CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ

1.1. Tổng quan về marketing nội bộ
1.1.1. Nguồn gốc của marketing nội bộ
Trọng tâm ban đầu của chiến lược Marketing tập trung nhiều hơn vào môi trường bên
ngoài. Sự hướng dẫn của chiến lược marketing được xác định nhiều hơn bởi các yếu tố thị
trường bên ngoài hơn là các yếu tố nội bộ. Tuy nhiên tình hình này đã thay đổi nhanh chóng.
Việc thực hành kiểm soát thông tin trong tổ chức đã dần chuyển sang việc thực hành các
phương pháp quản trị mở và chia sẻ. Đội ngũ quản lý hiện nay hoan nghênh các ý tưởng, gợi
ý và phản hồi từ mỗi thành viên trong công ty cũng như chia sẻ thông tin kinh doanh với họ.
Phương pháp mới này dựa trên triết lý quan hệ đối tác là kết hợp các giá trị của việc hợp tác,
quan tâm, sự đồng cảm, sáng tạo và sự liên kết. Khi nhận ra tầm quan trọng của các yếu tố
nội bộ trong tổ chức, một vài công ty đã giới thiệu một chiến lược thúc đẩy các hoạt động nội
bộ, được gọi là marketing nội bộ.
1.1.2. Các khái niệm marketing nội bộ
Các nghiên cứu phân tích cho thấy có thể phân loại các khái niệm này theo phạm vi và
quan điểm chiếm ưu thế thành các nhóm sau đây:
(1) Marketing nội bộ như một cách hiểu đồng nghĩa với quản trị nguồn nhân lực;
(2) Marketing nội bộ là một cách sử dụng các kỹ thuật tiếp thị vào thị trường nội bộ;
(3) Marketing nội bộ là một điều kiện tiên quyết để thoả mãn khách hàng bên ngoài, và
(4) Marketing nội bộ như là một nguồn lợi thế cạnh tranh.
Vì các khái niệm marketing nội bộ có sự khác nhau theo từng quan điểm nên trong
quá trình thực hiện luận văn, tác giả sẽ chủ yếu dựa vào hai khái niệm chính mà nội dung đề
cập rõ ràng nhất về marketing nội bộ:
* Khái niệm về marketing nội bộ của Parasuraman, Berry & Zeithaml (1991):
“Marketing nội bộ là việc thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ lại những nhân viên có trình độ
thông qua công việc, được xem như các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ. Marketing nội bộ
là triết lý đối xử với nhân viên như khách hàng”.
* Khái niệm về marketing nội bộ của Ahmed và Rafiq (2000): “Marketing nội bộ là
một nỗ lực có kế hoạch sử dụng tiếp thị như một cách tiếp cận để vượt qua sức cản tổ chức
với sự thay đổi. Mục đích của nó là tổ chức, động viên, phối hợp liên chức năng và kết hợp
các nhân viên hướng tới việc thực hiện hiệu quả các chiến lược chức năng và tổng thể để đạt
được sự thoả mãn của khách hàng thông qua một tiến trình của việc tạo ra các nhân viên
năng động và định hướng khách hàng”.
1.1.3. Mục đích của marketing nội bộ
Gronroos (1981) cho rằng mục đích chính của marketing nội bộ là để tạo ra định
hướng khách hàng giữa các nhân viên dịch vụ. Ông lập luận rằng marketing nội bộ "tạo ra
một môi trường nội bộ, hỗ trợ ý thức khách hàng của nhân viên".
Marketing nội bộ nhằm mục đích để giúp nhân viên hiểu được tầm quan trọng của sự
tương tác của họ với khách hàng và trách nhiệm của họ để thực hiện tiếp thị tương tác của
công ty Hơn nữa, mục đích của marketing nội bộ để tạo ra, duy trì và tăng cường mối quan hệ
nội bộ trong tổ chức. Điều này đến lượt nó, sẽ động viên
nhân viên để cung cấp dịch vụ cho các bên liên quan nội bộ và bên ngoài một cách định
hướng khách hàng (Voima và Grönroos, 1999).
Như vậy, mục tiêu của marketing nội bộ là để tạo ra các nhân viên năng động, cam kết
và định hướng khách hàng trong tổ chức và xây dựng mối quan hệ với khách hàng.
1.2. Các bên tham gia vào marketing nội bộ
1.2.1. Nhân viên
Nhân viên được xem là khách hàng của thị trường nội bộ và họ có khả năng ảnh hưởng
và đáp ứng các nhu cầu của các nhân viên khác trong tổ chức trước khi đáp ứng sự hài lòng
của khách hàng bên ngoài.
1.2.2. Cấp quản lý
Cấp quản lý thể hiện vai trò trong một tổ chức bao gồm việc thiết lập, phát triển và tạo
điều kiện thuận lợi cho các mối quan hệ hợp tác cùng có lợi giữa tổ chức và người lao động.
Điều này đòi hỏi phải có sự tương tác trực tiếp giữa cấp quản lý, các cá nhân, nhóm và tập
thể.
1.2.3. Bộ phận nguồn nhân lực
Bộ phận nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong việc thiết kế và thực hiện
một chương trình marketing nội bộ. Bộ phận nguồn nhân lực có chuyên môn, cũng như kiến
thức về yêu cầu công việc trong tổ chức do đó họ phải là một đối tác trong chiến lược
marketing nội bộ của tổ chức, thiết kế và thực hiện. Bộ phận nguồn nhân lực cũng đóng một
vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi liên tục và tạo ra các quy trình và văn hoá nâng cao
năng lực của tổ chức cho sự thay đổi.
1.3. Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và marketing, quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và marketing
Gummesson (1987) lập luận rằng ý tưởng đằng sau marketing nội bộ là để áp dụng các
khái niệm tiếp thị, nguồn gốc cho việc tiếp thị bên ngoài của công ty, cho thị trường nội bộ.
Tương tự như vậy, Ahmed và Rafiq tập trung vào việc sử dụng các công cụ tiếp thị trong tổ
chức để khuyến khích nhân viên cam kết và định hướng khách hàng.
1.3.2. Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và quản trị nguồn nhân lực
George (1990) nhấn mạnh ý tưởng của sự phụ thuộc lẫn nhau giữa marketing nội bộ và
quản trị nguồn nhân lực. Nói cách khác, marketing nội bộ là triết lý cho việc quản trị nguồn
nhân lực của tổ chức dựa trên quan điểm tiếp thị. Ahmed và Rafiq (1993) kết luận rằng
marketing nội bộ góp phần vào quản trị nguồn nhân lực thông qua việc phát triển các định
hướng của khách hàng nội bộ bằng cách áp dụng các kỹ thuật tiếp thị trong tổ chức. Ahmed
và Rafiq tin rằng quản trị nguồn nhân lực đã có một loạt các công cụ để khuyến khích nhân
viên, và rằng các kỹ thuật tiếp thị chỉ được thêm vào.
1.4. Các mô hình marketing nội bộ
1.4.1. Mô hình marketing nội bộ của Berry
Đặc điểm chính của mô hình này là việc đối xử nhân viên như khách hàng và công việc
như sản phẩm đạt được thông qua các biện pháp quản lý nguồn nhân lực. Đối xử nhân viên
như khách hàng sẽ dẫn đến sự thoả mãn và thay đổi trong thái độ của nhân viên.
1.4.2. Mô hình marketing nội bộ của Gronroos
Các đặc điểm chính của mô hình Gronroos là định hướng khách hàng có thể được tạo ra
giữa các nhân viên hỗ trợ và nhà quản lý tập trung vào việc sử dụng các hoạt động tuyển
dụng nhân viên năng

động và định hướng khách hàng, cung cấp cho nhân viên các hoạt động đào tạo, cho phép họ
cơ hội để tham gia trong việc đưa ra quyết định và cấp cho họ một số thận trọng hơn nhiệm
vụ của mình.
1.4.3. Mô hình marketing nội bộ của Ahmed và Rafiq
1.4.3.1. Mô hình biến đổi
Mô hình này kết hợp mô hình của Berry và Gronroos. Nó có một số tính năng bổ sung
chẳng hạn như mối quan hệ giữa sự thoả mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách
hàng, và sự gia tăng lợi nhuận. Ngoài ra, lợi nhuận có thể được tăng lên thông qua quảng cáo
truyền miệng của các khách hàng thoả mãn về dịch vụ.
