‫عنوان الدورة‪ :‬السلطة والقوة في الشركات‬

‫‪:‬المقدمة‬

‫‪.‬تعريف السلطة والقوة في السياق المهني‬

‫‪.‬أهمية فهم هذه المفاهيم إلدارة الشركات بفعالية‬

‫الوحدة ‪ :1‬األسس النظرية للسلطة والقوة‬

‫‪:‬النظريات الكالسيكية للسلطة ‪1.1.‬‬

‫‪.‬ويبر‪ :‬السلطة التقليدية‪ ،‬الكاريزمية‪ ،‬القانونية‪-‬رشيدة‬

‫‪.‬تايلور‪ :‬علم اإلدارة والتسلسل الهرمي‬

‫‪:‬مصادر القوة في المؤسسات ‪1.2.‬‬

‫‪.‬السلطة الرسمية (الوضع الهرمي)‬

‫‪.‬السلطة غير الرسمية (الخبرة‪ ،‬الشبكة‪ ،‬الكاريزما)‬

‫الوحدة ‪ :2‬ديناميات السلطة في المؤسسات‬

‫‪:‬القيادة والسلطة ‪2.1.‬‬

‫‪.‬أنماط القيادة وتأثيرها على السلطة‬

‫‪.‬القيادة التحويلية مقابل التحويلية‬

‫‪:‬التأثير االجتماعي والسلطة ‪2.2.‬‬

‫‪.‬آليات التأثير االجتماعي‬

‫‪.‬سلطة الخبرة وسلطة اإلشارة‬

‫الوحدة ‪ :3‬السلطة وإدارة الموارد البشرية‬

‫‪:‬السلطة واتخاذ القرارات ‪3.1.‬‬

‫‪.‬عملية اتخاذ القرار في المؤسسات‬

‫‪.‬القرار المشارك مقابل القرار االستبدادي‬

‫‪:‬السلطة وإدارة النزاعات ‪3.2.‬‬

‫‪.‬إدارة النزاعات الهرمية‬

 ‫‪.‬التفاوض وحل النزاعات‬

‫)‪ (RSE‬الوحدة ‪ :4‬القوة والمسؤولية االجتماعية للشركات‬

‫‪:‬القوة واألخالق ‪4.1.‬‬

‫‪.‬المسؤولية االجتماعية للشركات‬

‫‪.‬األخالق التنظيمية وتأثير السلطة‬

‫‪:‬السلطة واالستدامة ‪4.2.‬‬

‫‪.‬تأثيرات القرارات البيئية واالجتماعية‬

‫‪.‬الممارسات المسؤولة في الحوكمة‬

‫‪:‬الختام‬

‫‪.‬ملخص ألهم النقاط المطروحة‬

‫‪.‬تأمل في التطور المستقبلي للسلطة والقوة في الشركات‬

‫‪.‬دراسات الحالة‬

‫‪.‬مناقشات في الصف‬

‫‪.‬ضيوف متحدثون من القطاع‬

‫‪:‬التقييم‬

‫‪.‬أعمال فردية أو جماعية‬

‫‪.‬المشاركة في الصف‬

‫‪.‬االمتحان النهائي‬

‫يمكن تكييف هذه الهيكلة حسب مدى الدورة واحتياجات الطالب الخاصة‪ .‬تحضيًر ا جيًد ا للدورة‬

‫المقدمة‬

‫مرحًبا بك في دورتنا المثيرة حول "السلطة والقوة في الشركات"‪ .‬في هذه الرحلة الفكرية‪ ،‬سنستكشف األسس األساسية للسلطة والقوة في‬
‫السياق المهني‪ ،‬اثنين من أركان األساسية التي تشكل ديناميات المؤسسة‪ .‬خالل هذا االستكشاف‪ ،‬سنقدم تعريًف ا لهذه المفاهيم الرئيسية‪،‬‬
‫ونقوم بفك رموزها ونسلط الضوء على دورها الحيوي في إدارة الشركات بشكل فّع ال‪ .‬بمعرفة طبيعة ونطاق السلطة والقوة‪ ،‬يصبح فهًما‬
‫أساسًيا للتنقل بنجاح في متاهات عالم األعمال المعقد‪ ،‬حيث تثبت إتقان هذه المفاهيم أنه المحفز الحقيقي للقيادة واتخاذ القرارات‬
‫االستراتيجية‪ .‬استعد لالنغماس في عالم حيث يصبح معرفة هذه المفاهيم سالًح ا قوًيا لنحت النجاح المهني‬

‫تلخيص الوحدة ‪ :1‬األسس النظرية للسلطة والقوة‬

‫يستكشف الوحدة التمهيدية حول األسس النظرية للسلطة والقوة من منظورين رئيسيين‪ :‬منظور ماكس فيبر ومنظور فريدريك تايلور‪ .‬تقدم‬
‫‪.‬هذه النظريات توضيحات حاسمة حول طبيعة السلطة والقوة في سياق الشركات‬

