KAKO POBOLJŠATI KVALITET MENADŽMENTA

1
 PREDGOVOR

Polazeći od iskustva radom na usaglašavanju menadžmenta kvalitetom sa zahtevima

standarda ISO 9001, proverama u nekoliko stotina organizacija, sprovedenih
istraživanja u 55 organizacija može se zaključiti da postoji problemi u postizanju
očekivanih rezultata. Istraživanje je potvrdilo da primena principa stalnog poboljšavanja
suštinski je retko gde primenjena. Istraživanja dimenzija nacionalne kulture takođe
pokazuju da naša nacionalna kultura nije pogodna za primenu standardizovanih modela
menadžmenta koji dolaze iz zapadnih industrijski razvijenih zemalja.
U suštini mogu se identifikovati dva osnovna problema i to : nedostatak znanja u oblasti
upravljačkih metoda, posebno u oblasti strategijskog menadžmenta i problemi sa
održavanjem implementiranog sistema menadžmenta prouzrokovanim neadekvatnom
korporativnom kulturom. Pošto promena nacionalne kulture po mišljenju svi experata u
ovoj oblasti nije moguća odnosno to dugoročan process ostaje nam da probam sa
promenama u oblasti korporativne kulture. Što se tiče nedostajućeg znanja analizom
uspešnih organizacija u Srbiji može se zaključiti da u većini slučajeva se radi o transferu
znanja od strane strategijskog partnera i to je na izvestan način prinuda.
Pošto transfer znanja u oblasti menadžmenta kao i promena korporativne kulture nije
moguć na nivo sektora ili predstavnika menadžmenta za kvalitet neophodno je
istraživanje usmeriti na menadžment organizacijom ili tačnije rečeno na kvalitet
menadžmenta. U savremenoj literaturi retko se koristi izraz kvalitet menadžmenta ali
analizom savremenih istraživanja u oblasti menadžmenta govori da je stalna tema pošto
se stalno istražuje kako su pojedine organizacije efektivne u konkretnim uslovima.
Takvim istraživanjem ćemo se i mi baviti u ovoj knjizi u uvažavanje specifičnosti
poslovanja u Srbiji prvenstveno uzimajući u obzir nivo znanja i nacionalne kulture.
Kada se pogledaju istraživanja u vezi kvaliteta menadžmenta mogu se prepoznati dva
prilaza i to: ocena kvaliteta menadžmenta na bazi finansijskih rezultata i drugi, širi prilaz
koji obuhvata i ne finansijske pokazatelje poslovanja. Praktičan prmer oba prilaza
moguće je videti u magazinu Fortune koji vrši godišnju ocenu reputacije pod nazivom
„ American’s Most admired Companies“ ili u prevodu ameročke naj poštovanije
kompanije. Čuvena je lista od 500 poštovanijih kompanija. Kriterijumi za ocenu
reputacije kompanija su: Kvalitet menadžmenta, Kvalitet proizvoda/ usluga, Sposobnost
da privuče/zadrži talente, Finansijska likvidnost, Korišćenje imovine, Vrednost
dugoročnih investicija, Inovativnost i Odgovornost prema zajednici i životnoj sredini.
Pregledom najnovijih istraživanja u oblasti menadžmenta u uslovima veoma
promenjljivog tržišta a naročito u oblasti IT sektora pokazuju da se osnovna ideja o
kvalitetu menadžmenta zasnovanom na reputaciji kod zainteresovanih strana pojačava
u smislu stvaranja integriteta firme kroz primenu principa kontinuiranog učenja.
Karakteristično je da se svi autori istraživanja slažu da sticanje novog znanja u

2
organizacijama mora biti zasnovano na primeni naučnog metoda. Ovakav prilaz
zahteva i kvalitet menadžera koji moraju biti kompetentni za ovakav prilaz.
U osnovi integriteta je prihvatanje određenog sistema vrednosti i vera u njihovu
ispravnost. Prema (Porter, 1991) kaže da je ovakva vera „ izvor svih izvora“ ( origin of
origins) konačni nevidljivi kreator organizacionih performansi.
Sa obzirom da prosečna industrijska organizacija u Srbiji ima menadžment kvalitetom
sa nižim nivom zrelosti u knjizi će biti prikazana metodologija poboljšanja kvaliteta
menadžmenta koja zadržava navedene principe ali uz uvažavanje navedenih
specifičnosti koja se u prvom redu odnose na neadekvano znanje u oblasti
menadžmenta kao i neadekvatnom nacionalnom/ organizacionom kulturom. Pored
ispunjavanja kriterijuma efektivnosti koji se odnose na finansijske rezultate dugoročno
gledano ključni indikator organizacione efektivnosti treba da postane sposobnost
organizacije da usvaja adaptivne modele organizacione kulture koja će stvoriti podlogu
za organizaciono učenje. Kroz studiju slučaja biće prikazana metodologija kako to
uraditi.

3
SADRŽAJ Strana

1.0 ANALIZA POSTOJEĆIH METODA ZA VREDNOVANJE KVALITETA MENADŽMENTA-------

2.0 POSLOVNA ISTRAŽIVANJA------------------------------------------------------------------------------------
3.0 POLAZNE OSNOVE ZA UNAPREĐENJE KVALITETA MENADŽMENTA---------------------

3.1 REZULTATI ISTRŽIVANJA NACIONALNE KULTURE U SRBIJI----------------------------------

3.2 VEZA IZMEĐU NACIONALNE I ORGANIZACIONE KULTURE------------------------------------

4.0 CILJEVI RAZVOJA ORGANIZACIJE-ODRŽIVO USPEŠNA ORGANIZACIJA ----------------------

4.1 ŠTA JE ODRŽIVO USPEŠNA ORGANIZACIJA-----------------------------------------------------------

4.2 MODELI ZA POSTIZANJE ODRŽIVO USPEŠNE ORGANIZACIJE ( EFQM---------------------

MODEL POSLOVNE IZVRSNOSTI, STANDARD 9004:2018, KVALITET MENADŽMENTA)

4.2.1 SAMOOCENJIVANJE U ODNOSU NA STANDARD ISO 9004:2009 -------------------------

4.2.2 SAMOOCENJIVANJE U ODNOSU NA STANDARDA ISO9004:2018 ------------------------

4.2.3 OCENJIVANJE U ODNOSU NA EFQM MODEL POSLOVNE IZVRSNOSTI---------------

4.2.4 KAKO DOĆI DO ODRŽIVO USPEŠNE ORGANIZACIJE--------------------------------------

5.0 VEZA IZMEĐU KVALITETA MENADŽMENTA, ZNANJE I MUDROST -------------------------------

5.1 VEZA IZMEĐU KVALITETA MENADŽMENTA I ZNANJA I MUDROSTI----------------------------

5.2 ORGANIZACIONI PROCESI U FUNKCIJI GENERISANJA PODATAK,----------------------------

INFORMACIJA, ZNANJA I MUDROSTI

6.0 UTVRĐIVANJE FAZE RASTA ORGANIZACIJE-------------------------------------------------------------

6.1 GRAINEROVA KRIVA-ŠEST FAZA RASTA---------------------------------------------------------------

6.2 NEUSKLAĐEN ODNOS IZMEĐU RASTA I RAZVOJA ORGANIZACIJE--------------------------

6.3 KAKO STEĆI NEDOSTAJUĆE ORGANIZACIJSKO ZNANJE----------------------------------------

7.0 KAKO KVALITET PROIZVODA UTIČE NA KVALITET MENADŽMENTA----------------------------

7.1 VEZA IZMEĐU KVALITETA PROIZVODA I EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI-------------------

7.2 VEZA IZMEĐU KVALITETA PROIZVODA I EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI ------------------

U SLUČAJU

DA KUPAC DEFINŠE KVALITET DIZAJNA I KARAKTERISTIKE PROIZVODA

7.3 PRIMERI RAZLIČITIH NIVOA KVALITETA DIZAJNA I KARAKTERISTIKA PROIZVODA----

8.0 OCENA EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI ORGANIZACIJE----------------------------------------------

8.1 OCENA EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI ORGANIZACIJE PREKO OSTVARIVANJA--------

CILJEVA

8.2 OCENA EFEKTIVNOSTI ORGANIZACIJE PREKO SISTEMSKOG PRISTUPA-----------------

8.3 OCENA EFEKTIVNOSTI ORGANIZACIJE PREKO STRATEGIJSKIH KONSTITUENATA --

4
 ( ZAINTERESOVANIH STRANA)

8.4 OCENA EFEKTIVNOSTI ORGANIZACIJE PREKO KONKURENTSKE VREDNOSTI ---------

9.0 VRSTE ORGANIZACIJSKOG ZNANJA I PROCES NJIHOVOG STVARANJA---------------------

9.1 ZAŠTO MENADŽMENT ZNANJEM--------------------------------------------------------------------------

9.2 ŠTA JE ZNANJE---------------------------------------------------------------------------------------------------

9.3 ŠTA JE MENADŽMENT ZNANJEM--------------------------------------------------------------------------

9.4 STVARANJE NOVOG EKSPLICITNOG ZNANJA U ORGANIZACIJI ------------------------------

9.5 PRIMER STVARANJA ZNANJA KROZ PRIMENU 8D METODE REŠAVANJA ----------------

PROBLEMA

9.6 MENADŽMENT ZNANJEM U ORGANIZACIJAMA U SRBIJI------------------------------------------

10.0 AUDIT ZNANJA------------------------------------------------------------------------------------------------------

10.1 MAPIRANJE ZNANJA -----------------------------------------------------------------------------------------

10.2 ANALIZA UPOTREBE I RAZMENE ZNANJA UNUTAR ORGANIZACIJE -----------------------

11.0 PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE-------------------------------------------------------

11.1 UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA EFEKTIVNOST ORGANIZACIJE----------
11.2 KAKO PROMENITI ORGANIZACIONU KULTURU--------------------------------------------

11.3 PRIMER ORGANIZACIONE KULTURE “ TOYOTA WAY”----------------------------------

12.0 OTPOR U SPROVOĐENJU PROMENA---------------------------------------------------------------------

12.1 OTPOR SPROVOĐENJU IZMENA I MENATLNI MODEL--------------------------------------------

12.2 OTPOR PROMENAMA I NACIONALNA KULTURA ---------------------------------------------------

12.3 DIMENZIJE KULTURE I MOTIVACIJA ZA RAD U SRBIJI--------------------------------------------

12.4 CIKLUS I STILOVI UČENJA-STICANJA NOVOG ZNANJA------------------------------------------

13.0 PREDLOG MODELA MENADŽMENTA USAGLAŠENOG SA NACIONALNOM ----------------

KULTUROM

13.1 EVOLUCIJA MODELA MENADŽMENTA-----------------------------------------------------------------

13.2 KARAKTERISTIKE MENADŽMENTA U PRIVREDNIM ORGANIZACIJAMA U ---------------

PERIODU SOCUJALISTIČKOG SAMOUPRAVLJANJA

13.3 KARAKTERISTIKE MENADŽMENTA U SADAŠNJIM PRIVREDNIM -----------------------------

ORGANIZACIJAMA

13.4 ANALIZA POSTOJEĆE PRAKSE MENADŽMENTA U CILJU PREPOZNAVANJA ------------

USPEŠNOG MODELA MENADŽMENTA

13.5 PREDLOG MENADŽMENTA KVALITETOM USAGLAŠENIM SA ---------------------------------

5
 NACIONALNOM KULTUROM

14.0 METODOLOGIJA POBOLJŠANJA KVALITETA MENDŽMENTA--------------------------

15.0 STUDIJA SLUČAJA-------------------------------------------------------------------------

16.0 LITERATURA--------------------------------------------------------------------------------------------------------

1.0 ANALIZA POSTOJEĆIH METODA ZA VREDNOVANJE

KVALITETA MENADŽMENTA
6
Kada su u japnskim preduzećima došli do zaključka da im TQC –total quality control nije
dovoljna za poboljšanje korporativnih performansi krenuli su u kreiranje TIM –Total
integrated management sistem. U radu After Product Quality in Japan: Management
Quality Seiichiro Yahagi (42) je razvijen, na bazi istraživanja, model za ocenu kvaliteta
menadžmenta koji se bazira na 12 faktora koji utiču na kvalitet menmadžmenta. Od
identifikovanih 12 faktora šest su proglašeni za kritične faktore a to su : Korporativna
kultura, Ciklus menadžmenta (najvažniji faktor), Poslovna struktura, Menadžment
resursima, Model menadžmenta i Performanse menadžmenta.

Table 3.1. Faktori za ocenu kvaliteta menadžmenta

Faktori koji utiču na kvalitet Pod faktori Komentar
menadžmenta
Razvoj organizacije  U prošlosti
 Sada
 U budućnosti
Poslovna klima  Ključni poslovi Poslovna kultura-Kritičan
 Poslovna etika faktor
 Korporativna kultura
Strategija  Ciljevi
 Modeli
Odnosi sa kupcima i  Kupci
dobavljačima  Isporučioci

Ciklus menadžmenta  Vizija Kritičan factor

 Strategija Najvažniji faktor
 Planiranje Dugoročna filizofija
 Menadžment
 Operacije
Okruženje  Ekonomsko
 Društveno
 Globalno
Ciljevi menadžmenta  Inputs Pravi process će napraviti
 Tržište pravi rezultat
 Tehnologije
 Proizvodi\usluge
Poslovna struktura  Poslovno područje Kritičan faktor
 Poslovni mix
 Tržišna pozicija
Menadžment resursima  Novac Kritičan faktor
 Materijali\Oprema
 Informacije
 zaposleni

7
 Model menadžmenta  Organizacija Kritičan factor
 Sistem
 Liderstvo Nova vrednost za vašu
 Ovlašćenja/ organizaciju kroz razvoj
odgovornosti vaših ljudi i partnera
Funkcije menadžmenta  Donošenje odluka Kontinuirano rešavanje
 Odnosi problema
 Kvalitet (QM)
Performanse  Rast Kritičan faktor
menadžmenta  Razvoj
 Stabilnost
 Profit
 Udeo na tržištu

U tabeli treba prepoznati šest kritičnih faktora koji čine sistem kvaliteta menadžmenta.
Najvažniji faktor je Ciklus menadžmenta koji obuhvata sledeće pod faktore: Vizija,
Strategija, Planiranje, Menadžment i Operacije
Na bazi definisanih faktora menadžmenta potrebno je izvršiti ocenu kvaliteta
menadžmenta i na osnovu toga napraviti strategiju za razvoj kvaliteta menadžmenta.
Implementacija se odvija kroz sledeće korake:
-Analiza kvaliteta menadžmenta i izrada predloga za restruktuiranje,
-Definisanje korporativne vizije na bazi analize kvaliteta menadžmenta,
-Formulisanje korporativne strategije za realizaciju vizije,
-Inovacija korporsativne kulture kroz petogodišnji plan.
U radu Linking organizational context and managerial action: The dimensions of quality
of management sumantra ghoshal (43) definisane su dimenzije kvaliteta menadžmenta
u formi kako je prikazano na slici ispod.

8
 Zajedničke
ambicije

Kolektivni
Raširenost
identitet

Lična misija

Standardne
performanse

Brza povratna Disciplina Raširena iinicijativa

sprega

Konzistentne
sankcije
Kolektivno učenje

Vrednost
deonica -eqity

Uključenost Poverenje Zajednička saradnja

saradnja
Kompetentnost

Pristup
resursima

Autonomija Podrška

Uputstvo i
pomoć

Sl.br. 3.1 Kvalitet menadžmenta : Okvir

Osnovna ideja koja leži iza ovih dimenzija kvaliteta je ideja da je ključni zahtev za
menadžment da kreira unutrašnji kontekst koji će omogućiti poboljšanje kvaliteta
menadžmenta kroz kolektivno učenje. Ovakav prilaz je baziran na istraživanjima drugih
autora koji su isticali važnost etičnosti u poslu kao i vere u uspešnost organizacije.
Na bazi životnog iskustva iz prakse, Barnard (43) je identifikovao važnost primenjene
radne etike kao „moralnog faktora“ - kao centralni zahtev za efektivnu organizaciju. On
je video glavnu ulogu generalnog direktora u kreiranju moralnog faktora koji inspiriše

9
veru kod ljudi: veru u zajedničko razumevanje, veru u verovatan uspeh, veru u
zadovoljavanje ličnih motiva, veru u integritet autoriteta, veru u superiornost zajedniče
svrhe kao ličnog cilja onih koji su uključeni u organizaciji, (1938).
Porter (1991) kaže da je ovakva vera „ izvor svih izvora“ ( origin of origins) konačni
nevidljivi kreator organizacionih performansi. Kao što je sugerisano od Earnard,
inspirisanje takve vere kroz kreiranje organizacionog konteksta je ključni zadatak
generalnog direktora, tako da kvalitet organizacionog konteksta, u smislu sposobnosti
uticanja na individualno ponašanje putem stvaranja takve vere, je dobra mera što Doz
and Prahalad (1988) nazivaju kvalitetom menadžmenta.
Magazin Fortune vrši godišnju ocenu reputacije pod nazivom „ American’s Most
admired Companies“ ili u prevodu Ameročke naj poštovanije kompanije. Čuvena je lista
od 500 poštovanijih kompanija. Kriterijumi za ocenu reputacije kompanija su: Kvalitet
menadžmenta, Kvalitet proizvoda/ usluga, Sposobnost da privuče/zadrži talente,
Finansijska likvidnost, Korišćenje imovine, Vrednost dugoročnih investicija, Inovativnost
i Odgovornost prema zajednici i životnoj sredini. Veoma je bitno primetiti da postoji
individualni kriterjum Kvaliteta menadžmenta koji je vezan za finansijske rezultate i kao
opšta ocena kvaliteta menadžmenta koja obuhvata svih osam kriterijuma. U radu
Quality of management and Quality of Stakeholder Relations Are they Synonymous?
(44) autori su izvršili istraživanje na bazi rezultata vrednovanja reputacije u poslednjih
10 godina i pri tome postavili hipotezu da uspešnost organizacije zavisi od društvenih
performansi organizacije. Pojednostavljeno rečeno zadovoljstvo i poverenje
zainteresovanih strana je ključno za efektivnost organizacije. Rezultati istraživanja
pokazuju da postoji pouzdana korelacija između uspešnosti organizacije i društvenih
performansi organizacije. Poznato je da i Malcolm Baldrige National Quality Award
prepoznala Društvene performanse kompanije kao ključnu komponentu za visok kvalitet
menadžmenta. Fausto Galetto u (45) zastupa tezu da bi se obezbedio kvalitet
menadžmenta potrebni su nam kvalitetni menadžeri koji kroz primenu naučnog metoda
u procesu identifikovanja problema, ispitivanju uzroka problema, analize podataka,
postavljanja hipoteze i knoačno verifikovanja efektivnosti rešenja podižu znanje u
oblasti menadžmenta koje opet podiže efektivnost organizacije.
Za ocenu uspešnosti menadžmenta u stručnoj literaturi prihvaćeni su koncepti
efektivnosti i efikasnosti koje je definisao Peter Drucker. Po njegovim rečima pod
efektivnosti treba podrazumevati „raditi prave stvari“a pod efikasnošću treba
podrazumevati „Raditi stvari na pravi način“. Konkretnije zančenje njegovih reči
možemo objasniti na sledeći način: Pod efektivnosti treba podrazumevati sposobnost
izbora pravih ciljeva a pod efikasnošću treba podrazumevati ostvarivanje ciljeva uz
minimalno koršćenje resursa.
Analizom navedenih teorijskih koncepata kvaliteta menadžmenta može se zaključiti da
se radi o dva prilaza i to „uži prilaz“ zasnovan na merenju finansijskih rezultata kao i „širi
prilaz“ zasnovan na merenje finansijskih kao i društvenih performansi ( zadovoljstvo
ključnih zainteresovanih strana. Širi prilaz je adekvatan za organizacije koje već imaju

10
zreo sistem menadžmenta i u osnovi polazi od principa menadžmenta kvalitetom koji su
prošireni na celu organizaciju koju je potrebno dalje usavršavati. Pored navedenih
metoda za vrednovanje kvaliteta menadžmenta u praksi se primenjuju i drugi prilazi kao
što su: Modeli poslovne izvrsnost, Standard 9004:2018, Quality management — Quality
of an organization — Guidance to achieve sustained success, modeli zrelosti
menadžmenta razvejeni od strane pojedinih organizacija za sopstvene potrebe, Izveštaji
o održivom poslovanju GRI, vrednost akcija na berzi, ocena boniteta firme, ocena
kreditnog rejtina itd. Za većinu navedenih metoda može se konstatovati da će
zadovoljavajuće rezultate dati u slučaju organizacija sa visokim stepenom zrelosti
menadžmenta odnosno radi se o održivo uspešnim organizacijama.
Pošto mi želimo da se bavimo kvalitetom menadžmenta u zemljama Zapadnog Balkana
gde je većina organizacija u zoni niže zrelosti sistema menadžmenta a i nacionalna/
organizaciona kultura imaju dimenzije koje ne odgovaraju za razvoj organizacija sa
visokim performansama mi ćemo poći od Porterovog prilaza ocene uspešnosti preko
efektivnosti i efikasnosti. Polazi se od predpostavke da su indikatori koji se odnose na
efektivnost i efikasnost definisani na bazi analize zahteva i potreba ključnih
zainteresovanih strana. Na ovaj način prihvatamo iznete teorijske koncepte a ujedno
omogućujemo merenje kvaliteta menadžmenta preko efektivnosti i efikasnosti
organizacije. Pošto nam je težište na unapređenju kvaliteta menadžmenta neophodno
je objasniti postojeće teorije menadžmenta i odlučiti koja je najpodnija za praktičnu
primenu u navedenim uslovima.

11
 2.0 POSLOVNA ISTRAŽIVANJA

Menadžment možemo posmatrati kao: proces, skup ljudi, nauku-saznajnu disciplinu i kao
profesiju. U ovoj knjizi mi ćemo menadžment posmatrati kao proces i kao saznajnu disciplinu
odnosno kao proces koji usmerava i upravlja organizacijom a da pri tome generiše i novo
znanje.
U definiciji menadžmenta, u standardu ISO 9000:2015 stoji: koordinirane aktivnosti za
usmeravanje organizacije i upravljanje njom.Na osnovu izložene definicije može se zaključiti da
je osnovna aktivnost menadžera definisanje ciljeva (strategijskih, poslovnih, opertivnih) i
upravljanje njihovim ostvarivanjem. Svako postavljanje ciljeva predstavlja predviđanje i zato
ćemo citirati Deminga koji u “Theory Of Knowledge” Deming (1993) navodi da "menadžment u
bilo kojoj formi predstavlja predviđanje i tako racionalno predviđanje zahteva teoriju i sticanje
znanja kroz reviziju i proširenje teorije na bazi poređenja predviđanja i ostvarenih rezultata“ . Da
bi smo shvatili suštinu ovog citata potrebno je napraviti razliku između PDCA i PDSA ciklusa u
menadžmentu. U prvom ciklusu polazimo od ciljeva koje treba realizovati i pratimo njihovu
realizaciju kroz faze planiraj, uradi, proveri i deluj ako je potrebno korigovati ili poboljšati nešto.
U slučaju PDSA (planiraj uradi, prouči i deluj) polazi se od dublje analize odnosno pre
postavljanja ciljeva potrebano je razviti teoriju na osnovu koje se postavljaju ciljevi. U fazi prouči
PDSA ciklusa se proverava da li je ta teorija bila ispravna ili ne. Primenom ovog ciklusu pored
ispunjenja ciljeva mi stičemo i novo saznanje.
U (21) se navodi da je svaka uspešna organizacija, koja je istraživana, razvila svoj sopstveni
način da primeni naučni metod u procesu menadžmenta. U istoj knjizi preporučuju dve teorije i
to: Sistemski prilaz i integrisani menadžment. Druga teorija podrazumeva da se sistemi
menadžmenta usavršavaju kroz eksperimentisanje i prihvatanje odnosno integrisanje
prihvaćenih metoda menadžmenta. Proces integrisanja novih metoda u process menadžmenta
u osnovi bi trebao da bude naučni odnosno kroz primenu naučnog metoda. Pod naučnim
metodom možemo podrazumevati metod istraživanja identifikovanih problema, skupljanje
relevantnih podataka, definisanje hipoteze na osnovu analize skupljenih podataka i praktično
testiranje postavljene hipoteze. Pod teorijom treba podrazumevati (48) : koherentni set opštih
principa korišćenih da objasne očigledne odnose između posmatranih pojava ( A coherent set of
general propositions used to explain the apparent relationships among certain observed
phenomena). Sa stanovišta istorijskog razvoja menadžmenta postoji više prihvaćenih teorija
(46) kao što su: Klasična teorija (Naučni menadžment, Administrativna teorija), Pristup ljudskih
resursa (Bihejviorističke nauke, Pokret ljudskih odnosa), Kvantativni pristup (Operaciona
istraživanja, Nauka o menadžmentu) i Integrativni pristup ( Procesni prilaz, Sistemski prilaz i
Situacioni prilaz). Menadžeri u konkretnoj organizaciji treba da odluče koju teoriju menadžmenta
smatraju adekvatnu za njihovu organizaciju i treba da probaju da je praktično primene i prate
ostvarene rezultate. Autor smatra da primena opštih principa menadžmenta ne daje
zadovoljavajuće rezultate u svim organizacijama odnosno da se mora uzeti u obzir situacija u
konkretnoj organizaciji odnosno da treba prihvatiti Situacionu teoriju kao polaznu osnovu za

12
uspostavljanje i razvoj menadžmenta u konkretnoj organizaciji. Prema Mokleru (44) situaciona
teorija se primenjuje kroz sledeće faze:
-postavljanje dijagnoze situacije za glavne probleme formulisanjem ciljeva upravljanja i
definisanjem principijelnim načina za njihovo ostvarivanje,
-proučavanje karakteristika situacije i izdvajanje činilaca koji mogu da utiču na nalaženje
rešenja,
-predviđanje alternativnih pravaca dejstva,
-procenjivanje alternativnih pravaca dejstva i iznalaženje optimalne varijante,
-Prevođenje izabranog plana u konkretnu akciju dejstva.
Ovakav prilaz u osnovi predstavlja sistemski prilaz koji je sužen na glavne probleme i polazi od
predpostavke da doprinosi efektivnosti organizacije u meri u kojoj odgovara zahtevima spoljne
sredine. Da bi smo bolje razumeli razliku između sistemskog i situaciong prilaza možemo
razmatrati situaciju da organizacija ima problem sa nezadovoljstvom kupaca. Kao odgovor na
ovu situaciju možemo poći od sistemskog prilaza i doneti odluku da uvedemo sistem
menadžmenta kvalitetom ili ako pođemo od situacionog prilaza možemo identifikovati glavne
probleme i definisati sistem oko identifikovanih problema sa težištem na rešavanje
identifikovanih problema. Takođe ako se primeni situacioni prilaz u oblasti rukovođenja i modeli
rukovođenja mogu biti efektivni zavisno od situacije nekada je to autoritarni, demokratski ili
liberalni stil rukovođenja.
U cilju razumevanja same suštine procesa menadžmenta iskoristićemo Adižesov prikaz
menadžmenta kao procesa odlučivanja i sprovođenje odluka Sl. br.2.1. Ovaj prikaz pokazuje
krajnje pojednostavljen proces, bez zahteva zainteresovabih strana, ciljeva, ocene ostvarenja,
efektivnosti i efikasnosti i ostalo, ali prikazuje suštinu onoga što menadžeri rade.

PROMENE

PROBLEMI/PRILIKE

MENADŽMENT

ODLUČIVANJE SPROVOĐENJE ODLUKA

Sl.br.2.1

Ako pođemo od predpostavke da organizacija funkcioniše efektivno onda samo u slučaju

promena , bilo da se radi o eksterenim ili internim, menadžer se suočava ili sa prilikom da

13
poboljša efektivnost organizacije ili sa problemom da održi postojeću efektivnost. U oba slučaja
potrebno je doneti odluku šta raditi. Po donošenju odluke istu je potrebno sprovesti. U ovom
slučaju naš fokus je usmeren samo na obezbeđivanje potrebnih kvalitetnih informacija na
osnovu kojih se smanjuje neodređenost odnosno smanjuje se rizik pri odlučivanju. Sam čin
donošenja odluke je prepušten menadžeru i odluka će u velikoj meri biti usaglašena sa
karakternim osobinama i kompetentnosti donosioca odluka. Iskustvo stečeno tokom provera i
konsalting pokazuje da proces prikupljanja i analize neophodnih podataka za donošenje
upravljačkih odluka nije sistematizovan a još manje je zasnovan na primeni naučnog metoda.
Najkvalitetnije informacije o postojećem problemu dobit će se ako se izvrši istraživanje
( poželjno je kroz primenu naučnog metoda). Ovakva istraživanja se često nazivaju poslovna
istraživanja. Prema (50) poslovno istraživanje je sistematičan i objektivan proces skupljanja,
beleženja, i analiziranja podataka kao pomoć pri donošenju poslovnih odluka. Istraživanje
menadžmenta mogu da budu (46):

-Čisto istraživanje čiji je cilj razvoj teorije (46) str.83, I to se može ispoljiti u tri vida : Naučno
otkriće, Inventivnost, Refleksija ( istraživanje primene postojećih metoda u drugim socijalnim
uslovima)
-Primenjeno istraživanje, istraživanje specifičnih problema,
-Istraživanje akcije, Kognitivna strana akcije.
Menadžerski problem se pojavljuje kada donosilac odluke ima sumnje u efektivnost alternativnih
rešenja problema. Da bi razrešio situaciju donosilac odluke mora da razvije koncept ili model
situacije. Problem se smatra rešenim ako je postignut maksimum vrednosti ishoda odnosno da
je odnos između kontrolisanih i nekontrolisanih promenjivih optimiziran. Set nekontrolisanih
promenjivih čini okruženje. Set kontrolisanih promenjivih čini sistem ili individualni slučaj čijim
manipulacijama postižemo rešenje problema.
U realnim uslovima, u zemljama Zapadnog Balkana, retko se primenjuju poslovna istraživanja
pre donošenja upravljačkih odluka. Svest menadžera o postojanju i primeni poslovnog
istraživanja je na niskom nivou. Donošenje poslovnih odluka je uglavnom zasnovano na ličnim
informacijama dobijenim kroz kontakte sa sardnicima, poslovnim prijateljima, praćenju
sredstava informisanja, iskustvu i intuiciji. Najviše su zastupljena istraživanja tržišta u cilju
merenja zadovoljstva kupaca kao i ocena pozicije organizacije na tržištu u odnosu na
konkurenciju.
Pre donošenja odluke(50) da li primeniti poslovna istraživanja potrebno je odgovoriti na pitanja
prema sl.br 2.2

14
 Sl. br.2.2

Ako je odlučeno da se urade istraživanja neophodno je prepoznati i definisati upravljački

problem. Upravljački problem se pojavljuje kada donosilac odluke ima sumnje u efektivnost
alternativnih rešenja problema. Da bi razrešio situaciju donosilac odluke mora da razvije
koncept ili model situacije. Problem se smatra rešenim ako je postignut maksimum vrednosti
ishoda odnosno da je odnos između kontrolisanih i nekontrolisanih promenjivih optimiziran. Set
nekontrolisanih promenjivih čini okruženje. Set kontrolisanih promenjivih čini sistem ili
individualni slučaj čijim manipulacijama postižemo rešenje problema.
Prikaz procesa poslovnog istraživanja.(50) je dat na sl. br.2.3. U okviru procesa poslovnog
istraživanja treba razlikovati sledeće faze: Definisanje problema odnosno predmeta istraživanja,
izbora istraživačke metode, uzorkovanje, skupljanje podataka, obrada i analiza podataka i na
kraju zaključci i pisanje izveštaja. Ovde je veoma bitno biti svestan da je predmet istraživanja
realna organizacija i istraživač svoj deo posla završava sa izveštajem u kome su dati predlozi za
donošenje odluke ali odluku donosi menadžer. Sledeći ozbiljan problem je sprovođenje odluke.
Tek nakon sprovođenjenja odluke možemo govoriti da li je razvjeni model situacije i predloženo
rešenje bilo zadovoljavajuće ili ne. U svakom slučaju imamo odgovor na pitanja: da li je rešen
problem i novo saznanje u vezi postavljenog modela situacije.

15
 PROBLEM

IDENTIFIKOVAN

Izbor tehnike
istraživanja

SEKUNDARNI PREGLED STUDIJA

PILOT STUDIJA
(ISTORIJSKI) SLUčAJA
PODACI ISKUSTVA

PROBLEM DEFINISAN

(DEFINISAN CILJ
ISTRAŽIVANJA)

NADZOR EKSPERIMENT PROUČAVANJE

POSMATRANJE ISTORIJSKIH
INTERVIJU, UPITNIK LABORATORIJA, PODATAKA
TEREN

DEFINISANJE
UZORKA

NA BAZI VEROVATNOĆE DRUGI PRILAZI

PRIKUPLJANJE PODATAKA

OBRADA PODATAKA

TUMAČENJE NALAZA

IZVEŠTAJ

SL.br.2.3

Sa stanovišta metode zaključivanja razlikujemo deduktivni prilaz koji predstavlja istraživanje

koje koristi prihvaćene modele kao polaznu osnovu. U deduktivnom prilazu zaključivanja mi

16
polazimo od zadatog modela, principa i na osnovu toga donosimo zaključke. Na primer ako
polazimo od Modela poslovne izvrsnosti i na osnovu njeg vršimo istraživanje nivoa zrelosti
menadžmenta organizacijom ond se radi o deduktivnom zaključivanju. U induktivnom prilazu
polazi se od stvarnosti pa se potom na osnovu prikupljenih informacija formira model i
postavljaju hipoteze kao rešenje problema. Pošto smo se odlučili za situacionu teoriju
preporučeni metod istraživanja je Case stady odnosno studija slučaja a metod zaključivanje je
induktivni metod. Studija slučaja je istraživačka metodologija koja se koristi u društvenim
naukama odnosno metodologija koja istražuje pojave u realnim uslovima. U užem smislu field
studies odnosno konkretno studija slučaja kao istraživačka metodologija sastoji se od sledećih
aktivnosti (47):
-prethodna teorijska istraživanja fenomena koji će se empirijski istraživati
-konceptualizacija relevantnih svojstava fenomena
-operacionalizacija sadržaja istraživanja
-izrada upitnika
-postavljanje hipoteze
-analiza i ocena rezultata
-Donošenje zaključka.
Primenom studije slučaja kao istraživačkog metoda omogućiće stvaranje novog znanja
neophodnog za unapređenje kvaliteta menadžmenta.
Cilj ovog istraživanje je da polazeći od izložene metodologije poslovnog istraživanja i teorijskih
saznanja vezanih za odnose mudrosti, znanja, strategijskog i operativnog menadžmenta
razvijemo metodologiju za poboljšanja kvaliteta menadžmenta za situaciju nezadovoljavajuće
efektivnosti i efikasnosti organizacije.

