‫المحور الثالث‪:‬‬

‫تصن فات اله اكل التنظ م ة‬

‫ال یوج د ن وع نمطي واح د من ال ه اك ل التن ظ م ة‪ ،‬وال ذ ص لح أن ون نموذج ا طب في جمیـع‬
‫المنظم ات‪ ،‬وذل ك ألن ل منظم ة وله ا أه دافها وظروفه ا‪ ،‬ف ل منظم ة تق وم ببن اء ه له ا بن اءا‬
‫علـى مـا یناسبها وناسب أهدافها‪ ،‬وحق التنسی األمثل بین األف ارد واألنشطة داخل المنظمة‪،‬‬
‫وم ن التطـر ق إلى تصنیف اله اكل التنظ م ة من خالل الجوانب التال ة‪:‬‬

‫‪28‬‬
 ‫د‪ .‬محمد الباي‬ ‫مقياس هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫محاضرات‬

‫أوال‪ :‬أنواع اله اكل التنظ م ة من حیث تدرج السلطة‬

‫من خالل أنواع السلطة م ن تقس م اله اكل التنظ م ة إلى ‪:‬‬

‫‪-1‬ال""ه ل التنفی""ذ ‪:‬وس مى ذل ك ال ه ل ال أرس ي أو العس ر أو الس لطو وه و من أقـدم ال ه اكـل‬

‫التن ظ م ة مب ني على الس لطة الم رزة الموج ودة في أعلى قم ة المنظم ة‪ ،‬وفي ه ذه الحال ة ـو ن‬
‫هنـاك رئ س واحد یتولى اتخاذ الق ارارت‪ٕ ،‬وٕا صدار األوامر إلى المرؤوس ین الم اشرن‪ ،‬ثم‬
‫تتـدرج السـلطة طرقة منظمة من مسؤول ألخر‪.‬‬

‫وم ن تلخ ص أهم م ازا وعیوب هذا النوع من اله اكل من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫ماز ا اله ل التنفیذ عیوب اله ل التنظ مي‬

‫العيوب‬
‫‪-‬إهمال مبدأ التخصص‪.‬‬
‫‪-‬الم الغة في أهم ة الرؤساء اإلدارین‬
‫مـنحهم السلطة الكاملة في التصرف في‬
‫المسائل الداخلـة في نطاق اختصاصهم‪.‬‬
‫‪-‬یتعذر ف ه تحقیـ التعـاون والتنسـی‬
‫بـین اإلدا ارت المختلفة‬
‫المزا‬
‫‪-‬الوضوح وال ساطة‪.‬‬
‫‪-‬تسیر السلطة بخطو من األعلى إلى‬
‫األسفل‪.‬‬
‫‪-‬المسؤول ة محددة‪.‬‬
‫‪-‬االعتماد على النظام وطاعة‬
‫األوامر والتعل مات الصادرة من‬
‫الرؤساء إلى المرؤوسین‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫د‪ .‬محمد الباي‬ ‫مقياس هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫اله ل الوظ في ‪ :‬قوم هذا النوع من اله اكل على مبدأ التخصص حیث قسم نشا المنظمة إلـى‬
‫أنشطة رئ س ة وفرع ة‪ ،‬تسند مهمة أداء ل نشا إلى وحدة إدارة متخصصة ی أرسها مدیر‬
‫محاضرات‬

‫متخصص في مجال نشاطها وله الح في ممارسة السلطة ٕوٕا صدار األوامر لكل من عمل‬
‫ضمن نطاق إشـ ارفه وتخصصه‪51 ،‬ومن خالل الش ل التالي نوضح هذا النوع من اله‬
‫اكل‪:‬‬

‫ومن خالل الجدول التالي نلخص أهم م ازا وعیوب هذا النوع من اله اكل‪.‬‬
‫العيوب‬ ‫المزا‬
‫‪-‬عدم وضوح السلطة والمسؤول ة مما‬ ‫‪-‬االستفادة من مبدأ التخصص من خالل‬
‫یؤد إلى التهرب من المسؤول ة‪.‬‬ ‫استخدام الخب ارء والمختصین‪.‬‬
‫‪-‬صعوة فرض النظام في المستوات‬ ‫‪-‬إم ان ة إیجاد ط قة من العمال‬
‫اإلدارـة الدن ا مما یؤد إلى فوضى إدارة‬ ‫مـدرین علـى تأد ة المهام واألعمال‪.‬‬
‫‪-‬تحقی التعاون والتنسی بین األف ارد‬
‫والرؤساء في األقسام المختلفة والحصول‬
‫على المعلومـات من مصادرها المختصة‪.‬‬
‫‪-‬سهولة التنسی واإلش ارف على‬
‫األعمال‪.‬‬

‫اله ل التنفیذ االستشار ‪ :‬عتمد هذا النوع من اله اكل على ق ام اله ل التنفیـذ االسـتعانة‬
‫المستشارن المستشار القانوني والفني والمالي‪ ،‬أو وحدات إدارة وحـدة ال حـوث والد ارسـات‪،‬‬

‫‪30‬‬
‫د‪ .‬محمد الباي‬ ‫مقياس هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫والهدف منها تقد م النصح والمشورة مما ساعد على أداء أحسن‪ ،‬وعتبر هذا النوع األكثر‬
‫شیوعا فـي المنظمات‪ ،‬و من خالل الش ل التالي نوضح اله ل التنفیذ االستشار ‪:‬‬

‫‪31‬‬
‫د‪ .‬محمد‬ ‫محاضرات مقياس هياكل وتنظيم المؤسسة‬
‫الباي‬

‫أما م ازا وعیوب هذا النوع من اله اكل م ن تلخ صها في الجدول التالي‪:‬‬
‫العيوب‬ ‫المزا‬
‫‪ -‬التناقض بین التنفیـذیین واالستشـارین‬ ‫‪-‬السلطة محددة‪.‬‬
‫ممـا ینع س سل ا على فاءة اله ل التنظ‬ ‫‪-‬االستفادة من مبدأ التخصص‪.‬‬
‫مي‪.‬‬ ‫‪-‬تقوة مرز الرؤساء بوجود مساعدین فنیـین‬
‫‪-‬میل الفنیین إلى ممارسة السلطة التنفیذ‬ ‫في المسائل التي لها طب عة متخصصة‪.‬‬
‫ة ممـا یؤد إلى تدخل السلطة‪.‬‬ ‫‪-‬توفیر معلومات لم اركز اتخاذ القـ‬
‫‪-‬صعوة تحدید مجـال ومـد السـلطة فـي‬ ‫ارارت ممـا یجعلها قادرة على اتخاذ ق‬
‫االستعانة بخبرة االستشارین من قبل‬ ‫ارارت فعالة‪.‬‬
‫التنفیذیین‪.‬‬
‫ثان ا‪ :‬أنواع اله اكل التنفیذ ة حسب نطاق اإلشارف‬
‫هن اك ن وعین أساس یین من ال ه اك ل التن ظ م ة حس ب نط اق اإلشـ ارف‪ ،‬أال وهمـا ال ه ـل‬
‫الطوـل واله ل المسطح‪ ،‬والجدول التالي یوضح أهم م ازا وعیوب هذین اله لین‪:‬‬

‫اله ل الطول‬
‫العيوب‬ ‫المزا‬
‫‪-‬قد قع الرئ س في خطأ التدخل في‬ ‫‪-‬تم ین الرئ س من تخص ص وقـت‬
‫أعمال مرؤوس ه‪ ،‬مما ضعف قد ارتهم‬ ‫أطول لكل مرؤوس‪.‬‬
‫على االستقالل ة في العمل‪ ،‬وعرقـل‬ ‫‪-‬سـهولة وسـرعة االتص ال بـ ـین‬

‫‪32‬‬
‫د‪ .‬محمد‬
‫‪-‬زادة ع دد المس توات ق د ضـعف ونقص‬
‫من فعال ة االتصال‪.‬‬
‫تطورهم الوظ في ‪.‬‬
‫العيوب‬
‫‪-‬اإلش ارف على عـدد بیـر مـن المرؤوسین‬
‫قد مثل عبئا على الرئ س مما یؤد في‬
‫عـض األحیـان إلـى تأخیر انجاز العمل‪.‬‬
‫‪-‬ارتفاع تكـالیف تـدرب األفـ ارد المـ ارد‬
‫تـرقیتهم لشـغل الوظـائف اإلش ارف ة‪.‬‬
‫ونوضح ل من هذین اله لین من خالل الش لین التالیین‪:‬‬
‫محاضرات مقياس هياكل وتنظيم المؤسسة‬
‫الباي‬
‫المرؤوسین ورئ سهم الم اشر‬
‫اله ل المسطح‬
‫المزا‬
‫‪-‬العمل على وضع س اسات واضـحة عند‬
‫تعیین المرؤوسـین‪ ،‬حیـث یـتم اخت ار‬
‫النوع ة القادرة على اتخاذ الق ارر دون‬
‫اللجوء إلى الرؤساء‪.‬‬
‫‪-‬خفض التكالیف‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنواع اله اكل التنظ م ة حسب تقس م وتجم ع األنشطة‬

