SỰ THÍCH NGHI ĐỊA PHƯƠNG TẠI MTV NETWORKS

MTV networks đã trở thành một biểu tượng của toàn cầu hóa được thành lập năm 1981,
mạng lưới truyền hình của Mỹ này đã mở rộng ra ngoài thị trường Bắc Mỹ kể từ năm
1987 khi họ thành lập MTV Europe. Ngày nay, MTV networks cho rằng cứ mỗi giây có
trung bình hơn 2 triệu người xem theo dõi MTV trên khắp thế giới. Phần lớn là ngoài
nước Mỹ. Mặc dù đạt được thành công quốc tế như vậy, khởi đầu của việc mở rộng toàn
cầu tại MTV rất yếu kém. Vào thập niên 1980, khi hầu hết các chương trình chủ yếu là
video ca nhạc, công ty đã thiết kế một đường truyền gần như bao phủ khắp châu Âu và
bao gồm các chương trình đến từ Mỹ với những người dẫn chương trình nói tiếng anh.
Một cách ngây thơ, các nhà quản lý Hoa Kỳ của tập đoàn đã cho rằng người Châu Âu sẽ
ưa chuộng các chương trình của Mỹ. Nhưng dù người xem ở Châu Âu cũng yêu thích
một số ngôi sao ca nhạc có ảnh hưởng toàn cầu, thị hiếu của họ lại đặc biệt mang tính địa
phương.
Sau khi mất đi thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh địa phương-những người chú ý
nhiều hơn thi hiếu sở tại, MTV đã thay đổi chiến lược vào những năm 1990. Công ty đã
chia nhỏ các dịch vụ của mình thành các chương trình nhằm vào các thị trường của từng
quốc gia hay theo từng khu vực. MTV networks đã thực hiện việc kiểm soát trên các
chương trình khác nhau này, và trong khi tất cả các kênh đều có diện mạo và đem lại cảm
giác cuồng nhiệt ở thị trường Hoa Kỳ, thì một phần lớn các chương trình về nội dung lại
được điều chỉnh theo khu vực.
Ngày nay, tỷ lệ chương trình mang tính địa phương ngày càng tăng lên. Mặc dù có rất
nhiều ý tưởng cho các chương trình vẫn được đề xuất từ Hoa Kỳ, với những tên gọi
chẳng hạn như “The real world” được sử dụng như nhau qua các quốc gia, các chương
trình theo sở thích địa phương vẫn ngày càng tăng lên. Ở Italy, chương trình “MTV
kitchen” kết hợp giữa nấu ăn và trình bày bảng xếp hạng ca nhạc . Kênh ở Ấn Độ lại sản
xuất 21 chương trình được thiết kế tại đây và được dẫn dắt bởi các VJ địa phương. Những
người nói tiếng Hinglish, một biến thể kết hợp tiếng Hindi và tiếng Anh được dùng ở các
thành phố. Rất nhiều kênh vẫn trình chiếu các video ca nhạc của các ca sĩ được ưa
chuộng tại địa phương. Việc địa phương hóa này đã thúc đẩy khoản lợi nhuận lớn cho
MTV, cho phép hệ thống này dành lại người xem từ những đối thủ bắt chước ở các nước
sở tại.

Câu hỏi: Câu chuyện của MTV cho bạn thấy gì về sự căng thẳng giữa hai áp lực phải
điều chỉnh theo nhu cầu địa phương và áp lực giảm chi phí?

1Áp lực điều chỉnh theo nhu cầu địa phương:

Khi MTV mở theo nhu cầu địa phương và áp lực giảm chi phí.
MTV đã cố gắng mở rộng ra toàn cầu bằng cách phát sóng các chương trình của Mỹ
trênCâu chuyện của MTV cho thấy sự căng thẳng giữa hai áp lực phải điều chỉnh theo
nhu cầu địa phương và áp lực giảm chi phí. MTV đã thành công khi mở rộng ra toàn cầu
bằng cách địa phương hóa chương trình của mình, rộng ra ngoài thị trường Bắc Mỹ, công
ty nhận thấy rằng khán giả ở các quốc gia khác có sở thích và thị hiếu khác biệt so với
khán giả ở Hoa Kỳ. Nếu hình thức truyền thống của MTV (cao hơn 90% là video ca nhạc
của Mỹ với sự giới thiệu là người Mỹ khắp châu Âu, nhưng họ đã thất bại vì người xem ở
châu Âu thích các chương trình mang tính địa phương hơn. Về sau, MTV đã thay đổi
chiến lược bằng cách chia nhỏ các dịch vụ của mình thành các chương trình nhằm vào
các thị trường của từng quốc gia hay theo từng khu vực. ChiCâu chuyện của MTV cho
thấy rằng việc điều chỉnh theo nhu cầu địa phương và nhưng điều này cũng dẫn đến tăng
chi phí sản xuất. Để giảm chi phí, MTV đã phải giảm số lượng chương trình do Hoa Kỳ
sản xuất và tăng số lượng chương trình do các thị trường địa phương sản xuất. Tuy nhiên,
điều này cũng dẫn đến giảm chất lượng sản xuất và làm mất đi đi tính áp lực giảm chi phí
là hai áp lực thường xuyên mâu thuẫn nhau. Việc điều chỉnh theo nhu cầu địa phương
thường đòi hỏi nhiều chi thống nhất của thương hiệu MTV.
Tuy nhiên, việc địa phương hóa nội dung cũng có thể dẫn đến sự mất mát của bản sắc
thương hiệu. MTV đã giải quyết vấn đề này bằng cách duy trì một số chương trình mang
tính toàn cầu, chẳng hạn như "The Real World" và "MTV Video Music Awards."