17
 3.0 POLAZNE OSNOVE ZA UNAPREĐENJE KVALITETA
MENADŽMENTA

U istraživanju nivoa zrelosti sistema menadžmenta u zemljama Zapadnog Balkana

razvijen je model za ocenu koji je opisan i objavljen u radu (4), (5), (6). Razvijeni model
je testiran na reprezentativnom uzorku od 55 sertifikovanih organizacija (QMS) iz
zemalja Zapadnog Balkana, koje predstavljaju po svojim parametrima poslovanja bolje
organizacije. Jedna od osnovnih hipoteza koju je trebalo proveriti primenom opisanog
modela bila je: nivo menadžmenta procesima u zemljama Zapadnog Balkana je ispod
nivoa zrelosti menadžmenta koji omogućuje efektivnu primenu PDCA ciklusa
poboljšanja procesa odnosno uspešno uvođenje paradigme menadžmenta TQM. Na
osnovu dobijenih rezultata napravljen je model prosečne organizacije sa definisanim
nivoima zrelosti menadžmenta procesima.

Tabela 1.1 Naziv organizacije: PROSEČNA SERTIFIKOVANA ORGANIZACIJA

Kbr NAZIV PROCESA OCENA ZRELOSTI PROCESA

0 2 4 6 8 10
1. RAZUMEVANJE TRŽIŠTA I KUPACA 6.18

1.1 Utvrdjivanje potreba i želja kupaca 6.84

1.2 Merenje zadovoljstva kupaca 5.64
1.3 Praćenje promena u oćekivanjima 6.07
tržišta ili kupaca
2. RAZVOJ VIZIJE I STRATEGIJE 6.05
2.1 Praćenje eksternog okruženja 5.85
2.2 Definisanje poslovnog koncepta i 6.07
organizacione strategije
2.3 Projektovanje organizacione strukture i 6.36
odnosa između organizacionih jedinica
2.4 Razvijanje i postavljanje organizacionih 5.89
ciljeva
3. RAZVOJ PROIZVODA I USLUGE 5.90
3.1 Razvijanje novog koncepta i planova 5.20
proizvoda/usluge
3.2 Dizajniranje, izgradjivanje i 5.42
vrednovanje prototipova proizvoda i
usluga
3.3 Prerađivanje postojećih 4.76
proizvoda/usluge
3.4 Testiranje efektivnosti novih ili 5.31

18
 revidiranih proizvoda ili usluga
3.5 Pripremanje za proizvodnju 5.13
3.6 Upravljanje procesima razvoja 5.13
proizvoda/usluge
4. MARKETING I PRODAJA 6.87
4.1 Plasiranje proizvoda ili usluge ka 6.33
relevantnim potrošackim segmentima
4.2 Obradjivanje porudžbina kupaca 7.67
5. PROIZVODNJA I ISPORUKA U 7.35
SLUČAJU PROIZVODNIH
ORGANIZACIJA
5.1 Planiranje i obezbeđivanje neophodnih 5.13
sredstava
5.2 Pretvaranje sredstava ili inputa u 5.67
proizvode
5.3 Isporučivanje proizvoda 5.31
5.4 Upravljanje procesom proizvodnje i 5.27
isporuke
6. PRUŽANJE USLUGE U SLUČAJU 6.53
USLUŽNE ORGANIZACIJE
6.1 Planiranje i pribavljanje neophodnih 4.36
sredstava
6.2 Razvijanje veštine ljudskih resursa 3.85
6.3 Isporučivanje usluga kupcu 4.62
6.4 Obezbeđenje kvaliteta usluge 4.44
7. NAPLATA I SERVIS 6.07
7.1 Naplaćivanje korisniku 5.67
7.2 Obezbeđivanje servisa nakon prodaje 6.04
7.3 Odgovaranje na pitanja kupaca 6.91
8. RAZVOJ I MENADŽMENT LJUDSKIM 5.12
RESURSIMA
8.1 Kreiranje i upravljanje strategijama 5.13
ljudskih resursa
8.2 Raspoređivanje strategije na radni nivo 5.05
8.3 Upravljanje razvojem zaposlenih 5.24
8.4 Razvijanje i obuka zaposlenih 5.75
8.5 Upravljanje performansama, 4.98
nagradjivanjem i priznanjima
zaposlenih
8.6 Obezbeđivanje dobrobiti i satisfakcije 4.98
zaposlenih
8.7 Obezbeđivanje učešća zaposlenih 5.20
8.8 Upravljanje odnosima na relaciji 5.67
izvršioci-rukovodstvo

19
8.9 Razvijanje informacionih sistema 4.07
ljudskih resursa
9. MENADŽMENT INFORMACIONIM 5.16
RESURSIMA
9.1 Planiranje rukovođenja informacionim 5.27
resursima
9.2 Razvijanje sistema koji podržava 5.27
menadžment organizacije
9.3 Implementiranje sistema za čuvanje i 5.75
kontrolu informacija
9.4 Upravljanje skladištenjem i pristupom 5.71
informacijama
9.5 Upravljanje kapacitetima i operacijama 5.13
informativne mreze
9.6 Upravljanje uslugama informisanja 4.62
9.7 Obezbeđivanje razmene informacija i 5.56
komunikacija
9.8 Vrednovanje i ocenjivanje kvaliteta 4.00
informacija
10. MENADŽMENT FINANSIJSKIM I 6.80
FIZICKIM RESURSIMA
10.1 Upravljanje finansijskim resursima 6.95
10.2 Finansijske i obračunske transakcije 6.73
10.3 Pravljenje izveštaja 6.76
10.4 Izvodjenje internih provera 6.76
10.5 Upravljanje funkcijama poreza 7.13
10.6 Upravljanje fizičkim resursima 6.47
11. MENADŽMENT ZASTITOM ŽIVOTNE 4.00
OKOLINE
12. MENADŽMENT EKSTERNIM 6.00
ODNOSIMA (deoničari,
društvo,zakonska i etička pitanja)
13. MENADŽMENT POBOLJŠANJIMA I 4.71
PROMENAMA
13.1 Merenje performansi organizacije 4.95
13.2 Upravljanje ocenjivanjima kvaliteta 6.51
13.3 Bencmarking performanse 3.20
13.4 Poboljšanje procesa i sistema 5.93
13.5 Uvodjenje TQM 2.95

20
U istraživanju su prema American Productivity and Quality Center (APQC) '' Process
classification System'' identifikovani procesi, označeni brojevima od 1. do 13:
1. Razumevanje tržišta i kupaca
2. Razvoj vizije i strategije
3. Razvoj proizvoda i usluge
4. Marketing i prodaja
5. Proizvodnja i isporuka u slučaju proizvodnih organizacija
6. Pružanje usluge u slučaju uslužne organizacije
7. Naplata i servis
8. Razvoj i menadžment ljudskim resursima
9. Menadžment informacionim resursima
10. Menadžment finansijskim i fizičkim resursima
11. Menadžment zaštitom životne okoline
12. Menadžment eksternim odnosima (deoničari, društvo, zakonska i etička pitanja)
13. Menadžment poboljšanjima i promenama
Skala za ocenu nivoa menadžmenta procesima je definisana na sledeći način: 0-proces
ne postoji; 2-proces nije definisan i njegova efektivnost zavisi od pojedinaca; 4-proces
disciplinovan, ponovljiv, prilaz reaktivan; 6-proces definisan, efektivan, prilaz proaktivan;
8-proces kvantifikovano upravljiv, predvidiv, upravljanje resursima, efikasan; 10- proces
je predmet stalnog poboljšavanja i menjanja.

Ako se pogleda prosečna ocena svih ocenjenih procesa (5,9) i njeno standardno
odstupanje (0,65) može se zaključiti da je, teoretski gledano, ceo skup smešten u
intervalu od 4 do 8, skale za ocenjivanje nivoa menadžmenta procesima. Polazeći od
ove činjenice kao i od uvida u ostale rezultate, može se uočiti sledece: (i) kontinuiranog
poboljšanja poslovnih procesa praktično nema, (ii) nivo upravljanja koji obezbeđuje
efikasnost procesa (kontrola resursa i stvaranje nove vrednosti) nije dostignut, (iii) realni
nivo upravljanja procesima svodi se na dokumentovanje postojećeg stanja i njegovo
održavanje kroz sistem korektivnih i preventivnih mera, (iv) metod poboljšanja
poslovanja uglavnom se svodi na primenu PDSA ciklusa, odnosno na standardizaciju
procesa, (v) nivo postignute efektivnosti odnosi se uglavnom na kvalitet, obzirom da
druge efektivnosti nisu postignute, pošto nema adekvatnog upravljanja resursima, (vi)
prosečna ocena 2,95 vidi literature za procese uvodjenja TQM upućuje na zaključak da
je svest o usmerenosti na kvalitet i ispunjenje zahteva kupaca relativno niska, (vii)
prosečna ocena 3,20 za procese vezane za benchmarking govori o niskom nivou
znanja vezanom za najnovije trendove u oblasti novih proizvoda i procesa, (viii)
prosečna ocena 5,12 za upravljanje ljudskim resursima govori o neadekvatnoj pripremi
kadrova za rešavanje problema u kojima se organizacije nalaze, i (ix) prosečna ocena
5,16 za procese upravljanja informacionim resursima ukazuje na neadekvatnu svest o
važnosti informacija za upravljanje (verovatno se upravlja na bazi empirije).

Iz navedenog nameću se sledeći zaključci: Pošto su nivoi upravljanja procesima

medjusobno uslovljeni, odnosno prethodni nivo stvara preduslove za sledeći, može se

21
zaključiti da ne postoje preduslovi za uvođenje upravljačkih sistema zasnovanih na
kontinuiranom poboljšanju. Polazeći od činjenice da su ocenjivane organizacije
sertifikovane prema ISO 9001 kao i ostvarenih rezultata primenom razvijenog modela
može se zaključiti da u kvantitativnom smislu su dobijeni praktično isti rezultati. U
pogledu kvaliteta informacija koje služe kao podloga za pokretanje procesa poboljšanja
efektivnosti organizacija prednost je na strani razvijenog modela pošto daje jasan
odgovor o položaju organizacija na nacionalnom nivou u odnosu na evolutivi model
razvoja menadžmenta kao i informaciju koja paradigma menadžmenta je praktično u
primeni. Na bazi ovih informacija i prihvatljivog- usvojenog modela evolutivnog razvoja
moguće je projektovati neophodne organizacione promene u smislu povećanja
organizacione sposobnosti koja je neophodna za približavanje pristupima TQM
paradigme menadžmenta.

Rezultati istraživanja pokazuju da se nivo menadžmenta kvalitetom u zemljama

Zapadnog Balkana nalazi na nivou koji ne obezbeđuje nivo sposobnosti, koji je
neophodan za uspešnu tranziciju prema TQM-u. Isto tako rezultati ocena nivoa
menadžmenta kvalitetom u pomenutom području ne daju kvalitetne informacije za
kontinuirano poboljšanje, zato što se iste odnose na simptome a ne na realne probleme,
odnosno na nedovoljnu sposobnost organizacija da ostvare sopstveni razvoj. Kao
potvrda ovakvom zaključku mogu poslužiti rezultati istraživanja inovativnih aktivnosti
preduzeća u Republici Srpskoj (7) u periodu 2010.-2012. godina, na uzorku 1142
preduzeća

-Ovim istraživanjem dobijeni su podaci o inovativnim aktivnostima preduzeća koje

obuhvataju inovacije proizvoda (fizičkog proizvoda ili usluge), inovacije procesa i
inovacije u organizaciji i marketing (menadžmentu). U periodu 2010.-2012., 27,8%
preduzeća provelo je bar jednu od navedenih inovativnih aktivnosti, dok 72,2%
preduzeća uopšte nije provodilo inovativne aktivnosti.

-Inovativna aktivnost preduzeća povećava se sa njihovom veličinom, tako da je 58,0%

inovativno aktivnih preduzeća u posmatranom broju velikih preduzeća (250 i više
zaposlenih), zatim 38,3% u posmatranom broju srednjih preduzeća (50-249
zaposlenih), dok je 24,3% inovativno aktivnih preduzeća iz grupe malih preduzeća (10-
49 zaposlenih).

-Inovativne aktivnosti preduzeća obuhvataju vlastite aktivnosti istraživanja i razvoja,

eksterne usluge istraživanja i razvoja, nabavku mašina, opreme, softvera i zgrada,
nabavku postojećih znanja od drugih preduzeća ili organizacija, obrazovanje i obuku,
sve oblike dizajna, troškove marketinga i ostale inovativne aktivnosti. U ukupnim
izdacima za inovativne aktivnosti preduzeća najveće je učešće izdataka za nabavku
mašina, opreme, softvera i zgrada (63,4%).

22
-Od ukupnog broja inovativno aktivnih preduzeća, 24,6% preduzeća je sarađivalo na
inovativnim aktivnostima sa drugim preduzećima ili institucijama. Najkorisnijim
partnerom inovativno aktivna preduzeća označila su dobavljače opreme, materijala,
komponenata ili softvera. Povećanje asortimana proizvoda, usluga ili procesa najveći
broj preduzeća označio je veoma značajnim efektom realizovanih inovativnih aktivnosti.

Rezultati istraživanja ukazuju na slične zaključke prethodno prikazanog istraživanja

zrelosti procesa menadžmenta zemalja zapadnog Balkana. Iako to nije bio eksplicitni cilj
istraživanja, posredno se također može zaključiti da:

1.Preduzeća sa višim nivoom organizacije i zrelosti procesa menadžmenta (velika

preduzeća) imaju veći kapacitet za provođenje inovativnih aktivnosti, odnosno za
upravljanje vlastitim razvojem putem PDCA ciklusa,

2.Podatak da se kao najkorisniji partner u inovativnim aktivnostima preduzeća pojavljuju

dobavljači opreme, materijala, komponenata ili softvera, dakle kategorije koje su
predmet investicija ili stranih ulaganja, ukazuje da je transfer tehnologije najznačajniji
izvor inovativnih aktivnosti, odnosno pokretač PDCA ciklusa u preduzećima.

3.1 REZULTATI ISTRŽIVANJA NACIONALNE KULTURE U SRBIJI

Postoji veliki broj definicija kulture ali za potrebe ovoga rada a sa težištem na
menadžment koristićemo definiciju Geert Hofstede’a : ” The collective programming of
the mind which distinguishes the members of one human group to another” and as its
building blocks includes “system of values” ili u slobodnom prevodu : Kolektivan način
mišljenja koji razlikuje članove jedne grupe ljudi od druge a koji je baziran određenom
sistemu vrednosti.

Geert Hofstede je polazeći od gore navedene definicije razvio model za merenje

određenih dimenzija kulture odnosno merenja koja pokazuju koji sistem vrednosti je
dominantan u određenoj društvenoj grupi. Njegov model nacionalne kultur ima četiri
osnovne dimenzije: Distanca moći, Izbegavanje neizvesnosti, Individualizam i
Maskulinitet.

Distanca moći pokazuje u kojoj meri se pojedinac prihvata socijalnu nejednakost i kako
se odnosi prema autoritetima. Ako je broj poena visok to pokazuje da je u pitanju
društvo u kome postoji veliko socijalno raslojavanje i da stanovništvo to prihvata kao
normalno stanje stvari. Izbegavanje neizvesnosti pokazuje kako se društvo odnosi
prema budućnosti odnosno neizvesnosti koju ta budućnost donosi. Društva se u
principu dele na ona koja se spremaju da obezbede sigurnost putem razvoja i društva
koja su ravnodušna prema neizvesnosti koju donosi budućnost.

23
Individualizam pokazuje u kojoj meri je društvo individualističko ili kolektivističko. U
individualističkim društvima individualni interesi su dominantni i pojedinac se ne oseća
kao deo grupe i ne mora da svoje mišljenje i ponašanje prilagođava ciljevima i
interesima grupe. U kolektivističkim društvima interesi pojedinaca su podređeni
interesima grupe ali zato za uzvrat pojedinac smatra da će biti zaštićen od grupe u
slučaju da se suoči sa problemima.

Pod maskulinitetom treba podrazumevati meru u kojoj je društvo razgraničilo uloge

polova. U društvima sa visokim indeksom podrazumeva se da su muškarci dominantni i
da preuzimaju odgovornost na sebe odnosno u poslovnom smislu lični uspeh i karijera
su dominantani. Društva sa niskim indeksom maskuliteta su organizacije gde je grupni
prilaz i međusobne veze dominantne. Istraživanja su sprovedena krajem 70tih i
početkom 80tih prošlog veka i kojima su obuhvaćeno 67 zemalja medju kojim i pojedine
republike bivše Jugoslavije.

Rezultati istraživanja koji se odnose na Srbiju su izloženi u tabeli. U tabeli 1. su

navedene osnovne dimenzije kulture i rezultati istraživanja. Maksimalno mogući broj
poena je 100 za svaku od navedenih dimenzija.

Tabela 3.1.1

SRBIJA

Distanca moći Izbegavanje Individualizam Masculinity

neizvesnosti Muška kultura

86 92 25 43

Na osnovu izloženih rezultata istraživanja može se zaključiti su dve dimenzije

nacionalne kultue veoma izražene i to distanca moći i izbegavanje neizvesnosti. Sa
stanovišta korporativne kulture podatak da je veoma izražena distanca moći govori da
su zastupljeni autokratski modeli menadžmenta. Kada je reč o menadžmentu
kvalitetom, pored navedenog, bitno je istaći da je izražena dimenzija Izbegavanje
neizvesnosti odnosno suprostavljanje promenama odnosno novim idejama što je u
direktnoj suprotnosti sa osnovnom idejom menadžmenta kvalitetom o kontinuiranim
poboljšanjima.

3.2 VEZA IZMEĐU NACIONALNE I ORGANIZACIONE KULTURE

Tata & Prasad (1998) su ustanovili da je važno razmotriti uticaj nacionalne i

organizacione kulture-strukture na proces uvođenja TQMa odnosno menadžmenta

24
kvaliteta zasnovanog na principima TQMa. Njihova istraživanja su pokazala da u
zavisnosti od vrednosti Distance moći i Izbegavanje neizvesnosti praktično su moguće
dve organizacione strukture Organska ili Mehanistička. Pod Mehanističkom
organizacijom treba podrazumevati organizaciju koja ima sledeće karakteristike:
hijerarhiju, birokratiju, centralizovana, autokratska i formalizovane procedure rada. Pod
Organskom organizacijom možemo podrazumevati organizacionu strukturu koja ima
sledeće karakteristike: horizontalnu komunikaciju i povezanost procesa, niži nivo
specijalizacije odnosno povećan nivo znanja za multi disciplinarnost, decentralizacija
odlučivanja i učestvovanje zaposlenih u upravljanju.

Društva sa visokom Distancom moći i visokim Izbegavanjem neizvesnosti (Srbija) imaju

mehanističku kulturu koja otežava pa čak i sprečava primenu pristupaTQM-a.

Rezultati istraživanja u oblasti zrelosti zrelosti menadžmenta kvalitetom, istraživanja

inovativnih aktivnosti preduzeća u Republici Srpskoj i istraživanja nacionalne kulture u
Srbiji kao i iskustva iz provera urađenih u velikom briju preduzeća nedvosmisleno
govore o niskoj zrelosti menadžmenta u našim organizacijama. Posebno je bitno obratiti
pažnju na negativan uticaj postojeće kulture na prihvatanje modela menadžmenta koji
dolaze iz industrijski razvijenih zemalja zapada. Opšte je prihvaćeno mišljenje u stručnoj
javnosti da je kulturu skoro nemoguće menjati u kraćem vremenskom period. U
sledećom poglavljima pokušaćemo da razvijemo metodologiju za poboljšanje kvaliteta
menadžmenta koja će uzeti u obzir karakteristike nacionalne kulture.

25
 4.0 CILJEVI RAZVOJA ORGANIZACIJE

U preduzećima se često postavlja pitanje kako dalje razvijati organizaciju. U ovakvim

situacijama neophodno je odgovoriti na dva pitanja i to šta je cilj kome treba težiti i kako
taj cilj ostvariti. Analizom modela poslovne izvrsnosti i standarda ISO 9004:2018
ustanovljeno je da je cilj kome treba težiti održivo uspešna organizacija. Da bi smo
definisali put ka održivo uspešnoj organizaciji napravićemo prikaze modela poslovne
izvrsnosti i standarda ISO 9004:2018 „Menadžment kvalitetom - Kvalitet organizacije -
Uputstvo za postizanje održivog uspeha” i objasniti kako se ovi modeli mogu koristiti za
definisanje puta prema održivo uspešnoj organizaciji.
4.1 ŠTA JE ODRŽIVO USPEŠNA ORGANIZACIJA
Menadžment organizacijama koji se zasnivao na ostvarivanju prvenstveno dobrih
finansijskih rezultata pokazao je određena ograničenja koja se ogledaju u činjenici da je
moguće ostvariti kratkoročno dobre poslovne rezultate koji su ostvareni putem
smanjenja ulaganja u nabavku nove opreme, razvoj ljudi, razvoju novih tehnologija itd.
Kao posledice ovakvog poslovnog modela organizacije su ulazile u ozbiljne probleme. U
cilju iznalaženja boljeg poslovnog modela primenjivani su različiti modeli menadžmenta
koji su se zasnivali na: kvalitetu (poznati su modeli poslovne izvrsnosti), menadžmentu
odnosa sa kupcima, reinženjering poslovnih procesa, menadžment ljudskim resursima,
primena ICT tehnologija ( u novije vreme IoT-Internet of things) i široko rasprostranjen
prilaz BSC-Balanced Soce Cards. U ovom radu mi ćemo se posvetiti konceptu koji
počiva na principima kvaliteta. Dakle pitanje je kako ostvariti organizaciju sa održivim
uspešnim poslovanjem na principima kvaliteta? Da bi smo bolje razumeli pojmove koje
ćemo koristiti treba pogledati definicije koje se odnose održiv uspeh organizacije. Prema
ISO 9000:2015 pod uspehom podrazumevamo ostvarivanje ciljeva (organizacije).
Održivi uspeh je uspeh tokom nekog vremena odnosno ostvarivanje ciljeva tokom
nekog vremena. Pored ovog pojma postoji i pojam izvrsna organizacija .Prema EFQM
Excellence Model iz 2013 pod izvrsnom organizacijom podrazumevamo organizaciju
koja postiže i održava izvrsni nivo performansi koje ispunjavaju ili prevazilaze
očekivanja svih njenih zainteresovanih strana. Prema ISO 9004:2018 kvalitet
organizacije označava stepen do koga svojstvene karakteristike organizacije
ispunjavaju potrebe i očekivanja njenih korisnika i drugih zainteresovanih strana, u cilju
postizanja održivog uspeha. Takođe prema ISO 9001:2015 usvajanje sistema
menadžmenta kvalitetom jeste strateška odluka organizacije koja može da pomogne da
se poboljšaju njene ukupne performance i da pruži čvrstu osnovu za inicijativu za održivi
razvoj (povećanje sposobnosti organizacije). Iz navedenog može se zaključiti da pod
održivo uspešnom organizacijom podrazumevamo organizaciju koja u dužem
vremenskom periodu ostvaruje ciljeve odnosno ispunjava očekivanja svih

26
zainteresovanih strana. Ako su ti rezultati izvanredni onda se radi o izvrsnoj organizaciji.
Mera sposobnosti organizacije da ostvari postavljene ciljeve je kvalitet organizacije. U
standardu ISO 9001:2015 su postavljeni temelji za održivo uspešnu organizaciju ali se
otvara pitanje kako posle implementacije ovog standarda stići do tog nivoa performansi.

4.2 MODELI ZA POSTIZANJE ODRŽIVO USPEŠNE ORGANIZACIJE ( EFQM-

MODEL POSLOVNE IZVRSNOSTI, STANDARD 9004:2018, KVALITET
MENADŽMENTA)

U cilju razumevanja tokova promena u zhtevima standarda ISO 9001 izložićemo ukratko
istoruju dosadašnjih promena. Prva verzija standarda je bila ISO 9001:1987 SISTEM
KVALITETA-MODEL OBEZBEĐENJA KVALITETA U PROJEKTOVANJU/ RAZVOJU,
PROIZVODNJI, UGRADNJI I SERVISIRANJU i u njemu nema zahteva za dokumentovanim
procedurama, postoje zahtevi koji se odnose na poslovnik i planove kvaliteta koji se odnosi
na verifikaciju kvaliteta proizvoda (to je u stvari plan kontrolisanja) nema ni zahteva za
planiranje kvaliteta-kako ostvariti zahtevani kvalitet. Druga verzija standarda bila je: ISO
9001:1994 SISTEM KVALITETA-MODEL ZA OBEZBEĐENJE KVALITETA U
PROJEKTOVANJU, UGRADNJI I SERVISIRANJU. U ovoj verziji standarda definisani su
zahtevi za dokumentovanjem sistema koji obuhvata poslovnik, dokumentovane procedure,
planove kvaliteta, radna uputstva i zapise. Takodje postoji zahtev za planiranjem kako
ostvariti zahtevani kvalitet prizvoda. Uporedo sa standardima ISO 9001 pojavljuju se
istandardi ISO 9004 1987/1994 pod nazivom MENADŽMENT KVALITETOM I ELEMENTI
SISTEMA KVALITETA u kojima se prvi put predstavlja petlja kvaliteta koja obuhvata
praktično sve procese u organizaciji koji utiču na kvalitet proizvoda/usluge. Ova izmena je
izuzetno značajna pošto predstavlja prelazak sa reaktivnog pristupa baziranog na korektivnim
merama odnosno održavanju postojećeg sistema na proaktivan prilaz koji obuhvata sve
relevantne procese organizacije i uzima u obzir i ekonomiju kvaliteta.
ISO 9001:2000 SISTEM MENADŽMENTA KVALITETOM-ZAHTEVI je smanjio zahteve u
pogledu dokumentovanosti i na taj način povećao slobodu projektantima sistema i dozvolio
veću kreativnost ali sa druge strane je bolje definisao zahteve u pogledu kompetentnosti
osoblja čiji rad utiče na kvalitet proizvoda/usluge. Osnovna novina ove verzije standarda je to
sto se prelazi sa obezbedjenja kvaliteta na menadžment kvalitetom odnosno prelazi se sa
insistiranja na primeni dokumentovanih procedura na kontinuirana poboljšanja i pojavio se
zahtev da se promene sistema odvijaju u kontolisanim uslovima radi očuvanja integriteta
sistema. U standardu ISO 9004:2000 SISTEM MENADŽMENTA KVALITETOM-UPUTSTVO
ZA POBOLJŠANJE PERFORMANSI predstavljen je koncept sistema kvaliteta koji uzima u
obzir zahteve svih zainteresovanih strana (ne samo kupaca), uvodi mogućnost skokovitih
poboljšanja i korišćenje modela zrelosti kao alat za poboljšanje efektivnosti i efikasnosti
sistema kvaliteta. Verzija ISO 9001:2008 SISTEM MENADŽMENTA KVALITETOM –
ZAHTEVI uvodi novinu u pogledu uzimanja u obzir rizik koji nastaje usled promena u
okruženju i pojedini zahtevi su bolje definisani. U novoj verziji standarda ISO 9004:2009

27
MENADŽMENT ORGANIZACIJOM KOJA JE ODRŽIVO USPEŠNA- PRILAZ ZASNOVAN
NA MENADŽMENTU KVALITETOM pojavila se velika novina koja se ogleda u činjenici da je
definisan model menadžmenta koji se odnosi na celu organizaciju koji je zasnovan na
principima menadžmenta kvalitetom. poboljšanja i konačno menadžment celom
organizacijom na principima kvaliteta odnosno stvaranje uslova za inovativne procese.

4.2.1 SAMOOCENJIVANJE U ODNOSU NA STANDARD ISO 9004:2009

Kada se pogleda naslov standarda ISO 9004: 2009- Rukovođenje sa ciljem ostvarivanja
održivog uspeha organizacije -Pristup preko menadžmenta kvalitetom može se jasno
zaključiti da se standard ne odnosi samo na menadžment kvalitetom i da daje uputstva
kako poboljšati relevantne performance cele organizacije. Do sadašnja praksa je bila da
se u standardu ISO 9001 definiše efektivnost sistema odnosno obezbeđuje se
sposobnost organizacije da ostvari ciljeve dok je standard ISO 9004 uvek odnosio na
obezbeđivanje da se ti ciljevi ostvaruju na što je moguce efikasniji nacin (uz što manju
potrošnju resursa). Ujedno se u standardu ISO 9004 može videti u kom pravcu će se
kretati dalji razvoj standarda ISO 9001Iz naziva novog standarda “Error: Reference
source not found” može se videti da se dalji razvoj kreće prema menadžmentu celom
organizacijom odnosno da principi menadžmenta kvalitetom predstavljaju podlogu za
projektovanje i menadžment celom organizacijom.

Osnovni model menadžmenta, sl 4.2.1, koji se provlač kroz standard najkraće rečeno
se sastoji u sledećem: Prvo treba utvrditi zahteve zainteresovanih strana i poremećaje u
okruženju, potom definisati ciljeve koji na balansirani način zadovoljavaju očekivanja
zainteresovanih strana, potom je neophodno definisati strategiju kako to ostvariti te
konačno definisanu strategiju prevesti u operativni menadžment. Za razliku od
dosadašnjih standardizovanih sistema menadžmenta sada je i process strategijskog
menadžmenta definisan a posebno je naglašena uloga lidera. U standardu su zahtevi
za ovakav model menadžmenta struktuirani na sledeći način: poglavlje 4 Menadžment
za održiv uspeh jedne organizacije; poglavlje 5 Strategija i Politika; poglavlje 6
Menadžment resursima; poglavlje 7 Menadžment procesom; poglavlje 8 Monitoring,
merenje, analize i preispitivanje i poglavlje 9 Poboljšanja, inovacije i učenje. U
aneksima su definisani alati za samo-ocenjivanje, principi menadžmenta kvalitetom i
veze izmedju zahteva ISO 9001 i ISO 9004.

28
Sl.4. 2.1, Prošireni model sistema menadžmenta kvalitetom zasnovan na procesima

U području primene standarda navodi se da je isti namenjen kao pomoć organizacijama

u postizanju održivog uspeha (sustained success). Organizacija može da postigne
održivi uspeh stalnim ispunjavanjem potreba i očekivanja svojih zainteresovanih strana
na uravnotežen način i dugoročno. Na osnovu ovoga može se zaključiti da standard
daje preporuke kako to ostvariti. Osnova za ocenjivanje prema ovom standard
predstavlja osnovnu model zrelosti primene pojedinih zahteva standard. Opšti model
zrelosti je prikazan na Sl.2.2.1.2. Sa slike se možr videti da u osnovi postoji pet nivoa
zrelosti i to: polzi se od osnovnog nivo i peti nivo zrelosti predstavlja najbolju praksu.

29
 Ključni Nivo zrelosti u odnosu na održiv uspeh
elementi
Nivo 1 Nivo 2 Nivo 3 Nivo 4 Nivo 5

Element 1 Kriterijum 1 Kriterijum 1

Osnovni nivo Najbolja

praksa

Element 2 Kriterijum 2 Kriterijum 2

Osnovni nivo Najbolja

praksa

Element 3 Kriterijum 3 Kriterijum 3

Osnovni nivo Najbolja

praksa

Sl. 4.2.2 Opšti model zrelosti

U cilju jasnijeg sagledavanja kako praktično primeniti izloženi model priazaćemo, Sl.7.4,
nivo zrelosti za: Rukovođenje sa ciljem ostvarivanja održivog uspeha organizacije-
opšte; Održiv uspeh; Okruženje organizacije i Očekivanja I potrebe zainteresovanih
strana. U slučaju ocenjivanje nivoa zrelosti Rukovođenje sa ciljem ostvarivanja održivog
uspeha organizacije-opšte i zaključimo da je Sistem menadžmenta kvalitetom je
funkcionalno orijentisan, zasnovan na procedurama dakle ustonovljeni nivo zrelosti je
osnovni, vidi osenčani deo tabele na slici 4.2.2 U cilju postizanja višeg nivo zrelosti
sistema menadžmenta neophodno je preći na sistem menadžmenta kvalitetom
zasnovanim na procesima. Ovakvu vrstu ocenjivanja treba da primenimo na sve
elemente standarda u cilju dobijanja profila zrelosti sistema menadžmenta u ocenjivanoj
organizaciji.

30
Podtačka Nivo zrelosti
standarda Nivo 1 Nivo 2 Nivo 3 Nivo 4 Nivo 5
ISO 9004
4.1 Sistem Sistem Postoji Sistem Sistem
Rukovođenje menadžmen menadžmen uspostavljen menadžment menadžment
sa ciljem ta je ta kvalitetom sistem a je proširen a dostiže
ostvarivanja funkcionalno zasnovan je menadžment tako da puno
održivog orijentisan, na a kvalitetom u integriše sprovođenje
uspeha zasnovan na procesima. celokupnoj druge politike
organizacije- proceduram organizaciji discipline,npr. organizacije.
opšte a. zasnovan na Životnu
osam principa sredinu,
menadžment menadžment
a kvalitetom. zdravljem I
bezbednošću
itd.
4.2 Održiv Stvarne Postoji Rezultati U prošlosti je U prošlosti je
uspeh performanse periodično pokazuju bilo održivih bilo održivih
organizacije preispitivanj dosledno poboljšanja poboljšanja
se porede e poboljšanje performansi performansi
sa performansi performansi sa dokazima sa dokazima
budžetom u odnosu na tokom o o
na biznis plan. prethodnih kratkoročnom dugoročnom
redovnom nekoliko planiranju planiranju
godišnjem godina. budućnosti budućnosti
preispitivanj (npr. U (npr.u
u. naredne dve narednih pet
godine). godina).
4.3 Okruženje Orgaizacija Postoje Periodično se Postoje Ocenjivanje
organizacije reaguje na planovi za vrši planovi za rizika I
promene ublažavanje ocenjivanje vanredne planiranje su
koje imaju svakog rizika radi situacije za stalni procesi
uticaj na nju. ponovnog razmatranja ublažavanje u organizaciji
javljanja potencijalnih svih uočenih da bi se
prethodnih uticaja na značajnih ublažili svi
problema. organizaciju. rizika po rizici.
organizaciju.
4.4 Prevashodn Organizacija Potrebe I Osnovni Potrebe I
Očekivanja I a svrha je vođena očekivanja ulazni očekivanja
potrebe organizacije potrebama I zainteresovan elementi za svih
zainteresovan je da ostvari zahtevima ih strana su donošenje relevantnih
ih strana godišnji korisnika. zadovoljene odluka zainteresovan
profit. tamo gde je najvišeg ih strana su
to bilo rukovodstva zadovoljene
izvodljivo. su potrebe I tokom
očekivanja prethodnih
zainteresovan nekoliko
ih strana. godina.

31
Sl.4.2.3 Detaljno samoocenjivanje za elemente tačke 4-Rukovođenje sa ciljem
ostvarivanja održivog uspeha organizacije.