1.4.3.2. Mô hình giản lược
Mô hình này tập trung vào việc sử dụng marketing nội bộ để phát triển định hướng
khách hàng giữa các nhân viên. Trong đó, định hướng khách hàng là trung tâm phản ánh vai
trò quan trọng của nó trong việc đạt được sự thoả mãn khách hàng và do đó đạt được các mục
tiêu tổ chức. Ngoài ra, nó cho thấy rằng marketing nội bộ bao gồm các hoạt động tiếp thị và
trao quyền cho nhân viên.

Mô hình Marketing nội bộ giản lược của Ahmed và Rafiq

1.5. Các giai đoạn thực thi marketing nội bộ
• Giai đoạn 1: Động cơ thúc đẩy và sự thoả mãn của nhân viên - Các tổ chức nên xem nhân
viên như khách hàng nội bộ và công việc cung cấp cho nhân viên như các sản phẩm và dịch
vụ. Để thúc đẩy nhân viên và khuyến khích sự hài lòng công việc, tổ chức nên dành sự quan
tâm đến việc cung cấp công việc cho người lao động như là việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ
cho các khách hàng bên ngoài.
• Giai đoạn 2: Định hướng khách hàng - nếu trông đợi các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng để tâm trí vào tiếp thị tương tác, thì điều quan trọng là họ được lựa chọn cách mà
họ đáp ứng khách hàng. Marketing nội bộ là việc sử dụng các hoạt động như tiếp thị là
phương pháp tốt nhất cho việc thúc đẩy nhân viên hướng tới việc am hiểu khách hàng.
• Giai đoạn 3: Thực thi chiến lược và quản trị thay đổi - marketing nội bộ có thể được sử
dụng như một công cụ để thực hiện thành công chiến lược của tổ chức, để vượt qua các xung
đột liên chức năng, đạt được truyền thông nội bộ tốt hơn, giảm sự cô lập có tính bộ phận và
vượt qua sức cản của sự thay đổi
1.6. Một số nội dung marketing nội bộ tại doanh nghiệp
Như vậy từ những phần trên có thể thấy để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời
thúc đẩy nhân viên định hướng khách hàng, thì các nội dung chính cần thực hiện trong
marketing nội bộ đó là: các hoạt động nguồn nhân lực, phối hợp liên chức năng và truyền
thông nội bộ.
1.6.1. Hoạt động nguồn nhân lực
1.6.1.1. Tuyển dụng
Tuyển dụng được hiểu là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết vào
chức vụ trống cho tổ chức. Đây có thể được
xem là giai đoạn tạo nguồn khách hàng nội bộ cho marketing nội bộ cũng là bước triển khai
cho hoạch định nguồn nhân lực.
1.6.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin kỹ
năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Thêm vào đó,
đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp
tích cực cho tổ chức. Đào tạo giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn. Phát
triển chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó chú trọng vào việc học tập và phát triển cá nhân.
1.6.1.3. Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức
trong một giai đoạn. Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi,
mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Nó là công cụ
được sử dụng để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức.
1.6.2. Sự phối hợp xuyên chức năng
Hiếm có phòng ban nào hoạt động biệt lập mà lại đạt hiệu quả. Họ cần sự hợp tác của
những người khác, cả trong công ty lẫn bên ngoài, để hoàn tất mục tiêu của mình. Chúng ta
gọi sự hợp tác xuyên chức năng này là phối hợp liên kết. Sự phối hợp liên kết đóng vai trò
quan trọng để xúc tiến thực hiện công việc.
1.6.3. Truyền thông nội bộ
Truyền thông nội bộ đóng một vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, đặc biệt là
những doanh nghiệp đang muốn thực hiện một chiến lược mới hay tạo ra một sự thay đổi
trong tổ chức. Truyền thông nội bộ không chỉ là những việc như gửi thông báo đến các nhân
viên, đưa ra chỉ dẫn, mà nó còn bao gồm văn hoá doanh nghiệp, sự lãnh đạo và cách thức ứng
xử của các nhà quản lý.