‫النظريات الكالسيكية للسلطة ‪1.1.‬‬

‫فيبر‪ :‬الثالثة أشكال للسلطة حسب فيبر‬

‫‪.‬يحدد ماكس فيبر ثالثة أشكال للسلطة تلعب دوًر ا مركزًيا في المنظمات‬

‫السلطة التقليدية‪ :‬تستند هذه الشكل من السلطة إلى شرعية العادات والتقاليد واالستقرار‪ .‬في سياق الشركات‪ ،‬يمكن أن ينعكس ذلك في‬
‫‪.‬هياكل هرمية موروثة‬

‫السلطة الكاريزمية‪ :‬تعتمد السلطة الكاريزمية على الصفات الشخصية للفرد‪ ،‬مثل الكاريزما والرؤية‪ .‬في الشركات‪ ،‬يمكن أن يتجلى ذلك‬
‫‪.‬في قادة ذوي كاريزما يلهمون ويحفزون فرقهم‬

‫السلطة القانونية‪-‬الرشيدة‪ :‬تعتمد هذه الشكل على قوانين وقوانين محددة بشكل رسمي‪ .‬في عالم األعمال‪ ،‬يمكن أن ُتمثل ذلك في هياكل‬
‫‪.‬تنظيمية مبنية على تنظيمات وإجراءات محددة بوضوح‬

‫‪.‬تحليل هذه األشكال يساعد على فهم كيفية هيكلة الهيئات المختلفة لسلطتها وفًق ا لهذه النماذج النظرية‬

‫تايلور‪ :‬مبادئ اإلدارة العلمية‬

‫‪.‬من جهته‪ ،‬قدم فريدريك تايلور مبادئ اإلدارة العلمية‪ ،‬مع التركيز على الكفاءة واإلنتاجية‬

‫التسلسل الهرمي وتنظيم العمل العلمي‪ :‬دعا تايلور إلى استخدام نهج علمي لتحسين عمليات اإلنتاج‪ ،‬مما أدى إلى آثار مباشرة على هيكلة‬
‫‪.‬التسلسل الهرمي للهيئات‬

‫‪.‬الفوائد‪ :‬كانت الطريقة التي اتبعها تايلور تهدف إلى تعظيم الكفاءة‪ ،‬والتخلص من الهدر‪ ،‬وتحسين اإلنتاجية‬

‫‪.‬العيوب‪ :‬ومع ذلك‪ ،‬كان ذلك في كثير من األحيان يؤدي إلى تخصص مفرط للمهام‪ ،‬وتقييم صارم وربما إلى تجنيد العمل‬
 ‫مصادر القوة في المؤسسات ‪1.2.‬‬

‫القوة الرسمية‬

‫الموقف الهرمي‪ :‬تنشأ السلطة الرسمية غالًبا من الموقف الهرمي في منظمة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬قد تأتي هذه مصاحبة لتحديات مثل مقاومة التغيير‬
‫‪.‬والصالبة الهيكلية‬

‫القوة غير الرسمية‬

‫الخبرة والشبكات االجتماعية والكاريزما‪ :‬تلعب مصادر القوة غير الرسمية‪ ،‬مثل الخبرة والشبكات االجتماعية والكاريزما‪ ،‬دوًر ا حاسًما في‬
‫‪.‬الديناميات التنظيمية‪ .‬يمكن أن تؤثر هذه الجوانب بشكل كبير على عمليات اتخاذ القرار واالتصال‬

‫في الختام‪ ،‬يقدم هذا الوحدة أساسا قويا لفهم النظريات الكالسيكية للسلطة‪ ،‬بينما يفحص عن كثب مصادر القوة الرسمية وغير الرسمية في‬
‫‪.‬سياق المؤسسة‪ .‬تجمع هذه العناصر مًع ا لتوفير رؤية شاملة حول كيفية تصور وتطبيق السلطة والقوة في الشركات‬

‫الوحدة ‪ :2‬ديناميات السلطة في المؤسسات‬

‫القيادة والسلطة ‪2.1.‬‬

‫مقدمة في القيادة ‪2.1.1.‬‬

‫تعريف القيادة‬
‫القيادة يمكن تعريفها على أنها القدرة على التأثير‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬وتوجيه المجموعة نحو تحقيق أهداف مشتركة‪ .‬وهي تتعدى مجرد إدارة‬
‫‪.‬المهام وتشمل تحفيز أفراد المؤسسة لتحقيق أقصى إمكانياتهم‬

‫أهمية القيادة في المؤسسات‬

‫‪.‬القيادة حاسمة لنجاح المؤسسة‪ .‬القائد الجيد يمكن أن يلهم الثقة‪ ،‬ويعزز االبتكار‪ ،‬ويدير النزاعات بفعالية‪ ،‬ويعزز ثقافة إيجابية‬

‫الفروق بين اإلدارة والقيادة‬

‫اإلدارة تركز على التخطيط والتنظيم والتحكم في الموارد‪ ،‬في حين يركز القيادة على إلهام وتحفيز األفراد‪ .‬يجب على القادة الجيدين غالًبا‬
‫‪.‬أن يكونوا أيًض ا مديرين جيدين‪ ،‬ولكن الدورين يحمالن مسؤوليات متميزة‬

