BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

TIỂU LUẬN
MÔN HỌC: TỔNG QUAN HÀNH VI TỔ CHỨC
MÃ MÔN: OB 251

ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH CẤU TRÚC CỦA NHÓM

GVHD: THS ĐẶNG THIỆN TÂM

LỚP: OB 251 O
NHÓM SV THỰC HIỆN: 4

Đà Nẵng, ngày 7 tháng 11 năm 2023

 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM

ST Họ và tên Nội dung tham gia Mức độ Nhiệm Ghi chú

T hoàn vụ
thành
1 Nguyễn Lê Vân Tìm kiếm tài liệu, 100% Nhóm
Nhi thuyết trình, chỉnh trưởng
27202147767 sửa nội dung tiểu
luận, thiết kế slide
2 Nguyễn Thị Thảo Tìm kiếm tài liệu, 100% Thành
Vi thuyết trình, chỉnh viên
28204420216 sửa nội dung tiểu
luận, chỉnh sửa slide
3 Phạm Thị Xuân Tìm kiếm tài liệu, 95% Thành
Linh chỉnh sửa câu hỏi viên
28214604468 trắc nghiệm
4 Trần Ngọc Quang Làm câu hỏi trắc 65% Thành
28214604470 nghiệm viên
5 Trần Phạm Huệ Tìm kiếm tài liệu 60% Thành
Trân viên
27202138179
6 Nguyễn Thị Kim Tìm kiếm tài liệu, 85% Thành
Thuyền chỉnh sửa lỗi nội viên
28204651290 dung
7 Đỗ Thu Thảo Tìm kiếm tài liệu, 95% Thành
28204602890 chỉnh sửa câu hỏi viên
trắc nghiệm
8 Trần Lê Na Tìm kiếm tài liệu, 95% Thành
28204852806 tạo trò chơi trên viên
quizz
9 Hồ Tuấn Kiệt Tìm kiếm tài liệu, 95% Thành
 28216349180 chỉnh sửa câu hỏi viên
trắc nghiệm
10 Đỗ Quang Hiệp Tìm kiếm tài liệu, 100% Thành
27213640880 thuyết trình, chỉnh viên
sửa nội dung tiểu
luận, chỉnh sửa slide
11 Nguyễn Thị Thu Tìm kiếm tài liệu, 75% Thành
Hường chỉnh sửa lỗi nội viên
28202726142 dung
12 Nguyễn Đăng Việt Tìm kiếm tài liệu, 85% Thành
Anh chỉnh sửa viên
28214602849
*13 Huỳnh Thị Trâm Thành Không tham
Oanh viên gia bài tập
27202241495 nhóm lần 2
*14 Huỳnh Hương Thành Không tham
Giang viên gia bài tập
27202141086 nhóm lần 2

MỤC LỤC
PHẦN I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT.......................................................................5
1.1 KHÁI NIỆM NHÓM..............................................................................................5
1.2 PHÂN LOẠI............................................................................................................5
1.2.1 Nhóm chính thức..........................................................................................5
1.2.2 Nhóm không chính thức..............................................................................6
1.3 NGUYÊN NHÂN HÌNH THÀNH NHÓM TRONG TỔ CHỨC........................6
1.3.1 Sự an toàn.............................................................................................................6
1.3.2. Địa vị và tự trọng................................................................................................7
1.3.3. Tương tác và sự liên minh..................................................................................7
1.3.4. Quyền lực và sức mạnh......................................................................................8
1.3.5. Đạt mục tiêu........................................................................................................8
PHẦN II: NỘI DUNG..................................................................................................9
2.1 NGƯỜI LÃNH ĐẠO CHÍNH THỨC...................................................................9
2.2 VAI TRÒ...............................................................................................................10
2.2.1. Đồng nhất vai trò (Role identity).....................................................................10
2.2.2. Hợp đồng tâm lý (Psychological contract)......................................................10
2.2.3. Xung đột vai trò (Role conflict).......................................................................12
2.2.4. Nhận thức vai trò (Role perception)...............................................................12
2.2.5. Kỳ vọng về vai trò (Role expectations)............................................................13
2.3 CÁC CHUẨN MỰC.............................................................................................13
2.4 QUY MÔ................................................................................................................14
2.5 ĐỊA VỊ....................................................................................................................16
2.6 SỰ ĐA DẠNG.......................................................................................................17
2.7 TÍNH LIÊN KẾT ................................................................................................19
PHẦN III: KẾT LUẬN.............................................................................................20
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................20

PHẦN I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

 1.1 KHÁI NIỆM NHÓM

Một nhóm về cơ bản là một tập hợp nhiều người. Nó có thể được hiểu là tập hợp các
cá nhân (hai hoặc nhiều hơn), làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu chung,
phụ thuộc lẫn nhau và có chung quan điểm đối với ít nhất một mục tiêu và tương tác
với nhau để đạt được mục tiêu của tổ chức. Đây là nền tảng của một tổ chức.

1.2 PHÂN LOẠI

· 1.2.1 Nhóm chính thức

Thực hiện các công việc cụ thể theo cơ cấu của tổ chức, mục tiêu của tổ chức là cơ sở
thúc đẩy và định hướng các hoạt động cá nhân.

+ Nhóm chỉ huy: được xác định theo sơ đồ của tổ chức, nó bao gồm một nhà quản lý
và một số nhân viên dưới quyền .

