làm việc với nhau.
theo
• Các công ty sản xuất hoặc mua bán chung một loại sản phẩm
chiều
ngang • Hợp tác chiều ngang thường tồn tại dưới dạng liên minh các
công ty, hoặc thành lập công ty liên doanh.
 Các loại quan hệ cạnh tranh
Cạnh tranh chiều -Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh cùng loại
ngang cùng loại ở cùng cấp độ phân phối với nhau
-Đây là hình thức cạnh tranh cơ bản
-Thường xuất hiện giữa các nhà sản xuất hơn giữa
nhà bán buôn hay bán lẻ.
Cạnh tranh chiều Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở cùng
ngang khác loại cấp độ phân phối nhưng khác loại.
Cạnh tranh chiều Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở các cấp
dọc độ khác nhau trong cùng kênh phân phối.
Cạnh tranh giữa Các hệ thống kênh hoàn chỉnh như những đơn vị
các hệ thống độc lập cạnh tranh với nhau.
kênh
 Cấu trúc cạnh tranh và quản lý kênh phân phối
Có 3 loại • Kênh Tập đoàn
kênh liên • Kênh Hợp đồng
kết dọc chủ • Kênh Được quản lý
yếu: Các hệ thống kênh liên kết dọc tăng nhanh chóng thời gian
qua, đặc biệt là hệ thống kênh hợp đồng nhượng quyền kinh
doanh.

Khi thiết kế ➢ Loại trung gian thương mại nào có thể sử dụng để phân
kênh phân phối sản phẩm của công ty có hiệu quả nhất.
phối, người ➢ Những cấu trúc của người bán buôn/ bán lẻ thay đổi nhanh
quản lý cần ➢ Kiến thức thông thường về ai nên bán gì không còn giữ
biết được trong môi trường cạnh tranh mới.
Mâu thuẫn/ Xung đột xuất hiện khi mỗi thành viên nhận thức được
hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục
tiêu hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ.
Bản chất khác nhau giữa cạnh tranh và xung đột là ở các hành
động can thiệp và cản trở lợi ích của người khác.
✓ Hành vi tập trung vào đối tượng, không trực tiếp và không
Cạnh
mang tính cá nhân.
tranh
✓ Xuất hiện ở những nơi tồn tại các mục tiêu không tương
ứng mà không can thiệp đến thành công của người khác.
✓ Hành vi tập trung vào đối thủ, trực tiếp, mang tính cá
nhân.
Xung
✓ Đối tượng xung đột không phải là các lực lượng thị trường
đột
mà công ty đang cố gắng chi phối, mà đối tượng là các
công ty khác trong hệ thống kênh đang xung đột với họ.
 Nguyên nhân xung đột: Có thể là
Sự không thích Xung đột xảy ra khi mỗi thành viên không thực hiện đúng vai
hợp về vai trò trò của họ.
Sự khan hiếm Xung đột có thể xảy ra khi một cấp thiếu số lượng thành viên
nguồn lực và có giá trị ngang với các cấp khác.
➢ Sự thiếu hụt các nhà bán lẻ sẽ giúp gia tăng giá trị của nó đối với NSX.
➢ Xung đột xảy ra khi NSX có xu hướng hợp tác trực tiếp với các nhà bán lẻ lớn

