‫المدرسة التقليدية ( الكالسيكية )‬

‫د ‪ .‬مزمل علي محمد عثمان‬

 ‫المدرسة التقليدية ( الكالسيكية )‬
‫‪1‬ـ النظرية البيروقراطية‬
‫نشأت النظرية في المانيا على يد عالم االجتماعي االلماني ماكس فيبر ( ‪1864‬ـ ‪1920‬م) ‪ ،‬وتتكون من‬
‫مقطعين ‪ ،‬االول((‪Bureau‬‬
‫وتعني المكتب ‪،‬والثانية ((‪ cracy‬وتعني القوة او السلطة او الحكم وبالتالي تعني البيروقراطية حكم المكتب او‬
‫سلطة المكتب‬
‫وعرفها قارستون بأنها“ بناء تنظيمي هرمي يتصف بالتحديد الدقيق لخطوط السلطة والقواعد واإلجراءات التي‬
‫تحكم العمل ”‬
‫بدأ اهتمام فيبر بالبيروقراطية من اهتمامه بالسلطة والسيطرة (لماذا يلبي الفرد االوامر )؟ولإلجابة على هذا‬
‫التساؤل فرق فيبر بين القوة والسلطة‬
‫ـ القوة تعني اتباع المرؤوس االوامر رغماً عنه‬
‫ـ السلطة تعني تنفيذ االمر عن رضى‬
 ‫وبنا ًء عليه ميز فيبر بين ثالثة أنواع من السلطة‬

‫‪1‬ـ السلطة التقليدية ( الوراثية ) ‪ :‬السلطة في هذه الحالة متوارثة‪ ،‬القائد يصدر اوامرة معتمد على سلطة ابائه‬
‫واجداده وتنتقل هذه السلطة من جيل آلخر‪ ،‬يختار القائد معاونية على اساس عالقاتهم العرقية به ووالئهم‬
‫له‪ ،‬اليوجد توزيع محدد للعمل والسلطات واضحة والتوجد عالقات هرمية محددة ‪ ،‬اليخضع التعيين‬
‫والترقيات والعالقات لنظم وقواعد محددة ‪ ،‬والتهتم بالتدريب مثل رئيس القبيلة‬
‫‪2‬ـ السلطة الكرزمية (البطولية) ‪:‬يستمد القائد سلطته من الصفات والمميزات الشخصية له وتجعله مميز‪ ،‬تعتمد‬
‫السلطةهنا على شخصية القائد وتنتهي بانتهائه ‪.‬‬
‫‪3‬ـ السلطة القانونية ( الشرعية ـ الرشيدة )‪ :‬تعتمد السلطة على القانون ‪،‬ويعطي القانون الشرعية لألوامر ‪،‬‬
‫السلطة تكون في المكتب أو الوظيفة وليس في الشخص ‪،‬هناك لوائح وإجراءات محددة للعمل ‪ ،‬ولعمليات‬
‫الترقية والتعيين والنقل ‪،‬يخضع الموظف للتدريب ‪ ،‬السلطه هرمية ‪ ،‬أطلق فيبر على هذا النوع مصطلح‬
‫البيروقراطية‬
‫صفات التنظيم البيروقراطي‬

‫‪1‬ـ التخصص الوظيفي وتقسيم العمل (لماذا)‬

‫‪2‬ـ هيكل هرمي يحدد السلطات والصالحيات واتصاله من أعلى إلى اسفل ‪،‬واإلشراف‬
‫‪3‬ـ العالقات بين العاملين موضوعية فقط ‪ ،‬ليست ذاتيه او شخصية‬
‫‪4‬ـ اختيار الموظفين على اساس المعرفة والقدرة والكفاءة والتنافس‬
‫‪5‬ـ القواعد واالجراءات واللوائح الموضحة للعمل‬
‫‪6‬ـ القواعد المحددة للواجبات والمسؤوليات لكل وظيفة في الهرم التنظيمي‬
‫ويضيف فضل هللا‬
‫‪1‬ـ الوالء للمكتب والوظيفة وليس للشخص‬
‫‪2‬ـ تصبح الوظيفة مستقبالً حرفيا ً‬
‫‪3‬ـ المكتب والوظيفة ليست ملكا ً ألحد‬
 ‫جدلية البيروقراطية‬