Ví dụ: Nhóm gồm Kiểm toán bưu chính gồm một tổ trưởng và 5 nhân viên .

+ Nhóm nhiệm vụ : một số người cùng làm việc để hoàn thành một công việc nào đó
theo sự phân công của tổ chức. Nhóm này không quá chú trọng đến thứ bậc trong các
mối quan hệ.

Ví dụ: Nhóm nghiên cứu , nhóm dự án ,...

· 1.2.2 Nhóm không chính thức

Là liên minh giữa các cá nhân được hình thành không phụ thuộc và cơ cấu cũng như
mục tiêu của tổ chức. Trong môi trường làm việc, nhóm này được hình thành do nhu
cầu về giao tiếp xã hội.

+ Nhóm lợi ích: các thành viên liên kết với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể mà mỗi
người trong số họ quan tâm.

Ví dụ: Nhân viên họp lại với nhau, nêu ra yêu cầu dối với các cấp lãnh đạo trong
việc tăng lương, giải quyết chế độ, thực hiện cam kết về đào tạo và phát triển năng
lực.
+ Nhóm bạn bè: được hình thành khi các cá nhân có những đặc điểm chung , bất kể họ
có làm việc cùng nhau hay không.

Ví dụ: Chung tuổi tác, sở thích, .…

1.2 NGUYÊN NHÂN HÌNH THÀNH NHÓM TRONG TỔ CHỨC

Không có một lý do đơn giản về sự gia nhập nhóm của một cá nhân. Một cá nhân có
thể và thường tham gia nhiều nhóm. Các nhóm khác nhau sẽ mang lại những lợi ích
khác nhau cho các cá nhân. Những lý do phổ biến nhất cho việc gia nhập nhóm là có
liên quan tới những nhu cầu của cá nhân về sự an toàn, địa vị, quyền lực và việc đạt
tới những mục tiêu.

1.3.1 Sự an toàn

Bằng việc tham gia nhóm con người có thể làm giảm sự mất an toàn của tình trạng
đứng riêng lẻ. Con người cảm thấy mạnh hơn, ít bị tự hoài nghi hơn, và chống lại các
đe doạ tốt hơn.

Những người mới tới một tổ chức có thể bị tổn thương với cảm giác của sự cô đơn, bị
cách ly và sẽ tham gia vào các nhóm để nhận được các chỉ dẫn và sự hỗ trợ. Con
người nhận được sự an toàn từ sự tương tác với những người khác và trở thành một
thành phần của nhóm. Điều này luôn giải thích một thực tế là nếu đội ngũ quản lý tạo
ra một môi trường trong đó người lao động cảm thấy không an toàn, họ sẽ dường như
tích cực hơn tham gia vào các hoạt động công đoàn để làm giảm cảm giác về sự bất an
của họ.

1.3.2. Địa vị và tự trọng

Là thành viên của nhóm có nghĩa là “Tôi là một người nào đó”. Là thành viên của
nhóm cho phép thoả mãn nhu cầu tự trọng bằng việc tạo ra địa vị và sự nhận dạng cho
cá nhân. Khi ai đó hỏi bạn “Anh là ai”, câu trả lời thường là “Tôi là cán bộ của công
ty X, nào đó”. Rất nhiều người có sự quan tâm cao độ tới việc thoả mãn các nhu cầu
được tôn trọng và hướng việc trở thành một thành viên của nhóm để thoả mãn nhu cầu
của họ.

Nhóm có thể thoả mãn nhu cầu bên trong cũng như các nhu cầu bên ngoài. Sự tự trọng
của cá nhân được ủng hộ khi cá nhân được chấp nhận bởi các nhóm có giá trị cao. Trở
thành một thành viên của nhóm thực hiện một nhiệm vụ quan trọng là xem xét, đánh
giá và kiến nghị cho việc đặt trụ sở chính của đơn vị có thể làm thoả mãn các nhu cầu
nội tại về khả năng, phát triển cũng như nhu cầu bên ngoài về địa vị và sự ảnh hưởng.

1.3.3. Tương tác và sự liên minh

Nhóm có thể thoả mãn các nhu cầu xã hội của cá nhân. Con người sẽ thoả mãn với các
tương tác khi họ là thành viên của nhóm. Đối với nhiều người, những tương tác mang
tính công việc là nguồn chủ yếu để thoả mãn nhu cầu liên minh của họ. Đối với phần
lớn con người, những nhóm công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu cầu
bạn bè và quan hệ xã hội. Bạn sẽ không ngạc nhiên khi thấy phần lớn bạn bè của mình
là những người cùng làm việc.

1.3.4. Quyền lực và sức mạnh

Những điều mà cá nhân không thể đạt tới khi đứng một mình thì lại có thể đạt được
thông qua các công việc của nhóm. “Đoàn kết là sức mạnh” là điều mà mỗi chúng ta
đều hiểu rất rõ. Bằng việc gia nhập nhóm, cá nhân không chỉ tạo ra sức mạnh để bảo
vệ mình mà còn tạo ra sức mạnh trong việc đòi hỏi người khác. Rõ ràng người lao
động gia nhập công đoàn là để bảo vệ mình tốt hơn, và kiến nghị về cải thiện môi
trường làm việc nếu được đưa ra bởi một cá nhân có thể không được quan tâm song
được đưa ra bởi một nhóm sẽ được lắng nghe và giải quyết bởi cấp quản lý.