Sự khác nhau Xung đột có thể xảy ra khi các thành viên không có đồng
về nhận thức/ quan điểm về suy nghĩ và nhận xét một vấn đề
quan điểm ➢ VD: NSX xem việc trưng bày sản phẩm tại điểm bán là việc xúc tiến bán hàng
nhưng nhà bán lẻ lại xem đó là việc tăng chi phí do chiếm dụng diện tích, và ít có
giá trị cho việc bán hàng.
➢ VD: NSX xem việc tăng số lượng nhà bán lẻ sẽ giúp bán hàng được tốt hơn,
nhưng NPP xem đó là việc gia tăng chi phí quản lý các nhà bán lẻ
 Nguyên nhân xung đột: Có thể là
Sự khác Xung đột có thể xảy ra khi các hành động thực tế từ dự đoán của
nhau về một thành viên không đáp ứng được mong muốn thực tế của các
mong thành viên khác
muốn ➢ VD: Sự dự đoán không chính xác của NSX sẽ dẫn đến không
đủ nguồn hàng cung cấp cho NPP
➢ VD: Nhà bán lẻ không đủ nguồn lực để phân phối sản phẩm
theo yêu cầu của NPP do dự đoán không chính xác.
Sự Xung đột có thể xảy ra khi một thành viên tham gia vào việc ra
không quyết định của các thành viên khác mà không thuộc phạm vi của
đồng ý họ theo thỏa thuận từ trước.
về ➢ VD: NSX tham gia vào việc ra quyết định nên chọn những nhà
phạm vi bán lẻ nào cho việc phân phối mà thuộc phạm vi của NPP
quyết ➢ VD: Bên nhượng quyền tham gia vào quá trình tuyển dụng
định của bên nhận nhượng quyền mà vốn không thuộc phạm vi
của họ.
 Nguyên nhân xung đột: Có thể là
Sự không Xung đột có thể xảy ra khi các thành viên không cùng một mục
thích hợp tiêu kinh doanh.
về mục tiêu ➢ VD: NSX có mục tiêu xây dựng thương hiệu sẽ xung đột
với NPP có mục tiêu tăng lợi nhuận bằng việc đa dạng hóa
các nhãn hiệu phân phối
➢ VD: NSX có mục tiêu cắt giảm chi phí sẽ xung đột với NPP
có mục tiêu tăng chất lượng các nhãn hiệu phân phối.
Khó khăn Xung đột có thể xảy ra khi các thành viên không được tiếp cận
về thông tin lẫn nhau các thông tin cần thiết.
➢ VD: NSX không cung cấp các thông tin về thay đổi mục
tiêu, chiến lược sẽ gây ảnh hưởng kết quả kinh doanh của
các thành viên khác.
 Quản lý xung đột
4 đặc điểm 1. Xung đột là hành vi cơ bản trong KPP
của xung 2. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, đây cũng là nhân
đột tố phức tạp trong KPP
3. Xung đột có thể ảnh hưởng đến hiệu quả KPP (không ảnh
hưởng, tăng, giảm hiệu quả kênh)
4. Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng cả tích cực lẫn tiêu
cực, hoặc không ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh
4 bước để 1. Phát hiện Xung đột trong kênh
giải quyết 2. Tìm nguyên nhân gây ra xung đột
xung đột 3. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của xung đột
4. Tìm giải pháp giải quyết xung đột
Mỗi thành viên KPP đều muốn có khả năng điều khiển hoạt
động của các thành viên khác trong kênh. Tuy nhiên, điều này
phụ thuộc vào khả năng và tương quan sức mạnh giữa họ và
thành viên khác.
Sức mạnh điều khiển kênh: nguồn sức mạnh mà một bên thực
hiện đối với bên kia.
Cơ sở của sức mạnh:
➢ Tiền thưởng
➢ Áp đặt
➢ Hợp pháp
➢ Chấp nhận
➢ Chuyên môn
 Cơ sở của sức mạnh
Sức mạnh Thể hiện ở khả năng của một thành viên kênh thưởng cho thành
Tiền viên khác nếu những người này tuân theo điều kiện của họ.
thưởng
Sức mạnh Dựa trên khả năng của một thành viên kênh có thể trừng phạt
áp đặt các thành viên khác nếu không tuân theo điều kiện của họ.