‫أنماط القيادة ‪2.1.2.‬‬

‫تقديم لألساليب الرئيسية للقيادة‬

‫‪.‬األتوقراطية‪ :‬القائد يتخذ القرارات بشكل مستقل‪ ،‬مع مشاركة قليلة من أفراد المجموعة‬

‫‪.‬الديمقراطية‪ :‬يتم اتخاذ القرارات بالتشاور مع أفراد المجموعة‪ ،‬مشجًع ا على المشاركة‬

‫‪.‬التحويلية‪ :‬القائد يلهم ويحفز األفراد لتجاوز مصالحهم الشخصية لتحقيق أهداف المؤسسة‬
 ‫‪.‬المعاملة‪ :‬القائد يستخدم الحوافز والعقوبات لتحفيز أفراد المجموعة‬

‫خصائص كل نمط‬

‫‪.‬القيادة األتوقراطية قد تكون فعالة في حاالت الطوارئ‪ ،‬ولكن قد تعيق اإلبداع‬

‫‪.‬القيادة الديمقراطية تعزز اتخاذ القرارات الجماعية‪ ،‬ولكن قد تأخذ وقًت ا طويًال‬

‫‪.‬القيادة التحويلية تهدف إلى خلق تغيير إيجابي وتشجيع االبتكار‬

‫‪.‬القيادة المعاملة تعتمد على تبادل الخدمات والمكافآت‬

‫تأثير أنماط القيادة على السلطة ‪2.1.3.‬‬

‫تحليل العالقات بين أنماط القيادة والسلطة‬

‫‪.‬يمكن للقادة األتوقراطيين ممارسة سيطرة قوية‪ ،‬ولكنهم قد يخلقون بيئات عمل مشككة‬

‫‪.‬يمكن للقادة الديمقراطيين تعزيز شرعية السلطة من خالل إشراك أفراد المجموعة في عملية اتخاذ القرار‬

‫‪.‬القيادة التحويلية قد تلهم إحساًس ا قوًيا بالوالء تجاه القائد والمؤسسة‬

‫‪.‬القيادة المعاملة قد تعزز السلطة عن طريق تحديد توقعات ومكافآت األداء‬

‫تأثيرها على تحفيز أفراد المؤسسة‬

‫‪.‬أنماط القيادة لها تأثير مباشر على تحفيز أفراد المؤسسة‬

‫‪.‬يمكن أن يعزز القيادة التحويلية التحفيز الداخلي من خالل تقدير التطور الشخصي‬

‫‪.‬مكافآت القيادة المعاملة قد تحفز على المدى القصير‪ ،‬ولكن قد ال تعزز الرضا على المدى الطويل‬

‫دراسة حالة عن شركات ذات أنماط مختلفة للقيادة‬

‫‪.‬تحليل حاالت دراسية حول شركات مشهورة نجحت أو فشلت بسبب أساليب قيادتها‬

‫‪.‬أمثلة على ستيف جوبز (آبل) كقائد تحويلي وهنري فورد كقائد أتوقراطي‬

‫القيادة التحويلية مقابل القيادة المعاملة ‪2.1.4.‬‬

‫تعريف وخصائص القيادة التحويلية‬

‫‪.‬تهدف القيادة التحويلية إلى اإللهام والتحفيز ألفراد المؤسسة‬

‫‪.‬الخصائص‪ :‬الرؤية المشتركة‪ ،‬التحفيز الفكري‪ ،‬االعتبار الفردي‪ ،‬التأثير المثلي‬

‫تعريف وخصائص القيادة المعاملة‬

‫‪.‬تعتمد القيادة المعاملة على تبادل الخدمات‬

‫‪.‬الخصائص‪ :‬المكافآت‪ ،‬العقوبات‪ ،‬إدارة باالستثناء‬

‫مقارنة بين النهجين‬

‫‪.‬يسعى القادة التحويليون لخلق تغيير إيجابي وتطوير رؤية مشتركة‬

‫‪.‬القادة المعاملون يركزون على المعامالت وإدارة المهام اليومية‬

 ‫أمثلة واقعية للمنظمات والقادة بشكل عام‬

‫‪.‬ستيف جوبز (قيادة تحويلية) في شركة آبل‬

‫‪.‬جاك ويلش (قيادة معاملة) في شركة جنرال إلكتريك‬

‫التطبيق العملي ‪2.1.5.‬‬

‫تمارين جماعية لتحديد أنماط القيادة‬

‫‪.‬محاكاة سيناريوهات لتمكين الطالب من تحديد أنماط القيادة‬

‫‪.‬مناقشات جماعية حول مزايا وعيوب كل نمط‬

‫دراسة حالة لتقييم العواقب اإليجابية والسلبية‬

‫‪.‬دراسات حالة حقيقية حول شركات نجحت أو فشلت بسبب اختياراتها في القيادة‬

‫‪.‬تحليل العواقب على المدى القصير والطويل‬

‫التأثير االجتماعي والسلطة ‪2.2.‬‬

‫مقدمة في التأثير االجتماعي ‪2.2.1.‬‬

‫تعريف التأثير االجتماعي‬

‫‪.‬التأثير االجتماعي هو العملية التي يقوم فيها األفراد والمجموعات بتعديل األفكار والتوجهات والسلوكيات لآلخرين‬

