Chap2 - Các Mối Quan Hệ Trong Chuỗi Cung Ứng Và Nguồn Cung

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ LOGISTICS BÁN LẺ TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG
CHƯƠNG 2: CÁC MỐI QUAN HỆ

TRONG CHUỖI CUNG ỨNG VÀ
NGUỒN CUNG
BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG
Biên soạn & giảng dạy: ThS. Tống Chí Thông
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ LOGISTICS BÁN LẺ
Nội dung chương 2

«
Ở nửa đầu chương 2, sinh viên được
cung cấp kiến thức về các mối quan hệ
trong chuỗi cung ứng và logistics bán
lẻ. Ở nửa sau chương 2, buổi học nhắc
đến các hoạt động liên quan đến tìm
nguồn cung cầu hàng hóa quốc tế, nêu
lên tầm quan trong của việc quốc tế
hóa chuỗi cung ứng nhằm đa dạng sản
phẩm và nhấn mạnh điểm khác biệt
trong chuỗi cung ứng hàng hóa trong
nước và quốc tế.»
BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 2

Chương 2: Các Mối Quan Hệ Trong Chuỗi

Cung Ứng Và Nguồn Cung
2.1 Quyền lực trong mối quan hệ người mua - người
bán
2.2 Đáp ứng tiêu dùng hiệu quả
2.3 Vai trò của các nhà cung cấp dịch vụ logistics
2.4 Tìm nguồn cung ứng quốc tế
2.5 Sự khác biệt trong văn hóa phân phối trên thị
trường quốc tế
2.6 Quốc tế hóa các hoạt động logistics

2.1 Quyền lực trong mối quan hệ người mua -

người bán
Trước cuộc cách mạng kỹ thuật số, hỗn hợp tiếp thị
(Marketing) thông thường gồm bốn Ps (giá, sản
phẩm, khuyến mãi, địa điểm).
Price Promotion
4 Ps
Place
Product


người bán
Cùng với sự phát triển của kỹ thuật số , năm tiêu chí (05 Is)
tiếp thị số mới được hình thành:
• Nhận dạng (identification),
• Cá nhân hóa (individualization),
• Tương tác (interaction),
• Tích hợp (integration),
• Toàn vẹn (integrity)
=> Quyền lực đã chuyển sang người mua (người tiêu dùng đối
với nhà bán lẻ, nhà bán lẻ đối với nhà cung cấp).
2.1 Quyền lực trong mối quan hệ nhà cung

cấp – nhà bán lẻ
“Quyền lực trong chuỗi cung ứng được thể hiện qua việc một bộ phận trong chuỗi cung ứng có thể điều
khiển, kiểm soát, và quyết định một bộ phận khác”
(Daparian and Hogarth-Scott, 2003)
Năm cơ sở quyền lực cũ giữa nhà cung cấp NCC và nhà bán lẻ NBL:
• Quyền lực khen thưởng (NCC giảm giá/khuyến mãi => giá sản phẩm bán ra giảm)
• Quyền lực cưỡng chế (NCC quyết định đối tượng khách hàng)
• Quyền lực quảng bá (chỉ NCC hoặc được NCC cho phép quảng bá sản phẩm duy nhất)
• Quyền lực hợp pháp (NCC có toàn quyền sở hữu, quyết định trên sản phẩm)
• Quyền lực chuyên gia (NCC có kiến thức về sản phẩm)
=> Sự phụ thuộc của nhà bán lẻ vào nhà cung cấp, đặc biệt là đối với quyền lực chuyên gia, trong đó
nhà cung cấp có quyền tự tiếp thị và kiểm soát logistics trong kênh.