Iz izloženog se može zaključiti da razvijeni modeli zrelosti za pojedine zahteve standard

predstavljaju na izvestan način bazu znanja. Koristeći ovako definisane baze znanja mi
ih praktično možemo koristiti za dalje poboljšanje naše organizacije. Ova baza znanja
predstavlja samo putokaz u kom pravcu treba dalje razvijati zrelost organizacije ali
konkretno rešenje će uvek zavisiti od kretivnih sposobnosti projektanta organizacije kao
i spremnosti rukovodećeg tima da ta poboljšana I primeni. Kroz primenu predloženih
organizacionih poboljšanja mi testiramo da li predloženo rešenje stvarno daje bolje
rezultate. Spešno primenjeno poboljšanje predstavlja novo znanje koje potom treba
standardizovati odnosno integrisati u postojeći sistem.

4.2.2 SAMOOCENJIVANJE U ODNOSU NA STANDARDA ISO9004:2018

Ako se pogleda sam naziv standarda ISO 9004:2018 „ Menadžment kvalitetom -

Kvalitet organizacije - Uputstvo za postizanje održivog uspeha „ vidi se da je to uputstvo
a ne standard za sertifikaciju . Kada se uporedi sa istim standardom iz 2009 godine
mogu se uočiti značajne razlike. Rukovođenje sa ciljem ostvarivanja održivog uspeha
organizacije - Pristup preko menadžmenta kvalitetom je bio naziv prethodne verzije i iz
toga se može videti da je osnovna ideja bila da se postojeći menadžment kvalitetom
proširi u smislu obuhvatanja cele organizacije i da će se na taj način stvoriti uslovi za
održiv uspeh organizacije. Na ovakvim idejama su zasnovani i modeli poslovne
izvrsnosti. Verzija standarda iz 2018 godine ima drugačiji pristup i on se zasniva na ideji
da se definiše integrisani sistem menadžmenta i da se putem samoocenjivanja utvrđuje
nivo zrelosti pojedinih procesa odnosno kvalitet organizacije kao mere do kog stepena
je organizacija sposobna da ostvari ciljeve odnosno ispuni očekivanja svih
zainteresovanih strana.

Na slici br.4.2.2.1 prikazana je struktura standarda ISO 9004:2018 i upoređujući ovu

strukturu i pripadajuće zahteve sa strukturom prethodne verzije ovog standarda kao i sa
strukturom standarda ISO 9001:2015 može se zaključiti sledeće:

-standard se odnosi na održivo uspešni menadžment celom organizacijom odnosno

uzimaju se u obzir potrebe i očekivanja svih relevantnih zainteresovanih strana, ovo je u
suštini struktura integrisanog sistema menadžmenta,

- menadžment procesima obuhvata zahteve svih zaniteresovanih strana odnosno uzima

u obzir zahteve svih standarda u oblasti menadžmenta,

32
-menadžment organizacijom počiva na principima održivosti ali je i konzistentan i sa
principima kvaliteta,

-uveden je novi pojam kvalitet organizacije kao pokazatelj u kojoj meri organizacija
ostvaruje postavljene cilje, potrebe i očekivanja zainteresovanih strana,

-novi zahtevi u vezi identiteta organizacije koji uključuju misiju, viziju, sistem vrednosti i
kulturu. Misija i vizija se već spominju u postojećim standardima,

-posebno značajna novina je zahtev za organizaciono učenje,

-značjna razlika u odnosu na ISO 9001 je koncept samoocenjivanja.

Veoma je značajno uočiti da tačke analiza i vrednovanje performansi i Poboljšanje,

učenje i inovacije u izvesnom smislu predstavljaju celinu u oblasti menadžmenta
performansama. Postojeći standardi u oblasti menadžmenta definišu analizu ,
vrednovanje i poboljšanje performansi ali da bi se poboljšale performanse neophodno je
novo znanje a taj deo je sada pokriven zahtevima u pogledu organizacijskog učenja.

U cilju dostizanja poterebne sposobnosti organizacije za održivo uspešno poslovanje od

velike pomoći može da bude korišćenje modela zrelosti za samoocenjivanje. Kao
sastavni deo standarda postoje razvejeni modeli zrelosti za sve tačke standarda i isti
imaju pet nivoa zrelosti. Prvi nivo predstavlja početno stanje dok peti nivo predstavlja
nabolju poznatu praksu u toj oblasti. Dakle organizacija može sama da izvrši
samoocenjivanje u smislu da svoje postojeće stanje upredi sa modelom zrelosti i
ustanovi na kom nivou zrelosti se nalazi. Dobra strana modela zrelosti je i to što
organizacija može da vidi šta je sledeći nivo odnosno može da zaključi šta treba da
uradi da bi dostigla sledeći nivo. Primenom modela zrelosti kroz samoocenjivanje
organizacija dolazi do novog znanja u formi da zna postojeći nivo zrelost kao i koji je
sledeći nivo zrelosti odnosno šta treba uraditi da bi se postigao sledeći nivo zrelosti. S
obzirom da smo u radu pošli od predpostavke da je organizacija uspešno primenila ISO
9001:2015 možemo zaključiti da je za većinu tačaka već dostignut neki nivoe ali isto
tako da postoje neki zahtevi koji nisu primenjeni. Zahtevi koji najverovatnije nisu
primenjeni su zahtevi vezani za : sistem vrednosti, kulturu organizacije, menadžment
znanjem organizacije i organizacijsko učenje.

33
 Sl. 4.2.2.1

U cilju prikaza korišćenja model zrelosti primeni ćemo model zrelosti za tačku 11.3
Učenje i to je prikazano u tabeli br. 4.2.2.1

34
 Tabela br. 4.2.2.1

S obzirom da u zahtevima standarda ISO 9001 nema zahteva u pogledu

organizacijskog učenja za očekivati je da se u organizacijama predmetni procesi nalaze
na početnom nivou odnosno da se učenje uglavnom zasniva na individualnom prilazu i
da nastaje na rešavanju žalbi/neusaglašenosti.

Ako za prikazani nivo zrelosti organizacija želi da unapredi procese vezane za

organizacijsko učenje neophodno je da pređe na sledeći nivo zrelosti a to je reaktivno

35
učenje zasnovano na sistemskoj analizi problema i drugih informacija odnosno primenu
PDCA ciklusa kao osnove za sticanje novog znanja. Polazeći od istraživanja (2) i
iskustva u proverama velikog broja organizacija možemo tvrditi da ovakva slika
predstavlja realnost u većini organizacija u Srbiji.

4.2.3 OCENJIVANJE U ODNOSU NA EFQM MODEL POSLOVNE IZVRSNOSTI

EFQM-Evropska Fondacija za Menadžment Kvalitetom polazeći od prakse vodećih

evropskih kompanija razvila je model poslovne izvrsnosti koji je prikazan na Sl. 4.2.3.1
Pod izvrsnom organizacijom treba podrazumevati organizaciju koja postiže i održava
izvanredne rezultate koji zadovoljavaju i prevazilaze očekivanja zainteresovanih strana.
U osnovi izloženog modela su koncepti koji su prepoznati u uspešnoj praksi u zapadno
evropskim državama. Identifikovani su sledeći koncepti: Stvaranje dodatne vrednosti za
kupce, Stvaranje održive budućnosti, Razvoj organizacione sposobnosti, Stimulisanje
kreativnosti i inovacija, Rukovođenje sa vizijom, inspiracijom i integritetom,
Rukovođenje sa agilnošću, Uspeti kroz talenat ljudi i Održivi izvanredni rezultati.
Prikazan je EFQM Model poslovne izvrsnosti koji se sastoji od devet kriterijuma i to : 1.0
Liderstvo,ovaj kriterijum ima pet pod kriterijuma; 2.0 Strategija i planiranje, ovaj
kriterijum ima 4 pod kriterijuma; 3.0 Upravljanje ljudskim resursima, ovaj kriterijum ima
tri pod kriterijuma; 4.0 Resursi, ovaj kriterijum ima 4 pod kriterijuma; 5.0 Procesi, ovaj
kriterijum ima 5 pod kriterijuma; 6.0 Zadovoljstvo kupaca/ korisnika, ovaj kriterijum ima
tri pod kriterijuma; 7.0 Zadovoljstvo zaposlenih, ovaj kriterijum ima tri pod kriterijuma;
8.0 Uticaj na društvo, ovaj kriterijum ima dva pod kriterijuma i 9.0 Poslovni rezultati, ovaj
kriterijum ima dva pod kriterijuma. U cilj razumevanja kako izgledaju pod kriterijumi
prikazaćemo pod kriterijume za kriterijum Liderstvo. Liderstvo ima pet pod kriterijuma i
to: 1.1 Definisanje misije i vizije od strane rukovodstva, ovaj pod kriterijum nosi 20
bodova; 1.2 Razvoj etičkih i drugih vrednosti u organizaciji, ovaj pod kriterijum nosi 10
bodova; 1.3 Lično uključenje u razvoj i primenu sistema menadžmenta , ovaj pod
kriterijum nosi 30 bodova; 1.4 Povezanost lidera sa ključnim zainteresovanim
stranama, ovaj pod kriterijum nosi 20 bodova i 1.5 Podrška i motivacija ljudskim
resursima, ovaj pod kriterijum nosi 20 bodova. Veoma je bitno prepoznati na
prikazanom modelu dve grupe kriterijuma i to: Kriterijumi koji čine omogućitelje odnosno
kriterijumi koji stvaraju pred uslove za postizanje rezultata i druga grupa kriterijuma koji
predstavljaju ostvarene rezultate. Dakle mehanizam razvoja sistema menadžmenta
polazi od pretpostavke da za željene rezultate razvijamo određeni pristup kroz
omogućitelje i potom kroz ostvarene rezultate proveravamo da li su ostvareni rezultati
prihvatljivi ili nisu. U slučaju da ostvareni rezultati nisu zadovoljavajući mora se raditi
korektivna meara na kriterijumima omogućiteljima.

36
 Sl.4.2.3.1

Metod ocenjivanja koji se koristi za ocenjivanje u EFQM modelu poslovne izvrsnoat

poznat je pod imenom RADAR. Ime RADAR je ustvari akronim od engleskih reči
Results (rezultati), Approach (pristup), Deployment (rasprostranjenost), Assessment
(ocenjivanje) i Review (preispitivanje). Naj jednostavnije objašnjenje logike koja stoji iza
ovog metoda je sledeća: organizacija želi da ostvari određene rezultate i u tu svrhu
razvija pristup koji potom primenjuje kroz celu organizaciju i konačno meri i preispituje
ostvarene rezultate. Ovaj metod se može koristiti za eksterno ocenjivanje i za samo
ocenjeivanje. U slučaju samo ocenjivanja organizacija koristi model EFQM i metod
RADAR da sama utvrdi do kog nivo zrelosti su primenjeni kriterijumi modela.

U tabeli na Sl. BR. 4.3.2.1 dat je primer korišćenje metodologije RADAR za kritrijume
Rezultati. Iz tabele se može videti da su osenčana pojedina polja u tabeli u zavisnosti
od procentualne primenljivosti pojedinih atributa. Ukupna ocean se računa kao
aritmetička sredina ukupnih ocean stim da se zaokružuje na veću celu vrednost.

37
 0% 25% 50% 75% 100%
Rezultat
Elemenat
Atribut
Rezul Trendo Nema Pozitavni Pozitivni Izrazito Izrazito
tat vi rezultata trendovi i trendovi i pozitivni pozitivni
ili zadovoljavaju održivo trendovi ili trendovi ili
slučajne će dobre održivo održivo
informaci performanse performanse izvrsne izvrsne
je u nekim u mnogim performanse performan
rezultatima rezultatima u većini se u
tokom bar tri rezultata u većini
godine bar tri rezultata u
godine bar pet
godina
Ciljevi Nema Povoljni i Povoljni i Povoljni i Izvrsni i
rezultata adekvatni u adekvatni u adekvatni u adekvatni
ili mnogim većini skoro svim u većini
slučajne područjima područja područjima područja
informaci
je
Poređe Nema Poređenja u Povoljni u Povoljni u Izvrsni u
nje rezultata nekim nekim mnogim većini
ili područjima područjima područjima područja i
slučajne najbolji u
informaci klasi u
je većini
područja
Uzroci Nema Neki rezultati Mnogo Skoro svi Svi
rezultata rezultata rezultati rezultati.
ili Vodeća
slučajne pozicija se
informaci održava.
je
Ukupn 0 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 100
o 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5

0% 25% 50% 75% 100%

Rezultat Elementi
Atributi
Rasprostra Područ Nema Neka Mnoga Većina Sva
njenost je u rezultat područja područja područja područj
organiz a ili pokrivena. pokrivena pokrivena a
aciji slučajne pokrive
informa na

38
 cije
Ukupn 0 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10
o 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0

0% 25% 50% 75% 100%

Rezultat
Ukupno 0 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 100
0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5

Sl.4.2.3.1 RADAR Matrica za određivanje rezultata – Za kriterijume Rezultati

U tabeli koja je prikazana na Sl 4.3.3 prikazan je primer ocenjivanja za kriterijume

Omogućitelji.

0% 25% 50% 75% 100%

Rezultat
Elementi
Atributi
Prila Zdrav Nema Neki dokazi Dokazi Jasni dokazi Sveobuhvat
z dokaza ni dokazi
ili
sporadič
ni dokazi
Integris Nema Neki dokazi Dokazi Jasni dokazi Sveobuhvat
an dokaza ni dokazi
ili
sporadič
ni dokazi
Ukupno 0 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 100
0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5

0% 25% 50% 75% 100%

Rezultat Elementi
Atributi
Rasprostra Primen Nema Primenjen u Primenjen u Primenjen u Primenjen
njenost jen dokaza ¼ ½ ¾ u svim
ili relevantnih relevantnih relevantnih relevantni
sporadi područja područja područja m
čni područjim
dokazi a.
Sistem Nema Neki dokazi Dokazi Jasni Sveobuhv
atski dokaza dokazi atni

39
 ili dokazi
sporadi
čni
dokazi
Ukupn 0 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10
o 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0

0% 25% 50% 75% 100%

Rezultat Elementi
Atributi
Ocenjiva Merenj Nema Neki dokazi Dokazi Jasni dokazi Sveobuhv
nje & a dokaza atni
Preispitiv ili dokazi
anje sporadi
čni
dokazi
Učenje Nema Neki dokazi Dokazi Jasni dokazi Sveobuhv
dokaza atni
ili dokazi
sporadi
čni
dokazi
Poboljš Nema Neki dokazi Dokazi Jasni dokazi Sveobuhv
anja dokaza atni
ili dokazi
sporadi
čni
dokazi
Ukupno 0 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 100
0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5

0% 25% 50% 75% 100%

Rezultat
Ukupno 0 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 100
0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5

Sl.4.2.3.2 RADAR Matrica za oderđivanje rezultata – Za kriterijume Omogućitelji

(Enablers)

4.2.4 KAKO DOĆI DO ODRŽIVO USPEŠNE ORGANIZACIJE

40
U organizacijama sa zrelijim sistemima menadžmenta su uspostavljeni svi relevantni
procesi i oni su efektivni i efikasni ali se postavlja pitanje kako ih dalje usavršavati. U
ovakvim situacijama treba koristiti model poslovne izvrsnosti EFQM Excellence Model iz
2013 ili standarda ISO 9004:2018 „Menadžment kvalitetom - Kvalitet organizacije -
Uputstvo za postizanje održivog uspeha”. Istraživanje postojećeg stanja menadžmenta
pri čemu se polazi od unapred definisanog modela predstavlja deduktivan metod
donošenja zaključaka. Put do održivo uspešne organizacije vodi kroz ocenu postojećeg
stanja i na bazi dobijenih rezultata identifikuju se procesi koje treba poboljšati. U
standardu ISO 9004:2018 „Menadžment kvalitetom - Kvalitet organizacije -Uputstvo za
postizanje održivog uspeha” su definisani modeli zrelosti za sve zahteve i oni na
izvestan način predstavljaju bazu znanja iz koje možemo videti koji je sledeći korak u
razvoju zrelosti menadžmenta konkretnim procesom.

Arthur Yeung i Dave Ulrich u (1) definisali novi model evolucije organizacionih formi koji
je prikazan na slici br.4.2.4.1. Prvi nivo razvoja predstavlja hijerarhijsku formu, drugi
nivo razvoja predstavljaju sistemske forme i konačno treći nivo razvoja predstavlju
modeli identiteta odnosno model zasnovan na razvoju sposobnosti.

Sl. 4.2.4.1

Model organizaciong identiteta počiva na tezi da je efektivnost organizacije zasnovana

na prepoznatljivosti organizacije da poslove obavlja profesionalno sa visokim
integritetom tako da je njen identite prepoznatljiv. Sa priložene slike može se videti da

41
razvoj organizacionih sposobnosti podrazumeva razvoj individualnih kompetentnosti
vezanih za liderstvo, razvoj individualnih kompetentnosti vezanih za tehničku
kompetentnost i osnovne kompetentnosti organizacije. Uticaj pojedinih sposobnosti na
efektivnost organizacije je prikazan na sl.4.2.4.2

Sl.4.2.4.2

Sposobnosti koje dominantno utiču na efektivnost organizacije su: odnos sa kupcima,

odgovornost u ponašanju, inovacije, reagovanje na okruženje i agilnost. Da bi se razvile
ove sposobnosti neophodno je da menadžment posebno obrati pažnju na sledeće
discipline: korporativna kultura, odgovornost za performanse, generisanje ideja,
nalaženje i zadržavanje talenata, upravljanje informacijama i saradnja među
saradnicima.

Jeff Gothelf & Josh Seiden u (2) su, istražujući sve dinamičniji IT sektor, definisali
„ Sens and respond“ u prevodu smisli i reaguj prilaz menadžmentu koji počiva na
sledećim principima: kreiraj dvosmernu komunikaciju sa tržištem i klijentima, fokus na
outcome ( efekat , ne output), prihvatiti stalne promene i neprekidan proces, stvori
uslove za saradnju i stvori kulturu učenja. U cilju stvaranja kulture stalnog učenja ističu
se sledeći elementi : skromnost (Humility), dozvola da se greši u istraživanju (Permition

42
to fail), samo usmerenje ( self-direction), transparentnost (Transparency), usmerenost
na akciju (A bias toward actions), razumevanje za druge (Empaty) i saradnja. Osnovna
novina koju donosi ovaj prilaz predstavlja stvaranje preduslova za stalno učenje.

Predmet našeg interesovanja su organizacije sa nižim nivoom zrelosti sistema

menadžmenta ili tačnije rečeno koje nisu uzele u obzir ili nisu sposobne da ispune
očekivanja i potrebe svih zainteresovanih strana.
Za organizacije sa nižim nivoom zrelosti menadžmenta, u prvom poglavlju smo pokazali
da je velika većina organizacija u Srbiji i bližem okruženja na tom nivou, primena
navedenih standarda i model poslovne izvrsnosti ne bi dala zadovoljavajuće rezultate
pošto bi odgovor na određeni broj kriterijuma bio negativan i odatle se ne bi videlo
odakle početi sa promenama odnosno ne bi bilo moguće definisati prioritete. Drugi
problem kod primene ovih modela za ocenjivanje je njihova uopštenost odnosno ne
uzima u obzir realnost konkretne organizacije ili tačnije rečeno nivo rasta/razvoja
organizacija pošto na nižim nivoima rasta/razvoja menadžment nije usmeren na ciljeve
koji su karakteristični za više nivoe rasta/razvoja.U cilju unapređenja kvaliteta
menadžmenta u našim uslovima definisaćemo prilaz zasnovan poboljšanju efektivnosti i
efikasnosti organizacije uzimajući u obzir fazu rasta/ razvoja konkretne organizacije kao
i potrebu za promenom korporativne kulture.

5.0 VEZA IZMEĐU KVALITET MENADŽMENTA, ZNANJA I

MUDROSTI

43
Pošto u procesu menadžmenta korporacijom postoje više vrst menadžmenta
neophodno je objasniti strukturu i međusobnu vezu pojedinih faza procesa
menadžment. Na slici br.5.0.1prikazan je odnos između korporativnog upravljanja i
korporativnog menadžmenta.

Fig. 5.0.1 Odnosi između krporativnog upravljanja, strategijskog i operativnog

menadžmenta

Korporativno upravljanje je vezano za vlasničku strukturu i obezbeduje strukturu

kroz koju se postavljaju ciljevi organizacijei utvrđuju sredstva za dostizanje tih ciljeva i
praćenje učinka. Predstavnici kapitala zajedno sa predstavnicima korporativnog
menadžmenta (Izvršni direktori) definišu strategiju kako ostvariti postavljene ciljeve.
Pošto strateške ciljeve organizacije definitivno usvajaju organi korporativnog upravljanja
to znači da se oni postavljaju korporativnom /izvršnom menadžmentu kao zadatak koji
treba ostvariti. Sada je potrebno definisati kvalitet korporativnog menadžmenta.
Polazeći od definicija kvaliteta iz standarda ISO 9000:2015: Nivo do kojeg skup
svojstvenih karakteristika entiteta ispunjava zahteve, možemo unošenjem pojam
menadžmenta na mesto entiteta dobiti definiciju kvaliteta menadžmenta: Nivo do kojega
svojstvene karakteristike menadžmenta ispunjavaju zahteve zainteresovanih strana.
Svojstvene karakteristike se odnose na metode koje menadžeri koriste u procesu rada.
Ako želimo održivo uspešnu organizaciju onda bi definicija kvaliteta menadžmenta bila:
Nivo do kojega svojstvene karakteristike menadžmenta ispunjavaju zahteve
korporativnog upravljanja u dužem vremenskom periodu. Zahtevi zainteresovanih
strana se kroz strategijski i operativni menadžment pretvaraju u dugoročne i
kratkoročne ciljeve. Sposobnost ostvarivanja ciljeva je povezana sa efektivnošću
organizacije a utrošak resursa da bi se ostvarili ciljevi govori o efikasnosti organizacije.

5.1 VEZA IZMEĐU KVALITETA MENADŽMENTA I ZNANJA I MUDROSTI

44
Za ocenu uspešnosti menadžment u stručnoj literaturi prihvaćeni su koncepti
efektivnosti i efikasnosti koje je definisao Peter Drucker. Po njegovim rečima pod
efektivnosti treba podrazumevati „raditi prave stvari“a pod efikasnošću treba
podrazumevati „Raditi stvari na pravi način“. Konkretnije zančenje njegovih reči
možemo objasniti na sledeći način: Pod efektivnosti treba podrazumevati sposobnost
izbora pravih ciljeva a pod efikasnošću treba podrazumevati ostvarivanje ciljeva uz
minimalno koršćenje resursa. Da bi smo merili efektivnost organizacije pozvaćemo se
na Kamerona (13) koji je definisao četiri pristupa merenju efektivnosti organizacije:
ostvarivanje ciljeva (menadžment putem ciljeva), sistemski pristup (težište na
dugoročnom ostvarivanju ciljeva), strategijski konstituenti (slično konceptu
zainteresovanih strana), konkurentska vrednost (inovacije novih proizvoda, fleksibilnost,
sigurnost zaposlenih, sposobnost adaptacije itd).
Drucker je takođe smatrao da je efektivnost daleko značajnija od efikasnosti. Polazeći
od napred navedenog procesa menadžmenta može se zaključiti da je rezultat
strategiskog menadžmenta efektivnost a efikasnost je rezultat opertivnog
menadžmenta. Značajnost efektivnosti odnosno strategijskih odluka leži u tome što one
utiču i na efikasnost. Tačnije rečeno pogrešne strategijske odluke, niska efektivnost, čini
da poboljšanje efikasnosti u opertivnim aktivnostima neće dati značajnije rezultate. Da
bi smo ocenili uticaj upravljanja znanjem u organizacijama na izbalansirani rast
efektivnosti i efikasnosti pojašnjava pogledaćemo šta eminentni autori u oblasti
menadžmenta kažu o tome.
Ackoff (10), (11) je definisao podatke, informacije, znanje, mudrost, procese
transformacije, između pojedinih nivoa, efektivnost i efikasnost na sledeći način:
• Podaci su definisani kao simboli koji predstavljaju svojstva objekata, događaja i
njihovih okruženja. Oni su proizvod posmatranja.
• Informacija sadrži opis, odgovore na pitanja koja počinju rečima kao što su ko, šta,
kada i koliko.
• Znanje je znati kako, i predstavlja transformaciju informacije u instrukciju.
• Intelegencija (znanje) je sposobnost da se poboljša efikasnost.
• Mudrost je sposobnost da se poboljša efektivnost.
• Razumevanje podržava prelazak od podataka ka informacijama putem razumevanja
odnosa među podacima, prelazak od informacija ka znanju putem razumevanja
patterns-modela, prelazak sa znanja ka mudrosti putem razumevanja principa.
Razumevanje u suštini predstavlja deo učenja odnosno sposobnost stvaranja novog
znanja.
•Važno je napomenuti da se podaci, informacije i znanje odnose na prošlost a mudrost
se odnosi na “ izbor” budućnosti.
•Efektivnost je vrednovana efikasnost. To je efikasnost pomnožena sa vrednošću.
Razlika između efikasnosti i efektivnosti se ogleda u razlici između razvoja i rasta .
Prema tome, razvoj zahteva povećanje mudrosti kao i razumevanju, znanju i
informacijama. Rast predstavlja kvantitativan rast, na primer povećanje broja
zaposlenih, povećanje prodaje, novi pogoni itd. Razvoj predstavlja kvalitativne promene,
naprimer promene poslovnog modela, primene novih metoda za rešavanje problema
itd. Da zaključimo rast je preduslov razvoja organizacije.
Deming u “Theory Of Knowledge” Deming (1993) navodi da "menadžment u bilo kojoj
formi predstavlja predviđanje i tako "Racionalno predviđanje zahteva teoriju i sticanje

45
znanja kroz reviziju i proširenje teorije na bazi poređenja predviđanja i ostvarenih
rezultata .
Henry Mintzberg tvrdi da organizaciona efektivnost ne počiva na konceptu
racionalnosti. Ona počiva na mešavini zdravog razuma i snažne intuicije.
Thomas H. Lee, Shoji Shiba and Robert Chapman Wood u (19) tvrde: Kao i svaka
druga nauka, cilj menadžmenta je povećanje predvidivosti-znanje da ćemo konstantno
ispuniti očekivanja zainteresovanih strana. Jedini način da se to ostvari jeste primena
naučnog metoda. Uspešne organizacije su našle sopstveni put da primene naučni
metod.
Iz navedenih mišljenja eminentnih autora možemo zaključiti da postoji jasna veza
između efektivnosti, efikasnosti organizacije i znanja odnosno mudrosti koje poseduje
organizacija. Takođe možemo zaključiti da je put za poboljšanje efektivnosti i efikasnosti
kroz sticanje novog znanja odnosno mudrosti.
Savremena literatura upravljanja znanjem afirmiše ključne koncepte ove oblasti kako na
teoretskom (epistemološkom) nivou, tako i razvoj praktičnih metoda i tehnika za
implementaciju u organizacijama. Koncept na slici 1.3. (12) prikazuje proces kreiranja
znanja kroz nivoe razumijevanja određenog problema (relacije, strukturne šeme i
principi).

Slika 5.1.1: Kreiranje znanja

Naglašavajući značaj "razumijevanja", autor ovog prikaza naglašava da: sakupljanje
podataka nije informacija, sakupljanje informacija nije znanje, sakupljanje znanja nije
mudrost i sakupljanje mudrosti nije istina.
Drugim rečima rečeno, sakupljanje podataka, informacija i znanja treba da bude
kroz proces razumijevanja (učenja) usmjereno prema mudrosti i istini u kontekstu
postizanja sposobnosti pojedinca ili organizacije za rješavanje konkretnog problema.

5.2 ORGANIZACIONI PROCESI U FUNKCIJI GENERISANJA PODATAK,

INFORMACIJA, ZNANJA I MUDROSTI

46
Ovo je dodato

47
 PLANIRA
NJE

UPRAVLJANJE- DONOŠENJE ORGANI

CONTROLLING ODLUKA ZOVANJE

VOĐENJE-
LEADING

Ako organizaciju posmatramo kao sistem procesa (8) možemo prepoznati tri grupe
procesa koje su međusobno povezana i to: Procesi strategijskog mendžmenta,
opertivnog menadžmenta i procese transformacije (Fig. 3.). Da bi razumeli suštinsku
razliku između procesa menadžmenta i procesa transformacija neophodno je naglasiti
da ulaz u procese menadžmenta čine samo informacije koje se potom obrađuju u
procesima analize do postizanja nivoa znanja donosioca odluka koje obezbeđuje
dozvoljeni nivo rizika za ostvarivanje ciljeva. U procesima transformacije ulaz čine i
sirovine , ljudi, finansije itd.

48
 Slika br.5.2.1 Procesi menadžmenta i transformacije u organizaciji

Organizacija procesa strategijskog menadžmenta zavisi od organizacije do organizacije

ali u suštini organi koji zastupaju interese zainteresovanih strana (korporativno
upravljanje) donose prvo odluku o strategijskom usmerenju a potom izvršni organi
korporativnog menadžmenta daju predlog ciljeva i strategije kako ih ostvariti. Konačnu
odluku o ciljevima i strategiji donese organi koji zastupaju interes zainteresovanih
strana. U procese strategijskog menadžmenta ulaz predstavljaju potrebe i očekivanja
svih zainteresovanih strana a izlaz su strateški ciljevi i strategija za ostvarivanje istih.
Osnova ovog procesa je odlučivanje i osnovna karakteristika ovog procesa je kvalitet
odluke. Kriterijum za ocenu uspešnosti ovog procesa je ostvarivanje ciljeva vezanih za
efektivnost organizacije ( udeo na tržištu, rast prodaje, zadovoljstvo zainteresovanih
strana itd.)
Zadatak opertivnog menadžmenta je da strategiju prevede u stvarnost kroz
planiranje, organizaciju, rukovođenje i upravljanje. Osnovna karakteristika ovog procesa
je da napravi optimalno moguću primenu strategije odnosno da obezbedi efikasnost
organizacije (ekonomičnost, profitabilnost, ostvarivanje postavljenih ciljeva itd). U ovim
aktivnostima (od podataka i informacija ka znanju) operativnom menadžmentu na
raspolaganju su metode efikasnosti kao što su, merenja, SPC, QFD, KPI-BSC,

49
razmišljanje na bazi rizika, audit znanja na nivou procesa i sl.
U cilju generisanja podataka, informacija, znanja i konačno mudrosti neophodno
je uspostavljanje PDCA ciklusa na svim nivoima odnosno i na operativnom i
strategijskom nivou menadžmenta. PDCA ciklus podrazumeva (P)-planiraj, (D) uradi,
(C) proveri i (A) deluj što u praktičnom smislu podrzumeva postojanja ciljeva za koje se
prave planovi za njihovo ostvarivanje, potom realizacija ali onako kako je planirano,
proveravanje da li su ostvareni ciljevi i konačno delovanje korektivno ako je potrebno ili
u poboljšati nešto ako je moguće.

Sl. br. 5.2.2

Na Sl.br.5.2.2 prikazan je PDCA ciklus ali uporedo sa njim prikazan je i PDSA ciklus (7).
U PDSA ciklusu polazna osnova je „teorija“ na osnovu koje se postavljaju ciljevi tako da
se u fazi „C“ proverava pored ostvarenosti ciljeva i da li je polazna teorija bila pravilno
postavljena ili nije. Na ovaj način pored ostvarivanja postavljenih ciljeva imamo i
„ proizvodnju znanja“ koje nam je potrebno radi poboljšanja sledećeg ciklusa planiranja.
Ako je u pitanju PDSA ciklus na nivou organizacije onda on doprinosi sticanju i mudrosti
u smislu predviđanja budućnosti.

50
 Sl.br.5.2.3
Praktična korist od sticanja novog znanja se može videti na S.br.5.2.3 gde je prikazana
Kriva učenja gde se može videti da sa pvećanjem znanja u oblasti odlučivanja dolazi do
smanjenja rizika u procesu odlučivanja odnosno kvalitet odluke se povećava a samim
tim i kvalitet menadžmenta pošto sistem postaje robusniji.

6.0 UTVRĐIVANJE FAZE RASTA ORGANIZACIJE

Postoji više modela rasta/ razvoja organizacije koji na izvestan način predstavljaju
životni vek organizacije. Mi ćemo se ovde ograničiti samo na Grainerov model.

6.1 GRAINEROVA KRIVA-ŠEST FAZA RASTA

51
Greiner je u svom istraživanju (9) u cilju saznanja kako se organizacije razvijaju
ustanovio da postoji pet dimenzija koje utiču na razvoj organizacije: zrelost organizacije,
veličina organizacije, faze evolutivnog i revolucionarnog razvoja i konačno stopa rasta
industrijske grane gde organizacija pripada. Među zavisnost ovih dimenzija je prikazao
u dijagramu pod nazivom Graeinerova kriva –šest faza rasta. Vertikalna osa u tom
dijagramu predstavlja rast organizacije a horizontalna osa predstavlja zrelost odnosno
razvoj organoizacije. Neophodno je istaći razliku između rasta i razvoja organizacije.
Rast predstavlja kvantitativan rast, naprimer povećanje broja zaposlenih, povećanje
prodaje, novi pogoni itd. Razvoj predstavlja kvalitativne promene, naprimer promene
poslovnog modela, primene novih metoda za rešavanje problema itd.
Prema Graeineru industrijske organizacije u svom razvoju prolaze kroz sledeće faze
rasta i to : Faza 1, Rast kroz kreativnost; Faza 2, Rast kroz menadžment (direction);
Faza 3, Rast kroz Delegiranje ovlašćenja; Faza 4, Rast kroz kordinaciju; Faza 5, Rast
kroz saradnju i Faza 6, Rast kroz udruživanje (alliance). Veoma je bitno zapaziti (Slika
Br.1) da se svaka faza rasta zvršava kriznim periodom te možemo zaključiti da u toku
razvoja organizacija se suočava sa periodima evolutivnog i revolucionarnog rasta. Krize
sa kojima se završava faza 1 naziva se kriza liderstva, posle faze 2 imamo krizu
atonomije, posle faze 3 imamo krizu upravljanja, posle faze 4 imamo krizu prekomerne
birokratije (red tape) i posle faze 5 kriza rasta (zasnovanog na internim resursima). Ono
što je ovde veoma bitno primetiti je da su faze evolutivnog rasta kao i krize koje ih prate
su vezane za pojedine paradigme menadžmenta organizacijom. Za detaljnije
proučavenje potrebno je proučiti izvornu literaturu. Greinerova kriva se može veoma
uspešno koristiti za ocenu u kojoj fazi razvoja se nalazi konkretna organizacija.

52
 Slika Br.6.1.1
Sa stanovišta ocene kvaliteta menadžmenta neophodno je prepoznati karakteristike
menadžmenta u pojedinim fazama rast. U tabeli br.1 dat je prikaz fokusa menadžmenta,
organizacionih struktura, stilova menadžmenta i sistema kontrole kao i njihove promene
tokom pojedinih faza rasta. U petoj fazi rasta se iscrpljuju mogućnosti rast unutar same
organizacije odnosno dalji rast je moguć kroz udruživanje sa drugim organizacijama.
Naš intere zadržavamo na prvih pet faza rasta. Za početak je veoma bitno primetiti
promene u fokusu menadžmenta pošto fokus menadžmenta uslovljava kriterijume
efektivnosti i efikasnosti same organizacije. Uzmimo na primer Fazu 1-Rast kroz
kreativnost. U ovoj fazi rasta fokus menadžmenta je usmeren na napravi i prodaj dakle
kririjumi efektivnosti i efikasnosti takvog menadžmenta su usmereni na proizvodnju i
prodaju odnosno na osvajanje tržišta. Ako u konkretnom slučaju na bazi indikatora
performansi ustanovimo da organizacija ispunjava postavljene ciljeve i da ima
konstantan rast možemo zaključiti da menadžment ispunjava zahteve odnosno da je
kvlitet menadžmenta zadovoljavajući. Ako bi sada tu istu organizaciju ocenili sa
stanovišta modela poslovne izvrsnosti rezultat bi bio potpuno drugačiji sobzirom da
postojii dobar deo kriterijuma koji uopšte ne postoje. Pošto smo definisali kvalitet
menadžmenta kao sposobnost ispunjavanja zahteva koji se postavljaju pred
menadžment a na osnovu analize fokusa i stila menadžmenta u pojedinim fazama
razvoja možemo zaključiti da zahtevi za menadžment nisu isti za sve faze rasta.

53
 Faze i FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5
paradigma Rast kroz Rast kroz Rast kroz Rast kroz Rast kroz
rasta kreativnost menadžmen delegiranje kordiniranje saradnju
t
Fokus Napravi & Efikasnost Ekspanzija na Konsolidaci Rešavanje
menadžmen Prodaj operacija tržištu ja problema &
ta organizacij inovacije
e
Organizacio Neformalna Centralizova Decentralizov Linije Matrična
na struktura na & ana rukovođenj organizacij
Funkcionaln a & Grupe a
a za
upravljanje
proizvodim
a
Stil top Individualiz Autokratski Delegiranje Formalno Učestvova
menadžmen am & odgovornosti planiranje, nje
ta Preduzetnič uspostavlje
ki ne
procedure i
monitoring

Sistem Rezultati na Standardi & Izveštaji & Planovi & Zajedničko

kontrole- tržištu usmerenost usmerenost usmerenos postavljanj
Kontroling na troškove na profit t na e ciljeva
investicije

Tabela br.6.1.2, Organizaciono ponašanje tokom pet faza rasta

Tek u fazi rasta kroz saradnju imamo fokus i stil menadžmenta koji odgovara Modelu
poslovne izvrsnosti EFQM Excellence Model iz 2013, standard ISO 9004:2018
„Menadžment kvalitetom - Kvalitet organizacije -Uputstvo za postizanje održivog
uspeha”. Na bazi iznetog možemo zaključiti da se otvara potreba za definisanje novog
pristupa za poboljšanje kvaliteta menadžmenta za organizacije u nižim fazama rasta.

6.2 NEUSKLAĐEN ODNOS IZMEĐU RASTA I RAZVOJA ORGANIZACIJE

Pojedine industrijske organizacije suočavaju se sa periodima neprirodno brzo rastućeg
obima poslovanja što najčešće kao posledicu ima raskorak između obima posla i
organizacione zrelosti (organizacijskog znanja) koja je neophodna da bi se taj obim
posla efikasno uradio (28). Kao rezultat brzo rastućeg obima poslovanja javljaju se
visoki prihodi i profitabilnost ali je to istovremeno praćeno ozbiljnim poremećajima u vidu
narušavanja postojeće organizacije, preopterećenja zaposlenih i frustracijama
rukovodećeg kadra na svim nivoima. Sve ovo govori da je narušen kvalitet organizacije

54
odnosno njena sposobnost za dalji održiv uspešan razvoj. U radu je prikazano kako se
korišćenjem „The Greiner Curve –Six phases of growth“ (Greinerova kriva- Šest faza
rasta) mogu objasniti koji propusti menadžmenta su izazvali takvo stanje, koje mere
treba preduzeti da bi se organizacija vratila u prihvatljiv nivo razvoja kao i kako se može
predvideti kada će organizacija ponovo ući u krizni period.
Iz gornjeg dijagrama možemo videti da postoji veza između zrelosti organizacije i
veličine organizacije sa kojom se može upravljati a da pri tome ostvaruje postavljene
ciljeve. Da bi smo bolje razumeli vezu između zrelosti procesa (organizacija) i
sposobnosti procesa da ostvari postavljene ciljeve poslužićemo se dobro poznatim
Modelom zrelosti i sposobnosti procesa (Sl.br.2). Izloženi model ima pet nivoa zrelosti i
to su: osnovni nivo, ponovljiv-disciplinovani proces, standardizovan, predvidiv i
optimizovan odnosno stalno poboljšavan proces. Na desnoj strani slike su prikazane
verovatnoće ostvarivanja ciljeva koji se postavljaju pred proces. Sa slike se može jasno
videti da verovatnoća ostvarivanja ciljeva (sposobnost)

Sl.Br. 6.2.1
raste sa povećanjem zrelosti procesa. Sada je neophodno razjasniti šta u osnovi leži u
povećanju zrelosti procesa. Na osnovnom nivou mi proces vidimo kao crnu kutiju gde
prepoznajemo šta je ulaz a šta izlaz. Na drugom nivou poznajemo pojedine faze
procesa koje svaku za sebe vidimo kao crnu kutiju. Na sledećem nivou zrelost proces je
standardizovan odnosno u potpunosti definisan. Na četvrtom nivo zrelosti su definisane

55
odnosno standardizovane upravljačke aktivnosti. Na petom nivou zrelosti organizacija
poseduje znanje da stalno poboljšava proces. Na osnovu iznetog možemo zaključiti da
organizacijsko znanje (misli se na znanje o tom procesu u konkretnoj organizaciji)
predstavlja temelj na osnovu koga se određuje nivo zrelosti procesa a samim tim i
sposobnost (verovatnoća ostvarivanja ciljeva) procesa. Kao i iz analize Greinerove krive
i ovde dolazimo da zaključka da povećanje zrelosti organizacije omogućuje povećanje
sposobnosti za ostvarenje ciljeva i rasta. U realnim tržišnim uslovima poslovanja javljaju
se prilike za brzi rast organizacije. Ovakva prilika su najčešće prouzrokovane
nalaženjem tržišnih niša, pojavom novih tržišta, povlačenje konkurencije sa tržišta,
strateški ugovori sa partnerima koji prenose proizvodnju u organizaciju koja još uvek
nije spremna da je prihvati bez tenzija i ovakve prilike se ne propuštaju pošto njeno
iskorišćavanje znači enormanu zaradu odnosno profit. Organizacija koja se nađe u
ovakvoj situaciji pokazuje sledeće karakteristike: a) broj proizvoda koji se proizvodi se
značajno povećava, b) količina proizvedenih proizvoda značajno raste, c) vreme za
pripremu proizvodno tehničke dokumentacije se rapidno smanjuje, d) proizvodna
dokumentacija nije adekvatno definisana, e) upravljivost proizvodnjom se smanjuje, f)
greške i kašnjenja u proizvodnji se povećavaju, g) tenzije u rukovodstvu se povećavaju,
h) reklamacije kupaca se povećavaju itd. U ovakvoj situaciji su moguća dva ishoda i to:
Rukovodstvo je svesno šta se dešava u organizaciji i zna šta treba preduzeti i druga
mogućnost je da rukovodstvo nije svesno posledica koje može da donese ovakva
situacija odnosno da nezna kako promeniti postojeće stanje. U cilju ocene koliko je
ovakva organizacija kvalitetna pogledaćemo definiciju kvaliteta organizacije koja se
pominje u ISO 9004:2018: “Kvalitet jedne organizacije je stepen do koga svojstvene
karakterisike organizacije ispunjavaju potrebe i očekivanja zainteresovanih strana, u
cilju obezbeđivanja poverenja u organizacijsku sposobnost da ostvari održiv uspeh.
Polazeći od gore navedenih karakterisitika brzo rastuće organizacijekao i definicije
kvaliteta organizacije može se zaključiti da potrebe i očekivanja pojedinih
zainteresovanih strana kao što su zaposleni, menadžment na svim nivoima i donekle
kupci nisu nisu ispunjeni u potpunosti i da bez adekvatnih promena organizacija nema
preduslova za održivo uspešno poslovanje. Da bi smo razumeli šta se dešava u
organizaciji koja brzo raste poslužićemo se Gerinerovom krivom (Sl.br.3). Na slici je
prikazan plavom bojom normalan rast organizacije a žutom bojom rast brzo rastuće
organizacije koja se nalazi u prvoj fazi rasta.

56
 Sl.br. 6.2.2
U srednjem delu dijagrama (plava boja) prikazan je prirodan razvoj organizacije kada
postoji sklad između zrelosti organizacije i njene veličine. U levom delu dijagrama (žuta
boja) prikazan je ubrzani razvoj organizacije i za nju je karakterističan brži rast veličine
nego zrelosti organizacije . Za označenu tačku ubrzanog razvoja možemo da vidimo
koja veličina organizacije je postignuta, koji realni nivo zrelosti je ostvaren kao i koji nivo
zrelosti organizacije bi bio potreban kada bi se organizacija skladno razvijala. Sa
priloženog dijagrama se jasno vidi da postoji razlika između realne i zahtevane zrelosti
organizacije za ostvareni nivo veličine. Tačnije rečeno vidi se da postojeća paradigma
menadžmenta nije efektivna za ostvarenu veličinu organizacije odnosno za prikazani
slučaj postojeća paradigma menadžmenta je zasnovana na kreatinosti osnivača
(amaterski mendžment) a realno je potreban profesionalni menadžment (druga faza
rasta). Kao zaključak se nameće da ostvareni rast nije posledica ostvarene zrelosti
organizacije nego je ostvaren kroz pritisak na rukovodeći kadar i zaposlene.

6.3 KAKO STEĆI NEDOSTAJUĆE ORGANIZACIJSKO ZNANJE

57
PDCA (Planiraj, uradi, kontrolisi rezultate, deluj) ciklus poboljšanja koji objašnjava kako
uspešna organizacija samostalno raste u ovakvim slučajevima očigledno ne funkcioniše
dovoljno dobro i neophodno je primeniti ciklus poboljšanja koji je zasnovan na transferu
znanja spolja TDCA (transfer znanja spolja, primena, kontrolisanje ostvarenih rezultate i
konačno delovanje), sl.br.4.3.1. U primeni ovog modela stalno treba biti svestan
činjenice da je ceo proces nametnut i kontrolisan spolja. U ovakvoj praksi postojeća
organizacija postaje objekat a ne subjekat razvoja.

PLAN/
DELUJ
TRANSFER ZNANJA

PROVERI URADI

Sl. br.6.3.1 Paradigma poboljšanja zasnovana na transferu znanja iz druge organizacije

Detaljnija analiza ovakvih (i ne samo brzo rastućih organizacija) pokazuje da poslovi
vezani za projektovanje organizacije nisu ni prepoznati ili tačnije rečeno njima se
profesionalno niko ne bavi. Pravljenje organizacije je amatersko i najčešće se dešava
kada postoje kadrovski problema. Značaj organizovanja je najbolje prepoznat u
standardu ISO 9004:2018 u kome je definisan sistema koji treba da obezbedi poverenje
u kvalitet organizacije koja treba da omogući dugoročno uspešn poslovanje.
Sticanje novog znanja koje se odnosi na organizovanje je neminovno i treba da počne
sa stvaranjem svesti o značaju kvaliteta organizacije za održivo uspešno poslovanje.
Pored navedenog neophodna je promena sistema vrednosti koji će umesto gladi za
profitom uvesti balansirani odnos prema svim zainteresovanim stranama. Ovde treba
istaći činjenicu da održivog rasta nema ako je samo jedna zainteresovana strana
zadovoljna.
Prema Greinerovoj krivi svaka industrijska organizacija u toku svog razvoja prolazi kroz
periode evolutivnog i revolucionarnog rasta. Intezitet kriznih perioda u mnogome zavisi
od toga da li je menadžment organizacije upoznat sa zakonitostima rasta. Ako znanje o

58
neminovnosti kriza postoji onda se iste mogu preduprediti ili ublažiti. U situaciji kada
imamo neprirodno brzo rastuću organizaciju problemi postaju intezivniji a krizni period
mnogo brže nastupa i vreme da se preduzmu mere radi ublažavanja ili prevazilaženja
krize je znatno kraće. Kao osnovni zaključak može se istaći da period intezivnog rasta
obima poslovanja neminovno mora da prati i organizaciono prilagođavanje koje služi da
održi efektivnost i efikasnost organizacije u tom periodu. Za organizacije koje nisu
sposobne same da održe efektivnost i efikasnost organizacije neophodan je transfer
znanja. U slučajevima strateškog partnerstva najbolje je rešenje da se uporedom sa
transferom tehničko/tehnološkog znanja izvrši i transfer organizacijskog znanja. Sticanje
novog organizacijskog znanja mora biti zasnovano na činjenici da održivo uspešno
poslovanje počiva na kvalitetnoj organizaciji a to je organizacija koja na balansirani
način vodi računa o svim zainteresovanim stranama.

59
7.0 KAKO KVALITET PROIZVODA UTIČE NA KVALITET
MENADŽMENTA

Često se susrećemo sa pitanjima o konkretnim efektima primene sistema

menadžmenta kvalitetom u preduzećima. Ovakve dileme su posledica nerazumevanja
realnih odnosa između kvaliteta proizvoda koji se može posmatrati kroz dve dimenzije i
to : kvalitet dizajna, karakteristika proizvoda i kvalitet realizacije sa jedne strane i
kvaliteta menadžmenta odnosno efektivnosti i efikasnosti organizacije sa druge strane.
Ovo razumevanje je veoma bitno iz dva razloga i to:
-očekivanja od sistema menadžmenta kvalitetom svodi na realna i
-razumevanjem kako kvalitet proizvoda utiče na efektivnost i efikasnost možemo i da
upravljamo tim procesom i da na kontrolisan način povećavamo kvalitet menadžmenta.

7.1 VEZA IZMEĐU KVALITETA PROIZVODA I EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI

John Pickering i Gerry Brokaw u (40) su razvili prilaz kvalitetu proizvoda koji uzima u
obzir dve perspektive gledanja na kvalitet i to : kvalitet dizajna i karakteristika proizvoda
i kvalitet izvođenja/ izrade. Odnos između ove dve dimenzije kvaliteta je prikazan na Sl.
br.5.1.1. Prva dimenzija kvaliteta prestavlja rezultat analize misije (određivanje niše na
tržištu), SWOT analize, benčmarking analize i prvenstveno je usmerena na potrebe i
očekivanja kupaca odnosno predstavlja meru u kojoj je menadžment na osnovu
sprovedenih analiza doneo adekvatnu odluku o nivou kvalitetu proizvoda i koje
performanse razviti u fazi projektovanja proizvoda. Ostvareni rezultati na tržištu
pokazuju u kojoj meri su ostvarena očekivanja kupaca odnosno u kojoj meri je
ostvarena željena efektivnost. Na dijagramu se može videti da je navedena Toyota
Corola kao primer proizvoda nižeg nivoa kvaliteta a kao primer višeg nivoa kvaliteta je
naveden Toyota Lexus. Bilo bi potpuno pogrešno izvlačiti zaključak o lošijem ili boljem
kvalitetu vozila. Ovde je pitanje šta ciljna grupa kupaca želi da kupi. Moguće je napraviti
proizvod visokog nivoa kvaliteta a da pri tome nema kupca koji to žele da plate. Kvalitet
menadžerske odluke se odnosi na činjenicu da li ste izabrali nivo kvaliteta za koji postoji
tražnja.
Druga dimenzija kvaliteta se odnosi na kvalitet izvođenja/ izrade i ona je rezultat
poslovne strategije (poslovni model) , organizacionih struktura i odnosa procesa prema
najboljoj praksi u području poslovanja (ovde ubrajamo i sistem menadžmenta
kvalitetom). Ova dimenzija kvaliteta je usmerena ka procesu izrade odnosno težište je
da se proizvede proizvod željenog nivo kvaliteta po što je moguće nižoj ceni i da

60
troškovi reklamacija budu na najnižem nivou. Kroz smanjivanje troškova izrade i
troškova neusaglašenosti utičemo na efikasnost organizacije.

Sl. br. 7.1.1

Pošto smo ranije naveli da je za poboljšanje efektivnosti organizacije neophodna
mudrost sada možemo da to detaljnije objasnimo. Mudrost se odnosi na sposobnost
donošenja odluka u vezi sa budućnošću. U ovom slučaju radi se o izboru proizvoda kao
i nivoa kvaliteta tog proizvoda koji će se prodavati u budućnosti kao i organizacionim
strukturama i procesima. Ovakve odluke dobrim delom leže na intuiciji pošto nema
dovoljno podataka o budućnosti da bi se racionalnim putem donela odluka. Da bi se
smanjila neodređenost (rizik) neophodno je definisati aktivnosti marketinga u cilj
pribavljanja neophodnih informacija o kretanjima na tržištu, razvoju novih tehnologija i
metoda menadžmenta. U praksi su moguće sledeće dve krajnje situacije: Kvalitet
dizajna i karakteristika proizvoda kao i kvalitet izvođenja rezultat su spontanog razvoja i
nisu nastali kao rezultat sistematskih analiza, Kvalitet dizajna i karakteristika proizvoda
kao i kvalitet izvođenja rezultat su sistematskih analiza i predstavljaju odluku
menadžmenta. U prvom slučaju nema formalizovane svesti/ znanja o povezanosti
kvaliteta dizajna/ karakteristika proizvoda i kvaliteta izvođenja sa jedne strane i kvaliteta
menadžmenta sa druge strane i u takvim situacijama dominantna je intuicija i kreativna
sposobnost menadžmenta. U drugom slučaju postoji svest/ znanje o povezanosti
kvaliteta dizajna/ karakteristika proizvoda i kvaliteta izvođenja sa jedne strane i kvaliteta

61
menadžmenta sa druge strane i u takvim situacijama dominantan je analitički pristup ali
u procesu donošenja odluke preovlađuje mudrost , sposobnost sagledavanje
budućnosti. U oba slučaja ostvareni rezultati su realna mera ostvarenog kvaliteta
menadžmenta odnosno efektivnosti i efikasnosti organizacije. U drugom slučaju
ostvareni rezultati predstavljaju povratnu informaciju u odnosu na rezultate analize na
osnovu kojih je doneta odluka o kvalitetu dizajna i karakteristika proizvoda kao i
kvalitetu izvođenja i na taj način predatavljaju podlogu za sticanje novog organizacionog
znanja.
Pošto smo ustanovili da efektivnost organizacije uglavnom zavisi od kvaliteta dizajna
proizvoda/karakteristika odnosno da li su ispunjena očekivanja kupaca moguće su
sledeće situacije: Kvalitet proizvoda zadovoljava potrebe kupaca u tom slučaju rad na
kvalitetu izvođenja će dalje doprineti povećanju efektivnosti kroz valorizaciju efikasnosti,
u slučaju da kvalitet proizvoda ne zadovoljava očekivanja kupaca u tom slučaju rad na
kvalitetu izvođenja (uključujući i sistem menadžmenta kvalitetom neće značjno doprineti
efektivnosti organizacije.
Na osnovu izloženog može se zaključiti da je vitalni uticaj kvaliteta dizajna i
karakteristika proizvoda pošto se taj kvalitet odnosi na ispunjavanje očekivanja
korisnika. Ključno pitanje je kako je definisan kvalitet dizajna i karakteristika odnosno da
li je on definisan na bazi istraživanja tržišta i strategijskih analiza ili to jednostavno
rezultat rada ljudi u razvojnom sektoru. Smer za povećanje efektivnosti i efikasnosti
organizacije vodi kroz podizanje svesti, uspostavljanje procesa strategijskog
menadžment gde bi se kao rezultat toga procesa pojavile odluke o planiranom kvalitetu
dizajna, karakteristika i realizacije. Kada se ovlada ovim procesom dalje unapređenje
vodi kroz sistemski rad na inovacijama i patentima odnosno krajnji cilj je izgradnja
brendova. Da bi se ovo ostvarilo sistem menadžmenta kvalitetom treba proširiti tako da
obuhvata celu organizaciju ali ključna stvar je kvalitet menadžmenta ili tačnije rečeno
kvalitet upravljačkih odluka i sposobnost da se iste sprovedu u život.

7.2 VEZA IZMEĐU KVALITETA PROIZVODA I EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI U

SLUČAJU DA KUPAC DEFINŠE KVALITET DIZAJNA I KARAKTERISTIKE
PROIZVODA
U prethodnom odeljku smo opisali uticaj kvaliteta proizvoda na efektivnost i efikasnost
organizacije u slučaju kada se proizvođač samostalno razvija proizvod koji će plasirati
na tržište. U slučaju kada se kupac pojavi sa zahtevom da se izradi proizvod prema
njegovoj dokumentaciji ili da ima ideju kako bi proizvod trebao da izgleda situacija sa
stanovišta uticaja na efektivnost i efikasnost organizacije je dosta jednostavnija. Ako
proizvođač prihvati da razvije proizvod na bazi instrukcija kupca i tada verifikacija
dizajna i karakteridtika mora biti odobrena od strane kupca. U oba slučaja rizik
plasmana proizvoda ne postoji pošto kupac postoji i saglasan je sa dizajnom i
karakteristikama proizvoda. Uticaj na efektivnost organizacije je srazmeran veličini i
uslovima ugovora koji je potpisan sa kupcem. U ovakvim slučajevima veliki uticaj na

62
uspešnost posla leži na efikasnosti procesa proizvodnje odnosnu na kvalitetu izvođenja.
Pokazatelj kvaliteta izvođenja su neusaglašenosti i reklamacije na isporučene troškove
Da bi se obezbedila najpovoljnija efikasnost poželjno je implementiranja sistema
menadžmenta kvalitetom. Uticaj na efektivnost organizacije se ostvaruje povećanjem
efikasnosti odnosno kroz valorizaciju efikasnosti. Ako se na primer škart smanji za 10%
i kada se pomnoži sa vrednošću škarta dobijam povećanje efektivnosti.

7.3 PRIMERI RAZLIČITIH NIVOA KVALITETA DIZAJNA I KARAKTERISTIKA

PROIZVODA

U industrijama kao što su prehrambena, građevimnska, rudarska, poljoprivrednu i

hemijsku često se primenjuju gumeni transportni sistemi koje sačinjavaju gumene
transportne trake koje se kreću po transportnim valjcima, rolnama. Transport sirovina se
odvija tako što se gumena traka kreće preko transportnih valjaka što je uprošćeno
prikazano na slici broj 2.

Sl.br.7.3.1
Konstrukcija transportnih valjaka u prvobitnim rešenjima je bila jednostavna i
predstavljala je klasičan valjak koji je mogao slobdno da se okreće na cilindričnim
ležajevima. Problemi koji su se javljali odnosili su se na loše centriranje trake odnosno
traka je šetala levo desno i na taj način prosipala sirovinu koja je transportovana. Drugi
problem je bio prljanje trake sa donje strane koje nastaje usled prosipanja sirovina kao i
prašina pomešana sa vodom iz atmosferskih padavina. U pokušaju da se reše navedeni
problemi prešlo se na izradu gumenih transportnih valjaka sa klinastim umecima i
distantnim prstenovima.

63
 Sl.br. 7.3.2
Ovakva rešenja su generisala nove probleme pošto je traka ležala na vrhovima klinastih
umetaka i tako stvarala trakasta ožljebljenja duž trake odnosno smanjivali njen životni
vek. Problemi sa centriranjem trake su i dalje postojali odnosno traka se pomera prema
bočnim graničnicima i dolazi do trenja koje izaziva krzanja krajeva trake. Tokom
transporta između klinastih umetaka lepi se transportovana sirovina i podiže traku tako
da je dodatno oslabljuje.
U cilju rešavanja navedenih problema kod korisnika gumenih transportnih sistema
preduzeće Rubber Company iz Srbobrane je konstruisalo SUČ-Spiralni usmerivač
čistač koji je prikazan na slici broj 7.3.2. Osnovna ideja koja je realizovana sastoji se u
izradi transportnog valjka koji je u suštini zavojno vreteno koje se prilikom kretanja
transportne trake usled kretanja zavojnice po traci obavlja usmeravnje i čišćenje trake.
Efekti koji su ostvareni su: Eksplatacioni vek je u proseku produžen za 40%, Vreme za
održavanje transportnog sistema je smanjeno za 50%, takođe je smanjeno rasipanje
transportovanog matrijala.
Kada u procesu projektovanja proizvoda postignete nivoi kvaliteta dizajna i
karakteristika koji predstavlja inovaciju onda je moguće zaštiti proizvodom putem
patenta. U takvom slučaju dizajn je intelektualna svojina i zaštićen je od kopiranja. Sa
stanovišta efektivnosti organizacije ovo predstavlja značajan iskorak pošto organizaciji
omogućuje stvaranje brenda i podizanja cena u skladu sa tržišnom prepoznatljivosti.
Sobzirom da je proizvod zaštićen od kopiranja to omogućuje do izvesne mere sigurnu
investiciju u tehnologiju i lakše upravljanje firmom pošto je obezbeđena zaštita na
tržištu. U gore navedenom slučaju preduzeće je patentiralo SUČ na domaćem i nekim
stranim tržištima. Postavlja se pitanje šta je to što omogućuje stvaranje proizvoda
takvog kvaliteta dizajna i karakteristika. Na prvom mestu neophodan je čovek / lider u
svojoj oblasti koji na osnovu dubokog poznavanja oblasti poslovanja može da donese
odluke u kom pravcu razvijati proizvode. Na drugom mestu su potrebni menadžeri koji
mogu da takve ideje sprovedu u život odnosno da mogu projektovati proizvod i proces
izrade tako da se postigne željeni cilj.

64
8.0 OCENA EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI ORGANIZACIJE

Kamerona (13) je definisao četiri pristupa merenju efektivnosti organizacije:

-ostvarivanje ciljeva (menadžment putem ciljeva) ,
-sistemski pristup (težište na dugoročnom ostvarivanju ciljeva),
-strategijski konstituenti (slično konceptu zainteresovanih strana),
-konkurentska vrednost (inovacije novih proizvoda, fleksibilnost, sigurnost zaposlenih,
sposobnost adaptacije itd) .
Prema Drucker (63) postoji pet testova na osnovu kojih se može oceniti učinak
organizacije: Ocena položaja organizacije na tržištu, broj inovacija, produktivnost
proizvodnje, likvidnost i tok novca i profitabilnost poslovanja. Sa stovišta predmeta
istraživanja u daljem radu koristićemo se pristupom koji je definisao Kameron koji je
sveobuhvatniji odnosno uzima u obzir zahteve zainteresovanih strana i sistemski prilaz
a sa stanovišta kvaliteta menadžmenta to je veoma bitno.

8.1 OCENA EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI ORGANIZACIJE PREKO

OSTVARIVANJA CILJEVA

Kada se analiziraju gore navedena četiri pristupa merenju efektivnosti organizacije

može se zaključiti da su uvek u pitanju ciljevi koje treba ostvariti i potom meriti u kojoj
meri su ostvarenja efektivna u odnosu na tržište. Druga bitna činjenica je da su ciljevi
zavisni od faze rasta i razvoja organizacije. U poglavlju 4 u tabeli br.1 možemo videti
koji ciljevi su karakteristični za koju fazu rasta organizacije. U fazi rasta kroz kreativnost
ciljevi su vezani za sposobnost razvoja, proizvodnje i prodaje pošto od toga zavisi da li
će organizacija preživeti. U fazi rasta kroz menadžment pored ciljeva iz prve faze
potrebno je dodati ciljeve vezane za efikasnost odnosno upravljanje troškovima. U
trećoj fazi rasta kroz delegiranje ciljevi obuhvataju prethodno postavljene cilje uz nove
koji se odnose na rast na tržištu. Uvođenja sistemskih pristupa organizacije je
karakteristično za četvrtu fazu rasta dok naprimer sistemsko bavljenje inovacijama je
karakteristika pete faze rasta. Možemo zaključiti da će se ocena efektivnosti
organizacije razlikovati od faze do faze rasta organizacije.
Ono što je zajedničko za sve faze rasta je ocena efektivnosti zasnovana na finansijskoj
analizi uspešnosti organizacije kao i ocena efikasnosti kroz finansijsku analizu troškova.
Ovde treba navesti Peter Drucker koji kaže:Profit je vrhunski kriterijum uspešnosti svake
organizacije.
Za ocenu efektivnosti i efikasnosti organizacije putem finansijske analize možemo
koristiti sledeće pokazatelje ( 36) :
Stopa poslovnog dobitka (Margine before Interest and Tax) koja pokazuje učešće
poslovnog dobitka u poslovnom prihodu.
Stopa neto dobitka (Profit Margin) pokazuje učešće neto dobitka u poslovnom prihodu.
65
Stopa prinosa na poslovna sredstva je vrlo značajan pokazatelj jer ukazuje na
efikasnost menadžmenta da iz angažovanih sredstava generiše profit. Stopa prinosa na
ukupna sredstva = Neto dobitak/ Prosečna ukupna sredstva. Prosečna ukupna
sredstva= Ukupna sredstva na kraju prethodne godine+ Ukupna sredstva na kraju
tekuće godine/ 2.
Koeficijenat efikasnosti pokazuje ostvarenje ukupnog prihoda po jedinici rashoda I
izračunava se po formuli Koeficijent efikasnosti= Ukupan prihod/ ukupan rashod.
Neophodno je razjasniti ko postavlja ciljeve koje menadžment treba da ostvari. Kao što
je objašnjeno u poglavlju o kvalitetu menadžmenta to zavisi od tipa organizacije ali u
principu to bi trebalo da rade vlasnici kapitala pošto u osnovi ocene efektivnosti leži
pitanje da li se njihov kaplital putem organizacije povećava ili smanjuje. U akcionarskim
društvima postavljanje ciljeva je aktivnost za koju je odgovoran korporativno upravljanje
dok u privrednim društvima sa ograničenom odgovornošću to radi direktor u saglasnosti
sa vlasnicima. U pojedinim privrednim društvima vlasnik i direktor je ista osoba. Prava
ocena kvaliteta menadžmenta ima smisl kada su razgraničeni korporativno upravljanje i
izvršni menadžment organizacije. Model menadžmenta koji najbolje odslikava praćenje
ostvarivanja postavljenih ciljeva je Menadžment putem ciljeva (Management by
objectives)

8.2 OCENA EFEKTIVNOSTI ORGANIZACIJE PREKO SISTEMSKOG PRISTUPA

Pošto je moguće postići zadovoljavajuće finasijske rezultate u kraćem vremenskom

periodu kao rezultat povoljnih kretanja na tržištu, smanjivanjem kapitalnih investicija,
smnjivanjem investicija u razvojne projekte, neophodno je oceniti na kjoi način se
ostvaruju rezultati. Da bi se obezbedilo dugotrajno uspešno poslovanje neophodan je
sistemski prilaz poslovanju. Ocena posedovanja sistemskog prilaza poslovanju je
moguća kroz primenu standarda ISO 9004:2018 „ Menadžment kvalitetom – Kvalitet
organizacije – Uputstvo za postizanje održivog uspeha i EFQM Excellence Model iz
2013.

8.3 OCENA EFEKTIVNOSTI ORGANIZACIJE PREKO STRATEGIJSKIH

KONSTITUENATA ( ZAINTERESOVANIH STRANA)

Polazeći od definicije održivo uspešne organizacije možemo zaključiti da je suština da

sve zainteresovane strane moraju biti zadovoljne. Potrebe i očekivanja zainteresovanih
strana se analiziraju u tačci standarda koja se odnosi na Kontekst organizacije. Način
kako se vrši upravljanje zainteresovanim stranama kroz mapiranje zainteresovanih
strana prikazan je na sl.br.2. Kod mapiranja zainteresovanih strana je da se uradi
kategorizacija zainteresovanih strana sa stanovišta interesa i uticaja. Mere koje će biti
preduzete u cilju zadovoljenja zainteresovanih strana zavise od kombinacije interesa i
uticaja.

66
 STRATEGIJA/ ZAINTERESOVANE STRANE
VELIKI ZADOVOLJITI AKTIVNO UPRAVLJATI

-Regulatorna tela -Investitori/ Vlasnici kapitala

-Administrativna tela u -Senior menadžment
vezi zakonskih zahteva u
pogledu izveštaja

MALI PRATITI INFORMISATI

INTERES

Podrške/ Usluge -Krajnji korisnici,

-Članovi zajednice,
-Mediji

MALI VELIK
UTICAJ
Sl.br.8.3.1
Mere koje se preduzimaju mogu biti: aktivno upravljanje, zadovoljiti, pratiti i informisati,
vidi sl.br.8.3.1.
Mera u kojoj je organizacija efektivna u ispunjavanju zahteva i očekivanja
zainteresovanih strana može se utvrditi kroz merenje zadovoljstva zainteresovanih
strana.

8.4 OCENA EFEKTIVNOSTI ORGANIZACIJE PREKO KONKURENTSKE VREDNOSTI

Kada govorimo o oceni efektivnosti organizacije preko konkurentske vrednosti

prvenstveno mislimo na inovacije novih proizvoda, fleksibilnost, sigurnost zaposlenih,
sposobnost adaptacije itd. Organizacija za sve ove aktivnosti može postaviti ciljeve a

67
ocena u kojoj meri su ostvarena očekivanja možemo proveriti raznim metodama ali se
preporučuje Benčmarking. Na slici Br.8.4.1 Prikazan je proces benčmarkinga.

Slika br.8.4.1
Ovde je važno napomenuti da je moguće raditi benčmarking (upoređivanje sa
najboljima u grani privrede) na operativnom i na strategijskom nivou. Kada se radi o
benčmarking koji se odnosi na opertivni menadžment težnja je da se poboljša
efikasnost organizacije a ako se radi o benčmarkingu usmerenom na strategijski nivo
težnja je da se poveća efektivnost organizacije.
Rezultati benčmarkinga pokazuju gde je organizacija u poređenju sa najboljima u grani
ali isto tako daje osnovu za poboljšanje bilo na operativnom bilo na strategijskom nivou.

68
9.0 VRSTE ORGANIZACIJSKOG ZNANJA
Procesi globalizacije pred savremene organizacije postavljaju suštinski nove zahtjeve i
koncepte funkcionisanja. Početak novog milenijuma karaketriše takozvano post-
industrijsko društvo (7) u kojem je sektor usluga dominantan i u kome proizvodi i usluge
zasnovani na znanju zamijenjuju industrijski proizvedena dobra kao glavnog generatora
bogatstva. Pored ove analize opšteg trenda u industriji sa stanovišta ove knjige
menadžment znanjem je izuzetno bitan pošto se ovde koristi direktna korelacija između
znanja i mudrosti sa jedne strane i efektivnosti i efikasnosti organizacije sa druge
strane.

9.1 ZAŠTO MENADŽMENT ZNANJEM

Veoma je bitno razjasniti zašto menadžment znanjem sada postaje predmet

interesovanja i izučavanja. Da bi smo dali odgovor na ovo pitanje neophodno je
pogledati kako se društvo razvija sa tehnološke tačke gledišta. Dosadšnji razvoj društva
se može podeliti u tri faze i to: predindustrijsko, industrijsko i postindustrijsko društvo.
Karakteristike predindustrijskog i industrijskog društva su manje više poznate ostaje da
vidimo koje su karakteristike postindustrijskog društva. Kao definiciju (7) ovog tip
društva možemo navesti: Društvo u kome je uslužni sektor dominantan i gde proizvodi i
usluge zasnovane na znanju zamenjuju industrijski proizvedene proizvode koji su bili
generator blagostanja. Drugim rečima rečeno postindustrijsko društvo karakteriše: visok
nivo upravljanja informacijama, znanje postaje strateški resurs, tehnologija je
intelektualna, profil zaposlenih se pomera prema istraživačkom i informatičkom kadru i
upotreba sistemskih prilaza postaje dominantna zasnovanih na teorijskim znanjima.
U slučaju konkretne firme postavlja se pitanje gde naći potrebno znanje, tačnije rečeno
kako inovirati postojeći proizvodni program odnosno organizaciju, da bi se održala
konkurentska pozicija na tržištu. Dosdašnja praksa i istraživanja usmereni su na
pretvaranje tacit znanja zaposlenih (subjektivno znanje) u eksplicitno znanje kojim se
potom može lako upravljati.
9.2 ŠTA JE ZNANJE

Davanje odgovora na ovo pitanje nije jednostavno i odgovor u dobroj meri zavisi od
kulture u kojoj postavljate ovo pitanje. Prvo treba razjasniti koje vrste znanja postoje.
Najčešće se spominju dve vrste znanja i to: tacit i eksplicitno znanje. Lakše za
razumevanje je explicitno znanje koje ima sledeće karakteristike: znanje se može
tretirati kao entite, objekat, nezavisi od ličnosti i konteksta, može se kodifikovati što
znači da je moguće i lako razmenjivati sa drugima. Sva tehnička znanja mogu se
svrstati u ovu grupu znanja pošto se mogu lako, eksplicitno objasniti, opisati i preneti
drugim osobama.

69
Za razliku od eksplicitnog znanja tacit znanje ima sledeće karakteristike : ono je
uglavnom subjektivno odnosno vezano za ličnost, veoma je vezano za kontekst,
mesto ,vreme, uslove itd., pošto je subjektivno veoma ga je teško kodifikovati odnosno
njegova razmena sa drugim osobama je otežana. Tacit znanje u sebi uključuje
kognitivne i “tehničke “ elemente. Kognitivni elementi se odnose na razvoj “mentalnog
modela” u kome pojedinac definiše svoje vidjenje sveta i ovaj model definiše sistem
vrednosti, ponašanje, perspektive odnosno viziju budućnosti i na taj način mobiliše za
sticanje novog znanja. Za razliku od kognitivnih elemenata tehnički elementi se odnose
na pitanja kako rešiti odredjene probleme.
Pored vrsta znanja treba uzeti u obzir i perspektive gledanja na znanje. Postoje, prema
zapadnoj epistemologiji, dve perspektive i to :objektivistička perspektiva znanja i
perspektiva znanja zasnovana na praksi. Prema objektivistickoj perspektivi znanja koja
je zasnovana na pozitivističkoj filozofiji može se zaključiti sledeće: znanje je objektivna
činjenica, explicitno znanje je dominantno u odnosu na tacit znanje, znanje je rezultat
intelektualnog procesa (racionalizam). Ovde je veoma bitno podvući da je znanje
rezultat intelektualnog procesa i suštinski je nezavisno, kao entitet, od čoveka i
konteksta u kome se on nalazi.
Perspektiva znanja zasnovana na praksi ima sledeće karakteristike : znanje je rezultat
prakse odnosno nije rezultat intelektualnih procesa koji prethode praksi. Tacit i
explicitno znanje su ne razdvojivi ili tačnije rečeno eksplicitno znanje nastaje iz tacit
znanja, znanje je otelotvoreno u ljudima i ono je zavisno od konteksta i konačno znanje
bez konteksta je informacija. Ovde je bitno primetiti da po ovoj perspektivi gledanja
postoji povezanost čoveka i znanja ali se ovakvo znanje ipak može kodifikovati odnosno
deliti sa drugima.
Perspektiva znanja zasnovana na istočnoj epistemologiji unosi potpuno novi prilaz
definicije znanja i razumevanje procesa stvaranja znanja. Prema zapadnoj
epistemologiji( grana filizofije koja se bavi prirodom znanja) znanje je dokazivo istinito
verovanje (justified true belief) dok je prema ističnoj epistemologiji znanje je dokazivo
lično istinsko verovanje (justified personal true belief). Suština je da pojedinac razvija
mentalni model odnosa sa svetom I tokom života testira odredjene predpostavke i tako
stvara znanje koje je potpuno individualno i vezano za kontekst.
Iz izloženog se može videti da postoji ogromna razlika u samom definisanju šta je i kako
nastaje znanje. Pojednostavljeno rečeno po zapanoj epistemologiji znanje je rezultat
intelektualnog procesa a prema istočnoj epistemologiji znaje se otelotvoruje kroz
jedinstvo inetlekta i tela i duboko je subjektivno i vezano za konkretnu osobu.

9.3 ŠTA JE MENADŽMENT ZNANJEM

Menadžment znanjem počiva na svatanju/priznavanju činjenice da se organizacija u

uslovima postindustrijskog društva i eri globalizacije svoju konkurentsku sposobnost

70
uglavnom bazira na bazi znanja zaposlenih. Pod menadžmentom znanjem treba
podrazumevati strategiju i procese koji omogućuju stvaranje i tok relevantnog znanja
kroz poslovne aktivnosti radi stvaranja novih vrednosti za organizaciju, kupce i
korisnike. Treba razlikovati menadžment informacijama od menadžmenta znanjem.
Menadžment informacijama se bavi podacima dok menadžment znanjem se bavi
stavljanjem informacija u kontekstu odnosno to je način mišljenja koji govori kako
upravljati kompanijom sa stanovišta organizacijskog znanja kao imovine (kapitala).
Veoma je bitno istaći da se menadžment znanjem u velikoj meri razlikuje od
tradicionalnog menadžmenta. Razlika se ogleda u tome što je za stvaranje novog
znanja potrebno stvoriti jasnu viziju koje novo znanje je potrebno a potom stvaranje
preduslova koji omogućavaju kreativan proces. U ovom procesu je veoma bitna uloga
srednjeg menadžmenta pošto se na tom nivo vizija suočava sa haotičnom stvarnošću i
na tom nivou treba naći adekvatno rešenje ,novo znanje, koje će uticati na stvarnost
tako da omogući ostvarenje vizije.
Menadžment znanjem predstavlja tranziciju od akademskih studija/istraživanja ka više
praktičnom prilazu stvaranja znanja koje moze biti primenjeno u praksi u cilju
poboljšanja poslovnih rezultata.
U predmetnoj literaturi koriste se termini kao što su “organizacija koja uči-Learning
organization” i “organizaciono učenje –Organizational learning” i radi boljeg
sagledavanja problematike neophodno je objasniti navedene pojmove. Pod
“organizacija koja uči “ treba podrazumevati organizaciju koja podržava učenje
zaposlenih i dozvoljava im da to znanje iskažu i da ga koriste za unapređenje
organizacije kroz stvranje organizacionog ambijenta koji podržava eksperimentisanje,
preuzimanje rizika i otvoren dijalog. Pod “ organizacionim učenjem” treba
podrazumevati: primenu individualnog i grupnog učenja u organizacionim strukturama i
procesima postignutog kroz posmatranje i promene ustanovljenog sistema vrednosti,
ponašanja i organizacionih procesa. Kao rezultat organizacionog učenja nastaje znanje.
U prethodnom tekstu objasnili smo tri perspektive gledanja na definisanje i stvaranje
znanja pa prema tome objasnićemo odgovarajuće modele menadžmenta znanjem i to :
Menadžment znanjem-objektivistička perspektiva, Menadžment znanjem- perspektiva
zasnovana na praksi i Menadžment znanjem-perspektiva znanja zasnovana na istočnoj
epistemologiji
Menadžment znanjem-objektivistička perspektiva ima sledeće karakteristike : pretvoriti
tacit znanje u eksplicitno znanje (kodifikacija), prikupljanje znanja u jedinstvenu bazu
znanja, sistematizacija znanja/struktuiranje znanja, tehnologija igra dominantnu ulogu.
Menadžment znanjem- perspektiva zasnovana na praksi ima sledeće karakteristike :
razmena tacit znanja uz razumevanje konteksta u kome je nastalo i pravljenje
zajedničke perspektive, razmena znanja kroz društveni dijalog, provera u praksi i
menadžment mora da omogući dijalog u cilju omogućavanja razmene znanja i
razumevanje konteksta. Proces stvaranja znanja-učenje u ovoj perspektivi ima sledeće
faze stvaranja znanja : Intuitivno, još uvek nejasno rešenje problema, aktivno traženje

71
novog rešenja, definisanje-opis novog rešenja, eksperimentisanje-primena novog
rešenja, integrisanje novog rešenja u praksu i konačna formalizacija novog rešenja u
organizacijskim procesima.
Menadžment znanjem-perspektiva znanja zasnovana na istočnoj epistemologiji ima
sledeće karakteristike : Proces stvaranja novog znanja poznat je pod nazivom SECI
proces (16) gde je SECI akronim od engleskih reci S-(socialization) podruštvljenje, E-
(externalization)ispoljavanje, C-(combination) kombinovanje and I-(internalization)
prisvajanje. Socialization je proces prevodjenja novog tacit znanja kroz razmenu
iskustava. U praktičnom smislu to predstavlja angažovanje menadžera na prikupljanju
informacija iz raznoraznih izvora. Externalization je proces artikulisanja tacit znanja kao
eksplicitnog znanja te je potom moguća njegova distribucija.U ovoj fazi menadžer
organizuje kreativnu razmenu iskustava i omogućuje kreiranje novog koncepta.
Combination je proces u kome se eksplicitno znanje prilagodjeno konkretnoj situaciji i
potom distribuirano sirom organizacije. Menadžer je angazovan na formalizovanju/
dokumentovanju novog koncepta te potom učestvuje u planiranju i distribuiranju istog.
Internalization je proces prihvatanja eksplicitnog znanja i njegovo prevođenje u tacit
znanje. Menadžer učestvuje u primeni novog koncepta i prati ostvarene rezultate.
Iz izloženog se može videti da u zavisnosti od prihvaćenog filozofskog pogleda na
znanje zavisi i model menadžmenta koji se mora primeniti.

9.4 STVARANJE NOVOG EKSPLICITNOG ZNANJA U ORGANIZACIJI

Kao što smo objasnili u prethodnom poglavlju proces stvaranja novog znanja poznat je
pod nazivom SECI(9) gde je SECI akronim od engleskih reci S-(socialization)
podruštvljenje, E-(externalization)ispoljavanje, C-(combination) kombinovanje and I-
(internalization) prisvajanje.
Ako organizacija želi da ovo tacit znanje pretvori u eksplicitno znanje neophodno je
stvori ambijent u kome će biti omogućeno odvijanje SECI procesa. Socialization je
proces prevodjenja novog tacit znanja kroz razmenu iskustava. U praktičnom smislu to
predstavlja angažovanje menadžera na prikupljanju informacija iz raznoraznih izvora.
Externalization je proces artikulisanja tacit znanja kao eksplicitnog znanja te je potom
moguća njegova distribucija.U ovoj fazi menadžer organizuje kreativnu razmenu
iskustava i omogućuje kreiranje novog koncepta. Combination je proces u kome se
eksplicitno znanje prilagodjeno konkretnoj situaciji i potom distribuirano sirom
organizacije. Menadžer je angažovan na formalizovanju/ dokumentovanju novog
koncepta te potom učestvuje u planiranju i distribuiranju istog. Internalization je proces
prihvatanja eksplicitnog znanja i njegovo prevođenje u tacit znanje. Menadžer učestvuje
u primeni novog koncepta i prati ostvarene rezultate.
Polazeći od činjenice da su vrednosti dimenzija kulture Distance moći i Izbegavanje
neizvesnosti u Srbiji veoma velike odatle se može zaključiti da je uglavnom primenjen
Mehanistički model organizacije (22). Ovo znači da je organizacija centralizovana i bez

72
osposobljavanja i ovlašćivanja zaposlenih da donose odluke odnosno da rešavaju
probleme na mestu gde su nastali. Ovakva organizacija nije pogodna za uvođenje
menadžmenta kvalitetom zasnovanom na principima TQMa. Kao krajnji rezultat
ovakvog načina rada je činjenica da nema kontinuiranih poboljšanja. Poboljšanja
postoje ali najčešće nisu rezultat sistematskog rada nego predstavljaju izolovane
slučajeve.
U cilju stvaranja preduslova za prevođenje tacit znanja u eksplicitno znanje neophodno
je raditi na zameni mehanističkog prilaza organizaciji sa organskim pristupom koji će
pospešiti komunikacije I saradnju unutar organizacione celine posredstvom vlasnika
procesa.

9.5 PRIMER STVARANJA ZNANJA KROZ PRIMENU 8D METODE REŠAVANJA

PROBLEMA
U cilju sagledavanja praktične primene napred navedenog procesa stvaranja novog
znanja kroz korišćenje iskustbvenog znanja zaposlenih izložićemo jednu od poznatih i
raširenih u upotrebi metodu za rešavanje problema 8 D(disciplina). Iz samog naziva 8
disciplina može se zaključiti da metoda ima osam faza u primeni. Redosled tih faza je :
Pojava simptoma problema, Imenovanje tima koji će se baviti problemom, Definisanje
problema, Sprovođenje trenutne akcije-korekcije, Utvrđivanje uzroka problema-pet
zašto, Definisanje korektivne mere , Primena korektivne mere i ocena njene
efektivnosti, Preventivne mere-izmene u sistemu i na kraju Analiza i naučena lekcija. Sa
stanovišta standarda ISO 9001:2015 problem u suštini predstavlja neusaglašenost i
zahtevi standarda su skoro identični odnosno traže utvrđivanje uzroka neusaglašenosti,
korekciju, korektivnu meru i na kraju proveru efektivnosti sprovedene korektivne mere.
Standard jedino ne propisuje zahtev da se problem rešava kroz timski rad. U
konkretnim problemima/ neusaglašenostima javljaju se situacije gde je problem potpuno
definisan i njegovo rešavanje ne donosi neko novo znanje više se radi o doslednoj
primeni određenih procedura ili pravila. U drugim slučajevima situacija može biti znatno
komplikovanija odnosno moguće su situacija kada su poznati simptomi problema ali su
problem a samim tim i uzroci problema nepoznati. U takvim situacijama neophodno je
vršiti određena istraživanja u cilju definisanja problema a potom i uzroka problema.
Navešćemo jedan primer koji ilustruje takvu situaciju. Zavareni cilindar se plastično
deformiše i pri tome dolazi do pucanja duž zavara. Simptomi problema su pojava škarta
u operaciji plastičnog deformisanja. Šta je problem i uzrok problema odnosno zašto
pucaju zavreni cilindri nije jasno. Da bi ste odgovorili na ovu situaciju mora se utvrditi
korelacija između parametara procesa zavarivanja i plastičnosti zavara. S obzirom da
postoji više parametara procesa koji mogu uticati potreban je dublji uvid u proces
odnosno bolje razumevanje procesa. Da bi smo došli do tog nedostajućeg znanja
možemo koristiti stručnjake ali je moguće i primeniti kaizen pristup angažujući
zaposlene u organizaciji i kroz SECI proces pokušati da dobijemo nedostajuće znanje o
uticaju parametara procesa zavarivanja na plastičnost zavarenog spoja.

73
Da bi smo razumeli kako primeniti 8D metodu kao SECI proces u tabeli br. 4 je
prikazana veza između faza 8D metode, PDCA ciklusa i SECI procesa stvaranja novog
znanja. Da bi uspešno primenili SECI proces prilikom rešavanja problema veoma je
bitno da vođa tim razume faze ovog procesa i omogući svi zainteresovanim da
učestvuju u procesu u smislu iznošenja njihovog iskustvenog znanja u cilju generisanja
zajedničkog stava odnosno pretvaraneje tacit znanja u eksplicitno znanje koje potom
treba standardizovati u formi procedura.

Faze 8D metode Faze PDCA ciklusa Faze SECI procesa

Redni rešavanja problema stvaranja znanja
broj
0 SIMPTOMI PROBLEMA P-planiranje S-(socialization)
1 IMENOVANJE TIMA podruštvljenje
2 DEFINISANJE
PROBLEMA
3 KOREKCIJA- E-(externalization)
TRENUTNA AKCIJA ispoljavanje
4 UTVRĐIVANJE
UZROKA PROBLEMA-
PET ZAŠTO
5 DEFINISANJE C-(combination)
KOREKTIVNE MERE kombinovanje
6 PRIMENA D i C –primena i
KOREKTIVNE MERE I provera
OCENA efektivnosti
EFEKTIVNOSTI
7 PREVENTIVNA MERA- A-analiza i I-(internalization) prisvajanje
IZMENE U SISTEMU preventivna mera
8 ANALIZA i NAUČENA
LEKCIJA

Tabel br.9.5.1
Kao što smo rekli rešavanje problema u svakom slučaju predstavlja određeno
poboljšanje a to se iz tabele br. 4 može videti kroz paralelu faza 8D metode i PDCA
ciklusa ali stvaranje novih znanja je moguće u slučajevima kada treba raditi dodatna
istraživanja u smislu jasnog definisanja problema , uzroka problema ili predlaganje
korektivne mere koja će eliminisati uzrok problema.
U cilju stvaranja kompetitivne prednosti neophodno je u našim organizacijama
prepoznati neiskorišćeni potencijal koji leži u tacit znanju zaposlenih. Put do veće
konkurentnosti , pored ostalog, leži u upravljanju znanjem koje bi omogućilo da se tacit
znanje prevede u eksplicitno znanje a potom korišćeno širom organizacije. Postavlja se

74
pitanje odakle krenuti. Pošto je dugogodišnji rad na sistemima kvaliteta stvorio
preduslove a osim toga i standard ISO 9001:2015 ima zahteve u tom pogledu naš
predlog je da se krene u oblasti menadžmenta kvalitetom a potom u druge procese
organizacije.

9.6 MENADŽMENT ZNANJEM U ORGANIZACIJAMA U SRBIJI

Ono što se može zaključiti iz prakse organizacija [21] koje su uspešno privatizovane i
organizacija koje su se uključile u globalnu ekonomiju je:u oba slučaja je izvršen
transfer znanja u oblasti menadžmenta/ organizacije i potom transfer znanja/opreme u
tehnologiju. U oba slučaja poboljšanje je inicirano i nametnuto spolja odnosno nama
poznati PDCA ciklus poboljšanja koji objašnjava kako uspešna organizacija raste u
primeru naših urušenih preduzeća jednostavno nema preduslova da funkcioniše i kao
posledicu takvog stanja može se prepoznati novi ciklus rasta u formi TDCA (Sl 1) ili
transfer znanja spolja, primena, kontrolisanje napredka i analizi ostvarenih rezultate i
konačno delovanje u skladu sa rezultatima analize.
Potencijalni problemi u transferu znanja mogu nastati u slučajevima kada je u
organizaciji dominantan prilaz znanju zasnovan na praksi ili eventualno prilaz zasnovan
na istočnoj epistemologiji tada je transfer otežan pošto treba razumeti činjenicu da je
znanje lično i da je u ogromnoj meri zasnovano na datom kontekstu odnosno da je
zavisno od mesta, uslova, kulture itd. U takvim slučajevima prenosilac znanja mora da
uvaži sve to i da proba da prenosi informacije-znanje koje u datom kontekstu može da
omogući dalji razvoj organizacije ali i lični razvoj uključeni osoba.

PLAN/
DELUJ
TRANSFER ZNANJA

PROVERI URADI

Sl.9.6.1

75
Problem menadžmenta znanjem odnosno stvaranja novog znanja u organizacijam ima
u suštini više nivoa i to: nivo celog društva( to je opet organizacija) i nivo konkretnih
privrednih organizacija. Na višem nivo se postavlja pitanje da li društvo u celini ima
jasnu viziju u kom pravcu želi da se razvija odnosno ako odgovor na to pitanje postoji
postavlja se pitanje da li razvijen sistem koji omogućuje stvaranje potrbnog znanja. Ista
pitanja se mogu postaviti i na nivou konkretne organizacije.
Izloženo pokazuje da pored toga što u formalnom smislu ne postoji menadžment
znanjem u organizacijama nije jasno ni koji je naš odnos prema znanju odnosno koju
vrstu znanja mi želimo. Veoma važno pitanje je, koje prethodi sticanju znanja, da li
imamo izgradjen dominantan (prihvaćen od strane većine) racionalan model (filozofiju)
odnosa prema stvarnosti u kojoj živimo a koji bi bio polazna osnova za prikupljanje,
stvaranje i praktičnu primenu znanja. Odgovor na ovo pitanje zahteva mogo ozbiljnija
multi disciplinarna istraživanja koja prevazilaze nivo ovoga rada ali i površna analiza
predmetne literature upućuje na negativan odgovor. Da li je naš racionalan model sveta
u kome živimo korupcija? Medjutim i pored nedostatka formalnog racionalnog odnosa
prema svetu u kome živimo jasno da svaki čovek ima svoj stav i model po kome se
ponaša, da li je on toga svestan to je drugo pitanje. Veoma bi bilo korisno izvršiti
istraživanje da li u Srbiji postoji dominantan model vidjenja sveta u kome živimo.
I na kraju krajnje praktično pitanje: ako se ispostavi da je dominantan racionalni model
po kome svaki pojedinac ima svoju sopstvenu istinu, kako je moguće napraviti
efektivan/efikasan sistem koji bi trebao da realizuje jedinstvenu viziju-politiku?
.

10.0 AUDIT ZNANJA

Audit znanja predstavlja osnovni alat u menadžmentu znanjem pošto je namenjen da
istraži dobre i slabe strane organizacijskog znanja kao i pretnje i prilike sa koje se
odnose na to znanje. Drugim rečima rečeno audit znanjem služi da identifikuje
intelektualni kapital organizacije i da stvori strategiju za menadžment znanjem.
Olivier Serrat in (60) pored detaljnog opisivanja audita znanja navodi i činjenicu da
istraživanje pokazuje da 80% znanja u jednoj organizaciji pripada takozvanom tacit
znanju i da je najveći izazov audita znanja utvrđivanje koje je to znanje i gde se nalazi.
U procesu menadžmenta znanjem ovo tacit znanje treba prevesti u eksplicitno znanje.
Sam process audita znanja može se podeliti u četiri faze i to:
-Identifikovanje potreba u znanju,
-Definisanje postojećeg znanja u organizaciji,
-Analiza tokova znanja u organizaciji,

76
-Izrada mape znanja.
Pošto je audit znanja sastavni deo procesa menadžmenta ili još preciznije
menadžmenta znanjem neophodno je da neko definiše šta je cilj audita. Pošto je
određen cilj neophodno je planirati audit što podrazumeva određivanje auditora
(podrazumeva se da je nezavisan u odnosu proveravani process, da je expert u oblasti I
najbolje je da to radi nezavisna organizacija) i izrade plana audita. U samom auditi
neophodno je utvrditi koja eksplicitna i tacit znanja poseduje organizacija i gde ( kod
koga) se ta znanja nalaze. Veoma bitan segment provere je utvrđivanje da li postoji
razmena znanja odnosno kakvi su tokovi znanja u organizaciji. I na kraju se izrađuje
mapa znanja koja podrazumeva sve gore navedeno kao I identifikovanje nedostataka
znanja u odnosno razliku između potrebnog I postojećeg znanja.
Na osnovu ovako identifikovanih nedostataka ili pozitivnih strana postojećeg znanja
donose se menadžerske odluke o strategiji kako dalje u menadžmentu znanjem.

10.1 MAPIRANJE ZNANJA

Pod mapiranjem znanja možemo podrazumevati vizuelnu prezentaciju organizacionih
resursa znanja ,mesta gde se ona nalaze kao i ocenu da li je postojeće znanje dovoljno
u odnosu na zahtevano potreno znanje ili nije. Postoje različite tehnike mapiranja
znanja, neke od njih su prikazane u tabeli 10.1.1. (35)
Praktična primena tehnika za mapiranje znanja ogleda se u sledećem: prvo moramo da
izaberemo tehniku koja nam je najpodnija zatim ekspert mora da definiše znanje koje
nam je potrebno za obavljanje željene aktivnosti i mora biti definisano gde se to znanje
nalaz i kako pristupiti tom znanju. Kada smo grafički definisali potrebno znanje i njegovu
lokaciju stvorili smo preduslove za audit znanja odnosno polazeće od definsanog
poželjnog stanja upoređujemo isto sa stvarnim stanjem na terenu. Na ovaj način
utvrđujemo gde postoji nedostatak znanja.
U daljem tekstu mi ćemo se usmeriti na Mapiranje znanja zasnovano na procesu i
koristićemo model APQC’S (American Productivity and Quality Centre) process- based
knowledge map koja je prikazana u tabeli 10.1.2.

Tehnika Opis Znati Znati Znati

mapiranja šta kako zašto
znanja
Mapiranje Mapiranje znanja zasnovanog na procesu Da Da Da
znanja identifikuje postojeće i neophodno znanje za
zasnovano na poslovni proces. Mapiranje analizira proces
procesu da identifikuje usko grlo u znanju (gde),
zahteve u pogledu znanja (šta), i kako doći
do tog znanja (od koga). Mapiranje znanja

77
 pomaže organizaciji u povećanju
produktivnosti, izbegavanju grešaka,
povećanju zadovoljstva klijenata i povećanju
profita.
Mapiranje Ponekad se mapiranje znanja zasnovano Da Da Da
znanja na funkcijama meša sa mapiranjem znanja
zasnovano na zasnovano na procesu međutim ovo
funkcijama mapiranje je usmereno na eksperte ili
zaposlene. Ova mapa predstavlja svaku
poziciju u organizaciji, pojedince koji se
nalaza na pozicijama, njihove veštine,
iskustvo, akademsko obrazovanje, i
prikazuje odnose između pojedinaca i
resursa.
Mapiranje Mapiranje kompetentnosti predstavlja Da Ne Ne
kompetentnosti organizacionu strukturu , sa opisom poslova
i zahtevima za to radon mesto; tu neće biti
pokazani ekspertiza i individualno znanje.

Mapa razuma Mapiranje razuma (ili mapiranje ‘‘idea’’) je Da Da Da

predstavljanje ideja i relacija između njih na
ne linearan vizuelan način. Mapa razuma se
sastoji od mreže koncepata i međusobnih
relacija.

Tabela br. 10.1.1: Neke od tehnika mapiranja znanja

78
Proces Aktivnost Koje znanje je Ko poseduje Tacit Gde se nalazi to Ko može da Koliko je Dodatne informacije
potrebno zahtevano ili znanje verifikuje to veliki (gap)
znanje eksplic znanje nedostatak
itno znanja
znanje
Proces Lista Lista znanja koje je Lista izvora Označi Lista mesta gde Lista pojedinaca Ocena Dodatne beleške ili
za koji aktivnosti neophodno za znanja sa T, E se nalaze ili sistema koji kvaliteta kontekst posebno u
se posmatran obavljanje aktivnosti ( (dokumenta) ili ili T/E dokumenta ili mogu da ga znanja područjima velikih
mapira og procesa eksterno I interno) eksperti koji ljudi koji poseduju verifikuju (1-mali, 3- nedostataka znanja
znanje poseduju to znanje srednji i 5-
znanje veliki)
Menadžm Poboljšanje Dubinsko poznavanje Vlasnik procesa E Dokumentovana Projektant 1 Aktivnosti se uglavnom
ent efektivnosti procesa, uključujući procedura. organizacije, odvijaju prema definisanoj
procesom procesa planske i ostvarene ekspert za metodologiji.
- Situacija vrednosti performansi, menadžment
1 najnovija saznanja i
metode relevantne za
poboljšanje procesa,
poznavanje metoda za
rešavanje problema u
procesu itd.

Menadžm Poboljšanje Dubinsko poznavanje Vlasnik

ent efektivnosti procesa, uključujući procesa, Ne postoji definisana
procesom procesa planske i ostvarene izvršioci, Vlasnik procesa, Projektant metodologija za
-Situacija vrednosti performansi, eksterne T izvršioci organizacije, 3 poboljšanje procesa.
2 najnovija saznanja i organizacije i ekspert za Poboljšanja se odvijaju od
metode relevantne za pojedinci menadžment slučaja do slučaja.
poboljšanje procesa,
poznavanje metoda za
rešavanje problema u
procesu itd.

Tabela br. 10.1.2 Primer mapiranja znanja zasnovanog na procesnom prilazu

79
Metodologija primene ove tehnike mapiranja sastoji se u sledećim koracima: korak 1:
Izaberi kritičan process, korak 2: Odredi za koga se pravi mapa odnosno koja je svrha
mape, korak 3: Napravi mapu procesa, korak 4: Napravi plan za prikupljanje,
preispitivanje, vrednovanje, čuvanje i korišćenje znanja i informacija, korak 5: Identifikuj
potrebno znanje, korak 6: Analiziraj mapu (kvalitet znanja, korišćenje znanja, pristup
znanju itd.), korak 7: Identifikuj razliku između potrebnog i stvarnog znanja, korak 8:
Definiši merne kritrijume.
Primer identifikovanja nekih potrebnih znanja za predstavnika rukovodstva za kvalitet je
dat u Tabeli 10.1.3.

Zadaci predstavnika Relevantno znanje i veštine Klasifikacija

rukovodstva za kvalitet znanja

Uvođenje i održavanje Razumevanje principa Usmerenost B (Razume)

sistema menadžmenta
kvalitetom polazeći od
zahteva standard
na kupca, uključujući zahteve
kupca, potrebe i očekivanja.
Da bude sposoban da objasni C (Primena)
PDCA ciklus.
Da je upoznat sa drugim A (Upoznat)
standardima menadžmenta koji
mogu biti uključeni u integrisani
sistem menadžmenta. (Na primer
ISO/TS 16949, ISO 14001,
BS OHSAS 18001, ISO 31000…)

Da bude sposoban da analizira D (Analiza i

zahteve standard i relevantne vrednovanje)
regulative i da vrednuje ispunjenost
zahteva.

Tabela br. 10.1.3

Ovde treba primetiti da je u ovom slučaju definisano deo znanja za određeno radon
mesto ali ne za proces.
U tabeli 10.1.3 prikazan je primer primene mape znanja za process Menadžment
procesom ali samo za aktivnost Poboljšanje ef ektivnosti procesa. Kada se pogleda
tabela može se videti da je potrebno uneti informacije koje se odnose na: Koji je
process u pitanju, koja aktivnost u okviru procesa, koje znanje je potrebno za obavljanje
80
te aktivnosti, ko poseduje to znanje, koja vrsta znanja je u pitanju (eksplicitno ili tacit
znanje), gde se to znanje nalazi, ko može to znanje da verifikuje, koliko je velik
nedostatak znanja i na kraju mogu se uneti dodatne informacije. U konkretnom slučaju
mapa je napravljena za aktivnost Poboljšanje efektivnosti procesa ali za dve
mogućnosti i to: kada je znanje za ovu aktivnost formalizovano u smislu
dokumentovane procedure i slučaj kada ovo znanje nije formalizovano odnosno kada je
u pitanju tacit znanje. Ovo je urađeno sa ciljem da se objasni postupak pretvaranja tacit
znanja u eksplicitno znanje. Tačnije rečeno mapa znanja koja je identifikovala
nedostatak znanja ne znači mnogo ako se ne preduzmu koraci za sticanje neophodnog
znanja.
10.2 ANALIZA UPOTREBE I RAZMENE ZNANJA UNUTAR ORGANIZACIJE
U drugom delu audita znanja neophodno je sagledati model upotrebe postojećeg
(eksplicitnog i implicitnog) znanja i razmenu istog unutar organizacije i konačno u kojoj
meri se ostvaruju ciljevi vezani za znanje u organizaciji. Druga veoma važna stvar je da
se identifikuju tacit znanja I gde se nalaze kao podloga za process pretvaranja tacit
znanja u eksplicitno znanje. Po završetku oba zadatka (mapiranja i analize upotrebe I
razmene znanja) pravi se izveštaj sa identifikovanim mestima gde nedostaje znanje
odnosno gde je potrebno unaprediti postojeći sistem kao i tacit znanja koja treba
pretvoriti u eksplicitna znanja.

11.0 PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE

81
Schein (1985) je definisao kulturu na sledeći način: “The pattern of basic assumptions
that a given group has invented, discovered or developed in learning to cope with its
problems of external adaptation and integration that have worked well enough to be
considered valid, and therefore to be taught to new members as the correct way to
perceive, think and feel in relation to those problems” ili u slobodnom prevodu : Model
osnovnih pretpostavki koje je posmatrana grupa izmislila, otkrila ili razvila učenjem
tokom rešavanja problema vezanih za eksternu adaptaciju i integraciju koje je uspešno
rešila i može ih smatrati korisnim, i stoga mogu biti preneta novi članovima kao ispravan
način za primećivanje, razmišljanje i osećanja u odnosu na ove problem.
Postavlja se pitanja koji je put za definisanje organizacione culture u jednoj organizaciji.
U (1) ]. Artur Yeung, Dave Ulrih su definisali je model pretvaranja svrhe, misije i vizije u
konkretnu akciju Sl. Br.11.2.1 . Centralno mesto u ovom procesu pripada organizacionoj
kulturi koja opet treba da obhvati svrhu poslovanja, sistem vrednosti kao želje o
formiranju tržišnog Brenda. Kultura treba u stvari da formira identitet organizacije ili
organizacioni brend koji će biti tržišno prepoznatlji I na taj način doprineti rast
efektivnosti organizacije.

Svrha,
Misija, Vizija,
Strategija

Vrednosti Kultura Brend

( ko smo, i zašta se zalažemo (Organizacioni iidentitet) (tržišni identitet )

zzalažemo zazzalažemo)

Akcije

Ponašanje, liderstvo

Sl.br. 11.2.1

82
 Amah, Edwinah, Daminabo-Weje, u (51) su sproveli istraživanje o uticaju
organizacione kulture na efektivnost organizacije i konstatuju da je uticaj veoma značaja
i stoga preporučuju da menadžment uspostavi adaptivnu kulturu odnosno kulturu koja
se prilagođava promenama na tržištu kroz proces stalnog učenja. Takođe preporučuju
da zaposleni budu upoznati sa vizijom i misijom, i uključeni u proces donošenja odluka.
Kroz proces obuke treba osposobiti zaposlene da mogu efektivno učestvovati u
procesima izrade i donošenja odluka.

11.1 UTICAJ LIDERA NA STVARANJE ORGANIZACIONE KULTURE KROZ

TRANSFER MUDROSTI

Paul E. Bierly III ,Eric H. Kessler and Edward W. Christensen u (57) su istraživali kako
se vrši transfer individualne mudrosti u organizacionu mudrost. Ranije smo videli da je
mudrost povezana sa efektivnosti organizacije odnosno da se prvenstveno odnosi na
strategijski menadžment. Usvojena definicaja mudrosti je: Korišćenje znanja za
uspostavljanje i ostvarivanje ciljeva. Proces sticanja mudrosti kod pojedinca je
zasnovan na iskustvu, duhovnosti i strasti za učenjem. Pod duhovnošću se ne
podrazumeva samo religioznost nego se uzimaju u obzir moral i emocije i njihov uticaj
na proces donošenja odluka. Uloga lidera je da uspostavlja i kontroliše ostvarivanje
ciljeva. Postoje razni stilovi liderstva. Sa stanovišta promene organizacione kulture
interesantan je transformacioni stil liderstva. Pod pretpostavkom da lider poseduje
individualnu mudrost postavlja se pitanje da li je mogoće izvršiti transfer individualne
mudrosti u organizacionu mudrost. Autori u (57) su definisali takav proces i on se sastoji
od sledećih koraka:
-transformaciono liderstvo,
-organizaciona kultura i struktura i
-transfer znanja.
Transformaciono liderstvo podrazumeva sposobnost da:
-Stvaranja vizije i osećaj svrhe, ponosa, poštovanja i poverenja,
-komunikacije u vezi očekivanja, usmeravanje aktivnosti, objašnjavanje svrhe na
jednostavan način,
-promocija racionalnosti i metoda za rešavanje problema,
-uvažavanje pojedinaca, individualni pristup svakom pojedincu, savetovanje i
pomaganje.
Uloga lidera u ovom procesu je da svoju sposbnost formulisanja vizije odnosno ciljeva
prenese na organizaciju. U drugom koraku mora da obezbedi organizacionu kulturu i

83
strukturu za ostvarivanje postavljenih ciljeva i na kraju da prenese i znanje kako to
uraditi.

11.2 KAKO STVORITI KULTURU UČENJA

U većini organizacija je primenjena takozvana Industrijska kultura koja je usmerena na

ostvarivanju planiranih performansi odnosno isporuke proizvoda/usluga na vreme u
željenom kvalitetu i kvantitetu.Ova kultura se razvila pod pritiskom da se ostvare
performanse i vremenom su to ljudi prihvataju kao pravilo ponašanja. Karakteristika ove
kulture je centralizovano donošenje odluka odnosno od izvršilaca se očekuje da
sprovode odluke .Osnovni problem ovakve kulture je nedostatak vremena a i potrebe za
sopstvenim usavršavanjem kroz analizu urađenog i identifikovanje potreba za
sopstvenim razvojem.
Veoma brze promene na globlizovanom tržoštu zahtevaju promenu kulture u smislu
povećanja sposobnosti organizacije da odgovori na te promene a to je moguće jedino
kroz proces stalnoga učenja.
Prema CEB inc. (Coorporate Executive Board) definicija kulture učenja je „ kultura koja
podržava ljude otvorenog uma, individualno sticanje novog znanja, i zajedničkog učenja
usmerenog prema ispunjenju misije i ciljeva organizacije“. Bersin-ov zaključak o uticaju
organizacionog učenja na poslovni rezultat iznet u (53) je „ Pojedinačno najveći uticaj
na poslovni rezultat ima snaga kulture organizaciong učenja“. Najnovija istraživanja
pokazuju (53) da usmeravanje organizacije ka tržištu rezultira u nastajanju kulture koja
teži da izgradi „organizacioni identitet odnosno organizacioni brend“ i da glavni uticaj na
efektivnost organizacije dolazi od činjenice da je tržište prepoznalo organizaciju kao
brend.
Francesco Gino & Bradley Staats u (56) su istražival šta je to što sprečava usvajanje
kultura stalnog učenja. Prema tom istraživanju prepoznati su sledeće četiri grupe
uzroka: preterana usmerenost prema uspehu koja se može prepoznati kao : strah od
neuspeha, zatvoren um, preterano oslanjanje na performanse u prošlosti i
neobjektivnost u odnosu na uzroke uspeha/ neuspeha, druga grupa uzroka preterana
usmerenost prema akciji koju čine: iscrpljenost i nedostatak promišljanja urađenoga,
treća grupa preterana usmerenost prema uklapanju u sredinu koju čine: verovanje da
treba da se usaglasimo sa postojećim normama i ohrabrivanje ljudi da deo vremena
posvete onome što ih zanima i konačno u četvrta grupa preterana usmerenost prema
mišljenju eksperata koju čini: preterano oslanjanje na usko ekspertsko mišljenje.
Preterana usmerenost prema uspehu u suštini krije strah od neuspeha. Neuspeh
neminovno dovodi do neprijatnih situacija i stoga ljudi izbegavaj poduhvate koji mogu
rezltirati neuspehom. Ovo ima za posledicu da bez rizičnih pokušaja nema učenja novih
stvari. Takođe opsednutost rokovima ne dozvoljava eksperimentisanje zbog nedostatka
vremena a osim toga u industrijskoj kulturi niko ih i netraži. Izlaz je u organizacionoj
kulturi koja stimuliše eksperimente i ne kažnjava neuspehe. Zatvoren um je posledica

84
mišljenja da su intelegencija i talenat stiču genetski i da tu nema šta da se postiže
radom ili učenjem. Kod ovakvog mišljenja je dominantna usmerenost na uspešno
obavljanje poslova a to opet ograničava saznavanje novih stvari. Suprotnost
zatvorenom umu je otvoreni um koje je spreman da prihvati neizvesnost i izazove kao
priliku za sticanje novog znanja i ličnog usavršavanja.
Prilikom zapošljavanja ili unapređivanja suviše se stavlja akcenat na postignute
rezultate u prošlosti a manje na želju kandidata da se ikoriste prilike da se nauči nešto
novo.
Ljudi imaju sklonost da uspeh koji su ostvarili povezuju sa napornim radom i zalaganjem
ali zapostavljaju uticaj sreće dok neuspeh objašnjavaju činjenicom da nisu imali sreće i
na taj način blokiraju proces učenja jer ne polaze od činjenice da nešto nisu uradili kako
treba ili da anlizom podataka dođu do zaključka zašto je nešto uspelo a nešto nije.
Preterana usmerenost prema akciji govori o naklonjenosti da se prebrzo preduzme
akcija bez adekvatnog planiranja i to se objašnjava tako da iscrpljenost odnosno
neprekidan rad i želja za ostvarivanjem ciljeva sprečava ljude da razmišljaju o analizi
urađenog i planiranja akcije pre preduzimanju iste.
Preterana usmerenost prema uklapanju u sredinu se odnosi na verovanje da treba da
se usaglasimo sa postojećim normama. Na ovaj način se lične dobre osobine guraju u
stranu i zaustavlja se sopstveni razvoj. I na kraju treba uvažavati usko mišljenje
eksperata ali pri tome treba sagledavati i širu sliku odnosno uvažavati i mišljenja
zaposlenih.
U (21) autori su se bavili istraživanjem kako promenti postojeću organizacionu kulturu.
Promena nacionalne kulture predstavlja ozbiljan problem pošto je skoro nemoguće rešiti
u kraćem vremenskom periodu. Jedina mogućnost je uticaj na organizacionu kulturu.
Na Sl.br.11.3.1 prikazan je put promene organizacione kulture.

SISTEM VREDNOSTI

85
 MERILA

STAV

PONAŠANJE

ULOGE

AKCIJE

STRUKTURA I PROCESI
Sl. Br. 11.2.1 PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE

Osnovna ideja u predloženom procesu promene organizacione kulture sastoji se u

stavu da menadžer mora imati jasnu viziju šta i kako želi da postigne. Sledeći korak je
da definiše organizacione procese, ciljeve i uloge. Kroz neprekidnu komunikaciju kroz
sve nivoe postepeno utiče na ponašanje koje će opet uzvratno promeniti stavove,
merila i omogućiti postepeno promenu nsistema vrednosti a smim tim i organizacionu
kulturu. U ovom procesu izuzetno je važno da rukovodstvo dosledno sprovodi
proklamovanu viziju,misiju i strategiju. Ostvarivanje planiranih ciljeva bi povećalu veru u
rukovodstvo i novi sistem vrednosti odnosno kulturu. U organizacionom smislu dobar
prilaz za promenu postojeće kulture je kroz timski rad. Najpovoljnije za razvoj kulture
učenja je nagrađivanje radoznalosti, izazivanje autoriteta, i ovo je bitno ako želimo da
tim bude inovativan. Drugi važan način je uticaj na zaposlene kroz negativnu povratnu
vezu ali to mora biti urađeno na konstruktivan način i pri tome voditi računa o načinu na
koji se to prima. Treći važan uticaj je samo ponašanje menadžera koji svoji primerom
treba da demonstrira kulturu učenja. Treći način uticaja na stvaranje kulture učenja je
izbor novozaposlenih i biranje „talenata“ koji pokazuju želju da uče.
U praktičnoj primeni kulture učenja najbolje je početi sa ličnim potrebama za
poboljšanjima.Ako želite da vaš tim nađe zajedničku svrhu ohrabrite ih da budu
radoznali i da eksperimentišu. Ohrabrite ljude da se profesionalno usavršavaju.
Osnovno je da menadžer demonstrira zainteresovanost za sopstveni razvoj. Osnovna
poruka je da treba stvoriti uslove da svaki zaposleni doživljava učenje kao sastavni deo
posla.
11.3 ORGANIZACIJA KOJA UČI

86
Na samom početku bitno je razjasniti pojmove koji se odnose na organizaciono učenje
(ORGANIZATIONAL LEARNING) i organizacija koja uči (LEARNING ORGANIZATION).
Prema Andres Ortenblad (58) pod organizacijom koja uči možemo podrazumevati :
Ugrađivanje individualnog i grupnog nivoa učenja u organizacione strukture i procese,
postignutog kroz posmatranje i modifikovanje pravila i vrednosti u postojećim
organizacionim procesima i strukturama. Organizacija koja uči je organizaciona forma
koja se može povezati sa efektivnosti organizacije, zdravljem organizacije i identitetom
organizacije. Organizaciono učenje je proces učenja u organizaciji. Piter Sengi u (59)
kaže da je organizacija koja uči „ to je organizacija koja neprestano proširuje
sposobnost za stvaranje sopstvene budućnosti“. U organizaciji koja uči mogu se
razlikovati dva procesa učenja : Učenje opstajanja odnosno učenje prilagođavanja i
generativno učenje koje koje utiče na sposobnost stvaranja. Da bi smo ovo bolje
razumeli analizirajmo situaciju kada rešavamo neki problem. Sam proces rešavanja
problema predstavlja prvu petlju učenja pošto kroz proces rešavanja problema stičemo
novo znanje koje je najčešće tehničke prirode. Ako sada analiziramo sam proces
rešavanja problem mi u stvari analiziramo naš odnos prema problemu koji takođe može
da stvori drugu vrstu problema. Velika je razlika ako neki ozbiljan problem rešavate
intuitivno ili ako pri tome primenjujete istraživački prilaz odnosno ne adekvatno
rešavanje problema može da stvori nove probleme i cilj je da se kroz analizu procesa
rešavanja problema unapredi sam proces kroz sticanje novog znanja. Ovo predstavlja
drugi krug učenja i on se, u slučaju pojedinca, odnosi na preispitivanje mentalnog
modela a u slučaju organizacije preispituje se organizaciono ponašanje odnosno
organizaciona kultura.
Prema Piter Sengi u okviru organizacije koja uči razlikujemo pet disciplina : sistemsko
razmišljanje, lično ovladavanje, menatalni modeli, izgradnje zajedničke vizije i timsko
učenje. U suštini organizacija koja uči se svodi na pojedinca koji uči bilo kroz
individualni rad bilo kroz timski rad. Da bi omogućili individualno učenje neophodno je
raditi na razjašnjavanju koncepta mentalnih modela i ličnog ovladavanja. O mentalnim
modelima je već bilo reči. Kada se govori o ličnom ovladavanju prvenstveno se misli na
razvijanje individualnih sposbnosti u smislu ostvarivanja sopstvene svrhe i vizije.
Idealna je da se lična i organizaciona svrha na neki način nadopunjuju i društveni
modeli organizacije su uglavnom usmereni u tom pravcu.

11. 4 PRIMER ORGANIZACIONE KULTURE “ TOYOTA WAY”

87
Jeffry Liker je u (52) istraživao i opisao primer organizacione culture u tojoti. Tojotin
način proizvodnje koji je poznat pod nazivom Toyota production system (Proizvodni
sistem Tojota) je zasnovan na 14 principa koji su prikazani na sl.br.11.4.1 . Svi principi
su podeljeni u četiri grupe (4P) I to: Dugoročna filozofija, Pravi process će proizvesti
pravi rezultat, Stvori dodatnu vrednost organizaciji kroz razvoj zaposlenih i dobavljača i
Stalno rešavanje problema kao pokretač organizacionog učenja.

Sl.br. 11.4.1, 4P model Toyota way

Pored dugoročne filozofije u osnovi ovog prilaza je način rešavanja problema , vidi sl.
Br.11.4.2, koji obuhvata eliminisanje uzroka problema primenom tehnike 5 zašto I na taj
način se sprečava pojavljivanje grešaka ponovo. Rešavanje problema rezultira i čenom
lekcijom odnosno sticanjem novog organizacijskog znanja.

88
.
Sl.br.11.4.2
U slučaju Toyota organizacione culture treba biti svestan da je ona kompatibila sa
japanskom nacionalnom kulturom i zato ju je teško kopirati u originalnoj verziji.

12.0 OTPORI U SPROVOĐENJU IZMENA

Prema istraživanjima navedenim u (41) možemo navesti: u Velikoj Britaniji je uvođenje
sistema menadžmenta kvalitetom u 80% slučajeva bilo neuspešno (A.T.Kerni), prema
T. Pitersu 90% projekata na promeni organizacione kulture je bilo neuspešno i prema
M.Hameru 70% projekata na poslovnom reinženjeringu je bilo neuspešno. Na osnovih
rezultata kao i iz proverivačke prakse možemo sa sigurnošću tvrditi da primena novih
rešenja i znanja u praksi izaziva zančajne otpore. Da bi smo bili uspešni u promeni
postojeće prakse neophodna je svest da treba računati na otpore kao kako se boriti sa
njima.

12.1 OTPOR SPROVOĐENJU IZMENA I MENATLNI MODEL

Piter Sengi u (18) piše: Nove spoznaje se ne sprovode u praksi zbog toga što se nalaze
u konfliktu sa duboko ukorenjenim unutršnjim predstavama (mentalni model) o tome
kako funkcioniše svet, predstavama koje nas ograničavaju na poznate načine

89
razmišljanja i delovanja. Pod mentalnim modelom treba podrazumevati duboko
usađene pretpostavke, uopštavanja, ili čak slike koje utiču na naše razumevanje sveta i
na to kako delujemo. Da bi smo bolje razumeli značaj i uticaj menatlnih modela
neophodno je objasniti kako nastaju. Na slici br.12.1.1 prikazana je Ardžirisova
Dvostruka petlja učenaja sa koje se može videti da se prva petljua učenja odnosi
dobijanje informacija /znanja kako rešiti problem ili poboljšati postojeće aktivnosti i taj
deo saznanja možemo definisati kao „tehničko“ znanje koje se uglavnom koristi u
praksi. Druga petlja učenja se odnosi na sticanja znanja o „široj slici „ okruženja u kome
delujemo i odnosi se na kulturu organizacije, sistem vrednosti i pretpostavke koje utiču
na ponašanje ljudi. Nama je ovde bitna druga petlja učenja pošto se kroz nju stvara
mentalni model pojedinca. Posle većeg broja iskustava pojedinac stvara menatalni
model kako delovati odnosno kako se ponašati u datoj sredini i datim okolnostima.

Slika Br.12.1.1
Da bi smo shvatili važnost saznanja stvarnog mentalnog modela pojedinca citiraćemo
Kris Adžirisa koji kaže: Iako se ljudi ne ponašaju (uvek) u skljadu sa svojim prihvaćenim
teorijama (onim što kažu) oni se ponašaju u skladu sa svojim teorijama koje su u
upotrebi (svojim mentalnim modelima). Ovde je bitno napomenuti da oderđeni broj ljudi
nije ni svestan svojih mentalnih modela u tom slučaju se radi o takozvanom Tacit
znanju.Da se sada vratimo na Gerinerovu krivu i zamislimo osnivača čija se
organizacija nalazi u evolitivnoj Fazi 1, rast na bazi kreativnosti. Pošto se radi o

90
osnivaču koji je uspešno stvorio proizvod, napravio organizaciju i konačno stvorio
solidnu finansijsku nezavisnost nije teško zamisliti da se njegov mentalni model (ne
zavisno da li je on tog svestan ili nije) nalazi u zoni „ sve ću ja to sam rešiti i prevazići“.
Ako se organizacija nalazi u fazi evolutivnog rasta dovesti u pitanje ovakav mentalni
model nije uopšte lako pošto iza njega stoje ostvareni rezultati koji ga stalno učvršćuju.
Tek u fazi kada organizacija počinje da ima probleme sa rastom i kada je poljuljano
samopouzdanje vlasnika/ menadžera moguće je pokušati sa menanjem mentalnog
modela. Pošto je promena postojeće paradigme i psihološki gledano veliki izazov za
osnivača potrebno je objasniti proces Kognitivne disonance kroz koji osnivač/menadžer
mora proći. Naime kada osnivač/menadžer shvati da mora da prihavti nešto novo u
njemu se prirodno javlja otpor prema tome pošto je narušeno njegovo samopouzdanje
činjenicom da njegov odnos prema stvarnosti (mentalni model) nije više produktivan i
objektivno se postavlja pitanje da li on sam može proći kroz taj proces. Ova situacija
rezultira narušavanjem psihičke ravnoteže i osoba pokušava, u početku, da eliminiše
potrebu za promenama na razne načine. Ovo se ogleda u osporavanju novih činjenica,
ponekad ismevanju, isticanju svojih rezultata itd. Da bi se olakšao put usvajanju novih
znanja poželjno je praktikovati razgovore sa menadžerima i zaposlenima u smislu
navođenja istih da svojim putem dođu do zaključka da su promene neophodne. Ovakav
prilaz je proistekao iz takozvanog Sokratovog metoda i ona počiva na saznanju da
većina ljudi ne vrši ozbiljniju analizu informacija i sopstvenog iskustva. Osnovni princip
koga se treba držati tokom tih razgovora je da se navode koristi koje bi oni imali od
promene postojeće paradigme. Ovo će najverovatnije trajati ali nema boljeg metoda.

12.2 OTPOR PROMENAMA I NACIONALNA KULTURA

U prethodnim poglavljima smo već pokazali koliko naša nacionalna kultura nije pogodna
za primenu TQM filozofije. Da bi smo bolje sagledalu razliku u vrednostima dimenzija
kulture u Srbiji i industriskim zemljama zapadne evrope i SAD poslužićemo se
rezultatima istraživanja Geert Hofstede’a koji su prikazani u tabeli br. 12.2.1

91
 Tabela br.12.2.1
Kada se u tabeli pogledaju vrednosti za pojedine dimenzije kulture u Srbiji i
Anglosaksonskim kulturama kao što su velika britanija Sjedinjene Američe države može
se jasno videti da se radi o potpuno različitim kulturama. Pošto modeli menadžmenta u
velikoj meri odslikavaju kulturu u kojoj su nastali jasno je da primena modela
menadžment iz anglosaksonskih zemalja neće biti lako primenjivi u našoj kulturi.
Suštinski da bi se primenili takvi modeli menadžmenta neophodno je preneti izvornu
kulturu a to praktično nije moguće. Jedini prostor da se nešto uradi jeste jorporativna
kulture pošto je nju moguće menjati što pokazuju primeri uspešnih preduzeća gde je
putem strateškog povezivanja ili jednostavno kupovinom promenjen menadžment. Sve
ovakve situacije imaju elemente prinude.

12.3 DIMENZIJE KULTURE I MOTIVACIJA ZA RAD U SRBIJI

Posvećenost i aktivno učešće zaposlenih je veoma bitan faktor za uspešnost i održivost

organizacije. U cilju povećanja posvećenosti zaposlenih u okviru Bihejviorističke škole
mendžmenta razvijene su razne teorije motivacija odnosno sistemi motivatora koji utiču
na ljudsko ponašanje. Među razvijenim teorijama naj češće korišćena je teorija poznata

92
pod nazivom Masloveljeva hijerarhija potreba. Suštin ovog modela , koji je prikazan na

Sl.12.3.1
Sl.12.3.1, je da postoji određeni redosled u zadovoljavanju ljudskih potreba krećući se
od fizioloških potreba ka potrebama za samoaktuelizacijom a da je ljudsko ponašanje
uslovljeno trenutno ne zadovoljenim poterbama. Ako naprimer potreba za bezbednošću
nije zadovoljena ljudsko ponašanje će biti usmereno isključivo na zadovoljenje ove
potrebe. Pojedini autori prva tri nivoa potreba (fiziološke potrebe, bezbednost i potrebe
pripadnosti) nazivaju potrebe nedostataka odnosno potrebe za uvažavanjem i
samoaktuelizacijom nazivaju potrebama rasta. Sa stanovišta menadžmenta ili bolje
rečeno sa stanovišta menadžera veoma je bitno prepoznavanje stvarnih potreba
odnosno stvarnih motivatora kako bi mogli da motivišu zaposlene u smeru ostvarivanja
poslovnih ciljeva. U okviru potreba za uvažavanjem Maslov je prepoznao dva pravca
razvoja i to : potreba za postizanjem rezultata- stručno usavršavanje i potreba za
statusom i priznanjima. Prepoznavanje ove vrste potreba je veoma bitno pošto se po
ovoj osnovi razdvajaju budući eksperti i menadžeri. Iz prikazanog modela se nevidi na
osnovu čega je formirana ovakva hijerarhija potreba. Može se predpostaviti da ista
predstavlja sistem vrednosti srednje klase Sjedinjenih Američkih Država polovinom
dvadesetog veka kada je dominantna bila individualistička kultura odnosno predstavlja
kretanje ka postizanju boljeg kvaliteta života. Postavlja se pitanje da li ovakava
hijerarhija potreba adekvatna za primenu u drugačijim kulturama?
Postoji veliki broj definicija kulture ali za potrebe ovoga rada a sa težištem na
menadžment koristićemo definiciju Geert Hofstede’a : Kolektivan način mišljenja koji

93
razlikuje članove jedne grupe ljudi od druge a koji je baziran određenom sistemu
vrednosti.
Geert Hofstede je polazeći od gore navedene definicije razvio model za merenje
određenih dimenzija kulture odnosno merenja koja pokazuju koji sistem vrednosti je
dominantan u određenoj društvenoj grupi. Njegov model nacionalne kultur ima četiri
osnovne dimenzije: Distanca moći, Izbegavanje neizvesnosti, Individualizam i
Maskulinitet.
Distanca moći pokazuje u kojoj meri se pojedinac prihvata socijalnu nejednakost i kako
se odnosi prema autoritetima. Ako je broj poena visok to pokazuje da je u pitanju
društvo u kome postoji veliko socijalno raslojavanje i da stanovništvo to prihvata kao
normalno stanje stvari. Izbegavanje neizvesnosti pokazuje kako se društvo odnosi
prema budućnosti odnosno neizvesnosti koju ta budućnost donosi. Društva se u
principu dela na ona koja se spremaju da obezbede sigurnost putem razvoja i društva
koja su ravnodušna prema neizvesnosti koju donosi budućnost. Individualizam pokazuje
u kojoj meri je društvo individualističko ili kolektivističko. U individualističkim društvima
individualni interesi su dominantni i pojedinac se ne oseća kao deo grupe i ne mora da
svoje mišljenje i ponašanje prilagođava ciljevima i interesima grupe. U kolektivističkim
društvima interesi pojedinaca su podređeni interesima grupe ali zato za uzvrat
pojedinac smatra da će biti zaštićen od grupe u slučaju da se suoči sa problemima.
Pod maskulinitetom treba podrazumevati meru u kojoj je društvo razgraničilo uloge
polova. U društvima sa visokim indeksom podrazumeva se da su muškarci dominantni i
da preuzimaju odgovornost na sebe odnosno u poslovnom smislu lični uspeh i karijera
su dominantani. Društva sa niskim indeksom maskuliteta su organizacije gde je grupni
prilaz i međusobne veze dominantne.
Adekvatnost primene maslovljeve hijerarhije potreba u kolektivističkim društvima,
primer Kine
Dimenzija kulture Individualizam pokazuje u kojoj meri postoji međusobna veza članova
društva. U individualističkim društvima od pojedinaca se očekuje da vode računa o sebi
i svojoj porodici dok u kolektivističkim društvima pojedinac pripada grupi i grupa vodi
računa o njemu kao nagradu za lojalnost. Da bi smo bolje razumeli suštinske razlike
između ova dva tipa društva navešćemo rezultate istraživanja u vezi predpostavki na
kojima počiva menadžment u tim društvima. Predpostavke na kojima počiva američki
(individualističko društvo) koncept menadžmenta prepoznate od strane Nevis(1983)
uključuju:
-Ljudi veruju da mogu uticati na budućnost; ljudi veruju u samo-opredeljenje, da mogu
kontrolisati svoju sudbinu.
-Sloboda izražavanja i mišljenja je dostignuta, ohrabruje se individualizam,
-˝Probijanje u karijeri˝se podrzumeva; Svi imaju iste uslove da to ostvare,
-Nezavisna preduzeća su najefikasniji instrumenat; konkurencija je najefektivniji
mehanizam,
94
-Fokus je na privatnom vlasništvu, uticaj države je veoma ograničen,
-Lični izbor je baziran na objektivnoj analizi,
-Svaki pojedinac teži poboljšanju; postoji pragmatičan prilaz promenama,
-Visoko se vrednuje specijalizacija u svim oblastima,
-Pojedinac vidi državu sa praktično neograničenim resursima, mit ˝ulice popločane
zlatom˝ opstaje,
-Korektnost je vodeći princip za integraciju pojedinca u grupne interese.
Predpostavke na kojima počiva kineski (kolektivističko društvo) koncept menadžmenta
prepoznate od strane Nevis(1983) uključuju:
-Nacionalni interes je iznad svega; lojalnost državi je od najveće važnosti,
-Uvažavanje porodice je veoma važno,
-Lični izbor je baziran na ideološkom doprinosu,
-Stariji se moraju poštovati,
-Ravnopravnost je mnogo važnija od bogatstva,
-Štednja treba da bude uvažavana, pogotovo kada uvažava tradicionalan način,
-Smatra se nezdravim ako se pojedinac ističe u smislu individualnosti,
-Svaka odluka mora uzeti u obzir ideologiju,
-Društvena imovina je važnija nego privatna; kolektivizam je naj bolji ekonomski
mehanizam,
-Motivacija je usmerena na grupu,
-Usmerenost na centralno planiranje i snažnu državu.
Na osnovu izloženog može se zaključiti da se radi o dva potpuno suprotna pogleda na
stvarnost, ono što je poželjno u jednom društvo to je potpuno negativno za drugo
društvo. Polazeći od ovakvih zaljučaka vršena su istraživanja (28) i (31)sa ciljem da se
utvrdi adekvatnost maslovljeve hijerarhije potreba u uslovima kolektivističkog društva.

95
 Sl.12.3.2
Rezultati i istraživanja pokazuju da je u kolektivističkim društvima potreba za
pripadanjem osnovna potreba koju prvo treba zadovoljiti, potreba za samo uvažavanjem
praktično ne postoji i konačno potreba za samo akteteulizaciju je transformisana i sada
se radi o samo aktuelizaciji ali u službi društva. Na osnovu ovih rezultata napravljen je
model potreba kolektivističkog društva Sl.12.3.2
U cilju utvrđivanja adekvatnosti maslovljeve skale za pojedine zemlje Evropske unije
sprovedeno je istraživanje (31) sa ciljem da se utvrde motivatori po pojedinim zemljama.
Pošto sličnih istraživanja u Srbiji nije bilo ( ili autoru nije poznato) poslužili smo se
analogijom da bi smo došli do motivatora koji bi bili primenjivi u Srbiji. Ovo je moguće
zahvaljujući činjenici da postoje zemlje u okviru Evropske unije koje imaju praktično iste
vrednosti dimenzija kulture kao što ima Srbija a to su Rumunija i Bugarska. Vrednosti
dimenzija kulture za pojedine zemlje su prikazane u tabeli br.12.3.3

DIMENZIJE VREDNOSTI DIMENZIJA KULTURE U POJEDINIM

96
 KULTURE DRŽAVAMA
SRBIJA RUMUNIJA BUGARSKA
DISTANCA MOĆI 86 90 70
IZBEGAVANJE 92 90 85
NEIZVESNOSTI
MUŠKA 43 42 40
KULTURA-
MASCULINITY
INDIVIDUALIZAM 25 30 30

Tabela Br.12.3.3
Na osnovu istraživanja za ovu grupu zemalja (u koju ubrajamo Rumuniju i Bugarsku)
mogu se prepoznati sledeća grupa motivatora: Bezbednost, Pripadanje (prijatelji,
porodica, društvena zajednica), Radni uslovi, Slobodno vreme i prilika za poboljšanje. Iz
navedenih motivatora primetno je da se radi o kolektivističkim društvima sa izraženom
distancom moći odnosno nema motivatora koji se odnose na samo uvažavanje i samo
realizaciju.
Na osnovu izloženog može se modifikovati masloveljeva hijerarhija potreba kao što je
prikazano na slici 12.3.4. Na osnovu analogije sa zemljama koje imaju skoro iste
vrednosti dimenzije kulture mogu se prepoznati sledeća grupa motivatora: Bezbednost,
Pripadanje (prijatelji, porodica, društvena zajednica), Radni uslovi, Slobodno vreme i
prilika za poboljšanje. Najvažnija činjenica je zaključak da u kolektivističkim društvima
potreba za samo aktuelizacijom i samo poštovanjem je prigušena odnosno
transformisanu u potrebu da se pojedinac realizuje u smislu davanja doprinosa grupi
kojoj pripada a ponekad i na uštrb sopstvenih interesa.

Sl.br.12.3.4

97
Ako se predpostavi da Maslovljeva hijerarhija potreba u osnovi predstavlja put za
postizanje boljeg kvaliteta života onda je logično da će ljudi u zavisnosti od okruženja u
kome žive naći put da bolje žive odnosno da će hijerarhija potreba biti onakva kakva je
moguća u datim uslovima.
Osnovna svrha nije bila da definiše Maslovljevu hijerarhiju potreba koja bi bila
adekvatna hijerarhija potreba u Srbiji, za to je potrebno ozbiljno istraživanje, nego da
skrene pažnju stručne javnosti da bukavalna primena poznatog modela nije poželjna a
verovatno u većini slučajeva ni moguća. Zašto je ovo saznanje bitno? Modeli
meanadžmenta koji se primenjuje u organizacijama u Srbiji moraju, u smislu motivisanja
zaposlenih, uvažavati stvarne motivatore koji utiču na ponašanje i angažovanje
zaposlenih.
Najvažnija činjenica je zaključak da u kolektivističkim društvima potreba za samo
aktuelizacijom i samo poštovanjem je prigušena odnosno transformisanu u potrebu da
se pojedinac realizuje u smislu davanja doprinosa grupi kojoj pripada a ponekad i na
uštrb sopstvenih interesa. U okviru individualističkog društva potreba za uvažavanjem
se kreće u dva pravca razvoja i to : potreba za postizanjem rezultata- stručno
usavršavanje i potreba za statusom i priznanjima .Postavlja se pitanje šta se dešava u
kolektivističkim društvima sa potrebom za uvažavanjem? U ovakvim društvima
pripadnost je dominantna a doprinos grupi predstavlja podlogu za sticanje statusa i
uvažavanje u okviru grupe. Ovakav prilaz može dati i dobre rezultate u slučaju da
postoje jasno i prihvatljivo postavljeni ciljevi na nivou nacije ili grupe. Primera za ovo
ima: Kina, sportske nacionalne selekcije u Srbiji itd.

12.4 CIKLUS I STILOVI UČENJA-PRIHVATANJA NOVOG ZNANJA

Bitno je napomenuti da ovde govorimo o ciklusu i stilovima učenja u praksi. Opšte prihvaćen
model ciklusa učenja koji je razvijo David Kolb. Kolbijev ciklus učenja ima četiri faze i to : DO,
REVIEW, CONCEPT i PLAN/TEST. Prevedeno na srpski jezik ciklus bi se mogao definisati na
sledeći način: Postojeća praksa, Preispitivanje postojeće prakse, Stvarnje novog koncepta
baziranog na postojećem iskustvu i konačno testiranje novog koncepta u praksi. Ovakav
model učenja je primenljiv kada je konkretna osoba sposobna da se samostalno razvija
analizirajući sopstveno iskustvo. U praksi je najčešće slučaj da je potrebna pomoć u formi
obuke da bi se ovakav ciklus u potpunosti zaokružio. Analizirajući kako pojedinci uče
primećeno je da pojedini ljudi više vole pojedine faze ciklusa učenja tako da razlikujemo i četiri
stila učenja i to : Aktivist, Reflector, Theorist i Pragmatist.
Pod „akitvist“ treba podrazumevati osobu koja voli sve da proba odnosno željna je novih
iskustava i ne razmišlja mnogo o mogućim posledicama. Ovakva osoba se brzo zasiti
ustaljenih aktivnosti. „Reflector“ je naziv za osobu koja je sklona da nova znanja stiče tako što
posmatra i analizira tuđa isustva. „Theorist“ je zainteresovan za dublja razumevanja postojeće

98
prakse i razmišlja na nivou principa i koncepata. I konačno „Pragmatist“ ima potrebu da nove
ideje praktično testira u praksi i na taj način stiče novo znanje. Na osnovu navedenog moguće
je prepoznati potrebu za obukom u smislu prepoznavanja sklonosti za pojedine faze učenja i
pomaganje u primeni ostalih faza radi sticanja novih znanja. Ako, naprimer osoba ima sklonost
da stiče nova iskustva ali nema naviku da ista analizira onda je potrebno pomoći u smislu
razvijanja navike da se ista analiziraju i prave novi koncepte koje treba kasnije primeniti. Ili
osobi koja je sklona pravljenju novih koncepata ali nema potrebu da iste testira u praksi treba
pomoći u smislu da proba prakitično da ih primeni u cilju sticanja novog znanja. Dakle uloga
instruktora je da omogući razvoj obučavane osobe u cilju sticanja i primene novog znanja.
U nacionalnoj verziji standarda ISO 10015 može se videti da se koristi termin instruktor za
osobu koju pruža obuku dok se u originalnoj verziji standarda koristi se termin trener. Kada se
pogleda literatura u ovoj oblasti može se videti da postoji čitava lepeza naziva u zavisnosti od
znanja u predmetnoj oblasti, poznavanja instruktorskih veština i sposobnosti instruktora da se
uživi u situaciju obučavanog i da mu pomogne. Dakle moguće je prepoznati sledeće termine:
prezenter, predavač, ekspert, facilitator (onaj koji pomaže proces učenja), instruktor i konačno
trener (coach).
Polazeći od predpostavke da ovde govorimo o obuci koja se odnosi na praksu u daljem delu
rada posmatraćemo samo stilove koji se odnose na instruktore pošto se radi o osobama koje
moraju biti sposobni da pokažu sposobnost razvoja veština kroz praktičnu primenu novog
znanja. Lepeza stilova se kreće izmedju dve krajnosti i to : Instruktor-Ekspert i Instruktor-
Facilitator –onaj koji pomaže da se dođe do željenog nivoa znanja.
Karakteristike Instruktor-Eksperta je da on uočava šta je problem sa kojim se suočava
obučavani i daje rešenje te potom stimuliše obučavanog da primeni rešenje.
Instruktor-facilitator sluša pažljivo šta je problem i potom pomaže obučavanom da samostalno
reši problem. U ovom procesu instruktor se može suočiti sa problemom otpora prihvatanju
novog znanja odnosno pojavom koja je je u literaturi poznata pod imenom Kognitivna
disonanca. Leon Festinger (1957) je prvi istraživao pomenuti problem i prva istraživanja su se
odnosila na disonancu između znanja pojedinca i njegovog ponašanja ili tačnije rečeno
situaciju kada pojedinac ne postupa u skladu sa svojim shvatanjima. U procesu obuke slična
situacija je prouzrokovana pojavom novog znanja koje prezentira odnosno nameće instruktor.
Osnovni razlog za ne efektivnost procesa obuke leži u činjenici da u momentu suočavanja
obučavane osobe sa novim znanjem odnosno novim pogledom na svet koji je u suprotnosti sa
postojećim pojavljuje se prirodan psihološki problem odnosno potreba obučavanog da opravda
svoj dosadašnji stav ili da odbaci novi ali u oba slučaja imamo istu posledicu a to je slabo
prihvatanje novih infrmacija odnosno novog znanja. Dakle u psihološkoj potrebi za ravnotežom
obučavanog koja je narušenaa novim znanjem leži osnovni motiv za suprostavljanje
instruktoru i ovo je osnovni problem slabe efektivnosti procesa obuke. Kako izaći iz ove
situacije? Ovde dolazi do izražaja sposobnost instruktora odnosno sposobnost da se
prepoznaju problemi polaznika obuke i da se u novom znanju pronađe šta je to što može
konkretno doprineti razvoju te osobe i na taj način stvoriti preduslove za prihvatanje novog
znanja. Pogledajmo sada u kojim formama može da se pojavi gore opisani problem. Moguće

99
forme su: polaznik obuke veoma često postavlja pitanja i ulazi u diskusiju, polaznik obuke misli
da mnogo zna o predmetu obuke i želi da to pokaže, polaznik obuke oseća veliko
nezadovoljstvo zbog činjenice da je na obuci i traži žrtvenog jarca te ulazi u neprijatne
diskusije, polaznik obuke šapuće susedu tokom obuke i polaznik obuke ne zainteresovano ćuti
odnosno potpuno je neaktivan. U navedenim situacijama instruktor treba da nađe način da
spreči destrukciju obuke i da motiviše polaznike da konstruktivno učestvuju u radu.
Ono što je u ovakvim situacijama veoma bitno je da se proba razumeti koji mentalni sklop
(Mind set) stoji iza ovakvog ponašanja. Trener treba da nadje način da prepozna šta je to u
predmetu obuke što bi moglo biti od koristi za polaznika obuke i da proba da objasni korist od
praktične primene onoga što će biti naučeno tokom obuke. Ukoliko takav prilaz ne da rezultate
onda je moguće primeniti drugačije metode koje se ogledaju u tome da se problematičnim
polaznicima dodeljuje određena uloga koja ih više eksponira i izlaže riziku od neprijatnih
iskustava od strane drugih polaznika obuke ili konačno od strane instruktora. Naprimer ako se
neko stalno nameće sa novim informacijama može mu se dodeliti zadatak da sam spremi
predavanje i slično. Pored stila rada instruktora treba biti svestan da postoje različite metode
obuke kao što su: predavanje, case study-proučavanje slučaja, workshop-radionica, igranje
uloge, film, igre itd. Koja od metoda će biti primenjena zavisi od od toga šta je cilj obuke kao i
od nivoa znanja polaznika obuke.
Ako se stalno ima na umu da je svrha obuke podizanje kompetentnosti odnosno razvoj
obučavanih osoba može se zaključiti da je postojeći mentalni model obučavane osobe
najčešće prepreka daljem razvoju odnosno prepreka u prijemu novog znanja. Slična situacija
je i u konsaltingu pošto je i to proces kada se vrši transfer novog znanja. Ovde treba
napomenuti da postoje nova znanja koja ne utiču na mentalni model objučavane osobe
odnosno postoje obuke u kojima se problem kognitivne disonance neće pojaviti u značajnoj
formi. U oblasti menadžmenta kvalitetom kao i menadžmenta organizacijom na principima
menadžmenta kvalitetom problem kognitivne disonance je veoma izražen pošto se radi o
primeni novih principa koji utiču na ponašanje odnosno da bi smo ih primenili moramo
promenti naš odnos prema radu i životu. Ako živite u sredini gde je korupcija dominantan
pogle na stvarnost u kojoj živimo promena takvog shvatanja je veoma teška i zbog toga
efektivnost obuke i konsaltinga je u najmanju ruku problematična.
Ipak na kraju treba naglasiti da je najvažnije da obuku treba da vodi instruktor koji je
kompetentan da upravlja procesom sticanja novog znanja odnosno da je sposoban da se uživi
u konkretne probleme obučavanog i da mu kroz postavljanja dobro smišljenih pitanja pomogne
da putem stečenog novog znanja samostalno reši svoje probleme. Ovakav prilaz obuci u
literaturi se može prepoznati kao Sokratov metod ili Sokratovo ispitivanje (Socratic
questioning). Možemo zaključiti da na putu sticanja i primene novih znanja možemo očekivati
značajne otpore koji proističu iz postojećih mentalnih modela, nacionalne kultur a samim tim i
korporativne kulture. Sa obzirom da pripadamo kolektivističkim društvima i sistem motivatora-
vrednosti je drugačiji nego u razvijenim industrijskim zemljama zapada.

100
13.0 PREDLOG MENADŽMENTA USAGLAŠENIM SA
NACIONALNOM KULTUROM
U našoj stručnoj literaturi o menadžmentu dominiraju teorijski modeli koji su razvijeni u
industrijskim zemljama zapada. Slična situacija je i sa standardima u oblasti sistema
menadžmenta odnosno sve je bazirano na privatnoj svojini, protestantskom moralu i
individualizmu. Ako se uzme mišljenje Prof. Vlastimira Matejića (33, predgovor) : Ako se
pokuša sa transferom suštine i stila menadžmenta nastalog u drugačijoj kulturi, male su
ili čak nikakve šanse da taj transfer bude uspešan. To znači da je transfer kulturnog
obrasca uslov za uspešan transfer menadžmenta. Međutim ovo je neizvodljivo, budući
da se kulturni obrazac usvaja najviše u detinjstvu i odrastanju, u porodici, školi i sredini
u kojoj se živi, a to se nemože preneti. Ako su navedeni citati tačni postavlja se pitanje
šta raditi. Da bi smo odgovorili na ovo pitanje prethodno ćemo dati kratka objašnjenja
vezana za postojeće modele menadžmenta, modele poboljšanja, iskustva u oblasti
menadžmenta koja smo doživeli na ovim prostorima kao i uticaj nacionalne kulture na
oblikovanje primenljivog modela menadžmenta.

13.1 EVOLUCIJA PARADIGME POBOLJSANJA

Teorijski koncepti koji se odnose na menadžment i paradigmu poboljšanja kao njegov

sastavni deo izloženi su u (21).
Prepoznatljiva su tri modela menadžmenta i to:
- Mehanistički model (Mechanical model)
- Biološki model (Biological model)
- Društveni model (Social model)
Karakterisike ovih modela su prikazane u Tabeli br.13.1.1

Osnovna karakteristika Mehanističkog modela menadžmenta, koji je bio prepoznatljiv u

praksi od 1800. pa do 1940-tih, sastoji se u tome da se organizacija tretira kao mašina.
U praktičnoj primeni to podrazumeva da rukovodstvo propisuje sve, a zaposleni su
zaduženi samo da izvršavaju.
Sa stanovišta teorije ljudskog ponašanja primenjena je takozvana Teorija X, po kojoj
ljudska bića osećaju potrebu za stabilnošću i da budu vođena.
Biološki model menadžmenta pojavio se tridesetih godina dvadesetog veka, i vidi
organizaciju kao ljudski organizam. U praksi ovaj prilaz je prepoznatljiv po tome što se
izvesna sloboda daje izvrsiocima (kao što pojedini organi ljudskog organizma do
izvesne mere funkcionisu nezavisno). U savremenoj praksi taj prilaz se često naziva
upravljanje putem ciljeva (Management by objectives). Rukovodstvo definiše ciljeve
(kvantifikovane) koje pojedine organizacione celine treba da ostvare, a sloboda se
ostavlja izvršiocima u pogledu metoda ostvarenja istih. Teorija ljudskog ponašanja, koja
podrzava ovaj model, je Teorija Y, odnosno shvatanje da ljudska stvorenja teže
samorealizaciji i inovacijama, te je neophodno stvarati neophodan ambijent u cilju
omogućavanja samorealizacije.

101
 Mehanistički model Bioloski model (The Drustveni model
(The mechanical biological model) (Social model)
model)
Period najvećeg 1800s-1940 1930-1990s 1980s-
Uticaja
Osnovno Organizacija je kao Organizacija je kao Organizacija je kao
razumevanje mašina, projektanti ljudsko telo, top društvo, slobodno
organizacije. propisuju šta koji menadžment(»mozak«) udružena grupa ljudi
deo treba da radi. daje slobodu delovima radi zajedno da bi
organizacije da ostvarila
samostalno upravljaju imdividualnu i
do izvesnog nivoa. grupnu svrhu.
Šta menadžeri misle Odnosi izmedju Odnosi izmedju Odnosi izmedju ljudi
o odnosima u standardizovanih, organizacionih sa svrhom i
organizaciji. medjusobno jedinica različitih organizacionih
zamenjivih delova. funkcija prikazanih na jedinica.
organizacionoj šemi..
Sta menadžeri Predvidivost Podela rada i Svrsishodna
smatraju ponasanja performansi interakcija između
fundamentalnim u pojedinačnih delova. funkcionalnih elemenata.
odredjivanju osobina jedinica; menadžment
celog sistema. putem ciljeva.
Svrha organizacije. Organizacija nema Srha organizacije Organizacija služi
sopstvenu svrhu; definisana od strane mnogobrojni
služi da ostvari svrhu grupe, top svrhama–ciljevima
vlasnika. menadžmenta. njenih članova
Mere korišćene od Inputi: tone čelika, Output: povratak Zadovoljstvo kupca i
strane menadžmenta vreme potrebno za investicija ..... novostvorena
proizvodnju vrednost.
proizvoda ....
Način razmisljanja o Analiza uzroka i Predvideti i pripremiti Budućnost nije
budućnosti efekata se. predvidiva,
interakcija elemenata
sa svrhom ce kreirati
budućnost.
Šanse za promenu Mogućnost promene Mogućnost promene Mogućnost brze
samo kroz redizajn kao adaptiranje promene kroz
od strane vlasnika i promenama u okolini. kolektivnu akciju
specijalizovanih članova sistema. Ali
eksperata. promene je teško
inicirati i upravljati
njima.

Tabela br.13.1.1

102
U savremenoj praksi taj prilaz se često naziva upravljanje putem ciljeva (Management
by objectives). Rukovodstvo definiše ciljeve (kvantifikovane) koje pojedine
organizacione celine treba da ostvare, a sloboda se ostavlja izvršiocima u pogledu
metoda ostvarenja istih. Teorija ljudskog ponašanja, koja podrzava ovaj model, je
Teorija Y, odnosno shvatanje da ljudska stvorenja teže samorealizaciji i inovacijama, te
je neophodno stvarati neophodan ambijent u cilju omogućavanja samorealizacije.
Društveni model menadžmenta posmatra organizaciju kao društvo koje je povezano
zajediničkim ciljevima odnosno interesima. Dakle, težište je na osećanju zajedništva i
motivisanju ka ostvarivanju vizije i misije postavljene od strane najviseg rukovodstva.
Teoriju ljudskog ponasanja koja podržava ovaj prilaz je Teorija W koja polazi od toga da
ljudsko stvorenje oseća obe potrebe odnosno, da bude vodjeno i da se samorealizuje.
U praktičnom smislu to se prepoznaje po tome sto najvise rukovodstvo definise viziju i
misiju i potom se stvara konstruktivna atmosfera koja bi omogućila samorealizaciju u
okvirima definisane vizije i misije.
U okviru navedenih modela menadzmenta identifikovani su sledeci modeli paradigme
poboljsanja poslovanja, sl. 13.1.2.

 

Kontrola 1930-te Skokovita poboljšanja (proaktivan

prilaz)

A S A P

C D C D

 
Stalna poboljšanja 1960 i 1970-te Proboj u novi posao
(reaktivan prilaz)

A P
T U
C D M C

Slika br. 13.1.2

103
Prvi ciklus SDCA (standardizuj, uradi, kontroliši, poboljšaj) predstavlja prilaz na kome je
zasnovana kontrola, a kasnije i obezbedjenje kvaliteta. U suštini, ovaj prilaz je
prepoznatljiv i u operativnom menadžmentu. Koncepcija se ogleda u tome da se
odredjene aktivnosti standardizuju, a potom izvode i kontrolišu. Svako odstupanje od
propisanog povlači za sobom korektivne mere koje u osnovi utiču na smanjenje
varijacija oko srednje vrednosti upravljane velicine. Ovaj koncept je bio revolucionaran u
periodu razvoja masovnih proizvodnji, a relativno niskog nivoa obrazovanja radne
snage. U ovom slučaju polazi se od Teorije X o ljudskom ponašanju. Pojednostavljeno
rečeno poboljšanje se svodi na smanjenje odstupanja od projektovanih vrednosti
upravljane veličine, što za posledicu ima smanjenje škarta i dorada što u uslovima
masovne proizvodnje rezultira velikim finansijskim uštedama.
Stweart-Demingo-ov ciklus poboljšanja, PDCA, doživeo je punu afirmaciju šezdesetih i
sedamdesetih godina. Njegova afirmacija je bila uslovljena borbom za kupce u uslovima
sve žešće borbe za tržište. Za razliku od SDCA ciklusa u ovom slučaju pored smanjenja
varijacija oko planirane vrednosti upravljane veličine pomera se u pozitivnom smislu i
sama upravljana veličina, odnosno, povećava se efektivnost ili efikasnost samog
procesa.
Što se tiče pomeranja srednje vrednosti upravljane veličine postoje u osnovi dva prilaza
i to:
-kontinuirana (mala) poboljšanja, i
-skokovita (velika) poboljšanja.
Zaboravljanje postojeće prakse

Kreativni haos
MENTALNI PROBOJ

Mentalni proboj

Metodi i alati (PDCA, glas

TEHNIČKI PROBOJ
kupca…)

104
 Sl.br. 13.1.3
Prvi prilaz se mnogo češće primenjuje i naročito je prepoznatljiv u TQM okruženju.
Skokovita poboljšanja (Breakthrough) u okviru istih poslovnih aktivnosti podrazumevaju
najčešće velike zahvate bilo u tehnologiji, bilo u organizaciji, koji dramatično
poboljšavaju efektivnost ili efikasnost procesa.

U slučaju skokovitih poboljšanja treba napomenuti da najvise rukovodstvo odredjuje

područje poboljšanja, što znači da su ista povezana sa vizijom i misijom organizacije.
Ovakav prilaz menadžmenta se naziva upravljanje putem politike (Management by
policy). Teorija Y o ljudskom ponašanju je kompatibilna sa ovim prilazom pošto je
težište na motivisanju i uključivanju velikog broja ljudi u cilju stvaranja kulture stalnog
poboljšanja.
Ciklus UCMT (Unlearning, chaos, mental model, methods and tools) je zasnovan na
potpuno novom prilazu koji je primenljiv u uslovima kada organizacija menja područje
poslovanja. Suština ovog prilaza prikazana je na sl. 13.1.3

Prva faza podrazumeva napuštanje postojeće prakse i postojećeg znanja. U sledećem

koraku rukovodstvo kreira stanje kreativnog haosa sa željom da se generišu nove ideje
u pogledu utvrdjivanja novog područja poslovanja.

Kada je jednom postignuta saglasnost u vezi novog područja poslovanja, postignut je

mentalni proboj te su stvoreni uslovi za tehnički proboj koji sada može da se odvija u
skladu sa poznatim metodama i alatima, kao sto su SDCA, PDCA, glas kupca itd.
Iz izloženih modela poboljšavanja poslovanja moguće je prepoznati faze planiranja,
rada u skladu sa planom, kontrolisanje u smislu poredjenja planiranog i ostvarenog i
konačno korektivna mera u smislu eliminisanja uzroka neupseha. Ovakav prilaz u
osnovi je odslikan u PDCA ciklusu, razlika je samo šta je planirana velicina.
Naučni metod u osnovi podrazumeva posmatranje odredjene pojave koju želimo da
objasnimo, postavljanje hipoteze (Plan), sprovođenje eksperimenta (Do), provera
rezultata (Check) i dolaženje do novog saznanja (Act), koje se potom može koristiti.
U meri u kojoj menadžment počiva na naučnom metodu u toj meri je primenjena nauka
a sve manje veština.

105
 13.2 KARAKTERISTIKE MENADŽMENTA U PRIVREDNIM
ORGANIZACIJAMA U PERIODU SOCUJALISTIČKOG
SAMOUPRAVLJANJA

Ovde treba napomenuti da je ovakav društveno politički sistem bio razvijen jedino u
bivšoj Jugoslaviji i da primenjena rešenja nisu rezultat prirodnog razvoja menadžmenta
u preduzećima nego predstavljaju intelektualno razvijen model koji je praktično
primenjen u preduzećima u bivšoj državi.
Prema Zakonu o udruženom radu iz 1976 godine Radna organizacija kao oblik
organizovanja u privredi morala je da ima sledeću strukturu upravljačkih organa:
odlučivanje ličnim izjašnjavanjem zaposlenih u formi referenduma, odlučivanje preko
delegata u formi Radničkog saveta, Izvšni organ radničkog saveta i na kraju Poslovodni
organ odnosno direktor. Pošto je u pitanju društveno politički sistem u kome su
zaposleni vlasnici sredstava za proizvodnju jasno je da je najviši organ upravljanja
kolektiv. Tajnim glasanjem kolektiv bira delegate u radnički savet i prenosi na njih
odredjena ovlašćenja. Radnički savet dalje bira Izvršni odbor i direktora organizacije. U
slučaju da organizacija ne postiže zadovoljavajuće rezultate, da je došlo do
poremećenih odnosa, do zloupotreba itd. zakonski je predviđena mogućnost da
društveno polítička zajednica interveniše putem uvođenja privremenih mera. Uvođenje
privremenih mera predlaže Društveni pravobranilac samoupravljanja i to podrazumeva
da je moguće suspendovati: poslovodni organ, raspustiti radnički savet, raspustiti izvršni
organ radničkog saveta i imenovati privremeni organ. Po normalizovanju stanja u
organizaciji, aktivnosti privremenog organa prestaju i postavlja se nova struktura
upravljanja ali u skladu sa Zakonom o udruženom radu.
Postavlja se pitanje sa stanovišta prethodno izloženih modela menadžmenta gde se
ovako definisani model u radničkom samoupravljanju može svrstati? Ovaj model
predstavlja društveni model organizacije. Na osnovu poznatih teorijskih modela
menadžmenta može se zaključiti da “podseća” na Društveni model menadžmenta,
jedan od savremenijih modela menadžmenta pa logično sledi pitanje zasto je taj model
sada deo istorije odnosno zašto je privreda zasnovana na tom modelu doživela kolaps i
praktično je više nema. Na neslavan kraj smoupravnih organizacija udruženog rada
pored ostalog uticale su i globalne političke promene uključujući i rat na prostorima
bivše Jugoslavije ali taj aspekt problema u ovom radu neće biti analiziran.
Ideja da se naprave radne organizacije sa radničkim samoupravljanjem ima svoju
podlogu u ljudskoj težnji za ravnopravnosti i sprečavanju eksploatacije bogatih nad
siromašnim, pored toga neki elementi te ideje mogu se prepoznati i u samoj ideji
hrišćanstva.
Polazeći od ličnog iskustva iz tog perioda mogu se navest sledeći uzroci kolapsa
pomenutog modela:
- nizak nivo stručnosti ljudi zastupljenih u organima upravljanja,
- nejasno značenje društvene imovine odnosno široka mogućnost za malverzacije,
- pravljenje klanova koji su postavljali svoje ljude na poslovodne funkcije,
- često je predsednik radničkog savet bio radnik i neprirodno mu je bilo da on
kritikuje direktora,
- prilikom odlučivanja je preovladavala socijalna komponenta u odnosu na
stručnost,

106
 - poseban problem je bio ako stvari počnu da se pogoršavaju i kada je trebalo
donositi odluke o smanjenju broja zaposlenih,
- konkurentnost je slabila zbog strukture ljudi koji su donosili odluke,
- svaka mera racionalizacije koja je podrazumevala smanjenje plata, normi i slično
izazivala je otpor i veoma je bilo teško doneti takvu odluku, itd.
Proces propadanja je bio neminovan i on bi se mogao opisati na sledeći način. Zbog
nesposobnosti da se održi konkurentnost organizacije padala je dobit (profit) što je za
posledicu imala smanjenje ulaganja u razvoj. Bez razvoja i stvaranja novih trzišta
postepeno su se gubila tržišta i menadžment u organizacijama se pretvarao u
održavanje postojećeg stanja odnosno menadžment se pretvorio u upravljanje. Zatim je
sledio odlazak stručnjaka odnosno zaposlenih koji su mogli da nadju bolje plaćena
mesta. Ovo je primer negativne selekcije koji je za posledicu imao dalje urušavanje koje
se manifestovalo u nemogućnosti plaćanja obaveza prema državi, itd.
Kada se krenulo sa privatizacijom za većinu organizacija već je bilo kasno. O pogrešnoj
privatizaciji koja je imala za cilj kupovinu atraktivnih lokacija ili pranju novca netreba ni
govoriti. Sve ovo je ubrzano i političkim promenama uključujući i rat na prostorima bivše
Jugoslavije. Ali sa ove vremenske distance jasno je da bi se takav model privrede
urušio i sam od sebe pošto nije imao dobre mehanizme za praćenje promena na
tržistu . Postvlja se pitanje da li je sve bilo loše i pogrešno? I pored svih problema može
se zaključiti da su zaposleni prihvatili ovaj model i aktivno učestvovali u njemu. Koliko
su bili kompetentni za taj posao pokazalo je vreme. Dakle, bilo bi poželjno za rad
budućnosti proučiti šta je to što je motivisalo zaposlene da príhvate ovaj model odnosno
postoji li u našoj kolektivnoj kulturi nešto što nas gura prema ovakvim formama
organizovanja?
Da li smo nešto naučili iz ovog perioda? U periodu samoupravljanja preduzeća su u
izvesnoj meri predstavljala društveni model menadžmenta ali sa pogubnim nedostacima
prouzrokovanim niskim nivoom kompetentnosti zaposlenih a posebno u upravljačkim
strukturama što je za posledice imalo donošenje pogrešnih odluka i potiskivanje
razvojnih investicija u korist povećanja primanja. Veoma važna činjenica je da je ovakav
model uključenosti radnika u proces odlučivanja bio prihvaćen ali nije bio efektivan.

13.3 KARAKTERISTIKE MENADŽMENTA U SADAŠNJIM PRIVREDNIM

ORGANIZACIJAMA

Prema Zakonu o privrednim društvima iz 2004 definisana je upravljačka struktura koju

mora imati akcionarsko društvo. Iz zakona se može videti da je zbor radnika kao
nosioca imovine u samoupravnom socijalizmu zamenjen sa skupštinom akcionara
odnosno stvarnim vlasnicima kapitala. Kažemo stvarni vlasnici kapitala pošto mogu s
njim slobodno da raspolažu dok to u socijalizmu nije bilo moguće. Ova izmena koja se
odnosi na promenu nosioca kapitala u suštini bi trebala da eliminiše većinu ako ne sve
nedostatke menadžmenta koji su prepoznati u socijalističkoj privredi. Ovaj model
menadžmenta je primenjen u uslovima propadanja i privatizacije socijalističke privrede.
Polazeći od iskustava stečenih ocenjivanjem sistema menadžmenta u velikom broju
organizacija mogle bi se prepoznati sledeće karakteristike sadašnjeg stanja
menadžmenta u privredi:
-nekadašnje velike organizacije praktično više ne postoje,

107
-pošto nema velikih organizacija postavlja se pitanje nosioca razvoja na nacionalnom
nivou,
-pretežno su zastupljene male organizacije,
-postoje uspešne i dobro organizovane organizacije ali je njihov broj nedovoljan da
povuče celu privrdu u rast,
- privatizovane firme u većini slučajeva loše posluju,
- ogroman broj firmi je nelikvidan,
-zaposleni primaju veoma male plate,
-tehnološka oprema je u glavnom veoma stara, najčešće preko dvadeset godina,
-nema razvoja novih proizvoda,
-firme su tehnološki nesposobne za konkurenciju na svetskom tržištu,
-položaj zaposlenih u firmama je najčešcće nezadovoljavajući, itd.
Na bazi iznetog kao i na osnovu gore prikazane strukture privrednih organizacija može
se zaključiti da je naj zastupljeniji model menadžment sledeci: ista osoba je vlasnik,
menadžer i organizador posla odnosno sve aktivnosti i poslovne odluke se donose pod
njegovom kontrolom ali je pri tome bitno naglasiti da često ta osoba nije ni tehnički
kompetentna. U napred izlozenim modelima menadžmenta ovakav stil rada se može
okarakterisati kao mehanistički model menadžmenta što realno predstavlja vraćanje u
istorijski prevaziđene modele menadžmenta. Postoje i dobro organizovani poslovni
sistemi ali njihov broj nije dovoljan da značajnije promeni sliku. Posebno je bitno istražiti
modele menadžmenta u grupi srednjih preduzeća pošto tu nije moguće koncentrisanje
svih upravljačkih funkcija u rukama jednog čoveka.
Postavlja se pitanje da li smo nešto naučili u ovom periodu. Po mišljenju
autora do izvesne mere je ponovljena greška iz samoupravnog socijalizma u smislu da
je opet putem političke volje nametnut model menadžmenta iz liberalnog kapitalizma u
smislu otvorenog tržišta a većina organizacija jednostavno nije bila spremna za tržišnu
utakmicu. I u ovom slučaju to nije bio rezultat prirodnog razvoja privrednih organizacija.
Da li je ova tranzicija trebala de bude kontrolisan proces sa postepenim prevodjenjem u
kapitalistički proces privređivanja?

13.4 ANALIZA POSTOJEĆE PRAKSE MENADŽMENTA U CILJU

PREPOZNAVANJA USPEŠNOG MODELA MENADŽMENTA

Do sadašnja praksa je uglavnom bila da se teorijski modeli prvo razviju od strane

pojedinaca ili ustanova ili da se preslika model razvijen u drugim razvijenijim sredinama
pa da se potom tako razvijeni model pokuša praktično primeniti u praksi. U ovom radu
je primenjen drugačiji prilaz koji je zasnovan na pokušaju da se iskustvo stečeno kroz
rad sa velikim brojem organizacija putem induktivnog razmišljanja sintetiše u
prepoznatljiv metod/model menadžmenta, normalna stvar pod uslovom da tako nešto
postoji.
Iz do sada izloženog se može zaključiti da većina naših organizacija nema više
sposobnost razvoja te se postavlja pitanje da li globalizacija kao savremeni trend u
ekonomiji nudi nekakve šanse našim preduzećima. OsnovnI potencijal koji treba uzeti u
razmatranje kada se traži šansa za razvoj su: kvalifikovana i jeftina radna snaga pošto
proizvodnja u industrijski razvijenim zemljam nije više profitabilna odnosno da vodeće
firme u cilju očuvanja profitabilnosti moraju rade outsourcing sopstvene proizvodnje.

108
Ovo stvara šansu da neki od globalnih lidera vidi interes da neku od naših firmi uključi u
lance snabdevanja. Kada se ovakav proces jednom otvori firma se suočava sa
problemom podizanja kvaliteta proizvoda/usluga, smanjenja troškova proizvodnje,
podizanja kvaliteta upravljanja da bi se pobedila konkurencija drugih zemalja koje
računaju na iste prednosti.
Osnovni faktor uspeha u ovom procesu je znanje i veštine vezane za razvoj
menadžmenta/organizacije i tehnologije.
Ono što se može zaključiti iz prakse organizacija koje su uspešno privatizovane i
organizacija koje su se uključile u globalnu ekonomiju je sledece: u oba slučaja je
izvršen transfer znanja u oblasti menadžmenta/ organizacije i potom transfer
znanja/opreme u tehnologiju. U oba slučaja poboljšanje je inicirano i nametnuto spolja
odnosno nama poznati PDCA (Planiraj, uradi, kontrolisi rezultate, deluj) ciklus
poboljšanja koji objašnjava kako uspešna organizacija samostalno raste u slučaju naših
urušenih preduzeća jednostavno nema preduslova da funkcioniše i kao posledicu
takvog stanja može se prepoznati u novoj formi ciklusa rasta TDCA ( transfer znanja
spolja, primena, kontrolisanje ostvarenih rezultate i konačno delovanje), sl.10.4.1. U
primeni ovog modela stalno treba biti svestan činjenice da je ceo proces nametnut i
kontrolisan spolja. U ovakvoj praksi postojeća organizacija postaje objekat a ne
subjekat razvoja.

PLAN/
DELUJ
TRANSFER ZNANJA

PROVERI URADI

SL.13.4.1 Paradigma poboljšanja zasnovana na transferu tehnologije i organizacionog

znanja iz druge organizacije

Izloženi model razvoja će biti primenjen, pošto je nametnut spolja, samo na delove
proizvodnog procesa koji se odnosi na lanac snabdevanja. Ovako stečeno znanje treba
usvojiti i primeniti i na druge delove organizacije te na taj način podizati nivo
konkurentnosti cele organizacije. Dakle osnovna pokretačka snaga u ovom procesu je

109
interes organizacije koja je uspela da ostvari globalnu poziciju i taj isti interes tera
podčinjene organizacije da se usavršavaju da bi se sačuvala globalna pozicija.
Prepoznatljivi su i drgi primeri transfera znanja: izvozni ugovori sa definisanim
planovima kvaliteta, tenderi u gradjevinarstvu po FIDIC principima, servisi u
automobilskoj industriji, podizvodjači za automobilsku industriju, razni standardi u
oblasti menadžmenta kao što su ISO 9000, ISO 14000, ISO 22000 itd, provere od
strane sertifikacionih tela, evropske direktive, pa u krajnjoj liniji to su i pregovori sa
Evropskom unijom.
U slučaju organizacija koje su sposobne-prinuđene da same prate promene na
globalnom tržištu dobro poznati PDCA ciklus i savremene metode menadžmenta su
primenljive. Primena pojedinih metoda poboljšanja mora biti u skladu sa konkretnom
situcijom odnosno treba biti svestan činjenice da nema univerzalnog recepta nego treba
tražiti model razvoja koji je adekvatan za konkretnu organizaciju na bazi modela zrelosti
razvoja organizacinje. Definisanje modela zrelosti razvoja konkretne organizacije je
takodje transfer znanja od konsultanta (u slučaju da sama organizacije nema adekvatno
znanje) ka konkretnoj organizaciji.

13.5 PREDLOG MENADŽMENTA KVALITETOM USAGLAŠENIM SA

NACIONALNOM KULTUROM

U prethodnom poglavlju opisali smo modele menadžmenta koji su karakteristični za

preduzeća na zapadu Evrope i SAD. Ovi modeli u suštini odražavaju široko prihvaćen
stav Maksa Vebera da su protestantska etika i individualizam preduslovi za razvoj
preduzezbničkog duha odnosno kapitalizma. Ova predpostavka je poljuljana
fantastičnim razvojem prvo Japana a potom i Kine a sada i Indije pošto su u pitanju
kolektivistička društva. Kao rezultat izučavanja „japanskog čuda“ došlo se do zaključka
da u osnovi razvoja leži specifična nacionalna kultura. Na bazi takvog istraživanja
nastala je teorija “Z“ koju je razvijo Ouchi. Prema ovoj teoriji radnici su zainteresovani
za organizaciju koja je fokusirana bolji život zaposlenih. Timski rad je pokretač
individualnih radnika i osećanje pripadnosti pozivno utiče na performanse i
produktivnost. Kao posledica ovog dolazi se do zaključka da je menadžment rezultat
saradnje između menadžmenta i zaposlenih. Ove činjenice su veoma bitne pošto mi u
Srbiji takođe imamo kolektivističku kulturu. Da bi smo se dodatno uverili u rezultate
Hofstede-ih istraživanja pogledajmo rezultate novijih istraživanja koja se odnose na
uticaj nacionalne kulture na korporativnu kulturu i stilove rukovođenja u Srbiji.

Prema istraživanju (32), a uvezi stilova rukovođenja dobijeni su rezultati koji su

prikazani u tabeli 13.5.1. Kao osnova za istraživanje korišćeni su Likertovi modeli
rukovođenja. Prema Likertovom prilazu možemo prepoznati četiri sistem menadžment ili
tačnije četiri stila rukovođenja. Eksploativan-autokratski stil rukovođenja je zasnovan na
predpostavci da menadžment nema poverenje u izvršioce i u procesu donošenja odluka
izvršioci nisu uopšte uključeni. Karakteristika Dobrovoljno-autokratskog stila

110
rukovođenja je da menadžment ima veoma ograničeno poverenje u izvršioce i
delimično ih uvlači u procese donošenja odluka. U kosultativnom stilu rukovođenja
poverenje u izvršioce je na znatno višem nivou i njima je na nižim nivoima odlučivanja
dozvoljeno donošenje odluka. Participativni stil rukovođenja podrazumeva uključivanje
izvršilaca u proces odlučivanja.

Menadžeri Izvršioci
Primenjen Poželjan Primenjen Poželjan

Eksploatatorsko- 37.0 13.8 43.1 10.7

autokratski
Dob 37.0 31.0 22.8 22.9
Dobrovoljni –
Stil rukovođenja

autokratski
Konsultativan 18.5 37.9 19.5 24.4
Participativnin 7.5 17.2 14.6 42.0

Σ 100.0 100.0 100.0 100.0

Tabela br.13.5.1

U priloženoj tabeli su izneti rezultati dobijeni anketiranjem menadžera i izvršioca.

Takođe treba zapaziti da postoje rezultati za poželjan metod rukovođenja i onaj koji
realno postoji u praksi. Iz izloženih podataka može se jasno videti da su dominantni
autokratski stilovi rukovođenja i u slučaj menadžera i izvršioca dakle obe grupacije
smatraju da su u realnom životu autokratski stil dominantann. Interesantan podatak je

111
da je za izvršioce poželjan participativni model rukovodjenja što u krajnjoj liniji potvrđuje
predpostavku da se radi o kolektivističkom društvu.
U cilju definisanja modela menadžmenta koji bi uvažavao i uticaj nacionalne kulture
pogledajmo šta Ackoff misli o sistemskom pristupu menadžmentu. On kaže: "Sistemski
pristup je nova metodologija koja omogućava da se objedine i organizuju znanja u cilju
veće efikasnosti dejstva". Organski pristup potencira sposobnosti, inovativnost i uopšte
energiju koju imaju zaposleni a koju treba usmjeriti u izvršenju ciljeva. To znači treba
naći način da kapaciteti svih zaposlenih budu u funkciji efikasnosti organizacije.
Istrživanja su pokazala da države sa niskom Distancom moći i niskim Izbegavnje
neizvesnosti organizacije teže da imaju kulturu usmerenu na fleksibilnost odnosno imaju
organsku strukturu. Ova struktura odgovara konceptima TQMa zato što je proces
donošenja odluka decentralizovan a to omogućuje rešavanje problema kada se pojavi.
Ovlašćenje za rešavanje problema je preneto na zaposlene. Nasuprot tome društva sa
visokom Distancom moći i visokim Izbegavanjem neizvesnosti (Srbija) imaju
mehanističku kulturu koja otežava pa čak i sprečava primenu pristupaTQM-a. S obzirom
da nacinalna kultura odnosno visoke vrednosti Distance moći i Izbegavanje
neizvesnosti uslovljavaju i oblik organizacione strukture i modela rukovođenja, a to se
ne može lako i brzo promeniti, neophodno je tražiti rešenje koje će poboljšavati
postojeće stanje. Analizirajući rezultate istraživanja u zemljama koje imaju slične
vrednosti Distance moći i Izbegavanje neizvesnosti predlažemo rešenje koje bi bilo
primenljivo i u Srbiji. Osnova ideja se sastoji u uvođenju "vlasnika procesa" za svaki
proces, to može biti i postojeći šef odelenja ali sa razvijenim sposobnostima i
ovlašćenjima da može da postupa kao vlasnik procesa, a funkcija rukovodioca
organizacione jedinice zamjenjuje se "vlasnikom sistema procesa". Vlasnik procesa bi
morao da bude osposobljen da bude stručan da može da vrši audit znanja, održava
komunikaciju sa zaposlenima, incira procese poboljšanja i poseduje sposobnost
vođenje procesa pretvaranja tacit znanja u eksplicitno znanje. Procesni pristup
dijanziranja organizacionih struktura favorizuje transferzalni aspekt organizacije i
kretanja informacija, koji podrazumijeva upravljanje aktivnostima raznih struktura, vođeno
interesima korisnika što predstavlja poštovanje prvog principa QMS-a. Efikasnost
organizacije se postiže u poštovanju svih ostalih sedam principa QMS. Zato procesno
dizajnirana struktura treba da omogući razvoj liderstva i uključivanje zaposlenih kroz
timski rad, cikluse kvaliteta i kroz razvoj procesnih pristupa i atributa organizacije koja
uči, težeći stalnim poboljšanjima, koja se mjere, analiziraju i ponovo poboljšavaju.
Uvodjenjem "vlasnika procesa " i "vlasnika sistema procesa " smanjuje se nivo distance
moći i pokreće ciklus stalnih poboljšavanja. Na taj način se mehanistički pristup
postupno transferiše u organski. Procesni pristup dizajniranju struktura čini otklon od
tradicionalnog hijerarhijskog, krutog neefikasnog sistema i omogućava da se zanemare
funkcionalna ograničenja i daje dobar okvir menadžerima da sagledaju preduzeće u
celini-sistemski kao skup međuzavisnosti, gdje se prevazilaze rascepkanost uprava i

112
nadležnost raznih funkcija. Znači, transfer teče od nižih nivoa strukture prema višim. Da
bi taj pristup bio uspešan treba biti spreman na strpljivost i treba sprovoditi dugotrajan,
praktičan i permanentan proces obuke, odnosno širenje znanja koje bi stvaralo uslove
za nastajanje drugačije korporativne kulture.

14.0 METODOLOGIJA POBOLJŠANJA KVALITETA MENDŽMENTA

Polazeći od rezultata istraživanja, teorijskih postavki kao i praktičnog iskustva definisali

smo metodologiju poboljšanja kvaliteta menadžment. Metod istraživanja je zasnovan na
Studiji slučaja (Case study) odnosno teorijski prilaz menadžmentu je situaciona teorija
odnosno predmet istraživanja neće biti ceo sistem menadžmenta nego identifikovani
glavni problem u vezi kvaliteta menadžmenta. Metodologija u grfičkom obliku je
prikazana na sl.br.

113
 Vlasnici kapitala nisu
zadovoljni
performansama

Identifikovanje
simptoma problema

Utvrđivanje internog i
eksternog konteksta

Analiza finansijskih
rezultata i trendova

Da Da
Efektivnost Efikasnost
Kraj Kraj
zadovoljavajuća zadovoljavajuća

Audit znanja u Audit znanja u

strategijskom menadžmentu operativnom menadžmentu

Utvrđivanje odnosa rasta

organizacije i zrelosti
menadžmenta

Definisanje problema u vezi

znanja i /ili organizacione
kulture

-z
Definisanje hipoteze rešenja

Plan akcija

Ne
Ostvareno poboljšanje

Sl. br. 11.1

Pokretač procesa poboljšanja je nezadovoljstvo vlasnika kapitala sa ostvarenim
rezultatima organizacije. Ovde se najčešće radi o nezadovoljstvu finansijskim rezultatim
u smislu da organizaja ne ostvaruje zadovoljavajuću dobi, ukupan prihod, nema
dividendi, iskazuje gubitak u poslovanju itd. Ovo su samo simptomi problema koje treba
istražiti i definisati stvarne probleme u funkcionisanju organizacije. U početnoj fazi
istraživanja problema potrebno je upoznati se sa eksternim i internim kontekstom
organizacije. Ovo podrazumeva prikupljanje informacija o predmetu poslovanja, misiji,
viziji, strategiji, poziciji na tržištu, konkurenciji, organizacionoj strukturi, strategiskom
menadžmentu, odnosima sa zainteresovanim stranama, operativnom menadžmentu,
metodama menadžmenta i druge informacije koje pomažu da se dobija jasna slika o

114
funkcionisanju organizacije kako u odnosu spoljno okruženje tako i o unutrašnjem
funkcionisanju.
Analiza finansijskih rezultata kroz analizu indikatora performansi koji se odnose na
efektivnost i efikasnost organizacije treba da pomogne da se suzi područje koje treba
istraživati. Ovde polazimo od predpostavke da ne zadovoljavajuća efektivnosti zanči da
nema zadovoljavajućeg prihoda, ostatka dohotka, gubitka dela tržišta i druge
performanse koje su povezane sa strategijskim menadžmentom. Ako se ustanovi da
navedene performanse nisu zadovoljavajuće onda se dalje treba usmeriti na
istraživanje procesa strategijskog menadžmenta. U koliko indikatori efikasnosti kao što
su troškovi, neusaglašenost, reklamacije, dorade, neorganizovanost, neiskorišćenost
mašina itd. Nisu zadovoljavajući oda dalju pažnju treba usmeriti na istraživanje
operativnog menadžmenta. Ako se desi da indikatori i efektivnosti i efikasnosti nisu
zadovoljavajuće treba pažnju usmeriti na strategijski menadžment pošto greške
napravljene u ovoj oblasti su daleko pogubnije za organizaciju.
Kada smo se opredelili koji menadžment ćemo istraživati neophodno je napraviti audit
znanja. Ovde polazimo od predpostavke da znanje utiče na efikasnost a mudrost utiče
na efektivnost. Audit znanja u oblasti strategijskog menadžmenta će se najverovatnije
odnosti na proveru znanja u vezi organizovanja procesa menadžmenta, korišćenje
metoda za prikupljanje informacija i metoda za donošenje odluka. U ovoj fazi smo
završili sa prikupljanjem informacija neophodnih za sagledavanje odnosa između rasta
organizacije i zrelosti menadžmenta koji treba da stvori uslove za dalji rast. Za ovu
svrhu koristićemo Grainerovu krivu rasta. Sagledavanjem odnosa između rasta i zrelosti
menadžmenta možemo da ocenimo da li se organizacija nalazi u fazi kontinuiranog
rasta ili u fazi nestabilnosti odnosno da li je kvalitet menadžmenta zadovoljavajući ili
nije.
Sada je moguće definisati problem koji može da se odnosi na nedostatk znanja (rezultat
audita znanja) ili na nezrelost menadžmenta da ostvari dalji rast. Hipoteza može da se
odnosi na činjenicu da se transferom nedostajućeg znanja može rešiti problem. U praksi
ovo najčešće nije slučajno pošto postoji potreba da se novo znanje prihvati odnosno da
se promeni ponašanje zaposlenih. Promena ponašanja zaposlenih zahteva promenu
organizacione kulture što uopšte nije jednostavan poduhvat. Iskustvo pokazuje ako
podrška najvišeg rukovodstva izostane stari obrasci ponašanja se vraćaju u aktivnosti.
Veoma je bitno postići konsenzus oko akcija koje treba sprovesti jer to jedini način da
se suprostavim kognitivnoj disonanci koja se obavezno javlja kod uvođenja promena.
Ako navedene mere ne daju zadovoljavajuće rezultate treb ponovo pokušati sa drugom
hipotezom. Veoma je bitno da ovaj proces bude uz primenu naučnog metoda kako bi se
obezbedilo da proces generiše novo znanje u oblasti menadžmenta i tako omogući
poboljšanje.

115
14.1 IZBOR ODGOVARAJUĆEG STILA LIDERSTVA
Sea-Shon Chen u (3) je prikazao model kompetentnosti lidera koji se može videti
grafički prikazan na slici br.2. U osnovi ovog modela su moć i karakter, i dodatno su
identifikovane tri kompetentnosti, kognitivna, tehnička i uticajna kompetentnost.

Sl. br. 2 Model kompetentnosti lidera

Moć predstavlja sposobnost lidera da utiče na druge osobe da izvrše naredbu. Moć
može biti zasnovana na : prinudi, znanju, regulativi, nadređenom položaju, i mogućnosti
nagrađivanja. Karakter ličnosti (personal traits) se može definisat kroz pet kategorija:
otvorenost, savesnost, ekstravertovanost, prihvatljivost, i neurotizam. Kognitivna
kompetentnost obuhvata: raznovrsno iskustvo, samosvest, okrenutost u budućnost,
razmenu informacija, slušanje šta misle podređeni , učenje celog života, sistematsko
razmišljanje, intelegenciju, stvaranje vizije, posedovanje poslovnog znanja , društvena
odgovornost, i kreativnost. Uticajna kompetentnost obuhvata: smopouzdanje, želju da
služi/pomaže ljudima, , aktivan, poštenje i integritet, insistiranje na izvrsnosti, hrabrost ,
saosećanje, odlučnost , strast, i želja da vodi. Tehnička kompetentnost
obuhvata:sposobnost da izvrši , sposobnost da organizuje tim , upravlja sobom ,
upravljanje odnosima sa drugima, inspiriše i motiviše druge, podržava komunikacije,
ostvaruje visok kvalitet u radu, gradi tim rad , pomaže u poboljšanju performansi i
sposobnosti za projektovanje. Na osnovu navedenih kompetentnosti možemo
razlikovati sledeće stilove liderstva: transakcioni, harizmatičan, transformacioni i
liderstvo putem služenja (servant). Osnovne karakteristike transakcionog liderstva su:
lider koristi svoju poziciju da izdaje naređenja i nakon toga nagrađuje one koji su
uspešno realizovali naređenja ili sprovodi korektivne mere u slučaju neuspešnog
izvršenja zadataka. U ovom slučaju lider je usmeren na izvršavanje zadataka po
klasičnom modelu menadžmenta planiranja i kontrolisanja izvršenja zadataka.
Transakcioni lider poseduje tehničku kompetentnost dok su druge dve slabije
116
zastupljene. Ovakav stil liderstva je najpogodniji za mehanistički tip organizacije.
Harizmantično liderstvo se odlikuje sposobnošću lidera da definiše jaku viziju
budućnosti i sposobnost da motiviše podređene da je prihvate i da se dodatno angažuju
na njenom ostverenju. Kod ove vrste lidera izražena je kompetentnost
uticaja/ubeđivanja dok su druge dve kompetentnosti manje izražene. Ovakav stil
liderstva je najpogodniji za preduzentičku fazu razvoja organizacije. Transformacioni
lider ima dosta sličnosti sa harizmatičnim liderom odnosno usmeren na ispunjenje
vizije, stvaranje sistema vrednosti, korišćenje strategije da promeni postojeće stanje kao
i postojeću organizacionu kulturu. Osnovna je njegova sposobnost da donese inovacije
u postojeću organizaciju. Ova vrsta lidera poseduje izraženu kognitivnu kompetentnost
dok su druge dve kompetentnosti manje izražene. Ovakav stil liderstva je najpovoljniji
za organizacije u kojima je neophodno sprovesti inovacije pošto postojeća
organizaciona struktura, kultura i kadar ne daju zadovoljavajuće rezultate. Liderstvo
putem služenja se odlikuje ponašanjem koje je usmereno na zadovoljavanje potreba
podređenih i same organizacije pre zadovoljavanja sopstvenih potreba. Ovaj koncept
počiva na stavu da dugoročno ostvarivanje ciljeva organizacije kroz omogućavanje
razvoja i rasta podređenih u organizaciji. Ova vrsta lidera ima izražene kognitivne i
uticajne kompetentnosti dok je tehnička kompetentnost manje izražena. Ovakav stil
liderstva je najpovoljniji u organizacijama gde su u pitanju profesionalci sa visokim
obrazovanjem i samo kontrolom. Na osnovu iznetog možemo zaključiti da u situacijama
kada je organizacija suočena sa zastojem u razvoju odnosno kada kvalitet postojećeg
menadžmenta nije zadovoljavajući prihvatanje transformacionog liderstva je
najpovoljnije rešenje.

15.0 STUDIJA SLUČAJA

Preduzeće TEHNOEXPORT proizvodi širok asortiman proizvoda u oblasti sanitarnog

programa, fleksibilnih cevi i ventilacionih sistema. Preduzeće je imalo intezivan rast do
kraja 2018 godine kada je izgubilo strateškog partnera. Gubitkom strateškog partnera
nastali su ozbiljni problemi sa gubitkom tržišta, viškom radne snage i konačno gubitkom
jednog dela rukovodećeg kadra koji je prešao kod bivšeg strateškog partnera. Tokom
2019 godina došlo je stbilizacije preduzeća na veličini od oko 120 zaposlenih uz
kadrovsko pojačavanje sektora prodaje. Finansijski izveštaj za 2019 godinu je
pokazivao da preduzeće praktično nije imalo dobit. U procesu planiranja za 2020 godinu
postavljeni su ozbiljni ciljevi u pogledu rasta ukupnog prihoda od 20% i ostvarivanje
dobiti na nivou 10% od ukupnog prihoda. Preduzeće sa postojećom organizacijom,
znanjem i organizacionom kulturom verovatno nebi moglo da ostvari postavljene ciljeve.
Potrebno je bilo definisti mere koje bi povećale sposobnost preduzeća, kvalitet
menadžmenta, koji bi omogućio ostvarivanje postavljenih ciljeva.
15.1 Interni i eksterni kontekst organizacije
117
Preduzeće je privatno vlasništvo i vlasnici su uključeni u proces menadžmenta. Tokom
rada sa strateškim partnerom veliki deo prodaje odvijao se kod strateškog partnera dok
je Tehnoexpot bio zadužen za proizvodnju. U tom periodu je usaglašen menadžment
kvalitetom sa zahtevima standarda ISO 9001:2015. U organizaciji je primenjen
mehanistički pristup odnosno hijerarhijski prilaz rukovođenju. Tokom 2019 godine
imenjena je organizacija u smislu da su formirane službe marketing, konstrukcije,
tehnologije i uspostavljen je lanac snabdevanja koji je obuhvatao nabavku, planiranje
proizvodnje, proizvodnju i logistiku. Pošto strategijski menadžment nije postojao pred
kraj 2019 urađena je analiza konteksta organizacije kroz SWOT analizu. Definisane su
misija, vizija i strategija. Tokom 2019 godine kadrovski je ojačan i reorganizovan sektor
prodaje i veći deo aktivnosti je usmeren na strano tržište u cilju prodaje fleksibilnih cevi
za HVAC (Grejanje, ventilacija i hlađenje). Osnovni problem u ovoj fazi je bio
anonimnost Tehnoexporta na stranom tržištu.
15.2 Analiza finansijskih rezultata
Analiza finansijskih rezultata za 2019 godinu pokazuju:
-Značajan pad ukupnog prihoda u poređenju sa 2018 godinom,
-Nema ostatka dohotka,
-Opertivni troškovi su na prihvatljivom nivou,
-Troškovi neproizvodnog osoblja značajno usčestvuju u ukupnim troškovima,
-Na osnovu analize finansijskih rezultata možemo zaključiti da je:
-Efektivnost organiozacije nije zadovoljavajuća što je posledica gubitka tržišta odnosno
smsnjenja ukupnog prihoda,
-Efikasnost je na prihvatljivom nivou sobzirom da je smanjen ukupan prihod ali broj
zaposlenih nije proporcionalno smanjen u cilju čuvanja stručnih ljudi.
Na osnovu ovakvih zaključaka dolazimo do zaključka da je neophodno prvo uraditi audit
znanja procesa strategijskog menadžmenta.
Proverom procesa strategijskog menadžmenta ustanovljeno je da on pored toga što su
kroz SWOT analizu postavljene misiju, vizije i strategije suštinski nije operativan. Sa
obzirom da je preduzeće pod velikim pritiskom da nađe nove kupce i način razmišljanja
menadžmenta je kratkoročan odnosno odnosno rešavaju se tekući problemi.
15.3 Utvrđivanje odnosa rasta i zrelosti menadžmenta
U ovoj fazi veoma je bitno razumevanje razlike između rasta i razvoja organizacije. Pod
rasto treba podrazumevati kvantitativan rast kroz rast zaposlenih, rast prodaje, broja
pogona itd. Razvoj organizacije je vezan za zrelost odnosno sposobnost menadžmenta
da omogućuje dalji rast organizacije. Za određivanje odnosa između rasta i razvoja
organizacije koristićemo Grainerovu krivu rasta. Pošto je u organizaciji primenjen
mehanistički pristup organizovanju odnosno da su uspostavljeni sektori i da je

118
organizacija prošla turbulentnu fazu tokom 2018 godine možemo zaključiti da
organizacija ulazi u treću fazu rasta, vidi sliku 15.3.1.

Slika br. 15.3.1

Veličina organizacije je adekvatna obimu posla. Sa stanovišta menadžmenta
organizacija se još uvek nalazi u fazi rasta kroz menadžment odnosno dominantna
teorija odnosa prema zaposlenima je Teorija X koja podrazumeva da zaposleni treba da
izvršavaju zapovesti.
15.4 Definisanje problema
Dosadašnji metod rada menadžmenta zasnivo se na praćenje ostvarivanju budžeta na
bazi mesečnih sastanaka ali bez značajnijih povratnih informacija prema rukovodiocima
sektora. Planiranje kako ostvariti budžet praktično ne postoji. Pošto rukovodiocima nisu
postavljani eksplicitni ciljevi nisu ni osećali odgovornost za ostvarenje ciljeva. I na nižim
nivoima rukovođenja zaposleni su izvršavali zadatke ali bez dodatne motivisanosti da
urade nešto više. Da bi se omogućio dalji rast postojeća organizaciona kultura u formi
Teorije X predstavlja ograničenje koja je otelotvorena u mehanističkoj formi
organizacije.
15.5 Definisanje hipoteze
Da bi obezbedili dalji rast organizacije neophodno je zrelost menadžmenta podići na viši
nivo odnosno sa mehanističkog modela menadžmenta preći na organski odnosno
biološki model menadžment u kome niži nivo rukovodilaca i zapsleni dobijaju veći
stepen slobode u radu i odlučivanju. Na ovaj način bi se stvorili uslovi da zaposleni
svojim angažovanjem doprinesu rastu efektivnosti organizacije. U cilju praktične

119
realizacije ove promene organizacione kulture predloženo je uvođenje modela
menadžmenta MBO- Menadžment putem ciljeva putem kojega bi se odgovornost za
ostvarivanje ciljeva prenela na niže rukovodioce i zaposleni. Ovo promena
podrazumeva i ovlašćenja rukovodilaca za odlučivanje u svojoj oblasti odgovornosti.
15.6 Plan akcija
Postavljene su ciljane vrednosti indikatora performansi na poslovnom nivou kao i na
nivou procesa. Izvršena obuka rukovodilaca u smislu upoznavanja sa menadžmentom
putem ciljeva. Napravljena struktura sastanaka i timova vezanih za strategijski i
operativni menadžment. Počela praktična primena kroz praćenje vrednosti indikator
performansi. Osnovni plan je da se kroz konstantno praćenje primene menadžmenta
putem ciljeva kod zaposlenih postepeno menja kultura u smislu planiranja aktivnosti
kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi i preuzela odgovornost za postignute rezultate.
15.7 Ostvareni rezultati
U prvom kvartalu 2020 godine je ostvareno značajno povećanje prodaje odnosno
ukupnog prihoda za 46% ali promene u oblasti organizacione kulture su veoma spore i
dodatni program obuke i rad sa ljudima moraće biti dignut na viši nivo.

• DIREKTORI NE TRAŽE IZVEŠTAJE NITI TRAŽE ISTRAŽIVANJE ZAŠTO JE

REZULTAT NEZADOVOLJAVAJUĆI
• RUKOVODIOCI NA SVIM NIVOIMA SLABO KORISTE PODATKE IZ
„PANTHEONA“
• PODACI SE NE PRETVARAJU U INFORMACIJU
• NEMA ANALIZE
• U SLUČAJU NEISPUNJAVANJA POSTAVLJENIH CILJEVA NEMA
UTVRĐIVANJA UZROKA
• KVALITET LJUDI ( SPOSOBNOST DA OSTVARI POSTAVLJENI CILJ)
NIJE ZADOVOLJAVAJUĆI
• KAKO OSTVARITI ŽELJENI NIVO KVALITETA LJUDI
• PITANJE JE ODAKLE POČETI ? OD PRVOG ČOVEKA
(64) Kada se spomene „kvalitet“, obično se prvo pomisli na kvalitet proizvoda. Ova pomisao je velika
zabluda zato što se kvalitetu ljudi pridaje prvi i najveći značaj kod TQC. Izgradnja svesti o kvalitetu kod
ljudi je bio osnovni cilj TQC (Total quality control).

OSTVARENA JE EFEKTIVNOST SISTEMA ALI EFIKASNOST NIJE ZADOVOLJAVAJUĆA.

Treba navesti da posle proširivanja informacionog sistema sa BI (business intelegence) informacije

pokazuju da efikasnost nije zadovoljavajuća odnosno da su zastoji, tehnološki otpad i unos podataka u
sistem na nezadovoljavajućem nivou i da treba promenti stil menadžmenta na operativnom nivou.Treba
preći sa obezbeđivanja da se roba isporuči na vreme na praćenje i analiziranje odnosa stvorene
vrednosti i utrošenih resursa.

120
POSTAVLJA SE PITANJE KOJA VRST POBOLJŠANJA JE U PITANJU. SDCA, PDCA UDCA

Патријарх Павле је рекао “Биће нам боље, кад ми будемо бољи”

121
 16.0 LITERATURA
[1]. Artur Yeung, Dave Ulrih, Reinventing the Organization, How companies can deliver
radically greater value in ffast –changing markets, Harvard Busines Review Press,
2019,
[2]. Jeff Gothelf & Josh Seiden, Sense & Respond, How Successful Organizations
Listen to Customer and Create New Products Continuously, Harvard Business Review
Press, 2017,
[3]. Ivanović , M., Majstorović, V., Evolution of Business Improvement Paradigme,
Second International Working Confernece, Kragujevac, May 2003.
[4], Ivanović, M., Majstorovic, V., Research on the Quality Management Level in the
certified organisations in our country, Balkans Conference on Quality'' The Balkans as a
region of quality'', June 01st, 2005, Belgrade, Serbia& Montenegro.
[5], Majstorovic,V., Ivanovic, M., Developed model for the assessment of QM level,ECO,
Magazine on Quality, Issue 1, June-September 2005, Greece.
[6] Ivanovic, M., Majstorovic, V., Model developed for the assessment of quality
management level in manufacturing systems, The TQM Magazine, Vol.18 No. 4, 2006,
[7], Miroslav Bobrek, Milan Ivanović, Upravljanje znanjem u sistemu kvaliteta,
Univerzitet u Banjoj Luci, Mašinski fakultet, Banja Luka 2017,

[8], Milan Ivanović, Miroslav Bobrek, FROM QUALITY MANAGEMENT TO

CORPORATE MANAGEMENT QUALITY, 14th International Conference on
Accomplishments in Mechanical and Industrial Engineering, DEMI, 24-25 May 2019,
Banja Luka

[9] Evolution and Revolution as Organizations Grow, Larry E. Greiner, Haevard

Busines Review, May-Jun 1998,

[10]Ackoff, R.L. From Data to Wisdom, Jurnal of Applied System Analysis. 16:3-9, 1989,

[11]Ackoff, R.L. The art of problem solving, John Wilez & Sons, 1978,

[12] Jennifer Rowley, The wisdom hierarchy: representations of the DIKW hierarchy,
Journal of Information Science 2007; 33,

[13] Cameron R.S., The effectiveness, Research in organizational Behavior, ed. By

Staw B.H. and L.V. Cuminngs Voll 6, AI Press Greenwich Coon, 1984,

[14], SRPS ISO 9001:2015, Sistem menadžmenta kvalitetom –Zahtevi ,

[15], SRPS ISO 9004:2009, Rukovođenje sa ciljem ostvarivanja održivog uspeha

organizacije — Pristup preko menadžmenta kvalitetom,

122
[16], ISO 9004:2018, Quality management - Quality of an organization - Guidance to
achieve sustained success,

[17], EFQM EXCELLENCE MODEL 2013, EFQM PUBLICATIONS,

[18] Ikujiro Nonaka, A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation,

Organization Science, Vol.5, 1994,
[19] Donald Hislop, Knowledge Management in Organizations, Oxford University press,
2009,

[20] Peter M. Senge, The Fifth Discipline-The art and practice of the learning
organization, Doubleday Broadway Publishing Group, 1990,

[21] Thomas H. Lee, Shoji Shiba and Robert Chapman Wood, Integrated Management
Systems, John Wiley & Sons, New York, 1999.

[22], Ivanović,M., Prof. Dr Milan Perović., Menadžment kvalitetom usaglašen sa

nacionalnom kulturom, “Kvalitet & Izvrsnost”, No. 1-2, Beograd, 2015,

[23] Ivanović, M., Bobrek, M., Od transfera znanja prema menadžmentu znanjem u
sistemu kvaliteta, Kvalitet / izvrsnost, No. 9-10, Beograd 2014,

[24], Ivanović, M., Menadzment u privrednim organizacijama: kako je bilo, kako je sada,
kako dalje?, Casopis za unapredjenje kvaliteta » Kvalitet« No. 1-2, Beograd, 2011,
[25], Ivanović, M., Menadzment znanjem u organizacijama na zapadu, istoku i u Srbiji,
Casopis za unapredjenje kvaliteta » Kvalitet« No.9-10, Beograd 2011.
[26],Ivanović, M., Kognitivna disonanca kao uzrok neefektivnosti procesa obuke,
Kvalitet &izvrsnost, No. 1-2, Beograd, 2012.
[27], Ivanović, M., Dimenzije kulture i motivacija za rad u Srbiji, “Kvalitet & Izvrsnost”,
No. 9-10, Beograd, 2015,
[28], Ivanović, M. „Brzorastuće industrijske organizacije i organizacijsko znanje“,
„Kvalitet & Izvrsnost“, No. 1-2, Beograd, 2018,
[29], Ivanović, M. „Kako poboljšati kvalitet menadžmenta“, „Kvalitet & Izvrsnost“ No.9-
10, Beograd 2019,
[30] Patric A.Gambrel and Rebecca Cianci, Maslow’s Hierarchy of needs: Does It Apply
In A Collectivist Culture, The Journal of Applied Management and Entrepreneurship,
2003,Vol.8. No.2
[31] Matei Mirabela, Abrudan Madela, Cultural Dimension And Work Motivation In The
European Union, steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2013

123
[32] Mojić Dušan, The influence of national culture on organizational subcultures and
leadership stzles in Serbian enterprises: an empirical analysis, Faculty of Philosophy,
Belgrade
[33] Mr. Đurađ Grubešić, Osnove kineskog menadžmenta, Plato, Beograd 2011
[34] Biljana Bogićević Milikić, The influence of culture on human resource management
process and practice the propositions for Serbia, Economic annals, Volume LIV, No.
181, 2009,
[35], Ivanović,M.“ Mapiranje znanja organizacije-procesni prilaz, “Kvalitet & Izvrsnost”,
No. 9-10, Beograd, 2016
[36] Dr Dimitraki Zipovski, Investiciono odlučivanje, IP Rad, Beograd, 2012,
[37] Prof.dr Momčilo Milosavljević, Osnovi strategijskog menadžmenta, Megatrend,
Beograd 1997,
[38] STRATGIC MANAGEMENT, J. DAVID HUNGER and THOMAS L. WHEELEN,
ADDISON-WESLEY, 1998.
[39] Management, James A.F. Stoner , R. Edward Freeman, Prentice-Hall International.
Inc. 1992,
[40], The Trasted Leader, Chσapter 6: Building High Performance Organizations by
John Pickering and Gerry Brokaw, SAGE 2012,
[41], Janko M. Cvijanović, Organizacione promene,Ekonomski institut, Beograd,2004,
[42], After Product Quality in Japan: Management Quality Seiichiro Yahagi National
Productivity Review (1986-1998); Autumn 1992; 11, 4; ABI/INFORM Global pg. 50,
[43], LINKING ORGANIZATIONAL CONTEXT AND MANAGERIAL ACTION: THE
DIMENSIONS OF QUALITY OF MANAGEMENT SUMANTRA GHOSHAL The
Corporate Renewal initiative ICOREJ, lNSEA5, Fontainebleau, France CHRISTOPHER
A. BARTLElT Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston,
Massachu- setts, U.S.A.
[44], Sandra A. Waddock, Samuela B. Graves, Quality of management and Quality of
Stakeholder Relations Are they Synonymous?, Business & Society, Vol 36 No.33,
September 1997, Sage Publications 1997,
[45], Fausto Galetto,The golden integral quality approach: From management of quality
to quality of management, Politecnico di Torino, Turin, Italy,
[46], Ranko Orlić, Božo Ilić, Prolegeme za istraživanje menadžmenta I deo Modeli
menadžmenta, mali Nemo, Pančevo 2002,

[47],Janko M. Cvijanović, Organizacione promene, Ekonomski institut, 2004.

124
[48],Mića Jovanović at al, Organizaciono ponašanje, Megatrend, 2003,

[49],Erich Kosiol, Temelji i metode istraživanja organiozacije, Informator, Zagreb, 1972,

[50],William G. Zikmund, Business Research Methods, The dryden press, 2000,

[51],Amah, Edwinah, Daminabo-Weje, Mildred, Corporate Culture: A Tool for Control

and Effectiveness in Organizations, Research on Humanities and Social Sciences
www.iiste.org ISSN 2222-1719 (Paper) ISSN 2222-2863 (Online) Vol.3, No.15, 2013,
[52], Jeffry K. Liker, The Toyota Way: 14 Management principles from World’s Greatest
Manufacturer, McGraw-Hill, 2004
[53] Tomas Chamopro-Premuzic & Josh Bersin, Four Ways to Create a Learning
Culture on Your Team, HBR.org (Uarward Business review), July 12 2018
[54]. Jeff Gothelf & Josh Seiden, Sense & Respond, How Successful Organizations
Listen to Customer and Create New Products Continuously, Harvard Business Review
Press, 2017,
[55]. Kristi Hedges, Make Sure Everyone on Your Team Sees Learning as part of their
Job, HBR.org (Harward Business review), September 12 2018
[56].Francesco Gino & Bradley Staats, Why Organizations Don’t Learn, HBR.org
(Harward Business review), November 2015
[57]. Paul E. Bierly III ,Eric H. Kessler and Edward W. Christensen, Organizational
learning, knowledge and wisdom, Journal of Organizational Change Management, Vol.
13 No. 6, 2000, pp. 595-618. # MCB University Press, 0953-4814
[58]. Anders Ortenblad, On differences between organizational learning and learning
organization, The Learning Organization Volume 8 . Number 3 . 2001
[59]. Piter Sengi, Peta disciplina Umeće i praksa organizacije koja uči, Translation
Copyright 2003, by Adizes MC, Novi Sad,
[60]. Olivier Serrat, Knowledge Solutions Tools, Methods, and Approaches to Drive
Organizational Performance, Asian Development Bank 2017,
[61]. Dr. Sea-Shon Chen, Leadership Styles and Organization Structural Configurations,
The Journal of Human Resource and Adult Learning, November 2006,
[62]. Russell L. Ackoff, The Art of Problem Solving, John Wiley & Sons, New York, 1978
[63]. Peter F. Drucker, Managing for the Future, Truman Talley Books/Dutton, New York
[64]. Masaaki Imai, KAIZEN Ključ japanskog poslovnog uspeha, Kaizen institut Srbija,
Beograd 2017

125