2. Áp lực giảm chi phí: Việc sản xuất các chương trình địa phương đòi hỏi nhiều chi phí
hơn so với việc phát sóng các chương trình được sản xuất tại Hoa Kỳ. Điều này là do
MTV phải thuê các diễn iên, đoàn làm phim và người dẫn chương trình địa phương, cũng
như phải đầu tư vào việc bản địa hóa nội dung của chương trình.
Khi MTV mở rộng hoạt động phí hơn, chẳng hạn như chi phí sản xuất các chương trình
địa phương, tuyển dụng nhân viên địa phương và lồng tiếng cho các chương trình nước
ngoài. Trong khi đó, áp lực giảm chi phí thường yêu cầu các công ty tập trung sản xuất
các chương trình tại một địa điểm duy nhất và phát sóng) không đủ để thu hút và giữ
chân khán giả.

Giải pháp của MTV

Để giảm chi phí, MTV có thể sản xuất các chương trình chung cho nhiều quốc gia, nhưng
điều này có thể dẫn đến việc các chương trình không hấp dẫn đối với người xem địa
phương. Ngược lại, để đáp ứng nhu cầu địa phương, MTV có thể sản xuất các chương
trình riêng cho từng quốc gia, nhưng điều này sẽ làm tăng chi phí.

MTV phải cân bằng giữa hai áp lực này để duy trì sự thành công của mình trên toàn cầu
ra các thị trường quốc tế, công ty đã phải đối mặt với nhu cầu phải điều chỉnh nội dung
của mình để phù hợp với sở thích và văn hóa địa phương. Tuy nhiên, điều này cũng làm
tăng chi phí sản xuất và phân phối nội dung.
MTV đã giải quyết vấn đề này bằng cách chia chúng trên toàn thế giới để tiết kiệm chi
phí.

Dù việc sản xuất các chương trình địa phương tốn kém hơn nhưng nó lại giúp nhỏ các
dịch vụ của mình thành các chương trình nhằm vào các thị trường của từng quốc gia hay
theo từng khu vực. Điều này giúp công ty có thể điều chỉnh nội dung của mình cho phù
hợp với nhu cầu địa phương và giảm chi phí sản xuất.

Kết quả: Các thay đổi trong chiến lược của MTV đã thành công trong việc thu hút và giữ
chân khán giả ở các quốc gia khác nhau. Điều này đã giúp MTV trở thành một kênh
truyền hình toàn cầu thành công, với hơn 2 triệu người xem mỗi giây trên khắp thế
giới.cầu cần phải tìm ra một sự cân bằng giữa việc điều chỉnh theo nhu cầu địa phương và
áp lực giảm chi phí. Một cách hiệu quả để giải quyết vấn đề này là chia nhỏ các hoạt
động của mình thành các đơn vị nhỏ hơn và tập trung vào việc cung cấp nội dung phù
hợp với nhu cầu của từng thị trường. MTV giành lại thị phần từ các đối thủ cạnh tranh địa
phương. Việc địa phương hóa các chương trình cũng cho phép MTV kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn, vì công ty có thể thu hút nhiều người xem hơn và bán quảng cáo với giá cao
hơn.
Câu chuyện của MTV cho thấy rằng các công ty muốn thành công trong thị trường toàn
cầu cần phải cân bằng giữa hai áp lực phải điều chỉnh theo nhu cầu địa phương và áp lực
giảm chi phí. Việc điều chỉnh theo nhu cầu địa phương có thể giúp công ty thu hút nhiều
người xem hơn và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn, nhưng nó cũng có thể làm tăng chi
phí. Do đó, các công ty cần phải tìm cách để giảm thiểu chi phí trong khi vẫn điều chỉnh
theo nhu cầu địa phương.

P&G
Thành lập vào năm 1837 ở Cincinnati, Procter & Gamble là một trong những công ty có
mức độ quốc tế hoá mạnh nhất trên thế giới. Ngày nay P&G là một công ty toàn cầu
khổng lồ trong lĩnh vực kinh doanh hàng tiêu dùng với doanh thu hàng năm vượt trên 50
tỷ USD, trong đó có khoảng 54% doanh thu được tạo ra từ nước ngoài. P&G có hơn 300
nhãn hiệu hàng hoá, bao gồm xà bông tắm Ivory, xà bông giặt Tide, tã giấy Pampers, thức
ăn cho vật nuôi kiểng IAM, Crisco, Folgers được bán ở 160 nước trên thế giới. Nó có
hoạt động sản xuất ở 80 nước trên thế giới với khoảng 100.000 nhân công toàn cầu.
Vào cuối thập niên 1970, các chiến lược của P&G được thực hiện khá tốt. Công ty phát
triển các sản phẩm mới ở Cincinnati và giao cho các công ty con tự trị ở nước ngoài thực
hiện việc sản xuất, tiếp thị và phân phối các sản phẩm này qua các quốc gia khác nhau.
Các công ty con ở nước ngoài sở hữu riêng các phương tiện sản xuất, đóng gói, nhãn hiệu
và thông điệp tiếp thị đáp ứng nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng địa phương. Trong
nhiều năm chiến lược này đã tạo ra đều đặn những sản phẩm mới và sự tăng trưởng
doanh thu và lợi nhuận rất ổn định. Tuy nhiên, vào thập niên 1990 tăng trưởng lợi nhuận
của công ty có phần chậm lại.
Bản chất của vấn đề đơn giản là do chi phí của P&G quá cao bởi vì sự nhân rộng một
cách trùng lắp các phương tiện sản xuất, tiếp thị và quản lý ở các chi nhánh khác nhau
trên thế giới. Sự bố trí trùng lắp các tài sản ở những thị trường khác nhau là đúng đắn
trong thập niên 1960 khi thị trường của các quốc gia bị tách biệt bởi các rào cản thương
mại giữa biên giới các quốc gia. Chẳng hạn những sản phẩm sản xuất ở Anh thì không
được tiêu thụ nhiều ở Đức vì thuế nhập khẩu của Đức quá cao. Tuy nhiên, vào khoảng
thập niên 1980 các rào cản thương mại đã bị tháo dỡ đáng kể và các thị trường bị tách
biệt giờ đây đã được hợp nhất thành những thị trường khu vực hay toàn cầu rộng lớn. Các
nhà bán lẻ các sản phẩm của P&G cũng dần dần phát triển lớn mạnh hơn, toàn cầu hơn,
ví dụ như Wal-mart ở Mỹ, Tesco ở Anh và Carrefour ở Pháp. Những nhà bán lẻ này với
khả năng thương lượng ngày càng cao đã yêu cầu chiết khấu giá từ P&G. Vào năm 1993,
P&G thực hiện cải tổ tổ chức nhằm quản lý cấu trúc chi phí và tìm ra những thị trường
toàn cầu mới. Công ty đã đóng cửa 30 nhà máy, sa thải 13.000 nhân viên và tập trung
việc sản xuất vào ít các nhà máy hơn để tận dụng lợi thế kinh tế do quy mô và phục vụ
cho thị trường khu vực. Những hành động này đã cắt giảm 600 triệu USD 1 năm trong
cấu trúc chi phí của P&G. Sự tăng trưởng lợi nhuận vẫn chậm.
Vào năm 1998, P&G phát động tái cấu trúc tổ chức lần 2, gọi tên là “Tổ Chức 2005”.
Mục tiêu của P&G là chuyển P&G thành một công ty toàn cầu thực sự. P&G thay đổi cấu
trúc cũ dựa trên quốc gia và khu vực bằng một cấu trúc mới gồm 7 đơn vị kinh doanh
toàn cầu tự túc, sắp xếp từ những sản phẩm chăm sóc trẻ em đến thực phẩm. Mỗi đơn vị
kinh doanh được giao trách nhiệm đầy đủ về việc tạo lợi nhuận từ sản phẩm của mình và
được giao trách nhiệm hoàn toàn trong việc sản xuất, marketing và phát triển sản phẩm.
Mỗi đơn vị kinh doanh phải hợp lý hóa sản xuất, tập trung vào ít thiết bị hơn và thiết bị
lớn hơn; cố gắng để xây dựng thương hiệu toàn cầu ở bất cứ nơi nào có thể, qua đó triệt
tiêu sự khác biệt về marketing ở các quốc gia; và gia tăng phát triển và đưa ra những sản
phẩm mới. Vào năm 1999, P&G công bố kết quả bước đầu là đóng cửa 10 phân xưởng
tiếp nữa và cho nghỉ việc 15.000 nhân viên, hầu như ở châu Âu nơi nào cũng có sự trùng
lắp tài sản đáng kể. Những khoản tiết kiệm chi phí hàng năm ước khoảng 800 triệu USD.
P&G lên kế hoạch sử dụng số tiền tiết kiệm này để giảm giá và gia tăng ngân sách cho
hoạt động marketing trong nỗ lực chiếm thị phần và như vậy dẫn đến chi phí sẽ thấp hơn
thông qua lợi ích do tính kinh tế từ quy mô. Đến nay, chiến lược tiếp tục được tiến hành
tốt đẹp. Vào năm 2003 và một lần nữa vào năm 2004, P&G công bố sự tăng trưởng mạnh
trong cả doanh số và lợi nhuận. Giữa năm 2002 và 2004 thì doanh thu tăng 28% từ 40,2
tỷ lên đến 51,4 tỷ; và lợi nhuận gia tăng 46% từ 4,35 tỷ lên 6,34 tỷ. Điều đáng nói là
trong khi đó, đối thủ cạnh tranh toàn cầu của P&G như Unilever, Kimberly Clark và
Colgate-Palmolive thì phải cố gắng hết sức để tồn tại trong những năm 2003 và 2004.
1. Công ty P&G đã theo đuổi chiến lược nào khi bước vào thị trường thế giới trong
giai đoạn trước thập niên 1980? Tại sao chiến lược này trở nên kém hiệu quả vào
thập niên 1980?
2. Chiến lược nào đã làm cho P&G có những bước tiến đáng kể? Những lợi ích có
được từ những chiến lược đó là gì?
Công ty P&G đã theo đuổi chiến lược ĐA QUỐC GIA khi bước vào thị trường thế
giới trong giai đoạn trước thập niên 1980
P&G có hơn 300 nhãn hiệu hàng hoá được bán ở 160 nước trên thế giới. Nó có hoạt động
sản xuất ở 80 nước trên thế giới với khoảng 100.000 nhân công toàn cầu.
Giao cho các công ty con tự trị ở nước ngoài thực hiện việc sản xuất, tiếp thị và phân
phối các sản phẩm này qua các quốc gia khác nhau
*Chiến lược này trở nên kém hiệu quả vào thập niên 1980 VÌ
Trong thập niên 1960 khi thị trường của các quốc gia bị tách biệt bởi các rào cản thương
mại giữa biên giới các quốc gia. Chẳng hạn những sản phẩm sản xuất ở Anh thì không
được tiêu thụ nhiều ở Đức vì thuế nhập khẩu của Đức quá cao
Vào khoảng thập niên 1980 các rào cản thương mại đã bị tháo dỡ đáng kể và các thị
trường bị tách biệt giờ đây đã được hợp nhất thành những thị trường khu vực hay toàn
cầu rộng lớn.
- Các nhà bán lẻ các sản phẩm của P&G cũng dần dần phát triển lớn mạnh hơn, toàn
cầu hơn, ví dụ như Wal-mart ở Mỹ, Tesco ở Anh và Carrefour ở Pháp.
Sự nhân rộng một cách trùng lắp các phương tiện sản xuất, tiếp thị và quản lý ở các chi
nhánh khác nhau trên thế giới của P&G làm cho chi phí quá cao, tăng trưởng lợi nhuận
của công ty có phần chậm lại.
2. Chiến lược đã làm cho P&G có những bước tiến đáng kể là chiến lược quốc tế
- Khai thác hiệu quả năng lực cốt lỗi của mình tại các thị trường : Tập rung việc sản xuất
vào ít các nhà máy hơn để tận dụng lợi thế kinh tế do quy mô và phục vụ cho thị trường
khu vực.
Mỗi đơn vị kinh doanh được giao trách nhiệm đầy đủ về việc tạo lợi nhuận từ sản phẩm
của mình và được giao trách nhiệm hoàn toàn trong việc sản xuất, marketing và phát triển
sản phẩm.
Hợp lý hóa sản xuất, tập trung vào ít thiết bị hơn và thiết bị lớn hơn; cố gắng để xây dựng
thương hiệu toàn cầu ở bất cứ nơi nào có thể, qua đó triệt tiêu sự khác biệt về marketing ở
các quốc gia; và gia tăng
- Thiết lập hệ thống phân phối và tiếp thị ở quốc gia mà doanh nghiệp knh doanh: Tái cấu
trúc tổ chức lần 2 vào năm 1998, chuyển đổi P&G thành một công ty toàn cầu thực sự,
thay đổi cấu trúc cũ dựa trên quốc gia và khu vực bằng một cấu trúc mới gồm 7 đơn vị
kinh doanh toàn cầu tự túc, sắp xếp từ những sản phẩm chăm sóc trẻ em đến thực phẩm
* Chiến lược đã làm cho P&G có những bước tiến đáng kể:
 đóng cửa 10 phân xưởng tiếp nữa và cho nghỉ việc 15.000 nhân viên, hầu như ở
châu Âu nơi nào cũng có sự trùng lắp tài sản đáng kể.
 Những khoản tiết kiệm chi phí hàng năm ước khoảng 800 triệu USD.
 P&G lên kế hoạch sử dụng số tiền tiết kiệm này để giảm giá và gia tăng ngân sách
cho hoạt động marketing trong nỗ lực chiếm thị phần và như vậy dẫn đến chi phí
sẽ thấp hơn thông qua lợi ích do tính kinh tế từ quy mô
 năm 2003 và một lần nữa vào năm 2004, P&G công bố sự tăng trưởng mạnh trong
cả doanh số và lợi nhuận. Giữa năm 2002 và 2004 thì doanh thu tăng 28% từ 40,2
tỷ lên đến 51,4 tỷ; và lợi nhuận gia tăng 46% từ 4,35 tỷ lên 6,34 tỷ.
  có chỗ đứng vững chắc trên thị trường trước ĐTCT của P&G như Unilever,
Kimberly Clark

UNILEVER
Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia lâu đời nhất trên thế giới với các dòng
sản phẩm phong phú thuộc ngành hàng thực phẩm, giặt tẩy và chăm sóc cá nhân. Doanh
thu hàng năm của công ty vượt trên 50 tỷ USD, và các nhãn hàng có mặt ở hầu hết các
quốc gia.
Tại Tây Âu, công ty có 17 công ty con, mỗi công ty con tập trung phát triển một thị
trường quốc gia khác nhau. Mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản
xuất, tiếp thị, kinh doanh, và phân phối sản phẩm tại thị trường đó. Mỗi công ty là một
trung tâm lợi nhuận và tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh doanh của mình.
Cấu trúc tổ chức này cho phép các nhà quản lý tung ra những sản phẩm và chiến lược tiếp
thị phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng và phân
phối phù hợp với hệ thống bán lẻ tại mỗi thị trường. Để thúc đẩy quá trình địa phương
hóa, Unilever tuyển dụng những nhà quản lý bản địa để điều hành các chi nhánh địa
phương; công ty con ở Mỹ (Lever Brothers) được quản lý bởi người Mỹ, công ty con ở
Ấn Độ được quản lý bởi người Ấn Độ…
Đến giữa thập niên 1990, cấu trúc tổ chức mà công ty đang áp dụng ngày càng không phù
hợp với môi trường cạnh tranh đang thay đổi nhanh chóng. Các đối thủ cạnh tranh toàn
cầu của Unilever gồm Nestlé của Thụy Sĩ và Proter & Gamble của Mỹ, đang thành công
hơn Unilever ở một số điểm: xây dựng những thương hiệu toàn cầu, giảm chi phí tổ chức
nhờ tập trung các hoạt động sản xuất tại một số địa điểm, và tung ra sản phẩm cùng lúc
tại một số thị trường quốc gia. Cấu trúc này của Unilever gây khó khăn cho việc xây
dựng những thương hiệu toàn cầu hay khu vực. Nó dẫn đến nhiều sự trùng lắp, đặc biệt
trong sản xuất, không có được hiệu quả kinh tế theo quy mô và một cấu trúc chi phí cao.
Unilever cũng nhận thấy mình đang tụt lại sau các đối thủ trong cuộc chạy đua tung
những sản phẩm mới ra thị trường. Chẳng hạn, ở châu Âu, trong khi Nestlé và Procter &
Gamble đã tung sản phẩm ra toàn thị trường châu Âu, Unilever phải mất 4 đến 5 năm để
thuyết phục 17 công ty con của mình ở châu Âu chấp nhận dòng sản phẩm mới.
Unilever bắt đầu thay đổi toàn bộ vào giữa thập niên 1990. Năm 1996, công ty áp dụng
cấu trúc mới. Trong đó mỗi khu vực bao gồm các nhóm sản phẩm riêng biệt. Chẳng hạn,
khu vực châu Âu bao gồm các nhóm sản phẩm bột giặt, nhóm sản phẩm kem, nhóm thực
phẩm đông lạnh… Mỗi khu vực và nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động của các công ty
con ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển,
tung ra sản phẩm mới.
1. Hãy phân tích chiến lược kinh doanh quốc mà Công ty Unilever đang theo
đuổi? Vì sao công ty lại lựa chọn chiến lược đó.
2. Hãy phân tích sự thay đổi về cấu trúc tổ chức mà Công ty Unilever thực hiện
đầu và giữa thập niên 1990? Vì sao cấu trúc tổ chức mới đó lại đem lại hiệu quả cho
công ty?
a). Chiến lược đa quốc gia
Phân tích các đặc điểm của chiến lược đa quốc gia: thành lập các công ty con tại các quốc
gia khác nhau
Các công ty con tự quyết định cách thức sản xuất, kinh doanh, marketing, phân phối.
Công ty mẹ không can thiệp và các quyết định của công ty con
Vì: mỗi thị trường ở mỗi quốc gia có đặc thù riêng,
Công ty con chủ động phản ứng nhanh với những thay đổi ở các thị trường
Tối thiểu hóa được những rủi ro chính trị, rủi ro về tỷ giá hối đoái

b)Đầu thập niên áp dụng cấu trúc phân quyền, Giao quyền quyết định cho 17 công ty con
Giữa thập niên áp dụng cấu trúc ma trận: vừa quản lý theo sản phẩm và địa lý, sản phẩm
được sản xuất theo khu vực có chi phí thấp
Phân chia các khu vực địa lý phụ trách từng sản phẩm
Vì: công ty có quy mô sản xuất lớn,
Số lượng chủng loại sản phẩm nhiều
Giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới

DELL

Tình huống: Chiến lược cạnh tranh của Dell trong ngành kinh doanh máy tính
Michael Dell khởi nghiệp bằng việc mở một công ty kinh doanh máy tính nhỏ. Trong
vòng chưa đầy 20 năm, Dell đã trở thành một công ty có mức doanh thu hàng năm tới
hơn 31 tỷ USD và mở rộng mạng lưới phân phối trên toàn cầu. Đâu là những nhân tố
cạnh tranh của Dell khi so sánh với các đối thủ truyền thống trong ngành có quy mô lớn
như IBM, HP, Compaq?
Năm 2008, doanh thu từ bán hàng trực tuyến đạt trung bình 40 triệu USD/ngày, doanh số
này chiếm tới gần một nửa trong tổng doanh thu có được từ tất cả các hoạt động kinh
doanh của công ty. Mô hình phân phối trực tuyến đã đem lại cho Dell nhiều lợi thế
cạnh tranh, đặc biệt, giảm chi phí của quá trình thương mại hóa sản phẩm. Hình thức
phân phối trực tuyến này loại bỏ các trung gian phân phối (nhà bán buôn, nhà bán lẻ) và
cho phép Dell có thể kiểm soát hoàn toàn mức tồn kho và chi phí phân phối. Cụ thể, thời
gian lưu kho của Dell là từ 7 đến 13 ngày so với 60 đến 100 ngày của các đối thủ.
( SỰ UY TÍN, CÓ DV KHÁC HÀNG HOÀN HẢO) Dell còn được biết đến là một
công ty có dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Mặc dù hàng ngày Dell phải tiếp cận với trên
10000 khách hàng từ các tổ chức, các đại diện của chính phủ, các viện y tế và giáo dục,
các doanh nghiệp nhỏ và cả những người tiêu dùng là cá nhân. Dữ liệu khách hàng khổng
lồ của Dell hỗ trợ rất nhiều cho những chương trình truyền thông Marketing và dịch vụ
khách hàng. Khi khách hàng gọi điện hay hay gửi thư điện tử đến cho Dell để tư vấn về
các vấn đề kỹ thuật, công nghệ… Công ty sẽ tập trung cung cấp cho khách hàng những
giải pháp trong thời gian sớm nhất.
(CÁ BIỆT HÓA NHU CẦU KHÁCH HÀNG)Tập trung vào các sản phẩm máy tính cá
nhân, Dell đã tận dụng Internet cho việc cá biệt hóa nhu cầu khách hàng bằng việc cho
phép khách hàng lựa chọn và xây dựng cấu hình máy tính riêng của mình. Dell còn đưa
ra danh sách những sản phẩm bổ sung cho sản phẩm chính và để cho thị trường tự quyết
định về tầm quan trọng của những thành phần này. Dựa vào đó phân tích xem khách hàng
thường đặt hàng sản phẩm nào và sử dụng những thông tin có được này để làm tiền đề
cho việc phát triển sản phẩm mới.
Cuối cùng, Dell có một chuỗi cung ứng hợp tác chặt chẽ và linh hoạt. Các nhà cung
ứng của công ty có mối quan hệ chặc chẽ với các nhà quản lý của Dell trong hoạt động
kinh doanh để có thể giữ chi phí R&D luôn ở mức thấp và giữ cho sản phẩm được cung
ứng đúng theo yêu cầu của khách hàng. Dell có cách quản lý cung và cầu hợp lý đến mực
làm cho cả những nhà cung cấp của Dell lẫn khách hàng đều rất hài lòng.
Câu hỏi: Dell đã thành công trong ngành kinh doanh máy tính cá nhân nhờ các yếu tố
cạnh tranh nào?

FORD

Khi Giám đốc điều hành Alan Mulally của Ford chuyển đến tập đoàn sau một thời gian
dài làm việc tại Boeing, ông đã rất ngạc nhiên khi biết được công ty sản xuất một kiểu
Ford Focus cho thị trường châu Âu và một kiểu hoàn toàn khác cho thị trường Mỹ. “Bạn
có thể tưởng tượng có một chiếc Boeing 737 cho châu Âu và cũng một chiếc 737 khác
cho Hoa Kỳ?" ông ta thắc mắc vào thời điểm đó. Vì chiến lược sản phẩm này, Ford đã
không thể mua các phụ kiện dùng chung cho những chiếc xe, không thể chia sẻ chi phí
phát triển sản phẩm, và không thể dùng những xưởng sản xuất ở châu Âu để sản xuất xe
cho thị trường Hoa Kỳ, hay ngược lại. Trong một lĩnh vực kinh doanh, khi quy mô sản
xuất là quan trọng, chiến lược trên dẫn đến chi phí hoạt động cao. vấn đề này không phải
chỉ xảy ra với chiếc Ford Focus. Chiến lược thiết kế và tạo những chiếc xe khác nhau cho
các khu vực khác nhau đã từng là cách tiếp cận phổ biến tại Ford.
Chiến lược khu vực lâu đời của Ford được thiết lập trên giả định là người tiêu dùng ờ
những khu vực khác nhau có sở thích và ý muốn khác nhau, điều này đòi hỏi việc điều
chỉnh đáng kể với nhu cầu địa phương. Người Mỹ được cho rằng, rất yêu thích xe tải và
loại SUVs, trong khi người châu Âu chuộng những chiếc xe nhỏ gọn và sử dụng nhiên
liệu hiệu quả hơn. Dù chấp nhận sự khác biệt này, Mulally vẫn không thể hiểu được tại
sao những mẫu xe nhỏ như chiếc Focus, hoặc chiếc Escape suv, được bán trên những thị
trường khác nhau, lại không được sản xuất trên những nền tảng giống nhau và không thể
có các bộ phận giống nhau. Thực ra, chiến lược này liên quan nhiều hơn đến sự phân
quyền cho các khu vực trong cấu trúc của Ford, một thực tế bắt nguồn từ lịch sử công ty
vốn là một trong những tập đoàn lâu đời nhất thế giới này.
Khi khủng hoảng tài chinh toàn cầu làm rung chuyển ngành công nghiệp ô tô thế giới vào
năm 2008-2009 và dự báo một sự tụt dốc trong doanh số kể từ cuộc Đại khủng hoảng,
Mulally quyết định rằng Fordphải thay đổi thói quen lâu đời để có thể quản lý được chi
phí. Hơn nữa, ông ta nhận thấy rằng chẳng có cách nào để Ford có thể cạnh tranh hiệu
quả trên các thị trường mới nổi rộng lớn ở Trung Quốc và Ấn Độ trừ phi Ford đẩy mạnh
quy mô sản xuất toàn cầu để tạo ra những chiếc xe có chi phí thấp. Kết quả dẫn đến chiến
lược One Ford của Mullulay, một chiến lược nhằm tạo ra một số nền tảng chung mà Ford
có thể dùng bất cứ nơi nào trên thế giới.
Với chiến lược này, những mẫu xe mới - như chiếc Fiesta, Focus 2013, và chiếc Escape -
có chung thiết kế, được tạo ra trên một nền tảng chung, sử dụng những bộ phận và chi tiết
chung, và sẽ được chế tạo từ những xưởng giống y hệt nhau trên khắp thế giới. Cuối
cùng, Ford mong rằng sẽ chỉ có 5 cơ sở sản xuất để phân phối hơn 6 triệu chiếc xe vào
năm 2016. Vào năm 2006, Ford có 15 cơ sở sản xuất tạo ra 6,6 triệu chiếc xe. Bằng việc
theo đuổi chiến lược này, Ford có thể chia sẻ chi phí thiết kế và máy móc, và tập đoàn có
thể đạt được qui mô sản xuất phụ tùng lớn hơn nhiều. Ford tuyên bố công ty sẽ giảm
khoảng một phần ba trong tổng chi phi 1 tỉ $ để thiết kế một mẫu xe mới và có khả năng
giảm đáng kể ngân sách 50 tỉ $ dành cho phụ tùng. Hơn thế nữa, vì các xưởng sản xuất
tạo ra những chiếc xe là giống nhau y hệt về mọi phương diện, những kiến thức hữu ích
thu lượm được từ kinh nghiệm ở một nhà máy này sẽ nhanh chóng được chuyển giao
sang các nhà máy khác, tạo ra các khoản tiết kiệm chi phí trong toàn bộ hệ thống của tập
đoàn.
Những gì Ford trông mong là chiến lược này sẽ làm giảm chi phí đáng kể để Ford có thể
tạo ra lợi nhuận biên lớn hơn trên những thị trường các nước phát triển và có thể tạo ra
mức lợi nhuận tốt ở thị trường các nước đang phát triển mang tính cạnh tranh gay gắt,
như là Trung Quốc, hiện giờ là thị trường xe hơi lớn nhất thế giới, nơi mà Ford đang phải
đương đầu với các đối thủ toàn cầu như là General Motors và Volksvvagen. Thực ra,
chiến lược này là trọng tâm trong mục tiêu của Mulally là đầy mạnh doanh số của Ford từ
5,5 triệu chiếc trong năm 2010 lên đến 8 triệu chiếc vào giữa thập niên này.

Câu hỏi:
- Phân tích ưu nhược điểm trong chiến lược của tập đoàn Ford Motor trước khi có
chiến lược One Ford
- Mô tả và phân tích cụ thể về chiến lược One Ford

*Ưu điểm:

Ford có thể đáp ứng nhu cầu và sở thích khác nhau của khách hàng ở các khu vực khác
nhau trên thế giới.
Ford có thể tạo ra nhiều mẫu xe hơn, phù hợp với nhiều phân khúc thị trường khác nhau.
Ford có thể tận dụng lợi thế quy mô sản xuất để giảm chi phí, từ đó mang lại giá trị tốt
hơn cho khách hàng.

*Nhược điểm:
Ford phải đầu tư nhiều tiền hơn vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm để đáp ứng nhu
cầu khác nhau của khách hàng ở các khu vực khác nhau.
Ford phải duy trì nhiều nhà máy sản xuất hơn, làm tăng chi phí hoạt động.
Ford khó có thể đạt được lợi thế quy mô sản xuất khi sản xuất các mẫu xe khác nhau ở
các nhà máy khác nhau.
Phân tích cụ thể: Chiến lược One Ford:

 Chiến lược One Ford là một chiến lược toàn cầu hóa của Ford Motor Company,
nhằm tạo ra một số nền tảng chung mà Ford có thể dùng bất cứ nơi nào trên thế
giới. Chiến lược này được triển khai vào năm 2010 dưới thời CEO Alan Mulally.
 Tạo ra trên một nền tảng chung, sử dụng những bộ phận và chi tiết chung, và sẽ
được chế tạo từ những xưởng giống y hệt nhau trên khắp thế giới
 Vào năm 2006, Ford có 15 cơ sở sản xuất tạo ra 6,6 triệu chiếc xe.
 Ford tuyên bố công ty sẽ giảm khoảng một phần ba trong tổng chi phi 1 tỉ $ để
thiết kế một mẫu xe mới và có khả năng giảm đáng kể ngân sách 50 tỉ $ dành cho
phụ tùng.
 các xưởng sản xuất tạo ra những chiếc xe là giống nhau y hệt về mọi phương diện,
những kiến thức hữu ích thu lượm được từ kinh nghiệm ở một nhà máy này sẽ
nhanh chóng được chuyển giao sang các nhà máy khác, tạo ra các khoản tiết kiệm
chi phí trong toàn bộ hệ thống của tập đoàn.
 Những gì Ford trông mong là chiến lược này sẽ làm giảm chi phí đáng kể để Ford
có thể tạo ra lợi nhuận biên lớn hơn trên những thị trường các nước phát triển và
có thể tạo ra mức lợi nhuận tốt ở thị trường các nước đang phát triển mang tính
cạnh tranh gay gắt, như là Trung Quốc, hiện giờ là thị trường xe hơi lớn nhất thế
giới, nơi mà Ford đang phải đương đầu với các đối thủ toàn cầu như là General
Motors và Volksvvagen.
 chiến lược này là trọng tâm trong mục tiêu của Mulally là đầy mạnh doanh số của
Ford từ 5,5 triệu chiếc trong năm 2010 lên đến 8 triệu chiếc vào giữa thập niên
này.

Ưu điểm:

Giảm chi phí: Chiến lược One Ford giúp Ford giảm chi phí thiết kế và sản xuất xe, nhờ
vào việc sử dụng các nền tảng chung và các bộ phận chung.
Tăng hiệu quả: Chiến lược One Ford giúp Ford tăng hiệu quả sản xuất, nhờ vào việc có
thể sản xuất nhiều xe hơn trên mỗi dây chuyền lắp ráp.
Cải thiện chất lượng sản phẩm: Chiến lược One Ford giúp Ford cải thiện chất lượng sản
phẩm, nhờ vào việc tạo ra các sản phẩm tiêu chuẩn cao hơn.
Mở rộng thị trường: Chiến lược One Ford giúp Ford mở rộng thị trường toàn cầu, nhờ
vào việc tạo ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng ở nhiều quốc gia khác
nhau.

Nhược điểm:
Thiếu sự linh hoạt: Chiến lược One Ford khiến Ford ít linh hoạt hơn trong việc đáp ứng
nhu cầu của khách hàng ở các khu vực khác nhau.
Tăng rủi ro: Chiến lược One Ford làm tăng rủi ro cho Ford, vì nếu một nền tảng chung có
vấn đề, thì tất cả các xe sử