2.1 Quyền lực trong mối quan hệ nhà cung

cấp – nhà bán lẻ
Giờ đây, các cơ sở quyền lực này đã thay đổi vì sự phát triển mạnh mẽ về
quy mô của các nhà bán lẻ lớn như Amazon. Các nhà bán lẻ (NBL):
• Tự quyết định chương trình khuyến mãi (Quyền lực khen thưởng)
• Tự quyết định giá bán ra/hủy niêm yết (Quyền lực cưỡng chế)
• Tự quảng cáo, kết hợp quảng cáo nhiều nhãn hàng cùng lúc (Quyền lực
quảng bá)
• Tự đưa ra/thay đổi các điều khoản về sản phẩm (Quyền lực hợp pháp)
• Tự trang bị kiến thức về sản phẩm, tự vận hành tiếp thị, và Logistics
(Quyền lực chuyên gia/sức mạnh chuyên môn)
=> Sự phụ thuộc của NBLvào NCC không còn nhiều, quyền quyết định
được chuyển sang cho nhà bán lẻ. Trong đó, sự tin tưởng của NCC với NBL
được đặt lên hàng đầu. BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 7
Tiêu cực/sự lạm dụng khi NBL có quá nhiều

quyền lực:
STT Lạm dụng Ảnh hưởng lên NCC
1 Chi phí đấu thầu/niêm yết nhà cung • Phải trả thêm chi phí (hoa hồng)
cấp (khi NCC muốn vào danh sách • Rủi ro phải trữ thêm hàng và tốn chi phí tồn
các nhà thầu vật liệu) kho
2 Hủy niêm yết/nguy cơ hủy niêm yết • Các mối đe dọa hủy niêm yết tạo ra sự không
(khi nhà cung cấp từ chối giảm giá chắc chắn, làm suy yếu vị thế thương lượng
hoặc từ chối các khoản thanh toán của NCC và cản trở khả năng lập kế hoạch
và nhượng bộ khác) của họ.
• Việc hủy niêm yết làm nhà cung cấp bị mất
sớ lượng đơn hàng đáng kể.
3 Phí lên kệ (Slotting fee) • Chi phí bổ sung cho nhà cung cấp.
• Rủi ro tồn kho sản phẩm mới được chuyển
cho nhà cung cấp (không được dự trữ số
lượng lớn tại NBL do chi phí cao).


quyền lực:
3 Yêu cầu nhà cung cấp giảm giá,
thanh toán thêm. Không lường trước • Chi phí ngoài dự kiến, thu nhập thấp hơn dự
các đơn hàng phát sinh. kiến và sự không chắc chắn gia tăng được
4 Yêu cầu thanh toán sau, giảm giá chuyển cho nhà cung cấp.
thêm và giảm giá sau bán hàng.
5 Trả lại hàng tồn kho cho nhà cung • Chi phí và rủi ro do lỗi dự đoán của nhà bán
cấp (hàng không bán được và hàng lẻ được chuyển lại cho nhà cung cấp.
hết hạn)
6 Thanh toán trễ • Ảnh hưởng xấu đến dòng tiền của nhà cung
cấp.
• Dẫn đến phát sinh thêm chi phí tài chính và
không chắc chắn về số tiền họ sẽ được trả.


quyền lực:
7 Hồi cứu các thay đổi đối với các • Rủi ro và chi phí thay đổi và/hoặc lỗi dự báo
điều khoản đã thỏa thuận của nhà bán lẻ do nhà cung cấp chịu.
• Dẫn đến tăng chi phí và sự không chắc chắn.
8 Giảm giá đột ngột (Các chương • Gây áp lực lên lợi nhuận của nhà cung cấp.
trình khuyến mãi đột xuất, để giải • Có thể dẫn đến nhu cầu về giá thấp hơn từ
phóng hàng tồn kho hoặc để bán các khách hàng khác.
chạy hơn đối thủ) • Làm sai lệch nhận thức của người tiêu dùng
về giá trị sản phẩm.
=> Đến năm 2012, một cơ quan theo luật định mới được thành lập thông qua Dự luật điều
chỉnh quy tắc hàng tạp hóa, trở thành luật vào năm 2013, điều chỉnh mối quan hệ giữa mười
siêu thị lớn nhất với doanh thu hơn 1 tỷ bảng Anh và các nhà cung cấp của họ.


