BABOK Guide v3 Member VN 1.4

Machine Translated by Google
sađp
kỹ thuật Phân tích năng lực kinh doanh
Bảp
Những rủi ro này rơi vào các danh mục kinh doanh thông thường:
K
p
• rủi ro kinh doanh,
Im
• rủi ro công nghệ,
• rủi ro tổ chức, và
v
t
• rủi ro thị trường.
.5 Lập kế hoạch chiến lược
Khả năng kinh doanh đối với trạng thái hiện tại và trạng thái tương lai của doanh nghiệp có thể được
sử dụng để xác định doanh nghiệp đó cần phải đi đến đâu để thực hiện chiến lược của mình. Đánh giá
năng lực kinh doanh có thể đưa ra một tập hợp các khuyến nghị hoặc đề xuất giải pháp. Thông tin này
tạo cơ sở cho lộ trình sản phẩm và đóng vai trò là hướng dẫn cho việc lập kế hoạch phát hành. Ở cấp
độ chiến lược, các khả năng sẽ hỗ trợ doanh nghiệp thiết lập và duy trì lợi thế cạnh tranh bền
vững cũng như đề xuất giá trị khác biệt.
.6 Bản đồ năng lực
Bản đồ khả năng cung cấp một cái nhìn đồ họa về các yếu tố liên quan đến phân tích khả năng
kinh doanh. Các ví dụ sau minh họa một yếu tố của bản đồ năng lực sẽ là một phần của lưới
năng lực lớn hơn.
Không có tiêu chuẩn thiết lập cho ký hiệu của bản đồ khả năng. Các hình ảnh sau đây cho thấy
hai phương pháp khác nhau để tạo bản đồ khả năng. Hai hình ảnh đầu tiên là ví dụ đầu tiên và hình
ảnh thứ ba là ví dụ thứ hai.
Hình 10.6.1: Bản đồ khả năng mẫu Ô ví dụ 1
Khoảng cách hiệu suất rõ ràng
Việc kinh doanh

Khách hàng
Giá trị
Giá trị
Rủi ro
Một kết quả Rủi ro kinh doanh
Rủi ro công nghệ
Rủi ro tổ chức
Chìa khóa
Giá trị cao Khoảng cách hiệu suất cao Rủi ro cao
Giá trị trung bình Khoảng cách hiệu suất trung bình Rủi ro trung bình
Giá trị thấp Khoảng cách hiệu suất thấp Nguy cơ thấp
231
Phân tích năng lực kinh doanh kỹ thuật
Hình 10.6.2: Bản đồ năng lực mẫu Ví dụ 1
Trung tâm phân tích giá trị kinh doanh xuất sắc
tổ chức Dự án Chuyên nghiệp

Sự quản lý
Phân tích Phân tích Phát triển
tổ chức
khả năng Yêu cầu Hiệu suất
Phân tích
Phân tích Sự khám phá Sự quản lý
tư vấn
Dự án
Nguyên nhân gốc rễ Yêu cầu Nguồn
Phân tích
Phân tích Sự quản lý phân bổ
tư vấn
Người lao động

Quá trình Yêu cầu
Đào tạo Phát triển
Phân tích Giao tiếp
Lập kế hoạch
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Người dùng
Cổ đông
chấp thuận cố vấn
Phân tích
thử nghiệm
Mẫu &
lộ trình khả năng sử dụng
Tài nguyên
Sự thi công thử nghiệm
BẢO TRÌ
Chìa khóa
Giá trị cao Khoảng cách hiệu suất cao Rủi ro cao
Giá trị trung bình Khoảng cách hiệu suất trung bình Rủi ro trung bình
Giá trị thấp Khoảng cách hiệu suất thấp Nguy cơ thấp
232
sađp
kỹ thuật Phân tích năng lực kinh doanh
Bảp
Hình 10.6.3: Bản đồ năng lực mẫu Ví dụ 2
K
p
Im
TỔ CHỨC Giá trị kinh doanh Khoảng cách hiệu suất giá trị khách hàng Rủi ro
PHÂN TÍCH Cao Trung bình Thấp Cao Trung bình Thấp Cao Trung bình Thấp Cao Trung bình Thấp
v
Phân tích khả năng
t
Phân tích nguyên nhân gốc rễ
Phân tích quá trình
Phân tích các bên liên quan
Lộ trình xây dựng
Giá trị kinh doanh Khoảng cách hiệu suất giá trị khách hàng Rủi ro
PHÂN TÍCH DỰ ÁN
Cao Trung bình Thấp Cao Trung bình Thấp Cao Trung bình Thấp Cao Trung bình Thấp
Khai thác yêu cầu
Quản lý yêu cầu

Yêu cầu Giao tiếp
Thử nghiệm chấp nhận của người dùng
Kiểm tra khả năng sử dụng
CHUYÊN NGHIỆP Giá trị kinh doanh Khoảng cách hiệu suất giá trị khách hàng Rủi ro
PHÁT TRIỂN
Tư vấn tổ chức
Tư vấn phân tích dự án
Đào tạo
cố vấn
Tài nguyên bảo trì
Giá trị kinh doanh Khoảng cách hiệu suất giá trị khách hàng Rủi ro
SỰ QUẢN LÝ
Quản lý hiệu suất

Phân bổ nguồn lực
Lập kế hoạch phát triển nhân viên
10.6.4 Cân nhắc sử dụng
.1 Điểm mạnh
• Cung cấp thông tin chung về kết quả, chiến lược và hiệu suất, giúp
giúp tạo ra các sáng kiến rất tập trung và phù hợp.
• Giúp sắp xếp các sáng kiến kinh doanh trên nhiều khía cạnh của tổ chức.
• Hữu ích khi đánh giá khả năng của một tổ chức để cung cấp sản phẩm mới và
dịch vụ.
.2 Hạn chế
• Yêu cầu tổ chức đồng ý cộng tác trên mô hình này.
233
Những cách kinh doanh kỹ thuật
• Khi được tạo ra một cách đơn phương hoặc trong môi trường chân không, nó không mang lại
các mục tiêu về sự liên kết và hiểu biết chung.
• Đòi hỏi sự hợp tác rộng rãi, liên chức năng trong việc xác định mô hình năng lực và khung
giá trị.
10.7 Những cách kinh doanh
10.7.1 Mục đích
Một đề án kinh doanh cung cấp sự biện minh cho một quá trình hành động dựa trên những lợi
ích đạt được bằng cách sử dụng giải pháp được đề xuất, so với chi phí, nỗ lực và những cân nhắc
khác để đạt được và sống với giải pháp đó.
10.7.2 Sự miêu tả
Một trường hợp kinh doanh nắm bắt cơ sở lý luận để thực hiện một sự thay đổi. Một trường hợp kinh
doanh thường được trình bày trong một tài liệu chính thức, nhưng cũng có thể được trình bày thông
qua các phương pháp không chính thức. Lượng thời gian và nguồn lực dành cho trường hợp kinh doanh
phải tỷ lệ thuận với quy mô và tầm quan trọng của giá trị tiềm năng của nó. Đề án kinh doanh
cung cấp đầy đủ chi tiết để thông báo và yêu cầu phê duyệt mà không cung cấp những chi tiết
phức tạp cụ thể về phương pháp và/hoặc cách tiếp cận để thực hiện. Nó cũng có thể là
chất xúc tác cho một hoặc nhiều sáng kiến nhằm thực hiện thay đổi.
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Một trường hợp kinh doanh được sử dụng để:
• xác định nhu cầu,
• xác định kết quả mong muốn,
• đánh giá các ràng buộc, giả định và rủi ro, và
• đề xuất một giải pháp.
10.7.3 yếu tố
.1 Đánh giá nhu cầu
Sự cần thiết là trình điều khiển cho trường hợp kinh doanh. Đó là mục tiêu hoặc mục tiêu kinh
doanh có liên quan phải được đáp ứng. Các mục tiêu được liên kết với một chiến lược hoặc các
chiến lược của doanh nghiệp. Đánh giá nhu cầu xác định vấn đề hoặc cơ hội tiềm năng. Trong
suốt quá trình phát triển tình huống kinh doanh, các phương án khác nhau để giải quyết
vấn đề hoặc tận dụng cơ hội sẽ được đánh giá.
.2 Kết quả mong muốn
Các kết quả mong muốn mô tả trạng thái sẽ xảy ra nếu nhu cầu được đáp ứng. Chúng nên bao
gồm các kết quả có thể đo lường được có thể được sử dụng để xác định sự thành công của
trường hợp kinh doanh hoặc giải pháp. Kết quả mong muốn
234
sađp
kỹ thuật Những cách kinh doanh
Bảp
nên được xem xét lại tại các mốc quan trọng đã xác định và khi hoàn thành sáng kiến (hoặc các
K
sáng kiến) để hoàn thành đề án kinh doanh. Họ cũng nên độc lập với giải pháp được đề xuất. Khi
p
các tùy chọn giải pháp được đánh giá, khả năng đạt được kết quả mong muốn của chúng sẽ giúp xác
Im
định giải pháp được đề xuất.
v
.3 Đánh giá các lựa chọn thay thế
t
Trường hợp kinh doanh xác định và đánh giá các giải pháp thay thế khác nhau.
Các giải pháp thay thế có thể bao gồm (nhưng không giới hạn ở) các công nghệ, quy trình hoặc mô
hình kinh doanh khác nhau. Các lựa chọn thay thế cũng có thể bao gồm các cách khác nhau để
có được những thứ này và các tùy chọn thời gian khác nhau. Họ sẽ bị ảnh hưởng bởi các ràng
buộc như ngân sách, thời gian và quy định. Phương án 'không làm gì cả' nên được đánh giá và xem
xét cho giải pháp được đề xuất.
Mỗi phương án nên được đánh giá về mặt:
• Phạm vi: xác định phương án đang được đề xuất. Phạm vi có thể được xác định bằng cách sử
dụng ranh giới tổ chức, ranh giới hệ thống, quy trình kinh doanh, dòng sản phẩm hoặc khu
vực địa lý. Báo cáo phạm vi xác định rõ ràng những gì sẽ được đưa vào và những gì sẽ bị
loại trừ. Phạm vi của các giải pháp thay thế khác nhau có thể giống nhau hoặc chồng chéo
nhưng cũng có thể khác nhau tùy theo giải pháp thay thế.
• Tính khả thi: Cần đánh giá tính khả thi về tổ chức và kỹ thuật cho từng phương án. Nó bao
gồm kiến thức, kỹ năng và năng lực của tổ chức, cũng như sự trưởng thành về mặt
kỹ thuật và kinh nghiệm trong các công nghệ được đề xuất.
• Các giả định, rủi ro và ràng buộc: Các giả định là những sự kiện đã được đồng ý và có
thể có ảnh hưởng đến sáng kiến. Ràng buộc là những hạn chế có thể hạn chế các lựa chọn
thay thế có thể. Rủi ro là những vấn đề tiềm tàng có thể tác động tiêu cực đến giải pháp.
Đồng ý và ghi lại các yếu tố này tạo điều kiện cho những kỳ vọng thực tế và sự hiểu
biết chung giữa các bên liên quan.
• Phân tích tài chính và đánh giá giá trị: Phân tích tài chính và đánh giá giá trị bao
gồm ước tính chi phí để thực hiện và vận hành giải pháp thay thế, cũng như lợi ích
tài chính được định lượng từ việc thực hiện giải pháp thay thế. Các lợi ích phi
tài chính (chẳng hạn như cải thiện tinh thần của nhân viên, tăng tính linh hoạt để đáp
ứng với thay đổi, cải thiện sự hài lòng của khách hàng hoặc giảm rủi ro) cũng rất quan
trọng và mang lại giá trị đáng kể cho tổ chức. Ước tính giá trị có liên quan trở lại các
mục tiêu và mục tiêu chiến lược.
.4 Giải pháp đề xuất
Giải pháp được đề xuất mô tả cách tốt nhất để giải quyết vấn đề hoặc tận dụng cơ hội.
Giải pháp được mô tả đủ chi tiết để những người ra quyết định hiểu giải pháp và xác định xem
khuyến nghị có được thực hiện hay không. Giải pháp được đề xuất cũng có thể bao
gồm một số ước tính về chi phí và thời gian thực hiện giải pháp.
Các lợi ích/kết quả đo lường được sẽ được xác định để cho phép các bên liên quan đánh giá
235
Canvas mô hình kinh doanh kỹ thuật
hiệu quả và thành công của giải pháp sau khi triển khai và trong quá trình vận hành.
.1 Điểm mạnh
• Cung cấp sự kết hợp các sự kiện, vấn đề và phân tích phức tạp cần thiết để đưa ra các quyết
định liên quan đến thay đổi.
• Cung cấp phân tích tài chính chi tiết về chi phí và lợi ích.
• Cung cấp hướng dẫn cho việc ra quyết định liên tục trong suốt sáng kiến.
.2 Hạn chế
• Có thể tùy thuộc vào thành kiến của tác giả.
• Thường xuyên không được cập nhật sau khi tài trợ cho sáng kiến được đảm bảo.
• Chứa các giả định về chi phí và lợi ích có thể chứng minh là không hợp lệ khi điều tra thêm.
10.8 Canvas mô hình kinh doanh
10.8.1 Mục đích

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Khung mô hình kinh doanh mô tả cách doanh nghiệp tạo ra, phân phối và nắm bắt giá trị
cho và từ khách hàng của mình.
Khung mô hình kinh doanh bao gồm chín khối xây dựng mô tả cách một tổ chức dự định cung cấp
giá trị:
• Quan hệ đối tác chính, • Kênh truyền hình,
• Hoạt động chính, • Phân khúc khách hàng,
• Tài nguyên chính, • Cơ cấu chi phí, và
• Đề xuất giá trị, • Những nguồn doanh thu.
• Mối quan hệ khách hàng,
Các khối xây dựng này được sắp xếp trên khung vẽ kinh doanh thể hiện mối quan hệ
giữa hoạt động, tài chính, khách hàng và dịch vụ của tổ chức. Khung mô hình kinh doanh
cũng phục vụ như một kế hoạch chi tiết để thực hiện một chiến lược.
236
sađp
kỹ thuật Canvas mô hình kinh doanh
Bảp
Hình 10.8.1: Khung mô hình kinh doanh
K
p
Giá trị Khách hàng Khách hàng
Im
Chìa khóa Chìa khóa
quan hệ đối tác Các hoạt động

Dự luật Các mối quan hệ phân đoạn
v
t
Kênh truyền hình
Tài nguyên chính
Cơ cấu chi phí Những nguồn doanh thu
Khung mô hình kinh doanh có thể được sử dụng như một công cụ chẩn đoán và lập kế hoạch
liên quan đến chiến lược và sáng kiến. Là một công cụ chẩn đoán, các yếu tố khác nhau
của khung vẽ được sử dụng như một thấu kính vào tình trạng hiện tại của doanh nghiệp,
đặc biệt là liên quan đến lượng năng lượng, thời gian và tài nguyên tương đối mà tổ chức
hiện đang đầu tư vào các lĩnh vực khác nhau. Là một công cụ lập kế hoạch và giám sát,
khung vẽ có thể được sử dụng như một hướng dẫn và khuôn khổ để hiểu được sự phụ thuộc
lẫn nhau và các ưu tiên giữa các nhóm và sáng kiến.
Khung mô hình kinh doanh cho phép lập bản đồ các chương trình, dự án và các sáng kiến
khác (chẳng hạn như tuyển dụng hoặc giữ chân nhân tài) cho chiến lược của doanh
nghiệp. Với khả năng này, khung vẽ có thể được sử dụng để xem nơi doanh nghiệp đang đầu
tư, nơi phù hợp với một sáng kiến cụ thể và bất kỳ sáng kiến liên quan nào.
Khung mô hình kinh doanh cũng có thể được sử dụng để chứng minh nỗ lực của các phòng
ban và nhóm làm việc khác nhau phù hợp và thống nhất với chiến lược tổng thể của doanh
nghiệp ở đâu.
.1 Các yếu tố
quan hệ đối tác quan trọng
Quan hệ đối tác quan trọng thường liên quan đến một số mức độ chia sẻ thông tin
độc quyền, bao gồm cả công nghệ. Trong một số trường hợp, một quan hệ đối tác quan
trọng hiệu quả có thể dẫn đến các mối quan hệ chính thức hơn như sáp nhập và mua lại.
Những lợi ích khi tham gia vào các quan hệ đối tác quan trọng bao gồm:
• tối ưu hóa và kinh tế,
• giảm rủi ro và sự không chắc chắn,
• mua lại các nguồn lực và hoạt động cụ thể, và
• thiếu năng lực nội tại.
237
Canvas mô hình kinh doanh kỹ thuật
Hoạt động chính
Các hoạt động chính là những hoạt động quan trọng đối với việc tạo ra, phân phối và duy trì giá
trị, cũng như các hoạt động khác hỗ trợ hoạt động của doanh nghiệp.
Các hoạt động chính có thể được phân loại như sau:
• Giá trị gia tăng: đặc điểm, tính năng và hoạt động kinh doanh mà
khách hàng sẵn sàng chi trả.
• Không gia tăng giá trị: các khía cạnh và hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng
trả.
• Kinh doanh phi giá trị gia tăng: các đặc điểm phải được đưa vào
cung cấp, các hoạt động được thực hiện để đáp ứng các nhu cầu pháp lý và các nhu cầu
khác, hoặc các chi phí liên quan đến hoạt động kinh doanh mà khách hàng không sẵn sàng chi trả.
Tài nguyên chính
Tài nguyên là những tài sản cần thiết để thực hiện một mô hình kinh doanh. Các nguồn lực có thể
khác nhau dựa trên mô hình kinh doanh.
Tài nguyên có thể được phân loại là:
• Vật lý: các ứng dụng, địa điểm và máy móc.
• Tài chính: những gì cần thiết để tài trợ cho một mô hình kinh doanh, chẳng hạn như tiền mặt và đường dây
của tín dụng.