‫تختل ف ال ه اك ل التن ظ م ة حس ب تقس م وتجم ع األنش طة‪ ،‬فال ه ل التن ظ مي حس ب ه ذه‬
‫األسس أخـذ‬
‫إحد األنواع التال ة‪:‬‬

‫اله ل التنظ مي على أساس الوظ فة؛‬ ‫•‬

‫‪33‬‬
‫د‪ .‬محمد‬ ‫محاضرات مقياس هياكل وتنظيم المؤسسة‬
‫الباي‬
‫العيوب‬ ‫المزا‬
‫صعوة التنسی في حالـة تعـدد‬ ‫‪-‬االستفادة من التخصص يف العمل‬
‫المنتوجات أو المناط الجغ‬ ‫‪-‬حتقيق التنسيق يف أداء األنشطة‬

‫ارف ة‬
‫اله ل التنظ مي على أساس الزمن؛‬ ‫•‬
‫العيوب‬ ‫المزا‬
‫‪-‬صعوة التنسـی بـین عمـل‬ ‫القدرة علـى التكیـف ومواجهـة‬
‫الفت ارت المتتا عة‪.‬‬ ‫التغییر فـي الطلـب علـى السـلع‬
‫‪-‬ارتفاع التكالیف نتیجة التغییر‬ ‫والخدمات‪ ،‬وق اس نتائج ـل‬
‫في اآلالت وتجهیز الطل ات‬ ‫فتـرة وم ارقبتها‪.‬‬
‫المختلفة‬ ‫‪-‬انجاز طل ات الزائن فـي‬
‫الوقـت المحدد‪.‬‬
‫اله ل التنظ مي على أساس العمل ات؛‬ ‫•‬
‫العيوب‬ ‫المزا‬
‫‪-‬زادة مشـاكل التنسـی بـین‬ ‫ون لكل قسم مسؤول عن عملیـة‬
‫العمل ات المختلفة‪.‬‬ ‫وعن آالته المتخصصة‪.‬‬
‫‪-‬نقل األف ارد بین األقسـام‬ ‫‪-‬التر یز واالهتمام العمل ات‬
‫عتبـر أمر صعب‪.‬‬ ‫الداخل ة في المنظمة‪.‬‬
‫‪-‬ظهور الحاجـة إلـى تطـور‬ ‫‪-‬زادة الكفـاءة فـي األداء نتیجـة‬
‫المدیرن‪ ،‬حیث تحتاج المنظمة إلى‬ ‫التخصص وتقس م العمل‪.‬‬
‫المزد من الموه ة اإلدارـة لكـل‬ ‫‪-‬تنم ة الخب ارت والكفاءات‪.‬‬

‫قسم‪.‬‬
‫اله ل التنظ مي على أساس المنطقة الجغ ارف ة؛‬ ‫•‬
‫العيوب‬ ‫المزا‬
‫‪-‬صعوة وضع س اسـات عامـة لكافة‬ ‫سرعة اتخاذ الق ارارت نظ ار لعـدم‬
‫المناط ‪.‬‬ ‫المرزة‪.‬‬
‫‪-‬صعوة التنسی بـین المنـاط‬ ‫‪-‬إلمام المدیرن بخصائص ومتطل‬

‫‪34‬‬
‫د‪ .‬محمد‬
‫الجغ ارف ة من ناح ة‪ ،‬وین‬
‫المرز الرئ سي من ناح ة‬
‫أخر ‪.‬‬
‫‪-‬صـعوة رقابـة اإلدارة‬
‫العلیـا لجم ع المناط الجغ‬
‫ارف ة‬
‫اله ل التنظ مي على أساس الزائن؛‬
‫العيوب‬
‫‪-‬ال یت ح االس تفادة مـن وفـ‬
‫ارت اإلنتاج بیر الحجم‪.‬‬
‫‪-‬صعوة التنسی بـین األقسـام‬
‫األمر الذ یـؤد إلـى وجـود ازدواج‬
‫في ممارسة عض األنشطة الوظ‬
‫ف ة‪.‬‬
‫‪-‬الحاجة إلى نوع ات متمیزة‬
‫مـن العاملین‪ ،‬وارتفاع تكالیف‬
‫استقطاب هؤالء‪.‬‬
‫اله ل التنظ مي على أساس المنتج؛‬
‫العيوب‬
‫‪-‬ازدواج أداء الوظائف من منـتج‬
‫آلخر‪.‬‬
‫‪-‬ص عوة التنس ی بـین العملیـات‬
‫المتشابهة الش ارء والتسو ‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫محاضرات مقياس هياكل وتنظيم المؤسسة‬
‫الباي‬
‫ات ل منطقة‪.‬‬
‫‪-‬توفیر خدمات سرعة وأقل تكلفـة‬
‫لس ان المنطقة‪.‬‬
‫‪-‬تسـهیل التنسـی علـى مسـتو‬
‫المنطقة الجغ ارف ة‪.‬‬
‫لجم ع المناط الجغ ارف ة‬
‫•‬
‫المزا‬
‫‪-‬ي‪%% % %‬تيح للع‪%% % %‬املني الق‪%% % %‬درة علـى‬
‫إشـباع رغ ات وحاج ات‬
‫الزائن‪.‬‬
‫‪-‬اكتساب خب ارت متنوعة‬
‫ومتمیـزة في التعامل مع ل نوع‬
‫من الزائن‪.‬‬
‫‪-‬القدرة العال ة فـي التكیـف‬
‫مـع التغی ارت البیئ ة‪.‬‬
‫‪-‬یتمیز بدرجة عال ة من الالمرزة‪.‬‬
‫•‬
‫المزا‬
‫المرونة والتكیـف مـع ظـروف‬
‫ومشاكل ل منتج‪.‬‬
‫‪-‬سرعة الق ارارت لد مسؤول ـل‬
‫منتج‪.‬‬
 ‫د‪ .‬محمد‬ ‫محاضرات مقياس هياكل وتنظيم المؤسسة‬
‫الباي‬
‫‪-‬الص ارع بین مدیر‬ ‫‪-‬سهولة المتا عة والرقا ة على‬
‫المنتجـات على الموارد واإلم ان‬ ‫ـل منتج‪.‬‬
‫ات المتاحـة للمنظمة‬ ‫‪-‬التنسی بین العمل ات التي‬
‫لكل سلعة أو خدمة‬ ‫تـؤد‬
‫على حد ‪.‬‬
‫اله ل المختل ‪.‬‬ ‫•‬

‫ه ل حتو على أكثر من طرقة في تقس م وتجم ع األنشطة وذلك بهـدف‬

‫تحقی األهداف المطلوة فاءة عال ة‪.‬‬

‫ار عا‪ :‬أنواع اله اكل التنظ م ة حسب نموذج التنظ م‬

‫ما أنه یوجد نموذجان أساس ان من التنظ م‪ ،‬فإنه یوجد نوعان من اله اكل والتي تتمثل‬
‫في اله اكـل‬
‫اآلل ة )م ان ة( وه اكل عضوة‪.‬‬
‫‪-1‬اله ل اآللي ‪ :‬متاز اله ل الم ان ي التعقید والرسم ة والمرزة الكبیرة‪ ،‬واعتماد الرقا ة فـي‬
‫أداء األعمال‪ ،‬و ذلك السلوك المبرمج‪ ،‬وقلة االستفادة للتغی ارت أو األحداث الفجائ ة‪.‬‬

‫‪-2‬اله ل العضو ‪:‬یتمیز هذا األخیر المرونة وقابل ة التكیف مع الظروف المختلفة‪ ،‬یتمیز‬
‫ال ساطة‬
‫النسب ة‪ ،‬و ذلك رسم ة منخفضة وال مرزة في اتخاذ الق ارارت‪ ،‬وعتبر اله ل المعاصر‪.54‬‬
‫وم ن المقارن ة بین ال ه ل اآللي وال ه ل العض و من خالل ع دة ج وانب وال تي م ن توضـ حه ا‬
‫من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫مقارنة بین اله ل اآللي واله ل العضو‬

‫اله ل العضو‬ ‫اله ل اآللي‬
‫تتضمن إد اركا للثقة‬ ‫ال تتضمن إد اركا للثقة‪،‬‬ ‫الق ادة‬
‫بین الرؤساء‬ ‫ال شعر‬
‫ین في جم ع‬ ‫والمرؤوس‬ ‫المرؤوسون الحرـة لمناقشـة‬
‫األمـوروشعر المرؤوس ون‬ ‫ل مـع‬ ‫مش الت العم‬

‫‪36‬‬
‫د‪ .‬محمد‬ ‫محاضرات مقياس هياكل وتنظيم المؤسسة‬
‫الباي‬
‫الحرة في‬ ‫رؤسـائهم الـ ـذین ال قومـ ـون‬
‫مناقشـة مشـاكل العمـل مـع‬ ‫بـ ـدورهم‬

‫رؤسائهم الذین حرضون‬ ‫استقطاب أف ـار‬

‫علـى‬ ‫المرؤوسـین وأ ارئهم‪.‬‬
‫الحصول على أف‬
‫ار المرؤوسین وآ‬
‫ارئهم‪.‬‬
‫توظف حوافز ودوافع‬ ‫توظ ف ف ق الـدوافع‬ ‫التحفیز‬
‫متنوعـة من خالل أسـلوب‬ ‫والحـوافز الم ال ة واألمن ة‬
‫المشـارة‪ ،‬تسود العاملین‬ ‫والجسمان ة مـن‬

‫اتجاهات ایجابیـة نحو‬ ‫خـالل اسـتخدام الخـوف‬

‫والعقوات‪ ،‬تسود بین‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫العـاملین‬
‫اتجاهات سلب ة نحو‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫تنساب المعلومات حرـة فـي‬ ‫تنساب المعلومات من‬ ‫االتصال‬
‫جم ع االتجاهـات‬ ‫األعلـىإلى األسفل وتمیل نحو‬
‫والمعلومـاتدق قة وغیر‬ ‫التشـوه وعدم الدقة‪.‬‬
‫مشوهة‪.‬‬
‫مفتـ ـوح وم ثـ ـف ‪،‬فالرؤسـ ـاء‬ ‫مغل ومحدود‪ ،‬للمرؤوسین‬ ‫التفاعل‬
‫والمرؤوسین بإم انهم أن‬ ‫تأثیر‬
‫یؤثروا‬ ‫محدود على أهـداف‬
‫على أهداف الدوائر‬ ‫دوائـرهم وأسالیبها‬
‫وأسـالیبها وأنشطتها‪.‬‬ ‫وأنشطتها‪.‬‬
‫نسب ا ال مرزة‪ ،‬تحـدث عنـد‬ ‫نسب ا مرزة‪ ،‬تحدث‬ ‫اتخاذ القارارت‬
‫جم ع المسـتوات مـن خـالل‬ ‫فق عنـد‬
‫قمة الهرم في المنظمة‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫د‪ .‬محمد‬
‫الجماعة‪.‬‬
‫شجع مشارة الجماعـة فـي‬
‫أهداف عال ة وواقع ة‪.‬‬
‫موزعة في اله ل‪ :‬ترتكز‬
‫على‬
‫الرقا ة الذات ة وحل‬
‫المش الت‪.‬‬
‫ع ال ة وس عى الم دیرون‬
‫لتح ق قه ا بج د وث ات‪،‬‬
‫سلب ة وال یلتزمـون بتطـور وقررون الحاجـة‬
‫لإللت ازم الكامل بتطور‬
‫وتدرب‬
‫المواد ال شرة في المنظمة‪.‬‬
‫محاضرات مقياس هياكل وتنظيم المؤسسة‬
‫الباي‬
‫مرزة في قمـة المنظمـة وال‬ ‫وضع األهداف‬
‫تشجع مشارة الجماعات‪.‬‬
‫مرزة‪ ،‬ترتكز على وضع‬ ‫الرقا ة‬
‫اللوم‬
‫والنقد سبب األخطاء‪.‬‬
‫متدن ة‪ ،‬وسعى المدیرون‬ ‫أهداف األداء‬
‫إلیهـا‬
‫الموارد ال شرة للمنظمة‪.‬‬
‫‪38‬‬