người bán
• Khi mức độ tập trung bán lẻ cao và mức độ phụ thuộc của
nhà bán lẻ vào nhà cung cấp thấp => các nhà bán lẻ sẽ có
nhiều khả năng sử dụng quyền lực cưỡng chế hơn.
• Khi mức độ tập trung bán lẻ cao và mức độ phụ thuộc vào
nhà cung cấp cũng cao => các nhà bán lẻ có nhiều khả
năng sử dụng quyền lực chuyên gia hơn (tự quản lý tiếp thị
và Logistics), có thể thông qua việc sử dụng quản lý danh
mục.
Việc sử dụng quyền lực chuyên gia như vậy dẫn đến hành vi
hợp tác, từ đó dẫn đến sự tin tưởng lớn hơn trong mối quan
hệ. Trong các lĩnh vực bán lẻ khác, sự thay đổi cán cân quyền
lực không mạnh bằng lĩnh vực thực phẩm và tạp hóa.

Đáp ứng tiêu dùng nhanh/phản hồi nhanh:
• Thuật ngữ 'phản hồi nhanh' (QR) được đặt ra ở Hoa Kỳ vào năm 1985. Phản hồi
nhanh là một chiến lược sống còn của các doanh nghiệp sản xuất trong nước ở các
nền kinh tế tiên tiến nhằm chống lại sự cạnh tranh từ hàng nhập khẩu chi phí thấp.
VD: Mỹ và TQ, các nước Châu Âu và Thụy Điển, vv.
• Theo Kurt Salmon Associates (KSA), chỉ có 11 tuần trong số 66 tuần (16.67%) thời
gian quy trình được dành cho các quy trình thực tế (thời gian gia tăng giá trị/thời gian
theo chiều ngang) và phần còn lại (thời gian không gia tăng giá trị/thời gian theo
chiều dọc) là lãng phí dưới dạng sản phẩm dở dang (WIP) và hàng tồn kho thành
phẩm ở các giai đoạn khác nhau của hệ thống phức tạp. VD: ống hút nhựa.


Ba giai đoạn tiếp cận QR:
1. Áp dụng các công nghệ QR cơ bản;
2. Tích hợp của các quy trình trong công ty;
3. Hợp tác bên ngoài với các đối tác trong chuỗi
cung ứng (3PL, 4PL, 5PL).


Đáp ứng tiêu dùng hiệu quả (ECR) xuất hiện ở Hoa Kỳ thông qua các sáng kiến
chung giữa Wal-Mart và Proctor and Gamble, và sự cạnh tranh gia tăng trong ngành
tạp hóa truyền thống vào đầu những năm 1990 do suy thoái kinh tế và cạnh tranh từ
các hình thức bán lẻ mới.
Việc đáp ứng tiêu dùng hiệu quả - Efficient consumer response (ECR) – đã tiết kiện
cho các công ty thuộc ngành hàng tạp hóa khô của Hoa Kỳ:
1. 10,8% doanh thu trên doanh thu bán hàng (2,3% tài chính, 8,5% chi phí).
2. Tổng chuỗi cung ứng 30 tỷ đô la, lĩnh vực nhà cung cấp kho hàng khô 10 tỷ đô
la.
3. Chuỗi cung ứng cắt giảm 41% từ 104 ngày xuống còn 61 ngày.

2.2 Đáp Quản lý danh mục sản phẩm (Category Management)
ứng tiêu Thiết lập cơ sở hạ Tối ưu sản phẩm Tối ưu phân Tối ưu khuyến
dùng tầng mới loại mãi
hiệu quả Bổ sung sản phẩm (Product Replenishment)
Nhà cung cấp Đồng bộ hóa sản Bổ sung sản Đặt hàng tự
được tích hợp xuất phẩm liên tục động
Quy trình có độ tin cậy cao Cross-docking
Sử dụng công nghệ (Enabling Technologies)
Chuyền tiền Mã hóa mặt hàng và Phân loại hàng hóa

EDI
điện tử bảo trì cơ sở dữ liệu dựa trên giá trị (ABC)
Hình 2.2.1. Khái niệm cải tiến ECR