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Trí tuệ: bất kỳ khía cạnh độc quyền nào giúp mô hình kinh doanh phát triển mạnh, chẳng
hạn như kiến thức, bằng sáng chế và bản quyền, cơ sở dữ liệu khách hàng và thương
hiệu.
• Con người: những người cần thiết để thực hiện một mô hình kinh doanh cụ thể.
Đề xuất giá trị
Một đề xuất giá trị thể hiện những gì khách hàng sẵn sàng đánh đổi để được đáp ứng nhu cầu của
họ. Đề xuất có thể bao gồm một sản phẩm hoặc dịch vụ đơn lẻ hoặc có thể bao gồm một tập hợp
hàng hóa và dịch vụ được kết hợp với nhau để giải quyết nhu cầu của khách hàng hoặc phân khúc
khách hàng nhằm giúp họ giải quyết vấn đề của mình.
Mối quan hệ khách hàng
Nói chung, các mối quan hệ khách hàng được phân loại là thu hút khách hàng và giữ chân
khách hàng. Các phương pháp được sử dụng để thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng khác
nhau tùy thuộc vào mức độ tương tác mong muốn và phương thức giao tiếp. Ví dụ: một số mối quan
hệ có thể được cá nhân hóa cao, trong khi những mối quan hệ khác được tự động hóa và thúc đẩy
cách tiếp cận tự phục vụ. Các mối quan hệ cũng có thể là chính thức hoặc không chính thức.
Các tổ chức tương tác với khách hàng của họ theo những cách khác nhau tùy thuộc vào mối quan
hệ mà họ muốn thiết lập và duy trì.
238
sađp
kỹ thuật Canvas mô hình kinh doanh
Bảp
Kênh truyền hình
K
p
Kênh là những cách khác nhau mà doanh nghiệp tương tác và mang lại giá trị cho khách hàng của mình.
Im
Một số kênh thiên về giao tiếp (ví dụ: kênh tiếp thị) và một số hướng đến phân phối (ví dụ:
kênh phân phối). Các ví dụ khác bao gồm các kênh bán hàng và các kênh hợp tác.
v
t
Doanh nghiệp sử dụng các kênh để:
• nâng cao nhận thức về dịch vụ của họ,
• giúp khách hàng đánh giá đề xuất giá trị,
• cho phép khách hàng mua hàng hóa hoặc dịch vụ,
• giúp doanh nghiệp thực hiện đề xuất giá trị, và
• cung cấp hỗ trợ.
Hiểu các kênh liên quan đến việc xác định các quy trình, thủ tục, công nghệ, đầu vào
và đầu ra (và tác động hiện tại của chúng), cũng như hiểu mối quan hệ của các kênh khác
nhau với các chiến lược của tổ chức.
Phân khúc khách hàng
Phân khúc khách hàng tập hợp những khách hàng có nhu cầu và thuộc tính chung để doanh nghiệp có thể
giải quyết nhu cầu của từng phân khúc một cách hiệu quả và hiệu quả hơn.
Một tổ chức trong doanh nghiệp có thể xem xét việc xác định và nhắm mục tiêu các phân khúc khách
hàng riêng biệt dựa trên:
• nhu cầu khác nhau cho từng phân khúc,
• lợi nhuận khác nhau giữa các phân khúc,
• các kênh phân phối khác nhau, và
• hình thành và duy trì mối quan hệ khách hàng.
Cơ cấu chi phí
Mọi thực thể, sản phẩm hoặc hoạt động trong doanh nghiệp đều có chi phí liên quan.
Các doanh nghiệp tìm cách giảm thiểu, giảm thiểu hoặc loại bỏ chi phí bất cứ khi nào có thể.
Việc giảm chi phí có thể làm tăng khả năng sinh lời của một tổ chức và cho phép các quỹ đó được sử
dụng theo những cách khác để tạo ra giá trị cho tổ chức và cho khách hàng. Do đó, điều quan
trọng là phải hiểu loại mô hình kinh doanh, sự khác biệt trong các loại chi phí và tác động của
chúng, và doanh nghiệp đang tập trung nỗ lực vào đâu để giảm chi phí.
Những nguồn doanh thu
Luồng doanh thu là một cách thức hoặc phương pháp mà doanh thu đi vào doanh nghiệp từ mỗi phân khúc
khách hàng để đổi lấy việc thực hiện một đề xuất giá trị. Có hai cách cơ bản tạo ra
doanh thu cho một doanh nghiệp:
239
Phân tích quy tắc kinh doanh kỹ thuật
doanh thu phát sinh từ việc mua hàng hóa hoặc dịch vụ một lần và doanh thu định kỳ từ các
khoản thanh toán định kỳ cho hàng hóa, dịch vụ hoặc hỗ trợ liên tục.
Một số loại luồng doanh thu bao gồm:
• Phí cấp phép hoặc đăng ký: khách hàng trả tiền để có quyền truy cập vào một tài sản
cụ thể, dưới dạng phí một lần hoặc phí định kỳ.
• Phí giao dịch hoặc phí sử dụng: khách hàng trả tiền mỗi khi họ sử dụng hàng hóa
hoặc dịch vụ.
• Bán hàng: khách hàng được trao quyền sở hữu đối với một sản phẩm cụ thể.
• Cho mượn, thuê hoặc cho thuê: khách hàng có quyền sử dụng tạm thời
một tài sản.
.2 Cân nhắc sử dụng
điểm mạnh
• Nó là một khuôn khổ được sử dụng rộng rãi và hiệu quả, có thể được sử dụng để hiểu và tối
ưu hóa các mô hình kinh doanh.
• Dễ sử dụng và dễ hiểu.
Hạn chế
• Không tính đến các biện pháp giá trị thay thế như xã hội và
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
tác động môi trường.
• Việc tập trung chủ yếu vào các đề xuất giá trị không cung cấp cái nhìn toàn diện về chiến
lược kinh doanh.
• Không bao gồm mục đích chiến lược của doanh nghiệp trong khung vẽ.
10.9 Phân tích quy tắc kinh doanh
10.9.1 Mục đích
Phân tích quy tắc kinh doanh được sử dụng để xác định, thể hiện, xác thực, tinh chỉnh và
sắp xếp các quy tắc định hình hành vi kinh doanh hàng ngày và hướng dẫn việc ra
quyết định kinh doanh vận hành.
Các chính sách và quy tắc kinh doanh hướng dẫn hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp và các
quy trình của nó, đồng thời định hình các quyết định kinh doanh vận hành. Chính sách
kinh doanh là một chỉ thị liên quan đến việc kiểm soát, ảnh hưởng hoặc điều chỉnh
rộng rãi các hành động của một doanh nghiệp và những người trong đó. Quy tắc kinh doanh là
một chỉ thị cụ thể, có thể kiểm tra được dùng làm tiêu chí hướng dẫn hành vi, định hình
phán đoán hoặc đưa ra quyết định. Một quy tắc kinh doanh phải khả thi (không cần thêm
240
sađp
kỹ thuật Phân tích quy tắc kinh doanh
Bảp
phiên dịch cho người trong doanh nghiệp sử dụng) và luôn nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
K
p
Im
Phân tích các quy tắc kinh doanh liên quan đến việc nắm bắt các quy tắc kinh doanh từ
các nguồn, thể hiện chúng rõ ràng, xác thực chúng với các bên liên quan, tinh chỉnh chúng để phù
v
hợp nhất với các mục tiêu kinh doanh và tổ chức chúng để có thể quản lý và sử dụng lại
t
chúng một cách hiệu quả. Nguồn của các quy tắc kinh doanh có thể rõ ràng (ví dụ: các chính
sách, quy định hoặc hợp đồng kinh doanh được ghi thành văn bản) hoặc ngầm (ví dụ: bí quyết của
các bên liên quan không được ghi thành văn bản, các thông lệ kinh doanh được chấp nhận chung hoặc
các chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp). Các quy tắc kinh doanh phải rõ ràng, cụ thể, rõ ràng,
có thể truy cập và có nguồn gốc duy nhất. Các nguyên tắc cơ bản cho các quy tắc kinh doanh bao gồm:
• dựa trên từ vựng kinh doanh tiêu chuẩn để cho phép các chuyên gia về chủ đề miền xác
thực chúng,
• thể hiện chúng một cách riêng biệt với cách chúng sẽ được thực thi,
• xác định chúng ở cấp độ nguyên tử và ở định dạng khai báo,
• tách chúng ra khỏi các quy trình mà chúng hỗ trợ hoặc hạn chế,
• ánh xạ chúng tới các quyết định mà quy tắc hỗ trợ hoặc ràng buộc, và
• duy trì chúng theo cách sao cho chúng có thể được theo dõi và điều chỉnh khi hoàn
cảnh kinh doanh phát triển theo thời gian.
Một bộ quy tắc để đưa ra quyết định kinh doanh vận hành có thể được thể hiện dưới dạng bảng quyết
định hoặc cây quyết định, như được mô tả trong Phân tích Quyết định (p. 261). Số lượng các
quy tắc trong một tập hợp như vậy có thể khá lớn, với mức độ phức tạp cao.
10.9.3 yếu tố
Các quy tắc kinh doanh yêu cầu sử dụng nhất quán các thuật ngữ kinh doanh, bảng thuật ngữ định
nghĩa cho các khái niệm kinh doanh cơ bản và sự hiểu biết về các kết nối cấu trúc giữa các
khái niệm. Thường nên sử dụng lại các thuật ngữ hiện có từ các hiệp hội ngành bên ngoài hoặc
các thuật ngữ kinh doanh nội bộ. Đôi khi các định nghĩa và cấu trúc từ từ điển dữ liệu hoặc mô
hình dữ liệu có thể hữu ích (xem Từ điển dữ liệu (tr. 247) và Mô hình hóa dữ liệu (tr. 256)).
Các quy tắc kinh doanh nên được thể hiện và quản lý độc lập với bất kỳ công nghệ triển khai nào
vì chúng cần có sẵn để người kinh doanh tham khảo. Ngoài ra, đôi khi chúng sẽ được triển khai
trong nhiều nền tảng hoặc thành phần phần mềm.
Thường có những ngoại lệ đối với các quy tắc kinh doanh; những điều này nên được coi đơn giản là
các quy tắc kinh doanh bổ sung. Các quy tắc kinh doanh hiện tại nên được thử thách để đảm
bảo chúng phù hợp với các mục tiêu kinh doanh và vẫn phù hợp, đặc biệt là khi các giải pháp mới
xuất hiện.
.1 Quy tắc Định nghĩa
Các quy tắc định nghĩa định hình các khái niệm, hoặc tạo ra kiến thức hoặc thông tin. Chúng chỉ
ra điều gì đó nhất thiết phải đúng (hoặc không đúng) về một số khái niệm, do đó bổ sung cho
định nghĩa của nó. Trái ngược với các quy tắc hành vi, là về hành vi của con người, các quy tắc
định nghĩa đại diện cho hoạt động
241
Phân tích quy tắc kinh doanh kỹ thuật
kiến thức về tổ chức. Các quy tắc định nghĩa không thể bị vi phạm nhưng chúng có thể bị áp dụng
sai. Một ví dụ về quy tắc xác định là:
Một khách hàng phải được coi là Khách hàng ưu tiên nếu họ đặt hơn 10 đơn hàng mỗi tháng.
Các quy tắc định nghĩa thường quy định cách thông tin có thể được bắt nguồn, suy luận hoặc
tính toán dựa trên thông tin có sẵn cho doanh nghiệp. Một suy luận hoặc phép tính có thể
là kết quả của nhiều quy tắc, mỗi quy tắc được xây dựng dựa trên một điều gì đó được suy
luận hoặc tính toán bởi (những) người khác. Tập hợp các quy tắc định nghĩa thường được sử dụng để
đưa ra các quyết định kinh doanh vận hành trong một số quy trình hoặc theo một số sự kiện.
Một ví dụ về quy tắc tính toán là:
Số tiền thuế khu vực tài phán địa phương của một đơn đặt hàng phải được tính bằng (tổng giá của
tất cả các mặt hàng được đặt hàng chịu thuế của đơn đặt hàng) x số tiền thuế suất khu vực tài
phán địa phương.
.2 Quy tắc ứng xử
Quy tắc hành vi là quy tắc của con người – ngay cả khi hành vi đó được tự động hóa.
Các quy tắc hành vi phục vụ để định hình (chi phối) hoạt động kinh doanh hàng ngày. Họ làm như
vậy bằng cách đặt một số nghĩa vụ hoặc cấm đối với hành vi, hành động, thực hành hoặc
thủ tục.
Các quy tắc hành vi là các quy tắc mà tổ chức chọn để thực thi như một vấn đề của chính sách,
thường là để giảm thiểu rủi ro hoặc nâng cao năng suất. Họ thường xuyên sử dụng thông tin hoặc
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
kiến thức được tạo ra bởi các quy tắc định nghĩa (về việc định hình kiến thức hoặc thông tin).
Các quy tắc hành vi nhằm hướng dẫn hành động của những người làm việc trong tổ chức hoặc những
người tương tác với nó.
Chúng có thể bắt buộc các cá nhân thực hiện các hành động theo một cách nhất định, ngăn cản
họ thực hiện các hành động hoặc quy định các điều kiện theo đó một việc gì đó có thể được thực
hiện một cách chính xác. Một ví dụ về quy tắc hành vi là:
Không được đặt hàng khi địa chỉ thanh toán do khách hàng cung cấp không khớp với địa
chỉ trong hồ sơ của nhà cung cấp thẻ tín dụng.
Ngược lại với các quy tắc định nghĩa, các quy tắc hành vi là những quy tắc có thể bị vi phạm
trực tiếp. Theo định nghĩa, luôn có khả năng vi phạm quy tắc hành vi—ngay cả khi không có trường
hợp nào mà tổ chức sẽ chấp thuận điều đó và mặc dù thực tế là tổ chức đã áp dụng các biện pháp
phòng ngừa đặc biệt trong giải pháp của mình để ngăn chặn điều đó. Do đó, cần tiến hành phân
tích sâu hơn để xác định mức độ nghiêm ngặt của quy tắc cần được thực thi, hình thức trừng
phạt nào nên được áp dụng khi vi phạm và những biện pháp bổ sung nào có thể phù hợp đối với
vi phạm. Phân tích như vậy thường dẫn đến đặc điểm kỹ thuật của các quy tắc bổ sung.
Các mức độ thực thi khác nhau có thể được chỉ định cho một quy tắc hành vi. Ví dụ:
• Không cho phép vi phạm (thực hiện nghiêm túc).
• Ghi đè bởi diễn viên được ủy quyền.
242
sađp
kỹ thuật Trò chơi hợp tác
Bảp
• Ghi đè bằng giải thích.
K
p
• Không thực thi tích cực.
Im
Một quy tắc hành vi không có sự thực thi tích cực chỉ đơn giản là một hướng dẫn gợi ý hành vi
kinh doanh ưa thích hoặc tối ưu.
v
t
.1 Điểm mạnh
• Khi được thực thi và quản lý bởi một công cụ toàn doanh nghiệp, các thay đổi thành
quy tắc kinh doanh có thể được thực hiện một cách nhanh chóng.
• Kho lưu trữ tập trung tạo khả năng sử dụng lại các quy tắc kinh doanh trên một
tổ chức.
• Quy tắc kinh doanh cung cấp cấu trúc để chi phối các hành vi kinh doanh.
• Việc xác định và quản lý rõ ràng các quy tắc kinh doanh cho phép các tổ chức thực hiện các thay
đổi đối với chính sách mà không làm thay đổi các quy trình hoặc hệ thống.
.2 Hạn chế
• Các tổ chức có thể đưa ra danh sách dài các quy tắc kinh doanh không rõ ràng.
• Các quy tắc kinh doanh có thể mâu thuẫn với nhau hoặc tạo ra kết quả không lường trước
được khi kết hợp trừ khi được xác thực với nhau.
• Nếu vốn từ vựng sẵn có không đủ phong phú, không thân thiện với doanh nghiệp hoặc được
định nghĩa và tổ chức kém, kết quả là các quy tắc kinh doanh sẽ không chính xác
hoặc mâu thuẫn.
10.10 Trò chơi hợp tác
10.10.1 Mục đích
Các trò chơi hợp tác khuyến khích những người tham gia trong một hoạt động khơi gợi cộng tác
trong việc xây dựng sự hiểu biết chung về một vấn đề hoặc một giải pháp.
Trò chơi hợp tác đề cập đến một số kỹ thuật có cấu trúc lấy cảm hứng từ cách chơi trò chơi và
được thiết kế để tạo điều kiện hợp tác. Mỗi trò chơi bao gồm các quy tắc để giữ cho người
tham gia tập trung vào một mục tiêu cụ thể. Các trò chơi được sử dụng để giúp người tham
gia chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm của họ về một chủ đề nhất định, xác định các giả
định tiềm ẩn và khám phá kiến thức đó theo những cách có thể không xảy ra trong quá trình
tương tác thông thường. Trải nghiệm được chia sẻ của trò chơi cộng tác khuyến khích
những người có quan điểm khác nhau về một chủ đề hợp tác cùng nhau để hiểu rõ hơn về một vấn
đề và phát triển một mô hình được chia sẻ
243
Trò chơi hợp tác kỹ thuật
của vấn đề hoặc của các giải pháp tiềm năng. Nhiều trò chơi hợp tác có thể được sử dụng để
hiểu quan điểm của các nhóm liên quan khác nhau.
Các trò chơi hợp tác thường được hưởng lợi từ sự tham gia của một người điều hành trung
lập, người giúp những người tham gia hiểu các quy tắc của trò chơi và thực thi các quy tắc
đó. Công việc của người điều hành là giữ cho trò chơi tiến lên phía trước và giúp đảm bảo
rằng tất cả những người tham gia đều đóng một vai trò nhất định. Trò chơi hợp tác thường liên
quan đến yếu tố thị giác hoặc xúc giác mạnh. Các hoạt động như di chuyển các ghi
chú dán, viết nguệch ngoạc trên bảng trắng hoặc vẽ tranh giúp mọi người vượt qua sự ức
chế, thúc đẩy tư duy sáng tạo và suy nghĩ rộng rãi.
10.10.3 yếu tố
.1 Mục Đích Trò Chơi
Mỗi trò chơi cộng tác khác nhau có một mục đích xác định—thường là để phát triển sự hiểu
biết tốt hơn về một vấn đề hoặc kích thích các giải pháp sáng tạo—dành riêng cho loại
trò chơi đó. Người điều hành giúp những người tham gia trò chơi hiểu được mục đích và hướng
tới việc thực hiện thành công mục đích đó.
.2 Quy trình
Mỗi loại trò chơi hợp tác đều có một quy trình hoặc bộ quy tắc mà khi tuân theo sẽ giúp trò
chơi tiến tới mục tiêu của nó. Mỗi bước trong trò chơi thường bị giới hạn bởi thời gian.
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Trò chơi thường có ít nhất ba bước:
Bước 1. bước mở đầu, trong đó những người tham gia tham gia, tìm hiểu luật chơi và bắt
đầu nảy sinh ý tưởng,
Bước 2. bước khám phá, trong đó những người tham gia tương tác với nhau và
tìm kiếm mối liên hệ giữa các ý tưởng của họ, thử nghiệm những ý tưởng đó
và thử nghiệm những ý tưởng mới, và
Bước 3. một bước kết thúc, trong đó các ý tưởng được đánh giá và những người
tham gia tìm ra ý tưởng nào có khả năng hữu ích và hiệu quả nhất.
.3 Kết quả
Khi kết thúc trò chơi hợp tác, người điều hành và người tham gia làm việc thông qua kết quả
và xác định bất kỳ quyết định hoặc hành động nào cần được thực hiện dựa trên những gì
người tham gia đã học được.
.4 Ví dụ về các trò chơi hợp tác
Có nhiều loại trò chơi hợp tác có sẵn, bao gồm (nhưng không giới hạn ở) những trò chơi sau:
244
sađp
kỹ thuật Mô hình khái niệm
Bảp
Bảng 10.10.1: Ví dụ về các trò chơi cộng tác
K
p
Trò chơi Sự miêu tả Khách quan
Im
Sản phẩm Những người tham gia xây dựng một hộp cho Được sử dụng để giúp xác
Hộp sản phẩm như thể nó đang được bán lẻ định các tính năng của
v
cửa hàng. sản phẩm giúp thu hút sự
t
quan tâm trên thị trường.
Sự giống nhau Những người tham gia viết ra các đặc điểm Được sử dụng để giúp xác định
Bản đồ trên ghi chú dán, dán chúng lên tường, sau các tính năng hoặc chủ
đó di chuyển chúng đến gần các đặc điểm khác có đề có liên quan hoặc tương tự.
vẻ tương tự theo một cách nào đó.
bể cá Những người tham gia được chia thành hai nhóm. Được sử dụng để xác định
Một nhóm người tham gia nói về một chủ đề, các giả định hoặc
trong khi nhóm kia chăm chú lắng nghe và quan điểm ẩn.
ghi lại những quan sát của họ.
.1 Điểm mạnh
• Có thể tiết lộ những giả định tiềm ẩn hoặc sự khác biệt về quan điểm.
• Khuyến khích tư duy sáng tạo bằng cách kích thích các quá trình tinh thần thay thế.
• Thách thức những người tham gia thường im lặng hoặc dè dặt để có thêm
vai trò tích cực trong các hoạt động đội.
• Một số trò chơi hợp tác có thể hữu ích trong việc thể hiện các nhu cầu kinh doanh không
được đáp ứng.
.2 Hạn chế
• Bản chất vui tươi của các trò chơi có thể bị coi là ngớ ngẩn và khiến những người tham gia có
cá tính dè dặt hoặc các chuẩn mực văn hóa không thoải mái.
• Trò chơi có thể tốn thời gian và có thể bị coi là không hiệu quả, đặc biệt nếu mục
tiêu hoặc kết quả không rõ ràng.
• Sự tham gia của nhóm có thể dẫn đến sự tin tưởng sai lầm vào các kết luận
đạt.
10.11 Mô hình khái niệm
Một mô hình khái niệm được sử dụng để tổ chức từ vựng kinh doanh cần thiết để truyền
đạt kiến thức về một miền một cách nhất quán và thấu đáo.
245
Mô hình khái niệm kỹ thuật
Một mô hình khái niệm bắt đầu với một bảng thuật ngữ, thường tập trung vào các khái niệm danh từ cốt
lõi của một lĩnh vực. Các mô hình ý tưởng ưu tiên các định nghĩa độc lập về thiết kế, chất lượng
cao, không có dữ liệu hoặc sai lệch triển khai. Mô hình khái niệm cũng nhấn mạnh vốn từ vựng phong phú.
Một mô hình khái niệm xác định lựa chọn chính xác các thuật ngữ để sử dụng trong giao tiếp, bao gồm
tất cả thông tin phân tích kinh doanh. Điều này đặc biệt quan trọng khi cần có sự phân biệt tinh tế
và độ chính xác cao.
Các mô hình khái niệm có thể có hiệu quả khi:
• doanh nghiệp tìm cách tổ chức, duy trì, xây dựng, quản lý và truyền đạt kiến
thức cốt lõi,
• sáng kiến cần nắm bắt số lượng lớn các quy tắc kinh doanh,
• có sự phản đối từ các bên liên quan về bản chất kỹ thuật được nhận thức của các mô hình dữ
liệu, sơ đồ lớp hoặc danh pháp và định nghĩa phần tử dữ liệu,
• các giải pháp sáng tạo được tìm kiếm khi tái thiết kế các quy trình kinh doanh hoặc
các khía cạnh khác của năng lực kinh doanh, và
• doanh nghiệp phải đối mặt với những thách thức về quy định hoặc tuân thủ.
Mô hình khái niệm khác với mô hình dữ liệu. Mục tiêu của một mô hình khái niệm là hỗ trợ việc diễn
đạt các câu lệnh ngôn ngữ tự nhiên và cung cấp ngữ nghĩa của chúng. Các mô hình khái niệm
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
không nhằm thống nhất, hệ thống hóa và đơn giản hóa dữ liệu.
Do đó, từ vựng bao gồm trong một mô hình khái niệm phong phú hơn nhiều, phù hợp với các lĩnh
vực tri thức chuyên sâu. Các mô hình khái niệm thường được hiển thị bằng đồ họa.
10.11.3 yếu tố
.1 Khái niệm Danh từ
Các khái niệm cơ bản nhất trong một mô hình khái niệm là các khái niệm danh từ của miền, chúng
chỉ đơn giản là 'được cho trước' cho không gian.
.2 Khái niệm động từ
Các khái niệm động từ cung cấp các kết nối cấu trúc cơ bản giữa các khái niệm danh từ.
Các khái niệm động từ này được đưa ra từ ngữ tiêu chuẩn, vì vậy chúng có thể được tham chiếu một
cách rõ ràng. Bản thân những từ này không nhất thiết phải là câu; đúng hơn, chúng là các khối xây
dựng của câu (chẳng hạn như các câu lệnh quy tắc kinh doanh). Đôi khi các khái niệm động
từ được dẫn xuất, suy luận hoặc tính toán bởi các quy tắc định nghĩa. Đây là cách kiến thức hoặc
thông tin mới được xây dựng từ những sự kiện cơ bản hơn.
.3 Các kết nối khác
Vì các mô hình khái niệm phải hỗ trợ ý nghĩa phong phú (ngữ nghĩa), các loại kết nối tiêu chuẩn
khác được sử dụng bên cạnh các khái niệm động từ.
246
sađp
kỹ thuật từ điển dữ liệu
Bảp
Chúng bao gồm nhưng không giới hạn ở:
K
p
• phân loại,
Im
• phân loại,
• kết nối từng phần (toàn bộ), và
v
• vai trò.
t
.1 Điểm mạnh
• Cung cấp một cách thân thiện với doanh nghiệp để giao tiếp với các bên liên quan về
ý nghĩa chính xác và sự phân biệt tinh tế.
• Độc lập với các xu hướng thiết kế dữ liệu và phạm vi từ vựng kinh doanh thường hạn chế của
các mô hình dữ liệu.
• Chứng tỏ rất hữu ích cho giới văn phòng, doanh nghiệp giàu tri thức, nhiều quyết định
quy trình.
• Giúp đảm bảo rằng số lượng lớn các quy tắc nghiệp vụ và các bảng quyết định phức tạp
không mơ hồ và phù hợp với nhau một cách cố kết.
.2 Hạn chế
• Có thể đặt kỳ vọng quá cao về mức độ tích hợp dựa trên ngữ nghĩa kinh doanh có thể đạt
được trong thời gian tương đối ngắn.
• Đòi hỏi một bộ kỹ năng chuyên biệt dựa trên khả năng tư duy trừu tượng và không
thủ tục về bí quyết và kiến thức.
• Trọng tâm kiến thức và quy tắc có thể xa lạ với các bên liên quan.
• Yêu cầu công cụ để hỗ trợ tích cực việc sử dụng thuật ngữ kinh doanh tiêu chuẩn
theo thời gian thực trong việc viết các quy tắc, yêu cầu kinh doanh và các hình
thức giao tiếp kinh doanh khác.
10.12 từ điển dữ liệu
Từ điển dữ liệu được sử dụng để chuẩn hóa định nghĩa về phần tử dữ liệu và cho phép diễn
giải chung về phần tử dữ liệu.
Từ điển dữ liệu được sử dụng để ghi lại các định nghĩa tiêu chuẩn về các phần tử dữ liệu, ý
nghĩa của chúng và các giá trị được phép. Từ điển dữ liệu chứa các định nghĩa của từng
phần tử dữ liệu và chỉ ra cách các phần tử đó kết hợp thành phần tử dữ liệu tổng hợp. Từ
điển dữ liệu được sử dụng để chuẩn hóa cách sử dụng và ý nghĩa của các yếu tố dữ liệu giữa
các giải pháp và giữa các bên liên quan.
247
từ điển dữ liệu kỹ thuật
Từ điển dữ liệu đôi khi được gọi là kho lưu trữ siêu dữ liệu và được sử dụng để quản lý dữ liệu
trong ngữ cảnh của một giải pháp. Khi các tổ chức áp dụng khai thác dữ liệu và phân tích nâng
cao hơn, từ điển dữ liệu có thể cung cấp siêu dữ liệu theo yêu cầu của các tình huống phức tạp
hơn này. Từ điển dữ liệu thường được sử dụng cùng với sơ đồ mối quan hệ thực thể (xem Lập
mô hình dữ liệu (tr. 256)) và có thể được trích xuất từ mô hình dữ liệu.
Từ điển dữ liệu có thể được duy trì thủ công (dưới dạng bảng tính) hoặc thông qua các công cụ
tự động.
Hình 10.12.1: Ví dụ về Từ điển dữ liệu
Dữ liệu nguyên thủy Phần tử dữ liệu Phần tử dữ liệu Yếu tố dữ liệu

yếu tố 1 2 3
Tên
Tên được tham chiếu Tên đầu tiên Tên đệm Họ
bởi các phần tử dữ liệu
bí danh
Tên thay thế được

Tên Tên đệm Họ
tham chiếu bởi
các bên liên quan
Giá trị/Ý nghĩa

danh sách liệt kê Tối thiểu 2 Tối thiểu 2
Có thể được bỏ qua
ký tự
ảlB
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
ký tự
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n a
I
i
ể
h
o
á
hoặc mô tả
phần tử dữ liệu
Sự miêu tả
Tên đầu tiên Tên đệm Tên gia đình
Sự định nghĩa
tổng hợp Tên khách hàng = Tên + Tên đệm + Họ
10.12.3 yếu tố
.1 Phần tử dữ liệu
Từ điển dữ liệu mô tả các đặc điểm của phần tử dữ liệu bao gồm mô tả phần tử dữ liệu dưới dạng
định nghĩa sẽ được các bên liên quan sử dụng.
Từ điển dữ liệu bao gồm các định nghĩa tiêu chuẩn về các phần tử dữ liệu, ý nghĩa của chúng và
các giá trị được phép. Từ điển dữ liệu chứa các định nghĩa của từng phần tử dữ liệu nguyên thủy
và chỉ ra cách các phần tử đó kết hợp thành các phần tử dữ liệu tổng hợp.
.2 Các yếu tố dữ liệu nguyên thủy
Các thông tin sau phải được ghi lại về từng thành phần dữ liệu trong dữ liệu
248
sađp
kỹ thuật từ điển dữ liệu
Bảp
từ điển:
K
p
• Tên: tên duy nhất cho phần tử dữ liệu, sẽ được tham chiếu bởi
Im
các phần tử dữ liệu tổng hợp.
• Bí danh: tên thay thế cho thành phần dữ liệu được sử dụng bởi nhiều
v
các bên liên quan.
t
• Giá trị/Ý nghĩa: danh sách các giá trị được chấp nhận cho phần tử dữ liệu. Điều
này có thể được thể hiện dưới dạng danh sách liệt kê hoặc dưới dạng mô tả các
định dạng được phép cho dữ liệu (bao gồm thông tin như số lượng ký tự). Nếu
các giá trị được viết tắt, điều này sẽ bao gồm một lời giải thích về ý nghĩa.
• Mô tả: định nghĩa của phần tử dữ liệu trong ngữ cảnh của
giải pháp.
.3 Các phần tử tổng hợp
Các phần tử dữ liệu tổng hợp được xây dựng bằng cách sử dụng các phần tử dữ liệu để xây dựng
các cấu trúc tổng hợp, có thể bao gồm:
• Sequences: thứ tự bắt buộc của các thành phần dữ liệu nguyên thủy trong
cấu trúc tổng hợp. Ví dụ: dấu cộng cho biết rằng một phần tử được theo sau hoặc nối
với một phần tử khác: Tên khách hàng = Tên + Tên đệm + Họ.
• Sự lặp lại: liệu một hay nhiều phần tử dữ liệu có thể được lặp đi lặp lại
nhiều lần hay không.
• Các yếu tố tùy chọn: có thể có hoặc không có trong một trường hợp cụ thể của
phần tử tổng hợp.
.1 Điểm mạnh
• Cung cấp cho tất cả các bên liên quan sự hiểu biết chung về định dạng và nội dung
của thông tin liên quan.
• Một kho lưu trữ duy nhất siêu dữ liệu của công ty thúc đẩy việc sử dụng dữ liệu trong toàn
tổ chức một cách nhất quán.
.2 Hạn chế
• Yêu cầu bảo trì thường xuyên, nếu không siêu dữ liệu có thể trở nên lỗi thời
hoặc không chính xác.
• Tất cả việc bảo trì được yêu cầu phải được hoàn thành một cách nhất quán để đảm bảo rằng
các bên liên quan có thể truy xuất thông tin họ cần một cách nhanh chóng và dễ dàng.
Điều này đòi hỏi thời gian và nỗ lực từ phía những người quản lý chịu trách nhiệm về tính
chính xác và đầy đủ của từ điển dữ liệu.
• Trừ khi cẩn thận xem xét siêu dữ liệu theo yêu cầu của nhiều tình huống, nó
có thể có giá trị giới hạn trên toàn doanh nghiệp.
249
Sơ đồ luồng dữ liệu kỹ thuật
10.13 Sơ đồ luồng dữ liệu
Sơ đồ luồng dữ liệu cho biết dữ liệu đến từ đâu, hoạt động nào xử lý dữ liệu và liệu
kết quả đầu ra có được lưu trữ hoặc sử dụng bởi hoạt động khác hoặc thực thể bên ngoài
hay không.
Sơ đồ luồng dữ liệu mô tả sự chuyển đổi của dữ liệu. Chúng rất hữu ích để mô tả
một hệ thống dựa trên giao dịch và minh họa ranh giới của một hệ thống vật lý, logic
hoặc thủ công.
Sơ đồ luồng dữ liệu minh họa sự di chuyển và chuyển đổi dữ liệu giữa các bên
ngoài (thực thể) và các quy trình. Đầu ra từ một bên ngoài hoặc quá trình là đầu
vào khác. Sơ đồ luồng dữ liệu cũng minh họa các kho lưu trữ tạm thời hoặc vĩnh
viễn (được gọi là kho lưu trữ dữ liệu hoặc bộ kết thúc) nơi dữ liệu được lưu trữ trong
một hệ thống hoặc một tổ chức. Dữ liệu được xác định phải được mô tả trong từ điển dữ
liệu (xem Từ điển dữ liệu (tr. 247)).
Sơ đồ luồng dữ liệu có thể bao gồm nhiều lớp trừu tượng. Sơ đồ mức cao nhất là sơ đồ ngữ
cảnh đại diện cho toàn bộ hệ thống. Sơ đồ ngữ cảnh hiển thị toàn bộ hệ thống,
dưới dạng một công cụ chuyển đổi với bên ngoài là nguồn hoặc người tiêu dùng dữ
liệu.
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Hình 10.13.1: Sơ đồ ngữ cảnh Ký hiệu Gane-Sarson
Bên ngoài Bên ngoài
Đại lý Đại lý
Danh từ Dữ liệu đầu ra Dữ liệu đầu ra
Danh từ
Dữ liệu đầu vào Dữ liệu đầu vào

Xử lý dữ liệu
Động từ/Danh từ
Đặt tên theo cụm từ

Dữ liệu đầu vào Dữ liệu đầu vào
Bên ngoài Dữ liệu đầu ra Dữ liệu đầu ra Bên ngoài
Danh từ Danh từ
Cấp tiếp theo của sơ đồ luồng dữ liệu là sơ đồ cấp 1. Biểu đồ mức 1 minh họa các quy
trình liên quan đến hệ thống với dữ liệu đầu vào tương ứng, dữ liệu được chuyển
đổi đầu ra và kho lưu trữ dữ liệu.
250
sađp
kỹ thuật Sơ đồ luồng dữ liệu
Bảp
Hình 10.13.2: Sơ đồ mức 1 Ký hiệu Yourdon
K
p
Im
v
Danh từ Dữ liệu đầu ra
Danh từ
t
Danh từ
Dữ liệu Dữ liệu
Dữ liệu đầu vào
Quá trình Danh từ Quá trình
Danh từ
Động từ/Danh từ Động từ/Danh từ

Dữ liệu Kho dữ liệu
Danh từ
biến đổi
Quá trình
Danh từ Dữ liệu đầu ra
Động từ/Danh từ
Danh từ Danh từ
Các cấp độ tiếp theo của sơ đồ luồng dữ liệu (cấp độ 2, cấp độ 3, v.v.) chia nhỏ các quy trình
chính từ sơ đồ cấp độ 1. Sơ đồ mức 1 rất hữu ích để hiển thị phân vùng nội bộ của công việc và dữ
liệu chảy giữa các phân vùng, cũng như dữ liệu được lưu trữ được sử dụng bởi mỗi phân
vùng. Mỗi phân vùng có thể được phân tách thêm nếu cần. Các phần bên ngoài vẫn giữ nguyên và
các luồng và cửa hàng bổ sung được xác định.
Sơ đồ luồng dữ liệu lô-gic biểu thị trạng thái thiết yếu hoặc tương lai—nghĩa là, những biến đổi
nào cần xảy ra bất kể giới hạn vật lý hiện tại.
Sơ đồ luồng dữ liệu vật lý mô hình hóa tất cả các kho lưu trữ dữ liệu, máy in, biểu mẫu, thiết
bị và các biểu hiện khác của dữ liệu. Biểu đồ vật lý có thể hiển thị trạng thái hiện tại
hoặc cách nó sẽ được thực hiện.
10.13.3 yếu tố
.1 Bên ngoài (Thực thể, Nguồn, Phần chìm)
Bên ngoài (thực thể, nguồn, phần chìm) là một người, tổ chức, hệ thống tự động hoặc
bất kỳ thiết bị nào có khả năng tạo hoặc nhận dữ liệu. Một bên ngoài là một đối tượng
nằm ngoài hệ thống được phân tích. Bên ngoài là nguồn và/hoặc đích (phần chìm) của dữ
liệu. Mỗi bên ngoài phải có ít nhất một luồng dữ liệu đi hoặc đến từ nó. Các phần
bên ngoài được thể hiện bằng cách sử dụng một danh từ bên trong một hình chữ nhật và
được tìm thấy trong các sơ đồ mức ngữ cảnh cũng như các mức trừu tượng thấp hơn.
251
Sơ đồ luồng dữ liệu kỹ thuật
.2 Lưu trữ dữ liệu
Kho lưu trữ dữ liệu là một tập hợp dữ liệu nơi dữ liệu có thể được đọc lặp lại và nơi dữ liệu có thể
được lưu trữ để sử dụng trong tương lai. Về bản chất, đó là dữ liệu ở trạng thái nghỉ. Mỗi kho dữ
liệu phải có ít nhất một luồng dữ liệu đi hoặc đến từ nó. Kho lưu trữ dữ liệu được biểu
diễn dưới dạng hai đường thẳng song song hoặc dưới dạng hình chữ nhật không giới hạn có nhãn.
.3 Quy trình
Một quy trình có thể là một hoạt động thủ công hoặc tự động được thực hiện vì lý do kinh
doanh. Một quá trình biến đổi dữ liệu thành đầu ra. Tiêu chuẩn đặt tên cho một quy trình nên chứa
một động từ và một danh từ. Mỗi quá trình phải có ít nhất một luồng dữ liệu đi đến nó và một luồng
dữ liệu đến từ nó. Một quy trình dữ liệu được biểu diễn dưới dạng hình tròn hoặc hình chữ
nhật với các góc được bo tròn.
.4 Luồng dữ liệu
Sự chuyển động của dữ liệu giữa bên ngoài, quy trình và kho lưu trữ dữ liệu được thể hiện
bằng các luồng dữ liệu. Các luồng dữ liệu giữ các quy trình lại với nhau. Mỗi luồng dữ liệu sẽ
kết nối đến hoặc từ một quá trình (chuyển đổi dữ liệu). Luồng dữ liệu hiển thị đầu vào và đầu ra
của mỗi quy trình. Mỗi quá trình biến đổi một đầu vào thành một đầu ra. Các luồng dữ liệu được biểu
diễn dưới dạng một đường có mũi tên hiển thị giữa các quy trình. Luồng dữ liệu được đặt tên
bằng một danh từ.
Hình 10.13.3: Sơ đồ luồng dữ liệu Ký hiệu Gane-Sarson