Sức mạnh Thể hiện ở khả năng của một thành viên kênh có quyền hợp
Hợp pháp pháp ảnh hưởng đến các thành viên khác và họ chấp nhận sự
ảnh hưởng đó. Sức mạnh hợp pháp có thể đạt được qua quan
hệ cấp trên, cấp dưới hoặc qua các hợp đồng pháp lý.
Sức mạnh Sức mạnh thừa nhận tồn tại khi một thành viên của kênh thừa
thừa nhận nhận các mục tiêu của mình gần gũi hoặc thống nhất với các
mục tiêu của thành viên khác.
Sức mạnh Sức mạnh này được tạo ra từ kiến thức mà những thành viên
chuyên trong kênh đóng góp cho người khác trong một số lĩnh vực nhất
môn định.
➢ Mỗi một thành viên đều có vai trò nhất định của họ dựa trên thỏa thuận
trước đó khi tham gia vào kênh phân phối.
✓ NSX đảm nhiệm vai trò sản xuất ra sản phẩm.
✓ NPP có nhiệm vụ phân phối hàng hóa sỉ cho nhà bán lẻ.
✓ Nhà bán lẻ có vai trò bán hàng cá nhân và thu thập ý kiến tiêu dùng.
➢ Bất kỳ thành viên nào không thực hiện đúng vai trò của họ sẽ có thể gây
ra xung đột với các thành viên khác.
➢ NSX không sản xuất đủ sản phẩm sẽ làm cho NPP có xu hướng chuyển
sang mua của NSX khác, dẫn đến xung đột
➢ Vai trò của các thành viên không cố định, mà có thể thay đổi theo thời gian.
VD: NSX có thể đảm nhiệm luôn việc thu thập ý kiến tiêu dùng, thay vì chỉ có
nhà bán lẻ đảm nhiệm.
VD: Nhà bán lẻ có thể nghiên cứu phát triển sản phẩm cho NSX
VD: NPP có thể san sẻ chi phí quảng cáo và tồn kho cho NSX.
Những hành vi cơ bản có thể ảnh hưởng quá trình truyền tải thông tin:
Sự khác nhau Mục tiêu tăng trưởng của NSX không được chia sẻ với các nhà phân
về mục tiêu phối, nhà bán lẻ nhỏ của họ =>NSX khuyến khích tài chính để người
bán lẻ tăng lượng bán, nhưng nhà bán lẻ thì bằng lòng với khối
lượng kinh doanh hiện tại.
Sự khác nhau Việc khác nhau về ngôn ngữ sử dụng sẽ tạo ra rào cản ngôn ngữ mà
về ngôn ngữ ảnh hưởng đến dòng thông tin.
Sự khác nhau Sự khác nhau về quan điểm suy nghĩ và nhận xét vấn đề sẽ làm cho
về nhận thức thông tin được truyền tải không chính xác.
VD: Nhà bán lẻ cho rằng nhu cầu về chất lượng sản phẩm là quan
trọng hơn các vấn đề khác khi thu thập ý kiến NTD, sẽ có xu hướng
chỉ truyền tải những thông tin liên quan đến việc phát triển chất lượng
sản phẩm.
Hành vi giữ bí Các thành viên sẽ có xu hướng cung cấp thông tin không đầy đủ khi
mật thông tin thấy cần thiết và có giá trị với họ.
1. Quan hệ hợp tác:

➢ SV tìm những VD về sự hợp tác từ thành viên cấp trên với thành
viên dưới cấp trong phân phối

➢ SV tìm những VD về sự hợp tác từ thành viên cấp dưới với thành
viên trên cấp trong phân phối

➢ SV tìm những VD về liên minh/ hợp tác theo chiều ngang giữa các
thành viên trong phân phối

2. Quan hệ cạnh tranh:

➢ SV tìm những VD về cạnh tranh theo chiều ngang khác loại

➢ SV tìm những VD về cạnh tranh theo chiều dọc

3. Quan hệ xung đột:

➢ SV tìm VD về xung đột do nguyên nhân “không thích hợp về vai trò” của các
thành viên KPP

➢ SV tìm VD về xung đột do nguyên nhân “khác nhau về nhận thức/ quan
điểm” của các thành viên KPP

➢ SV tìm ví dụ về xung đột ảnh hưởng tích cực/ tiêu cực đến hoạt động KPP

4. Sức mạnh/ quyền lực:

➢ SV tìm ví dụ về sức mạnh/ quyền lực ảnh hưởng đến hoạt động KPP

5. Trao đổi thông tin:

➢ SV tìm ví dụ về vấn đề trao đổi thông tin ảnh hưởng đến hoạt động KPP