‫أهمية التأثير في تفاعالت المؤسسات‬

‫‪.‬التأثير أمر حيوي للحصول على دعم أفراد المؤسسة‬

‫‪.‬يسهل التأثير التواصل والتعاون وحل النزاعات‬

‫الروابط بين التأثير االجتماعي والسلطة‬

‫‪.‬يمكن للتأثير االجتماعي تعزيز أو تساؤل السلطة في مؤسسة‬

‫‪.‬يفهم القادة الفّع الون كيفية استخدام التأثير لتعزيز سلطتهم‬

‫آليات التأثير االجتماعي ‪2.2.2.‬‬

‫تحليل اآلليات النفسية للتأثير االجتماعي‬

‫‪.‬القوانين االجتماعية‪ :‬كيف تؤثر القوانين على السلوك الفردي‬

‫‪.‬االمتثال‪ :‬كيف يعدل األفراد سلوكهم ليتناسب مع توقعات الجماعة‬

‫‪.‬اإلقناع‪ :‬تقنيات اإلقناع واالنحيازات اإلدراكية‬

‫أمثلة تاريخية ومعاصرة على التأثير االجتماعي‬

‫‪.‬دراسة للحركات االجتماعية التي نجحت في التأثير على التغيير‬

‫‪..‬أمثلة معاصرة على حمالت إعالنية فّعالة‬

‫سلطة الخبرة وسلطة االستناد ‪2.2.3.‬‬

 ‫تعريف سلطة الخبرة وسلطة االستناد‬

‫‪.‬تعتمد سلطة الخبرة على المهارات والمعرفة الخاصة‬

‫‪.‬تقوم سلطة االستناد على االحترام واإلعجاب من اآلخرين‬

‫دور هذه السلطتين في ديناميات السلطة‬

‫‪.‬يمكن لسلطة الخبرة تعزيز السلطة عن طريق إظهار المهارات الضرورية‬

‫‪.‬يمكن لسلطة االستناد أن تلهم الوالء وتعزز التأثير‬

‫كيفية تطوير والحفاظ على هذه مصادر السلطة‬

‫‪.‬استمرار في اكتساب المعرفة والمهارات لسلطة الخبرة‬

‫‪.‬تطوير عالقات إيجابية وأخالق شخصية لسلطة االستناد‬

‫التطبيق العملي ‪2.2.4.‬‬

‫محاكاة للتأثير االجتماعي في المجموعة‬

‫‪.‬سيناريوهات جماعية لمحاكاة حاالت تتطلب التأثير االجتماعي‬

‫‪.‬تحليل النتائج ومناقشة النهج المختلفة المستخدمة‬

‫دراسة حالة حول استخدام سلطة الخبرة وسلطة االستناد‬

‫‪.‬أمثلة على قادة أو منظمات استخدموا هذه السلطات بفعالية‬

‫‪.‬مناقشة حول كيف يمكن تقوية أو تضعيف هذه السلطات‬

‫التلخيص والنقاش ‪2.2.5.‬‬

‫مراجعة للنقاط الرئيسية للوحدة‬

‫‪.‬مراجعة للمفاهيم الرئيسية المتعلقة بالقيادة والسلطة والتأثير االجتماعي والسلطة‬

‫مناقشة حول أهمية ديناميات السلطة في المؤسسات‬

‫‪.‬يشارك الطالب وجهات نظرهم حول أهمية ديناميات السلطة في السياقات المؤسسية‬
 ‫نقاش حول أكثر النهج فعالية في القيادة والتأثير االجتماعي‬

‫‪.‬يناقش الطالب مزايا وعيوب النهج المختلفة في القيادة والتأثير االجتماعي‬

‫‪.‬تشجيع على التفكير النقدي والتأمل الشخصي‬

‫هذا التطوير المفصل لكل نقطة يجب أن يكون أساًس ا إلنشاء دورة شاملة وجذابة حول ديناميات السلطة في المؤسسات‪ .‬يمكنك ضبط عمق‬
‫‪.‬كل قسم وفًق ا للمدة الكلية للدورة ومستويات خبرة الطالب‬

‫الوحدة ‪ :3‬السلطة وإدارة الموارد البشرية‬

‫السلطة واتخاذ القرار ‪3.1‬‬

‫عملية اتخاذ القرار في المنظمات ‪3.1.1‬‬

‫مقدمة في اتخاذ القرار ‪3.1.1.1‬‬

‫تعريف اتخاذ القرار التنظيمي‪ :‬اتخاذ القرار التنظيمي هو العملية التي يحدد فيها أعضاء المنظمة مشكلة أو فرصة‪ ،‬ويقومون بجمع‬
‫‪.‬المعلومات ذات الصلة‪ ،‬وتقييم البدائل‪ ،‬واختيار أفضل خيار‪ ،‬وتنفيذ هذا القرار‬

‫أهمية اتخاذ القرار في السياق التنظيمي‪ :‬جودة القرارات تؤثر مباشرة على األداء التنظيمي‪ .‬اتخاذ القرار الفّعال أمر حاسم لتحقيق األهداف‬
‫‪.‬االستراتيجية والمحافظة على التنافسية‬

‫مراحل عملية اتخاذ القرار ‪3.1.1.2‬‬

‫‪.‬تحديد المشكلة أو الفرصة‪ :‬يجب على المديرين أن يكونوا قادرين على تحديد المشكلة أو الفرصة التي تتطلب اتخاذ قرار‬

‫‪.‬جمع المعلومات ذات الصلة‪ :‬من الضروري جمع بيانات موثوقة وذات صلة إللقاء الضوء على اتخاذ القرار‬

‫‪.‬تقييم البدائل‪ :‬يجب تقييم الخيارات المختلفة بناًء على معايير محددة مسبًقا‬

‫‪.‬اختيار أفضل بديل‪ :‬يتم اختيار أفضل خيار بناًء على التقييم السابق‬

‫‪.‬تنفيذ القرار‪ :‬يجب تنفيذ القرار بكفاءة‪ ،‬وغالًبا ما يتضمن تنسيق الموارد والجهود‬

‫‪.‬تقييم النتائج‪ :‬يجب مراقبة النتائج للتأكد من أن القرار يحقق األهداف المرجوة‬
 ‫نماذج اتخاذ القرار ‪3.1.1.3‬‬

‫‪.‬النموذج الرشيدي‪ :‬يستند إلى المنطق والهدف والتحليل العميق للمعلومات المتاحة‬

‫‪.‬النموذج السياسي‪ :‬يتضمن المفاوضات والتسويات لتلبية مصالح متنوعة داخل المنظمة‬

‫‪.‬النموذج المتنوع‪ :‬يدمج عناصر من النماذج الرشيدي والسياسي لنهج متوازن‬

‫القرار المشارك مقابل القرار االستبدادي ‪3.1.2‬‬

‫القرار المشارك ‪3.1.2.1‬‬

‫‪.‬التعريف والخصائص‪ :‬يشمل القرار المشارك استشارة أعضاء المنظمة في عملية اتخاذ القرار‪ ،‬مما يعزز التفاعل والحماس‬

‫‪.‬الفوائد والسلبيات‪ :‬يعزز اإلبداع والقبول‪ ،‬ولكن قد يستغرق وقًت ا‪ .‬خطر التسوية الزائدة‬

‫‪.‬ظروف صالحة التخاذ القرار المشارك‪ :‬مناسبة للقرارات المعقدة حيث يكون تنوع وجهات النظر مفيًد ا‬

‫القرار االستبدادي ‪3.1.2.2‬‬

‫التعريف والخصائص‪ :‬يتخذ القرار االستبدادي من قبل قائد دون استشارة‪ ،‬فّع ال في حاالت الطوارئ أو عندما يكون اتخاذ القرار السريع‬
‫‪.‬حاسًما‬

‫‪.‬الفوائد والسلبيات‪ :‬سرعة وكفاءة‪ ،‬ولكن هناك خطر االنقسام والمقاومة‬

‫‪.‬الحاالت المناسبة التخاذ القرار االستبدادي‪ :‬حاالت الطوارئ‪ ،‬والقرارات االستراتيجية التي تتطلب توجيًها واضًح ا‬

‫النهج المختلط‪ :‬القرار االستشاري ‪3.1.2.3‬‬

‫‪.‬مزيج من العناصر المشاركة واالستبداد‪ :‬يدمج مشاركة األعضاء مع الحفاظ على وضوح وتوجيه القائد‬

‫إدارة السلطة والنزاعات ‪3.2‬‬

‫إدارة التسوية التسلسلية للنزاعات ‪3.2.1‬‬

‫فهم النزاعات التنظيمية ‪3.2.1.1‬‬

‫طبيعة النزاعات في المنظمات‪ :‬يمكن أن تنشأ النزاعات من اختالفات األهداف أو االحتياجات أو القيم أو الموارد‪ .‬فهم طبيعة النزاعات‬
‫‪.‬أمر حاسم للتعامل معها بشكل فعال‬

‫‪.‬مصادر النزاعات المتكررة‪ :‬التنافس على الموارد المحدودة‪ ،‬واختالفات القيم‪ ،‬والتفاهمات‪ ،‬إلخ‬

‫نماذج إدارة التسوية التسلسلية للنزاعات ‪3.2.1.2‬‬

 ‫‪.‬نموذج المنافسة‪ :‬تفوق إحدى األطراف على األخرى‪ ،‬يستخدم غالًبا عندما تكون السرعة والوضوح أموًر ا حاسمة‬

‫‪.‬نموذج التعاون‪ :‬تعمل األطراف مًع ا للعثور على حلول تكون مفيدة متباداًل ‪ ،‬مع تعزيز التفاهم المشترك‬

‫نموذج التسوية ‪ :‬تستسلم إحدى األطراف لألخرى للحفاظ على السالم‪ ،‬مناسب عندما تكون العالقة على المدى الطويل أكثر أهمية من‬
‫‪.‬المسألة المحددة‬

‫‪.‬نموذج التجنب‪ :‬تتجنب األطراف النزاع‪ ،‬يكون مفيًد ا عندما يكون المشكلة طفيفة أو عندما ال تكون هناك حاجة فورية لحال‬

‫‪.‬نموذج التسوية‪ :‬تقبل األطراف تنازالت متبادلة لحل النزاع بشكل متوازن‬

‫التفاوض وحل النزاعات ‪3.2.2‬‬

‫تقنيات التفاوض ‪3.2.2.1‬‬

‫‪.‬النهج التعاوني‪ :‬تشجيع البحث عن حلول تكون مربحة للجميع بدًال من فوز إحدى األطراف على األخرى‬

‫‪.‬تقنيات التواصل الفّع ال‪ :‬االستماع الفّعال‪ ،‬والتواصل الواضح‪ ،‬والتعاطف‬

‫‪.‬إدارة العواطف أثناء التفاوض‪ :‬التعرف وإدارة العواطف للحفاظ على بيئة تفاوض بناءة‬

‫عملية حل النزاعات ‪3.2.2.2‬‬

‫‪.‬تحديد وتعريف النزاع‪ :‬فهم بوضوح المشكالت المعنية‬

‫‪.‬تحليل األسباب الجذرية‪ :‬فحص العوامل المساهمة في النزاع لحله في مصدره‬

‫‪.‬تطوير حلول ممكنة‪ :‬تشجيع اإلبداع للعثور على خيارات قابلة للتنفيذ‬

‫‪.‬اختيار أفضل حًال‪ :‬تقييم واختيار الحال األكثر مالءمة بناًء على المعايير المحددة‬

‫‪.‬تنفيذ ومتابعة‪ :‬ضمان تنفيذ الحال بفعالية ومراقبة النتائج لتجنب أي تكرار‬
 ‫موارد إضافية‬
‫‪.‬مقاالت أكاديمية حول إدارة النزاعات والتفاوض‬

‫‪.‬دراسات حالة حقيقية لتحليل حاالت نزاع محددة‬

‫‪.‬تمارين عملية لمحاكاة التفاوض وحل النزاعات‬

‫‪:‬تقييم‬

‫‪.‬المشاركة الفّعالة في مناقشات إدارة التسوية التسلسلية للنزاعات‬

‫‪.‬تحليل حاالت التفاوض وحل النزاعات‬

‫‪.‬امتحان نهائي حول المفاهيم الرئيسية إلدارة السلطة والنزاعات‬

‫‪.‬عّدل هذه المعلومات وفًق ا لمستوى فهم الطالب وشجع على التفاعل في الصف لتعزيز فهم عميق للمفاهيم المقدمة‬

‫)‪ (RSE‬الوحدة ‪ :4‬القوة والمسؤولية االجتماعية للشركات‬

‫القوة واألخالق ‪4.1‬‬

‫)‪ (RSE‬المسؤولية االجتماعية للشركات ‪4.1.1‬‬

‫‪ RSE‬تعريف‬

‫مجرد تحقيق أقصى قدر من األرباح‪ .‬إنها مفهوم يدمج االعتبارات االجتماعية والبيئية واألخالقية في عمليات اتخاذ القرار ‪ RSE‬تتجاوز‬
‫‪.‬لدى الشركات‪ .‬وهذا يعني أنه يجب على الشركات أن تأخذ في اعتبارها تأثير أنشطتها على المجتمع بأسره‬

‫‪ RSE‬تطور‬

‫مع مرور الوقت‪ ،‬حيث انتقلت من منظور يركز فقط على األرباح إلى نهج أكثر شمواًل يأخذ في اعتباره األطراف المعنية‪ RSE .‬تطورت‬
‫‪.‬في عالم األعمال ‪ RSE‬ظهور التأثير العالمي والتركيز على االستدامة قوى أهمية‬

‫األطراف المعنية‬
‫تلعب األطراف المعنية‪ ،‬سواء كانت داخلية (الموظفين‪ ،‬الحائزون على األسهم) أو خارجية (العمالء‪ ،‬المجتمعات المحلية‪ ،‬الحكومات)‪،‬‬
‫‪.‬إلى تحقيق توازن بين مصالح هذه األطراف المعنية المختلفة لضمان نمو مستدام ‪ RSE‬دوًر ا حاسًما في نجاح الشركة‪ .‬تهدف‬

‫األخالق التنظيمية وتأثير القوة ‪4.1.2‬‬

‫أسس األخالق التنظيمية‬

‫تتضمن المبادئ األخالقية األساسية النزاهة والشفافية والمسؤولية واحترام حقوق اإلنسان‪ .‬توِّج ه هذه المبادئ السلوك التنظيمي وتساهم في‬
‫‪.‬بناء ثقافة تنظيمية أخالقية‬

‫القوة والتأثير‬
‫يمكن استخدام القوة داخل المنظمة بطريقة إيجابية أو سلبية اعتماًد ا على القيم األخالقية المتبعة‪ .‬يمكن توضيح تأثير القوة على القرارات‬
‫‪.‬األخالقية من خالل أمثلة واقعية‪ ،‬مما يبرز أهمية إدارة القوة بشكل أخالقي‬

‫دراسة الحالة‬
‫تحليل دراسات الحالة الحقيقية‪ ،‬مثل فضائح الشركات المتعلقة بممارسات أخالقية مشكوك فيها‪ ،‬يقدم فهًما عميًق ا لتأثير القوة على السلوك‬
‫‪.‬التنظيمي ويبرز أهمية اتخاذ قرارات أخالقية‬

‫القوة واالستدامة ‪4.2‬‬

‫تأثير القرارات البيئية واالجتماعية ‪4.2.1‬‬

‫تقييم التأثيرات البيئية‬

‫يجب على الشركات تقييم وفهم النتائج البيئية ألنشطتها‪ ،‬سواء من خالل بصمة الكربون أو إدارة النفايات أو استخدام الموارد الطبيعية‬
‫‪.‬بشكل مسؤول‬

‫نتائج األنشطة التجارية على المستوى االجتماعي‬

‫يمكن أن تكون القرارات التجارية لها تأثيرات اجتماعية هامة‪ .‬من المهم تحليل العواقب اإليجابية‪ ،‬مثل إيجاد وظائف‪ ،‬ولكن أيًض ا الجوانب‬
‫‪.‬السلبية مثل االختالفات في المساواة أو التصفية‬

‫ممارسات الحوكمة المسؤولة ‪4.2.2‬‬

‫حوكمة الشركات‬
‫تشمل حوكمة الشركات تحديد الهياكل والعمليات التي تهدف إلى قيادة الشركة والتحكم فيها بشكل فّعال ومسؤول‪ .‬ويتضمن ذلك الشفافية‬
‫‪.‬والمسؤولية والعدالة واحترام حقوق المساهمين‬

‫ممارسات الحوكمة الجيدة‬

‫تشمل ممارسات الحوكمة الجيدة المشاركة الفّع الة لمجلس اإلدارة‪ ،‬وفصل السلطات‪ ،‬والشفافية المالية‪ ،‬والتواصل المفتوح مع األطراف‬
‫‪.‬المعنية‪ .‬تساهم هذه الممارسات في بناء الثقة وتعزيز االستدامة‬

‫الشهادات والعالمات‬
‫تشجع هذه ‪ RSE.‬هي مؤشرات على التزام الشركة بمبادئ ‪ B Corp،‬أو العالمات مثل عالمة ‪ ISO 26000‬الشهادات‪ ،‬مثل المواصفة‬
‫‪.‬المبادرات الشركات على اعتماد ممارسات مستدامة ومسؤولة اجتماعًيا‬

‫الختام‬
‫في االستراتيجية العامة للشركات‪ .‬حث ‪ RSE‬إعادة تلخيص للنقاط الرئيسية التي تمت مناقشتها في الوحدة‪ ،‬مع التأكيد على أهمية دمج‬
‫ال يسهم فقط في النجاح على ‪ RSE‬الطالب على اعتبار هذه المفاهيم كدالئل التخاذ قرارات تجارية أخالقية ومستدامة‪ .‬الفهم العميق لـ‬
‫‪.‬المدى الطويل للشركات ولكن أيًض ا في رفاهية المجتمع بأسره‬

‫ملخص ألهم النقاط المطروحة‬

‫‪:‬تعريف السلطة‬

‫‪.‬تشير السلطة في الشركات إلى القدرة على التأثير في اآلخرين واتخاذ قرارات تؤثر في المنظمة‬

‫‪:‬مصادر السلطة‬

‫‪.‬يمكن أن تنبع السلطة من مصادر مختلفة‪ ،‬بما في ذلك الموقف الهرمي‪ ،‬والخبرة‪ ،‬والمكافأة‪ ،‬واإلكراه‪ ،‬والوصول إلى المعلومات‬

‫‪:‬أنواع السلطة‬

‫‪.‬يمكن أن تكون السلطة رسمية (تنبع من وظيفة رسمية) أو غير رسمية (تعتمد على العالقات الشخصية والمهارات)‬

‫‪:‬ديناميات السلطة‬

‫‪.‬السلطة غالبًا ما تكون ديناميكية ويمكن أن تتغير استناًد ا إلى الظروف والعالقات البينية والمهارات الشخصية‬

‫‪:‬السلطة والقيادة‬

‫‪.‬يستخدم القادة السلطة لتحفيز وتوجيه أعضاء المنظمة‪ .‬القيادة الفعالة تتضمن استخدام مدروس للسلطة‬

‫‪:‬السياسة التنظيمية‬

‫‪.‬غالًبا ما تكون الشركات ساحات سياسية حيث تسعى أطراف مختلفة لممارسة سلطتها لتحقيق أهدافها‬

‫‪:‬نزاعات السلطة‬

‫يمكن أن تنشأ النزاعات عندما يتنافس األفراد أو الفرق على السلطة‪ .‬إدارة النزاعات بفعالية أمر ضروري للحفاظ على االستقرار‬
‫‪.‬التنظيمي‬

‫‪:‬أخالقيات السلطة‬

‫‪.‬يثير استخدام السلطة أسئلة أخالقية‪ .‬من المهم استخدام السلطة بشكل مسؤول ومتسق مع المعايير األخالقية‬

‫‪:‬السلطة وثقافة الشركة‬

‫‪.‬تؤثر الثقافة التنظيمية على الطريقة التي يتم بها ممارسة السلطة وتداولها داخل الشركة‬

‫‪:‬تطور السلطة‬

‫‪.‬يمكن أن تتطور السلطة مع مرور الوقت‪ ،‬استجابة للتغييرات في المنظمة والصناعة والبيئة الخارجية‬
 ‫‪:‬إدارة السلطة‬

‫يجب على المديرين أن يكونوا على علم بتوزيع السلطة‪ ،‬وتشجيع التبادل العادل‪ ،‬واستخدام السلطة بطريقة استراتيجية لتعزيز األهداف‬
‫‪.‬التنظيمية‬

‫‪:‬تأثير السلطة على اتخاذ القرار‬

‫‪.‬يمكن أن تلعب السلطة دورًا حاسمًا في عملية اتخاذ القرار‪ ،‬مؤثرة على االختيارات االستراتيجية والتشغيلية للشركة‬

‫باختصار‪ ،‬يستكشف الدورس طبيعة السلطة في الشركات‪ ،‬ومصادرها وتجلياتها المختلفة‪ ،‬وتأثيرها على الديناميات التنظيمية‪ ،‬والثقافة‪،‬‬
‫‪.‬واتخاذ القرار‪ .‬فهم وإدارة السلطة بشكل أخالقي هي مهارات أساسية للمحترفين العاملين في سياق تنظيمي‬

‫‪.‬تأمل في التطور المستقبلي للسلطة والقوة في الشركات‬

‫تأمل في التطور المستقبلي للسلطة والقوة في الشركات يتطلب فحص االتجاهات الحالية والتحديات المستقبلية التي قد تؤثر على هذا‬
‫‪:‬التطور‪ .‬إليك بعض النقاط التي يمكن أن ُتلقي الضوء على هذا الجانب‬

‫‪:‬تأثير التكنولوجيا‬

‫يمكن أن يلعب التطور التكنولوجي دوًر ا كبيًر ا في تحول مفهوم السلطة والقوة في الشركات‪ .‬مثل تقنيات الذكاء االصطناعي والتحليالت‬
‫‪.‬الضخمة يمكن أن تؤثر على كيفية جمع واستخدام المعلومات‪ ،‬وبالتالي توجيه القرارات وتوزيع السلطة‬

‫‪:‬التغيرات االجتماعية‬

‫مع تغيرات المجتمع والقيم الثقافية‪ ،‬قد يتوجب على الشركات أن تعتني بطريقة ممارسة السلطة بمزيد من الشفافية والمسؤولية‪ .‬يمكن أن‬
‫‪.‬يؤدي التركيز المتزايد على التنوع والشمول إلى تحول في توزيع القوة داخل الهياكل التنظيمية‬

‫‪:‬التحوالت االقتصادية‬

‫التغيرات االقتصادية العالمية يمكن أن تؤثر على قوة الشركات‪ ،‬سواء كان ذلك من خالل تقلبات في األسواق أو التوجه نحو نماذج أعمال‬
‫‪.‬جديدة‪ .‬قد تتطلب التحوالت في االقتصاد تكييًفا سريًع ا لتوازن السلطة داخل الشركات‬

‫‪:‬التحديات البيئية واالستدامة‬

‫مع التركيز المتزايد على االستدامة والمسؤولية االجتماعية‪ ،‬يمكن أن تؤدي التغيرات في القوانين وتوجهات المستهلكين إلى تحول في‬
‫‪.‬كيفية ممارسة الشركات للسلطة‪ .‬الشركات التي تتبنى ممارسات استدامة قد تكون أكثر جاذبية للمستهلكين وتحظى بدعم أكبر‬

‫‪:‬تأثير التحوالت الثقافية‬

‫قد تسهم التحوالت في القيم والتوجهات الثقافية في تغيير أفكار الناس حول السلطة والقوة في الشركات‪ .‬يمكن أن تزيد التركيزات على‬
‫‪.‬المشاركة والديمقراطية الداخلية في تشكيل السلطة‬

‫‪:‬االبتكار وريادة األعمال‬

‫قد يلعب االبتكار وريادة األعمال دوًر ا هاًم ا في تطوير أساليب جديدة لتحقيق السلطة داخل الشركات‪ .‬الشركات القادرة على تحفيز اإلبداع‬
‫‪.‬واالبتكار قد تكسب قوة تنافسية‬

‫في الختام‪ ،‬يجب على الشركات أن تكون على استعداد للتكيف مع هذه التحوالت المحتملة في توزيع السلطة والقوة‪ .‬فهم هذه التحديات‬
‫‪.‬والفرص يمكن أن يساعد الشركات في تطوير استراتيجيات فّعالة للمستقبل‬