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
1 2
Dữ liệu đầu vào từ Dữ liệu đầu ra từ

quy trình 1 quy trình 2
sơ đồ cha mẹ sơ đồ cha mẹ
Động từ/Danh từ Động từ/Danh từ
(Đầu vào hệ thống 1) (Đầu ra hệ thống 1)
Đặt tên theo cụm từ Đặt tên theo cụm từ
Dữ liệu đầu ra
Kho dữ liệu
Hình 10.13.4: Sơ đồ luồng dữ liệu Ký hiệu Yourdon
Bên ngoài đầu ra

Đầu vào Kho dữ liệu
Xử lý dữ liệu
Đại lý Dữ liệu Dữ liệu
252
sađp
kỹ thuật Khai thác dữ liệu
Bảp
K
p
Im
.1 Điểm mạnh
• Có thể được sử dụng như một kỹ thuật khám phá các quy trình và dữ liệu hoặc như một Kỹ thuật
v
để xác minh các phân tách chức năng hoặc mô hình dữ liệu.
t
• Là những cách tuyệt vời để xác định phạm vi của một hệ thống và tất cả các hệ thống,
giao diện và giao diện người dùng gắn với nó. Cho phép ước tính nỗ lực cần thiết để nghiên
cứu tác phẩm.
• Hầu hết người dùng thấy các sơ đồ luồng dữ liệu này tương đối dễ hiểu.
• Giúp xác định các phần tử dữ liệu trùng lặp hoặc các phần tử dữ liệu được áp dụng sai.
• Minh họa các kết nối với các hệ thống khác.
• Giúp xác định ranh giới của một hệ thống.
• Có thể được sử dụng như một phần của tài liệu hệ thống.
• Giúp giải thích logic đằng sau luồng dữ liệu trong một hệ thống.
.2 Hạn chế
• Việc sử dụng sơ đồ luồng dữ liệu cho các hệ thống quy mô lớn có thể trở nên phức tạp và
khó hiểu đối với các bên liên quan.
• Các phương pháp ký hiệu khác nhau với các ký hiệu khác nhau có thể tạo ra những thách thức
liên quan đến tài liệu.
• Không minh họa một chuỗi các hoạt động.
• Chuyển đổi dữ liệu (quy trình) nói rất ít về quy trình hoặc các bên liên quan.
10.14 Khai thác dữ liệu
Khai thác dữ liệu được sử dụng để cải thiện việc ra quyết định bằng cách tìm các mẫu hữu ích và hiểu
biết sâu sắc từ dữ liệu.
Khai thác dữ liệu là một quá trình phân tích kiểm tra một lượng lớn dữ liệu từ các quan
điểm khác nhau và tóm tắt dữ liệu theo cách mà các mẫu và mối quan hệ hữu ích được phát hiện.
Kết quả của các kỹ thuật khai thác dữ liệu nói chung là các mô hình hoặc phương trình toán
học mô tả các mẫu và mối quan hệ cơ bản. Các mô hình này có thể được triển khai cho quá trình
ra quyết định của con người thông qua bảng điều khiển và báo cáo trực quan hoặc cho các hệ
thống ra quyết định tự động thông qua hệ thống quản lý quy tắc kinh doanh hoặc triển khai
trong cơ sở dữ liệu.
253
Khai thác dữ liệu kỹ thuật
Khai thác dữ liệu có thể được sử dụng trong các cuộc điều tra có giám sát hoặc không giám sát. Trong một
cuộc điều tra được giám sát, người dùng có thể đặt câu hỏi và mong đợi câu trả lời có thể thúc đẩy quá
trình đưa ra quyết định của họ. Điều tra không giám sát là một bài tập khám phá mẫu thuần túy trong đó
các mẫu được phép xuất hiện và sau đó được xem xét khả năng áp dụng cho các quyết định kinh doanh.
Khai thác dữ liệu là một thuật ngữ chung bao gồm các kỹ thuật mô tả, chẩn đoán và dự đoán:
• Mô tả: chẳng hạn như phân cụm giúp dễ dàng xem các mẫu trong một tập hợp
dữ liệu, chẳng hạn như sự tương đồng giữa các khách hàng.
• Chẩn đoán: chẳng hạn như cây quyết định hoặc phân đoạn có thể chỉ ra lý do tại sao một
mẫu tồn tại, chẳng hạn như đặc điểm của những khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất
cho tổ chức.
• Dự đoán: chẳng hạn như hồi quy hoặc mạng lưới thần kinh có thể cho biết khả năng xảy ra
điều gì đó sẽ đúng trong tương lai, chẳng hạn như dự đoán khả năng một yêu cầu cụ thể là gian lận.
Trong mọi trường hợp, điều quan trọng là phải xem xét mục tiêu của bài tập khai thác dữ liệu và chuẩn bị
cho nỗ lực đáng kể trong việc đảm bảo đúng loại, khối lượng và chất lượng dữ liệu để làm việc.
10.14.3 yếu tố
.1 Tìm hiểu Yêu cầu

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Mục tiêu và phạm vi khai thác dữ liệu được thiết lập theo yêu cầu quyết định đối với một quyết
định kinh doanh quan trọng đã xác định hoặc theo khu vực chức năng nơi dữ liệu liên quan sẽ được
khai thác để khám phá mẫu cụ thể theo miền. Chiến lược khai thác từ trên xuống so với từ dưới lên
này cho phép các nhà phân tích chọn tập hợp các kỹ thuật khai thác dữ liệu chính xác.
Các kỹ thuật mô hình hóa quyết định chính thức (xem Mô hình hóa quyết định (tr. 265)) được sử dụng để
xác định các yêu cầu đối với các bài tập khai thác dữ liệu từ trên xuống. Đối với các bài tập
khám phá mẫu từ dưới lên, sẽ rất hữu ích nếu thông tin chi tiết được phát hiện có thể được đặt trên các
mô hình quyết định hiện có, cho phép sử dụng và triển khai thông tin chi tiết nhanh chóng.
Các bài tập khai thác dữ liệu hiệu quả khi được quản lý như một môi trường linh hoạt.
Chúng hỗ trợ quá trình lặp lại, xác nhận và triển khai nhanh chóng đồng thời cung cấp các biện pháp kiểm
soát dự án.
.2 Chuẩn bị dữ liệu: Bộ dữ liệu phân tích
Các công cụ khai thác dữ liệu hoạt động trên một tập dữ liệu phân tích. Điều này thường được hình
thành bằng cách hợp nhất các bản ghi từ nhiều bảng hoặc nguồn thành một tập dữ liệu rộng, duy nhất.
Các nhóm lặp lại thường được thu gọn thành nhiều nhóm trường. Dữ liệu có thể được trích xuất vật lý vào
một tệp thực tế hoặc có thể là một tệp ảo được để lại trong cơ sở dữ liệu hoặc kho dữ liệu để có thể
phân tích. Các bộ dữ liệu phân tích được chia thành một bộ được sử dụng để phân tích, một bộ hoàn toàn
độc lập để xác nhận rằng mô hình được phát triển hoạt động trên dữ liệu không được sử dụng để phát
triển nó và một bộ xác thực để xác nhận lần cuối. Khối lượng dữ liệu có thể rất lớn, đôi khi dẫn đến
254
sađp
kỹ thuật Khai thác dữ liệu
Bảp
nhu cầu làm việc với các mẫu hoặc làm việc trong kho dữ liệu để dữ liệu không phải di chuyển
K
xung quanh.
p
Im
.3 Phân tích dữ liệu
v
Khi dữ liệu có sẵn, nó được phân tích. Nhiều biện pháp thống kê thường được áp dụng và các công
t
cụ trực quan được sử dụng để xem cách các giá trị dữ liệu được phân phối, dữ liệu
nào bị thiếu và các đặc điểm được tính toán khác nhau hoạt động như thế nào. Bước này
thường dài nhất và phức tạp nhất trong nỗ lực khai thác dữ liệu và ngày càng trở thành tâm
điểm của tự động hóa. Phần lớn sức mạnh của nỗ lực khai thác dữ liệu thường đến từ việc xác
định các đặc điểm hữu ích trong dữ liệu. Chẳng hạn, một đặc điểm có thể là số lần khách
hàng ghé thăm cửa hàng trong 80 ngày qua. Xác định rằng số lượng trong 80 ngày qua hữu ích hơn
số lượng trong 70 hoặc 90 ngày qua là điều quan trọng.
.4 Kỹ thuật tạo mẫu
Có rất nhiều kỹ thuật khai phá dữ liệu.
Một số ví dụ về kỹ thuật khai thác dữ liệu là:
• cây phân loại và hồi quy (GIỎI), C5 và các kỹ thuật phân tích cây quyết định khác,
• hồi quy tuyến tính và logistic,
• mạng lưới thần kinh,
• hỗ trợ ngành máy móc, và
• thẻ điểm dự đoán (phụ gia).
Tập dữ liệu phân tích và các đặc điểm tính toán được đưa vào các thuật toán này. Các
thuật toán này không được giám sát (người dùng không biết họ đang tìm gì) hoặc được giám sát
(người dùng đang cố gắng tìm hoặc dự đoán điều gì đó cụ thể).
Nhiều kỹ thuật thường được sử dụng để xem cái nào hiệu quả nhất. Một số dữ liệu được đưa ra
khỏi mô hình và được sử dụng để xác nhận rằng kết quả có thể được sao chép với dữ liệu không
được sử dụng trong quá trình tạo ban đầu.
.5 Triển khai
Khi một mô hình đã được xây dựng, nó phải được triển khai để trở nên hữu ích. Các mô hình khai
thác dữ liệu có thể được triển khai theo nhiều cách khác nhau, để hỗ trợ người ra quyết định là con
người hoặc để hỗ trợ các hệ thống ra quyết định tự động. Đối với người dùng, kết quả khai thác dữ
liệu có thể được trình bày bằng cách sử dụng phép ẩn dụ trực quan hoặc dưới dạng trường dữ liệu đơn giản.
Nhiều kỹ thuật khai thác dữ liệu xác định các quy tắc kinh doanh tiềm năng có thể được
triển khai bằng hệ thống quản lý quy tắc kinh doanh. Các quy tắc nghiệp vụ thực thi được như
vậy có thể được đưa vào một mô hình quyết định cùng với các quy tắc chuyên gia khi cần thiết.
Một số kỹ thuật khai thác dữ liệu - đặc biệt là những kỹ thuật được mô tả là kỹ thuật phân
tích dự đoán - dẫn đến các công thức toán học. Chúng cũng có thể được triển khai dưới dạng
các quy tắc kinh doanh có thể thực thi nhưng cũng có thể được sử dụng để tạo SQL hoặc mã
để triển khai. Ngày càng có nhiều tùy chọn triển khai trong cơ sở dữ liệu cho phép các mô hình
như vậy được tích hợp vào cơ sở hạ tầng dữ liệu của tổ chức.
255
Mô hình hóa dữ liệu kỹ thuật
.1 Điểm mạnh
• Tiết lộ các mẫu ẩn và tạo thông tin chi tiết hữu ích trong quá trình phân tích—giúp
xác định dữ liệu nào có thể hữu ích để nắm bắt hoặc có bao nhiêu người có thể bị ảnh hưởng
bởi các đề xuất cụ thể.
• Có thể tích hợp vào một thiết kế hệ thống để tăng độ chính xác của dữ liệu.
• Có thể được sử dụng để loại bỏ hoặc giảm bớt sự thiên vị của con người bằng cách sử dụng dữ liệu để xác định
sự thật.
.2 Hạn chế
• Áp dụng một số kỹ thuật mà không hiểu cách thức hoạt động của chúng có thể
dẫn đến các mối tương quan sai lầm và hiểu biết sâu sắc bị áp dụng sai.
• Truy cập vào dữ liệu lớn và các bộ công cụ và phần mềm khai thác dữ liệu tinh vi có thể dẫn đến
việc vô tình sử dụng sai mục đích.
• Nhiều kỹ thuật và công cụ đòi hỏi phải có kiến thức chuyên môn để làm việc.
• Một số kỹ thuật sử dụng toán cao cấp trong nền tảng và một số
các bên liên quan có thể không có những hiểu biết trực tiếp về kết quả. Sự thiếu minh
bạch được nhận thức có thể gây ra sự phản đối từ một số bên liên quan.
• Kết quả khai thác dữ liệu có thể khó triển khai nếu việc ra quyết định
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
dự định gây ảnh hưởng chưa được hiểu rõ.
10.15 Mô hình hóa dữ liệu
Mô hình dữ liệu mô tả các thực thể, lớp hoặc đối tượng dữ liệu có liên quan đến một miền,
các thuộc tính được sử dụng để mô tả chúng và mối quan hệ giữa chúng để cung cấp một bộ ngữ
nghĩa chung cho phân tích và triển khai.
Một mô hình dữ liệu thường có dạng sơ đồ được hỗ trợ bởi các mô tả bằng văn bản. Nó thể
hiện một cách trực quan các yếu tố quan trọng đối với doanh nghiệp (ví dụ: con người, địa
điểm, sự vật và giao dịch kinh doanh), các thuộc tính liên kết với các yếu tố đó và mối
quan hệ quan trọng giữa chúng.
Các mô hình dữ liệu thường được sử dụng trong phân tích và thiết kế yêu cầu, cũng như
để hỗ trợ triển khai và cải tiến liên tục.
Có một số biến thể của mô hình dữ liệu:
• Mô hình dữ liệu khái niệm: không phụ thuộc vào bất kỳ giải pháp hay công nghệ nào
và có thể được sử dụng để thể hiện cách doanh nghiệp cảm nhận thông tin của mình. Nó
có thể được sử dụng để giúp thiết lập một từ vựng nhất quán mô tả hoạt động kinh doanh
256
sađp
kỹ thuật Mô hình hóa dữ liệu
Bảp
thông tin và các mối quan hệ bên trong thông tin đó.
K
p
• Mô hình dữ liệu logic: là sự trừu tượng hóa của mô hình dữ liệu khái niệm kết hợp các
Im
quy tắc chuẩn hóa để quản lý chính thức tính toàn vẹn của dữ liệu và các mối quan hệ.
Nó được liên kết với việc thiết kế một giải pháp.
v
• Mô hình dữ liệu vật lý: được các chuyên gia triển khai sử dụng để mô tả cơ sở dữ liệu
t
được tổ chức về mặt vật lý như thế nào. Nó giải quyết các mối quan tâm như hiệu suất,
đồng thời và bảo mật.
Các mô hình dữ liệu khái niệm, logic và vật lý được phát triển cho các mục đích khác nhau
và có thể khác biệt đáng kể ngay cả khi mô tả cùng một miền.
Ở cấp độ khái niệm, các ký hiệu mô hình hóa dữ liệu khác nhau có khả năng tạo ra các kết
quả tương tự nhau và có thể được coi là một kỹ thuật duy nhất (như được trình bày ở đây).
Các mô hình dữ liệu logic và vật lý bao gồm các yếu tố dành riêng cho các giải pháp mà chúng
hỗ trợ và thường được phát triển bởi các bên liên quan có chuyên môn trong việc triển
khai các giải pháp kỹ thuật cụ thể. Chẳng hạn, sơ đồ mối quan hệ thực thể logic và vật
lý (ERD) sẽ được sử dụng để triển khai cơ sở dữ liệu quan hệ, trong khi sơ đồ lớp logic
hoặc vật lý sẽ được sử dụng để hỗ trợ phát triển phần mềm hướng đối tượng.
Sơ đồ đối tượng có thể được sử dụng để minh họa các trường hợp cụ thể của các thực thể từ
một mô hình dữ liệu. Chúng có thể bao gồm các giá trị mẫu thực tế cho các thuộc tính,
làm cho sơ đồ đối tượng cụ thể hơn và dễ hiểu hơn.
10.15.3 yếu tố
.1 Thực thể hoặc Lớp
Trong một mô hình dữ liệu, tổ chức giữ dữ liệu trên các thực thể (hoặc lớp hoặc đối
tượng dữ liệu). Một thực thể có thể đại diện cho một thứ gì đó vật lý (chẳng hạn như Nhà
kho), thứ gì đó thuộc tổ chức (chẳng hạn như Khu vực bán hàng), thứ gì đó trừu tượng (chẳng
hạn như Dòng sản phẩm) hoặc một sự kiện (chẳng hạn như Cuộc hẹn). Một thực thể chứa các thuộc
tính và có mối quan hệ với các thực thể khác trong mô hình.
Trong sơ đồ lớp, các thực thể được gọi là các lớp. Giống như một thực thể trong mô hình
dữ liệu, một lớp chứa các thuộc tính và có mối quan hệ với các lớp khác. Một lớp cũng chứa
các hoạt động hoặc chức năng mô tả những gì có thể được thực hiện với lớp đó, chẳng hạn
như tạo hóa đơn hoặc mở tài khoản ngân hàng.
Mỗi phiên bản của một thực thể hoặc lớp sẽ có một mã định danh duy nhất phân biệt nó với
các phiên bản khác.
.2 Thuộc tính
Một thuộc tính xác định một phần thông tin cụ thể được liên kết với một thực thể, bao gồm
lượng thông tin có thể được nắm bắt trong đó, các giá trị được phép của nó và loại thông
tin mà nó đại diện. Các thuộc tính có thể được mô tả trong từ điển dữ liệu (xem Từ
điển dữ liệu (tr. 247)). Giá trị cho phép có thể được chỉ định thông qua quy tắc kinh
doanh (xem Phân tích quy tắc kinh doanh (tr. 240)).
257
Các thuộc tính có thể bao gồm các giá trị như:
• Tên: tên duy nhất cho thuộc tính. Các tên khác được sử dụng bởi các bên liên quan
có thể được chụp dưới dạng bí danh.
• Giá trị/Ý nghĩa: danh sách các giá trị được chấp nhận cho thuộc tính. Điều này có thể
được thể hiện dưới dạng danh sách liệt kê hoặc dưới dạng mô tả các định dạng được
phép cho dữ liệu (bao gồm thông tin như số lượng ký tự). Nếu các giá trị được viết
tắt, điều này sẽ bao gồm một lời giải thích về ý nghĩa.
• Mô tả: định nghĩa của thuộc tính trong ngữ cảnh của giải pháp.
.3 Mối quan hệ hoặc Hiệp hội
Mối quan hệ giữa các thực thể cung cấp cấu trúc cho mô hình dữ liệu, chỉ ra cụ thể
thực thể nào liên quan đến thực thể nào và liên quan như thế nào.
Thông số kỹ thuật cho một mối quan hệ thường cho biết số lần xuất hiện tối thiểu và tối
đa được phép ở mỗi bên của mối quan hệ đó (ví dụ: mọi khách hàng đều liên quan đến chính
xác một khu vực bán hàng, trong khi một khu vực bán hàng có thể liên quan đến không,
một hoặc nhiều khách hàng) . Thuật ngữ lực lượng được sử dụng để chỉ số lần xuất hiện tối
thiểu và tối đa mà một thực thể có thể liên quan. Các giá trị cardinality điển hình là
không, một và nhiều.
Mối quan hệ giữa hai thực thể có thể được đọc theo cả hai hướng, sử dụng định dạng sau:
Mỗi lần xuất hiện (của thực thể này) đều liên quan đến (tối thiểu, tối đa) (của thực
thể này khác).
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Trong một mô hình lớp, thuật ngữ liên kết được sử dụng thay cho mối quan hệ và bội
số được sử dụng thay cho số lượng.
.4 Sơ đồ
Cả mô hình dữ liệu và mô hình lớp đều có thể có một hoặc nhiều sơ đồ hiển thị các thực
thể, thuộc tính và mối quan hệ.
Sơ đồ trong mô hình dữ liệu được gọi là sơ đồ mối quan hệ thực thể (ERD). Trong một mô
hình lớp, sơ đồ được gọi là sơ đồ lớp.
258
sađp
kỹ thuật Mô hình hóa dữ liệu
Bảp
Hình 10.15.1: Sơ đồ mối quan hệ thực thể (Ký hiệu vết chân chim)
K
p
Im
Mỗi thực thể được hiển thị dưới Mã định danh duy nhất của thực
dạng một hình chữ nhật với thực thể thể được hiển thị bên dưới
v
tên. tên thực thể.
t
Thực thể 1 quan hệ trái phải Thực thể 2
Định danh duy nhất Định danh duy nhất
Thuộc tính quan hệ phải trái Thuộc tính
Thực thể 3 Thực thể 4
Định danh duy nhất Định danh duy nhất
thuộc tính 1
Thuộc tính
thuộc tính 2
Các thuộc tính của thực thể Các mối quan hệ được biểu thị bằng
được liệt kê bên dưới mã định một dòng, được chú thích để hiển
danh duy nhất. thị lực lượng.
hồng y
thực thể thực thể thực thể thực thể
Bất kỳ số nào (không Không đến Một Chỉ một Bất kỳ số nào
đến nhiều) từ một đến
nhiều
259
Hình 10.15.2: Sơ đồ lớp (UML®)
Tên của lớp được liệt kê ở đây. Nó có thể tùy Mối quan hệ được chỉ định
chọn có một khuôn mẫu xác định các thuộc tính bởi một dòng, mà cũng có thể hiển thị
bổ sung. bội số.
<<khuôn mẫu>> Lớp 2

Lớp 1
thuộc tính 1
Thuộc tính 1: Loại thuộc tính 1 0..*

thuộc tính 2
Thuộc tính 2: Loại thuộc tính Thuộc tính 3
Thuộc tính 4
hoạt động 1
hoạt động 2
hoạt động 3
Các thuộc tính của lớp được liệt kê
trong một hộp bên dưới tên.
Các hoạt động được liệt kê bên dưới
các thuộc tính.
đa dạng
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
*
X X..Y 1..*
Lớp học Lớp học Lớp học Lớp học
Bất kỳ số nào Phải chính xác là X Bất kỳ số nào Bất kỳ số nào từ
(không đến nhiều) từ X đến Y một đến nhiều
.5 Siêu dữ liệu
Một mô hình dữ liệu có thể tùy chọn chứa siêu dữ liệu mô tả những gì mà các thực thể
đại diện, khi nào và tại sao chúng được tạo hoặc thay đổi, chúng nên được sử dụng như thế
nào, tần suất chúng được sử dụng như thế nào, khi nào và bởi ai. Có thể có các hạn chế đối với
việc tạo hoặc sử dụng chúng, cũng như các ràng buộc về bảo mật, quyền riêng tư và kiểm tra
đối với các thực thể cụ thể hoặc toàn bộ nhóm thực thể.
.1 Điểm mạnh
• Có thể được sử dụng để xác định và truyền đạt một từ vựng nhất quán được sử dụng bởi các
chuyên gia về chủ đề miền và chuyên gia về chủ đề triển khai.
• Đánh giá mô hình dữ liệu logic giúp đảm bảo rằng thiết kế logic của dữ liệu liên tục
thể hiện chính xác nhu cầu kinh doanh.
• Cung cấp một cách tiếp cận nhất quán để phân tích và ghi lại dữ liệu và dữ liệu của nó
các mối quan hệ.
260
sađp
kỹ thuật Phân tích quyết định
Bảp
• Cung cấp sự linh hoạt của các cấp độ chi tiết khác nhau, cung cấp thông tin vừa đủ cho
K
đối tượng tương ứng.
p
Im
• Mô hình chính thức của thông tin do doanh nghiệp nắm giữ có thể đưa ra các yêu cầu
mới khi xác định được sự không nhất quán.
v
.2 Hạn chế
t
• Tuân theo các tiêu chuẩn mô hình hóa dữ liệu quá khắt khe có thể dẫn đến các mô hình
xa lạ với những người không có nền tảng về CNTT.
• Có thể mở rộng trên nhiều lĩnh vực chức năng của tổ chức và vượt ra ngoài cơ sở kiến thức
kinh doanh của từng bên liên quan.
10.16 Phân tích quyết định
Phân tích quyết định đánh giá chính thức một vấn đề và các quyết định khả thi nhằm xác
định giá trị của các kết quả thay thế trong các điều kiện không chắc chắn.
Phân tích quyết định kiểm tra và lập mô hình các hậu quả có thể có của các quyết định
khác nhau về một vấn đề nhất định. Quyết định là hành động lựa chọn một hướng hành động duy
nhất từ một số kết quả không chắc chắn với các giá trị khác nhau. Giá trị kết quả có thể
ở các dạng khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực, nhưng thường bao gồm giá trị tài chính, điểm số
hoặc xếp hạng tương đối phụ thuộc vào cách tiếp cận và tiêu chí đánh giá mà nhà phân
tích kinh doanh sử dụng.
Các quyết định thường khó đánh giá khi:
• vấn đề được xác định kém,
• hành động dẫn đến một kết quả mong muốn không được hiểu đầy đủ,
• các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến một quyết định không được hiểu đầy đủ, hoặc
• giá trị của các kết quả khác nhau không được các bên liên quan khác nhau hiểu hoặc
đồng ý và không cho phép so sánh trực tiếp.
Phân tích quyết định giúp các nhà phân tích kinh doanh đánh giá các giá trị kết quả khác
nhau trong các điều kiện không chắc chắn hoặc trong các tình huống rất phức tạp. Có nhiều
cách tiếp cận phân tích quyết định. Cách tiếp cận thích hợp phụ thuộc vào mức độ không chắc
chắn, rủi ro, chất lượng thông tin và các tiêu chí đánh giá sẵn có.
Phân tích quyết định hiệu quả đòi hỏi sự hiểu biết về:
• các giá trị, mục tiêu và mục tiêu có liên quan đến vấn đề quyết định,
• bản chất của quyết định phải được đưa ra,
• các lĩnh vực không chắc chắn ảnh hưởng đến quyết định, và
• hậu quả của mỗi quyết định tiềm năng.
261
Phân tích quyết định kỹ thuật
Các phương pháp phân tích quyết định sử dụng các hoạt động sau:
1. Xác định Tuyên bố Vấn đề: mô tả rõ ràng vấn đề quyết định sẽ được
giải quyết.
2. Xác định các giải pháp thay thế: xác định các đề xuất hoặc hướng hành động khả thi.
3. Đánh giá các phương án thay thế: xác định cách tiếp cận hợp lý để phân tích
lựa chọn thay thế. Một thỏa thuận về các tiêu chí đánh giá cũng có thể được xác định
khi bắt đầu hoạt động này.
4. Chọn phương án thay thế để thực hiện: các bên liên quan chịu trách nhiệm về
đưa ra quyết định lựa chọn phương án nào sẽ được thực hiện dựa trên kết quả phân tích
quyết định.
5. Thực hiện Lựa chọn: thực hiện phương án đã chọn.
Có một số công cụ phân tích quyết định có sẵn để hỗ trợ nhà phân tích kinh doanh và người
ra quyết định trong việc đưa ra các quyết định khách quan. Một số công cụ và kỹ thuật là tốt
nhất để quyết định giữa hai phương án, trong khi những công cụ và kỹ thuật khác xử lý nhiều
phương án.
Một số công cụ và kỹ thuật phân tích quyết định chung bao gồm:
•
cân nhắc ủng hộ và phản đối,
• phân tích trường lực,
• bảng quyết định,

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• cây quyết định,
• phân tích so sánh,
• quy trình phân cấp phân tích (AHP),
• hoàn toàn-một phần-không (TPN),
• phân tích quyết định đa tiêu chí (MCDA), và
• mô phỏng và thuật toán dựa trên máy tính.
10.16.3 yếu tố
.1 Các thành phần của Phân tích Quyết định
Các thành phần chung của phân tích quyết định bao gồm:
• Quyết định được thực hiện hoặc Báo cáo vấn đề: mô tả về những gì
quyết định câu hỏi hoặc vấn đề là về.
• Người ra quyết định: người hoặc những người chịu trách nhiệm đưa ra quyết định cuối cùng
phán quyết.
• Alternative: một đề xuất hoặc quá trình hành động có thể.
• Decision Criteria: tiêu chí đánh giá dùng để đánh giá các phương án.
262
sađp
kỹ thuật Phân tích quyết định
Bảp
.2 Ma trận quyết định
K
p
Các bảng dưới đây cung cấp các ví dụ về aa ma trận quyết định đơn giản và ma trận quyết định có
Im
trọng số.
Một ma trận quyết định đơn giản kiểm tra xem mỗi người thay thế có đáp ứng từng tiêu chí
v
đang được đánh giá hay không, sau đó tính tổng số tiêu chí phù hợp cho từng người thay thế.
t
Trong ví dụ này, Phương án thay thế 1 có thể sẽ được chọn vì nó phù hợp với hầu hết các tiêu chí.
Bảng 10.16.1: Ma trận quyết định đơn giản
thay thế 1 thay thế 2 thay thế 3
Tiêu chí 1 Đạt tiêu chí không có không có
Tiêu chí 2 Đạt tiêu chí Đáp ứng tiêu chí Đáp ứng tiêu chí
tiêu chí 3 không có Đáp ứng tiêu chí Đáp ứng tiêu chí
Tiêu chí 4 Đạt tiêu chí không có không có
Điểm 322
Ma trận quyết định có trọng số đánh giá các lựa chọn trong đó mỗi tiêu chí được tính trọng số
dựa trên mức độ quan trọng. Trọng số càng cao thì tiêu chí càng quan trọng. Trong ví
dụ này, các tiêu chí được đánh trọng số theo thang điểm từ 1-5, trong đó 5 cho biết tiêu chí
quan trọng nhất. Các lựa chọn thay thế được xếp hạng theo tiêu chí trên thang điểm từ 1-5, trong
đó 5 biểu thị kết quả phù hợp nhất. Trong ví dụ này, Phương án thay thế 3 có thể sẽ được chọn
do điểm trọng số cao.
Bảng 10.16.2: Ma trận Quyết định Trọng số
Tiêu chuẩn thay thế 1 thay thế 1 Thay thế 2 Thay thế 2 Thay thế 3 Thay thế 3
Trọng số Giá trị Giá trị Giá trị
tiêu chí 1 1 Xếp hạng = 1*3 3 Xếp hạng = 1*5 5 Xếp hạng = 1*2 2
tiêu chí 3 3 Hạng = 3*5 15 Xếp hạng = 3*1 3 Hạng = 3*5 15
có trọng số 28 37 40
Điểm
.3 Cây quyết định
Cây quyết định là một phương pháp đánh giá kết quả ưu tiên khi có thể tồn tại nhiều nguồn
không chắc chắn. Cây quyết định cho phép đánh giá các phản ứng đối với sự không chắc
chắn được đưa vào nhiều chiến lược.
Cây quyết định bao gồm:
• Nút quyết định: bao gồm các chiến lược khác nhau.
• Nút cơ hội: xác định kết quả không chắc chắn.
• Terminator hoặc End Nodes: xác định kết quả cuối cùng của cây.
263
Phân tích quyết định kỹ thuật
.4 Đánh đổi
Sự đánh đổi trở nên phù hợp bất cứ khi nào một vấn đề quyết định liên quan đến nhiều
mục tiêu, có thể mâu thuẫn nhau. Vì có nhiều hơn một mục tiêu có liên quan nên việc chỉ
tìm giá trị tối đa cho một biến số (chẳng hạn như lợi ích tài chính cho tổ chức) là
không đủ. Khi thực hiện sự đánh đổi, các phương pháp hiệu quả bao gồm:
• Loại bỏ các phương án ưu thế: phương án ưu thế là bất kỳ phương án nào rõ ràng kém
hơn một số phương án khác. Nếu một tùy chọn bằng hoặc kém hơn một số tùy chọn khác
khi được đánh giá so với các mục tiêu, thì tùy chọn kia có thể được cho là chiếm
ưu thế. Trong một số trường hợp, một lựa chọn cũng có thể bị chi phối nếu nó chỉ mang
lại những lợi thế rất nhỏ nhưng lại có những nhược điểm đáng kể.
• Xếp hạng các mục tiêu theo thang điểm tương tự: một phương pháp chuyển đổi
xếp hạng theo thang điểm tương tự là tính điểm theo tỷ lệ. Sử dụng phương pháp
này, kết quả tốt nhất được chỉ định xếp hạng 100, xếp hạng kém nhất là 0 và tất cả
các kết quả khác được xếp hạng dựa trên vị trí của chúng nằm giữa hai điểm số đó. Nếu
các kết quả sau đó được gán trọng số dựa trên mức độ quan trọng tương đối của
chúng, thì điểm số có thể được gán cho từng kết quả và phương án thay thế tốt nhất
được chỉ định bằng cách sử dụng cây quyết định.
.1 Điểm mạnh
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Cung cấp cho các nhà phân tích kinh doanh một cách tiếp cận theo quy định để xác định các
lựa chọn thay thế, đặc biệt là trong các tình huống phức tạp hoặc không chắc chắn.
• Giúp các bên liên quan đang chịu áp lực đánh giá các lựa chọn dựa trên các tiêu chí, do
đó giảm thiểu các quyết định dựa trên thông tin mô tả và cảm xúc.
• Yêu cầu các bên liên quan đánh giá trung thực tầm quan trọng của họ đối với các
kết quả thay thế để giúp tránh các giả định sai lầm.
• Cho phép các nhà phân tích kinh doanh xây dựng các số liệu phù hợp hoặc đưa ra thứ hạng
tương đối để đánh giá kết quả nhằm so sánh trực tiếp cả tiêu chí đánh giá kết quả tài
chính và phi tài chính.
.2 Hạn chế
• Thông tin để tiến hành phân tích quyết định đúng đắn có thể không có sẵn trong
thời gian để đưa ra quyết định.
• Nhiều quyết định phải được đưa ra ngay lập tức mà không cần sử dụng quá trình phân tích
quyết định chính thức hoặc thậm chí không chính thức.
• Người ra quyết định phải cung cấp đầu vào cho quy trình và hiểu
các giả định và hạn chế của mô hình. Mặt khác, họ có thể cảm nhận được kết quả do nhà
phân tích kinh doanh cung cấp là chắc chắn hơn so với thực tế.
• Phân tích tê liệt có thể xảy ra khi phụ thuộc quá nhiều vào phân tích quyết định và
xác định các giá trị xác suất.
264
sađp
kỹ thuật Mô hình quyết định
Bảp
• Một số mô hình phân tích quyết định yêu cầu kiến thức chuyên môn (ví dụ:
K
kiến thức toán học về xác suất và kỹ năng vững vàng với các công cụ phân tích quyết định).
v p
Im
10.17 Mô hình quyết định
t
Mô hình hóa quyết định cho thấy các quyết định kinh doanh có thể lặp lại được thực hiện như thế nào.
Các mô hình quyết định cho thấy dữ liệu và kiến thức được kết hợp như thế nào để đưa ra một quyết
định cụ thể. Các mô hình quyết định có thể được sử dụng cho cả các quyết định đơn giản và phức
tạp. Các mô hình quyết định đơn giản sử dụng một bảng quyết định hoặc cây quyết định để chỉ ra cách
một tập hợp các quy tắc kinh doanh hoạt động trên một tập hợp các phần tử dữ liệu chung kết hợp để
tạo ra một quyết định. Các mô hình quyết định phức tạp chia nhỏ các quyết định thành các thành
phần riêng lẻ của chúng để mỗi phần của quyết định có thể được mô tả riêng biệt và mô hình có thể
chỉ ra cách các phần đó kết hợp để đưa ra quyết định tổng thể. Thông tin cần có để đưa ra quyết
định và mọi quyết định phụ có thể được phân tách. Mỗi quyết định phụ được mô tả theo các quy tắc
kinh doanh cần thiết để đưa ra phần quyết định đó.
Mô hình quyết định toàn diện là một mô hình tổng thể được liên kết với các quy trình, thước
đo hiệu suất và tổ chức. Nó cho thấy các quy tắc kinh doanh đến từ đâu và thể hiện các
quyết định dưới dạng thông tin chi tiết phân tích.
Các quy tắc kinh doanh liên quan đến một quyết định nhất định có thể là định nghĩa hoặc hành vi.
Ví dụ: quyết định 'Xác thực lệnh' có thể kiểm tra xem số tiền thuế có được tính đúng không
(quy tắc định nghĩa) và địa chỉ thanh toán khớp với thẻ tín dụng được cung cấp (quy tắc hành vi).
Bảng quyết định và cây quyết định xác định cách một quyết định cụ thể được thực hiện. Một mô
hình quyết định đồ họa có thể được xây dựng ở các cấp độ khác nhau. Một mô hình cấp cao có thể chỉ
hiển thị các quyết định kinh doanh khi chúng xuất hiện trong các quy trình kinh doanh, trong khi một
mô hình chi tiết hơn có thể hiển thị quá trình ra quyết định hiện tại hoặc tương lai đủ chi
tiết để hoạt động như một cấu trúc cho tất cả các quy tắc kinh doanh có liên quan.
10.17.3 yếu tố
.1 Các loại Mô hình và Ký hiệu
Có một số cách tiếp cận khác nhau để mô hình hóa quyết định. Bảng quyết định đại diện cho tất
cả các quy tắc cần thiết để đưa ra quyết định nguyên tử. Cây quyết định phổ biến trong một số
ngành, nhưng thường được sử dụng ít hơn nhiều so với bảng quyết định. Các quyết định phức tạp đòi
hỏi sự kết hợp của nhiều quyết định đơn giản vào một mạng lưới. Điều này được thể hiện bằng cách
sử dụng ký hiệu phụ thuộc hoặc yêu cầu.
265
Mô hình quyết định kỹ thuật
Tất cả các cách tiếp cận này liên quan đến ba yếu tố chính:
• phán quyết,
• thông tin và
• kiến thức.
Bảng quyết định
Các quyết định kinh doanh sử dụng một bộ giá trị đầu vào cụ thể để xác định một kết quả cụ
thể bằng cách sử dụng một bộ quy tắc kinh doanh đã xác định để chọn một trong số các kết quả có
sẵn. Bảng quyết định là một biểu diễn dạng bảng nhỏ gọn của một tập hợp các quy tắc này. Mỗi
hàng (hoặc cột) là một quy tắc và mỗi cột (hoặc hàng) đại diện cho một trong các điều kiện của
quy tắc đó. Khi tất cả các điều kiện trong một quy tắc cụ thể được đánh giá là đúng đối với một
tập hợp dữ liệu đầu vào, thì kết quả hoặc hành động được chỉ định cho quy tắc đó sẽ được
chọn.
Các bảng quyết định thường chứa một hoặc nhiều cột điều kiện ánh xạ tới các thành phần dữ
liệu cụ thể, cũng như một hoặc nhiều cột hành động hoặc kết quả. Mỗi hàng có thể chứa một điều
kiện cụ thể trong mỗi cột điều kiện. Chúng được đánh giá dựa trên giá trị của phần tử
dữ liệu đang được xem xét. Nếu tất cả các ô trong một quy tắc là trống hoặc được đánh giá là
đúng, thì quy tắc là đúng và kết quả được chỉ định trong cột hành động hoặc kết quả sẽ xảy ra.
Hình 10.17.1: Bảng quyết định

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Quy tắc đủ điều kiện
Số tiền vay Tuổi Đủ điều kiện
>18 Đạt chuẩn

<=1000
<=18 không đủ điều kiện
>21 Đạt chuẩn

1000–2000
>=25 Đạt chuẩn

>2000
<25 không đủ điều kiện
Cây quyết định
Cây quyết định cũng được sử dụng để đại diện cho một bộ quy tắc kinh doanh. Mỗi đường dẫn trên
nút lá của cây quyết định là một quy tắc duy nhất. Mỗi cấp độ trong cây đại diện cho một yếu tố
dữ liệu cụ thể; các nhánh hạ lưu đại diện cho các điều kiện khác nhau phải đúng để tiếp tục đi
xuống nhánh đó. Cây quyết định có thể rất hiệu quả để biểu diễn một số loại bộ quy tắc nhất
định, đặc biệt là những quy tắc liên quan đến phân khúc khách hàng.
Như với các bảng quyết định, cây quyết định chọn một trong các hành động hoặc kết quả có sẵn
(một nút lá được hiển thị ở ngoài cùng bên phải hoặc dưới cùng của cây) dựa trên
266
sađp
kỹ thuật Mô hình quyết định
Bảp
các giá trị cụ thể được truyền cho nó bởi các thành phần dữ liệu đại diện cho các nút phân nhánh.
K
p
Im
Trong cây quyết định sau đây, các luật trong cây chia sẻ điều kiện (được biểu diễn bởi các nút trước
đó trong cây).
v
Hình 10.17.2: Cây quyết định
t
Đạt chuẩn
>18
Tuổi
<=1000
Đạt chuẩn
Số lượng 1000-2000 >21
Tuổi
<=21
không đủ điều kiện
>2000
Đạt chuẩn
Tuổi
>=25
<25
không đủ điều kiện
Sơ đồ yêu cầu quyết định
Sơ đồ yêu cầu quyết định là một biểu diễn trực quan về thông tin, kiến thức và việc ra quyết định
liên quan đến một quyết định kinh doanh phức tạp hơn.
Sơ đồ yêu cầu quyết định chứa các yếu tố sau:
• Quyết định: được hiển thị dưới dạng hình chữ nhật. Mỗi quyết định cần một tập hợp các đầu vào và
chọn từ một tập hợp các đầu ra có thể xác định bằng cách áp dụng các quy tắc kinh doanh và
logic quyết định khác.
• Dữ liệu đầu vào: được hiển thị dưới dạng hình bầu dục, biểu thị dữ liệu phải được chuyển
dưới dạng đầu vào cho một quyết định trên sơ đồ.
• Mô hình Kiến thức Kinh doanh: được hiển thị dưới dạng hình chữ nhật với các góc bị cắt, biểu
thị các bộ quy tắc kinh doanh, bảng quyết định, cây quyết định hoặc thậm chí các mô hình
phân tích dự đoán mô tả chính xác cách đưa ra quyết định.
• Knowledge Sources: được hiển thị dưới dạng tài liệu, đại diện cho bản gốc
tài liệu nguồn hoặc con người mà logic quyết định cần thiết có thể hoặc đã được bắt nguồn từ
đó.
Các nút này được liên kết với nhau thành một mạng để thể hiện sự phân tách quá trình ra quyết định
phức tạp thành các khối xây dựng đơn giản hơn. Mũi tên liền thể hiện các yêu cầu thông tin cho
một quyết định. Các yêu cầu thông tin này có thể liên kết dữ liệu đầu vào với một quyết định, để
chỉ ra rằng quyết định này yêu cầu phải có dữ liệu đó hoặc có thể liên kết hai quyết định với nhau.
Các mô hình kiến thức kinh doanh mô tả cách đưa ra một quyết định cụ thể có thể được liên kết với
quyết định đó bằng các mũi tên nét đứt để hiển thị các yêu cầu về kiến thức.
Các nguồn kiến thức có thể được liên kết với các quyết định bằng một mũi tên nét đứt, tròn để chỉ
ra rằng một nguồn kiến thức (ví dụ: tài liệu hoặc người) là cơ quan có thẩm quyền đưa ra
quyết định. Đây được gọi là yêu cầu về thẩm quyền.
267
Mô hình quyết định kỹ thuật
Hình 10.17.3: Sơ đồ Yêu cầu Quyết định
Kiến thức
Nguồn
Việc kinh doanh

Phán quyết
Kiến thức
Việc kinh doanh

Phán quyết Dữ liệu đầu vào
Kiến thức
.1 Điểm mạnh
• Các mô hình quyết định dễ dàng chia sẻ với các bên liên quan, tạo điều kiện cho sự hiểu biết
chung và hỗ trợ phân tích tác động.
• Có thể chia sẻ và kết hợp nhiều góc nhìn, đặc biệt khi một sơ đồ
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Đươ c sư du ng.
• Đơn giản hóa việc ra quyết định phức tạp bằng cách loại bỏ quy trình quản lý quy tắc kinh doanh.
• Hỗ trợ quản lý số lượng lớn các quy tắc trong bảng quyết định bằng cách nhóm
quy định bằng quyết định. Điều này cũng giúp tái sử dụng.
• Các mô hình này hoạt động cho tự động hóa dựa trên quy tắc, khai thác dữ liệu và phân tích dự
đoán, cũng như cho các quyết định thủ công hoặc dự án kinh doanh thông minh.
.2 Hạn chế
• Thêm kiểu sơ đồ thứ hai khi lập mô hình các quy trình kinh doanh có chứa các quyết định. Điều này có
thể tăng thêm độ phức tạp không cần thiết nếu quyết định đơn giản và được kết hợp chặt chẽ với
quy trình.
• Có thể giới hạn các quy tắc đối với những quy tắc được yêu cầu bởi các quyết định đã biết và do đó giới hạn việc nắm
bắt các quy tắc không liên quan đến một quyết định đã biết.
• Việc xác định các mô hình quyết định có thể cho phép một tổ chức nghĩ rằng họ có cách ra quyết định
tiêu chuẩn trong khi thực tế không phải như vậy. Có thể khóa một tổ chức vào cách tiếp cận ra
quyết định ở trạng thái hiện tại.
• Cắt ngang ranh giới của tổ chức, điều này có thể gây khó khăn cho việc phê duyệt cần thiết.
• Có thể không giải quyết các quy tắc hành vi kinh doanh một cách trực tiếp.
268
sađp
kỹ thuật Phân tích tài liệu
Bảp
• Thuật ngữ nghiệp vụ phải được xác định rõ ràng và phát triển các định nghĩa được chia sẻ để
K
tránh các vấn đề về chất lượng dữ liệu ảnh hưởng đến các quyết định tự động.
p
Im
10.18 Phân tích tài liệu
v
t
Phân tích tài liệu được sử dụng để gợi ra thông tin phân tích kinh doanh, bao gồm hiểu
biết theo ngữ cảnh và các yêu cầu, bằng cách kiểm tra các tài liệu có sẵn mô tả môi trường
kinh doanh hoặc tài sản tổ chức hiện có.
Phân tích tài liệu có thể được sử dụng để thu thập thông tin cơ bản nhằm hiểu bối cảnh của nhu
cầu kinh doanh hoặc có thể bao gồm nghiên cứu các giải pháp hiện có để xác thực cách các giải pháp
đó hiện đang được triển khai. Phân tích tài liệu cũng có thể được sử dụng để xác nhận những phát
hiện từ những nỗ lực khơi gợi khác như phỏng vấn và quan sát. Khai thác dữ liệu là một cách tiếp
cận để phân tích tài liệu được sử dụng để phân tích dữ liệu nhằm xác định các mẫu, nhóm dữ liệu
thành các danh mục và xác định các cơ hội thay đổi. Mục đích, phạm vi và các chủ đề được nghiên
cứu thông qua phân tích tài liệu được xác định dựa trên thông tin phân tích kinh doanh được
khám phá. Khi thực hiện phân tích tài liệu, các nhà phân tích kinh doanh xem xét các tài liệu một
cách có phương pháp và xác định xem thông tin có nên được ghi lại trong một sản phẩm công
việc hay không.
Nghiên cứu cơ bản được thu thập thông qua phân tích tài liệu có thể bao gồm việc xem xét các tài
liệu như nghiên cứu tiếp thị, hướng dẫn hoặc tiêu chuẩn ngành, bản ghi nhớ của công ty và sơ đồ
tổ chức. Bằng cách nghiên cứu nhiều nguồn tài liệu khác nhau, nhà phân tích kinh doanh có
thể đảm bảo nhu cầu được hiểu đầy đủ về môi trường mà nó tồn tại. Phân tích tài liệu về một giải
pháp hiện có có thể bao gồm xem xét các quy tắc kinh doanh, tài liệu kỹ thuật, tài liệu đào tạo,
báo cáo sự cố, tài liệu yêu cầu trước đó và sổ tay thủ tục để xác thực cả cách thức
hoạt động của giải pháp hiện tại và lý do giải pháp đó được triển khai ở dạng hiện tại.
Phân tích tài liệu cũng có thể giúp giải quyết các lỗ hổng thông tin có thể xảy ra khi các chuyên
gia về chủ đề (SMEs) cho giải pháp hiện tại không còn hoặc sẽ không có mặt trong suốt quá
trình tìm hiểu.
10.18.3 yếu tố
.1 Chuẩn bị
Tài liệu phân tích tài liệu có thể bắt nguồn từ các nguồn công khai hoặc độc quyền.
Khi đánh giá các tài liệu nguồn để phân tích, các nhà phân tích kinh doanh xem xét:
• liệu nội dung của nguồn có liên quan, hiện tại, chính hãng và
đáng tin cậy,
269
Phân tích tài liệu kỹ thuật
• liệu nội dung có dễ hiểu và có thể dễ dàng chuyển tải tới các bên liên quan khi cần
hay không, và
• xác định cả dữ liệu được khai thác (dựa trên các lớp dữ liệu cần thiết) và các cụm dữ
liệu cung cấp các mục được nhóm theo các mối quan hệ logic.
.2 Đánh giá và phân tích tài liệu
Thực hiện phân tích tài liệu bao gồm:
• Tiến hành rà soát chi tiết nội dung từng tài liệu và ghi chép các ghi chú liên quan
đến từng chủ đề. Ghi chú có thể được ghi lại bằng cách sử dụng biểu đồ phân tích tài
liệu bao gồm chủ đề, loại, nguồn, chi tiết nguyên văn, bài phê bình được diễn giải
và bất kỳ vấn đề hoặc hành động tiếp theo nào đối với từng tài liệu được xem xét.
• Xác định xem có bất kỳ ghi chú nào xung đột hoặc trùng lặp hay không.
• Lưu ý bất kỳ lỗ hổng kiến thức nào trong đó những phát hiện về các chủ đề nhất định
còn hạn chế. Có thể cần phải thực hiện nghiên cứu bổ sung để xem lại các chủ đề này
hoặc đi sâu vào cấp độ chủ đề phụ.
.3 Ghi lại Kết quả
Khi thông tin gợi ra thông qua phân tích tài liệu được sử dụng trong một sản phẩm công
việc, nhà phân tích nghiệp vụ xem xét:
• nếu nội dung và mức độ chi tiết phù hợp với đối tượng dự định,
Và
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• liệu tài liệu có nên được chuyển đổi thành các phương tiện hỗ trợ trực quan chẳng
hạn như biểu đồ, mô hình, dòng quy trình hoặc bảng quyết định để giúp nâng cao
hiểu biết hay không.
.1 Điểm mạnh
• Nguồn tài liệu hiện có có thể được sử dụng làm cơ sở để phân tích.
• Chuyên viên phân tích nghiệp vụ không cần tạo nội dung.
• Các nguồn hiện có, mặc dù có thể đã lỗi thời, nhưng có thể được sử dụng như một
điểm tham chiếu để xác định những gì hiện tại và những gì đã thay đổi.
• Kết quả có thể được sử dụng để xác nhận tính hợp lệ so với kết quả của các kỹ thuật
khơi gợi yêu cầu khác.
• Các phát hiện có thể được trình bày ở định dạng cho phép dễ dàng xem xét và sử dụng lại.
.2 Hạn chế
• Tài liệu hiện có có thể đã lỗi thời hoặc không hợp lệ (không chính xác, thiếu thông
tin, không thể đọc được, chưa được xem xét hoặc chưa được phê duyệt).
• Tác giả có thể không có sẵn cho các câu hỏi.
270
sađp
kỹ thuật Ước lượng
Bảp
• Chủ yếu chỉ hữu ích cho việc đánh giá tình trạng hiện tại, thông qua việc xem xét tài
K
liệu nguyên trạng.
p
Im
• Nếu có nhiều nguồn khác nhau, nỗ lực này có thể rất tốn thời gian và
dẫn đến tình trạng quá tải và nhầm lẫn thông tin.
v
t
10.19 Ước lượng
Ước tính được sử dụng bởi các nhà phân tích kinh doanh và các bên liên quan khác để dự báo chi phí
và nỗ lực liên quan đến việc theo đuổi một quá trình hành động.
Ước tính được sử dụng để hỗ trợ việc ra quyết định bằng cách dự đoán các thuộc tính như:
• chi phí và nỗ lực để theo đuổi • giá trị tiềm năng dự kiến từ một giải
một quá trình hành động, pháp, và
• lợi ích giải pháp dự kiến, • chi phí tạo ra một giải pháp,
• chi phí dự án, • chi phí vận hành một giải pháp,
• hiệu quả kinh doanh, • tác động rủi ro tiềm tàng.
Kết quả ước tính đôi khi được thể hiện dưới dạng một số duy nhất. Biểu thị kết quả ước tính dưới
dạng một phạm vi, với các giá trị tối thiểu và tối đa cùng với xác suất, có thể mang lại mức độ
hiệu quả cao hơn cho các bên liên quan.
Phạm vi này được gọi là khoảng tin cậy và đóng vai trò là thước đo mức độ không chắc chắn. Càng
ít thông tin có sẵn cho người ước tính, khoảng tin cậy sẽ càng rộng.
Ước tính là một quá trình lặp đi lặp lại. Các ước tính được xem xét khi có thêm thông tin và
cũng được sửa đổi (nếu thích hợp). Nhiều kỹ thuật ước tính dựa trên hồ sơ hiệu suất lịch
sử từ tổ chức để hiệu chỉnh các ước tính dựa trên kinh nghiệm trước đó. Mỗi ước tính có thể bao
gồm một đánh giá về mức độ không chắc chắn liên quan của nó.
19.10.3 yếu tố
.1 Phương pháp
Các phương pháp ước tính khác nhau được sử dụng cho các tình huống cụ thể. Trong mỗi trường
hợp, điều quan trọng đối với người ước tính là phải có một mô tả thống nhất về các yếu tố được
ước tính, thường ở dạng cấu trúc phân chia công việc hoặc một số phân tách khác của tất cả công
việc được ước tính. Khi phát triển và đưa ra ước tính, các ràng buộc và giả định cũng cần được
truyền đạt rõ ràng.
Các phương pháp ước tính phổ biến bao gồm:
• Từ trên xuống: kiểm tra các thành phần ở cấp độ cao theo thứ bậc
phá vỡ.
271
Ước lượng kỹ thuật
• Từ dưới lên: sử dụng các yếu tố cấp thấp nhất của phân tích theo thứ bậc để kiểm
tra công việc một cách chi tiết và ước tính chi phí hoặc nỗ lực riêng lẻ, sau đó
tổng hợp tất cả các yếu tố để đưa ra ước tính tổng thể.
• Ước lượng tham số: sử dụng mô hình tham số đã hiệu chuẩn của
thuộc tính phần tử được ước tính. Điều quan trọng là tổ chức sử dụng lịch sử của
chính mình để hiệu chỉnh bất kỳ mô hình tham số nào, vì các giá trị thuộc tính
phản ánh kỹ năng và khả năng của cả nhân viên và các quy trình được sử dụng để thực
hiện công việc.
• Thứ tự cường độ thô (ROM): ước tính cấp cao, thường dựa trên thông tin hạn
chế, có thể có khoảng tin cậy rất rộng.
• Làn sóng cuộn: ước tính lặp đi lặp lại trong suốt một sáng kiến hoặc dự án,
cung cấp các ước tính chi tiết cho các hoạt động ngắn hạn (chẳng hạn như lặp lại
công việc) được ngoại suy cho phần còn lại của sáng kiến hoặc dự án.
• Delphi: sử dụng kết hợp đánh giá của chuyên gia và lịch sử. Có
một số biến thể trong quy trình này, nhưng tất cả chúng đều bao gồm các ước tính
riêng lẻ, chia sẻ ước tính với các chuyên gia và có nhiều vòng ước tính cho đến khi
đạt được sự đồng thuận. Trung bình của ba ước tính được sử dụng.
• PERT: mỗi thành phần của ước tính được cho ba giá trị: (1) Giá trị lạc quan, đại
diện cho trường hợp tốt nhất, (2) Giá trị bi quan, đại diện cho trường
hợp xấu nhất, (3) Giá trị có khả năng xảy ra nhất. Sau đó, giá trị PERT cho từng
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
thành phần ước tính được tính là giá trị trung bình có trọng số: (Lạc quan + Bi
quan + (4 lần Khả năng xảy ra cao nhất))/6.
.2 Độ chính xác của Ước tính
Độ chính xác của ước tính là thước đo độ không đảm bảo đánh giá mức độ gần của ước tính
với giá trị thực được đo sau đó. Nó có thể được tính bằng tỷ lệ giữa độ rộng của khoảng
tin cậy với giá trị trung bình của nó và sau đó được biểu thị bằng phần trăm. Khi có ít
thông tin, chẳng hạn như trong giai đoạn đầu phát triển phương pháp giải pháp, ước tính
Bậc độ lớn (ROM) thô được đưa ra, dự kiến sẽ có nhiều giá trị khả dĩ và mức độ không
chắc chắn cao.
Ước tính ROM thường không chính xác quá +50% đến -50%. Một ước tính cuối cùng, chính
xác hơn nhiều, có thể được thực hiện miễn là thu thập được nhiều dữ liệu trong thế giới
thực hơn. Các ước tính cuối cùng được sử dụng để dự đoán các mốc thời gian, ngân sách
cuối cùng và nhu cầu nguồn lực lý tưởng phải chính xác trong khoảng 10% hoặc ít hơn.
Các nhóm có thể kết hợp việc sử dụng ước tính ROM và ước tính cuối cùng trong
suốt dự án hoặc sáng kiến bằng cách sử dụng ước tính sóng lăn. Một nhóm tạo ước tính
chính xác cho lần lặp hoặc giai đoạn tiếp theo (mà họ có đầy đủ thông tin), trong khi
phần còn lại của công việc được đưa ra ước tính ROM. Khi kết thúc quá trình lặp lại hoặc
giai đoạn tiếp cận, ước tính cuối cùng được thực hiện cho công việc của bước lặp hoặc
giai đoạn tiếp theo và ước tính ROM cho các hoạt động còn lại được tinh chỉnh.
272
sađp
kỹ thuật Ước lượng
Bảp
.3 Nguồn thông tin
K
p
Người ước tính xem xét thông tin có sẵn từ kinh nghiệm trước đó cùng với các thuộc tính
Im
được ước tính.
Một số nguồn thông tin phổ biến bao gồm:
v
t
• Các tình huống tương tự: sử dụng một yếu tố (dự án, sáng kiến, rủi ro hoặc yếu tố khác)
đó giống như phần tử được ước tính.
• Lịch sử tổ chức: những kinh nghiệm trước đây của tổ chức với công việc tương tự.
Điều này hữu ích nhất nếu công việc trước đây được thực hiện bởi cùng một nhóm hoặc một
nhóm có kỹ năng tương tự và bằng cách sử dụng các kỹ thuật tương tự.
• Đánh giá của chuyên gia: tận dụng kiến thức của các cá nhân về
phần tử được ước tính. Việc ước tính thường dựa vào chuyên môn của những người đã thực
hiện công việc trong quá khứ, nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khi sử dụng các
chuyên gia bên ngoài, người ước tính sẽ tính đến các kỹ năng và khả năng liên quan của
những người thực hiện công việc được ước tính.
.4 Độ chính xác và độ tin cậy của ước tính
Khi nhiều ước tính được thực hiện cho một thuộc tính cụ thể, độ chính xác của ước tính kết
quả là thước đo sự thống nhất giữa các ước tính (mức độ gần nhau của chúng). Bằng cách kiểm
tra các biện pháp thiếu chính xác như phương sai hoặc độ lệch chuẩn, người ước tính có thể
xác định mức độ thỏa thuận của họ.
Độ tin cậy của một ước tính (độ lặp lại của nó) được phản ánh trong sự thay đổi của các ước
tính được thực hiện bởi các phương pháp ước tính khác nhau hoặc bởi các công cụ ước tính khác nhau.
Để minh họa mức độ tin cậy và độ chính xác, ước tính thường được biểu thị dưới dạng một dải
giá trị có mức độ tin cậy liên quan. Nghĩa là, đối với một giá trị ước tính tóm tắt
và mức độ tin cậy nhất định, phạm vi giá trị là phạm vi dự kiến của các giá trị có thể dựa
trên các ước tính được cung cấp. Ví dụ: nếu một nhóm ước tính rằng một số nhiệm vụ sẽ mất 40
giờ, thì khoảng tin cậy 90% có thể là 36 đến 44 giờ, tùy thuộc vào ước tính của từng cá nhân.
Khoảng tin cậy 95% có thể là 38 đến 42 giờ. Nói chung, mức độ tin cậy trong ước tính càng cao
thì phạm vi sẽ càng hẹp.
Để cung cấp các ước tính với mức độ tin cậy cụ thể, người ước tính có thể sử dụng một kỹ
thuật như PERT. Sử dụng nhiều ước tính cho mỗi thành phần của ước tính, một phân bố xác suất
có thể được xây dựng. Phân phối này cung cấp một cách để tính toán ước tính tổng thể (kết hợp
tất cả các yếu tố ước tính) dưới dạng một dải giá trị, với mức độ tin cậy liên quan.
.5 Người đóng góp cho Ước tính
Các công cụ ước tính của một phần tử thường là những người chịu trách nhiệm cho phần tử đó.
Ước tính của một nhóm thường chính xác hơn ước tính của một cá nhân, vì nó kết hợp
chuyên môn của tất cả các thành viên trong nhóm.
Trong một số trường hợp, một tổ chức có một nhóm thực hiện ước tính cho phần lớn công việc
của tổ chức. Điều này được thực hiện cẩn thận để ước tính phản ánh ngữ cảnh có thể xảy ra của
phần tử được ước tính.
273
Phân tích tài chính kỹ thuật
Khi một tổ chức cần mức độ tin cậy cao trong ước tính của một số yếu tố quan trọng, nó có thể
kêu gọi một chuyên gia bên ngoài thực hiện hoặc xem xét ước tính. Tổ chức có thể so
sánh ước tính độc lập với ước tính nội bộ của họ để xác định những điều chỉnh nào có thể cần
thiết.
.1 Điểm mạnh
• Ước tính cung cấp cơ sở hợp lý cho ngân sách được chỉ định, khung thời gian hoặc quy mô của một
tập hợp các phần tử.
• Nếu không có ước tính, các nhóm thực hiện thay đổi có thể được cung cấp ngân sách hoặc lịch
trình không thực tế cho công việc của họ.
• Việc có một nhóm nhỏ gồm các cá nhân có kiến thức đưa ra ước tính bằng cách tuân theo
một kỹ thuật xác định thường dẫn đến dự đoán gần đúng hơn về giá trị thực tế so với
việc ước tính do một cá nhân thực hiện.
• Cập nhật ước tính trong suốt chu trình làm việc, trong đó ước tính
các yếu tố được tinh chỉnh theo thời gian, kết hợp kiến thức và giúp đảm bảo
thành công.
.2 Hạn chế
• Ước tính chỉ chính xác khi mức độ hiểu biết về các yếu tố
được ước tính. Nếu không có tổ chức hoặc hiểu biết về địa phương, các ước tính có thể khác
xa so với các giá trị thực tế được xác định sau đó.
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Chỉ sử dụng một phương pháp ước tính có thể khiến các bên liên quan có những ước tính không thực tế.
kỳ vọng.
10.20 Phân tích tài chính
Phân tích tài chính được sử dụng để hiểu các khía cạnh tài chính của một khoản đầu tư, một
giải pháp hoặc cách tiếp cận giải pháp.
Phân tích tài chính là việc đánh giá khả năng tài chính dự kiến, sự ổn định và việc thực hiện
lợi ích của một lựa chọn đầu tư. Nó bao gồm việc xem xét tổng chi phí của sự thay đổi cũng như
tổng chi phí và lợi ích của việc sử dụng và hỗ trợ giải pháp.
Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng phân tích tài chính để đưa ra đề xuất giải pháp cho khoản
đầu tư vào một sáng kiến thay đổi cụ thể bằng cách so sánh một giải pháp hoặc cách tiếp cận
giải pháp với các giải pháp khác, dựa trên phân tích về:
• chi phí ban đầu và khung thời gian phát sinh các chi phí đó,
• lợi ích tài chính dự kiến và khung thời gian mà họ sẽ có

phát sinh,
• chi phí liên tục của việc sử dụng giải pháp và hỗ trợ giải pháp,
274
sađp
kỹ thuật Phân tích tài chính
Bảp
• rủi ro liên quan đến sáng kiến thay đổi, và
K
• rủi ro liên tục đối với giá trị kinh doanh của việc sử dụng giải pháp đó.
p
Im
Một sự kết hợp của các kỹ thuật phân tích thường được sử dụng vì mỗi kỹ thuật cung cấp một
quan điểm khác nhau. Các nhà điều hành so sánh kết quả phân tích tài chính của một
v
phương án đầu tư với kết quả của các khoản đầu tư khả thi khác để đưa ra quyết định hỗ
t
trợ các sáng kiến thay đổi nào.
Phân tích tài chính giải quyết vấn đề không chắc chắn và khi một sáng kiến thay đổi phát
triển trong suốt vòng đời của nó, tác động của sự không chắc chắn đó sẽ được hiểu rõ hơn.
Phân tích tài chính liên tục được áp dụng trong suốt quá trình khởi xướng để xác định xem
sự thay đổi có khả năng mang lại đủ giá trị kinh doanh để nó nên tiếp tục hay không. Nhà
phân tích kinh doanh có thể khuyến nghị nên điều chỉnh hoặc dừng sáng kiến thay đổi nếu
thông tin mới khiến kết quả phân tích tài chính không còn hỗ trợ đề xuất giải pháp ban đầu.
20.10.3 yếu tố
.1 Chi phí thay đổi
Chi phí thay đổi bao gồm chi phí dự kiến để xây dựng hoặc mua các thành phần giải pháp
và chi phí dự kiến để chuyển đổi doanh nghiệp từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương
lai. Điều này có thể bao gồm các chi phí liên quan đến việc thay đổi thiết bị và phần mềm,
cơ sở vật chất, nhân viên và các nguồn lực khác, mua lại các hợp đồng hiện có, trợ cấp,
hình phạt, chuyển đổi dữ liệu, đào tạo, truyền đạt thay đổi và quản lý việc
triển khai. Những chi phí này có thể được chia sẻ giữa các tổ chức trong doanh nghiệp.
.2 Tổng chi phí sở hữu (TCO)
Tổng chi phí sở hữu (TCO) là chi phí để có được giải pháp, chi phí sử dụng giải pháp và
chi phí hỗ trợ giải pháp trong tương lai gần, được kết hợp để giúp hiểu giá trị tiềm năng
của giải pháp. Đối với thiết bị và cơ sở vật chất, thường có một tuổi thọ được thống nhất
chung.
Tuy nhiên, trong trường hợp các quy trình và phần mềm, tuổi thọ thường không được biết.
Một số tổ chức giả định một khoảng thời gian tiêu chuẩn (ví dụ: từ ba đến năm năm) để hiểu
chi phí sở hữu tài sản vô hình như quy trình và phần mềm.
.3 Hiện thực hóa giá trị
Giá trị thường được nhận ra theo thời gian. Giá trị kế hoạch có thể được biểu thị trên cơ sở
hàng năm hoặc có thể được biểu thị dưới dạng giá trị tích lũy trong một khoảng thời gian
cụ thể.
.4 Phân tích Chi phí-Lợi ích
Phân tích chi phí-lợi ích (đôi khi được gọi là phân tích lợi ích-chi phí) là dự đoán về tổng
lợi ích dự kiến trừ đi tổng chi phí dự kiến, dẫn đến lợi ích ròng dự kiến (giá trị kinh
doanh theo kế hoạch).
Các giả định về các yếu tố tạo nên chi phí và lợi ích cần được trình bày rõ ràng trong
các tính toán để chúng có thể được xem xét, thách thức và
275
tán thành. Chi phí và lợi ích thường được ước tính dựa trên những
giả định đó và phương pháp ước tính cần được mô tả để có thể xem xét và điều
chỉnh nếu cần.
Khoảng thời gian của phân tích chi phí-lợi ích phải nhìn đủ xa trong tương lai
để giải pháp được sử dụng đầy đủ và giá trị theo kế hoạch đang được thực hiện.
Điều này sẽ giúp hiểu được chi phí nào sẽ phát sinh và khi nào, và khi
nào giá trị mong đợi sẽ được thực hiện.
Bảng 10.20.1: Ví dụ về Phân tích Chi phí-Lợi ích
Năm 0 Năm 1 Năm 2 năm 3
Lợi ích mong đợi

Doanh thu $XXXX $XXXX $XXXX
Giảm chi phí vận hành $XXXX $XXXX $XXXX
Tiết kiệm thời gian $XXXX $XXXX $XXXX
Giảm chi phí lỗi $XXXX $XXXX $XXXX
Tăng sự hài lòng của $XXXX $XXXX $XXXX
khách hàng
Giảm chi phí tuân $XXXX $XXXX $XXXX

thủ
Khác $XXXX $XXXX $XXXX

Tổng lợi ích hàng năm $0 $XXXX $XXXX $XXXX
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
chi phí
chi phí dự án $XXXX $XXXX $0 $0

Đang hỗ trợ $0 $XXXX $XXXX $XXXX
Cơ sở vật chất mới $XXXX $0 $0 $XXXX
cấp phép $0 $XXXX $XXXX $XXXX
Đổi mới cơ sở hạ tầng $XXXX $0 $XXXX $0
Khác $0 $XXXX $0 $XXXX
Tổng chi phí $XXXX $XXXX $XXXX $XXXX
Lợi nhuận ròng -$XXXX $XXXX $XXXX $XXXX
Lợi ích ròng tích lũy -$XXXX -$XXXX -$XXXX $XXXX
Một số lợi ích có thể không được thực hiện cho đến những năm tới. Một số dự án và chi
phí hoạt động có thể được công nhận trong những năm tới. Lợi ích ròng tích lũy có
thể âm trong một thời gian cho đến tương lai.
Trong một số tổ chức, tất cả hoặc một phần chi phí liên quan đến thay đổi có
thể được khấu hao trong vài năm và tổ chức có thể yêu cầu chi phí-lợi ích
276
sađp
kỹ thuật Phân tích tài chính
Bảp
phân tích để phản ánh điều này.
K
p
Trong một sáng kiến thay đổi, khi chi phí dự kiến trở thành chi phí thực tế, nhà phân tích kinh
Im
doanh có thể kiểm tra lại phân tích lợi ích chi phí để xác định xem giải pháp hoặc cách tiếp
cận giải pháp có còn khả thi hay không.
v
.5 Tính toán tài chính
t
Các tổ chức sử dụng kết hợp các tính toán tài chính tiêu chuẩn để hiểu các quan điểm khác nhau
về thời điểm và cách thức các khoản đầu tư khác nhau mang lại giá trị.
Những tính toán này xem xét các rủi ro cố hữu trong các khoản đầu tư khác nhau, số
tiền trả trước được đầu tư so với thời điểm lợi ích sẽ được thực hiện, so sánh với các khoản đầu
tư khác mà tổ chức có thể thực hiện và khoảng thời gian cần thiết để thu hồi vốn vốn đầu tư
ban đầu.
Phần mềm tài chính, bao gồm bảng tính, thường cung cấp các chức năng được lập trình sẵn để
thực hiện chính xác các tính toán tài chính này.
Hoàn lại vốn đầu tư
Lợi tức đầu tư (ROI) của một thay đổi theo kế hoạch được biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm đo lường
lợi ích ròng chia cho chi phí thay đổi. Một sáng kiến thay đổi, giải pháp hoặc cách tiếp
cận giải pháp có thể được so sánh với cách tiếp cận của những người khác để xác định cách tiếp
cận nào mang lại lợi nhuận tổng thể lớn hơn so với số tiền đầu tư.
Công thức tính ROI là:
Lợi tức đầu tư = (Tổng lợi ích – Chi phí đầu tư) / Chi phí đầu tư.
ROI càng cao, khoản đầu tư càng tốt.
Khi so sánh giữa các khoản đầu tư tiềm năng, nhà phân tích kinh doanh nên sử dụng cùng một khoảng
thời gian cho cả hai.
tỷ lệ chiết khấu
Tỷ lệ chiết khấu là lãi suất giả định được sử dụng trong tính toán giá trị hiện tại.
Nói chung, điều này tương tự như lãi suất mà tổ chức mong muốn kiếm được nếu đầu tư tiền của
mình vào nơi khác. Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chiết khấu tiêu chuẩn, thường được xác
định bởi các nhân viên tài chính của tổ chức, để đánh giá các khoản đầu tư tiềm năng, chẳng
hạn như các sáng kiến thay đổi bằng cách sử dụng các giả định tương tự về lãi suất dự
kiến. Đôi khi tỷ lệ chiết khấu lớn hơn được sử dụng cho các khoảng thời gian kéo dài hơn một vài
năm trong tương lai để phản ánh sự không chắc chắn và rủi ro lớn hơn.
Giá trị hiện tại
Các giải pháp khác nhau và cách tiếp cận giải pháp khác nhau có thể mang lại lợi ích ở các
mức độ khác nhau và trong một thời gian khác nhau. Để so sánh một cách khách quan tác động
của các tỷ lệ và khoảng thời gian khác nhau này, lợi ích được tính theo
277
giá trị thời nay. Lợi ích sẽ được nhận ra vào một thời điểm nào đó trong tương lai được giảm xuống
bằng tỷ lệ chiết khấu để xác định giá trị của nó ngày hôm nay.
Công thức tính giá trị hiện tại là:
Giá trị hiện tại = Tổng của (Lợi ích ròng trong khoảng thời gian đó / (1 + Tỷ lệ chiết khấu cho
khoảng thời gian đó)) cho tất cả các giai đoạn trong phân tích lợi ích chi phí.
Giá trị hiện tại được thể hiện bằng tiền tệ. Giá trị hiện tại càng cao thì tổng lợi ích càng
lớn.
Giá trị hiện tại không tính đến chi phí đầu tư ban đầu.
Giá trị hiện tại ròng
Giá trị hiện tại ròng (NPV) là giá trị hiện tại của lợi ích trừ đi chi phí ban đầu của khoản đầu
tư. Theo cách này, các khoản đầu tư khác nhau và các kiểu lợi ích khác nhau có thể được
so sánh về mặt giá trị hiện tại. NPV càng cao, đầu tư càng tốt.
Công thức tính giá trị hiện tại ròng là:
Giá trị hiện tại ròng = Giá trị hiện tại – Chi phí đầu tư
Giá trị hiện tại ròng được thể hiện bằng tiền tệ. NPV càng cao, đầu tư càng tốt.
Tỷ lệ hoàn vốn nội bộ

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Tỷ lệ hoàn vốn nội bộ (IRR) là lãi suất mà tại đó một khoản đầu tư hòa vốn và thường được sử dụng
để xác định xem phương pháp thay đổi, giải pháp hoặc giải pháp có đáng để đầu tư hay
không. Nhà phân tích kinh doanh có thể so sánh IRR của một giải pháp hoặc giải pháp tiếp cận
ngưỡng tối thiểu mà tổ chức mong muốn kiếm được từ các khoản đầu tư của mình (được gọi là
tỷ lệ rào cản). Nếu IRR của sáng kiến thay đổi thấp hơn tỷ lệ rào cản, thì không nên đầu
tư.
Khi khoản đầu tư theo kế hoạch vượt qua tỷ lệ rào cản, nó có thể được so sánh với các khoản
đầu tư khác có cùng thời hạn. Khoản đầu tư có IRR cao hơn sẽ là khoản đầu tư tốt hơn. Ví
dụ: nhà phân tích kinh doanh có thể so sánh hai cách tiếp cận giải pháp trong cùng một khoảng
thời gian và sẽ đề xuất cách tiếp cận có IRR cao hơn.
IRR là nội bộ của một tổ chức vì nó không xem xét các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài như
lạm phát hoặc lãi suất dao động hoặc một doanh nghiệp đang thay đổi
bối cảnh.
Tính toán IRR dựa trên lãi suất tại đó NPV bằng 0:
Giá trị hiện tại ròng = (-1 x Đầu tư ban đầu) + Tổng của (lợi ích ròng cho giai đoạn
đó / (1 + IRR) cho tất cả các giai đoạn) = 0.
278
sađp
kỹ thuật Nhóm tiêu điểm
Bảp
Thời gian hoàn vốn
K
p
Thời gian hoàn vốn cung cấp dự đoán về khoảng thời gian cần thiết để tạo ra đủ lợi ích để thu hồi
Im
chi phí thay đổi, bất kể tỷ lệ chiết khấu. Khi thời gian hoàn vốn đã qua, sáng kiến thường sẽ
mang lại lợi ích tài chính ròng cho tổ chức, trừ khi chi phí hoạt động tăng lên. Không có công
v
thức chuẩn để tính thời gian hoàn vốn. Khoảng thời gian thường được biểu thị bằng năm hoặc nhiều
t
năm và nhiều tháng.
.1 Điểm mạnh
• Phân tích tài chính cho phép những người ra quyết định điều hành so sánh một cách khách quan
các khoản đầu tư rất khác nhau từ các quan điểm khác nhau.
• Các giả định và ước tính được xây dựng trong các lợi ích và chi phí, và trong các tính
toán tài chính, được trình bày rõ ràng để chúng có thể được phản đối hoặc chấp thuận.
• Nó làm giảm sự không chắc chắn của một thay đổi hoặc giải pháp bằng cách yêu cầu xác định và
phân tích các yếu tố sẽ ảnh hưởng đến khoản đầu tư.
• Nếu bối cảnh, nhu cầu kinh doanh hoặc nhu cầu của các bên liên quan thay đổi trong một sáng
kiến thay đổi, nó cho phép nhà phân tích kinh doanh đánh giá lại một cách khách
quan giải pháp được đề xuất.
.2 Hạn chế
• Một số chi phí và lợi ích khó định lượng về mặt tài chính.
• Do phân tích tài chính hướng tới tương lai nên sẽ luôn có sự không chắc chắn về chi
phí và lợi ích dự kiến
• Các con số tài chính tích cực có thể mang lại cảm giác an toàn sai lầm—chúng có thể không
cung cấp tất cả thông tin cần thiết để hiểu một sáng kiến.
10.21 Nhóm tiêu điểm
Nhóm tập trung là một phương tiện để khơi gợi ý tưởng và quan điểm về một sản phẩm, dịch vụ
hoặc cơ hội cụ thể trong môi trường nhóm tương tác. Những người tham gia, được hướng dẫn bởi
người điều hành, chia sẻ ấn tượng, sở thích và nhu cầu của họ.
Một nhóm tập trung bao gồm những người tham gia đủ tiêu chuẩn có mục tiêu là thảo luận và nhận
xét về một chủ đề trong một ngữ cảnh. Những người tham gia chia sẻ quan điểm và thái độ của họ
về một chủ đề và thảo luận về chúng trong một nhóm. Cái này
279
Nhóm tiêu điểm kỹ thuật
đôi khi khiến những người tham gia đánh giá lại quan điểm của chính họ dựa trên kinh nghiệm của
người khác. Người điều hành được đào tạo quản lý việc chuẩn bị phiên, hỗ trợ chọn người tham gia và
tạo điều kiện cho phiên. Nếu người điều hành không phải là nhà phân tích kinh doanh, anh ấy / cô ấy
có thể làm việc với nhà phân tích kinh doanh để phân tích kết quả và đưa ra những phát hiện được
báo cáo cho các bên liên quan. Người quan sát có thể có mặt trong phiên họp nhóm tập trung, nhưng
thường không tham gia.
Một nhóm tập trung có thể được sử dụng ở nhiều điểm khác nhau trong một sáng kiến để nắm
bắt thông tin hoặc ý tưởng theo cách tương tác. Nếu chủ đề của nhóm là một sản phẩm đang được
phát triển, các ý tưởng của nhóm sẽ được phân tích trong mối quan hệ với các yêu cầu đã nêu. Điều
này có thể dẫn đến việc cập nhật các yêu cầu hiện có hoặc phát hiện ra các yêu cầu mới. Nếu chủ
đề là một sản phẩm đã hoàn thành sẵn sàng tung ra thị trường, báo cáo của nhóm có thể ảnh
hưởng đến cách định vị sản phẩm trên thị trường. Nếu chủ đề là một sản phẩm đang trong quá trình
sản xuất, báo cáo của nhóm có thể cung cấp hướng sửa đổi cho lần phát hành yêu cầu tiếp theo.
Một nhóm tập trung cũng có thể đóng vai trò là phương tiện để đánh giá sự hài lòng của khách hàng
đối với sản phẩm hoặc dịch vụ.
Một nhóm tập trung là một hình thức nghiên cứu định tính. Các hoạt động tương tự như phiên động não,
ngoại trừ một nhóm tiêu điểm được cấu trúc chặt chẽ hơn và tập trung vào quan điểm của những người
tham gia liên quan đến một chủ đề cụ thể. Đây không phải là một buổi phỏng vấn được thực hiện theo
nhóm; đúng hơn, đó là một cuộc thảo luận trong đó phản hồi được thu thập về một chủ đề cụ thể. Các
kết quả của phiên thường được phân tích và báo cáo dưới dạng các chủ đề và quan điểm hơn là
các phát hiện bằng số.
21.10.3 yếu tố
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
.1 Mục tiêu nhóm tập trung
Một mục tiêu rõ ràng và cụ thể thiết lập một mục đích xác định cho nhóm tập trung.
Các câu hỏi được xây dựng và các cuộc thảo luận được tạo điều kiện với mục đích đáp ứng mục
tiêu.
.2 Kế hoạch nhóm tập trung
Kế hoạch nhóm tập trung đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều nhận thức được mục đích của nhóm
tập trung và đồng ý về kết quả mong đợi, và rằng phiên họp đáp ứng các mục tiêu.
Kế hoạch nhóm tập trung xác định các hoạt động bao gồm:
• Mục đích: tạo câu hỏi để trả lời mục tiêu, xác định các chủ đề chính sẽ được thảo luận
và đề xuất có nên sử dụng hướng dẫn thảo luận hay không.
• Vị trí: xác định xem phiên họp sẽ trực tiếp hay trực tuyến, như
cũng như địa điểm họp thực tế hoặc ảo nào sẽ được sử dụng.
• Hậu cần: xác định quy mô và bố trí phòng, các cơ sở vật chất khác
có thể được yêu cầu, các lựa chọn phương tiện giao thông công cộng và thời gian của phiên họp.
• Người tham gia: xác định nhân khẩu học của những người tích cực tham gia vào
cuộc thảo luận, nếu cần có bất kỳ người quan sát nào, và ai là người điều hành và
280
sađp
kỹ thuật Nhóm tiêu điểm
Bảp
máy ghi âm sẽ được. Cũng có thể xem xét các ưu đãi cho người tham gia.
K
p
Im
• Ngân sách: phác thảo các chi phí của phiên làm việc và đảm bảo rằng các nguồn lực được
phân bổ hợp lý.
v
• Các mốc thời gian: thiết lập khoảng thời gian khi một hoặc nhiều phiên họp sẽ được tổ
t
chức, cũng như thời điểm dự kiến có bất kỳ báo cáo hoặc phân tích nào từ nhóm tập
trung.
• Kết quả: xác định cách kết quả sẽ được phân tích và truyền đạt
và các hành động dự định dựa trên kết quả.
.3 Người tham gia
Một phiên nhóm tập trung thành công có những người tham gia sẵn sàng đưa ra những hiểu biết
và quan điểm của họ về một chủ đề cụ thể và lắng nghe ý kiến của những người tham gia khác.
Một nhóm tiêu điểm thường có từ 6 đến 12 người tham dự. Có thể cần phải mời thêm các cá
nhân khác để bù đắp cho những người không tham dự phiên họp do xung đột về lịch trình,
trường hợp khẩn cấp hoặc các lý do khác. Nếu cần nhiều người tham gia, có thể cần tổ chức
nhiều hơn một nhóm tập trung. Thông thường những người tham gia nhóm tập trung được trả
tiền cho thời gian của họ.
Nhân khẩu học của những người tham gia được xác định dựa trên mục tiêu của nhóm tập trung.
.4 Hướng dẫn thảo luận
Hướng dẫn thảo luận cung cấp cho người điều hành một kịch bản đã chuẩn bị sẵn gồm các
câu hỏi và chủ đề cụ thể để thảo luận nhằm đáp ứng mục tiêu của phiên họp.
Hướng dẫn thảo luận cũng bao gồm cấu trúc hoặc khuôn khổ mà người điều hành sẽ tuân theo.
Điều này bao gồm việc thu thập phản hồi và nhận xét chung trước khi đi sâu vào chi tiết cụ
thể. Hướng dẫn thảo luận cũng nhắc nhở người điều hành chào mừng và giới thiệu những
người tham gia, cũng như giải thích các mục tiêu của phiên họp, cách thức tiến hành phiên họp
và phản hồi sẽ được sử dụng như thế nào.
.5 Chỉ định Người điều hành và Người ghi âm
Người điều hành vừa có kỹ năng giữ cho phiên họp đi đúng hướng vừa có kiến thức về sáng kiến.
Người điều hành có thể thu hút tất cả những người tham gia và có thể thích nghi và linh
hoạt. Người điều hành là một đại diện không thiên vị của quá trình phản hồi.
Người ghi âm ghi chép để đảm bảo ý kiến của người tham gia được ghi lại chính xác.
Nhà phân tích kinh doanh có thể đảm nhận vai trò của người điều hành hoặc người ghi âm. Người
điều hành và người ghi âm không được coi là những người tham gia tích cực trong phiên nhóm
tiêu điểm và không gửi phản hồi.
.6 Tiến hành Nhóm Tập trung
Người điều hành hướng dẫn cuộc thảo luận của nhóm, tuân theo một kịch bản đã chuẩn bị sẵn về
các vấn đề cụ thể và đảm bảo rằng các mục tiêu được đáp ứng. Tuy nhiên, thảo luận nhóm
281
Nhóm tiêu điểm kỹ thuật
sẽ xuất hiện tự do và tương đối không có cấu trúc đối với những người tham gia. Một phiên
thường kéo dài từ một đến hai giờ. Máy ghi âm ghi lại hình ảnh của nhóm
bình luận.
.7 Sau Nhóm Tập Trung
Kết quả của nhóm tập trung được sao chép càng sớm càng tốt sau khi phiên kết thúc. Nhà phân
tích kinh doanh phân tích và ghi lại các thỏa thuận và bất đồng của những người tham
gia, tìm kiếm các xu hướng trong các phản hồi và tạo một báo cáo tóm tắt các kết quả.
.1 Điểm mạnh
• Khả năng thu thập dữ liệu từ một nhóm người trong một phiên duy nhất giúp tiết kiệm cả
thời gian và chi phí so với việc thực hiện các cuộc phỏng vấn cá nhân với cùng một số lượng
người.
• Hiệu quả để tìm hiểu thái độ, kinh nghiệm và mong muốn của mọi người.
• Thảo luận tích cực và khả năng đặt câu hỏi cho người khác tạo ra một môi trường trong đó
những người tham gia có thể xem xét quan điểm cá nhân của họ trong mối quan hệ với
các quan điểm khác.
• Một nhóm tập trung trực tuyến rất hữu ích khi ngân sách du lịch hạn chế và những
người tham gia được phân phối theo địa lý.

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Các phiên nhóm tập trung trực tuyến có thể được ghi lại dễ dàng để phát lại.
.2 Hạn chế
• Trong bối cảnh nhóm, những người tham gia có thể lo lắng về các vấn đề về lòng tin hoặc có
thể không muốn thảo luận về các chủ đề nhạy cảm hoặc cá nhân.
• Dữ liệu được thu thập về những gì mọi người nói có thể không nhất quán với cách mọi người
thực sự cư xử.
• Nếu nhóm quá đồng nhất thì câu trả lời của họ có thể không đại diện cho toàn bộ các
yêu cầu.
• Cần có một người điều hành có kỹ năng để quản lý các tương tác và thảo luận nhóm.
• Có thể khó sắp xếp lịch nhóm vào cùng một ngày và giờ.
• Các nhóm tập trung trực tuyến hạn chế sự tương tác giữa những người tham gia.
• Người điều hành nhóm tiêu điểm trực tuyến khó xác định thái độ
mà không thể đọc được ngôn ngữ cơ thể.
• Một người tham gia có tiếng nói có thể ảnh hưởng đến kết quả của nhóm tập trung.
282
sađp
kỹ thuật Suy giảm chức năng
Bảp
10.22 Suy giảm chức năng
K
p
10.22.1
Im
Mục đích
Phân tách chức năng giúp quản lý độ phức tạp và giảm sự không chắc chắn bằng cách chia
v
nhỏ các quy trình, hệ thống, khu vực chức năng hoặc sản phẩm có thể phân phối thành
t
các bộ phận cấu thành đơn giản hơn và cho phép phân tích độc lập từng bộ phận.
Phân tách chức năng tiếp cận việc phân tích các hệ thống và khái niệm phức tạp
bằng cách coi chúng như một tập hợp các chức năng, hiệu ứng và thành phần hợp tác
hoặc liên quan. Sự cô lập này giúp giảm độ phức tạp của phân tích. Việc chia nhỏ
các thành phần lớn hơn thành các thành phần phụ cho phép mở rộng quy mô, theo dõi và đo
lường nỗ lực làm việc cho từng thành phần. Nó cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh
giá sự thành công của từng tiểu hợp phần vì nó liên quan đến các hợp phần lớn hơn
hoặc nhỏ hơn khác.
Độ sâu của sự phân hủy có thể khác nhau tùy thuộc vào bản chất của các thành phần và
mục tiêu. Sự phân rã chức năng giả định rằng các thành phần con có thể và hoàn toàn mô
tả các thành phần cha của chúng. Bất kỳ thành phần phụ nào cũng chỉ có thể có một thành
phần chính khi phát triển hệ thống phân cấp chức năng.
Sơ đồ bên dưới cung cấp một ví dụ về cách một chức năng có thể được chia nhỏ thành các
thành phần phụ có thể quản lý và đo lường được.
Hình 10.22.1: Sơ đồ phân rã chức năng
Chức năng
chức năng con chức năng phụ
1 2
Quy trình 1.1 Quy trình 1.2 Quy trình 1.3 Quy trình 2.1 Quy trình 2.2 Quy trình 2.3 Quy trình 2.4
Hoạt động 1.1.1 Hoạt động 1.2.1 Quy trình 2.1.1
Hoạt động 1.1.2 Hoạt động 1.2.2 Quy trình 2.2.2
Hoạt động 1.1.3
283
Suy giảm chức năng kỹ thuật
10.22.3 yếu tố
.1 Mục tiêu phân rã
Các mục tiêu của phân tách chức năng vừa thúc đẩy quá trình phân tách vừa xác định cái gì
cần phân tách, phân rã như thế nào và phân rã sâu đến mức nào.
Các mục tiêu có thể bao gồm:
• Đo lường và Quản lý: để tách biệt các yếu tố có thể quản lý cụ thể đóng góp vào
kết quả tổng thể hoặc để xác định các số liệu và chỉ số quan trọng.
• Thiết kế: để đơn giản hóa vấn đề thiết kế bằng cách thu nhỏ và cô lập đối tượng
thiết kế.
• Phân tích: để nghiên cứu các thuộc tính và hành vi thiết yếu của một vật phẩm hoặc
hiện tượng tách biệt với môi trường xung quanh nó.
• Ước tính và Dự báo: để giảm mức độ không chắc chắn bằng cách chia nhỏ một giá
trị phức tạp thành các yếu tố cấu thành của nó.
• Tái sử dụng: để tạo khối xây dựng giải pháp có thể tái sử dụng phục vụ một mục đích cụ thể
chức năng cho các quá trình khác nhau.
• Tối ưu hóa: để phát hiện hoặc giảm bớt tắc nghẽn, giảm chi phí chức năng hoặc cải
thiện chất lượng quy trình.
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Thay thế: để làm cho việc triển khai cụ thể của một thành phần giải pháp hoặc một
chức năng có thể dễ dàng thay thế mà không ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống.
• Đóng gói: kết hợp các phần tử để tạo thành một phần tử.
.2 Đối tượng phân hủy
Phân tách chức năng áp dụng cho nhiều đối tượng linh hoạt, chẳng hạn như:
• Kết quả Kinh doanh: ví dụ: thu nhập, lợi nhuận, chi phí, khối lượng dịch vụ hoặc
khối lượng sản xuất.
• Công việc cần hoàn thành: sự phân tách này (được gọi là Cấu trúc phân chia công
việc hoặc WBS) chia các nỗ lực thành các giai đoạn, mốc quan trọng, hoạt động
công việc, nhiệm vụ, hạng mục công việc và sản phẩm bàn giao.
• Quy trình nghiệp vụ: để xác định các bộ phận cấu thành của nó nhằm mục đích đo
lường, quản lý, tối ưu hóa hoặc tái sử dụng quy trình hoặc các thành
phần của nó.
• Chức năng: cho phép tối ưu hóa hoặc triển khai.
• Đơn vị kinh doanh: để kích hoạt thiết kế và kỹ thuật đảo ngược của nó.
• Thành phần giải pháp: để cho phép thiết kế, triển khai hoặc thay đổi.
• Hoạt động: để cho phép triển khai, sửa đổi, tối ưu hóa, đo lường và ước tính.
• Sản phẩm và Dịch vụ: để thiết kế, triển khai và cải tiến chúng.
284
sađp
kỹ thuật Suy giảm chức năng
Bảp
• Quyết định: để cho phép, cải thiện hoặc hỗ trợ chúng bằng cách xác định đầu vào, mô hình
K
cơ bản, sự phụ thuộc và kết quả của chúng.
p
Im
.3 Mức độ phân hủy
Mức độ phân tách chức năng phù hợp xác định vị trí, lý do và thời điểm ngừng phân tách đối
v
t
tượng để đáp ứng các mục tiêu phân tích. Quá trình phân rã chức năng tiếp tục cho đến khi
nhà phân tích nghiệp vụ có đủ hiểu biết và chi tiết để tiến hành và có thể áp dụng kết quả
phân rã trong việc thực hiện các tác vụ khác.
.4 Trình bày kết quả phân tích
Biểu diễn các kết quả phân tách chức năng cho phép các nhà phân tích kinh doanh xác thực và
xác minh các kết quả và sử dụng chúng để giải quyết các nhiệm vụ khác. Các kết quả có thể
được thể hiện dưới dạng kết hợp các mô tả văn bản đơn giản, danh sách phân cấp, mô
tả sử dụng các ký hiệu hình thức đặc biệt (ví dụ: công thức toán học, Ngôn ngữ thực
thi quy trình kinh doanh hoặc ngôn ngữ lập trình) và sơ đồ trực quan. Một loạt các kỹ thuật
biểu đồ có thể được sử dụng để biểu diễn sự phân rã chức năng, bao gồm:
• Sơ đồ cây: thể hiện sự phân chia thứ bậc của công việc, hoạt động hoặc
sản phẩm bàn giao.
• Biểu đồ lồng nhau: minh họa mối quan hệ phân cấp giữa các kết quả phân tích.
• Biểu đồ ca sử dụng: thể hiện sự phân rã của ca sử dụng cấp cao hơn.
• Lưu đồ: mô tả kết quả của quá trình hoặc phân rã chức năng.
• Sơ đồ chuyển đổi trạng thái: giải thích hành vi của một đối tượng bên trong trạng thái
tổng hợp của nó.
• Biểu đồ Nguyên nhân-Kết quả: giải thích chi tiết về các sự kiện, điều kiện, hoạt động
và tác động liên quan đến việc tạo ra một kết quả hoặc hiện tượng phức tạp.
• Cây quyết định: nêu chi tiết cấu trúc của một quyết định phức tạp và tiềm năng của nó
kết quả.
• Bản đồ Tư duy: thể hiện thông tin theo danh mục.
• Sơ đồ thành phần: mô tả cách các thành phần được kết nối với nhau để
tạo thành các thành phần và/hoặc hệ thống phần mềm lớn hơn.
• Mô hình quyết định và ký hiệu: được sử dụng để phân tích logic nghiệp vụ nhằm
đảm bảo rằng nó có suy luận và tính toàn vẹn kinh doanh.
.1 Điểm mạnh
• Biến những nỗ lực phức tạp thành khả thi bằng cách chia nhỏ các vấn đề phức tạp thành
bộ phận khả thi.
285
Bảng chú giải kỹ thuật
• Cung cấp cách tiếp cận có cấu trúc để xây dựng sự hiểu biết chung về các vấn đề phức tạp giữa
một nhóm đa dạng các bên liên quan.
• Đơn giản hóa việc đo lường và ước tính khối lượng công việc liên quan đến việc theo đuổi
một quá trình hành động, xác định phạm vi công việc và xác định các số liệu và chỉ số
quy trình.
.2 Hạn chế
• Thông tin bị thiếu hoặc không chính xác tại thời điểm phân tách được thực hiện sau đó có thể
dẫn đến yêu cầu sửa lại kết quả phân tách một phần hoặc toàn bộ.
• Nhiều hệ thống không thể được biểu diễn đầy đủ bằng các mối quan hệ phân cấp đơn giản giữa
các thành phần vì sự tương tác giữa các thành phần gây ra các đặc điểm và hành vi mới nổi.
• Mỗi chủ đề phức tạp cho phép nhiều phân tách thay thế. Khám phá tất cả các giải pháp thay thế
có thể là một nhiệm vụ đầy thách thức và tốn thời gian, trong khi việc gắn bó với một giải
pháp thay thế duy nhất có thể bỏ qua các cơ hội quan trọng và dẫn đến một giải pháp tối ưu
phụ.
• Thực hiện phân tách chức năng có thể đòi hỏi kiến thức sâu về
chủ đề và hợp tác sâu rộng với các bên liên quan khác nhau.
10.23 Bảng chú giải
10.23.1
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Mục đích
Bảng thuật ngữ xác định các thuật ngữ chính liên quan đến lĩnh vực kinh doanh.
Bảng thuật ngữ được sử dụng để cung cấp cách hiểu chung về các thuật ngữ được các bên liên quan
sử dụng. Một thuật ngữ có thể có ý nghĩa khác nhau đối với bất kỳ hai người nào. Một danh sách
các thuật ngữ và định nghĩa đã thiết lập cung cấp một ngôn ngữ chung có thể được sử dụng để giao
tiếp và trao đổi ý kiến. Một bảng thuật ngữ được tổ chức và liên tục truy cập được cho tất cả
các bên liên quan.
10.23.3 yếu tố
Bảng chú giải thuật ngữ là danh sách các thuật ngữ trong một lĩnh vực cụ thể có định nghĩa cho
các thuật ngữ đó và các từ đồng nghĩa phổ biến của chúng. Các tổ chức hoặc ngành có thể
sử dụng một thuật ngữ khác với cách nó được hiểu chung.
Một thuật ngữ được đưa vào bảng thuật ngữ khi:
• thuật ngữ này là duy nhất cho một miền,
• có nhiều định nghĩa cho thuật ngữ này,
• định nghĩa ngụ ý nằm ngoài phạm vi sử dụng thông thường của thuật ngữ, hoặc
• có khả năng hiểu lầm hợp lý.
286
sađp
kỹ thuật Phân tích giao diện
Bảp
Việc tạo ra một bảng thuật ngữ nên diễn ra trong giai đoạn đầu của một dự án để tạo điều
K
kiện chuyển giao kiến thức và hiểu biết. Một đầu mối liên hệ chịu trách nhiệm duy trì
p
và phân phối bảng thuật ngữ trong toàn bộ sáng kiến được xác định. Các tổ chức duy trì bảng
Im
thuật ngữ thường tìm thấy các cách sử dụng bổ sung cho thông tin này và có thể tận dụng bảng
thuật ngữ cho các sáng kiến trong tương lai.
v
t
Hãy xem xét những điều sau đây khi phát triển một thuật ngữ:
• các định nghĩa phải rõ ràng, súc tích và ngắn gọn,
•
từ viết tắt nên được đánh vần nếu được sử dụng trong một định nghĩa,
• các bên liên quan nên có quyền truy cập dễ dàng và đáng tin cậy vào bảng thuật ngữ, và
• việc chỉnh sửa bảng thuật ngữ nên được giới hạn cho các bên liên quan cụ thể.
.1 Điểm mạnh
• Bảng thuật ngữ thúc đẩy sự hiểu biết chung về lĩnh vực kinh doanh và giao tiếp tốt
hơn giữa tất cả các bên liên quan.
• Nắm bắt các định nghĩa như là một phần của tài liệu của doanh nghiệp cung cấp một
tham chiếu duy nhất và khuyến khích tính nhất quán.
• Đơn giản hóa việc viết và duy trì các thông tin phân tích kinh doanh khác bao gồm nhưng
không giới hạn ở các yêu cầu, quy tắc kinh doanh và chiến lược thay đổi.
.2 Hạn chế
• Bảng thuật ngữ yêu cầu chủ sở hữu thực hiện bảo trì kịp thời, nếu không nó
trở nên lỗi thời và có thể bị bỏ qua.
• Có thể là một thách thức đối với các bên liên quan khác nhau để thống nhất về một định nghĩa duy nhất
cho một nhiệm kỳ.
10.24 Phân tích giao diện
Phân tích giao diện được sử dụng để xác định vị trí, cái gì, tại sao, khi nào, như thế nào
và cho ai thông tin được trao đổi giữa các thành phần giải pháp hoặc giữa các ranh
giới giải pháp.
Giao diện là kết nối giữa hai thành phần hoặc giải pháp. Hầu hết các giải pháp đều
yêu cầu một hoặc nhiều giao diện để trao đổi thông tin với các thành phần giải pháp,
đơn vị tổ chức hoặc quy trình kinh doanh khác.
287
Phân tích giao diện kỹ thuật
Các loại giao diện bao gồm:
• giao diện người dùng, bao gồm cả người dùng tương tác trực tiếp với giải pháp
trong tổ chức,
• những người bên ngoài giải pháp, chẳng hạn như các bên liên quan hoặc cơ quan quản lý,
• quy trình kinh doanh,
• giao diện dữ liệu giữa các hệ thống,
• giao diện lập trình ứng dụng (API) và
•
bất kỳ thiết bị phần cứng nào.
Phân tích giao diện xác định và làm rõ những điều sau:
• ai sẽ sử dụng giao diện,
• thông tin nào đang được trao đổi thông qua giao diện, cũng như
khối lượng dữ liệu,
• khi thông tin sẽ được trao đổi và mức độ thường xuyên,
• nơi trao đổi thông tin sẽ diễn ra,
• tại sao giao diện là cần thiết, và
• làm thế nào giao diện là hoặc nên được thực hiện.
Việc xác định sớm các giao diện cho phép nhà phân tích kinh doanh cung cấp bối cảnh
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
để gợi ra các yêu cầu chi tiết hơn của các bên liên quan, do đó xác định phạm vi
chức năng đầy đủ của giải pháp để đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan. Việc xác
định sớm các giao diện cho thấy bên liên quan nào sẽ được hưởng lợi hoặc phụ thuộc vào
các thành phần khác nhau của giải pháp, điều này có thể giúp nhà phân tích kinh doanh
xác định bên liên quan nào sẽ có mặt cho các kỹ thuật khơi gợi khác.
Hình 10.24.1: Phân tích giao diện
giao diện
Đầu vào
Thẩm định đầu ra
Giải pháp hoặc Giải pháp
chuyển đổi
Tin nhắn Tin nhắn
10.24.3 yếu tố
.1 Chuẩn bị nhận dạng
Nhà phân tích nghiệp vụ có thể tận dụng các kỹ thuật khác, chẳng hạn như phân tích
tài liệu, quan sát, lập mô hình phạm vi và phỏng vấn để hiểu giao diện nào cần
được xác định. Một sơ đồ ngữ cảnh có thể tiết lộ cấp cao
288
sađp
kỹ thuật Phân tích giao diện
Bảp
giao diện giữa các tác nhân con người, đơn vị tổ chức, quy trình kinh doanh hoặc các
K
thành phần giải pháp khác. Kết quả của phân tích này có thể tiết lộ tần suất sử dụng bất kỳ
p
giao diện hiện có nào và bất kỳ vấn đề nào với chúng có thể củng cố trường hợp thay đổi.
Im
Kết quả cũng có thể giúp xác định bất kỳ vấn đề chính nào cần được giải quyết để tạo ra giải
pháp giao diện.
v
t
.2 Tiến hành Nhận dạng Giao diện
Các nhà phân tích kinh doanh xác định giao diện nào là cần thiết trong trạng thái tương lai
cho từng bên liên quan hoặc hệ thống tương tác với hệ thống. Mối quan hệ giữa các bên liên
quan và giao diện có thể là nhiều đối nhiều hoặc trong một số trường hợp là một đối một.
Một số giao diện có thể ít rõ ràng hơn hoặc ít thường xuyên hơn, chẳng hạn như giao diện được
sử dụng cho các chức năng quy định hoặc kiểm toán hoặc để đào tạo nhân viên. Các giao diện
được xác định có thể bao gồm các giao diện từ các giải pháp khác với giải pháp vận hành.
Đối với mỗi giao diện, các nhà phân tích kinh doanh:
• mô tả chức năng của giao diện,
• đánh giá tần suất sử dụng giao diện,
• đánh giá loại giao diện nào có thể phù hợp và
• khơi gợi các chi tiết ban đầu về giao diện.
.3 Xác định giao diện
Các yêu cầu đối với giao diện chủ yếu tập trung vào việc mô tả đầu vào và đầu ra từ giao
diện đó, bất kỳ quy tắc xác thực nào chi phối các đầu vào và đầu ra đó cũng như các sự kiện
có thể kích hoạt tương tác. Có thể có một số lượng lớn các loại tương tác có thể, mỗi loại
cần được chỉ định. Các tương tác có thể được kích hoạt bởi luồng đầu vào và đầu ra thông
thường hoặc luân phiên trong giải pháp kinh doanh hoặc bởi các sự kiện ngoại lệ như lỗi.
Các nhà phân tích kinh doanh xem xét ai sẽ sử dụng giao diện, thông tin nào được truyền qua
giao diện, giao diện diễn ra khi nào và ở đâu. Giao diện xác định quy trình làm việc của
người dùng giữa các hệ thống, vai trò và đặc quyền của người dùng cũng như bất kỳ mục
tiêu quản lý nào cho giao diện. Định nghĩa giao diện phụ thuộc vào các nguyên tắc về khả
năng sử dụng, chẳng hạn như các yêu cầu về khả năng truy cập hoặc các yêu cầu chung
về quy trình làm việc.
Để xác định bất kỳ vấn đề thiết kế chính nào, giao diện giữa các thành phần của giải
pháp hoặc quy trình và mọi người yêu cầu phân tích chi tiết về giao diện phải được tiến
hành trước. Định nghĩa giao diện bao gồm:
• Tên của giao diện,
• vùng phủ sóng hoặc phạm vi của giao diện,
• phương thức trao đổi giữa hai thực thể,
• định dạng tin nhắn, và
• tần số trao đổi.
289
phỏng vấn kỹ thuật
.1 Điểm mạnh
• Bằng cách sớm tham gia vào phân tích giao diện, phạm vi chức năng tăng lên là
cung cấp.
• Đặc tả rõ ràng của các giao diện cung cấp một phương tiện phân bổ có cấu trúc
các yêu cầu, quy tắc kinh doanh và các ràng buộc đối với giải pháp.
• Do ứng dụng rộng rãi của nó, nó tránh phân tích quá chi tiết.
.2 Hạn chế
• Không cung cấp cái nhìn sâu sắc về các khía cạnh khác của giải pháp kể từ khi phân tích
không đánh giá linh kiện bên trong.
10.25 phỏng vấn
Phỏng vấn là một cách tiếp cận có hệ thống được thiết kế để thu thập thông tin phân
tích kinh doanh từ một người hoặc một nhóm người bằng cách nói chuyện với (những) người
được phỏng vấn, đặt các câu hỏi có liên quan và ghi lại các câu trả lời. Cuộc phỏng vấn
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
cũng có thể được sử dụng để thiết lập mối quan hệ và xây dựng lòng tin giữa các nhà phân
tích kinh doanh và các bên liên quan nhằm tăng cường sự tham gia của các bên liên quan hoặc
xây dựng sự hỗ trợ cho một giải pháp được đề xuất.
Phỏng vấn là một kỹ thuật phổ biến để khơi gợi các yêu cầu. Nó liên quan đến việc giao tiếp
trực tiếp với các cá nhân hoặc nhóm người là một phần của sáng kiến.
Trong một cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn hướng các câu hỏi đến các bên liên quan để có
được thông tin. Các cuộc phỏng vấn trực tiếp là phổ biến nhất. Trong một cuộc phỏng vấn
nhóm (có nhiều hơn một người được phỏng vấn tham dự), người phỏng vấn cẩn thận thu thập
câu trả lời từ mỗi người tham gia.
Có hai loại phỏng vấn cơ bản được sử dụng để thu thập thông tin phân tích kinh
doanh:
• Phỏng vấn có cấu trúc: trong đó người phỏng vấn có một tập hợp các
câu hỏi.
• Phỏng vấn phi cấu trúc: trong đó người phỏng vấn không có
định dạng hoặc thứ tự các câu hỏi được xác định trước. Các câu hỏi có thể thay đổi dựa trên
câu trả lời và tương tác của người được phỏng vấn.
Trong thực tế, các nhà phân tích kinh doanh có thể sử dụng kết hợp cả hai loại bằng cách thêm,
loại bỏ và thay đổi thứ tự các câu hỏi nếu cần.
290
sađp
kỹ thuật phỏng vấn
Bảp
Phỏng vấn thành công phụ thuộc vào các yếu tố như:
K
p
• mức độ hiểu biết về lĩnh vực của người phỏng vấn,
Im
• kinh nghiệm của người phỏng vấn trong việc tiến hành phỏng vấn,
• kỹ năng của người phỏng vấn trong việc ghi lại các cuộc thảo luận,
v
t
• sự sẵn sàng của người được phỏng vấn để cung cấp thông tin liên quan và
người phỏng vấn để thực hiện cuộc phỏng vấn,
• mức độ rõ ràng trong suy nghĩ của người được phỏng vấn về mục tiêu của cuộc phỏng vấn,
Và
• mối quan hệ của người phỏng vấn với người được phỏng vấn.
25.10.3 yếu tố
.1 Mục tiêu phỏng vấn
Khi lập kế hoạch phỏng vấn, các nhà phân tích kinh doanh xem xét:
• mục đích tổng thể của việc thực hiện một loạt các cuộc phỏng vấn, dựa trên một doanh nghiệp
cần, và
• các mục tiêu cá nhân cho mỗi cuộc phỏng vấn, dựa trên những gì người được phỏng vấn có thể
cung cấp.
Các mục tiêu phải được thể hiện và truyền đạt rõ ràng tới từng người được phỏng vấn.
.2 Người được phỏng vấn tiềm năng
Những người được phỏng vấn tiềm năng được xác định với sự giúp đỡ của người quản lý dự án, nhà tài trợ
dự án và các bên liên quan khác, dựa trên các mục tiêu của cuộc phỏng vấn.
.3 Câu hỏi phỏng vấn
Các câu hỏi phỏng vấn được thiết kế theo mục tiêu phỏng vấn, chẳng hạn như:
• thu thập dữ liệu,
• nghiên cứu quan điểm của các bên liên quan về thay đổi hoặc giải pháp được đề xuất,
• phát triển một giải pháp được đề xuất, hoặc
• xây dựng mối quan hệ với hoặc hỗ trợ cho giải pháp được đề xuất từ
người được phỏng vấn.
Các câu hỏi mở được sử dụng để gợi ra một cuộc đối thoại hoặc một loạt các bước và không thể trả lời
theo kiểu có hoặc không. Câu hỏi mở là một công cụ tốt cho phép người được phỏng vấn cung cấp thông
tin mà người phỏng vấn có thể

không biết.
Câu hỏi đóng được sử dụng để gợi ra một câu trả lời duy nhất như có, không hoặc một số cụ thể. Câu hỏi
đóng có thể được sử dụng để làm rõ hoặc xác nhận câu trả lời trước đó.
Các câu hỏi phỏng vấn thường được sắp xếp dựa trên mức độ ưu tiên và mức độ quan trọng.
Ví dụ về thứ tự câu hỏi bao gồm tổng quát đến cụ thể, bắt đầu đến kết thúc và từ chi tiết đến tóm tắt.
Các câu hỏi cũng có thể được tổ chức dựa trên các yếu tố như trình độ hiểu biết của người được
phỏng vấn và chủ đề của cuộc phỏng vấn.
291
phỏng vấn kỹ thuật
Các câu hỏi phỏng vấn có thể được tùy chỉnh khi mục đích của cuộc phỏng vấn là thu thập
thông tin độc nhất về quan điểm của người được phỏng vấn.
Các câu hỏi tiêu chuẩn hóa có thể được sử dụng khi kết quả phỏng vấn sẽ được tóm
tắt và phân tích, chẳng hạn như khi kết quả phỏng vấn sẽ được kiểm tra bằng bảng kiểm tra.
Các câu hỏi phỏng vấn có thể được biên soạn trong một hướng dẫn phỏng vấn, bao gồm các
câu hỏi phỏng vấn, thời gian đề xuất và các câu hỏi tiếp theo. Tất cả điều này sẽ dựa
trên loại phỏng vấn, theo mục tiêu phỏng vấn, phương thức giao tiếp và thời lượng.
Hướng dẫn phỏng vấn có thể là một tài liệu mà các câu trả lời của người được phỏng vấn được
ghi lại một cách dễ dàng. Hướng dẫn phỏng vấn nên xác định những câu hỏi phỏng vấn nào có
thể bị bỏ qua do hạn chế về thời gian.
.4 Phỏng vấn hậu cần
Đảm bảo một cuộc phỏng vấn thành công đòi hỏi phải chú ý đến hậu cần bao gồm:
• Địa điểm phỏng vấn. Cuộc phỏng vấn được điều chỉnh phù hợp với lịch trình và sự sẵn
có của người được phỏng vấn và phương thức giao tiếp (trực tiếp, điện thoại hoặc hội
nghị trực tuyến).
• Có ghi lại cuộc phỏng vấn hay không, điều này có thể yêu cầu sử dụng
người ghi chép.
• Có gửi trước câu hỏi cho người được phỏng vấn hay không.
Việc gửi trước câu hỏi chỉ nên thực hiện khi người được phỏng vấn cần thu thập thông
tin để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn.
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Kết quả phỏng vấn có được bảo mật hay không và nếu có thì kết quả như thế nào
sẽ được tóm tắt để tránh xác định những người được phỏng vấn riêng lẻ.
.5 Quy trình phỏng vấn
Mở đầu buổi phỏng vấn gồm có:
• mô tả mục đích của cuộc phỏng vấn, bao gồm lý do tại sao cần có thời gian của người
được phỏng vấn,
• xác nhận vai trò của những người được phỏng vấn và giải quyết bất kỳ mối quan tâm ban đầu nào mà
những người được phỏng vấn nêu ra, và
• giải thích cách thông tin từ cuộc phỏng vấn sẽ được ghi lại và chia sẻ với những người
được phỏng vấn và các bên liên quan khác trong suốt dự án.
Trong cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn:
• duy trì sự tập trung vào các mục tiêu đã thiết lập và các câu hỏi được xác định
trước, đồng thời điều chỉnh dựa trên thông tin được cung cấp và giao
tiếp phi ngôn ngữ từ những người được phỏng vấn,
• xem xét cả sự sẵn lòng của những người được phỏng vấn để tham gia vào
phỏng vấn và cung cấp các thông tin cần thiết,
• xem xét rằng một số cuộc họp có thể được yêu cầu để tiến hành toàn bộ
phỏng vấn,
•
quản lý các mối quan tâm của những người được phỏng vấn bằng cách giải quyết chúng
trong cuộc phỏng vấn hoặc ghi lại chúng để theo dõi,
292
sađp
kỹ thuật phỏng vấn
Bảp
• thực hành lắng nghe tích cực để xác nhận những gì người phỏng vấn đã nói, và
K
• ghi chép hoặc ghi âm cuộc phỏng vấn nếu thích hợp.
p
Im
Kết thúc cuộc phỏng vấn bao gồm:
• hỏi những người được phỏng vấn về những lĩnh vực có thể đã bị bỏ sót trong
v
phiên họp,
t
• cung cấp thông tin liên lạc cho những người được phỏng vấn để theo dõi các
thông tin bổ sung sau cuộc họp khi cần thiết,
• tổng kết phiên họp,
• phác thảo quy trình về cách sử dụng kết quả phỏng vấn, và
• cảm ơn những người được phỏng vấn đã dành thời gian cho họ.
.6 Tiếp tục cuộc phỏng vấn
Điều quan trọng là người phỏng vấn phải sắp xếp thông tin và xác nhận kết quả với người được
phỏng vấn càng sớm càng tốt sau cuộc phỏng vấn. Chia sẻ thông tin đã học được cho
phép người được phỏng vấn chỉ ra bất kỳ mục nào bị bỏ sót hoặc ghi sai.
.1 Điểm mạnh
• Khuyến khích sự tham gia và thiết lập mối quan hệ với các bên liên quan.
• Kỹ thuật đơn giản, trực tiếp, có thể sử dụng trong nhiều tình huống.
• Cho phép người phỏng vấn và người tham gia thảo luận và giải thích đầy đủ
của các câu hỏi và câu trả lời.
• Cho phép quan sát hành vi phi ngôn ngữ.
• Người phỏng vấn có thể đặt câu hỏi tiếp theo và thăm dò để khẳng định chính họ
hiểu biết.
• Duy trì sự tập trung thông qua việc sử dụng các mục tiêu rõ ràng cho cuộc phỏng vấn được
tất cả những người tham gia đồng ý và có thể đạt được trong thời gian quy định.
• Cho phép người được phỏng vấn bày tỏ ý kiến riêng tư mà họ có thể ngại bày tỏ trước công
chúng, đặc biệt khi kết quả phỏng vấn được giữ bí mật.
.2 Hạn chế
• Cần có thời gian đáng kể để lập kế hoạch và thực hiện các cuộc phỏng vấn.
• Đòi hỏi sự cam kết và tham gia đáng kể của những người tham gia.
• Cần phải đào tạo để tiến hành phỏng vấn hiệu quả.
• Dựa trên mức độ rõ ràng được cung cấp trong cuộc phỏng vấn, tài liệu kết quả có
thể tùy thuộc vào sự giải thích của người phỏng vấn.
• Có nguy cơ vô tình dẫn dắt người được phỏng vấn.
293
Theo dõi mặt hàng kỹ thuật
10.26 Theo dõi mặt hàng
Theo dõi mục được sử dụng để nắm bắt và phân công trách nhiệm đối với các vấn đề và mối
quan tâm của các bên liên quan gây ảnh hưởng đến giải pháp.
Theo dõi mặt hàng là một phương pháp có tổ chức được sử dụng bởi các nhà phân tích kinh doanh để
giải quyết các mối quan tâm của các bên liên quan. Các bên liên quan có thể xác định các loại
mục như hành động, giả định, ràng buộc, phụ thuộc, lỗi, cải tiến và vấn đề.
Khi một mối quan tâm của các bên liên quan được nêu ra lần đầu tiên, nó sẽ được đánh giá để xác định xem nó có khả thi hay không.
Nếu khả thi, mối lo ngại được phân loại thành một loại mặt hàng cụ thể để có thể theo dõi và kiểm
soát tốt hơn bằng một quy trình hướng tới việc đóng mặt hàng đó. Trong vòng đời của nó, một hạng mục
được chỉ định cho một hoặc nhiều bên liên quan chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề đó.
Theo dõi mặt hàng theo dõi mặt hàng từ bản ghi ban đầu về mối quan ngại và mức độ ảnh hưởng của
nó đối với việc đóng cửa theo thỏa thuận. Hồ sơ theo dõi mục có thể được chia sẻ với các bên liên
quan để đảm bảo tính minh bạch và khả năng hiển thị trạng thái và tiến độ của các mục trong hồ sơ.
10.26.3 yếu tố
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
.1 Bản ghi hạng mục
Mỗi mục được ghi lại có thể chứa tất cả hoặc bất kỳ thuộc tính nào sau đây để theo dõi mục. Các
mục này có thể được ghi lại bằng các ứng dụng phần mềm khác nhau hoặc được lập danh mục thủ công
để chia sẻ giữa một nhóm các bên liên quan đã được thống nhất.
• Mã định danh vật phẩm: mã định danh duy nhất phân biệt một vật phẩm với
khác.
• Tóm tắt: mô tả ngắn gọn về mặt hàng.
• Danh mục: một nhóm các mục có thuộc tính tương tự nhau.
• Type: loại vật phẩm được nâng lên.
• Ngày được xác định: ngày mục được nêu lên như một mối quan ngại.
• Được xác định bởi: người đầu tiên đưa ra mối lo ngại.
• Tác động: hậu quả có thể xảy ra nếu hạng mục không được giải quyết
ngày đến hạn giải quyết. Tác động có thể được đánh giá liên quan đến thời gian, chi phí,
phạm vi hoặc chất lượng của sáng kiến.
• Mức độ ưu tiên: tầm quan trọng của mục này đối với các bên liên quan bị ảnh hưởng.
• Ngày giải quyết: ngày mà mục phải được giải quyết (hoặc đóng).
• Chủ sở hữu: bên liên quan được chỉ định quản lý hạng mục cho đến khi đóng cửa.
294
sađp
kỹ thuật Theo dõi mặt hàng
Bảp
• Người giải quyết: bên liên quan được chỉ định để giải quyết mục.
K
p
• Chiến lược đã thỏa thuận: chiến lược đã thỏa thuận cho mặt hàng. Những ví dụ bao gồm
Im
chấp nhận, theo đuổi, bỏ qua, giảm thiểu và tránh.
• Trạng thái: trạng thái hiện tại của mặt hàng trong vòng đời của nó. Những ví dụ bao gồm
v
mở, chỉ định, giải quyết và hủy bỏ.
t
• Cập nhật giải pháp: nhật ký chi tiết đang chạy về cách giải quyết mục đang tiến tới
đóng, cũng như phê duyệt hoàn thành.
• Ma trận leo thang: mức độ leo thang trong trường hợp hạng mục không được giải quyết bằng
ngày đáo hạn đã cho.
.2 Quản lý mặt hàng
Việc giải quyết từng mục được thực hiện theo quy định của nhu cầu của các bên liên quan và theo
bất kỳ tiêu chuẩn quy trình tổ chức nào. Trong một số trường hợp, một mục có thể khiến một mục khác
được ghi lại và theo dõi. Trong những tình huống này, cần phải chú ý chặt chẽ để các nỗ lực
giải quyết vấn đề không bị trùng lặp và đang tiến triển trong sự phối hợp. Mỗi mục phải được theo
dõi để đóng hoặc giải quyết.
.3 Số liệu
Tất cả các bên liên quan đều được hưởng lợi từ thông tin chi tiết được duy trì về bất kỳ hạng mục nào
và tiến độ của hạng mục đó. Các mục này có thể được xem xét riêng lẻ để tìm giải pháp hoặc thậm chí
được sử dụng để xác định các chỉ số hiệu suất chính phù hợp với quy trình theo dõi mục.
Bằng cách xem xét đầu ra này, các bên liên quan có thể xác định mức độ:
• các mục đang được giải quyết bằng các nguồn lực thích hợp,
• sáng kiến đang tiến triển, và
• quá trình theo dõi mặt hàng đang được sử dụng.
.1 Điểm mạnh
• Đảm bảo các mối quan tâm xung quanh yêu cầu của các bên liên quan được nắm bắt, theo dõi và
giải quyết với sự hài lòng của các bên liên quan.
• Cho phép các bên liên quan xếp hạng mức độ quan trọng của các hạng mục nổi bật.
.2 Hạn chế
• Nếu không cẩn thận, việc ghi lại nhiều dữ liệu về các mặt hàng có thể lớn hơn bất kỳ lợi ích nào
nhận được.
• Nó có thể sử dụng thời gian đáng lẽ có thể dành cho những nỗ lực khác và các bên liên quan tốt hơn
có thể trở nên sa lầy vào các chi tiết và số liệu thống kê.
295
bài học kinh nghiệm kỹ thuật
10.27 bài học kinh nghiệm
Mục đích của quy trình rút ra bài học kinh nghiệm là tổng hợp và ghi lại những thành
công, cơ hội cải tiến, thất bại và các đề xuất để cải thiện hiệu suất của các dự án hoặc
giai đoạn dự án trong tương lai.
Một phiên rút kinh nghiệm (còn được gọi là hồi tưởng) giúp xác định những thay đổi đối với
quy trình phân tích kinh doanh và kết quả đạt được hoặc những thành công có thể được kết hợp
vào công việc trong tương lai. Những kỹ thuật này cũng có thể có lợi khi kết thúc bất kỳ
cột mốc quan trọng nào trong nỗ lực.
Các phiên họp rút kinh nghiệm có thể bao gồm bất kỳ định dạng hoặc địa điểm nào được các bên
liên quan chính chấp nhận và có thể là các cuộc họp được hỗ trợ chính thức với chương trình
nghị sự và vai trò cuộc họp hoặc các phiên làm việc không chính thức. Nếu có những
thành công đáng chú ý, một lễ kỷ niệm có thể được đưa vào một buổi rút kinh nghiệm.
10.27.3 yếu tố
Các phiên có thể bao gồm đánh giá về:
• các hoạt động hoặc sản phẩm phân tích kinh doanh,
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• giải pháp, dịch vụ hoặc sản phẩm cuối cùng,
• tự động hóa hoặc công nghệ đã được giới thiệu hoặc loại bỏ,
• tác động đến các quy trình của tổ chức,
• kỳ vọng và kết quả thực hiện,
• phương sai dương hoặc âm,
• nguyên nhân gốc rễ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động, và
• khuyến nghị cho các phương pháp tiếp cận hành vi.
.1 Điểm mạnh
• Hữu ích trong việc xác định các cơ hội hoặc lĩnh vực cải tiến.
• Hỗ trợ xây dựng tinh thần đồng đội sau giai đoạn khó khăn.
• Củng cố những kinh nghiệm và thành công tích cực.
• Giảm rủi ro cho các hành động trong tương lai.
• Cung cấp giá trị hữu hình hoặc số liệu là kết quả của nỗ lực.
• Nhận ra điểm mạnh hoặc thiếu sót với cấu trúc dự án, phương pháp hoặc công cụ đã được sử
dụng.
296
sađp
kỹ thuật Số liệu và Chỉ số hiệu suất chính (KPI)
Bảp
.2 Hạn chế
K
p
• Thảo luận trung thực có thể không diễn ra nếu những người tham gia cố gắng đổ lỗi trong các cuộc thảo luận này.
Im
phiên.
• Những người tham gia có thể miễn cưỡng ghi lại và thảo luận các vấn đề.
v
t
• Có thể cần chủ động hỗ trợ để đảm bảo rằng các cuộc thảo luận vẫn tập trung vào các
giải pháp và cơ hội cải tiến.
10.28 Số liệu và Chỉ số hiệu suất chính (KPI)
Các số liệu và chỉ báo hiệu suất chính đo lường hiệu suất của các giải pháp, thành phần
giải pháp và các vấn đề khác mà các bên liên quan quan tâm.
Số liệu là mức định lượng được của một chỉ số mà một tổ chức sử dụng để đo lường
tiến độ. Một chỉ báo xác định một phép đo bằng số cụ thể thể hiện mức độ tiến bộ trong việc
đạt được một mục đích, mục tiêu, đầu ra, hoạt động hoặc đầu vào khác. Chỉ số hiệu suất
chính (KPI) là chỉ số đo lường tiến độ hướng tới mục tiêu hoặc mục tiêu chiến lược. Báo
cáo là quá trình thông báo cho các bên liên quan về số liệu hoặc chỉ số theo định
dạng cụ thể và theo khoảng thời gian cụ thể.
Số liệu và báo cáo là những thành phần chính của giám sát và đánh giá.
Giám sát là một quá trình thu thập dữ liệu liên tục được sử dụng để xác định xem một giải
pháp đã được triển khai tốt như thế nào so với kết quả mong đợi. Đánh giá là đánh giá một
cách khách quan và có hệ thống về một giải pháp vừa để xác định tình trạng và hiệu quả
của nó trong việc đáp ứng các mục tiêu theo thời gian, vừa để xác định các cách cải thiện
giải pháp để đáp ứng các mục tiêu tốt hơn. Các ưu tiên hàng đầu của hệ thống giám sát và
đánh giá là các mục tiêu và tác động dự kiến của giải pháp, cũng như đầu vào, hoạt động và
đầu ra.
10.28.3 yếu tố
.1 Các chỉ số
Một chỉ báo hiển thị kết quả của việc phân tích một hoặc nhiều biện pháp cụ thể để giải
quyết mối lo ngại về nhu cầu, giá trị, đầu ra, hoạt động hoặc đầu vào dưới dạng bảng hoặc
biểu đồ. Mỗi mối quan tâm yêu cầu ít nhất một chỉ số để đo lường chính xác, nhưng
một số có thể yêu cầu nhiều chỉ báo.
Một chỉ số tốt có sáu đặc điểm:
• Rõ ràng: chính xác và rõ ràng.
• Relevant: phù hợp với mối quan tâm.
297
Số liệu và Chỉ số hiệu suất chính (KPI) kỹ thuật
• Tiết kiệm: sẵn có với chi phí hợp lý.
• Đầy đủ: cung cấp cơ sở đầy đủ để đánh giá hiệu suất.
• Có thể định lượng: có thể kiểm chứng độc lập.
• Đáng tin cậy và đáng tin cậy: dựa trên bằng chứng và nghiên cứu.
Ngoài những đặc điểm này, lợi ích của các bên liên quan cũng rất quan trọng.
Một số chỉ số có thể giúp các bên liên quan thực hiện hoặc cải thiện nhiều hơn những chỉ số khác.
Theo thời gian, những điểm yếu trong một số chỉ số có thể được xác định và cải thiện.
Không phải tất cả các yếu tố có thể được đo lường trực tiếp. Người đại diện có thể được sử dụng
khi không có sẵn dữ liệu cho các chỉ số trực tiếp hoặc khi không thể thu thập định kỳ.
Ví dụ, trong trường hợp không có khảo sát về sự hài lòng của khách hàng, tổ chức có thể sử
dụng tỷ lệ tất cả các hợp đồng được gia hạn làm chỉ báo.
Khi thiết lập một chỉ số, các nhà phân tích kinh doanh sẽ xem xét nguồn, phương pháp thu thập,
người thu thập và chi phí, tần suất và độ khó của việc thu thập.
Các nguồn dữ liệu thứ cấp có thể là kinh tế nhất, nhưng để đáp ứng các đặc điểm khác của một
chỉ số tốt, có thể cần phải tiến hành nghiên cứu sơ cấp như khảo sát, phỏng vấn hoặc quan sát trực
tiếp. Phương pháp thu thập dữ liệu là yếu tố chính quyết định chi phí của hệ thống giám sát,
đánh giá và báo cáo.
.2 Số liệu
Số liệu là các mức định lượng của các chỉ số được đo lường tại một thời điểm xác định. Chỉ số mục
tiêu là mục tiêu cần đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Khi thiết lập thước đo cho một
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
chỉ số, điều quan trọng là phải hiểu rõ về điểm xuất phát cơ bản, các nguồn lực có thể được dành
để cải thiện các yếu tố được bao hàm trong chỉ số và các mối quan tâm chính trị.
Một số liệu có thể là một điểm cụ thể, một ngưỡng hoặc một phạm vi. Một phạm vi có thể hữu ích
nếu chỉ báo là mới. Tùy thuộc vào nhu cầu, phạm vi thời gian để đạt được số liệu mục tiêu có
thể là nhiều năm, hàng năm, hàng quý hoặc thậm chí thường xuyên hơn.
.3 Cấu trúc
Việc thiết lập một hệ thống giám sát và đánh giá đòi hỏi phải có quy trình thu thập dữ
liệu, quy trình phân tích dữ liệu, quy trình báo cáo và thu thập dữ liệu cơ bản. Quy trình thu
thập dữ liệu bao gồm các đơn vị phân tích, quy trình lấy mẫu, công cụ thu thập dữ liệu để sử
dụng, tần suất thu thập và trách nhiệm thu thập. Phương pháp phân tích xác định cả quy
trình tiến hành phân tích và người tiêu dùng dữ liệu, những người có thể quan tâm sâu sắc đến cách
tiến hành phân tích. Quy trình báo cáo bao gồm các mẫu báo cáo, người nhận, tần suất và phương
tiện liên lạc. Thông tin cơ bản là dữ liệu được cung cấp ngay trước hoặc khi bắt đầu một
khoảng thời gian để đo lường. Dữ liệu cơ bản được sử dụng để tìm hiểu về hiệu suất gần
đây và để đo lường tiến độ từ thời điểm đó trở đi. Nó cần được thu thập, phân tích và báo cáo
cho từng chỉ số.
Có ba yếu tố chính trong việc đánh giá chất lượng của các chỉ số và thước đo của chúng: độ tin
cậy, hiệu lực và tính kịp thời. Độ tin cậy là mức độ ổn định và nhất quán của phương pháp
thu thập dữ liệu theo thời gian và không gian. Hiệu lực là
298
sađp
kỹ thuật Sơ đồ tư duy
Bảp
mức độ dữ liệu đo lường rõ ràng và trực tiếp kết quả hoạt động mà tổ chức dự định
K
đo lường. Tính kịp thời là sự phù hợp của tần suất và độ trễ của dữ liệu với nhu cầu của
p
ban quản lý.
Im
.4 Báo cáo
v
t
Thông thường, các báo cáo so sánh các chỉ số cơ sở, chỉ số hiện tại và chỉ số mục tiêu với
các tính toán về sự khác biệt được trình bày theo cả thuật ngữ tuyệt đối và tương đối.
Trong hầu hết các trường hợp, xu hướng đáng tin cậy và quan trọng hơn số liệu tuyệt đối.
Các bản trình bày trực quan có xu hướng hiệu quả hơn các bảng, đặc biệt khi sử dụng
văn bản định tính để giải thích dữ liệu.
.1 Điểm mạnh
• Thiết lập một hệ thống giám sát và đánh giá cho phép các bên liên quan
hiểu mức độ mà một giải pháp đáp ứng mục tiêu, cũng như mức độ hiệu quả của các đầu vào
và hoạt động phát triển giải pháp (đầu ra).
• Các chỉ số, thước đo và báo cáo cũng tạo điều kiện thuận lợi cho sự liên kết của
tổ chức, liên kết mục tiêu với mục tiêu, giải pháp hỗ trợ, nhiệm vụ cơ bản và
tài nguyên.
.2 Hạn chế
• Thu thập quá nhiều dữ liệu vượt quá mức cần thiết sẽ dẫn đến
chi phí không cần thiết trong việc thu thập, phân tích và báo cáo. Nó cũng sẽ làm sao
nhãng các thành viên dự án khỏi các trách nhiệm khác. Trên các dự án Agile, điều này
sẽ đặc biệt phù hợp.
• Một chương trình đo lường quan liêu thất bại do thu thập quá nhiều dữ liệu và không
tạo ra các báo cáo hữu ích cho phép hành động kịp thời. Những người chịu trách nhiệm
thu thập dữ liệu số liệu phải được cung cấp phản hồi để hiểu hành động của họ đang ảnh
hưởng như thế nào đến chất lượng của kết quả dự án.
• Khi các chỉ số được sử dụng để đánh giá hiệu suất, các cá nhân được đo lường có khả năng
hành động để tăng hiệu suất của họ đối với các chỉ số đó, ngay cả khi điều này gây
ra hiệu suất dưới mức tối ưu đối với các hoạt động khác.
10.29 Sơ đồ tư duy
Bản đồ tư duy được sử dụng để diễn đạt và nắm bắt những suy nghĩ, ý tưởng và thông tin.
Sơ đồ tư duy là một hình thức ghi chú ghi lại những suy nghĩ, ý tưởng và thông tin
trong một sơ đồ phi tuyến tính. Bản đồ tư duy sử dụng hình ảnh, từ ngữ, màu sắc và
299
Sơ đồ tư duy kỹ thuật
các mối quan hệ được kết nối để áp dụng cấu trúc và logic cho suy nghĩ, ý tưởng và thông tin.
Bản đồ tư duy có một ý tưởng chính trung tâm được hỗ trợ bởi các ý tưởng phụ (hoặc chủ đề), tiếp
theo là nhiều lớp ý tưởng (hoặc chủ đề phụ) nếu cần để nắm bắt và diễn đạt đầy đủ khái niệm. Các
kết nối được tạo giữa các ý tưởng bởi các nhánh thường có một từ khóa duy nhất được liên kết
với chúng để giải thích kết nối.
Bản đồ tư duy có thể được phát triển riêng lẻ hoặc như một bài tập hợp tác. Chúng có thể được tạo
trên giấy hoặc sử dụng phần mềm chuyên dụng.
Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng sơ đồ tư duy để:
• suy nghĩ thấu đáo và đưa ra ý tưởng về các khái niệm hoặc vấn đề phức tạp,
• khám phá các mối quan hệ giữa các khía cạnh khác nhau của một vấn đề theo cách
truyền cảm hứng cho tư duy sáng tạo và phê phán, và
• trình bày một quan điểm tổng hợp về các khái niệm hoặc vấn đề phức tạp.
Không có định dạng chuẩn cho sơ đồ tư duy. Mục đích của bản đồ tư duy là nắm bắt thông tin theo
cách gần giống với cách tâm trí chúng ta xử lý thông tin. Hình ảnh sau đây nhằm minh họa cấu
trúc chung và cách sử dụng sơ đồ tư duy.
Hình 10.29.1: Phân loại Sơ đồ Tư duy
Tiểu chủ đề 1.1 chi nhánh Tiểu chủ đề 3.1
từ khóa từ khóa
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
chủ đề 1 chủ đề 3
Tiểu chủ đề 1.2 từ khóa từ khóa Tiểu chủ đề 3.2
Chủ đề chính
Tiểu chủ đề 2.1 Tiểu chủ đề 4.1
từ khóa từ khóa từ khóa từ khóa

chủ đề 2 chủ đề 4
từ khóa
từ khóa
Tiểu chủ đề 2.2 Tiểu chủ đề 4.2
từ khóa
chi nhánh
Tiểu chủ đề 2.2.1 Tiểu chủ đề 4.3
Tiểu chủ đề 2.2.2 Chủ đề con 4.3.1
300
sađp
kỹ thuật Sơ đồ tư duy
Bảp
10.29.3 yếu tố
K
p
Im
.1 Chủ đề chính
Chủ đề chính của bản đồ tư duy là suy nghĩ hoặc khái niệm đang được trình bày rõ ràng.
v
Chủ đề chính được đặt ở trung tâm của hình ảnh để nhiều chủ đề và liên kết có thể phân
t
nhánh. Hình ảnh thường được sử dụng làm chủ đề chính vì chúng chứa rất nhiều thông
tin và có thể hữu ích trong việc kích thích các chủ đề liên quan.
.2 Chủ đề
Chủ đề là những suy nghĩ hoặc khái niệm giải thích hoặc nói rõ hơn về chủ đề chính. Sự
liên kết của chúng với chủ đề chính được thể hiện thông qua một nhánh (đường kết
nối) có từ khóa liên kết với nó. Có thể có nhiều hoặc ít chủ đề tùy theo yêu cầu để khám
phá đầy đủ tư tưởng hoặc khái niệm của chủ đề chính.
.3 Chủ đề phụ
Chủ đề phụ là những suy nghĩ hoặc khái niệm giải thích hoặc trình bày rõ hơn về chủ đề
và liên quan trực tiếp đến chủ đề chính. Sự liên kết của chúng với chủ đề được thể
hiện thông qua một nhánh (đường kết nối) có từ khóa liên kết với nó. Có thể có nhiều
hoặc ít chủ đề phụ tùy theo yêu cầu để khám phá đầy đủ tư tưởng hoặc khái niệm của
chủ đề chính.
.4 Chi nhánh
Các nhánh là sự liên kết giữa chủ đề chính, chủ đề và chủ đề phụ.
Các nhánh bao gồm một từ khóa nói rõ bản chất của hiệp hội.
.5 Từ khoá
Từ khóa là từ đơn dùng để nói rõ tính chất liên kết của các chủ đề hoặc tiểu chủ đề
được kết nối bởi một nhánh. Các từ khóa hữu ích cho cả việc phân loại chủ đề và để
kích hoạt các liên kết bổ sung.
.6 Màu
Màu sắc có thể được sử dụng để phân loại, ưu tiên và phân tích các chủ đề, chủ đề phụ
và các liên kết của chúng. Không có tiêu chuẩn mã màu xác định cho sơ đồ tư duy.
Mỗi người tạo bản đồ tư duy áp dụng màu sắc theo cách phù hợp nhất với kiểu suy
nghĩ của họ.
.7 Hình ảnh
Hình ảnh có thể được sử dụng trong bản đồ tư duy để thể hiện khối lượng thông tin lớn
hơn mà không thể diễn đạt trong các tiêu đề chủ đề ngắn. Hình ảnh rất hữu ích
trong việc kích thích sự sáng tạo và đổi mới bằng cách tạo ra những suy nghĩ, ý tưởng
và liên tưởng bổ sung.
301
Phân tích yêu cầu phi chức năng kỹ thuật
.1 Điểm mạnh
• Có thể được sử dụng như một công cụ cộng tác và giao tiếp hiệu quả.
• Tóm tắt những suy nghĩ, ý tưởng và thông tin phức tạp theo cách thể hiện
cấu trúc tổng thể.
• Các hiệp hội và chủ đề phụ tạo điều kiện cho sự hiểu biết và ra quyết định.
• Cho phép giải quyết vấn đề một cách sáng tạo bằng cách diễn đạt các liên tưởng và tạo ra
các liên tưởng mới.
• Có thể hữu ích trong việc chuẩn bị và thuyết trình.
.2 Hạn chế
• Có thể bị lạm dụng như một công cụ động não, và việc ghi lại các ý tưởng và tạo liên tưởng có
liên quan có thể cản trở việc hình thành ý tưởng.
• Việc chia sẻ hiểu biết về sơ đồ tư duy có thể khó truyền đạt.
10h30 Phân tích yêu cầu phi chức năng

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Phân tích yêu cầu phi chức năng kiểm tra các yêu cầu cho một giải pháp xác định các yêu cầu
chức năng phải thực hiện tốt như thế nào. Nó chỉ định các tiêu chí có thể được sử dụng để
đánh giá hoạt động của một hệ thống hơn là các hành vi cụ thể (được gọi là các yêu cầu chức năng).
Các yêu cầu phi chức năng (còn được gọi là các thuộc tính chất lượng hoặc các yêu cầu về chất
lượng dịch vụ) thường được liên kết với các giải pháp hệ thống, nhưng chúng cũng áp dụng rộng
rãi hơn cho cả khía cạnh quy trình và con người của các giải pháp. Chúng bổ sung các yêu cầu chức
năng của một giải pháp, xác định các ràng buộc đối với các yêu cầu đó hoặc mô tả các thuộc tính
chất lượng mà một giải pháp phải thể hiện khi dựa trên các yêu cầu chức năng đó.
Các yêu cầu phi chức năng thường được thể hiện ở định dạng văn bản dưới dạng các câu lệnh
khai báo hoặc ở dạng ma trận. Các câu lệnh yêu cầu phi chức năng khai báo thường sẽ có một yếu
tố ràng buộc đối với chúng. Ví dụ: lỗi không được vượt quá X mỗi lần sử dụng quy trình, giao dịch
phải được xử lý ít nhất X% sau S giây hoặc hệ thống phải sẵn sàng X% thời gian.
302
sađp
kỹ thuật Phân tích yêu cầu phi chức năng
Bảp
30.10.3 yếu tố
K
p
Im
.1 Danh mục Yêu cầu Phi chức năng
Các loại phổ biến của các yêu cầu phi chức năng bao gồm:
v
t
• Tính khả dụng: mức độ mà giải pháp có thể hoạt động và có thể truy cập được khi cần sử
dụng, thường được biểu thị bằng phần trăm thời gian giải pháp khả dụng.
• Khả năng tương thích: mức độ mà giải pháp hoạt động hiệu quả với các thành phần khác
trong môi trường của nó, chẳng hạn như quy trình này với quy trình khác.
• Chức năng: mức độ mà các chức năng của giải pháp đáp ứng nhu cầu của người dùng,
bao gồm các khía cạnh về tính phù hợp, độ chính xác và khả năng tương tác.
• Khả năng bảo trì: sự dễ dàng mà một giải pháp hoặc thành phần có thể được
được sửa đổi để sửa lỗi, cải thiện hiệu suất hoặc các thuộc tính khác hoặc thích
ứng với môi trường đã thay đổi.
• Hiệu quả hoạt động: mức độ mà một giải pháp hoặc thành phần
thực hiện các chức năng được chỉ định với mức tiêu thụ tài nguyên tối thiểu.
Có thể được xác định dựa trên ngữ cảnh hoặc khoảng thời gian, chẳng hạn như mức sử dụng cao
điểm, trung bình hoặc thấp điểm.
• Tính di động: dễ dàng chuyển một giải pháp hoặc thành phần từ môi trường này sang môi
trường khác.
• Độ tin cậy: khả năng của một giải pháp hoặc thành phần thực hiện yêu cầu của nó
các chức năng trong các điều kiện đã nêu trong một khoảng thời gian xác định, chẳng hạn như thời gian
trung bình dẫn đến hỏng hóc của một thiết bị.
• Khả năng mở rộng: mức độ mà một giải pháp có thể phát triển hoặc phát triển để
xử lý khối lượng công việc gia tăng.
• Bảo mật: các khía cạnh của giải pháp giúp bảo vệ nội dung giải pháp hoặc các thành
phần giải pháp khỏi truy cập, sử dụng, sửa đổi, phá hủy hoặc tiết lộ vô tình
hoặc ác ý.
• Tính khả dụng: người dùng có thể dễ dàng học cách sử dụng giải pháp.
• Chứng nhận: các ràng buộc đối với giải pháp cần thiết để đáp ứng các tiêu chuẩn hoặc
quy ước ngành nhất định.
• Tuân thủ: các ràng buộc về quy định, tài chính hoặc pháp lý có thể thay đổi tùy theo
về bối cảnh hoặc thẩm quyền.
• Bản địa hóa: các yêu cầu liên quan đến ngôn ngữ địa phương, luật pháp, tiền tệ, văn
hóa, chính tả và các đặc điểm khác của người dùng, đòi hỏi phải chú ý đến ngữ
cảnh.
• Thỏa thuận cấp độ dịch vụ: các ràng buộc của tổ chức được giải pháp phục vụ được cả
nhà cung cấp và người dùng giải pháp đồng ý chính thức.
• Khả năng mở rộng: khả năng một giải pháp kết hợp chức năng mới.
303
Phân tích yêu cầu phi chức năng kỹ thuật
.2 Đo lường các yêu cầu phi chức năng
Các yêu cầu phi chức năng thường mô tả các đặc điểm chất lượng bằng các thuật ngữ
mơ hồ, chẳng hạn như “quy trình phải dễ học" hoặc “hệ thống phải phản hồi
nhanh chóng”. Để hữu ích cho các nhà phát triển giải pháp và có thể kiểm
chứng được, các yêu cầu phi chức năng phải được định lượng bất cứ khi nào có
thể. Bao gồm một biện pháp thành công thích hợp cung cấp cơ hội để xác minh.
Ví dụ:
• "Quy trình phải dễ học" có thể được diễn đạt là "90% người vận hành
phải có thể sử dụng quy trình mới sau không quá sáu giờ đào tạo", và
• "Hệ thống phải đáp ứng nhanh chóng" có thể được diễn đạt là "Hệ thống phải
cung cấp 90% phản hồi trong không quá hai giây".
Việc đo lường các loại yêu cầu phi chức năng khác được hướng dẫn bởi nguồn của
yêu cầu.
Ví dụ:
• các yêu cầu chứng nhận thường được quy định chi tiết có thể đo lường được
bởi tổ chức thiết lập tiêu chuẩn hoặc quy ước, chẳng hạn như tiêu chuẩn
Chứng nhận ISO,
• yêu cầu tuân thủ và yêu cầu nội địa hóa được thiết lập trong
chi tiết có thể đo lường được bởi các nhà cung cấp của họ,
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• thỏa thuận cấp độ dịch vụ hiệu quả nêu rõ các biện pháp thành công
bắt buộc, và
• kiến trúc doanh nghiệp của một tổ chức thường xác định giải pháp
các yêu cầu về môi trường và chỉ định chính xác nền tảng hoặc thuộc tính
nào khác của môi trường được yêu cầu.
.3 Bối cảnh của các yêu cầu phi chức năng
Tùy thuộc vào loại yêu cầu phi chức năng, bối cảnh có thể phải được xem xét.
Ví dụ: một cơ quan quản lý có thể áp đặt bối cảnh ảnh hưởng đến các yêu cầu
tuân thủ và bảo mật hoặc một tổ chức đang mở rộng hoạt động ra nước ngoài
có thể phải xem xét các yêu cầu về bản địa hóa và khả năng mở rộng. Xác định
danh mục đầu tư tối ưu của các yêu cầu phi chức năng trong bối cảnh tổ chức nhất
định là trọng tâm để mang lại giá trị cho các bên liên quan.
Việc đánh giá một yêu cầu phi chức năng, chẳng hạn như nội địa hóa hoặc khả năng
bảo trì, có thể tạo áp lực theo ngữ cảnh đối với các yêu cầu phi chức năng khác.
Ví dụ: các quy định hoặc tài nguyên trong một khu vực tài phán có thể ảnh hưởng đến khả
năng duy trì của một giải pháp trong khu vực đó và do đó, nó có thể biện minh cho
hiệu quả hoạt động hoặc thước đo thành công về độ tin cậy thấp hơn so với ở một
khu vực tài phán khác.
Bối cảnh về bản chất là động và các yêu cầu phi chức năng có thể cần được điều
chỉnh hoặc loại bỏ hoàn toàn. Các nhà phân tích kinh doanh xem xét sự ổn định
tương đối của bối cảnh khi đánh giá các yêu cầu phi chức năng.
304
sađp
kỹ thuật Quan sát
Bảp
K
p
Im
.1 Điểm mạnh
• Trình bày rõ ràng các ràng buộc áp dụng cho một tập hợp các yêu cầu chức năng.
v
t
• Cung cấp các biểu thức có thể đo lường được về mức độ hiệu quả của các yêu cầu chức năng,
để lại cho các yêu cầu chức năng thể hiện giải pháp phải làm gì hoặc giải pháp đó phải
hoạt động như thế nào. Điều này cũng sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc giải pháp có
được người dùng chấp nhận hay không.
.2 Hạn chế
• Tính rõ ràng và hữu ích của một yêu cầu phi chức năng phụ thuộc vào những gì
các bên liên quan biết về nhu cầu đối với giải pháp và họ có thể thể hiện những nhu cầu đó
tốt như thế nào.
• Kỳ vọng của nhiều người dùng có thể khá khác nhau và việc đạt được thỏa thuận về các
thuộc tính chất lượng có thể khó khăn do nhận thức chủ quan của người dùng về chất lượng.
Ví dụ: những gì có thể là 'quá nhanh' đối với một người dùng có thể là 'quá chậm' đối
với một người dùng khác.
• Một tập hợp các yêu cầu phi chức năng có thể có xung đột cố hữu và cần phải thương lượng.
Ví dụ, một số yêu cầu bảo mật có thể yêu cầu thỏa hiệp về yêu cầu hiệu suất.
• Các yêu cầu hoặc ràng buộc quá nghiêm ngặt có thể làm tăng thêm thời gian và chi phí cho
giải pháp, điều này có thể có tác động tiêu cực và làm suy yếu khả năng chấp nhận của người dùng.
• Nhiều yêu cầu phi chức năng là định tính và do đó có thể
khó đo lường trên thang điểm và có thể thu được mức độ chủ quan của người dùng về cách họ
tin rằng các yêu cầu cụ thể cuối cùng đáp ứng nhu cầu của họ.
10.31 Quan sát
Quan sát được sử dụng để gợi ra thông tin bằng cách xem và hiểu các hoạt động và bối cảnh
của chúng. Nó được sử dụng làm cơ sở để xác định nhu cầu và cơ hội, hiểu quy trình kinh
doanh, thiết lập tiêu chuẩn hiệu suất, đánh giá hiệu suất giải pháp hoặc hỗ trợ đào tạo
và phát triển.
Quan sát các hoạt động, còn được gọi là theo dõi công việc, liên quan đến việc kiểm tra
trực tiếp một hoạt động công việc khi nó được thực hiện. Nó có thể được tiến hành trong
môi trường làm việc tự nhiên hoặc điều kiện phòng thí nghiệm được xây dựng đặc biệt. Các mục
tiêu của quan sát chỉ ra cách nó được lên kế hoạch và tiến hành một cách có phương pháp.
305
Quan sát kỹ thuật
Có hai cách tiếp cận cơ bản để quan sát:
• Hoạt động/Đáng chú ý: trong khi quan sát một hoạt động, người quan sát đặt bất
kỳ câu hỏi nào khi chúng phát sinh. Bất chấp sự gián đoạn này đối với luồng
công việc, người quan sát có thể hiểu nhanh hơn cơ sở lý luận và các quy trình ẩn
đằng sau hoạt động, chẳng hạn như ra quyết định. Một biến thể của phương pháp này
có thể liên quan đến sự can thiệp thậm chí mạnh mẽ hơn vào hoạt động của các chủ
thể bằng cách kích thích họ thực hiện các nhiệm vụ cụ thể. Loại quan sát thuận
lợi này cho phép tập trung vào mục tiêu của người quan sát để rút ngắn thời gian
quan sát hoặc thu được thông tin cụ thể.
• Bị động/Không thể nhận thấy: trong quá trình hoạt động, người quan sát không
làm gián đoạn công việc. Mọi lo ngại sẽ được nêu ra sau khi quá trình quan
sát kết thúc. Điều này cho phép quan sát dòng sự kiện tự nhiên mà
không cần sự can thiệp của người quan sát, cũng như đo lường thời gian
và chất lượng công việc. Một biến thể của phương pháp này là quay video hoạt
động và sau đó xem lại hoạt động đó với người được quan sát để họ có thể làm rõ thêm.
Kiểm tra môi trường làm việc của một người giúp khám phá bất kỳ công cụ và tài
sản thông tin nào liên quan đến việc thực hiện các hoạt động của họ. Điều
này hỗ trợ sự hiểu biết về các hoạt động, đặc biệt là với mục đích xác định nhu
cầu và cơ hội. Loại quan sát này là một phần quan trọng trong biến thể
của kỹ thuật và được gọi là Điều tra theo ngữ cảnh.
31.10.3 yếu tố
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
.1 Mục tiêu quan sát
Một mục tiêu rõ ràng và cụ thể thiết lập một mục đích xác định của buổi quan sát.
Mục tiêu của một buổi quan sát có thể bao gồm:
• hiểu hoạt động và các yếu tố của nó như nhiệm vụ, công cụ, sự kiện và
tương tác,
• xác định các cơ hội cải tiến,
• thiết lập các số liệu hiệu suất, hoặc
• đánh giá các giải pháp và xác nhận các giả định.
.2 Chuẩn bị quan sát
Chuẩn bị cho một buổi quan sát bao gồm lập kế hoạch cho phương pháp quan sát dựa
trên các mục tiêu và quyết định ai sẽ được xem thực hiện hoạt động nào vào thời
điểm nào. Trong khi chuẩn bị cho một phiên quan sát, các nhà phân tích kinh
doanh xem xét mức độ kỹ năng và kinh nghiệm của những người tham gia, tần suất của
các hoạt động được quan sát và bất kỳ tài liệu và phân tích hiện có nào liên quan
đến hoạt động công việc. Chuẩn bị cho việc quan sát cũng bao gồm việc tạo ra một
lịch trình quan sát.
Kế hoạch quan sát đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều nhận thức được mục đích
của buổi quan sát, họ đồng ý về các kết quả mong đợi và rằng buổi quan sát đáp
ứng mong đợi của họ.
306
sađp
kỹ thuật Quan sát
Bảp
.3 Tiến hành Buổi Quan sát
K
p
Trước buổi quan sát:
Im
• giải thích tại sao tiến hành quan sát,
v
• trấn an người tham gia rằng hiệu suất cá nhân của họ không bị đánh giá và kết quả của
t
sự quan sát này, trong số những kết quả khác, sẽ được đánh giá tổng thể,
• thông báo cho người tham gia rằng họ có thể dừng việc quan sát bất cứ lúc nào, và
• đề nghị chia sẻ bất kỳ lý do hoặc mối quan tâm nào trong khi thực hiện
hoạt động hoặc ngay sau đó.
Trong buổi quan sát:
• chăm chú quan sát người đó thực hiện hoạt động và lưu ý các bước hoặc nhiệm vụ
điển hình và không điển hình, cách sử dụng bất kỳ công cụ nào và nội dung
thông tin,
• ghi lại những gì được nhìn thấy, thời gian thực hiện công việc, chất lượng của nó, bất kỳ
sự bất thường nào của quy trình và mối quan tâm hoặc câu hỏi của chính người quan sát, và
• đặt câu hỏi thăm dò trong khi công việc đang được thực hiện hoặc ngay sau đó
sau buổi quan sát.
.4 Xác nhận và Trình bày Kết quả Quan sát
Sau buổi quan sát, các nhà phân tích kinh doanh xem xét các ghi chú và dữ liệu được ghi
lại từ buổi quan sát và theo dõi người tham gia để có câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi nào
còn lại hoặc để lấp đầy bất kỳ khoảng trống nào. Chia sẻ những ghi chú và dữ liệu này với
người tham gia có thể hữu ích trong việc nhận được câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi nào hoặc
giảm bớt bất kỳ mối lo ngại nào mà người tham gia có thể có.
Các ghi chú và dữ liệu đã được xác thực được đối chiếu với các quan sát liên quan khác
để xác định những điểm tương đồng, khác biệt và xu hướng. Các phát hiện được
tổng hợp, tóm tắt và phân tích dựa trên các mục tiêu của phiên họp. Nhu cầu và cơ hội
cải tiến được truyền đạt tới các bên liên quan.
.1 Điểm mạnh
• Người quan sát có thể có được cái nhìn thực tế và thiết thực về các hoạt động và
nhiệm vụ trong một quy trình tổng thể.
• Phiên bản của các nhiệm vụ được thực hiện không chính thức cũng như bất kỳ cách giải quyết nào có thể được
xác định.
• Năng suất có thể được xem trực tiếp và so sánh thực tế với bất kỳ
các tiêu chuẩn hoặc số liệu thực hiện đã được thiết lập.
• Các khuyến nghị cải tiến được hỗ trợ bởi bằng chứng khách quan và định lượng.
307
Mô hình tổ chức kỹ thuật
.2 Hạn chế
• Có thể gây gián đoạn cho hiệu suất của người tham gia và tổng thể
tổ chức.
• Có thể đe dọa và xâm phạm người bị quan sát.
• Trong khi được quan sát, một người tham gia có thể thay đổi cách làm việc của họ.
• Cần có thời gian đáng kể để lập kế hoạch và tiến hành quan sát.
• Không phù hợp để đánh giá các hoạt động dựa trên tri thức vì đây không phải là
trực tiếp quan sát được.
10.32 Mô hình tổ chức

Mô hình hóa tổ chức được sử dụng để mô tả các vai trò, trách nhiệm và cấu trúc báo
cáo tồn tại trong một tổ chức và để sắp xếp các cấu trúc đó với các mục tiêu của tổ chức.
Một mô hình tổ chức xác định cách một tổ chức hoặc đơn vị tổ chức được cấu trúc. Mục đích
của một đơn vị tổ chức là tập hợp một nhóm người lại với nhau để hoàn thành một mục đích
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
chung. Nhóm có thể được tổ chức vì mọi người chia sẻ một bộ kỹ năng và kiến thức chung
hoặc để phục vụ một thị trường cụ thể.
Mô hình tổ chức là một đại diện trực quan của đơn vị tổ chức xác định:
• ranh giới của nhóm (ai trong nhóm),
• các mối quan hệ chính thức giữa các thành viên (ai báo cáo cho ai),
• vai trò chức năng của mỗi người, và
• các giao diện (tương tác và phụ thuộc) giữa đơn vị và các đơn vị khác hoặc các bên
liên quan.
10.32.3 yếu tố
.1 Các loại mô hình tổ chức
Có ba mô hình tổ chức ưu việt:
• Định hướng theo chức năng: nhóm nhân viên lại với nhau dựa trên các kỹ năng hoặc
lĩnh vực chuyên môn được chia sẻ và thường khuyến khích tiêu chuẩn hóa công việc
hoặc quy trình trong tổ chức. Các tổ chức chức năng có lợi vì chúng dường như tạo
thuận lợi cho việc quản lý chi phí và giảm sự trùng lặp công việc, nhưng lại có xu
hướng phát triển giao tiếp và liên chức năng.
308
sađp
kỹ thuật Mô hình tổ chức
Bảp
các vấn đề phối hợp (được gọi một cách không chính thức là "silo").
K
p
Hình 10.32.1: Mô hình tổ chức theo định hướng chức năng
Im
Chức năng điều hành
v
Tên đương nhiệm
t
Chưc năng qua n ly Chưc năng qua n ly Chưc năng qua n ly
Tên đương nhiệm Tên đương nhiệm Tên đương nhiệm
Chức năng nhân viên Chức năng nhân viên

Chức năng Quản lý khu vực kinh doanh
Tên đương nhiệm Tên đương nhiệm
Vị trí còn trống Chức năng (không có nhân viên)
Chức năng nhân viên
Tên đương nhiệm
• Định hướng thị trường: có thể nhằm phục vụ các nhóm khách hàng, khu vực địa lý, dự án hoặc
quy trình cụ thể hơn là phân nhóm nhân viên theo kỹ năng hoặc chuyên môn chung. Cấu trúc định
hướng thị trường cho phép tổ chức đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nhưng có xu hướng
phát triển sự không nhất quán trong cách thức thực hiện công việc. Một số có thể
phát hiện ra rằng họ đang thực hiện công việc trùng lặp trong nhiều lĩnh vực.
Hình 10.32.2: Mô hình tổ chức định hướng thị trường
Chủ tịch & Giám đốc điều hành
Nhân viên
Tài chính
thị trường 1 thị trường 2 Chợ 3
(Hỗ trợ chia sẻ)
Nghiên cứu & Nghiên cứu & Nghiên cứu &

Kế toán
Phát triển Phát triển Phát triển
Chế tạo Chế tạo Chế tạo Lập kế hoạch
Tiếp thị & Bán hàng Tiếp thị & Bán hàng Tiếp thị & Bán hàng
309
Mô hình tổ chức kỹ thuật
• Mô hình ma trận: có các nhà quản lý riêng biệt cho từng khu vực chức năng và cho
từng sản phẩm, dịch vụ, nhóm khách hàng. Nhân viên báo cáo cho người quản lý
trực tiếp, người chịu trách nhiệm thực hiện một loại công việc và xác định các cơ
hội để đạt được hiệu quả trong công việc và cho người quản lý thị trường (hoặc
sản phẩm, dịch vụ hoặc dự án), người chịu trách nhiệm quản lý sản phẩm hoặc dịch
vụ trên nhiều lĩnh vực chức năng. Một thách thức của mô hình ma trận là mỗi
nhân viên có hai người quản lý (những người tập trung vào các mục tiêu khác nhau)
và khó duy trì trách nhiệm giải trình.
Hình 10.32.3: Mô hình tổ chức ma trận
khu vực 1 khu vực 2 khu vực 3
quản lý trực tuyến quản lý trực tuyến quản lý trực tuyến
Quản lý dự án Người lao động Người lao động Người lao động
Quản lý chế biến Người lao động Người lao động Người lao động
Giám đốc sản xuất Người lao động Người lao động Người lao động
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
.2 Vai trò
Một đơn vị tổ chức bao gồm một số vai trò được xác định. Mỗi vai trò yêu cầu một bộ kỹ
năng và kiến thức nhất định, có trách nhiệm cụ thể, thực hiện một số loại công việc nhất
định và có mối quan hệ xác định với các vai trò khác trong tổ chức.
.3 Giao diện
Mỗi đơn vị tổ chức có giao diện với các đơn vị tổ chức khác. Các giao diện (tương tác) có
thể ở dạng giao tiếp với mọi người trong các vai trò và gói công việc khác mà đơn vị
tổ chức nhận được từ hoặc chuyển giao cho các đơn vị khác.
.4 Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ nền tảng được sử dụng trong mô hình tổ chức là sơ đồ tổ chức (org chart).
Không có tiêu chuẩn nào được công nhận cho sơ đồ tổ chức, mặc dù có một số quy
ước mà hầu hết các sơ đồ tổ chức đều tuân theo:
• Một hộp mô tả:
• Đơn vị tổ chức: con người, nhóm, phòng ban hoặc bộ phận. một tổ chức
310

BABOK Guide v3 Member VN 1.4

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BABOK Guide v3 Member VN 1.4

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

.5 Lập kế hoạch chiến lược

vững cũng như đề xuất giá trị khác biệt.

.6 Bản đồ năng lực

năng lực lớn hơn.

ảnh thứ ba là ví dụ thứ hai.

Hình 10.6.1: Bản đồ khả năng mẫu Ô ví dụ 1

Khoảng cách hiệu suất rõ ràng

Việc kinh doanh

Rủi ro công nghệ

Phân tích năng lực kinh doanh kỹ thuật

Hình 10.6.2: Bản đồ năng lực mẫu Ví dụ 1

tổ chức Dự án Chuyên nghiệp

Người lao động

Phân tích quá trình

Phân tích các bên liên quan

Lộ trình xây dựng

Khai thác yêu cầu

Quản lý yêu cầu

Thử nghiệm chấp nhận của người dùng

Kiểm tra khả năng sử dụng

Tư vấn phân tích dự án

Quản lý hiệu suất

Lập kế hoạch phát triển nhân viên

10.6.4 Cân nhắc sử dụng

• Yêu cầu tổ chức đồng ý cộng tác trên mô hình này.

các mục tiêu về sự liên kết và hiểu biết chung.

10.7 Những cách kinh doanh

10.7.1 Mục đích

khác để đạt được và sống với giải pháp đó.

Một trường hợp kinh doanh được sử dụng để:

• xác định nhu cầu,

• xác định kết quả mong muốn,

• đánh giá các ràng buộc, giả định và rủi ro, và

• đề xuất một giải pháp.

.1 Đánh giá nhu cầu

vấn đề hoặc tận dụng cơ hội sẽ được đánh giá.

.2 Kết quả mong muốn

Mỗi phương án nên được đánh giá về mặt:

kỹ thuật và kinh nghiệm trong các công nghệ được đề xuất.

biết chung giữa các bên liên quan.

mục tiêu và mục tiêu chiến lược.

.4 Giải pháp đề xuất

10.7.4 Cân nhắc sử dụng

• Có thể tùy thuộc vào thành kiến của tác giả.

10.8 Canvas mô hình kinh doanh

10.8.1 Mục đích

• Quan hệ đối tác chính, • Kênh truyền hình,

• Hoạt động chính, • Phân khúc khách hàng,

• Tài nguyên chính, • Cơ cấu chi phí, và

• Đề xuất giá trị, • Những nguồn doanh thu.

• Mối quan hệ khách hàng,

quan hệ đối tác Các hoạt động

Cơ cấu chi phí Những nguồn doanh thu

quan hệ đối tác quan trọng

• tối ưu hóa và kinh tế,

• giảm rủi ro và sự không chắc chắn,

• mua lại các nguồn lực và hoạt động cụ thể, và

• thiếu năng lực nội tại.

Hoạt động chính

khách hàng sẵn sàng chi trả.

Tài nguyên chính

Tài nguyên có thể được phân loại là:

• Vật lý: các ứng dụng, địa điểm và máy móc.