SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT
 MỤC TIÊU CHƯƠNG 3
2
- Biết rõ vai trò và tầm quan trọng của hệ thống nhà cung
cấp đối với sự tồn vong của các doanh nghiệp.
- Hiểu được các nguyên nhân gây ra các sự đổ vỡ hay thất
bại của các mối quan hệ hợp tác, từ đó biết được cách thức
để xây dựng các quan hệ đối tác chiến lược thành công.
- Nắm được các vấn đề liên quan đến quy mô hệ thống nhà
cung cấp của một doanh nghiệp, các phương pháp đánh
giá nhà cung cấp.
- Hiểu được tầm quan trọng của việc nhà cung cấp tham gia
cùng với doanh nghiệp trong một số hoạt động.
- Hiểu được tầm quan trọng của hoạt động phát triển nhà
cung cấp và cách thức thực hiện hoạt động phát triển nhà
cung cấp.
Vai trò của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp
3

• Xu hướng: DN tập trung năng lực lõi => tăng cường thuê ngoài.
NCC ngày càng tác động nhiều đến chất lượng sản phẩm, giá
thành, dịch vụ giao hàng.
Cạnh tranh ngày càng gia tăng => yêu cầu của DN đối với NCC
càng tăng – giá thấp, chất lượng cao và ổn định, giao hàng nhanh.
Thậm chí yêu cầu NCC tham gia vào: phát triển sản phẩm mới,
các phương hướng, gợi ý cải tiến quy trình vận hành, cắt giảm
chi phí.
=> NCC đóng vai trò ngày càng quan trọng với DN.
=> Cần xây dựng quan hệ hiệu quả và dài hạn với NCC.
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp
4

1. Các nguyên nhân gây đổ vỡ các mối quan hệ hợp tác

60% các mối quan hệ đối tác chiến lược không tồn tại lâu dài.
Nguyên nhân do đâu?
A.Sự lạc quan quá mức (Overly Optimistic)
Lạc quan quá mức => Mong đợi cao về triển vọng hợp tác =>
Đạt được thì tốt/Không đạt: đổ vỡ.
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
5

1.Các nguyên nhân gây đổ vỡ các mối quan hệ hợp tác (tt)
B. Truyền thông kém (Poor communication)
Truyền thông: truyền đạt thông tin giữa các bên tham gia liên doanh.
- Truyền thông tốt: gia tăng sự thấu hiểu các bên, thúc đẩy hiệu quả hợp
tác, giúp giải quyết vướng mắc trong quá trình hợp tác.
- Truyền thông kém: không thấu hiểu lẫn nhau, không thấu hiểu các vấn đề
nội tại => bất đồng => bất hợp tác.
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
6

1.Các nguyên nhân gây đổ vỡ các mối quan hệ hợp tác (tt)
C. Thiếu sự chia sẻ các lợi ích (Lack of shared benefits)
Lợi ích – Vấn đề tế nhị trong mọi hoạt động hợp tác và liên kết.
Là vấn đề dễ dẫn đến mâu thuẫn nhất trong quá trình hợp tác.
Vấn đề chia sẻ lợi ích – được quy định rõ ràng, chặt chẽ, công bằng
ngay từ đầu => Nguy cơ mâu thuẫn sẽ giảm.
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
7

1. Các nguyên nhân gây đổ vỡ các mối quan hệ hợp tác (tt)
D. Kết quả không như mong đợi (Slow payback results)
Kết quả không khả quan và không đúng kỳ vọng các bên (đặc biệt là mong
đợi giai đoạn đầu)
Sự chán nản
Sự bi quan
Mâu thuẫn giữa các bên trong quá trình hợp tác.
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
8

1. Các nguyên nhân gây đổ vỡ các mối quan hệ hợp tác (tt)
E. Thiếu cam kết về tài chính (Lack financial commitment)
Trước cơ hội hợp tác – Các bên lạc quan và dễ dàng đưa ra các
cam kết mạnh mẽ thúc đẩy quan hệ hợp tác. Nhưng…
Khi bắt tay và dự án….
- Vấn đề mới phát sinh.
- Khả năng tài chính các thành viên
Lơ là chậm trễ nghĩa vụ tài chính.
Nhiều dự án bị hủy bỏ, kéo dài do các bên không tuân thủ các
cam kết tài chính
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
9

1. Các nguyên nhân gây đổ vỡ các mối quan hệ hợp tác (tt)
F. Thiếu sự đồng bộ trong hoạt động (Misunderstood operating
principles)
Sự phối kết hợp trong toàn bộ hoạt động của các thành viên
Tiền đề cho sự thành công của các dự án hợp tác.
Thiếu đồng bộ trong thực hiện
=> Ảnh hưởng dự án và sự hợp tác.
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
10

1. Các nguyên nhân gây đổ vỡ các mối quan hệ hợp tác (tt)
G. Xung đột văn hóa (Cultural mismatch)
Văn hóa – thuộc tính riêng của tổ chức, vùng miền, quốc gia.
Thế giới phẳng, toàn cầu hóa => các bên có nguồn gốc văn hóa khác nhau
Trục trặc trong quá trình hợp tác.
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
11

1. Các nguyên nhân gây đổ vỡ các mối quan hệ hợp tác (tt)
F. Thiếu kinh nghiệm hợp tác (Lack of alliance experiences)
Kinh nghiệm: sự bổ trợ quan trọng giúp sự hợp tác đi đúng hướng, tránh
trục trặc.
Sự non nớt về kinh nghiệm xử lý tình huống => nguyên nhân tạo xung
đột và đưa các mối quan hệ về bế tắc.
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
12

2. Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược thành công
Cạnh tranh gay gắt => cần quan hệ đối tác chiến lược nhằm:
Duy trì sự ổn định sản xuất kinh doanh.
Gia tăng năng lực cạnh tranh.
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
13

2. Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược thành công
A.Xây dựng lòng tin (Building trust)
Lòng tin – nền tảng cho sự hợp tác, tìm kiếm giải pháp dung hòa lợi ích
hai bên, cùng nhau hướng tới các lợi ích chiến lược và dài hạn.
Vô cùng khó xây dựng niềm tin vững chắc hai bên, đặc biệt trong hoạt
động kinh doanh – nhạy cảm và phức tạp.
Lòng tin xây dựng trên – sự trung thực & ý thức về lợi ích chung giữa
hai bên (không phải lợi ích cá nhân)
Sự trung thực – nền tảng cho sự tin tưởng lẫn nhau
Lợi ích chung – trao đổi thống nhât & là kim chỉ nam trong quá trình hợp
tác.
Có lòng tin: phát triển khó khăn nhưng dễ dàng đổ vỡ => cần đầu tư tâm
huyết củng cố.
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
14

2. Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược thành công (tt)
B. Chia sẻ sự quan tâm về các mục tiêu và triển vọng
Cùng chí hướng đối với các mục tiêu và triển vọng: quan trọng để giữ
gìn và xúc tiến và gìn giữ các mối quan hệ hợp tác.
Cần chia sẻ các mối quan tâm/vấn đề chung về mục tiêu và triển vọng =>
có cái nhìn thống nhất và các hành động mang tính phối hợp cao.
Nhằm tránh thất vọng - ảnh hưởng hợp tác: các mục tiêu và triển vọng
có tính khả thi và tính đồng thuận.
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
15

2. Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược thành công (tt)
C. Các mối quan hệ cá nhân (Personal Relationships)
Quan hệ hợp tác giữa các tổ chức – thực chất là quan hệ giữa các cá nhân.
=> Xây dựng và củng cố các mối quan hệ cá nhân trong quá trình hợp tác.
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
16

2. Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược thành công
D. Các nhu cầu và lợi ích chung (Mutual benefits and needs)
Nhu cầu và lợi ích – tế nhị và rất nhạy cảm
Là các yếu tố dễ gây xung đột khi hợp tác.
 Cần khéo léo xử lý, đặt nhu cầu và lợi ích cá nhân vào lợi ích chung
 Tôn trọng một cách hài hòa nhu cầu và lợi ích riêng của nhau
=> Cơ hội phát triển lâu dài.
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
17

2. Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược thành công (tt)
E. Sự cam kết và hỗ trợ từ lãnh đạo (Commitment and top management
support)
Hợp tác giữa các doanh nghiệp – cần hỗ trợ từ lãnh đạo cao cấp.
Các lãnh đạo cần thể hiện sự ủng hộ đối với sự hợp tác các bên.
Sự ủng hộ sẽ rất ý nghĩa khi có các trục trặc trong quá trình hợp tác
Lãnh đạo là người có tiếng nói trọng lượng hơn (do có nhiều thông tin)
trong quá trình giải quyết hoặc hỗ trợ các bên tham gia.
Cam kết – tạo điều kiện thuận lợi cho các bên tham gia hợp tác.
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
18

2. Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược thành công (tt)
F. Quản trị sự thay đổi (Change Management)
Hợp tác => Nhiều thay đổi xảy ra cho cả hai bên.
Các nhà quản trị phải có sự chuẩn bị đối diện với các thay đổi này và
quản trị sự thay đổi
Dung hòa lợi ích các bên, coi thay đổi là một phần của sự hợp tác
Macdonald: “Chìa khóa để quản trị thành công sự thay đổi chính là giữ
nguyên sự tập trung của DN vào bộ nguyên tắc cốt lõi không thay đổi trong
bất kỳ tình huống nào”
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
19

2. Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược thành công (tt)
G. Thông tin và truyền thông (Information Sharing & Lines of
Communication)
Thiếu thông tin
Thông tin không chính xác
Thông tin bị “nhiễu”
Xung đột trong hợp tác
Nên thiết kế cơ chế truyền thông và chia sẻ thông tin hiệu quả trong quá
trình hợp tác
CNTT có thể hỗ trợ quá trình thông tin
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
20

2. Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược thành công (tt)
H. Năng lực (Capabilities)
Chọn đối tác –đánh giá kỹ lưỡng năng lực & thế mạnh bổ sung cho giá trị
lõi của DN.
NCC có thể tham gia thiết kế sang tạo sản phẩm mới
Tìm hiểu kỹ năng lực đối tác – tìm đúng đối tác và tạo cơ hội thành công
cho các bên
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
21

2. Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược thành công (tt)
I. Phương pháp đánh giá hiệu quả hợp tác
Đánh giá => Phục vụ cải thiện
Phát hiện NCC hiệu quả và NCC cần cải thiện
Yếu tố cần đánh giá: chất lượng hàng hóa, thời gian giao hàng, chi phí, sự
linh hoạt, ý thức về môi trường, kiến thức về thị trường,…
Chi phí – quan trọng. Có thể phân chi phí thành 3 nhóm:
Chi phí tiền giao dịch (Pre-transasction cost) – xảy ra trước khi đặt và
nhận hàng, ví dụ chi phí chứng nhận (certify suppliers), huấn luyện
(training) nhà cung cấp, tìm kiếm các nguyên liệu thay thế,…
Chi phí giao dịch (Transaction cost) – giá phí hàng hóa dịch vụ, chi phí đặt
và nhận hàng từ NCC
Chi phí hậu giao dịch (Post transaction) – CP bảo hành, bảo trì, CP hư
hỏng, hao hụt,…
Xây dựng và quản trị hệ thống nhà cung cấp (tt)
22

2. Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược thành công (tt)
J. Cải tiến liên tục (Continuous Improvements)
Cải tiến liên tục là một quy trình ở đó hàng loạt các cải thiện được thực
hiện ở quy mô nhỏ nhưng xuyên suốt hướng đến việc loại bỏ lãng phí
trong một hệ thống nào đó.
Cải tiến liên tục năng lực các bên nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng về
giá cả, chất lượng, dịch vụ, năng lực giao hàng.
Cải tiến liên tục – trên cơ sở tự nguyện đồng lòng
HƯớng tới loại bỏ triệt để các vấn đề không hiệu quả - không chỉ giải
quyết vấn đề.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC VỀ QUẢN
23 TRỊ NHÀ CUNG CẤP
1.Quy mô hệ thống NCC
Quy mô hệ thống NCC quá lớn –
DN không đủ nguồn lực quản trị hiệu quả hệ thống NCC.
DN không thể cùng lúc xây dựng quan hệ đối tác chiến lược với quá
nhiều NCC.
DN cần liên tục sàng lọc, thu hẹp quy mô NCC, tối ưu hóa hệ thống
NCC (Supply Base Optimization).
DN có thể giảm giá do chiết khấu vì mua nhiều từ ít NCC
DN giảm bất ổn từ các NCC yếu kém
Quan hệ giữa các bên chặt chẽ hơn do tần suất tương tác nhiều
hơn.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC VỀ QUẢN
24 TRỊ NHÀ CUNG CẤP (tt)
1.Quy mô hệ thống NCC (tt)
Ví dụ:
Fujitsu – giảm từ 1500 NCC còn 700 NCC trong 2 năm
giảm 3,85 tỷ USD chi phí
ROE tăng 10%
Khuyến khích quan hệ hợp tác lâu dài, tin cậy và cùng có lợi
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC VỀ QUẢN
25 TRỊ NHÀ CUNG CẤP (tt)
2. Sự tham gia của NCC trong các vấn đề sản xuất của DN
NCC chiến lược (Strategic Suppliers) cung cấp –
NVL đầu vào giá cạnh tranh, chất lượng ổn định, thời gian giao hàng
nhanh, linh hoạt.
Tham gia cùng DN trong nhiều lĩnh vực như phát triển sản phẩm
mới, quản lý tồn kho, cải tiến quy trình vận hành
=> Cùng DN nghiên cứu cắt giảm chi phí, cải tiến chất lượng, rút ngắn
thời gian phát triển sản phẩm mới.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC VỀ QUẢN
26 TRỊ NHÀ CUNG CẤP (tt)
3. Đánh giá và lựa chọn NCC chiến lược
Đánh giá lựa chọn NCC tốt nhất, phù hợp nhất với DN.
Căn cứ nhu cầu riêng có của mình mà mỗi DN có những phương pháp
đánh giá khác nhau.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC VỀ QUẢN
27 TRỊ NHÀ CUNG CẤP (tt)
3. Đánh giá và lựa chọn NCC chiến lược (tt)
A.Phương pháp trọng số (The Weighted Criteria Evaluation System)
Chọn lựa tiêu chí đánh giá
Cho điểm trọng số các tiêu chí
Cho điểm từng tiêu chí, từ 1 đến 100
Nhân trọng số với điểm từng tiêu chí, tính tổng điểm NCC,
<50 loại, 50 – 70: cần cải thiện; 70 – 90: đạt; >90: NCC có cơ thội tham
gia vào phát triển sản phẩm và hợp tác lâu dài
Chọn NCC theo thứ tự ưu tiên về tổng điểm
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC VỀ QUẢN
28 TRỊ NHÀ CUNG CẤP (tt)
3. Đánh giá và lựa chọn NCC chiến lược (tt)
A.Phương pháp trọng số (The Weighted Criteria Evaluation System)
Chọn lựa tiêu chí đánh giá
Cho điểm trọng số các tiêu chí
Cho điểm từng tiêu chí, từ 1 đến 100
Nhân trọng số với điểm từng tiêu chí, tính tổng điểm NCC,
<50 loại, 50 – 70: cần cải thiện; 70 – 90: đạt; >90: NCC có cơ thội tham
gia vào phát triển sản phẩm và hợp tác lâu dài
Chọn NCC theo thứ tự ưu tiên về tổng điểm
 Ví dụ phương pháp trọng số - Đánh
29 giá một NCC

Điểm Tổng
Tiêu chí Trọng số đánh giá điểm
Công nghệ 0,15 90 13,5
Chất lượng 0,2 85 17
Tính linh hoạt 0,1 89 8,9
Giao hàng 0,15 70 10,5
Chi phí 0,2 75 15
Khả năng tham gia của doanh
nghiệp 0,1 68 6,8
Tài chính 0,1 80 8,0
Tổng cộng 1,00 79,7
Bài tập
30

• Một nhà cung cấp có các yếu tố Kỹ thuật, chất lượng, đáp ứng nhanh,
phân phối, chi phí, bảo vệ môi trường, khả năng kinh doanh có trọng
số lần lượt là 0.1; 0.25; 0.15; 0.15; 0.15; 0.05; 0.15. Ngoài ra thì số
điểm được đánh giá lần lượt là 80; 90; 95; 90; 80; 90; 90.
• Đánh giá NCC
Example
31
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC VỀ QUẢN
32 TRỊ NHÀ CUNG CẤP (tt)
3. Đánh giá và lựa chọn NCC chiến lược (tt)
B. ISO 9000 $ ISO 14000
Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (International Organization for
Standardization – ISO) ban hành các tiêu chuẩn ISO 9000 và ISO
14000.
Là các tiêu chí quan trọng khi các DN lựa chọn NCC
- ISO 9000
Năm 2019 – 883521 chứng chỉ ISO 9001 được cấp trên toàn thế giới,
3,441 chứng chỉ cấp tại Việt Nam.
ISO 9000 – bộ những tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng và công tác quản
trị trên các lĩnh vực thiết kế, phát triển, sản xuất, lắp đặt, và dịch vụ.
Triết lý – cả hệ thống cần được tổ chức tốt hiệu quả để sản xuất ra các
sản phẩm dịch vụ chất lượng, cạnh tranh cao.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC VỀ QUẢN
33 TRỊ NHÀ CUNG CẤP (tt)
3. Đánh giá và lựa chọn NCC chiến lược (tt)
B. ISO 9000 $ ISO 14000 (tt)
- ISO 14000
Năm 2019 – 312,580 chứng chỉ ISO 14001 được cấp trên toàn thế giới;
1,441 chứng chỉ được cấp tại Việt Nam.
ISO 14000 – bộ những tiêu chuẩn đảm bảo môi trường như mức độ
giảm thiểu sử dụng năng lượng và các nguồn tài nguyên thiên nhiên
khác, ô nhiễm, giảm thiểu các rủi ro gây ra cho môi trường, như sự ô
nhiễm, rác thải,…
Cũng bao gồm chứng nhận đóng góp của DN đối với cộng đồng.
Một cuộc điều tra của ISO cho thấy 32% doanh nghiệp yêu cầu đối tác
phải có ISO 14000.
Các DN cũng có chương trình hỗ trợ NCC, ví dụ, Ford hỗ trợ các NCC
đạt ISO 14000
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC VỀ QUẢN
34 TRỊ NHÀ CUNG CẤP (tt)
3. Đánh giá và lựa chọn NCC chiến lược (tt)
C. SA 8000
SA 8000 – bộ tiêu chuẩn mang tính quốc tế đưa ra các yêu cầu về
trách nhiệm xã hội đối với doanh nghiệp nhằm tiến tới cải thiện môi
trường làm việc của người lao động tại DN.
SA 8000 ra đời năm 1997 và sửa đổi năm 2001, do tổ chức Social
Accountability International (SAI) phát triển và giám sát.
Vấn đề - lao động trẻ em, lao động cưỡng bức, sức khỏe an toàn
người lao động, phân biệt đối xử, kỷ luật lao động, thời gian làm việc,
tiền công lao động, hệ thống quản lý.
Tiêu chuẩn SA 8000 là một trong 3 tiêu chuẩn (ISO 9000, ISO
140000 và SA 8000) được xem là bắt buộc để các doanh nghiệp
Việt Nam xuất khẩu hàng hoá (đặc biệt là hàng dệt – may) sang
thị trường Mỹ và Châu Âu.
PHÁT TRIỂN NHÀ CUNG CẤP
35

Phát triển nhà cung cấp (Supplier Development) là bất kỳ hoạt động
nào của người mua thực hiện nhằm cải thiện hiệu quả hoặc năng lực
của NCC nhằm đáp ứng một cách hiệu quả các nhu cầu cung cấp của
DN trong ngắn hạn cũng như dài hạn.
Đòi hỏi khả năng phối hợp giữa các bên liên quan về tài chính, nhân
lực cho các hoạt động:
- Huấn luyện nhân sự của NCC
- Đầu tư vào quy trình hoạt động, công nghệ, hoạt động quản trị của
NCC.
 TẠI SAO PHÁT TRIỂN NCC?
36

• NCC có thể cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt
qua đó DN sản xuất có thể sản xuất các sản phẩm dịch vụ chất
lượng tốt.
• NCC sản xuất ra SP DV có giá thành thấp thì DN sản xuất có thể
sản xuất ra SP DV có giá thành thấp.
• NCC giao hàng nhanh thì DN sản xuất có thể nâng cao chất lượng
dịch vụ giao hàng.
 THÁCH THỨC TRONG PHÁT TRIỂN NCC
37

• NCC có thể từ chối tham gia.

• NCC sau khi được đầu tư sẽ ngưng hợp tác
• NCC có thể tiết lộ công nghệ cho đối thủ.
• Sau khi kết thúc phát triển NCC thì NCC lại quay trở về
trạng thái ban đầu
PHÁT TRIỂN NHÀ CUNG CẤP (tt)
38

Các bước thực hiện:

- Nhận diện các sản phẩm và dịch vụ chiến lược
Các mặt hàng có khối lượng lớn, giá trị cao và không có nguồn hàng thay
thế hoàn hảo hoặc nguồn cung bị hạn chế.
- Nhận diện NCC chiến lược
Là NCC các sản phẩm và dịch vụ chiến lược với tham vọng liên tục cải tiến
chất lượng sản phẩm, chất lượng giao nhận, đổi mới công nghệ và kiểm
soát chi phí.
- Thành lập đội chức năng chéo (Cross-Functional Team)
DN lập đội chức năng chéo với nhiệm vụ phát triển NCC
- Gặp gỡ lãnh đạo của NCC
Đội chức năng chéo sẽ gặp gỡ lãnh đạo NCC thảo luận các vấn đề - sự liên
kết chiến lược giữa người mua và người bán, cách đo hiệu quả hoạt
động, sự cải tiến và biện pháp thúc đẩy sự chuyên nghiệp hóa trong sản
xuất kinh doanh.
PHÁT TRIỂN NHÀ CUNG CẤP (tt)
39

Các bước thực hiện (tt):

- Nhận diện các dự án quan trọng (Identify key projects).
Tìm vấn đề có triển vọng cần cải tiến => đội chức năng chéo đánh giá tính
khả thi của từng dự án, cân nhắc nguồn lực, thời gian bỏ ra, và hiệu quả
của dự án đối với DN.
Lựa chọn dự án mang lại lợi ích lớn, sự thay đổi lớn cho DN.
- Thực hiện các dự án được chọn
Lãnh đạo cần tạo điều kiện tối đa
Xây dựng phương pháp theo dõi tiến độ thực hiện
Đo lường hiệu quả về chất lượng sản phẩm, chất lượng giao nhận hang,
chi phí,…
NCC có thể phản đối trước sự thay đổi => cần thuyết phục và giải thích để
họ tự nguyện tham gia.
Ví dụ
40

• Toyota, Hyundai, Nissan, Honda thực hiện các chương trình phát
triển NCC, hỗ trợ từ tài chính đến kỹ sư để cải thiện năng suất lao
động của NCC,…
Ví dụ
41

• BigC hỗ trợ cho những nhà cung cấp mới đưa hàng
vào siêu thị ở địa phương gần nơi sản xuất nhất,
bán thử nghiệm sáu tháng nhằm ổn định đầu ra để
nhà cung cấp phát triển sản phẩm và chuẩn hóa quy
trình sản xuất. Tiếp đó khi năng lực cung cấp lớn
hơn sẽ đưa sản phẩm bày bán tại hệ thống 29 siêu
thị Big C trên toàn quốc. Những mặt hàng đáp ứng
được yêu cầu xuất khẩu, siêu thị sẽ hỗ trợ nhà cung
cấp xuất khẩu thông qua Tập đoàn Casino (Pháp)
hiện có 25 đối tác tại 20 quốc gia.
42

Ref:
• Nguyễn Phi Hoàng & Tiêu Vân Trang (2017), Bài giảng Quản trị chuỗi
cung ứng, TPHCM: Đại Học Tài Chính-Marketing.
• Wisner Joel, D., Keah-Choon, T., & Leong Keong, G. (2012). Supply
Chain Management: A balanced Approach. South-Western/Cengage
Learning.
43

END OF CHAPTER 3