‫الخص ائص الس ابقة تشي ر إل ى الوج ه المشرق للبيروقراطي ة كماتص ورها في بر ‪ ،‬تغي ر هذا الوج ه عن د التط بيق‬
‫العمل ي للنظرية ‪ ،‬واصبحت النظرية تس تخدم لإلشارة إل ى الجمود والتعقيد والروتين الحكومي ‪،‬وانقسمت‬
‫األراء حولها إلى ثالث اتجاهات ( اتجاه رافض واخر مؤيد وثالث معدل )‬
‫أ) االتجاه الرافض‬
‫‪1‬ـ كارل ماركس‪ :‬ركز ماركس على التأثيراالجتماعي للبيروقراطية واعتبرها وسيلة للتمييز الطبقي في‬
‫المجتمع ‪ ،‬الن النظرية ارتبطت بالموظفين الحكوميين (الدولة ) الذين يملكون السلطة والمعلومات ‪،‬‬
‫يخططون ‪ ،‬يتحكمون بنوعية ومستوى الخدمات المقدمة للطبقة العاملة‬
‫‪2‬ـ روبرت مايشل ‪ (:‬قانون االستبداد الحديدي )ركزفي دراساته للنظرية على مايدور داخل التنظيم‬
‫البيروقراطي‪ ،‬فدرس مدى امكانية تطبيق الديموقراطية داخل التنظيم البيروقراطي لذلك قام بدراسة‬
‫الهياكل الداخلية للحزب االلماني االشتراكي الذي اشتهر بتطبيقه للمباديء الديمقراطية باالضافة لتكوينة‬
‫البيروقراطي ‪ ،‬وخرج بنتيجه أنه اليمكن تطبيق الديموقراطية في بناء بيروقراطي‬
 ‫لماذا؟‬