Quản lý nhu cầu Hỗ trợ
Chiến lược nhu cầu & năng lực (D1) Dữ liệu chung & tiêu chuẩn
truyền thông (E1)
Tối ưa tưng loại hàng hóa
Tối ưu khuyến mãi (D3)
(D2)
Đo lường Chi phí/Lợi
Tối ưu giới thiệu sản phẩm Tạo ra giá trị cho người
nhuận & giá trị (E2)
mới (D4) tiêu dùng (D5)
Quản lý nguồn cung cấp Tích hợp
Chiến lược & năng lực cung ứng (S1)

Lập kế hoạch hợp tác (I1)
Cung cấp theo

Đáp ứng bổ sung Hoạt động xuất
nhu cầu tích hợp Doanh nghiệp điện tử tới
(S2) sắc (S3)
(S4) doanh nghiệp (I2)

Hình 2.3.4.
Cấu trúc đo
lường ECR


Chuyển đổi mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp để đạt
được ECR: Mối quan hệ hiện tại Mối quan hệ mong muốn
Mối quan hệ thù địch Mối quan hệ hợp tác
Giá Quản lý tổng chi phí
Nhiều nhà cung cấp Một số nhà cung cấp 'liên minh'
Các chức năng riêng lẽ Chức năng chéo (đa chức năng)
Mua ngắn hạn Mua dài hạn
Mức tồn kho dự phòng cao Rút ngắn chu kỳ tồn kho và cải thiện khả
năng hiển thị nhu cầu
Khẩn trương do sự cố Dự đoán trước được do cải tiến liên tục
Thông tin lịch sử Thông tin 'Thời gian thực' (EDI)
Vận chuyển ngắn Tập trung vào độ tin cậy
Sử dụng nguồn lực không hiệu quả Chạy chiến lược & đồng bộ hóa
2.3 Vai trò của các nhà cung cấp dịch vụ

logistics


logistics
Khi các công ty chuyển sang trở thành tổ chức ảo và tập trung vào năng lực cốt
lõi của họ, các mối quan hệ sẽ được hình thành với các nhà cung cấp CNTT,
ngân hàng, đại lý quảng cáo, công ty bảo mật cũng như các công ty dịch vụ
hậu cần.
Liệu các nhà bán lẻ nên quản lý mạng lưới hậu cần của họ hay ký hợp đồng
với các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba.
Trong trường hợp các nhà bán lẻ tạp hóa có số lượng lớn các trung tâm phân
phối, một mức độ thuê ngoài thể hiện mức độ thực hiện giữa các nhà cung cấp
dịch vụ và ban quản lý nội bộ.


logistics
Đây là thời kỳ của cuộc chiến cửa hàng ở Vương quốc Anh
khi mở cửa hàng để giành thị phần là mục tiêu chiến lược
chính; do đó, vốn thường được chuyển đến cửa hàng hơn
là mạng lưới hậu cần, vốn có thể được vận hành bởi các
nhà cung cấp dịch vụ.
=> Từ việc tiết kiêm vốn ban đầu, các công ty có thể chiếm
được nhiều thị phần hơn và tăng doanh thu hằng tháng.


logistics
Trường hợp của Anh Quốc:
Trong trường hợp công ty không muốn duy trì quyền kiểm soát, các nhà
bán lẻ có xu hướng hoạt động từ một số trung tâm phân phối.
Trong một cuộc khảo sát về các nhà bán lẻ Anh của tác giả vào giữa
những năm 1990, người ta đã chỉ ra rằng việc thuê ngoài có ý nghĩa
không đáng kể đối với nhiều nhà bán lẻ Anh, họ có xu hướng giữ lại các
dịch vụ hậu cần trong nước (Fernie, 1999).
Thật vậy, quản lý bán lẻ tích cực hơn nhiều về các yếu tố để tiếp tục hơn
là thuê dich vụ từ bên thứ 3. Rõ ràng, các nhà bán lẻ không chỉ mong
muốn duy trì quyền kiểm soát các chức năng hậu cần mà còn cảm thấy
rằng nhân viên của họ có thể cung cấp dịch vụ khách hàng với chi phí
thấp hơn. BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 23

logistics
• Phân tích 05 lợi ích của việc tự quản lý bán lẻ?
Nêu Ví dụ về các công ty tự mình quản lý hệ
thống bán lẻ.
• Phân tích 05 lợi ích của thuê ngoài hệ thống bán
lẻ? Nêu Ví dụ về các công ty tự mình quản lý hệ
thống bán lẻ.