Hơn nữa nhóm không chính thức tạo ra các cơ hội cho cá nhân sử dụng quyền lực đối
với người khác. Đối với các cá nhân có nhu cầu ảnh hưởng đến những người khác,
nhóm có thể tạo ra quyền lực mà không cần tới những quyền hạn chính thức. Khi là
thủ lĩnh nhóm, bạn có thể đưa ra các yêu cầu đối với các thành viên trong nhóm và đạt
đến sự tuân thủ mà không cần đến bất kỳ trách nhiệm nào – điều thường gắn liền với
vị trí chính thức. Cấu trúc quyền lực chính thức của tổ chức theo dạng hình tháp, số vị
trí lãnh đạo trong một tổ chức là có hạn. Vì vậy đối với người có nhu cầu cao về
quyền lực nhóm thì có thể là phương tiện quan trọng trong việc thoả mãn nhu cầu của
họ.

1.3.5. Đạt mục tiêu

Sự phát triển sản xuất đã dẫn đến tới việc chuyên môn hoá các hoạt động và điều này
dẫn tới đòi hỏi của sự hợp tác. Trong thế giới mà ta đang sống lao động đã được xã
hội hoá cao, hầu hết các lao động là lao động tập thể. Để đạt tới mục tiêu nào đó luôn
có sự đòi hỏi sự hợp tác giữa những người có kiến thức, chuyên môn, và kinh nghiệm
nghề nghiệp khác nhau.

PHẦN II: NỘI DUNG

Cấu trúc nhóm (group structure) là một thuật ngữ được sử dụng trong lĩnh vực quản lý
và tình huống tổ chức để chỉ cách mà một nhóm hoặc tổ chức được tổ chức và phân
chia thành các thành viên và phân nhiệm vụ.

Cấu trúc nhóm bao gồm sự xác định rõ ràng về cách thành viên của nhóm tương tác
với nhau, ai có trách nhiệm cho công việc cụ thể, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi
thành viên, cách quyết định được đưa ra và cách thông tin được truyền đạt trong
nhóm.

Cấu trúc nhóm có thể được xác định bằng nhiều yếu tố, bao gồm:
- Người lãnh đạo chính thức
- Vai trò
- Các chuẩn mực
- Địa vị
- Quy mô
- Thành phần nhóm
- Tính liên kết
2.1 NGƯỜI LÃNH ĐẠO CHÍNH THỨC

Người lãnh đạo là cá nhân có khả năng tập trung, hướng dẫn, và tạo động lực cho một
nhóm hoặc tổ chức. Họ đóng vai trò quan trọng trong việc định hình tầm nhìn chiến
lược, đưa ra quyết định quan trọng, và tạo ra một môi trường làm việc tích cực để đạt
được mục tiêu chung. Họ còn phải chịu trách nhiệm và quản lý các hoạt động của
nhóm. Người lãnh đạo không chỉ là người hướng dẫn mà còn là người tạo điều kiện
cho sự phát triển, quản lý, và đặc biệt là tạo ra sự đồng thuận và lòng tin trong nhóm.

Một người lãnh đạo hiệu quả thường kết hợp giữa khả năng lãnh đạo dựa trên sức
mạnh, tiếp cận khéo léo và sự linh hoạt để đảm bảo nhóm hoạt động hiệu quả và đạt
được kết quả tốt nhất.

Ví dụ: Một ví dụ cụ thể là ông Đặng Lê Nguyên Vũ, chủ tịch Tập đoàn Trung
Nguyên. Ông Vũ đã thể hiện vai trò của mình qua việc xây dựng và phát triển Tập
đoàn Trung Nguyên, đặc biệt là trong lĩnh vực cà phê. Ông ta đã có những quyết định
chiến lược, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm, cũng như mở rộng quy mô
kinh doanh quốc tế. Ngoài ra, ông Vũ còn thể hiện tính lãnh đạo qua việc đảm bảo
chất lượng sản phẩm, tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên, và đóng góp
vào các hoạt động xã hội. Tất cả những điều này cùng nhau tạo ra hình ảnh một nhà
lãnh đạo có tầm nhìn và sự cam kết đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

2.2 VAI TRÒ

Vai trò là một tập hợp những hành vi mong đợi dành cho một người đang ở một vị trí
nào đó trong một đơn vị xã hội.

2.2.1. Đồng nhất vai trò (Role identity)

Một số thái độ và hành vi không thay đổi đối với một vai trò thì được coi là đồng nhất.
 Ví dụ: Giả sử bạn đang là thành viên của một nhóm hỗ trợ khẩn cấp trong một tổ
chức cứu trợ. Các thành viên trong nhóm bao gồm bác sĩ, y tá, kỹ thuật viên máy móc
và tài xế xe cứu thương. Mục tiêu chung của nhóm là cung cấp sự cứu trợ y tế cho
những người cần giúp đỡ. Trong nhóm này, đồng nhất vai trò có nghĩa là mỗi thành
viên có cùng một trọng tâm và trách nhiệm quan trọng trong việc cứu trợ. Mỗi người
đều đóng góp vào mục tiêu chung và có vai trò không thể thay thế. Một ví dụ về việc
đồng nhất vai trò trong trường hợp này có thể là:
+ Bác sĩ chịu trách nhiệm điều trị và chẩn đoán bệnh cho những người cần giúp
đỡ.
+ Y tá hỗ trợ bác sĩ trong quá trình chăm sóc bệnh nhân, đảm bảo rằng các thiết
bị y tế và thuốc cần thiết được sẵn sàng.
+ Kỹ thuật viên máy móc đảm bảo xe cứu thương và các thiết bị y tế hoạt động
tốt và sẵn sàng sử dụng.
+ Tài xế xe cứu thương có vai trò là vận chuyển bác sĩ, y tá và thiết bị tới các địa
điểm cần thiết trong thời gian ngắn nhất.

2.2.2. Hợp đồng tâm lý (Psychological contract)

Hợp đồng tâm lý là một bản thoả thuận không văn bản đề ra những điều mà người
quản lý hi vọng từ nhân viên của mình và ngược lại. Hợp đồng tâm lý đặc trưng bởi
các phẩm chất như tôn trọng, cảm thông, khách quan và tin tưởng. Nó được hình
thành bởi niềm tin, sự kỳ vọng về các trao đổi đôi bên, và có thể phát sinh trong nhiều
tình huống khác. Mặc dù không chính thức và thường không nói ra. Khi hợp đồng tâm
lý được đáp ứng, nó có thể dẫn kết quả là sự hài lòng của người lao động và năng suất
tăng lên đáng kể.

Ví dụ: Nhân viên dịch vụ khách hàng của bạn sẽ không biết bạn mong đợi điều gì ở
họ trừ khi bạn giao tiếp. Khi bạn không đặt kỳ vọng, các thành viên trong nhóm của
bạn không thể phát triển trách nhiệm giải trình. Do đó, nó làm giảm lòng tin giữa các
nhân viên trong nhóm của bạn. Tuy nhiên, khi bạn xác định kỳ vọng của mình và các
thành viên đáp ứng hoặc vượt quá chúng, điều đó sẽ tạo dựng niềm tin trong môi
trường làm việc và thúc đẩy động lực.
Tuy nhiên, khi kỳ vọng không được đáp ứng, điều này có thể gây ra những cảm xúc
tiêu cực. Khi người lao động cảm thấy như tổ chức hoặc người đại diện của mình (nhà
quản lý và giám sát) đã phá vỡ lời hứa hoặc đối xử với họ bất công, họ có thể bắt đầu
phá vỡ một số các điều khoản hợp đồng mà họ biết công ty dự kiến từ họ

Ví dụ: Vắng mặt cao hơn, công việc có chất lượng thấp hơn, năng suất thấp hơn,
hành vi gây rối, sự phẫn nộ, oán giận, và giận dữ, mất niềm tin.

Ví dụ: Một nhân viên mới (bên A) đã ký hợp đồng lao động và gia nhập một công
ty (bên B). Ngoài những điều khoản chính thức được nêu trong hợp đồng lao động,
bên A và bên B cũng có một hợp đồng tâm lý ẩn, trong đó chứa các kỳ vọng không
được nêu rõ một cách rõ ràng. Ví dụ về hợp đồng tâm lý trong trường hợp này có thể
là:
+ Sự phát triển sự nghiệp: Bên A có kỳ vọng rằng bên B sẽ cung cấp cơ hội và hỗ
trợ để phát triển sự nghiệp của mình trong công ty. Bên A có thể hy vọng có cơ hội
thăng tiến, tham gia vào các dự án phát triển và nhận được đào tạo và hướng dẫn thích
hợp.
+ Đối xử công bằng: Bên A kỳ vọng một môi trường công bằng và bình đẳng trong
công ty, nơi mọi người được đánh giá dựa trên năng lực và đóng góp của họ. Bên A
mong muốn không bị phân biệt đối xử và có cơ hội công bằng trong việc thăng tiến và
phát triển sự nghiệp.
+ Sự công nhận và đánh giá: Bên A hy vọng bên B sẽ công nhận và đánh giá công
việc và đóng góp của mình một cách công bằng. Bên A mong muốn nhận được sự
phản hồi và đánh giá đúng mức từ quản lý và nhận thấy rằng công ty đánh giá và đánh
giá công việc dựa trên hiệu suất và thành tựu.
+ Môi trường làm việc và sự hỗ trợ: Bên A có kỳ vọng rằng công ty sẽ tạo ra một
môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và đáng tin cậy. Bên A mong muốn có sự hỗ trợ
từ đồng nghiệp và quản lý, cùng với tài nguyên và công cụ cần thiết để hoàn thành
công việc.
2.2.3. Xung đột vai trò (Role conflict)

Xung đột vai trò là tình huống khi một cá nhân phải đối đầu với những kỳ vọng vai trò
khác nhau. Xung đột vai trò xuất hiện khi cá nhân nhận thấy bản thân mình không thể
thực hiện tất cả các vai trò tương ứng với nhiều địa vị đang nắm giữ ở một thời điểm
bất kỳ. Xung đột vai trò được mô tả là một loại căng thẳng tâm lý khởi phát từ áp lực
của các vai trò. Nói cách khác, xung đột vai trò xảy ra khi sức ép của vai trò này mâu
thuẫn với sức ép của vai trò khác.

Dựa kết quả nghiên cứu năm 2009 về hiện tượng xung đột vai trò của nữ doanh nhân
TP.HCM qua hai vai trò chính: tại nơi làm việc và trong gia đình (Sở Khoa học Công
nghệ TP.HCM tài trợ 2010 - 2011 Lê Thị Mai chủ nhiệm đề tài).

=> Thời gian cần thiết cho việc hoàn thành những công việc của người giám đốc tại
nơi làm việc quá nhiều khiến nữ doanh nhân khó có đủ thời gian cần thiết cho việc
thực hiện những công việc của người vợ, người mẹ trong gia đình. Cô ấy có thể cảm
thấy xung đột giữa việc phải đảm bảo sự chăm sóc tốt nhất cho gia đình và nhiệm vụ
công việc cần hoàn thành. Cô có thể cảm thấy căng thẳng và đau đớn khi phải đưa ra
quyết định giữa hai vai trò quan trọng này.

2.2.4. Nhận thức vai trò (Role perception)

Đề cập đến cách các cá nhân xác định vai trò công việc của họ, chẳng hạn như mức độ
họ nhận thức về nó, loại nhiệm vụ, mục tiêu và vấn đề nào họ thấy có liên quan và
cách họ tin rằng họ nên giải quyết những vấn đề này

Ví dụ: Trong một nhóm dự án sinh viên, Hân người chịu trách nhiệm lập kế hoạch
và tổ chức công việc. Cô nhận thức được rằng nhiệm vụ của mình là xác định tiến độ,
phân chia công việc cho các thành viên khác và đảm bảo dự án được hoàn thành đúng
hạn.
2.2.5. Kỳ vọng về vai trò (Role expectations)

Những người khác tin rằng một người nên hành động như thế nào khi gặp tình huống
cụ thể.

Ví dụ: Trong một nhóm dự án, Alex - là người có công nghệ kỹ thuật cao nên
người trưởng nhóm kỳ vọng anh ta sẽ thể hiện sự chuyên nghiệp, tỉnh táo của mình để
có thể xử lý những vấn đề về kỹ thuật mỗi khi có những trục trặc.

2.3 CÁC CHUẨN MỰC

Chuẩn mực nhóm là các quy tắc hoặc hướng dẫn phản ánh kỳ vọng về cách các thành
viên trong nhóm nên hành động và tương tác. Chúng xác định những hành vi nào
được chấp nhận hay không; tốt hay không; đúng hay không; hoặc thích hợp hay
không.

Mỗi nhóm đều phải hình thành chuẩn mực riêng cho mình. Chuẩn mực cho các thành
viên trong nhóm biết những gì họ phải làm hoặc không được làm trong một số tình
huống.

Ví dụ: không được nói chuyện riêng trong lúc đang thảo luận. Các chuẩn mực của
mỗi nhóm, mỗi cộng đồng và mỗi xã hội sẽ khác nhau. Các chuẩn mực chính thức sẽ
được viết ra giấy như một cẩm nang của tổ chức, trong đó trình bày những luật lệ,
những thủ tục nhân viên phải tuân theo. Tuy nhiên phần lớn các chuẩn mực là không
chính thức mà mọi người ngầm quy ước với nhau. Ví dụ, chúng ta không cần ai nói
cũng tự biết không nên bàn tán nói chuyện quá nhiều trong khi sếp đang đi kiểm tra,
giám sát…

Chuẩn mực có những lợi ích như sau:

- Duy trì sự sống còn của nhóm.

- Tăng khả năng dự đoán hành vi của các thành viên trong nhóm.
 - Giảm những quan hệ rắc rối giữa các thành viên trong nhóm.

- Giúp phân biệt các nhóm khác nhau

Như vậy, nếu biết được các chuẩn mực của nhóm, người quản lý có thể giải thích
được hành vi của các thành viên trong nhóm. Bên cạnh đó, nếu các chuẩn mực hỗ trợ
tích cực cho kết quả công việc, người quản lý có thể hy vọng nhiều vào quá trình thực
hiện công việc của từng cá nhân. Tương tự như vậy, tỷ lệ vắng mặt cao hay thấp trong
một nhóm cũng vào chuẩn mực do nhóm đề ra. Tuy nhiên điều chúng ta quan tâm hơn
cả là sự tuân thủ các chuẩn mực trong nhóm. Điều này phụ thuộc vào ý thức của họ về
tầm quan trọng của nhóm. Nếu ý thức là nhóm rất quan trọng với mình thì mức độ
tuân thủ sẽ cao. Ngoài ra nhóm có thể tạo ra những áp lực buộc các thành viên tuân
theo.

2.4 QUY MÔ

Quy mô nhóm là yếu tố thể hiện số lượng thành viên trong nhóm. Quy mô nhóm là
yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất hoàn thành nhiệm vụ và các hành vi trong nhóm.

Trong môi trường nhóm, sức mạnh của sự đoàn kết và tương tác giữa các thành viên
có thể tạo ra những kết quả ấn tượng. Tuy nhiên, khi chúng ta xem xét một cách sâu
sắc, không khó để nhận ra rằng quy mô nhóm cũng mang theo những thách thức riêng
biệt, trong đó hiệu ứng lười biếng xã hội (social loafing) là một vấn đề đáng chú ý.

Hiện tượng này bắt nguồn từ một thí nghiệm vào năm 1913 của kỹ sư người Pháp –
Max Ringelmann. Trong nghiên cứu này, ông yêu cầu những người tham gia chơi kéo
co theo cá nhân và theo nhóm. Sau khi quan sát và ghi nhận kết quả, ông phát hiện ra
rằng khi ở trong một nhóm, người ta ít bỏ công bỏ sức kéo dây hơn khi họ phải kéo
một mình. Thí nghiệm Ringelmann được tiến hành lại vào năm 1974 để tái tạo hiệu
ứng này. Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng hiệu suất kéo dây giảm đáng kể khi số
lượng người trong nhóm tăng từ một lên hai người thay vì từ hai lên ba. Mức giảm
không đáng kể khi thêm thành viên thứ tư, thứ năm và thứ sáu.
Khi hiệu suất và số liệu chỉ được đánh giá ở cấp độ nhóm, một số thành viên trong
nhóm có thể không có động lực để nỗ lực hết mình. Trong một số trường hợp, trách
nhiệm có thể không được phân công rõ ràng. Một số đồng nghiệp có thể không quan
tâm nhiều đến mục tiêu như những người khác. Điều này càng làm tăng thêm vấn đề
lười biếng của xã hội. Các nhà nghiên cứu đã đi đến kết luận rằng người ta gia tăng nỗ
lực cá nhân và áp lực hơn khi họ ở trong nhóm nhỏ và trong điều kiện tập hợp tập
trung. Trong các nhóm nhỏ, mỗi người phải nhận nhiều việc hơn, có vai trò to lớn so
với nhóm đông người. Người ta cảm thấy rằng những nỗ lực của họ rất quan trọng,
mang lại nhiều giá trị, được ghi nhận và do đó sẽ đóng góp tích cực hơn.

Có nhiều cách để ngăn chặn sự lười biếng trong xã hội:

- Đặt ra các mục tiêu của nhóm để nhóm có mục đích chung: mục tiêu rõ ràng và
quan trọng, thành viên sẽ cảm thấy động viên và có động lực cao hơn để đóng góp
nhằm cùng nhau phấn đấu, và cố gắng hướng tới mục tiêu đó.

- Tăng cường cạnh tranh giữa các cá nhân trong nhóm: bằng cách sẽ ghi nhận thành
tích và khen thưởng đối với những cá nhân có thành tích cao, và có đóng góp lớn
trong nhóm, xếp hạng hiệu suất cá nhân của các thành viên trong nhóm.

- Xác định được quy mô nhóm hợp lý, vừa đủ: để từ đó mà mỗi thành viên trong
nhóm đều có vai trò, nhiệm vlụ riêng của mình, và mọi người đều biết được, hiểu
được tầm quan trọng của mình trong nhóm như thế nào? Hiểu được là họ là người
đem đến những cái giá trị cho nhóm như thế nào? Nhờ đó, họ sẽ có thể có những đóng
góp tích cực nhất cho nhóm.

- Tham gia đánh giá ngang hàng: các thành viên trong nhóm đều tham gia đánh giá
mức độ tham gia, hiệu suất làm việc ,… của các thành viên khác. Điều đó, thể hiện sự
công bằng trong nhóm, có được cái nhìn tổng quát, và chung nhất đối với từng cá
nhân.
Mặc dù không có viên đạn thần kỳ nào có thể ngăn chặn sự lười biếng trong xã hội,
những bước này sẽ giúp giảm thiểu tác động của nó.
Ví dụ: Trong 1 đội marketing thì có 10 thành viên thực hiện nhiệm vụ khảo sát 100
phiếu về nhu cầu mua hàng tại chợ trong vòng 3 ngày, đây là quy mô nhóm phù hợp
để khảo sát chợ vì diện tích của chợ không lớn và số lượng người vừa đủ để cho các
thành viên phải làm việc với toàn bộ những gì được kỳ vọng. Cũng nhiệm vụ đó
nhưng hiện tại thì đội marketing có tới 20 thành viên làm việc tại chợ như vậy sẽ gây
ra hiện tượng social loafing đó là vì quy mô chợ không lớn mà lượng công việc có thể
hoàn thành dễ dàng với 10 thành viên nhưng lại có tận 20 người từ đó làm cho việc
phân chia nhiệm vụ bị mơ hồ và các thành viên thiếu động lực làm việc vì họ sẽ tin
rằng công việc của bản thân sẽ được 1 thành viên khác thực hiện phần của mình. Còn
nếu như nhiệm vụ này được thực hiện bởi nhóm 3 người thì số lượng thành viên của
nhóm lại không đủ để hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn.

2.5 ĐỊA VỊ

Địa vị là vị trí hay thứ hạng do những người khác đặt ra cho nhóm hay các thành viên
trong nhóm. Trong một tổ chức, địa vị thường xác định vai trò, trách nhiệm, và quyền
lực của mỗi thành viên hoặc nhóm người trong tổ chức đó. Ngay cả nhóm nhỏ nhất
cũng cho thấy sự khác biệt về địa vị giữa thành viên theo thời gian.

Địa vị là vị trí hay thứ hạng do những người khác đặt ra cho nhóm hay các thành viên
trong nhóm. Và thường các bạn sẽ hiểu địa vị như một chức danh một người nào đó
như là Giám đốc, trưởng phòng,…

Địa vị cũng có thể đạt được một cách không chính thức thông qua: kỹ năng chuyên
môn, kinh nghiệm làm việc, trình độ học vấn, mối quan hệ xã hội. Và được những
thành viên trong nhóm đánh giá cao so với những thành viên khác

Ví dụ như Kiều là người có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong một công ty. Khi
làm việc theo đội nhóm, mặc dù Kiều không có địa vị cao nhưng những ý tưởng, sáng
kiến của Kiều luôn được mọi người đánh giá cao. Thì mọi người trong nhóm sẽ ngầm
hiểu về địa vị của Kiều.

2.6 SỰ ĐA DẠNG

- Sự đa dạng không chỉ giới hạn ở các vấn đề như da trắng hay da màu, nam hay nữ,
đồng tính hay lưỡng tính, đạo Phật hay đạo Thiên Chúa, già hay trẻ, vv.. mà sự đa
dạng nằm ở mỗi cá nhân, người học chậm hay người học rất nhanh, hướng nội hay
hướng ngoại, các học giả hay các vận động viên thể thao, tự do hay bảo thủ, vv

- Đây chính là những vấn đề mà việc phát triển nguồn nhân lực cần tập trung vào...để
giúp mọi người nhận ra rằng cần rất nhiều người góp sức để một nhóm có thể tốt hơn
và họ cần sự giúp đỡ của các thành viên trong nhóm cho dù mỗi thành viên có thể
khác nhau đến mấy.

- Thông thường, các hoạt động của nhóm đòi hỏi những kỹ năng và kiến thức đa dạng.
Vì vậy, các nhóm không đồng nhất (bao gồm các cá nhân không giống nhau) sẽ hiệu
quả hơn so với các nhóm đồng nhất bởi vì trong các nhóm này, thông tin cũng như
năng lực mà các thành viên có được sẽ đa dạng hơn.

- Khi một nhóm không đồng nhất về mặt giới tính, tính cách và quan điểm, thì có
nhiều khả năng là nhóm đó có những đặc điểm cần thiết để hoàn thành một cách có
hiệu quả các nhiệm vụ của mình. Mặc dù có thể xảy ra trường hợp là các nhóm không
đồng nhất này có nhiều khả năng xung đột hơn, và khi các cá nhân có lập trường khác
nhau thì khả năng thích nghi sẽ hạn chế, nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, các nhóm không
đồng nhất thường hoạt động hữu hiệu hơn so với các nhóm đồng nhất. Sự khác biệt về
chủng tộc cũng thường ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của nhóm, ít nhất là trong
thời gian ngắn trước mắt. Đa dạng văn hóa dường như là một nhân tố quý báu để thực
hiện những cách nhìn khác nhau.
Sự đa dạng dường như làm tăng xung đột nhóm đặc biệt là trong những giai đoạn đầu,
điều này thường làm giảm tinh thần của nhóm.

Ví dụ: Một bài nghiên cứu về “Tác động của đa dạng nhóm lên khả năng sinh tồn
trong môi trường hoang dã” (2020) đã so sánh các nhóm đa dạng và đồng nhất về văn
hóa (bao gồm những người từ cùng một quốc gia). Trong một bài kiểm tra sinh tồn nơi
hoang dã các nhóm hoạt động tốt như nhau, nhưng các thành viên từ các nhóm khác
nhau ít hài lòng hơn với nhóm của họ, kém gắn kết và có nhiều xung đột hơn. Điều
này có nghĩa các nhóm trong đó các giá trị hoặc ý kiến của các thành viên khác nhau
có xu hướng nhiều xung đột hơn.

Mặc dù sự khác biệt có thể dẫn đến xung đột, nhưng chúng cũng mang lại cơ hội để
giải quyết vấn đề theo những cách độc đáo. Khi các thành viên trong nhóm có sự khác
biệt về tính cách, ý kiến,quan điểm, năng lực, kỹ năng,…sẽ có khả năng tăng lên là
nhóm sẽ có những đặc tính cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Nhóm có thể có nhiều xung đột và ít có sự nhất trí khi có quan điểm khác nhau được
đưa ra, song các bằng chứng nói chung đều chỉ ra là nhóm gồm các thành viên có sự
khác biệt sẽ thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn những nhóm bao gồm những thành
viên có sự tương đồng, giống nhau.

Ví dụ: Một nghiên cứu về hành vi của bồi thẩm đoàn cho thấy các bồi thẩm đoàn đa
dạng có nhiều khả năng sẽ cân nhắc lâu hơn, chia sẻ nhiều thông tin hơn và ít mắc lỗi
thực tế hơn khi thảo luận về bằng chứng. Nhìn chung, tác động của sự đa dạng đối với
các nhóm là hỗn hợp. Rất khó để ở trong một nhóm đa dạng trong ngắn hạn. Tuy
nhiên, nếu các thành viên có thẻ vượt qua sự khác biệt của họ, thì sự đa dạng theo thời
gian có thể giúp họ cởi mở hơn, sáng tạo và làm tốt hơn.

Sự đa dạng trong nhóm mang lại nhiều sự khác biệt khi làm việc, cụ thể:
- Nguồn nhân tài dồi dào hơn.
- Quan điểm khác nhau
- Tăng cường cộng tác
 - Tăng tỷ lệ giữ chân nhân viên
- Lợi nhuận lớn hơn

2.7 TÍNH LIÊN KẾT

Tính liên kết thể hiện mức độ gắn kết của các thành viên trong nhóm hay mức độ
động viên để các thành viên ở lại làm việc chung. Nghiên cứu cho thấy, sự tương quan
giữa liên kết và năng suất lao động còn phụ thuộc vào các chuẩn mực liên quan đến
thực hiện công việc do nhóm đề ra. Nếu chuẩn mực này cao và nhóm có tính liên kết
cao thì năng suất làm việc của nhóm sẽ cao.

Một cuộc khảo sát năm 2020 nhấn mạnh rằng những nhân viên cảm thấy thân thuộc
với những người mà họ làm việc cùng sẽ góp phần tạo ra kết quả hiệu quả hơn. Nhóm
liên kết để đạt được một mục tiêu chung, suy nghĩ sáng tạo, chấp nhận rủi ro và biết
rằng mọi người đều hỗ trợ lẫn nhau. Tất nhiên, cảm giác thân thuộc và tin tưởng luôn
đi đôi với nhau. Miễn là các thành viên trong nhóm của bạn tôn trọng và hỗ trợ lẫn
nhau – bất kể cấp bậc của họ – họ sẽ thúc đẩy sự thoải mái và xây dựng lòng tin trong
tổ chức.

Nếu như mục tiêu có liên quan đến kết quả thực hiện công việc (số lượng, chất lượng,
thời hạn,..) mà nhóm đặt ra ở mức cao thì một nhóm liên kết sẽ có năng suất hơn một
nhóm không có liên kết.

Ví dụ: Trong một công ty sẽ được chia thành nhiều cơ cấu bộ phận, phòng, ban hay
các nhóm làm việc tạm thời. Có thể thấy rõ những nhóm đoàn kết, tương trợ nhau
trong công việc thường có kết quả cao hơn so với những nhóm có thành viên không
đoàn kết, làm việc tách biệt, độc lập. Khi nhóm đoàn kết, thành viên sẽ yêu quý, thấu
hiểu lẫn nhau nên trở nên hòa nhập, không ngần ngại giúp đỡ lần nhau…
Các biện pháp tăng tính liên kết của nhóm:
+ Giảm quy mô nhóm
 + Tăng thời gian các thành viên ở cạnh nhau
+ Khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ mục tiêu nhóm
+ Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên trong nhóm
+ Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác
+ Trao phần thưởng cho nhóm
PHẦN III: KẾT LUẬN

Để nhóm hoạt động một cách hiệu quả nhất thì các yếu tố thành lập nên nhóm phải
có sự phù hợp với nhau. Mỗi thành phần tạo nên nhóm đều có một ảnh hưởng quan
trọng đối với sự hoạt động của nhóm, đặc điểm chính trong nhóm đó là các quy
tắc, chuẩn mực nhằm thống hợp các cá nhân lại với nhau để hoạt động như một
chỉnh thể. Nhóm cần hoạt động như một chỉnh thể nên bất kì thành phần nào tạo
nên nhóm không phù hợp với chỉnh thể đều sẽ dẫn tới các xung đột và sự kém hiệu
suất trong nhóm.

Các thành phần tạo ra trật tự trong nhóm là vai trò và chuẩn mực nhóm, nếu như
mỗi thành phần trên hoạt động hiệu quả thì nhóm mới thật sự có được sự thành
công.

Yếu tố quyết định vai trò, chuẩn mực, tính liên kết trong nhóm có hoạt động tốt
hay không là người lãnh đạo. Nếu như người lãnh đạo không đủ khả năng điều tiết
và quyết định vai trò, chuẩn mực, tính liên kết sẽ không thể giúp nhóm có được
trật tự mà chỉ làm cho nhóm tan rã, còn các thành phần địa vị, quy mô, sự đa dạng
mang tính chất cá nhân và vì vậy lãnh đạo cần phải vận dụng vai trò của thành
viên, chuẩn mực của nhóm và tính liên kết trong nhóm để tạo ra môi trường nhóm
phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Thảo (2018), Giáo trình nội bộ Tổng quan hành vi tổ chức, trường Đại
học Duy Tân
2. PGS.TS.Bùi Anh Tuấn, TS.Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức,
Đại học Kinh tế Quốc dân
3. Michael Marmot (2004), The Status Syndrome: How Social Standing Affects Our
Health and Longevity, Times Books
4. Parker, Role perceptions, collaboration and performance: insights from identity
theory, 2007
5. Anderson, J. Berger, B. Cohen, and M. Zelditch,
“Status Classes in Organizations,” Administrative Science Quarterly 11 no. 2 (1966):
264–283.
6. B. J. Dippong and W. Kalkhoff, “Predicting Performance Expectations from
Affective Impressions: Linking Affect Control Theory and Status Characteristics
Theory,”,Social Science Research 50 (2015): 1–14
7. Howard Schultz (1997), Pour Your Heart Into It.
8. Hồng Lam (2018), Howard Schultz-cựu CEO Starbucks và bài học phong cách
lãnh đạo truyền cảm hứng, Trí thức trẻ
9. Riley Hoffman (2023), “Social Loafing In Psychology: Definition, Examples &
Theory”, social science.