‫السلوك التنظيمي‬

‫(المفاهيم ‪ -‬النظريات ‪ -‬التطبيقات )‬

‫تأليف‬
‫| دطلق السواط‬ ‫اهلطجم‬
‫د‪ .‬عبد الل‬
 ‫‪ ٠‬الفصل الأول ‪ -‬مقدمة في السلوك التنظيمي‪. ‎‬‬
‫دراسة السلوك التنظيمي وأهدافه‪‎‬‬ ‫هيم‪-‬ية‬
‫أثان‬
‫‪ ٠‬الفصل ال‬
‫‪ ٠‬الفصل الثالث ‪ -‬مساهمات العلوم الأخرى للسلوك التنظيمي‪‎‬‬
‫‪ -‬ومراحل تطور دراسة السلوك التنظيمي ‪.‬‬

‫‏‪ ٠‬الفصل الرابع ‪ -‬السلوك الفردي داخل المنظمة (الادراك والتعلم ‪-‬الدافعية‬
‫والحوافز )‬
‫‏‪ ٠‬الفصل الخامس ‪ ( -‬الشخصية ‪ -‬الاتجاهات والقيم )‬
‫‏‪ ٠‬الفصل السادس ‪ -‬السلوك الجماعي داحل الجمنظممةا (عات العمل )‬
 ‫الفصل السابع ‪ -‬القيادة‬
‫الفصل الثامن ‪ -‬الصراعات التنظيمية‬
‫الفصل التاسع ‪ -‬التفاوض‬
‫الفصل العاشر‪ -‬المناخ التنظيمي‬
‫الفصل الحادي عشر ‪ -‬التطوير التنظيمي‬
‫أهداف المقرر‬

‫‏‪ -١‬الإلمام النظريات السلوحية المؤثرة على سلوك الفرد‬

‫والجماعات في المنظمة‬
‫"‪ -‬تفسير سلوك الجماعات وتعديد دوائعها وكيفية إدارتها‬
‫»‪ -‬معرفة مصادر القوة التنظيمية والقيم والصراعات‬
‫؟‪ -‬معرفة أثر التغيير والتطوير السلوكي‬
 ‫م‬
‫‏‪ -١ 7‬حاجة رجل الادارة الى مبادئ واسس تنظيمية‬
‫‪ 7‬حجم المنظمات الكبير والحاجة الى التنسيق بين‬
‫العاملين‬
‫“‪ -#‬التقنية الحديثة المعقدة والحاجة الى اتصال فعال‬
‫اهتمام بالفرد والجماعة‬ ‫‪-‬‬ ‫تفهم طالبي الخدمات‬
‫ونشاطاتهم داخل التنظيم‬ ‫؛؟‪ -‬تحليل ومعرفة شخصية الافراد‬
‫"‪ -‬لابد من معرفة المدير‬ ‫©‪ -‬حماية النفس الافراد من الامراض النفسية‬
‫سلوك الافراد‬ ‫»‪ -‬دواعي الاهتمام ‏ ‪/‬‬ ‫‪ -‬تحويل مقاومة التغيير الى طاقة ايجابية‬
‫راد زيادة المقومات الادارية للقيادة وفاعليتها‬
‫“*‪ -‬لابد من معرفة المدير‬ ‫بالسلوك‬
‫حاجات ودوافع الافراد‬ ‫التنظيمي‬
‫ومقاومتهم للتغيير‬
‫'‬ ‫‪ -1‬ماذا درس‬ ‫‏‪ -١‬الإلمام النظريات السلوكية‬
‫ا‬ ‫السلوك التنظيمي‬
‫‪-١‬أهداف‏ المقرر‬ ‫"‪ -‬تفسير سلوك الجماعات‬
‫ني“‬ ‫بر معرفة مصادر القوة‬
‫‏عفاودلا‪١.‬‬ ‫‏‪“١‬‬ ‫ل‬ ‫التنظيمية‬
‫‏‪ + ١‬الحوال» القيدة‬ ‫دا‬ ‫ددا‬ ‫‪ 4‬معرفة أثر التغيير‬
‫؛‪.‬القوة ‪.5‬الثقة‬
‫والتطوير السلوكي‬
‫>‪ .‬التفاوض‬
‫‪ .7‬الاتجاهات‬
‫“‪ .8‬الإدراك‬ ‫‪:‬‬
‫به‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 4.‬ديناميكية‬ ‫‪/‬‬ ‫‏‪ ٠‬‏ تاعوضوملا‬
‫المجموعات‬ ‫|‬ ‫الرئيسية للسلتوك‬ ‫‏‪ -١‬مقدمة‬ ‫‏‪ -١‬من اين تأتى المعرفة‬
‫‪ .‬إدارة النزاعات‬ ‫|‬ ‫التنظيم‬
‫م‪١١‬‏ ‪ .‬التطوير التنة‬ ‫"‪2‬‬ ‫‪0.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫"‪ -‬ماهي قناعاتنا‬
‫‪0‬‬ ‫)‬ ‫ومعتقداتنا عن الانسان‬

‫‏‪ -١‬طريقة التفكير ومجالات‬ ‫‏‪ -١‬يهتم بدراسة العاملين في‬

‫المعرفة‬
‫المنظمات‬
‫"‪ -‬المنهج العلمي غير‬ ‫"‪ -‬تأثير التنظيمات على‬
‫العشوائي‬
‫العاملين‬
‫“*‪ -‬السلوك داخل التنظيم‬ ‫“‪ -#‬تأثير البيئة على العاملين‬
‫وكفاءته‬
‫والعاملين‬
‫ً الاتفاق على موضوعات‬
‫السلوك التنظيمي‬ ‫؟‪ -‬تأثير العاملين علي المنظمة‬
‫‪"0‬‬ ‫‪١‬‬
‫اف هه‬

‫‏‪ ٠‬إن معرفتنا قد تأتي مباشرة عن طريق تجاربنا مع الأشياء التي نتعامل مدها‬
‫أو عن طريق خبرات الآخرين ‪:‬‬
‫لممنعتقدات قد تكون صحيحة‪: ‎‬‬
‫اير‬
‫‪ ٠‬كث‬
‫‪ - ٠‬الإنسان بطبعه كسول‪‎‬‬
‫‏‪ - ٠‬الإنسان أناني بطبعه‬
‫‏‪ - ٠‬الإنسان مادي‬
‫‏‪ - ٠‬الانسان بطبعه طموح‬
‫‏‪- ٠‬الانسان بطبعه قابل للتعلم‬
‫‏‪- ٠‬الانسان بطبعه يسعى الهشدف نبيل‬
‫مفهوم السلوك التنظيمي‬

‫تعريف السلوك اللتتنةنظيمي ‪:‬‬

‫‏‪ ٠‬هو حقل يهتم بدراسة سلوك و اتجاهات و أراء‬
‫العاملين في المنظمات‪ .‬وتأثير التنظيمات‬
‫الرسمية والغير رسمية على أدراك ومشاعر‬
‫أداء العاملين ‪ .‬وتأثير البيئة علي المنظمة‬
‫وقواها البشرية وأهدافها وتأثير العاملين على‬
‫التنظيم وكفاءته ‪.‬‬
 ‫يركز التعريف على الأني ‪:‬‬

‫‏‪ ٠‬الأفراد ‪ +‬المجموعات )وسلوكهم‬

‫واتجاهاتهم ‪.‬‬
‫‪ ٠‬علاقة البيئة مع التنظيم‪. ‎‬‬
‫‪ ٠‬مدى تأثير العاملين على الأهداف‪‎‬‬

‫‏‪ ٠‬أهمية العلوم ( السلوكية ‪ +‬استخدام‬

‫الأسلوب العلمي للدراسة؛‬
‫صفات السلوك التنظيمي‬
‫‪ ٠‬يتصف بصفات هى‪: ‎‬‬

‫‏‪ ٠‬بصفة عامة هو ‪ :‬طريقة للتفكير‪.‬‬

‫مجال للمعرفة يغطي‬ ‫‏‪ ٠‬بصفة أَضيق‬
‫عدد من الموضو عات ال‬
‫‪ ٠‬يقوم على المنهج العلمي الغير عشوائي‪. ‎‬‬
‫يركز علي السلوك داخل التنظيم وكل ما‪‎‬‬
‫جل‬ ‫ل ادج‬ ‫‏‪ ٠‬هناك اتفاق‬
‫تكوين السلوك لتنظيمي ولكن‬
‫ا ل‬ ‫منمنهم‬
‫تفاق حول‬
 ‫الموضوعات الرئيسية للسلوك التنظيمي‬
‫‏‪ ٠‬هناك اتفاق حول الموضوعات الرئيسية وهي محور السلوك التنظيمي مثل‬
‫‏‪ "١‬الدوافع ِ الحوافز ‪ 6‬القيادة ‪ 6‬القوة ‪ .‬الثقة ؛ التفاوض؛ الاتجاهات ‪ 6‬الإدراك ِ ديناميكية‬

‫المجموعات ‪ .‬إدارة النزاعات ‪ .‬التطوير التنظيمي )‬

‫ونشاطهم‬ ‫أنه يهتم ب ( الفرد ‪ +‬المجموعات ‏‬
‫في التنظيم وهم يمثلون أهم عناصر الإدارة ‪.‬‬
‫فالمدير ‪ :‬حتى يتخذ القرارات لابد ان يعرف‬
‫الجماعات والأفراد ويذهم ويعرف سلوكهم ‪.‬‬
‫حتى يقوم بالعملية الإدارية من‬
‫رتقطيط‪ .‬تنظيم ‪ .‬تنسيق ‪ .‬قيادة )‬
‫لابد أن يعرف احتياجاتهم ‪ +‬دوافدهم‬
‫دواعي الاهتمام بالسلوك التنظيمي‬

‫رجل الإدارة في حاجة إلى نظريات تمده بالأسس والمبادئ العلمية التي تساعده في‬
‫معالجة وحل المشاكل وتوجيه العملية التنظيمية ‪.‬‬
‫حجم المنظمات الكبير يحتاج إلى أعداد كبيرة من الموظفين هؤلاء يحتاجون إلى‬
‫التنسيق ‪+‬حفهامجاتهم ‪ +‬حل مشاكلهم ‪.‬‬
‫التقنية الحديثة جعلت المنظمة أكثر تعقيدا مما يحتاج إلى فهم أعمق للاتصال‬
‫‪ .‬التفاهم وهل النزاعات ‪.‬‬
‫دواعي الاهتمام بالسلوك التنظيمي‬

‫‏‪ ( ٠‬طالبين الخدمة ) احتياجاتهم تختلف عن العاملين ولهذا كان لابد من فهم رغباتهم‬
‫‪ +‬دوافعهم ‪.‬‬

‫‏‪ ٠‬معرفة وتتليل شخصية الأفراد وتكوينهم النفسي ‪.‬‬

‫دواعي الاهتمام بالسلوك التنظيمي‬

‫‏‪ ٠‬تغيير التعامل للسلوك البشري وتصويله من المقاومة إلى ( روح الفريق والتعاون ؛‬
‫الإبداع ‏‬
‫‏‪ ٠‬زيادة مقومات القيادة الإدارية لتمدير وتعريفة ب ( الدوافح ‪ .‬الحاجات ‪ .‬مكونات‬
‫الشخصية َ الاتجاهات َ القدرات َ الميول ‪4‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫الوحدة الأولى‪ :‬الادراك والتعلم‬
‫الوحدة الثانية ‪ :‬الدافعية والحوافر‬
‫الوحدة الأولى‬

‫الإدراك والتعلم‬
 ‫‪.١‬زيادة‏ المهارات والمواهب‬
‫"‪.‬المعرفة العلمية للأبعاد التعليمية‬
‫“‪.‬تعيين الاشخاص ذو المؤهلات العالية‬
‫؛‪.‬يوفر الاساس للسلوك المرغوب بالمنظمة‬
‫‏فيرعت‪ ١.‬الإدراك‬
‫"‪.‬مفهوم الإدراك‬

‫النموذج التقليدي‬ ‫‏‪١‬‬

‫نموذج الأثر‬ ‫‏"‪.‬‬

‫‪.١‬الانتقائية‏‬
‫"‪.‬الاهتمامات‬
‫“‪.‬الدواقفع‬
‫؛‪.‬التوقعات‬
‫‪.8‬الخبرة‬
‫الثقافة‬
‫"‪.‬آثر الهالة‬
‫“‪ -#‬أثر‬
‫الإدراك على‬

‫"‪ .‬تعريف التعلم‬ ‫السلوك‬

‫والاتجاهات‬
‫لإنتاجية‬
‫الغياب وترك العمل‬ ‫‪.‬‬
‫الرضاء الوظيفي‬ ‫برد‬
 ‫‏[‪ ] ١‬الإدراك‬
‫حولنا لايعني أننا أدركنا الحقيقة؛ لأن هناك‬ ‫وار‬
‫د لم‬
‫ياكنا‬
‫إدر‬
‫تعارض بين إدراكنا والحقيقة ؛ لأننا نميل إلى رؤية الأشياء‬
‫بالطريقة التي نريدها‪.‬‬

‫مفهوم الإدراك ‏‪٠‬‬

‫” العملية التي من خلالها ينظم ويترجم الأشخاص انطباعاتهم‬
‫الحسية من اجل أن يعطوا معنى لما يدور حولهم“‪.‬‬
 ‫‏[ العوامل المؤثرة على الإدراك‬
‫لاالانتقائية ‪:‬‬
‫البراقة‬ ‫المؤثرات‬ ‫بعض‬ ‫برا‪ » :‬بل هو يستوعب‬ ‫الإنسان لا يتاثر بكل شيء‬
‫الاتيل منممكن أن تثير التباهه ويرغبها‪.‬‬
‫لاالاهتمامات ‪:‬‬
‫'يتاثر الفرد وينتبه لشيء ما عندما يكون هذا الشيء من اهتماماته‪ .‬مثلا‬
‫صصه‬‫تءخعلى‬
‫بنا‬
‫لاالدوافع ‪:‬‬
‫وربما تؤثر على إدراكه‬ ‫إذاء ة الشخص‬ ‫الاحتياجات الغير مشبعة تعمل على‬
‫ي‪ ,‬تجعل الموظف يفسر أي تقذ‬ ‫الامن الود‬ ‫الأمور؛‬
‫‪7‬‬ ‫'‬ ‫وج الإ اليم‬ ‫اص لجو‬
 ‫] العوامل المؤثرة على الإدراك‬
‫لا التوقعات ‪:‬‬
‫حثلقيقة أملا‪.‬‬
‫سواء كاانليم‬ ‫واقعه‬
‫إلات م‬ ‫يردرلاى‬
‫الف‬ ‫دوقدع‪.‬فإن‬
‫ماكح ت‬
‫إذا كان هن‬
‫"‪---...‬متهورين‬ ‫الشباب‬
‫شيّاكين‬ ‫‪--‬‬ ‫وكلاء النيابة‬
‫ذا الخبرة ‪:‬‬
‫تعمل الخبرات الماضية على التأثير في إدراكناء فالأحداث التي أصبحت أقل غرابة ولم تعد‬
‫جديدة تصبح أقل إثارة لحواسنا واهتماماتنا‪ .‬الغريب عن البلد يلاحظ الفروق الثقافية أكثر‬
‫من الشخص الذي يعيش فيها لفترة طويلة ‪.‬‬
 ‫‪ 7‬العوامل المؤثرة على الإدراك‬
‫لاالثقافة ‪:‬‬

‫تؤثر على إدراك الأفراد للأمور‪ .‬وقد تؤدي إلى تشويه وانحراف في رؤية الأمور على حقيقتها‪.‬‬
‫‪ -‬ما يعتبر مشين في مجتمع يكون طبيعي في مجتمع أخر‬
‫ذا آثر الهالة ‪:‬‬
‫بناء انطباعاتنا عن شخص ما على صفة واحدة مثل اللباقة أو المظهر أو كونه اجتماعيا و إغفال‬
‫الجوانب الأخرى ‪.‬‬
‫[ ‪ ] 3‬آثر الإدراك على السلوك والاتجاهات‬
‫إذا كان اعتقاد الموظفين(إدراكهم) أن وظائفهم مزعجة وجو العمل غير مريح‪ .‬فإنهم سيتصرفون‬
‫بناء على اعتقادهم أو إدراكهم‪,‬؛ إذا فالإدراك يحدد السلوك بغض النظر عن مدى واقعيته‪.‬‬

‫نا الإنتاجية ‪:‬‬

‫إدراك الفرد يؤؤثر على إنتاجيته أكثر من الظروف الحقيقية نفسها‪.‬‬
‫لا الغياب وترك العمل ‪:‬‬
‫هو رد فعل لإدراك الفرد ( عدم الاقتناع بظروف العمل ‪ /‬الشعور بعدم وجود فرص للترقي )‬
‫تخلق المشاكل وتدفع للغياب ؛وترك العمل ‪.‬‬

‫ل الرضاء الوظيفي ‪:‬‬

‫إذا كان هناك رغبة في تحسين الرضاء بين العاملين؛ فلابد من تحسين الإدراك عن الوظيفة‬
‫وعوائدها‪.‬‬
 ‫[ا ‪4‬ل ]تعلم‬
‫تعلم‬ ‫هترة‬ ‫ظكاحظي‬
‫إنالمعسظملوكيات البشرية ما هي إلا نتيجة التعلم؛ لذل‬
‫الأفراد داخل المنظمات باهتمام الباحثين خصوصا في مجال السلوك‬
‫التنظيمي‪ .‬إن التعلم أشمل من العملية التعليمية؛ فالتعلم عملية مستمرة‪.‬‬
‫لآ تعريف التعلم ‪:‬‬
‫التغير شبه الدائم في السلوك والذي يحدث نتيجة الخبرة والتجربة‪.‬‬
‫عملية تبداً أو يتغير بموجبها نشاط ما؛ عن طريق التفاعل مع موقف يتم‬
‫التعرض له شريطة ألا يكون تفسير خصائص التغير في النشاط على أساس‬
‫النزعات الفطرية أو النضج أو الحالات الوقتية للكائن الحي ‪.‬‬
 ‫لا تعريف التعلم ‪:‬‬

‫التعريفين السابقين يحملان دلالات كثيرة ‪:‬‬

‫ل يحمل التعلم مفهوم التغيير ‪.‬‬
‫ل يجب أن يكون التغيير ثابت نسبيا ‪.‬‬
‫نا هناك علاقة بين التعلم والسلوك ( التطبيق ) ‪.‬‬
‫لا توفر الخبرة من خلال التعلم ‪.‬‬
 ‫[ا ‪0‬ل ]نماذج الرئيسية للتعلم‬
‫ل النموذج التقليدي‪ ( :‬الاستجابة المكيفة )‬
‫عملية التعلم تتم عن طريق ( المزواجة التكرارية ) بين مثير ( طبيعي ‪ +‬مكيف )‬
‫مثال ‪:‬‬
‫يسيل لعابه‬ ‫‪+‬‬ ‫تقديم قطعة لحم لكلب ( مثير طبيعي )‬
‫> لم يسيل لعابه‬ ‫دق الجرس منفردا ( مثير مكيف )‬
‫يسيل لعابه‬ ‫اللحم‬ ‫عند تقديم‬ ‫مرة‬ ‫كل‬ ‫الجرس‬ ‫دق‬

‫النموذج الكلاسيكي للتعلم ‪ :‬الربط بين مثير واستجابة ‪.‬‬

‫نخلظيم‬
‫لملت دا‬ ‫هذا النموذج يفسر رد الفعل للسلوك ولكنه لا يفسر سلوك الفرد الم‬
‫اتكا‬
 ‫[ ‪ ] 0‬النماذج الرئيسية للتعلم‬
‫لانموذج الأثر ‪:‬‬

‫سلوك تطوعي يتما علنتطريعقلم وليس سلوك قائم على رد الفعل دون تعلم‬
‫يتكرر‬ ‫م إذا عقب السلوك المعين مكافأة ‏ ‪+-‬‬

‫ربما لن يتكرر بل يتغير‬ ‫© إذا لم يعقب السلوك المرغوب من الإدارة أي مكافآات‬

‫غروب فيه‬
‫ر غي‬
‫موك‬
‫لسل‬
‫‪_-‬ىإضعاف السلوكيات الأخرى ‪.‬‬ ‫هن مكافئة سلوك معين دون غيره‬
 ‫] أهمية التعلم‬
‫لا زيادة المهارات والمواهب‬

‫جتياهات وسلوكيات قد تعلمها من قبل وسيستمر في التعلم من‬

‫اةت يأ‬
‫عند التحاق الشخص بوبظيف‬
‫خلال ممارسته للوظيفة‪.‬‬
‫لاالمعرفة العلمية للأبعاد التعليمية‬
‫لابد من معرفة ابعاد العملية التعليمية للمدراء ليؤثروا على الموظف ليتخلص من السلوكيات الغير‬

‫لاتعيين الاشخاص ذو المؤهلات العالية‬

‫تفسير ظاهرة تفضيل المنظمات في توظيف أشخاص بمؤهلات جامعية أو خبرة كبيرة وذلك لتحسين‬
‫كمية ونوعية الأداء ‪.‬‬
 ‫‏‪ ] ١‬أهمية التعلم‬
‫‏‪٠.‬‬ ‫يذ‬

‫لا يوفر الاساس للسلوك المرغوب بالمنظمة‬

‫‪]1‬‬ ‫ا‬ ‫الإلمام بالتعلم ومعرفة مفهومه يوفر الأساس لتغيير السلوك الغير مر‬
‫عليه ‪.‬‬ ‫الفرد؛ ننظر إلى إدراكه هو لنتائج سلوكه ومادا سيجلب‬ ‫رغبنا في معرفة كيف سيكون سلوك‬
‫الوحدة الثانية‬

‫الدوافع والحوافز‬
 ‫أنواع الهوافن‪:‬‬
‫‏‪ .١‬حوافز تركز على إيجاد روح التنافس الفردي (حوافز فردية)‪.‬‬
‫"‪ .‬حوافز تركز على العمل الجماعي والتعاون بين العاملين‪.‬‬
‫جزء من‬ ‫الحوافز المادية‪ :‬تتمثل في ترفيع المستوى الإداري إلى الأعلى و تخصيص‬ ‫‪.‬‬

‫أرباح العاملين‪.‬‬
‫درجة‬ ‫؛‪ .‬الحوافز المعنوية ‪ ( :‬خطاب شكر ‪ /‬مشاركة ‪ /‬زيادة المسئوليات ) و تؤثر على‬
‫الرضا لدى منسوبي التنظيم‪.‬‬
 ‫التطوير الفكرى لمفهوم الدوافع‬
‫فردريك تيلور‪:‬‬ ‫‪+‬‬
‫رأى أن الأفراد بطبيعتهم يميلون للمال ولابد من استخدام الحوافز المادية للتأثير على‬
‫و توجيه سلوك منسوبي أي تنظيم عن طريق دراسة الوقت و الحركة‪.‬‬
‫> تجارب هورثون‪:‬‬
‫أحدثت تحولاً أساسياً في مفهوم الدوافع وموجات السلوك الإنساني‪.‬‬
‫إلتون مايو‪:‬‬ ‫>‬
‫هو و فريق بحثه قاموا بإجراء العديد من التجارب بشركة كهرباء هورثون بمدينة‬
‫شيكاغو‪ .‬وركزت هذه الدراسات على إيجاد العلاقة بين العوامل المادية وإنتاجية الفرد‪.‬‬
 ‫الفوائ‬ ‫التطوير الفكرى‬
‫‪+‬إبراهيم ماسلو‪:‬‬
‫يرى أن سلوك الفرد يأتي نتيجة لاحتياجات غير مشبعة وهذه الاحتياجات‬
‫يات‪.‬‬
‫ومس‬
‫ت خ‬
‫مميس ذو‬
‫رتبها ماسلو في شكل هر‬
‫‪+‬ألدرفر‪:‬‬
‫الوجود‪.‬‬ ‫ضم الحاجات الفسيولوجية والأمنية لدى ماسلو تحت مسمى حاجات‬
‫**أركسون‪:‬‬
‫أكد على أن الإنسان بطبيعته لديه قابليه للنمو هذا النمو من الممكن تحديده‬
‫بسبع مراحل‪.‬‬
 ‫الدوائن‪.‬‬ ‫التطوير الفخرى‬

‫** هيرزبرج‪:‬‬
‫؛ عدم توفر أحد عوامل المجموعة الأولى‬ ‫لتين‬
‫عومنامل‬ ‫حدد مج‬
‫اوع‬
‫يتسبب في عدم الرضا الوظيفي وبالتالي يدفع الفرد إلى سلوك سلبي‪.‬‬
‫بينما إشباع هذه العوامل إلى درجة مرضيه لا يحدث أي تأثير إيجابي‬
‫الفرد‪ .‬والمجموعة الثانية تمثل (عوامل دافعة) العوامل‬ ‫على سلوك‬
‫إلى مستوى الرضا‪.‬‬ ‫أشمابعت‬
‫التي تحدث تأثيراً إيجابياً إذا‬
‫*» جورج مالتون‪:‬‬
‫أكد عللىل أمنناخ التنظيمي تأثيراً بالغاً على دوافع الفرد‪.‬‬
 ‫الخؤاني‬ ‫التطوير الفخرى‬

‫يرى أن هناك ثلاثة أساليب يمكن استخدامها لزيادة درجة الرضا لدى الموظف ولتوجيه‬
‫سلوكه إيجابياً‪.‬‬
‫‏‪ ٠‬اتباع أسلوب التغذية العكسية‬
‫( تزويد الموظف بمعلومات عن مستوى أدائه مقارنة بالمستوى المطلوب )‪.‬‬
‫‏‪ ٠‬تعهد عمل الموظف بالتغيير المستمر ؛ وذلك ب ‪-:‬‬
‫‏‪ ٠‬منحه مسؤوليات جديدة إضافة لمسؤولياته‪.‬‬
‫‏‪ ٠‬منحه نوعاً من الاستقلالية في العمل‪.‬‬
‫‏‪ ٠‬تهيئة التقنية المناسبة واستثمارها في سد احتياجات العاملين ؛‬
‫وتحقيق مطالبهم بما ينسجم مع أهداف المنظمة‪.‬‬
 ‫نظريات الدوافع‬
‫ماسلو نظرية سلم الحاجات‬
‫‪ ٠‬وجود حاجات داخلية تحتاج إلى إشباع تدفع الفرد لاتخاذ سلوك لإشباعها‪. ‎‬‬
‫‪ ٠‬تأخذ شكل هرمي يتدرج من أسفل إلأىعلى‪. ‎‬‬
‫‪ ٠‬الحاجات في أسفل السلم هي من الممكن أشباعها‪‎‬‬

‫كامل‪. ‎‬‬ ‫ل‬ ‫ا‬ ‫ب‬ ‫ا‬ ‫ه‬ ‫ع‬ ‫ا‬ ‫ب‬ ‫ش‬ ‫إ‬ ‫ن‬ ‫ك‬ ‫م‬ ‫ي‬ ‫ا‬ ‫ل‬ ‫)‬ ‫ت‬ ‫ا‬ ‫ذ‬ ‫ل‬ ‫ا‬ ‫ق‬ ‫ي‬ ‫ق‬ ‫ح‬ ‫ت‬ ‫‪+‬‬ ‫ة‬ ‫ي‬ ‫م‬ ‫ه‬ ‫أ‬ ‫ل‬ ‫ا‬ ‫ب‬ ‫ر‬ ‫و‬ ‫ع‬ ‫ش‬ ‫ل‬ ‫ا‬ ‫(‬ ‫ة‬ ‫ج‬ ‫ا‬ ‫ح‬ ‫ل‬ ‫ا‬ ‫‪٠‬‬
‫‪.‬‬ ‫سلوك الأفراد في العمل‪‎‬‬ ‫ه‬ ‫تخدم الحاجات‪+ ١( ‎‬؛‪+‬ه ) لتوجي‬

‫‪ ٠‬إذا أشبعت الحاجة تدفع للحاجة التي تليها‪. ‎‬‬

‫ماسلو نظرية سلم الحاجات‬

‫تحقيق الذات‬
‫الاعتراف والتقدير‬
 ‫ماسلو نظرية سلم الحاجات‬
‫لا الاحتياجات الفسيولوجية ( الأولية )‬
‫]‬ ‫‪ +‬راحة ‪ +‬جنس‬ ‫[ماء ‪ +‬هواء ‪ +‬مأكل ‪+‬مشرب‬
‫‪ -‬ضرورية ومتساوية في مرتبتها للأفراد وليس في درجتها‬
‫االحاجة إللىلآمن ‪ :‬جسدي ‪+‬نفسي )‬
‫[الحماية من الأخطار ‪ +‬الألم )‬
‫لا الحاجة إلى الحب الاجتماعي ‪:‬‬
‫[ الحب ‪ +‬القبول من الآخرين ‪ +‬الاشتراك في الجماعة‬
‫لاالحاجة إلى الاعتراف والتقدير ‪:‬‬
‫بالأهمية ‪ +‬التقدير ‪ +‬الاستقلالية ] مقارنة بالآخرين‬ ‫[الشعور‬
 ‫ماسلو نظرية سلم الحاجات‬
‫ل"الحاجة إلى تحقيق الذات ‪:‬‬
‫[ تحقيق أعلى أهداف الفرد ‪ +‬ما يرغب أن يكون عليه ]‬
‫‏‪ ٠‬النظرية مقبولة لتفسير السلوك الإنساني ولكن عليها مأخذ من‬
‫الدراسات ‪:‬‬ ‫بض‬

‫إمكانية تطبيدها على المستوى الاجتماعي وليس الفردي‬

‫هي مذهوم عام يفسر السلوك بصورة إجمالية ‪.‬‬
‫سلم الاحتياجات يعتبر نموذج(مبسط ‪ +‬ثابت ‏ فحاجات الإنسان‬
‫متداظة ومتشابحة يصتب ان ينسب سلوك معين لحاجة محددة‬
 ‫شرزبرج نظرية العاملين‬
‫‪:‬‬ ‫لئدب باينحثين‬
‫اسا‬
‫تعتبر نقطة تحول أساسية في نظرية الدوافع فقد كان الاعتقاد ال‬

‫أن العوامل التي تجعل الفرد غير راض عن عمله إذا تغيرت ستؤثر إيجابياً على‬
‫الموظف‪.‬‬

‫أن العوامل التي تجعل الفرد راضي عن عمله إذا حرم منها سيكون غير راض ‪.‬‬
‫العوامل الوقائية‬
‫المنظمة‬ ‫>*سياسة‬

‫‪*+‬الإشراف‬
‫*»العلاقات الشخصية‬
‫‪“+‬الراتب‬
‫‪#++‬الآمن الوظيفي‬
‫«*»ظروف العمل‬
‫‪»+‬العلاوات‬

‫*المستوى الاجتماعي‬
 ‫هشرزيرج نظرية العاملين‬
‫تقويم نظرية هرزبرج‪:‬‬
‫‏‪ ٠‬دوافع السلوك لدى هذه العينة لا يمكن أن تعمم على كل الأفراد لأن المستويات الاجتماعية‬
‫بينةحث ( المهندسين ) ‪.‬‬
‫ل لع‬
‫ااربة‬
‫والعادية متق‬
‫‏‪ ٠‬على الرغم من زعم هرزبرج أن العوامل الدفاعية والوقائية تعتبر مجموعتين مختلفتين إلى أنه‬
‫من الصعب التمييز بينهما‪.‬‬

‫‏‪ ٠‬هناك من يعتقد أن هرزبرج لم يأتي بجديد‪.‬‬

 ‫هشرزيرج نظرية العاملين‬
‫‏‪ ٠‬مقارنة نظريتي ماسلو وهرزبرج‪:‬‬
‫أوجه الشبه‪:‬‬
‫الإنساني‪.‬‬ ‫وك‬
‫لوجه‬
‫س ت‬
‫لحدده‬
‫اه م‬
‫ا‏‪-١‬لكلناظريتين تفترض وجود حاج‬
‫"‪ -‬هناك شبه اتفاق بين النظريتين على نوعية وكمية الاحتياجات البشرية‪.‬‬
 ‫هرزبرج نظرية العاملين‬
‫الاختلافات بين ماسلو ‪ /‬هرز زبمرج‬
‫‪-‬‬ ‫هرزبرج‬
‫الاحتياجات المشبعة تؤثر‬ ‫لا تؤثر‬ ‫الاحتياجات غير‪0‬مشبعة‬ ‫الأدام‪0‬بالرصًا الوتظيفي‬ ‫‪١‬د‏ خلاثة‬
‫‪,‬ل‬ ‫سلوك الفرد‬ ‫على سلوك الفرد _‬
‫الاحتياجات لمشيعة ٍُ‬ ‫“‪ -‬أثر الاحتياج على الرضا‬
‫الإنسان‬
‫م‬ ‫استخدامها لدفع‬
‫ض‬ ‫لا تأخذ شكل هر ‪-‬‬ ‫ٍ‬ ‫شكل هرمي‬ ‫د تنظيم حاجات الثرِ‬
‫حاجات‬ ‫يعتبر دافع إذ‪:‬ا سد‬ ‫‏‪-١‬‬ ‫أ التراحي الماد‬
‫استخدامه ب‬ ‫م‬ ‫ل‬
‫بافع‬
‫بعض| الاحتياجات تعتبر دو‬ ‫د الا'ح تياجات تعتبر دوافع للفرد‬
‫كل‬ ‫‪ -5‬تأثير الاحتياجات‬
‫تشمل العوامل التي لها‬ ‫تشمل كل جوانب الوجود البشري‬ ‫الدواقع‬ ‫‪ -3‬نوع‬

‫المستتوويياات‬ ‫"بيقها أكثر ‪:‬في‬ ‫لانية‬

‫ب تط‬ ‫إمك‬ ‫‏‪١‬لموظفين‬ ‫كل مستويات العمال و‬ ‫لاد المستورى الرظيفقي‬
‫الإدارية العليا‬
 ‫ماطيلائد (نظرية الانجان‬
‫يرى ماكليلاند أن كل فرد لديه ثلاثة حاجات أساسية‪:‬‬
‫‏‪ ٠‬حاجة الإنجاز‪.‬‬
‫رضا الأفراد الذين لديهم حاجة إلى الإنجاز يمكن في تحقيق أهدافهم‪ .‬ويتميزون‬
‫بالتالي ‪:‬‬
‫‏‪ ٠‬الرغبة في انجاز العمل أقوى من العائد المادي له‬
‫‏‪ ٠‬المستوى المادي جيد‬
‫‏‪ ٠‬الرغبة في الحصول على تقييم لأدائهم‬
‫‪ ٠‬أهدافهم محددة وقابلة للتحقيق ( خيالية‪. ) ‎‬‬
‫‪ ٠‬تفادي المخاطر التي تهدد العمل‪. ‎‬‬
‫‪ ٠‬يفضل الاستقلالية لوضوح نجاحه ‪ +‬لا يترك المشاكل الطارئة دون حل‪. ‎‬‬
 ‫ماطيلائد (نظرية الانجان‬

‫‏‪ ٠‬الحاجة إلى القوة والسيطرة‪.‬‬

‫يحصلون على الرضا من مدى قدرتهم على السيطرة على الآخرين‪.‬‬

‫‪ ٠‬الحاجة للعلاقات الاجتماعية‪: ‎‬‬

‫يحصلون على رضاهم من العلاقات الاجتماعية القوية والتفاعل مع الأصدقاء‪‎.‬‬
 ‫ماطيلائد «نظرية الانجان‬

‫الانتقادات التي وجهت لنظرية ماكليلاند ‪:‬‬

‫البحث ‪:‬‬ ‫هجية‬
‫نول‬
‫م ح‬
‫لا‬
‫‪ -‬حتى يصنف أفراد العينة قام بالتاليم عرض مواقف عليهم‬
‫‪ -‬طلب من كل واحد منهم وصف ماذا يحدث في كل موقف‬
‫‪ -‬هذا الوصف يعتمد على إدراك كل فرد والمعني الذي يعطيه لكل موقف‬
‫‪ -‬حدد حاجات كل فرد بمقياس محدد ( وهذه طريقة غميروضوعية ‪ +‬يتأثر بشخصية الباحث ) ‪.‬‬
‫‪ -‬رؤيته حول تدريب البالغين لتعزيز فكرة الانجاز غير مؤكدة لعلماء النفس فهناك أمور تنشأً مع الطفل‬
‫منذ صغره ويصعب تغييرها متأخرا ‪.‬‬

‫‪ -‬آثر التدريب لتأصيل مبداً الانجاز سيكون مؤقت فقط وليس دائم‬
 ‫أدمر نظرية المساواة‬
‫تفترض النظرية ‪:‬‬
‫معاملة الشخص كغيرة من الإفراد تعتبر من العوامل الدافعة لتوجيه سلوكه ‪.‬‬
‫تحقيق العدالة بين [ ما يقدمه للمنظمة ‪ /‬ما يحصل علية (حافز مادي ‪ /‬معنوي ) ]‬
‫أربعة عناصر أساسية تقوم عليها النظرية ‪:‬‬
‫دالة ‪.‬‬
‫الشخص الذايل يعشعر‬
‫مجموعة للمقارنة ( للتأكد من وجود أو عدم وجود العدالة )‬
‫<المدخلات ( خصائص الفرد وما يقدمه للمنظمة )‬
‫<زالمقابل الذي يحصل عليه ( مادي ‪ /‬معنوي )‬
 ‫آدمر نظرية المساواة‬

‫لا طريقة دفع الآجر ر بالساعة ‪ /‬بالقطعة ‏ وشعور الفرد‬

‫_ الآجر أقل مما يستحق‬
‫_ الآجر أكثر مما يستحق‬
‫تمثل المتغيران اللذان يستخد مها الشخص لتحقيق العدالة‬

‫تخفيض الكمية ‪ /‬رفع الجودة‬

‫زيادة الكمية ‪ /‬خفض الجودة‬ ‫‪0‬‬
‫رفع ( الجودة ‪ +‬الكمية )‬ ‫“‪+‬‬ ‫بالساعة‬
‫تخفيض ( الجودة ‪ +‬الكمية )‬ ‫‪0‬‬
 ‫آأدمر نظرية المساواة‬
‫نلىظرية ‪:‬‬
‫لع‬‫اخذ‬
‫مآ‬
‫هل هي ( ما يقدمه الفرد للمنظمة‪) ‎‬‬ ‫‪ ٠‬صعوبة تحديد بعض العوامل ( المسئولية‬
‫أو ر ما يحصل عليه منها )‬
‫واجباتها ومسئولياتها‪) ‎‬‬ ‫حةد‪+‬يد‬
‫تقارن‬
‫‪ ٠‬عدم وضوح كيف يخشتار الفرد ( مجموعة الم‬
‫للمقارنة‪. ‎‬‬
‫‪ ٠‬صعوية التعميم‪. ‎‬‬
‫)‬ ‫رين‪‎‬‬
‫آخعمل‬
‫ل ‪+‬‬
‫امله‬
‫نفسه‪ :‬لع‬ ‫‪ ٠‬تعتمد على تقييم الشخص‬
‫‪ ٠‬الشعور بعدم العدالة يدفع المفرد‪ ١ ‎‬ترك العمل أو اختيار مجموعة أخري للمقارنة‪. ) ‎‬‬
 ‫آدمر نظرية المساواة‬
‫تفترض النظرية وجود ( علاقة طرديه بين ما يقدم الفرد وبين ما يحصل علية ؛ سواء‬

‫في الواقع قد يحدث العكس ‪ ( :‬قد تقدم المنظمة حوافز مع ثبات الأداء ‏ أو ر يزيد‬
‫الموظف مجهوده بدون مقابل )‬
‫<الدراسة أجريت على أشخاص مختارون بالتحديد وليس على عينات من العديد من‬
‫المنظمات الواقعية ‪.‬‬
 ‫فحتور فروم نظرية التوقح‬

‫‏‪ ٠‬تفترض ‪ :‬الإنسان يفكر في عمل الشيء قبل أن يقوم به فعلا‬

‫الدافج الشخصي للفرد للقيام بعمل مامحكوم بعدة أشياء ‪:‬‬
‫> هل انتاج ذلك السلوك مرغوب ؟؟‬
‫هل ماهو مرغوب فيه يمكن تحقيقه ؟؟؟‬
‫لابد من توافر ثلاث شروط أساسية للدافع ليؤثر ني سلوك الفرد‬
‫وهي ( القيمة ‪ +‬الوسيلة ‪ +‬المتوقع ‏‬
 ‫فكتور فروم نظرية التوقح‬

‫القيمة ‪ :‬وجود قيمة ايجابية للأشياء التي ستشبع حاجات الفرد‬

‫د الحوافز المادية ؛ لها قيمة عالية لدي أفراد المستويات التنفيذية‬
‫د الحوافز المعنوية ؛ لها قيمة عالية لدى آفراد المستويات العليا‬
‫دتختلف القيمة بين شخص وآخر بناء على تكوينهم الشخصي‬
‫إدراكهم ‪ /‬ميولهم ‪ /‬رغباتهم ‪ /‬حاجاتهم ‏ ‪.‬‬
‫‪ -‬كما تختلف من مجتمع لاخر‬
 ‫فحتور فروم نظرية التوقح‬

‫الوسيلة ‪ :‬شعور الفرد بأن أدائه مرتبط بحصوله على نتائج مرغوب فيها ‪.‬‬
‫‪-‬إذا أداء الموظف لن يمكنه من الحصول على‬
‫العلاوة لن يستخدمه للحصول عليها‬
‫سوف يبحث عن أسلوب أخر ( وسيلة ) مناسبة‬
‫<زالتوقع ‪ :‬يتوقع أن قدراته سوف تمكنه من الأداء المطلوب‬
 ‫فحتور فروم نظرية التوقح‬

‫‪:‬‬ ‫ظرية‬
‫لنعلى‬
‫اخذ‬
‫مآ‬
‫ليط (الب قد‬ ‫‪ +‬العلاقة بين المتغيرات الثلاثة قد لا توجد دائما في الواقع ال‬
‫اعمل‬
‫)‬ ‫ممكن تزيد رغبته فيها وممكن تنخفض‬ ‫المادة‬ ‫في‬ ‫منخفضة‬ ‫درجات‬ ‫على‬ ‫يحصل‬

‫‪»#‬تفترض النظرية تفكير الشخص بعمق قبل أن يقوم بعمل بينما في بعض الظروف‬
‫‪ /‬التوقع )‬ ‫سيلة‬
‫و ‪/‬‬
‫ليمة‬
‫الق‬
‫الثلاث ( ا‬ ‫تيغيرات‬
‫قد نتصرف دون التافكليرم ف‬
‫»هناك العديد من العوامل المتعلقة ب ( بيئة العمل الداخلية والخارجية ) والتي‬
‫)‬ ‫عمله‬ ‫أداء‬ ‫استثمارها في‬ ‫في‬ ‫ويرغب‬ ‫الفرد‬ ‫مجهودات‬ ‫تؤثر في‬
 ‫التطبيق العملى لنظريات الدوافح‬

‫لاحركة الإدارة العلمية ‪:‬‬

‫الحوافر المادية المجزية تحسن من الأداء‬

‫لاماسلو ‪:‬‬
‫أشياع الحاجات الأساسية توجه سلوك الفرد لزيادة الإنتاج ولكن إذا زاد الآجر‬
‫سوفٌ يرفع توقعات القرد وتصبح الكماليات أساسيات ‪.‬‬

‫لاآدمز ( العدل ‪ /‬المساواة ) ‪:‬‬

‫العمل‬ ‫يتأثر الرضا بمقارنة ما يحصل عليه الفرد مقارنة بالآخرين القائمين بنفس‬
‫أقل منهم يشعر بعدم العدالة وعدم الرضا‬ ‫حصل على‬ ‫ومسؤولياته ‪ .‬إذا‬
 ‫التطبيق العملى لنظريات الدوافح‬

‫لاهرزبرج ( نظرية عوامل الوقاية ‪ /‬الدوافع ) ‪:‬‬

‫الراتب والحوافز المادية تعتبر عوامل وقاية يمكن استخدامها كدوافع للعمل ‪.‬‬

‫> لن تدفع إلى زيادة الإنتاج‬ ‫زيادة الراتب‬

‫زييدفاعدة الإنتاج‬ ‫>لسوف‬ ‫تخفيض الراتب‬
‫لاماكليلاند ( الانجاز ) ‪:‬‬
‫الأفراد الذين لديهم حاجة الانجاز لا يمكن استخدام النواحي المادية كموجة لسلوكهم ‪.‬‬
‫أهم ما يتميز به نظام الحوافز‬
‫مبني على أساس أهداف قابلة للتحقيق‪.‬‬
‫‏‪ ٠‬مساعدة الفرد في تحقيق أهدافه الخاصة‪.‬‬
‫‏‪ ٠‬التأكيد على مبداً الإنجاز الفردي‪.‬‬
‫ل يحت‬
‫واجم من‬
‫ات‪.‬‬ ‫‏‪ ٠‬تزويد الفر‬
‫مدعبما‬

‫‏‪ ٠‬تقديم الحوافز اللازمة للأداء الجيد‪.‬‬

‫اعلى‬
‫ستدرج‬
‫قةلمنالية‪.‬‬ ‫‏‪ ٠‬تو‬
‫افير‬
‫ل أ‬
 ‫أهم ما يتميز به نظام الحوافز‬
‫لا يسعى الفرد إلى إشباع حاجات هامة ترتبط ب ( تصميم الوظيفة )‬
‫المرتبطة بهذه الوظيفة )‬ ‫بات‬
‫جت ‪+‬‬
‫اوليا‬
‫ومسئ‬
‫ل ال‬
‫ابيعة‬
‫( ط‬
‫هذه العوامل في دفع وتوجيه سلوك الفرد يعتمد على متطلبات أساسية لابد‬ ‫جناح‬
‫ن أ‬
‫إلا‬
‫مإنشباعها وهى ‪:‬‬
‫<زيرغب الموظف فيزيادة مسئولياته ولكنها لابد أن تكون مرغوبة بالنسبة له حتى تخدم‬

‫العمل تبعث على رضا الموظف ولكن أسلوب‬ ‫ليات‬

‫وكون‬
‫ئد ت‬
‫س فق‬
‫منية‬
‫<زتأثير العوامل البي‬
‫الإشراف غير مرغوب فيه ‪.‬‬
 ‫أهم ما يتميز به نظام الحوافز‬
‫لو‬
‫س سلم‬
‫ا في‬
‫ملية‬
‫لددفيول النامية قد لا يستطيع إشباع الحاجات الأو‬
‫الفر‬
‫عزا‬
‫وبالتالي تأثير إشباع الحاجات العليا ( قمة الهرم ‪ /‬الدافعة ) سيكون أقل تأثير‬
‫في توجيه سلوكه ‪.‬‬
‫صعوبة إعادة تصميم بعض الأعمال وزيادة مسئولياتها ‪.‬‬
‫<افتراض أن هناك علاقة بين زيادة مسئوليات وواجبات الموظف وبين‬
‫سلوكه الإيجابي غير صحيح دائما فقد يخطأً فيقع تحت اللوم وبالتالي يتجنب‬
‫إي مسئوليات جديدة ‪.‬‬
 ‫ل كيف يرتب الفرد احتياجاته على حسب الأولوية ‪.‬‬
‫لامدي إمكانيته لتحقيق هذه الاحتياجات في محيط العمل ‪.‬‬

‫لافرصته لإشباع هذه الاحتياجات خارج نطاق المنظمة ‪.‬‬

 ‫هناك عوامل أخرى تلعب دوراً جوهريا في تعديد مستوى إنتاجية الفرد‪:‬‬
‫‪.‬‬
‫ن التقنية المتاحة تؤثر على كفاءة الفرد للقيام بعمله‬
‫*‬

‫‪ 0‬إنتاجية الفرد تتأثر بقدراته‪.‬‬

‫لاًوكية معينة تحدد بموجبها الإطار العام لسلوك أعضاءها‪.‬‬
‫ساط‬
‫ن جماعة العمل تضع أنم‬
‫ن معطيات البيئة الداخلية للعمل تؤثر على أداء الفرد‪.‬‬
‫ن التفاعلات الاجتماعية مع الأفراد‪.‬‬
 ‫الفصل الخامس‬
‫الوحدة الأولى ‪:‬الشخصية‬
‫الوحدة الثانية ‪ :‬الاتجاهات والقيم‬
‫‏‪ -١‬أحلام اليقظة‬
‫"‪ -‬التبرير‬
‫“*‪ -‬الكبت‬
‫؛‪ -‬التعويض‬
 ‫ب‬ ‫الشذ‬

‫*‪.‬‬

‫تعريف الشخصية ‪:‬‬

‫الحركة المنظمة داخل نظام النفس والبدن الإنساني والتي تحدد‬
‫قدرته الفريدة علي التكيف مع البيئة ‪.‬‬
‫‏‪ ٠‬أي أنها تحدد طريقة فهم ونظرة الشخص لنفسه وكيف يؤثر‬
‫عاليلاآخرين ‪.‬‬
‫‪ ٠‬فالمظهر الخارجي لسلوك الفرد يؤثر علي الآخرين‪. ‎‬‬
‫‪ ٠‬الوقياملاتجاهات يفهم ويعرف نفسه‪. ‎‬‬
 ‫‪.‬‬ ‫‪ ٠‬التفاعل مع البيئة يحدد نظرته الذاتية للأشخاص‪‎‬‬
‫محددات الشخصية‪: ‎‬‬
‫( الوراثة ‪ +‬البيئة ‪ +‬الموقف‪. ) ‎‬‬
‫‪ ٠‬الوراثة ‪ :‬هي القدرات الشخصية الخارج عن قدرة الفرد والموروثة من الوالدين‪. ‎‬‬
‫هي ثابتة ولكن البيئة ممكن أن تؤثر فيها وتعدلها‪. ‎‬‬
‫‪ ٠‬البيئة ‪ :‬تنمى الشخصية ولكن في حدود قدراتها الوراثية‪. ‎‬‬
‫‏‪ ٠‬الموقف ‪ :‬ممكن أن يغير في الشخصية ‪ .‬فقد تستدعي بعض الظروف تغيير في‬
 ‫«منهج السمات‪ .‬وهي صفات يمكن بها التنبؤٌ بسلوك الفرد‬
‫عندما يواجه موقف معين ‪.‬‬
‫ه منهج الأنماط ‪ :‬وهو مستمد من ( منهج السمات ) فيضم عدد‬
‫السمات المتشابهة في فئات ‪.‬‬‫من‬
‫ه منهج ( السمات ‪ +‬الأنماط ) لم ينجحا بسبب إهمال دراسة‬
‫علي الفرد ‪.‬‬ ‫ال‬
‫امو‬
‫لقف‬
‫مؤثر‬
 ‫خرصية‬
‫‪+‬‬
‫لتشتطو‬
‫»*‬
‫اريا‬
‫نظ‬
‫( فرويد ‪ +‬أر يكسون ‪ +‬أرجيريس ) ‪.‬‬

‫فرويد‬ ‫ية‬ ‫‪:‬‬

‫ًَ‬ ‫ا‬
‫ابيا‬ ‫ت‬‫لسنوعه فه *نه ‪ 9‬ضما”‬ ‫التحكم الطاتى‬ ‫‪ :‬فى كم‬ ‫‪1‬‬

‫‪:‬‬ ‫ثلاثة عناصر‬ ‫ل من‬ ‫تد‬ ‫الشخصبة‬ ‫أن‬

‫و الذات ‪ +‬الذات العليا)‬ ‫‪0‬‬
‫اللاششععوور ‪+‬‬ ‫‪0‬انب‬
‫(الج‬
 ‫ب‬ ‫*‬ ‫‪2‬‬ ‫‏‪٠+‬‬
‫| نظريات تطور الشخصية‬
‫فرويد ‪ +‬ار يكسون ‪ +‬أرجيريس ) ‪.‬‬
‫نظرية أريكسون‪:‬‬

‫نأظرريكسون إلي الشخصية من خلال ثمانية مراحل ‪:‬‬

‫( ‏‪" -١‬سنوات ) ‪.‬‬ ‫الرضاعة ‪ :‬وقسمها إلي مرحلتين (الأولى ‪ -‬المتأخرة)‬

‫(؛‪.)٠١-‬‏‬ ‫الطفولة وقسمها إلى ثلاث مراحل ( أولية ‪ -‬متوسطة ‪ -‬متأخرة )‬

‫الرجولة وقسمها إلى ثلاث مراحل ( الأولى‪ -‬المتوسطة ‪ -‬المتأخرة )_( ‏‪ 15- ٠0‬فأكثر )‬
 ‫خرصية‬
‫لتشتطو‬
‫اريا‬
‫نظ‬
‫فرويد ‪ +‬أر يكسون ‪ +‬أرجيريس ) ‪.‬‬
‫أىر ‪:‬يكسون عكس فرويد أن الشخصية يمكن أن‬
‫ير‬
‫إلا أنه اتفق معه في‬ ‫الشباب أو الرجولة‬ ‫تتغير في سن‬
‫أن عدم نجاح الفرد في التأقلم لمتطلبات كل مرحلة‬
‫سيعيق تطور الشخصية مما ينتج عنة الضغط والقلق‬
‫النفس‪.‬‬
 ‫خرصية‬
‫لتشتطو‬
‫اريا‬
‫نظ‬
‫فرويد ‪ +‬أر يكسون ‪ +‬أرجيريس ) ‪.‬‬
‫نظ‬
‫اريرةجيرس ‪ ( :‬النضج )‬
‫إلى الحالة التي يكون فيها حرا مستقلا‬ ‫الصحيح يسعى‬ ‫الشخص‬
‫) إلي‬ ‫عدم الوعي‬ ‫‏‪ ٠‬الإاعتماد ؛ المرؤوس‬ ‫حالة (الجمود‬ ‫من‬

‫ممنظمات تعامل موظفيها كالأطفال غير مستقلين‬

‫المعظ‬
‫أن‬
‫ومرؤوسين ولابد من فرض القيود عليهم‬
‫نتائج نظرية الشخصية‬

‫يات الثلاثة هو ‪:‬‬ ‫ظكربين‬

‫نمشتر‬
‫ااملل ال‬
‫الع‬
‫<ازلاعتقاد بان الشخصية تمر بثلاثة مراحل‬
‫ع( الفرد مخلوق يحتاج إلي الاعتماد علي غيرة ثم يتطور إلي شخص مستقل‬
‫ييرته‬
‫ص تطو‬
‫خ من‬ ‫تحقيق الاستقلال لا ي‬
‫شتمكن‬ ‫الشخص الذي يفشل في‬
‫عزوان الأفراد الذين نجحوا في العبور من مرحلة ألا نضوج إلي مرحلة‬
‫بيتمتعون بشخصيات سليمة ويظهرون سلوكا مقبولا اجتماعيا‬ ‫النضوج‬
 ‫نتائج نظرية الشخصية‬

‫)؛‬ ‫ذناا ‪+‬تي‬

‫الصورة التي يرى الفرد فيها نفسه وتتكون من بعدين ( أ‬
‫وان درجة الاتفاق بينهما تقرر نوع السلوك وتوقعات الآخرين عن‬
‫النفسى‬
‫لابد لكل شخص أن ينظر لنفسه نظرة إيجابية ويجعل الآخرين يتقبلونه‪.‬‬
‫بعض الأحيان ينتج بعض النتائج السلبية عاندلمحافظة علي مفهوم‬
‫شرخصيته ) ‪.‬‬
‫الذات مثال ‪( :‬إخفاء عيوبه ‪ +‬تقمص شخصية أخرى غي‬
 ‫نتائج نظرية الشخصية‬

‫السلوك الواقي وأنماطه ‪:‬‬

‫‪-‬السلوك الدفاعي هو رد الفعل الطبيعي هو حماية الذات عندما تهاجم وذلك حتى‬
‫يشعر بالاستقرار ذهنيا ‪.‬ومن أنماط السلوك الدفاعي ‪:‬‬
‫‪ -‬أحلام اليقظة ‪ :‬الهروب من الواقع إلي الخيالات‬
‫قرية لكتها منطقية‬ ‫قيري غي‬
‫حعاذ‬
‫‪-‬التبرير ‪:‬أيجاد أسباب وم‬
‫‪-‬الكبث ‪ :‬وهو حجب المعلومات التي تهدد العقل وبذلك يحجب الشعور والقلق عن‬
‫العقل الواعي فلا يشعر بالذنب أو الإحباط ‪.‬‬
‫‪-‬التعويض ' ‪ :‬يلجا إلى التعويض في جوانبُ أخرى تشعره بالسعادة أو الراحة‪.‬‬
 ‫نتائج نظرية الشخصية‬

‫‪ -‬القذف أو الإسقاط ‪ :‬كأن ينسب مشاكله إلي شخص آخر ‪.‬‬

‫ب ال‬
‫كفشل‬
‫اء؛‬ ‫لجه‬ ‫‪-‬الارتداد أوالنكوص‪ :‬وهو ممارسة سلوك غير ناضج عند‬
‫كماا يوا‬
‫والزعيق ‪.‬‬
‫‪ -‬تشكل رد الفعل‪ :‬وهو أن يتصرف بشكل مخالف عن طبيعته وذلك حتى يغير نظرة‬
‫الناس حول سلوكه المعروف به ‪.‬‬
 ‫الضمصية ‪-‬الرضاء الوظيني ‪-‬الأدات‬
‫‏‪ -١‬يمكن آن نحدد الصفات الشخصية التي تساهم في فعالية الأداء الناتجة ونستخدمها في‬
‫سلوك الأفراد‬ ‫قيع‬
‫وة ف‬
‫تنظم‬
‫المفاضلة بين المتقدمين في الاختبارات الوظيفية وذلك يفيد الم‬
‫وفهمهم وتقليل التكاليف الناتجة عن السلوك الغير مرغوب فيه والتنبؤٌ بردود فعله ‪.‬‬
‫"‪ -‬الشعور بالرضاء ‪ :‬الشخص الذي يميل إلي المنطقية والقواعد المحددة والطاعة‬
‫والاعتمادية سيكون أكثر رضا إذا عمل في القبول والتسجيل ؛ الأرشيف وليس في‬
‫وظيفة باحث فهي تتطلب التفكير والإبداع ‪.‬‬
‫‪ -‬ومن خلال ذلك يمكن إخضاع المتقدمين للوظيفة ل( اختبار الشخصية ) لإعطاء الوظيفة‬
‫المناسب‬ ‫المناسبة للشخص‬
 ‫رالخضخصعية «الرضاء الوقيفني بادا )‬
‫نيجاز‬
‫إ ف‬
‫الرلغبة‬
‫“‪ -‬علاقة الشخصية بالسلوك الإنسحابى ‪ :‬الموظف الذي يشعر بالقلق وا‬
‫والمغامرة سيكون أكثر عرضة لترك منظمته من غيرة ‪.‬‬
‫؛‪-‬الغياب ‪ :‬يمكن تفسيره عن طريق دراسة الصفات الشخصية القلق الزائد و يقظة الضمير‬
‫لدية‬
‫القليمأ ؛خلاق سيكون أكثر شعور بالذنب وأقل‬ ‫لةية؛ وا‬ ‫الي‬
‫ث ع‬‫ميطر‬
‫التس‬
‫‪-5‬الشخص الذي‬
‫واقعية‪ .‬الشخص الذي لم تتطور لدية هذه المرحلة سيكون أقألخلاقاً وأضعف قيماً ‪.‬‬
‫‪ -7‬مراحل الشخصية يمكن أن تفسر السلوك الإنساني في المنظمات فدرجة الرضا الوظيفي‬
‫مىوظف بعد سن ( ‏‪٠‬أحي)اناً‪.‬‬
‫تكاونل لد‬
‫الوحدة الثانية‬

‫الاتجاهات والقيم‬
 ‫‏‪ -١‬تعريف القيم‬
‫"‪ -‬اختلاف القيم عن الاتجاهات‬ ‫‏‪ -١‬معايير تحكم اتجاهات‬
‫وتصرف الافرلاً‬
‫"‪ -‬اختلاف تأثير القيم من القوة‬
‫الضعة‬ ‫الى‬
‫‏‪ -١‬تعريف الاتجاه‬ ‫‪ "-‬تكوين الاتجاهات‬
‫‏‪ ١‬الاستجاية جراعت مين _‬ ‫‪-١‬تحديد‏ الأسباب السلوك ‪.‬‬
‫*‪ -‬احتكاك مع البيئة الخارجية‬ ‫"‪-‬التنبؤ بالسلوك‪.‬‬
‫"‪ -‬قد يختلف الاتجاه مع السلوك‬ ‫“‪ -‬التحكم في السلوك‬
‫؛‪ -‬يتصف بالثبات لكنه قابل للتغير‬

‫اخختتللافاف االقيملقيم عن عن االلااتتججااههااتت‬ ‫"‪-‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‏‪: -١‬أمر مكتسب‬

‫‪:‬‬ ‫‪7102‬‬ ‫ديت‬ ‫الاتجاهات‬ ‫“*‪ -‬خصائص‬

‫؟"‪ -‬حصيلة خبرات‬

‫سس‬ ‫*‪ -‬قابلة للتغير باكتساب خبرات‬
‫*‪ -‬أهمية القيم‬ ‫جديد‬

‫ب‬ ‫‪ 4‬العوامل المؤثرة فى‬

‫؛‪ -‬القيم وسلوك الفرد‬ ‫ياهلات بينية‬
‫الااتج‬
‫ص‬ ‫َ‪.‬‬ ‫‪0‬‬ ‫"‪ -‬عوامل خاصة بالفرد ذاته‬
‫والقيم‬ ‫الاتجاهات‬ ‫مقوقف‬
‫لتعل‬
‫ا ت‬
‫بامل‬
‫“»‪ -‬عو‬

‫‪-8‬كيف تتكون القَيٍ‬ ‫الاتجاهات‬ ‫‪-5‬عناصر‬

‫‏‪ -١‬من خلال التجارب‪.‬‬ ‫‏‪ -١‬استيعاب الموقف‬
‫"‪ -‬نتيجة للتفاعل بين الأفراد‬ ‫الموقف‬ ‫الحساسة تجاه‬ ‫درجة‬ ‫‪5‬‬

‫*‪ -‬سلوكه المترتب علي استعداده‬

‫المسبق تجاه الموضوع‬

‫الف‬ ‫‪ -7‬مصادر‬

‫ٍِ العدات‬ ‫"‪ -‬خصائص القيم‬ ‫“‪ -‬أساليب قياس اتجاهات الأفراد‬ ‫‪-‬‬
‫ل‬ ‫الاتجاهات‬ ‫ب قي‬
‫‏‪ -١‬مقياس التوافق الاجتماعي‬
‫‏‪ ١‬ب‬ ‫"‬ ‫‪ 5‬القيم ليست هدفا ولن معيار‬
‫المجتمع‬ ‫‪-+‬‬ ‫القيم تأثيرها ملزم‬ ‫"‪-‬‬ ‫ا‬ ‫ثر‬ ‫"‪ -‬مقياس‬ ‫للمجتمع‬ ‫العام‬ ‫الرأي‬ ‫تجاه‬ ‫‏‪ -١‬قياس‬

‫‪ -‬الأشارة‬ ‫“*‪ -‬القيم نسبية‬ ‫“*‪ -‬مقياس ليكرت‬ ‫"‪ -‬قياس تجاه العاملين ‪.‬‬
‫*‪ -‬قياس تجاه المستهلكين‬
 ‫د اتات‬
‫ه(والاستعداد المسبق للاستجابة_لبواعث معينة مثل مواقف ‪ .‬أحداث ؛ أفراد ؛ مواضيع ؛شيء ما‬

‫في بعض الأحيان سلوك الفرد لا يتفق مع اتجاهاته وذلك يكون نتيجة الفرض عليه كالمملوك؛‬
‫‪.‬‬ ‫المرؤوس‬

‫اتجاه الفرد يتكون ‪١‬نتيجة‏ احتكاكه ببيئته الخارجية وما بها من مؤسسات رسمية وغير رسمية ‪.‬‬
‫وبالرغم من أنهباا تتلصفثبات إلا أنها ممكن التعديل فيها ‪.‬‬
 ‫تكوين الاتجاهات‬
‫فهم اتجاه الفرد يسهل آلاتي ‪:‬‬
‫‪-١‬تحديد‏ الأسباب التي تدفعه إلى سلوك معين ‪.‬‬
‫"‪-‬التنبؤ بسلوكه إذا عرفت اتجاهاته ‪.‬‬
‫*‪ -‬التحكم في السلوك عن طريق إحداث التغيير ‪.‬‬

‫اتجاهات الفرد ونعرف أثرها علي سلوكه يتطلب‬ ‫نرسح ولل‬

‫‪-‬وحتى ند‬
‫‪.‬‬ ‫معرفة الكثير عن بيئته التي أمدته بالخبرات والتجارب‬
‫ومعارف‬ ‫معلومات‬ ‫شيء لابد أن يتلقى‬ ‫سليم عن آي‬ ‫اتجاه‬ ‫يكون الفرد‬ ‫‪ -‬وحتى‬
‫‪.‬‬ ‫صحيحة‬ ‫تكون‬ ‫وأن‬ ‫مختلفة‬ ‫مصادر‬ ‫من‬
 ‫خصائص الاتجاهات‬

‫‏‪ -١‬أمر مكتسب‬

‫"‪ -‬حصيلة خبرات‬
‫؟"‪ -‬قابلة للتغير باكتساب خبرات جديدة‬
 ‫الحوامل المؤثرة في الاتجاهات‬
‫بيئية ‪:‬‬ ‫عوامل‬
‫الثقافية التي يتفاعل معها الفرد ( الأسرة ‪ -‬المدرسة ‪-‬‬ ‫البيئة‬
‫الأعلام ‪-‬العادات والتقاليد ) ‪.‬‬
‫عوامل خاصة بالفرد ذاته ‏‪٠‬‬
‫تجاربه ‪ -‬خبراته ‪ -‬تعليمة ‪ -‬ثقافته ‪ -‬إدراكه ‪ -‬قدرته على‬
‫التحليل ‪ -‬مدي استقلاليته ‪.‬‬
 ‫العوامل المؤثرة في الائجاهات‬

‫عوامل تتعلق بالموقف ‪:‬‬

‫الشخص يأخذ موقف إيجابي نحو كل المواقف والأشخاص‬
‫إشباع رغباته؛ ويتخذ موقف مضاد‬ ‫المساهمين إيجابيا في‬
‫من الأشياء التي تعيق من تحقيق أهدافه مما يجعله يأخذ‬
‫اتجاه سلبي العدوانية وإعادة المحاولة أو الانسحاب ‪.‬‬
‫معناصر الانجاهات‬
‫استيعاب الموقف‬ ‫‏‪١‬‬
‫درجة الحساسية تجاه الموقف‬ ‫"‪.‬‬
‫سلوكه المترتب على استعداده المسبق تجاد الموضوع‬ ‫"‪.‬‬
 ‫تغيير الانتجاهات‬
‫‪ -١‬ارتقاء مستوى التعليم والثقافة‪. ‎‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪ "-‬التجديد والتحديث‪‎‬‬

‫"‪ -‬تجارب وخبرات جديدة ‪.‬‬

‫؛‪ -‬أهداف الجهاز الإداري المغايرة لأهدافه ‪.‬‬
‫‪ -٠‬تغيير المعلومات والحقائق المبنى عليها الاتجاه‪. ‎‬‬
‫‪ 7-‬انضمامه لجماعات غير رسمية لها أهداف غير أهدافه ‪.‬‬
‫‪ -١‬ما يقدم من إعلام ودعاية‪. ‎‬‬
‫‪ +-‬تغيير الظروف ورغبته في إشباع رغبات جديدة تختلف عن السابقة بمعني ( إحلال تجاه‬
‫سلبي مثلا محل تجاه إيجابي ) ‪.‬‬
 ‫قياس الاتجاهات‬
‫( رأى عام ؛ عاملين ؛ مستهلكين ) ‪:‬‬
‫عن طريق ‪ :‬التعرف علي العوامل المساعدة في تكوين الاتجاه والتنبؤ بسلوك الفرد والتحكم فيه ‪.‬‬

‫تختلف الأساليب باختلاف الأهداف المنشودة ‪:‬‬

‫‪ -١‬قياس تجاه الرأي العام للمجتمع‪. ‎‬‬
‫‪ "-‬قياس اتجاه العاملين ‪.‬‬
‫“*‪ -‬قياس اتجاه المستهلكين ‪.‬‬
‫ويعتمد نجاح قياس اتجاهات الأفراد سواء استخدموا المقابلة الشخصية ؛ الاستقصاء ؛ الملاحظة‬
‫على دقة التصميم والموضوعية‬
 ‫خط قياس اتجاهاتلاد‬

‫‪-١‬مقياس‏ ثر ستون ‪ :‬يتكون من ( مجموعة من العبارات‬

‫الإيجابية‬ ‫من‬ ‫ويتدرج‬ ‫‪.‬‬ ‫معين‬ ‫موضوع‬ ‫نحو‬ ‫الأفراد‬ ‫اتجاه‬ ‫لقياس‬
‫المطلقة إلي السلبية المطلقة ‪.‬‬
 ‫أساليب قياس اتجاهات الأفراد‬
‫ترغب المنظمة معرفة اتجاهات العاملين نحو نمط القيادة المتبعة فتقوم بالتالي ‪:‬‬
‫العبارات لمعرفة آراء العاملين واتجاه أسلوب القيادة ‪.‬‬ ‫‪ -‬تصميم مجموعة من‬
‫الخبراء للتأكد من وضوحها وسهولتها‬ ‫‪ -‬عرض هذه العبارات علي مجموعة من‬
‫يل‬
‫و اي‬
‫أ من‬
‫توها‬
‫وخل‬
‫إعطاء كل عبارة القيمة التي تناسبها علي المقياس؛ ثم يحسب متوسط القيم‬
‫‪.‬‬ ‫رة‬ ‫اكل‬
‫بة ل‬
‫ععطا‬
‫الم‬
 ‫أساليب قياس اتجاهات الأفراد‬
‫‏‪ *- ٠‬مقياس ليكرت ‪ :‬مجموعة من العبارات تتعلق بآراء الفئة‬
‫موضع الدراسة حول موضوع معين ‪.‬‬
‫‪ -‬هو من أكثر المقاييس استخدام لأنه يعطى حرية للرأي في‬
‫اختيار تعابير تتفق مع ميوله مثل‬
‫( موافق بشدة ) ؛ ( موافق ) ؛ ( لا أدرى ) ؛‬
‫( غير موافق ) ؛ ( غير موافق بشدة ) ‪.‬‬
 ‫ثانيا و« التجحم)‬
‫تعريف القيم ‪:‬‬
‫المعيار الذي يحكم تصرفات واتجاهات الأفراد نحو مواضيع و مواقف ؛ معتقدات ؛ أحكام ‪.‬‬
‫وتصديق الفرد بما هو صح أو خطاًء؛ مقبول أو غير مقبول‪.‬عدل أو غير عدل‪ .‬مرغوب فيه أو غير‬
‫مرغوب ومقارنة النفس بالغير ومحاولة التأثير فيهم ‪.‬‬
‫الأفراد؛‪ .‬وأخرى لها تأثير قوي‪.‬‬ ‫‪ -‬هناك قيم لها تأثير بسيط على‬
 ‫اختلاف القيم عن الاتجاهات‬
‫الاتجاهات ‪ :‬وهي الميل أو الاستعداد المسبق‬
‫للاستجابة لبواعث معينة وأحداث حدثت في الماضي‬
‫‪ .‬وهشي تعتمد على قيم الفرد وتزداد قوة بها ‪.‬‬
 ‫أهمية القيم‬
‫‪0‬‬
‫ب‬ ‫ب‬

‫إلى الأفراد والجماعات‬ ‫دهاير‬

‫م ب‬
‫ايلينظر‬
‫‏‪ -١‬تؤثر القيم الشخصية على الطريقة الت‬
‫لذا فالعلاقات الشخصية تتأثر بقيم الفرد‪.‬‬
‫"‪ -‬تؤثر على إدراكه للمواقف والمشاكل التي يواجهها‪.‬‬
‫“‪ -‬تؤثر قيم المدير على قراراته لحل المشاكل‪.‬‬
‫؛‪ -‬تحدد القيم أخلاقيات العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تحدد القيم المعايير والأنماط السلوكية والمقبول والمرفوض منها‪.‬‬
‫‪ -‬تلعب دورا في تحديد مستوى الإنجاز‬
‫‏‪ -١‬تمثل قيم الشخص الأساس الذي يبني عليه قراره‪.‬‬
‫القيم وسلوك الفرد‬
‫مه‪.‬‬
‫‏‪ -١‬الشخص الذي يتخذ القرار يختار القرار الذي يتقفقي مع‬
‫يففيية التعامل مع الأخرين‪.‬‬ ‫كشخص‬
‫"‪ -‬القيم توجه ال‬
‫مامنسكها‪.‬‬
‫تيد‬
‫”‪ -‬التزام الجماعة بقيم معينة يز‬
‫‪ -4‬الالتزام بالقيم يسهل مهمة الجماعة‪.‬‬
‫هم‪.‬‬
‫كنبؤ‬
‫للىوالت‬
‫سة ع‬
‫بنظم‬
‫‪ -‬معرفة قيم الأفراد يساعد الم‬
‫ظودي قيممية قد يختلف عن التطبيق الفعلي لهذه القيم‪.‬‬
‫"‪ -‬القتولنبوج‬
‫‏‪ -١‬وجود القيم المشتركة تعطي دافع لتحقيق الأهداف‪.‬‬
‫‪-‬القيأمفراد تؤثر في إدراكهم؛ وطريقة تفكيرهم‪.‬‬
‫‪ -4‬عند انتماء الفرد لمجموعه يكون محكوما بقيم هذه المجموعة‪.‬‬
 ‫كيفية تكون القيم‬
‫يب‬ ‫ليا‬
‫‏‪٠‬‬

‫تنبع القيم من التجارب التي يعتقد الإنسان بصحتها وتمثل القاعدة التي تبنى‬
‫عليها القيمة؛ وحتى تنبع القيم من هذه التجارب لابد من توافر الشروط‬
‫الآتية‪:‬‬
‫‏‪ .١‬اختيار الموقف المرغوب بحرية وليس عن طريق اكراه‬
‫"‪ .‬وجود أكثر من خيار ليقوم بالمقارنة بينهم ‪.‬‬
‫"‪ .‬اتخاذ الموقف المعتمد على التحليل والتفكير العميق “للترسيخ القيم ‪.‬‬
‫؛‪ .‬الشعور بالراحة والقناعة بالقيم ‪.‬‬
‫‏‪ .٠‬التأكيد على أهميتها والدفاع عنها والدعوة لتبنيها‬
 ‫قونيم‬
‫ايةل تك‬
‫كيف‬
‫با‬ ‫>‬

‫كاسها على السلوك ‪.‬‬ ‫‪-‬الاي‬

‫ندع من‬
‫‪ -‬ملازمتها للفرد في كل مكان وزمان ‪.‬‬
‫‪-‬تتكون القيم من الأتي ‪:‬‬

‫التجارب‪.‬‬ ‫لنال‬
‫خم‬‫‏‪-١‬‬
‫القيم‪.‬‬ ‫"‪ -‬نتيجة للتفاعل بين الأفراد يؤدي إلى رسوخ‬
 ‫مصادر القيم‬
‫‪ -١‬من الإطار الثقافي‪. ‎‬‬
‫‪ "-‬القيم أساسها العادات والخبرة السابقة ‪.‬‬
‫"‪ -‬اختلاف متطلبات الحياة يصحبه اهتزاز في القيم‬
‫؛‪ -‬التغيرات الثقافية المتلاحقة التي تميز بها عالم اليوم‬
‫‪ -8‬الدين ‪.‬‬
‫‪ -١‬المجتمع‪. ‎‬‬
‫‪ -١‬الأسرة‪. ‎‬‬
 ‫خصائص القيم‬
‫‏‪ -١‬القيم ليستهدفا و لكنها تعتبر معيارا للمفاضلة‪.‬‬

‫"‪ -‬للقيم قوة تأثير على الفرد ما يوصلها لدرجة الإلزام‪.‬‬

‫النسبي‪( .‬اختلاف الأجيال )‬ ‫طيار‬
‫إ ف‬
‫املتبقى‬
‫“‪ -‬القي‬
‫الفصل السابع‬

‫القيادة والقوة‬

‫القيادة والقوة‬

‫التنظيمي‬ ‫إدارة السلوك‬ ‫‏‪٠١.١5‬‬

 ‫‪ .‬مفيوم القيادة‬

‫‪ -‬النظرة الشمولية للقيادة‬

‫نظرية القيادة‬
‫‪-‬نظرية السمات‬
‫نظربة الشبكة الادارية‬
‫النظرة الموقفية ‪ -‬مكونات القيادة الموقفية‬
‫المستويات الثلاث للتحكم في القائد‬
‫الملائمة بين اسلوب القيادة والتحكم الموقفي‬
‫أهمية القيادة في منظمات الاعمال‬
‫الفصل السابع ‪ :‬القيادة والقوة‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫‪.‬‬

‫يهتم المديرين عادة بإيجاد ظروف‬

‫عمل صحية لأنهم يوقنون أن تحقيق‬
‫الأهداف لا يتم إلا عن طريق الجهد‬

‫البشري ‪ .‬لذلك كان لابد من عملية‬

‫التأثير على سلوك هؤلاء العاملين‬
‫حتى تتحقق الأهداف وهذا يتطلب‬

‫قيادة مؤثرة وفعالة‪..‬‬

‫التنظيمي‬ ‫السلوك‬ ‫إدارة‬ ‫‏‪٠.١/5‬‬
 ‫القيادة والقوة‬
‫مفهوم القيادة‪:‬‬

‫عملية التأثير على سلوك الآخرين ( أفراد أو جماعات )‬

‫لتحقيق أهداف محددة‪.‬‬

‫التأثير الذي يمارس بين الأشخاص ويوجه من خلال عملية‬

‫الاتصالات نحو تحقيق هدف أوأهداف محجددة‪.‬‬

‫وتعرف بأنها القدرة على التأثيرني جماعة كي تتعاون لتحقيق‬

‫هدف تشعر بأهميته"‬
‫اذاً التأثيرهو جوهر عملية القيادة الإدارية‪ .‬ويتم التأثير على‬

‫السلوك من خلال وسائل مباشرة وغيرمباشرة‪.‬‬

‫ويكون ماصلدرتأثيررسميا من خلال سلطة المركز الوظيفي؛‬
‫يكون غيررسسدي من خلا المعرفة والخبرة‪ ..‬السلوك التنظيمي‬ ‫‪. .‬وقد‬
 ‫القيادة والقوة‬
‫النظرة الشمولية للقيادة‪:‬‬

‫القيادة ليست القائد فقط» بل بنظرة شمولية وفق النظرية‬

‫جوانب الهيق ‪:‬ائد والأتباع‬ ‫لهااث‬
‫ثن ل‬
‫التفاعلية في القيادة فإ‬

‫والموقف‪.‬‬
‫إن عملية القيادة في التنظيم هي نتيجة تفاعل بين القائد‬
‫والتابعين وتتحدد بمتغيرات الموقف المحيط ؛ كالبيكل التنظيي‬
‫والمناخ التنظيمي السائد‪ .‬والوضع المالي للمنظمة وغيرها‪.‬‬

‫يميل الأشخاص للانقياد وراء من يعتقدون أنه يشبع حاجتهم‬

‫أناه‬ ‫الناس‬ ‫يعتقد‬ ‫عتدما‬ ‫قائدا‬ ‫الشخص‬ ‫ويصبح‬ ‫ومتطلباتهم‪.‬‬

‫واحتياجاتهم‪.‬؛ وكلما ابتعد القائد عن تحقيق أهداف ورغبات‬

‫‪5‬‬ ‫إدارة السلوك التنظيمي‬ ‫‏‪٠١١‬‬ ‫م‪/‬‬
‫واحتياجات التابعين كلما قتلأثيره عليم‪.‬‬
 ‫القيادة والقوة‬

‫القوة‪:‬‬

‫القوة حسب ماكس فيبرهي ‪" :‬احتمال فرض ارادة شخص ما على‬
‫ارادة وسلوك شخص آخر"‪.‬‬
‫أوهي " قدرة الحصول على التأثيرالمطلوب"‪.‬‬

‫القوة هنا تتطلب وجود شخصين أوأكثم رحتى يمكن ملاحظتها‬

‫والشعوربها‪.‬‬
‫القوة عنصر أساسي للقيادة‪ .‬وهي الوسيلة الأساسية للتأثيرعلى‬
‫السلوك‪ .‬ويدونها لايمكن للقيادة تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫عدم ممارسة القوة من قبل القائد لاينفي وجودها‪ .‬إذ أنها‬

‫ٍ‬ ‫‪:‬عنصر أسامي لتحقيق الأهداف في حال فشل الاستمالة والإقناع ‪.‬‬
 ‫القيادة والقوة‬

‫مصادرالقوة‪:‬‬

‫تنبع القوة في القيادة من مصادرمتعددة ويمكن‬

‫تصنيفها تحت مصدرين رئيسين هما‪:‬‬

‫أولا‪ :‬قوة المركز( اجتماعي أووظيفي)‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬قوة الصفات الشخصية‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫التنظيمي‪‎‬‬ ‫إدارة السلوك‬ ‫‪٠١.١5‬‬

 ‫القيادة والقوة‬

‫مصادرالقوة‪:‬‬

‫أولا‪ :‬قوة المركز( اجتماعي أووظيفي) ‪ :‬ويشمل ‪:‬‬

‫القوة الشرعية أوالقاتونية‪ :‬وتنبع من المصدرالوظيفي الرسمي‬ ‫‏‪١‬‬

‫بب‬‫نغله‬
‫مء ش‬
‫لخصلاثنا‬
‫وسلطته الرسمية‪ .‬ويمتلكبا الش‬
‫ويفقدها بفقدانه‪.‬‬

‫قوة المكافأة‪ :‬وتنبع من امتلاك القائد لقرارمنح الاحفوزوالمكافآت‬

‫سواء كانت مادية أموعنوية‪.‬‬

‫"‪ .‬القوة القسربة‪ :‬وتقوم على التخويف والإكراه والقسر واستخدام‬

‫العقوبات كوسيلة للتأثير‪.‬‬
‫قوة المعلومة‪ :‬يمتلك القادة المعلومة أكثرمن غيرهم ويذلك‬ ‫‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫قباطاع بصحة‬

‫تقا‬
‫انت‬
‫لاي‬
‫"يؤثرون من خلالها على سلوك الاتباع‪ ,‬اذ‬
 ‫القيادة والقوة‬
‫مصادرالقوة‪:‬‬

‫ثانياً‪ :‬قوة الصفات الشخصية‪ :‬ويشمل ‪:‬‬

‫‏‪ ١‬قوة الخبرة‪ :‬وبطلق عليه قوة العلم والمعرفة‪ .‬حيث يؤثرمن يحمل‬
‫حلول‬ ‫جلىاد‬
‫ي ع‬
‫إرته‬
‫الخيرة والمعرفة على سلوك الآخرين لأيمانهم بقد‬
‫للمشاكل التي يوجهونا‪.‬‬
‫قوة الإقناع‪ :‬وتعتمد على قدرات الشخص الإقناعية‪ .‬وحكمته‬ ‫"‪.‬‬
‫ومتطقه واسلويه في طرح الآراء‪.‬‬
‫"‪ .‬القوة المرجعية‪ :‬والتي تأتي من خلال انجذاب الشخص المتأثربالقائد‬
‫خلال اعجابه بقيمه ومعتقداته واهتماماته‪.‬‬
‫من‬

‫قوة الشخصية‪ :‬ومصدرها جاذبية القائد‪.‬؛ وصفاته الشخصية‬ ‫؛‪.‬‬

‫كالشجاعة والاقدام والصدق والعدل‪ .‬والأمانة وغيرها من الصفات‬

‫‪9‬‬ ‫إدارة السلوك التنظيمي‬ ‫البشخصية‪.‬‬

 ‫القيادة والقوة‬
‫نظريات القيادة‪:‬‬
‫‏‪ ٠‬انحصر التفكير التقليدي في نظريات القيادة حول ثلاثة‬
‫الذي تبنى مؤيدوه‬ ‫الشخصي‬ ‫الاول وهو المدخل‬ ‫مداخل‬

‫خصائص وصفات الشخصية القيادية كمحدد وحيد للقيادة‬

‫ومنه جاءت نظرية الرجل العظيم وكذلك نظرية السمات‪.‬‬

‫مدخل الخصائص الموضوعية التي تصف‬

‫والمدخل الثاني هو‬
‫والظروف التي تواجه القيادة ومنه‬ ‫مووقف‬
‫ل ا‬
‫اركز‬
‫طبيعة الم‬
‫جاءت نظرية الموقف‪ .‬والمدخل الثالث هومدخل العلاقات‬
‫التبادلية الذي يقوم على التفاعل الذي يحدث بين القائد‬
‫ومرؤوسيه حيال المو اقف المختلفة وهو ما ينتج عنه النظرية‬
‫التفاعلية التي تعتبرنقطة التقاء بين المدخلين السابقين‪.‬‬

‫وعموما يمكن ايراد نظريات القيادة كما في الشكل المقابل‪.‬‬

‫‪01‬‬ ‫إدارة السلوك التنظيمي‬ ‫‏‪٠١‬‬ ‫م‪/‬‬
 ‫القيادة والقوة‬

‫نظرية السمات‪:‬‬

‫تسمى كذلك بنظرية الرجل العظيم (‪ )18636 0808‬باعتبار ان‬ ‫*‬

‫القائد رجل عظيم له خصائص قيادية وراثية‪.‬‬

‫والصفات الشخصية‬ ‫تبنوا الخصائص‬ ‫مؤيدو هذا المدخل‬

‫‪1‬‬ ‫كمحدد وحيد للقيادة مثل الذكاء والطموح وقوة الشخصية‬

‫‪1 1‬‬ ‫والشجاعة والثقة بالنفس‪.‬‬
‫هذه الخصائص والصفات التأثيرية على الاخرين فريدة ومجبول‬ ‫*‬
‫علها القائد وليامكن اكتسابها بأي طريقة‪.‬‬

‫اثبتت الوقائع أن هناك قادة يملكون تلك الصفات لكنهم لم‬ ‫‏»‪٠‬‬
‫يحققوا نجاحا يذكر‪ .‬وهناك آخرون لا يملكون أياً من هذه‬

‫‪11‬‬ ‫إدارة السلوك التنظيمي‪‎‬‬ ‫‪٠١١.‬‬

 ‫القيادة والقوة‬

‫نظرية السمات‪ :‬عيوبها‪:‬‬

‫بنيت على فكرة الأسلوب الاستبدادي في القيادة‪.‬‬ ‫ك‪٠‬‏‬

‫الكثيرمن السمات التي حددتها النظرية موجودة لدى‬

‫ية‬
‫ص في‬
‫خ كلها‬
‫شجتمع‬
‫كاللناس‪ .‬ومن الصعب أن ت‬
‫واحدة‪.‬‬

‫النظرية بعيدة عن الواقع فيتاك قادة ناجحون لم‬

‫تتوفرفهم كل السمات التي حددتها‪.‬‬

‫لم تحدد النظرية الأهمية النسبية للسمات‪.‬‬ ‫*‬

‫‪21‬‬
‫‏‪ ٠‬ركزت على القائد واهملت المرؤوسين والبيئة‬
‫إدارة السلوك التنظيمي‬ ‫‏‪٠١‬‬ ‫م‪/‬‬

‫‏‪١‬‬ ‫)ل‬
 ‫والقوة‬ ‫القيادة‬

‫نظرية القيادة والقوة والسلطة‪:‬‬

‫صنفت القيادة وفق استخدام القادة للقوة والسلطة‬

‫الى ثلاثة أنماط هي‪:‬‬

‫ومن أبرز‬ ‫‏‪ .١‬القيادة الاستبدادية التسلطية ‪:‬‬
‫خصائصها‪:‬‬

‫‏‪ ٠‬القرارات مركزية‪.‬‬

‫الاتصالات هابطة في شكل أوامر‪.‬‬ ‫‏‪٠‬‬

‫العقاب هوالوسيلة للمخالفين‪.‬‬ ‫©*‬

‫يا‬ ‫حي‬ ‫"‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ٍِ‬
‫ام‬
‫النمط ينظر للعامل‬ ‫هذا‬
‫وفق نظرية ‪ 0 0‬السلوك التنظيمي‬
‫‪3‬‬
 ‫القيادة والقوة‬

‫نظرية القيادة والقوة والسلطة‪:‬‬

‫"‪.‬القيادة الديموقراطية‪ :‬ومن أبرز خصائصها‪:‬‬

‫القرارات والسلطة تشاركية‪.‬‬

‫الاتصالات والمعلومات متبادلة‪.‬‬ ‫©‬

‫التحفيزالإيجابي هوالسائد‪.‬‬ ‫‏‪٠‬‬

‫هذا النمط ينظرللعامل وفق نظرية‪(1). ‎‬‬ ‫‪٠‬‬

‫‏‪ ٠‬يتيح للعاملين تطوير مهاراتهم وقدراتهم‪.‬‬

‫‏‪ ٠‬صنع القرار قد يأخذ وقتاً أطول نتيجة المشاورات‬

‫‪/‬‬ ‫لكنه أسرع في التطبيق‪.‬‬
‫‪41‬‬ ‫التنظيمي‬ ‫السلوك‬ ‫إدارة‬ ‫‏‪٠.١/5‬‬
 ‫نظرية القيادة والقوة والسلطة‪:‬‬
‫؟‪ .‬القيادة الحرة‪ :‬ومن أبرزخصائصها‪:‬‬

‫تستخدم القوة بقدر ضئيل ‪.‬‬

‫مسؤولية جماعية ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫ظمة‬
‫نةتغير‬
‫مادل‬
‫اتصالات متب‬
‫القيادة تتدخل للتنسيق ‪ -‬الإمداد بالمعلومات‬
‫‪-‬توجيه ‪ -‬دعم النشاطات ‪.‬‬
‫القيادة تبقى خارج نطاق السلطة ‪.‬‬
‫التابعون داخل نطاق السلطة‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪51‬‬ ‫التنظيمي‬ ‫إدارة السلوك‬ ‫‏‪٠١.١5‬‬
 ‫نظرية الشبكة الإدارية‪:‬‬
‫هذه النظرية قامت على‬
‫‪1‬‬ ‫ع»ادا‪5‬‬ ‫أبحاث بليك وموتون‬

‫ل‬ ‫‪ 00001‬ه عام ‪1951‬م وهي‬

‫‏‪١‬‬ ‫ان السلوك القيادي يأخذذ | ( قاادنرق)‬

‫‪1‬‬ ‫جا‬ ‫ل‬
‫الاتماه‬ ‫شم ‪/‬‬ ‫(‬ ‫الامتما ‏‪ ١‬انطااي‬ ‫الاتجاهين‪:‬‬ ‫احد‬
‫بالعامل‬ ‫ل ا ‪1‬‬ ‫يسيع‬
‫‏‪١‬‬ ‫فلا‬ ‫ا م‬ ‫او | دارة الجودة الشاملة‬ ‫وحاجياتهم‪.‬‬ ‫بالعاملين‬
‫‪,‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ا‬ ‫لتحقيق‬ ‫بالعمل‬ ‫الاهتمام‬

‫‪:‬‬ ‫‪. 1‬‬ ‫ا ل‬ ‫اهداف المنظمة‪ .‬في إطار‬

‫‪5 0‬‬ ‫ا‬ ‫‪0‬‬ ‫>‬

‫‪,‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫لا‬ ‫عددا‬ ‫يوجد‬ ‫الشبكة‬

‫‪1‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫|‬ ‫‪1‬‬ ‫‪/‬‬ ‫أ‬ ‫السلوك‬ ‫أنماط‬ ‫من‬ ‫يحصى‬
‫الأهتمام بالعمل‬
‫الإداري يتحدد كل منه بدرجة‬
‫‪61‬‬ ‫إدارة السلوك التنظيمي‬ ‫‏‪٠١‬‬ ‫م‪/‬‬

‫على كل من البعدين‪.‬‬
 ‫‏(‪: )٠١5‬‬ ‫اتلمطإداري‬
‫ال‬

‫تمثل هذه النقطة اهتماماً‬

‫حساب‬ ‫على‬ ‫بالإنتاجج‬

‫العنصر البشري‪.‬‬
‫المدراء متسلطون ويهتمون‬
‫فقط بالعمل‪.‬‬
‫( قاد الفريق )‬
‫الاهتمام‬
‫النغط القيادي‬ ‫المدير‬ ‫من‬ ‫الاتصالات‬
‫بالعامل‬ ‫الذي يجب ابا في‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫ولا يوجد اهتمام بشعور‬

‫بعااملحينت ويلااجاتهم‪.‬‬
‫ال‬
‫رعية‬
‫ظ م‬
‫ننمط‬
‫يتفق هذا ال‬
‫(*)لمكريجور‪.‬‬

‫‪71‬‬ ‫إدارة السلوك التنظيمي‬ ‫‪٠.١/5‬‬

 ‫النمط الإداري (‪:)1.9‬ي‬

‫هذا النمط بالآتي‪:‬‬ ‫يتصف‬

‫إهتمام عالي بالعنصر‬

‫أقل‬ ‫واهتمام‬ ‫البشري‬

‫بالإنتاج‪.‬‬
‫يقوم على افتراض أن‬
‫بين‬ ‫تناقض‬ ‫هناك‬
‫( قاد الفريق )‬ ‫التنظيمية‬ ‫الاحتياجات‬
‫الاهتمام‬
‫النغط القيادي‬
‫والإنسانية‪.‬‬
‫بالعامل‬ ‫الذي يجب ابا في‬ ‫يُطلق على هذا النمط‬ ‫©‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫المديرالاجتماعي‪.‬‬
‫> الاتصالات في غالها غير‬
‫ذا‬

‫رسمية‪.‬‬
‫الأول موجّه‬ ‫الاهتمام‬
‫نحو خلق التآلف وقليل‬
‫من الجهد موجه نحو‬
‫إدارة السلوك التنظيمي‬ ‫‪“-‬الإنجاز وتحقيق الأهداف‪.‬‬
 ‫والقوة‬ ‫القيادة‬ ‫‏(‪: )٠١١‬‬ ‫النمط الإداري‬

‫يتصف هذا النمط بالآني‪:‬‬

‫بالإنتاج‬ ‫قليل الاهتمام‬

‫يي‬ ‫الربٌ‬ ‫‪.‬‬ ‫وا‬
‫‪8‬ج‬
‫لي‬
‫ودم !‪1‬‬ ‫ِ‬ ‫ًِ‬
‫‪1‬‬ ‫‪ /‬حمتّ ‏‪١١‬‬ ‫‪5‬‬
‫الاهتمام الرئيسي موجّه‬
‫حَّهدْ‬ ‫ال‬
‫تشغ‬ ‫نحو‬
‫‪1‬‬ ‫‪« :‬قامة ]|‬
‫المصلحة الشخصية‪.‬‬
‫‏‪١‬‬
‫بسب‬ ‫(قاد الفريق)‬ ‫|‬
‫َ‬ ‫اقب ِ‬ ‫‪1‬‬ ‫يشارالى هذا النمط بالإدارة ‪ |.‬لبطلدي‬ ‫‪4‬‬
‫الاهتمام‬ ‫أ‬
‫"‬ ‫اللياباي‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫و‬
‫بالعامل‬ ‫امه‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الخاملة حيتت انها صف‬

‫‪5‬‬ ‫بالسلبية‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ل‬ ‫‪7‬‬
‫‪6 2‬‬ ‫"م‬
‫ليدم ا‬

‫‪1‬‬ ‫نطاق ‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‏‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫‪1‬‬ ‫المحافظة‬ ‫قائم على‬ ‫السلوك‬ ‫‪0‬‬

‫الاهتمام بالعمل‬
‫إدارة السلوك التنظيمي‬ ‫‪,‬علي الأوضاع القائمة‪.‬‬
‫‪8‬‬
 ‫النمط الإداري (‪: ).5‬‬

‫يتصف هذا النمط بالآتي‪:‬‬

‫هذه النقطة تمثفل‬
‫منتصف الشبكة الإدارية‪.‬‬
‫تفترض أن الفرد شخص‬
‫( قاد الفريق )‬ ‫الى‬ ‫يس‬ ‫عملي‬
‫النغط القيادي‬
‫الاهتمام‬

‫بالعامل‬ ‫الذي يجب ابا في‬ ‫غيرات‬

‫متبين‬
‫اتولازن‬
‫ال‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫المتضادة‬
‫تناج‬
‫إزنن بي‬
‫لتوا‬
‫ا م‬
‫نمط‬
‫‪<< 4‬سر <> مجر‬
‫‪١2‬‬
‫م‪‎‬‬ ‫القيادة‬ ‫|‬
‫ا‬

‫‏‪١‬‬
‫والعنصرالبشر‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪/‬‬ ‫أ‬ ‫يُعرف هذا النمط بالإدارة‬
‫جو‬

‫إدارة السلوك التنظيمي‬ ‫ا‬

‫ذنة‪.‬‬

‫‪02‬‬
 ‫النمط الإداري (‪: )5:4‬‬

‫يتصف هذا النمط بالآتي‪:‬‬

‫يُظبرالمديرقدرا أكبرمن‬

‫والعنصر البشري معا‪.‬‬

‫يفترض عدم وجود تعارض بين‬
‫الاحتياجبات التنظيمية‬
‫( قاد الفريق )‬
‫الاهتمام‬
‫النغط القيادي‬ ‫والإنسانية‪.‬‬
‫بالعامل‬ ‫لنيا يجببا في‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫يُطلق على المديرالقائتد‬
‫الجماعي‪.‬‬

‫‪ ٠‬الاتطصالات متبادلة‪. ‎‬‬

‫اتخاذ القرارمسؤولية مشتركة‬

‫بين المديروالعاملين‪.‬‬
‫رحج بو اا‬ ‫ص‬
‫‪12‬‬ ‫إدارة السلوك التنظيمي‬ ‫يتفق مع نظرية (‪ )7‬لمكريجور‪.‬‬
 ‫القيادة والقوة‬
‫التظرية الموقفية‪:‬‬

‫و عدم وجود أسلوب نموذجي للقيادة صالح‬

‫لكل الحالات والمواقف‪.‬‬
‫ويرقف‪.‬‬
‫ليمبتغ‬ ‫يتغير الأسلوب الق‬
‫اياد‬ ‫و‬

‫نموذج فيدلر للقيادة الموقفية‪:‬‬

‫نجاح القائد يعتمد على عاملين هما ‪:‬‬
‫ريقة المتبعة في‬ ‫لدةط (‬ ‫* أسلوب ال‬
‫اقيا‬
‫التعامل )‬
‫التحكم الموقفي ( درجة تحكم القائد في‬
‫الموقف )‪.‬‬
‫نجاح القائد يعتمد على قدر التوافق‬

‫‪1‬‬ ‫والانسجام بين العاملين‪.‬‬

‫إدارة السلوك التنظيمي‬ ‫ا‬

‫‪2‬‬
 ‫القيادة والقوة‬ ‫مكونات القيادة الموقفية‪:‬‬

‫حدد فيدلر ثلاث مكونات رئيسية تؤثر على التحكم والتأثير على المواقف في‬
‫مجال العمل‪:‬‬
‫‏‪ .١‬العلاقة بين القائد والمجموعة‪ :‬ويتعلق بدرجة الدعم التي يتلقاها القائد من‬
‫المجموعة حيث أن القائد الذي يحظى بدعم المجموعة لا يحتاج الى‬
‫الاعتماد كثيرًا على بقية العوامل الاخرى كقوة المنصب لأن المجموعة تتقبل‬
‫قرارات القائد وتسعى للإنجاز‪.‬‬

‫"‪ .‬هيكلية العمل‪ :‬يعنى درجة وضوح الإجراءات والأهداف فعندما يكون هناك‬

‫تفاصيل أدق في المهمام تكون هناك فرصة أكبر للإنجاز‪.‬‬

‫"‪ .‬قوة المنصب‪ :‬يحصل القائد من مركزه الوظيفي على السلطة التي تمنحه‬

‫‪32‬‬ ‫‪.‬‬ ‫املين‬

‫ااولنع كل‬
‫حق‪ :‬المكافأة أو العقاب لموظفيه ولا تضمن تع‬
 ‫القيادة والقوة‬

‫المستويات الثلاثة للتحكم في القائد‪:‬‬

‫المجموعة‪ .‬والمهام هنا‬ ‫يتمتع القائد بدعم‬ ‫العالي‪:‬‬ ‫‏‪ .١‬التحكم‬

‫كما يتمتع القائد بتأثير قوي ناتج‬ ‫محددة وكل واحد يعرف دوره‪.‬‬

‫من منصبه الوظيفي الذي يُمكنه من استخدام القوة والمكافأة ‪.‬‬

‫"‪.‬التحكم المعتدل ‪ :‬يُطلق عليه التحكم الوسط ويتمتع القائد هنا‬

‫بدعم وتأييد من المجموعة‪ .‬لكن الممهام هنا غير واضحة وغير‬
‫محجدده‪.‬‬

‫كما لا‬ ‫”‪ .‬التحكم الضعيف‪ :‬لا يمتلك القائد دعم المجموعة‪.‬‬
‫يتمتع القائد بسلطة رسمية من مركزه الوظيفي‪.‬‬

‫‪42‬‬ ‫التنظيمي‬ ‫السلوك‬ ‫إدارة‬ ‫‏‪٠.١/5‬‬

 ‫القيادة والقوة‬

‫الملائمة بين أسلوب القيادة والتحكم الموقفي‪:‬‬

‫وضع فيدلرفي تموذجة الملاءمة المناسبة بين أسلوب‬

‫القيادة وبين التحكم الموقفي كما يأتي‪:‬‬

‫القيادة ذات الدافعية للعمل تعمل بطريقة أفضل‬

‫في حالات التحكم العالي أو المنخفض‪.‬‬

‫يلقة‬
‫طاتر تعم‬
‫بلاق‬
‫القيادة ذات الدافعية للع‬
‫أفضل تحت ظروف التحكم المعتدل‪.‬‬

‫‪52‬‬ ‫التنظيمي‬ ‫إدارة السلوك‬ ‫‏‪٠١.١5‬‬

‫القيادة والقوة‬

‫أهمية القيادة في منظمات اليوم‪:‬‬

‫هي‬ ‫اليوم‬ ‫منظمات‬ ‫التي تواجه‬ ‫المشكلة‬

‫الافتقار الى القيادة والقادة‪ .‬هناك مدراء‬

‫يقومون بإنجاز الأعمال الروتينية بالصورة‬
‫المثلى‪ .‬فالتنظيم بكل موارد مشغول بإنجاز‬
‫الأعمال الروتينية‪ .‬لكنه لم يكلف نفسه في‬

‫البحث عن ما يجب عمله‪.‬‬

‫يمتح‬ ‫سوف‬ ‫قِ أي تنظيم‬ ‫القادة‬ ‫إن وجود‬

‫العاملين المزايا في الشكل المقابل‪.‬‬

 ‫مصطلحات‬

‫‪2168302 06‬‬ ‫نظرية الشبكة‬ ‫م‪)560836‬‬ ‫نظرية القيادة‬ ‫منطائعل‪0‬دع ا‬ ‫القيادة‬

‫‪١(1‬عموب‪‎‬‬ ‫الإدارية في القيادة‬ ‫‪771061/‬‬

‫‪7313111001003‬‬ ‫القيادة الاستبدادية‬ ‫‪1121 0601/‬‬ ‫نظرية السمات‬ ‫‪6/10‬‬

‫)ا‬ ‫م‬

‫‪61130010160‬‬ ‫القيادة الديمقراطية‬ ‫‏‪5110311002١‬‬ ‫النظرية الموقفية‬ ‫عاب‪ 5‬م‪15:08‬‬ ‫نمط القيادة‬
‫)ا‬ ‫م‬ ‫‪/160‬‬

‫عع‬ ‫‪8‬‬ ‫القيادة الحرة‬ ‫‪[62027010160‬‬ ‫الأداء‬ ‫‪50107065 1‬‬ ‫مصادر القوة‬

‫‪6/10+‬م‬

‫‪72‬‬ ‫إدارة السلوك التنظيمي‬ ‫‪٠.١/5‬‬

 ‫العمل*‬ ‫قميات‬
‫ا قي‬
‫لنمية‬
‫خ ت‬
‫أيفية‬
‫و ك‬
‫‏‪٠‬‬ ‫منامتب*‬ ‫لخلق أمناخ تنظيمى‬ ‫عباته‬
‫‏‪-١١‬رماايج‬
‫م‬

‫‪.-4‬كيفية إيجاد مناخ تنظيمي فعال*‬

‫“‪ 6‬أسئلة لقياس المناخ التنظيم‬

‫‏‪ -١‬شعور الأفواد تجاه هيكلة المنظمة‬ ‫"‪ -‬القاعدة الأساسية للمناخ التنظيمئ‬
‫‏‪ -١‬بيئة العمل‬
‫*‪ -‬الأحساسن بالاستقَلالية‬ ‫"‪ -‬طبيعة المكافات‬
‫»‪ -‬التخدي والمخاطرة‬
‫؛ لللياسة عادلة للمكافآت‬
‫‪ -5‬علاقات تفاعلية مبنية على الصدق‬
‫أ‪ -.‬موضوعية المعايير‬
‫وزفاق‬ ‫الرؤساء‬ ‫بذ الدعم والمسائدة من‬
‫العلاقة بين المناخ التنظيمي واتسلوك‬
‫العمل‬ ‫‏‪ -١‬أبعاد المناخ التتظيمي‬
‫؟‪ -‬سلوك البيئة النفسية‬
‫“‪-‬امدى أشعوز الفرد بأهميتة وإبانتمائه‬
‫لقريق العمل والمنظمة‬

‫‪ 4‬العوامل المؤثرة في المتاخ التنظيمى‬

‫عوامل تنظيمية‬
‫‏‪ -١‬طبيعة إلبناء التنظيمي‬
‫‪.-١‬تأثير‏ الأشخاص‬ ‫القيادي‬ ‫النمط‬
‫‏‪ ١‬قدرءات الفّد‬ ‫“*‪ -‬استحالة التقدم الوظيفي‬
‫"‪ -‬تناقض اليم‬ ‫؟المبالغة في المُسؤوليات‬
‫المخاطرة‬ ‫درجة‬ ‫بر‬ ‫‏‪ -٠‬العباء الوظيفي‬
‫‪ -1‬الغموض‬
‫‏‪ -١‬نظام الأجوّر و الكوافز‬
‫اا ا‬
‫‪4‬د درجة الأثر الوظيفي‬
‫‏‪ -٠‬التتاقضضات والصراعات التنظيمية‬
‫‪0‬‬
‫‏‪ -١‬عوامل التأثير الخارجي‬
‫‏‪ -١‬عوامل تنظيمية‬
‫"‪-‬‬ ‫تأثير الأشخاصض‬
‫‪ -5‬عوامل التأثير الخارجي‬
‫؛ ثقافةٍ التنظيم‬
‫"‪ -‬ظروف العمل‬
‫“‪ -‬البيئة الخارجية‬
‫‪ 6‬البيئة الاجتمتاعية‬
‫‪7.‬‬ ‫‏‪ -٠‬تماسك الجماعة وولاتها‬
‫‏‪١‬‬ ‫‪ -‬المشاكل الأسريلة‬
‫‪4‬‬

‫‪/‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ََ‬ ‫‪:‬‬ ‫ٍ‬ ‫‪7‬‬ ‫ق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪“8‬‬
 ‫إقصية ‏»‪٠‬‬ ‫ذاه‬
‫المناخ التنظيمي‬
‫*» التعريف ‪:‬‬
‫‪ -‬عبارة عن موجز الانطباع الشخصي عنبيئة العمل داخل المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬هذا الانطباع من الممكن أن يتجاوز مستوى الفرد إلى المستوى الجماعي ‪.‬‬
‫» عرف فيلد ‪ /‬ابلسون المناخ التنظيمي بأنه‪:‬‬
‫‪.‬‬ ‫مةن وظمة‬
‫لماع‬
‫المتغير الذي يعمل على دمج الفرد واالج‬
‫نمراخ التنظيمي بأنه‪:‬‬
‫م جل‬
‫لد و‬ ‫*» عرف فور‬
‫اهان‬
‫مجموعة الخصائص التتيتصف بها المنظمة والتي تميزها عن غيرها وتؤثر على سلوك‬
 ‫مانلتعاريف السابقة نستطيع القول بأن ‪:‬‬
‫‪ -‬المناخ التنظيمي يمثل مجموعة من الخصائص الثابتة نسبيا التي تميز بيئة‬
‫العمل الداخلية للمنظمة عن غيرها من المنظمات‪.‬‬
‫لاختنظيمي يمكن قياسها ‪.‬‬
‫امن‬
‫‪-‬أبعاد ال‬
‫‪ -‬إدراك الفرد لهذه الخصائص البيئية توجد لديه ما يعرف بالبيئة النفسية‬
‫ودوافع الأفراد وبالتالي سلوكهم هذا التأثير‬ ‫ات‬ ‫هفي‬‫ارة‬
‫جمباش‬
‫تؤثر‬
‫اي ت‬
‫والت‬
‫يختلف من شخص لآخر نظرا لاختلاف الإدراك لدى الأفراد‬
 ‫القاعدة الأساسية للمناخ التنظيمى‬

‫'‬ ‫القاعدة الأساسية ‏‬

‫للمناخ التنظيمي‬

‫إ‬ ‫‪,‬‬ ‫إٍ‬

‫ورضا الفرد عنها‬ ‫تشجيع ‪ /‬قبول ‪ /‬فهم الشخص لدورة‬
‫ةلت‬ ‫>> كل‪-‬‬ ‫‪----‬‬
‫“ أ[‬
‫ب_س"«"»مى ‏‬ ‫‪"”-‬خ‪-‬خصسبيب‬ ‫ظ‪-‬ب‬
 ‫العوامل المؤثرة في المناخ التنظيمي‬
‫الظروف التي يعمل بها الفرد والنمط الإداري المتبع‬ ‫‏‪٠‬‬
‫ومافز المستخدم لتوجيه سلوك الأفراد وزيادة إنتاجيتهم‬ ‫لحنظا‬ ‫طب‬
‫ايعة‬ ‫‏‪٠‬‬
‫طبيعة الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها‬ ‫‏‪٠‬‬
‫طبيعة المهام أو العمل اللازم القيام به‬ ‫‏‪٠‬‬
‫التكنولوجيا المتاحة‬ ‫‏‪٠‬‬
‫‏‪ ٠‬علاقات الموظفين وجماعات العمل‬
‫‏‪ ٠‬ثقافة التنظيم‬
‫لمزيد من الإيضاح يمكن تنصيف هذه العوامل إلى ثلاث فئات‪:‬‬
 ‫العوامل المؤثرة في المناخ التنظيمي‬
‫((أولا‪...‬عوامل التأثير الخارجي ))‬
‫‪ -‬ثقافة التنظيم ‪:‬وتشمل الاتجاهات ‪+‬القيم؛ ‏‪٠‬الأنماط السلوكية؛ وتوقعات‬
‫أعضاء التنظيم المشتركة لثقافة المنظمة تأثير مباشر على تصرفات‬
‫الأفراد فهي التي تحدد مبادئ المنظمة وأنظمتها الأساسية ‪.‬السلوكيات‬
‫المقبولة والمرفوضة بمعنى أن لها الأثر الكبير على المنظمة والعاملين‬
‫بها ‪.‬‬
‫العمل ‪ :‬يقصد بذلك بيئة العمل المادية التي يعمل بها الأفراد‬ ‫‪ -‬ظروف‬
‫‪٠‬تنظيم‏ المكاتب‬ ‫«التكييف الأثاث‬ ‫«الإضاءة‬ ‫الضوضاء‬ ‫‪.‬وتشتمل على درجة‬
‫‪.‬إمكانية الاتصال ببقية الأعضاء ‪.‬إن ظروف العمل المادية السيئة قد تؤدي‬
‫إلى الإحباط وهذا بدوره يؤثر سلبيا على انتاجية الفرد‪.‬‬
 ‫العوامل المؤثرة في المناخ التنظيمي‬
‫((أولا‪...‬عوامل التأثير الخارجي ))‬
‫‪ -‬البيئة الخارجية ‪ :‬تحتوي بيئة التنظيم الخارجية على كل القوى الخارجية التي‬
‫تؤثر في التنظيم (النظام الاقتصادي “السياسي ‪.‬الاجتماعي ؛الحضاري‬
‫؛الصناعي‪ )..‬و التي تستمد منها المنظمة كل ما تحتاجه في شكل مدخلات وتصدر‬
‫لها إنتاجها في شكل مخرجات‪ .‬بيئة العمل الداخلية ما هي إلا انعكاس لهذه ى‬
‫ظمة توفير الكوادر ذات المهارات التي‬
‫ملىن كل‬
‫الخارجية ‪ ) .‬البيئة التقنية ‪:‬ع‬
‫تمكنها من متابعة والتنبؤ بما يحدث في بيئة العمل التقنية ؛فالبيئة التقنية هي‬
‫القاعدة الأساسية التي تستطيع أن تنطلق منها أي منظمة لإحداث أي تغيير أو‬
‫تطوير في نوعية منتجها من سلع وخدمات‪.‬‬
 ‫العوامل المؤثرة في المناخ التنظيمي‬
‫((أولا‪...‬عوامل التأثير الخارجي ))‬
‫‪.‬تقاليد ؛قيم ؛ثقافات المحلية)على فهم واستيعاب الأفراد‬ ‫ات‬
‫د‪( :‬‬‫اعية‬
‫عجتما‬
‫‪-‬البيئة الا‬
‫لمجريات الأحداث داخل التنظيم وبالتالي على سلوكيات وتصرفات هؤلاء الأشخاص‪.‬‬
‫‪ -‬تماسك الجماعة وولائها ‪ :‬تعتبر من العوامل الرئيسية المؤثرة في سلوك المنظمة ولقد‬
‫تنرنجر أن المناخ التنظيمي الذي يسوده مبداً التأكيد على أهمية أهداف‬ ‫أكودسلتو‬
‫الجماعة يقود على أداء جيد بينما التأكيد على مبداً الفردية والتقليل من شأن الجماعة‬
‫الجماعة (حجم‬ ‫ضناء‬
‫ع بي‬
‫أفاعل‬
‫أقل ومن الأمور التي تحدد درجة الت‬ ‫يؤدي إلتىفاعل‬
‫الجماعة؛ درجة تماسكها ؛ التشابه في الخصائص الفردية ؛ الرغبة في الارتقاء الوظيفي‬
‫“اختلاف الإدراك ‪+‬ءالعمر الوظيفي لأعضاء جماعة العمل )‪.‬‬
‫‪ -‬المشاكل الأسرية ‪ :‬تعتبر مصدر قلق وتؤثر سلبا على الأداء ‪.‬‬
 ‫ناخ التنظيمي‬
‫لرةم في‬
‫امؤث‬
‫العوامل ال‬
‫(ث(انياً‪ :‬عوامل تنظيمية ))‬

‫‪ -‬طبيعة البناء التنظيمي‪ :‬فالبناء التنظيمي الجامد قد يكون مقبول لدى بعض‬

‫الأفراد لكنه يوؤدي إلى الإحباط والشعور بالقلق لدى الآخرين‬

‫‪ -‬النمط القيادي‪ :‬إساءة استخدام السلطة من قبل القيادة التنظيمية قد تحدث‬
‫نوعاً من ردود الفعل السلبية لدى المرؤوسين فللأسلوب القيادي المتبع‬
‫الأثر الواضح على سلوك وأداء المرؤوسين ‪.‬‬
‫ويعتبر أسلوب القيادة المتوازنة الأمثل القادر على خلق بيئة عمل منتجة‬
‫حيث أنه يعمل على استثمار طاقات العاملين بما يخدم مصلحة المنظمة‪.‬‬
 ‫ناخ التنظيمي‬
‫لرةم في‬
‫امؤث‬
‫العوامل ال‬
‫(ث(انياً‪ :‬عوامل تنظيمية ))‬
‫‪ -‬استحالة التقدم الوظيفي ‪ :‬من أسواً ما يتعرض له القادة ذوي الطموحات العالية هو معرفتهم‬
‫يمفي‬
‫ظقدمه‬
‫وة ت‬
‫لكاني‬
‫ا إم‬
‫بعدم‬
‫‪ -‬المبالغة في المسؤوليات ‪ :‬كلما تزايدت الفجوة بين ما هو مؤمل منه وبين وما تحقق أداؤه‬
‫«‪+‬تزداد نسبة الإحباط ؛كما أن المبالغة في منح الصلاحيات و عدم قدرة الشخص الممنوحة له‬
‫قهلق‪.‬‬
‫ارلذات‬
‫وشعو‬
‫بتحمل مسؤولياته تحدث ال‬
‫مصحوبة بضغط الوقت و تناقص فترات الراحة أثناء العمل قد‬ ‫ام‬ ‫هايد‬
‫م تز‬
‫ل ‪:‬‬
‫اظيفي‬
‫‪-‬العبء الو‬
‫يؤدي إلى استنزاف طاقات الفرد وشعوره بالأعباء مما سينعكس سلباً على أداءه‬
‫‪ -‬الغموض‪ :‬لا بد أن يحصل الأفراد ولو على فكرة عامة عما هو متوقع منه أداؤه ففي حالة عدم‬
‫كاتشف أن الإدارة تستخدم‬ ‫ا م‬
‫حصوله على أي تقييم لأدائه درجة الإحباط تتزايد لديه أو إذا‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ا‬ ‫لع‬ ‫الك‬ ‫حي‬
 ‫ناخ التنظيمي‬
‫لرةم في‬
‫امؤث‬
‫العوامل ال‬
‫(ث(انياً‪ :‬عوامل تنظيمية ))‬

‫‪ -‬نظام الأجور و الحوافز (مادية ‪ -‬معنوية)‪:‬حيث لابد أن تكون مرضية تشجع الأفراد المؤهلين‬
‫إلى الالتحاق بها و تدفعهم للأداء الجيد وترغبهم في الاستمرار بالمنظمة ‪.‬على الرغم من اختلاف‬
‫أهمية الحوافز المادية والمعنوية حسب المستوى الوظيفي للفر‬
‫‪ -‬أهداف المنظمة‪ :‬تحدد طبيعة الأنشطة والتفاعل بين الأشخاص اللازمين لتحقيقها وكلما كانت‬
‫واضحة كلما وضحت الأدوار والمسؤوليات المناطة بالأفراد وضعف احتمال وجود جو‬
‫التعارضات والتناقضات في الأداء‪.‬‬
‫ذرجة الأثر الوظيفي ‪ :‬يهدف هذا المنهج إلى إيجاد مناخ عامل مشجع قائم على الاعتماد‬

‫مستوى الفرد والجماعة‬ ‫‪ -‬التناقضات والصراعات التنظيمية‪: :‬تعتبر مانلظواهر الحتمية‬

‫على‬ ‫وعلى مستوى المنظمة ويجب التفاعل معها بإيجابية‪.‬‬
 ‫ناخ التنظيمي‬
‫لرةم في‬
‫العوامل الامؤث‬
‫(ث(انياً‪ :‬عوامل تنظيمية ))‬

‫عوامل نفسية تعتمد عليها دوافع العمل الذاتية في الحالة السابقة ‪:‬‬

‫الفرد‬ ‫شعور‬

‫شعور الفرد باهمية‬ ‫بالمسؤولية التامة عن‬

‫ما يؤديه‬ ‫نتائج عمله‬

‫المعرفة التامة‬
‫العوامل المؤثرة في المناخ التنظيمي‬
‫(( ثانياً‪ :‬عوامل تنظيمية ))‬
‫الإحساس بأهمية العمل تنتج من ‪:‬‬
‫‏‪ .١‬تنوع المهارات التي يطلبها العمل‬
‫"‪ .‬وضوح المهام و إنهاؤها كاملة أو القيام بجزء معين منها‬
‫*‪ .‬أهمية المهام ومدى تأثيرها على حياة الآخرين‬
‫؛‪ .‬الاستقلالية في الأداء‬
 ‫ياخمي‬
‫ظالمن‬‫ن في‬
‫تثرة‬
‫ل المؤ‬
‫اامل‬
‫العو‬
‫(( ثالثاً‪ :‬تأثير الأشخاص ))‬
‫الفرد ‪ :‬القدرات الشخصية قٌقد لا تمكن الفرد من القيام بواجباته حسب ما هو متوقع منه‬ ‫‪ -‬قدرات‬
‫وهذا ييسسببب الاحباط والتأثير السلبي على معنوية الشخص‪.‬‬

‫‪ -‬تناقض القيم ‪ :‬يتطلب العمل الوظيفي أحيانا القيام ببعض السلوكيات التي لا تتفق مع قيم و‬
‫أخلاقيات الموظف وتشعره بالذنب ويصبح في حالة من القلق الدائم وتأنيب الضمير مثال مدير‬
‫قسم الدعاية والإعلان‪.‬‬

‫درجة المخاطرة ‪ :‬من الأبعاد المهمة للمناخ التنظيمي فالأفراد الذين لديهم حاجة للإنجاز لا‬
‫العمل لذلك المناخ الذي يسمح بمخاطرة معدلة محسوبة‬ ‫اىب‬
‫س عل‬
‫حاطرة‬
‫يميلون إلى المخ‬
‫سيدفع إلى مزيد من لإنجاز والعكس يكون في المناخ التنظيمي العشوائي ‪.‬‬
 ‫قياس المناخ الْلثَتندنظيمي‬

‫يعتبر أسلوب الاستقصاء من الأساليب شائعة الاستعمال لتحديد نوعية المناخ السائد لأي‬
‫منظمة ويعتبر نموذج لتون وسترنجر من أفضل نماذج الاستقصاء و تحتوي قائمة‬
‫الاستقصاء هذه على خمسين سؤالاً تقيس في مجموعها المناخ التنظيمي بأبعاده‬
‫التسعة التي حددها الكاتبان‪.‬‬
‫‪٠‬‬ ‫مي‪‎‬‬ ‫‪* |٠‬‬ ‫‪+‬‬ ‫]*‬ ‫ء‪‎+‬‬ ‫)‬

‫> شعور الأفراد تجاه هيكلة المنظمة‪‎‬‬

‫وتحمل المسئولية‪‎‬‬ ‫>الاحساس بالاستقلالية‬
‫> إحساس الأفراد بوجود جو يساعد على التحدي والمخاطرة‪‎‬‬
‫> شعور الأفراد بوجود سياسة عادلة للمكافآات‪‎‬‬
‫>مدى إحساس الفرد بوجود علاقات تفاعلية مبنية على الصدق‪‎‬‬
‫أداء الفرد والجماعة‪‎‬‬ ‫المعايير لقياس‬ ‫موضوعية‬ ‫>»مدى‬

‫>الإحساس بوجود الدعم والمساندة من الرؤساء ورفاق العمل‬

‫>مدى شعور الفرد بأهميته وبانتمائه لفريق العمل والمنظمة‬

 ‫إيجاد مناخ تنظيمي فعال‪‎‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪٠+‬‬ ‫‪ * ١ ٠‬ال‪‎‬‬

‫تتكون البيئة الداخلية للتنظيم من قوتين أساسيتين‪‎:‬‬

‫هاتان الفئتان تحدد المناخ السائد لأي منظمة ‪.‬‬

‫م‬

‫إن الاتجاه العام لحديثي العهد بالمنظمة يتمثل في‬

‫التأكيد على العائد المادي بينما قدامى الموظفين‬
‫يعطوا قيمة أكثر للعمل الجاد‪.‬‬
‫لخلق مناخ تنظيمي مناسب يجب مراعاة‪:‬‬
‫الثقة‬ ‫‏‪)١‬‬
‫المشاركة في عملية اتخاذ القرار‬ ‫")‬
‫الدعم من القيادة أي إيجاد جو يقوم على أساس المصارحة‬ ‫")‬
‫توفير المعلومات اللازمة‬ ‫؛)‬
‫الاستماع إلى وجهة نظر الأفراد‬ ‫ه)‬

‫التأكيد على المسؤولية الشخصية‬ ‫‪(0‬‬

‫)تحمل والتعامل بفاعلية مع الصراع‬
‫لخلق مناخ تنظيمي مناسب يجب مراعاة‪:‬‬
‫‪-‬بناء علاقات إنسانية جيدة عن طريق ‪:‬‬
‫التنظيم ورغباتهم ومساعدتهم في تحقيقها‬ ‫معرفة احتياجات منسوبي‬ ‫ل‬

‫باية‬
‫ا معه‬
‫جامل‬
‫يلتع‬
‫إو ا‬
‫براد‬
‫واجب القيادة الاستماع إلى شكاوى وتذمر الأف‬ ‫"‪.‬من‬
‫ايجاد نظام اتصال فعال بين القيادة والمرؤوسين‬ ‫"‪.‬‬

‫العلاقات الانسانية‬ ‫و التركيز على‬ ‫برامج تدريبية للمشرفين‬ ‫تصميم‬ ‫ً‪.‬‬

‫والدوافع‬ ‫الحوافز‬ ‫فعالة لنظام‬ ‫خطط‬ ‫وضع‬ ‫تم‬

‫استخدام الأساليب القيادية الأكثر فعالية‬ ‫‪.5‬‬

‫لخلق مناخ تنظيمي مناسب يجب مراعاة‪:‬‬
‫"‪ .‬اعطاء اعتبار للأفراد في النمط القيادي المتبع‬
‫روف المناسبة والتركيز على مبداً تفويض السلطة‬
‫ظ كل‬
‫ل في‬
‫اازمة‬
‫ه‪ .‬مانحلاستقلالية الل‬
‫‪ .4‬توضيح الأهداف العامة التي يسعى إلى تحقيقها‬
‫‏‪. ١‬التقيد بسياسات عامة تحدد أوقات العمل‬
‫‪.١‬إيجاد‏ أكثر من خيار للنمو الوظيفي‬
‫‪."١‬التركيز‏ على العمل الجماعي‬
‫‪,.١‬تصميم‏ نظام مكافآت‬
‫‪١‬؛‪.‬تهيئة‏ جو العمل الذي يساعد على الإبداع‬
 ‫الكاتت الرابع‬

‫الأبعاد التنظيمية‬
 ‫الفضئل الثالت أعشر ‪:‬المناج التنظيي‬
‫الفصّل الرابع عشر ‪ :‬الثقة التنظيمية‬

‫ومكدر الاش‬ ‫لسحبتكر‬

‫ابين‬
‫اللكختل لا‬
‫'الباب الرابع عشر‬
‫الثقةٍ التنظيمية‬
 ‫هق‪)3‬‬
‫احقي‬
‫لأوذ[ ت‬
‫لاماست‬
‫هي الثقة في الثفس‪ + .‬ثقة الآخرين فينا‪.‬‬
‫اقةم فيلين ‪.‬‬ ‫لنعالث‬‫ا م‬
‫نماكروجر ( ‪ ) 7‬لابد‬
‫ين ليكرت ( القيادة ‪ +‬العاملين ) لايد من رفع الثقة بينهما‬
‫لتحفليق”الرضا ‪.‬‬
‫ن اوشى ( ‪ ) 2‬الثقة المتبادلة بين العاملين وَالمنظمة تحقق‬
‫الكفاية الانتاج ‏ ‪.‬‬
‫ن المنظمات الحديثة المتطوارة لايد‪,‬أن‪ (:‬ترفغ ثقةٍ العاملين في أَنْفْسهمْ‬
‫‪ +‬العاملين في المشتويات المختلفة ‪ +‬العاملين والمنظمة )‬
‫>الجوانب المادية‬ ‫‪ -‬الاهتمام بالإنسان ‪ +‬استثماره‪:‬‬

‫‪6222‬‬
 ‫‏‪٠-١‬‬ ‫أهمدة الثفة التنظمة‬
‫اج‬ ‫م‬ ‫ف‬

‫)‬ ‫لأبب ‪+‬ناء‬

‫الثقة هي العامل الرئيسي في تحقيّق فكاليَة العلاقات “(إال‬
‫( المدرس ‪ +‬الطَالب ) ( الطبي ‪ +‬المريض ) ‪.‬‬

‫الثقة تساعد على بناء العلاقات الشخصية ‪ +‬حرية التعبير بصادقئ ‪.‬‬
‫وعد م الثقة يؤدي إلى تدهور‪,‬العلاقات الشخصية ‪ +‬تصلب المواقف‬
‫الانسانية )‪.:‬‬

‫دالا يمكن أن»‪#‬ننظر لموضوئع الثقة كأخدذ متغيرات عقلية الاتصال ) فمتكان‬
‫الأخرى‬ ‫ئ عنات‬
‫ييّر‬
‫ب متَغ‬
‫لعله‬ ‫يرات التي‬
‫ا تج‬ ‫تيرغمَنَ‬
‫املل بهم كث‬
‫الع‬
‫‪ /‬منزل )‬ ‫ددةر [سئة‬
‫(معيا‬
‫‪6222‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫ٍ‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ما‬ ‫الستخل‬ ‫السقاة‬ ‫أهم‬
‫ف‬ ‫*‬ ‫ير‬

‫) بتعا لق بت( القيم ‪ +‬الاتجاهات‬ ‫‪ +‬عاطفئ‬ ‫( ‪-‬شخصتي‬ ‫مفهوم‬

‫‪0‬لا يمكن‪ ,‬تحقيق الكفاءة والفعالية فنى التنظيم إلا عندما يَصَل‬
‫لتتديرون إلى" القناعة التامة بأن ) العقلانية )ألا تكمن في أهمية‬
‫في بيوجود الثقة بين‬ ‫لالتزام لز يادة القدرات التنظيمية بلتكمن‬
‫لعاملين والمنظمة‪.‬‬
‫ل‬ ‫ازدهار هم ‪ 7‬التتندنظيم لاا‬
‫‪6222‬‬ ‫‪7‬‬
 ‫‏‪٠-١‬‬ ‫اتعاد الشفاء‬ ‫‪ 4‬موه‬

‫الرئيشية في كفاءة وفعالية مجموعات‬ ‫ؤامل‬

‫ع من‬
‫لقة‬
‫االث‬
‫لعمل‬
‫العمل‪ +‬انسجامها)‬ ‫عات‬ ‫ودرة‬
‫م( ق‬
‫ا على‬‫مدجكليا‬
‫يعتم‬ ‫التنظيم‬
‫الأهداف المرغوبة ‪.‬‬ ‫لتحقيق‬
‫المنظمات الحديثة‪,‬بدرجة عالية من ( التفاعلات‬ ‫لاتتصف‬
‫‪ +‬تبادل المعلومات ‪ +‬شمولية الفكر والجهذ ) لحل‬ ‫البشرية‬
‫المتشاكلل‬
‫إذا لبد من وجود الثقة لشجاح العلاقات ( القردية ‪+-‬الجماعية )‬
‫تحقق الأهذاف بكفاءة‬ ‫داخل التتظيم ‏ ث”‬
‫‪6222‬‬ ‫‪/‬‬
 ‫‏‪١-١‬‬ ‫الدقه ©‬ ‫ابعاد‬ ‫مفهوم‬

‫ا‬ ‫ل‬
‫لمن الضرؤري ثقة الفرّد في نفسه ‪ ( +‬المدير ‪+‬المدرس ‪+‬‬
‫الاستفران العاطفي ‪ +‬زيادة الإبداع ‪+‬‬ ‫لطبيب (‬
‫لإيتكار ‪ +‬التقليل من سوءٍ الظن ‪ +‬توقع اللأخطار_‪.‬‬
‫التصدي‬ ‫من‬ ‫‪ 6.‬ذا لإبد من الثقة بين الإفراد لتتمكن المجموعة‬
‫لحل مشاكل التنظيم ‪ .‬فعدام الثقة يؤدي إل التضحية بالأفكار‬
‫الجيدة ‪.‬‬

‫‪6222‬‬ ‫‪3‬‬
 ‫‏‪١١‬‬ ‫مفهوه اتاد لشفا‬

‫[[ الثمقةسعلتوى اللقجموعات ] ‪:‬‬

‫التطويز التنظَيْمئ يُعتمد على نجاح الجمّاعنات داخل التنظيم‬
‫في‪ .‬تحقيق الأهداف ‪.‬‬
‫[اعملية التغيير تعتمد على ثلاث عُناصر ‪:‬‬
‫( المشازكين في التغييز ) ‪:‬‬ ‫مشاركة الأشخاص‬
‫(القادة ) ‪.‬‬ ‫«>الثقة‬
‫تغييره ) ‪.‬‬ ‫ل (وب‬ ‫طيير‬
‫مالتغ‬ ‫*وضوح الرؤ‬
‫ايةلعن‬
‫‪.‬إذا الثقة‪ .‬هنا هي توقعات الفرد بأن سلوك ( الطرف الآخر‪) .‬‬
‫منسجم ‪ +‬مؤيد للمصالح المشتركةٍ بينهما ‪.‬‬
‫‪6222‬‬ ‫‪0‬‬
 ‫((الثقه التقاقدية )) ‪:‬‬
‫نا هي العنصّز الأساستي في التعامل مع الأفراد ‪.‬‬
‫ل هي التقع الذي يحمله الفزذ ( المجموعة ) بأن العمل الموعود به‬
‫( شفهيا ‪/‬كتابيا ) من قبل( فزد ‪ /‬محفوحة ) أخرئ يتكن الاعتماد عليه‬
‫ن الاعتماد عَلى تفاعل حقيقي أو خيالي بين الأطراف ‪.‬‬
‫التعهد من كلف الوفاء من الطرف الأخْر ‪.‬‬
‫“ينافلمدسئولية)‬ ‫التوقع بان ها يقال‬
‫ل الثقة هنا تؤكز‪ .‬على (السلوك الخارجي ‪ +‬النتائج الملمّوسة ) بدلا من‬
‫التركيز عللى( الاتجاهات ‪ 7‬المعتقدات ‪ /‬الشعور ‪ /‬القيم) ‪.‬‬
‫‪6222‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫الى جه الا‬
‫نكن نختار في لحظة تعاملتا مع الآخزين خيارين ( نتكدث كما‬
‫نحن بضراكة ) أو ( نكوآن غامضين ) أي لا نود أآن نرى على‬
‫‪.‬‬ ‫حقيفتثا‬

‫ل الثقة المكشوفة في عملية الاتصال هي ‪, :‬إذا أظهرت‬

‫يصغون باحترام ‪+‬‬ ‫( المشاعر ‪ +‬الآراء ‪ +‬القيم ) للاخرين‬
‫س‪+‬تلاخدم هذه المعلومات للإضرآار بالفرد ‪.‬‬ ‫ت‪++‬‬
‫اهتمام ‪+‬‬
‫درجات التتكاشفة تبدا (*”بدرجة أقل أخطرا متمثلة بإظهار الإزا‪)+‬‬
‫إلى ( الأكثر خطورة وهي المشاركة الوجدانية ‪ +‬المشاآكل‬
‫الشخصية ) ‪.‬‬
‫‪6222‬‬ ‫ل‬
 ‫التنظيمية‬ ‫( يمارمن القائد ) سلطت‬ ‫في حالة العمل الجماغي‬
‫هما ‪::‬‬ ‫الأقل في الثقة المكشوفة‬ ‫للمخاطرة‬ ‫سمستويين‬

‫> الضصتذاقة ‪ ”:‬المشاركة الشخصنية >< تسهل عملية المواجهةٍ‬

‫‪+‬ا حللمشاكل ال‬
‫افرلدياةج ‪+‬تماعية ؛‬
‫» المهام ‪ :‬المشاركة في ( المعلومات ‪.+‬المشاعر المتعلقة‬
‫بالوظيفة ومهامها <‪ ( +->--‬ي‬
‫اطللقأعلي‬
‫مهاانة )‬
‫لمشاركة المعلومات‬ ‫لةمهيي ‪ّ:‬ل‬ ‫الأ‬
‫افثاث‬
‫( حقائق ‪,.+‬مشاعر ) ربكا تساهم في ل مشاكل المجموعة ‪.‬‬
‫‪6222‬‬ ‫ل‬
 ‫‪171771557‬‬
‫( التوقع الذي يَحمله‬ ‫الأفزاد‬ ‫الثقة بين‬ ‫تعتمّذ على‬ ‫زور‬ ‫ل‬

‫الفرد أو المجموعة‪ ).‬بأنَ الوعود ( الامكلتوبكةل ‪/‬امية )‬

‫من الآخرَين ( فرد ‪ /‬مجموعات ) يمكن الاعتمآد عليها ‪.‬‬
‫بدو‬ ‫أن تنجح‬ ‫لا يمكن‬ ‫المنظمات‬ ‫أن‬ ‫لناستناتر*بالرغم مق‬
‫أطنيا از إنجااد تل وان‬ ‫ةي‬ ‫تستوى وين‬

‫‪.‬‬
‫لفَارَيْزَ اشتراك‪ .‬العاملين في عملية صنع‪.‬القرارات وخاصة‬
‫الرضا‬ ‫‪-‬‬ ‫بالثقة‬ ‫هم‬ ‫شعور‬ ‫بهم‬ ‫‪17‬‬ ‫‪0‬‬ ‫)‬

‫ليالعاملين أن ذوي الثقة الغير عالية‪ .‬م>مكن يَخطئوا ولكن‬

‫‪+‬يظلوا يثقوا في الآخرين بما أن أخطائهم يمكن قبول عذز هار‬
 ‫اواج الشفاء ‪02‬‬

‫ال‬ ‫اتات‬ ‫لو‬ ‫بان‬

‫)تستختمون‬ ‫( الثفة المتوشطة‬ ‫دوي‬ ‫ل العاملون من‬
‫القزار‬ ‫(«الإغراءات الإيإجابية ) لإقتاغ متخدي‬
‫وااسلططة '‬ ‫‪ +‬ينتيلو ن‬

‫القزانا‬ ‫كدي‬ ‫‪2‬د ) الوا‬ ‫اام‬ ‫الم‬ ‫مرمدو يا‬ ‫والتاماات‬

‫( التهديد ‪:‬ل المقآطعة‪).‬‬ ‫يستخدمون‬ ‫منحازين‪ # + :‬اكفاء‬
‫‪.‬‬ ‫للضغط على السلطة‬
‫ذه‬ ‫عدم‬ ‫اه‬ ‫العاملين‬ ‫الدتي‪:‬لا يثق في‬ ‫و اكار نت التتظيم‬
‫المشرفين في> التنظيم أيضا ‪.‬‬
‫القكستويات المنتخفضة الثقة‬ ‫من‬ ‫تحويل العاملين‬ ‫الصعب‬ ‫نا من‬
‫‪6222‬‬ ‫‪.‬‬ ‫الأعلى‬ ‫المستويات‬ ‫ا‬
 ‫‪.‬‬ ‫اعضاء التنظيم‬ ‫‪+‬‬ ‫المجموعات‬ ‫دبين‬ ‫يعلاقات‬
‫دل‬ ‫اح‬ ‫ل‬
‫‪ +‬عد اللجوء اإلى تقييم الآخرين وتقدهم‬ ‫خرين‬ ‫‪ +‬الا‬ ‫الائفتا ح الحقيّقي مع النفس‬
‫زيادة الأثقة*‬

‫تا لبكرت ( مجموعات العمل التي تسلك ( سلوك ايجابي نحو القباذة ‪ +‬انتماء‬
‫للمجموعة ) وتدعم من قبل القيادة ‪ +-<--‬تميل إلى (تجاوز أي عراقيل تمس‬
‫الإنتاج ‪ +‬الإنفتاخح‪ +‬الثقة )‬

‫)في علاقة العاملين‬ ‫(الثقة ‪ +‬الأداء‬ ‫هناك حلقة دائزية تظهر بين‬ ‫هبني‬ ‫‪8‬‬
‫والمشرفين ‪:‬‬
‫الحلقة الدائرية البناءة تتميز ب ( الثقة العالية‪ +‬الأداء المرتفع )‬
‫‪ +‬أداء تلتدتي )‬ ‫فضة‬‫خقة‬
‫مبت( ث‬‫تميز‬ ‫الحلقة الذادوية الهدامة‬ ‫©‬
‫الثقة نحو العاملينُ أو‬ ‫امكاني كَسّر هذة الحلقة وأن يَظهر المشرفين قدا من‬
‫من أدائتهم ‪.‬‬ ‫أن العأملين يحستوا‬

‫‪6222‬‬ ‫ل‬
 ‫أظهرت الدواسات التي قا بها الذكتور عبد الله الطجم أن الثقة‬
‫لتنظيميّة هي نتاج الأتي ‪:‬‬
‫لصدق ‪ +‬عدم المبالغة فِي عرص المعلومات ‪.‬‬
‫لتعامل آلجَيد ‪ +‬الأحترام بين العامّلين والإدارة ‪.‬‬
‫لمشاركة في عملية صنع القرارات ‪.‬‬
‫لعادإللة‪.‬مبيونظفين ‪.‬‬
‫لتمسك بالعقيدة الإسلامية ‪.‬‬
‫رتفاع القستوي الثقافي بين المدزّاء ‪.‬‬
‫‪6222‬‬
 ‫و‬ ‫ديه‬ ‫اندو‬ ‫‪2‬‬ ‫الس‬ ‫ص‬ ‫ومكونائفب‬ ‫لش‬ ‫ا للنشفاة‬

‫تنلادجم ال ماداية ‪ #‬مكدر يا ا‬

‫ناتقدير الجهود المبذولة ‏‬
‫رناسياشات‪ +#‬إجراءات ”واضحة ‪..‬‬
‫اتوفير فرص التزقية ‪ +‬التذريب ‪.‬‬
‫[ناثقة الإدارة في ( قذرات ‪ +‬أمائة ( العاملين)‪..‬‬
‫لتافويضل السلطة ‪ +‬تشجيع‪,‬الابتكارات‪,.‬‬

‫‪6222‬‬
 ‫‪1‬‬ ‫ا‬ ‫نظيمية ومكوناتها في البيئه اندو ديد‬

‫> مكونات؛الثقة التنظيملجة في البينةالسعودية ‪:‬‬

‫واي‬ ‫‪ +‬الستاينات الإدا‬
‫الذاى ز‬ ‫ا الابتكان وتحققَ‬
‫‪0‬‬ ‫ل‬
‫توافز التعلومات )‬

‫"‬ ‫>‬ ‫"‬ ‫"‪9‬‬

‫‪6222‬‬ ‫‪+‬‬
 ‫نموذج الثقة التنظيمية والاحتياجات الإنسانية‬
‫فق دج الثقة التتطظمية‬ ‫ل‬
‫الاإتكار ‪ +‬تحفيقَ‬ ‫تعظيم القدررات‬ ‫تحقيق الذات‬
‫الذات‬ ‫والطظاقات الكامنة‬

‫توافر المعلومات‬ ‫تقديز واحترام‬

‫الآخرين ‪”+‬التشجيع‬

‫القيم السائدة‬ ‫الحب ‪ +‬القبول ‪+‬‬

‫العلاقات مع الأخرين‬
‫الأمن الوظيّفئ ‪+‬البيئة الستياسات الإداريئة‬
‫المستفرة ‪ +‬التوقعات‬

‫‪6222‬‬