Rob. 2018. Business - SDGs Framework Effective Corporate Involvement

Machine Translated by Google
TRƯỜNG QUẢN LÝ ROTTERDAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ERASMUS
KINH DOANH VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG
KHUÔN KHỔ HIỆU QUẢ
SỰ THAM GIA CỦA DOANH NGHIỆP
ROB VĂN TULDER

Việc kinh doanh &
Sự bền vững
Mục tiêu phát triển:

Một khuôn khổ cho
Doanh nghiệp hiệu quả

Sự tham gia
ROB VĂN TULDER
Mục tiêu kinh doanh và phát triển bền vững:

Khuôn khổ cho sự tham gia của doanh nghiệp hiệu quả
Chuỗi RSM về sự thay đổi tích cực
Tập 0: Tulder, R. van (2018), Mục tiêu kinh doanh và phát triển bền vững: Khuôn khổ cho
sự tham gia của doanh nghiệp hiệu quả.
Tập 1: Ferwerda, WH (2015), 4 lần trở lại, 3 khu vực, 20 năm: Khung toàn diện về phục hồi
sinh thái của con người và doanh nghiệp cho các thế hệ tiếp theo.
Âm lượng mức 2: Schoenmaker, D. (2017), Từ rủi ro đến cơ hội: Khuôn khổ tài chính bền vững.
© 2018 Rob van Tulder
Tác giả Rob van Tulder, Giáo sư Kinh doanh Quốc tế, Trường Quản lý Rotterdam, Đại học
Erasmus
WWW.RSM.NL/PEOPLE/ROB-VAN-TULDER
Nhà xuất bản Trường Quản lý Rotterdam, Đại học Erasmus WWW.RSM.NL
Thiết kế Bối cảnh, nội dung và thiết kế của Kris Kras
In ấn Truyền thông đồ họa trái phiếu
Trích dẫn đề xuất: Tulder, R. van (2018), Mục tiêu kinh doanh và phát triển bền vững: Khuôn khổ cho
sự tham gia hiệu quả của doanh nghiệp, Trường Quản lý Rotterdam, Đại học Erasmus, Rotterdam.
MỤC LỤC
Sự nhìn nhận . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Lời tựa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . số 8
PHẦN I TẠI SAO?
Việc tạo ra SDG – Một mô hình mới cho sự tiến bộ?
1.1 Giới thiệu: bước vào một khuôn khổ mới cho những thử thách lớn . . . . . . . . 11
1.2 Thách thức phát triển bền vững: tiền đề
cho một mô hình mới . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3 Việc tạo ra một mô hình mới: từ MDG đến SDG . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.4 Tiếp nhận SDG: ủng hộ và phê bình . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.5 Kết luận: một chương trình nghị sự đầy hứa hẹn và hấp dẫn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
PHẦN II CÁI GÌ VÀ AI?
SDG là 'Những vấn đề tồi tệ' - Ai nên giải quyết vấn đề gì?
2.1 Nguồn gốc của sự gian ác:
ý nghĩa gì khi suy nghĩ về SDG? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2 Cường độ của sự độc ác: điều gì khiến
SDG trở nên độc ác? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.3 Nguồn gốc của sự mơ hồ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4 Giải quyết các SDG: tam giác xã hội . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.5 Liên kết cái gì và ai: lựa chọn mục tiêu,
các chỉ số và một chương trình nghị sự chung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.6 Việc xây dựng SDG cụ thể . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.7 Kết luận: một chương trình nghị sự đầy hứa hẹn với những khoảng trống đáng kể . . . . . . . . . . . . 71
PHẦN III LÀM THẾ NÀO?
Khuôn khổ cho các chiến lược của công ty nhằm hỗ trợ SDG.
3.1 Giới thiệu: các công ty có thể đóng góp như thế nào cho SDG? . . . . . . . . . 73
3.2 Xử lý các vấn đề xã hội: trường hợp kinh doanh và tính trọng yếu . . . . . . . 75
3.3 Vượt qua ngưỡng phản ứng: điểm bùng phát chiến
lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3.4 Làm cho nó hoạt động hiệu quả: vượt qua các lớp quản lý bảo thủ hơn
nữa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
3.5 Các công ty có thể đóng góp như thế nào cho các SDG cụ thể? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
3.6 Các công ty hiện nay đóng góp như thế nào cho SDG? . . . . . . . . . . . . . . 97
3.7 Khuôn khổ: làm thế nào các công ty có thể đóng góp tốt hơn cho SDG? 105
Thư mục . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

SỰ NHÌN NHẬN
Cuốn sách ngắn này trình bày một khuôn khổ để thực hiện các chiến lược của công ty một cách
hiệu quả nhằm phát triển bền vững. Khung này là kết quả cô đọng của nhiều dự án
nghiên cứu và giảng dạy liên ngành, được tổ chức với các đồng nghiệp trong học viện,
các học viên tại các công ty, tổ chức xã hội dân sự và chính phủ, cũng như với các nghiên
cứu sinh tiến sĩ và thạc sĩ. Trong suốt nhiều năm, những sự hợp tác này đã cho phép
tôi phát triển một tầm nhìn tổng hợp hơn về cách các tập đoàn có thể đóng góp một cách
hiệu quả vào những vấn đề xã hội rất phức tạp: thông qua các mô hình kinh doanh mới, quan
hệ đối tác liên ngành, tư duy về phát triển toàn diện, liên kết các thách thức vĩ mô
đến các phương pháp tiếp cận vi mô, quỹ đạo thay đổi tích cực và tất cả các loại kỹ thuật
quản lý cần thiết để (chuyên nghiệp) chủ động giải quyết các thách thức xã hội phức tạp
(thay vì thụ động hoặc chuyển trách nhiệm sang người khác).
Động lực quan trọng nhất để viết cuốn sách này là việc khởi xướng và áp dụng các Mục tiêu
Phát triển Bền vững như một chương trình nghị sự hàng đầu cho nghiên cứu và giảng dạy
tại Trường Quản lý Rotterdam, Đại học Erasmus, giúp tạo điều kiện thuận lợi cho sứ mệnh
mới của trường, 'trở thành động lực cho sự thay đổi tích cực' trên thế giới'. Tôi cảm
thấy tràn đầy sinh lực và có trách nhiệm cá nhân khi chia sẻ kiến thức và hiểu biết sâu
sắc của mình một cách ngắn gọn với sinh viên, nhân viên và các bên liên quan trong xã
hội. Cuốn sách ngắn này là một nỗ lực nhằm định hướng nghiên cứu và hành động xã hội
của sinh viên hướng tới mức độ tham gia cao hơn trong 'những thách thức lớn' ngày nay.
Nó cung cấp đầu vào cho việc giảng dạy cũng như tài liệu nền tảng cho các mô-đun học tập
được RSM phát triển xung quanh mỗi SDG. Với cuốn sách này, tôi ủng hộ sứ mệnh của RSM là
'trở thành động lực tạo ra sự thay đổi tích cực trên thế giới' bằng cách giới thiệu một
khuôn khổ chiến lược cụ thể mà các công ty có thể áp dụng trong trường hợp họ (cũng) muốn
thực hiện nghiêm túc các SDG.
Tôi muốn cảm ơn Eva Rood và nhóm của cô ấy - được hỗ trợ bởi văn phòng trưởng khoa và
các bên liên quan lớn khác của khoa - đã theo đuổi tôi để cung cấp nền tảng vững
chắc cho những nỗ lực của giảng viên. Tuy nhiên, việc quan tâm đến tất cả các SDG khiến
tôi không thể đưa ra giải pháp nhanh chóng cho thách thức này. Là một trong những người
đăng ký chính của 'Hiến chương SDG', tôi cũng cảm thấy thôi thúc về mặt trí tuệ để hợp
pháp hóa sự ủng hộ của tôi đối với SDG như một 'mô hình mới' - đặc biệt vì SDG không nhất
thiết được mọi người coi là 'tiến bộ'. Cuốn sách này rất coi trọng những lời phê bình của
họ (xem Phần I).
Khi thực hiện cuốn sách này, tôi đặc biệt mang ơn Eveline van Mil , người đã cho phép tôi
lấy một số suy nghĩ của cô làm khung cho cuốn sách này. Cô cũng chuẩn bị tỉ mỉ xem qua
phần lớn bản thảo của bản thảo.
Việc suy nghĩ và định hình các vấn đề xấu đều dựa trên ý kiến đóng góp của cô ấy. Ronny
Reshef và một số biên tập viên có năng lực, đặc biệt là Lesa Sawahata, đã giúp tôi làm cho
văn bản dễ đọc hơn và tài liệu tham khảo đầy đủ hơn.
6 Kinh doanh & Mục tiêu phát triển bền vững – Rob van Tulder
Về nền tảng và hiểu biết sâu sắc, tôi đặc biệt mang ơn nghiên cứu sinh tiến
sĩ Jan Anton van Zanten của tôi, người mà tôi đang cùng thực hiện một số dự án
SDG với nghị lực và trí tuệ tuyệt vời. Kể từ năm 2016, ngày càng nhiều sinh viên
Thạc sĩ của tôi quan tâm đến SDG, điều này đã cung cấp cho tôi thêm thông tin đầu
vào và đánh giá tài liệu về các chủ đề liên quan.
Các đồng nghiệp của Trung tâm Nguồn lực Đối tác và RSM đã giúp tôi phát triển những
hiểu biết sâu sắc về một số chủ đề: tư duy vật chất (Laura Lucht, Alex van der
Zwart), Wicked Issues Plaza (Rianne van Asperen), chiến lược kinh doanh toàn diện
(Addisu Lahitew, Siri Lijfering, Andrea da Rosa), chuỗi giá trị và quan hệ đối tác
(Greetje Schouten và Sietze Vellema, Annette Balaoing-Pelkmans, Jane Capacio, Noel
de Dios, Anne van Lakerveld), quan hệ đối tác nói chung (Stella Pfisterer, Marieke
de Wal, Nienke Keen, Salla Laasonen, Ismaela Stöteler, Maurice Jansen, Tom
Veldhuis), nhân quyền quốc tế (Cees van Dam, Heleen Tiemersma), đo lường tác
động (Karen Maas, Marije Balt) và tạo ra giá trị chung (Nienke Kloppenburg, Muriel
Arts, Sander Tideman).
Về việc xác thực những hiểu biết sâu sắc: cộng đồng hoạch định chính sách xung
quanh SDG ở Hà Lan - đặc biệt là tại Bộ Ngoại giao và một số đại sứ quán Hà Lan,
Global Compact Netherland, GRI và Worldconnectors - đã giúp tôi kiểm tra thêm
mức độ phù hợp của ý tưởng. Sự thừa nhận tương tự cũng áp dụng cho các nhà lãnh đạo
của một số công ty tiên phong và các tổ chức phi chính phủ trên khắp thế giới đã
chia sẻ những hiểu biết nội tâm của họ với tôi về nhiều nền tảng khác nhau: những
nền tảng từ Unilever, DSM, AkzoNobel, Philips, KPN, Partos, ICCO, Cordaid ,
Quỹ Max Havelaar, Tổ chức Ân xá Quốc tế, Quỹ Động vật Hoang dã Thế giới,
Amref, UNDP, Friesland Campina, Social Enterprise.NL, ABN Amro, Hội đồng Kinh
doanh Châu Phi Hà Lan, Jolibee, Unifruti và ESAMI (Trường Kinh doanh Đông Phi).
Không có sản phẩm nào không có khán giả; cách các đồng nghiệp trong khoa của tôi
chấp nhận SDG trong giảng dạy và nghiên cứu đã cho tôi sự chắc chắn rằng cuốn
sách này sẽ có độc giả. Các đồng nghiệp trực tiếp của tôi là Maarten Wubben, Muel
Kaptein, Marius van Dijke, Joep Cornelissen và Steve Kennedy đang nghiên cứu một
chương trình giảng dạy mới cho khóa học cử nhân Quản trị và Bền vững về Lãnh đạo,
trong đó SDG và cuốn sách ngắn này hiện là một phần không thể thiếu. Theo triết lý
của SDG, cuốn sách này được sản xuất như một nguồn tài nguyên chung và một sản
phẩm truy cập mở. Tôi hy vọng và kỳ vọng rằng cuốn sách này sẽ không chỉ được sử
dụng bởi sinh viên mà còn bởi tất cả những người quan tâm đến việc biến tham
vọng chung của SDG thành hiện thực.
Rob van Tulder
Kinh doanh & Mục tiêu phát triển bền vững – Rob van Tulder 7
LỜI TỰA
LÀM THẾ NÀO ĐỂ DOANH NGHIỆP CÓ THỂ LÀ MỘT LỰC LỰC CHO THAY ĐỔI TÍCH CỰC?
Trường Quản lý Rotterdam, Đại học Erasmus (RSM) đã đưa ra tuyên bố sứ mệnh mới vào tháng 5 năm
2017: RSM là động lực tạo ra sự thay đổi tích cực trên thế giới.
Tuyên bố sứ mệnh này rất táo bạo và chúng tôi nghiêm túc thực hiện nó. Chúng tôi mong muốn trở thành động
lực tạo ra sự thay đổi tích cực trên thế giới thông qua nghiên cứu mang tính đột phá, nền giáo dục đẳng cấp
thế giới của chúng tôi dành cho các thế hệ tác nhân thay đổi mới cũng như sự tham gia của chúng tôi với ngành
công nghiệp và xã hội. Chúng tôi sử dụng Mục tiêu phát triển bền vững (SDG) của Liên hợp quốc làm khung tham chiếu.
SDG, được các nhà lãnh đạo thế giới nhất trí vào năm 2015, đặt ra khuôn khổ để phân loại các thách thức xã hội, kinh
tế và môi trường cấp bách nhất mà thế giới phải đối mặt. Các SDG này mang tính trung lập, phi chính trị và cung
cấp điểm tham chiếu được quốc tế công nhận để chúng tôi đảm bảo rằng những gì chúng tôi làm - thông qua nghiên
cứu, giáo dục và thông qua sự tham gia của chúng tôi với xã hội - là phù hợp, có ý nghĩa và có tác động xã hội
thực sự.
Chuỗi ấn phẩm RSM về Thay đổi Tích cực của chúng tôi nhằm mục đích cung cấp thông tin cho các nhà quản lý và
sinh viên kinh doanh về các xu hướng quan trọng cho một tương lai bền vững và về các cơ hội để doanh nghiệp đóng
góp vào sự thay đổi tích cực. Chúng tôi trình bày các khuôn khổ mới có thể được sử dụng để thách thức lối suy nghĩ
hiện tại của các doanh nghiệp và điều chỉnh lại chiến lược của họ.
Ấn phẩm này đóng vai trò như một lời giới thiệu về bộ truyện. Trong đó, Rob van Tulder, Giáo sư Kinh doanh
Quốc tế tại RSM, tiến hành đánh giá quan trọng về SDG. Ông lập luận rằng sự hợp tác là điều cần thiết để giải
quyết hiệu quả những thách thức xã hội lớn này và đưa ra một khuôn khổ để thiết kế các mô hình kinh doanh rộng
hơn, chủ động, có mục đích, cũng như để xác định 'điểm bùng phát' mà doanh nghiệp nào (thông qua các chức năng khác
nhau) lĩnh vực quản lý) bắt đầu tạo ra những tác động bên ngoài tích cực và toàn diện.
Giáo sư Van Tulder đưa ra bảy nguyên tắc hướng dẫn để các công ty nắm bắt được 'cách thức' sử dụng SDG như một
cơ chế mạnh mẽ để hướng dẫn việc lập kế hoạch chiến lược của họ.
Tôi hy vọng rằng ấn phẩm này sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết vững chắc về sự liên quan của khuôn khổ SDG
đối với doanh nghiệp và về sự đóng góp mà doanh nghiệp, cùng với xã hội dân sự và các tổ chức chính phủ,
có thể thực hiện để giải quyết những vấn đề xã hội xấu xa đó. Nó sẽ truyền cảm hứng cho bạn để chấp nhận
thử thách và tham gia vào các mối quan hệ đối tác mang tính chuyển đổi nhằm giải quyết các vấn đề mang
tính hệ thống.
Ấn phẩm đầu tiên trong loạt bài này của Willem Ferwerda, Thành viên điều hành RSM, 4 Returns, 3 Zone, 20 Years:
A Holistic Framework for Ecoological Restor by People and Business for Next Generations đề cập đến tầm quan trọng
đặc biệt của hệ sinh thái lành mạnh và các cơ hội để doanh nghiệp khôi phục cảnh quan bị suy thoái trong
quan hệ đối tác, đồng thời tính đến bốn lợi ích: vốn tài chính, vốn xã hội, vốn tự nhiên và sự trở lại của cảm
hứng.
số 8
Kinh doanh & Mục tiêu phát triển bền vững – Rob van Tulder
Trong ấn bản thứ hai của loạt bài, Từ rủi ro đến cơ hội - Khuôn khổ tài chính bền vững, Dirk
Schoenmaker, Giáo sư Tài chính Ngân hàng tại RSM, giải thích tài chính là một nguồn lực mạnh
mẽ có thể giúp mang lại những thay đổi tích cực như thế nào.
Ông nêu bật một số phát triển quan trọng, hiểu biết sâu sắc và cơ hội, đồng thời đưa ra
những hướng dẫn hữu ích giúp quản lý tài chính bền vững.
Chúc bạn đọc vui vẻ - và vui lòng chia sẻ suy nghĩ, phản hồi và ý tưởng của bạn với chúng
tôi qua Positivechange@rsm.nl
Thép van de Velde
trưởng khoa
Trường Quản lý Rotterdam,
Đại học Erasmus
PHẦN I TẠI SAO?
TẠO RA SDGS – MỘT MÔ HÌNH MỚI CHO TIẾN BỘ?
Tính phù hợp trong kinh
doanh: Các Mục tiêu Phát triển Bền vững (SDG) đã được doanh nghiệp, chính phủ và các CSO chấp
nhận rộng rãi kể từ khi được Liên Hợp Quốc giới thiệu vào ngày 25 tháng 9 năm 2015. Tất cả 193
quốc gia thành viên của Đại hội đồng Liên Hợp Quốc nhất trí cam kết đạt được 17 SDG vào năm
2030. SDG thay thế tám Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ (MDG) năm 2000. Chúng được thành lập sau cuộc
tham vấn rộng rãi của nhiều bên liên quan trên toàn cầu kéo dài ba năm với sự tham gia của hàng trăm tập
đoàn, chính phủ, nhóm xã hội dân sự, viện nghiên cứu tri thức và các tổ chức khác.
Mặc dù tất cả dường như đều đồng ý về 'tại sao' 17 Mục tiêu này - và 169 mục tiêu phụ mang lại sắc
thái và tính cụ thể cho chúng - lại có tầm quan trọng then chốt, nhưng tính chất toàn diện, phức
tạp và liên kết với nhau của các mục tiêu tạo ra những khó khăn đáng kể cho việc giải quyết 'ai', câu
hỏi “cái gì” và “như thế nào”. SDG thực sự là một cách mới để giải quyết một thế giới ngày càng biến
động, không chắc chắn, phức tạp và mơ hồ thông qua một số thành phần - cùng với nhau - tạo thành
một mô hình tiến bộ mới (có tính đột phá): (i) các mục tiêu toàn diện dựa trên sự thay đổi tích cực,
(ii) ) được xác định là những thách thức chung, (iii) hướng đến tham vọng tập thể và (iv)
dựa trên sự đầu tư chung về năng lượng và tài chính (trái ngược với trợ cấp hoặc hoạt động từ
thiện).
Việc chấp nhận SDG báo hiệu một 'sự thay đổi mô hình' rất cần thiết trong suy nghĩ về các điều
kiện để phát triển bền vững và (các) vai trò của các chủ thể xã hội như các công ty. Điểm bùng
phát quan trọng là phải thay đổi không chỉ các mô hình tư duy mà còn cả nhận thức về 17 mục tiêu
lớn và có mối liên hệ với nhau này: từ những thách thức đe dọa mọi phần của hiện trạng, đến
những cơ hội mới đầy sức sống để tạo ra giá trị bền vững (và sự ổn định) cho doanh nghiệp, chính
phủ, con người và hành tinh.
Câu hỏi dành cho các trường kinh doanh:
Làm thế nào các trường kinh doanh có thể cho phép áp dụng SDG một cách hiệu quả làm trọng tâm
cho các tổ chức mong muốn tạo ra 'sự thay đổi tích cực'?
Làm thế nào các trường kinh doanh có thể phát triển KPI hoặc các công cụ khác hoặc điều
chỉnh những công cụ được đề cập trong ấn phẩm này để đo lường việc áp dụng và tiến độ của các mối
quan hệ đối tác kinh doanh và liên ngành trong việc tập trung vào SDG?
Các trường kinh doanh có thể giúp doanh nghiệp thực hiện lời hứa về SDG như thế nào?
Những doanh nghiệp/tổ chức nào đã có khởi đầu tốt đẹp – ví dụ ở địa phương và toàn cầu?
1.1 GIỚI THIỆU: SỰ THAM GIA KHUNG MỚI CHO GRAND

THÁCH THỨC
Chúng ta đang sống trong thời kỳ không chắc chắn. Một từ viết tắt thường được sử dụng để mô tả
loại hỗn loạn mà xã hội phải đối mặt là VUCA. Từ viết tắt này được Trường Cao đẳng Quân sự Hoa Kỳ
giới thiệu vào đầu thế kỷ 21 để tượng trưng cho Sự biến động, không chắc chắn, phức tạp và
mơ hồ ngày càng tăng mà các quá trình công nghệ, chính trị và kinh tế hiện đang tạo ra. Thế
giới ngày càng đa phương – chứng kiến sự phát triển kinh tế nhanh chóng của Trung Quốc, sự xâm
lược quân sự của Nga, sự rút lui một phần khỏi sân khấu toàn cầu của Hoa Kỳ hay sự phân mảnh
tương đối và sự thiếu quyết đoán của Liên minh Châu Âu. Những chuyển động không thể đoán trước trong
thế giới VUCA của chúng ta đã cản trở nghiêm trọng cách các tập đoàn, tổ chức và con người có
thể đưa ra quyết định, lập kế hoạch trước, quản lý rủi ro và thúc đẩy sự thay đổi. Tình trạng này thậm
chí còn trở nên tồi tệ hơn nếu họ muốn áp dụng quan điểm dài hạn hơn, điều cần thiết cho hầu hết các
thách thức xã hội.
Thế giới VUCA tạo ra những thách thức, nhưng đối với những người có thể nắm bắt được động lực cũng như
cơ hội của nó. Các học giả kinh doanh coi những vấn đề này là 'những thách thức lớn' (George et
al, 2017) và là 'những nghịch lý lãnh đạo' chiến lược (Bolden et al, 2016) đòi hỏi những nỗ lực hợp
tác và phối hợp. Việc đối phó với sự phức tạp và sự không chắc chắn đang gia tăng nhanh chóng cũng đòi
hỏi phải đổi mới mô hình kinh doanh, các hình thức ra quyết định mới có thể đối phó với mức độ phức
tạp hiện tại và cuối cùng là đối với những tư duy hoàn toàn khác nhau.
Những thách thức mà thế giới đang phải đối mặt là rất lớn. Lấy ví dụ về dân số toàn cầu ngày
càng tăng, một trong mười thách thức chính được Diễn đàn Kinh tế Thế giới xác định (WEF, 2009). Đây
có vẻ là một yếu tố nhân khẩu học tương đối dễ đánh giá với những hậu quả rõ ràng và có thể thấy
trước. Nhưng nó là? Đến năm 2050, trái đất có thể sẽ phải nuôi sống 9,7 tỷ người. Điều này ngụ
ý rằng nhu cầu về thực phẩm sẽ lớn hơn 60% so với hiện nay. Nếu không được giải quyết hiệu quả sẽ
dễ xảy ra tình trạng suy dinh dưỡng, đói nghèo và xung đột; nếu không được giải quyết một cách có
trách nhiệm thì hậu quả sẽ là suy thoái sinh thái, mất đa dạng sinh học và cạn kiệt tài nguyên thiên
nhiên. Để theo kịp tốc độ tăng dân số (đặc biệt là giới trẻ) và tình trạng giảm việc làm trong các
ngành công nghiệp hiện có, khoảng 500 triệu việc làm mới sẽ cần được tạo ra vào năm 2020 - và thậm
chí nhiều hơn nữa trong thập kỷ liên tiếp. Điều này đòi hỏi đầu tư vào giáo dục và phát triển kỹ
năng, các ngành công nghiệp mới, quan hệ thương mại, cơ sở hạ tầng tài chính và vật chất. Điểm nóng
của những phát triển này sẽ là Châu Phi, nơi dự kiến sẽ có sự gia tăng dân số lớn nhất (so với các khu
vực khác trên thế giới) trong những thập kỷ tới - từ một tỷ lên ba tỷ người.
Internet đã thay đổi nghiêm trọng cách chúng ta sống, làm việc, tổ chức và quản lý xã hội, từ đó
ảnh hưởng hoặc xác định lại các giá trị như an ninh, quyền riêng tư, giá trị kinh tế, trách
nhiệm giải trình, sự công bằng và tính toàn diện. Tuy nhiên, tác động của việc sử dụng rộng rãi
các phương tiện truyền thông xã hội và sự kết nối tức thời và liên tục đối với việc phát triển các kỹ
năng (xã hội), năng suất cũng như sức khỏe tinh thần, cảm xúc và thể chất của chúng ta vẫn chưa rõ ràng.
Trong bối cảnh phát triển nhanh chóng này, khoảng cách giới trong các lĩnh vực quan trọng như tiếp
cận y tế, giáo dục, tiềm năng kiếm tiền và quyền lực chính trị chỉ giảm dần một cách chậm chạp, bất
chấp sự thừa nhận rằng bình đẳng giới có ý nghĩa kinh tế hoàn hảo. Người ta tính toán rằng với tốc độ
hiện tại, sẽ phải mất thêm 118 năm nữa để thu hẹp hoàn toàn khoảng cách về giới trong kinh tế.
Những thách thức này và nhiều sự phát triển được liên kết đồng thời có mối liên hệ chặt chẽ với nhau,
có quy mô toàn cầu và tính chất phức tạp. Do đó, làm thế nào để tiếp cận họ một cách hiệu quả vẫn còn
là vấn đề tranh luận. Ví dụ trên chỉ là một trong những tác động có mối liên hệ sâu sắc với nhau mà các
quá trình thay đổi toàn cầu gây ra.
Nhập các Mục tiêu Phát triển Bền vững (SDG): Vào ngày
25 tháng 9 năm 2015, các Mục tiêu Phát triển Bền vững (SDG) của Liên Hợp Quốc đã được
công bố như một phần của Chương trình nghị sự 2030 về Phát triển Bền vững. Vào ngày
đó, tất cả 193 quốc gia thành viên của Đại hội đồng Liên hợp quốc đã nhất trí cam kết đạt
được 17 mục tiêu toàn cầu đầy tham vọng vào năm 2030 (LHQ, 2015). Những mục tiêu này
được thiết lập sau cuộc tham vấn rộng rãi của nhiều bên liên quan trên toàn cầu kéo dài ba
năm, trong đó có hàng trăm tập đoàn lớn và nhỏ, chính phủ, nhóm xã hội dân sự, viện
nghiên cứu tri thức và các tổ chức khác tham gia. Trên thực tế, SDG đại diện cho 'tổ chức tư
vấn công lớn nhất' trong lịch sử của Liên hợp quốc. Cuộc khảo sát 'MyWorld2015' của Liên
Hợp Quốc đã hỏi 9,7 triệu công dân xem họ muốn đưa những gì vào các mục tiêu mới để tiếp
nối 8 Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ trước đó được thiết lập vào năm 2000. 17 mục
tiêu và 169 mục tiêu phụ là kết quả của cuộc khảo sát này Quá trình tham vấn toàn cầu bao
gồm từ xóa đói giảm nghèo, cải thiện khả năng tiếp cận y tế và giáo dục, đảm bảo quyền con
người, đến bảo vệ hệ sinh thái và đa dạng sinh học (Hình 1).
SDG nhằm mục đích thúc đẩy đồng thời nhiều chủ đề phát triển bền vững quan trọng, với
phạm vi bao phủ toàn cầu và thông qua cách tiếp cận toàn diện.
Họ đã vấp phải sự chỉ trích nghiêm trọng vì quá tham vọng và quá phức tạp (Đồng thuận
Copenhagen, 2015) hoặc không đủ tham vọng, đặc biệt là về phương thức thực hiện (Pogge và
Sengupta, 2015) và thiếu sót trong việc giải quyết các vấn đề tài chính quan trọng như ai
sẽ trả tiền? Bất chấp diễn ngôn rất phù hợp và quan trọng này, SDG thường được coi là
khung chủ đạo của chương trình nghị sự phát triển toàn cầu cho đến năm 2030 (Kolk, 2016;
Pattberg & Widerberg, 2016; Sachs, 2015). Trong những điều kiện nào chúng cũng sẽ là chương
trình nghị sự hàng đầu của các tập đoàn?
QUẢ SUNG. 1.1 Mục tiêu phát triển bền vững
Chương này giải thích tại sao việc đưa ra các Mục tiêu Phát triển Bền vững như một chương
trình nghị sự toàn cầu không chỉ thú vị và đầy thách thức mà còn báo hiệu một 'sự thay
đổi mô hình' rất cần thiết trong suy nghĩ về các điều kiện cho phát triển bền vững và (các)
vai trò của xã hội. các tác nhân như các công ty. SDG là một cách mới để giải quyết thế
giới VUCA ngày càng tăng thông qua một số thành phần
điều đó – cùng nhau – tạo thành một mô hình tiến bộ mới dựa trên các thành phần sau sẽ được
giải thích trong phần 1.2: (i) các mục tiêu toàn diện, dựa trên sự thay đổi tích cực, (ii) trong các
xã hội cởi mở và cân bằng, (iii) được định nghĩa là phổ quát ( chung), những thách thức, (iv)
tính đến tính phức tạp của thách thức chung, (v) hướng đến những tham vọng và hành động tập thể cần có
sự hợp tác và (vi) dựa trên sự đầu tư chung về năng lượng và tài chính thay vì trợ cấp hoặc hoạt động
từ thiện. Chương này làm rõ lý do tại sao các thành phần này có thể được coi là mô hình mới cho
chính phủ, người dân và doanh nghiệp (Phần 1.2) và tại sao SDG có thể được coi là buổi bình minh của
một kỷ nguyên mới (Phần 1.3). Nhưng vị thế mô hình của SDG với tư cách là khung tham chiếu hàng đầu
cũng phụ thuộc vào sự tiếp nhận của nó trong xã hội. Chúng ta xem xét kỹ hơn (trong Phần 1.4) về sự
ủng hộ và phê bình đối với SDG. Hiệu quả của chương trình nghị sự SDG bị ảnh hưởng nhiều bởi việc giải
quyết những lời chỉ trích này cũng như việc giải quyết thành công những thách thức đã được xác định
thông qua việc nắm bắt những cơ hội mà chúng có thể tạo ra (Phần 1.5).
1.2 THÁCH THỨC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG:
ĐIỀU KIỆN ĐẶC BIỆT CHO MỘT MÔ HÌNH MỚI
Kể từ đầu thế kỷ 21, tư duy về tăng trưởng và phát triển bền vững đã trải qua những thay đổi thực chất:
ở cấp độ toàn cầu, cấp quốc gia và cấp ngành.
QUẢ SUNG. 1.2 Các thành phần của mô hình mới trong thế giới VUCA
mở cân bằng
bao gồm hợp tác

Thay đổi tích cực
được kết nối với nhau/ tài sản chung
đàn hồi phức tạp
Xã hội mở Thứ
nhất, người ta đã lập luận thành công rằng 'xã hội mở' là quan trọng cho sự phát triển bền vững. Nhưng do
bản chất của một số cuộc khủng hoảng mang tính hệ thống song song gây áp lực lên phần lớn hệ thống kinh
tế và chính trị, sự lạc quan ban đầu về “toàn cầu hóa” đã biến thành sự vỡ mộng. Người ta nhận ra
rằng cách thức tổ chức toàn cầu hóa cũng chứa đựng những rủi ro và tác động tiêu cực ngày càng tăng.
Sự thừa nhận này phát triển từ mối lo lắng về lỗi thiên niên kỷ, thông qua các thỏa thuận thương mại
bất bình đẳng, khủng hoảng sinh thái, khủng hoảng người tị nạn, nội chiến vì nguồn tài nguyên khan hiếm,
những phản ứng bất mãn đối với 'Mùa xuân Ả Rập' và mối đe dọa liên quan đến chủ nghĩa khủng bố
toàn cầu. Nhưng đặc biệt là cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu bắt đầu vào năm 2007 ở Hoa Kỳ đã bộc lộ
những rủi ro lớn liên quan đến việc thiết lập hệ thống tài chính toàn cầu. Tất cả những cuộc khủng
hoảng này cho thấy một mô hình thất bại mang tính hệ thống đòi hỏi phải thiết lập các thể chế
và quan hệ quốc tế mới - công bằng hơn và thông minh hơn, đặc biệt liên quan đến sự tương
tác kinh tế và tài chính giữa các quốc gia.
Giải pháp thay thế – rút lui ra khỏi biên giới quốc gia – được ngày càng nhiều chính phủ
cân nhắc là điều dễ hiểu, nhưng trong lịch sử cũng đã được chứng minh là có nhiều rủi ro.
Sự đồng thuận khoa học giữa các nhà kinh tế học thể chế đang đi theo hướng thừa nhận rằng có
nhiều cách để giải quyết những thách thức của sự thất bại mang tính hệ thống, mặc dù sự phổ biến
của kiểu chính sách 'phương Tây' (tư nhân hóa, biên giới mở và chủ nghĩa tự do mới) chứa đựng
những rủi ro đáng kể và đặt gánh nặng phát triển lên các nước yếu hơn và các chủ thể yếu hơn
trong xã hội. Thương mại tự do hoàn toàn và toàn cầu hóa nhiều hơn cũng không phải là câu trả
lời cho các cuộc khủng hoảng toàn cầu khác nhau. Khi không được giải quyết thỏa đáng, những hậu
quả chính trị của quá trình chuyển đổi như vậy sẽ tạo ra nhiều nạn nhân và tạo ra phản ứng
chính trị dữ dội ủng hộ các phong trào dân túy và bảo hộ.
Cần có sự kết hợp tinh tế hơn giữa các biện pháp chính sách. Nhà kinh tế thương mại Dani
Rodrik (2007) gọi đây là “bộ ba bất khả thi” không thể tránh khỏi của nền kinh tế thế giới.
Tóm lại, điều này hàm ý rằng dân chủ, chủ quyền quốc gia và hội nhập kinh tế toàn cầu không
thể tương thích với nhau. Hệ thống toàn cầu có thể kết hợp bất kỳ hai trong ba điều đó,
nhưng không bao giờ có thể có cả ba điều đó một cách đồng thời và đầy đủ. Đây cũng là một trong
những lý do tại sao, chẳng hạn, một hệ thống kém dân chủ hơn như hệ thống của Trung Quốc vốn
tập trung nhiều vào chủ quyền kinh tế và chính trị quốc gia, dường như được hưởng lợi nhiều
hơn từ hội nhập kinh tế toàn cầu so với Hoa Kỳ hay Châu Âu, nơi họ cố gắng tập trung vào cả ba
chiều cùng một lúc.
Cách tiếp cận trên quy mô toàn cầu hiện nghiêng về việc tái điều chỉnh hơn là bãi bỏ
quy định và có lẽ cũng hướng tới ít toàn cầu hóa hơn. Trong bộ ba bất khả thi của
Rodrik tồn tại nhiều sự đánh đổi: “Nếu chúng ta muốn toàn cầu hóa nhiều hơn, chúng ta hoặc
phải từ bỏ một số nền dân chủ hoặc một số chủ quyền quốc gia”. Hay ngược lại: muốn giữ vững
chủ quyền quốc gia thì toàn cầu hóa cũng có giới hạn của nó. Vì vậy, các mô hình hỗn hợp và
cân bằng hơn sẽ không chỉ xuất hiện mà còn có thể là cách tốt nhất để đạt được những lợi
ích từ sự phụ thuộc lẫn nhau quốc tế (toàn cầu hóa) đồng thời đảm bảo rằng các tác động tiêu
cực không xảy ra.
xã hội hòa nhập
Thứ hai, và liên quan chặt chẽ đến nhận thức trên, ngày càng có nhiều bằng chứng cho
thấy chỉ có thể đạt được phát triển bền vững nếu các quốc gia áp dụng các chính sách và
chiến lược phát triển tăng trưởng bao trùm. Một nghiên cứu của Quỹ Tiền tệ Quốc tế (Dabla-Norris
et al, 2015) trên 159 nền kinh tế trong giai đoạn 1980-2012, nhận thấy ba xu hướng: (1) bất
bình đẳng thu nhập ngày càng tăng có tác động tiêu cực đến tăng trưởng kinh tế; (2) tăng tỷ
trọng thu nhập của người nghèo và tầng lớp trung lưu đã thực sự thúc đẩy tăng trưởng kinh tế;
và (3) tỷ trọng thu nhập của 20% người giàu nhất tăng dẫn đến mức tăng trưởng thấp hơn. Nói
cách khác: khi người giàu càng giàu hơn, người nghèo không tự động kiếm được lợi nhuận, vì của
cải không chảy xuống.
Tính bao trùm và giảm bất bình đẳng là điều kiện tiên quyết cần thiết cho tăng trưởng
kinh tế bền vững. Các tổ chức tư vấn có ảnh hưởng như Diễn đàn Kinh tế Thế giới (Samans và cộng
sự, 2015), nhóm các nước G20 và Ngân hàng Phát triển Khu vực (ADB, 2012) cũng ủng hộ tăng
trưởng 'toàn diện' (kinh tế). Tăng trưởng bao trùm là một khái niệm thúc đẩy
cơ hội bình đẳng cho những người tham gia kinh tế và mang lại lợi ích cho mọi thành phần trong xã hội. Định
nghĩa này ngụ ý rằng có mối liên hệ trực tiếp giữa các yếu tố vĩ mô và vi mô quyết định tăng trưởng kinh
tế. Theo Ngân hàng Thế giới (2008) “khía cạnh vi mô thể hiện tầm quan trọng của chuyển đổi cơ cấu
đối với sự đa dạng hóa và cạnh tranh kinh tế”. Về vấn đề này, định nghĩa về tăng trưởng bao trùm khác với
cái gọi là chính sách tăng trưởng 'vì người nghèo' vì cách tiếp cận vì người nghèo chủ yếu quan tâm đến
phúc lợi của người nghèo, trong khi tăng trưởng bao trùm lại quan tâm đến cơ hội cho phần lớn người lao động.
lực lượng, người nghèo và tầng lớp trung lưu (OECD, 2014).
Xã hội cân bằng
Thứ ba, tăng trưởng toàn diện và bền vững ngày càng dựa trên ý tưởng phát triển “cân bằng”. Trong ý tưởng
cơ bản này, được giới thiệu bởi chuyên gia quản lý Henry Mintzberg (2015), ba lĩnh vực thể chế của xã
hội – nhà nước, xã hội dân sự và thị trường – bổ sung cho nhau và chịu trách nhiệm (chung) về tính
toàn diện và bền vững (Van Tulder và Pfisterer, 2014). Các xã hội cân bằng đòi hỏi “sự lãnh đạo phối hợp” từ
phía cả khu vực công và tư nhân (Nelson và cộng sự, 2009). Ví dụ, điều này bao gồm vai trò của quan hệ
đối tác liên ngành giữa các tổ chức xã hội dân sự (CSO) và khu vực doanh nghiệp. Vì các thể chế có tác
động mạnh mẽ đến tăng trưởng (Rodrik và cộng sự, 2004), ý tưởng về một xã hội cân bằng nhắc lại tầm quan
trọng của cái gọi là 'các thể chế hòa nhập' trong việc hỗ trợ tăng trưởng hòa nhập (Acemoglu, Gallego và
Robinson, 2014).
Suy nghĩ về cơ cấu thể chế của xã hội là lĩnh vực của kinh tế học phúc lợi và lý thuyết về lợi ích công cộng.
Mỗi vấn đề phát triển bền vững và cân bằng đều có ít nhất ba khía cạnh giá trị xác định bản chất
cũng như hướng giải quyết khả thi:
X Giá trị công cộng: vấn đề có thể được phân loại là không đầy đủ ở mức độ nào
việc thực hiện các vai trò cơ bản của chính phủ, ví dụ như quản lý và cung cấp hàng hóa công trên cơ sở
không phân biệt đối xử?
X Giá trị riêng: liệu vấn đề có thể được giải quyết bằng cách tiếp cận dựa trên thị trường, trong đó
các công ty cạnh tranh với nhau và cung cấp hàng hóa tư nhân trên cơ sở định hướng lợi nhuận độc quyền?
X Giá trị xã hội: người dân có thể giải quyết vấn đề một cách hiệu quả ở mức độ nào
mình mà không có sự can thiệp của chính phủ và/hoặc doanh nghiệp? Việc cung cấp hàng hóa xã hội thường
được cung cấp trên cơ sở độc quyền một phần nhưng không có tính cạnh tranh, trong đó nhóm thu lợi từ
việc chia sẻ nguồn lực, phần lớn dựa trên cơ sở các mối quan hệ đáng tin cậy.
Trên cơ sở những giá trị này, một xã hội cân bằng sẽ cung cấp đầy đủ các lợi ích công, tư và xã hội.
Nó thu lợi từ khả năng phục hồi của các cơ chế khác nhau hoạt động theo cách bổ sung. Người ta có thể
phân biệt giữa mức độ cạnh tranh và mức độ loại trừ. Hàng hóa và giá trị được gọi là 'đối thủ' trong
trường hợp việc tiêu dùng hoặc sử dụng nó ngăn cản việc tiêu dùng hoặc sử dụng đồng thời của người khác.
Đây là trường hợp của hầu hết các mặt hàng tiêu dùng: việc tiêu thụ một quả táo sẽ ngăn cản người khác
thu lợi từ nó. Do tính chất cạnh tranh nên hàng tiêu dùng dễ sản xuất hơn một cách hiệu quả và có lợi
nhuận. Hàng hóa không có tính cạnh tranh không ngăn cản người khác tiêu dùng đồng thời. Nếu điều này
liên quan đến số lượng người không giới hạn thì chúng ta đang nói về 'hàng hóa công cộng'. Nhà kinh tế
học Paul Samuelson (1954) là người đầu tiên thu hút sự chú ý đến vai trò cần thiết của chính phủ (và quy
định) trong việc sản xuất hiệu quả hàng hóa công, không có tính cạnh tranh và không thể loại trừ – tức
là việc một cá nhân tiêu thụ những hàng hóa đó. không làm giảm mức tiêu dùng của bất kỳ cá nhân nào khác.
Điều này có thể tích cực nhưng cũng có thể tiêu cực: ví dụ như ô nhiễm
không phân biệt đối xử với người dân nên tạo ra 'cái xấu chung' cho tất cả mọi người. Trong trường
hợp cần hạn chế số lượng người để có thể phân phối hàng hóa hoặc giá trị, chúng ta nói về 'hàng hóa
câu lạc bộ' hoặc 'hàng hóa xã hội'. Bảng 1.1 cung cấp các đặc điểm cũng như ví dụ về các hàng hóa và
giá trị khác nhau này. Các xã hội hoạt động tốt có mức cung cấp tối thiểu cho mỗi hàng hóa trong lãnh
thổ của họ.
BẢNG 1.1 Bốn thành phần của một xã hội cân bằng: cái nhìn sâu sắc từ lý thuyết về lợi ích công
Mức độ độc quyền
Có thể loại trừ Không thể loại trừ
Hàng hóa cá nhân: Hàng hoá thông thường
đồ ăn, quần áo, ô tô, (tài nguyên nhóm chung):

chỗ đậu xe Cá, gỗ, than, nước,
đối thủ Giá trị riêng: Các giá trị chung:
Vì lợi nhuận; cuộc thi; phần Di sản chung; hạnh

Mức độ
thưởng; quyền lợi; sự đổi phúc; trách nhiệm; sự hợp tác;
cạnh tranh
mới; chia tỷ lệ toàn vẹn lãnh thổ
Câu lạc bộ/hàng hóa xã hội: Hàng hóa công cộng:
Rạp chiếu phim, công viên tư nhân, Truyền hình, hàng không, quốc phòng
truyền hình vệ tinh, mặt đất Giá trị công cộng:

Không cạnh tranh Giá trị câu lạc bộ: Phi lợi nhuận; Sự công bằng; sự an
Phi lợi nhuận; thuộc về; lòng tin; toàn; bảo vệ; không phân biệt đối xử;
gia đình, bộ tộc; lợi ích nhóm; hỗ sức khỏe cộng
trợ lẫn nhau; cộng đồng đồng; lợi ích công cộng
Nguồn: Dựa trên Crones, Sandler (1986); Van Tulder với Van der Zwart (2006)
Trong các xã hội cân bằng, ba giá trị thường được thể hiện rõ ràng bởi ba lĩnh vực xã hội được
tổ chức xung quanh các chính phủ, công ty và cộng đồng hoặc xã hội dân sự.
Mỗi lĩnh vực xã hội này đã phát triển “các đề xuất giá trị” có khả năng khiến nó trở thành một phần
quan trọng của xã hội, thậm chí là điều kiện để tiến bộ. Ví dụ, các công ty có thể sử dụng lợi
nhuận mà họ tích lũy được để đổi mới và mở rộng quy mô sản phẩm và dịch vụ mà mọi người cần. Nhưng
các ngành hoạt động kém cũng góp phần gây ra vấn đề (Phần II sẽ phát triển thêm lập luận này). Hình
1.3 mô tả ba khu vực như một hình tam giác, mỗi khu vực có một 'logic' rõ ràng và bổ sung cho nhau.
Phát triển cân bằng không hàm ý cách tiếp cận “một kích thước phù hợp cho tất cả”. Các xã hội
có vị trí khởi đầu khác nhau và được gắn kết khác nhau trong quan hệ quốc tế.
Phát triển bền vững được xây dựng trên sự kết hợp phức tạp của nhiều cơ chế điều phối và kiểm
soát khác nhau: dựa trên thị trường, dựa trên mạng lưới và dựa trên thứ bậc (van Tulder và Pfisterer,
2014). “Đối thủ”, “khác biệt” hoặc “giống nhau” của chủ nghĩa tư bản (Whitley, 1999) tồn tại mà về
nguyên tắc đều có thể có tác động tích cực đến tăng trưởng và khả năng cạnh tranh quốc gia (Witt và
Jackson, 2016). Do đó, có thể tồn tại nhiều cấu hình xã hội khác nhau, trong đó nhà nước và xã hội
(dân sự và doanh nghiệp) tương tác, cân bằng quyền lực của nhau và từ đó củng cố lẫn nhau (Acemoglu
và Robinson, 2017).
QUẢ SUNG. 1.3 Tam giác xã hội – ba lĩnh vực bổ sung cho nhau như thế nào
Công cộng;
Phi lợi nhuận
Tình trạng
hàng hóa công cộng

và giá trị
Hàng hoá thông thường

và giá trị
Riêng tư; Riêng tư;
Vì lợi nhuận Phi lợi nhuận
Chợ dân sự
hàng hóa cá nhân hàng hóa xã hội

và giá trị và giá trị
Cung cấp đủ hàng hóa chung Có thể cho
rằng thách thức lớn nhất đối với các xã hội cân bằng nằm ở khâu trung gian xã hội: làm thế nào
để cung cấp và tạo ra đủ nguồn lực và giá trị 'nhóm chung'? Tài nguyên chung thường đại diện
cho các hệ thống tài nguyên thiên nhiên - như rừng, nước hoặc ngư trường - mà rất khó để loại trừ
những người hưởng lợi tiềm năng. Trong tài liệu, các vấn đề chung còn được gọi là 'bi kịch của
chung', một thuật ngữ được nhà sinh vật học người Mỹ Garrett Hardin phổ biến vào năm 1968 để chỉ
ra rằng những người dùng cá nhân hành động độc lập và vì lợi ích cá nhân của họ có thể hành xử trái
ngược với xã hội. tốt, bằng cách làm cạn kiệt hoặc làm hỏng nguồn tài nguyên đó thông qua hành
động cạnh tranh của họ. Một đồng cỏ chung được những người chăn nuôi sử dụng theo cách cạnh
tranh có thể dẫn đến việc chăn thả quá mức vì mỗi cá nhân người chăn nuôi nhận được đầy đủ lợi ích
từ việc tăng cường sử dụng, trong khi chi phí lại được chia đều cho tất cả những người sử dụng.
Kết quả bi thảm là đồng cỏ chung bị tàn phá, cuối cùng sẽ khiến tất cả những người chăn nuôi phải
đau khổ. Nếu nước cạn kiệt ở một khu vực khan hiếm nước - ví dụ do bị khai thác bởi một công ty
trồng hoa hồng lớn hoặc do người dân sử dụng nước đó để tưới cho bãi cỏ xanh của họ - thì mọi người
sẽ phải chịu thiệt hại. Trong trường hợp các chính phủ không có khả năng hoặc sẵn sàng điều chỉnh
các tác động tiêu cực bên ngoài – chẳng hạn như không khí, nước, đất, ô nhiễm nhiệt và phóng
xạ hoặc mất đa dạng sinh học – do việc sử dụng tài nguyên chung một cách cạnh tranh và vô trách
nhiệm, thì xã hội địa phương, quốc gia hoặc thậm chí toàn cầu sẽ bị ảnh hưởng.
Việc giải quyết các vấn đề chung của nhóm đòi hỏi sự tham gia và hành động tích cực của cả ba
chủ thể xã hội. Điều này không dễ để đạt được hoặc tổ chức. Nhà kinh tế chính trị và người
đoạt giải Nobel Elinor Ostrom (1990) đã có đóng góp quan trọng trong lĩnh vực này. Cô ấy đặc biệt
xem xét những vấn đề này từ góc độ cộng đồng. Ostrom đã xác định tám 'nguyên tắc thiết kế' quản
lý nguồn tài nguyên chung ổn định tại địa phương, trong đó nguyên tắc đầu tiên là xác định rõ
ràng nội dung của nguồn tài nguyên chung và loại trừ hiệu quả các bên không có quyền bên ngoài.
Bao gồm và loại trừ đại diện cho hai mặt của cùng một mô hình xã hội.
Không có giải pháp đơn giản nào cho vấn đề 'bi kịch của tài sản chung'. Đối với các vấn đề
chung mang tính hệ thống hơn, vượt xa tầm ảnh hưởng trực tiếp của cộng đồng địa phương
về mặt địa lý và bao gồm, ví dụ, phạm vi tiếp cận và tiềm năng của các tập đoàn
quốc tế, cách tiếp cận của Ostrom đã được phát triển hơn nữa để bao gồm mức độ phức tạp và
tư duy hệ thống cao hơn. Đây là lĩnh vực của 'các tài sản chung toàn cầu'.
Xử lý khoảng trống thể chế và sự phức tạp Trung tâm

xã hội của tam giác với các vấn đề chung liên quan của nó, còn được gọi là 'khoảng trống thể
chế'. Ở nhiều nước đang phát triển, cũng như giữa các quốc gia ở cấp độ quốc tế, các thể
chế chính thức không tồn tại hoặc được thực thi yếu kém (Erken và cộng sự, 2016; Witt &
Redding, 2013). Các nền kinh tế mới nổi thường có đặc điểm là khoảng trống về thể chế
(Hoskisson và cộng sự, 2000; Bruton và cộng sự, 2010), vì thị trường và tăng trưởng
kinh tế ở các nền kinh tế này có xu hướng phát triển nhanh hơn các cấu trúc xã hội và thể
chế. Nếu không có năng lực thể chế và cơ chế quản trị phù hợp, việc khai thác quá mức tài
nguyên thiên nhiên và các loại tác động tiêu cực khác sẽ dễ xuất hiện. Do đó, những
khoảng trống về thể chế phản ánh sự thiếu vắng 'kiểm tra và cân bằng xã hội' và thiếu
'các thể chế hòa nhập' có thể hỗ trợ các công ty và cộng đồng phát huy hết tiềm năng của
họ trong việc đóng góp cho sự hòa nhập (Khanna và Palepu, 2010) và lợi ích chung .
Khoảng trống chỉ có thể được lấp đầy bằng các hành động phối hợp của từng lĩnh vực xã hội,
trong đó các thỏa thuận mới được tạo ra để phát triển các hàng hóa chung cần thiết cho
toàn xã hội phát triển (van Tulder với Van der Zwart, 2006). Các công ty thành công có
thể biến khoảng trống thể chế thành không gian 'cơ hội' (Mair & Marti, 2009).
Qua đó, các tác giả hàng đầu nhấn mạnh tầm quan trọng của 'khế ước xã hội mới' đối với
việc tạo ra lợi ích chung ở cấp địa phương, quốc gia và toàn cầu (Sachs, 2015; Reich, 2018).
Khi đối mặt với cách tiếp cận hiện tại của các nhà kinh tế đối với những thách thức lớn
đương thời, nhà tư tưởng kinh tế hàng đầu và người đoạt giải Nobel Jean Tirole (2017) tự
hỏi mình “điều gì đã xảy ra với lợi ích chung trong tư duy kinh tế?” Ông đưa ra lời cảnh báo
mạnh mẽ về sự thống trị của một khu vực trong xã hội (thị trường) và “sự tan rã của khế
ước xã hội và đánh mất phẩm giá con người, sự suy thoái của chính trị và dịch vụ công
cũng như tính không bền vững về môi trường của mô hình kinh tế hiện tại”. ” (sđd: 1).
Một hợp đồng xã hội (mới) sẽ phải dựa trên sự tham gia của nhiều bên liên quan và được lấy
cảm hứng từ sự phức tạp của các vấn đề chung, không được đơn giản hóa thành các giải pháp
hoặc/hoặc – công hay tư, lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận.
Người ta ngày càng thừa nhận rằng sự hiểu biết về sự phức tạp của xã hội nằm ở cốt lõi
của sự phát triển bền vững hiệu quả. Ví dụ, cố vấn hàng đầu của Liên hợp quốc và Giám
đốc Viện Trái đất, Jeffrey Sachs, lập luận ủng hộ việc hiểu sự phức tạp (xã hội) như sau:
“trừ khi chúng ta kết hợp tăng trưởng kinh tế với hòa nhập xã hội và bền vững môi trường,
lợi ích kinh tế có thể sẽ bị thu hẹp- sống, vì kéo theo đó là sự bất ổn xã hội và tần suất
thảm họa môi trường ngày càng gia tăng,”
(Sachs, 2015: 27). Do đó, phát triển bền vững chỉ có thể được giải quyết theo cách
hợp tác thông qua sự tham gia của nhiều bên liên quan khác nhau từ cả ba lĩnh vực xã
hội: nhà nước (công/phi lợi nhuận), thị trường (tư nhân/vì lợi nhuận) và xã hội dân sự
(công/phi lợi nhuận) . Chính trị, các quy trình và động lực đi kèm với điều đó làm tăng
thêm mức độ phức tạp cho việc thực hiện đầy đủ các tham vọng phát triển bền vững.
Tầm quan trọng của sự thay đổi tích cực và các giải pháp hợp tác
Những khoảng trống về thể chế không thể được giải quyết thông qua sự cạnh tranh; họ kêu gọi hành động tập thể.
Ngày càng có sự thừa nhận rộng rãi rằng sự hợp tác giữa các lĩnh vực xã hội là rất quan trọng, nếu không
phải là điều kiện thiết yếu. Không có lĩnh vực truyền thống nào có thể giải quyết đầy đủ và đơn phương sự
phức tạp và mối liên hệ lẫn nhau của những thách thức bền vững trước mắt. Các doanh nghiệp chịu 'thất bại thị
trường', chính phủ chịu 'thất bại trong quản trị' và các tổ chức xã hội dân sự dễ bị 'thất bại dân sự' (Kolk et
al, 2008). Do đó, tài liệu về lý thuyết hệ thống và độ phức tạp nhấn mạnh tầm quan trọng của quá trình ra quyết
định có nhiều bên liên quan (Maani, 2007) và hành động chung mang tính hợp tác của tất cả các bên liên quan.
Phát hiện này còn được hỗ trợ thêm bởi sự tồn tại của hai tác động mạnh mẽ cũng đang diễn ra trong khoảng
trống thể chế, xuất phát từ tâm lý và hành vi của con người: Một mặt, cái gọi là 'hiệu ứng người ngoài cuộc' và
vấn đề 'tê liệt lựa chọn'; mặt khác, giá trị giới hạn của khung tiêu cực sẽ kích hoạt hành động hiệu quả.
Hiệu ứng người ngoài cuộc giải thích một cơ chế có thể so sánh được là 'bi kịch của tài sản chung', nhưng sau đó
được xem xét từ quan điểm tâm lý xã hội (Hudson và Bruckman, 2004). Các cá nhân ít có khả năng đề nghị giúp đỡ
- ví dụ như giúp đỡ một người bị đuối nước - khi có sự hiện diện của người khác. Họ trở thành những người
ngoài cuộc không tích cực, ngay cả khi họ hoàn toàn có khả năng giúp đỡ. Cơ chế này cũng được áp dụng cho các
vấn đề xã hội. Càng có nhiều 'người ngoài cuộc' có mặt khi đối mặt với một vấn đề, họ càng ít có khả năng
chịu trách nhiệm và hành động. Hiệu ứng người ngoài cuộc có liên quan đến việc phân bổ trách nhiệm trong
trường hợp có các nhóm lớn hơn và có lợi ích đối địch. Khi đối mặt với những vấn đề phức tạp hơn, hiệu ứng người
ngoài cuộc được củng cố bởi một hiệu ứng tâm lý xã hội khác: 'sự tê liệt lựa chọn' (Schwartz, 2004). Vấn đề càng
phức tạp thì càng có nhiều người ngoài cuộc và càng có nhiều người có xu hướng lưỡng lự. Nghiên cứu tâm lý xã
hội và kinh tế học hành vi của các nhà tư tưởng hàng đầu, bao gồm những người đoạt giải Nobel như Richard
Thaler (2016) và Daniel Kahneman (2012), cho thấy rằng bản chất và sự phức tạp của những thách thức xã hội lớn
có xu hướng dẫn đến thái độ tiêu cực và phản ứng. Sự tê liệt lựa chọn ngụ ý rằng mọi người và tổ chức, khi đối
mặt với những vấn đề phức tạp, có xu hướng bị mắc kẹt trong những cảm xúc tiêu cực, nghi ngờ, phủ nhận và
thụ động. Họ không hành động hoặc nhìn đi hướng khác - ngay cả khi đối mặt với cái chết.
Tác động của tình trạng tê liệt lựa chọn trở nên đặc biệt nguy hiểm khi đối mặt với các cuộc khủng hoảng mang
tính hệ thống toàn cầu như biến đổi khí hậu, nạn đói hoặc bất bình đẳng thu nhập gia tăng. Việc trình
bày những hiện tượng này như một 'thảm họa' hoặc một kịch bản diệt vong thường có tác dụng hạn chế. Nó dẫn
đến sự tê liệt và phủ nhận, ngay cả khi có nhiều bằng chứng chỉ ra sự u ám và diệt vong.
Nhà tâm lý học và kinh tế học Per Espen Stoknes (2017) đã áp dụng những hiểu biết sâu sắc này vào vấn đề
nóng lên toàn cầu và biến đổi khí hậu và kết luận rằng những vấn đề này gây ra 'sự mệt mỏi của ngày tận thế'.
Khung tiêu cực của diễn ngôn xung quanh lũ lụt ở bờ biển, bão hủy diệt và sự tuyệt chủng của các loài, gây
ra phản ứng lảng tránh ngay cả với những người có thiện chí. Vấn đề này có lẽ đã phổ biến rộng rãi, vì 80%
tin tức liên quan đến những thách thức xã hội lớn được đóng gói trong những khung tiêu cực.
Cách tiếp cận tốt nhất, theo Espen Stoknes, bao gồm ba yếu tố chính:
X 1. Điều chỉnh lại thử thách;
X 2. Nói về khí hậu như một vấn đề sức khỏe liên quan đến bản thân và gia đình chúng ta
(có nghĩa là: không phải là một chủ đề trừu tượng; hãy nói về sự an toàn và bảo
hiểm, xét về các tình huống, trong trường hợp có sự cố xảy ra); Và
X 3. Nói về những cơ hội cho những cách tiếp cận thông minh hơn thay vì mô tả
vấn đề về nỗi sợ hãi và cảm giác tội lỗi.
Những khung này tạo ra cảm giác về 'hiệu quả tập thể' và 'khả năng làm điều gì đó để giải quyết vấn
đề'. Do đó, việc tái định hình sẽ phá vỡ hiệu ứng người ngoài cuộc, sự tê liệt trong lựa chọn và/
hoặc sự mệt mỏi của ngày tận thế. Các tổ chức tư vấn quốc tế như Diễn đàn Kinh tế Thế giới
cũng đã bắt đầu tuyên truyền cách tiếp cận giải quyết các thách thức toàn cầu đòi hỏi sự hợp tác
từ khu vực công và tư nhân, dựa trên các khuôn khổ tích cực thay vì tiêu cực. Bản thân cách tiếp
cận này đã là một thách thức vì việc tìm kiếm tầm nhìn tập thể, quỹ đạo thay đổi tích cực và hành
động tập thể không phải là một hoạt động đơn giản.
1.3 TẠO RA MỘT MÔ HÌNH MỚI: TỪ MDGS ĐẾN SDGS
Tất cả những hiểu biết sâu sắc này đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến suy nghĩ về cách tổ chức một
chương trình nghị sự toàn cầu về phát triển bền vững. Việc thông qua các Mục tiêu Phát triển
Bền vững vào năm 2015 sau khi hoàn thành các Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ (MDG, Hình 1.4).
Những mục tiêu này được khởi xướng vào năm 2000 với những mục tiêu ít tham vọng hơn, tập
trung vào tám ưu tiên như sự sống còn của trẻ em, giáo dục cơ bản, thúc đẩy quyền phụ nữ và
giảm một nửa tỷ lệ nghèo đói trên thế giới vào năm 2015. Do đó, những mục tiêu này bị chỉ
trích là không đủ tham vọng để là tác nhân hiệu quả cho sự tiến bộ; vì thiếu những lý do phân
tích vững chắc nên những mục tiêu cụ thể này đã được chọn và những mục tiêu khác bị bỏ qua (Deneulin
& Shahani, 2009); hoặc vì 'mục tiêu không có phương tiện' (Van Tulder 2010). Các MDG tương
đối mơ hồ, không có chỉ số chính xác về các vấn đề trong nước như chênh lệch thu nhập
(Kabeer, 2010), đồng thời loại trừ các khía cạnh quan trọng của phát triển bền vững như tính bền
vững môi trường liên quan đến dòng tiêu dùng và sản xuất. Hầu hết các MDG đều do nhà tài trợ điều
hành, ngụ ý rằng các mục tiêu chỉ liên quan đến chính sách của chính phủ và có khuynh hướng thiên
về phía Nam mạnh mẽ, dựa trên ảo tưởng rằng các vấn đề về tính bền vững chủ yếu nằm ở các quốc gia
được gọi là 'đang phát triển'. Các bên liên quan trong xã hội không được đưa vào quá trình tham
vấn. Hơn nữa, MDG đã áp dụng khái niệm phát triển đơn giản hóa là “đáp ứng các nhu cầu cơ bản”, loại
bỏ các thách thức về hòa nhập và tăng trưởng và phát triển bền vững. MDG cũng không đề cập
đến sự cần thiết phải cải cách thể chế.
Các nhà quan sát quan trọng về kinh nghiệm MDG đã cảnh báo rằng “các cuộc đàm phán xung quanh
chương trình nghị sự phát triển sau năm 2015 không chỉ dừng lại ở việc viết lại các mục tiêu và
chỉ tiêu bám sát việc ‘duy trì’ các mô hình kinh tế và xã hội cũ” (Moore, 2015: 801), và không
nên né tránh việc đưa các vấn đề nhạy cảm về chính trị vào chương trình nghị sự toàn cầu – những
vấn đề như bất bình đẳng và chênh lệch thu nhập hoặc bình đẳng giới. Những vấn đề này trước đây đã
được các chính phủ loại trừ một cách rõ ràng để đổi lấy sự hỗ trợ của họ đối với MDG.
QUẢ SUNG. 1.4 So sánh Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ và Mục tiêu Phát triển Bền vững
Hoàn toàn mới

mục tiêu phát triển thiên niên kỷ
Cuối cùng, điểm số cuối cùng về MDG vẫn còn mơ hồ. Đối với một số người, ly đã đầy một nửa,
đối với những người khác, ly vẫn còn một nửa. Ví dụ, MDG 1 - 'giảm một nửa tỷ lệ nghèo'
- đã đạt được vào năm 2015, với hơn 1 tỷ trong số 1,9 tỷ người đã thoát khỏi cảnh nghèo cùng
cực (tức là sống với mức thu nhập dưới 1,25 USD một ngày) kể từ năm 1990. Tuy nhiên, điều
này chủ yếu là nhờ vào nỗ lực của Trung Quốc và Ấn Độ; tỷ lệ nghèo đói ở châu Phi cận Sahara
không thay đổi nhiều và ở các khu vực khác thậm chí còn tăng lên. Đến năm 2015, hơn 40% dân số
vùng cận Sahara tiếp tục sống trong tình trạng nghèo đói cùng cực. Các mục tiêu liên quan đến
khả năng tiếp cận điều kiện vệ sinh được cải thiện, tỷ lệ tử vong ở bà mẹ hoặc tỷ lệ suy
dinh dưỡng tính theo phần trăm dân số đặc biệt nằm ngoài mục tiêu. Trong báo cáo cuối cùng về
thành tựu của nỗ lực MDG (LHQ, 2015), Tổng thư ký lúc đó là Ban-Ki-Moon lưu ý rằng MDG đã có
“…đã giúp đưa hơn một tỷ người thoát khỏi tình trạng nghèo đói cùng cực,
tiến tới chống lại nạn đói, tạo điều kiện cho nhiều bé gái được đến trường
hơn bao giờ hết và bảo vệ hành tinh của chúng ta. Họ đã tạo ra những mối
quan hệ đối tác mới và sáng tạo, khơi dậy dư luận và cho thấy giá trị
to lớn của việc đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng. [..] Nhưng tôi nhận
thức sâu sắc rằng sự bất bình đẳng vẫn tồn tại và sự tiến bộ đó không
đồng đều. Người nghèo trên thế giới vẫn tập trung chủ yếu ở một số nơi
trên thế giới. […] Quá nhiều phụ nữ tiếp tục chết khi mang thai hoặc do
các biến chứng liên quan đến sinh nở. Sự tiến bộ có xu hướng bỏ qua phụ nữ
và những người có trình độ kinh tế thấp nhất hoặc bị thiệt thòi vì tuổi
tác, khuyết tật hoặc sắc tộc. Sự chênh lệch giữa khu vực nông thôn và
thành thị vẫn còn rõ rệt. […] Tiến bộ hơn nữa sẽ đòi hỏi một ý chí chính
trị không lay chuyển và nỗ lực tập thể, lâu dài. Chúng ta cần giải quyết các
nguyên nhân gốc rễ và làm nhiều hơn nữa để hội nhập các khía cạnh kinh tế, xã hội và
các khía cạnh môi trường của sự phát triển bền vững.”
Quyền sở hữu thể chế

Thành tích hỗn hợp của các MDG có thể được giải thích một phần bằng việc xem xét hạn chế
những hiểu biết ngày càng tăng về các điều kiện tiên quyết quan trọng cho phát triển bền
vững như đã thảo luận trong Phần 1.2. Hạn chế chính của MDG vào năm 2015 là “thiếu ý chí
chính trị để thực hiện do các khu vực bầu cử bị ảnh hưởng nhiều nhất không có quyền
sở hữu MDG” (Ủy ban Kế hoạch Quốc tế, 2015). Vì vậy, ngay cả trước khi các mục tiêu được
đánh giá đúng mức, LHQ đề xuất đặt ra các mục tiêu mới cho giai đoạn 2015-2030
Những mục tiêu tiếp theo này, SDG, thực sự phản ánh một số thay đổi cơ bản trong tư duy về
phát triển bền vững: từ cơ sở hỗ trợ phát triển truyền thống đến các mục tiêu phổ quát; từ
giới hạn về phạm vi và phạm vi tiếp cận đến toàn diện hơn; từ quy trình từ trên xuống đến
quy trình từ dưới lên có sự tham gia của nhiều bên liên quan, trong đó các chỉ số định lượng
được bổ sung bởi các chỉ số định tính – ngay cả khi điều này hàm ý rằng không phải tất cả các
chỉ số này đều có thể đo lường được; và từ việc tập trung vào viện trợ phát triển sang một
loạt các nguồn tài chính rộng lớn hơn.
Số bàn thắng theo đó tăng hơn gấp đôi (từ 8 lên 17 bàn). Sự phức tạp cơ bản đã được thêm vào
với việc bổ sung phổ biến 169 mục tiêu phụ, không chỉ cho các nước 'đang phát triển'
mà còn cho các nước 'phát triển'. Các mục tiêu bao gồm các vấn đề toàn cầu đa dạng hơn, như
chuỗi cung ứng, đô thị hóa, bất bình đẳng, đổi mới và cơ sở hạ tầng, di cư và người già,
với tham vọng đề cập đến sự phức tạp của các mối tương quan hình thành nên tổng thể bền
vững. Hơn nữa, SDG được tạo ra trên cơ sở nhiều bên liên quan, với sự đóng góp của nhiều cá
nhân và tổ chức. Do đó, 17 SDG có thể được coi là kết quả của một quá trình toàn diện trong
đó nhiều người và tổ chức bổ sung tầm nhìn và ưu tiên của họ. Do đó, 17 SDG có thể được coi
là kết quả của một quá trình toàn diện trong đó nhiều người và tổ chức bổ sung tầm nhìn
và ưu tiên của họ. SDG cũng giải quyết rõ ràng hơn các vấn đề nhạy cảm về mặt chính trị, chẳng
hạn như giảm bất bình đẳng (Mục tiêu 10) nhằm giải quyết sự khác biệt về thu nhập trong
và giữa các quốc gia, và tiêu dùng có trách nhiệm (Mục tiêu 12) đặt ra câu hỏi về mô
hình kinh tế mà các nước phát triển giàu có đã theo đuổi trong nhiều năm (xem Fukuda-Parr,
2016).
Các tham vọng có liên quan lẫn nhau dựa trên lý luận thực
dụng Kết quả của quá trình xây dựng chương trình nghị sự toàn cầu là tạo ra 17 mục tiêu
có mối liên hệ với nhau, gắn kết với các tuyên bố vấn đề tương đối rõ ràng. Bảng 1.2 tóm tắt
mục tiêu cuối cùng của từng SDG, cũng như một số lý do đã nêu giải thích tại sao việc giải
quyết mục tiêu được coi là quan trọng trong việc tạo ra đủ hàng hóa chung và cuối cùng là các
điều kiện để phát triển bền vững. Hầu như không có điều kiện nào trong số này là 'đạo đức'.
Đúng hơn, chúng thực dụng và dựa trên những hiểu biết sâu sắc thu được trong nhiều thập kỷ
qua. Mỗi lý do đều có mặt hậu quả và mặt nhân quả. Việc không giải quyết vấn đề có tác động
lớn đến mọi người trong hệ thống, đồng thời nguyên nhân của vấn đề cũng được tạo ra bởi cách
tổ chức hệ thống. Vì vậy, nguyên nhân, hành động (không) và hậu quả có liên quan chặt chẽ với
nhau.
Ví dụ, những lý do tại sao việc chấm dứt nạn đói và giảm tình trạng suy dinh dưỡng
được coi là quan trọng: Việc không giải quyết thỏa đáng nhu cầu cơ bản về đủ lương thực
không chỉ tạo ra dân số không khỏe mạnh mà còn ảnh hưởng xấu đến giáo dục, sự bình đẳng và
cuối cùng là sự phát triển kinh tế và xã hội. Do đó, câu hỏi 'tại sao' thể hiện sự 'không có
trí tuệ' ở nhiều khía cạnh về kinh tế, chính trị và xã hội - nhưng có liên quan chặt chẽ
đến bản chất hệ thống của những thách thức này và tác động của hậu quả của chúng. Lời kêu
gọi lặp đi lặp lại về 'khả năng phục hồi', 'bền vững' và 'tiếp cận cho tất cả' thực sự thể hiện một
đánh giá rất thực tế về điều gì sẽ xảy ra nếu thế giới sử dụng không đúng mức năng lực của
người dân, công ty và các bên liên quan khác trong xã hội. Do đó, kết quả cụ thể này của
quy trình nhiều bên liên quan trong 17 mục tiêu tương đối phổ quát có thể dễ dàng nắm bắt
được từ quan điểm đàm phán: trong một thế giới có nhiều tranh chấp (VUCA), việc xác định
các mục tiêu chung với phạm vi toàn cầu chỉ có thể dựa trên quyết định chung và thực dụng. -làm.
Những khác biệt lớn giữa các hệ thống chính trị và kinh tế chắc chắn sẽ xuất hiện trong
giai đoạn thực hiện (các câu hỏi “như thế nào” và “ai”, sẽ được thảo luận trong Phần II và
III).
BẢNG 1.2 Tại sao 17 SDG lại quan trọng đối với Phát triển bền vững?
•
Nghèo đói liên quan đến việc thiếu thu nhập và
nguồn lực, bao gồm cả những cơ hội và năng lực hạn chế.
•
Gần một nửa dân số thế giới sống trong nghèo đói, với
hơn 1 tỷ người sống ở mức 1,25 USD/ngày hoặc thấp hơn.
•
Nghèo đói tác động tiêu cực đến nền kinh tế, sự gắn kết xã hội,
làm sâu sắc thêm căng thẳng chính trị và xã hội, có thể gây ra bất
ổn và xung đột.
•
Nguyên nhân chính: thất nghiệp, cô lập xã hội, dễ
bị tổn thương trước thiên tai và bệnh tật.
Chấm dứt nghèo đói dưới mọi hình
thức ở khắp mọi nơi
•
Đã đến lúc phải suy nghĩ lại về cách chúng ta phát triển, chia sẻ và tiêu thụ thực
phẩm (hệ thống nông nghiệp và thực phẩm toàn cầu).

•
Đói là nguyên nhân chính gây tử vong với hơn 800 triệu người đau
khổ trên toàn thế giới.
•
Nạn đói tác động tiêu cực đến sức khỏe, nền kinh tế, giáo dục, sự bình
đẳng và phát triển xã hội.
•
Nguyên nhân chính gây ra nạn đói: thực hành nông nghiệp kém, lãng phí lương thực, chiến tranh.
•
Béo phì ảnh hưởng đến hơn 1 tỷ người.
•
Thách thức để nuôi thêm 2 tỷ người vào năm 2050
Chấm dứt nạn đói, đảm bảo an ninh

lương thực và cải thiện dinh dưỡng,
thúc đẩy nông nghiệp bền vững
•
Mỗi năm có hơn 6 triệu trẻ em chết trước 5 tuổi; chỉ 50% phụ nữ ở các
nước đang phát triển được tiếp cận dịch vụ chăm sóc sức khỏe đầy đủ.
•
Nếu không có bảo hiểm y tế toàn dân, chi phí chăm sóc sức khỏe sẽ vẫn là nguyên
nhân chính gây ra nghèo đói.
•
Nguyên nhân chính: thiếu tiếp cận với thuốc men và chăm sóc sức khoẻ sinh
sản, suy dinh dưỡng, xung đột, sợ hãi và phân biệt đối xử góp phần gây
ra dịch bệnh (HIV/AIDS).
Đảm bảo cuộc sống khỏe mạnh và

thúc đẩy hạnh phúc cho mọi người
ở mọi lứa tuổi
• 103 triệu thanh niên trên toàn thế giới thiếu kỹ năng đọc viết cơ bản.
•
Giáo dục làm giảm sự bất bình đẳng, không khoan dung và xung đột, đồng thời cho phép
để có cuộc sống khỏe mạnh hơn, bền vững hơn và việc làm tốt hơn.
•
Giáo dục là mục tiêu chính để đạt được các SDG khác, chẳng hạn như chống biến đổi khí hậu
thay đổi và sản xuất và tiêu dùng có trách nhiệm.
Đảm bảo giáo dục toàn diện và có

chất lượng cho tất cả mọi người và
thúc đẩy học tập suốt đời
• Phụ nữ và trẻ em gái chiếm 50% dân số thế giới và do đó có tiềm năng.
Bất bình đẳng giới cản trở tiềm năng này.
•
Trên toàn cầu, phụ nữ kiếm được ít hơn 24% so với nam giới và có thể ít được tiếp cận với
dịch vụ chăm sóc sức khỏe và giáo dục hơn.
• 35% phụ nữ đã từng bị bạo lực thể xác và/hoặc tình dục do bạn tình gây ra
hoặc bạo lực tình dục không phải do bạn tình gây ra.
•
Với mỗi đô la chi cho các chương trình cải thiện giáo dục cho trẻ em
gái và tăng tuổi kết hôn, số tiền thu được có thể là 5 đô la.
Đạt được bình đẳng giới và trao

quyền cho tất cả phụ nữ và trẻ em gái
•
Nước sạch, vệ sinh và vệ sinh là quyền của con người.
•
1,8 tỷ người sử dụng nước bị ô nhiễm phân, 2,4 tỷ người không được tiếp cận với điều kiện
vệ sinh, tình trạng khan hiếm nước ảnh hưởng đến 40% người dân trên toàn thế giới.
•
Điều này dẫn đến gần 2 triệu ca tử vong mỗi năm (chủ yếu là trẻ em) do
bệnh tiêu chảy. Sản xuất lương thực, năng lượng và tăng trưởng kinh tế cũng
bị ảnh hưởng tiêu cực.
Đảm bảo quyền tiếp cận nước và vệ
sinh cho tất cả mọi người
• Phát triển con người và kinh tế cần có năng lượng.

•
Nhiên liệu hóa thạch góp phần lớn vào sự nóng lên toàn cầu.
• 20% người dân trên toàn thế giới không được sử dụng điện.
•
Năng lượng sạch sẽ cứu hơn 4 triệu người mỗi năm khỏi tử vong do ô
nhiễm không khí trong nhà; trẻ có thể làm bài tập vào buổi tối, phòng
khám có thể dự trữ vắc xin.
Đảm bảo khả năng tiếp cận năng lượng giá
cả phải chăng, đáng tin cậy, bền vững và hiện đại
cho tất cả mọi người
•
Năm 2012, hơn 200 triệu người thất nghiệp.
•
2,2 tỷ người sống với mức thu nhập dưới 2 USD/ngày cần việc làm được trả lương cao.
•
Công việc tử tế, hiệu quả cho tất cả mọi người thúc đẩy hòa bình, hòa hợp, công bằng
toàn cầu hóa và bình đẳng giới.

•
Kết quả: thu nhập công bằng, việc làm ổn định, an sinh xã hội của gia đình, cao hơn
hội nhập xã hội và phát triển cá nhân.
• Việc tiếp tục thiếu các cơ hội việc làm bền vững, đầu tư không đầy đủ và tiêu
dùng dưới mức dẫn đến sự xói mòn khế ước xã hội cơ bản làm cơ sở cho các
xã hội dân chủ: rằng tất cả đều phải chia sẻ trong quá trình phát triển.
Thúc đẩy toàn diện và bền vững
tăng trưởng kinh tế, việc làm và việc làm bền

vững cho tất cả mọi người
•
Tăng trưởng kinh tế, phát triển xã hội và hành động vì khí hậu đòi
hỏi phải có cơ sở hạ tầng, phát triển công nghiệp bền vững và tiến bộ
công nghệ.
•
Hơn 1 tỷ người không được tiếp cận các dịch vụ điện thoại đáng tin
•
cậy; Công nghiệp bền vững cải thiện mức sống và mang lại lợi ích cho môi
trường; mỗi công việc trong lĩnh vực sản xuất tạo ra 2,2 việc làm trong các lĩnh vực khác.
Xây dựng cơ sở hạ tầng có khả

năng phục hồi, thúc
đẩy công nghiệp hóa bền vững
và thúc đẩy đổi mới
•
Phân phối thu nhập không đồng đều ảnh hưởng tiêu cực đến tăng trưởng kinh tế.
•
Bất bình đẳng về thu nhập, giới tính, tuổi tác, khuyết tật, khuynh hướng tình dục,
chủng tộc, giai cấp, dân tộc, tôn giáo và cơ hội vẫn tồn tại.
•
Ở nhiều nước đang phát triển, bất bình đẳng về thu nhập hiện nay lớn hơn
so với năm 1990.
• Ngày càng có sự đồng thuận rằng tăng trưởng kinh tế không đủ để giảm nghèo
nếu nó không bao gồm và không liên quan đến ba chiều của
phát triển bền vững - kinh tế, xã hội và môi trường.

•
Kết quả: tác động tiêu cực đến nghèo đói, phát triển kinh tế xã hội,
sự tự hoàn thiện và giá trị bản thân của con người. Điều này sinh ra tội ác, bệnh tật,
suy thoái môi trường.
Giảm bất bình đẳng trong và

giữa các quốc gia
•
Trong tương lai gần, phần lớn nhân loại sẽ sống ở các thành phố.
•
Các thành phố an toàn, toàn diện, kiên cường và bền vững là chìa khóa để giải quyết nhiều vấn đề
những vấn đề ngày nay.

• 828 triệu người sống trong khu ổ chuột và con số này ngày càng tăng.
•
Trên toàn cầu, các thành phố chiếm 3% diện tích đất nhưng thải ra 60-80% khí
nhà kính và sử dụng 75% năng lượng.
•
Quy hoạch đô thị có thể thúc đẩy sự thịnh vượng chung và ổn định xã hội mà không cần
làm tổn hại đến môi trường.
• Quy mô và tác động của nghèo đói ở thành thị đã vượt qua nghèo đói ở nông thôn.
Làm cho các thành phố trở nên hòa

nhập, an toàn, kiên cường và bền vững
•
Với con số dự đoán là 9,7 tỷ người vào năm 2050, việc duy trì lối sống hiện
tại của chúng ta sẽ cần tới ba Trái đất.
• Một phần ba tổng số lương thực được sản xuất bị lãng phí; nước bị ô nhiễm nhanh hơn thiên
nhiên có thể làm sạch nó.
• Chất thải được đổ đi thay vì tái chế sẽ làm ô nhiễm đất và nước ngầm và
có thể tự bốc cháy.
•
Không giảm dấu chân sinh thái của chúng ta sẽ gây ra hậu quả môi trường không thể khắc phục
hư hại.
Đảm bảo bền vững
mô hình tiêu dùng

và sản xuất
•
Nhiệt độ trung bình toàn cầu tăng 0,85 °C từ năm 1885 đến năm 2012;
nếu không hành động, mức tăng trong thế kỷ này sẽ là > 3°C.
•
Cứ nhiệt độ tăng 1°C sẽ làm giảm năng suất hạt 5%; mực nước biển có
tăng 19 cm từ năm 1901 đến năm 2012.
•
Thời tiết khắc nghiệt sẽ ảnh hưởng đến tất cả mọi người và đang tăng cường cung cấp lương thực và nước uống
sự khan hiếm; thiên tai dễ xảy ra hơn.

•
Biến đổi khí hậu đang làm gián đoạn nền kinh tế quốc gia và ảnh hưởng đến cuộc sống,
ngày nay khiến người dân, cộng đồng và các quốc gia phải trả giá đắt và thậm chí còn hơn thế nữa
Ngày mai.
•
Biến đổi khí hậu là một thách thức toàn cầu không tôn trọng các quốc gia
biên giới.
Hành động khẩn cấp để chống lại

biến đổi khí hậu và tác động của nó
•
Biển điều tiết nước, thời tiết, khí hậu, bờ biển, oxy của chúng ta
và phần lớn thức ăn của chúng tôi.
•
Hơn 3 tỷ người phụ thuộc vào đại dương như nguồn cung cấp năng lượng chính
chất đạm.
•
Đại dương đang bị đe dọa bởi ô nhiễm biển và chất dinh dưỡng ('súp nhựa'),
cạn kiệt tài nguyên và biến đổi khí hậu, tất cả đều do hành động của con
người gây ra.
• Những tác động tiêu cực đến hệ sinh thái biển và đa dạng sinh học sẽ tạo ra những hậu quả toàn cầu
vấn đề kinh tế - xã hội.
•
Trong suốt lịch sử, đại dương và biển là những đường dẫn quan trọng cho thương mại và
vận tải.
Bảo tồn và sử dụng bền vững đại

dương, biển và tài nguyên biển
•
Rừng bao phủ 30% bề mặt Trái đất và ngoài việc cung cấp
an ninh lương thực và nơi ở, rừng là chìa khóa để chống lại biến đổi khí hậu,
bảo vệ đa dạng sinh học và nhà cửa của người dân bản địa.
•
Nông nghiệp cần đất canh tác; Rừng giảm nhẹ biến đổi khí hậu và
là nơi sinh sống của > 80% các loài trên cạn.
• 52% đất nông nghiệp bị ảnh hưởng do thoái hóa đất; mỗi năm một khu rừng
diện tích bằng diện tích của Hy Lạp bị mất.
•
Trong số 8300 giống động vật được biết đến, 8% đã tuyệt chủng và 22% có nguy cơ tuyệt chủng.
sự tuyệt chủng.
•
Để sinh kế, 1,6 tỷ người sống phụ thuộc vào rừng; Xói mòn đất
đã ảnh hưởng đến 1,5 tỷ người tính đến năm 2008.
Quản lý rừng bền vững, chống sa

mạc hóa, ngăn chặn và đảo ngược tình
trạng suy thoái đất, ngăn chặn
mất đa dạng sinh học
•
Mọi người cần cảm thấy tự do, an toàn và được hòa nhập vào cuộc sống hàng ngày của mình,
đòi hỏi các thể chế công bằng, có trách nhiệm và hiệu quả.
•
Các nước đang phát triển mất 1,26 nghìn tỷ USD mỗi năm vì tham nhũng, hối lộ, trộm cắp
và trốn thuế (>1,5% GDP thế giới).
• Tư pháp và cảnh sát là một trong những cơ quan bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi
tham nhũng.
•
Các thể chế rất cần thiết cho SDG để cung cấp nền giáo dục có chất lượng,
chăm sóc sức khỏe, chính sách kinh tế công bằng và bảo vệ môi trường.
Thúc đẩy xã hội công bằng,

hòa bình và hòa nhập
•
Thực hiện thành công Chương trình nghị sự Phát triển bền vững đến năm 2030
đòi hỏi sự hợp tác tích hợp ở tất cả các cấp.
•
Doanh nghiệp, chính phủ và xã hội dân sự cần hợp tác dựa trên cơ sở chia sẻ
giá trị, nguyên tắc và tầm nhìn.
•
Quan hệ đối tác là cần thiết ở cấp địa phương, khu vực, quốc gia và toàn cầu,
kể cả các nước phát triển và đang phát triển.
Phục hồi quan hệ đối tác toàn cầu

vì sự phát triển bền vững
Nguồn: http://www.un.org/sustainabledevelopment/wp-content/uploads/2016/08/1; Liên hợp quốc, 2015
Thử thách mối quan hệ

SDG đưa ra 17 lĩnh vực thách thức có mối liên hệ chặt chẽ. Mức độ mà mỗi SDG có thể được
giải quyết một cách hiệu quả riêng biệt phụ thuộc rất nhiều vào mức độ mà các công ty,
chính phủ và các bên liên quan khác trong xã hội có thể hiểu, quản lý và tận dụng
mối tương quan giữa SDG đó và các SDG khác. Do đó, thành công trong việc đạt được kết quả
trong một lĩnh vực có vấn đề phụ thuộc vào các hành động, chính sách và sự tiến bộ trong
các lĩnh vực khác. Hiện tượng này còn được gọi là 'thử thách Nexus'.
Khái niệm này đề cập đến một cách tiếp cận tích hợp trong việc hoạch định chính sách
và ra quyết định, không chỉ tập trung vào các thành phần riêng lẻ mà còn xem xét mối liên
hệ và sự phụ thuộc lẫn nhau của toàn bộ hệ thống (hoặc các bộ phận liên quan của nó) để
giảm sự đánh đổi và tạo ra và tận dụng sự phối hợp. Để minh họa: tham vọng tăng trưởng
bao trùm liên quan trực tiếp đến SDG 1, 5, 8, 9 và 10. Nhưng gián tiếp, nó cũng liên quan
đến SDG 2, 3 và 16, trong khi nó được hỗ trợ bởi hành động tập thể trong các lĩnh vực SDG
4, 6 , 7 và 11. Khi mục tiêu trở thành 'tăng trưởng xanh toàn diện' - chẳng hạn như chính phủ
Hà Lan đang hướng tới - SDG 13, 14 và 15 cũng cần được giải quyết đồng thời.
Người ta có thể đưa ra ba lập trường cơ bản trong diễn ngôn đầy thử thách trí tuệ này:
X 1. Xem xét các mối liên hệ thực tế về sinh lý, kinh tế, xã hội và chính trị giữa SDG
và các mục tiêu của nó; X 2. Phân
loại SDG như một phần của cách tiếp cận hệ thống; Và
X 3. Xem xét các nguyên tắc cơ bản cốt lõi của tất cả các SDG và xem xét kỹ hơn
cách tiếp cận theo định hướng nghiên cứu.
Cách tiếp cận đầu tiên được Le Blanc (2015) xây dựng. Ông xác định các mối liên hệ khác
nhau giữa các SDG là kết quả của quá trình chính trị mà qua đó các SDG được hình thành. Phân
tích của ông cho thấy rằng một số lĩnh vực chuyên đề được đề cập trong SDG được kết nối tốt với
nhau, trong khi các phần khác của mạng lưới SDG có kết nối yếu hơn với phần còn lại của hệ
thống (Hình 1.5a). Le Blanc nhận thấy rằng khuôn khổ chính trị mà SDG cung cấp không phản ánh
đầy đủ các mối quan hệ thực tế được biết là tồn tại theo quan điểm khoa học. Phạm vi liên
kết được xác định - ví dụ liên quan đến hệ thống sinh lý, xã hội và kinh tế - lớn hơn nhiều
so với các liên kết chính trị đã được công nhận, thống nhất và thông qua trong Chương trình
nghị sự 2030 (ICSU và ISSC, 2015). Vì vậy, ví dụ, Chương trình nghị sự 2030 còn thiếu mối
liên hệ được công nhận rõ ràng giữa việc sử dụng năng lượng và công nghiệp hóa cũng như những
tác động tiếp theo của nó đối với biến đổi khí hậu và hệ sinh thái; cũng như mối liên hệ giữa
đại dương và biến đổi khí hậu, giữa năng lượng và biến đổi khí hậu (Le Blanc, 2015). Đặc biệt ở
những nơi các liên kết còn thiếu được coi là có bản chất hệ thống mạnh mẽ, điều quan trọng là phải
tích hợp những hiểu biết sâu sắc đã được công nhận vào quá trình hoạch định chính sách tiếp theo.
Tuy nhiên, xét thấy mối liên kết giữa các SDG rất phức tạp (Costanza và cộng sự, 2016) và đa
dạng, khuôn khổ chính trị không thể đáp ứng tất cả các mối liên kết có liên quan (Le Blanc,
2015). Do đó, nó cung cấp hướng dẫn hạn chế về cách giải quyết các mối liên kết này.
Để hướng dẫn các hành động nhằm đạt được SDG, cần phải hiểu rõ hơn bản chất và động lực của
mối liên hệ giữa các mục tiêu (Lu, Nakicenovic, Visbeck, & Stevance, 2015). Nilsson, Griggs và
Visbeck (2016) đã đề xuất thang điểm bảy để đánh giá những tương tác này, như một khung khái niệm
giúp xác định các ưu tiên trong việc hoạch định chính sách. Dựa trên nghiên cứu về khoa học
bền vững, có thể phân biệt ba loại tương tác chung giữa các mục tiêu SDG: động lực tích cực (đạo
đức), trung lập và tiêu cực (xấu xa). Tương tác tích cực giữa các SDG xảy ra khi SDG được kích
hoạt, khi chúng được củng cố hoặc khi chúng không thể phân chia được. Tương tác trung lập hoặc
nhất quán mô tả tình huống trong đó đóng góp cho một mục tiêu không mang lại tương tác tích cực
hoặc tiêu cực đáng kể với mục tiêu khác. Tương tác tiêu cực nảy sinh khi các mục tiêu bị hạn
chế, phản tác dụng hoặc hủy bỏ (Nilsson và cộng sự, 2016). Đánh giá có hệ thống về bản
chất, phương hướng và động lực của nhiều tương tác giữa các SDG sẽ nâng cao hiểu biết tốt hơn về
khả năng tận dụng các biện pháp can thiệp để có tác động tích cực.
Cách tiếp cận thứ hai đã được Trung tâm Phục hồi Stockholm (2016) áp dụng. Họ đã phát
triển một hệ thống phân cấp SDG, trong đó sinh quyển thể hiện bối cảnh chung trong đó tất
cả các mục tiêu khác cần được xác định (Hình 1.5b). Các nền kinh tế và xã hội được coi là những
phần gắn liền với sinh quyển. Trung tâm xác định ranh giới hành tinh là bối cảnh cuối cùng
trong đó nhân loại có thể tiếp tục phát triển cho các thế hệ mai sau, trong khi 'xã hội' đưa
ra các điều kiện thể chế do con người tạo ra và 'nền kinh tế' ít nhiều về cách thức thay đổi
có thể được tổ chức một cách hiệu quả. Hợp tác (SDG 17) được coi là mấu chốt giữa tất cả các
cấp độ tương tác. Trung tâm lập luận rằng thực phẩm với tư cách là một nguồn tài nguyên, cũng
như cách chúng ta sản xuất và tổ chức xã hội xung quanh nó, thực sự kết nối tất cả các SDG.
Cách tiếp cận mối quan hệ thứ ba cố gắng xác định các nguyên tắc cơ bản làm nền tảng cho
tất cả các SDG mà không xác định nguyên tắc nào chiếm ưu thế. Nhiều nguyên tắc đã được
giới thiệu trên trường toàn cầu đều đóng một vai trò quan trọng: từ các nguyên tắc phổ quát
về nhân quyền, hướng dẫn của OECD về doanh nghiệp đa quốc gia, đến các nguyên tắc được xác
định trong Hiệp ước Toàn cầu của Liên hợp quốc. Trong quá trình đàm phán xung quanh SDG,
một số nguyên tắc đã được thông qua và lần đầu tiên được thảo luận trong lĩnh vực kinh
doanh. Ý tưởng được gọi là Triple-P (Con người, Hành tinh, Lợi nhuận) đã được thông
qua, tuy nhiên có một điều chỉnh: 'lợi nhuận' - như một nguyên tắc chỉ đạo cho kinh doanh
- đã được thay thế bằng 'sự thịnh vượng', có liên quan chặt chẽ và rõ ràng hơn đến lợi ích
chung. tham vọng của bể bơi. Một yếu tố bổ sung được các chính phủ và đại diện xã hội dân
sự đưa ra là nguyên tắc 'công lý' và 'nhân phẩm'. Trong phiên bản cuối cùng của SDG, hai
nguyên tắc này được tóm tắt là 'Hòa bình'. Tất cả các bên tham gia đều ủng hộ việc đưa
ra yếu tố thứ năm: Hợp tác. Vì vậy, khung kết quả xác định 5P là nền tảng cho tất cả 17
SDG, trong đó 'hợp tác' có thể được hiểu là phương tiện để đạt được bốn nguyên tắc còn lại
(Hình 1.5c). Do đó, nguyên tắc hợp tác có thể được coi là có trật tự hơi khác so với bốn nguyên
tắc còn lại.
QUẢ SUNG. 1.5 Ba cách tiếp cận để xác định mối liên hệ giữa các SDG
[a] Sự kết nối của các SDG Theo Le Blanc (2015)

SDG như một mạng lưới các mục tiêu
[b] Phân cấp hệ thống của SDG theo Trung tâm Phục hồi Stockholm
[c] Năm nguyên tắc cơ bản của tất cả các SDG
5 chữ P
Mọi người
Hành tinh hợp tác hòa bình
Sự phồn vinh
1.4 TIẾP NHẬN SDGS: HỖ TRỢ VÀ PHÊ CHUẨN
Sự hỗ trợ của xã hội đối với

SDG. Tầm quan trọng được coi là khung dẫn đầu của SDG có thể được chứng minh bằng cách
mà một số lượng lớn các tổ chức từ mọi thành phần trong xã hội - các doanh nghiệp đa quốc
gia, tổ chức xã hội dân sự, chính phủ và viện nghiên cứu tri thức - đã ngay lập tức chấp
nhận chúng. Chính phủ quốc gia của tất cả các quốc gia thành viên Liên Hợp Quốc chấp
nhận SDG như một tham vọng phổ quát và toàn diện, trong đó 'không ai bị bỏ lại phía sau'
(UN, 2015). SDG cũng nhận được sự hỗ trợ từ nhiều tổ chức quốc tế
các tổ chức, bao gồm Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), Viện Tài nguyên Thế giới
(WRI), Hội đồng Doanh nghiệp Thế giới vì Phát triển Bền vững (WBSCD) và Diễn đàn Kinh tế Thế giới
(WEF). Ví dụ, WBCSD đã mô tả SDG là “một cách hiệu quả để các công ty truyền đạt sự đóng góp
của họ cho sự phát triển bền vững” (WBSCD, 2015:8).
Các công ty riêng lẻ - nhiều người trong số họ tham gia với tư cách là bên liên quan trong
việc tạo ra SDG - cũng phản hồi một cách ủng hộ: 71% các công ty hoạt động trên toàn
cầu tuyên bố rằng họ đã lên kế hoạch về cách họ sẽ tham gia vào SDG, với 41% cho biết họ sẽ
thực hiện SDG trong chiến lược của họ trong vòng 5 năm (PwC, 2015). Ngoài ra, 87% mẫu đại diện
gồm các Giám đốc điều hành (CEO) trên toàn thế giới tin rằng SDG mang đến cơ hội suy nghĩ lại
về các phương pháp tạo ra giá trị bền vững, trong khi 70% trong số họ coi SDG là khuôn khổ rõ
ràng để cấu trúc các nỗ lực bền vững (Accenture & Hiệp ước Toàn cầu của Liên hợp quốc, 2016).
Những phản ứng này có logic kinh doanh rõ ràng: người ta đánh giá rằng việc đóng góp cho SDG có
thể mở ra các cơ hội kinh doanh trị giá 12 nghìn tỷ USD (Ủy ban Kinh doanh & Phát triển Bền
vững, 2017).
Các tổ chức xã hội dân sự quốc tế (NGO) cũng đã trở nên ủng hộ rõ rệt đối với SDG. Ví dụ: Quỹ
Động vật hoang dã Thế giới (WWF), một trong những tổ chức phi chính phủ về môi trường lớn
nhất, đã phân loại SDG là “khác với bất kỳ mục tiêu nào trước đó - chúng công bằng hơn,
thông minh hơn và toàn diện hơn”. WWF đã tham gia chặt chẽ vào việc soạn thảo SDG, cũng như
nhiều tổ chức phi chính phủ quốc tế khác. Do đó, SDG bao gồm nhiều khía cạnh mà tổ chức quan
tâm sâu sắc. Nhưng giống như bất kỳ tổ chức phi chính phủ nào khác, WWF cũng thừa nhận rằng
'công việc khó khăn' chỉ bắt đầu ngay bây giờ: “Bây giờ tất cả chúng ta - chính phủ, tổ chức từ
thiện, doanh nghiệp và hầu hết mọi người dân - phải cùng hợp tác để đảm bảo rằng những cam
kết này trở thành hiện thực ” (Trang web của WWF Vương quốc Anh, truy cập tháng 11 năm 2017).
Liệu tham vọng có đạt được hay không phụ thuộc vào chiến lược được các bên liên quan áp dụng.
Những dấu hiệu ban đầu là tích cực.
Phê bình
Trong quá trình thông qua SDG, những lời chỉ trích nghiêm túc đã được đưa ra theo ít nhất
hai hướng có liên quan với nhau: (1) về sự lựa chọn thực tế cho 17 mục tiêu chính và các
mục tiêu phụ của chúng là quá tham vọng hoặc không đủ tham vọng, và ( 2) về tính khả thi của
việc thực hiện – một phần liên quan đến việc thiếu dữ liệu, nhưng chủ yếu liên quan đến việc
thiếu các ưu tiên và tài chính.
SDG quá tham vọng
Trong khi chương trình nghị sự MDG nhằm mục đích giảm một nửa tỷ lệ nghèo thì chương trình
nghị sự mới lại nhằm mục đích xóa bỏ tình trạng nghèo cùng cực dưới mọi hình thức. Ngay cả
đối với những người lạc quan, mục tiêu này được coi là không thực tế và có thể dẫn đến chán nản
khi những người tham gia nhận ra rằng các mục tiêu sẽ không đạt được, không đầy đủ hoặc
không đồng đều. 17 bàn thắng cũng được coi là quá rộng. Đây là một dòng phê bình được xây
dựng đặc biệt bởi Trung tâm Đồng thuận Copenhagen và giám đốc Bjørn Lomborg. Rủi ro là
các SDG thiếu trọng tâm, điều này có thể khiến thế giới 'mắc kẹt trong quá trình chuyển
đổi', nhất là vì những tham vọng đòi hỏi sự đóng góp to lớn về tài chính, con người và trí
tuệ. Các vấn đề thực hiện - đặc biệt là các cân nhắc về tài chính - đã bị bỏ ngỏ trong quá trình
này, khiến các mục tiêu không có phương tiện và ưu tiên. Không đưa ra lựa chọn sẽ tạo ra sự
trì trệ hơn nữa trong tiến trình. Lomborg lập luận rằng ngay từ khi xuất hiện chương trình
nghị sự – không chỉ 17 mục tiêu mà còn cả 169 mục tiêu phát triển – LHQ chỉ đơn giản là “ném tất cả những gì họ
nghe được trong tài liệu'. Các mục tiêu được khẳng định là sai lầm và không dựa trên nghiên
cứu về tính khả thi. Tệ hơn nữa: việc thu thập dữ liệu về 169 lời hứa có thể tiêu tốn gần hai
năm viện trợ phát triển. Kết quả là, người ta lập luận rằng chương trình nghị sự sẽ khiến
những người nghèo nhất thế giới trở nên tồi tệ hơn nhiều so với mức họ có thể. Thay vào đó,
Trung tâm Đồng thuận Copenhagen đề xuất chỉ tập trung vào 19 mục tiêu (khoảng 10% trong số
169 mục tiêu ban đầu), có khả năng đạt được cao hơn trong thời gian ngắn hơn. Những mục tiêu
này được xác định bởi một nhóm học giả hàng đầu, trong đó có một số người đoạt giải Nobel về kinh tế.
Không đủ tham vọng?

Một số học giả cho rằng SDG không thực sự thể hiện sự thay đổi về mô hình.
Các SDG không đủ triệt để trong phân tích về các cuộc khủng hoảng mang tính hệ thống. Theo
Gupta và Vegelin (2016), quá trình chuyển đổi kinh tế thực sự vẫn chưa được thực hiện do ý
tưởng cho rằng tăng trưởng kinh tế và các hiệu ứng lan tỏa của nó sẽ đủ để giúp người dân
thoát nghèo. Sự tham gia của các bên liên quan hiện có và có ảnh hưởng, chẳng hạn như các
công ty lớn và các nhóm lợi ích được đảm bảo khác, khiến cho SDG khó có thể tạo ra thay
đổi thực sự. Những nhà phê bình này đặc biệt tập trung vào mức độ của các chỉ số liên quan
và các mối quan hệ được ưu tiên có thể gây ra phản ứng phòng thủ hơn trước những thách thức
về tính bền vững và cuối cùng sẽ không tạo ra sự chuyển đổi với tốc độ và cường độ cần thiết.
Một dòng phê bình chính đã được đưa ra về việc thiếu rõ ràng trong việc thực hiện: ai sẽ trả
tiền cho việc thực hiện và tiến độ sẽ được đo lường như thế nào? Một số lượng đáng kể các
chỉ số được đề xuất để đo lường tiến độ vẫn đang được xây dựng hoặc không thể thu thập được
ở các quốc gia tương đối yếu. Hơn nữa, vấn đề đang được bàn luận là liệu các chỉ số có thực sự
đo lường được các khía cạnh quan trọng nhất và quy trách nhiệm cho các bên liên quan xã hội có
liên quan nhất hay không. Hiện vẫn chưa rõ làm thế nào có thể đạt được SDG về mặt tài
chính và đo lường về mặt trí tuệ. Các tổ chức và quốc gia đang sử dụng các phương pháp
riêng của họ. Sau khi giới thiệu SDG, một số lượng lớn các công cụ (như La bàn SDG) đã được
phát triển, nhưng tác động và mức độ liên quan của chúng trong việc đạt được SDG và theo dõi
tiến độ vẫn chưa được đánh giá và định tỷ lệ chính xác.
Điều này chỉ ra một điểm yếu có thể so sánh được mà các MDG đã bị chỉ trích: chúng cũng
được đánh giá bằng các phương pháp khác nhau, gây khó khăn cho việc so sánh và phân tích chính
xác tiến độ và thành công (Janoušková et al, 2016). Công cụ thực hiện và đánh giá còn đa dạng,
khiến trách nhiệm giải trình của các quốc gia, tổ chức, cá nhân gặp nhiều khó khăn. Theo Pogge
và Sengupta, “trách nhiệm giải trình là chìa khóa cho các mục tiêu phát triển hiệu quả […]
nếu không nêu chi tiết những trách nhiệm cụ thể như vậy [SDG] thì vẫn chỉ là một danh sách có
rất ít sức mạnh đạo đức” (Pogge và Sengupta, 2015: 573). Do đó, không có gì ngạc nhiên khi –
sau ‘tẩy trắng’ (tránh thuế), ‘tẩy xanh’ và ‘tẩy xanh’ – một thuật ngữ mới đã được đưa ra
cho các công ty và tổ chức tuyên bố rằng họ tuân theo SDG mà không thực sự đang cố gắng thực
hiện chúng: 'SDG Wash'.
1.5 KẾT LUẬN – MỘT CHƯƠNG TRÌNH HẤP DẪN VÀ HẤP DẪN
SDG giải quyết rõ ràng các vấn đề liên quan đến 'mô hình cũ' về phát triển bền vững, cả
về mục tiêu và sự tham gia của các bên liên quan. Ví dụ, họ giải quyết một cách rõ ràng
hiệu ứng người ngoài cuộc bằng cách hướng tới sự thay đổi tích cực và bằng cách chấp nhận
câu châm ngôn 'không ai bị bỏ lại phía sau'. Liệu những tham vọng này có đạt được hay không
phụ thuộc vào chiến lược được các bên liên quan trong xã hội áp dụng. Những lời chỉ trích
có thể được chứng minh là đúng nếu các mục tiêu không được thực hiện thành công. Tuy nhiên,
trên nhiều khía cạnh, SDG có thể được coi là một điểm khởi đầu đầy hứa hẹn hoặc một sự vi
phạm thú vị với thông lệ trong quá khứ. Nhưng chúng không dễ dàng và đơn giản để giải quyết, hãy
một mình giải quyết. SDG trình bày tốt nhất một chương trình nghị sự và một khuôn khổ toàn cầu, chứ
không phải một kế hoạch chi tiết cố định, rõ ràng. Những thách thức lớn của xã hội do SDG đặt
ra đòi hỏi những cách tiếp cận mới vượt xa các mô hình tương đối đơn giản hiện có liên quan đến vai
trò và trách nhiệm của chính phủ, công ty và người dân trong việc tăng cường phát triển bền vững.
Một phần điều này là do nhận thức ngày càng tăng rằng nhiều mô hình trong số này đã tỏ ra không phù
hợp hoặc tạo ra những tác động tiêu cực ngoài ý muốn; một phần vì kỷ nguyên internet đã thành hiện
thực trong những thập kỷ qua, đòi hỏi và tạo điều kiện thuận lợi cho các khái niệm và giải pháp mới.
Những lời chỉ trích SDG sẽ được chứng minh là đúng trong trường hợp:
X Sự phức tạp và tư duy hệ thống thực sự dẫn đến thiếu sự ưu tiên và lựa chọn
nhấn mạnh;
X Khoảng cách tài chính cho tất cả những tham vọng này sẽ không được khắc phục bằng hành động bổ sung
của các bên liên quan trong xã hội, bao gồm các công ty và xã hội dân sự;
X Các công ty và các đảng phái xã hội sẽ không thể lấp đầy một cách hiệu quả khoảng trống thể chế
hoặc không gian hợp tác cần thiết để vượt qua bi kịch của tài sản chung và khắc phục hiệu
ứng người ngoài cuộc, nhằm phát triển nhiều hàng hóa chung hơn;
X Các bên liên quan nhìn SDG từ quan điểm phòng thủ, thay vì nhận thức
chúng và coi chúng như một cơ hội;
X Khung tiêu cực chiếm ưu thế, một phần vì các chiến lược điều chỉnh tích cực chưa thực sự hiệu quả
thực hiện;
X Động lực của quá trình chuyển đổi vẫn chưa được hiểu rõ; ví dụ như cái đó
tính toàn diện cũng đòi hỏi một số hình thức 'độc quyền' và việc sắp xếp các nỗ lực là
quan trọng;
X Có sự “phù hợp” hạn chế giữa nỗ lực của các công ty – thường là trong quan hệ đối tác – và vấn
đề trước mắt;
X Các nhà hoạch định chính sách và chiến lược gia ưa chuộng các mô hình chung cho tất cả; thực tế có
nhiều mô hình và giải pháp khả thi và cần thiết, tùy thuộc vào hoàn cảnh và mức độ phức tạp của
thách thức. Các giải pháp sáng tạo đòi hỏi những cách tiếp cận đa dạng.
Do đó, kết luận được rút ra từ chương này là: mô hình mới về Phát triển bền vững được minh
họa bằng cách tiếp cận SDG phần lớn trả lời câu hỏi 'Tại sao' đối với sự tham gia tích cực của
các công ty và các tác nhân xã hội khác trong việc tạo ra một thế giới kiên cường. Đó là một khởi
đầu đầy hứa hẹn.
PHẦN II CÁI GÌ & AI?
SDGS NHƯ 'VẤN ĐỀ TUYỆT VỜI' - AI NÊN GIẢI QUYẾT GÌ?
Mức độ liên quan đến kinh doanh:
Những vấn đề phức tạp, có mối liên hệ với nhau như những vấn đề do SDG trình bày được
gọi là 'những vấn đề tồi tệ'. Đây là những thách thức mang tính hệ thống, toàn cầu,
mơ hồ và 'không thể biết được' và thậm chí chống lại việc định nghĩa: mỗi vấn
đề dường như là một triệu chứng của các vấn đề khác và không thể hiểu đúng nếu
không có giải pháp được đề xuất trong đầu. Trước những tội ác đan xen nhau,
chúng ta ưu tiên các SDG như thế nào? Cái nào là độc ác nhất trong số họ?
Mức độ nghiêm trọng của một vấn đề có thể được đánh giá bằng cách xem xét
tính phức tạp và mơ hồ của nó. Phần II xác định năm khía cạnh phức tạp và ba loại
mơ hồ. Trong thế giới mơ hồ, phức tạp và không thể biết trước của các SDG độc ác
cần được giải quyết, ai chịu trách nhiệm về việc gì?
Những vấn đề tồi tệ không thể được giải quyết thành công bằng tư duy quản lý,
lãnh đạo cũ hoặc với cơ cấu tổ chức cũ. Sự không chắc chắn và phức tạp thường được
coi là những điều kiện cần được ngăn chặn, quản lý và tốt nhất là nên loại bỏ.
Tuy nhiên, đối với những vấn đề phức tạp, chỉ có những cách tiếp cận hướng tới
giải pháp với những kết quả 'vụng về', không xác định được.
Cần có sự hợp tác. Quan hệ đối tác là chìa khóa.
Trong không gian hợp tác, các tác nhân xã hội có thể đảm nhận và chia sẻ trách
nhiệm về các vấn đề xã hội. Chương trình nghị sự SDG kêu gọi các tổ chức từ mọi
lĩnh vực trong xã hội, bao gồm chính phủ, khu vực tư nhân và các tổ chức xã
hội dân sự, đóng góp vào việc đạt được 17 Mục tiêu. Mỗi lĩnh vực đều có những khả
năng bổ sung để góp phần giải quyết những thách thức về phát triển bền vững.
Những vấn đề xấu có thể trở thành cơ hội xấu nếu được nhìn nhận một cách
nghiêm túc, với sự cân bằng hợp lý trong việc giao trách nhiệm cho các ngành
bổ trợ.
'Tính xấu' của một vấn đề ảnh hưởng như thế nào đến sự sẵn lòng của các bên liên quan đến SDG
chịu trách nhiệm hay trở thành 'người ngoài cuộc'?
Làm thế nào các trường kinh doanh có thể khuyến khích các mối quan hệ đối tác hành động hợp tác thực tế liên
ngành) hướng tới SDG khi đối mặt với tình trạng không chắc chắn, mơ hồ và phức tạp?
Lý thuyết quản lý có thể cho chúng ta biết điều gì về mặt tích cực của việc 'các vấn đề xấu là cơ hội' này?
Làm thế nào các nhà lý thuyết quản lý có thể chuyển nghiên cứu của họ từ việc tìm kiếm 'các phương pháp thực hành tốt
nhất' với các giải pháp hữu hạn sang cách tiếp cận với các kết quả lỏng lẻo hơn, 'vụng về' hơn?
Trong Phần I, chúng tôi lập luận rằng các Mục tiêu Phát triển Bền vững (SDG) nêu bật sự thay đổi mô hình
trong cách chúng ta tiếp cận những thách thức mang tính hệ thống, lớn ngày nay. Nhưng cách tiếp cận có hệ
thống đối với những thách thức lớn thực sự đòi hỏi điều gì ? Và ai sẽ giải quyết những thách thức này?
Trong Phần II, chúng tôi sử dụng các hệ thống, sự phức tạp và lý thuyết đạo đức để làm rõ và xác định các
nguyên tắc thực hiện, phân công và chịu trách nhiệm giải quyết từng SDG.
Phần 2.1 giải thích ý nghĩa của việc xem xét bản chất của những thách thức do SDG đặt ra dưới dạng các
vấn đề 'xấu xa'. Những vấn đề tồi tệ mang tính hệ thống và nhìn chung không có giải pháp rõ ràng, chỉ có
những cách tiếp cận cần có sự hành động của nhiều bên liên quan.
Những thách thức khác nhau được nêu trong SDGs “xấu xa” đến mức nào? Phần 2.2 xác định thang đo của sự
xấu xa bao gồm mười khía cạnh phức tạp của một vấn đề. Việc đánh giá mức độ phức tạp sẽ cho thấy mức
độ cần thiết của hành động tập thể. Phần 2.3 xác định và giải thích chi tiết ba loại mơ hồ liên quan đến
việc giải quyết sự phức tạp. Phần 2.4 sau đó áp dụng kỹ thuật 'tam giác xã hội' để xác định rõ hơn
nguồn gốc xã hội của vấn đề nhằm hiểu ai là người chịu trách nhiệm tốt nhất trong việc giải quyết thành
công vấn đề. Điều này sẽ được khám phá sâu hơn trong Phần 2.5, bằng cách phân biệt bốn cấp độ can thiệp
mà tại đó các vấn đề xã hội xảy ra, dựa trên sự hiểu biết chi tiết hơn về các nghĩa vụ chính (hoặc ủy
thác) của các lĩnh vực xã hội và cách họ có thể chịu trách nhiệm về hậu quả của hành động của mình.
hoặc không hành động. Phần 2.6 xem xét mục tiêu nào trong số 169 mục tiêu phụ có liên quan đến 17 SDG
và phân tích các lĩnh vực xã hội nào được nhắm tới theo SDG. Với mức độ phân tích cụ thể hơn này, chúng
ta sẽ thấy rằng không phải tất cả các SDG đều có thể yêu cầu mức độ tham gia như nhau của tất cả các
lĩnh vực xã hội. Nhưng quan trọng hơn, chúng ta cũng sẽ thấy rằng không phải tất cả các mục tiêu phụ (như
đã được thống nhất trong SDG) đều bao gồm tất cả các khía cạnh liên quan của phát triển bền vững.
Phần 2.7 đưa ra kết luận.
2.1 NGUỒN GÌ TỘI ÁC: Ý NGHĨA GÌ?
SUY NGHĨ VỀ SDGS
Khi đối mặt với các vấn đề, chúng ta thường nghĩ chúng đơn giản hoặc phức tạp.
Các vấn đề đơn giản hoặc 'thuần hóa' là (tương đối) dễ giải quyết: vấn đề có thể được xác định rõ
ràng, các phương pháp và nguyên tắc để hướng tới kết quả mong muốn đều được biết và rõ ràng, và các
giải pháp có thể đúng hoặc không chính xác. Mặt khác, các vấn đề phức tạp lại chống lại giải pháp: bản
chất chính xác của vấn đề, giải pháp và mối quan hệ nhân quả không rõ ràng nhưng có thể được biết
theo thời gian. Khi đó, việc đưa ra các giải pháp thích hợp thường đòi hỏi những cách suy nghĩ khác
hoặc suy nghĩ lại về các mô hình tư duy chủ đạo, những hiểu biết sâu sắc về mặt lý thuyết, các giá trị
và niềm tin.
Cũng có những vấn đề vượt xa mức độ phức tạp: 'những vấn đề tồi tệ'. Những vấn đề tồi tệ thậm chí
còn chống lại việc định nghĩa: mỗi vấn đề dường như là một triệu chứng của các vấn đề khác và không thể
hiểu đúng nếu không có giải pháp được đề xuất trong đầu. Bản chất, mức độ của vấn đề, mối quan hệ nhân
quả và giải pháp phần lớn chưa rõ ràng, chưa rõ ràng, mơ hồ và không ổn định. Và vì không có cách cấu
trúc, hiểu biết và xác định đầy đủ vấn đề một cách đáng tin cậy nên không thể biết khi nào nó được
giải quyết thỏa đáng. Do đó, những vấn đề khó khăn không có “quy tắc dừng” báo hiệu sự kết thúc của vấn
đề. Những vấn đề xấu không chỉ đòi hỏi những cách thức, khuôn khổ tư duy mới, khác biệt mà còn
cần sự tham gia của nhiều bên quan tâm để giải quyết chúng (Bảng 2.1).
BẢNG 2.1 So sánh các bài toán đơn giản, phức tạp và phức tạp
Đơn giản/thuần hóa Tổ hợp độc ác
TƯƠNG ĐỐI DỄ GIẢI QUYẾT GIẢI PHÁP CHỐNG LẠI ĐỊNH NGHĨA CHỐNG
Rõ ràng vấn đề với một giải pháp Vấn đề và giải pháp không rõ ràng Ranh giới của vấn đề và cách vận hành của
rõ ràng nhưng có thể hiểu được theo thời gian nó không rõ ràng; vấn đề và giải pháp không được hiểu
rõ và liên tục thay đổi khi chúng ta cố gắng xác định
chúng
Yêu cầu học vòng lặp đơn: tăng dần, Yêu cầu học tập vòng lặp kép: tái cơ Yêu cầu học tập ba vòng: tư duy
chuyển giao kiến thức và giải pháp hiện cấu và cải cách; cần có sự phản chuyển đổi tìm kiếm thực tế mới; thực hiện hành động để
có ánh và phân tích quan trọng khám phá hoạt động của động lực nhân quả; Cần từ bỏ
học tập, học lại và tư duy đột phá
Câu hỏi hàng đầu: 'chúng ta đang làm mọi Câu hỏi hàng đầu: 'chúng ta có đang làm Câu hỏi hàng đầu: 'chúng ta có đang làm những điều
việc có đúng không?' những điều đúng đắn không?' đúng đắn không?'
• Có thể dự đoán được • Nhiều yếu tố, nhưng • Nhiều phần tử, trong đó có nhiều phần tử
• Đơn giản bản thân các yếu tố đều quen ẩn/ngụy trang/cho đến nay vẫn chưa được biết
• Rõ ràng • thuộc • Sự không chắc chắn về nhận thức, chiến lược
Có thể định lượng được • Nguyên nhân gốc rễ tiềm ẩn và thể chế
• Phi tuyến tính • Mối quan hệ phức tạp và nhiều lớp
• Các bộ phận tương tác tác và sự phụ thuộc lẫn nhau
động lẫn nhau • Hỗn loạn, với (phần lớn) động lực không thể
đoán trước; kết thúc mở •
Nhiều bên liên quan có quan điểm và phạm vi
ảnh hưởng trái ngược nhau; sự phân mảnh
• Khía cạnh xã hội mạnh mẽ

• Liên quan đến những thay đổi về niềm tin, hành
vi và/hoặc bản sắc
• Không có giải pháp đúng/sai
• Các yếu tố vô hình, không thể định lượng
quan trọng
• Chưa có tiền lệ
Kỹ thuật/ tổ chức
công nghệ Tập trung
Tập trung
Trọng tâm xã hội
Nguồn: dựa trên Rittel và Webber, 1973; mofox.com; Olsson, 2010; Van Tulder, 2012; Waddock và cộng sự, 2015;
Alford và Head, 2017
Hầu hết các vấn đề phổ biến ngày nay được đưa vào SDG trên thực tế đều rất nghiêm
trọng. Chúng có tính chất hệ thống, có mối quan hệ phức tạp với nhau và hiện thực hóa ở
điểm giao thoa giữa lợi ích công-tư và lợi nhuận-phi lợi nhuận. Họ độc ác cả về bản chất
lẫn kế hoạch (Nie, 2003). Khía cạnh thứ hai đề cập đến việc chính trị hóa vấn đề bởi các
nhóm lợi ích và các bên liên quan khác nhau trong xã hội. Những vấn đề xấu đặt ra vấn
đề phân tích cũng như vô số thách thức về quản trị và hành chính (Daviter, 2017;
McConnell, 2018). Vì thế, việc giải quyết đã khó chứ đừng nói đến việc giải quyết. Việc
giải quyết các vấn đề xấu thường đòi hỏi phải thay đổi hệ thống lớn, liên quan đến những
thay đổi lan tỏa về động lực của nhiều tổ chức độc lập, tương tác được tổ chức xung
quanh lĩnh vực vấn đề theo các hướng mong muốn theo thời gian (Waddock et al, 2015); nếu
không thì chúng có thể và có lẽ đã bị các công ty, chính phủ hoặc các tổ chức xã hội dân
sự đơn phương giải quyết. Do đó, những vấn đề tồi tệ đòi hỏi những cách tiếp cận mang
tính hệ thống, cấp bách và có sự tham gia của nhiều chủ thể xã hội. Đây là một thách thức,
vì tính chất mơ hồ và trải rộng theo ranh giới của các vấn đề phức tạp có xu hướng tạo ra xung
đột giữa nhiều bên liên quan đang cố gắng định hình, phân tích và hành động để giải quyết chúng phù
hợp với nhận thức, nhu cầu và lợi ích của chính họ. Bản thân những xung đột này thường tạo ra những
khuôn khổ sai lệch khiến vấn đề trở nên phức tạp hơn và do đó làm tăng mức độ tà ác.
Những vấn đề xấu xa có xu hướng tạo ra những cuộc chiến ý thức hệ. Tuy nhiên, thật nghịch
lý, những vấn đề tồi tệ có lẽ chỉ có thể được giải quyết bằng hành động tập thể và sự tham gia của
nhiều bên liên quan vào việc tạo ra và thực hiện tiến bộ. Một cách tiếp cận toàn diện và toàn
diện hơn để giải quyết những vấn đề nan giải ngày càng được coi là “không phải là một lời nguyền
mà là một phương pháp chữa trị” (Daviter, 2017: 574).
Xấu xa và thuần hóa
Mặt khác, một 'vấn đề thuần hóa' là một vấn đề mà lối suy nghĩ và ra quyết định tuyến tính, truyền
thống hơn là đủ để tạo ra một giải pháp khả thi trong khung thời gian có thể chấp nhận được.
Một vấn đề thuần hóa:
X Có một tuyên bố vấn đề được xác định rõ ràng và ổn định (rất thường xuyên ở cấp độ kỹ thuật);
X Có điểm dừng xác định: thời điểm tìm ra lời giải
(giải quyết 'vấn đề');
X Có cách giải quyết có thể đánh giá là đúng hoặc sai;
X Thuộc loại các vấn đề tương tự có thể được giải theo cách tương tự (và kiến thức khoa học
theo nghĩa truyền thống hơn có thể áp dụng được);
X Có các giải pháp có thể dễ dàng thử và từ bỏ, 'thử và sai'
(giúp đánh giá và giám sát tiến độ trong quá trình thực hiện dễ dàng hơn);
X Đi kèm với một số lựa chọn thay thế hạn chế (giúp bạn dễ dàng xác định những gì hoạt động
tốt nhất).
Không nên nhầm lẫn sự khác biệt giữa 'thuần hóa' và 'xấu xa' với các vấn đề 'dễ' và 'khó'.
Nhiều bài toán thuần hóa quả thực khá khó nhưng hoàn toàn có thể giải quyết được khi có đủ thời
gian. Để minh họa, việc đưa con người lên mặt trăng là một vấn đề ban đầu có vẻ vô cùng khó
khăn. Tuy nhiên, ngay khi có ý chí chính trị và nguồn tài trợ để thực hiện dự án, “bước nhảy vọt
khổng lồ của nhân loại” dường như chứa đựng nhiều yếu tố thuần hóa một cách đáng ngạc nhiên.
Định nghĩa của vấn đề – đưa con người lên mặt trăng và đưa anh ta trở về an toàn – không thay đổi
theo thời gian. Có một điểm thành tựu rõ ràng (đưa con người lên mặt trăng thành công) và các
giải pháp khác nhau đã được thử nghiệm có thể được đánh giá rõ ràng là đã thành công hay thất
bại. Hầu hết các vấn đề đều có tính chất kỹ thuật và có thể được giải quyết thông qua kiến thức
được tích lũy và thiết lập trong các lĩnh vực khoa học khác. Các lựa chọn thay thế không quá đa
dạng để tạo ra một môi trường lựa chọn rất phức tạp. Rõ ràng là mục tiêu đưa con người lên mặt
trăng không thể đạt được sớm hơn một thế kỷ; nó đòi hỏi một mức độ tiến bộ công nghệ nhất định và
các điều kiện bối cảnh thuận lợi. Rõ ràng là việc đưa con người lên mặt trăng không giải quyết được
những vấn đề phức tạp hơn, thậm chí xấu xa hơn mà nỗ lực này nhằm mục đích: Sự cạnh tranh của
Hoa Kỳ với Liên Xô, sự suy giảm và lãnh đạo kinh tế của Hoa Kỳ, những thay đổi về công nghệ, hoặc
bất kỳ vấn đề nào khác. vấn đề trong nền kinh tế Mỹ. Vì thế, tham vọng sau này cũng tàn lụi trong
không gian
chương trình.
Kỹ thuật hoặc xã hội
Thử thách càng mang tính 'xã hội' và càng ít 'kỹ thuật' thì khả năng trở nên xấu xa càng lớn. Những nhà
tư tưởng ban đầu đằng sau ý tưởng “vấn đề xấu” – các nhà khoa học quy hoạch đô thị Horst Rittel và Malvin
Webber – đã lập luận vào năm 1973 rằng chúng ta ngày càng sống trong một thời đại mà hầu hết các vấn đề
đều không thể giải quyết được bằng quy hoạch, vì cả hai vấn đề đều không thể giải quyết được bằng quy hoạch.
các điều kiện quan sát được của các vấn đề xã hội và các điều kiện mong muốn gần như trở nên không thể xác định
được. Như Rittel và Webber đã trình bày trong bài báo có ảnh hưởng lớn và kích thích tư duy của họ (1973: 155,
159, 168):
X “Khi chúng ta tìm cách cải thiện tính hiệu quả của các hành động nhằm theo đuổi
các kết quả có giá trị, khi các ranh giới của hệ thống được mở rộng và khi chúng
ta trở nên tinh vi hơn về hoạt động phức tạp của các hệ thống xã hội mở, thì điều đó
việc biến ý tưởng quy hoạch thành hiện thực trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.”
X “[I]na một xã hội đa nguyên không có gì giống như công chúng không thể tranh cãi
Tốt. (…) Trong một bối cảnh mà đa số công chúng đang theo đuổi các mục tiêu đa dạng về
mặt chính trị, thì xã hội lớn hơn sẽ đối phó với những tội ác của mình như thế nào?
vấn đề một cách có kế hoạch?”
Họ nhận ra rằng, đặc biệt là việc thiết kế chính sách kỹ thuật-hợp lý cho các vấn đề phức tạp (xã hội) chỉ tạo ra
các giải pháp “có thể” nhân tạo, có tính ngăn cách mà có thể tạm thời ngăn chặn một số triệu chứng (“thuần hóa vấn
đề”), nhưng cuối cùng lại dẫn đến những vấn đề thậm chí còn lớn hơn. những hậu quả không mong muốn. Việc điều
chỉnh sai mức độ phức tạp của xã hội chắc chắn sẽ dẫn đến thất bại trong quản trị.
Kể từ bài viết có ảnh hưởng sâu rộng của Rittel và Webber, nhiều người khác đã theo dõi chủ đề này bằng cách
lập luận rằng các vấn đề phức tạp nói riêng đòi hỏi sự lãnh đạo, cách chẩn đoán và suy nghĩ khác, cách quản trị
và tổ chức khác, thậm chí có thể cả các loại hình khoa học và nghiên cứu khác (Grint, 2008). Bản thân Rittel và
Webber không có câu trả lời cũng như lý thuyết về cách xua tan cái ác, nhưng kêu gọi một cách hiệu quả nhận thức về
cách giải quyết khôn ngoan hơn với những loại vấn đề nan giải này. Nó đã truyền cảm hứng cho các học giả và những
người thực hành tìm ra những cách thức tập thể, vững chắc hơn và diễn ngôn hơn để giải quyết những vấn đề khó khăn.
Phần này sẽ giải thích thêm ý nghĩa của lối suy nghĩ này để hiểu đúng về SDG.
Tại sao không có giải pháp độc ác?
Những người khởi xướng lý thuyết các vấn đề xấu rất rõ ràng về khả năng giải quyết các vấn đề xấu. Họ đi đến
kết luận rằng “các vấn đề xã hội không bao giờ được giải quyết. Cùng lắm là chúng chỉ được giải quyết – hết
lần này đến lần khác” (Rittel và Webber, 1973: 160). Họ đặc biệt phân biệt những vấn đề tồi tệ với những vấn
đề thuần hóa dựa trên tính không thể giải quyết được này. Các vấn đề tồi tệ được đặc trưng bởi mức độ phức tạp cao,
động lực thất thường và sự mơ hồ. Theo Laurence Peter, “bạn phải cực kỳ thông minh và có đủ thông tin mới có thể
lưỡng lự về chúng”. Nhiều học giả đã mô tả các vấn đề xấu là quá 'lộn xộn', 'khó chữa', 'không thể kiểm soát
được', 'gây tranh cãi' và 'ngoan cố' (Fischer, 1993: 175; Crowley và Head, 2017) đến mức tốt nhất chúng chỉ có
thể được “làm dịu bớt”. , được thay thế, chuyển đổi và bị loại khỏi chế độ xem”
(Wildavsky, 1979, 386, trong Daviter, 2017: 571). Bardi (2015) thậm chí còn đi xa hơn khi khẳng định rằng
“trong một hệ thống phức tạp, không có vấn đề cũng như không có giải pháp. Chỉ có sự thay đổi và thích ứng.”
Xiang (2013), người đã thực hiện tổng quan tài liệu về lý thuyết các vấn đề xấu, thậm chí không đề cập đến
động từ 'để giải quyết' như một phần của tư duy về các vấn đề xấu.
Suy nghĩ theo hướng giải pháp thay vì vấn đề không chỉ hấp dẫn mà còn được nhiều học giả và nhà tư vấn quản lý ưa
thích. Các nhà hoạch định chính sách cũng yêu cầu các giải pháp.
Tư duy theo hướng 'các phương pháp thực hành tốt nhất', 'giảm thiểu các sự kiện ngẫu nhiên' và kiểm soát 'sự
mất cân bằng' và 'mất cân bằng' vẫn chiếm ưu thế trong tư duy quản lý. Sự không chắc chắn và phức tạp thường
được coi là những điều kiện cần được ngăn chặn, quản lý
và tốt nhất là loại bỏ. Tuy nhiên, đối với những vấn đề phức tạp, không có giải pháp tối ưu
('tốt nhất') hay đạo đức ('đúng' hoặc 'sai'), chỉ có những cách tiếp cận hướng đến giải pháp
với kết quả chưa biết. Những vấn đề nghiêm trọng cũng không thể giải quyết được bằng cách sử
dụng các công cụ hiện đại để phân tích chiến lược và ra quyết định. Các mô hình quản lý
chiến lược thông thường trở nên bất lực khi đối mặt với những vấn đề nghiêm trọng (Fahey, 2016: 29).
Xấu xa đồng nghĩa với
vụng về Để thoát khỏi tình trạng khó khăn này, một số tác giả đã đề xuất mô tả các cách tiếp
cận hướng đến giải pháp đối với các vấn đề xấu như việc tìm kiếm các giải pháp 'đa lý trí'
hoặc - khiêu khích hơn - 'vụng về'. Ý tưởng này bắt nguồn từ Lý thuyết văn hóa (Verweij và
cộng sự, 2006), một khuôn khổ khái niệm phân biệt các loại lý do hợp lý trong việc giải thích
xung đột xã hội về rủi ro. Khái niệm 'các giải pháp vụng về' khuyên không nên theo đuổi các giải
pháp hoàn hảo cho các vấn đề không chắc chắn, phức tạp và quy chuẩn mà nên tìm kiếm các giải
pháp khả thi. Ý tưởng là kết hợp tất cả các cách suy nghĩ, nhận thức và tổ chức có thể có như một
kỹ thuật để 'giảm thiểu những điều bất ngờ' (Hartman, 2012). Phương pháp thiết kế để tạo ra các
giải pháp vụng về dựa trên sự thừa nhận rằng các nỗ lực chính sách cần phải đa dạng như các
vấn đề bền vững đương đại (Ney và Verweij, 2015). Nó cũng phản ánh tầm quan trọng của các phương
pháp giải quyết vấn đề dựa trên đối thoại, kết hợp nhiều quan điểm khác nhau về những vấn đề tồi
tệ của xã hội và những cách thức khả thi để giải quyết chúng.
Do đó, một giải pháp vụng về là giải pháp mà mọi người ít nhiều có thể đồng ý. Nó kém hoàn
hảo hơn – và có thể trông hơi lạc lõng, thậm chí ‘lộn xộn’, được ghép lại với nhau từ các
khung khác nhau – nhưng vẫn đáp ứng được các lý do hợp lý khác nhau (ibid). Nghiên cứu của
IIASA cho thấy các giải pháp vụng về có xu hướng thành công hơn (xem Verweij và Thompson,
2011). Các chính sách vụng về – những chính sách đòi hỏi mọi tiếng nói để đạt được một thỏa
hiệp thương lượng – được cho là mạnh mẽ hơn; những người khác gặp phải nhiều sự phản đối
đến mức chúng thường không được thực hiện hoặc không kéo dài.
Vấn đề cũng là cơ hội Khi ranh giới
xã hội thay đổi, mờ đi hoặc tan biến hoàn toàn, sự không chắc chắn và mơ hồ phát triển mạnh.
Những khoảng trống và xung đột chuyển tiếp nảy sinh không chỉ tạo ra những phức tạp mới được
coi là 'vấn đề', mà còn tạo ra không gian mới và do đó là cơ hội để giải quyết các vấn đề
xã hội theo những cách sáng tạo. Được thúc đẩy bởi sự phát triển về số hóa, kết nối và các
phương thức hợp tác và tổ chức mới, 'nghệ thuật của những điều có thể' đang mở rộng (Kelly,
2015), cho phép tiếp cận những cách tiếp cận mới đối với những thách thức xã hội. Đối với
những người có khả năng nhìn thế giới qua những con mắt khác nhau, sự phức tạp có thể được
khám phá và tận dụng như một phương tiện để tạo ra những đột phá.
Từ góc độ đó, những vấn đề xấu cũng có thể được coi là “cơ hội xấu” (Eggers và Muoio, 2015).
Theo Paul Polman, Giám đốc điều hành của Unilever, những vấn đề khó khăn có thể được chuyển
hóa thành cơ hội với kiểu lãnh đạo phù hợp, điều này kích thích mọi người và tổ chức cùng
nhau vượt qua thử thách (trích trong Eggers và Muoio, 2015).
Spencer cũng lạc quan không kém và cho rằng “thế giới của chúng ta càng phức tạp thì bức tranh của
chúng ta càng trở nên lớn hơn để vẽ ra vô số ý tưởng mang tính biến đổi và đầy khát vọng”. Anh ta
kêu gọi sự trỗi dậy của các tổ chức độc ác, những nhà đổi mới độc ác và doanh nhân độc ác
để phát triển trong 'kỷ nguyên của những Cơ hội Độc ác' (Spencer, 2013).
Việc giới thiệu trong bối cảnh này được thực hiện đối với các 'hệ sinh thái' phức tạp đã xuất
hiện và phát triển trong thập kỷ qua xung quanh các vấn đề xã hội (Eggers và Muoio, 2015).
Do đó, các hệ sinh thái được mô tả là “các cộng đồng năng động, cùng phát triển gồm các tác
nhân đa dạng tạo ra giá trị mới thông qua các mô hình hợp tác và cạnh tranh ngày càng hiệu quả và
tinh vi” (Kelly, 2015: 5). Về mặt khái niệm, các hệ sinh thái này có khả năng
phát triển các giải pháp sáng tạo, đồng sáng tạo và kết nối với nhau nhằm giải quyết các nhu cầu
hoặc mong muốn cơ bản của con người cũng như các thách thức xã hội. Sự đa dạng của những người
chơi tham gia – về mặt lĩnh vực xã hội, quy mô và năng lực sáng tạo, tổ chức và mở rộng quy mô – và
khả năng tập thể giả định của họ để cùng nhau học hỏi, thích ứng và đổi mới, được nêu bật là những
yếu tố chính quyết định thành công của họ (ibid: 4).
Vì vậy, nền tảng của các hệ sinh thái này có vẻ thuận lợi cho việc tạo ra cơ hội. Tuy nhiên, để
giữ cho các hệ sinh thái ở trạng thái khỏe mạnh, điều quan trọng là các cơ hội không chủ yếu đến
với 'số ít hạnh phúc', những người có khả năng lướt trên thủy triều VUCA và gặt hái thành quả. Điều
này sẽ làm suy yếu tính hợp pháp của ý tưởng về “lợi ích hợp tác” (Huxham và Vangen, 2004), “phần
chung” của một hệ sinh thái chung. Thậm chí có thể xuất hiện sự tương đồng với 'loài xâm lấn' ('kẻ
đi tự do', về mặt kinh tế). Sự cân bằng mong manh giữa cạnh tranh và hợp tác dễ dàng bị mất đi
khi cơ hội mang lại thành công và lợi nhuận được phân chia. Điều quan trọng nữa là các cơ hội xấu
không phản ánh những tuyên bố quá lạc quan hoặc hời hợt về mức độ mà chúng thực sự góp phần vào
việc giải quyết một vấn đề xấu. Và điều cần thiết là tất cả những người tham gia hệ sinh thái phải thực
hiện đúng trách nhiệm cá nhân và trách nhiệm chung của mình, theo đó cần phải có các cơ cấu quản trị
đủ thích ứng để cho phép áp dụng các phương pháp tìm kiếm giải pháp đổi mới.
Do đó, thách thức dai dẳng vẫn là liệu những cơ hội xấu mà các hệ sinh thái này có thể mang lại
có thực sự được nắm bắt trong các quỹ đạo thay đổi bao trùm tất cả các khía cạnh liên quan đến
nhau ở mức độ giải quyết thỏa đáng các vấn đề xã hội hay không.
Cơ hội tiến bộ có thể áp dụng cho các phần của nút thắt không thể giải quyết được của các vấn đề
xấu và có thể dần dần đưa nhiều giải pháp mang tính cơ cấu đến gần hơn, nhưng những giải pháp này có
thể được tận dụng, mở rộng quy mô và mở rộng phạm vi để giải quyết tổng thể ở mức độ nào?
Tính phù hợp thực tế của ý tưởng về 'lợi ích hợp tác' phụ thuộc rất nhiều vào sự hợp tác liên
ngành phù hợp, nắm bắt các mục tiêu mang tính hệ thống và thay đổi gia tăng và thích ứng, đồng thời
'không để ai bị bỏ lại phía sau'. Tuy nhiên, điều này cũng không nên được tiếp cận một cách ngây thơ.
Sự hợp tác liên ngành với sức mạnh chuyển đổi không thể được hình thành chỉ sau một đêm; những điều
này liên quan đến việc xem xét sâu sắc và chiến lược. Ngoài ra, thực tiễn hợp tác hiện đại đã bị
chỉ trích vì không giải quyết thỏa đáng sự thay đổi của hệ thống, ví dụ do cấu hình hợp tác không phù
hợp hoặc dưới mức tối ưu, sự phù hợp giữa vấn đề-đối tác không đồng đều, tham vọng quá hạn chế
hoặc các đối tác khu vực tư nhân quá chiếm ưu thế (Van Tulder và Keen, 2018). Do đó, 'cơ hội
xấu' đi kèm với 'sự phức tạp hợp tác' (Schneider và cộng sự, 2017).
Vậy chúng ta có nên coi SDG là những vấn đề tồi tệ, những cơ hội tồi tệ hay điều gì khác không? Điều
này phụ thuộc vào các câu hỏi bao gồm ba lĩnh vực: (a) cường độ của các vấn đề liên quan đến
SDG; (b) nguồn gốc xã hội của sự gian ác của họ; và (c) cách tiếp cận cần thiết để giải quyết
các SDG. Đây là các chủ đề của phần còn lại của Phần này.
2.2 KHÍA CẠNH PHỨC TẠP: ĐIỀU GÌ TẠO RA SDGS
TUYỆT VỜI?
Không phải tất cả các vấn đề tồi tệ đều khó giải quyết như nhau; không phải tất cả các SDG đều độc ác
như nhau. Các vấn đề xã hội có mức độ xấu xa khác nhau, tùy thuộc vào một số điều kiện xác định mức
độ phức tạp của chúng. Tài liệu về các vấn đề phức tạp và sự thay đổi hệ thống đã phân biệt một
số lượng lớn các khía cạnh liên quan (xem Alford & Head, 2017; Waddock và cộng sự, 2015; McConnell,
2018; Ủy ban Dịch vụ Công Úc, 2012).
Nói chung, chúng ta có thể lập luận rằng mức độ phức tạp của một vấn đề có thể được đánh giá theo các
phân loại sau:
X Độ phức tạp về cấu trúc: được tạo ra trong trường hợp số lượng phần tử của bài toán lớn; càng
có nhiều khía cạnh được phát huy tác dụng (các khía cạnh chính trị, kinh tế, xã hội, pháp
lý, công nghệ và môi trường), vấn đề càng mang tính 'hệ thống' và người ta càng phải tính đến
nhiều yếu tố hơn để nắm bắt vấn đề;
X Độ phức tạp tổng quát: tăng lên khi tính liên kết giữa các phần tử tăng cường; các yếu tố tương
tác diễn ra theo những cách không thể đoán trước được; (gốc rễ) nguyên nhân và kết quả
không dễ phân biệt và trải rộng các hiệu ứng khác nhau theo thời gian ('bây giờ' so với
'sau') và không gian ('ở đây' so với 'ở đó');
X Độ phức tạp năng động: liên quan đến sự khác biệt về tốc độ và phương hướng phát triển của và
giữa các yếu tố khác nhau; bao gồm, ví dụ, tính phi tuyến tính, tính không đồng
bộ, tính không liên tục; các chuyển động phân kỳ, hội tụ, lặp đi lặp lại hoặc thất
thường;
X Độ phức tạp trong giao tiếp: được tạo ra nếu thông tin (a) được đúc kết một cách tích cực để
đáp ứng lợi ích của một số người; (b) bị ảnh hưởng bởi nhận thức, hành vi, sở thích cũng như
sự kết nối và tiếp thu cảm xúc của con người; (c) theo những cách thức không minh bạch,
không thể xác minh và/hoặc không được hiểu đầy đủ; (d) làm giảm lòng tin vào người đưa
tin cũng như chính thông tin đó (“tin giả”; “đăng sự thật”); và (e) điều đó có thể dẫn tới
sự chia rẽ, chủ nghĩa cá nhân và sự phân cực hơn nữa;
X Sự phức tạp về mặt xã hội: tồn tại khi số lượng và tính đa dạng của các bên liên quan có liên
quan hoặc bị ảnh hưởng là rất lớn; yếu tố này được phản ánh bởi sự khác biệt về
'logic', lợi ích, nhận thức, phương tiện và quyền lực.
Mỗi loại trong số năm loại phức tạp này bao gồm ít nhất hai khía cạnh khác nhau của 'tính đa dạng'.
Cùng với nhau, những điều này tạo thành một danh sách kiểm tra để có thể cho điểm mức độ xấu xa cao
hơn hoặc thấp hơn (Bảng điểm số 1).
BẢNG 2.2 Bảng điểm số 1 Đánh giá mức độ phức tạp và nguy hiểm
Kích thước của sự phức tạp Mức độ phức tạp phụ thuộc vào…. Điểm
Đơn giản Tổ hợp độc ác
<--------------------------------------------------------->
1 2 3 4 5 6 7
CẤU TRÚC PHỨC HỢP
1. Đa chiều Bản chất hệ thống của vấn đề (bao Thấp Cao

gồm Chính trị, Kinh tế, <--------------------------------------------------------->
Xã hội, công nghệ, pháp lý và

Các khía cạnh môi trường) 1 2 3 4 5 6 7
2. Đa cấp Mức độ và quy mô mà tác động Giới hạn Cao

của vấn đề thể hiện ở các <--------------------------------------------------------->
cấp độ khác nhau (vi mô-trung mô-vĩ
mô) 1 2 3 4 5 6 7
SỰ PHỨC HỢP SÁNG TẠO
3. Đa nguyên nhân Số lượng nguyên nhân gốc rễ được xác Thấp Cao
định/giả định gây ra vấn đề <--------------------------------------------------------->
1 2 3 4 5 6 7
4. Đa triệu chứng Số lượng và quy mô của các triệu chứng Giới hạn Cao
có thể được quy cho vấn đề <--------------------------------------------------------->
1 2 3 4 5 6 7
PHỨC TẠP NĂNG ĐỘNG
5. Đa hướng Mức độ khác biệt về bản chất của Thấp Cao

sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau <--------------------------------------------------------->
giữa các yếu tố (phân kỳ, hội

tụ, lặp lại, thất thường) 1 2 3 4 5 6 7
6. Nhiều nhịp độ Động lực của vấn đề; từ tuyến tính đến Thấp Cao
phi tuyến tính; cảm giác cấp <--------------------------------------------------------->
bách, quán tính và mức độ từ chối

1 2 3 4 5 6 7
PHỨC TẠP GIAO TIẾP
7. Nhiều khung hình Số lượng giải thích và cách hiểu Thấp Cao
cạnh tranh nhau ('sự thật thay <--------------------------------------------------------->
thế')
1 2 3 4 5 6 7
8. Đa nguồn Mức độ mà thông tin và nguồn Cao Thấp
của thông điệp có thể được xác <--------------------------------------------------------->
minh rõ ràng
1 2 3 4 5 6 7
PHỨC HỢP XÃ HỘI
9. Nhiều bên liên quan Số lượng các bên liên quan hoặc Thấp Cao
bị ảnh hưởng; sự đa dạng về logic, <--------------------------------------------------------->
cổ phần, kỳ vọng, hành vi và

bản sắc 1 2 3 4 5 6 7
10. Đa trách nhiệm Nguồn trách nhiệm, liên quan đến vai Thấp Cao
trò, tụ điểm quyền lực, kiểm <--------------------------------------------------------->
soát, phương tiện, ảnh hưởng và sự

thay đổi ranh giới 1 2 3 4 5 6 7
Giải thích điểm: 10-20 = đơn giản; 20-35 = phức tạp; 35-50 = phức tạp; 50-70 = độc ác
2.3 Nguồn gốc của sự mơ hồ trong việc đánh giá SDGS
Những vấn đề xấu xa được gọi là 'xấu xa' là có lý do: có những giới hạn rõ ràng đối với sự hiểu biết sâu
sắc và chi tiết về bản chất chính xác, cách hoạt động của chúng và tác động có thể có của các biện pháp
can thiệp. Tuy nhiên, chúng ta không nên coi những vấn đề tồi tệ như những hố đen của sự không chắc
chắn, mơ hồ và hỗn loạn lớn. Trích lời cựu Bộ trưởng Quốc phòng Mỹ Donald Rumsfeld trong một cuộc phỏng
vấn trên truyền hình: “Có những điều đã được biết đến. Đây là những điều chúng ta biết rằng chúng ta biết. Có
những điều chưa biết. Tức là có những điều chúng ta biết mà chúng ta không biết. Nhưng cũng có những ẩn số
chưa biết. Có những điều chúng ta không biết là chúng ta không biết.” Sự phức tạp có ở mức độ. Một số khía
cạnh phức tạp nhất định có thể được giảm bớt khi chúng ta dần dần hiểu biết hơn về chúng theo các thuật ngữ
thực nghiệm, phân tích và khái niệm. Đối với các khía cạnh trừu tượng hơn của sự phức tạp, các khái niệm như
meme, tạo cảm giác và tường thuật được sử dụng nhằm cố gắng nắm bắt những cách thức “hiểu biết” ngầm và trực
quan cũng như các cấu trúc sâu sắc hơn của “ý nghĩa”.
Có thể lập luận rằng hiện tại chúng ta biết nhiều hơn về sự phức tạp về cấu trúc và tổng quát mà SDG
phải đối mặt hơn là chúng ta biết về sự phức tạp năng động, giao tiếp và xã hội của chúng. Sự phụ thuộc lẫn
nhau, các bước (tốc độ) và khung khác nhau liên quan với nhau như thế nào và ảnh hưởng đến các chiều phức tạp
khác, phần lớn vẫn còn mù mờ. Thông thường, điều này chỉ có thể được kiểm tra và trải nghiệm từ những can
thiệp thực tế. Ngược lại, những biện pháp can thiệp này được hình thành và chịu ảnh hưởng nặng nề bởi sự phức
tạp của xã hội xuất phát từ sự đa dạng của các bên liên quan cần thiết để tiếp cận thành công hầu hết các
SDG.
Các mô tả được giới thiệu trong Phần I về câu hỏi 'tại sao' liên quan đến từng SDG (Bảng 2; Hình 4a) đã ám
chỉ một mức độ phức tạp đáng kể, và cả 'những điều đã biết' và 'những điều chưa biết' đã biết và chưa biết. Có
thể làm sáng tỏ thêm bằng cách phân biệt ba nguồn mơ hồ:
X 1. Sự mơ hồ về kiến thức: Chúng ta có/có thể biết không?
X 2. Sự mơ hồ trong dự đoán: Chúng ta có thể dự đoán được không?
X 3. Sự mơ hồ trong can thiệp: Liệu chúng ta có thể can thiệp thành công để đạt được mục tiêu
(các) tác dụng dự kiến?
Quảng cáo.1. Sự mơ hồ về kiến thức:
Cơ sở kiến thức của từng SDG đòi hỏi một lượng đáng kể dữ liệu cơ bản và thông tin phức tạp. Thông tin
liên quan để đạt được SDG - đặc biệt là ở các khu vực được quản lý kém hoặc không ổn định trên thế giới -
thường không đầy đủ, bị che giấu, ngụy trang hoặc vô hình. Ngoài ra, các định nghĩa về vấn đề có thể thay đổi
theo thời gian, có thể không nắm bắt được toàn bộ hiện tượng hoặc bị coi là bất tiện, không thực tế, mâu
thuẫn hoặc không liên quan và do đó gây tranh cãi về mặt chính trị.
Lấy ví dụ định nghĩa về 'Nghèo đói' trong SDG1. Cộng đồng quốc tế đã chọn cách tạo ra một chuẩn mực tiền tệ
bằng cách định nghĩa “khách quan”. Đầu tiên, tiêu chuẩn thực tế thay đổi theo thời gian: nó chuyển từ
dưới 1 đô la mỗi ngày, qua 1,25 đô la mỗi ngày đến (hiện tại) là 1,9 đô la mỗi ngày (Ngân hàng Thế giới,
2017). Thứ hai, nghèo đói có khía cạnh tuyệt đối và tương đối, điều này khiến một số quốc gia đưa ra “chuẩn
nghèo” thường cao hơn nhiều so với mức chuẩn 1,9 đô la mỗi ngày. Điều này che khuất số lượng người sống
trong tình trạng nghèo tuyệt đối, do đó vẫn tồn tại sự mơ hồ về mức nghèo 'tuyệt đối'. Thứ ba, điều tạo nên
nghèo đói chính xác là bối cảnh
sự phụ thuộc. Trong bối cảnh chuỗi cung ứng (SDG12), khái niệm “mức lương đủ sống” được
cho là phù hợp; từ góc độ kinh tế vĩ mô, nghèo đói có liên quan đến 'bất bình đẳng' về
thu nhập (SDG10) như một chỉ báo về 'nghèo tương đối'. Điều này gạt sang một bên những
cuộc thảo luận mang tính triết học hơn về định nghĩa của 'sự nghèo nàn về tinh thần'. Các vấn
đề về định nghĩa có thể so sánh được xuất hiện đối với các khái niệm như 'đa dạng sinh học',
'công bằng', 'toàn diện' - tất cả các khái niệm là một phần không thể thiếu của ngôn ngữ
xung quanh SDG. Các mục tiêu hoặc mục tiêu xung đột nội bộ, sự phụ thuộc lẫn nhau và nhiều
nguyên nhân (khía cạnh 1-4 của Bảng điểm số 1) sẽ tiếp tục khiến nhiều chủ đề trong SDG khó
được xác định và đo lường rõ ràng. Sự bất đồng giữa các bên liên quan thường phản ánh sự
nhấn mạnh khác nhau mà họ đặt vào các yếu tố nguyên nhân khác nhau (khía cạnh 7 và 8 của
Scoreboad #1). Việc giải quyết thành công các vấn đề chính sách xấu xa thường liên quan đến một
loạt các phản ứng phối hợp và liên quan đến nhau, do tính chất đa nguyên nhân của chúng; nó
cũng thường liên quan đến sự đánh đổi giữa các mục tiêu xung đột nhau.
Sự mơ hồ áp dụng tương tự cho một vấn đề như 'sức khỏe' (SDG3). Sức khỏe có mặt chữa bệnh và
mặt phòng ngừa, mặt tinh thần và thể chất. Mục đích của SDG3 là đảm bảo cuộc sống khỏe mạnh
và thúc đẩy hạnh phúc cho tất cả mọi người ở “mọi lứa tuổi”. Nhưng thước đo 'hạnh phúc' không
dễ xác định, cả về mặt tuyệt đối lẫn tương đối. Sự mơ hồ về định nghĩa ít áp dụng hơn cho các
vấn đề như 'tiếp cận giáo dục' được đo bằng số trẻ em đi học (SDG4), 'tiếp cận năng lượng'
được đo bằng những người được tiếp cận điện (SDG7) hoặc các mục tiêu định hướng đầu ra liên
quan đến hành động vì khí hậu (SDG13) được đo bằng lượng khí thải CO2, cuộc sống dưới nước
(SDG14) hoặc trên đất liền (SDG15), được đo bằng loài và mức độ ô nhiễm. Nhưng ngay cả những
SDG tương đối đơn giản này cũng thường bao gồm nhiều biến số phức tạp và đòi hỏi sự hiểu biết về
nhiều mối liên hệ nhân quả. Vấn đề này càng trầm trọng hơn trong trường hợp kiến thức sẵn có bị
phân tán giữa nhiều bên liên quan, mỗi bên nắm giữ một số nhưng không phải tất cả những
gì cần thiết để hiểu vấn đề.
Một nguồn gốc khác của sự mơ hồ liên quan đến việc đóng khung kiến thức, trong đó một số
kiến thức nhận được quá nhiều hoặc quá ít sự chú ý do cách nó được đóng khung và trình bày. Nhà
thống kê nổi tiếng Hans Rosling (2018) lập luận rằng cái nhìn trung lập về số liệu thống kê
về phát triển (chẳng hạn như số liệu thống kê về tình trạng nghèo đói chung) sẽ mang lại cho
mọi người một khuôn khổ lạc quan hơn nhiều so với những gì họ nghĩ. Ông lập luận rằng con
người có xu hướng coi trọng tin xấu hơn là tin tốt; rằng chúng ta có xu hướng tập trung vào
nguy hiểm; dự đoán sự khan hiếm; Hãy nhìn vào những việc cần phải làm ngay bây giờ thay vì
tập trung vào những việc có thể làm sau này. Kết quả là, khó có thể tạo ra sự thay đổi tích
cực (xem Phần I) vì những khuôn khổ tiêu cực vẫn tồn tại trên các phương tiện truyền thông, đặc
biệt là trước những thách thức lớn. Việc đóng khung kiến thức cũng có thể ở dạng độc hại
hơn khi thông tin được nhào nặn một cách tích cực để phù hợp với lợi ích của một số người. Ví
dụ, Parkhurst (2016) chỉ ra việc cố tình tạo ra 'thành kiến bằng chứng' có thể làm tăng thêm
tính khó sửa chữa, bằng cách phân biệt giữa 'xây dựng chính sách dựa trên bằng chứng' và 'đưa ra
bằng chứng dựa trên chính sách'. Có những câu hỏi cơ bản được đặt ra về những loại thông
tin và bằng chứng nào có thể được coi là phù hợp và đáng tin cậy, cũng như cách thức ưu
tiên giữa các loại thông tin và bằng chứng đó. Do đó, sự mơ hồ về kiến thức có liên quan nhiều
đến quá trình tạo bằng chứng, lựa chọn bằng chứng và giải thích bằng chứng, cả về mặt kỹ
thuật (thông tin có giá trị về mặt khoa học không?) cũng như về mặt chính trị (lợi ích đằng
sau thông tin là gì và tại sao?).
Sự mơ hồ trong nhận thức về tình trạng thực tế của vấn đề góp phần tạo nên tính xấu của vấn
đề. Sự phức tạp trong giao tiếp như vậy (các chiều kích 7 và 8) làm tăng thêm sự phức
tạp cho tám chiều kích còn lại. Bản thân thách thức đóng khung bị ảnh hưởng bởi định nghĩa
của vấn đề; bản chất và mức độ của vấn đề phụ thuộc vào người có
được hỏi, tức là các bên liên quan khác nhau có những cách hiểu khác nhau về vấn đề.
Thông thường, mỗi phiên bản của vấn đề chính sách đều có một phần sự thật; không có phiên bản nào là
hoàn chỉnh hoặc có thể kiểm chứng được là đúng hay sai một cách tuyệt đối. Cuộc tranh luận liên
quan đến nguyên nhân, mức độ và giải pháp đối với biến đổi khí hậu (SDG13) là một ví dụ điển hình.
Trong lĩnh vực này, sự mơ hồ về kiến thức đặc biệt dựa trên sự phức tạp về tính tổng quát (các chiều
3 và 4), vì cả triệu chứng và nguyên nhân giả định của sự nóng lên toàn cầu (mức độ mà biến đổi khí
hậu là 'do con người tạo ra') đều bị đặt ra nghi vấn bởi một chuyên gia quan trọng. nhóm các bên liên
quan (như chính phủ Hoa Kỳ và một số công ty dầu mỏ). Tính xấu xa của vấn đề ngày càng gia tăng,
ngay cả khi có sự đồng thuận gần như hoàn toàn giữa các chuyên gia toàn cầu (các khía cạnh 1-4)
về mức độ phù hợp và tác động của hiện tượng này.
Liên quan đến 'khả năng hiểu biết' về các vấn đề được SDG giải quyết, tuy nhiên, đã có tiến bộ đáng
kể trong việc xác định các biến số để đo lường và theo dõi tiến độ. Liên Hợp Quốc và nhiều tổ chức
khác đã phát triển cơ sở dữ liệu để nắm bắt diễn biến của từng SDG, trong khi tất cả các quốc gia đều
hứa sẽ phát triển năng lực thống kê để đo lường tiến độ. Cơ sở dữ liệu chỉ báo SDG của Liên hợp quốc
cung cấp quyền truy cập vào dữ liệu được biên soạn thông qua Hệ thống Liên hợp quốc để chuẩn bị cho báo
cáo tiến độ hàng năm của Tổng thư ký về SDG.1 Cơ sở dữ liệu cũng cung cấp điểm khởi đầu tốt cho
cuộc thảo luận về các xu hướng chung trong từng SDG.2 Tuy nhiên, hoạt động này bị bao quanh bởi sự mơ hồ
đáng kể: thứ nhất là do thiếu số liệu thống kê, thứ hai là vì không phải tất cả các quốc gia đều có thể
(hoặc sẵn sàng) đóng góp thông tin liên quan và thứ ba là do thiếu các chỉ số.
Danh sách các chỉ số cho SDG lớn hơn và chi tiết hơn nhiều so với các chỉ số của MDG, nhưng vẫn nên
được coi là một công việc đang được tiến hành. 17 mục tiêu đã được xây dựng chi tiết hơn thành 169
mục tiêu phụ trong đó có hơn 230 chỉ số chính thức đã được thống nhất (UN, 2015); 150 trong số các
chỉ số này ít nhiều có định nghĩa rõ ràng. Hầu hết các chỉ số này do các cơ quan thống kê quốc
gia xây dựng và do đó có sự thiên lệch đáng kể về mặt vĩ mô. Hơn nữa, khi các quốc gia bắt đầu đo
lường các chỉ số này, họ gặp phải một trong hai vấn đề đối với gần một nửa số chỉ số: (1) một số chỉ số
không thể đo lường được vì khó định lượng (điều này khiến các quốc gia phải tìm kiếm các chỉ số khác
nhau). ); và (2) các chỉ số khác không có sẵn ở tất cả các quốc gia (điều này gây khó khăn cho việc so
sánh tiến độ ở quy mô toàn cầu). Nghiên cứu chính sách của Hà Lan cho thấy thách thức của các chỉ số
không có sẵn hoặc không thể đo lường được đặc biệt phù hợp với SDG16 (hòa bình và thể chế) và SDG17
(hợp tác vì các mục tiêu) (Thống kê Hà Lan, 2018). Ngoài ra, một số mối quan hệ đối tác dựa trên
dữ liệu đã được bắt đầu, chẳng hạn như mối quan hệ giữa Quỹ Bertelsmann và Mạng lưới Phát triển
Bền vững (2017) đã phát triển Chỉ số và Bảng chỉ số SDG, tập trung vào các tác động lan tỏa quốc tế
và cũng xác định chỉ số chính và khoảng trống dữ liệu (khoảng 40) cần được xây dựng thêm.
Ad.2 Sự mơ hồ trong dự đoán: SDG
nói chung nhắm đến những thay đổi lớn và mang tính chuyển đổi ở quy mô toàn cầu. Tuy nhiên, những
động lực phức tạp hiếm khi mang lại những kết quả được xác định trước hoặc có thể dự đoán được.
Những thay đổi nhỏ có thể bộc lộ những động lực hệ thống không lường trước được, để lại 'dấu vết' và tạo ra
1 https://unstats.un.org/sdgs/indicators/database: cung cấp thông tin về SDG theo (a) chỉ số và

(b) trên cơ sở quốc gia hoặc khu vực; cơ sở dữ liệu cũng có kho lưu trữ siêu dữ liệu giúp bạn theo
dõi 'công việc đang tiến hành' mà Liên Hợp Quốc đang tham gia.
2 Một nguồn khác của các xu hướng chung được cung cấp bởi kiến thức Phát triển bền vững
nền tảng: https://sustainabledevelopment.un.org/
phụ thuộc vào đường dẫn với 'không có quyền sai' và không có câu trả lời chính xác cuối cùng.
Vấn đề càng nghiêm trọng thì mỗi sự can thiệp đơn lẻ càng có thể gây ra những hậu quả không thể
khắc phục được, khiến cho sự can thiệp – theo cách nói của Rittel và Webber (1973) – trở thành
'hoạt động một lần'. Những đặc điểm vấn đề nghiêm trọng này áp dụng cho tất cả các SDG ở mức độ
ít hay nhiều, nhưng dường như đặc biệt phù hợp trong bối cảnh các nỗ lực liên quan đến thay đổi thể
chế (đặc biệt là SDG16 và SDG17) đòi hỏi các biện pháp chính sách dài hạn hơn và xác định các điều
kiện pháp lý và thể chế theo đó sự thay đổi có thể được tổ chức.
Sự mơ hồ về kiến thức dẫn đến sự mơ hồ mang tính dự đoán. Người ta không thể đưa ra dự đoán dựa
trên những gì chưa được hiểu đầy đủ, cũng như không thể ngoại suy các diễn biến trong những
điều kiện rất không chắc chắn, không ổn định và gây tranh cãi. Điều đó sẽ liên quan đến việc
đưa ra các giả định về mức độ ảnh hưởng của những thứ không thể đo lường được đến những thứ
không thể đo lường khác (Krugman, 2013). Hầu hết tất cả các SDG đều đại diện cho một 'mục tiêu di
động', đồng thời phát triển khi các bên liên quan đang cố gắng giải quyết vấn đề bằng nhiều nỗ lực
khác nhau, từ các góc độ khác nhau, ở quy mô khác nhau và với các tác động khác nhau. Các tiên
lượng cơ bản của nhiều mục tiêu SDG nhất thiết phải được đánh dấu bằng các giả định - nhiều giả
định - dựa trên các xu hướng (tăng trưởng) tổng hợp và phép ngoại suy của các diễn biến hiện tại,
trong các điều kiện ceteris paribus . Chẳng hạn, những điều này không (và không thể) tính đến những
thay đổi đột ngột về mặt địa chính trị hoặc thể chế về quyền lực, xung đột hoặc các liên minh mới
có thể cản trở hoặc tăng tốc động lực, 'sự bùng nổ hoặc diệt vong' về tài chính, kinh tế hoặc sinh
thái, những đổi mới công nghệ mang tính đột phá và tốc độ của sự tiếp thu thực tế của chúng và cách
thức các sự phát triển tương tác này cộng lại và ảnh hưởng đến các mục tiêu SDG. Kết quả là, các dự
đoán nói chung cung cấp rất ít hướng dẫn về “phải làm gì” và “làm như thế nào”; chúng quá mơ hồ để có
nhiều ứng dụng thực tế. Chúng có thể được coi là “thước đo sự thiếu hiểu biết của chúng ta” nhiều hơn
(Abramovitz, trích dẫn trên The Economist, ngày 14 tháng 4 năm 2018, trang 66).
Ngoài ra, các chính sách liên quan đến việc đạt được SDG cũng không bị loại trừ khỏi cái thường
được gọi là 'luật về những hậu quả không lường trước được'. Những hậu quả không lường trước được và
ngoài ý muốn của hành động có mục đích có thể là tích cực nhưng cũng có thể tiêu cực hoặc
'nghịch ngợm' (Merton, 1936); chúng có thể khác nhau về quy mô tác động (địa phương, quốc gia, khu
vực, toàn cầu) và các bên liên quan bị ảnh hưởng. Những sự phức tạp mang tính tổng quát và năng động
như vậy được định hình bởi - và được tiếp tục đưa vào - các khía cạnh phức tạp về xã hội, giao tiếp
và cấu trúc theo những cách không thể đoán trước, không phải lúc nào cũng công khai và thường hay
thay đổi. Điều này khiến cho việc đưa ra những dự đoán đáng tin cậy về tác động giả định của các can
thiệp chính sách là không thể. Số lượng các biến đã biết đơn giản là quá lớn, số lượng các biến chưa
biết thậm chí có thể còn lớn hơn.
Lấy ví dụ về vấn đề nạn đói (SDG2). Sự xấu xa trong việc sản xuất đủ thực phẩm bổ dưỡng phụ thuộc vào
cách tổ chức hệ thống thực phẩm. Việc đạt được an ninh lương thực và cải thiện dinh dưỡng chịu ảnh hưởng
mạnh mẽ bởi các hành động về SDG8 (việc làm), SDG12 (tiêu dùng có trách nhiệm) và SDG15 (cuộc sống
trên đất liền). Nhưng hoạt động của các mối quan hệ nhân quả này cũng phụ thuộc vào các điều kiện bối
cảnh, đặc biệt là hoàn cảnh khí hậu (SDG13) và thể chế (SDG16), trong đó các chính sách của chính
phủ - như chủ nghĩa bảo hộ hoặc chính sách đất đai - có thể làm suy yếu hoặc tạo điều kiện thuận
lợi cho hoạt động của các công ty hoặc người dân, trong những cách có thể mang lại lợi ích cho
một số người hoặc mang lại lợi ích cho tất cả. Các biện pháp được đưa ra ở đây và bây giờ để giải quyết
vấn đề có thể dẫn đến những hậu quả không lường trước được sau này và ở nơi khác. Một số hậu quả này
có thể có hại (Ủy ban Dịch vụ Công Úc, 2012), những hậu quả khác có thể tạo ra động lực và cơ
hội không lường trước được.
Một khía cạnh quan trọng có thể làm giảm mức độ mơ hồ trong dự đoán là sự rõ ràng về điều gì sẽ xảy
ra nếu không có hành động hoặc sự can thiệp nào được thực hiện. Vấn đề càng cấp bách thì khả năng
hành động sẽ được thực hiện càng cao. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là sự can thiệp sẽ đầy
đủ; đối mặt với nạn đói ngay trước mắt ở nhiều nơi ở Châu Phi, cộng đồng toàn cầu đã nhiều
lần đến 'giải cứu'. Một vấn đề càng diễn biến chậm, ngay cả khi có những tác động tiêu cực lớn về
lâu dài thì càng ít có khả năng các tác nhân xã hội sẽ hành động ngay lập tức (khía cạnh 6).
Khía cạnh cấp bách đặt ra một thách thức đặc biệt trong việc quản lý các SDG nhạy cảm với khủng
hoảng: SDG2 (nạn đói), SDG3 (trẻ em sắp chết), SDG6 (tử vong do ô nhiễm nước), SDG7 (tử
vong do ô nhiễm không khí trong nhà) và SDG12 (thiệt hại không thể khắc phục do rác thải). Tuy
nhiên, hành động giải quyết những thảm họa trước mắt này thường thu hút sự chú ý đến các khía cạnh
mang tính cấu trúc hơn - và có sức lan tỏa lâu dài - của vấn đề xấu xa. Đặc biệt khó dự đoán
được mối liên hệ giữa hành động ngắn hạn và hậu quả lâu dài. Bi kịch về tài sản chung và/hoặc
tác động của người ngoài cuộc có xu hướng ảnh hưởng đến các SDG dường như không tập trung vào
các thảm họa khẩn cấp trong ngắn hạn.
Ad.3 Sự mơ hồ về can thiệp: Hầu

hết các SDG đều có liên quan với nhau. Đặc biệt, các khía cạnh phức tạp về mặt xã hội chứ không
phải các khía cạnh phức tạp về mặt kỹ thuật, cấu trúc sẽ quyết định tính hiệu quả của biện pháp can
thiệp đã chọn. Ví dụ, phần lớn sự khác biệt về thành tích tăng trưởng giữa các quốc gia có thể
được giải thích bằng các quyết định chính trị nhằm áp dụng các chế độ kiểm soát nhà nước lỏng lẻo
hơn hoặc chặt chẽ hơn đối với hoạt động kinh tế cũng như các sắp xếp thể chế và quản trị xuất
phát từ đó (xem Phần I).
Các vấn đề xấu xuất hiện đặc biệt khi có sự phân bổ quyền lực không đồng đều giữa các bên liên
quan trong xã hội có lợi ích (hoặc giá trị) xung đột đáng kể với lợi ích của những người
khác. Sự khác biệt về lợi ích, giá trị và cơ sở quyền lực phản ánh những chuyển động phân
mảnh trong hệ thống, điều này làm tăng thêm đáng kể mọi khía cạnh phức tạp. Để kích hoạt lại
một số mức độ hội tụ và gắn kết, sự can thiệp có mục đích nhất đối với các vấn đề xấu liên
quan đến hành động phối hợp của nhiều bên liên quan, bao gồm các tổ chức công (cơ quan chính
phủ ở cấp liên bang, tiểu bang và địa phương), các tổ chức phi lợi nhuận, doanh nghiệp tư nhân
và cá nhân. . Tuy nhiên, điều này ngụ ý rằng tất cả các bên đều cảm thấy tham gia vào vấn đề và
thách thức phía trước, tất cả đều cảm thấy và chịu trách nhiệm phù hợp, đồng thời tất cả đều sẵn
sàng và có thể hành động bằng cách thay đổi thực tiễn và hành vi hiện tại cho phù hợp. Rất khó đạt
được sự can thiệp phối hợp vì thường không có tầm nhìn chung về bản chất, phạm vi và quy mô
chính xác của vấn đề cũng như không có giải pháp dứt khoát, ổn định hoặc được xác định rõ
ràng. Trong những trường hợp như vậy, việc giải quyết vấn đề thường kết thúc vì những lý do thực
tế - khi đáp ứng được thời hạn, do hạn chế về nguồn lực - chứ không phải do giải pháp 'đúng'
được xác định. Việc theo đuổi các cách tiếp cận dựa trên việc 'giải quyết' hoặc 'sửa chữa' có thể
khiến các nhà hoạch định chính sách hành động dựa trên những giả định không chính đáng và không
an toàn, đồng thời tạo ra những kỳ vọng không thực tế (Ủy ban Dịch vụ Công Úc, 2012). Trong
những trường hợp như vậy, có thể sẽ hữu ích hơn nếu xem xét cách quản lý tốt nhất những vấn
đề đó, với hiểu biết rằng những vấn đề phức tạp đòi hỏi những cách tiếp cận dựa trên giải
pháp và các cơ chế quản trị mang tính đổi mới , đồng thời cũng yêu cầu các khuôn khổ giám sát và
đánh giá khác nhau.
Tất cả những thách thức liên quan đến SDG đều đặt ra những thách thức can thiệp. Một trong những
bài học từ lý thuyết các vấn đề xấu là vấn đề càng phức tạp (tức là có điểm cao trên mọi thang độ
phức tạp) thì càng cần những cách tiếp cận 'toàn diện' hơn. Những cách tiếp cận hẹp không hiệu
quả và có thể dẫn đến ấn tượng sai lầm về việc “khắc phục” vấn đề. Nhưng làm thế nào để xác
định tất cả các mối liên kết có liên quan, theo dõi chúng và cải thiện hoạt động can thiệp nếu cần?
Nghiên cứu khoa học (một phần) cho thấy hệ thống được đan xen như thế nào, nhưng không nhất thiết
phải giải quyết các lợi ích khác nhau của các bên tham gia bằng các logic và giá trị thể chế
khác nhau cũng như các phương tiện quyền lực, kiểm soát và nguồn lực khác nhau. Không rõ
ai sẽ là người khởi xướng các nỗ lực thay đổi liên quan đến các mục tiêu SDG cụ thể – chính
phủ, doanh nghiệp, các tổ chức xã hội dân sự? – cũng như loại hình hợp tác nào phù hợp để
giải quyết một vấn đề cụ thể và trong những điều kiện bối cảnh nào. Vì vậy, sự mơ hồ trong
can thiệp xuất hiện ít nhất ở ba cấp độ: (1) xác định các điểm can thiệp hiệu quả; (2) ai sẽ khởi
xướng hành động; và (3) nhóm hợp tác nào phù hợp nhất với mức độ phức tạp của những thách thức
trước mắt.
Lấy ví dụ về mối quan hệ thực phẩm/năng lượng/nước. Nghiên cứu về mối liên hệ này (Weitz và cộng
sự, 2014) cho thấy các khu vực SDG cụ thể phụ thuộc lẫn nhau như thế nào (sản xuất lương thực
cần nước, đất và năng lượng - liên quan đến SDG 6, 7, 12 và 15), nhưng cũng dẫn đến sự đánh
đổi và xung đột (bảo vệ rừng so với việc tăng đất nông nghiệp - liên quan đến SDG 13 và 15). Bằng
cách kết hợp thông minh các yếu tố này, chúng cũng có thể củng cố lẫn nhau; hiệu quả sử
dụng nước và năng lượng củng cố các mục tiêu về năng lượng tái tạo (ibid). Thử thách liên quan
trước tiên cần được giải quyết một cách trí tuệ (“Chúng ta có/có thể biết không?”). Nhưng do bản
chất của vấn đề nguy hiểm, một sự can thiệp thành công bắt đầu một phần bằng cách giải quyết
những tính phức tạp năng động của vấn đề thông qua sự tham gia của các bên liên quan quan trọng
nhất (khía cạnh 9 và 10), tạo ra những can thiệp thông minh hơn trong suốt quá trình (Van Tulder và Keen , 2018).
Cách tiếp cận như vậy đòi hỏi quan hệ đối tác xuyên biên giới, được gọi là quan hệ đối tác
liên ngành.
Một ví dụ khác liên quan đến mối quan hệ bao hàm. Hòa nhập là nguyên tắc chỉ đạo của SDG như
đã nêu trong phần mở đầu của mục tiêu: 'Không ai bị bỏ lại phía sau'. Hầu hết tất cả các SDG
đều kết thúc công thức của mình bằng điều khoản 'cho tất cả' (Sẵn sàng cho Thay đổi, 2016:25).
Việc bao gồm các nhóm dễ bị tổn thương cụ thể thường xuyên được đề cập trong nhiều SDG (phụ nữ,
trẻ em, người khuyết tật, người già, nông dân quy mô nhỏ, ngư dân, người bản địa, người di cư và
người tị nạn). Điều này cũng phù hợp với tham vọng liên quan nhằm đạt được bình đẳng
giới (SDG5), giữa các quốc gia (SDG10), nói chung (SDG10), ở các thành phố (SDG11) và chuỗi
giá trị (SDG12), hoặc là điều kiện tiên quyết để hòa nhập pháp lý (SDG16). SDG9 (đổi mới và cơ
sở hạ tầng) thừa nhận rằng mọi công việc trong lĩnh vực sản xuất đều tạo ra 2,2 việc làm trong
các lĩnh vực khác - điều này cho thấy những loại công việc này có tiềm năng lớn hơn trong việc tạo
ra các công việc khác thông qua tác động lan tỏa so với các lĩnh vực khác. Tuy nhiên, làm
thế nào để đạt được mối liên hệ này trong thực tế vẫn chưa rõ ràng và có lẽ chỉ có thể được
khám phá thông qua thử nghiệm cụ thể cũng như liên tục học hỏi và điều chỉnh chiến lược can
thiệp. Đây không phải là một nhiệm vụ dễ dàng và đòi hỏi nhiều loại kỹ thuật giám sát
và đánh giá khác nhau, còn được gọi là 'đánh giá phát triển'. Một yếu tố của kỹ thuật này là các
bên liên quan khác nhau làm việc cùng nhau trong SDG, đồng ý chia sẻ kiến thức nhưng cũng có
những tình huống khó xử nhằm cải thiện hoạt động của mối quan hệ đối tác và hiệu quả của biện
pháp can thiệp (Van Tulder và Keen, 2018).
Chấm điểm SDG
Vì vậy, bằng cách tính đến tất cả mười khía cạnh phức tạp, có khả năng mỗi SDG sẽ thể hiện các điểm số khác nhau
dọc theo từng chỉ số này. Mỗi điểm xấu xa của SDG sẽ bị ảnh hưởng bởi bối cảnh quốc gia hoặc ngành nơi nó
được đo lường. Mỗi đánh giá sẽ phụ thuộc nhiều vào bối cảnh và thời gian. Tuy nhiên, bằng cách tính điểm chung
dựa trên các đặc điểm cơ bản một cách trực quan, ấn tượng đầu tiên - sơ bộ - về mức độ xấu xa vẫn có thể được
tạo ra.
ĐÁNH GIÁ QUYỀN TỘI ÁC,
ÁP DỤNG NHIỀU KỸ THUẬT
Điểm liên quan (đầu tiên) có thể được tạo ra bằng cách áp dụng ba loại kỹ thuật:
X Trí tuệ của đám đông và các bài kiểm tra 'độ tin cậy giữa các quốc gia': Ngay cả các nhóm sinh viên
riêng biệt hoặc những người tham gia tương đối thiếu hiểu biết cũng có thể điền vào danh sách kiểm
tra và so sánh kết quả. Điều này dẫn đến một cuộc thảo luận về các ngoại lệ có thể xảy ra và khả
năng điều chỉnh trên cơ sở sự đồng ý có hiểu biết. Trong trường hợp hai hoặc nhiều nhóm đưa ra những
đánh giá khác nhau, đây có thể là dấu hiệu cho thấy tính nghiêm trọng của vấn đề. Phương pháp này
còn được gọi là phương pháp “trí tuệ của đám đông”.
Nó được khẳng định là mang lại kết quả tốt hơn các phương pháp chỉ liên quan đến các chuyên gia
khi giải quyết các vấn đề khó khăn (Watkins và Straterus, 2017).
X Thảo luận giữa các bên liên quan: Việc kiểm tra tương tự có thể được thực hiện giữa
các bên liên quan xung quanh vấn đề. Miễn là chúng đại diện cho các khía cạnh liên quan của vấn
đề, các đánh giá bổ sung của chúng có thể tạo ra một mô tả phong phú về vấn đề (là một trong
những mục tiêu của 'lý thuyết sai lầm', nhằm vượt qua sự phản kháng trong việc xác định vấn đề).
Việc lựa chọn tốt các bên liên quan trên cơ sở các nguyên tắc tam giác xã hội (xem Phần 2.4)
sẽ mang lại kết quả tốt hơn.

kết quả.
X Đánh giá của chuyên gia: Đây là kỹ thuật thông thường được áp dụng cho các vấn đề phức tạp hơn.
Trang web của LHQ đưa ra những đánh giá về xu hướng của từng SDG, được thực hiện bởi các
chuyên gia và tổ chức quốc tế (như Ngân hàng Thế giới, Quỹ Tiền tệ Quốc tế, Hội đồng Doanh
nghiệp Thế giới vì Phát triển Bền vững và các tổ chức của Liên Hợp Quốc). Nhưng những đánh
giá này phải được sử dụng một cách nghiêm túc và thận trọng. Với tính chuyên môn hóa tương đối
của nhiều ngành khoa học, sẽ khó tìm được kiến thức chuyên môn bao quát tất cả các khía cạnh
của một vấn đề phức tạp và các chuyên gia có thể và sẵn sàng tham gia vào nghiên cứu có thể hành
động được (Van Tulder, 2018).
Trong năm học 2017-2018, các nhóm sinh viên đã đánh giá tính xấu xa của SDG trong một số khóa học và
thu được những kết quả thú vị. Dự kiến sẽ tuyển chọn các áp phích đã sản xuất và các giấy tờ khác có
sẵn thông qua trang web RSM.
Cách tiếp cận chủ đạo trong các cuộc thảo luận chung về SDG thường là tổ chức một công thức có sự tham
gia của nhiều bên liên quan và cố gắng mời càng nhiều chuyên gia vào phòng càng tốt. Tuy nhiên, cách tiếp
cận này – còn được gọi là 'cảnh quan' hoặc 'phạm vi' - mất một khoảng thời gian tương đối
cách tiếp cận bừa bãi đối với mười khía cạnh cơ bản. Các bên liên quan có mặt tạo ra một định
nghĩa vấn đề chung (dựa trên mối quan tâm chung) và về cơ bản tạo điều kiện thuận lợi cho các dự
án trong đó các bên liên quan cố gắng hợp tác.3 Rủi ro mà phương pháp này gặp phải là nó tóm
tắt nội dung chính xác của vấn đề nan giải.
Trong trường hợp khủng hoảng xảy ra ngay lập tức, sự cần thiết phải có phản ứng là hiển nhiên.
Một số tác giả gọi đây là “sự gian ác không thể tránh khỏi” (Jordan và cộng sự, 2014). Trong những
trường hợp như vậy, các phương pháp tiếp cận được áp dụng có xu hướng tập trung vào cái gọi là 'liên
minh của ý chí': những bên liên quan muốn hành động để giải quyết vấn đề xấu xa mà họ sẽ cố gắng
tối ưu hóa sự tham gia của mình. Đây có thể là một cách tiếp cận phù hợp vì sự tham gia hiệu quả
của các bên liên quan là một yêu cầu quan trọng để giải quyết các vấn đề khó khăn; nhưng
một liên minh có thiện chí có thể không đại diện cho 'liên minh của những người cần thiết', nghĩa
là đại diện cho tất cả các bên liên quan có liên quan. Do đó, việc giải quyết các SDG thông qua
sự tham gia của nhiều bên liên quan đòi hỏi sự hiểu biết tốt hơn về mức độ phức tạp xã hội của vấn
đề: ai là một phần của vấn đề và do đó cần phải là một phần của 'giải pháp'? Vì vậy, khía cạnh thứ
năm của bảng điểm đánh giá mức độ xấu xa (sự phức tạp của xã hội, các khía cạnh 9 và 10) xứng đáng
được trình bày chi tiết hơn. Chúng tôi gọi đây là 'tam giác xã hội'.
2.4 GIẢI QUYẾT SDGS: TAM GIÁC XÃ HỘI
Có thể cho rằng phần nguy hiểm nhất của thách thức SDG liên quan đến sự phức tạp của xã hội.
Cần có các bên liên quan và các nhóm lợi ích để giải quyết vấn đề, tuy nhiên họ cũng ảnh hưởng
nghiêm trọng đến cách thức các vấn đề được định hình và nhận thức, cách thu thập và tạo ra
thông tin cũng như cách đưa ra quyết định. Trong Phần I, chúng tôi đã trình bày chi tiết về
lập luận xã hội về mặt lý thuyết lợi ích công cộng (các vấn đề về 'nhóm chung') và các đề xuất giá
trị khác nhau của các tác nhân xã hội cần có để giải quyết 'những thách thức lớn'. Do đó,
nguồn gốc của sự xấu xa trong xã hội có thể được liên kết tốt nhất với ba bên liên quan xã hội
quan trọng nhất hoặc – theo thuật ngữ thể chế – “các khu vực xã hội” bao quanh và
xác định các vấn đề: chính phủ (nhà nước), doanh nghiệp (thị trường), công dân (cộng đồng). Mỗi
khu vực xã hội bổ sung một cách tiếp cận và logic khác nhau, bổ sung cho một vấn đề, bởi vì
trách nhiệm chính, năng lực chính và nhiệm vụ chính của mỗi khu vực khác nhau rõ rệt: thị trường
cung cấp hàng hóa tư nhân trên cơ sở độc quyền và vì lợi nhuận; cộng đồng cung cấp hàng hóa
xã hội cho cộng đồng (có thể dành riêng một phần cho những cộng đồng khác); chính phủ tạo ra
hàng hóa công cộng (được cung cấp cho tất cả mọi người) trên cơ sở phi lợi nhuận và không cạnh
tranh. Nguyên tắc “tam giác xã hội” tập trung vào câu hỏi liệu mỗi thành phần xã hội “có” và “chịu
trách nhiệm” ở mức độ nào, và điều này đòi hỏi điều gì trong một thế giới ngày càng có đặc điểm là
sự thay đổi, mờ nhạt và xóa bỏ ranh giới (thể chế).
Hai quan điểm cần phải phù hợp:
[A] từ ngoài vào trong, trong đó bản chất xã hội và cường độ của vấn đề được khám phá; Và
[B] từ trong ra ngoài, tập trung vào các cách tiếp cận tổ chức khác nhau hướng tới
vấn đề.
3 Để có cái nhìn tổng quan tuyệt vời về tất cả các kỹ thuật có sẵn cho quy trình hợp tác của nhiều
bên liên quan, hãy xem: Brouwer, H., Woodhill, J., với Hemmati, M., Verhoosel, K. và Van Vugt,
S. (2015) Hướng dẫn MSP. Cách thiết kế và tạo điều kiện thuận lợi cho quan hệ đối tác nhiều bên
liên quan, Đại học Wageningen.
[A] CÁC NGUỒN TỘC ÁC CỦA XÃ HỘI: CẦN ĐIỀU GÌ?
Mức độ xấu xa của một vấn đề có thể được xác định theo mức độ mà chúng ta có thể mong đợi mỗi thành
phần xã hội chịu trách nhiệm về vấn đề đó. Một vấn đề càng nằm ngoài khả năng nắm bắt của trách nhiệm
chính và năng lực cốt lõi của mỗi tổ chức thì việc tìm đến các phương pháp tiếp cận theo định
hướng giải pháp hiệu quả càng trở nên nguy hiểm hơn. Những vấn đề tồi tệ nhất nằm ở trung tâm xã hội,
nơi có khoảng trống thể chế và khoảng cách lòng tin lớn nhất (Hình 2.2).
QUẢ SUNG. 2.2 Cường độ xã hội của sự gian ác
Tình trạng
4
Khoảng trống thể chế
Lòng tin
3 khoa ng ca ch
3
2 2
1 1 dân sự
Chợ Xã hội
[4+4+4] Những thách thức mang tính
hệ thống: Cái gọi là vấn đề 'chung' không phải là trách nhiệm chính của riêng ai nhưng lại ảnh hưởng đến
mọi người về lâu dài. Họ còn được gọi là 'bi kịch của cộng đồng' và có thể được coi là độc ác nhất
trên thang độ phức tạp của xã hội [đạt điểm 50-70 trong Bảng 2.2]. Hiệu ứng người ngoài cuộc rất mạnh mẽ
xuất hiện trong đó mọi người đều nhìn thấy vấn đề nhưng không ai có thể hoặc sẵn sàng hành động.
Không có sự liên minh giữa những người sẵn lòng và những người cần thiết.
Những vấn đề mang tính hệ thống như vậy còn được gọi là vấn đề “hành động tập thể”, vì chúng đòi hỏi sự
hành động chung của tất cả các thành phần xã hội cùng một lúc.
[3+3+3] Tạo ra các tác động bên ngoài tích cực không đầy đủ:
Một số vấn đề có thể được giải quyết theo từng lĩnh vực riêng lẻ, nhưng có nguy cơ bị cung cấp thiếu
hụt nếu để chính khu vực khởi xướng giải quyết. Điều này liên quan đến cái gọi là 'hàng hóa công đức'.
Theo định nghĩa kinh tế ban đầu của khái niệm này (Musgrave, 1959), hàng hóa xứng đáng là một loại hàng
hóa mà xã hội hoặc cá nhân nên có trên cơ sở một số khái niệm về nhu cầu, thay vì dựa trên khả năng và sự
sẵn sàng chi trả. Việc tạo ra không đủ hàng hóa xứng đáng cũng có thể được coi là cung cấp không đầy đủ
'các tác động bên ngoài tích cực'.
Ngoại tác tích cực (còn gọi là 'lợi ích bên ngoài' hoặc 'ngoại tác có lợi') là tác động tích cực
mà một hoạt động gây ra cho những người khác không liên quan. Chúng có thể được sản xuất bởi bất kỳ khu vực
nào sẵn sàng và có khả năng đầu tư ngoài lợi ích trực tiếp của họ, từ đó tạo ra lợi ích ròng cho xã hội.
Ví dụ về các tác động bên ngoài tích cực là giáo dục, tiêm chủng, tác động việc làm, đầu tư đầy đủ
cho các sản phẩm và dịch vụ công mang tính đổi mới.
Các khu vực riêng lẻ có thể hành động để lấp đầy khoảng trống thể chế, nhưng làm như vậy có thể có nguy cơ
lấy đi động lực đóng góp của các khu vực khác. Hiệu ứng này còn được gọi là "sự đông đúc". [Điểm: 30-50]
[2+2+2] Thiếu trách nhiệm xử lý các tác động tiêu cực bên ngoài: Trường hợp một ngành
tạo ra tác động tiêu cực cho xã hội thì cũng tạo ra chi phí cho xã hội.
Ví dụ về những cái gọi là 'tác động bên ngoài tiêu cực' hay 'chi phí bên ngoài' là: ô nhiễm, công dân
không dọn rác thải (và gây ra các vấn đề về sức khỏe), chính phủ tham nhũng hoặc thiếu năng lực. Về nguyên tắc,
ngành gây ra vấn đề phải tự chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề, nhưng thường không có khả năng hoặc không sẵn
sàng làm việc này. Chỉ trong trường hợp các ngành khác giao trách nhiệm cho họ (Young, 2006), họ mới được
khuyến khích đảm nhận trách nhiệm này. Điều này có thể xảy ra trong trường hợp chính phủ ban hành quy định
chống ô nhiễm hoặc người dân và các tổ chức xã hội dân sự phản đối việc đó. [Điểm 20-30]
[1+1+1] Thất bại của ngành: Hầu
hết các ngành đều suy giảm khả năng sản xuất đủ hàng hóa và giá trị, ngay cả khi đây là trách nhiệm chính của
họ. Thất bại thị trường tồn tại trong trường hợp các doanh nghiệp không cung cấp hàng hóa mà mọi người muốn hoặc
có thể mua được; thất bại trong quản trị tồn tại trong trường hợp chính phủ không tạo ra luật pháp và cung
cấp đầy đủ quy định để làm cho xã hội an toàn và thịnh vượng; Thất bại dân sự tồn tại trong trường hợp cộng
đồng không tổ chức đủ sự hỗ trợ và tin tưởng lẫn nhau để khiến họ an toàn và ổn định. [Điểm 10-20]
[B] NGUỒN THÀNH CÔNG CỦA XÃ HỘI: NHỮNG GÌ ĐƯỢC CHẤP NHẬN?
Vai trò bổ sung

Nguồn gốc của tệ nạn xã hội đa dạng cho thấy mỗi thành phần xã hội đều khó khăn
chịu trách nhiệm về bất kỳ vấn đề nào vượt quá vai trò và năng lực chính của họ, ngay cả khi các ngành này có
lợi ích (lâu dài) hơn trong việc làm đó. Các xã hội vận hành tốt là các xã hội 'cân bằng' trong đó mỗi
khu vực xã hội đóng vai trò mang tính xây dựng và bổ sung cho nhau (Bảng 2.3). Mỗi ngành càng thực hiện tốt
tất cả các vai trò của mình ở mọi cấp độ trách nhiệm thì việc giải quyết các vấn đề khó khăn càng trở nên
dễ dàng hơn.
Các lĩnh vực hoạt động tốt đảm nhận đầy đủ các vai trò chính hoặc nhiệm vụ ủy thác mà chúng được giao: các
công ty cạnh tranh hiệu quả; chính phủ điều tiết thông qua luật pháp (bắt buộc); và xã hội dân sự tạo ra
những cộng đồng sôi động thông qua sự hỗ trợ lẫn nhau.
Vai trò thứ yếu là những vai trò nằm trong phạm vi ảnh hưởng của ngành nhưng đòi hỏi sự tham gia của các bên
khác để thực hiện chúng: các công ty có thể thuê ngoài, chính phủ có thể tạo điều kiện (ví dụ thông qua trợ
cấp) và xã hội dân sự có thể vận động (tức là thuyết phục người khác). làm khác đi). Vai trò cấp ba liên quan đến
những lĩnh vực chỉ nằm trong phạm vi ảnh hưởng gián tiếp: trong trường hợp các công ty ủy quyền hoạt động cho
nền tảng công ty của họ, họ đang tham gia vào các hoạt động cộng đồng; trong trường hợp các tổ chức xã hội
dân sự áp dụng “định hướng dịch vụ”, họ đang tham gia vào lĩnh vực thị trường; chính phủ có thể chứng
thực các hoạt động của các công ty hoặc của các tổ chức khác, nhưng sẽ khó thực hiện điều này theo cách
không phân biệt đối xử (điều này là bắt buộc trong trường hợp hàng hóa công cộng). Điều ít rõ ràng nhất là vai
trò chính xác mà các ngành có thể đóng trong việc giải quyết các vấn đề hành động tập thể: cần có một
số hình thức hợp tác, nhưng điều này đòi hỏi những gì về hình thức hợp tác, hành động hợp tác và phân bổ
trách nhiệm chung phụ thuộc nhiều vào bối cảnh và vấn đề.
BẢNG 2.3 Vai trò bổ sung của các lĩnh vực xã hội
Vai trò và mức độ can Thị trường: Nhà Xã hội dân sự:
thiệp Các công ty nước: chính phủ cộng đồng
1. Vai trò chính (nghĩa vụ ủy Cạnh tranh: hiệu quả, Bắt buộc: quy định thông Hỗ trợ: hỗ trợ lẫn nhau thông
thác tạo ra giá trị) đổi mới và mở rộng quy mô qua pháp luật qua cộng đồng
2. Vai trò phụ (trong Gia công phần mềm (thượng nguồn Tạo điều kiện: cung cấp Vận động chính sách (trong
phạm vi ảnh hưởng) và hạ nguồn) trợ cấp và các phương tiện khác và hướng tới các lĩnh vực khác)
hỗ trợ (tài chính) cho các

ngành
3. Vai trò cấp ba Ủy quyền (thông qua Xác nhận và tài trợ Định hướng dịch vụ và tài trợ
(ảnh hưởng gián tiếp) tổ chức)
4. Phát biểu tập thể Hợp tác Hợp tác Hợp tác
vấn đề hành động
Nguồn: Dựa trên Van Tulder và Van der Zwart, 2006
Đảm nhận và chịu trách nhiệm Trong

việc tổ chức tất cả các vai trò này, các vấn đề có thể xuất hiện. Ngay cả trong những
xã hội vận hành tốt, việc cung cấp đầy đủ hàng hóa 'chung' vẫn là một thách thức lớn và liên
tục. Trong trường hợp các ngành không thể giải quyết được một số nguyên nhân dẫn đến
thất bại trong và trong lĩnh vực của mình, thách thức vốn đã lớn trong việc cung cấp đầy
đủ hàng hóa chung sẽ càng được củng cố. Trong phạm vi phức tạp của xã hội, chúng ta có thể
định nghĩa mức độ xấu xa là mức độ mà các thành phần “có” và “lấy” cá nhân hoặc tập thể
trách nhiệm (Hình 2.3).
QUẢ SUNG. 2.3 Tránh điều ác và làm điều tốt là vấn đề có và chia sẻ trách nhiệm
Tránh
tác hại
Đang có
trách nhiệm
Chia sẻ
trách nhiệm
Làm tốt
Đang có Đang có
Tránh Tránh
trách nhiệm trách nhiệm
tác hại tác hại
Các tổ chức có thể phải chịu trách nhiệm về các vấn đề mà họ có ảnh hưởng trực tiếp.
Hầu hết suy nghĩ trong lĩnh vực này đều dựa trên lý thuyết đạo đức (Rawls, 1967) và thông
lệ thực hành chuẩn mực của nhiều ngành nghề – chẳng hạn như bác sĩ và luật sư – nhằm mục
đích 'tránh làm hại'. Các công ty trong lĩnh vực trách nhiệm chính này đều tập trung
mạnh mẽ vào việc 'tuân thủ' quy định (Van Tulder với van der Zwart, 2006): không làm nhiều
hơn nhưng cũng không làm ít hơn. Tuy nhiên, vấn đề càng ác độc thì càng ít được quản lý,
và càng ít 'tránh làm hại' thì mới là phản ứng đủ cho các vấn đề trước mắt. Mức độ xấu xa ngày
càng gia tăng đòi hỏi các thành phần xã hội phải đảm nhận những trách nhiệm vượt quá tầm ảnh hưởng
chính của họ và tập trung nhiều hơn vào việc 'làm điều tốt'. Bất kỳ công dân tốt nào cũng mong
đợi các hoạt động nhằm tránh tổn hại (Davis, 1973; Lin-Hi & Müller, 2013). Ngược lại, những hành
động tập trung vào việc làm tốt thường vượt quá sự mong đợi của xã hội. Những hành động tập
trung vào việc làm điều tốt vượt ra ngoài khu vực xã hội của chính họ sẽ tham gia vào một con
đường đạo đức và tổ chức thậm chí còn khó khăn hơn, một con đường đòi hỏi hành động tập thể (ibid).
Tránh tác động tiêu cực thường được coi là một chuẩn mực mạnh mẽ hơn việc tích cực tạo ra thay
đổi tích cực. Trong lý thuyết đạo đức, những chủ thể không chịu trách nhiệm về một vấn đề nhưng
chịu trách nhiệm, hành động theo cái gọi là 'mệnh lệnh phân loại' (ví dụ như 'công dân tốt'). Từ
góc độ có phần hoài nghi, họ cũng có thể bị coi là 'kẻ ngu ngốc' (xem Streeten, 2001), vì lý do
họ tham gia vào hành động tích cực sẽ lấn át động cơ khuyến khích người khác nhận trách nhiệm
về các vấn đề mà họ nên xem xét (một phần) của riêng mình. làm. Ví dụ, một chính phủ trợ cấp
cho việc sản xuất thuốc trong khi ngành công nghiệp này lẽ ra có thể tự đầu tư vào đó, cũng có
thể lấy đi động lực đổi mới và giúp đỡ thế hệ người bệnh tiếp theo.
Đấu trường hành động tập thể đại diện cho không gian tự nhiên cho sự hợp tác ba bên, trong
đó không có chủ thể xã hội nào giữ trách nhiệm chính nhưng vẫn có thể chịu trách nhiệm miễn là
những người khác đang giữ trách nhiệm của họ. Về mặt lý thuyết đạo đức, quan điểm này đòi hỏi
cái gọi là 'đạo đức có điều kiện', đề cập đến các hình thức đàm phán mà qua đó lợi ích chung
có thể được tạo ra theo cách có đi có lại.
2.5 MỨC ĐỘ CAN THIỆP
Chúng ta hãy xem xét từng lớp can thiệp theo ngành – như được mô tả trong Hình 2.4 và 2.5 – một cách
chi tiết hơn.
QUẢ SUNG. 2.4 Tránh tổn hại và chịu trách nhiệm
Tình trạng
Tình trạng
1. Chính phủ
sự thất bại
2. Tiêu cực
ngoại tác
trườ
Thất
thị
bại
1. Ngoại
tiêu
cực
tác
2.
thất
bại
sự 2.
Tiêu
cực
ngoại
tác
dân
sự
dân sự dân sự
Chợ Chợ
1.
Xã hội Xã hội
Can thiệp cấp độ 1 - Giải quyết thất bại: Lớp phức tạp
xã hội đầu tiên bắt nguồn từ chính các lĩnh vực này. Yếu tố này không nhất thiết đề cập đến các hoạt
động bất hợp pháp của các tổ chức, mà áp dụng cho những thiếu sót mang tính cơ cấu hơn trong hoạt động
của từng lĩnh vực, dẫn đến việc không thể cung cấp một cách hiệu quả giá trị cơ bản của nó cho xã hội.
Khía cạnh này còn được gọi là 'nghĩa vụ ủy thác' của một tổ chức theo nghĩa hẹp và liên quan đến nghĩa
vụ của tổ chức đối với các bên liên quan chính (khách hàng, thành viên, nhân viên), theo vai trò chính của
tổ chức (Bảng 2.3). Các chính phủ có thể thất bại do các thủ tục quan liêu quá mức, sự quản lý thiếu trách
nhiệm và sự tập trung quyền lực chính trị. Các chính phủ tham nhũng hạn chế khả năng của nhà nước trong
việc xây dựng luật pháp phù hợp. Ví dụ, thất bại thị trường xảy ra trong trường hợp tập trung của cải, vị
trí độc quyền (tạo ra sự bất cân xứng thông tin), phân bổ tín dụng, chuyển chi phí cho người khác và thiếu
hụt trong sản xuất hàng hóa tư nhân có liên quan. Thất bại thị trường cũng xuất hiện trong trường hợp thị
trường không tạo ra động lực để đổi mới và cải tiến sản phẩm và quy trình. Thất bại dân sự xuất hiện khi các
nhóm lợi ích đặc biệt chiếm ưu thế trong việc xác định 'lợi ích chung', khi cộng đồng không hiệu quả
và hiệu quả trong việc tạo ra sự hỗ trợ lẫn nhau hoặc khi cộng đồng không hiệu quả trong việc thành lập các
tổ chức xã hội dân sự (CSO) xung quanh một chủ đề chung do tham nhũng, chủ nghĩa gia trưởng, chủ nghĩa nghiệp
dư hay cách khác. Bảng 2.4 liệt kê một số nguyên nhân gây thất bại liên quan cho từng lĩnh vực.
BẢNG 2.4 Các nguồn thất bại xã hội được lựa chọn
Tình trạng Chợ Xã hội dân sự
chủ nghĩa gia đình trị Sự độc quyền Cung cấp hàng hóa câu lạc bộ không đầy đủ
tham nhũng Văn hóa thưởng (hỗ trợ lẫn nhau)
Quan liêu quá mức tham nhũng nghiệp dư
Nắm bắt quy định Giao dịch nội gián tham nhũng
Sự cai trị độc tài Giao dịch lừa đảo chủ nghĩa gia trưởng
Phân chia quyền lực không thỏa đáng Những căn bệnh không thể bán được Tộc trưởng lạm dụng quyền lực
chế độ trộm cắp Quyền sở hữu trí tuệ và đổi mới Sự riêng tư
xâm lược quân sự Đa dạng

Trách nhiệm giải trình Không đủ quy mô và hiệu quả Vi phạm nhân quyền
Sự tập trung quyền lực Quây rôi tinh du c Thiếu sự tin tưởng
Vi phạm quyền riêng tư

Sự tập trung của cải
Nếu các vấn đề thất bại trong một lĩnh vực không được giải quyết thỏa đáng, chúng sẽ ảnh hưởng đến các bộ phận
khác của xã hội. Một số trong số đó được quy định, nhưng không phải tất cả. Và ngay cả trong trường hợp có quy
định, nó cũng không nhất thiết phải được thực thi (một cách hiệu quả). Việc giải quyết những thất bại trong
nội bộ ngành trước hết cần đến nỗ lực phối hợp giữa các bên trong cùng ngành để khôi phục niềm tin của công chúng.
Việc mỗi khu vực thiếu khả năng hoặc sự sẵn lòng thực hiện nghĩa vụ ủy thác của mình sẽ gây ra những hậu quả
nghiêm trọng đối với mức độ tin cậy của công chúng dành cho các khu vực này. Các xã hội 'có độ tin cậy thấp'
gặp khó khăn hơn trong việc tạo ra các hợp đồng xã hội so với các xã hội có độ tin cậy cao hơn. Edelman Trust
Barometer năm 2014 cho thấy chỉ 25% số người được hỏi trên toàn thế giới tin tưởng các lãnh đạo doanh nghiệp
sẽ giải quyết các vấn đề (tính bền vững) một cách chính xác. Một tỷ lệ thậm chí còn thấp hơn tin tưởng họ
nói sự thật và đưa ra các quyết định mang tính đạo đức và đạo đức. Chỉ có một lĩnh vực đạt điểm thấp hơn: khu
vực công với mức độ tin cậy 6%. Niềm tin vào các tổ chức xã hội dân sự chỉ cao hơn một chút so với doanh
nghiệp. Vì vậy, những khoảng trống về thể chế do những thất bại trong ngành có liên quan đến những
“khoảng trống niềm tin” khá lớn. Vì chỉ có quan hệ đối tác giữa các ngành mới thể hiện mức độ tin cậy (và kỳ
vọng cao hơn), điều này khiến chúng trở thành một phương tiện thú vị - và được cho là cần thiết - để khôi phục
niềm tin.
Can thiệp cấp độ 2 - Chịu trách nhiệm về các tác động tiêu cực bên ngoài: Lớp
phức tạp xã hội thứ hai khó giải quyết hơn. Nó liên quan đến việc một ngành không sẵn sàng
hoặc không có khả năng mở rộng ảnh hưởng của mình vượt ra ngoài nghĩa vụ ủy thác hạn hẹp để bao
gồm các bên liên quan thứ cấp. Ví dụ, điều này áp dụng cho các công ty gây ô nhiễm, sử dụng
quá mức hoặc khai thác nhưng không trả chi phí phát sinh cho cộng đồng xung quanh khu vực. Nó cũng
áp dụng cho những người tiêu dùng không sẵn sàng trả một mức giá hợp lý cho hàng tạp hóa của họ,
một mức giá phản ánh tốt hơn chi phí sản xuất thực sự; ví dụ, liên quan đến mức lương công bằng
và điều kiện làm việc an toàn cho người lao động trong chuỗi sản xuất, nội bộ hóa và đưa chi phí
sản xuất vào môi trường hoặc mức độ phúc lợi động vật được cải thiện. Các chính phủ không xây dựng
các quy định hiệu quả sẽ tạo ra các ngoại ứng tiêu cực vì họ không thể bảo vệ công dân của mình
khỏi sự xuất hiện của “những điều xấu của công chúng”. Các cộng đồng có thể tạo ra các ngoại tác
tiêu cực cho các cộng đồng khác thông qua, ví dụ như tiếng ồn, ô nhiễm hoặc tội phạm. Các tác
động bên ngoài tiêu cực thường khó quy cho hành động của từng cá nhân, khiến chúng khó giải
quyết. Do đó, những chủ thể muốn đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn trong việc giải quyết các tác động
tiêu cực bên ngoài thường cần bổ sung hành động và năng lực của chính họ với hành động và năng lực
của các chủ thể từ các lĩnh vực xã hội khác. Tuy nhiên, các chủ thể càng hoạt động trên cơ sở
'có điều kiện' - 'Tôi sẽ làm nếu bạn muốn'– chiến lược của họ càng trở nên phản ứng và họ càng có
thể trốn tránh trách nhiệm của chính mình.
BẢNG 2.5 Các nguồn ngoại tác tiêu cực được lựa chọn
Chủ nghĩa khách hàng: chính phủ điều hành Thông đồng và cartel Hỗ trợ lẫn nhau không đầy đủ
như một công ty (công dân là khách hàng) Tạo ra thất bại thị trường trên cơ sở sợ hãi Phân biệt chủng tộc và các nguồn
Cung cấp không đầy đủ (nước đóng chai) loại trừ khác
hàng hóa công cộng Sự ô nhiễm Xã hội đen
Thiếu sự phân chia quyền lực Nghiện (chơi game, thuốc lá, rượu, Trò chơi kim tự tháp
kế hoạch Ponzi đồ ăn nhanh và đồ uống; nghiện mạng xã hội) Băng nhóm tội phạm
Cung cấp an toàn không đầy đủ chế độ nô lệ
chiến tranh
Sản phẩm không tương thích Tra tấn
Tra tấn Sự suy giảm tích hợp Lao động trẻ em
Chủ nghĩa bảo hộ đổ rác Cộng đồng có cổng
Nghiện trợ cấp Nhu cầu riêng tư chưa được đáp ứng sự hiền lành
Vi phạm nhân quyền

Lao động trẻ em
Các ngoại tác tiêu cực có thể xuất hiện dưới dạng tác dụng phụ ngoài ý muốn của sản phẩm hoặc dịch
vụ, nhưng cũng có thể được tạo ra một cách có chủ ý. Các băng đảng mafia và tội phạm dường như
cực kỳ có khả năng tổ chức hỗ trợ lẫn nhau trong cộng đồng của mình, nhưng đồng thời tạo ra những
tổn thất tiêu cực to lớn cho xã hội. Những ví dụ nổi tiếng về các tác động bên ngoài
nghiêm trọng không kém liên quan đến chứng nghiện được tạo ra như một 'tác dụng phụ được tính
toán' của hàng hóa và dịch vụ được sản xuất. Các ngành công nghiệp thuốc lá, trò chơi và mạng xã
hội nổi tiếng với việc bổ sung các tính năng vào sản phẩm nhằm thu hút 'khách hàng' chú ý đến sản phẩm của họ.
Bằng cách đó, các doanh nghiệp như vậy không chỉ tạo ra một sản phẩm có những đặc tính tiêu cực và
trá hình cho người tiêu dùng của họ (nhưng lại có tác động tích cực cho các cổ đông của họ vì doanh
thu cao), mà còn có những tác động bên ngoài tiêu cực đối với gia đình và cộng đồng xung quanh những
người này, với chi phí xã hội trong đó. dưới hình thức giảm năng suất, chi phí chăm sóc sức khoẻ và
những thứ tương tự. Các hình thức nghiện có thể xuất hiện ở mọi nơi trong xã hội, thậm chí ở cấp độ
tổ chức, ngành và toàn bộ nền kinh tế. Người dân, công ty và tổ chức phi lợi nhuận đều có thể
mắc chứng 'nghiện trợ cấp' có thể ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng tự đứng trên đôi chân của mình.
Toàn bộ nền kinh tế đã bùng nổ và sau đó sụp đổ, chẳng hạn vì nghiện các giải thưởng về thực phẩm hoặc
dầu mỏ được trợ cấp, các khoản vay của tổ chức nước ngoài hoặc quá phụ thuộc vào nguồn tài nguyên
phong phú đã che mờ nhu cầu thực sự về đa dạng hóa các hoạt động kinh tế.
QUẢ SUNG. 2.5 Làm việc tốt và chia sẻ trách nhiệm
Tình trạng
Tình trạng
3. Tích cực
ngoại tác
4. Tập thể
Ngoại
tích
cực
tác
3. 3.
Tích
cực
ngoại
tác
hoạt động
dân sự dân sự
Chợ Chợ
Xã hội Xã hội
Can thiệp cấp độ 3 - Tạo ra tác động bên ngoài tích cực: Các
công ty có thể mở rộng ảnh hưởng tích cực của mình đến xã hội bằng cách nhắm tới các nhu cầu, mong muốn
và nhu cầu tiềm ẩn của xã hội, ví dụ bằng cách cung cấp khả năng tiếp cận giáo dục và chăm sóc sức
khỏe cho người lao động và gia đình họ trong chuỗi sản xuất của họ. Các tổ chức xã hội dân sự có
thể đảm nhận các trách nhiệm vượt ra ngoài cộng đồng hoặc câu lạc bộ của chính họ, có thể dưới hình
thức 'doanh nghiệp xã hội' nhằm giải quyết các khoảng trống xã hội và các nhu cầu chưa được đáp
ứng bằng các mô hình kinh doanh đổi mới. Ảnh hưởng này cũng có thể dưới hình thức công việc tình nguyện
hoặc tham gia vào các hành động (đoàn kết), chẳng hạn như kêu gọi áp dụng phổ cập các quyền cơ bản
của con người, duy trì các thỏa thuận về khí hậu giữa các quốc gia, khôi phục các rạn san hô hoặc hồi
sinh các những vùng đất bị suy thoái. Đối với các quốc gia, việc mở rộng trách nhiệm của mình trong việc
kích hoạt các tác động bên ngoài tích cực bao gồm việc tham gia vào các hoạt động 'hỗ trợ' hoặc 'ủng
hộ'. Điều này có thể được thực hiện thông qua trợ cấp hoặc chênh lệch thuế suất hoặc các biện pháp khuyến
khích khác mà xã hội có thể bị ảnh hưởng theo những cách khác ngoài thông qua luật pháp (bắt buộc).
Sự phức tạp liên quan đến những vấn đề “lợi ích bên ngoài” này thường liên quan đến hành động
(trong) của các ngành khác trong việc đảm nhận trách nhiệm. Các tác nhân trong một lĩnh vực có
thể cảm thấy cần phải thực hiện (một phần) trách nhiệm cấp thiết mà các lĩnh vực khác chưa quan tâm.
Ví dụ, các doanh nghiệp và các tổ chức xã hội dân sự đã và đang đảm nhận nhiệm vụ quản trị để giải
quyết các tệ nạn xã hội, do những khoảng trống pháp lý do các quốc gia rút lui hoặc thất bại để lại.
Và nguy cơ lấn át những trách nhiệm chính luôn rình rập. Khi người dân hoặc chính phủ dọn sạch chất
thải do các công ty tạo ra, họ sẽ tạo ra động cơ xấu khiến các công ty đó không thực hiện đúng trách
nhiệm liên quan đến nghĩa vụ ủy thác của họ. Sau đó, một cách để tiếp cận các vấn đề vượt ra ngoài
ranh giới như vậy là hình thành quan hệ đối tác hoặc liên minh giữa hai khu vực liên quan để ngăn
chặn sự lấn át (xem bên dưới).
BẢNG 2.6 Các nguồn bổ sung của ngoại tác tích cực
Trợ cấp Tài trợ Vận động cung cấp hàng hóa công cộng và
Nghiên cứu các công nghệ mới Đầu tư vào nhu cầu hơn là thị hàng hóa thông thường
Xác nhận trường Đoàn kết quốc tế
Giáo dục Đổi mới trong công nghệ mới Xanh hóa khu phố
Quy định y tế công cộng Tác động lan tỏa của đầu tư (vào việc Cảnh giác
Chiến dịch tiêm chủng làm) Tình nguyện
Khôi phục các tòa nhà lịch sử Vệ sinh Chịu trách nhiệm với cộng đồng
Dân chủ và sự tham gia Phục hồi công trình công cộng (thông quan tâm
Thư viện công cộng qua tài trợ) Phục hồi tòa nhà lịch sử (do tình
Luật lương tối thiểu Sự tham gia của cộng đồng doanh nghiệp nguyện viên)
các công viên quốc gia
Can thiệp cấp độ 4 - Kích thích hành động tập thể và cùng nhau chấp nhận rủi ro:
Lớp phức tạp cuối cùng của xã hội là lớp khó giải quyết nhất. Nó đại diện cho một phần của
cơ cấu xã hội đòi hỏi sự tham gia của tất cả các tác nhân xã hội, tuy nhiên, những người này có
thể không cảm thấy có trách nhiệm và chủ yếu có thể nhìn thấy những rủi ro khi tham gia. Đây
là trường hợp của hầu hết các vấn đề về khí hậu và súp nhựa giữa đại dương của chúng ta,
nơi không một chính phủ nào cai trị. Đây cũng là trường hợp của hầu hết các chủ đề về
tăng trưởng kinh tế và bền vững, trong đó cần có hành động chung và tập thể vượt ra ngoài trách
nhiệm cá nhân để thiết lập mức độ quản lý xã hội, kinh tế và sinh thái tối thiểu.
Hành động tập thể nên cung cấp 'hàng hóa chung' vượt xa hàng hóa tư nhân, công cộng hoặc xã
hội. Ví dụ như các chế độ lương hưu, các chương trình thất nghiệp hoặc các chính sách tăng trưởng
xanh và toàn diện.
Trong các lĩnh vực tạo ra của cải chung, việc chấp nhận rủi ro đòi hỏi phải chia sẻ rủi ro. Quy
mô và mức độ phức tạp liên quan đến việc tạo ra hàng hóa chung có thể khiến các bên liên
quan từ chối hành động vì họ không thể giám sát tất cả các khía cạnh và hậu quả của
vấn đề và có thể thấy rủi ro quá cao để tự mình giải quyết.
Kết quả là, họ chọn 'chờ xem', điều này tạo ra sức ì hoặc bế tắc về việc bên nào - và ở cấp độ
xã hội nào - sẽ thò đầu ra và bắt đầu hành động trước. Không dễ để xác định một cách tiếp cận
đúng đắn đối với các vấn đề “lợi ích chung”; do đó, việc phát triển các chiến lược đơn giản cũng
không phải là điều dễ dàng. Chắc chắn, việc này không thể chỉ một bên thực hiện được; nó phải
có sự hợp tác với các tác nhân xã hội khác. Các vấn đề hành động tập thể thường được dán nhãn
là 'bi kịch của tài sản chung'; chúng yêu cầu các thỏa thuận hợp tác và quản trị đổi mới
(xem Phần I). Bi kịch của những vấn đề chung như biến đổi khí hậu không chỉ liên quan và ảnh
hưởng đến mọi thành phần xã hội mà còn đến mọi tầng lớp trong xã hội, được coi là 'siêu
ác' (Levin et al, 2012).
BẢNG 2.7 Mục tiêu của hành động tập thể
các chương trình nghèo chung; lương hưu tập thể; năng lực cạnh tranh; tiết kiệm; quy định đầu tư; lạm phát; chính sách
thương mại; phân phối thu nhập bình đẳng; phân phối tiền lương; các chương trình thất nghiệp; các chương trình cơ sở hạ tầng
chung; khoảng trống niềm tin; cung cấp giáo dục và y tế công cộng; liên minh năng suất; các tổ chức ba bên.
Các phương pháp tiếp cận phù hợp với

sự gian ác Phép tam giác xã hội giúp chúng ta có thể hiểu rõ hơn về nguồn gốc của sự gian
ác và các loại phương pháp tiếp cận cần thiết. Vì những vấn đề xấu có đặc điểm là mức độ
phức tạp xã hội cao nên chúng không dễ giải quyết và thường đòi hỏi phải có hành động
tập thể. Bảng 2.8 (Bảng điểm số 2) giải thích về nguyên tắc logic can thiệp của những hành
động này là gì. Với Bảng điểm số 2, chúng tôi cố gắng kết hợp một số khía cạnh
tạo ra các khía cạnh xã hội quan trọng nhất của sự gian ác: (1) 'có' và 'nhận' trách
nhiệm; (2) 'tránh điều hại' và 'làm điều tốt'; (3) giải quyết thất bại trong các hoạt động
cốt lõi (trách nhiệm chính); (4) xử lý các ngoại tác tiêu cực và tạo ra các ngoại tác tích
cực; (5) thái độ mà sự kết hợp của các thuộc tính này thể hiện (không tích cực – chủ động);
và (6) loại phương pháp hợp tác hoặc hợp tác cần thiết để giải quyết những vấn đề này.
BẢNG 2.8 Bảng điểm số 2: Xác định logic can thiệp: Cách kết hợp giữa việc có và chịu trách
nhiệm
Cần thiết? CẤP ĐỘ 1: CẤP ĐỘ 2: CẤP 3: CẤP 4:
(mức độ ác Lỗi địa chỉ Xử lý các tác động Tạo ra ngoại Tham gia vào hành động
độc) bên ngoài tiêu cực ứng tích cực tập thể
Đang có Cao <------------------------------------------------- -------------------------------------------------- ------------------->

Thấp
trách nhiệm
Chịu trách nhiệm giải quyết một vấn đề?
Sự miêu tả: .. đảm nhận vai trò chính .. đối phó với các tác động .. cố gắng tạo ra ngoại .. tham gia vào hành
Liệu của họ bên ngoài tiêu cực tác tích cực động tập thể để giải
tổ chức: quyết vấn đề mang tính hệ thống
MỘT
Luật pháp và quy Tạo điều kiện thuận lợi: Hỗ trợ và tạo Hợp tác ba bên để
Tình trạng: định (bắt buộc) trợ cấp và quy định chống điều kiện cho các thay đổi hệ thống
lại 'tệ nạn' công cộng tổ chức khác tạo ra
hiệu quả tích cực
nghèo Tốt nghèo Tốt nghèo Tốt nghèo Tốt

<--------------> <--------------> <--------------> <-------------->
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
B Cạnh tranh Giảm thiểu tác động Tối ưu hóa tác động Sửa chữa hệ thống
Chợ: sản xuất hàng hóa, tiêu cực (ví dụ như ô nhiễm) tích cực: trong sản cùng toàn ngành
dịch vụ phẩm và chuỗi giá trị và cộng đồng

<--------------> <--------------> <--------------> <-------------->
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
C. Tạo ra giá trị xã hội Vận động trong, Cung cấp dịch vụ Hợp tác ba bên để
Cộng đồng: thông qua hỗ trợ hướng tới các lĩnh vực khác để tạo hiệu ứng tích cực tạo ra sự thay đổi
lẫn nhau hệ thống

<--------------> <--------------> <--------------> <-------------->
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Thái độ Không hoạt động Hồi đáp nhanh Tích cực chủ động
trung bình:
cao thấp cao thấp thấp cao thấp cao

<--------------> <--------------> <--------------> <-------------->
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Phù hợp với KHÔNG

Đúng KHÔNG
Đúng KHÔNG
Đúng KHÔNG
Đúng
nhu cầu?
<--------------> <--------------> <--------------> <-------------->
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Cách tiếp Nội bộ tổ chức/ Quan hệ đối tác Hợp tác song Hợp tác
cận hợp tác: ngành nội/ngành phương/ba bên ba bên
LÀM THẾ NÀO ĐỂ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM #2?
X 1. Điểm khởi đầu: mỗi lĩnh vực trong số ba lĩnh vực này cho điểm hiệu quả hoạt động của mình
đối với vấn đề hiện tại ở mỗi cấp độ trong số bốn cấp độ can thiệp. Chúng tôi sử dụng năm-
điểm Thang đo Likert giúp có thể đưa ra đánh giá gần đúng về việc liệu các lĩnh vực có hoạt
động từ rất kém đến rất tốt đối với hạng mục đó hay không. Đảm bảo rằng bạn đề cập đến vấn đề
trong một 'hệ sinh thái' được xác định tương đối rõ ràng - thường là một quốc gia, một khu
vực hoặc một chuỗi giá trị. Sau đó xác định vấn đề ở cấp độ chung hoặc ở cấp độ cụ thể hơn.
Vì vậy, ví dụ về chủ đề nghèo đói (SDG1): Ở nhiều nước phát triển, chính phủ không chỉ có
luật tốt để thực thi (cấp 1) mà còn cung cấp các chương trình trợ cấp để giải quyết các tác
động tiêu cực của hệ thống (cấp 2) , hỗ trợ các tổ chức tình nguyện giúp người thất nghiệp
hoặc người có hoàn cảnh khó khăn được đào tạo và hỗ trợ lẫn nhau (cấp độ 3), đồng thời tạo
ra một cơ cấu thể chế trong đó các 'đối tác' xã hội thường xuyên đàm phán để đảm bảo các vấn đề
có ảnh hưởng đến triển vọng dài hạn nghèo đói (lương tối thiểu, đào tạo nghề và những thứ
tương tự) được tổ chức tập thể (cấp độ 4). Đánh giá này có thể được thực hiện trên cơ sở ý kiến
chuyên gia, sự tham gia của các bên liên quan hoặc thậm chí trên cơ sở trực giác chung.
Hãy nhớ rằng mức độ nghiêm trọng của một vấn đề cũng có thể là do nhận thức. Tuy nhiên, cơ sở
của việc đánh giá phải luôn được làm rõ ràng (và tốt nhất là có một số dạng độ tin cậy giữa những
người đánh giá).
X 2. Đánh giá kết quả: tại mỗi hàng. Rất thường bài tập này sẽ tạo ra điểm 'hỗn hợp' trên nhiều
tài khoản. Trong trường hợp cả ba lĩnh vực đều đạt điểm kém ở cấp độ 1, chúng ta cũng có thể
dự đoán chúng sẽ đạt điểm kém ở hầu hết các cấp độ khác. Nhưng chúng tôi cũng đã tìm thấy
những mô hình khác. Ví dụ, các công ty có điểm kém ở cấp độ 1 và 2 do các hoạt động cực kỳ gây ô
nhiễm, có động cơ sử dụng các hoạt động từ thiện của mình để bù đắp cho những tác động tiêu
cực bên ngoài mà họ tạo ra như một cách tác động đến cộng đồng và chính phủ để đảm nhận
trách nhiệm chính của họ. Tuy nhiên, khả năng điều này sẽ tạo ra hiệu quả lâu dài là không cao.
Ở đâu đó, thất bại sẽ phải được giải quyết.
X 3. Xác định thái độ trung bình: xét các cột. Nếu diễn viên trong đó
đều đạt điểm kém ở cấp độ 1, họ có thể bị coi là rất 'không tích cực' trong việc giải quyết
thất bại trong lĩnh vực của mình. Điều tương tự cũng áp dụng cho các lĩnh vực khác ở cấp độ 2:
trong trường hợp chính phủ, cộng đồng và công ty đạt điểm kém trong việc xử lý các tác động bên
ngoài tiêu cực, thái độ trung bình của họ có xu hướng phản ứng. Tuy nhiên, có một điểm khác biệt
giữa các biện pháp can thiệp cấp độ 2 và cấp độ 3 xét về mặt thái độ của các tổ chức. Ở cấp độ 2,
các ngành vẫn đang trong tâm thế “tránh tác hại” – đề phòng những điều xấu xảy ra; ở cấp độ 3, các
ngành đang chuyển sang tối ưu hóa các hoạt động “làm tốt”. Vì vậy, việc đánh giá thay đổi về cơ
bản: điểm kém trên tất cả các tài khoản sau đó sẽ tích lũy thành điểm thấp trên thang đo thái
độ 'tích cực'; điều tương tự cũng áp dụng cho các can thiệp cấp độ 4.
X 4. Phù hợp với nhu cầu: bây giờ bạn đã có đánh giá tốt nhất có thể về
mức độ phức tạp xã hội của một vấn đề hoặc SDG. Sau đó, bạn có thể xác định những
'khoảng trống' trong cơ cấu xã hội xung quanh vấn đề này. Trong trường hợp
khoảng cách lớn – tức là do có nhiều vị trí, trách nhiệm khác nhau kết hợp với
việc thiếu hành động – ở mỗi cột, cần phải có hành động đáng kể. Lấy ví dụ cấp
độ 2 và liên hệ nó với SDG14 (sự sống dưới nước). Trong trường hợp điểm số
đều là 'kém', thì thái độ chung của chính phủ, cộng đồng và công ty do đó là
không tích cực hoặc - nhiều nhất là - phản ứng. Điều này ngụ ý rằng không ai
thực sự chịu trách nhiệm tích cực về vấn đề này, trong khi không khó để lập luận
rằng điều này sẽ làm vấn đề trở nên trầm trọng hơn. Do đó, nhu cầu gắn kết
trách nhiệm - 'có' và 'nhận' - cũng tăng lên rất nhiều. Những can thiệp hiệu
quả trong những trường hợp như vậy có thể cần thiết ở cấp độ hành động tập thể
hoặc thậm chí với sự hỗ trợ của nước ngoài, bởi vì các chủ thể xã hội riêng lẻ
không có khả năng hoặc sẵn sàng (hoặc cả hai) để giải quyết vấn đề này. Họ đã trở
thành người ngoài cuộc trước một vấn đề do chính họ gây ra. Các điểm phù hợp khác
có thể ít ấn tượng hơn và dễ dàng xác định hơn về mặt can thiệp tiềm năng. Rất
thường xuyên, điều này tập trung vào việc thiết lập một cấu hình hợp tác cụ thể
(Van Tulder và Pfisterer, 2014; Van Tulder và Keen, 2018).
X 5. Cách tiếp cận hợp tác: Bản chất của vấn đề xét về mức độ
sự can thiệp cần thiết và các lĩnh vực xã hội có liên quan cùng nhau xác định
hình thức hợp tác có nhiều khả năng được yêu cầu nhất. Trong trường hợp không
đạt ở cấp độ 1, đặc biệt là các quan hệ đối tác nội ngành sẽ đủ điều kiện. Ví
dụ: trong trường hợp vượt quá sự bất bình đẳng về tiền lương trong một lĩnh
vực cụ thể (liên quan đến SDG10), cách tiếp cận ưu tiên là ngành đó tự giải
quyết vấn đề đó, để các công ty trong cùng lĩnh vực không thể tham gia vào
'cuộc đua xuống đáy' tiền lương ngày càng giảm mà cuối cùng mọi người sẽ
phải gánh chịu. Trong trường hợp các tác động bên ngoài tiêu cực phổ biến (cấp
độ 2), quan hệ đối tác kết hợp giữa hai ngành được chứng minh là mang lại kết
quả tốt. Đặc biệt là khi lĩnh vực phía sau (có tác động bên ngoài lớn nhất)
có thể phù hợp với lĩnh vực hoạt động tốt, quan hệ đối tác có thể dẫn đến
những cách tiếp cận hiệu quả nhằm tạo ra các giải pháp (sáng tạo) cho vấn đề.
Thách thức phù hợp càng nằm ở cấp độ can thiệp tích cực hoặc chủ động thì càng
cần có các mối quan hệ hợp tác phức tạp hơn liên quan đến tất cả các lĩnh
vực xã hội. Vì vậy, có một thách thức hợp tác rõ ràng trong việc giải quyết
hiệu quả các vấn đề xấu – và trong việc tạo ra những cơ hội xấu. Tam giác xã
hội cung cấp chỗ cho việc phân định một 'không gian hợp tác'.
Tạo không gian hợp tác