Tesco là chủ đề nghiên cứu về việc rút lui và những khó khăn
của họ trên thị trường quốc tế (xem Palmer, 2004; Lowe và
Wrigley, 2010; Wood et al, 2016a và b).
Sự sụt giảm lợi nhuận của Tesco vào đầu những năm 2010 và
việc thay thế giám đốc điều hành của công ty này đã dẫn đến
việc tiếp tục rút tiền khỏi Hàn Quốc và thu hẹp quy mô hoạt
động tại Trung Quốc để thêm vào các lối thoát ở Nhật Bản và
Hoa Kỳ.
Vào thời kì này, Tesco đang gặp khó khăn ở thị trường nội địa
của họ và điều này dẫn đến nhiều đồn đoán về khả năng tồn
tại của các mối hợp tác, liên doanh quốc tế.


03 mối lo ngại trong quốc tế hóa chuỗi bán lẻ:
• Nguồn cung quốc tế; Làm sao chọn được nhà cung cấp?
• Quy trình bán lẻ quốc tế; Quy trình vân chuyển? Thủ tục
thông quan? Dơn vị vận chuyển?
• Quốc tế hóa ý tưởng quản lý; Quản lý các cửa hàng đại
diện tại nước ngoài như thế nào?


• Chỉ thu mua nội địa
Mức 1
• Chỉ mua hàng quốc tế khi cần thiết – Tìm nguồn cung ứng theo phản ứng.
Mức 2
• Mua hàng quốc tế như một phần của chiến lược tìm nguồn cung ứng –
Mức 3 Tìm nguồn cung ứng chủ động.
• Chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu được tích hợp trên khắp các địa
Mức 4 điểm trên toàn thế giới.
• Các chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu được tích hợp trên khắp các
Mức 5 địa điểm và các nhóm chức năng trên toàn thế giới.


Nội bộ hóa:
Các hoạt động Mở rộng:
được thực hiện nội Thuê ngoài
bộ
Thuê ngoài trong Hoạt động trong

nước: nước:
Trong nước:
Sử dụng các nhà Công ty thực hiện
Tại công ty
cung cấp bên ngoài các hoạt động
trong nước trong nước
Ngoài lãnh thổ: Thuê ngoài ngoài

Quốc tế hóa/Ngoài Sơ hữu công ty con lãnh thổ:
lãnh thổ thực hiện các hoạt Nhà cung cấp bên
động ở nước ngoài ngoài ở nước ngoài



Đầu tư ra ngoài lãnh thổ (offshoring) và rút về (reshoring):
• Bản chất tận dụng lao động trong sản xuất hàng may mặc và
sự khác biệt lớn về tỷ lệ lao động đã dẫn đến sự chuyển dịch
sản xuất toàn cầu sang các nước đang phát triển.
• Sự chuyển dịch sản xuất ra các nước đang phát triển góp phần
làm các kỹ năng cần thiết để sản xuất trong nước sau nhiều
thập kỷ suy giảm.

• Đã có nhiều trường hợp, đặc biệt là trong lĩnh vực thời trang, trong đó
các công ty đã đầu tư mạnh vào việc đưa công ty trở lại nước họ hoặc
gần các thị trường phục vụ. Sự khác biệt này được gọi là chuyển về nước
xuất xứ và gần chuyển về phục vụ khách hàng. Các công ty này thường
là các thương hiệu xa xỉ hoặc thể thao.
2.6 Sự khác biệt trong văn hóa phân phối trên

thị trường quốc tế
Sự khác biệt giữa Hoa Kỳ và Châu Âu về điều kiện giao dịch:
• Cơ cấu thương mại khác ở chỗ các nhà bán buôn đóng vai trò quan trọng hơn ở
Hoa Kỳ.
• Các hoạt động thương mại như mua kỳ hạn đã ăn sâu vào Hoa Kỳ hơn là Châu
Âu.
• Các giao dịch xúc tiến thương mại và việc sử dụng các phiếu giảm giá trong các
chương trình khuyến mại dành cho người tiêu dùng là duy nhất của Hoa Kỳ.
• Pháp luật, đặc biệt là luật chống độc quyền, có thể cản trở sự hợp tác trong chuỗi
cung ứng.

2.7 Quốc tế hóa các hoạt động logistics

- Chiến lược mua lại của Tesco đã dẫn đến sự chuyển đổi văn hóa hậu cần
tại các thị trường chủ nhà.
- Các công ty có thể tăng trưởng thị phần bằng cách xây dựng sự hiện diện
bán lẻ tại các thị trường mục tiêu trước khi triển khai chức năng hỗ trợ tại
quốc gia đó.
- Khắp châu Âu tồn tại một số lượng lớn các liên minh, hầu hết là các nhóm
mua hàng. Các liên minh này chia sẻ với nhau bí quyest thu hút khách
hàng và dối tương người dùng nhằm đem lại lợi ích cho sự hợp tác.
- Sự mở rộng của các công ty bán lẻ lớn sang các thị trường địa lý mới đang
dẫn đến việc quốc tế hóa hoạt động hậu cần.

Chap2 - Các Mối Quan Hệ Trong Chuỗi Cung Ứng Và Nguồn Cung

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chap2 - Các Mối Quan Hệ Trong Chuỗi Cung Ứng Và Nguồn Cung

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ LOGISTICS BÁN LẺ TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG

CHƯƠNG 2: CÁC MỐI QUAN HỆ

Nội dung chương 2

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 2

Chương 2: Các Mối Quan Hệ Trong Chuỗi

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 3

2.1 Quyền lực trong mối quan hệ người mua -

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 4

2.1 Quyền lực trong mối quan hệ người mua -

2.1 Quyền lực trong mối quan hệ nhà cung

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 6

2.1 Quyền lực trong mối quan hệ nhà cung

Tiêu cực/sự lạm dụng khi NBL có quá nhiều

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 8

Tiêu cực/sự lạm dụng khi NBL có quá nhiều

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 9

Tiêu cực/sự lạm dụng khi NBL có quá nhiều

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 10

2.1 Quyền lực trong mối quan hệ người mua -

2.2 Đáp ứng tiêu dùng hiệu quả

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 12

2.2 Đáp ứng tiêu dùng hiệu quả

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 13

2.2 Đáp ứng tiêu dùng hiệu quả

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 14

2.2 Đáp Quản lý danh mục sản phẩm (Category Management)

dùng tầng mới loại mãi

hiệu quả Bổ sung sản phẩm (Product Replenishment)

Quy trình có độ tin cậy cao Cross-docking

Sử dụng công nghệ (Enabling Technologies)

Chuyền tiền Mã hóa mặt hàng và Phân loại hàng hóa

2.2 Đáp ứng tiêu dùng hiệu quả

Quản lý nguồn cung cấp Tích hợp

Chiến lược & năng lực cung ứng (S1)

Cung cấp theo

2.2 Đáp ứng tiêu dùng hiệu quả

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 17

2.2 Đáp ứng tiêu dùng hiệu quả

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 18

2.2 Đáp ứng tiêu dùng hiệu quả

2.3 Vai trò của các nhà cung cấp dịch vụ

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 20

2.3 Vai trò của các nhà cung cấp dịch vụ

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 21

2.3 Vai trò của các nhà cung cấp dịch vụ

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 22

2.3 Vai trò của các nhà cung cấp dịch vụ

2.3 Vai trò của các nhà cung cấp dịch vụ

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 24

2.4 Tìm nguồn cung ứng quốc tế

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 25

2.4 Tìm nguồn cung ứng quốc tế

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 26

2.4 Tìm nguồn cung ứng quốc tế

2.4 Tìm nguồn cung ứng quốc tế

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 28

2.4 Tìm nguồn cung ứng quốc tế

Thuê ngoài trong Hoạt động trong

Ngoài lãnh thổ: Thuê ngoài ngoài

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 29

2.4 Tìm nguồn cung ứng quốc tế

BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 30

2.4 Tìm nguồn cung ứng quốc tế