‫ألن الديموقراطية تعني المشاركة في وضع االهداف والسياسات في المنظمة ‪ ،‬وهذ النوع من المشاركة‬
‫اليمكن تطبيقه في التنظيم البيروقراطي ألسباب‬
‫ـ ضخامة هذه التنظيمات وبالتالي ضخامة عدد العاملين فيها‬
‫ـ مشاكل هذه التنظيمات معقدة تتطلب قدر من التدريب والخبرة التتوفر في جميع العاملين‬
‫أيضاًالتركيب الهرمي وتركيز وسائل االتصال والمعلومات في قمة الهرم يساعد على تقوية مراكز النخبه‬
‫القيادية واستخدام المعلومات للقضاء على اي منافس او معارض فيظهر االستبداد في اسوأصوره ‪،‬‬
‫ومن صور االستبداد عند مايشل ايضا ً مااسماه بعملية إحالل أو تبديل االهداف‪،‬بحيث يتبنى‬
‫البيروقراطي مباديء مثالية قبل ان يصعد إلى السلطة منها تطبيق الديموقراطية لكن ماإن يصعد‬
‫للسلطة تتحول اهدافه من تطبيق مثالياته إلى الحفاظ على مركزه بين الصفوة ويزيد انتماؤه للطبقة‬
‫الجديدة ويقل للطبقة التي أتى منها‬
‫لذلك وضع قانون االستبداد الحديدي ( عدم امكانية تطبيق مبادئ ديموقراطية في تنظيم بيروقراطي )‬
 ‫‪3‬ـ ورن بينس‪ :‬توقع ان تنتهي البيروقراطية خالل‪25‬ـ ‪ 50‬سنة القادمة (‪1972‬م) ‪،‬الن البيروقراطية ناسبت‬
‫الفترة التي ظهرت فيها ( الحرب العالمية االولى والثورة الصناعية ) ‪،‬لكن في ظل التغيرات‬
‫االجتماعية ‪،‬وانفجارالمعرفة وتغير القيم التنظيمية نحن بحاجه إلى اشكال ادارية جديده اكثر انسانية‬
‫فالنظرية البيروقراطية غير فعالة والتنظيم الهرمي فيها اليساعد على المشاركة والثقة وااللتزام باالهداف‬
‫التنظيمية كما انه غير قادر على مواكبة التغيرات البيئية المتجددة‬
‫لم يحدد بينس البديل لكنه وضع بعض االشارات لمنظمات المستقبل منها‬
‫ـ االعتماد على فرق العمل المؤقته ـ عالقات العاملين مرنه ومؤقته‬
‫ـ دور المدير دور منسق‬ ‫ـ عمل المؤسسات اكثر تعقيد‬
‫ـالعمل أكثر ابداع ـ المفاضلة بين الموظفين على اساس التدريب والمهارة وليس المركز التنظيمي‬
‫‪4‬ـ فردريك ثاير ‪ :‬دعى إلى إزالة الهرمية واستبدالها بالتنظيم المصفوفي الذي يعتمد على فرق العمل ألنه اكثر‬
‫انفتاح على البيئة واالتصالت فيه اكثر مرونه ‪ ،‬وتحل فيه السلطة الموقفية محل السلطة الهرمية فتتغير‬
‫تشكيلة السلطة مع تجدد المواقف فيكون الفرد قائد مره وتابع في موقف آخر‬
‫ب) االتجاه المؤيد للبيروقراطية‬
‫شارلس بيرو ‪:‬اجرى دراسات على مدى ‪15‬سنة لدراسة المنظمات البيروقراطية وصل خاللها إلى حقيقتين‬
‫االولى ‪:‬أن االخطاء المنسوبة للبيروقراطية اما أن تكون‬
‫‪1‬ـ مزعومة وغير حقيقية‬
‫‪2‬ـ نتيجة عجز المنظمات على اقامة درجة عالية من البيرو قراطية‬
‫الثانية ‪ :‬التركيز على اصالح البيروقراطية وجعلها اكثر انسانية صرف النظرعن تأثيرها االيجابي على‬
‫المجتمع وهو شي أهم من تأثرها على‬
‫االشخاص في المنظمات ‪ ،‬واعطى بعض المبررات للدفاع عن البيروقراطية مثل الخدمة الدائمة والهيكل‬
‫الهرمي وعدالة التعيين والترقيةويمنع المحسوبية‬
 ‫ج) االتجاه المعدل (النظريات الجزئية)‬
‫‪1‬ـ روبرت ميرتون‬
‫ـ ادخال العنصر البشري كمتغير في تحديد السلوك البيروقراطي‬
‫ـ تحول اللوائح والقواعد إلى هدف خوفاًمن الرقابة والمسائلة تؤدي للروتين والجمود‬
‫ـ فشل البيروقراطية سببه التعميم في المواقف لذا يجب مراعاة عناصر الموقف المتغيرة‬
‫‪2‬ـ سلزنيك ‪ :‬تحدث عن تفويض السلطة لتحقيق الرقابة ‪ ،‬وأنه وسيلة فعالة لتحقيق الرقابة وزيادة خبرة‬
‫وتدريب الموظفين إلى أن له جوانب سلبية منها‬
‫ـ توسع الهرم التنظيمي‬
‫ـ يهتم باألجزاء ويترك الكل ويزيد من الصراع‬
‫ـ يتحول إلى غاية بدالً من أن يكون وسيلة‬
 ‫‪3‬ـ جولدنر‪ :‬تحدث عن النتائج المرغوبة وغير المرغوبة للرقابة‬
‫أ ـ النتائج المرغوبة‬
‫حتى نحقق الرقابة ←نضع قواعد واجراءات محددة للعمل ↓‬
‫تقليص العالقات الشخصية بين الموظفين←قبول السلطة الرسمية للمدراء ←يقلل حدة الصراع فالجميع‬
‫يخضع لنفس االجراءات‬
‫ب ـ النتائج الغير مرغوبة‬
‫حتى نحقق الرقابة ←نضع قواعد واجراءات محددة للعمل ↓‬
‫بذل الحد األدنى من الجهد ←اذا ارتبط بضعف تقبل االهداف لعدم المعرفة او المشاركة ←انخفاض‬
‫االنتاجية ←ابتعاد عن أهداف التنظيم تدريجياً←رقابة أشد ←انخفاض الروح المعنوية والوالء‬
‫واستغالل المنظمة←اختالل توازن التنظيم‬
 ‫‪4‬ـ كروزير‪ :‬عالم فرنسي درس البيروقراطية وأعتبرها ظاهرة الروتين والتعقيد والجمود ‪،‬وتتجلى مظاهر‬
‫الروتين في‬
‫عدم شعور العاملين باإلنتماء إلى تنظيم موحد‬ ‫‪‬‬

‫عدم إدراكهم ألهداف التنظيم العامة‬ ‫‪‬‬

‫عدم اإلكتراثبالمحافظة على الممتلكات مما يؤدي إلى ضياع األموال والمستندات العامة‬ ‫‪‬‬

‫انعزال األفراد عن بعضهم البعض حيث تسود المنافسة القاتلة وينعدم شعور الجماعة ويسود الفردية‬ ‫‪‬‬
‫واألنانية‬
‫أكثر مظاهر الروتين حدة تركز المسؤوليات وسلطة اتخاذ القرارات في فئة قليلة في أعلى المستويات‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارية وينتج عن ذلك عدم اإلستفادة من المعلومات التي تتجمع عند الموظفين التنفيذيين نتيجة لتعاملهم‬
‫اليومي مع المستفيدين حيث اليملكون سلطة اتخاذ القرار وال يستطيع توصيلها لإلدارة العليا‬
 ‫يرى كوزير أن المشكلة الحقيقية في البيروقراطية سلبية الموظف وعدم رغبته في تحمل المسؤولية‬
‫واتخاذ القرارات ألنذلك سيؤدي إلى إهتزاز استقراره الوظيفي ويجعله تحت المسائلة في حال حدوث‬
‫خطأ فيترك هذه المخاطرة لمن هم أعلى منه في المستوى التنظيمي فينتج عن ذلك انخفاظ إنتاجية‬
‫العاملين وتدهور روحهم المعنوية والتمسك الحرفي بالقوانين مما يصعب عليهم التكيف مع المشاكل‬
‫والظروف المتغيرة ‪،‬فيعرف كروزير الروتين بالحلقة المفرغة أو الحلقة الجهنمية‬
 ‫التمسك الحرفي باللوائح‬
‫والقوانين خوفاًمن‬
‫الرقابة والمسائلة‬

‫رقابة أشد‬ ‫إنخفاض اإلنتاجية‬

‫قوانين جديدة لرفع‬

‫اإلنتاجية‬
 ‫‪5‬ـ أنتوني داونز‬

‫درس داونز المنظمات البيروقراطية ووضع عدد من المالحظات‬

‫المنظمات أخذت تميل نحو النمو واإلتساع والمحاولة المستميته لبقاء التنظيم‬ ‫‪‬‬

‫أن األنظمة البيروقراطية قد انحرفت عن النظرية األساسية بحيث أخذت تستوعب وتدخل الجانب اإلنساني‬ ‫‪‬‬
‫والعالقات غير الرسمية مماأدى إلى تشويه المعلومات التي تصل إلى اإلدارة العليا بحيث تصلهم المعلومات‬
‫الجيدة واإلنجازات فقط‬
‫وضع عدد من المالحظات حول الرقابة في التنظيم البيروقراطي‬ ‫‪‬‬

‫ـ جانب كبير من الموارد والنشاط ال يستغل في تحقيق األهداف‬

‫ـ من الصعب مراقبة السلوك البيروقراطي مراقبة تامة‬
‫ـ كلما كبر حجم التنظيم قلت فاعلية الرقابة‬
‫ـ كلما كبر حجم التنظيم أصبح التنسيق بين األجزاء أقل‬
‫ـ كلما زادت الجهود في الرقابة تكاثرت جهود الموظفين لإلفالت‬
‫ـ تعدد أجهزت الرقابة وتداخل أنشطتها (قانون إزدواج الرقابة )‬
 ‫‪6‬ـ باركنسون‬

‫وضع قانون الروتين ( العمل يتوسع لكي يطغى على الوقت المتوفر إلنجازه ) ‪...‬لماذا يعمل المديرعلى زيادة‬
‫عدد موظفيه‬
‫‪7‬ـ بيتر‬
‫وضع مايعرف بقاعدة بيتر ( في أي منظمة هرمية يميل الموظف إلى اإلرتقاء بمستواه في عدم الكفاءة )‬
‫‪8‬ـ قامون‬
‫وضع قامون قوانينه الخاصة عن طريق دراسته للنظام الصحي البريطاني وهي‬
‫‪1‬ـ أن زيادة المصروفات في النظام البيروقراطي يؤدي إلى إنخفاض في اإلنتاج‬
‫‪2‬ـ أن العمل غير المجدي في النظام البيروقراطي يؤدي إلى القضاء على العمل المجدي‬
‫مميزات البيروقراطيات المتقدمة والنامية‬

‫مميزات البيروقراطية في الدول المتقدمة‬

‫محددة وظيفيا ً وتتميز بدرجة عالية من التخصص(وزارة التخطيط واإلقتصاد الوطني )‬ ‫‪‬‬

‫حصول الفرد على مستوى من الجدارة يؤهلة للدخول فيها‬ ‫‪‬‬

‫اإلجراءا الالزمة إلتخاذ القرارات عقالنية مدروسة‬ ‫‪‬‬

‫إتساع النشاط اإلداري بحيث يشمل كل مجاالت الحياة في المجتمع ( تعذيب األطفال)‬ ‫‪‬‬

‫عالقات تعاون بين المواطنين وهذه المنظمات‬ ‫‪‬‬

‫الخصائص المشتركة للبيروقراطيات النامية‬

‫أـ اإلنحراف اإلداري ‪:‬من مظاهره استغالل السلطة ‪،‬الرشوة الواسطة‬

‫ضعف المستوى المادي للوظيفة العامة ‪،‬وضعف الحوافزالمادية والمعنوية‬ ‫‪‬‬

‫تخلف القيادات اإلدارية‬ ‫‪‬‬

‫خلل في تصميم الهياكل التنظيمية مما يؤدي إلستغالل ثغرات النظام‬ ‫‪‬‬

‫ضعف التربية اإلجتماعية‬ ‫‪‬‬

‫الشعور بالقلق وعدم األمان لعوامل التقييم الشخصية‬ ‫‪‬‬

‫ب ـ ضعف تأقلمها مع البيئة اإلجتماعية الخارجية‬

‫ج ـ تضخم البناء الحكومي بتزايد عدد الوزارات وتضخم الوزارة‬
‫د ـ كثرة المستويات التنظيمية وتأثيرة على القرارات واإلتصال‬
‫هـ ـ السرية ( اآلثار السلبية للقاح اإلنفلونزا المستجدة )‬
 ‫وـ إنخفاض مستوى الكفاءة اإلدارية‬
‫كثرة الموظفين في إدارات وإنخفاضهم في أخرى‬ ‫‪‬‬

‫عدم االهتمام بالتدريب وقلة المدربين‬ ‫‪‬‬

‫شيوع المناخ اإلحباطي (المركزية ‪ ،‬التقدير ‪،‬التسلط والرقابة ‪ ،‬تفشي الفساد)‬ ‫‪‬‬

‫التمسك الحرفي بالقوانين واإلجراءات وتقادمها وكثرتها‬ ‫‪‬‬

‫عدم تقدير قيمة الوقت (التسيب الوظيفي ‪،‬عدم التفرغ الكاكل للوظيفة )‬ ‫‪‬‬

‫تضخم عدد العاملين‬ ‫‪‬‬

‫كيف نعالج هذه السلبيات ؟؟؟‬

 ‫يعد فردريك تيلور األب لإلدارة العلمية‬
‫تعريف اإلدارة العلمية ( هي دراسة العمل والعامل إلكتشاف أمثل الوسائل إلنجاز‬
‫العملية الصناعية ) ‪ ،‬تستخدم النظرية على مستوى المصنع الصغير أو‬
‫الورشة ‪،‬‬
‫هدف اإلدارة العلمية هي زيادة اإلنتاجية ‪ ،‬واعتبرت ان مصلحة العامل وصاحب‬
‫العمل متفقه في أعلى انتاجية (لماذا؟)‬
‫مبادئ اإلدارة العلمية‬
‫‪1‬ـ هناك اسلوب واحد فقط ألداء العمل ( طريقة مثلى للعمل ) نتوصل له من خالل‬
‫األختبارات العلمية ودراسة الوقت والحركة )وتدريب العاملين عليهاوهي‬
‫طريقة تتصف بالسرعة والجهد القليل‬
 ‫‪2‬ـ التخصص وتقسيم العمل والتنميط‬ ‫‪‬‬

‫‪3‬ـ دراسة اإلجهاد ‪ :‬عن طريق عن طريق تحليل العمل ودراسته وابعاد الحركات الفائضة وتطوير طرق‬ ‫‪‬‬
‫العمل وذلك للقضاء على الجهد غير الضروري لزيادة اإلنتاج‬
‫‪4‬ـ تحديد كمية العمل اليومي للعامل وربط األجور بالعمل ‪ ،‬واعطاء العامل اجره بأقصر وحدة زمنية ممكنة‬ ‫‪‬‬

‫‪5‬ـ جعلت النظرية مهمة التخطيط لإلدارة والتنفيذ للعاملين‬ ‫‪‬‬

‫‪6‬ـ اتباع االسلوب العلمي لحل مشكالت العمل بعيداًعن العشوائية واتباع اسلوب التجربة والخطأ‬ ‫‪‬‬

‫‪7‬ـ اهتمت بتطوير بيئة العمل المادية بتطوير وسائل اإلنتاج وادوات العمل وزيادة سرعة اآللة وتوفير‬ ‫‪‬‬
‫المواد الخام‬
‫فرانك وليليان جلبرت‬

‫ركزت دراسة فرانك على‬

‫‪1‬ـ دراسة الحركة ( إلغاء الحركات الغير ضرورية للعامل )‬
‫‪2‬ـ دراسة المهارة (افضل الطرق لتدريب العامل )‬
‫‪3‬ـ دراسة اإلرهاق ( ايجاد الوسائل والمكان والبيئة المناسبة للعامل بالضوء والتبريد والتدفئة المناسبة )‬
‫استطاع ان يختصر الحركات لتركيب الطوب من ‪ 18‬حركة إلى ‪ 5‬حركات ‪ ،‬باستخدام ساعة التوقيت‬
‫أما ليليان جلبرت فقد ركزت على تسع نقاط في دراستها‬
‫‪1‬ـ اإلعتراف بقدرات العامل‬
‫‪2‬ـ تقسيم العمل إلى نشاطات‬
 ‫‪3‬ـ قياس متطلبات النشاط‬
‫‪4‬ـ تحليل النشاط للقضاء على التالف‬
‫‪5‬ـ التنميط‬
‫‪6‬ـ البرمجة‬
‫‪7‬ـ التعليم والتدريب‬
‫‪8‬ـ الحوافز الممنوحة‬
‫‪9‬ـ رفاهية العامل‬
‫هنري جانت ‪ :‬وضع عدد من الخرائط التي ساهمت في تدعيم اإلدارة العلمية‬
‫‪3‬ـ خارطة التصميم والترتيب الداخلي ‪4‬ـ خارطة التحميل‬ ‫‪1‬ـ خارطة سجل اآللة ‪2‬ـ خارطة سجل العامل‬
‫‪5‬ـ خارطة تقدم العمل‬
‫نظرية اإلدارة العليا‬

‫ظهرت النظرية في فرنسا على يد المهندس هنري فايول (‪1841‬ـ ‪1925‬م) ‪ ،‬تقوم على أساس ايجاد‬ ‫‪‬‬
‫مجموعة من البدائل التي يمكن أن تحكم وتوجه العمل اإلداري داخل المنظمة ايا ً كانت طبيعتها ‪ ،‬ركز‬
‫فايول اهتمامه على اإلدارة في مستوياتها العليا‬
‫قسم األنشطة التي تمارس في المنظمات إلى ستة أنشطة‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬ـ النشاط الفني ( االنتاج‪ ،‬والتصنيع )‬

‫‪2‬ـ النشاط التجاري ( الشراء ‪ ،‬البيع ‪ ،‬المبادلة )‬
‫‪3‬ـ النشاط المالي ( رأس المال واالستثمار)‬
‫‪4‬ـ النشاط األمني (حماية األفراد والممتلكات )‬
‫‪5‬ـ النشاط المحاسبي ( الميزانية والتكاليف واإلحصاء )‬
‫‪6‬ـ النشاط اإلداري ( ويتعلق بالتخطيط ‪ ،‬والتنظيم والرقابة والتوجيه والتنسيق)‬
‫يرى فايول أن األنشطة السته موجودة في كل المنظمات ‪ ،‬لكن النشاط اإلداري هو أكثرها أهمية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وضع فايول ‪ 14‬مبدأ إداري هي‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬ـ التخصص وتقسيم العمل ( الهدف ‪ ،‬الوسيلة ‪ ،‬المنطقة ن الزبون )‬

‫‪2‬ـ السلطة‬
‫‪3‬ـ اإلنضباط‬
‫‪4‬ـ وحدة األمر‬
‫‪5‬ـ وحدة التوجيه‬
‫‪6‬ـ خضوع المصلحة الفردية للمصلحة العامة‬
‫‪7‬ـ التعويض (األجر)‬
‫‪8‬ـ المركزية‬
‫‪9‬ـ السالسل الهرمية‬
‫‪10‬ـالنظام ( الترتيب)‬
‫‪11‬ـ العدالة والمساواة‬
‫‪12‬ـ استقرار األفراد ( ثبات التوظيف )‬
‫‪13‬ـ المبادرة ( المبادأة)‬
‫‪14‬ـ روح التعاون‬
 ‫ابتكروا ماسمي بالعملية اإلدارية وهي‬ ‫‪‬‬

‫التخطيط ‪ ،‬التنظيم ‪ ،‬التنسيق ‪ ،‬التوظيف ‪ ،‬التوجيه ‪ ،‬كتابة التقارير ‪ ،‬رسم الميزانية‬

‫لوثر جوليك وليندال أورويك‬