Trong không gian hợp tác (Hình 2.6), các tác nhân xã hội có thể đảm nhận và chia sẻ trách
nhiệm về các vấn đề xã hội. Trong triết học xã hội, cơ chế này còn được gọi là 'mô hình
kết nối xã hội' về trách nhiệm (Young, 2006), trong đó tuyên bố rằng “tất cả các tác nhân
đóng góp vào các quá trình cơ cấu tạo ra sự bất công đều có trách nhiệm nỗ lực khắc phục
những bất công này” (ibid: 103). Ở hai cấp độ xấu xa đầu tiên, sự 'bất công' như vậy tương
đối dễ xác định và quy cho những người chịu trách nhiệm gây ra nó, nhưng ở cấp độ 3 và
4, điều này trở nên khó khăn hơn nhiều. Câu hỏi đặt ra là dựa trên cơ sở nào mà đại diện
các ngành không chỉ tự chịu trách nhiệm mà còn phải
giao nó cho người khác. Do đó, không gian hợp tác có thể được coi là một đấu trường trong đó các bên có
logic, giá trị và lợi ích khác nhau và bổ sung cho nhau.
QUẢ SUNG. 2.6 Bốn cách để lấp đầy không gian hợp tác
nhuận-
công-
Phần
lợi
phi
tư
(PPnPP)
doanh
liên Quan
tác
đối
hệ
Tình trạng
(PPP)
Hợp tác
Công-
Tư Không gian
(Ba bên
quan hệ đối tác)
dân sự
Chợ
Xã hội
Quan hệ đối tác phi lợi nhuận (PnPP)
Các nghiên cứu về động lực của quan hệ đối tác liên ngành để phát triển đã áp dụng nhiều quan điểm
khác nhau về bản chất của không gian hợp tác như là đấu trường diễn ra quá trình hợp tác thực tế.
Khái niệm về không gian hợp tác có thể được xem xét theo những thuật ngữ lý tưởng hơn hoặc thực tế hơn.
Theo thuật ngữ lý tưởng hơn , không gian hợp tác thể hiện:
X Một lĩnh vực dành cho các giải pháp hợp tác cho các vấn đề phức tạp (Hart & Sharma, 2004) trong
những nguồn tin cậy mới nào có thể được xây dựng. Việc xây dựng lòng tin ban đầu sẽ tương đối khiêm
tốn do sự khác biệt cố hữu giữa các ngành, nhưng ở các giai đoạn sau có thể phát triển thành các mối
quan hệ tin cậy sâu sắc hơn (Austin, 2000). Niềm tin càng lớn thì chi phí giao dịch càng thấp.
Đấu trường cũng có thể coi là “nơi tạo ra giá trị”
quang phổ' (Austin & Seitanidi, 2012) trong đó 'giá trị hợp tác' hoặc 'giá trị chung' (Kramer & Porter,
2006) có thể được tạo ra.
X Một lĩnh vực có sự phụ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng do kết quả của toàn cầu hóa và các vấn đề liên quan
các hệ tư tưởng về tư nhân hóa, bãi bỏ quy định, tự do hóa và phi tập trung hóa (Gaspar và cộng sự, 2007:
288).
X Một không gian thể chế mới trong đó công ích có thể được phát triển. Mới
Các thỏa thuận thể chế được thử nghiệm trong không gian hợp tác có thể phân phối các giá trị và nguồn
lực hoặc có thể đóng vai trò là “nguồn quyền lực trong phạm vi chúng có hiệu quả và là đấu trường
cho các xung đột dựa trên quyền lực về phân phối giá trị và nguồn lực” (ibid: 298) .
X A có nghĩa là thu hẹp 'sự chia rẽ về thể chế', đặc biệt trong trường hợp các thể chế có khả năng xung
đột cùng tồn tại, bằng cách bao gồm nhiều đối tác từ nhiều lĩnh vực (Rivera-Santos và cộng sự, 2012).
X Cần có một cách tiếp cận mới về quản trị và ra quyết định để giải quyết các vấn đề
khoảng trống thể chế xuất hiện giữa xã hội. Phương pháp quản trị được tìm kiếm còn được gọi là quản trị
toàn diện, tổng hợp, chuyển đổi hoặc kết hợp
– nhưng có những vấn đề tái diễn về tính hợp pháp và trách nhiệm giải trình (xem Utting & Zammit,
2009; Glasbergen, 2011).
X Một 'không gian diễn ngôn' trong đó các tác nhân cộng tác để định hình và điều chỉnh lại các vấn đề có
thể được coi là cùng quan tâm. Việc chuyển sang không gian hợp tác buộc các chủ thể phải rời khỏi
khung tham chiếu, vị trí dựa trên sở thích hoặc vùng an toàn (tư duy) hoặc nền tảng thể chế đồng nhất
hiện có của họ. Sức mạnh của việc đóng khung của mỗi tác nhân được phát huy vào mối quan hệ hợp tác
và có thể dẫn đến một cuộc thảo luận mang tính xây dựng.
Nói một cách thực tế hơn , không gian hợp tác thể hiện:
X Một đấu trường chính trị đầy tranh cãi. Hợp tác vì sự phát triển bền vững đã được
được đàm phán, thông qua và thực hiện trong một đấu trường chính trị đầy tranh cãi (Pattberg và cộng
sự, 2012: 21).
X Một 'đấu trường thương lượng' (Van Tulder với Van der Zwart, 2006) trong đó xung đột và
tranh giành quyền lực được thực hiện (Gray, 2007).
X Một mạng lưới, nhiều lớp cấu trúc quan hệ và vị trí của các tác nhân trong đó.
“Hiểu được sự khác biệt trong vị trí cơ cấu của các đối tác là hiểu được quyền lực” (Ellersiek,
2011:36).
X Cơ hội mới cho khu vực tư nhân “thực thi quyền lực và ảnh hưởng đối với
các lĩnh vực vốn là dành riêng cho các tổ chức thuộc khu vực công” (Buse & Harmer, 2004:50),
hoặc như một hành động chủ yếu vì lợi ích cá nhân và thứ hai là vì lợi ích xã hội.
X Một công cụ và diễn ngôn lý tưởng hóa, đặc biệt do các cơ quan đa phương khởi xướng, nhằm chuyển hướng
“sự chú ý từ các mối quan hệ quyền lực bất cân xứng, cuộc đấu tranh giành quyền bá chủ, thâm hụt
sự tham gia và sự đánh đổi giữa các mục tiêu hợp tác khác nhau sang các câu hỏi về hiệu quả và hiệu
quả” (Bäckstrand, 2012: 169). Quan hệ đối tác cũng có thể lấn át vai trò, chức năng và trách nhiệm
hiện có của các chủ thể. Pattberg và cộng sự (2012) cho rằng quan hệ đối tác phát triển quốc tế thường
hoạt động tích cực trong các lĩnh vực có vấn đề “đã có mật độ dân cư đông đúc theo luật pháp và hiệp
định quốc tế” (ibid, 2012: 240).
Có thể dễ dàng coi quan điểm duy tâm về quan hệ đối tác là 'ngây thơ', hay quan điểm hiện thực là quá
hoài nghi. Cả hai quan điểm có thể và nên được coi là bổ sung cho nhau trong trường hợp một
quan điểm hướng tới việc tạo ra một xã hội 'cân bằng', 'hòa nhập' và 'bền vững' - mà bản thân xã hội
này dựa trên một quá trình đầy rẫy những đánh đổi và xung đột.
Thách thức phù hợp Trong Phần
I, chúng ta đã thấy rằng khoảng trống thể chế sẽ gây bất lợi cho sự phát triển toàn diện nếu khoảng trống
này không được lấp đầy bằng hành động tích cực và hợp tác. Không gian thể chế giữa các ngành có thể
được lấp đầy bằng các hình thức tổ chức kết hợp nhưng cũng có thể được lấp đầy bằng quan hệ đối tác
liên ngành. Cách tiếp cận thứ hai thường được kỳ vọng là hiệu quả hơn, bởi vì một phần của vấn đề
khoảng trống bắt đầu từ việc mỗi khu vực không xây dựng được sức mạnh của mình (và tổ chức tốt nghĩa vụ
ủy thác của mình). Các tổ chức hỗn hợp có xu hướng làm suy yếu vị thế của các lĩnh vực riêng lẻ này,
trong khi quan hệ đối tác liên ngành – nếu được tổ chức tốt – sẽ củng cố chúng và giúp xã hội thu được lợi
nhuận từ toàn bộ tiềm năng của cái gọi là 'lợi thế hợp tác' (Huxham và Vangen, 2004; Van Tulder và Keen,
2018).
Không gian hợp tác bao gồm bốn loại cấu hình hợp tác khác nhau tạo ra các loại 'phù hợp tổ chức' khác
nhau để giải quyết các vấn đề khó khăn (Hình 2.6). Quan hệ đối tác công-tư cổ điển (PPP) giải quyết tình
trạng đầu tư dưới mức vào hàng hóa công, như đường sá, cơ sở hạ tầng, cơ sở nước và viễn thông. Quan hệ
đối tác công tư phi lợi nhuận (PPnPP) nhằm mục đích nâng cao hiệu quả của các chính sách công và
cung cấp đầy đủ hàng hóa công cộng. Quan hệ đối tác phi lợi nhuận (PnPP) giải quyết tình trạng
thiếu cung cấp hàng hóa/giá trị công có liên quan, chẳng hạn như sức khỏe tư nhân, trao quyền và
nạn đói. Cuối cùng, Quan hệ đối tác ba bên (TPP) giải quyết các khoảng trống thể chế xuất hiện
từ các cơ cấu quản trị yếu kém ở tất cả các khía cạnh của xã hội.
Bảng 2.9 liệt kê một số ví dụ về quan hệ đối tác đã được khởi xướng trên khắp thế giới nhằm giải
quyết những thách thức ở các mức độ tội ác khác nhau. Sự hợp tác có thể được bắt đầu bởi bất kỳ
lĩnh vực nào. Bản chất của quan hệ đối tác bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi người khởi xướng và mức độ
mà cấu hình quan hệ đối tác đại diện cho các đối tác bình đẳng, tự nguyện và cần thiết. Vấn đề này
sẽ được làm rõ hơn dưới góc nhìn của doanh nghiệp ở Phần III.
BẢNG 2.9 Ví dụ về cấu hình quan hệ đối tác ở bốn cấp độ can thiệp
CẤP ĐỘ 1 CẤP 2 VÀ 3 CẤP 4
Thất bại trong việc giải Ngoại tác giải Quan hệ đối tác hành
quyết quan hệ đối tác quyết quan động tập thể

hệ đối tác
Cấu hình chi phối của quan hệ đối tác Nội ngành Liên ngành hai liên ngành ba bên
bên
Người khởi xướng thị trường hàng đầu (các công ty) Đáy của Hội nghị bàn tròn Liên minh khí hậu;
quan hệ đối tác Tư nhân vì lợi nhuận Kim tự tháp; Tiếp cận về dầu cọ/đậu nành Liên minh
thuốc; hợp tác phát bền vững; hội phân phối thu
triển sản phẩm đồng quản lý biển; thực nhập công bằng (OECD)
phẩm và dinh dưỡng
(PdP) bảo vệ
Nhà nước (chính phủ) Quan hệ đối tác điều Quan hệ đối tác Nước và vệ
công cộng phi lợi nhuận phối nhà tài trợ điều hành nước; sinh môi
(GPEDC); liên quan hệ đối trường; tiếp cận năng
minh thuế công bằng; tác giáo dục; lượng; tiếp cận công
NATO và các liên sức khỏe; quan hệ lý; quan hệ
minh quân sự khác đối tác an ninh đối tác đa dạng sinh học
Xã hội dân sự ('NGO' ) Quan hệ Quan hệ Liên minh đói nghèo,

Tư nhân phi lợi nhuận đối tác béo đối tác vận động; an tăng trưởng kinh tế;
phì; liên minh toàn thực phẩm; quan hệ đối tác
nhân quyền; Hợp tác quan hệ đối tác về y tế công cộng
phát triển đô giới; quyền công đoàn
thị
Nguồn: Dựa trên Van Tulder và Keen, 2018
2.6 XÂY DỰNG SDG CỤ THỂ
Chương trình nghị sự SDG kêu gọi các tổ chức từ mọi lĩnh vực trong xã hội, bao gồm chính
phủ, khu vực tư nhân và các tổ chức xã hội dân sự, đóng góp vào thành tựu của họ.
Mỗi lĩnh vực đều có những khả năng bổ sung để góp phần giải quyết những thách thức phát triển
bền vững (Selsky & Parker, 2005; Brinkerhof & Brinkerhoff, 2011). Tuy nhiên, không phải tất cả các
chủ thể đều có vị trí tốt như nhau để đóng góp vào tất cả các loại chủ đề phát triển bền vững. Ví
dụ, một số chủ đề nhất định yêu cầu hành động của chính phủ trong khi những chủ đề khác chủ yếu
cần khu vực tư nhân cung cấp giải pháp (Van Tulder với van der Zwart, 2006). 17 SDG và đặc biệt là
các mục tiêu phụ (169) cơ bản của chúng rất đa dạng. Kết quả là, mức độ kiểm soát và trách nhiệm
của các tác nhân khác nhau trong quá trình thực hiện sẽ khác nhau rất nhiều giữa các mục tiêu.
Đồng thời, một số mục tiêu SDG phức tạp đến mức chỉ có thể thực hiện được thông qua nỗ lực chung
của các chính phủ, công ty và tổ chức xã hội dân sự.
Chương trình nghị sự về SDG cũng là kết quả của quá trình tham gia tương đối không có định hướng
của nhiều bên liên quan, dựa trên 'các liên minh có thiện chí' - tức là những tác nhân có khả
năng và sẵn lòng tham gia vào các quá trình đàm phán và tham vấn thường kéo dài.
Vì vậy, không phải tất cả các bên quan tâm đều có đại diện và chắc chắn không phải tất cả thông
tin liên quan đều có sẵn. Do đó, kết quả của hoạt động thiết lập chương trình nghị sự
toàn cầu này phải được tuân thủ nghiêm túc, đặc biệt ở cấp độ thực hiện cụ thể của các tổ
chức riêng lẻ. Phần này đề cập đến câu hỏi “làm thế nào” sẽ được đề cập đến cho các tập đoàn
trong Phần III.
Ở cấp độ chính sách cụ thể hơn và khung phân tích do Liên Hợp Quốc phát triển, chúng ta có
thể thấy chương trình nghị sự về SDG nói chung diễn ra như thế nào. Kỹ thuật tam giác xã hội
mà chúng tôi đã giới thiệu trong các phần trước có thể giúp xác định cách xác định bối cảnh
các chủ đề và trách nhiệm theo SDG. Việc xây dựng các mục tiêu phụ cho thấy ở mức độ lớn liệu
mục tiêu có nhằm giải quyết các nguồn gốc khác nhau của tội ác trong xã hội hay không, dọc
theo hai khía cạnh liên quan đến: (1) bốn cấp độ can thiệp cần thiết để giải quyết vấn đề (thất
bại). , ngoại tác tiêu cực, ngoại tác tích cực hoặc các vấn đề chung/hành động tập thể); và (2)
khu vực xã hội chính bị ảnh hưởng hoặc phải chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề (nhà nước, thị
trường, xã hội dân sự hoặc kết hợp).
Bảng 2.10 cho thấy kết quả đầu tiên của hoạt động thăm dò chủ yếu này. Đối với mỗi SDG, trung bình
Liên hợp quốc chỉ định mười mục tiêu phụ. Những điều này đại diện cho danh mục 'cái gì' cụ thể
hơn và có thể được định vị trong tam giác xã hội để phù hợp với các lĩnh vực xã hội được nhắm
mục tiêu (câu hỏi 'ai') theo định nghĩa của Liên hợp quốc. LHQ cũng xác định một số mục tiêu
hợp tác, do đó phải được đặt giữa các lĩnh vực xã hội. Những quan điểm này thường được định
nghĩa trong cách diễn đạt của Liên hợp quốc là đòi hỏi sự hợp tác và hợp tác.
BẢNG 2.10 So sánh cái gì và ai theo phương pháp của LHQ
Cái gì? Ai? (các lĩnh vực mục tiêu)
1.1 Xóa đói nghèo cùng cực

1.2 Giảm nghèo ít nhất 50% Tình trạng
1.3 Triển khai hệ thống an sinh xã hội

1.4 Quyền bình đẳng về quyền sở hữu, dịch vụ cơ bản, công
nghệ và tài nguyên 1-A
1.5 Xây dựng khả năng chống chọi với thảm họa môi trường, kinh 1-B
1.3
tế và xã hội
1,5
1-A Huy động nguồn lực thực hiện chính sách xóa đói giảm nghèo
1.2
1.4
1-B Tạo khuôn khổ vì người nghèo và nhạy cảm về giới 1.1
dân sự
Chợ
Xã hội
2.1 Tiếp cận phổ cập thực phẩm an toàn và bổ dưỡng
2.2 Chấm dứt mọi hình thức suy dinh dưỡng Tình trạng
2.3 Tăng gấp đôi năng suất và thu nhập của người sản xuất
thực phẩm quy mô nhỏ
2-A
2.4 Sản xuất lương thực bền vững và
2-B
thực hành nông nghiệp kiên cường
2-C
2.5 Duy trì sự đa dạng di truyền trong sản xuất thực phẩm
2,5
2-A Đầu tư vào cơ sở hạ tầng nông thôn, nghiên cứu nông nghiệp, công
nghệ và ngân hàng gen
2-B Ngăn chặn các hạn chế thương mại nông nghiệp, 2,4 2,3 2.1
2.2 dân sự
biến dạng thị trường và trợ cấp xuất khẩu Chợ
Xã hội
2-C Đảm bảo thị trường hàng hóa thực phẩm ổn định
và tiếp cận thông tin kịp thời
3.1 Giảm tỷ lệ tử vong bà mẹ

3.2 Chấm dứt tất cả các trường hợp tử vong có thể phòng ngừa được ở trẻ dưới 5 tuổi Tình trạng
3.3 Chống lại các bệnh truyền nhiễm

3.4 Giảm tỷ lệ tử vong do các bệnh không lây nhiễm; tăng cường sức khỏe
3-D
tâm thần
3.5 Phòng ngừa và điều trị lạm dụng chất gây nghiện 3-B
3.6 Giảm thương tích và tử vong trên đường 3,8

3-C
3.6
3.7 Tiếp cận phổ cập tới dịch vụ chăm sóc tình dục và sinh sản, 3,7
3.3
kế hoạch hóa gia đình và giáo dục 3-A 3.2
3.8 Đạt được bao phủ chăm sóc sức khỏe toàn dân 3,5 3.1
3,9 dân sự
3.9 Giảm bệnh tật và tử vong do hóa chất độc hại Chợ 3,4
Xã hội
và ô nhiễm
3-A Thực hiện Công ước khung của WHO về kiểm soát thuốc lá
3-B Hỗ trợ nghiên cứu, phát triển, tiếp cận phổ cập tới
vắc xin và thuốc giá cả phải chăng
3-C Tăng tài chính y tế và hỗ trợ sức khỏe

lực lượng lao động ở các nước đang phát triển
3-D Cải thiện hệ thống cảnh báo sớm về rủi ro sức khỏe toàn cầu
4.1 Giáo dục tiểu học và trung học miễn phí

4.2 Tiếp cận bình đẳng giáo dục mầm non có chất lượng Tình trạng
4.3 Tiếp cận bình đẳng với các nguồn lực kỹ thuật, dạy nghề và
giáo dục đại học
4.4 Tăng số lượng người có kỹ năng phù hợp cho 4,7
thành công tài chính 4-B 4-C
4.5 Xóa bỏ mọi phân biệt đối xử trong giáo dục 4-A
4.6 Phổ cập đọc viết và tính toán

4.7 Giáo dục vì sự phát triển bền vững và công dân toàn cầu 3-A 4,5
4.6
4.2
4.3
4.1 Dân sự
4-A Xây dựng và nâng cấp trường học hòa nhập và an toàn Chợ 4.4
Xã hội
4-B Mở rộng học bổng giáo dục đại học để phát triển
Quốc gia
4-C Tăng nguồn cung giáo viên có trình độ ở các nước đang phát
triển
5.1 Chấm dứt phân biệt đối xử với phụ nữ và trẻ em gái 5.2
Chấm dứt mọi bạo lực và bóc lột phụ nữ và trẻ em gái 5.3 Xóa bỏ hôn Tình trạng
nhân cưỡng 5.1

5.6.2
bức và cắt xén bộ phận sinh dục 5.4 Coi trọng việc chăm sóc không
lương và thúc đẩy trách nhiệm chung trong gia đình 5-C
5.5.1
5.5 Đảm bảo sự tham gia đầy đủ vào vai trò lãnh đạo và ra
quyết định 5.6 Tiếp 5.5.2
5.2
cận phổ cập các quyền và sức khỏe sinh sản 5-A Quyền bình đẳng đối 5-A
5.3 5.6.1
với các nguồn lực kinh tế, quyền sở hữu tài sản và dịch vụ
4.1 Xã hội
tài chính 5-B Thúc đẩy trao quyền cho Chợ 5,4 dân
sự 5-B
phụ nữ thông qua công nghệ 5-C Áp dụng và tăng cường các chính sách và
khả năng thực thi pháp luật về bình đẳng giới
6.1 Nước uống an toàn và giá cả phải chăng 6.2

Chấm dứt tình trạng phóng uế bừa bãi và cung cấp khả năng tiếp cận điều Tình trạng
kiện vệ sinh
6.3 Cải thiện chất lượng nước, xử lý nước thải và đảm bảo an toàn
tái sử dụng
6.4 Tăng hiệu quả sử dụng nước và đảm bảo nguồn cung cấp nước ngọt 6.5 6-A 6-B
Thực hiện
6,6
quản lý tổng hợp tài nguyên nước 6.6 Bảo vệ và phục hồi các hệ sinh 6,5
6,4
thái liên quan đến nước 6-A Mở rộng hỗ trợ về nước và vệ sinh 6.1
cho các nước đang phát triển 6-B Hỗ trợ sự tham gia của địa phương
6.3 4.1 Xã
vào quản Chợ 6.2
hội dân sự
lý nước và vệ sinh
7.1 Tiếp cận phổ cập năng lượng hiện đại 7.2 Tăng
tỷ lệ năng lượng tái tạo toàn cầu 7.3 Tăng gấp đôi cải thiện hiệu Tình trạng
quả sử dụng năng lượng 7-A Thúc đẩy tiếp cận nghiên cứu, công
nghệ và đầu tư vào năng lượng sạch 7-B Mở rộng và nâng cấp
các dịch vụ năng lượng cho các
nước đang phát triển 7-A
7-B
7.2
7.3
4.1 dân sự
Chợ 7.1
Xã hội
8.1 Tăng trưởng kinh tế bền vững 8.2 Đa

dạng hóa, đổi mới và nâng cấp để tăng năng suất kinh tế 8.3 Tình trạng
Thúc đẩy các

chính sách hỗ trợ tạo việc làm và phát triển doanh nghiệp 8.4 Nâng cao
hiệu quả sử
dụng nguồn lực trong tiêu dùng và sản xuất 8.5 Việc làm đầy đủ và 8-A 8-B
việc làm bền

vững với mức lương bình đẳng 8.6 Thúc đẩy việc làm, giáo dục và 8.1
8,8 8,2
đào tạo cho thanh niên 8.7 Kết thúc nô lệ hiện đại, buôn bán và lao 8,6
8,9
động trẻ em 8.8 Bảo vệ quyền lao động và thúc đẩy môi trường làm 8,5
8.3 4.1 Xã
việc an toàn 8.9 Thúc đẩy du lịch có lợi và bền vững 8.10 Tiếp Chợ 8,7 8,4
hội dân sự
8,10
cận phổ cập các
dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm và
các dịch vụ tài chính
8-A Tăng viện trợ hỗ trợ thương mại

8-B Phát triển chiến lược việc làm cho thanh niên toàn cầu
9.1 Phát triển cơ sở hạ tầng bền vững, kiên cường và toàn

diện
Tình trạng
9.2 Thúc đẩy công nghiệp hóa toàn diện và bền vững 9.3 Tăng khả năng tiếp
cận các dịch vụ và thị trường tài chính
9.4 Nâng cấp tất cả các ngành công nghiệp và cơ sở hạ tầng để

phát triển bền 9-A
9-B
vững 9.5 Tăng cường nghiên cứu và nâng cấp công nghệ công
9,5
nghiệp 9-A Tạo
9,2
điều kiện phát triển cơ sở hạ tầng bền vững cho
9,3
các quốc gia phát triển 9,4 9,1
4.1 dân sự
9-B Hỗ trợ phát triển công nghệ trong nước và đa dạng hóa ngành Chợ 9-C Xã hội
công nghiệp
9-C Tiếp cận phổ cập công nghệ thông tin và truyền thông
10.1 Giảm bất bình đẳng về thu nhập

10.2 Thúc đẩy sự hòa nhập xã hội, kinh tế và chính trị phổ quát Tình trạng
10.3 Đảm
bảo cơ hội bình đẳng và chấm dứt phân biệt đối xử 10.4 Áp dụng
các chính sách tài chính và xã hội nhằm thúc đẩy bình đẳng 10.5 Cải
10,5
thiện quy định về thị trường và thể chế tài chính 10,4 10.6
toàn cầu 10.6 Tăng cường đại 10-A 10-B 10.7
diện cho các nước đang phát triển trong các tình huống tài chính 10-C
10.3
10.7 Chính sách di cư có trách nhiệm và được quản lý tốt 10-A 10.2
Xã
10.1
Đối xử đặc biệt và khác biệt đối với các nước đang phát triển Chợ
hội dân sự
10-B Khuyến
khích hỗ trợ phát triển và đầu tư vào

các nước kém phát triển nhất
10-C Giảm chi phí giao dịch cho kiều hối của người di cư
11.1 Nhà ở an toàn và giá cả phải chăng

11.2 Hệ thống giao thông bền vững và giá cả phải chăng 11.3 Tình trạng
Đô thị hóa toàn diện và bền vững 11.4 Bảo vệ di sản
văn hóa và thiên nhiên thế giới 11.5 Giảm tác động bất lợi của
thiên tai 11.6 Giảm tác động môi trường của các thành phố
11-A
11.7 Cung cấp khả năng tiếp cận các không gian công cộng 11-C 11-B
và xanh an toàn và toàn diện 11-A Lập kế hoạch phát triển 11.7 11,6
11,3
quốc gia và khu 11.4
11.2
vực mạnh mẽ 11-B Thực hiện các chính sách hòa nhập, sử dụng hiệu
11,5
quả nguồn lực
11.1
dân sự
và giảm nhẹ rủi ro thiên tai Chợ
Xã hội
11-C Hỗ trợ các nước kém phát triển nhất xây dựng bền vững và kiên
cường
12.1 Thực hiện khuôn khổ sản xuất và tiêu dùng bền vững 10 năm
Tình trạng
12.2 Quản lý và sử dụng bền vững tài nguyên thiên nhiên

tài nguyên
12-C
12.3 Giảm một nửa chất thải thực phẩm bình 12-A
quân đầu người trên toàn cầu 12.4 Quản lý hóa chất và chất thải 12.7
12.1
có trách nhiệm 12.5 Giảm đáng kể việc tạo ra chất

12,5 12.8
thải 12.6 Khuyến khích các công ty áp dụng các biện pháp thực hành bền vững 12-B
12.2
và báo cáo bền vững 12,4
12.7 Thúc đẩy các hoạt động mua sắm công bền vững 12.8 Thúc đẩy 12.6
dân sự
sự hiểu biết phổ quát về lối sống bền vững 12-A Hỗ trợ khoa Chợ
12.3 Xã hội
học và
công nghệ của các nước đang phát triển
Năng lực công nghệ cho sản xuất và tiêu dùng bền vững
12-B Xây dựng và triển khai các công cụ giám sát du lịch bền vững
12-C Loại bỏ những biến dạng thị trường khuyến khích tiêu dùng lãng
phí
13.1 Tăng cường khả năng phục hồi và thích ứng với
thiên tai liên quan đến khí hậu
Tình trạng
13.2 Lồng ghép các biện pháp biến đổi khí hậu vào chính sách và quy
hoạch 13.3
Xây dựng kiến thức và năng lực ứng phó với biến đổi khí hậu
13.2 13-B
13-A Thực hiện Công ước khung của Liên hợp quốc về khí hậu 13.3
13.1
thay đổi
13-A
13-B Thúc đẩy cơ chế nâng cao năng lực về khí hậu
lập kế hoạch và quản lý
dân sự
Chợ
Xã hội
14.1 Giảm ô nhiễm biển 14.2 Bảo vệ

và phục hồi hệ sinh thái 14.3 Giảm axit hóa Tình trạng
đại dương 14.4 Đánh bắt bền vững 14.5
Bảo tồn các vùng biển và ven 14-C
biển 14.6 Chấm dứt trợ cấp góp phần đánh bắt
14-A 14,4 14-B
quá mức 14.7 Tăng lợi ích kinh tế từ việc sử dụng bền
14.6
vững tài nguyên biển 14-A Tăng cường kiến thức khoa học, nghiên cứu 14.3
14.2
và công nghệ cho sức 14,7 14.1
khỏe đại dương 14-B Hỗ trợ ngư dân quy mô nhỏ 14-C Thực 14,5
thi và thực thi luật biển quốc

dân sự
tế Chợ
Xã hội
15.1 Bảo tồn và phục hồi đất liền và nước ngọt
hệ sinh thái Tình trạng
15.2 Chấm dứt nạn phá rừng và phục hồi rừng bị suy thoái
15.3 Chấm dứt sa mạc hóa và phục hồi đất bị suy thoái 15.4
15,8
Đảm bảo bảo tồn hệ sinh thái núi 15.5 Bảo vệ đa dạng sinh
học và môi trường sống tự nhiên 15.6 Thúc đẩy tiếp 15-A 15.6 15-B
cận nguồn gen và chia sẻ công bằng 15,5 15,9 15,4

lợi ích 15.7 15,3
15.1
Loại bỏ nạn săn trộm và buôn bán các loài được bảo vệ 15.8
15.2
Ngăn
15-C dân sự
chặn các loài ngoại lai xâm lấn trên đất liền và trong hệ sinh Chợ
15,7 Xã hội
thái dưới
nước 15.9 Lồng ghép hệ sinh thái và đa dạng sinh học vào quy hoạch
của chính
phủ 15-A Tăng nguồn tài chính để bảo tồn và sử dụng bền
vững hệ sinh thái và đa dạng sinh học

15-B Tài trợ và khuyến khích quản lý rừng bền vững
15-C Chống săn trộm và buôn bán toàn cầu
16.1 Giảm bạo lực ở mọi nơi 16.2 Bảo

vệ trẻ em khỏi bị lạm dụng, bóc lột, buôn bán và bạo lực Tình trạng
16-B
16.3 Thúc đẩy nhà nước pháp quyền và đảm bảo tiếp cận công lý
16-A 16,9
một cách 16,5 16,8
bình đẳng 16.4 Chống tội phạm có tổ chức, các dòng tài chính 16,7 16,10
16,6 16,3
và vũ khí
bất hợp pháp 16.5 Giảm đáng kể tham nhũng và hối lộ 16.6 16,4
Phát triển các thể chế hiệu quả, có trách nhiệm và minh
16.1
bạch 16.7
16.2 dân sự
Đảm bảo việc ra quyết định có tính phản hồi, toàn diện và Chợ
Xã hội
mang tính đại diện
16.8 Tăng cường sự tham gia trong quản trị toàn cầu 16.9 Cung
cấp bản sắc pháp lý phổ quát 16.10Đảm bảo
công chúng tiếp cận thông tin và bảo vệ các quyền
tự do cơ bản 16-A Tăng cường các
thể chế quốc gia để ngăn chặn bạo lực, chống khủng bố và tội phạm
16-B Thúc đẩy và thực thi các luật
và chính sách không phân biệt đối xử
17.1 Huy động nguồn lực để cải thiện thu nội địa
Tình trạng
17.2 Thực hiện mọi cam kết hỗ trợ phát triển 17.3 Huy động nguồn 17.10
tài chính cho các nước đang phát triển 17.4 Hỗ trợ các nước đang
17,1 17,12 17,9
phát triển đạt được mức nợ bền vững 17.5 Đầu tư vào các 17,2 17,13
nước kém phát 17,14 17,13 17,15 17,4 17,18
17,19
triển nhất 17.6 Chia sẻ kiến thức và hợp tác
17,6 17.17
để tiếp cận khoa học, công nghệ và đổi mới 17.7 Thúc đẩy công 17,7
17.16
nghệ bền vững cho các nước đang phát 17.3
17.11 17,8
triển 17,5
dân sự
Chợ
Xã hội
17.8 Tăng cường năng lực khoa học, công nghệ và đổi mới cho các
nước kém phát triển nhất 17.9 Tăng cường năng
lực SDG ở các nước đang phát triển
2.7 KẾT LUẬN: MỘT CHƯƠNG TRÌNH HẤP DẪN VỚI
KHOẢNG CÁCH ĐÁNG GIÁ
Chương này trình bày chủ đề phát triển bền vững như một thách thức mang tính hệ thống và phức tạp.
Để hiểu được điều đó thực sự đòi hỏi điều gì, tính phức tạp và lý thuyết về các vấn đề xấu đã được
áp dụng theo hai cách: (1) bằng cách xác định các đặc điểm nổi bật nhất của tính phức tạp nhằm
xác định mức độ 'độc ác' của một vấn đề; và (2) bằng cách tìm hiểu nguồn gốc xã hội của những vấn đề
xấu xa để xác định mức độ can thiệp nào là cần thiết để giải quyết thách thức một cách hiệu quả. Hai
Bảng điểm đã được phát triển nhằm nỗ lực bao quát hầu hết các khía cạnh phức tạp. Những điều này không
mời gọi cách tiếp cận 'bài tập đánh dấu vào ô', phần lớn là do các vấn đề phức tạp phụ thuộc vào bối
cảnh, duy nhất và yêu cầu các loại đánh giá khác nhau. Hai Bảng điểm trình bày một kỹ thuật để đánh giá
các câu hỏi 'cái gì' và 'ai', chứ không phải là giải pháp để giải quyết những thách thức cụ thể.
Những vấn đề xấu có thể trở thành những cơ hội xấu nếu được các ngành bổ sung xem xét một cách
nghiêm túc ('không phủ nhận') và với sự cân bằng hợp lý trong việc có và nhận trách nhiệm ('không
lấn át') bởi các lĩnh vực bổ sung ('không có khoảng trống thể chế'). Tuy nhiên, nỗ lực chi tiết
nhằm liên kết 169 mục tiêu phụ của SDG với các lĩnh vực và mức độ can thiệp thực tế cũng cho
thấy rằng không phải tất cả các mục tiêu phụ đều bao gồm tất cả các khía cạnh liên quan của các vấn
đề xấu mà SDG giải quyết. Vẫn còn nhiều khoảng trống và nhiều câu hỏi “làm thế nào” chưa được đề
cập đầy đủ trong chương trình nghị sự về SDG. Từ Phần II, chúng ta đã biết rằng, ở một mức độ nhất
định, đây là điều cố hữu trong cách tiếp cận những vấn đề khó khăn. Tuy nhiên, nó tạo ra những lỗ
hổng đáng kể trong hiểu biết của chúng ta về cách các tác nhân cụ thể có thể hành động và do đó
tạo cơ sở rộng rãi cho những người hoài nghi theo dõi các quy trình SDG từ xa. Vì vậy, đã đến lúc
xem xét câu hỏi “làm thế nào” từ góc độ của một trong những tác nhân xã hội quan trọng nhất trong
chương trình nghị sự này: kinh doanh.
PHẦN III LÀM THẾ NÀO?
KHUÔN KHỔ CHO CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG
HỖ TRỢ CỦA SDGS
Mức độ liên quan đến kinh doanh:
Các công ty có thể đóng góp như thế nào cho SDG? Khu vực tư nhân, trong một số trường hợp còn mạnh hơn
cả chính phủ, có vai trò quan trọng trong việc đạt được các SDG. Đây là sự thay đổi lớn so với tư duy
cũ về tính bền vững, trong đó vấn đề phát triển được coi là “lãnh thổ của chính phủ”. Trên thực tế, các tập
đoàn có vị trí đặc biệt để thúc đẩy tiến độ hướng tới 17 mục tiêu: họ có khả năng đổi mới, mở rộng quy mô,
đầu tư và tuyển dụng (trong số nhiều thế mạnh khác cần có để đạt được SDG).
Phần III trình bày một loạt chiến lược mà chính các công ty có thể áp dụng. Nó cũng xác định các điều
kiện mà theo đó các chiến lược này cần được thực hiện. Mục đích là vạch ra một khuôn khổ chiến lược cơ
bản để các tập đoàn thực hiện SDG ở mọi cấp độ can thiệp có thể như đã đề cập trong Phần II: (1) giải
quyết thất bại thị trường; (2) hạn chế các tác động ngoại vi tiêu cực; (3) tạo ra ngoại tác tích cực; và
(4) kích thích hành động tập thể.
Khung này bắt đầu bằng việc xác định trường hợp kinh doanh bền vững. Có thể phân biệt bốn cấp độ khác nhau
của các trường hợp kinh doanh để phát triển bền vững, mỗi cấp độ có logic, lý do tích cực và ý nghĩa
khác nhau. Nhưng không có công ty nào là một hòn đảo.
Các công ty tồn tại như một phần của toàn bộ hệ thống, vì vậy cần phải có những thay đổi mang tính
hệ thống và quan hệ đối tác liên ngành. Đã đến lúc chuyển từ các mô hình hẹp, 'kinh doanh như bình thường'
sang các mô hình kinh doanh rộng hơn, chủ động, có mục đích và xác định các 'điểm bùng phát' mà tại đó hoạt
động kinh doanh - thông qua các lĩnh vực quản lý chức năng khác nhau - bắt đầu tạo ra ngoại tác tích cực một
cách toàn diện. Bảy nguyên tắc hướng dẫn giúp các công ty nắm bắt được “cách thức” sử dụng SDG như một cơ
chế mạnh mẽ để hướng dẫn lập kế hoạch chiến lược.
Những nội dung này được trình bày ở cuối Phần III.
Làm thế nào các trường kinh doanh có thể thúc đẩy quan hệ đối tác liên ngành hoặc một 'không gian hợp
tác' tạo điều kiện chuyển giao lý thuyết và thực tiễn mới nhất trong việc thực hiện các giải pháp cho SDG?
Những mô hình kinh doanh thay thế nào hỗ trợ SDG nên được đưa vào chương trình giảng dạy của các trường
kinh doanh?
Làm thế nào các công cụ và mô hình trình bày trong cuốn sách này có thể được phổ biến và áp dụng vào
thực tế trên quy mô rộng?
3.1 GIỚI THIỆU: CÁC CÔNG TY CÓ THỂ ĐÓNG GÓP VÀO SDGS NHƯ THẾ NÀO?
Trong Phần cuối cùng này, chúng ta xem xét câu hỏi “làm thế nào” từ một góc của tam giác xã hội: thị
trường. Kể từ đầu thiên niên kỷ, doanh nghiệp không chỉ được coi là một phần của vấn đề phát triển bền
vững mà còn là một phần quan trọng của giải pháp (Kolk & van Tulder, 2010). Chương trình nghị sự 2030
vì sự phát triển bền vững phản ánh quan điểm này như sau: “Chúng tôi thừa nhận vai trò của khu vực
tư nhân đa dạng, từ các doanh nghiệp siêu nhỏ, hợp tác xã đến các công ty đa quốc gia… trong việc
thực hiện Chương trình nghị sự mới” (Liên Hợp Quốc, 2015:10). Sự tham gia tích cực của các tập đoàn
được coi là một phần quan trọng để đạt được SDG, một sự thay đổi lớn so với cách nghĩ cũ về tính
bền vững, trong đó các vấn đề phát triển chủ yếu được coi là 'lãnh thổ của chính phủ' (xem Phần I).
Tổng thư ký Liên hợp quốc khi đó là Ban Ki-moon đã giao vai trò năng động nhất trong nỗ lực SDG cho
các công ty: “Các chính phủ phải đi đầu trong việc thực hiện đúng cam kết của mình. Đồng thời, tôi
trông cậy vào khu vực tư nhân sẽ thúc đẩy thành công” (Trung tâm Tin tức UN, 2015). Do đó, Helen
Clark, người đứng đầu Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc, nói thêm rằng “không thể đạt được chương
trình nghị sự phát triển bền vững mới nếu không có kinh doanh” (Trung tâm Tin tức Liên Hợp Quốc,
2015). Những tuyên bố này đã được chính lãnh đạo công ty ủng hộ mạnh mẽ. Và không phải ngẫu nhiên:
chương trình nghị sự SDG – khi được giải quyết thành công – rõ ràng mang đến cơ hội duy nhất cho doanh
nghiệp. Nó tạo ra cơ hội 'nghìn tỷ đô la' (Hoek, 2018). Báo cáo Kinh doanh tốt hơn, Thế giới tốt
đẹp hơn ước tính rằng việc đạt được 17 Mục tiêu Toàn cầu có thể mở ra cơ hội thị trường ước tính
trị giá 12 nghìn tỷ USD trong bốn hệ thống kinh tế: thực phẩm và nông nghiệp, thành phố, năng
lượng và vật liệu, y tế và phúc lợi (Kinh doanh & Bền vững). Ủy ban Phát triển, 2017). Cơ hội này
liên quan đến khoản đầu tư và chấp nhận rủi ro cần thiết để thực hiện SDG, nhưng cũng nêu bật thị
trường tiềm năng sẽ được tạo ra nếu tất cả các mục tiêu đều đạt được. Nếu được thực hiện một cách
mạnh mẽ, SDG có thể “đưa ra một chiến lược tăng trưởng hấp dẫn cho từng doanh nghiệp, cho doanh nghiệp
nói chung và cho nền kinh tế thế giới” (ibid: 11).
Các tập đoàn có vai trò quan trọng trong việc giải quyết các thách thức xã hội xấu xa mà SDG đưa ra
vì nhiều lý do:
Các tập đoàn X thể hiện khả năng tuyệt vời trong việc mở rộng quy mô hoạt động xuyên suốt các lĩnh vực, biên giới và
các sản phẩm;
X Họ có thể đổi mới nhờ khả năng và sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro;
Các công ty X – bên cạnh các chính phủ – là nhà đầu tư lớn nhất vào công nghệ;
X Họ có thể tự mình phát triển các phương pháp tổ chức mới hoặc phối hợp với những người khác;
X chúng phục vụ mong muốn cơ bản của mọi người là đối mặt với những thách thức cá nhân trong một
phong cách kinh doanh và chịu trách nhiệm về chi phí và phần thưởng;
Tập đoàn X tạo việc làm, sản phẩm và dịch vụ;
X Do thường có vị trí rất quyền lực trong mạng lưới, công nghệ và các lĩnh vực, họ có thể là rào cản
lớn đối với sự thay đổi nếu họ không tham gia vào quá trình thay đổi;
X Họ có thể huy động các nguồn tài chính lớn và kịp thời (trên thị trường chứng khoán mở hoặc như
một phần của các thỏa thuận tài chính khác);
X Chúng tạo ra hiệu quả, được kích thích bởi sự cạnh tranh, do đó tạo ra các giải pháp rẻ hơn cho
sản phẩm và dịch vụ hiện có;
X Chúng nhằm mục đích đầu tư hơn là trợ cấp;
X Về nguyên tắc, chúng nhằm mục đích tạo ra giá trị hơn là phân phối giá trị;
X Đặc biệt, các doanh nghiệp đa quốc gia có thể sửa chữa những “thất bại thị trường” trên
biên giới, bằng cách nội hóa thị trường và tổ chức các hoạt động trên quy mô quốc tế;
X Họ có tiềm năng đóng góp vào việc cung cấp hàng hóa công cộng và hàng hóa thông thường; X Chúng có
nhiều kích cỡ khác nhau và do đó có sức mạnh khác nhau. Kích thước quan trọng theo nhiều cách khác nhau: lớn
các công ty thường có khả năng đổi mới và mở rộng quy mô tốt hơn, các công ty nhỏ hơn có khả năng ứng
phó linh hoạt hơn với những thách thức ngắn hạn; Các doanh nghiệp xã hội khởi nghiệp nhỏ thường có khả
năng giải quyết các thách thức xã hội theo cách kinh doanh tốt hơn, nhưng họ gặp khó khăn trong việc mở
rộng quy mô và đạt được tác động đủ lớn đối với các vấn đề bền vững nghiêm trọng hơn.
Tất cả những đặc điểm này mang lại cho các tập đoàn tiềm năng thực hiện SDG (Hajer và cộng sự, 2015;
Porter & Kramer, 2011; Scheyvens và cộng sự, 2016; Hiệp ước Toàn cầu của Liên hợp quốc, 2017). Các tập
đoàn có những năng lực cốt lõi khác biệt với các lĩnh vực xã hội khác và có khả năng cung cấp giá trị gia tăng
cho xã hội. Tuy nhiên, hiệu quả thực tế của các công ty trong việc thực hiện những lời hứa này vẫn còn bị
bao quanh bởi sự hoài nghi đáng kể và mức độ tin cậy thấp (Phần II). Điều này liên quan đến những thách
thức cơ bản mà các công ty phải đối mặt khi cố gắng thực hiện các nguyên tắc 'quản lý có trách nhiệm'
(cf.
Laasch và Conaway, 2017). Thật khó để thực hiện lời nói và có được mọi động cơ đúng đắn, chắc chắn là khi
phải đối mặt với những vấn đề xấu xa không chỉ liên quan đến các vấn đề hành động tập thể mà còn được củng
cố bởi một số thất bại cơ bản của thị trường trong việc phục vụ nhu cầu của con người (Van Tulder, 2018).
Trong tài liệu về CSR, thách thức của việc thực hiện bài nói còn được gọi là 'khoảng cách giữa lời hứa và
hiệu quả'. Việc các tập đoàn có sử dụng khả năng to lớn của mình để hỗ trợ SDG và mang lại hiệu quả tích cực hay
không, phụ thuộc vào một số lượng lớn các yếu tố: (1) mức độ nghiêm trọng của thách thức (xem Phần II); (2)
môi trường pháp lý mà họ phải đối mặt ở nhiều quốc gia; (3) đối thủ cạnh tranh của họ đang làm gì (môi
trường cạnh tranh); (4) khả năng công nghệ; (5) sự sẵn sàng chi trả của khách hàng.
Phần III chủ yếu sẽ trình bày cách thức liên kết các quy trình xây dựng và thực hiện chiến lược với SDG. Nhìn
chung, có sự khác biệt nhất định giữa “ý định” và “hiện thực hóa” trong việc thực hiện nhiều mục tiêu
chiến lược (Mintzberg, 2015). Vì vậy, đối với các công ty, việc tuyên bố rằng họ đang hỗ trợ SDG là chưa
đủ , như Phần I đã minh họa; các công ty cũng sẽ chịu trách nhiệm thực hiện chúng và chứng tỏ mình là những
tác nhân xã hội có trách nhiệm. Các nghiên cứu về ý định có trách nhiệm của các công ty đều không thực hiện
được lời nói, từ đó gây ra sự nghi ngờ chung về ý định của họ. Vậy tại sao lại tin tưởng các công ty sẽ
đóng góp nghiêm túc vào việc giải quyết hiệu quả các thách thức SDG khác nhau? Michael Porter và Mark
Kramer (2011), những người nằm trong số những nhà tư tưởng có ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực quản lý chiến
lược, đã kêu gọi 'tái tạo' chủ nghĩa tư bản, thoát khỏi cách tiếp cận hạn hẹp để tạo ra giá trị và sự cố
định của nó đối với hiệu quả tài chính ngắn hạn. Nếu doanh nghiệp áp dụng vốn và kỹ năng của mình để mở rộng
quy mô các khái niệm, sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu xã hội, thì doanh nghiệp đó có thể tham gia vào
một trò chơi kinh tế mới nhằm tạo ra giá trị chung nhằm tác động đến xã hội địa phương và toàn cầu. SDG phản
ánh tiềm năng này.
Do đó, câu hỏi về chiến lược công ty tập trung vào một số câu hỏi “làm thế nào” then chốt:
X [a] Các công ty nhìn nhận SDG nói chung như thế nào - như một mối đe dọa hay cơ hội?
X [b] Làm thế nào các công ty có thể chọn các SDG cụ thể như một phần của chiến lược dài hạn của họ?
X [c] Làm thế nào họ có thể tổ chức nội bộ việc này (và họ thực sự đang làm như vậy)?
X [d] Họ nên tổ chức việc này ra bên ngoài như thế nào thông qua các liên minh và quan hệ đối tác?
Trong Phần III, chúng tôi đặc biệt tập trung vào các danh mục chiến lược mà bản thân các công ty có
thể áp dụng, cũng như xác định các điều kiện mà các chiến lược này cần được thực hiện. Mục đích là
để phác thảo một khuôn khổ chiến lược cơ bản để các tập đoàn thực hiện SDG ở tất cả các cấp độ
can thiệp có thể được xác định trong Phần II: (1) giải quyết thất bại; (2) hạn chế các tác động
ngoại vi tiêu cực; (3) tạo ra ngoại tác tích cực; và (4) kích thích hành động tập thể. Khung này bắt
đầu bằng việc xác định trường hợp kinh doanh về tính bền vững ở bốn cấp độ can thiệp và cách làm cho
các vấn đề cụ thể trở nên quan trọng (Phần 3.2). Tiếp theo, chúng tôi đề cập đến cách các công ty có
thể vượt qua thái độ tương đối thụ động đối với những vấn đề này (Phần 3.3); và những điểm bùng
phát cơ bản nào cần được giải quyết (Phần 3.4). Chúng tôi sẽ đưa ra phân tích đầu tiên về cách giải quyết
các vấn đề SDG vào lúc này (Phần 3.5) và cách giải quyết chúng (Phần 3.6). Cuối cùng, chúng tôi sẽ
trình bày cách giải quyết tốt hơn các SDG bằng cách điều chỉnh chúng phù hợp với chiến lược hiện tại
và tương lai của các công ty (Phần 3.7).
3.2 XỬ LÝ CÁC VẤN ĐỀ XÃ HỘI: CÁC TRƯỜNG HỢP KINH DOANH VÀ
VẬT LIỆU
Các tài liệu kinh doanh nói chung thảo luận về thách thức 'CSR' hay 'quản lý có trách nhiệm' của
các công ty, chứ chưa thảo luận về chiến lược 'SDG' của các công ty. Để đạt được SDG, sự đóng góp
tích cực của các công ty là cần thiết và ngày càng được ghi nhận (Kourula, Pisani, & Kolk, 2017; Kumi,
Arhin, & Yeboah, 2014; Pogge & Sengupta, 2015; Scheyvens, Banks, & Hughes, 2016 ). Nhưng cũng giống
như nhiều tài khoản quan trọng tồn tại về các doanh nghiệp (đa quốc gia) lạm dụng quyền lực của mình và
gây ảnh hưởng tiêu cực đến tiến bộ bền vững, ví dụ như trốn thuế, áp chế tiền lương và tiêu chuẩn
lao động, gây ô nhiễm (để tìm kiếm cái gọi là 'thiên đường ô nhiễm'), hoặc vận động hành lang để bãi bỏ
quy định trong các vấn đề xã hội và sinh thái. Một số công ty củng cố một cuộc chạy đua xuống
đáy, trong đó các quốc gia đang hạ thấp tiêu chuẩn bền vững của mình; những người khác đang cố gắng
đóng góp vào cuộc đua tới vị trí dẫn đầu - đó chính là nội dung của SDG. Làm thế nào chúng ta có thể
phân biệt giữa hai?
Việc các công ty góp phần vào cuộc đua xuống đáy hay lên đỉnh là kết quả của hành động cân bằng
mà tất cả các công ty đều phải đối mặt giữa “có”, “nhận” và “chia sẻ” trách nhiệm phát triển bền vững
(xem Phần II). Do đó, một khuôn khổ để đánh giá các chiến lược bền vững của các công ty đòi hỏi phải có
thông số cụ thể hơn về hai khía cạnh:
X (a) việc có, nhận và chia sẻ trách nhiệm về SDG một cách chiến lược là gì
trông giống như?
X (b) điều này liên quan đến việc 'tránh tổn hại' hay 'làm điều tốt' ở mức độ nào?
Hình 3.1 cho thấy bốn cấp độ tham gia vào phát triển bền vững của các công ty. Các công ty có vị
trí xuất phát ở góc trái của tam giác xã hội, khu vực thị trường. Mỗi mức độ tham gia với SDG thể hiện
một 'trường hợp kinh doanh' khác cho sự bền vững. Một đề án kinh doanh nắm bắt được lý do, tính
logic và sự biện minh cho việc bắt đầu một dự án hoặc nhiệm vụ. Nó xác định – chính thức hoặc
không chính thức – nhu cầu kinh doanh và lý do cơ bản (động lực) đằng sau một chiến lược.
QUẢ SUNG. 3.1 Bốn cấp độ tham gia của doanh nghiệp vào SDG
Tình trạng
4
3
2
dân sự
1
Xã hội
Có thể phân biệt bốn trường hợp kinh doanh khác nhau để phát triển bền vững - mỗi trường hợp có
logic, lý do tích cực và ý nghĩa khác nhau của từ viết tắt 'CSR'. Ở mỗi cấp độ can thiệp hoặc
tham gia, việc thực hiện SDG đặt ra một thách thức khác nhau (được giải thích trong Phần 2.5):
CẤP ĐỘ 1: trường hợp kinh doanh cổ điển:
Ở cấp độ này, công ty giải quyết các nguyên nhân gây ra thất bại trong tình hình thị trường trực tiếp.
Thất bại có thể được tạo ra bởi các hoạt động bất hợp pháp của các công ty (xem Phần II) và vi
phạm nghĩa vụ ủy thác hẹp (ví dụ bằng cách sản xuất các sản phẩm độc hại cho trẻ em hoặc thông đồng
để tăng giá cho người tiêu dùng). Thất bại thị trường ở cấp độ này cũng có thể do việc sử dụng
không đầy đủ tiềm năng tiết kiệm chi phí của các khoản đầu tư bền vững. Tiết kiệm chi phí là
một nguồn quan trọng trong định hướng 'tối đa hóa lợi nhuận' cổ điển của các công ty. Trong
số lĩnh vực quản lý ngày càng tăng, tiết kiệm chi phí là một trường hợp kinh doanh rõ ràng cho sự
bền vững. Ví dụ, đầu tư sinh thái làm giảm chi phí và do đó thực sự là một hoạt động kinh doanh
bình thường. Trong trường hợp này, việc không đầu tư vào các công nghệ bền vững tiết kiệm chi phí
có thể được coi là bằng chứng cho sự đánh giá kém của ban quản lý. Một số lượng lớn đáng ngạc
nhiên các công ty mắc phải kiểu chủ nghĩa bảo thủ sai lầm này: họ không thu được thành quả từ các
công nghệ thân thiện với môi trường hiện có vì chúng được coi là 'mềm' và không liên quan trực
tiếp đến 'tối đa hóa lợi nhuận'. Do không hiểu được tiềm năng tiết kiệm chi phí của các khoản đầu
tư bền vững, các công ty đã gây thêm thất bại cho thị trường.
Từ viết tắt CSR ở cấp độ can thiệp này là viết tắt của (được hiểu rõ) Bản thân doanh nghiệp.
Trách nhiệm.
CẤP ĐỘ 2: trường hợp kinh doanh phòng thủ:
Ở cấp độ này, công ty cố gắng đảm bảo rằng các tác động tiêu cực bên ngoài phát sinh đối với
xã hội sẽ được hạn chế hoặc sẽ không ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của công ty. Mức độ mà xã hội
sẵn sàng 'chấp nhận' các chi phí do ngoại tác tiêu cực của công ty tạo ra (xem Phần II), xác
định ở mức độ lớn liệu các công ty có tính đến những chi phí này hay không.
mức độ can thiệp vào chiến lược bền vững của họ. Động lực rất mạnh mẽ đến từ những tổn thất về
danh tiếng (Van Tulder với Van der Zwart, 2006; Laasch & Conaway, 2015). Nhưng cũng có một lập luận
tích cực: “giá trị” của nhiều công ty phụ thuộc vào niềm tin mà xã hội đặt vào họ, điều này làm giảm
đáng kể chi phí giao dịch của họ. Nhiều công ty định giá (và do đó là tỷ suất lợi nhuận của họ) dựa
trên 'lợi thế thương mại' và hình ảnh thương hiệu của họ. Điều này áp dụng cho các ngân hàng, cũng
như cho các sản phẩm cao cấp như Nike hay các sản phẩm tiêu dùng cấp thấp như Coca-Cola. Nếu không
có hiệu ứng danh tiếng này, tỷ suất lợi nhuận của họ sẽ thấp hơn đáng kể.
Tuy nhiên, mặt trái của điều này là danh tiếng của họ cũng tương đối mong manh và dễ bị ảnh hưởng
bởi các bên liên quan. Trong trường hợp các công ty chịu trách nhiệm hạn chế về những tác động bên
ngoài tiêu cực mà họ tạo ra hoặc gây ra cho xã hội thì danh tiếng của họ ngày càng bị đe dọa. Các
tác động bên ngoài tiêu cực mà công ty tạo ra càng lớn thì khả năng họ rơi vào xung đột với xã hội
càng lớn, do đó ảnh hưởng đến tỷ suất lợi nhuận của họ. Người ta cũng chứng minh rằng trong các
cuộc khủng hoảng danh tiếng, các công ty có triển vọng phát triển bền vững tốt hơn sẽ tỏ ra kiên
cường hơn (Van Tulder, 2018). Bằng cách xây dựng và bảo vệ danh tiếng của mình, các công ty
cũng có thể tránh được luật pháp chặt chẽ hơn hoặc sự giám sát của cơ quan quản lý. CSR ở cấp độ này
là viết tắt của Khả năng đáp ứng xã hội của doanh nghiệp.
CẤP ĐỘ 3: trường hợp kinh doanh chiến lược hoặc tích
cực: Các công ty cũng tạo ra tác động lan tỏa tích cực hoặc tác động bên ngoài tích cực thông
qua các hoạt động thường xuyên của mình. Tính hợp pháp của một công ty phụ thuộc phần lớn vào
kết quả ròng của các tác động bên ngoài tích cực và tiêu cực. Đây thường là sự cân bằng tinh tế
giữa những cân nhắc ngắn hạn và dài hạn của các bên liên quan của công ty. Việc đóng góp vào các vấn
đề chung và trực tiếp tạo ra những tác động tích cực cho xã hội trở thành một phần chiến lược của
công ty. Tài liệu về chiến lược nói về 'việc tạo ra giá trị chung' (Porter và Kramer, 2011): mang
lại lợi tức đầu tư tích cực cho công ty cũng như cho xã hội. Khi đó, những cân nhắc về tính bền
vững sẽ trở thành một phần không thể thiếu trong chiến lược tồn tại và định vị cạnh tranh lâu
dài của các công ty. Cách dễ nhất để hiểu logic của chiến lược này là trong trường hợp các
nguồn tài nguyên thiên nhiên quan trọng (cá, khoáng sản và những thứ tương tự) trở nên cạn kiệt.
Tình trạng này ngụ ý rằng các công ty hoạt động trong các lĩnh vực này sẽ không có sản phẩm để
bán hoặc tìm nguồn cung cấp trong tương lai gần.
Unilever – hợp tác với các đại lý phi thị trường khác – đã thành lập Hội đồng Quản lý Biển (MSC) để
hỗ trợ 'nghề cá bền vững'. Họ làm điều này vì lý do chiến lược chứ không phải vì mục đích từ thiện.
Nghề cá bền vững bảo vệ hoạt động kinh doanh trong tương lai của họ trong lĩnh vực này.
Do đó, Unilever đã hỗ trợ SDG14, ngay cả trước khi nó được công bố. Điều tương tự cũng áp dụng
cho các vấn đề, chẳng hạn như vệ sinh (SDG6), có thể thu được lợi nhuận đáng kể từ việc nâng cao
mức độ vệ sinh, do đó được kích thích bằng một cử chỉ đơn giản như rửa tay bằng xà phòng (một sản
phẩm quan trọng của Unilever, mang lại cho công ty một thị trường tiềm năng). hơn 3 tỷ người). Do
đó, Unilever đã giúp xây dựng một số mục tiêu phụ của SDG6.
Ở cấp độ can thiệp này, từ viết tắt CSR có ý nghĩa nổi tiếng nhất: Trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp . Loại chiến lược CSR và sự tham gia của SDG này thể hiện một trường hợp kinh doanh
chiến lược. Nó nhằm mục đích tối ưu hóa các tác động bên ngoài tích cực. Nó đòi hỏi các công ty
phải vượt ra ngoài lý luận 'định hướng trách nhiệm pháp lý' và đi sâu hơn vào trách nhiệm và lý
luận 'định hướng nghĩa vụ tích cực'.
CẤP ĐỘ 4: phương án kinh doanh mang tính hệ thống hoặc chủ động (còn được gọi là phương án kinh
doanh 'nền kinh
tế mới'): Những thách thức xấu đặc biệt diễn ra ở cấp độ toàn bộ hệ thống. Phần II cho thấy rằng
hầu hết các SDG đều mang tính hệ thống - mặc dù thường gây ra bởi những thất bại cơ bản ở cấp độ
trách nhiệm chính - và do đó đòi hỏi một cách tiếp cận doanh nghiệp khác biệt.
Các công ty càng nhận ra rằng vấn đề này là một phần của sự thất bại của toàn bộ hệ thống thì họ càng
quan tâm đến việc phát triển các chiến lược không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh.
lợi cho mình (cấp 3), mà còn góp phần “sửa chữa” hệ thống. Theo lời của Giám đốc điều hành DSM Feike
Sijbesma: “Các doanh nghiệp không thể thành công trong một xã hội thất bại.
Họ cần chăm sóc hành tinh và xã hội – không chỉ một nhóm các bên liên quan”4.
Nhiều lãnh đạo công ty đã hình thành động cơ tương tự cho việc tham gia vào SDG. Ngày càng có nhiều
công ty không chỉ nhận ra rằng họ phải đóng góp để thay đổi lĩnh vực của mình mà còn phải "chuyển đổi",
"cấp tiến" hoặc thậm chí là "đột phá". Trường hợp kinh doanh của các công ty riêng lẻ khi đó liên quan
đến khả năng của một công ty trong việc giúp định hình 'nền kinh tế mới' này, tổ chức công ty kịp
thời theo các nguyên tắc mới của hệ thống mới này và trở thành một trong những công ty đầu tiên thu
được lợi nhuận từ hệ thống này. . Quản lý bền vững ở cấp độ này thể hiện nhiệm vụ tạo ra giá trị tổng
hợp mới, thấm nhuần thái độ tích cực trong học tập và thích ứng, đổi mới, quản lý rủi ro và cơ hội
trong một môi trường năng động, phức tạp và để giới thiệu các mô hình thu nhập mới, thúc đẩy chuyển
đổi hệ thống và hình thành quan hệ đối tác . Ở cấp độ can thiệp thứ tư, CSR được biết đến nhiều hơn với
tên gọi “Xã hội doanh nghiệp (hoặc bền vững)
Trách nhiệm'. Đặc biệt, ở cấp độ này, các công ty không bao giờ có thể phát triển các mô hình kinh doanh
một cách biệt lập, bên ngoài toàn bộ hệ thống.
Làm cho các vấn đề bền vững trở nên quan trọng
Việc tích hợp tính bền vững trong chiến lược của các công ty được xác định bởi mức độ mà các vấn đề
bền vững có thể được coi là “vật chất”. Một vấn đề được coi là quan trọng nếu “nó có thể ảnh hưởng đáng
kể đến khả năng tạo ra giá trị của tổ chức trong ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn” (IIRC, 2013: 33). Các
tập đoàn đang phải đối mặt với một số lượng lớn các vấn đề về tính bền vững, tạo ra những tình thế
tiến thoái lưỡng nan lớn trong việc xác định điều gì và điều gì không cần giải quyết (Van Tulder với Van
der Zwart, 2006). Do đó, các công ty đã bắt đầu sử dụng cái gọi là đánh giá tính trọng yếu để xác định
ngưỡng mà tại đó các vấn đề bền vững cụ thể được các bên liên quan coi là quan trọng đến mức chúng cần được
giải quyết trong chiến lược của công ty.
Thông thường, tính trọng yếu bắt đầu từ quan điểm của công ty và ưu tiên các vấn đề bền vững để đáp ứng
trực tiếp với áp lực của các bên liên quan. Trong nghiên cứu cổ điển của Bansal và Roth (2000) về động
lực của doanh nghiệp đối với sự bền vững (sinh thái), cái gọi là 'sự nổi bật của vấn đề' đã được chứng
minh là có ảnh hưởng đặc biệt đến khả năng đáp ứng của doanh nghiệp (cấp độ 2). Sau đó, ý tưởng này đã
được triển khai rộng rãi hơn vì tính trọng yếu hoặc tầm quan trọng của vấn đề đối với công ty. Ma
trận trọng yếu nguyên mẫu (Hình 3.2) đối mặt với tầm quan trọng của các vấn đề đối với các bên liên
quan ở trục Y (xác định các chủ đề mà công ty được cho là sẽ 'nói'), với tầm quan trọng của các vấn đề
này đối với công ty trên trục X- trục (xác định tầm quan trọng của việc 'đi bộ'). Khi đó, ma trận trọng yếu
bao gồm ít nhất bốn góc phần tư thể hiện sự kết hợp có tầm quan trọng tương đối. Góc phần tư trên cùng
bên phải của ma trận trọng yếu chứa các vấn đề không chỉ quan trọng đối với công ty mà còn là những vấn
đề mà các bên liên quan của công ty quan tâm sâu sắc – và do đó công ty phải quản lý một cách chủ động.
Sáng kiến Báo cáo Toàn cầu (GRI) khuyên các công ty nên tập trung phần lớn báo cáo thường niên ("cuộc nói
chuyện") về cách họ giải quyết những vấn đề này. Kỹ thuật được GRI giới thiệu trước tiên là thiết lập
các chủ đề liên quan, sau đó xác định những khía cạnh nào cần được coi là trọng yếu. Bước này sau đó
được sử dụng để vẽ biểu đồ ảnh hưởng của các khía cạnh này đến quyết định của các bên liên quan dọc
theo trục tung và tầm quan trọng được đánh giá của khía cạnh kinh tế,
4 Trong bài phát biểu quan trọng của mình tại Hội nghị thượng đỉnh lãnh đạo RSM, tháng 10 năm
2017. Trích dẫn từ https://www.rsm.nl/posit-change/posit-change-news/news-detail/13781-how-can-business-
be- a-lực-cho-thay-đổi-tích cực/
tác động môi trường và xã hội ở trục hoành. Ma trận trọng yếu do GRI giới thiệu (Xem Hình 3.2) được
xây dựng dựa trên thông lệ lâu đời của các công ty trong lĩnh vực 'quản lý vấn đề', sử dụng ma trận mức độ
ưu tiên của vấn đề để xác định vị trí của các vấn đề theo tầm quan trọng và khả năng xảy ra ( xem Van Tulder
với Van der Zwart, 2006).
QUẢ SUNG. 3.2 Ma trận trọng yếu và mức độ ưu tiên của vấn đề
cao 'tiếp diễn' 'chủ động

giám sát được quản lý'
Cấp độ 4: CHỦ ĐỘNG
trung bình 'tích cực chú ý và
Cấp độ 3: HOẠT ĐỘNG

chuẩn bị'
:a
gnọ
i
c
n
êọq
mu
à
ầ
r
ố
ớ
á
ê
iT
t
đ
v
c
b
l
IU
GNA
:
H
Ở
C
N
Ê OQ
N
Ư
Ủ
Á
Ê
I R
Ả
H
C
B
L
thấp 'định kỳ Cấp độ 2: PHẢN ỨNG 'Những vấn đề cấp bách'

đánh giá'
Cấp độ 1: KHÔNG HOẠT ĐỘNG
thấp trung bình cao
TRÁCH NHIỆM/CƠ HỘI: ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ
Đi bộ: tầm quan trọng đối với công ty
Nguồn: Dựa trên GRI, 2015; Steiner và Steiner, 2000; Van Tulder và cộng sự, 2014
Nhiều công ty đã sử dụng ma trận trọng yếu trong nội bộ để lập bản đồ các bên liên quan và các vấn đề.
Công cụ này phần lớn được sử dụng như một chiến lược quản lý rủi ro (phản ứng), để dự đoán nơi nào có thể
xảy ra rủi ro hoạt động lớn nhất. Trong các giai đoạn sau, một số công ty đã đưa các ma trận vấn đề
ưu tiên vào báo cáo phát triển bền vững của mình. Báo cáo phát triển bền vững được coi là một kênh truyền
đạt hiệu quả các nỗ lực CSR, nhưng rủi ro lớn là các công ty chỉ công bố những gì ban quản lý cho là có
liên quan hoặc cách họ diễn giải và định hình các mối quan ngại của các bên liên quan. Xu hướng
minh bạch thấp trong việc xác định các vấn đề trọng yếu và chất lượng thấp hoặc thiếu dữ liệu về các vấn đề
gây tranh cãi là những thách thức lớn cần phải vượt qua (Mio, 2010 trong Hsu và cộng sự, 2013). Các công ty
phải quản lý các lợi ích và mục tiêu xung đột nhau và trình bày rõ ràng điều này để thúc đẩy học tập và đổi
mới (AccountAbility, 2006 trong Edgley và cộng sự, 2015). Để giao tiếp hiệu quả, các công ty phải xác định
phạm vi và phạm vi thông tin được cung cấp, các bên liên quan và khung thời gian (KPMG, 2014 trong Jones
và cộng sự, 2015). Hơn nữa, GRI (2015) nhấn mạnh rằng một số tác động bền vững của các công ty không thể
nhìn thấy ngay lập tức vì chúng được tích lũy và chậm thành hiện thực hoặc do chúng xảy ra ở khoảng cách xa
với các bên liên quan, làm che khuất mối quan hệ nhân quả (Jones và cộng sự, 2016). ). Do đó, truyền
thông bền vững thường là một hoạt động PR, kể những câu chuyện thú vị về những vấn đề không liên quan hơn là
một câu chuyện có ý nghĩa về việc tạo ra giá trị (IIRC, 2013). Nói chuyện, nhưng không đi bộ. Một nghiên
cứu của AccountAbility (2015) cho thấy hầu hết các công ty đang sử dụng sự tham gia và tính trọng yếu
của các bên liên quan làm công cụ dựa trên rủi ro để quản lý danh tiếng, thay vì là công cụ dựa trên
cơ hội.
Bằng cách sử dụng đánh giá trọng yếu chủ yếu như một công cụ phản ứng để đánh giá rủi ro, các
công ty đã hạ thấp tầm quan trọng chiến lược của công cụ này để đánh giá các cơ hội nhằm đạt
được các đề xuất giá trị chung. Các nghiên cứu quan trọng về việc sử dụng tính trọng yếu hoặc
các ma trận ưu tiên vấn đề cho thấy những điều này liên quan nhiều đến mục đích hơn là hiệu suất:
việc thực hiện hiếm khi được đảm bảo. Ma trận thường dựa trên nguồn cung thay vì dựa trên nhu cầu
(ngầm hoặc tương lai) và tương đối ổn định, trong khi các ưu tiên hàng năm đều thay đổi do sự
tham gia của các bên liên quan thay đổi. Thường thì họ không tính đến đầy đủ sự đa dạng giữa và
trong các nhóm liên quan. Ma trận trọng yếu chủ yếu được tích lũy thông qua tham vấn với một nhóm
các bên liên quan (thân thiện) được lựa chọn nhưng không nhất thiết phải là những bên quan trọng
hoặc quan trọng nhất. Có ấn tượng rằng trong nhiều trường hợp, tầm quan trọng của các chủ đề đã
được công ty xác định trước (với một số ý kiến đóng góp hạn chế từ các bên liên quan).
Hơn nữa, thường có sự khác biệt giữa ma trận công khai và ma trận được sử dụng để ra quyết định
nội bộ. Hầu hết các ma trận đều là những đánh giá mang tính cá nhân hóa cao, không hiển thị các
tiêu chuẩn công nghiệp được các đồng nghiệp và nhà đầu tư sử dụng để so sánh hiệu quả hoạt động, cũng
như không bao gồm các chỉ số hiệu quả hoạt động bền vững chính được sử dụng trong một
ngành (Bouten & Hoozée, 2015; Murninghan & Grant, 2013; Chu & Lamberton, 2011). Ngoài ra,
KPMG (2014) cho rằng quản lý cấp cao thường không tham gia vào quá trình đánh giá tính trọng yếu;
rằng các hoạt động kinh doanh nhìn chung quá phức tạp để có thể đánh giá mức độ trọng yếu có ý
nghĩa; các chủ đề quan trọng thường có xu hướng quá rộng hoặc chồng chéo; và có nhiều vấn đề
trọng yếu hơn mức công ty có thể (hoặc muốn)
quản lý.
Những phát hiện này là một dấu hiệu nữa cho thấy tính chất tương đối phản ứng của hoạt động này;
ma trận trọng yếu chủ yếu được sử dụng để xác định các mối đe dọa hơn là các cơ hội. Nó cũng chỉ
ra rằng việc sử dụng ma trận trọng yếu có thể được cải thiện ngay khi việc xác định vấn đề trở nên
hướng tới tương lai thay vì nhìn về quá khứ. Đây chính xác là điều mà SDG hướng tới, nhưng nó đòi
hỏi các công ty phải có khả năng và sẵn sàng vượt qua ngưỡng phản ứng: từ 'tránh làm hại' (khả
năng đáp ứng của công ty) đến (cũng) 'làm tốt'; từ cấp độ 1 và 2 đến các biện pháp can thiệp và
mô hình kinh doanh cấp độ 3 và 4.
3.3 ĐỘT PHÁ NGƯỠNG PHẢN ỨNG:
ĐIỂM BẮT BUỘC CHIẾN LƯỢC
Các công ty phải đối mặt với những trở ngại đáng kể nếu họ muốn chuyển từ mức độ tham gia thấp
hơn lên mức độ cao hơn với SDG (cấp độ 3 và 4). Rào cản này không chỉ liên quan đến đặc điểm
thực tế của vấn đề hiện tại mà còn có thể được tạo ra bởi các rào cản nội bộ (tư duy) khiến
các doanh nhân phản ứng nhiều hơn mức thực sự cần thiết. Các tài liệu về đổi mới nói về 'lời
nguyền của những người đương nhiệm', đề cập đến các công ty hàng đầu cố gắng củng cố vị thế trên
thị trường của họ bằng những đổi mới tương đối gia tăng trước những đổi mới căn bản và mô hình
kinh doanh từ những doanh nhân mới. Phản ứng quá bảo thủ và phòng thủ như vậy sẽ tạo ra rào cản đối
với sự thay đổi xã hội. Cần phải làm gì để vượt qua rào cản thụ động này (và sự thiếu tinh thần kinh
doanh)?
Thứ nhất, định nghĩa của công ty về 'nghĩa vụ ủy thác' và 'trách nhiệm ủy thác' phải được mở
rộng để không chỉ bao gồm quan điểm về hạn chế các tác động tiêu cực mà còn về việc tăng cường
các tác động tích cực bên ngoài trong mô hình kinh doanh. Thứ hai, điều này đòi hỏi một định
nghĩa rộng hơn nhiều về những khía cạnh nào cần đưa vào mô hình kinh doanh. Thứ ba, nó đòi
hỏi một cái nhìn chiến lược về danh mục đầu tư hợp tác.
Mở rộng nghĩa vụ/trách nhiệm ủy thác Các bên liên
quan tin tưởng vào các công ty bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi cách các nhà quản lý của họ hành động vì
lợi ích và lợi ích của người khác. Đây còn được gọi là trách nhiệm ủy thác (hoặc nghĩa vụ) của
một công ty. Có cả cách giải thích hẹp và rộng rãi về nghĩa vụ ủy thác.
Ở nhiều quốc gia, nghĩa vụ ủy thác của một công ty được quy định chặt chẽ trong luật quản trị
quốc gia. Ví dụ, tại Hoa Kỳ, nghĩa vụ ủy thác của các công ty niêm yết đại chúng chủ yếu được
xác định là phục vụ nhu cầu của các cổ đông. Trách nhiệm ủy thác liên quan đến cái gọi là
mối quan hệ 'đại lý' giữa nhà cung cấp vốn (cổ đông, thành viên, nhà tài trợ - còn được gọi
là 'người đứng đầu') và người quản lý của một tổ chức. Khi đó, niềm tin chủ yếu dựa trên
cách tiếp cận nghĩa vụ tiêu cực, tức là người quản lý sẽ không tham gia vào giao dịch nội gián,
sai sót pháp lý hoặc gian lận. Nghĩa vụ ủy thác thường hỗ trợ một cách không chính thức tính hợp
pháp của các công ty. Nếu các công ty không hành động vì lợi ích của khách hàng – ví dụ như bán
sản phẩm độc hại hoặc gian lận – nghĩa vụ ủy thác sẽ bị vi phạm. Tuy nhiên, những dạng “thất
bại thị trường” này (xem Phần II) thường khó đánh giá từ góc độ pháp lý, bởi hai yếu tố: (1)
việc thực hiện quy định khó khăn và tốn kém; và (2) quy định chặt chẽ thường gây tổn hại cho
sự đổi mới.
Nghĩa vụ ủy thác cũng có thể được xây dựng theo nghĩa rộng hơn, không chỉ bao gồm mối quan
hệ với các bên liên quan trực tiếp mà còn bao gồm cả mối quan hệ với toàn xã hội. Để chuyển từ cách
giải thích hẹp sang cách giải thích rộng hơn về nghĩa vụ ủy thác cần có sự lãnh đạo và điều chỉnh
lại các mục tiêu của công ty theo hướng tiếp cận trách nhiệm và nghĩa vụ tích cực.
Thông thường, các cơ quan quản lý theo dõi những phát triển này. 'Những khoảng trống thể chế'
xuất phát từ lãnh thổ chưa được khám phá như vậy có thể tạo cơ hội cho các công ty phát triển
các mô hình kinh doanh tốt hơn (xem Phần II). Ví dụ: khi Safaricom - một công ty con của nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông Vodafone ở Kenya - bắt đầu bổ sung các dịch vụ tài chính vào điện
thoại di động của mình đồng thời tiếp cận người nghèo để tạo ra sự hòa nhập tài chính thông qua
tiền di động, hệ thống mà nó đã tạo ra (M-Pesa) đã cách mạng hóa thị trường tài chính ở Kenya. Nghĩa
vụ ủy thác được xác định trong phạm vi hẹp của các ngân hàng đã không cho phép họ thành lập - như
Safaricom đã làm - 120.000 ki-ốt nhỏ hoạt động như một 'ngân hàng' cho người nghèo (Lashitew,
Van Tulder, 2018).
Ngày nay, hệ thống M-Pesa đóng góp vào khoảng một nửa lợi nhuận của Safaricom, nhưng
cũng có tác động đáng chú ý đến việc xóa đói giảm nghèo thông qua việc cung cấp cho người nghèo
khả năng tiếp cận các dịch vụ tài chính. Công ty không chỉ mở rộng quy mô hoạt động này mà còn
nhanh chóng bổ sung các chức năng cho hệ thống này về y tế và bảo hiểm, nhằm phục vụ nhu cầu của
người nghèo. Là người mới tham gia vào lĩnh vực ngân hàng, Safaricom không phải chịu lời nguyền
của người đương nhiệm. Nhưng có lẽ nó sẽ không đạt được thành công tương tự nếu nó là một công ty
nhỏ. Do đó, việc mở rộng đề xuất giá trị hiện tại của mình với tư cách là một công ty định hướng
mạng lưới và thành phố (SDG9 và 11) bằng cách đáp ứng nhu cầu của người nghèo ở khu vực nông thôn
(SDG1), là yếu tố quan trọng để thành công. Vì vậy, nếu được xử lý tốt, cách tiếp cận nghĩa vụ tích
cực tìm kiếm các phương pháp tiếp cận mang tính hệ thống sẽ mang lại góc nhìn mạnh mẽ hơn để
giải quyết các vấn đề về lòng tin xã hội so với cách tiếp cận nghĩa vụ tiêu cực, coi các vấn đề bền
vững là những sự cố cần phải khắc phục nhưng vẫn có rủi ro. tái phát.
Bao gồm các tác động bên ngoài tích cực cũng như tiêu
cực Cái gọi là mô hình CANVAS kinh doanh do Alexander Osterwalder giới thiệu ban đầu (Osterwalder
& Pigneur, 2010) đã trở thành một khuôn mẫu chiến lược và trực quan phổ biến cho các mô
hình kinh doanh. Mô hình này chỉ rõ các hoạt động cơ bản của một công ty xung quanh đề xuất giá
trị của nó. Đối với khách hàng, đó là việc thiết kế giá trị (quan hệ khách hàng, kênh và phân
khúc); đối với các nhà cung cấp của mình, đó là việc tạo ra giá trị (nguồn lực, hoạt động
và đối tác) cũng như điểm mấu chốt về mặt tài chính của mô hình kinh doanh (tác động ròng của
cơ cấu chi phí và dòng doanh thu). Mô hình này đã trở thành một công cụ mạnh mẽ để hỗ trợ
các công ty điều chỉnh các hoạt động của mình bằng cách minh họa những sự đánh đổi tiềm năng và
nhằm mục đích thu được giá trị.
Suy nghĩ về các mô hình kinh doanh bền vững đòi hỏi mô hình CANVAS phải chuyển từ mục
đích lợi nhuận sang mục đích xã hội và môi trường.
Điều này ngụ ý rằng đề xuất giá trị được mở rộng. Tài khoản tài chính cũng cần bao gồm các
tác động bên ngoài tích cực và tiêu cực của mô hình kinh doanh, vì một mô hình kinh doanh thành
công (bền vững) không chỉ đạt được giá trị ròng dương về mặt lợi nhuận mà còn về mặt giá trị
gia tăng xã hội và sinh thái. Bằng cách tạo ra giá trị xã hội và sinh thái, các công ty cũng
tạo ra giá trị chung, qua đó họ có thể tăng tác động của mình lên những thách thức lớn của xã
hội. Cách tiếp cận thiết kế các mô hình kinh doanh nhằm tạo ra giá trị chung còn được gọi
là 'kinh doanh toàn diện'. Tư duy về mô hình kinh doanh toàn diện liên quan đến các mô hình
CANVAS Plus (xem Lahitew và Van Tulder, 2018) đã tiến triển để bao gồm các mô hình kinh doanh
riêng biệt – và chi tiết hơn – dành cho doanh nghiệp xã hội hoặc các mô hình kinh doanh toàn
diện.
QUẢ SUNG. 3.3 Từ mô hình kinh doanh CANVAS đến CANVAS Plus
Từ mẫu CANVAS truyền thống…
…. lên mô hình CANVAS bền vững được nâng cấp (PLUS)
[1] ĐỐI TÁC CHÍNH [2] CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH [4] GIÁ TRỊ [5] KHÁCH HÀNG [7] KHÁCH HÀNG
ĐỀ XUẤT CÁC MỐI QUAN HỆ PHÂN ĐOẠN
[3] NGUỒN LỰC CHÍNH [6] KÊNH
[8.1] CHI PHÍ MÔI TRƯỜNG [9.1] LỢI ÍCH MÔI TRƯỜNG
[8.2] CHI PHÍ XÃ HỘI [9.2] LỢI ÍCH XÃ HỘI
[8.3] CƠ CẤU CHI PHÍ [9.3] DÒNG DOANH THU
Nguồn: https://www.youtube.com/watch?v=wlKP-BaC0jA
Từ mô hình kinh doanh hẹp đến mô hình kinh doanh rộng hơn
Có sự nhầm lẫn đáng kể về động cơ/tham vọng cuối cùng của
mô hình kinh doanh bền vững thực sự đòi hỏi. Tài liệu về mô hình kinh doanh bền vững đề cập đến
nhiều tham vọng kinh tế và xã hội khác nhau, chẳng hạn như nền kinh tế tuần hoàn, tăng trưởng bao
trùm, phát triển bền vững, chủ nghĩa tư bản đạo đức hoặc nhân văn, chủ nghĩa tư bản sáng tạo,
nền kinh tế chia sẻ hoặc nền kinh tế chúng ta. Tất cả những cách tiếp cận này đều nhấn mạnh vào khía
cạnh kinh doanh của sự thay đổi, bởi vì chúng thừa nhận rằng các vấn đề bền vững không thể được giải quyết.
được điều chỉnh hoặc tiếp nhận bởi các chủ thể cá nhân, xã hội. Các mô hình kinh doanh hướng tới mục đích được
coi là động lực thúc đẩy Nền kinh tế mới (Huffington Post, 2015, Hollensbe et al, 2014).
Mục đích của công ty về nguyên tắc được gắn liền với tuyên bố giá trị. Hầu hết các mô hình kinh doanh được
đặt tên khác nhau thể hiện sự xây dựng bổ sung cho cùng một tham vọng: thúc đẩy các mô hình kinh doanh bền
vững về mặt tài chính góp phần vào sự bền vững xã hội và sinh thái bằng cách giải quyết nhiều thiếu sót của mô
hình xã hội hiện tại - bao gồm cả chi phí và lợi ích bên ngoài. Tất cả đều nhấn mạnh sự kết hợp của hai
động cơ hàng đầu: động cơ lợi nhuận và động cơ xã hội phải được kết hợp theo cách thức kinh doanh để tạo ra
sự thay đổi tích cực cần thiết nhằm thúc đẩy tính bền vững lên một tầm cao mới.
Mấu chốt của việc đánh giá tính bền vững của các mô hình kinh doanh này nằm ở chỗ
cách chúng được xây dựng và loại động lực mà chúng phù hợp (xem Van Tulder, 2018). Các mô hình có phản ứng
với tham vọng thay đổi khiêm tốn hay chúng dựa trên tham vọng chủ động và chuyển đổi? Khoảng cách giữa ý định
và hiệu suất trở nên đặc biệt lớn nếu mô hình kinh doanh được phát triển như một giải pháp cho một cuộc khủng
hoảng hệ thống nhưng lại đưa ra những cách tiếp cận tương đối phản ứng. Sau đó, vấn đề nằm ở định nghĩa
định tính của cách tiếp cận theo khái niệm bền vững, và do đó nằm ở thước đo định lượng rút ra của tiến
trình.
Nói chung, các mô hình kinh doanh bền vững được đóng khung như một mô hình thay thế cho các mô hình kinh tế và
tổ chức hiện tại, đã thất bại:
X Một 'nền kinh tế tuần hoàn' như một câu trả lời cho nền kinh tế tuyến tính, với mô hình 'lấy, làm, thải bỏ' dẫn
đến hệ thống sản xuất lãng phí trong một thế giới đông đúc và có nguồn tài nguyên hữu hạn;
X Một 'nền kinh tế bao trùm' như một câu trả lời cho mô hình sản xuất độc quyền của các công ty lớn chỉ sản xuất
cho những người có đủ khả năng mua sản phẩm, bỏ qua các bộ phận nghèo trong xã hội;
X A 'chia sẻ/chúng ta/nền kinh tế ngang hàng' (nhằm mục đích tiêu dùng hợp tác, trong đó
quyền sở hữu được chia sẻ và việc mua biến thành thuê), như một câu trả lời cho việc tổ chức thị trường
dựa trên sở thích cá nhân và lợi ích định hướng tiêu dùng ngắn hạn;
X Chủ nghĩa tư bản đạo đức, sáng tạo hoặc nhân văn5 như một câu trả lời cho 'chủ nghĩa tư bản vô mục đích'
điều đó đặt gánh nặng của các tác động tiêu cực bên ngoài lên xã hội do xã hội định hướng một chiều hướng
tới chủ nghĩa tư bản cổ đông và tối đa hóa lợi nhuận.
Sau đó, mục đích đã nêu của mô hình kinh doanh bền vững có thể nhằm vào (1) hạn chế các tác động tiêu cực
từ bên ngoài (có động cơ phản ứng); hoặc (2) tăng cường các tác động bên ngoài tích cực (được thúc đẩy
tích cực hoặc chủ động) và giải quyết những thay đổi mang tính chuyển đổi (Luedeke-Freund và Dembek, 2017).
Một vài ví dụ:
X Mục đích của nền kinh tế tuần hoàn thường được xác định là 'giảm thiểu' phát thải chất thải, đầu vào tài
nguyên và rò rỉ năng lượng thông qua tái chế và làm chậm các vòng năng lượng. Nhưng nó cũng có thể
được coi là sự khép kín hoàn toàn các vòng vật chất và năng lượng để tạo ra một nền kinh tế hoàn toàn
không có chất thải.
5 Chủ nghĩa tư bản đạo đức: Adam Smith; Chủ nghĩa tư bản sáng tạo: Bill Gates; Chủ nghĩa tư bản nhân văn:
Mohammed Yunus
X Nền kinh tế bao trùm thường được định nghĩa theo nghĩa hẹp là tạo ra sản phẩm cho phần đáy của kim tự
tháp, cung cấp sản phẩm giá rẻ cho người nghèo hoặc tạo ra mức lương tối thiểu – thường cao hơn
một chút so với mức đủ sống. Nhưng định nghĩa này có thể được mở rộng để tính đến toàn bộ hệ
thống sản xuất, từ đó coi khía cạnh xã hội của nền kinh tế là động lực cho tăng trưởng chất lượng
cao.
X Nền kinh tế chia sẻ thường được định nghĩa một cách rất chung chung là nền kinh tế hợp tác
tiêu dùng hoặc chia sẻ sản phẩm, dịch vụ, từ đó giảm giá sử dụng các sản phẩm, dịch vụ đó. Nếu các
dịch vụ và sản phẩm này được cung cấp tập trung (ví dụ như Airbnb, Uber hoặc Facebook), chúng
cũng tạo ra các tác động bên ngoài tiêu cực đối với xã hội (bỏ qua người trung gian, gây ra
cuộc chạy đua xuống đáy về bảo trợ xã hội và tiền lương công bằng, thách thức về quyền riêng
tư) . Nền kinh tế chia sẻ cũng có thể được giải thích là một hệ thống mạng lưới và thị trường
phi tập trung nhằm 'mở khóa giá trị của những tài sản không được sử dụng đúng mức bằng cách
kết hợp giữa nhu cầu và sở hữu' (Botsman, 2016).
Trong nền kinh tế chia sẻ phi tập trung, không khai thác, lập luận cho rằng 'Airbnb' nên là
'Fairbnb' hoặc 'du lịch do cộng đồng hỗ trợ.'6
X Chủ nghĩa tư bản sáng tạo là thuật ngữ được đưa ra bởi cựu CEO Microsoft (và theo Forbes, nhà từ
thiện lớn nhất thế giới) Bill Gates. Theo quan điểm của ông, chủ nghĩa tư bản sáng tạo sử dụng
các lực lượng thị trường để giải quyết tốt hơn nhu cầu của người nghèo. Trong phiên bản hẹp, điều
này tóm lại là định hướng lợi nhuận được bổ sung bằng các nỗ lực từ thiện.
X Doanh nghiệp xã hội và tập đoàn B có tư cách pháp nhân tại Hoa Kỳ và Vương quốc Anh. Đây cũng là một
hiện tượng đang gia tăng ở các nước khác. Ở các nước Anglo-Saxon, nó có thể được hiểu là một hình
thức tổ chức nhằm lấp đầy những khoảng trống do sự tham gia khiêm tốn của chính phủ vào nền kinh
tế xã hội và là một phần của kế hoạch khấu trừ thuế (doanh nghiệp xã hội được miễn thuế). Nó cũng
có thể được hiểu là một hình thức tổ chức kết hợp: tạo ra một tổ chức có mục đích rõ ràng hơn
với tác động tích cực được nâng cao đối với xã hội. Một thách thức lớn trong việc nâng cao tác
động của các doanh nghiệp xã hội là tính bền vững về mặt tài chính (nhiều doanh nghiệp trong số
đó phải đối mặt với cái gọi là 'thung lũng tử thần'), khả năng mở rộng và do đó tác động tương
đối thấp của chúng đối với các vấn đề bền vững chính. Các doanh nghiệp xã hội có nguy cơ còn
lại những người chơi thích hợp.
X Cuối cùng, ngay cả định nghĩa được trích dẫn nhiều nhất về phát triển bền vững của ủy ban
Brundtland của Liên hợp quốc (1987) cũng có thể được phân loại là một sự xây dựng mang
tính phòng thủ ít nhiều về tính bền vững. Nó định nghĩa phát triển bền vững là 'đáp ứng nhu
cầu của hiện tại mà không ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai'. Một
cách xây dựng chủ động hơn sẽ là “đáp ứng nhu cầu của thế hệ hiện tại đồng thời tăng cường
hoặc cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai”. Phần giải thích sau ít nói về
những hạn chế mà nói nhiều hơn về
những cơ hội.
Những thuật ngữ dường như tương tự dành cho các mô hình kinh doanh bền vững có thể phân định các
thực tiễn hoàn toàn khác nhau. Kết quả là, cuộc thảo luận về các mô hình kinh doanh bền vững thường
xuyên bị che khuất bởi những khuôn khổ được cho là thông cảm mà hóa ra lại có ít tác động tích cực hơn
so với đề xuất, bởi vì các tác động gián tiếp, lâu dài và xã hội rộng hơn đã không được tính đến.
Trong diễn ngôn khoa học về các mô hình kinh doanh bền vững, việc tính đến những tác động này đối với
xã hội đã dẫn đến việc nâng cấp nhiều khái niệm ban đầu. Lấy ví dụ trường hợp 'đáy kim tự tháp'
(BOP) và diễn ngôn kinh doanh toàn diện. Việc xây dựng khái niệm ban đầu phần lớn theo định hướng thị
trường của nhà khoa học chiến lược hàng đầu CK Prahalad (2004) – người đã tuyên bố xóa đói giảm nghèo
thông qua lợi nhuận, đề cập đến “vận may” được tìm thấy ở đáy kim tự tháp –
6 https://www.meetup.com/nl-NL/FairBnB/.
đã bị chỉ trích nghiêm trọng.7 Ý tưởng cho rằng người nghèo sẽ tạo ra một thị trường khổng lồ chưa được
khai thác được coi là đại diện cho một mô hình bóc lột và đế quốc trong đó người nghèo chỉ được coi là
người tiêu dùng. Người ta thừa nhận rằng toàn bộ cộng đồng khách hàng và nhà sản xuất cần được tham gia để
thực sự ủng hộ tuyên bố rằng mô hình kinh doanh BOP có thể đóng góp cho sự phát triển bền vững hoặc toàn diện.
Các diễn ngôn có thể so sánh đã phát triển xung quanh các khái niệm về tạo ra giá trị chung và tuyên bố
của nó về 'cách khắc phục chủ nghĩa tư bản' (Crane và cộng sự, 2014), cũng như khái niệm về chủ nghĩa tư bản
sáng tạo và vai trò tích cực được khẳng định của nó đối với các nỗ lực từ thiện.
Vì vậy, diễn ngôn thường diễn ra theo hai giai đoạn nhằm xác định động lực cho một mô hình kinh doanh cụ
thể. Đầu tiên, như một cách tiếp cận khiêm tốn hơn (có tính phản ứng) để khắc phục các vấn đề trong khuôn
khổ của hệ thống hiện có; thứ hai, như một cách tiếp cận cấp tiến hơn (chủ động) đòi hỏi sự thay đổi mang tính
chuyển đổi (cấp tiến). Cả hai khung đều ảnh hưởng đến động cơ và quá trình thực hiện thực tế của các mô hình
kinh doanh Trách nhiệm Doanh nghiệp Quốc tế (ICR).
Do đó, cả hai khía cạnh này phải được ánh xạ riêng biệt để hiểu liệu các công ty có thực sự đang cố gắng
vượt qua điểm bùng phát lớn nhất trong định hướng của họ hay không: chuyển từ mô hình kinh doanh được xác
định hẹp sang mô hình kinh doanh được xác định rộng rãi. Nói cách khác: từ cổ đông đến giá trị bên liên
quan (Bảng 3.1).
BẢNG 3.1 Từ mô hình kinh doanh bền vững hẹp đến rộng
Tham vọng bền vững Xây dựng phản ứng hẹp Xây dựng rộng rãi - chủ động
mô hình kinh doanh CẤP 1+2 CẤP 3+4
ĐIỂM TỚI HẠN
Tham vọng chung
Tránh làm hại Làm tốt

Nghĩa vụ/trách nhiệm ủy thác hẹp Nghĩa vụ/trách nhiệm ủy thác rộng rãi
Đề xuất giá trị dựa trên thị trường Đề xuất giá trị dựa trên nhu cầu
Giá trị cổ phiếu Giá trị của các bên liên quan
Lo ngại rủi ro Chấp nhận rủi ro

Phản ứng và chiến thuật Chủ động và có chiến lược
Kinh tế tuần hoàn Giảm thiểu giảm thiểu chất thải Khép kín vòng sản xuất và tiêu dùng
Kinh doanh toàn diện Bao gồm cả những người nghèo/bị loại trừ như Đưa những người nghèo/bị loại trừ vào
người tiêu dùng vai trò cộng đồng, trao quyền cho người dân
Doanh nghiệp xã hội Lấp đầy những khoảng trống do xã hội để Phát triển các công ty có mục đích mở rộng
lại, các công ty lai (thỏa hiệp)
Chúng tôi/nền kinh tế chia sẻ Chiến lược định giá tập trung, thấp hơn: Nguồn mở và phi tập trung; Đồng sáng
Airbnb, Facebook, Uber tạo hàng hóa xã hội; hợp tác xã năng
lượng; Wikipedia; Linux; 'Fairbnb.'
Chủ nghĩa tư bản sáng tạo Sửa chữa những khiếm khuyết của chủ nghĩa tư bản; Tạo ra các giải pháp sáng tạo và mang tính kinh
trả lại cho xã hội; lòng từ thiện doanh cho những thách thức xã hội như một phần của
hoạt động kinh doanh cốt lõi.
Phát triển bền vững “Sự phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại mà Đáp ứng nhu cầu của thế hệ hiện
[Ủy ban Brundtland] không làm tổn hại đến khả năng đáp ứng nhu cầu tại đồng thời tăng cường hoặc cải
của các thế hệ tương lai”. thiện khả năng đáp ứng nhu cầu của
thế hệ tương lai.
7 Các tác giả mới lần đầu tiên chỉ trích thách thức từ phía chuỗi cung ứng – dẫn đến phiên bản BOP 2.0
nhấn mạnh hơn vào nhu cầu thu hút cộng đồng địa phương tham gia đồng sáng tạo để tạo ra các sản
phẩm và giải pháp sáng tạo hơn, phù hợp, bền vững và lâu dài hơn . Sau đó, để đáp lại những phát
hiện ban đầu về tác động tiêu cực đối với cộng đồng địa phương khi hội nhập vào chuỗi giá trị toàn
cầu, một khung cơ bản hơn đã được đề xuất: BOP 3.0 (Hart et al, 2013).
3.4 KHAI THÁC CHỨC NĂNG – Bứt phá QUA CÁC LỚP QUẢN LÝ ‘KINH DOANH THƯỜNG THƯỜNG’
Việc làm cho những cân nhắc chung này cụ thể hơn có nghĩa là các công ty liên kết những cân
nhắc này với các cấp quản lý chức năng. Nhưng nó bắt đầu với nhận thức. Việc thực hiện các
mô hình kinh doanh bền vững ở cấp độ quản lý cụ thể hơn trước hết bị ảnh hưởng bởi động lực cơ
bản của các nhà quản lý: họ coi hệ thống hiện tại mà công ty của họ phải vận hành là “xấu
xa” đến mức nào? Có thất bại hệ thống hay (chỉ) thất bại thị trường? Nguyên nhân sâu xa của
thách thức bền vững là gì? Tùy thuộc vào đánh giá này, các nhà quản lý có thể coi thách thức là
mối đe dọa, cơ hội hoặc cả hai. Bước tiếp theo yêu cầu xác định, định giá và xác định thêm những
gì cần thiết để vượt qua các lớp quản lý bảo thủ (Van Tulder, 2018).8
Đầu tiên, các chiến lược được xác định ở cấp độ chung, tập trung vào sứ mệnh và tầm nhìn.
Tuy nhiên, thách thức thực sự thường được xác định ở cấp độ thực hiện tiếp theo: trong các
lĩnh vực quản lý chức năng. Ngày càng có nhiều tài liệu có thể giúp các nhà quản lý xác định
tiền đề cho các mô hình kinh doanh bền vững và toàn diện hơn:
X Trong quản lý chiến lược, nhiệm vụ là “tạo ra giá trị chung” (Porter & Kramer,
2011);
X Trong quản lý tài chính, nhiệm vụ là tài chính toàn diện hay 'tài
chính bền vững 3.0'; X Lý 9
thuyết tiếp thị đang chuyển từ việc nhắm vào các thị trường và nhu cầu hiện tại,
đến 'lý thuyết về nhu cầu' tập trung vào nhu cầu của mọi người ngoài danh tính khách
hàng của họ và do đó cũng tập trung vào nhu cầu tiềm ẩn (như được minh họa bởi SDG);
Lý thuyết đổi mới X khám phá các khái niệm 'đột phá' và 'đổi mới mở', trong đó
yêu cầu mạng lưới các tác nhân thị trường và phi thị trường cùng làm việc để đổi mới
hệ thống;
X Các lý thuyết về quản lý hoạt động và quản lý chuỗi cung ứng xem xét
tạo ra các vòng khép kín về nguồn lực, vật liệu và con người để nâng cao hiệu suất và
hiệu quả đồng thời thúc đẩy tính bền vững;
Các lý thuyết X về Quản lý nguồn nhân lực giới thiệu giá trị của 'mục đích', 'tầm nhìn'
và 'cam kết' trong quản lý nhân sự: các chiến lược bền vững chủ động góp phần tạo ra
lực lượng lao động kiên cường và 'nhanh nhẹn' hơn (Van Tulder et al, 2014).
Bảng 3.2 cung cấp danh sách kiểm tra các chỉ số mô hình kinh doanh cơ bản ở mỗi cấp độ
trong số bốn cấp độ can thiệp xã hội. Điểm bùng phát quan trọng từ mức độ can thiệp xã hội
hẹp sang mức độ rộng có thể được xác định ở sự chuyển đổi từ cấp độ 2 sang cấp độ 3. Nhưng mỗi
quá trình chuyển đổi (bao gồm từ cấp độ 1 đến cấp độ 2 hoặc cấp độ 3 đến cấp độ 4) đòi hỏi
những thay đổi đáng kể trong doanh nghiệp. người mẫu. Bảng 3.2 cho thấy mỗi lĩnh vực quản lý
chức năng cũng có thể được liên kết với một số SDG (rõ ràng) có chủ đề và lĩnh vực trọng tâm chồng chéo.
Tùy thuộc vào sự nhấn mạnh của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đối với từng lĩnh vực chức năng này
để dẫn dắt quá trình chuyển đổi, các kết hợp SDG có thể được chọn làm điểm tham chiếu.
8 Trong cuốn sách 'Có được mọi động cơ đúng đắn. Đưa ICR lên một tầm cao mới', những bản đồ động lực này
được giải thích chi tiết và chi tiết hơn rất nhiều.
9 Ấn phẩm số 2 trong Chuỗi RSM về Thay đổi Tích cực, 'Khuôn khổ Tài chính Bền vững'
của Dirk Schoenmaker (2017), giải thích khái niệm này chi tiết hơn.
BẢNG 3.2 Từ hẹp đến rộng: các lĩnh vực quản lý chức năng
CẤP ĐỘ 1 CẤP ĐỘ 2 CẤP 3 CẤP 4

ĐIỂM TỚI HẠN
Nguyên nhân gốc rễ Thất bại thị Ngành – cần Hệ thống – Hệ thống – giải quyết
của thách thức trường – cần được giải có thể được giải quyết ở cấp độ ngành và
được các quyết trong ngành trên cơ sở cá nhân xã hội
công ty riêng
lẻ giải quyết
PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHUNG
định hướng CSR Bản thân doanh nghiệp Đoàn thể xã hội Đoàn thể xã hội xã hội doanh nghiệp
Trách nhiệm Khả năng đáp ứng Trách nhiệm Trách nhiệm
Tham vọng tột đỉnh Tối đa hóa lợi nhuận Hạn chế các Tăng cường ngoại Chấp nhận những thách
ngoại tác tiêu cực tác tích cực thức hành động tập thể
Trách nhiệm ủy Thu hẹp: hướng tới Hạn chế: các bên Rộng hơn: các bên Rộng hơn: xã hội nói
thác; ha ng những chủ sở hữu liên quan chính liên quan chính chung
và phụ
Tường thuật chính Làm những điều đúng đắn Đừng làm những điều Làm đúng việc Làm đúng việc
sai trái
Làm tốt Làm tốt đừng làm hại Làm tốt Làm tốt bằng cách làm
tốt
Phương pháp hợp tác Không hợp tác: tài trợ; Giao dịch: hợp Tích hợp: quan hệ đối Chuyển đổi: hợp tác
từ thiện tác phát hành tác chiến lược: ba bên

đơn lẻ; nội hai bên
ngành
Vấn đề/chủ đề SDG Không có tham chiếu đến Lựa chọn phản ứng với Lựa chọn tích cực Tìm kiếm rõ ràng
• Hợp tác cho SDG số lượng hạn chế SDG là mối quan hệ của SDG
SDG SDG dựa trên các vấn đề có hầu hết điều hứa liên quan đến danh
• Danh mục SDG khả năng phục hồi hẹn; liên kết chiến mục đối tác tiềm năng;
cao nhất; sự tham gia lược của danh mục thị trường tương lai
của 'đối tác' hạn chế/ đối tác; thị trường
căn chỉnh hiện tại
SDG chính
LĨNH VỰC CHỨC NĂNG: QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
Chuỗi Vale (quản lý Tuyến tính, Tuyến tính, nhưng Tìm kiếm tuyến Tạo giá trị tuần
chuỗi cung ứng) không bù đắp cho có bù đắp cho tính nhưng chủ động hoàn, chia sẻ
ngoại tác các ngoại ứng đối với các tác động bên ngoài bao gồm cả cộng đồng
tiêu cực tích cực của địa phương nhà cung cấp
Các SDG chính
cho quản lý
chuỗi cung ứng
LĨNH VỰC CHỨC NĂNG: MARKETING
Nhu cầu/định hướng Nhu cầu rõ ràng và thị trường hiện tại Nhu cầu hiện/nhu cầu tiềm ẩn và thị
thị trường trường được tạo ra
Khách hàng trọng điểm Giảm thiểu chi phí Người mua Chịu trách nhiệm Đồng sản xuất
người tiêu dùng
Các vấn đề chính/SDG:
KHU CHỨC NĂNG: HRM
Tầm nhìn bật Chủ yếu là chi phí hoặc Là 'yếu tố rủi ro' Là một tài sản và Là tài sản lớn nhất;
người lao động yếu tố sản xuất tiềm ẩn (đạo đức những người có thể theo đồng sản xuất;
hoặc người tố giác) đuổi triết lý này Trao quyền
Các vấn đề liên quan/
SDG
LĨNH VỰC CHỨC NĂNG: TÀI CHÍNH
Giá trị Tối đa hóa lợi nhuận Giá trị cổ đông Các bên liên quan/tạo Tạo ra giá trị
Dự luật tối đa hóa ra giá trị chung xã hội (hàng hóa

chung)
Có khả năng lập Thời gian ngắn; Lợi nhuận hàng quý Lợi tức đầu tư dài Tạo ra giá trị lâu
kế hoạch chân trời; ngày qua ngày hạn hàng năm; lợi dài; lợi tức đầu tư
Lợi tức đầu tư tập trung tức đầu tư xã hội xã hội; tạo ra vốn tự
nhiên
Các vấn đề/SDG: Tránh đánh thuế; Quản lý thuế (tích Quản lý thuế Áp lực 'thuế công
• Suy đoán vận động hành lang cực sử dụng tích cực: bằng' và quy
thủ đô để giảm thuế khoảng trống quốc tế); Xuất bản những gì bạn định quốc tế
• Thuế; hạn chế xói mòn đáy phải trả; tạo ra tạo cơ sở vững chắc
• Vị trí trụ sở (Dự án OECD sự minh bạch trong lĩnh cho phát triển
chính BEPD) vực riêng của mình; bền vững
ngăn chặn xói mòn cơ sở
LĨNH VỰC CHỨC NĂNG: QUẢN LÝ VẬN HÀNH/TÀI NGUYÊN
Định hướng tuyến tính Cuối đường ống; CO2 Thị trường đang Dạng hình tròn
kho phát triển cho
các sản phẩm và công

nghệ bền vững cuối
cùng giúp ngăn ngừa ô nhiễm
Trường hợp kinh doanh cho Có: hạn chế chất thải Cuối đường ống; Có, sự phát triển của Thông tư:
hệ sinh thái hạn chế chi phí hiệu quả danh công nghệ trong quan hệ đối
tiếng đã được chứng tác (và mức độ
minh; hiệu quả quy định cao hơn)
sinh thái (áp
dụng các
công nghệ hiện có)
Mức độ liên quan của
SDG (lựa chọn)
KHU CHỨC NĂNG: ĐỔI MỚI
Kiểu Đổi mới khép kín, Đổi mới khép kín, Đổi mới đóng/ Đổi mới mở/bao
sự đổi mới định hướng cung ứng định hướng theo mở; trùm; (cùng với người
nhu cầu; đổi mới (đi một mình cùng với tiêu dùng và các bên
tiết kiệm: giảm độ phức các công ty) liên quan)

tạp và chi phí
Công nghệ Công nghệ sẵn Cuối đường ống Sản phẩm mang tính hệ thống
có sự cải tiến
Nhịp độ đổi mới Đặc biệt/ứng dụng Tăng dần Đột phá cấp tiến/gia tăng
Mức độ liên quan của
SDG (lựa chọn)
Thiết lập danh mục hợp tác liên ngành phù hợp Các công ty càng muốn
vượt qua giai đoạn phản ứng (hẹp) ở cấp độ 1 và 2 của việc xây dựng chiến lược công ty thì họ càng cần
cộng tác với những người khác (Bảng 3.2). Ở cấp độ chiến thuật hơn – trong lĩnh vực riêng của họ (với
các đại lý thị trường khác) – họ chủ yếu giải quyết các thách thức về hoạt động và danh tiếng. Trong
trường hợp các công ty nhắm đến các cấp độ tham gia mang tính chiến lược hơn (ở cấp độ 3 và 4), họ nên
xem xét danh mục hợp tác liên ngành phức tạp hơn nhiều. Điều này ngụ ý rằng các liên minh được hình
thành với những chủ thể được gọi là 'phi thị trường', chẳng hạn như các Tổ chức Xã hội Dân sự (còn được
gọi là NGO) và các tổ chức chính phủ.
Nghiên cứu từ Trung tâm Nguồn lực Đối tác (PrC, 2010) cho thấy đến năm 2010, gần như tất cả các công ty
Fortune 100 đã bắt đầu tạo ra danh mục đầu tư khá phong phú về quan hệ đối tác liên ngành. Số
lượng 'đối tác' trung bình của mỗi công ty là 18.
Tuy nhiên, các quan hệ đối tác “được tạo ra” không phải lúc nào cũng là quan hệ đối tác “thực sự”.
Nghiên cứu tiếp theo đã chỉ ra rằng chức năng của việc tạo ra chúng, đối với những người tham gia
cũng như mục tiêu (như MDG hoặc SDG) mà họ hướng tới, thường không rõ ràng, thiếu vốn hoặc được quản
lý kém (Van Tulder et al, 2016). 10 Từ quan điểm của các công ty, một trong những thách thức rõ ràng
nhất mà họ gặp phải trong nỗ lực hợp tác là làm thế nào để điều chỉnh động cơ của tất cả các bên
liên quan trong quan hệ đối tác. Nhiệm vụ tìm kiếm sự phù hợp về mặt chiến lược này được gọi là 'sự
liên kết chiến lược'.
Trong tài liệu về hợp tác (Veldhuis, 2015), Austin và Seitanidi (2012) đã giới thiệu mô hình hợp tác
liên tục để xác định mức độ gắn kết trong quan hệ đối tác. Họ đã xác định bốn nút liên tục xác định
cường độ và tham vọng ngày càng tăng của các mối quan hệ đối tác: Từ thiện; Giao dịch; Tích hợp;
Biến đổi. Sự hợp tác liên tục của họ cung cấp một cách nhìn nhận sự hợp tác như một hiện tượng
năng động.
Không có giai đoạn nào là một điểm riêng biệt, nhưng mỗi nút đều thể hiện mức độ cam kết cao hơn.
Các dự án hợp tác luôn có nhiều mặt, vì vậy một số đặc điểm có thể gần với một giai đoạn tham chiếu
hơn trong khi các đặc điểm khác gần với giai đoạn khác hơn. Sự liên tục không ngụ ý rằng việc chuyển
đổi nhất thiết phải tốt hơn so với việc có một mối quan hệ từ thiện; điều này phụ thuộc vào mục
tiêu và sự mong đợi của các đối tác.
Tính liên tục xác định mức độ mà các ý định hợp tác có thể được coi là mang tính chiến lược ít
nhiều. Quan hệ đối tác từ thiện thường tương đối đặc biệt (cấp độ 1); quan hệ đối tác chuyển đổi chắc chắn
mang tính chiến lược (cấp độ 4). Tính liên tục cung cấp một công cụ thiết thực để các tổ chức đánh giá
ý định chiến lược của chính họ và của đối tác đối với quan hệ đối tác (Bảng 3.3).
10 Để biết thêm thông tin về quan hệ đối tác cũng như tổng quan về nghiên cứu và hiểu biết có liên quan, hãy
truy cập trang web của Trung tâm Nguồn lực Đối tác (PrC) tại https://www.rsm.nl/prc/. Để có cái nhìn
tổng quan về chiến lược danh mục đầu tư đối tác, báo cáo Trạng thái quan hệ đối tác của PrC (2010,
2011, 2015) cũng sẽ được quan tâm.
BẢNG 3.3 Sự liên tục của quan hệ đối tác liên ngành
từ thiện Công ty tham gia vào việc cung cấp phúc lợi cho xã hội thông qua
đặc biệt [CẤP ĐỘ 1] hoạt động từ thiện, chẳng hạn như tài trợ cho các câu lạc bộ
thể thao và quyên góp cho các tổ chức từ thiện. Các nguồn lực thường
chảy theo một hướng: từ doanh nghiệp đến Tổ chức Xã hội Dân sự
(CSO). Nguồn lực được chuyển giao chủ yếu giúp CSO theo đuổi sứ mệnh
và mục tiêu của mình, nhưng nó có mức độ cam kết và liên kết thấp
với các hoạt động cốt lõi của tổ chức.
giao dịch Cơ sở lý luận của quan hệ đối tác giao dịch là cải thiện khả
[CẤP ĐỘ 2] năng sinh lời của thị phần từ góc độ kinh doanh. Ví
dụ là phần dưới cùng của các sáng kiến kim tự tháp.
Các ví dụ khác là các chiến dịch tiếp thị trong đó người
tiêu dùng mua một sản phẩm, trong đó một tỷ lệ phần trăm
lợi nhuận nhất định sẽ được dùng làm từ thiện.
tích hợp Trọng tâm nằm ở việc cân bằng lợi ích của các tổ chức
[CẤP 3] liên quan bằng cách tích cực sử dụng năng lực cốt lõi của
họ. Một ví dụ là sự hợp tác giữa một tổ chức vận động và các
doanh nghiệp sử dụng các chương trình chứng nhận để duy
trì chuỗi hàng hóa của họ.
chuyển đổi Tương tác với tất cả các bên liên quan trong xã hội để đáp ứng
[CẤP 4] nhu cầu và nguồn lực của tất cả các đối tác một cách bình đẳng.
Chiến lược Nhằm mục đích thay đổi hệ thống, có thể dẫn đến đổi mới xã
hội mang tính đột phá và các hình thức tổ chức mới.
Nguồn: Dựa trên Austin và Seitanidi, 2012
Khi đó, thách thức đối với sự liên kết chiến lược là liệu cả hai bên có cùng hiểu
biết về quan hệ đối tác của mình và có mức độ tham gia và động lực tương đương nhau hay
không. Ví dụ, các mối quan hệ từ thiện đòi hỏi ít cam kết đối với quan hệ đối tác hơn nhiều
so với quan hệ đối tác tích hợp hoặc chuyển đổi. Chỉ cần cả hai bên có cùng tham vọng
thì sự hợp tác có thể thành công rực rỡ. Đối với các mối quan hệ đối tác ít gắn kết hơn,
việc chấm dứt quan hệ đối tác không nhất thiết là một điều xấu, miễn là mỗi bên ngay từ
đầu hiểu rằng mục đích tạo ra nó là tạm thời và mang tính từ thiện. Sự thành công của quan
hệ đối tác chuyển đổi phụ thuộc vào sự gắn kết lâu dài của cả hai bên. Sự liên kết chiến
lược xuất hiện khi các bên hợp tác có cùng ý định hợp tác. Sự sai lệch chiến lược xuất hiện
khi những ý định này khác nhau và không được hiểu hoặc không được truyền đạt. Nguồn gốc
thường xuyên nhất của sự bất đồng quan điểm với các CSO Hà Lan trong quan hệ đối tác của họ
với các công ty xuất hiện ở những 'quan hệ đối tác' mà động cơ chính của công ty là từ
thiện, trong khi CSO coi mối quan hệ này là tích hợp hoặc thậm chí mang tính chuyển đổi. Có
nhiều ví dụ về các CSO đã không lường trước được việc một nhà tài trợ lớn chấm dứt tài trợ
một cách đột ngột và thường đơn phương. Về cơ bản, họ đã đưa ra đánh giá quá lạc quan
về mức độ gắn kết của mối quan hệ đối tác cụ thể này đối với công ty.
Nghiên cứu thăm dò của Trung tâm Nguồn lực Đối tác (2015) đã chỉ ra rằng các quan hệ
đối tác có mức độ gắn kết và liên kết chiến lược cao được đánh giá tích cực và đạt được
hầu hết tác động hoạt động (Veldhuis, 2015). Người ta cũng nhận thấy rằng loại hình hợp tác
này đòi hỏi sự đầu tư đáng kể về thời gian, tiền bạc và công sức.
Ngoài ra, phải mất nhiều năm để đạt được mức độ tin cậy và hiểu biết lẫn nhau giữa các tổ
chức hợp tác. Điều này cũng có nghĩa là trong toàn bộ danh mục quan hệ đối tác của mình, các
tổ chức có thể sẽ chỉ có mức độ gắn kết và cam kết cao như vậy với một số quan hệ đối tác.
TRƯỜNG HỢP THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC:
KẾ HOẠCH - AKZONOBEL
Khoảng năm 1995, AkzoNobel và Plan bắt đầu hợp tác trong Quỹ Giáo dục. Vào thời điểm đó,
AkzoNobel chỉ cung cấp hỗ trợ tài chính cho các dự án và chương trình giáo dục ở các
nước đang phát triển. Plan NL đã giúp công ty đưa ra quyết định về những dự án cần hỗ
trợ. Sau FIFA World Cup 2014, AkzoNobel và Plan cùng với Amsterdam Arena Advisory và
nhiều đối tác khác đã hợp tác để thúc đẩy sự phát triển xã hội ở vùng Natal ở Brazil.
AkzoNobel đi đầu trong việc tổ chức đào tạo nghề hội họa.
Kế hoạch NL đi đầu trong việc tuyển dụng những thanh niên có hoàn cảnh khó khăn để đào tạo thành họa sĩ.
AkzoNobel và Plan NL đều tham gia Hội đồng Quản trị của Quỹ Giáo dục đổi mới này.
Qua nhiều năm, mối quan hệ đã thay đổi đáng kể. Mối quan hệ hợp tác giữa AkzoNobel và
Plan bắt đầu từ mối quan hệ hợp tác từ thiện tập trung vào hoạt động từ thiện. Ở giai
đoạn này (cấp 1), Plan rõ ràng đặt kỳ vọng lớn hơn vào mối quan hệ đối tác so
với AkzoNobel. Điều này tạo ra vấn đề liên kết. Plan có thể làm hai việc: hoặc hạ
thấp kỳ vọng của mình về mối quan hệ đối tác và hài lòng với mối quan hệ tài trợ, hoặc cố
gắng tăng cường sự tham gia của cả hai bên.
Cách tiếp cận thứ hai đã được chọn. Kết quả là, mối quan hệ đối tác đã chuyển sang một
giai đoạn biến đổi hơn trong những năm gần đây. Sự hợp tác này phát triển trên cơ sở
đồng sáng tạo, trong đó Hội đồng Quỹ Giáo dục cùng đưa ra các quyết định với việc thực
hiện dự án do họ cùng tổ chức. Cả hai bên liên tục phản ánh về sự phát triển hơn nữa của
quan hệ đối tác và các chương trình của nó. Sự khác biệt trong cách tiếp cận của mỗi
tổ chức không được coi là có vấn đề. Sự hợp tác đã xây dựng được sự tin tưởng lẫn nhau và
hiện được coi là một diễn đàn tốt cho đối thoại và học hỏi (quan trọng). Ví dụ: Plan sử
dụng lĩnh vực này để thảo luận về nhu cầu tập trung hơn vào việc trao quyền cho trẻ
em gái. AkzoNobel sử dụng đấu trường này để khuyến khích Plan chứng minh giá trị gia tăng
của họ đối với mối quan hệ đối tác (dựa trên dữ liệu).
Thực tế, một quan điểm mang tính chức năng hơn về quan hệ đối tác đã thay thế hoạt động
từ thiện.
Mức độ tham gia của cả hai bên đã trở nên khá cao và mang tính chiến lược.
Sự hợp tác này đang trở thành một phần thiết yếu trong chiến lược cốt lõi (Thành
phố con người) của AkzoNobel, nhằm mục đích cải thiện, tiếp thêm năng lượng và tái
tạo các cộng đồng đô thị trên toàn thế giới. Chương trình hợp tác ngày càng gắn kết với
hoạt động kinh doanh cốt lõi của AkzoNobel. Sự hợp tác cũng quan trọng không kém đối với
Plan NL vì nó làm tăng tác động của nó. AkzoNobel đã chứng tỏ là đối tác và nguồn tài chính
ổn định trong nhiều năm. Sự thay đổi trong mối quan hệ cũng kéo theo những thay đổi nội tại
trong Plan. Quan hệ đối tác của công ty không còn thuộc bộ phận gây quỹ của Plan mà
hiện được tích hợp trong bộ phận chương trình. Các đối tác của công ty không còn được
coi là từ thiện thuần túy nữa.
HÌNH 3.4 Mức độ gắn kết
Nguồn: Trung tâm Nguồn lực Đối tác (PrC), 2015
3.5 CÁC CÔNG TY CÓ THỂ ĐÓNG GÓP VÀO SDGS CỤ THỂ NHƯ THẾ NÀO?
Giống như tất cả các vấn đề nghiêm trọng khác, các công ty có thể coi SDG là mối đe dọa
hoặc cơ hội. Việc đánh giá chiến lược chủ yếu phụ thuộc vào cách các công ty có thể đưa
SDG vào mô hình kinh doanh của họ. Phần 3.4 nêu rõ hai hình thức nội bộ hóa có liên quan
trong bối cảnh này: (1) nội bộ, trong các lĩnh vực quản lý chức năng của họ; và (2) bên
ngoài, trong cách họ tạo và quản lý danh mục đối tác chiến lược. Những nỗ lực này xác định
mức độ mà các công ty có thể vượt ra ngoài việc coi SDG là dự định để thực sự thực
hiện chúng.
Như đã lập luận ở Phần I, không thiếu ý định. 87% mẫu Giám đốc điều hành (CEO) trên toàn
thế giới tin rằng SDG mang đến cơ hội suy nghĩ lại về các phương pháp tạo ra giá trị bền
vững, trong khi 70% trong số họ coi SDG là khuôn khổ rõ ràng để cấu trúc các nỗ lực bền vững
(Accenture & UN Global Nhỏ gọn, 2016). Và con số ngày càng tăng (Hoek, 2018). Bên cạnh lựa
chọn cá nhân của các công ty để đưa ra lựa chọn cụ thể về 'tài liệu' SDG cho chính họ
- sẽ được thảo luận trong phần tiếp theo - người ta cũng có thể xem xét một cách tổng quát
hơn về cách các công ty có thể đóng góp cho các SDG cụ thể.
Một cách tiếp cận đặc biệt thú vị cho câu hỏi này được trình bày thông qua cái gọi là La
bàn SDG, một công cụ được phát triển bởi Sáng kiến Báo cáo Toàn cầu (GRI), Hội đồng
Kinh doanh Thế giới vì Phát triển Bền vững (WBCSD) và Hiệp ước Toàn cầu của Liên hợp quốc.
La bàn SDG được biên soạn dựa trên phản hồi từ các công ty, cơ quan chính phủ, học giả và tổ
chức xã hội dân sự qua ba vòng tham vấn. Việc lựa chọn các góc độ sẽ chỉ ra cụ thể cách
doanh nghiệp có thể đóng góp cho từng mục tiêu. La bàn cung cấp các ví dụ về các hoạt động
kinh doanh chính và cung cấp sẵn một số 'công cụ chính'. La bàn SDG nhằm mục đích giúp
các công ty xem xét trường hợp kinh doanh của SDG và tích hợp chúng vào chiến lược công ty
của họ. Nhưng nó cũng yêu cầu các công ty phải có cách tiếp cận toàn diện để điều chỉnh mọi
hoạt động kinh doanh của mình phù hợp với SDG (Ủy ban Kinh doanh và Phát triển Bền vững,
2017). Phần tổng quan dưới đây cung cấp bản tóm tắt các đánh giá chính của họ.
BẢNG 3.4 Các hành động và chỉ số kinh doanh chính để các công ty đóng góp cho SDG
SDG Các tập đoàn có thể đóng góp như thế nào?
• Sự sẵn có của các sản phẩm và dịch vụ dành cho những người có thu nhập thấp
• Thu nhập, tiền lương và phúc lợi •
Phát triển kinh tế trong các lĩnh vực được ưu tiên cao • Tiếp
cận các dịch vụ chăm sóc sức khỏe thiết yếu có chất lượng •
Tiếp cận với nước, vệ sinh, vệ sinh • Tính sẵn
có và độ tin cậy của điện • Không phân biệt
Ví dụ về Chỉ số Kinh doanh Chính: • Mức

lương trung bình của người lao động theo giới tính, loại hợp đồng •
Chiến lược giá cả: khả năng chi trả dựa trên nhu cầu nhắm vào mức thấp nhất
của kim tự tháp (ví dụ như tiếp cận với thuốc)
• Thực phẩm lành mạnh và giá cả phải

chăng • Ghi nhãn thực phẩm, an toàn và giá
cả • Nguồn cung ứng bền vững
• Đa dạng di truyền của vật nuôi được nuôi và thuần hóa • Thực hành
lao động công bằng hơn trong chuỗi cung ứng
Ví dụ về Chỉ số Kinh doanh Chính: • Báo cáo

phần trăm khối lượng có nguồn gốc bền vững, theo sản lượng
các tiêu chuẩn như Fairtrade
• An toàn và sức khỏe nghề nghiệp • Tiếp

cận thuốc • Tiếp cận các
dịch vụ chăm sóc sức khỏe thiết yếu có chất lượng • Chất
lượng không khí
• Chất lượng nước
Ví dụ về Chỉ số Kinh doanh Chính: • Số lượng

và loại thương tích, bệnh nghề nghiệp, số ngày nghỉ việc và
vắng mặt; tử vong liên quan đến công việc
• Giáo dục vì sự phát triển bền vững • Cung cấp lực

lượng lao động có tay nghề • Nâng cao năng
lực • Tác động gián tiếp
đến tạo việc làm • Việc làm cho thanh niên
Ví dụ về Chỉ số Kinh doanh Chính: • Số giờ

đào tạo trung bình mỗi năm cho mỗi nhân viên theo giới tính và theo danh
mục nhân viên
• Trả công bình đẳng cho phụ nữ và nam giới • Đa

dạng và cơ hội bình đẳng • Tiếp cận các
dịch vụ chăm sóc sức khỏe sinh sản và tình dục • Bạo lực và quấy rối
tại nơi làm việc • Phụ nữ lãnh đạo • Dịch vụ và
phúc lợi chăm sóc trẻ em
Ví dụ về chỉ số kinh doanh chính: • Tỷ lệ

lương và thù lao cơ bản của phụ nữ so với nam giới theo loại nhân viên, theo địa điểm hoạt động
quan trọng
• Khai thác nước bền vững • Cải thiện
chất lượng nước thông qua xử lý nước thải • Cải thiện hiệu quả
sử dụng nước thông qua áp dụng nguyên tắc 5R: giảm thiểu, tái sử dụng,
phục hồi, tái chế, bổ sung
• Khả năng tiếp cận nước, vệ sinh và vệ sinh bình đẳng, giá cả phải chăng và an toàn cho
nhân viên và cộng đồng
• Bảo vệ hệ sinh thái và đa dạng sinh học liên quan đến nước
Ví dụ về Chỉ số Kinh doanh Chính: • Tổng

lượng nước thải theo chất lượng và điểm đến
• Tiếp cận nguồn điện

• Tính sẵn có và độ tin cậy của nguồn
điện • Năng lượng tái
tạo • Hiệu quả năng
lượng • Đầu tư cơ sở hạ tầng •
Đầu tư môi trường
Ví dụ về Chỉ số Kinh doanh Chính: •

Tiêu thụ năng lượng trong tổ chức
• Việc làm • Hòa

nhập kinh tế • Không
phân biệt đối xử • Nâng
cao năng lực • Cung
cấp lực lượng lao động có tay nghề •
Loại bỏ lao động cưỡng bức hoặc bắt buộc
Ví dụ về Chỉ số Kinh doanh Chính: • Số

giờ làm việc trung bình mỗi tuần, bao gồm cả giờ làm thêm
• Đầu tư cơ sở hạ tầng • Tiếp

cận dịch vụ tài chính • Đầu tư
môi trường • Nghiên cứu và phát
triển • Di sản công nghệ
Ví dụ về Chỉ số Kinh doanh Chính: • Sự

phát triển và tác động của các khoản đầu tư cơ sở hạ tầng và
dịch vụ được hỗ trợ
• Sự sẵn có của các sản phẩm và dịch vụ dành cho những

người có thu
nhập thấp • Tiếp cận các dịch vụ
tài chính • Trả công bình đẳng cho phụ nữ và
nam giới • Nâng cao
năng lực • Đa dạng và cơ hội bình
đẳng • Hòa nhập kinh tế
Ví dụ về chỉ số kinh doanh chính: • Tỷ

lệ lương và thù lao cơ bản của phụ nữ so với nam giới theo loại nhân viên, theo địa
điểm hoạt động quan trọng
• Tiếp cận nhà ở giá phải chăng •

Đầu tư cơ sở hạ tầng • Giao
thông bền vững • Tiếp cận không
gian công cộng • Tòa nhà bền
vững
Ví dụ về Chỉ số Kinh doanh Chính: •

Loại và số lượng các chương trình chứng nhận, xếp hạng và dán nhãn bền vững cho hoạt
động xây dựng, quản lý, sử dụng và tái phát triển mới
• Tìm nguồn cung ứng bền

vững • Hiệu quả tài nguyên của sản phẩm và dịch vụ
• Tái chế vật liệu •
Thực hành mua sắm • Thông
tin và ghi nhãn sản phẩm và dịch vụ
Ví dụ về Chỉ số Kinh doanh Chính: • Tỷ

lệ nguyên liệu được sử dụng là nguyên liệu đầu vào được tái chế
• Hiệu suất năng lượng

• Đầu tư môi trường
• Phát thải khí nhà kính
• Rủi ro và cơ hội do biến đổi khí hậu
Ví dụ về chỉ số kinh doanh chính:

• Phạm vi phát thải khí nhà kính 1, 2 và 3
• Đa dạng sinh học biển

• Biển bị acid hóa
• Đầu tư môi trường
• Tràn đổ
• Tìm nguồn cung ứng bền vững
• Xả nước ra đại dương

• Tổng lượng nước thải theo chất lượng và nơi đến
• Phá rừng và suy thoái rừng

• Đa dạng di truyền của các trang trại và vật nuôi được thuần hóa
• Xử lý đất
• Cảnh quan, quản lý rừng và tìm nguồn cung ứng sợi

• Hệ sinh thái miền núi
• Suy thoái thói quen tự nhiên
• Hệ sinh thái nước ngọt trên cạn và nội địa

• % tổng khối lượng gỗ/sợi/sản phẩm được chứng nhận
• Quản trị hiệu quả, có trách nhiệm và minh bạch

• Tuân thủ luật pháp và các quy định
• Chống tham nhũng
• Quyền tiếp cận thông tin của công chúng
• Sự dịch chuyển vật chất và kinh tế

• Ra quyết định toàn diện

• Các vụ việc tham nhũng đã được xác nhận và các hành động đã thực hiện
Không xác định được chỉ số, chủ đề và công cụ kinh doanh nào
Nguồn: Dựa trên SDG Compass; https://sdgcompass.org/sdgs
Tổng quan về La bàn SDG trong Bảng 3.4 cho thấy phạm vi lựa chọn chủ đề rộng hơn đáng kể được quy
cho hoạt động kinh doanh chính, so với được xác định thông qua 169 mục tiêu phụ của Liên hợp
quốc (Phần 2.5). Tuy nhiên, việc đọc kỹ hơn các cơ hội kinh doanh theo định nghĩa của SDG Compass
cũng cho thấy rằng chúng tập trung chủ yếu vào các mục tiêu tương đối hẹp và mang tính công cụ mà
chủ yếu có thể hưởng lợi từ sự đóng góp theo định hướng công nghệ hoặc hiệu quả của các công ty.
Các ví dụ về các chỉ số kinh doanh chính xác định các thực thể có thể đo lường được nhưng không nhất
thiết phải bao gồm các vấn đề thực sự nghiêm trọng liên quan đến mục tiêu đó.
Lấy ví dụ SDG11 và SDG15. Một chỉ số kinh doanh quan trọng liên quan đến các chương trình
chứng nhận, xếp hạng và ghi nhãn. Mặc dù không phải là không quan trọng, nhưng chỉ số
này cung cấp một dấu hiệu tương đối nhỏ về 'sự công bằng' và 'sự hòa nhập' thực tế của thành
phố và chuỗi giá trị, với dấu hiệu phần lớn không rõ ràng về tác động đối với mức độ kết
quả. Ngoài ra, nghiên cứu về tính hiệu quả của các chương trình dán nhãn chỉ ra rằng hiệu
quả của chúng trong việc giải quyết các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề – lao động trẻ em,
suy thoái sinh thái, điều kiện làm việc không an toàn – là tương đối hạn chế (Glasbergen,
2018). Danh sách trong Bảng 3.4 cũng minh họa rằng vẫn còn mức độ mơ hồ lớn (kiến thức, dự
đoán và can thiệp – xem Phần 2.4) xung quanh hầu hết các SDG. Các dấu hiệu đo lường và thực
tiễn kinh doanh cụ thể vẫn phải được phát triển. Nhiều đóng góp đã được xác định cũng
có thể được liên kết với các SDG khác và cần có sự hợp tác. Trang web của Hiệp ước SDG
cho thấy rằng việc thực hiện thực tế các SDG cụ thể của các công ty vẫn chưa được đề cập chi
tiết. Các trường hợp này cung cấp một số ví dụ nhưng không có bất kỳ tuyên bố nào về 'cách
thực hành tốt nhất' hoặc 'cách thực hiện điều đó'.
3.6 CÁC CÔNG TY ĐÓNG GÓP VÀO SDGS HIỆN NAY NHƯ THẾ NÀO?
Vì chương trình nghị sự về SDG chỉ mới được giới thiệu vào tháng 9 năm 2015 nên chúng tôi vẫn
đang trong giai đoạn đầu tiên các công ty áp dụng SDG. Điều này gây khó khăn cho việc
đánh giá chính xác cách các công ty thực sự thực hiện SDG, chưa nói đến việc suy ra phương
pháp nào thành công hay không. Hầu hết các nghiên cứu tổng quan đều đề cập đến mục đích của
các nhà lãnh đạo công ty và cách công ty của họ đề cập đến SDG trong các tuyên bố công
khai và báo cáo thường niên. Ví dụ, PricewaterhouseCoopers (2016) đã thực hiện một nghiên cứu
để đánh giá xem các công ty đang đóng góp tích cực cho SDG theo cách nào, bằng cách chấm
điểm chất lượng báo cáo của công ty về SDG. PwC nhận thấy rằng khoảng 44% công ty mà họ
đánh giá có ít nhất một tuyên bố rõ ràng về SDG.
PwC cũng nhận thấy rằng 64% công ty vẫn thảo luận các chủ đề liên quan đến SDG một cách rất
chung chung; chỉ 13% báo cáo về các mục tiêu phụ SDG cụ thể. Các SDG phổ biến nhất được báo
cáo là SDG13 về hành động vì khí hậu, SDG7 về năng lượng sạch và giá cả phải chăng và SDG5
về bình đẳng giới. Báo cáo SDG có vẻ chín chắn nhất về các chủ đề quen thuộc. Các SDG ít
phổ biến nhất dường như là SDG14 về cuộc sống dưới nước, SDG15 về cuộc sống trên cạn và
thật ngạc nhiên là SDG5 về bình đẳng giới, mặc dù ở một chỉ số khác. Nghiên cứu của PwC
nhấn mạnh rằng chỉ đề cập đến SDG là chưa đủ.
Các công ty cần có tầm nhìn thực sự dài hạn về việc tích hợp SDG vào chiến lược của công
ty, trong đó cần xác định những SDG có mối liên hệ chặt chẽ với hoạt động cốt lõi của công
ty. Các công ty có chiến lược tập hợp các hành động và mục tiêu cụ thể, đồng thời thể hiện
khả năng lãnh đạo mạnh mẽ sẽ tìm ra cách thực sự tăng cường tác động tích cực và giảm tác động
tiêu cực, từ đó đóng góp vào SDG (PwC, 2016).
MẠNG LƯỚI FRONTRUNNER
Sinh viên Thạc sĩ RSM Colinda van Brummelen (2017) tập trung vào một mạng lưới các
công ty cụ thể: những công ty cấu thành Mạng lưới nhỏ gọn toàn cầu ở Hà Lan. Các công
ty này đã tuân thủ tham vọng chung của Liên Hợp Quốc là hỗ trợ tính bền vững như đã được
xây dựng vào đầu thiên niên kỷ, vì vậy họ có thể được coi là những công ty đi đầu trong
việc hỗ trợ sáng kiến SDG của Liên Hợp Quốc.
Nghiên cứu của cô được thực hiện vào năm 2017, muộn hơn một năm so với nghiên cứu
của PwC. Trong tổng số 106 công ty trong mạng lưới GCNL, khoảng 65% không báo cáo về
đóng góp của họ cho từng SDG, trong khi 35% có báo cáo. Những người dẫn đầu thực sự là
năm công ty báo cáo đã đóng góp cho tất cả các SDG, kèm theo lời giải thích (ngắn gọn)
về cách họ cố gắng đóng góp cho những mục tiêu này.
Hình 3.5 thể hiện điểm số. Tuy nhiên, Van Brummelen cũng nhận thấy rằng trạng thái trận
đấu mà con số này thể hiện đang thay đổi nhanh chóng. Ngày càng có nhiều công ty chấp
nhận SDG.
QUẢ SUNG. 3.5 Các nỗ lực SDG so sánh trong mẫu nước dẫn đầu Hà Lan (2017)
11
21 10
13 18
13 18
Số lượng
công ty giao
20
10
tiếp
đóng góp của họ
25 tới các SDG cụ thể 13
23 19
15 27
12 19
Nguồn: Van Brummelen, 2017
Nhưng những mô hình này vẫn chưa tiết lộ nhiều về ý định cụ thể của các công ty.
Một số nghiên cứu đang dần hoàn thiện về cách các tập đoàn đa quốc gia áp dụng SDG.11 Các tác
giả nhấn mạnh cơ hội duy nhất để các công ty sử dụng SDG làm khuôn khổ để cải thiện sự tham gia
CSR của họ phù hợp với những kỳ vọng đang thay đổi của xã hội (Schoenherr et al, 2017 ), tuy
nhiên cũng cần lưu ý rằng nghiên cứu về các công ty và SDG vẫn còn tương đối hạn chế (Kolk et al,
2017). Rõ ràng cần có những nghiên cứu điển hình về chiến lược công ty và tính hiệu quả của
chúng. Rõ ràng cũng cần có một khuôn khổ vượt ra ngoài việc chỉ liệt kê các SDG.
Nghiên cứu thăm dò gần đây có thể tiết lộ thêm một chút về ý định của các công ty: [1] bằng cách
đi sâu vào cách các công ty ưu tiên các mục tiêu phụ và [2] bằng cách xem xét cách các công ty cố
gắng liên kết các SDG khác nhau, từ đó tạo ra một chiến lược mối liên hệ giữa chiến lược công
ty của họ và các SDG liên quan.
11 Ấn bản gần đây của “Các tập đoàn xuyên quốc gia” – tạp chí của UNCTAD – đã thu thập một số
và đề ra chương trình nghị sự để nghiên cứu sâu hơn về SDG.
Quảng cáo [1] Mục tiêu phụ SDG
Trong một nghiên cứu thí điểm về việc thực hiện chiến lược SDG, chúng tôi tập trung vào các
mục tiêu phụ của SDG để tìm hiểu (a) liệu một số mục tiêu SDG có thú vị hơn đối với các tập
đoàn so với các mục tiêu khác hay không và (b) lựa chọn nào của các mục tiêu phụ cụ thể đòi hỏi
phải có loại định hướng cơ bản mà các công ty áp dụng: tránh làm hại (trong phạm vi ảnh hưởng
của chính họ; cấp 1 và 2) hoặc làm điều tốt (ngoài phạm vi ảnh hưởng của họ đòi hỏi phải hợp tác
nhiều hơn; cấp 3 và 4) .
Để hiểu rõ hơn loại SDG nào được ưu tiên, một cuộc khảo sát giữa các đại diện doanh nghiệp đã được
thực hiện vào năm 2017 (Van Zanten và Van Tulder, 2018). Để vượt ra ngoài những câu trả
lời tương đối hời hợt hoặc được xã hội mong muốn (như nhiều báo cáo của các nhà tư vấn đã thực
hiện), nghiên cứu tập trung vào các mục tiêu phụ cụ thể của SDG có thể được mô tả là nhằm mục đích
'làm điều tốt' hoặc 'tránh tác hại' và điều đó phù hợp nhất với các công ty. Các mục tiêu phụ
này ít nhiều được trải đều trên tất cả các SDG, do đó điểm tổng hợp của chúng vẫn có thể được
tích lũy cho mỗi SDG (Hình 3.3).
Cuộc khảo sát đã nhận được phản hồi từ các nhà quản lý có trách nhiệm từ 81 công ty 'Global
500' có trụ sở tại Châu Âu và Bắc Mỹ. Hai khu vực này bao gồm hầu hết các công ty đa quốc gia tiên
phong tham gia vào phát triển bền vững. Điểm số của người trả lời đối với từng mục tiêu cơ bản
của SDG có thể được tổng hợp, cho phép tính điểm trung bình về mức độ mà các công ty đóng góp
cho từng mục tiêu trong số 17 mục tiêu SDG.
QUẢ SUNG. 3.6 Mức độ các công ty muốn đóng góp cho các SDG cụ thể (N = 81)
SDG 16. Hòa bình, công lý và thể chế vững mạnh 3,9
SDG 5. Bình đẳng giới 3,5
SDG 8. Việc làm bền vững và tăng trưởng kinh tế 3,5
SDG 12. Tiêu dùng và sản xuất có trách nhiệm 3,5
SDG 17. Hợp tác vì các mục tiêu 3,4
SDG 4. Chất lượng giáo dục 3,3
SDG 7. Năng lượng sạch và giá cả phải chăng 3,2
SDG 3. Sức khỏe tốt và hạnh phúc 3,1

SDG 13. Hành động vì khí hậu 3,0
SDG 10. Giảm bất bình đẳng 3,0
SDG 1. Xóa nghèo 2,8
SDG 9. Công nghiệp, đổi mới và cơ sở hạ tầng 2,8
SDG 6. Nước sạch và vệ sinh 2,8
SDG 11. Các thành phố và cộng đồng bền vững 2,5
SDG 15. Cuộc sống trên cạn 2,5

SDG 14. Cuộc sống dưới nước 2,5
SDG 2. Không còn nạn đói 2,4
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 5,0
Lưu ý: điểm trung bình là điểm trung bình (có trọng số) của các điểm trên các mục tiêu riêng lẻ
thuộc SDG (thang điểm: 1 - hoàn toàn không; 2 - hơi; 3 - vừa phải; 4 - đáng kể; 5 - cực kỳ)
Kết quả khảo sát của nghiên cứu này (Van Zanten và Van Tulder, 2018) cho thấy bản chất của
những bước đầu tiên trong kế hoạch đóng góp của doanh nghiệp cho từng mục tiêu. Điểm ưu
tiên đáng chú ý dành cho SDG 16 cho thấy các công ty thừa nhận rằng họ không thể kinh
doanh trong 'một xã hội thất bại'. Tuy nhiên, họ dự kiến đóng góp cho mục tiêu này
chủ yếu thông qua các nỗ lực từ thiện. Hầu hết các mục tiêu mà các công ty đa quốc gia
tham gia tích cực và có chiến lược là những mục tiêu mà họ có thể thực hiện trong suốt hoạt
động (chuỗi giá trị) của mình và do đó nằm trong phạm vi ảnh hưởng trực tiếp của họ. Quan
trọng hơn, ở mức độ có ý nghĩa thống kê, người ta thấy rằng các công ty trong giai đoạn này
của SDG chủ yếu tập trung vào các mục tiêu phụ SDG giúp họ tránh bị tổn hại. Người
ta nhận thấy rằng các công ty châu Âu thực hiện nhiều mục tiêu SDG hơn các công ty Mỹ.
Điều này khiến họ ủng hộ nhiều hơn cho các tham vọng thống nhất của SDG.
Các công ty trong các lĩnh vực có ngoại tác xã hội và môi trường tiêu cực hơn - chẳng
hạn như công nghiệp khai thác, vận tải và Hàng tiêu dùng nhanh - tham gia nhiều hơn vào
các mục tiêu SDG giúp họ tránh bị tổn hại so với các công ty trong các lĩnh vực có ít tác
động bên ngoài hơn (bao gồm tài chính, dịch vụ chuyên nghiệp). và CNTT). Đặc biệt đối với
các hạng mục mục tiêu phụ 'làm tốt', nhu cầu hợp tác liên ngành được hầu hết các công ty coi
là rất quan trọng, trong khi ở cấp độ 'tránh tổn hại' thì lại có ít sự sẵn sàng hợp tác hơn
nhiều.
Vì vậy, mô hình tham gia sớm của các công ty vào SDG dường như cho thấy việc sử dụng
SDG tương đối thận trọng như một chương trình nghị sự hướng tới tương lai. Khả năng của SDG
chuyển từ 'tránh tác hại' (tổn thất ngắn hạn và giảm thiểu chi phí) sang sử dụng để 'làm
điều tốt' (và thu được lợi ích lâu dài) vẫn chưa được phát huy tốt. Phát hiện này không
ngụ ý rằng các công ty không muốn sử dụng SDG như một cách để chuyển hướng các mô hình kinh
doanh trong tương lai của họ theo hướng nhu cầu của xã hội; nó chủ yếu cho thấy việc sử dụng
tiềm năng chuyển đổi của SDG vẫn còn khó khăn như thế nào.
Quảng cáo [2] Danh mục đầu tư và thách

thức mối liên hệ Một khía cạnh quan trọng khác của việc sử dụng chiến lược SDG là mức
độ mà các công ty cố gắng kết hợp một cách hiệp đồng các SDG khác nhau. Điều này
cho thấy 'thách thức mối quan hệ' đã được thảo luận trong Phần I, đề cập đến cách tiếp cận
tổng hợp không chỉ tập trung vào các SDG và mục tiêu phụ riêng lẻ mà còn xem xét mối liên
hệ và sự phụ thuộc lẫn nhau của toàn bộ hệ thống (hoặc các bộ phận liên quan của nó) xem
xét để giảm sự đánh đổi và tạo ra và thúc đẩy sự phối hợp. Ở cấp độ chiến lược, thách thức
liên quan tập trung vào thành phần danh mục SDG được cân nhắc kỹ lưỡng, trong đó các công
ty (cố gắng) điều chỉnh các SDG có liên quan với chiến lược công ty của họ. Bảng 3.5 cho
thấy kết quả của bản kiểm kê thăm dò đầu tiên của một số công ty rõ ràng nhất trên thế
giới. Điều trở nên rõ ràng từ những quan sát ban đầu này là ngày càng có nhiều công ty thể
hiện tham vọng lớn. Những công ty tiên phong này thường liên kết việc xây dựng chiến lược
của họ với danh mục SDG.
BẢNG 3.5 Danh mục SDG ngày càng được kết nối nhiều hơn: các công trình tiên phong
Báo cáo công ty được lựa chọn Danh mục SDG liên quan
IKEA Phấn đấu làm cho tất cả các vật liệu trang trí nội thất gia đình có SDG7, 12, 13
thể tái tạo, tái chế hoặc tái chế và biến chất thải thành tài nguyên.
Phát triển dòng nguyên liệu ngược đối với chất thải, đảm bảo các bộ phận
chính của dòng sản phẩm có thể dễ dàng tái chế và ủng hộ một xã hội khép
kín.
Safaricom Chúng tôi sẽ trao quyền cho doanh nghiệp hiểu đầy đủ, nắm bắt và thực SDG1, 2, 6, 7, 8, 12, 13, 14
hiện các SDG, đồng thời đảm bảo Safaricom vẫn là công ty dẫn đầu địa phương
và toàn cầu trong lĩnh vực này.
Bayer Phương châm: 'Khoa học cho cuộc sống tốt đẹp hơn'. Bayer đã giới thiệu SDG2, 3
“thực phẩm chất lượng cao cho tất cả mọi người” như một yếu tố trọng Với những đóng góp đáng kể cho:
tâm của chương trình phát triển bền vững […] gắn liền với nông SDG1, 4, 5, 8, 9, 10, 13, 15, 17
nghiệp bền vững. Là một công ty Khoa học Đời sống […], dựa trên những phát
hiện khoa học, chúng tôi phát triển các sản phẩm và giải pháp cải tiến
nhằm cải thiện chất lượng cuộc sống của mọi người thông qua phòng chống dịch bệnh.
KHOA NG CA CH
Tuyển dụng nhiều phụ nữ hơn để cải thiện bình đẳng giới, đây là vấn SDG1, 5
đề toàn cầu mà Gap tin rằng là điều kiện tiên quyết để xóa đói
giảm nghèo.
Giao diện Nhiệm vụ số 0: chuyển từ tác động tiêu cực sang tác động tích cực; 87% SDG7, 8, 12, 13, 14
năng lượng sử dụng trong sản xuất đều đến từ các nguồn tái tạo.
Enel Đối với Enel, cách tiếp cận giá trị chung là chìa khóa để mở ra SDG4, 7, 8, 13
các cơ hội kinh doanh mới bằng cách giải quyết các thách thức xã hội và môi
trường trong tất cả các giai đoạn của chuỗi giá trị.
CÓ Ngân hàng Yes Bank hỗ trợ tài chính cho các doanh nhân nữ ở Ấn Độ để thúc đẩy SDG1, 5, 10, 17
tăng trưởng kinh tế và tạo việc làm trong tương lai.
NIKE Bất kỳ doanh nghiệp nào đang kinh doanh ngày nay đều có hai lựa chọn đơn SDG6, 7, 8, 12, 13
giản: coi tính bền vững là một phần cốt lõi trong chiến lược tăng trưởng của mình
hoặc cuối cùng là ngừng phát triển.
Cà phê Moyee Chúng tôi không bán cà phê. Chúng tôi bán tác động. Sản xuất cà SDG1, 8, 10, 11, 12
phê chuỗi công bằng dựa trên ba khía cạnh tác động: kinh tế, xã hội
và sinh thái.
Huawei Cho phép kết nối đầy đủ và tạo ra một tương lai bền vững hơn, đồng thời SDG3, 9, 11, 13
cung cấp các giải pháp CNTT tiên tiến.
Tập đoàn Alibaba Chiến lược của chúng tôi là bán hàng hóa từ thành thị đến làng mạc, SDG10, 11, 17
cũng như giúp nông dân bán sản phẩm của nông dân cho người dân sống ở thành
phố. Điều này chúng tôi tin rằng sẽ có tiềm năng rất lớn trong tương lai.
TESLA Để đẩy nhanh sự ra đời của phương tiện giao thông bền vững bằng cách đưa SDG7, 9, 17
ô tô điện hấp dẫn dành cho thị trường đại chúng ra thị trường càng sớm
càng tốt.
Waka Waka Tạo tác động thông qua các giải pháp dựa trên thị trường: giúp mọi SDG3, 4, 7, 10
người tiết kiệm tiền và chi tiêu số tiền tiết kiệm được cho các giải pháp
cải thiện cuộc sống.
KPN KPN tin vào sự tiến bộ, vì con người và vì môi trường. SDG9, 11, 12
Đó là lý do tại sao chúng tôi cam kết thực hiện SDG. Chúng tôi đang tập
trung vào ba mục tiêu mà chúng tôi có thể tạo ra nhiều tác động nhất với
các sản phẩm và dịch vụ của mình.
Dựa trên: Hoek, 2018; báo cáo của công ty.
Tuy nhiên, cũng có sự khác biệt đáng chú ý trong việc hợp pháp hóa chiến lược đối với các ưu tiên SDG.
Không phải tất cả các công ty đều chấp nhận các SDG đó - và sự kết hợp dường như rõ ràng của các SDG
- có thể được mong đợi từ họ, do có mối liên hệ rõ ràng với các hoạt động kinh doanh cốt lõi
của họ. Ví dụ: IKEA – với mô hình kinh doanh phụ thuộc nhiều vào chuỗi giá trị đã tan rã của
nhiều nhà cung cấp – kết hợp SDG7 và 12, chủ yếu thể hiện phía cầu của chuỗi giá trị. Nhưng
công ty không (chưa)
ưu tiên các SDG xác định phía cung của chuỗi giá trị, chẳng hạn như SDG1 và SDG10. Các công ty chuỗi giá trị đã
tan rã khác như Nike cho thấy các mô hình tương tự (mặc dù với danh mục đầu tư rộng hơn nhiều liên quan đến chiến
lược tăng trưởng chung), trong khi các công ty phụ thuộc vào chuỗi giá trị 'nhỏ hơn' như Moyee (một doanh
nghiệp xã hội) bổ sung chính xác những yếu tố đó vào danh mục đầu tư của mình, đồng thời bỏ qua chú ý tới biến đổi
khí hậu.
Các doanh nghiệp xã hội khác (như Wakawaka) đã tìm thấy 'ngách' của mình thông qua việc tích hợp cụ thể
các đề xuất giá trị trước khi SDG thành hiện thực và hiện có thể coi đây là mối liên hệ giữa SDG3, 4, 7 và 10 - không
phải là mối quan hệ được nhiều công ty khác đón nhận. GAP, một công ty định hướng chuỗi giá trị khác, liên kết
SDG5 và 1; GAP về mặt lịch sử là một trong những công ty đầu tiên trên thế giới cố gắng nâng cao điều kiện làm
việc cho các nhà cung cấp (thường là nữ) và truyền đạt điều này tới các nhà cung cấp (thường là nữ) của họ.
khách hàng.
Hầu hết tất cả các công ty lớn đều ủng hộ SDG13 (khí hậu), nhưng chủ yếu nhằm mục đích hạn chế rác thải hoặc giảm
thiểu thiệt hại sinh thái chứ không nhất thiết phải kết hợp SDG và chiến lược kinh doanh trong một danh mục hoạt động
liên quan chủ động hơn. Nhiều công ty công nghệ hướng tới giải pháp và định hướng cung ứng nhiều hơn: Huawei tìm
kiếm các giải pháp CNTT-TT sáng tạo, KPN hướng tới tối ưu hóa sự đóng góp cho xã hội của các sản phẩm và dịch vụ
(hiện có) của mình, Bayer hướng tới khoa học để có một cuộc sống tốt đẹp hơn. Để thực sự thành công, những tham
vọng này cũng cần phải đi đôi với cách tiếp cận nhu cầu/nhu cầu được đề cập một phần trong SDG12, điều mà các công
ty này chưa thực hiện rõ ràng. Cuối cùng, chúng ta có thể thấy rằng việc đề cập rõ ràng đến SDG17 vẫn còn khá
ảm đạm đối với nhiều công ty. Điều này có thể giải thích một phần là do thiếu các chỉ số kinh doanh cho SDG17 trong
La bàn SDG (Phần 3.5).
Nội địa hóa SDG
Việc biến SDG thành 'vật chất' không chỉ đòi hỏi sự liên kết bên ngoài mà đặc biệt yêu cầu các công ty liên kết
SDG với các hoạt động cốt lõi và quy trình thay đổi nội bộ.
Tài liệu về mô hình kinh doanh gọi đây là 'đổi mới mô hình kinh doanh'. Kể từ khi
Sau khi hoàn thiện SDG, nhiều công ty đã bắt đầu sử dụng khuôn khổ 17 mục tiêu để tạo điều kiện thảo luận có
hệ thống về các phương pháp đổi mới mô hình kinh doanh. Lấy bốn công ty dẫn đầu của Hà Lan làm ví dụ: Philips,
DSM, Unilever và AkzoNobel (Bảng 3.6). Ví dụ: cả bốn công ty đều dẫn đầu trong các lĩnh vực bền vững trong
một thời gian dài, một thực tế được nhấn mạnh bởi vị thế nhiều năm của họ trên Chỉ số bền vững Dow Jones với
tư cách là 'siêu dẫn đầu siêu ngành'. Điều này ngụ ý rằng họ đang dẫn đầu tất cả các công ty toàn cầu khác trong lĩnh
vực của họ. Những người đi đầu này cũng muốn duy trì vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực tương ứng của họ và họ cố gắng
thực hiện theo những cách khác nhau.
BẢNG 3.6 Tính trọng yếu của SDG và sự liên kết tổ chức: bốn Siêu lãnh đạo ngành
Công ty Ưu tiên SDG (hành động chính) Phù hợp với: Logic do công ty xây dựng
Philips SDG3, 12 và 13 Chiến lược và đổi mới: Chúng tôi đặt mục tiêu cải thiện
Chiến lược trung tâm đổi mới cuộc sống của 3 tỷ người mỗi năm
(thí điểm ở Châu Phi); vào năm 2025 và 95% doanh thu của
Trung tâm đời sống cộng đồng; Philips liên quan đến SDG.
NGO về y tế
Unilever Tất cả các SDG, đặc biệt là 2, Cuộc sống bền vững Phát triển hoạt động kinh
3, 5, 6, 12 và 13 Kế hoạch; chuỗi cung ứng và doanh của chúng tôi, đồng thời
tiếp thị: tìm nguồn cung tách dấu vết môi trường khỏi sự
ứng nguyên liệu thô và sử dụng tăng trưởng và tăng tác động xã
thương hiệu của người tiêu dùng hội tích cực của chúng tôi. Đến năm
2020, Unilever đặt mục tiêu
giúp hơn một tỷ người cải thiện
sức khỏe và vệ sinh nhằm giảm
tỷ lệ mắc các bệnh đe dọa tính
mạng như tiêu chảy.
Rửa tay, chăm sóc răng miệng và

dinh dưỡng là những động lực chính.
DSM SDG2, 3, 7, 12 và 13 Mục tiêu R&D nội bộ và Việc giải quyết các thách thức về
chuỗi giá trị; phương dinh dưỡng & sức khỏe, khí hậu
pháp hợp tác chung để & năng lượng cũng như sự
'tăng tốc đóng góp cho 16 khan hiếm tài nguyên thúc đẩy
SDG khác'. các chiến lược kinh doanh và đổi
mới của chúng tôi. Chúng tôi tin
rằng chuyên môn của chúng tôi về sức
khỏe, dinh dưỡng và vật liệu giúp
DSM có thể đóng góp tích cực cho
các Mục tiêu Phát triển Bền vững (SDGs)
AkzoNobel SDG11, 17, cộng thêm: SDG7, Chiến lược chung và chuỗi Thông qua chương trình nghị sự về tính
12 và 13 cung ứng bền vững của Hành tinh có thể có và sáng
kiến Thành phố Con người toàn cầu, chúng
tôi mong muốn trở thành một phần

của giải pháp.
Nguồn: Dựa trên báo cáo của công ty.
Cả bốn công ty ban đầu đều xem xét tất cả 17 SDG trong các cuộc thảo luận nội bộ với sự tham
gia của các bộ phận chiến lược và đôi khi là cả các nhà cung cấp. Hầu hết trong số họ liên
kết điều này trực tiếp với chiến lược đổi mới của họ và/hoặc với các nhà cung cấp và cộng đồng của họ.
Trên trang web của mình, AkzoNobel đã xây dựng logic này như sau:12 “Lợi thế dành cho các
công ty đặt SDG làm trọng tâm trong những gì họ làm là họ có thể khám phá các cơ hội tăng trưởng mới
và giảm thiểu rủi ro trên toàn chuỗi giá trị”. Mặt khác cũng được đề cập: theo AkzoNobel, SDG có
nghĩa là các công ty sẽ ngày càng “trả giá cho tác động tiêu cực của mình đối với môi trường và xã
hội, nhấn mạnh tầm quan trọng ngày càng tăng của hiệu quả sử dụng tài nguyên triệt để. Các cơ hội
kinh doanh mới cũng sẽ mở ra cho các công ty phát triển các giải pháp sáng tạo để giải quyết những
thách thức mà SDG đặt ra.”
Đặc biệt, Philips và Unilever cũng đặt ra những tham vọng bền vững toàn cầu (vật chất) cụ thể
ở cấp độ xã hội. Philips13 đặt mục tiêu tạo điều kiện tiếp cận dịch vụ y tế cho 3 tỷ người vào
năm 2025; Unilever14 đặt mục tiêu giúp hơn 1 tỷ người 'hành động để cải thiện sức khỏe và
tinh thần của họ' vào năm 2020. Philips đã xác định hai SDG cơ bản trước đó
12 https://www.akzonobel.com/about-us/how-we-Opera/position-statements/un-sustainable-development-
goals (truy cập ngày 21 tháng 4 năm 2018)
13 https://www.philips.com/aw/about/investor/philips-investment-proposition.html
14 https://www.unilever.com/sustainable-living/improving-health-and-well-being/
Kinh doanh & Mục tiêu phát triển bền vững – Rob van Tulder
103
tách thành hai công ty, một công ty về y tế và một công ty về chiếu sáng. Sức khỏe rõ ràng có
liên quan đến SDG3, trong khi ánh sáng dễ liên kết nhất với SDG12. Công ty, đặc biệt là
trong lĩnh vực y tế, đang mở rộng đề xuất giá trị của mình; không chỉ để cung cấp cho
nhiều người tiêu dùng hơn mà còn thực sự chuyển sang lĩnh vực 'chăm sóc sức khỏe ban đầu',
lĩnh vực mà các sản phẩm và dịch vụ mà công ty đã phát triển trước đây không đủ đáp ứng. Với
chiến lược SDG cụ thể này, Philips bắt đầu tham gia vào việc tái cơ cấu hoàn toàn mô hình kinh
doanh của mình với các dự án thí điểm ở Châu Phi. Unilever là một trong những công ty đi
đầu trong việc áp dụng phân tích chuỗi giá trị tổng hợp, nhưng chủ yếu là về mặt cân nhắc sinh
thái (SDG13); nhưng giờ đây, chiến dịch '5 đòn bẩy để thay đổi' cố gắng liên kết SDG với
chiến lược tiếp thị và chuỗi giá trị của mình một cách rõ ràng. Unilever coi SDG là “cơ hội
để thu về hàng nghìn tỷ đô la thông qua các thị trường, đầu tư và đổi mới mới” nhưng cũng thừa
nhận rằng công ty phải thách thức các thực tiễn hiện tại của họ và “giải quyết các thách thức về
nghèo đói, bất bình đẳng và môi trường”.
DSM và AkzoNobel có cách tiếp cận chung chung và phản ứng nhanh hơn một chút.
DSM15 xác định ba lĩnh vực chính mà công ty có thể thúc đẩy thị trường bền vững: dinh dưỡng,
biến đổi khí hậu và nền kinh tế tuần hoàn. DSM liên kết tham vọng của mình với chiến
lược đổi mới và tổ chức các cuộc họp nội bộ xoay quanh tất cả các SDG để khám phá những
lĩnh vực định hướng tương lai mà công ty có thể có đòn bẩy đổi mới lớn nhất.
AkzoNobel đã sử dụng SDG Compass để xem công ty đã đóng góp ở đâu. Hoạt động này tiết lộ
rằng công ty đóng góp, ở các mức độ khác nhau, cho tất cả các SDG thông qua hoạt động và chuỗi
cung ứng, sản phẩm của họ và một sáng kiến mang tên 'Sáng kiến Thành phố Con người'. Trong một
quy trình mà họ cũng thu hút sự tham gia của các nhà cung cấp chính của mình, công ty đã
ưu tiên các SDG mà chúng tôi có thể tạo ra tác động cụ thể thông qua các hoạt động hiện có.
Do đó, công ty đã lựa chọn SDG7: Năng lượng sạch và giá cả phải chăng; SDG12: Tiêu dùng và sản
xuất có trách nhiệm; và SDG13: Hành động vì khí hậu.
Tuy nhiên, lĩnh vực trọng tâm chính của họ có tính tổng quát hơn một chút so với ba công
ty khác: SDG11 (Thành phố và cộng đồng bền vững) và SDG17 (Hợp tác vì mục tiêu).
Tất cả bốn CEO của các công ty này đều đang tích cực tham gia vào các nền tảng và mạng lưới
để truyền tải thông điệp. Paul Polman nói về 'giấy phép lãnh đạo' của Unilever trong việc
thay đổi xã hội. Polman cũng đề cập đến một thách thức mối quan hệ cụ thể: mối quan hệ
lương thực, nước, năng lượng và khí hậu. Unilever cố gắng phát triển các mô hình can thiệp một
mình và cùng với các bên liên quan khác để nâng cao hiệu quả hoạt động của mối liên hệ này nói riêng.
Cả bốn công ty cũng thừa nhận rằng quy mô quốc tế và năng lực đổi mới của họ – những đặc điểm
của một công ty hiện tại – là những phẩm chất cần thiết để cung cấp giải pháp cho những thách
thức xã hội cấp bách. Sự hỗ trợ tích cực của SDG giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp gắn kết các
bên liên quan bên trong và bên ngoài. Vẫn chưa rõ liệu họ có thành công trong tham vọng này
hay không và nhanh đến mức nào. Nhưng cả bốn công ty đều đã tự đổi mới nhiều lần trong lịch sử
hơn 100 năm của mình, điều này trong mọi trường hợp khiến họ trở thành những tiêu chuẩn phù
hợp để đo lường sự thành công của cách tiếp cận trọng yếu đảo ngược dựa trên
SDG.
15 https://www.dsm.com/corporate/sustainability/vision-and-strategy.html
3.7 KHUNG CHIẾN LƯỢC: LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÁC CÔNG TY CÓ THỂ ĐÓNG GÓP TỐT HƠN CHO SDGS?
Phân tích trong Phần này đã tiết lộ rằng SDG đặt ra một chương trình nghị sự đầy hứa hẹn nhưng đầy
thách thức cho các tập đoàn. Đối với các công ty nhỏ hơn, thách thức là rất lớn, nhưng đối với các
tập đoàn lớn - vốn thường có lợi ích rõ ràng hơn trong sự thành công của SDG - việc thực hiện lời nói
cũng không hề dễ dàng. Ở mọi cấp độ tư duy và thực hiện, các công ty đều phải đối mặt với những thách
thức ra quyết định phức tạp, hầu hết họ không thể giải quyết một mình.
Để vượt qua rào cản của việc sử dụng SDG tương đối thụ động làm khuôn khổ cho các trường hợp
kinh doanh định hướng tương lai, các công ty cần phải giải quyết hai thách thức 'liên kết' quan
trọng: (1) thách thức liên kết nội bộ , đòi hỏi phải ưu tiên SDG và làm cho chúng trở nên hữu dụng
hơn trong việc củng cố tổ chức nội bộ và quốc tế của công ty; và (2) thách thức liên kết bên
ngoài , liên quan đến việc tạo ra một danh mục các thỏa thuận hợp tác (quan hệ đối tác) có thể giúp
công ty tiến lên phía trước. Mục đích của các quá trình liên kết bên trong và bên ngoài là tạo ra sự
phù hợp chiến lược giữa tham vọng của công ty và SDG nhằm nâng cao giấy phép hoạt động (3), trong đó
thành công phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược triển khai thông minh, có trình tự và tích hợp (4) .
[1] Đảo ngược tính trọng yếu
Chúng tôi thấy rằng tiềm năng của SDG sẽ chỉ thành hiện thực nếu các công ty có thể điều chỉnh chiến
lược của họ phù hợp với SDG theo hướng hướng tới tương lai. Chỉ khi đó họ mới đóng góp vào “ngôn ngữ
phổ quát để chủ động hành động, truyền cảm hứng và giải quyết những thách thức toàn cầu trong tương lai”
(Ernst & Young, 2016). Do đó, thách thức lớn nhất vẫn là việc chuyển từ lý thuyết và ý định sang thực
hành và thực hiện, đồng thời chuyển từ thái độ phản ứng/phản hồi sang thái độ tích cực/chủ động trong đó
có tính đến các tác động bên ngoài tiêu cực cũng như tích cực. Điều này có nghĩa là SDG phải được đưa
vào các hoạt động chiến lược chứ không chỉ được sử dụng cho các hoạt động từ thiện (không có liên
kết với hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty).
Có thể lập luận rằng SDG cung cấp thông tin tốt hơn cho việc phân tích tính trọng yếu của công ty
so với thông lệ hiện nay về các phương pháp tiếp cận trọng yếu và sự tham gia của các bên liên quan
(Phần 3.3). Vì vậy, việc sử dụng SDG làm hướng dẫn sẽ 'đảo ngược' cách tiếp cận trọng yếu: từ
cách tiếp cận nhắm vào các vấn đề hiện tại sang cách nhắm vào các cơ hội trong tương lai. Do đó, SDG
đóng vai trò như một lăng kính trong việc thiết lập mục tiêu cũng được các chủ thể khác trong xã hội
chấp nhận. Do đó, điều này có thể tạo ra ý thức thống nhất về các ưu tiên và mục đích, tạo điều kiện
thuận lợi cho việc giao tiếp với các bên liên quan. Tuy nhiên, sự tham gia của các công ty lớn với SDG
vẫn diễn ra trong bầu không khí thiếu tin tưởng và hoài nghi đáng kể về động cơ thực sự của các công ty.
Họ có sẵn sàng nói chuyện không? Edelman Trust Barometer16 năm 2017 cho thấy 75% công chúng trên toàn
thế giới đồng ý rằng “một công ty có thể thực hiện các hành động cụ thể vừa tăng lợi nhuận vừa cải
thiện điều kiện kinh tế và xã hội trong cộng đồng nơi công ty hoạt động”. Tuy nhiên, nghiên cứu gần
đây của Corporate Citizenship17 (2017) cho thấy các doanh nghiệp có xu hướng sử dụng SDG cho hoạt động
truyền thông nhưng lại bỏ qua những tác động chiến lược. Hơn nữa, trong khi 99% số người được hỏi nói
rằng công ty của họ đã biết về SDG, thì 20% cho biết họ 'không có kế hoạch làm bất cứ điều gì về
chúng'.
16 https://www.edelman.com/global-results/
17 https://corporate-citizenship.com/sdgs/
Những công ty 'nói mà không đi' củng cố ý tưởng về 'lời nguyền của người đương nhiệm' - quá lớn
để thất bại, nhưng cũng quá bảo thủ để thực sự chịu trách nhiệm vượt ra ngoài 'kinh doanh như
thường lệ' và dẫn đầu sự thay đổi. Ở mức độ ý định, chúng tôi thấy rằng có lý do nào đó để lạc quan
(khiêm tốn). Ví dụ, Ủy ban Kinh doanh & Phát triển Bền vững (2017) nhận thấy bằng chứng cho thấy
cái gọi là 'những người đương nhiệm cấp tiến' đang xuất hiện - những công ty lớn và hàng đầu
nói và đi. Đôi khi các công ty hàng đầu thậm chí bước đi mà không nói chuyện, bởi vì người ta đã
chứng minh rằng việc tiết lộ quá nhiều tham vọng chiến lược trong tương lai của bạn là rất rủi ro,
ngay cả khi điều đó sẽ giúp công ty tiết lộ hồ sơ SDG tích cực. Ủy ban nhận thấy rằng 30 'kỳ lân'
của Mục tiêu Toàn cầu, như họ gọi, đã tồn tại với mức định giá thị trường hơn 1 tỷ USD. Họ định
hình các SDG bằng cách triển khai tích cực hơn năm mô hình kinh doanh mới: chia sẻ, tuần hoàn, dịch
vụ tinh gọn, dữ liệu lớn và doanh nghiệp xã hội. Họ đã tạo ra tài liệu về SDG bằng cách tích hợp
chúng vào chiến lược công ty cũng như thu hút những người khác tham gia vào chiến lược của họ để tạo
ra một môi trường thuận lợi. Bốn ví dụ về các công ty dẫn đầu của Hà Lan (Phần 3.6) cung cấp một
số ví dụ về những nỗ lực liên quan.
SDG, khi được sử dụng để mở rộng cách tiếp cận trọng yếu làm đầu vào cho việc hoạch định và
đổi mới chiến lược, yêu cầu các công ty vượt ra khỏi lựa chọn trước đây về các vấn đề trọng yếu và
không chỉ đơn thuần là 'đóng gói lại' các ưu tiên cũ để phù hợp với chương trình nghị sự SDG. Điều
này hầu như luôn đòi hỏi một 'mục tiêu xã hội' và tuyên bố sứ mệnh cụ thể hơn với các mục tiêu và
tham vọng rõ ràng trong thời gian tương đối ngắn - tức là cuối cùng là 2-5 năm tới.
Thử thách không phải là chọn ra những mục tiêu dễ dàng nhất, tích cực nhất hoặc rõ ràng nhất mà
là chọn những mục tiêu quan trọng đối với doanh nghiệp (PwC, 2015). Bằng cách ưu tiên các mục tiêu
toàn cầu phù hợp trong chương trình chiến lược của mình, các công ty không chỉ có thể lường trước
được sự gián đoạn có thể xuất hiện trong tương lai mà còn định hình được hướng của sự gián đoạn
đối với lợi thế cạnh tranh của họ (B&SDC, 2017).
[2] Thử thách hợp tác Càng nhiều
công ty có khả năng xác định các ưu tiên nội bộ của mình và hành động theo chúng, họ càng có thể
liên kết với các đối tác trong cùng lĩnh vực của mình cũng như với các bên phi thị trường và họ
càng có nhiều khả năng xây dựng một môi trường thuận lợi có thể tạo ra sự đổi mới triệt để hoặc
mang tính đột phá (Van Tulder và cộng sự, 2014). Trong trường hợp thứ hai, liên minh giữa các đảng
hình thành các thể chế mới (luật chơi mới) có thể đẩy nhanh tốc độ lan truyền tính bền vững mang
tính đột phá một cách đáng kể, đặc biệt khi được hỗ trợ bởi các tổ chức (lớn) đương nhiệm.
Vì vậy, cách thứ hai để nâng cao tính phù hợp chiến lược của SDG là tham gia vào một danh mục
phù hợp gồm các liên minh hoặc quan hệ đối tác liên ngành và nội ngành. Các SDG nhắc đi nhắc lại
rằng chúng không thể đạt được nếu không có sự hợp tác. Đó là nguyên tắc cơ bản thứ năm của SDG, bên
cạnh Con người, Hành tinh, Thịnh vượng và Hòa bình (Hình 1.3).
Nhưng có một 'rừng rậm' các nền tảng, hội nghị bàn tròn, sáng kiến, hiệp ước và quan hệ đối tác
toàn cầu và địa phương mà các công ty có thể lựa chọn.
Trong nghiên cứu trước đây, chúng tôi không chỉ phát hiện ra rằng 100 công ty lớn nhất toàn
cầu có danh mục đầu tư trung bình gồm 18 quan hệ đối tác liên ngành nhằm giải quyết nhiều mục
tiêu bền vững khác nhau; nhưng chúng tôi cũng kết luận rằng danh mục đầu tư của nhiều công ty này
chưa (chưa) tập trung lắm. Nhiều quan hệ đối tác khá đặc biệt và/hoặc không liên quan đến các hoạt
động cốt lõi của công ty. Nếu các công ty muốn quản lý danh mục đối tác của mình theo cách chiến lược
và bền vững hơn, họ sẽ phải đối mặt với một số cân nhắc về sự liên kết bên trong và bên ngoài
để xác định xem liệu quan hệ đối tác có thể hiện sự 'phù hợp' tốt hay không và có thể đóng góp
vào chiến lược chủ động nâng cao hiệu quả kinh doanh hay không. chiến lược trách nhiệm doanh
nghiệp quốc tế (ICR) của công ty. Các công ty có thể quyết định
tạo mối quan hệ đối tác với các bên liên quan toàn cầu hoặc địa phương, tùy thuộc vào mục đích chiến
lược của họ. Quan hệ đối tác với các tổ chức phi chính phủ quốc tế như WWF hay Unicef thể hiện
tham vọng của các công ty hoạt động quốc tế trong việc mở rộng quan hệ đối tác. Nếu mối quan hệ hợp tác
như vậy thành công, chúng sẽ dễ dàng mở rộng quy mô và nhân rộng hơn vì các đối tác ở cả hai phía đều
là các tổ chức quốc tế. Liên kết chiến lược với các tổ chức phi chính phủ có tiềm năng tạo ra hiệu
quả và quy mô, quan hệ đối tác với các tổ chức phi chính phủ địa phương có thể nâng cao tính hợp
pháp. Nhưng cuối cùng thì toàn bộ danh mục các mối quan hệ đối tác sẽ xác định tính hiệu quả của các mối
quan hệ đối tác này. Chúng tôi nhận thấy rằng các mối quan hệ đối tác hiệu quả, giống như tất cả các mối
quan hệ đối tác chiến lược thành công, đòi hỏi thời gian hình thành đáng kể (PrC, 2012). Nó không nhất
thiết đòi hỏi sự tin tưởng mà là xây dựng lòng tin và tôn trọng lẫn nhau. Chúng tôi cũng nhận thấy
rằng các cá nhân được ủy quyền đàm phán thay mặt cho các tổ chức đối tác đóng một vai trò quan trọng.
Cần có sự nhấp chuột giữa những người tham gia, điều này xảy ra dễ dàng nhất nếu tất cả những người
tham gia nhận ra rằng họ là một phần của vấn đề cũng như một phần của giải pháp: nó tạo ra một nền tảng
chung để thực sự khiến mối quan hệ hợp tác phát triển nhưng cũng để học hỏi lẫn nhau .
[3] Tạo ra sự 'phù hợp' chiến lược và giấy phép hoạt động Cần
có một lĩnh vực quản lý mới: quản lý danh mục đối tác chiến lược (PrC, 2010). Nguyên tắc quản lý này
bao gồm một số khía cạnh liên kết bên trong và bên ngoài giúp danh mục đầu tư ít nhiều phù hợp với
mục đích, tùy thuộc vào tính trọng yếu của các vấn đề liên quan và đối tác mà quan hệ đối tác đảm
nhiệm. Thách thức chiến lược đối với các công ty liên quan đến sự phù hợp chiến lược của danh mục đối
tác với các vấn đề mà công ty đang gặp phải, dọc theo bốn lĩnh vực quyết định chiến lược: (1) sản
xuất cái gì, (2) sản xuất với ai, (3) sản xuất ở đâu và (4) sản xuất cái gì tiếp theo.
Do đó, Bảng điểm số 3 xem xét bốn lĩnh vực quản lý trong đó cần thiết lập sự phù hợp chiến lược tốt giữa
'tính trọng yếu' và 'danh mục đầu tư' để phát triển một chiến lược tốt không chỉ góp phần tạo dựng niềm tin
lớn hơn mà còn giúp công ty tạo ra sự đa dạng số giấy phép hoạt động cần thiết để vượt qua việc sử dụng
SDG một cách thụ động:
X [A] Có giấy phép tồn tại; Các vấn đề liên quan đến danh mục sản phẩm và dịch vụ:
những vấn đề này xác định liệu một công ty có giấy phép nguyên tắc để tồn tại và hoạt động trên cơ sở
các hoạt động cơ bản của mình hay không (không có sản phẩm gây tranh cãi như thuốc lá). Sự phù hợp kém
khi không có quan hệ đối tác hoặc đối tác không được liên kết với các hoạt động cốt lõi của công ty
(xem Kraemer và Van Tulder, 2012).
X [B] Xin giấy phép hoạt động; các vấn đề liên quan đến các bên liên quan chính: làm thế nào công ty
được định vị trong mạng lưới các bên liên quan chính và phụ sẽ xác định liệu công ty có thể 'có được'
giấy phép hoạt động hay không. Hầu hết các vấn đề mà các công ty gặp phải trong lĩnh vực này đều liên
quan đến các tác động tiêu cực bên ngoài mà công ty tạo ra.
Sự phù hợp là tốt khi không chỉ có sự tham gia của các bên liên quan 'thân thiện' mà còn cả
những bên liên quan phải chịu tác động tiêu cực từ bên ngoài của công ty.
X [C] Duy trì và mở rộng quy mô giấy phép hoạt động; các vấn đề liên quan đến danh mục đầu tư của
các quốc gia nơi công ty đang bán hoặc tìm nguồn cung ứng: khía cạnh này xác định mức độ mà công
ty có thể 'duy trì' giấy phép hoạt động trong thời gian dài hơn và mở rộng giấy phép này bằng cách
di chuyển sang nhiều quốc gia hơn. Đặc biệt, các công ty lớn có thể và phải mở rộng chuỗi cung
ứng và hoạt động tiếp thị của mình ra nhiều quốc gia. Việc đóng góp cho SDG cũng yêu cầu các
công ty xem xét giấy phép hoạt động toàn cầu của họ, tuy nhiên, có những quốc gia có rủi ro CSR có
thể gây nguy hiểm cho danh tiếng của một công ty và tạo ra rào cản để thực sự chuyển sang cấp độ cao
hơn về phát triển bền vững.
tính bền vững (Van Tulder, 2018). Sẽ rất phù hợp trong trường hợp danh mục đối tác không
chỉ nằm ở 'quê hương' của công ty mà còn liên quan đến các đối tác ở các quốc gia (chủ nhà)
khác nơi công ty hoạt động.
X [D] Có được giấy phép thử nghiệm; các vấn đề liên quan đến giấy phép hoạt động trong tương
lai: danh mục các hoạt động định hướng tương lai có thể cung cấp cho công ty giấy
phép thử nghiệm miễn là các bên liên quan ủng hộ tham vọng đó và giá trị gia tăng của
phương pháp này. Sự phù hợp là tốt nếu những bên liên quan đó tham gia vào một mối quan
hệ đối tác vững chắc để chia sẻ đề xuất giá trị tương lai của công ty.
BẢNG 3.7 Bảng điểm số 3: Danh mục đối tác phù hợp
Các lĩnh vực chiến lược (được liên [a] Tính trọng yếu của các vấn đề [b] Danh mục đầu tư hợp tác? Phù hợp? [a] – [b]
kết với các giấy phép khác nhau) liên
quan: thấp cao Chật hẹp rộng lớn kém trung bình tốt
<------------------------------------------> <------------------------------------------> <------------------------------------------>
[A] Hoạt động kinh doanh Những chủ đề nào liên quan đến Nội ngành
cốt lõi: sản phẩm và dịch vụ hoạt động kinh doanh cốt lõi? Cái gì quan hệ đối tác hoặc quan hệ
rủi ro bền vững có liên quan? đối tác liên ngành: về các chủ <------------------------------------------>
đề liên quan
[B] Các bên liên quan chính: Ai được coi là các bên liên quan Các bên liên quan thân thiện;
khách hàng; chính phủ; chính và tham gia vào các hình thức hợp tác (công-tư; lợi
cuộc đối thoại với các bên liên nhuận-phi lợi nhuận); liên
quan? (sự nổi bật của các bên minh sẵn sàng hoặc cần thiết <------------------------------------------>
liên quan)
[C] Quốc gia: vị Rủi ro về tính chất hoặc Mức độ đại diện địa phương
trí nguồn và thị trường CSR liên quan đến danh mục đầu và toàn cầu (các tổ chức phi
tư quốc gia của các công ty chính phủ quốc tế và chính

phủ quốc tế)
<------------------------------------------>
[D] Doanh nghiệp tương lai Các mục tiêu phát triển bền Liên minh với các bên liên
vững được ưu tiên: thách thức và quan để cùng tạo ra
mối quan hệ gắn kết với các hoạt động các cơ hội trong tương lai:
cốt lõi trong tương lai tính chất và số lượng các bên
liên quan thân thiện và quan

trọng được đại diện
<------------------------------------------>
Điểm tổng hợp trên bốn khía cạnh này xác định mức độ mà một công ty có thể và nên tìm kiếm
quan hệ đối tác. Ví dụ, nếu một công ty phải đối mặt với danh mục hoạt động 'kém', điều quan
trọng là phải tạo ra một liên minh rộng rãi gồm các đối tác trong cùng lĩnh vực để giải quyết
những vấn đề này. Trong trường hợp các công ty phải đối mặt với các bên liên quan mạnh mẽ và
có quyền lực, họ phải tìm kiếm các đối tác liên minh. Một vấn đề cần cân nhắc ngày càng quan
trọng trong khía cạnh này là câu hỏi liệu quan hệ đối tác có thể được coi là “liên minh của ý
chí” hay “liên minh của nhu cầu”. Nếu quan hệ đối tác bao gồm các bên sẵn sàng không
nhất thiết cần thiết, chúng ta có thể mong đợi sự hợp tác này sẽ có hiệu quả thấp hơn trong
việc giải quyết vấn đề (ví dụ: SDG). Những thách thức lãnh đạo liên quan đến quá trình hợp tác
nói riêng trở nên rộng hơn. Ở đây, sự lãnh đạo không chỉ hướng tới tầm nhìn hay chiến lược
mà còn hướng đến sự chuyển đổi (của toàn ngành hoặc vấn đề) và kết nối, đồng cảm với các bên
liên quan khác. Phong cách lãnh đạo này được mệnh danh là “lãnh đạo kết nối”.
[4] Trình tự: Liên kết SDG theo bảy bước Khái niệm về tính
trọng yếu đảo ngược giúp các công ty, về mặt lý thuyết, cung cấp cái nhìn chính xác và đáng tin cậy về khả năng
tạo ra và duy trì giá trị của họ. Nó có thể cung cấp thông tin cho chiến lược và việc ra quyết định của công
ty vì nó cho thấy những lĩnh vực mà nó có tác động đáng kể nhất.
Tuy nhiên, trên thực tế, việc ưu tiên hóa vấn đề thường là một phương pháp phản ứng trong đó các công ty chọn
báo cáo về các chủ đề tương đối 'dễ giải quyết' hoặc chỉ về những chủ đề đã bị các bên liên quan chỉ ra một cách tiêu
cực. Điều này làm giảm nghiêm trọng khả năng của họ được tích hợp thực sự (về mặt vật chất) vào việc hoạch định chiến
lược của các công ty.
Các SDG, bằng cách thiết lập và định khung, mang lại cơ hội duy nhất cho các công ty tham gia một cách chủ động
hơn với các bên liên quan. Thách thức lớn là làm thế nào để làm cho SDG trở nên 'thực chất' hơn các phương
pháp tiếp cận hiện có của các bên liên quan. Chúng tôi đã thảo luận về một số kỳ vọng chung và xem xét một số ví dụ
cụ thể về cách các công ty tiên phong đang sử dụng SDG để chuyển từ đổi mới gia tăng sang đổi mới triệt để hơn (có
hệ thống).
Việc đảo ngược cách tiếp cận trọng yếu ngụ ý rằng các công ty chuyển từ định hướng từ trong ra ngoài trong việc ưu
tiên các vấn đề và xây dựng chiến lược sang cách tiếp cận từ bên ngoài hơn trong đó nhu cầu xã hội được coi là vật
chất. Các vấn đề chỉ có thể được chọn ở mức độ ưu tiên thấp hoặc cao trong ngắn hạn hoặc dài hạn sau khi xem xét kỹ
lưỡng mối tương quan giữa những nhu cầu này với khả năng tạo ra giá trị xã hội hiện tại và tương lai của công ty.
Do đó, việc đảo ngược tính trọng yếu là điều kiện cần thiết để sử dụng SDG như một cơ chế mạnh mẽ để hướng
dẫn hoạch định chiến lược. Các công ty không chỉ phải giải quyết các vấn đề ưu tiên của riêng mình – phần lớn là một
phần của chiến lược quản lý rủi ro – mà còn cần xem xét các khả năng trong tương lai như một phần của chiến lược
tìm kiếm cơ hội. Do đó, việc triển khai tính trọng yếu đảo ngược trong các công ty có thể dựa trên bảy nguyên tắc
hướng dẫn tốt nhất:
X 1. Rời xa các nhu cầu và tham vọng xã hội được xác định bởi SDG: hiểu
chúng có liên quan như thế nào và có thể ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp của bạn, hiện tại
và trong tương lai; nhận ra rằng tính hợp pháp của công ty phụ thuộc vào giá trị mà bạn tạo ra cho xã hội,
hiện tại và tương lai;
X 2. Thực hiện phân tích khoảng cách: xem xét lý do tại sao một số SDG này được hoặc không được thực hiện
được giải quyết trong các ma trận trọng yếu hiện có của công ty. Đây có phải là dấu hiệu của sự thiên vị
trong lựa chọn các chủ đề và các bên liên quan? Điều này cho bạn biết điều gì về khả năng lãnh đạo của
một công ty và mức độ tin cậy (giấy phép hoạt động) mà công ty có thể mong đợi từ các nhóm bên liên quan khác
nhau?
X 3. Đánh giá tính trọng yếu hiện tại của bạn: sử dụng bốn cấp độ can thiệp: [1] thất bại; [2] ngoại tác tiêu cực;
[3] ngoại tác tích cực; [4] hành động tập thể. Sau đó, xác định mức độ quan trọng mà bạn có thể thiết lập trong
việc sắp xếp các vấn đề ưu tiên bên trong và bên ngoài của mình; kiểm tra xem bạn có thể kết luận rằng bạn đã
'bỏ lỡ' một số cơ hội 'dễ dàng' về chủ đề này hay không;
X 4. Xác định các tác động lan tỏa hiện tại và tiềm ẩn: xem xét mức độ mà mỗi SDG mà bạn hiện đang ưu tiên được kết
nối với các SDG khác và mức độ mà bạn bị ảnh hưởng gián tiếp (tiêu cực hoặc tích cực) bởi các sáng kiến trong
những mục tiêu này SDG; quyết định mức độ tham gia của bạn vào một số lĩnh vực khác này;
X 5. Đánh giá danh sách các bên liên quan của bạn: Đại diện nào cho vấn đề nào
mất tích? Những quan hệ đối tác nào có thể được xây dựng để giải quyết vấn đề một cách hiệu quả?
Đó có phải là liên minh sẵn sàng (có thể là nhóm các bên liên quan hiện tại giúp xây dựng ma trận trọng yếu
hiện tại) so với liên minh của những bên cần thiết (có thể là các bên liên quan quan trọng hơn trong các ưu
tiên thực tế và các bên liên quan trong tương lai trong những lĩnh vực chưa phải là ưu tiên, nhưng đó là
liên kết chặt chẽ với các SDG cốt lõi)?
X 6. Xác định chương trình nghị sự trong tương lai: Xác định các SDG mà bạn có thể muốn tham gia
tương lai (nắm bắt cơ hội và tạo dựng các liên minh tiềm năng);
X 7. Thách thức về khả năng lãnh đạo được kết nối: làm rõ các điểm bùng phát khác nhau
(bên trong và bên ngoài) cần thiết để thực hiện quá trình chuyển đổi từ phương pháp tiếp cận
phản ứng sang phương pháp tiếp cận chủ động (xem Van Tulder và cộng sự, 2014). Sự lãnh đạo
hiệu quả được xác định bằng cách huy động sự hỗ trợ để vượt qua những điểm bùng phát này
một cách hiệu quả. Xác định những bộ phận trong tổ chức của bạn sẵn sàng và có khả năng
hỗ trợ cách tiếp cận chiến lược và tích hợp.
Chúng tôi chỉ mới bắt đầu tìm cách vận hành và thực hiện SDG một cách tốt nhất. Bảy bước chính
này sẽ phát triển và trở nên cụ thể hơn theo năm tháng vì chúng sẽ được thử nghiệm thông qua
nghiên cứu khoa học và thực tiễn trong nhiều hoàn cảnh khác nhau. Việc áp dụng các bài học ở Phần II
của cuốn sách này vào các quy trình thực hiện này có nghĩa là quy trình này thường quan trọng hơn
một “kế hoạch” chi tiết. SDG đặt ra những thách thức 'xấu xa', ngụ ý rằng kinh nghiệm của hầu hết
các công ty trong việc giải quyết các mục tiêu này không có khả năng dẫn đến loại bằng chứng
không thể tranh cãi và 'dựa trên bằng chứng' về các giải pháp 'thực hành tốt nhất' mà những người
hoài nghi yêu cầu (Phần TÔI). Tuy nhiên, điều mà các công ty có thể hướng tới là một điều
khác: (1) ghi chép và so sánh tất cả các thử nghiệm và sáng kiến liên quan hiện đang được tiến
hành; (2) kiểm tra mục đích của các sáng kiến và cách chúng được thực hiện (các biện pháp can
thiệp cấp độ 1-2 hoặc cấp độ 3-4); (3) tích cực học hỏi kinh nghiệm và trao đổi với các bên liên
quan và đối tượng rộng hơn về các tình huống khó xử; (4) sử dụng tam giác xã hội để đánh giá mức độ
phong phú của các phương pháp tiếp cận; (5) luôn tập trung vào tác động của các mục tiêu cuối cùng
được nêu trong SDG, bao gồm cả trường hợp không đạt được các mục tiêu cuối cùng này; (6) thay đổi
chiến lược – nhưng luôn thực hiện cùng với đối tác.
THƯ MỤC
Chiến lược Accenture (2016). Nghiên cứu về CEO Chiến lược nhỏ gọn toàn cầu của Liên hợp quốc năm 2016,
Chương trình nghị sự 2030: Cánh cửa cơ hội.
Acemoglu, D. và Robinson, JA (2017). Sự xuất hiện của các quốc gia yếu kém, chuyên quyền và hòa
nhập (Số w23657). Cục nghiên cứu kinh tế quốc gia.
Acemoglu, D., Gallego, FA và Robinson, JA (2014). Thể chế, vốn con người và sự phát triển. Tạp chí
Kinh tế Thường niên, 6(1), trang 875-912.
Alford, J. và Head, BW (2017). Những vấn đề xấu xa và ít xấu xa hơn: một kiểu chữ và một khuôn khổ dự
phòng. Chính sách và Xã hội, 36:3, trang 397-413.
Ngân hàng Phát triển Châu Á (2012). Tính toán chi phí: Tài trợ cho giáo dục đại học để tăng trưởng
toàn diện ở châu Á.
Austin, JE (2000). Hợp tác chiến lược giữa các tổ chức phi lợi nhuận và doanh nghiệp.
Khu vực phi lợi nhuận và tình nguyện hàng quý, 29 (1_suppl), trang 69-97.
Austin, JE và Seitanidi, MM, (2012). Hợp tác tạo ra giá trị: Đánh giá về quan hệ hợp tác giữa
các tổ chức phi lợi nhuận và doanh nghiệp: Phần I. Phạm vi tạo ra giá trị và các giai đoạn hợp
tác. Khu vực phi lợi nhuận và tình nguyện hàng quý, 41(5), tr.726-758.
Ủy ban Dịch vụ Công Úc (2012). Giải quyết các vấn đề nguy hiểm: Quan điểm chính sách công, Tháng 3.
Backstrand, K. (2012). Quan hệ đối tác vì sự phát triển bền vững có dân chủ và hợp pháp không? Quan
hệ đối tác công-tư để phát triển bền vững: sự xuất hiện, ảnh hưởng và tính hợp pháp. Cheltenham.
Bansal, P. và Roth, K. (2000). Tại sao các công ty chuyển sang hoạt động xanh: Một mô hình về
phản ứng sinh thái. Tạp chí Học viện quản lý, 43(4), trang 717-736.
Bolden, R., Witzel, M. và Nigel, L. (2016). Những nghịch lý về lãnh đạo: Suy nghĩ lại về khả
năng lãnh đạo trong một thế giới không chắc chắn. Lộ trình: Luân Đôn/New York.
Botsman, R. (2016). Thực trạng của nền kinh tế chia sẻ.
Bouten, L. và Hoozée, S. (2015). Những thách thức về tính bền vững và báo cáo tích hợp.
Các vấn đề trong Ghi chú giảng dạy giáo dục kế toán, 30(4), trang 83-93.
Brinkerhoff, DW và Brinkerhoff, JM (2011). Quan hệ đối tác công-tư: Quan điểm về mục đích,
tính công khai và quản trị tốt. Hành chính công và Phát triển, 31(1), trang 2-14.
Bruton, GD, Ahlstrom, D. và Li, HL (2010). Lý thuyết thể chế và tinh thần kinh doanh:
hiện tại chúng ta đang ở đâu và chúng ta cần hướng tới đâu trong tương lai?.
Lý thuyết và thực tiễn khởi nghiệp, 34(3), trang 421-440.
Buse, K. và Harmer, A. (2004). Quyền lực cho các đối tác?: Chính trị của quan hệ đối tác y tế công-
tư. Phát triển, 47(2), trang 49-56.
Ủy ban Kinh doanh và Phát triển bền vững (2017). Kinh doanh tốt hơn, Thế giới tốt đẹp hơn. Lấy từ
http://report.businesscommission.org/report.
Crowley, K. và Head, BW (2017). Thử thách lâu dài của 'những vấn đề tồi tệ': xem lại Rittel và
Webber, Khoa học chính sách, 50, trang 539–547.
Dabla-Norris, ME, Kochhar, MK, Suphaphiphat, MN, Ricka, MF và Tsounta, E. (2015). Nguyên nhân và
hậu quả của bất bình đẳng thu nhập: Một góc nhìn toàn cầu.
Quỹ Tiền tệ Quốc tế.
Davis, K. (1973). Trường hợp ủng hộ và phản đối việc doanh nghiệp giả định trách nhiệm xã hội.
Tạp chí Học viện Quản lý, 16(2), trang 312-322.
Daviter, F. (2017). Đối phó, thuần hóa hoặc giải quyết: các cách tiếp cận thay thế để quản lý các vấn
đề xấu, Nghiên cứu Chính sách, 38:6, trang 571-588.
Daviter, F. (2017). Phân tích chính sách trước sự phức tạp: Loại kiến thức nào để giải quyết những
vấn đề nan giải?, Chính sách công và Hành chính, 0 (0), trang 1-22.
Deneulin, S. và Shahani, L. (2009). Giới thiệu về sự phát triển con người và cách tiếp cận năng lực
tự do và tự chủ. Sterling, Virginia Ottawa, Ontario: Trung tâm nghiên cứu phát triển quốc tế
Earthscan.
Edgley, C., Jones, MJ và Atkins, J. (2015). Việc áp dụng khái niệm trọng yếu trong việc đảm bảo báo
cáo xã hội và môi trường: Phương pháp nghiên cứu thực địa. Tạp chí Kế toán Anh, 47(1), trang 1-18.
Eggers, W. và Muoio, A. (2015). Những cơ hội độc ác. Trong: Deloitte (2015). Hệ sinh thái kinh
doanh đã trưởng thành, Báo cáo Xu hướng Kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học Deloitte, trang 31-41.
Ellersiek, A. (2011). Giống, giống nhưng khác: Quyền lực trong quan hệ đối tác: Phân tích về nguồn
gốc, tác động và quản trị. Luận án, Đại học Tilburg, Hà Lan.
Espen Stoknes, P. và Rander, J. (2017). Chúng ta nghĩ gì khi cố gắng không nghĩ về sự nóng lên
toàn cầu: Hướng tới một tâm lý mới về hành động vì khí hậu. Nhà xuất bản xanh Chelsea.
Fahey, L. (2016). John C. Camillus: khám phá cơ hội bằng cách khám phá những vấn đề khó khăn.
Chiến lược & Lãnh đạo, Tập. 44 Số phát hành: 5, trang 29-35.
Fischer, F. (1993). Sự tham gia của người dân và dân chủ hóa kiến thức chuyên môn về chính sách: Từ
nghiên cứu lý thuyết đến các trường hợp thực tế. Khoa học chính sách, 26(3), trang 165-187.
Fukuda-Parr, S. (2016). Từ Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ đến Mục tiêu Phát triển Bền
vững: những thay đổi về mục đích, khái niệm và chính trị trong việc thiết lập mục tiêu phát
triển toàn cầu. Giới và Phát triển, 24(1), trang 43-52.
Gaffney, O. và Trung tâm Phục hồi Stockholm (2017). "Những con đường đến năm 2050."
Gaspar, J., Bierman, L., Kolari, J., Hise, R. và Smith, LM (2005). Giới thiệu về kinh doanh.
Học Cengage.
George, G., Howard-Grenville, J., Joshi, A. và Tihanyi, L. (2017) Hiểu và giải quyết
những thách thức lớn của xã hội thông qua nghiên cứu quản lý. Tạp chí Học viện Quản lý, Tập.
59, số 6., trang 1880-1895.
Glasbergen, P. (2011). Các cơ chế quản lý tổng hợp tư nhân: phân tích về quản trị tư nhân
toàn cầu vì sự phát triển bền vững. Tạp chí Quốc tế về Liên minh Kinh doanh Chiến lược,
2(3), trang 189-206.
Xám, P. (2007). Chiến lược & sự liên kết, phân tích và giảm thiểu rủi ro: Hướng tới tương lai.
Gray, B. và Stites, J. (2013). Tính bền vững thông qua quan hệ đối tác. Tận dụng sự hợp
tác, Mạng lưới cho sự bền vững của doanh nghiệp. Lấy từ: nbs.net/know.
Grint, K. (2008) Những vấn đề tồi tệ và những giải pháp vụng về: Vai trò của Lãnh đạo, Người lãnh
đạo lâm sàng, Tập I Số II, Tháng 12.
Gupta, J. và Vegelin, C. (2016). Mục tiêu phát triển bền vững và phát triển bao trùm.
Các hiệp định môi trường quốc tế: Chính trị, luật pháp và kinh tế, 16(3), trang 433-448.
Hajer, M., Nilsson, M., Raworth, K., Bakker, P., Berkhout, F., de Boer, Y., và Kok, M.
(2015). Ngoài chủ nghĩa buồng lái: Bốn hiểu biết sâu sắc để nâng cao tiềm năng biến đổi của các
mục tiêu phát triển bền vững. Tính bền vững, 7(2), trang 1651-1660.
Hardin, G. (1968). Bi kịch của cộng đồng, Khoa học 13, tập. 162, số 3859, trang 1243-1248.
Hart, SL và Sharma, S. (2004). Thu hút các bên liên quan bên lề để có trí tưởng tượng
cạnh tranh, Học viện Điều hành Quản lý, 18(1), trang 7-18.
Hart, S., Casado, F., Shpak, A. và Dasgupta, S. (2013). Nâng cao nền tảng của kim tự tháp thông
qua doanh nghiệp: Nghiên cứu trường hợp đổi mới về các dự án và sáng kiến BOP. Barcelona:
Mạng lưới toàn cầu BoP.
Hartmann, T. (2012). Những vấn đề nan giải và giải pháp vụng về: Lập kế hoạch như quản lý kỳ
vọng, Lý thuyết lập kế hoạch, Tập 11, Số 3, trang 242–56.
Head, BW và Alford, J. (2015). Những vấn đề tồi tệ: Những hàm ý đối với chính sách công và quản
lý, Quản trị và Xã hội, 47(6), trang 711–739.Hoek, M. (2018). Sự thay đổi nghìn tỷ đô la.
Đạt được các mục tiêu phát triển bền vững: Kinh doanh vì lợi ích là kinh doanh tốt. Routledge.
Hollensbe, E. Wookey, C., Hickey, L., George, G. và Nichols, V. (2014). Các tổ chức có mục đích, Tạp
chí Học viện Quản lý, Tập. 57, số 5, trang 1227–1234.
Hoskisson, RE, Eden, L., Lau, CM và Wright, M. (2000). Chiến lược ở các nền kinh tế mới nổi Tạp
chí Học viện quản lý, 43(3), trang 249-267.
Hsu, CW, Lee, WH và Chao, WC (2013). Mô hình phân tích trọng yếu trong báo cáo phát triển
bền vững: nghiên cứu điển hình tại Tập đoàn Công nghệ Lite-On. Tạp chí sản xuất sạch hơn, 57,
trang 142-151.
Hudson, JM và Bruckman, AS (2004). Hiệu ứng người ngoài cuộc: Một lăng kính để hiểu các mô
hình tham gia. Tạp chí Khoa học Học tập, 13 (2): trang 165 –195.
Huxham, C. và Vangen, S. (2004). Hợp tác làm việc: Nhận ra lợi thế hay chịu thua quán tính?, Động lực tổ
chức, 33(2), trang 190–201.
ICSU, ISSC (2015). Rà soát các mục tiêu cho các Mục tiêu Phát triển Bền vững: Quan điểm Khoa học. Paris:
Hội đồng Khoa học Quốc tế (ICSU)
IIRC (2013) Khung <IR> quốc tế. Luân Đôn: Hội đồng Báo cáo Tích hợp Quốc tế (IIRC).
Ủy ban Kế hoạch Quốc tế về Chủ quyền Lương thực (2013) Tham vấn chuyên đề không chính thức về
Nạn đói, Thực phẩm và Dinh dưỡng Post 2015, Truy cập ngày 7 tháng 10 năm 2013.
Janoušková, S., Moldan, B. và Hák, T. (2017). Năm chỉ số phát triển bền vững chính: công cụ giáo
dục cộng đồng và nâng cao nhận thức. Envigogika, 12(1).
Jordan, ME, Kleinsasser, RC và Roe, MF (2014). Những vấn đề xấu xa: sự xấu xa không thể tránh khỏi. Tạp
chí Giáo dục Giảng dạy, 40(4), trang 415-430.
Kabeer, N. (2010). Các MDG có thể đưa ra con đường dẫn đến công bằng xã hội không?: Thách thức của
sự bất bình đẳng đan xen. Viện nghiên cứu phát triển. New York: Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc.
Kahneman, D. (2012). Suy nghĩ, nhanh và chậm. New York: Farrer, Strauss và Giroux Inc.
Kelly, E. (2015). Hệ sinh thái kinh doanh đã trưởng thành. Trong: Deloitte (2015). Hệ sinh thái
kinh doanh đã trưởng thành, Báo cáo Xu hướng Kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học Deloitte, trang 3-15.
Khanna, T. và Palepu, KG (2010). Chiến thắng tại các thị trường mới nổi: Lộ trình cho chiến lược
và thực thi. Nhà xuất bản kinh doanh Harvard.
Kolk, A. (2016). Trách nhiệm xã hội của kinh doanh quốc tế: Từ đạo đức và môi trường đến CSR và phát
triển bền vững. Tạp chí Kinh doanh Thế giới, 51(1), trang 23-34.
Kolk, A., Kourula, A. và Pisani, N. (2017). Doanh nghiệp đa quốc gia và các Mục tiêu Phát
triển Bền vững: chúng ta biết gì và làm thế nào để tiến hành?, Xuyên quốc gia
Tập đoàn, Tập. 24, số 3., trang 9-32.
Kolk, A., Van Tulder, R. và Kostwinder, E. (2008). Kinh doanh và hợp tác để phát triển. Tạp chí
Quản lý Châu Âu, 26(4), trang 262-273.
Kraemer, R. và Van Tulder, R. (2012). Cấp giấy phép hoạt động cho ngành công nghiệp khai khoáng?
Vận hành tư duy của các bên liên quan trong kinh doanh quốc tế. Trong A. Lindgreen (Ed.), Cách tiếp
cận của các bên liên quan đối với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (trang 97-120). Surrey: Nhà
xuất bản Gower Ltd.
Kramer, MR và Porter, ME (2006). Chiến lược và xã hội: Mối liên hệ giữa lợi thế cạnh tranh
và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 84(12), tr.78-92.
Krugman, Paul (2013) “Sự thất bại về tăng trưởng mới”, The New York Times, ngày 18 tháng 8.
Có tại: https://krugman.blogs.nytimes.com/2013/08/18/the-new-growth-fizzle/.
Kumi, E., Arhin, AA và Yeboah, T. (2014). Liệu các mục tiêu phát triển bền vững sau năm 2015 có thể
tồn tại được dưới chủ nghĩa tân tự do? Một nghiên cứu quan trọng về mối quan hệ phát triển bền
vững-chủ nghĩa tự do mới ở các nước đang phát triển. Môi trường, phát triển và bền vững,
16(3), trang 539-554.
Laasch, O. và Conaway, R. (2017). Kinh doanh có trách nhiệm: Sách giáo khoa về học tập, năng lực và đổi
mới về quản lý. Routledge.
Lamberton, G. và Chu, Y. (2011). Sự đa dạng của các bên liên quan so với Quan điểm chung của các bên
liên quan: khoảng cách lý thuyết trong quan niệm về tính bền vững trọng yếu. Trong: Diễn đàn bền vững
thế giới lần thứ nhất. Viện xuất bản kỹ thuật số đa ngành.
Lahitew, AA và Van Tulder, R. (2018). Phân tích các động lực tạo ra giá trị xã hội: Quan điểm của mô
hình kinh doanh. Thay đổi công nghiệp và doanh nghiệp.
Lazarus, RJ (2009). Những vấn đề siêu xấu xa và biến đổi khí hậu: Kiềm chế hiện tại để giải phóng
tương lai. Tạp chí Luật Cornell, 94, trang 1153–1234.
Le Blanc, D. (2015). Hướng tới hội nhập cuối cùng? Các mục tiêu phát triển bền vững như một mạng
lưới các mục tiêu, Tài liệu làm việc của DESA số 141. Vụ Kinh tế và Xã hội của Liên hợp quốc ST/ESA/
2015/DWP/141, tháng 3.
Levin, K., Cashore, B., Bernstein, S. và Auld G. (2012). Vượt qua bi kịch của những vấn đề siêu
xấu xa: Hạn chế tương lai của chúng ta để cải thiện tình trạng biến đổi khí hậu toàn cầu. Khoa học
chính sách, 45 (2), trang 123–152.
Lin-Hi, N. và Müller, K. (2013). Điểm mấu chốt của CSR: Ngăn chặn sự vô trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh, 66(10), trang 1928-1936.
Lomborg, B. (2015). Hướng dẫn của người đoạt giải Nobel về các mục tiêu thông minh nhất cho thế giới.
Trung tâm đồng thuận Copenhagen.
Lomborg, B. (2014). Cách chi 75 tỷ USD để biến thế giới thành một nơi tốt đẹp hơn (tái bản lần 2),
Trung tâm đồng thuận Copenhagen.
Lu, Y., Nakicenovic, N., Visbeck, M. và Stevance, A. (2015). Năm ưu tiên cho các mục tiêu phát triển
bền vững của Liên hợp quốc Thiên nhiên, 520(7548), trang 432-433.
Luo, XR, & Chung, CN (2013). Lấp đầy hay lạm dụng khoảng trống thể chế? Quyền sở hữu và kiểm soát
quản lý của các doanh nghiệp gia đình công ở một thị trường mới nổi. Khoa học Tổ chức, 24(2), 591-613.
Lüdeke-Freund, F. và Dembek, K. (2017): Nghiên cứu và thực hành mô hình kinh doanh bền vững: Lĩnh vực
mới nổi hay đã qua?, Tạp chí Sản xuất sạch hơn, Tập. 168, trang 1668-1678.
Maani, K. và Cavana, RY (2007). Tư duy hệ thống, động lực hệ thống: Quản lý sự thay đổi và độ phức
tạp. Hội trường Prentice.
Mair, J. và Marti, I. (2009). Tinh thần khởi nghiệp trong và xung quanh những khoảng trống thể chế:
Nghiên cứu trường hợp từ Bangladesh. Tạp chí Kinh doanh mạo hiểm, 24(5), trang 419-435.
McConnell, A. (2018). Suy nghĩ lại các vấn đề xấu như vấn đề chính trị và vấn đề chính sách, Chính
sách & Chính trị, Tập. 46, Số 1, trang 165–80.
Merton, RK (1936). Những hậu quả không lường trước được của hành động xã hội có mục đích.
Tạp chí Xã hội học Hoa Kỳ, 1(6), trang 894-904.
Miller, D., Lee, J., Chang, S. và Le Breton-Miller, I. (2009). Lấp đầy khoảng trống thể chế: Hành
vi xã hội và hiệu quả hoạt động của các công ty công nghệ gia đình và phi gia đình ở các thị trường
mới nổi. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 40(5), trang 802-817.
Mintzberg, H. (2015). Tái cân bằng xã hội: đổi mới triệt để vượt ra ngoài cánh tả, cánh hữu và trung tâm.
Nhà xuất bản Berrett-Koehler.
Moore, HL (2015). Sự thịnh vượng toàn cầu và các mục tiêu phát triển bền vững. Tạp chí Phát triển
Quốc tế, 27(6), trang 801-815.
Murninghan, M. và Grant, T. (2013). Trách nhiệm doanh nghiệp và “vật chất” mới.
Hội đồng quản trị tập đoàn, 34(203), trang 12-17.
Musgrave, RA (1959). Thuế và Ngân sách. Thử thách, 8(2), trang 18-22.
Nelson, J., Ishikawa, E. và Geaeotes, A. (2009). Phát triển các mô hình kinh doanh toàn diện.
Đánh giá về các Trung tâm Phân phối Thủ công của Coca-Cola ở Ethiopia và Tanzania.
Tóm tắt điều hành. Washington DC: Ngân hàng Thế giới
Ney, S. và Verweij, M. (2015). Thể chế lộn xộn cho những vấn đề tồi tệ: Làm thế nào để tạo ra các giải
pháp vụng về?, Môi trường và Quy hoạch C: Chính phủ và Chính sách, Tập. 3, trang 1679-1696.
Nhiếp, M. (2003). Nguyên nhân dẫn đến xung đột chính trị dựa trên tài nguyên thiên nhiên, Khoa học chính sách,
36, trang 307-341.
Nilsson, M., Griggs, D. và Visbeck, M. (2016). Lập bản đồ sự tương tác giữa các Mục tiêu Phát
triển Bền vững, Thiên nhiên, Tập. 534, ngày 16 tháng 6, trang 320 – 322.
Ban Thư ký OECD (2014). Tăng trưởng bao trùm: Các khái niệm, phương pháp và công việc phía trước.
Ghi chú cơ bản cho Hội thảo OECD/Ford Foundation lần thứ hai, Thay đổi cuộc đối thoại về tăng
trưởng: Hòa nhập.
Olsson, A., Wadell, C., Odenrick, P. và Bergendahl, MN (2010). Một phương pháp học tập hành động để tăng
cường khả năng đổi mới trong tổ chức. Học hành động: Nghiên cứu và thực hành, 7(2), trang 167-179.
Osterwalder, A. và Pigneur, Y. (2010). Tạo lập mô hình kinh doanh: Cẩm nang dành cho những người có tầm nhìn
xa, những người thay đổi cuộc chơi và những người thách thức. John Wiley & Con trai.
Ostrom, E. (1990). Quản lý cộng đồng: Sự phát triển của các thể chế cho hành động tập thể. New York: Nhà
xuất bản Đại học Cambridge.
Ostrom, E. (1999). Đối phó với những bi kịch của cộng đồng. Tạp chí Khoa học Chính trị Hàng năm, 2,
trang 493-535.
Ostrom, E. (1999). Tính đa tâm, tính phức tạp và tính chung. Xã hội tốt đẹp, tập.
9, số 2, trang 37-41.
Ostrom, E. (2000) Hành động tập thể và sự phát triển của các chuẩn mực xã hội. Tạp chí Quan điểm
Kinh tế, Tập. 14, số 3, trang 137-158.
Parkhurst, JO (2016). Khiếu nại bằng chứng để giải quyết các vấn đề xấu: Nguồn gốc và cơ chế của sự thiên
vị về bằng chứng. Khoa học chính sách, 49, trang 373–393.
Partos (2016) Sẵn sàng thay đổi? Mục tiêu toàn cầu trong và ngoài nước. La Hay: Partos.
Pattberg, PH, Biermann, F., Chan, M. và Mert, A. (2012). Giới thiệu: Hợp tác vì sự phát triển bền vững
Trong: Pattberg, PH, Biermann, F., Chan, M., và Mert, A.
(2012) Hợp tác công-tư để phát triển bền vững. Sự xuất hiện, ảnh hưởng và tính hợp pháp. Cheltenham: Nhà
xuất bản Edward Elgar, trang 1-20.
Pattberg, P. và Widerberg, O. (2016). Quan hệ đối tác đa bên xuyên quốc gia vì phát triển bền vững: Điều
kiện thành công. Ambio, 45(1), trang 42-51.
Prahalad, CK (2004). Vận may dưới đáy kim tự tháp. Xóa đói nghèo thông qua lợi nhuận. Nhà xuất bản
Trường Wharton.
Pogge, T. và Sengupta, M. (2015). Các Mục tiêu Phát triển Bền vững (SDGS) đã được soạn thảo: Ý tưởng
hay, thực hiện kém. Tạp chí Luật Quốc tế Washington, Tập. 24, số 3, trang 571-587.
PrC (2011) Báo cáo hiện trạng quan hệ đối tác. Fortune 100 công ty. RSM: Trung tâm nguồn
lực hợp tác.
PrC (2012) Hình thành quan hệ đối tác. RSM: Trung tâm nguồn lực hợp tác.
Rawls, J. (1967). Công bằng phân phối. Những quan điểm trong đạo đức kinh doanh Sie E, 3, p. 48.
Đế chế, K. (2018). Giá trị thặng dư – Lý thuyết mới về các hình thức vốn trong thế kỷ XXI. Köln: Đại
học Köln.
Rittel, HWJ và Webber, MM (1973). Những vấn đề nan giải trong lý thuyết chung về quy hoạch.
Khoa học chính sách, Tập. 4, số 2, trang 155-169.
Rivera-Santos, M., Rufin, C. và Kolk, A. (2012). Thu hẹp khoảng cách thể chế: Quan hệ đối tác
trong thị trường sinh hoạt. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh, 65(12), trang 1721-1727.
Roberts, N. (2000). Các vấn đề xấu và cách tiếp cận mạng lưới để giải quyết. Tạp chí Quản lý Công Quốc
tế , 1(1), trang 1–19.
Rodrik, D. (2007). Bộ ba bất khả thi không thể tránh khỏi của nền kinh tế thế giới. Blog của Dani Rodrik,
27.
Rodrik, D., Subramanian, A. và Trebbi, F. (2004). Thể chế cai trị: tính ưu việt của thể chế so
với vị trí địa lý và hội nhập trong phát triển kinh tế. Tạp chí Tăng trưởng Kinh tế, 9(2), trang
131-165.
Rosling, H. (2018). Sự thật: Mười lý do chúng ta sai về thế giới - và tại sao mọi thứ lại tốt hơn
bạn nghĩ. Luân Đôn: Vương trượng.
Sachs, J. (2015). Thời đại phát triển bền vững. Nhà xuất bản Đại học Columbia.
Sachs, J., Schmidt-Traub, G., Kroll, C., Durand-Delacre, D. và Teksoz, K. (2017). Báo cáo Bảng chỉ số
và Bảng chỉ số SDG năm 2017. New York: Bertelsmann Stiftung và Mạng lưới Giải pháp Phát triển Bền
vững (SDSN).
Samans, R., Blanke, J., Corrigan, G. và Drzeniek, M. (2015). Báo cáo Tăng trưởng và Phát triển Bao trùm
2015. Geneva: Diễn đàn Kinh tế Thế giới, Báo cáo chuyên sâu.
Samuelson, PA (1954). Lý thuyết thuần túy về chi tiêu công. Tạp chí Kinh tế và Thống kê, trang 387-389.
Scheyvens, R., Banks, G. và Hughes, E. (2016). Khu vực tư nhân và SDG: Sự cần thiết phải vượt ra ngoài
khuôn khổ 'kinh doanh như bình thường'. Phát triển bền vững, 24(6), trang 371-382.
Schneider, A., Wickert, C. và Marti, E. (2017). Giảm sự phức tạp bằng cách tạo ra sự phức tạp:
quan điểm lý thuyết hệ thống về cách các tổ chức phản ứng với môi trường của họ. Tạp chí
Nghiên cứu Quản lý, 54(2), trang 182–208.
Schönherr, N., Findler, F. và Martinuzzi, A. (2017). Khám phá Giao diện của CSR và các Mục tiêu Phát
triển Bền vững. Các tập đoàn xuyên quốc gia, Tập 24, số 3, trang 33-47.
Schwartz, B. (2004). Nghịch lý của sự lựa chọn – tại sao nhiều hơn lại ít hơn Nhà xuất bản HarperCollins.
Selsky, JW và Parker, B. (2005). Quan hệ đối tác liên ngành để giải quyết các vấn đề xã hội: Những thách
thức đối với lý thuyết và thực tiễn. Tạp chí Quản lý, 31(6), trang 849-873.
Spencer, B. (2013). Thiết kế và học tập mô hình kinh doanh: Hướng dẫn chiến lược. Nhà xuất bản chuyên
gia kinh doanh.
Thống kê Hà Lan (2018) Duurzame ontwikkelingsdoelen: de đứng cho Nederland, maart. Thống kê Hà Lan: The
Hague/Heerlen/Bonaire.
Steiner, GA và Steiner, JF (2000). Kinh doanh, Chính phủ và Xã hội (tái bản lần thứ 9). New York:
McGrawHill.
Streeten, PP (2001). Bình luận. Trong: GM Meier và JE Stiglitz (Eds.). Biên giới của kinh tế phát
triển. Tương lai trong viễn cảnh (trang 87-93). Washington/New York: Ngân hàng Thế giới/Nhà xuất bản
Đại học Oxford.
Thaler, R. (2016). Hành vi thương mại. Quá khứ, hiện tại và tương lai. Đại học Chicago.
Nhà kinh tế học (2018). “Gốc và Nhánh; Trao đổi tự do”, 14/4/14, tr. 66.
Diễn đàn Kinh tế Thế giới WEF (2009). Diễn đàn Kinh tế Thế giới: Đối tác định hình lịch sử: 40
năm đầu tiên, 1971-2010. Diễn đàn Kinh tế Thế giới.
Tirole, J. (2017). Kinh tế vì lợi ích chung. Nhà xuất bản Đại học Princeton.
Liên Hợp Quốc (2015). Biến đổi thế giới của chúng ta: Chương trình nghị sự 2030 vì sự phát triển
bền vững. New York: Liên hợp quốc.
Utting, P. và Zammit, A. (2009). Quan hệ đối tác kinh doanh-Liên hợp quốc: Ý định tốt và chương trình nghị
sự trái ngược nhau. Tạp chí Đạo đức kinh doanh, 90(1), tr. 39.
Van Brummelen, C. (2017). Thực hiện các Mục tiêu Phát triển Bền vững. Cách tiếp cận của các tập đoàn trong
Hiệp ước Toàn cầu của Liên hợp quốc. RSM: Luận văn thạc sĩ.
Van Tulder, R. (2018). Bắt tất cả các động cơ đúng. Đưa trách nhiệm doanh nghiệp quốc tế (ICR) lên
một tầm cao mới. Rotterdam: SMO (sắp ra mắt).
Van Tulder, R. và Keen, N. (2018). Nắm bắt những thách thức hợp tác: Thiết kế các lý thuyết thay
đổi nhạy cảm với tính phức tạp cho quan hệ đối tác liên ngành. Tạp chí Đạo đức Kinh doanh, Tập.
150, Số 2, trang 315–332.
Van Tulder, R., Seitanidi, M., Crane, A. và Brammer, S. (2015). Tăng cường tác động của quan hệ đối tác
liên ngành. Bốn vòng tác động cho các nghiên cứu hợp tác phân kênh.
Tạp chí Đạo đức Kinh doanh, 105(5), trang 111–130.
Van Tulder, R. và Pfisterer, S. (2014). Tạo không gian hợp tác: khám phá sự phù hợp cho quan hệ đối tác phát
triển bền vững. Trong: Seitanidi, M. và Crane, A. (Eds.) Quan hệ đối tác xã hội và kinh doanh có trách
nhiệm. Sổ tay nghiên cứu. Luân Đôn: Routledge, trang 105–125.
Van Tulder, R., Van Tilburg, R., Francken, M. và Da Rosa, A., (2014). Quản lý quá trình chuyển đổi sang
doanh nghiệp bền vững. Bài học từ các công ty dẫn đầu Luân Đôn: Quét đất/Routledge.
Van Tulder, R., Verbeke, A. và Strange, R. (2013). Kinh doanh quốc tế và phát triển bền vững (Tiến
bộ trong nghiên cứu kinh doanh quốc tế, Tập 8).
Bingley: Ngọc lục bảo.
Văn Tulder. R. với Van der Zwart, A. (2006). Quản lý xã hội-kinh doanh quốc tế: Liên kết trách
nhiệm doanh nghiệp và toàn cầu hóa. Luân Đôn: Routledge.
Van Zanten, JA và Van Tulder, R. (2018). Doanh nghiệp đa quốc gia và các Mục tiêu Phát triển Bền
vững: Cách tiếp cận mang tính thể chế đối với sự tham gia của doanh nghiệp.
Tạp chí Chính sách Kinh doanh Quốc tế, trang 1-26.
Verweij, M., Douglas, M., Ellis, R., Engel, C., Hendriks, F., Lohmann, S., và Thompson, M. (2006). Những giải
pháp vụng về cho một thế giới phức tạp: trường hợp biến đổi khí hậu. Hành chính công, 84(4), trang
817-843.
Verweij M., Ney, S., và Thompson, M. (2011) Những giải pháp vụng về cho một thế giới độc ác.
Trong: Verweij, M. (2011). Giải pháp vụng về cho một thế giới độc ác: Cách cải thiện quản trị toàn
cầu. Đá nền: Palgrave Macmillan.
Waddock, S., Meszoely, GM, Waddell, S. và Dentoni, D. (2015). Sự phức tạp của những vấn đề nguy hiểm
trong sự thay đổi quy mô lớn, Tạp chí Quản lý Thay đổi Tổ chức, Tập. 28, số 6, trang 993-1012.
Watkins, A. và Stratenus, I. (2017). Dân chủ đám đông: Sự kết thúc của chính trị? Series Ác và Khôn ngoan.
Kent: Nhà xuất bản Urbane.
WBSCD (2015). Thực hiện các Mục tiêu Phát triển Bền vững: Cách tiếp cận kinh doanh toàn diện. Báo cáo.
Whitley, R. (1999). Chủ nghĩa tư bản phân kỳ: Cấu trúc xã hội và sự thay đổi của hệ thống kinh doanh. Oxford:
Nhà xuất bản Đại học Oxford.
Wildavsky, A. (1979). Nói Sự Thật với Quyền Lực. Nghệ thuật và kỹ năng phân tích chính sách. New Brunswick:
Giao dịch.
Witt, MA và Jackson, G. (2016). Các dạng chủ nghĩa tư bản và lợi thế so sánh thể chế: Thử nghiệm và diễn giải
lại. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 47(7), trang 778-806.
Witt, MA và Redding, G. (2013). Hệ thống kinh doanh châu Á: So sánh thể chế, các cụm và
hàm ý đối với sự đa dạng của chủ nghĩa tư bản và lý thuyết hệ thống kinh doanh.
Tạp chí Kinh tế - Xã hội, 11(2), trang 265-300.
Tương, WN (2013). Giải quyết các vấn đề nguy hiểm trong hệ thống sinh thái xã hội:
Nhận thức, chấp nhận và thích ứng. Quy hoạch cảnh quan và đô thị, (110), trang 1-4.
Trẻ, IM (2006). Trách nhiệm và công lý toàn cầu: một mô hình kết nối xã hội. Triết học và
chính sách xã hội, Tập. 23, Số 1, trang 102-130.
TRƯỜNG QUẢN LÝ ROTTERDAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ERASMUS
Trường quản lý Được công nhận bởi
CHÚNG TÔI LÀ MỘT LỰC LƯỢNG

Trường đại học
Tòa nhà T11-56

38
ottdam vì sự thay đổi tích
cực trên thế giới
.RSM.NL
.a
ln.tr 0a
1n 7p
1
© 2017 Trường Quản lý Rotterdam, Đại học Erasmus. Thông tin trong ấn phẩm này chính xác kể từ tháng 1 năm 2017, nhưng RSM
có quyền thực hiện các thay đổi ảnh hưởng đến chính sách, phí, chương trình giảng dạy hoặc bất kỳ vấn đề nào khác được
công bố trong ấn phẩm này mà không cần thông báo thêm. Không phần nào của ấn phẩm này được phép sao chép, lưu trữ trong hệ
thống truy xuất hoặc truyền dưới bất kỳ hình thức nào bằng bất kỳ phương tiện nào, điện tử, cơ khí, sao chụp, ghi âm hoặc
hình thức khác mà không có sự cho phép bằng văn bản của RSM.
thứ 1-2 01-02-17 11:26
Mục tiêu kinh doanh và phát triển bền vững: Khuôn Trường Quản lý Rotterdam,
khổ cho sự tham gia hiệu quả của doanh nghiệp Đại học Erasmus (RSM)
Các Mục tiêu Phát triển Bền vững (SDG) của Liên Hợp Quốc đã được các
tổ chức kinh doanh, chính phủ và xã hội dân sự chấp nhận rộng rãi Burgemeester Oudlaan 50
kể từ khi được giới thiệu vào năm 2015. Các mục tiêu này giải quyết
3062 PA Rotterdam
những thách thức chung trong một thế giới ngày càng biến động và
Hà Lan
phức tạp bằng cách đưa ra một mô hình tiến bộ mới mang tính đột phá.
Những mục tiêu toàn diện này dựa trên sự thay đổi tích cực và Gửi email tới Positivechange@rsm.nl
đầu tư chung về năng lượng và tài chính, trái ngược với trợ cấp www.rsm/tích cựcchange
hoặc hoạt động từ thiện.
WWW.RSM.NL
Những vấn đề phức tạp, có mối liên hệ với nhau như những vấn đề
do SDG trình bày được gọi là 'những vấn đề tồi tệ'. Đây là
những thách thức toàn cầu, mang tính hệ thống, mơ hồ và
'không thể biết được', thậm chí chống lại việc định nghĩa: mỗi
vấn đề dường như là triệu chứng của các vấn đề khác và không
thể hiểu đúng nếu không có giải pháp được đề xuất trong đầu.
Vậy ai chịu trách nhiệm về việc gì? Đối với những vấn đề phức
tạp, chỉ có những cách tiếp cận hướng tới giải pháp với những kết
quả 'vụng về', không xác định được. Cần có sự hợp tác từ mọi lĩnh
vực trong xã hội để biến những vấn đề xấu thành cơ hội xấu, sử
dụng cách tiếp cận cân bằng để có và nhận trách nhiệm. Các tập
đoàn có vị trí đặc biệt để thúc đẩy phong trào hướng tới 17 SDG: họ
có khả năng đổi mới, mở rộng quy mô, đầu tư và tuyển dụng.
Cuốn sách ngắn này trình bày một khuôn khổ để thiết kế các
chiến lược công ty có hiệu quả cho sự phát triển bền vững.
Nó chứa một kết quả cô đọng của các dự án nghiên cứu
và giảng dạy liên ngành.
Sự hợp tác với các học viện, các nhà thực hành kinh doanh,
các tổ chức xã hội dân sự, chính phủ và sinh viên trong nhiều năm
đã cho phép tác giả phát triển một tầm nhìn tổng hợp về cách các
tập đoàn có thể đóng góp vào các vấn đề xã hội rất phức tạp.
Rob van Tulder là Giáo sư về Quản lý Xã hội-Kinh doanh Quốc tế, đồng sáng lập Khoa Quản lý Xã hội-Doanh
nghiệp và Giám đốc Học thuật của Trung tâm Nguồn lực Đối tác tại Trường Quản lý Rotterdam, Đại học Erasmus.
Rob đã xuất bản nhiều bài viết về các chủ đề đa quốc gia, các ngành công nghệ cao, trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp, phát triển bền vững, quản lý các vấn đề và kỹ năng. Ông đã nhận được nhiều giải
thưởng cho những đóng góp trí tuệ và xã hội của mình. © 2018 Trường Quản lý Rotterdam, Đại học Erasmus. Thông tin
trong ấn phẩm này chính xác tính đến tháng 7 năm 2018, nhưng RSM có
quyền thực hiện các thay đổi ảnh hưởng đến chính sách, phí, chương
trình giảng dạy hoặc bất kỳ vấn đề nào khác được công bố
trong ấn phẩm này mà không cần thông báo thêm.
Không phần nào của ấn phẩm này được phép sao chép, lưu trữ
trong hệ thống truy xuất hoặc truyền dưới bất kỳ hình thức nào
bằng bất kỳ phương tiện nào, điện tử, cơ khí, sao chụp, ghi âm hoặc
hình thức khác mà không có sự cho phép bằng văn bản của RSM.

Rob. 2018. Business - SDGs Framework Effective Corporate Involvement

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Rob. 2018. Business - SDGs Framework Effective Corporate Involvement

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

TRƯỜNG QUẢN LÝ ROTTERDAM

KINH DOANH VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

KHUÔN KHỔ HIỆU QUẢ

SỰ THAM GIA CỦA DOANH NGHIỆP

ROB VĂN TULDER

Việc kinh doanh &

Mục tiêu phát triển:

Doanh nghiệp hiệu quả

ROB VĂN TULDER

Mục tiêu kinh doanh và phát triển bền vững:

Chuỗi RSM về sự thay đổi tích cực

© 2018 Rob van Tulder

In ấn Truyền thông đồ họa trái phiếu

PHẦN I TẠI SAO?

Việc tạo ra SDG – Một mô hình mới cho sự tiến bộ?

1.2 Thách thức phát triển bền vững: tiền đề

cho một mô hình mới . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.3 Việc tạo ra một mô hình mới: từ MDG đến SDG . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.4 Tiếp nhận SDG: ủng hộ và phê bình . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

PHẦN II CÁI GÌ VÀ AI?

2.1 Nguồn gốc của sự gian ác:

ý nghĩa gì khi suy nghĩ về SDG? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.2 Cường độ của sự độc ác: điều gì khiến

SDG trở nên độc ác? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.3 Nguồn gốc của sự mơ hồ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.4 Giải quyết các SDG: tam giác xã hội . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2.5 Liên kết cái gì và ai: lựa chọn mục tiêu,

các chỉ số và một chương trình nghị sự chung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

2.6 Việc xây dựng SDG cụ thể . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

PHẦN III LÀM THẾ NÀO?

Thư mục . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Rob van Tulder

tôi qua Positivechange@rsm.nl

Thép van de Velde

Trường Quản lý Rotterdam,

Đại học Erasmus

PHẦN I TẠI SAO?

TẠO RA SDGS – MỘT MÔ HÌNH MỚI CHO TIẾN BỘ?

Tính phù hợp trong kinh

phủ, con người và hành tinh.

Câu hỏi dành cho các trường kinh doanh:

1.1 GIỚI THIỆU: SỰ THAM GIA KHUNG MỚI CHO GRAND

thách thức xã hội.

quá trình thay đổi toàn cầu gây ra.

QUẢ SUNG. 1.1 Mục tiêu phát triển bền vững

1.2 THÁCH THỨC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG:

ĐIỀU KIỆN ĐẶC BIỆT CHO MỘT MÔ HÌNH MỚI

ở cấp độ toàn cầu, cấp quốc gia và cấp ngành.

bao gồm hợp tác

được kết nối với nhau/ tài sản chung

đàn hồi phức tạp

xã hội hòa nhập

Xã hội cân bằng

cũng như hướng giải quyết khả thi:

không phân biệt đối xử?

thổ của họ.

Mức độ độc quyền

Có thể loại trừ Không thể loại trừ

Hàng hóa cá nhân: Hàng hoá thông thường

đồ ăn, quần áo, ô tô, (tài nguyên nhóm chung):

Vì lợi nhuận; cuộc thi; phần Di sản chung; hạnh

Câu lạc bộ/hàng hóa xã hội: Hàng hóa công cộng: