QTRRDN Gui SV

MÔN HỌC
QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP
THỰC HIỆN: TS. PHẠM TUẤN ANH

EMAIL: ptuananh88@gmail.com
NỘI DUNG MÔN HỌC

1. Giới thiệu cơ sở hạ tầng ERM;
2. Nhận dạng rủi ro;
3. Định lượng rủi ro;
4. Ra quyết định rủi ro;
5. Truyền thông rủi ro;
6. Quản trị rủi ro. 2
1
TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ SV
➢ Điểm quá trình (50%):
+ Dự lớp & thảo luận;
+ Thuyết trình nhóm;
+ Bài tập cá nhân.
➢ Điểm cuối kỳ (50%): tiểu luận cá nhân
➢ Lưu ý: SV có đóng góp vào bài giảng trong

quá trình học sẽ được xem xét cộng điểm vào
điểm quá trình.
3
TÀI LIỆU HỌC TẬP

1. Tài liệu học tập chính:
➢ Ngô Quang Huân và cộng sự (2020). Quản trị rủi
ro doanh nghiệp: Lý thuyết và tình huống. Nhà
xuất bản Kinh tế.
➢ Slide bài giảng – TS. Phạm Tuấn Anh
2. Tài liệu tham khảo thêm:

➢ Håkan Jankensgård & Petter Kapstad (2021),
Empowered Enterprise Risk Management:
Theory and Practice, Wiley.
4
2
5
BÀI GIẢNG 1
GIỚI THIỆU CƠ SỞ HẠ TẦNG ERM

(GIỚI THIỆU, ĐỊNH NGHĨA & CẤU TRÚC ERM)

3
NỘI DUNG BÀI HỌC
➢ Rủi ro;
➢ ERM (Enterprise Risk Management);
➢ Chu trình ERM;
➢ Cấu trúc ERM;
➢ Thách thức với ERM.
1. RỦI RO
➢ Rủi ro là sự không chắc chắn;
➢ Rủi ro bao gồm biến động tích cực;
➢ Rủi ro là sự sai lệch so với dự kiến.
4
2. ERM ?
➢ Định nghĩa: ERM là quá trình mà công ty xác
định, đo lường, quản lý và công bố tất cả các rủi ro
quan trọng nhằm tăng giá trị cho các bên liên quan.
➢ 10 tiêu chí quan trọng của chương trình ERM:
1. Phạm vi toàn DN 6. Bao gồm việc ra quyết định
2. Mọi loại RR đều được bao 7. Cân bằng quản lý RR & LN

gồm
3. Tập trung vào các RR quan 8. Công bố RR thích hợp
trọng
4. Tích hợp các loại RR khác 9. Đo lường các tác động giá trị
nhau
5. Các thang đo tổng hợp 10. Chú trọng các bên liên quan
chính yếu
9
2. ERM – TC1: PHẠM VI TOÀN DN

Hầu hết các chương trình ERM không có phạm vi
bao quát toàn DN vì phát sinh 1 số tình huống:
➢ Một đơn vị “KD chủ lực”;
➢ Một khu vực được coi là không quan trọng;
➢ Cách tiếp cận hạn chế;
➢ Các văn hóa khác biệt;
➢ Thực hiện không đầy đủ.

10
5
2. ERM – TC2: MỌI RR ĐƯỢC BAO GỒM
Loại rủi ro đối với hầu hết công ty, bao gồm:
➢ RR tài chính: thay đổi bất ngờ từ bên ngoài, giá cả,
tỷ giá, và cung cầu thanh khoản.
➢ RR chiến lược: thay đổi bất ngờ trong các yếu tố

quan trọng của việc xây dựng hoặc thực hiện chiến
lược.
➢ RR hoạt động: thay đổi bất ngờ trong các yếu tố

liên quan đến hoạt động (nguồn nhân lực, công nghệ,
quy trình, thiên tai…).
➢ ….
11
2. ERM – TC3: TẬP TRUNG RR QUAN TRỌNG

➢ ERM về bản chất là chiến lược tập trung vào một
danh sách tương đối nhỏ các rủi ro có tác động
tiềm năng lớn nhất đến công ty.
➢ Số lượng RR quan trọng phụ thuộc vào định nghĩa

và phân loại RR của DN, và cũng phụ thuộc vào việc
tìm một điểm cắt thích hợp trong quá trình đánh giá
RR định tính.
➢ Số lượng RR quan trọng không phụ thuộc nhiều

vào quy mô công ty.
12
6
2. ERM – TC4: TÍCH HỢP CÁC RR KHÁC NHAU
Nhược điểm của cách tiếp cận QLRR tách biệt:
➢ Không đầy đủ: cách tiếp cận này cung cấp một bức
tranh không đầy đủ về RR của DN.
➢ Thiếu hiệu quả:
+ Chi trả cao – ví dụ: mua bảo hiểm riêng biệt cho
nhiều RR có liên quan, thay vì mua theo nhóm.
+ Truyền đạt kém: cản trở việc chia sẻ thông tin, học
hỏi kinh nghiệm lẫn nhau từ nội bộ.
➢ Nội bộ không nhất quán: các mảng KD khác nhau
sẽ độc lập phát triển các tình huống rủi ro, dẫn đến
việc vô tình đánh cược với các mục tiêu đối lập nhau.
→ Việc tích hợp các loại RR khác nhau trong
DN là rất quan trọng. 13
2. ERM – TC5: THANG ĐO TỔNG HỢP

➢ DN phải có khả năng tổng hợp các thang đo RR
và ra quyết định về RR ở cấp độ DN.
Bộ thang đo Khẩu vị rủi ro

(Set of metrics) (Risk appetite)
- Được tính toán nhằm tổng - Về lượng RR mà DN có
hợp các rủi ro ở cấp độ thể chấp nhận được (khả
DN. năng chịu đựng RR)
Ví dụ: RR của DN HPG có Ví dụ: DN HPG mong muốn
thể được thể hiện “DN hiện “không quá 8% cơ hội bị
đang có 10% cơ hội bị mất mất 5% trở lên giá trị công
ít nhất 5% giá trị công ty” ty”
14
7
2. ERM – TC6: BAO GỒM VIỆC RA QĐ
➢ Mục đích chính của ERM: ứng phó với RR, quản lý
RR, đưa ra quyết định.
➢ Trong 1 chương trình ERM mạnh, mục đích chính là

đưa ra quyết định và giải quyết các RR → đưa chúng
về khẩu vị RR của công ty.
15
2. ERM – TC7: CÂN BẰNG QLRR & LN

➢ DN xem xét mọi quyết định KD một cách toàn diện:
+ Các cơ hội mạo hiểm tích cực được xem xét cùng
với các RR tiêu cực → đánh giá RR & LN đầy đủ.
+ Biến động tích cực cũng được đưa vào thành
nhân tố tính toán RR DN.
→ Trong bối cảnh đánh đổi RR-LN thích hợp, ERM
xác định loại RR với độ lớn như thế nào có thể
được tiếp nhận.
16
8
2. ERM – TC8: CÔNG BỐ RR THÍCH HỢP
➢ DN có nghĩa vụ phải cung cấp cho các bên liên
quan bên ngoài những hiểu biết thực sự sâu sắc
về những RR của công ty và chương trình ERM.
➢ Tuy nhiên, những công bố RR trên thực tế thường

chung chung (giống nhau giữa các công ty, liệt kê tất
cả các RR quan trọng có thể tưởng tượng được trong
ngành của họ,…)
→ gây RR cho các bên liên quan khi có sự không phù
hợp giữa những gì được công bố cho các bên liên
quan bên ngoài và thực tế của các chương trình ERM
bên trong.
17
2. ERM – TC9: ĐO LƯỜNG TÁC ĐỘNG GIÁ TRỊ

➢ “Giá trị công ty” là một thang đo quan trọng (thang
đo giá trị cổ đông – bên liên quan chính với công ty).
➢ ERM chỉ ra tầm quan trọng của việc sử dụng các

thang đo toàn diện trong quá trình định lượng RR,
nhằm giúp nắm bắt đầy đủ giá trị của công ty.
18
9
2. ERM – TC10: CHÚ TRỌNG BÊN LIÊN QUAN CHÍNH
➢ ERM phải tập trung vào việc tăng giá trị cho cổ
đông – bên liên quan chính.
➢ Mức độ hài lòng của các bên liên quan thứ cấp
được đưa vào, nhưng chỉ trong phạm vi mà nó tác
động đến giá trị công ty (giá trị cổ đông).
19
3. CHU TRÌNH ERM
Nhận dạng
RR
Truyền Định lượng

thông RR RR
Quyết định
RR
20
10
3. CHU TRÌNH ERM
B1 - Nhận dạng RR: xác định các RR quan trọng gây
ra các mối đe dọa tiềm năng lớn nhất đối với DN.
B2 - Định lượng RR: RR quan trọng được định lượng

trên 2 cơ sở riêng lẻ và tích hợp.
B3 - Ra quyết định RR:

(i) QĐ liên quan đến QLRR để chúng nằm trong khẩu vị RR;
(ii) QĐ thông thường (QĐ chiến lược, chiến thuật & giao dịch).
B4: Truyền thông RR: truyền thông RR trong nội bộ

và ra bên ngoài.
21
4. CẤU TRÚC ERM

➢ Ngoài 4 bước trong chu trình ERM, thì 2 yếu tố
quan trọng không kém bổ sung trong chương trình
ERM là: cấu trúc ERM (ERM framework) và quản
trị rủi ro (risk governance).
Cấu trúc ERM Quản trị RR
- Cung cấp cơ cấu - Cung cấp cấu trúc
chức năng; thứ bậc;
- Cái gì (các hoạt - Ai (làm cái gì), khi

động), bằng cách nào nào (họ làm điều đó), &
(chúng tương tác) & tại ở đâu (các hoạt động
sao (chúng được thực diễn ra)
hiện)
22
11
4. CẤU TRÚC ERM DỰA TRÊN GIÁ TRỊ
➢ Đáp ứng cả 10 tiêu chí quan trọng của ERM.
23
5. THÁCH THỨC ERM

➢ Sự nhầm lẫn của các nhà cung cấp ERM:
+ Sự nở rộ của các nhà cung cấp ERM, dẫn đến nhiều
nhà cung cấp định nghĩa ERM hạn hẹp theo giới hạn
của họ.
+ Sự nhầm lẫn về những gì cấu thành nên ERM → DN
áp dụng ERM không hiệu quả.
➢ Các chương trình ERM không đáp ứng sự mong

đợi:
+ Mặc dù mang lại một số lợi ích có giá trị, nhưng hầu
hết các cấu trúc và phương pháp ERM hiện đang sử
dụng, tạo ra các chương trình ERM dưới mức tối ưu.
24
12
ERM THEO CHUẨN COSO
➢ COSO - The Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission:
+ Là ủy ban được thành lập năm 1985, được tài trợ
bởi 5 hiệp hội nghề nghiệp chuyên nghiệp của Mỹ.
+ Sứ mệnh COSO: giúp các tổ chức cải thiện hiệu
suất hoạt động thông qua việc phát triển các khuôn
khổ, chuẩn mực dành cho kiểm soát nội bộ, QLRR,
quản trị DN, phòng chống gian lận.
➢ COSO’s Enterprise Risk Management framework

(2017):
+ Thuyết trình nhóm
25
THANK YOU FOR YOUR LISTENING !
26
13
BÀI GIẢNG 2
NHẬN DẠNG RỦI RO

27

➢ Tiêu chí quan trọng để nhận dạng RR;
➢ Định nghĩa và phân loại RR;
➢ Đánh giá định tính RR;
➢ Nhận dạng RR mới nổi.

28
14
1. TIÊU CHÍ NHẬN DẠNG RR
➢ Các chương trình ERM phải dùng 5 tiêu chí quan
trọng sau đây để nhận dạng RR thành công:
+ TC1: Định nghĩa RR theo nguồn phát sinh;
+ TC2: Phân loại RR một cách cân bằng;
+ TC3: Định nghĩa thang đo rõ ràng;
+ TC4: Thu thập dữ liệu thích hợp;
+ TC5: Nhận dạng các RR tương lai.
29
2. ĐỊNH NGHĨA & PHÂN LOẠI RR

➢ Công cụ RCD – Risk Categorization & Definition:
bao gồm sự phân loại RR theo thứ bậc như nhóm RR,
phân nhóm RR, phân nhánh RR, bản thân RR và một
định nghĩa làm rõ phạm vi của RR.
➢ Các nhóm RR chính:

+ RR tài chính: thay đổi bất ngờ từ bên ngoài, giá cả, tỷ
giá, và cung cầu thanh khoản.
+ RR chiến lược: thay đổi bất ngờ trong các yếu tố
quan trọng của việc xây dựng hoặc thực hiện chiến
lược.
+ RR hoạt động: thay đổi bất ngờ trong các yếu tố liên
quan đến hoạt động (nguồn nhân lực, công nghệ, quy
trình, thiên tai…). 30
15
➢ Công cụ RCD – Ví dụ cho thép Hòa Phát (HPG):
Nhóm RR Phân nhóm Phân Rủi ro Định nghĩa
RR nhánh RR
Tài chính Thị trường Giá cả Giá nguyên Giá nguyên vật liệu
hàng hóa vật liệu tăng cao
Chiến lược Quốc tế Thuế Thuế chống Một số thị trường
bán phá giá nước ngoài chính
tăng thuế chống bán
phá giá đối với sản
phẩm của HPG.
Hoạt động Thảm họa Tai nạn Cháy nổ Cháy nổ dây chuyền
SX thép → ngừng
hoạt động tạm thời
…
31

➢ Áp dụng công cụ RCD: giúp giữ được việc định
nghĩa và phân loại RR được nhất quán trong DN. Ứng
dụng chính của công cụ RCD gồm:
+ Vật xúc tác (Catalyst): trong đánh giá RR định tính
+ Thu thập và phối hợp;
+ Theo dõi;
+ Báo cáo;
+ Phân tích so sánh;
+ Lập hồ sơ rủi ro.
32
16
➢ Tiêu chí RCD hiệu quả: để công cụ RCD được
hiệu quả, việc xây dựng chúng phải phản ánh được 02
tiêu chí có liên quan đến nhận dạng RR thành công.
+ TC1: Định nghĩa các RR theo nguồn;
+ TC2: Phân loại các RR một cách cân bằng.
33

➢ TC1: Định nghĩa các RR theo nguồn:
Ví dụ: RR danh tiếng không phải là RR vì nó không
được trình bày dưới dạng nguồn của RR.
NGUỒN TRUNG GIAN KẾT QUẢ
Chất lượng
SP kém
- Giảm doanh thu;
Chất lượng Truyền các thông - Tăng chi phí
DVKH tệ tin tiêu cực hoạt động;
- Tăng chi phí vốn
Bê bối nội bộ cổ phần.
Hủy hoại danh
tiếng
Mối quan hệ
Giảm giá trị DN
bên ngoài tồi
34
17
➢ TC1: Định nghĩa các RR theo nguồn:
✓ Không định nghĩa RR một cách nhất quán theo nguồn
sẽ làm giảm chất lượng của 3 bước trong quy trình
ERM:
+ Ảnh hưởng đến nhận dạng RR
+ Ảnh hưởng đến định lượng RR

i) Không có khả năng xác định các chuyên gia;
ii) Khó hình dung các tình huống RR;
iii) Tình huống RR không hoàn thiện.
+ Ảnh hướng đến việc ra quyết định RR

35

➢ TC2: Phân loại RR một cách cân bằng:
✓ Một vài phần của công cụ RCD được phân loại ở mức
quá cao, nhưng phần khác lại ở mức quá thấp → giảm
chất lượng bước quy trình nhận dạng RR.
✓ Ví dụ: phân nhánh RR “bảo mật dữ liệu & sự riêng tư”

+ Phân loại mức quá cao: Nếu công cụ RCD chỉ nhận dạng
tới phân nhánh này và không nhận dạng RR ở phía dưới nó
→ vài RR dưới phân nhánh bị bỏ sót, như “vi phạm bất ngờ”.
+ Phân loại mức quá thấp: Nếu công cụ RCD chỉ nhận dạng
một số RR riêng lẻ như “Tấn công bên ngoài”, “Tấn công nội
bộ” → có khả năng phân nhánh trên ““bảo mật dữ liệu & sự
riêng tư” bị bỏ sót, dẫn đến bỏ sót RR khác trong phân
nhánh, như “vi phạm bất ngờ”.
36
18
3. ĐÁNH GIÁ ĐỊNH TÍNH RỦI RO
➢ Mục đích:
✓ Sắp xếp ưu tiên 1 danh sách RR tiềm năng, và rút
gọn chúng thành các RR quan trọng.
✓ Danh sách các RR quan trọng (20-30 RR quan trọng
nhất) đưa qua bước tiếp theo là định lượng RR.
➢ Quy trình:
✓ Bước 1: Nhận dạng người tham gia;
✓ Bước 2: Truyền đạt trước;
✓ Bước 3: Khảo sát đánh giá định tính RR;
✓ Bước 4: Họp nhất trí
37

➢ Bước 1: Nhận dạng người tham gia:
✓ Quyết định số người tham gia: tùy theo quy mô và
tính chất phức tạp của tổ chức (phần lớn 25-35)
✓ Chọn những người tham gia thích hợp nhất
Người tham gia được đề nghị Triển vọng đề nghị
Giám đốc điều hành (CEO) Toàn bộ DN
Giám đốc RR (CRO) Toàn bộ DN
Trưởng phòng kế hoạch & chiến lược Toàn bộ DN
Giám đốc tài chính (CFO) RR tài chính
Trưởng phòng nhân sự RR nhân sự
Trưởng phòng marketing RR thương hiệu
Người làm việc lâu năm trong tổ chức RR tổ chức
… …
38
19
➢ Bước 2: Truyền đạt trước
✓ Các thông tin truyền đạt nên được thiết kế để đạt
các mục tiêu sau:
i. Yêu cầu sự tham gia;
ii. Sự chuẩn bị của những người tham gia;
iii. Thời gian.
39

➢ B2: Truyền đạt trước – (i) Yêu cầu sự tham gia
✓ Sự yêu cầu tham gia này phải được thực hiện khéo
léo. Nếu không, sẽ sinh ra sự chống đối.
✓ Cần truyền tải hiệu quả các thông điệp sau cho
người tham gia:
+ Hỗ trợ cấp cao cho chương trình ERM;
+ Tầm quan trọng của đánh giá RR định tính;
+ Nhu cầu thiết yếu đối với dữ liệu đầu vào của họ;
+ Cam kết thời gian hữu hạn;
+ Mức độ bảo mật.
40
20
➢ B2: Truyền đạt trước – (ii) Chuẩn bị tham gia
✓ 4 loại thông tin cần chuẩn bị:
+ Dữ liệu đầu vào cần thiết từ những người tham gia;
+ Kiến thức nền ERM;
+ Rủi ro phải xem xét;
+ Định nghĩa thang đo.
41

✓ Dữ liệu đầu vào cần thiết từ những người tham
gia – Ví dụ:
+ Loại RR quan trọng nhất sẽ phải nhận dạng;
+ Số lượng RR quan trọng sẽ cung cấp (3-5);
+ Tình huống xấu nhất có thể xảy ra đối với mỗi RR
quan trọng;
+ Cho điểm khả năng xảy ra đối với mỗi RR quan
trọng được xác định;
+ Cho điểm mức độ nghiêm trọng đối với mỗi RR
quan trọng được xác định;
+ …. 42
21
✓ Kiến thức nền ERM: một bản tóm tắt cốt lõi ERM
được cung cấp cho người tham gia, với các khoản
mục chính sau:
+ Phác thảo cơ bản khuôn khổ & chu trình ERM;
+ Vai trò của đánh giá định tính RR trong chương trình
ERM;
+ Các thông tin từ đánh giá định tính ERM sẽ được sử
dụng như thế nào;
+ Phương pháp ERM để định nghĩa RR nói chung;
+ Phương pháp ERM để định nghĩa RR quan trọng;
+ Giải thích thang đo giá trị cty, thuật ngữ ERM.
43

✓ Rủi ro phải xem xét: trang bị cho người tham gia
công cụ RCD nhằm:
+ Giúp người tham gia xem xét các RR quan trọng;
+ Hình dung phương pháp ERM để xác định RR.
44
22
✓ Định nghĩa thang đo: cần phải định nghĩa thang đo
khả năng xảy ra và mức độ tổn thất một cách rõ ràng.
Khả năng xảy ra
5 – Rất cao > 20% cơ may xuất hiện
4 – Cao 10% - 20% cơ may xuất hiện
3 – Trung bình 5% - 10% cơ may xuất hiện
2 – Thấp 1% - 5% cơ may xuất hiện
1 – Rất thấp < 1% cơ may xuất hiện
Mức độ nghiêm trọng
5 – Rất cao > 10% tổn thất trong giá trị công ty
4 – Cao 2,5% - 10% tổn thất trong giá trị công ty
3 – Trung bình 1,0% - 2,5% tổn thất trong giá trị công ty
2 – Thấp 0,5% - 1,0% tổn thất trong giá trị công ty
1 – Rất thấp < 0,5% tổn thất trong giá trị công ty 45

➢ B2: Truyền đạt trước – (iii) Kế hoạch thời gian
✓ Những người tham gia rất bận rộn → lập kế hoạch
thời gian chi tiết & khoa học:
+ Tránh những khoảng thời gian trống trong thực hiện ERM;
+ Lên lịch trình cho tất cả cuộc phỏng vấn theo tuần tự thay
vì cùng một lúc → RR được xác định trong các cuộc phỏng
vấn trước có thể được kết hợp ở các cuộc phỏng vấn sau;
+ Phải có khoảng thời gian giữa các cuộc phỏng vấn để lập
tài liệu các ghi chú cuộc họp, kịp thời đưa ra những thay đổi
cần thiết đối với công cụ RCD trước cuộc họp kế tiếp;
+ Thời gian từ cuộc phỏng vấn đầu đến cuộc phỏng vấn
cuối càng ngắn càng tốt → phản ánh các kết quả phù hợp
tại một thời điểm.
46
23
➢ Bước 3: Khảo sát đánh giá định tính RR
✓ Bước tiến hành khảo sát này liên quan đến 02 tiêu
chí trong nhận dạng thành công RR:
+ TC4: Thu thập dữ liệu thích hợp;
+ TC5: Nhận dạng các RR tương lai.
47

➢ Bước 3: Khảo sát đánh giá định tính RR - TC4:
Thu thập dữ liệu thích hợp
✓ Thu thập dữ liệu chính xác, đúng thời điểm, đúng cách;
✓ Nhược điểm khi thu thập dữ liệu nhiều hơn cần thiết:
+ Làm bảng khảo sát dài hơn cần thiết → làm phiền
người tham gia → giảm chất lượng khảo sát;
+ Thu thập các dữ liệu này sớm hơn cần thiết → một
phần dữ liệu bị lạc hậu khi cần tới và kém hiệu suất.
✓ 02 phương pháp cơ bản để tiến hành khảo sát:

+ Biểu mẫu;
+ Phỏng vấn.
48
24
➢ Bước 3: Khảo sát đánh giá định tính RR - TC4:
Thu thập dữ liệu thích hợp
Phương pháp Biểu mẫu Phỏng vấn
- Truyền đạt cho người - Dễ được người tham

tham gia nhất quán gia chấp nhận hơn
Ưu điểm 100% - Đồng nhất thời gian và
- Dễ điều chỉnh quy mô nỗ lực
- Dễ sửa chữa sai sót
- Không dễ chấp nhận - Không dễ tăng quy mô
- Thời gian và nỗ lực
Nhược điểm không đồng nhất
- Rất khó sửa chữa
những sai sót
49

➢ Bước 3: Khảo sát đánh giá định tính RR – TC5:
Nhận dạng các RR tương lai
✓ RR không ở trong quá khứ mà là ở tương lai;
✓ Một vài RR xuất hiện có gốc rễ từ quá khứ. Hãy hỏi về

sự kiện quá khứ làm cho RR này bị đặt nặng quá mức
trong suy nghĩ của người tham gia khảo sát:
+ Sự kiện gì ?
+ Nó tác động gì đến tài chính ?
+ Nhà quản trị đã có phản ứng gì ?
+ Biện pháp giảm thiểu nào có sẵn để làm giảm khả
năng xảy ra và mức độ tổn thất của RR này ?
50
25
➢ Bước 4: Họp thống nhất ý kiến
✓ Tăng cường sự thống nhất: về điểm định tính tổng
hợp cả về khả năng xảy ra và mức độ nghiêm trọng của
mỗi loại RR.
✓ Lựa chọn RR quan trọng: dựa vào điểm định tính và

kết quả xếp hạng.
✓ Sản phẩm của đánh giá định tính RR:

+ Danh sách các RR quan trọng;
+ Công cụ để theo dõi mọi thay đổi tiềm năng về độ
quan trọng của mọi RR quan trọng;
+ Sự thúc đẩy văn hóa RR của tổ chức.
51
4. NHẬN DẠNG RR MỚI NỔI

➢ Theo dõi các RR đã biết:
+ Theo dõi bất kỳ một sự thay đổi của môi trường bên trong
& bên ngoài làm cho biến cố RR có khả năng xuất hiện
nhiều hơn;
+ Theo dõi sự thay đổi mức độ nghiêm trọng của biến cố RR.
➢ Rà soát môi trường tìm các RR chưa biết: hình

thành các phương pháp để phát hiện các RR chưa
biết càng sớm càng tốt.
+ Tham dự hội thảo ngành, nghiên cứu tạp chí ngành;
+ So sánh với RR được công bố của đối thủ cạnh tranh;
+ Đọc khảo sát ERM;
+ ….
52
26
– RR NGUY HIỂM
➢ Sự kiêu ngạo
Sự kiêu ngạo là chỉ số dự báo thất bại

53

– RR NGUY HIỂM
➢ Rủi ro tập trung: thiếu đa dạng hóa trong danh
mục đầu tư, dẫn đến nhiều RR xuất hiện trong một
lĩnh vực.
Ví dụ:
+ Công ty nệm LV chỉ chú trọng thị trường nước ngoài;
+ Ngân hàng S cho vay chủ yếu vào BĐS.
➢ Rủi ro tập trung ở trong DN được định nghĩa như một

mức độ không lành mạnh của việc tập trung quyền lực
bên trong và/hoặc bên ngoài.
54
27
4. NHẬN DẠNG RR MỚI NỔI – RR TẬP TRUNG
➢ Quyền lực bên trong:
✓ Người tạo mưa (Rainmaker): cá nhân hay nhóm người đạt
được kết quả vượt trội (vd: tăng trưởng doanh thu, lợi
nhuận của DN).
✓ Thủ lĩnh (Mastermind): người rất thông thái (lãnh đạo cấp
cao quán xuyến toàn bộ hoặc nổi trội).
➢ Quyền lực bên ngoài:

✓ Nhà cung ứng thiết yếu (Critical Supplier): cung cấp
hàng hóa & dịch vụ cần thiết trong một thị trường cung ứng
không có đủ mức độ cạnh tranh.
✓ Khách hàng lớn (Large Customer): đóng góp phần lớn kết
quả kinh doanh cho DN.
✓ Nhà phân phối lớn (Large Distributor): kiểm soát một
phần quan trọng trong việc tiếp cận thị trường của KH. 55
56
28
BÀI GIẢNG 3
ĐỊNH LƯỢNG RỦI RO

57

➢ Tổng quan về định lượng rủi ro;
➢ Giá trị cơ sở của công ty;
➢ Định lượng rủi ro riêng lẻ;
➢ Định lượng rủi ro doanh nghiệp.

58
29
1. ĐỊNH LƯỢNG RR ?
➢ Mô hình thực tiễn: ERM dựa trên giá trị
+ Khi bắt đầu xây dựng mô hình này cho tổ chức,
cần xây dựng mới hoàn toàn, sử dụng những
nguyên tắc cơ bản, thay vì mô hình tổng quát;
+ Mô hình cần được phát triển một cách thận
trọng trên cơ sở xem xét các yếu tố quan trọng,
thay vì cố gắng đưa tất cả các yếu tố.
➢ Thành phần của mô hình ERM dựa trên giá trị:

+ B1: Tính giá trị cơ sở của công ty
+ B2: Định lượng RR riêng lẻ
+ B3: Định lượng RR doanh nghiệp
59
2. GIÁ TRỊ CƠ SỞ CỦA CÔNG TY

Các giả định & Các tính toán
Kết quả đầu ra
dữ liệu đầu vào mô hình
+ Dự báo tài + Xây dựng

chính chiến lược phiên bản động
→ dự báo ngân
+ Dữ liệu tài lưu có thể phân
chính gần nhất phối
+ Dữ liệu khác + Chiết khấu

(suất chiết khấu, ngân lưu có thể
thuế suất…) phân phối dự
báo về t=0 bằng
suất chiết khấu
60
30
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN – ABC (Đvt: triệu VNĐ)
TÀI SẢN 20X2 20X1
A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 1.466.041 1.314.040
I. Tiền và các khoản tương đương tiền 35.295 30.416
II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 11.350 1.900
III. Các khoản phải thu ngắn hạn 399.449 420.782
IV. Hàng tồn kho 894.932 836.647
V. Tài sản ngắn hạn khác 125.015 24.295
B. TÀI SẢN DÀI HẠN 1.454.755 533.012
I. Tài sản cố định ròng 1.440.373 482.162
II. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 13.157 47.783
III. Tài sản dài hạn khác 1.225 3.067
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 2.920.796 1.847.052
NGUỒN VỐN 2020 2019
A. NỢ PHẢI TRẢ 1.702.336 880.293
I. Nợ ngắn hạn, trong đó: 844.428 675.170
+ Phải trả người bán 196.020 93.503
+ Vay ngắn hạn 455.348 399.564
+ Nợ ngắn hạn khác 193.060 182.103
II. Nợ dài hạn 857.908 205.123
B. NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU 1.218.460 966.759
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 2.920.796 1.847.052

BÁO CÁO KQHĐKD – ABC (Đvt: triệu VNĐ)
20X2 20X1
Doanh thu thuần bán hàng & cung cấp DV 3.133.789 3.043.815
(-) Giá vốn hàng bán 2.296.387 2.336.699
Lợi nhuận gộp bán hàng & cung cấp DV 837.402 707.116
(+) Doanh thu hoạt động tài chính, thu nhập
60.128 27.068
khác
(-) Chi phí bán hàng, QLDN, hoạt động tài
376.083 319.386
chính (trừ chi phí lãi vay), chi phí khác
Lợi nhuận trước thuế và lãi vay (EBIT) 521.447 414.798
(-) Chi phí lãi vay 40.636 77.364
Lợi nhuận trước thuế (EBT) 480.811 337.434
(-) Thuế thu nhập doanh nghiệp 90.745 63.550
Lợi nhuận sau thuế 390.066 273.884
31
2. GIÁ TRỊ CƠ SỞ CỦA CÔNG TY –
NHU CẦU ĐẦU TƯ VÀO VỐN HOẠT ĐỘNG
➢ NOWC = TS ngắn hạn – Nợ ngắn hạn không chịu lãi
(NOWC - Net Operating Working Capital: Vốn lưu động
hoạt động ròng)
➢ TSCĐ ròng = Nguyên giá TSCĐ – Giá trị hao mòn lũy kế
➢ NOC = NOWC + TSCĐ ròng

(NOC - Net Operating Capital: Vốn hoạt động ròng)
➢ ΔNOCt = NOCt – NOCt-1

(ΔNOCt : Nhu cầu đầu tư vào vốn hoạt động năm t)
63
VÍ DỤ 1
Dựa vào BCTC của công ty ABC, hãy tính nhu cầu
đầu tư vào vốn hoạt động năm 20X2 của công ty ?
64
32
2. GIÁ TRỊ CƠ SỞ CỦA CÔNG TY –
NGÂN LƯU CÓ THỂ PHÂN PHỐI (FCF)
➢ FCFt = NOPATt – ΔNOCt
(FCF – Free Cash Flow: Ngân lưu có thể phân phối,
dòng tiền tự do)
➢ NOPATt = EBITt * (1 – T%)

(NOPAT – Net Operating Profit After Taxes: LN ròng hoạt
động sau thuế)
➢ T%: tỷ suất thuế thu nhập DN

✓ Về lý thuyết: có thể lấy thuế suất thuế TNDN do nhà
nước quy định;
𝑺ố 𝒕𝒊ề𝒏 𝒕𝒉𝒖ế 𝑻𝑵𝑫𝑵 𝒕𝒉ự𝒄 𝒏ộ𝒑 𝒏ă𝒎 𝒕
✓ Thực tế: T% =
𝑳𝑵 𝒕𝒓ướ𝒄 𝒕𝒉𝒖ế 𝒏ă𝒎 𝒕 (𝑬𝑩𝑻) 65
VÍ DỤ 2
Dựa vào BCTC của công ty ABC, hãy tính ngân lưu
có thể phân phối năm 20X2 của công ty ?
66
33
➢ Giá trị công ty:
𝑭𝑪𝑭𝟏 𝑭𝑪𝑭𝟐 𝑭𝑪𝑭𝟑 𝑭𝑪𝑭𝒏 𝑻𝑽𝑵
VC = + + + …+ +
(𝟏+𝒓)𝟏 (𝟏+𝒓)𝟐 (𝟏+𝒓)𝟑 (𝟏+𝒓)𝒏 (𝟏+𝒓)𝒏
𝑭𝑪𝑭𝒏 ∗(𝟏+𝒈)
với: TVN =
𝒓−𝒈
✓ FCFt: ngân lưu có thể phân phối năm t;

✓ TVn (Terminal Value): giá trị cuối cùng vào năm N;
✓ N: năm cuối của dự báo chi tiết;
✓ g: tỷ lệ tăng trưởng hàng năm (sau năm N);
✓ r: suất chiết khấu (sử dụng WACC).
67

➢ Suất chiết khấu:
WACC = Wd * rd * (1 – T%) + Ws * rs
✓ Wd: tỷ trọng vốn vay trên tổng nguồn vốn;

✓ Ws: tỷ trọng vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn;
✓ rd: chi phí sử dụng vốn vay;
✓ rs: chi phí sử dụng vốn chủ sở hữu
CAPM: rS = rf + β * (rm - rf)
+ rf: lãi suất chứng khoán phi rủi ro (tín phiếu kho bạc);
+ β: hệ số Beta của cổ phiếu công ty;
+ rm: tỷ suất sinh lợi kỳ vọng toàn thị trường;
+ rm – rf : phần bù rủi ro thị trường.
68
34
VÍ DỤ 3a
Công ty BVF có các thông tin sau:
+ Cấu trúc vốn dự kiến: 70% VCSH & 30% vốn vay;
+ Lãi suất tín phiếu kho bạc là 4,5%. Hệ số Beta của cổ phiếu
là 1,25. Phần bù rủi ro thị trường là 6%;
+ Vốn vay chủ yếu từ ngân hàng với lãi suất vay trung bình là
10%/năm;
+ Tỷ suất thuế thu nhập DN là 15%;
+ Dòng tiền tự do (FCF) trong 5 năm tới được dự phóng:
Năm 1 2 3 4 5
FCF (tỷ VNĐ) 50 80 70 72 75
+ Kể từ năm thứ 6, tốc độ tăng trưởng dòng tiền tự do là
2%/năm.
Hãy tính giá trị hiện tại của công ty ?
69
3. ĐỊNH LƯỢNG RR RIÊNG LẺ

➢ Định lượng nhiều tình huống RR xác định cho mỗi
RR quan trọng.
✓ Tình huống cơ sở: mỗi RR quan trọng đều có
tình huống cơ sở (tức các kỳ vọng về kế hoạch
chiến lược và dự báo dòng tiền có thể phân phối
đạt được theo đúng như kỳ vọng).
✓ Xây dựng thêm nhiều tình huống khác nhau
cho mỗi RR quan trọng:
+ Rất bi quan - Bi quan - Cơ sở - Lạc quan -
Rất lạc quan - …
70
35
VÍ DỤ 3b (TIẾP THEO)
Tình huống của công ty BVF ở ví dụ 3a được xem là tình
huống cơ sở. Để đánh giá rủi ro riêng lẻ liên quan đến chi
phí sử dụng vốn bình quân (WACC), công ty đưa ra các
tình huống như sau:
STT Tình huống Hệ số Beta của CP Lãi suất vay trung bình
1 Rất bi quan 1,5 12%
2 Bi quan 1,4 10%
3 Cơ sở 1,25 10%
4 Lạc quan 1,1 9%
5 Rất lạc quan 1,0 8%
Các yếu tố khác được giữ nguyên không đổi.
Hãy tính giá trị hiện tại của công ty tương ứng của 5 kịch
bản trên và điền số liệu vào bảng sau đây:
71
VÍ DỤ 3b
So sánh với tình huống cơ sở

Giá trị công ty
STT Tình huống Thay đổi tuyệt đối
(tỷ VNĐ) Thay đổi %
(tỷ VNĐ)
1 Rất bi quan
2 Bi quan
3 Cơ sở
4 Lạc quan
5 Rất lạc quan
72
36
3. XẾP HẠNG RR RIÊNG LẺ
73
4. ĐỊNH LƯỢNG RR DOANH NGHIỆP

➢ Việc tính toán rủi ro DN bao gồm 3 bước:
i. Lựa chọn mô phỏng
ii. Tính toán tác động
iii. Tính xác suất
74
37
i. Lựa chọn mô phỏng:
Mô phỏngi = (RR1 THi, RR2 THi,…, RRn THi)
✓ i: chỉ số mô phỏng
✓ RRX THi: RR quan trọng X được chọn trong mô phỏng i
(có thể là một trong các tình huống bi quan, một trong các
tình huống lạc quan, hay tình huống cơ sở)
✓ n: số RR quan trọng
ii. Tính toán tác động:

✓ Từng mô phỏng được chạy suốt mô hình ERM để tính tác
động của nó lên giá trị cơ sở công ty;
✓ Mô hình ERM dựa trên giá trị sau đó sẽ tính toán tác động
tổng hợp của nhiều tình huống RR xảy ra đồng thời. 75

iii. Tính khả năng xảy ra (xác suất):
P(Mô phỏngi) = P(RR1 THi) *P(RR2 THi)*…*P(RRn THi) *CAF
✓ i: chỉ số mô phỏng
✓ RRX THi: RR quan trọng X được chọn trong mô phỏng i n:

số RR quan trọng
✓ CAF – Correlation Adjustment Factor: nhân tố điều chỉnh

tương quan
CAF= IPCAP(RRxTHi, RRYTHi)* IPCAP(RRzTHi, RRwTHi)*…
+ IPCAP(RRxTHi, RRYTHi): nhân tố điều chỉnh tương quan
cặp riêng lẻ, cho sự xuất hiện đồng thời trong mô phỏng của
RR X trong tình huống i và RR Y trong tình huống i).
76
38
77
BÀI GIẢNG 4
RA QUYẾT ĐỊNH RỦI RO

78
39
➢ Xác định khẩu vị RR & các giới hạn RR:
✓ Xác định khẩu vị RR (risk appetite);
✓ Xác định các giới hạn RR.
➢ Tích hợp ERM vào việc ra quyết định:

✓ Ra quyết định với ERM;
✓ Quyết định ưu tiên RR;
✓ Ra quyết định ưu tiên lợi nhuận.
79
1. XÁC ĐỊNH KHẨU VỊ RR

➢ Khẩu vị RR: thể hiện sự phán đoán của ủy ban
ERM về mức độ RRDN tối đa mà các cổ đông vẫn
cảm thấy thoải mái.
➢ Họp đồng thuận khẩu vị RR → xác định khẩu vị RR
Bảng 1: Khẩu vị RR của công ty HPG
Rủi ro DN Mức chấp nhận RR
Khả Khả năng – Khả năng –
Các điểm tổn thương
năng Giới hạn mềm Giới hạn cứng
Giá trị cty giảm hơn 10% 8% 10% 12%
Mất hơn 1% thị phần thép 3% 2,5% 5%

xây dựng
Giảm một bậc xếp hạng tín 5% 4% 8%
nhiệm 80
40
1. XÁC ĐỊNH CÁC GIỚI HẠN RR
➢ Một khi khẩu vị RR được xác định ở cấp độ DN, nó
có thể được phân bổ xuống cấp thấp hơn của tổ
chức thông qua các giới hạn RR.
✓ Ví dụ: đặt hạn mức RR cho mỗi bộ phận kinh doanh.
➢ Tại sao sử dụng giới hạn RR:

✓ Phân tán RR: ngăn ngừa sự tập trung quá nhiều
vào bất kỳ một khu vực nào, hoặc nguồn RR đơn lẻ.
✓ Quản lý RR-LN: của từng bộ phận KD
✓ QLRRDN: công ty sử dụng giới hạn RR chỉ để phân
bổ, lập ngân sách → giúp QLRRDN trong phạm vi
khẩu vị RR.
✓ Thói quen: 81
1. XÁC ĐỊNH CÁC GIỚI HẠN RR

➢ Làm thế nào để xác định giới hạn RR: Phân bổ
từ trên xuống
✓ Phân tích mức độ đóng góp: phân tích sự tương
tác giữa các đơn vị đóng góp riêng lẻ vào kết quả tổng
thể → xác định phần RR mà DN phân bổ cho từng đơn
vị.
✓ Điều chỉnh theo tương quan RR-LN: phân bổ RR
phải tương xứng với LN kỳ vọng mà từng đơn vị tạo ra.
✓ Chuyển quy mô:
ERE – Enterprise Risk Exposure: RRDN
VD: Giới hạn RR đ/vị A = ERE tối ưu đ/vị A * Khẩu vị RR DN
= (20%) * (12% khả năng xảy ra)
= 2,4% khả năng xảy ra 82
41
2. TÍCH HỢP ERM ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH
➢ Văn hóa RR: cách mà ở đó ERM được chấp nhận
bởi nhân viên công ty – được đo bằng mức độ mà
ERM được tích hợp vào các quy trình nội bộ quan
trọng của công ty.
➢ DN phải đưa ra những quyết định cân bằng giữa

RR và LN để làm tăng giá trị công ty.
✓ Ra quyết định với ERM:
✓ Ra quyết định ưu tiên RR: ưu tiên QLRR DN
trong phạm vi khẩu vị RR;
✓ Ra quyết định ưu tiên LN: quyết định mà mục
tiêu trước tiên liên quan đến tăng giá trị công ty.
83
2. TÍCH HỢP ERM ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH

➢ Ra quyết định với ERM:
84
42
3. BIỆN PHÁP ỨNG PHÓ RỦI RO
➢ Triệt tiêu RR (Remove, Avoid Risks);
➢ Giảm thiểu RR (Mitigate Risks);
➢ Chuyển giao RR / chia sẻ RR (Transfer / Share

Risks);
➢ Chấp nhận RR (Accept Risks);
➢ Theo đuổi RR - biến RR thành cơ hội (Pursue

Risks – Convert risks into opportunities).
85
86
43
BÀI GIẢNG 5
TRUYỀN THÔNG RỦI RO

87

➢ Truyền thông rủi ro trong nội bộ:
✓ Tích hợp ERM vào phân tích kết quả kinh doanh;
✓ Tích hợp ERM vào chính sách đãi ngộ.
➢ Truyền thông rủi ro ra bên ngoài:

✓ Cổ đông;
✓ Các nhà phân tích cổ phiếu;
✓ Tổ chức đánh giá tín nhiệm;
✓ Các cơ quan quản lý.
88
44
1. TRUYỀN THÔNG RR NỘI BỘ
➢ Tích hợp ERM vào phân tích KQKD:
✓ Phương pháp ERM dựa trên giá trị cung cấp các
thang đo rủi ro và lợi nhuận nghiêm ngặt → hỗ trợ
phân tích hiệu quả KD một cách chặt chẽ và đầy
đủ.
✓ Ngoài các thang đo ở cấp độ DN, việc tích hợp

ERM này cũng hỗ trợ phân tích hiệu quả hoạt động
ở cấp bộ phận KD hoặc cho bất kỳ cấp độ nào
khác.
89
1. TRUYỀN THÔNG RR NỘI BỘ

➢ Kết hợp ERM vào chính sách đãi ngộ: dựa trên
luận điểm phổ biến là đưa cổ phiếu hoặc quyền chọn
cổ phiếu vào chính sách đãi ngộ cho quản lý.
✓ Sử dụng các thang đo ERM để đo lường hiệu
quả thực tế (của DN, bộ phận KD hoặc cá nhân) →
xác định chính sách đãi ngộ phù hợp.
✓ Đóng góp của nhà quản lý vào giá trị công ty

trong tương lai sẽ quyết định giá trị bền vững của
phần thưởng.
90
45
2. TRUYỀN THÔNG RR RA BÊN NGOÀI
➢ Truyền thông RR cho cổ đông:
✓ Công bố RR tự nguyện: các công ty có chương
trình ERM tiên tiến nên công bố mô tả và bằng chứng
về các hoạt động ERM → đưa tín hiệu cho nhà đầu tư
thấy khả năng vượt trội của họ trong việc hiểu và cân
bằng RR và LN một cách hợp lý.
✓ Công bố RR theo quy định:

+ Công bố các yếu tố RR;
+ Công bố về hệ thống QTRR;
+ Công bố các chương trình đãi ngộ mạo hiểm.
91
2. TRUYỀN THÔNG RR RA BÊN NGOÀI

➢ Truyền thông RR cho nhà phân tích cổ phiếu:
cung cấp thêm góc nhìn thấu đáo cho nhà phân tích
cổ phiếu khi họ muốn tìm hiểu về tác động của một
sự kiện RR đến giá trị công ty.
➢ Truyền thông cho tổ chức đánh giá tín nhiệm:

nhằm giúp cho các tổ chức đánh giá tín nhiệm đưa ra
các đánh giá về công ty chính xác hơn.
➢ Truyền thông cho các cơ quan quản lý: nhằm

phục vụ cho quá trình giám sát của cơ quan quản lý.
92
46
93
BÀI GIẢNG 6
QUẢN TRỊ RỦI RO

94
47
➢ Vai trò và trách nhiệm;
➢ Cơ cấu tổ chức;
➢ Chính sách và thủ tục.
95
1. VAI TRÒ & TRÁCH NHIỆM

➢ Hệ thống QTRR phải quy định rõ vai trò và trách
nhiệm của từng cá nhân hoặc nhóm sau:
✓ Đội ERM công ty;
✓ Ủy ban ERM;
✓ Chuyên gia RR;
✓ Bộ phận kinh doanh;
✓ Ban Giám đốc;
✓ Kiểm toán nội bộ.

96
48
➢ 1.1. Vai trò và trách nhiệm đội ERM công ty:
✓ Xây dựng, duy trì và nâng cao cơ sở hạ tầng;
✓ Xây dựng sự tham gia;
✓ Đảm bảo sự nhất quán;
✓ Hoạt động như trung tâm thanh toán bù trừ;
✓ Giám sát nguy cơ;
✓ Thông tin cho ban giám đốc.
97

✓ Xây dựng, duy trì và nâng cao cơ sở hạ tầng:
+ Xây dựng các yếu tố trong chương trình ERM:
* Thiết lập chương trình và hệ thống ERM;
* Xây dựng cấu trúc ERM, bao gồm chi tiết cho các
bước chính của quy trình ERM;
* Xây dựng công việc cụ thể cho các bước nhận
dạng RR, định lượng RR, ra quyết định về RR và
truyền thông RR.
+ Duy trì hoặc tăng cường: các yếu tố trong chương

trình ERM liên quan đến nhận dạng RR, định lượng
RR, ra quyết định RR & truyền thông RR.
98
49
✓ Xây dựng sự tham gia:
Chương trình ERM Chương trình ERM
truyền thống dựa trên giá trị
Sử dụng phương pháp có Cung cấp khả năng quản lý
nhiều thiếu sót hiệu quả đồng thời RR và
→ Làm cho các bộ phận KD LN
lo sợ: → bộ phận KD sẵn long tiếp
+ Công ty có thể áp đặt nhận và xây dựng được
thêm một tầng nấc quan sự tham gia tương đối dễ
liêu; dàng.
+ Ảnh hưởng đến sự tự
do theo đuổi các cơ hội
KD. 99

✓ Đảm bảo sự nhất quán:
+ Chương trình ERM lấy những hoạt động QTRR
khác nhau trước đây tồn tại biệt lập và đưa
chúng vào 1 chương trình nhất quán.
+ Đội ERM phải đảm bảo một mức độ nhất quán

cao trong nhiều phương diện khác nhau của
chương trình ERM: các định nghĩa, thuật ngữ,
công cụ, kỹ thuật, giả định, thang đo, việc ra
quyết định và truyền thông RR
100
50
✓ Hoạt động như Trung tâm thanh toán bù trừ:
+ Thông tin phải được tập trung thu thập, duy trì,
tổng hợp và báo cáo (nội bộ & bên ngoài) → để xác
động tích hợp các RR liên quan đến nhiều bộ phận
tương tác nhau;
+ Điều phối và lọc ra các tranh chấp gắn với các bộ
phận cạnh tranh lẫn nhau;
+ Điều phối các quyết định giảm thiểu RR ở cấp độ
DN;
+ Điều phối các đáp ứng với sự kiện RR cũng như
yêu cầu của các bên liên quan bên ngoài.
101

✓ Giám sát RR: phải đảm bảo các RR được duy trì
trong phạm vi khẩu vị RR và các giới hạn RR.
✓ Thông tin cho Ban giám đốc:

+ Các RR quan trọng;
+ Những thay đổi trong tương lai của RR;
+ Quyết định quan trọng tác động vào ERM;
+ Các hoạt động quan trọng của chương trình ERM;
+ Mọi sự kiện RR đáng kể gần đây, và bài học ERM
được rút ra.
102
51
➢ 1.2. Vai trò và trách nhiệm ủy ban ERM:
✓ Xác định khẩu vị RR & các giới hạn RR;
✓ Quản lý RRDN trong những giới hạn cho
phép;
✓ Xem xét và phê duyệt các công việc cụ thể
trong quy trình ERM.
➢ 1.3. Vai trò và trách nhiệm các chuyên gia RR:

✓ Cung cấp thông tin để hỗ trợ một hoặc nhiều
bước trong quy trình ERM.
103

➢ 1.4. Vai trò và trách nhiệm bộ phận KD:
✓ Tạo ra RR (điều bình thường trong KD);
✓ Cung cấp nhiều người tham gia khảo sát đánh
giá RR định tính.
➢ 1.5. Vai trò và trách nhiệm của Ban Giám đốc:

✓ Nhận biết các RR quan trọng & quyết định RR;
✓ Hiểu rõ chương trình ERM;
✓ Đánh giá hiệu quả chương trình ERM;
✓ Tham gia xác định khẩu vị RR.
104
52
➢ 1.6. Vai trò và trách nhiệm Kiểm toán nội bộ:
✓ Kiểm tra độc lập: các chính sách và thủ tục
chương trình ERM đang thực hiện;
✓ Đi đầu trong việc thực hiện chương trình ERM:
dành cho các công ty ít nguồn lực (nên hạn chế);
✓ Thông tin cho đội ERM: đưa ra nhiều hiểu biết
sâu sắc về RR rất hữu ích cho chương trình
ERM;
✓ Sắp xếp kế hoạch kiểm toán nội bộ phù hợp
với các ưu tiên ERM: dựa vào sự đánh giá các
tình huống RR riêng lẻ.
105
2. CƠ CẤU TỔ CHỨC
➢ Chương trình ERM thành công sẽ gắn kết nhiều
hoạt động của nó vào trong các cách thức KD thường
ngày, thay vì bị đưa xuống thành một chức năng tách
biệt, không kết nối.
→ Cơ cấu tổ chức của hệ thống QTRR cần phải tận
dụng càng nhiều càng tốt cơ cấu tổ chức hiện hành.
➢ Yếu tố độc đáo trong cơ cấu tổ chức ERM:

✓ Lãnh đạo phụ trách RR (CRO);
✓ Ủy ban ERM;
✓ Các ủy ban RR quan trọng;
✓ Ban Giám đốc. 106
53
➢ Lãnh đạo phụ trách RR (CRO):
✓ Phân công 01 người lãnh đạo duy nhất phụ
trách RR là rất quan trọng (toàn thời gian);
✓ Mức độ trách nhiệm tương xứng với một vị trí
quản lý cấp cao;
✓ Đòi hỏi mức độ độc lập cao;
✓ CRO chỉ cần một vài nhân sự chuyên trách hỗ
trợ để thực hiện hiệu quả chương trình ERM dựa
trên giá trị. Tuy nhiên, các nhân sự hỗ trợ phải là
người có kiến thức, kỹ năng đa dạng.
107
➢ Ủy ban ERM: thường là một ủy ban ở cấp điều
hành bao gồm các cá nhân sau:
✓ Giám đốc điều hành (CEO);
✓ Lãnh đạo phụ trách RR (CRO);
✓ Giám đốc tài chính (CFO);
✓ Trưởng các bộ phận KD hoặc trợ lý của họ;
✓ Phụ trách bộ phận tư vấn pháp lý;
✓ Phụ trách bộ phận tuân thủ (không bỏ phiếu);
✓ Trưởng kiểm toán nội bộ (không bỏ phiếu);
108
54
➢ Các ủy ban RR quan trọng: quản trị RR tách biệt
(vd: ủy ban RR tín dụng), bao gồm các nhân sự
thường không phải là vai trò toàn thời gian:
✓ Lãnh đạo chuyên trách về RR (ERO – Executive
Risk Owner);
✓ Chuyên gia về RR đặc thù (SME – Subject
Matter Expert);
✓ Các nhân sự hỗ trợ khác.
➢ Ban Giám đốc: không thành lập riêng cho ERM,

mà giao nhiệm vụ cho toàn bộ Ban Giám đốc theo
cơ cấu hiện hành hoặc ủy ban kiểm toán.
109
3. CHÍNH SÁCH VÀ THỦ TỤC

➢ Tài liệu tóm tắt chương trình ERM: được sử
dụng để làm tài liệu, đào tạo, lưu trữ báo cáo nội bộ
và truyền thông ra bên ngoài.
✓ Nguồn gốc, lịch sử, tình trạng hiện tại và kế hoạch
cải tiến chương trình ERM;
✓ Cấu trúc ERM, bao gồm chi tiết từng bước của quy
trình ERM, các hoạt động và dẫn chứng liên quan;
✓ Cấu trúc của hệ thống QTRR.
➢ Tài liệu về khẩu vị RR: các định nghĩa khẩu vị RR,

giới hạn RR, so sánh RRDN với khẩu vị RR, phân cấp
thẩm quyền để đối phó với RR vượt quá giới hạn.
110
55
111
56

QTRRDN Gui SV

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

QTRRDN Gui SV

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MÔN HỌC

QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP

THỰC HIỆN: TS. PHẠM TUẤN ANH

NỘI DUNG MÔN HỌC

2. Nhận dạng rủi ro;

3. Định lượng rủi ro;

4. Ra quyết định rủi ro;

5. Truyền thông rủi ro;

6. Quản trị rủi ro. 2

➢ Điểm cuối kỳ (50%): tiểu luận cá nhân

➢ Lưu ý: SV có đóng góp vào bài giảng trong

TÀI LIỆU HỌC TẬP

2. Tài liệu tham khảo thêm:

GIỚI THIỆU CƠ SỞ HẠ TẦNG ERM

THỰC HIỆN: TS. PHẠM TUẤN ANH

➢ ERM (Enterprise Risk Management);

➢ Chu trình ERM;

➢ Cấu trúc ERM;

➢ Thách thức với ERM.

➢ Rủi ro bao gồm biến động tích cực;

➢ Rủi ro là sự sai lệch so với dự kiến.

2. Mọi loại RR đều được bao 7. Cân bằng quản lý RR & LN

2. ERM – TC1: PHẠM VI TOÀN DN

➢ Một khu vực được coi là không quan trọng;

➢ Cách tiếp cận hạn chế;

➢ Các văn hóa khác biệt;

➢ Thực hiện không đầy đủ.

➢ RR chiến lược: thay đổi bất ngờ trong các yếu tố

➢ RR hoạt động: thay đổi bất ngờ trong các yếu tố

2. ERM – TC3: TẬP TRUNG RR QUAN TRỌNG

➢ Số lượng RR quan trọng phụ thuộc vào định nghĩa

➢ Số lượng RR quan trọng không phụ thuộc nhiều

2. ERM – TC5: THANG ĐO TỔNG HỢP

Bộ thang đo Khẩu vị rủi ro

➢ Trong 1 chương trình ERM mạnh, mục đích chính là

2. ERM – TC7: CÂN BẰNG QLRR & LN

➢ Tuy nhiên, những công bố RR trên thực tế thường

2. ERM – TC9: ĐO LƯỜNG TÁC ĐỘNG GIÁ TRỊ

➢ ERM chỉ ra tầm quan trọng của việc sử dụng các

3. CHU TRÌNH ERM

Truyền Định lượng

B2 - Định lượng RR: RR quan trọng được định lượng

B3 - Ra quyết định RR:

B4: Truyền thông RR: truyền thông RR trong nội bộ

4. CẤU TRÚC ERM

- Cái gì (các hoạt - Ai (làm cái gì), khi

5. THÁCH THỨC ERM

➢ Các chương trình ERM không đáp ứng sự mong

➢ COSO’s Enterprise Risk Management framework

THANK YOU FOR YOUR LISTENING !

NHẬN DẠNG RỦI RO

THỰC HIỆN: TS. PHẠM TUẤN ANH

NỘI DUNG BÀI HỌC

➢ Định nghĩa và phân loại RR;

➢ Đánh giá định tính RR;

➢ Nhận dạng RR mới nổi.

+ TC1: Định nghĩa RR theo nguồn phát sinh;

+ TC2: Phân loại RR một cách cân bằng;

+ TC3: Định nghĩa thang đo rõ ràng;

+ TC4: Thu thập dữ liệu thích hợp;

+ TC5: Nhận dạng các RR tương lai.

2. ĐỊNH NGHĨA & PHÂN LOẠI RR

➢ Các nhóm RR chính: