Văn Hóa Doanh Nghiệp - Petrolimex

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH BÌNH DƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

KHOA KINH TẾ
¯
BÀI TIỂU LUẬN

MÔN HỌC: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH
Ữ
GVHD: LÊ NGỌC KIM NGÂN
Lớp: KITE.CQ.03
Danh Sách nhóm: NHÓM 15
BÌNH DƯƠNG tháng 6 năm 2023
i
KHOA KINH TẾ
CTĐT QUẢN TRỊ KINH DOANH
PHIẾU CHẤM TIỂU LUẬN

Tên học phần: Văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh
Mã học phần: QTKD004
Lớp/Nhóm môn học: Nhóm 15
Học kỳ 3: Năm học: 2022 - 2023
Họ tên sinh viên: Nguyễn Thị Cẩm Vân – MSSV: 2123401012258
Nguyễn Dương Tú Linh – MSSV: 2123401011559
Hồ Thị Minh Thư – MSSV: 2123401010301
Đề tài: Phân tích về đao đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Xăng dầu
Việt Nam PETROLIMEX và Ông Phạm Văn Thanh, Chủ tịch HĐQT.
Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
(Cho điểm vào ô trống, thang điểm 10/10)
TT Tiêu chí đánh giá Điểm tối Điểm đánh giá
đa
Cán bộ Cán bộ Điểm
chấm 1 chấm 2 thống
nhất
1 Phần mở đầu 0.5 đ ….
2 Chương 1 cơ sở lý thuyết 1.5 đ
3 Chương 2 mục 2.1 thưc trạng 2.0đ
4 Chương 2 mục 2.2 Ưu, khuyết điểm 1.5đ
5 Chương 3 Đề xuất giải pháp 1.5 đ
6 Kết luận + TLTK 1.0đ
7 Hình thức trình bày 1.0đ
8 Chỉnh sửa đề cương + báo cáo tiểu luận 1.0đ
Điểm tổng cộng 10
Bình Dương, ngày tháng năm 20…

ii
Cán bộ chấm 1 Cán bộ chấm 2
RUBRICS TIỂU LUẬN

MÔN: ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ VĂN HÓA DOANH NGHỆP
Tên mục Kém Trung bình Khá Giỏi

A.Phần mở không có hoặc chỉ Có nhưng không Có đầy đủ và Có đầy đủ, đúng
đầu: (0,50 có một đến hai đầy đủ và đúng đúng các mục: và hay các mục:
điểm) trong các mục: các mục: - Lý do - Lý do chọn đề - Lý do chọn đề
- Lý do chọn đề chọn đề tài tiểu tài tiểu luận; tài tiểu luận;
tài tiểu luận; luận; - Mục tiêu - Mục tiêu
- Mục tiêu nghiên - Mục tiêu nghiên nghiên cứu; nghiên cứu;
cứu; - Đối tương cứu; - Đối tương - Đối tương
nghiên cứu; - Đối tương nghiên cứu; nghiên cứu;
- Phạm vi nghiên nghiên cứu; - Phạm vi nghiên - Phạm vi nghiên
cứu; - Phương - Phạm vi nghiên cứu; cứu;
pháp nghiên cứu; cứu; - Phương pháp - Phương pháp
- Ý nghĩa đề tài; - - Phương pháp nghiên cứu; nghiên cứu;
Kết cấu tiểu luận nghiên cứu; - Ý nghĩa đề tài; - Ý nghĩa đề tài;
(0,0 – 0.1 điểm) - Ý nghĩa đề tài; - Kết cấu tiểu - Kết cấu tiểu
- Kết cấu tiểu luận (0,35 - 04 luận (0.45 - 0,5
luận (0,15 - 0,3 điểm) điểm)
điểm)
B. Phần nội
dung: (6,5
điểm)
Chương 1: Không trình bày Chỉ trình bày cơ Trình bày cơ sở Trình bày đầy đủ
Các lý cơ sở lý thuyết và sở lý thuyết hoặc lý thuyết và các cơ sở lý thuyết
thuyết liên không trình bày trình bày các dữ dữ liệu khác liên và các dữ liệu
quan đến đề các dữ liệu khác liệu khác liên quan nhưng khác liên quan
tài (1,5 liên quan với đề quan với đề tài chưa đầy đủ với và phù hợp với
điểm) tài tiểu luận tiểu luận đề tài tiểu luận đề tài tiểu luận
(0,0 điểm). ( 0,1 - 0,5 điểm). (0,6 - 1,0 điểm) (1,1 - 1,5 điểm).
Chương 2:
(3,5điểm)
2.1 Thực Không trình bày, Trình bày, mô tả Trình bày, mô tả Trình bày, mô tả
trạng về vấn mô tả thực trạng chưa đầy đủ , số trung thực, thực đầy đủ, trung
đề được nêu về vấn đề được liệu chưa đáng tin trạng về vấn đề thực, thực trạng
trong tiểu nêu trong tiểu luận cậy thực trạng về được nêu trong vấn đề được nêu
luận (2,0 (0,0 điểm). vấn đề được nêu tiểu luận của trong tiểu luận
điểm) trong tiểu luận nhóm thực hiện của nhóm thực
của nhóm thực nghiên cứu, tìm hiện nghiên cứu,
hiện nghiên cứu, hiểu nhưng chưa tìm hiểu (1,6 -
tìm hiểu (0,1 - đầy đủ (1,1 - 1,5 2,0 điểm)
1,0 điểm). điểm).
2.2. Đánh Không trình bày Có nêu nhưng Nêu và phân tích Nêu và phân tích
giá ưu, những ưu, khuyết không phân tích đánh giá nhưng đánh giá đầy đủ
khuyết điểm, (hoặc thuận đánh giá chưa chưa đầy đủ những ưu,
điểm, (hoặc lợi khó khăn) của đầy đủ hoặc hoặc không phù khuyết điểm,
iii
thuận lợi vấn đề đang không phù hợp hợp những ưu, mặt tích cực và
khó khăn) nghiên cứu (0,0 những ưu, khuyết khuyết điểm, hạn chế hoặc
của vấn đề điểm). điểm, mặt tích mặt tích cực và thuận lợi, khó
đang nghiên cực và hạn chế hạn chế hoặc khăn vấn đề
cứu (1,0 hoặc thuận lợi, thuận lợi, khó đang nghiên cứu
điểm). khó khăn (0,1 - khăn (0,35 - 0,65 (0.7 - 1,0 điểm)
0,3 điểm) điểm)
2.3 Nguyên Không trình bày Có nêu nhưng Nêu và Phân tích Nêu và phân tích
nhân ưu, những nguyên không phân tích đánh giá nhưng đánh giá đầy đủ
khuyết nhân của những đánh giá chưa chưa đầy đủ những nguyên
điểm, (hoặc ưu, khuyết điểm, đầy đủ hoặc hoặc không phù nhân của những
thuận lợi (hoặc thuận lợi không phù hợp hợp những ưu, khuyết điểm,
khó khăn) , khó khăn) của vấn những ưu, khuyết nguyên nhân mặt tích cực và
(0.5 điểm) đề đang nghiên điểm, mặt tích những ưu, hạn chế hoặc
cứu (0,0 điểm). cực và hạn chế khuyết điểm, thuận lợi, khó
hoặc thuận lợi, mặt tích cực và khăn vấn đề
khó khăn (0,1 - hạn chế hoặc đang nghiên cứu
0,2 điểm) thuận lợi, khó (0.4 - 0,5 điểm)
khăn (0,25 - 0,35
điểm)
Chương 3: Trình bày chưa Trình bày các Trình bày các Trình bày đầy đủ
Đề xuất các đầy đủ các giải giải pháp cụ thể, giải pháp cụ thể, các giải pháp cụ
giải pháp pháp và không hợp lý, nhưng hợp lý, khả thi thể, hợp lý, khả
(1,5 điểm) hợp lý hợp lý, chưa khả thi và để giải quyết các thi để giải quyết
không khả thi để đầy đủ để giải các vấn đề còn các các vấn đề
giải quyết các các quyết các các vấn tồn tại, hạn chế còn tồn tại, hạn
vấn đề còn tồn tại, đề còn tồn tại, và phát huy chế và phát huy
hạn chế và phát hạn chế và phát những việc đã những việc đã
huy những việc đã huy những việc làm được theo làm được theo
làm được theo đã làm được theo phân tích tại phân tích tại
phân tích tại phân tích tại chương 2 nhưng chương 2 (1,1 -
chương 2 (0,1 - chương 2 (0,3 - chưa đầy đủ (0,6 1,5 điểm)
0,25 điểm) 0,5 điểm) - 1,0 điểm)
C. Phần kết Không trình bày Trình bày tương Trình bày, hợp Trình bày đúng
luận: phẩn kết luận và đối hợp lý phẩn lý phẩn kết luận đầy đủ, hợp lý
Tài liệu phần tái liệu tham kết luận và ghi nhưng chứa đầy phẩn kết luận và
tham khảo khảo, hoạch ghi tương đối đúng đủ và ghi đúng ghi đúng quy
(1,00 điểm) không đúng quy quy định về phần quy định về định về phần tái
định tái liệu tham khảo phần tái liệu liệu tham khảo
(0,00 điểm) (0,1 - 0,50 điểm) tham khảo hoặc (0,8 - 1,00 điểm)
ngược lại (0,6 -
0,75 điểm)
D. Hình Trình bày không Trình bày đúng Trình bày đúng Trình bày đúng
thức trình đúng quy định quy định theo quy định theo quy định theo
bày: (1,00 theo hướng dẫn , hướng dẫn , mẫu hướng dẫn , mẫu hướng dẫn , mẫu
điểm) mẫu trang bìa, Sử trang bìa, Sử trang bìa, Sử trang bìa, Sử
dụng khổ giấy A4, dụng khổ giấy dụng khổ giấy dụng khổ giấy
in dọc, cỡ chữ 12 A4, in dọc, cỡ A4, in dọc, cỡ A4, in dọc, cỡ
– 13, font chữ chữ 12 – 13, font chữ 12 – 13, font chữ 12 – 13, font
iv
5
Times New chữ Times New chữ Times New chữ Times New
Roman; khoảng Roman; khoảng Roman; khoảng Roman; khoảng
cách dòng 1,5 cách dòng 1,5 cách dòng 1,5 cách dòng 1,5
line; lề trái 3 cm, line; lề trái 3 cm, line; lề trái 3 cm, line; lề trái 3 cm,
lề phải 2 cm, lưới lề phải 2 cm, lưới lề phải 2 cm, lề phải 2 cm,
trên 2 cm, lề dưới trên 2 cm, lề dưới lưới trên 2 cm, lưới trên 2 cm, lề
2,5cm. thủ thuật 2,5cm. thủ thuật lề dưới 2,5cm. dưới 2,5cm. thủ
trình bày văn bản trình bày văn bản thủ thuật trình thuật trình bày
đúng quy đúng quy bày văn bản văn bản đúng
định..........Số định..........Số đúng quy quy định ........
trang của Tiểu trang của Tiểu định..........Số Số trang của
luận < 15 trang. luận < 15 trang. trang của Tiểu Tiểu luận tối
Không có minh Không có minh luận tối thiẻu15 thiểu 15 trang.
họa bằng biển, họa bằng biển, trang. Tối đa 25 Tối đa 25 trang
bảng, hình ảnh bảng, hình ảnh trang Có minh Có minh họa
(0,1 - 0,25 điểm) (0,3 - 0,5 điểm) họa bằng biển, bằng biển, bảng,
bảng, hình ảnh hình ảnh rõ ràng,
nhưng không sắc nét
nhiều, không sắc (0,8 - 1,0 điểm)
nét
(0, 6 - 0,75
điểm)
E. Điểm Sinh viên không Sinh viên trình Sinh viên trình Sinh viên trình
hoạt động, trình cho giảng cho giảng viên cho giảng viên cho giảng viên
chuyên cần viên chỉnh sữa và chỉnh sửa và chỉnh sữa và chỉnh sữa và
chỉnh sửa duyệt đề cương; duyệt đề cương duyệt đề cương duyệt đề cương
bài viết + không trả lời được tối thiểu 1 lần và tối thiểu 2 lần và tối thiểu 3 lần và
vấn đáp, vấn đáp về báo nộp bài đúng thời nộp bài đúng nộp bài đúng
báo cáo bài cáo (0.0 điểm) hạn; có trả lời thời hạn; có trả thời hạn; trả lời
tiểu luận vấn đáp báo cáo lời đầy đủ vấn vấn đáp báo cáo
(1,00 điểm ) nhưng chưa đủ. đáp bài báo cáo mạch lạc (0,8 -
(0,1 - 0,50 điểm) (0,6 - 0,75 điểm) 1,00 điểm)
TỔNG
CỘNG 10
ĐIỂM
i
PHIẾU TỰ ĐÁNH GIÁ THAM GIA HOẠT ĐỘNG NHÓM
Môn học: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ĐẠO

ĐỨC KINH DOANH
Lớp: KITE.CQ.03
Năm học: 2022 – 2023
Tên nhóm: Nhóm 15
Phần Nhóm tự
trăm đóng cho điểm

STT Tên thành viên nhóm
góp (10)
(100%)
1. Tên đề tài:
- Số lượng thành viên: 03
1 Nguyễn Thị Cẩm Vân
2 Nguyễn Dư Tú Linh
3 Hồ Thị Minh Thư
Tổng cộng
ii
MỤC LỤC
RUBRICS TIỂU LUẬN.................................................................................................................................... 3
PHIẾ U TỰ ĐÁ NH GIÁ THAM GIA HOẠ T ĐỘ NG NHÓ M........................................................................iii
1
A/ PHẦN MỔ ĐẦU
1.1 Lời nói đầu
Với xu thế hiện đại hóa và hầu như sự gia nhập, đàm phán, hoạt động thương mại,mở
rộng thị trường với rất nhiều các nước khác trên thị trường quốc tế đã trở thành xu
hướng. Ở xã hội hiện đại việc ấy có lẽ đã trở nên phổ biến và hòa vào một phần không
thể thiếu của cuộc sống. Chúng ta có rất nhiều những phương án để hoạt động, nhiều
sự lựa chọn và cũng không phải những sự lựa chọn ấy cái nào cũng tốt. Có những lần
lầm lỡ sự lựa chọn đã gây ra nhiều thiệt hại cho bản thân những doanh nghiệp và đồng
thời để lại những mối đe dọa đến môi trường, chính trị và thậm chí là cả con người.
Song song với những quyết định sai lầm, sự hoạt động và phát triển lấy mục tiêu phục
vụ và chu cấp cho cộng cũng là một trong những giá trị cốt lõi của bản thân rất nhiều
doanh nghiệp. Lấy được tinh thần ấy, lựa chọn khách hàng và phục vụ cộng đồng khiến
họ cảm thấy hài lòng với chất lượng phục vụ được xem là phương châm đúng đắn và là
lối mòn đến với thành công của các doanh nghiệp. Song tinh thần cao cả ấy, đôi khi lại
chỉ được xây dựng ở mặt hình thức, sự công khai đối với cộng đồng chứ về nội hàm
các doanh nghiệp đâu đó vẫn thực hiện chưa tốt được những việc ấy. Hoạt động nhưng
không đảm bảo chất lượng, cung ứng hàng hóa chậm trễ, thiếu các hoạt động thiện
nguyện, gây quỹ vì cộng đồng, xây dựng hình ảnh thương hiệu trong mắt người tiêu
dùng sản phẩm,…Vượt lên trên tất cả “văn hóa doanh nghiệp” được xem như trái tim
của một người không lồ “doanh nghiệp” còn “đạo đức kinh doanh” được xem như bàn
tay, những hoạt động thực của doanh nghiệp. Nếu xem như văn hóa là những nền tảng
được doanh nghiệp đúc kết qua thời gian rất dài của hoạt động thì đạo đức kinh doanh
lại là cái đề ra,nêu rõ hơn những nguyên tắc, những cơ sở hoạt động của doanh nghiệp
là gì. Từ thực trạng đó có thể thấy được sự hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả
hay không.Trong số rất nhiều những doanh nghiệp đang hoạt động hiện nay. Có một
doanh nghiệp đã và đang thực hiện rất tốt các chuẩn mực đó là “ gã khổng lồ”
Petrolimex đã phát triển một cách vượt bật với xếp thứ 512 trong 1.000 doanh nghiệp
hàng đầu Châu Á, đứng thứ 3 trong số 10 doanh nghiệp Việt lọt vào tốp này. Và, điều
2
quan trọng là thương hiệu Petrolimex đang ở xu hướng đi lên.. Sự phát triển qua hàng
thập kỉ thế nhưng chẳng bao giờ chúng ta nhận thấy sự mệt mỏi hay tuột dốc trong suốt
chuỗi dài hoạt động. Họ đã làm như thế nào về việc xây dựng văn hóa của doanh
nghiệp cũng như những chuẩn mực về đạo đức kinh doanh của họ ra sao để sự phát
triển ấy vẫn vững mãi.
1.2 Tính cấp thiết của đề tài
Dưới sự áp lực chung của toàn cầu, nhu cầu về việc phát triển bản thân đã và đang trở
thành một vấn đề cấp bách không chỉ đối với bản thân của tập đoàn Petrolimex mà còn
đối với rất nhiều những doanh nghiệp lớn khác trên thế giới. Và đặc biệt đối với một
tập đoàn họ coi trọng sự phát triển của hệ thống quản trị và nguồn nhân lực, sự tuyển
dụng và phát triển như tập đoàn Petrolimex thì đây lại còn là một trong những vấn đề
khiến họ phải tập trung phát triển nó hơn hết cả. Nhiệm vụ xây dựng một tập đoàn
vững mạnh với sự góp sức của rất nhiều những thành viên trong tổ chức. Cam kết xây
dựng một môi trường mà mọi người đều cố gắng thực hiện, tạo công ăn việc làm cho
hàng trăm ngàn lao động trên khắp thế giới nói chung và nguồn lao động Việt nói
riêng. Với các chỉ tiêu cơ bản làm việc, cống hiến cho cộng đồng tôn trọng sự phát
triển của bản và cơ hội, sự thăng tiến
Trong công việc luôn được đảm bảo đối với những cá nhân có tinh thần cầu tiến và hết
mình vì công việc. Đây là một trong những điểm sáng, rất sáng trong tác phong hoạt
động của Tập đoàn. Chú trọng tỉ mỉ trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.
“Nguồn máu mới cho công ty”. Với tiên phong “ để tiến xa hơn” đã đưa Tập đoàn lớn
mạnh trong nhiều năm qua và hơn thế nữa với sự cam kết rằng phát triển không chỉ
mang tính cá thể mà hơn thế nữa nó mang đến lợi ịch cho cả một cộng đồng”. Sự thành
công của một công ty thật sự đã được xây dựng dựa trên sự tôn trọng những thành quả,
đóng góp đến từ từng cá nhân, nhóm đoàn thể trong chính bản thân nhân sự của công
ty. Nhờ đó góp phần làm công ty phát triển mạnh mẽ qua từng giai đoạn dù có bất cứ
khó khăn nào họ luôn cùng nhau vượt qua, trải nghiệm và chính bởi sức mạnh đoàn
thể, tinh thần giao tiếp ấy. Chính vì sự cấp thiết ấy mà nhóm nghiên cứu lựa chọn đề tài
3
thực hiện nghiên cứu: “Phân tích về đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp Của
Tập Đoàn Xăng Dầu Việt Nam Petrolimex và Ông Phạm Văn Thanh, Chủ Tịch Hội
đồng quản trị”.
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: phân tích các thực trạng về đạo đức kinh doanh cũng như văn hóa
doanh nghiệp của tập đoàn Petrolimex và ông Phạm Văn Thanh.Phân tích các yếu tố
khách quan cũng như chủ quan tồn tại bên trong doanh nghiệp để từ đó học hỏi các
kinh nghiệm để làm việc và phát triển đồng thời đưa ra một số các kiến nghị nhằm
nâng cao giá trị đạo đức và văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn Petrolimex
Mục tiêu cụ thể: thông qua các tài liệu có thể tìm hiểu trên báo chí hoặc internet thu
thập được mộtsố cái nhìn khách quan về thực trạng cũng như các ưu điểm, khuyết
điểm. Đúc kết đượcnhững bài học về kinh nghiệm quản trị cũng như hoạt động của một
tập đoàn.Từ những thực trạng còn tồn tại bên phía của doanh nghiệp có thể rút ra được
mộtsố bài học cho bản thân đồng thời đưa ra các kiến nghị cho những tồn tại đó. Góp
một phần nào đó giúp cho doanh nghiệp có thể phát triển bền vững hơn thế nữa
1.4 Đối tượng nghiên cứu
Những đóng góp và giá trị mà ông Phạm Văn Thanh đã mang lại cho tập đoàn
Petrolimex
Các giá trị đạo đức bên trong của doanh nghiệp cũng như những nét nổi trội về văn hoá
của doanh nghiệp. Trách nhiệm xã hội và những mặt tồn tại, hạn chế trong quá trình
hoạt động.
1.5 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: tập đoàn Petrolimex và những đóng góp của ông Phạm Văn
Thanh
Phạm vi thời gian: từ 09/05/2023 đến 05/06/2023

4
1.6 Phương pháp nghiên cứu & nguồn dữ liệu
Phương pháp phân tích, tổng hợp.

Phương pháp nghiên cứu định tính: sử dụng các nguồn thông tin thứ cấp thông qua
báo chí, mạng internet từ đó đưa ra một số các nhận định dựa trên nền tảng thông tin đó
1.7 Ý nghĩa của đề tài
Xác định rõ tầm nhìn và thực hiện tầm nhìn bằng các tiêu thức căn bản của sứ mệnh và
giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp. Gắn kết, kiểm soát và tạo động lực thúc đẩy
lao động phát triển. Từ đó thúc đẩy sản sinh ra nhiều giá trị và sự khác biệt tạo lợi thế
cạnh tranh trên thị trường. Một doanh nghiệp có các quy định rõ rang, kỷ luật tốt, các
chính sách thúc đẩy phát triển,…chính là một môi trường tốt cho mọi lao động. Xây
dựng tốt văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo nên một lợi thế to lớn trong việc thu hút nhân tài
đến với công ty và tạo được nguồn nhân sự phù hợp, khởi tạo mối quan hệ hợp tác bền
vững, thống nhất và lâu dài giữa họ với tập thể. Mỗi doanh nghiệp đều hướng đến một
mục tiêu của họ và nỗ lực triển khai những chiến lược riêng biệt nhằm đạt được điều
đó. Mục tiêu và con đường chinh phục mục tiêu chính là quá trình tạo dựng dấu ấn
riêng, tạo dựng nét riêng của thương hiệu so với đối thủ cùng ngành. Bước đầu xây
dựng văn hóa doanh nghiệp chính là khơi nguồn cho mọi định hướng phát triển của
doanh nghiệp. Toàn bộ nhân viên sẽ chung ý chí, chung một mục tiêu và nỗ lực góp
sức mình trong hành trình đó, những cá nhân không theo kịp, không phù hợp với văn
hóa của doanh nghiệp sẽ tự động bị loại bỏ. Văn hóa doanh nghiệp là một tiền đề tạo ra
sự thống nhất của các thành viên khi nhìn nhận và đề ra phương hướng cho một vấn đề
nào đó. Đây cũng chính là ý nghĩa của văn hoá doanh nghiệp rất quan trọng.
Góp phần mang đến xã hội văn minh: Khi tổ chức áp dụng các quy tắc đạo đức kinh
doanh, các tệ nạn như sử dụng lao động trẻ em, quấy rối tình dục nhân viên, cạnh tranh
quá mức nơi làm việc… sẽ được loại bỏ.
Nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc nhóm: Đạo đức kinh doanh giúp các nhân
viên sớm cởi mở và hòa nhập với nhau nhanh hơn, nhờ đó năng suất làm việc nhóm
5
được nâng cao. Đồng thời giúp nhân viên nhận ra giá trị của mình phù hợp với tổ chức
và có thể cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp.
1.8 Kết cấu của đề tài
Chương 1: Cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng, ưu điểm, khuyết điểm, nguyên nhân về đạo đức kinh doanh và
văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn xăng dầu Việt Nam Petrolimex và Ông Phạm Văn
Thanh, chủ tịch HĐQT.
Chương 3: l.
B/ PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI ĐẠO ĐỨC KINH

DOANH VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP.
1.1. Đạo đức kinh doanh
1.1.1. Khái niệm đạo đức kinh doanh
Đạo đức kinh doanh là những chuẩn mực, thông lệ đạo đức dựa trên các nguyên tắt như
tôn trọng, công bằng, minh bạch… nhằm mục đích hưỡng dẫn, đánh giá, kiểm soát và
điều chỉnh hành vi của các chủ thể kinh doanh.
6
Đạo đức kinh doanh cũng là cách mà doanh nghiệp tương tác với khách hàng, với các
doanh nghiệp khác và chính phủ, cách doanh nghiệp đối xử với nhân viên hay đối phó
với dư luận tiêu cực.
Đạo đức kinh doanh không phải là một khái niệm mơ hồ, đây là phạm trù đạo đức
được vận dụng vào các hoạt động kinh doanh, gắn liền với lợi ích kinh doanh và ảnh
hưởng đến sợ tồn tại lâu dài của một doanh nghiệp.
1.1.2. Các nguyên tắc và chuẩn mực đạo đức kinh doanh
1.1.2.1 Các nguyên tắc của đạo đức kinh doanh
* Tính trung thực
Không dùng các thủ đoạn gian dối, xảo trá để kiếm lời.
Giữ lời hứa, giữ chữ tín trong kinh doanh, nhất quán trong nói và làm, trung thực trong
chấp hành luật pháp của Nhà nước.
Không làm ăn phi pháp như trốn thuế, lậu thuế, không sản xuất và buôn bán những mặt
hàng quốc cấm, thực hiện những dịch vụ có hại cho thuần phong mĩ tục
Trung thực trong giao tiếp với bạn hàng (giao dịch, đàm phán, kí kết), và người tiêu
dùng.
Không làm hàng giả, khuyến mại giả, quảng cáo sai sự thật, sử dụng trái phép những
nhãn hiệu nổi tiếng, vi phạm bản quyền, phá giá theo lối ăn cướp.
Trung thực ngay với bản thân, không hối lộ, tham ô...
* Tôn trọng con người
- Với đồng nghiệp
- Với khách hàng
- Với đối thủ cạnh tranh
1.1.2.1. Các chuẩn mực của đạo đức kinh doanh

7
 Nghĩa vụ về kinh tế:
Nghĩa vụ kinh tế của một doanh nghiệp là sản xuất hàng hóa và dịch vụ thỏa mãn được
nhu cầu tiêu dùng của xã hội ở mức giá cả cho phép duy trì được công việc kinh doanh
và làm hài lòng các chủ đầu tư. Đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp.
 Nghĩa vụ về pháp lý
Thực hiện đầy đủ những qui định về pháp lí chính thức đối với những người hữu quan,
trong cạnh tranh và đối với môi trường tự nhiên do pháp luật hiện hành qui định, để
doanh nghiệp có thể được chấp nhận về mặt xã hội.
 Nghĩa vụ về đạo đức
là những hành vi hay hoạt động được xã hội mong đợi nhưng không được qui định
thành các nghĩa vụ pháp lý. Là nền tảng của nghĩa vụ pháp lý, được xã hội tôn trọng và
được chấp nhận trong một ngành.
 Nghĩa vụ về nhân văn
Nghĩa vụ nhân văn thể hiện những mong muốn hiến dâng của doanh nghiệp cho xã hội.
Thực hiện nghĩa vụ nhân văn là thể hiện ước muốn tự hoàn thiện và vì nhân loại (xã
hội).
1.1.3. Vai trò của đạo đức kinh doanh
Vai trò của đạo đức kinh doanh không chỉ nâng cao lòng trung thành, tinh thần cống
hiến của nhân viên và gắn kết đội ngũ quản lý. Đạo đức kinh doanh còn có thể giúp
một doanh nghiệp trường tồn về lâu dài.
Điều chỉnh hành vi của doanh nghiệp: Kiểm soát hành vi của doanh nghiệp, ngăn chặn
tổ chức làm việc trái với những chuẩn mực đạo đức chung.
Nâng cao thương hiệu doanh nghiệp: Một tổ chức hoạt động với đạo đức kinh doanh sẽ
giúp họ tạo dựng sự tin tưởng của khách hàng và các đối tác. Trên thực tế, khách hàng
thường chỉ muốn tìm đến những đối tác uy tín, minh bạch để hợp tác lâu dài.
8
Góp phần mang đến xã hội văn minh: Khi tổ chức áp dụng các quy tắc đạo đức kinh
doanh, các tệ nạn như sử dụng lao động trẻ em, quấy rối tình dục nhân viên, cạnh tranh
quá mức nơi làm việc… sẽ được loại bỏ.
Nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc nhóm: Đạo đức kinh doanh giúp các nhân
viên sớm cởi mở và hòa nhập với nhau nhanh hơn, nhờ đó năng suất làm việc nhóm
được nâng cao. Đồng thời giúp nhân viên nhận ra giá trị của mình phù hợp với tổ chức
và có thể cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp.
Tránh bị phạt: Đạo đức kinh doanh giúp các doanh nghiệp tránh các hành vi vi phạm
pháp luật. Nhờ đó tránh các cáo buộc, bê bối hay hình phạt của pháp luật.
1.2. Văn hóa doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến
trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”. (Kotter,
J.P. & Heskett, J.L.).
“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương
đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.).
“Văn hóa doanh nghiệp là phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt
nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.).
Văn hoá doanh nghiệp chung là toàn bộ giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt
quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, từ đó trở thành quy tắc, tập quán
quen thuộc ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp đồng thời chi phối tình cảm, cách
suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực
hiện các mục đích.
1.2.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp

9
 Mô hình văn hóa doanh nghiệp Adhocracy
Adhocracy là một mô hình văn hóa doanh nghiệp linh hoạt, sáng tạo, mang tính kinh
doanh. Theo đó, mô hình này thường tập trung vào sự đổi mới và cải tiến linh hoạt của
doanh nghiệp thay vì bị kìm hãm bởi những thủ tục và chính sách quan liêu.
Mô hình văn hóa Adhocracy thường được áp dụng trong hầu hết các công ty mới thành
lập và công ty công nghệ bởi vì nó giúp thúc đẩy sự đổi mới trong phong cách làm
việc. Tuy vậy, vẫn sẽ có một vài phòng ban hoặc bộ phận kinh doanh cần nhiều đến
các quy trình, thủ tục nghiêm ngặt, chẳng hạn như trong các lĩnh vực đạo đức và tuân
thủ.
Cách phát triển mô hình văn hóa Adhocracy: Tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh của
mỗi doanh nghiệp mà việc xây dựng và phát triển mô hình Adhocracy đơn giản hoặc
phức tạp. Tuy nhiên, việc triển khai loại hình văn hóa này sẽ cho phép các nhân viên
thoải mái chia sẻ, đóng góp các ý tưởng lớn để từ đó cải thiện năng suất và hiệu quả lao
động của tổ chức.
 Mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình
Văn hóa gia đình là một mô hình văn hóa phổ biến trong những doanh nghiệp quy mô
nhỏ hoặc do gia đình sở hữu, không mang tính chất phân cấp. Mô hình này tập trung
vào việc xây dựng các mối quan hệ mật thiết và gắn bó giữa những nhân viên với nhau
để cùng hướng tới mục tiêu chung.
Ưu điểm của loại hình văn hóa doanh nghiệp gia đình là giúp nhân viên luôn cảm thấy
thoải mái khi trình bày phản hồi trung thực đến cấp quản lý. Văn hóa gia đình còn đồng
thời giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, nhược điểm của loại hình
văn hóa này là rất khó để duy trì nếu doanh nghiệp ngày càng phát triển và mở rộng
quy mô.
10
Cách phát triển mô hình văn hóa gia đình: Cấp quản lý doanh nghiệp cần phải đặt
người lao động lên hàng đầu, song song đó là phải luôn sẵn sàng tiếp nhận mọi phản
hồi, mọi ý kiến đánh giá, góp ý từ họ.
 Mô hình văn hóa doanh nghiệp thứ bậc
Mô hình văn hóa thứ bậc cũng là một mô hình văn hóa doanh nghiệp khá thịnh hành
hiện nay. Điều cốt lõi nhất của mô hình văn hóa này là doanh nghiệp cần phải đảm bảo
mọi thứ luôn được vận hành một cách trơn tru và nhất quán. Tức là nó được hình thành
dựa trên các cấu trúc, nguyên tắc, quy trình làm việc cụ thể do cấp thẩm quyền phân
bổ.
Nhân viên trong mô hình văn hóa thứ bậc cần phải biết chính xác nhiệm vụ của mình
thông qua chuỗi mệnh lệnh của các cấp lãnh đạo. Đồng thời, họ cũng cần phải biết ai là
người chịu trách nhiệm trước họ và ai là người mà họ sẽ báo cáo lại kết quả công việc.
Ở khía cạnh tích cực, mô hình văn hóa thứ bậc giúp doanh nghiệp quản lý rủi ro tốt
hơn, ổn định và hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, nó cũng có thể trở thành vấn đề cản trở
sự đổi mới, cải tiến của doanh nghiệp trước những biến đổi đột ngột của thị trường.
Cách phát triển mô hình văn hóa thứ bậc: Đầu tiên, cần phải thiết lập các quy trình làm
việc chặt chẽ tại tổ chức. Nếu chuỗi mệnh lệnh có một vài khoảng trống, hãy tìm cách
lấp đầy chúng. Xem xét mọi bộ phận và đơn vị để đảm bảo họ có những mục tiêu rõ
ràng theo từng giai đoạn dài hạn và ngắn hạn.
 Mô hình văn hóa doanh nghiệp thị trường
Về mô hình văn hóa thị trường, nó liên quan trực tiếp đến tỷ suất lợi nhuận và tính
cạnh tranh của doanh nghiệp trước các đối thủ trên thị trường. Bên cạnh đó, mô hình
này cũng được định hướng để đảm bảo khách hàng, đối tác luôn cảm thấy hài lòng về
doanh nghiệp.
Mô hình văn hóa thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục sáng tạo và cải tiến để
cung cấp cho thị trường những sản phẩm mang tính cạnh tranh cao. Mặc dù mô hình
11
văn hóa này có thể đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp, nhưng
nhân viên lại thường cảm thấy kiệt sức vì kỳ vọng cao và nhu cầu sản xuất không
ngừng.
Cách phát triển mô hình văn hóa thị trường: Văn hóa thị trường gắn liền với danh tiếng
và thành công của doanh nghiệp. Do vậy, cấp lãnh đạo hãy bắt đầu bằng việc đánh giá
công việc của từng vị trí nhân sự. Tính toán ROI của mọi vị trí và đưa ra các tiêu chuẩn
hợp lý cho sản xuất. Đề ra các chính sách khen thưởng, động viên nhân viên xuất sắc
để tạo động lực cho họ trong những thử thách tiếp theo.
 Loại hình văn hóa doanh nghiệp hướng về mục đích
Trong loại hình văn hóa doanh nghiệp mục đích, tất cả sẽ cùng hướng về những mục
tiêu có ý nghĩa lớn lao của tổ chức. Đó có thể là những mục tiêu liên quan đến tính bền
vững, môi trường hay nhân quyền. Mọi người sẽ cùng đồng lòng vì những giá trị đó
thay vì chỉ lo tìm kiếm lợi nhuận thông thường.
Loại hình văn hóa doanh nghiệp này thường được áp dụng ở các tổ chức phi lợi nhuận,
một ví dụ có thể kể đến là Tổ chức Quốc tế về Bảo tồn Thiên nhiên (WWF). Nhưng
ngay cả ở những công ty kinh doanh thông thường, chúng ta vẫn có thể xây dựng loại
hình văn hóa doanh nghiệp hướng về mục đích này.
 Loại hình văn hóa doanh nghiệp sáng tạo
Đây là loại hình văn hóa doanh nghiệp cho phép tối đa sự sáng tạo. Mọi nhân viên đều
được xem như những “ý tưởng gia” và được khuyến khích thử nghiệm càng nhiều càng
tốt.
Một trong những ví dụ nổi tiếng nhất chính là Google. Ngoài các dự án của công ty,
Google còn khuyến khích nhân viên dành thời gian để thử nghiệm sáng kiến của riêng
mình. Từ những chương trình như thế mà ngày nay chúng ta được trải nghiệm Gmail,
Google Adsense hay Google News.
12
Một nền văn hóa doanh nghiệp như vậy rất hữu ích trong các ngành kinh doanh mà
việc chấp nhận rủi ro được xem là cần thiết để đổi lấy những kết quả tích cực hơn,
chẳng hạn như công nghệ hay quảng cáo.
Loại hình văn hóa doanh nghiệp sáng tạo tập trung vào sự phát triển nhanh chóng của
công ty hoặc khi cần đưa ra các sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng.
Nhân viên ở những môi trường như thế thường có tư duy cầu tiến và sẵn sàng thất bại
để có được kết quả tốt nhất. Việc tuân theo các quy tắc cứng nhắc sẽ nhường chỗ cho
việc học hỏi từ sai lầm trong công việc.
Các doanh nghiệp được xây dựng dựa trên văn hóa doanh nghiệp sáng tạo có cơ hội
nhận được những kết quả lớn rất nhiều so với những gì mà đối thủ có thể đạt được. Lý
do là vì họ chấp nhận thử và đổi mới liên tục. Nhưng mặt khác, nguy cơ thất bại hoàn
toàn có thể xảy ra nếu không có phát kiến nào đủ mới lạ hay thuyết phục.
Nhược điểm của loại hình văn hóa doanh nghiệp sáng tạo là tính cạnh tranh cao giữa
đội ngũ nhân sự. Trong khi một số người ưa thử thách, một số khác lại cho việc phải
liên tục đưa ra ý tưởng mới là sự căng thẳng không cần thiết.
 Loại hình văn hóa doanh nghiệp cạnh tranh
Một loại hình thậm chí còn cạnh tranh gay gắt hơn văn hóa sáng tạo chính là văn hóa
doanh nghiệp cạnh tranh. Mục tiêu của doanh nghiệp khi ứng dụng loại hình văn hóa
này là thường là để khuyến khích nhân viên làm việc hăng say hơn, nhằm chiếm lĩnh
thị trường và vượt qua đối thủ.
Khả năng lãnh đạo của nhóm quản lý được đo lường dựa trên lợi nhuận kinh doanh và
thị phần mà anh ta tìm được. Mọi quyết định kinh doanh sẽ xoay quanh câu hỏi làm
sao để công ty đạt được hai mục tiêu trên.
Văn hóa doanh nghiệp cạnh tranh yêu cầu nhân viên phải cam kết chất lượng công việc
trong mọi sản phẩm hay dịch vụ. Mặt khác, nhân viên sẽ được khích lệ bằng những
khoản thưởng lớn từ phía công ty
13
Vì các tổ chức ứng dụng loại hình văn hóa doanh nghiệp cạnh tranh thường sẽ thu hút
những người có tính cạnh tranh cao, nên nhân viên sẽ luôn cố gắng để trở thành người
giỏi nhất trong lĩnh vực của mình. Loại hình văn hóa doanh nghiệp này cũng tạo ra
những cấp bậc quản lý phù hợp để nhân sự có thêm mục tiêu để hướng tới. Tuy nhiên,
nhiều người làm việc ở môi trường này cho rằng, thành công của họ chỉ đơn thuần là
vật chất và công việc của họ sẽ mất dần ý nghĩa theo thời gian.
 Loại hình văn hóa doanh nghiệp lãnh đạo
Loại hình văn hóa doanh nghiệp lãnh đạo nhấn mạnh vào tầm quan trọng của khả năng
lãnh đạo và cách công ty phát triển đội ngũ nhân sự của mình. Ở các doanh nghiệp ứng
dụng loại hình văn hóa doanh nghiệp này, nhân viên sẽ có rất nhiều cơ hội được đào
tạo và huấn luyện từ những mentor.
Các nhà quản lý sẽ chủ động đầu tư và phát triển những nhân sự mà họ cảm thấy có
tiềm năng lớn nhất, giúp nhân viên nhanh chóng đạt được những vị trí cao cấp hơn
trong công ty.
Khác với suy nghĩ của nhiều người, loại hình văn hóa doanh nghiệp lãnh đạo không
cần quá nhiều cấp bậc để xây dựng. Điều quan trọng là nhân sự nhận được cơ hội phát
triển kỹ năng lãnh đạo và sự nghiệp của bản thân.
 Loại hình văn hóa doanh nghiệp vì khách hàng
Như tên gọi của mình, loại hình văn hóa doanh nghiệp này đặt sự hài lòng của khách
hàng làm trung tâm.. Điểm mấu chốt là tất cả cùng làm việc với mục tiêu mang lại trải
nghiệm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng của mình. Ở các công ty áp dụng loại hình
văn hóa này, nhân viên sẽ luôn nghĩ đến việc khách hàng sẽ tương tác với thương hiệu
của mình ra sao. Họ nói gì về sản phẩm với người thân của mình. Họ viết gì trên những
trang đánh giá…Doanh nghiệp cũng sẽ dành thời gian để quan tâm khách hàng hơn.
Đội ngũ chăm sóc sẽ trực tổng đài 24/24 và thường trả lời tin nhắn nhanh nhất có thể.
Các cuộc thăm dò mức độ hài lòng cũng rất phổ biến ở loại hình văn hóa vì khách
hàng.
14
1.2.3. Tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển của doanh nghiệp
1.2.3.1. Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp
Tác động đến đội ngũ nhân viên/tổ chức
- Thu hút và giữ chân nhân tài trong doanh nghiệp:Nhân viên sẽ trung thành và gắn bó
lâu dài với doanh nghiệp khi họ thấy hứng thú với môi trường doanh nghiệp, bầu
không khí thân thuộc trong doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để thăng
tiến.
- Nhu cầu quản lý các nguyên tắc, quy định sẽ giảm đi: Khi nhân viên nhận thức rõ
ràng về vai trò của bản thân trong tập thể, thấu hiểu được những giá trị của công ty, họ
sẽ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung, khi đó họ sẽ tự nguyện chấp hành tốt các
nguyên tắc và quy định.
- Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến năng suất làm việc: Doanh nghiệp có môi
trường văn hóa làm việc tốt, nhân viên sẽ luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng
kiến, ý tưởng… để nâng cao hiệu quả công việc.
Tác động đến đối tác, khách hàng
- Nhân viên hạnh phúc sẽ khiến khách hàng hạnh phúc: Nếu nhân viên không cảm
thấy vui vẻ, gắn bó với công ty, bạn nghĩ rằng họ có thể hiện thái độ vui vẻ với khách
hàng? Họ có phục vụ khách hàng tốt nhất? Chắc chắn là KHÔNG. Chỉ khi nhân viên
đã “thấm nhuần” văn hóa doanh nghiệp, cảm thấy yêu mến và gắn bó, họ sẽ cố gắng
phát huy nhiều hơn trong công việc, phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Chẳng hạn như ở Zappos: mọi điều về Zappos chỉ xoay quanh “sự hạnh phúc” – nhân
viên hạnh phúc và khách hàng hạnh phúc. Điều này đã mang đến cho Zappos sự phát
triển nhanh chóng và bền vững không chỉ nổi tiếng là công ty chuyên bán giày và trang
phục mà còn rất nổi tiếng về dịch vụ khách hàng vượt trội.
Mọi thứ đều cần đo đếm: Hãy đưa sự hài lòng của khách hàng thành một thước đo
hiệu suất làm việc. Khi đó nhân viên sẽ luôn cố gắng để cung cấp tới khách hàng dịch
vụ tốt nhất, làm hài lòng khách hàng trong từng tương tác cũng như giải quyết các vấn
đề của khách trên cả mức kỳ vọng.
Những nhân viên được trao quyền sẽ luôn chịu trách nhiệm và nỗ lực giải quyết
vấn đề: Khi nhân viên được trao quyền, họ cảm thấy mình được công nhận và tin
tưởng từ đó giúp họ sẵn sàng tiếp nhận, chịu trách nhiệm về vấn đề và giải quyết chúng
một cách tích cực.
1.2.3.2. Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp
15
Tác động đến đội ngũ nhân viên/tổ chức
Rất nhiều công ty đã mắc lỗi khi áp đặt văn hóa mà không khơi gợi nhận thức của
nhân viên với các giá trị văn hóa đó. Điều ấy, khiến mọi hình thức triển khai chỉ là
phong trào và dẫn tới những ảnh hưởng tiêu cực:
Khiến nhân viên mất niềm tin vào doanh nghiệp: Một nền văn hoá tiêu cực làm mất
niềm tin vào tổ chức và không muốn xây dựng mối quan hệ thân thiện ở công ty.
Sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp sẽ giảm sút: Khi nhân viên không cảm thấy
yêu thích công việc, các nhu cầu như giao tiếp, kính trọng, tự khẳng định… không
được xây dựng sẽ dẫn đến tình trạng chán nản, hiệu quả công việc không cao và thiếu
sự gắn bó với doanh nghiệp.
Tác động đến đối tác, khách hàng
- Văn hoá cạnh tranh cao sẽ khiến nhân viên hiếm khi đặt khách hàng ở vị trí đầu
tiên: Khi đó văn hóa doanh nghiệp được thể hiện bằng đấu đá nội bộ và sự cạnh tranh
khốc liệt giữa các đồng nghiệp khiến cho mục tiêu của nhân viên là chiến thắng được
đồng nghiệp chứ không phải là làm hài lòng khách hàng nữa. Điều này khiến nhân viên
không thực sự tận tâm trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng.
- Những nhân viên không cảm thấy sự chắc chắn với công việc sẽ bảo vệ bản thân
trước: Nếu nhân viên cảm thấy lo lắng về vị trí, cảm thấy không phù hợp với văn hóa
của công ty thì họ sẽ có xu hướng bảo vệ quyền lợi của mình trước khi nghĩ đến quyền
lợi của khách hàng. Điều này có thể dẫn tới những trải nghiệm khách hàng không tốt,
khách hàng không hài lòng về dịch vụ mà quyết định không quay lại nữa.
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp
Trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp riêng và phù hợp với hoạt động kinh
doanh của mình, thì doanh nghiệp sẽ phải xét đến các nhân tố ảnh hưởng.
Các nhân tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp được chia ra hai mặt là khách quan
và chủ quan. Để tránh những sai sót không đáng có trong tương lai, doanh nghiệp nào
cũng cần quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng này:
 Nhân tố chủ quan
Người lãnh đạo: người lãnh đạo là người trực tiếp điều hành doanh nghiệp, cũng như
đưa ra các quyết định mang tính chất bản lề, ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp. Qua
quá trình vận hành doanh nghiệp, suy nghĩ, quan điểm và tính cách của người lãnh đạo
sẽ ảnh hưởng trực tiếp với văn hóa của doanh nghiệp đó.
16
Nhân sự của doanh nghiệp: bên dưới nhà lãnh đạo là các nhân viên. Họ chiếm đa số
thành phần trong doanh nghiệp. Cách họ tương tác với nhau, cũng như cách họ làm
việc với nhau ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp.
Ngoài giờ làm, những chuyến teambuilding hay buổi liên hoan cũng thúc đẩy tinh thần
gắn kết của mọi nhân viên với nhau.
Môi trường làm việc: có thể chứng minh được rằng môi trường làm việc là nhân tố ảnh
hưởng tới văn hóa doanh nghiệp. Chắc hẳn bạn không thể làm việc trong một không
gian ồn ào, lộn xộn được bởi những yếu tố đó tác động tiêu cực đến sự tập trung, khiến
bạn không thoải mái, từ đó năng suất lao động cũng sụt giảm. Ngoài ra, một môi
trường làm việc tích cực như: đồng nghiệp thân thiện, sếp tâm lý, giờ giấc linh hoạt, ít
nội quy gò bó,… sẽ là điểm cộng cho doanh nghiệp.
Kế hoạch tuyển dụng: để có được nhân viên phù hợp với văn hóa công ty của mình,
doanh nghiệp luôn phải xem xét kỹ lưỡng biểu hiện của người ứng tuyển trong buổi
phỏng vấn. Nếu việc tuyển dụng không chú trọng tới vấn đề này, thì sẽ dẫn tới việc
người ứng tuyển khi bắt đầu vào làm không thích ứng được với văn hóa của doanh
nghiệp, hiệu suất làm việc của người đó không cao. Bên cạnh đó, bộ phận tuyển dụng
cũng được xem là ấn tượng đầu tiên, là người truyền tải văn hóa doanh nghiệp ban đầu
đến ứng viên. Do đó bộ phận này cũng cần sự chuyên nghiệp, chỉn chu để chiêu mộ
được nhân tài phù hợp.
 Nhân tố khách quan
Văn hoá dân tộc: doanh nghiệp là nơi tụ họp của nhiều văn hóa, dân tộc, ở mọi độ tuổi
lao động và giới tính trên các vùng miền. Mỗi cá nhân mang một bản sắc văn hóa, tín
ngưỡng khác nhau, khiến cho cách tư duy, nhìn nhận vấn đề và phản ứng của họ cũng
riêng biệt. Khi đã cùng ở trong một tổ chức thì những điều đặc biệt về văn hóa của mọi
người sẽ ít nhiều chi phối, ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp.
Giá trị văn hóa được học hỏi từ bên ngoài: trên thực tế, trong quá trình hoạt động và
phát triển, việc doanh nghiệp kết nối với nhiều khách hàng, tối tác cũng chính là một
17
trong các nhân tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp. Thông qua sự tiếp xúc đó, các
doanh nghiệp đã học hỏi, trao đổi văn hóa với nhau. Từ đó, có chọn lọc và đúc kết
những giá trị tốt, phù hợp để áp dụng vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của
mình.
1.3. Văn hóa doanh nhân
1.3.1. Khái niệm về văn hóa doanh nhân
Văn hóa doanh nhân là tập hợp những giá trị căn bản nhất, những khuôn mẫu văn hóa
xác lập nên nhân cách của con người doanh nhân, đó là con người của khát vọng làm
giàu, biết cách làm giàu và dấn thân để làm giàu, dám chịu trách nhiệm, dám chịu rủi
ro, đem toàn bộ tâm hồn, nghị lực và sự nghiệp của mình ra để làm giàu cho mình, cho
doanh nghiệp và cho xã hội.
1.3.2. Các bộ phận cấu thành văn hóa doanh nhân
Năng lực của doanh nhân:
• Trình độ chuyên môn
• Năng lực lãnh đạo
• Trình độ quản lý kinh doanh
Đạo đức của doanh nhân:
• Đạo đức của một con người
• Xác định giá trị đạo đức làm nền tảng hoạt động
• Nổ lực vì sự nghiệp chung
• Kết quả công việc và mức độ đóng góp cho xã hội
Tố chất của doanh nhân:
• Tầm nhìn chiến lược

18
• Khả năng thích ứng với môi trường, nhạy cảm, linh hoạt, sáng tạo
• Tính độc lập, quyết đoán, tự tin
• Năng lực quan hệ xã hội
• Có nhu cầu cao về sự thành đạt
• Say mê yêu thích kinh doanh, chấp nhận mạo hiểm, có đầu óc kinh doanh
Phong cách doanh nhân:
• Phong cách doanh nhân là cách thức làm việc của doanh nhân, là hệ thống các
dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo doanh nghiệp, được
quy định bởi những đặc điểm nhân cách của họ
Phong cách doanh nhân = cá tính x môi trường
• Những yếu tố làm nên phong cách doanh nhân:
o Văn hóa cá nhân
o Tâm lý cá nhân
o Kinh nghiệm cá nhân
o Nguồn gốc đào tạo
o Môi trường xã hội
1.3.3. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá văn hóa doanh nhân
Tiêu chuẩn sức khỏe: Sức khỏe là yếu tố quan trọng hàng đầu để có thể theo đuổi một
sự nghiệp chứa đựng nhiều thử thách cam go và cạnh tranh gay gắt. Sức khỏe của
doanh nhân được hiểu là:
• Thể chất không bệnh tật
• Tinh thần không bệnh hoạn
• Trí tuệ không tăm tối

19
• Tình cảm không cực đoan
• Lối sống không sa đọa
Tiêu chuẩn về đạo đức: Những đức tính tốt của một doanh nhân:
• Sự cầu thị
• Tuân thủ pháp luật
• Biết tới toàn cục
• Đề cao văn hóa tổ chức, các chuẩn mực đạo đức kinh doanh của một doanh
nhân
• Tính trung thực
• Tính nguyên tắc
• Tính khiêm tốn
• Lòng dũng cảm
Tiêu chuẩn về trình độ và năng lực:
• Chức năng hoạch định
• Chức năng tổ chức
• Chức năng ra quyết định
• Chức năng điều hành
• Chức năng kiểm tra
Tiêu chuẩn về phong cách:
• Đối với tinh thần làm việc : doanh nhân có khả năng tham gia vào mọi việc có
thể
20
• Trong quan hệ giao tiếp ứng xử, doanh nhân luôn đứng ở vị trí chức danh của
mình, phát hiện và giải quyết các bất cập, đồng thời dẫn dắt mọi người đi vào cơ
hội mới
• Trong việc đánh giá và giải quyết vấn đề, nhà kinh doanh luôn chú ý đến hiện
tại, biết được cái gì là quan trọng, đồng thời hiểu và xác định bản chất, xu thế
của các mâu thuẫn
Tiêu chuẩn về thực hiện trách nhiệm xã hội
• Trách nhiệm xã hội của doanh nhân là những nghĩa vụ mà doanh nhân phải thực
hiện đối với xã hội nhằm đạt được nhiều nhất những tác động tích cực và giảm
tối tác thiểu các tác động tiêu cực với xã hội.
• Trách nhiệm xã hội của doanh nhân có thể được coi là sự cam kết của họ đối với
xã hội về các lĩnh vực kinh tế; pháp lý; đạo đức; và nhân văn
1.3.4. Ảnh hưởng của doanh nhân tới văn hóa doanh nghiệp
1.3.4.1. Ảnh hưởng tích cực tới văn hóa doanh nghiệp
Doanh nhân là linh hồn của doanh nghiệp và là người góp phần chính tạo nên văn hóa
doanh nghiệp.
Thậm chí có thể xem văn hóa doanh nghiệp chính là văn hóa của doanh nhân hay văn
hóa của người lãnh đạo doanh nghiệp.
1.3.4.2. Ảnh hưởng tiêu cực tới văn hóa doanh nghiệp
Doanh nhân đã mắc lỗi khi áp đặt văn hóa mà không khơi gợi nhận thức của nhân viên
với các giá trị văn hóa đó. Điều ấy, khiến mọi hình thức triển khai chỉ là phong trào
làm theo yêu cầu của sếp và dẫn tới những ảnh hưởng tiêu cực:
- Khiến nhân viên mất niềm tin: Khi doanh nhân áp đặt văn hoá tiêu cực lên nhân viên
sẽ làm họ mất niềm tin vào cấp trên, mất niềm tin vào tổ chức và không muốn xây
dựng những mối quan hệ thân thiện ở công ty.
21
- Sự gắn bó của nhân viên với doanh nhân sẽ giảm sút: Khi nhân viên không cảm thấy
yêu thích công việc, các nhu cầu như giao tiếp, kính trọng, tự khẳng định… không
được xây dựng sẽ dẫn đến tình trạng chán nản, hiệu quả công việc không cao và thiếu
sự gắn bó dẫn đến việc họ sẽ rời bỏ sếp mình.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG, ƯU ĐIỂM, KHUYẾT ĐIỂM, NGUYÊN NHÂN

VỀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP
ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM PETROLIMEX VÀ ÔNG PHẠM VĂN
THANH, CHỦ TỊCH HĐQT.
2.1. Tổng quan về Doanh Nghiệp Của Tập Đoàn Xăng Dầu Việt Nam PETROLIMEX .
2.1.1. Giới thiệu chung về Doanh Nghiệp Của Tập Đoàn Xăng Dầu Việt Nam
PETROLIMEX.
Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (tiếng Anh: Vietnam National Petroleum Group),
thường được biết đến với tên viết tắt là Petrolimex (PLX), được thành lập ngày
01/12/2011, tiền thân là Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam, trước đó là Tổng Công ty
Xăng dầu mỡ được thành lập theo Nghị định của Bộ Thương nghiệp, sau được thành
lập lại theo Quyết định 828/QĐ-TTg ngày 31/5/2011 của Thủ tướng Việt Nam.[1]
22
Petrolimex là doanh nghiệp nhà nước được xếp hạng đặc biệt, có quy mô toàn quốc,
bảo đảm phần lớn thị phần xăng dầu cả nước.
Loại hình: Tập đoàn, Công ty nhà nước
Ngành nghề: Xăng dầu, Vận tải, Tài chính, Cơ khí, Các dịch vụ khác
Thành lập: 17 tháng 4 năm 1995
Trụ sở chính: 1 Khâm Thiên, Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam
Thành viên chủ chốt: Phạm Văn Thanh, Chủ tịch HĐQT; Đào Nam Hải, Tổng giám
đốc
Sản phẩm: Bán lẻ xăng dầu, Dịch vụ đa ngành
Khẩu hiệu: Để tiến xa hơn.
 Cơ cấu tổ chức:
Hội đồng quản trị: Đứng đầu là Chủ tịch Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm về phần
vốn nhà nước tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Giúp việc cho Chủ tịch hội đồng quản
trị có các thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.
Ban Tổng giám đốc: Chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
hàng ngày của Tập đoàn. Giúp việc cho Tổng giám đốc gồm các Ban chức năng điều
hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn.
 Petrolimex giữ vững vị trí chủ lực trên thị trường xăng dầu nội địa
Petrolimex luôn bảo đảm đầy đủ và kịp thời các chủng loại xăng dầu:Petrolimex luôn
bảo đảm đầy đủ và kịp thời các chủng loại xăng dầu phục vụ sự nghiệp phát triển kinh
tế – xã hội của đất nước, bảo đảm an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của nhân
dân. Petrolimex luôn tiên phong áp dụng công nghệ mới: Tiên phong trong việc áp
dụng công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động, phục
vụ khách hàng ngày một tốt hơn đồng thời đảm bảo công tác an toàn, an ninh năng
lượng, quản lý và kinh doanh có hiệu quả
23
Petrolimex phát triển kinh doanh dịch vụ gia tăng ngoài xăng dầu: Tập trung ưu tiên
nghiên cứu và hoàn thiện các mô hình, phương án kinh doanh cũng như lựa chọn đối
tác phù hợp để phát triển dịch vụ gia tặng tại hệ thống cửa hàng xăng dầu Petrolimex,
tận dụng tối đa lợi thế chuỗi bán lẻ, làm gia tăng hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận.
 Giá trị cốt lỗi:
Được kết tinh từ công sức, tri thức của các thế hệ CBCNV-NLĐ Petrolimex trong suốt
65 năm qua cùng định hướng chiến lược phát triển mang hơi thở của thời đại.
Từ giá trị cốt lõi, thương hiệu Petrolimex sẽ luôn giữ vững được bản sắc riêng của
mình, các hoạt động sản xuất – kinh doanh nhất quán với định hướng phát triển bền
vững vì lợi ích của cổ đông, đối tác, bạn hàng và khách hàng.
Đa dạng: Đề cao sự khác biệt và tính phong phú
Di sản: Tự hào là Việt Nam
Nhân bản: Lấy con người làm trung tâm trong mọi hành động
Phát triển: Không ngừng đổi mới để giữ vững vị thế dẫn đầu thị trường
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Doanh Nghiệp Của Tập Đoàn Xăng Dầu
Việt Nam PETROLIMEX.
Chặng đường 50 năm xây dựng và phát triển của Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam
luôn gắn liền với các sự kiện lịch sử trong công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nước:
 Giai đoạn 1956 – 1975: Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam có nhiệm vụ đảm
bảo nhu cầu xăng dầu cho sự nghiệp khôi phục, phát triển kinh tế để xây dựng
CNXH và chống chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ ở miền Bắc; Cung cấp
đầy đủ, kịp thời xăng dầu cho cuộc đấu tranh giải phóng miền Nam thống nhất
Tổ quốc. Với thành tích xuất sắc trong giai đoạn này, đến nay Nhà nước đã
phong tặng 8 đơn vị thành viên của Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam danh
24
hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân, một cá nhân Anh hùng lao động và
công nhận 31 CBCNV là liệt sỹ trong khi làm nhiệm vụ.
 Giai đoạn 1976 – 1986: Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam bắt tay khôi phục các
cơ sở xăng dầu bị tàn phá ở miền Bắc, tiếp quản các cơ sở xăng dầu và tổ chức
mạng lưới cung ứng xăng dầu ở các tỉnh phía Nam, thực hiện cung cấp đầy đủ,
kịp thời nhu cầu xăng dầu cho sản xuất, quốc phòng và đời sống nhân dân đáp
ứng yêu cầu hàn gắn vết thương chiến tranh và xây dựng CNXH trên phạm vi cả
nước. Trong giai đoạn này Nhà nước đã tặng thưởng Huân chương độc lập hạng
nhì cho Tổng công ty, phong tặng một cá nhân danh hiệu Anh hùng lao động và
nhiều huân chương lao động cho các tập thể, cá nhân.
 Giai đoạn 1986- đến nay: Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam thực hiện chiến
lược đổi mới và phát triển theo chủ trương đường lối của Đảng và Nhà nước,
chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh sang cơ chế thị trường có định hướng
XHCN, từng bước xây dựng TCTy trở thành hãng xăng dầu quốc gia mạnh và
năng động để tham gia hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Trong giai
đoạn này Nhà nước tặng thưởng Huân chương Độc lập hạng Nhất, Huân chương
Chiến công hạng Nhì cho Tổng công ty, phong tặng 02 đơn vị thành viên danh
hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới, 05 chiến sỹ thi đua toàn quốc và 114
Huân chương Lao động các hạng cho các tập thể, cá nhân.
2.1.3. Sản phẩm của Doanh Nghiệp Của Tập Đoàn Xăng Dầu Việt Nam
PETROLIMEX
Các sản phẩm và dịch vụ Petrolimex gồm có:
Nhiên liệu xăng ( Xăng RON 95, Xăng RON 92);
Nhiên liệu thắp sáng: Dầu hỏa
Nhiên liệu điezen: DO 0,25S ; DO 0,05S
Nhiên liệu đốt lò: FO 3,55 ; FO 3,05 ; FO 380

25
2.2. Giới thiệu chung về Ông Phạm Văn Thanh - Chủ tịch tập đoàn Doanh Nghiệp
Xăng Dầu Việt Nam PETROLIMEX.
Phạm Văn Thanh sinh năm 1972. Trong đội ngũ lãnh đạo cấp cao của Petrolimex,
ông là một trong những gương mặt trẻ tài năng nhất. Với khả năng lãnh đạo tài tình,
ông được Hội Đồng Quản Trị tín nhiệm giao cho vị trí đại diễn, dẫn dắt tập đoàn. Về
năng lực hay kinh nghiệm công tác, ông Thanh đều có bề dày phong phú. Kể từ khi
đảm nhận vị trí chủ tịch đến nay, ông đã đưa tập đoàn phát triển một cách chắc chắc
chắn và bền vững.
Khác với nhiều vị doanh nhân khác, vị trí hiện tại của Phạm Văn Thanh không phải do
tự khởi nghiệp hay cơ ngơi gia đình. Mà giống như bao thanh niên trẻ khác, ông chỉ là
một người làm công ăn lương bình thường. Ông bước chân vào Petrolimex với vị trí là
nhân viên phòng kế toán. Nhờ sự nhạy bén, cầu toàn, luôn hoàn thành xuất sắc công
việc nên ông cũng sớm có được sự trọng dụng của cấp trên. Theo thời gian, sự nghiệp
của ông cứ thăng tiến dần và có được vị trí như ngày hôm nay.
Ông Thanh từng đảm nhận nhiều vị trí khác nhau. Vì thế, ông luôn thấu hiểu tâm lý,
vấn đề công việc của từng bộ phận. Từ khi giữ chức vị chủ tịch đến nay, ông đã mang
đến cho Petrolimex nhiều thành công ấn tượng. Cũng từ đó, nhiều doanh nhân bắt đầu
chú ý và dành sự kính trọng sâu sắc dành cho ông.
Khác với những doanh nhân khác, trình độ học vấn của ông Thanh không quá khủng.
Ông tốt nghiệp ngành kế toán tại Đại học Thương mại. Sau này ra trường, ông làm việc
theo đúng chuyên ngành, chỉ là một nhân viên bình thường. Thế nhưng, yếu tố khiến
ông liên tiếp thành công chính là thái độ.
Từ khi còn là nhân viên, ông Thanh không ngừng học hỏi. Bản thân ông là người có
trách nhiệm cao trong công việc. Mọi vấn để luôn được ông giải quyết một cách chu
đáo và hiệu quả. Chính thái độ không ngại khó, ham học hỏi của ông đã khiến cấp trên
ấn tượng mạnh.
26
Tất nhiên, xuất thân với tấm bằng tốt nghiệp thông thường nhưng ông Thanh lại tự tạo
cho mình nhiều cơ hội mới. Suốt khoảng thời gian làm việc, ông đã được cử đi học ở
nhiều nước như Úc, Thái hay Singapore. Vì thế, xét về cả kĩ năng hay tri thức thì quả
thực, vị chủ tịch khiến nhiều người phải trầm trồ ngưỡng mộ. Bên cạnh kế toán, ông
bắt đầu học thêm nhiều về kinh doanh và Postgraduate.
Ông được đánh giá là nhân tố mới, có tiềm năng phát triển cao. Đặc biệt chúng phù
hợp Tập đoàn Petrolimex trong giai đoạn hội nhập hiện nay. Do đó, sau khi ông Bùi
Ngọc Thảo nghỉ hưu, ông được xem là ứng cử viên sáng giá cho vị trí này.
Và kết quả, vào ngày 27/04/2018, Petrolimex đã chính thức công bố Quyết định bổ
nhiệm ông Phạm Văn Thanh trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Xăng dầu
Việt Nam. Lễ ra mắt được diễn ra tại trụ sở chính của Tập đoàn Petrolimex vào chiều
ngày 27/4. Ông Thanh chính thức thay thế vị trí Chủ tịch đương nhiệm lúc bây giờ là
ông Bùi Ngọc Thảo.
2.3. Thực trạng về đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp của Doanh Nghiệp
Của Tập Đoàn Xăng Dầu Việt Nam PETROLIMEX và cá nhân về Ông Phạm Văn
Thanh, Chủ Tịch HĐQT.
2.3.1. Thực trạng về đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp của Doanh Nghiệp
2.3.1.1. Thực trạng về đạo đức kinh doanh của Doanh Nghiệp Xăng Dầu Việt Nam
PETROLIMEX.
PETROLIMEX đặt ra các tiêu chuẩn cao nhất cho sản phẩm và dịch vụ. Doanh nghiệp
cam kết rằng người tiêu dùng có thể tin tưởng sản phẩm và dịch vụ của
PETROLIMEX. Bên cạnh việc phục vụ hàng chục triệu người trên thị trường mà
doanh nghiệp đang kinh doanh, doanh nghiệp phải luôn đưa ra những sản phẩm hiệu
quả nhất có giá thành vừa phải với túi tiền của phần lớn người tiêu dùng.
27
PETROLIMEX luôn quan tâm đến người tiêu dùng. Vì doanh nghiệp cung cấp xăng
dầu và các sản phẩm dịch vụ thiết yếu cho hàng chục triệu người Việt Nam, nên sự
thành công của doanh nghiệp tùy thuộc vào sự hài lòng, tin tưởng và tín nhiệm của
khách hàng. Khi một người tỏ ra không hài lòng, doanh nghiệp luôn giải quyết vấn đề
một cách kịp thời, lịch sự, công bằng và hợp lý để duy trì hoặc lấy lại sự tín nhiệm của
khách hàng, để cho họ tiếp tục sử dụng sản phẩm và dịch vụ của PETROLIMEX.
PETROLIMEX giao dịch theo đúng quy tắc đạo đức với nhà cung cấp và bạn hàng.
Doanh nghiệp luôn đối xử thành thật và công bằng với nhà cung cấp, bạn hàng để xây
dựng và duy trì các quan hệ bền vững và lâu dài.
PETROLIMEX tôn trọng bí mật kinh doanh, thông tin mật của doanh nghiệp và cá thể
khác. Chính sách của PETROLIMEX là không cố ý vi phạm quyền sở hữu trí tuệ hoặc
bí mật kinh doanh của doanh nghiệp hoặc cá thể khác.
Doanh nghiệp không cho hoặc nhận quà một các không phù hợp. Không thể chấp nhận
được việc cho hoặc nhận quà, tiền hoặc các khoản lợi khác làm ảnh hưởng đến quyết
định kinh doanh và lợi ích kinh doanh.
PETROLIMEX luôn có trách nhiệm vào việc hoạt động sao cho an toàn đối với môi
trường. PETROLIMEX đã không ngừng nổ lực đưa ra các sản phẩm góp phần che chở
và bảo vệ môi trường, tránh những thất thoát hoặc cháy nổ trong quá trình vận chuyển
và lưu kho.
Doanh nghiệp luôn tôn trọng quyền riêng tư của người tiêu dùng. PETROLIMEX thu
thập, xử lý, sử dụng và lưu trữ thông tin cá nhân từ người tiêu dùng chỉ khi nào được
phép bởi các luật lệ có liên quan và doanh nghiệp sẽ thực hiện các bước hợp lý để bảo
mật những thông tin đó.
PETROLIMEX cam kết phục vụ vì lợi ích cao nhất của các cổ đông và vun đắp giá trị
cổ phiếu. Quản trị doanh nghiệp một cách khoa học để bảo vệ giá trị cổ phiếu.
28
PETROLIMEX duy trì các chương trình kiểm toán chuyên nghiệp để làm tăng niềm tin
của nhà đầu tư. Doanh ngiệp cam kết đưa ra các bản báo cáo tài chính chất lượng,
chính trực và minh bạch.
PETROLIMEX luôn thông báo cho các cổ đông biết về tình hình hoạt động của doanh
nghiệp.
2.3.1.2. Thực trạng về văn hóa doanh nghiệp của Doanh Nghiệp Xăng Dầu Việt Nam
PETROLIMEX.
PETROLIMEX cam kết không ngừng nổ lực để tiến xa hơn trên con đường phát triển
và đưa cuộc sống của người Việt Nam cùng toàn thể cán bộ, công nhân viên
PETROLIMEX đến một tầm cao mới trong tương lai mà tất cả mọi người đều mong
muốn – Đây là văn hóa của PETROLIMEX, văn hóa “Để tiến xa hơn”.
Những công nhân viên PETROLIMEX ứng xử với nhau dựa trên sự tin cậy, lòng nhiệt
huyết, tinh thần trách nhiệm và sự lạc quan. Các nhân viên làm việc trong một môi
trường hợp tác quanh các mục tiêu chung tạo lực đẩy cho việc kinh doanh. Không một
cá nhân hoặc phòng ban hoặc đơn vị trực thuộc nào được đặt ưu tiên của riêng mình
trên cả ưu tiên của doanh nghiệp.
PETROLIMEX đã tạo điều kiện thúc đẩy môi trường giao tiếp trên tinh thần cởi mở và
chân thành. PETROLIMEX yêu cầu những người quản lý trực tiếp phải đối xử với
thuộc cấp của mình như những con người bình đẳng, cho họ sự tự do cần thiết để làm
tốt công việc của họ và đề xuất các ý tưởng để cải thiện hiệu suất lao động.
Sự cam kết của PETROLIMEX về việc quan tâm đến con người được thể hiện trong
môi trường làm việc qua các chương trình được đề ra để nâng cao và khen thưởng cho
các thành tựu cá nhân cũng như đồng đội. Nhân viên sẽ được khích lệ thăng tiến và
đóng góp hữu ích vào sự thành công của PETROLIMEX.
PETROLIMEX tham gia vào các chương trình nhân đạo và tình nguyện. Mục tiêu của
doanh nghiệp là góp phần vào các chương trình thúc đẩy sự phát triển và phúc lợi cho
29
các cộng đồng địa phương. Các chương trình đó bao gồm việc tham gia vào những
cuộc quyên góp và nhận lãnh trách nhiệm giúp đỡ người nghèo, người thương tật và
người không nhà khi gặp thiên tai.
2.3.2. Thực trạng về đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp của cá nhân Ông
Phạm Văn Thanh, Chủ Tịch HĐQT.
2.3.2.1. Năng lực của Ông Phạm Văn Thanh, Chủ Tịch HĐQT
 Thái độ quyết định thành công
Không giống với những doanh nhân khác có bề dày thành tích nổi trội, trình độ học
vấn của ông Thanh không quá khủng. Ông tốt nghiệp ngành Kế toán tại Đại học
Thương Mại. Đến khi ra trường, ông làm việc theo đúng chuyên ngành của mình. Khởi
đầu của ông chỉ là một nhân viên hết sức bình thường. Tuy nhiên, yếu tố khiến ông
thành công liên tiếp chính là thái độ làm việc của mình.
Từ khi còn là một nhân viên “quèn”, ông Thanh luôn học hỏi không ngừng. Đặc biệt,
ông là người có trách nhiệm cao trong công việc. Ông luôn hoàn thành tốt mọi công
việc của mình, giải quyết vấn đề một cách chu đáo và hiệu quả. Thái độ không ngại
khó ngại khổ, ham học hỏi của ông đã gây ấn tượng mạnh mẽ với cấp trên. Sau nhiều
lần luân chuyển vị trí, ông Thanh ngày một “lên chức” và trở thành thành viên HĐQT
trẻ nhất của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.
Sau nhiều lần luân chuyển vị trí, ông Thanh ngày một “lên chức” và trở thành thành
viên HĐQT trẻ nhất của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
Bắt đầu với tấm bằng tốt nghiệp hết sức bình thường nhưng ông Thanh lại tự tạo cho
mình rất nhiều cơ hội. Trong suốt quá trình công tác tại Petrolimex, ông liên tục được
cử đi học ở nhiều quốc gia như Thái, Úc hay Singapore. Dần dần, kỹ năng và kiến thức
của ông ngày càng được trau dồi, khiến nhiều người phải tròn mắt thán phục. Không
chỉ dừng chân ở kế toán, vị chủ tịch 7x còn bắt đầu học thêm về kinh doanh và
Postgraduate.
30
 Hành trình từ một nhân viên bình thường đến Chủ tịch Petrolimex
Tháng 2/1995, Tổng Công ty cảng dầu Việt Nam ra đời. Cũng từ đó, ông Thanh được
chuyển sang công tác ở một vị trí mới tại Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam. Thế là, vị
doanh nhân này chuyển từ phòng kế toán của Công ty dầu lửa sang cùng vị trí tại Tổng
công ty.
Trong giai đoạn tiếp theo, con đường sự nghiệp của ông Phạm Văn Thanh có sự
chuyển đổi. Đó là việc ông được Tổng Công ty cử xuống công tác tại Công ty bảo hiểm
PJICO, Chi nhánh Hải Phòng. Tại đây, nhà lãnh đạo đã trải qua rất nhiều vị trí quan
trọng, từ Trưởng phòng bảo hiểm kỹ thuật đến Trưởng phòng bảo hiểm tài sản và
Trưởng phòng bảo hiểm dự án. Sau đó, ông được bổ nhiệm tại vị trí Giám đốc Chi
nhánh bảo hiểm PJICO – Hải Phòng.
Sau 8 năm cống hiến và làm việc tại PJICO, ông Thanh đã được Tổng công ty chuyển
về, đảm nhiệm vị trí Tổng giám đốc Công ty Nhiên liệu bay Petrolimex – Petrolimex
Aviation vào tháng 4/2013.
Cho đến tận ngày nay, hành trình từ một nhân viên kế toán bình thường đến vị trí Chủ
tịch Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam của ông Phạm Văn Thanh vẫn là một giai thoại
được nhiều người truyền tai nhau
Trên cương vị mới, vị doanh nhân 7x được đánh giá là nhân tố có tiềm năng phát triển
mạnh. Điều này hoàn toàn phù hợp với xu hướng phát triển của Tập đoàn Petrolimex
trong giai đoạn hội nhập như hiện nay. Chính vì thế, ngay sau khi ông Bùi Ngọc Thảo
nghỉ hưu, ông Phạm Văn Thanh được xem là ứng cử viên sáng giá nhất cho vị trí Chủ
tịch HĐQT.
Đúng như dự đoán, ngày 27/04/2018, Petrolimex đã chính thức công bố Quyết định bổ
nhiệm ông Phạm Văn Thành trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT) Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam. Theo đó, lễ ra mắt được diễn ra tại trụ sở chính của Tập đoàn
Petrolimex chiều ngày 27/4.
31
Cũng từ đây, ông Phạm Văn Thanh đại diện cho Nhà nước, Uỷ viên Hội đồng quản trị,
Chủ tịch và Tổng giám đốc Công ty cổ phần nhiên liệu bay Petrolimex chính thức đảm
nhiệm vị trí Chủ tịch Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex – mã PLX).
2.3.2.2. Đạo đức của Ông Phạm Văn Thanh, Chủ Tịch HĐQT
Sự nghiệp của vị doanh nhân này tuy không nhiều biến cố nhưng lại không phải trải
toàn hoa hồng. Để gặt hái được trái ngọt như ngày hôm nay, ông đã không ngừng nỗ
lực, đổ biết bao mồ hôi và công sức. Chính vì thế, mọi người tại Petrolimex luôn dành
sự ngưỡng mộ và trân trọng cho vị doanh nhân trẻ tuổi này.
2.3.2.3. Phong cách lãnh đạo của Ông Phạm Văn Thanh, Chủ Tịch HĐQT
Phong cách lãnh đạo của ông Phạm Văn Thanh là phong cách lãnh đạo giao dịch, ông
luôn đảm bảo tính công bằng trong công việc, quy chế thưởng/phạt phân minh. Động
lực cho những đổi mới, cải cách trong giai đoạn phát triển mới của Petrolimex là sự
thay đổi để thích ứng với thời đại mới, là tầm nhìn chiến lược của ông Phạm Văn
Thanh với mong muốn đưa Petrolimex trong tương lai sớm trở thành một Tập đoàn
năng lượng có quy mô lớn, hoạt động hiệu quả, cung cấp các sản phẩm năng lượng
sạch, tái tạo, thân thiện với môi trường cho xã hội.
Về tư tưởng quản trị, thì ông Phạm Văn Thanh sẽ tiếp tục theo đuổi hướng quản trị
hiện đại xuyên suốt trong giai đoạn tới, sẽ dựa trên nền tảng doanh nghiệp quản trị
minh bạch, chuyên nghiệp theo các chuẩn mực quốc tế và áp dụng khoa học công nghệ,
tự động hóa trong hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ khách hàng để ứng dụng
được các thành tựu của cách mạng công nghiệp 4.0 trên toàn cầu.
2.4. Ưu điểm, khuyết điểm về đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp của Doanh
Nghiệp Xăng Dầu Việt Nam PETROLIMEX.
2.4.1. Ưu điểm về đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp của Doanh Nghiệp
32
Khi nói đến Ưu điểm về đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp của Doanh
nghiệp Xăng Dầu Việt Nam Petrolimex cũng như cách là thương hiệu hình thành và sự
uy tín thì có thể nói đó là 3 lợi ích Nhà nước – doanh nghiệp – người tiêu dùng đem lại
sự an tâm tiêu dùng cho mọi người.
Xăng Dầu Petrolimex cũng cam kế “Có đủ xăng dầu cho đất nước trong mọi tình
huống”, “bảo đảm an ninh năng lượng” đó là lợi ích lớn nhất, lợi ích chung nhất của
nhà nước, của doanh nghiệp và cũng cả người tiêu dụng.
 Lợi ích nhà nước
Nhà nước quản lý/điều hành xăng dầu xuất phát từ lợi ích chung của cả đất nước. Nhà
nước không có lợi ích riêng, lợi ích tự thân. Nhà nước thiết lập “sân chơi”, “luật chơi”
để các thành viên tham gia, hiện thực hóa mục tiêu hài hòa 3 lợi ích.
Các khoản thuế gián thu và phí (nếu có) từ xăng dầu là để thực hiện các mục tiêu quốc
gia. Những khoản thuế trực thu từ xăng dầu, các khoản cổ tức được chia từ xăng dầu
cũng được sử dụng vào các mục tiêu quốc gia. Thuế từ dân, từ doanh nghiệp và nhà
nước dùng nó để kiến tạo một môi trường ổn định, phát triển của cả nước. Người dân
và doanh nghiệp đều có lợi ích của mình trong sự ổn định, phát triển của đất nước.
Như vậy, nghị định mới về kinh doanh xăng dầu cần tập trung làm rõ, minh bạch chính
sách thuế; bởi thuế là 1 trong 3 yếu tố cấu thành giá bán xăng dầu.
 Lợi ích doanh nghiệp
Nói cho cụ thể là lợi ích của các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu; trong đó, có 2 loại
hình chủ yếu: Doanh nghiệp đầu mối (doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu xăng
dầu) và doanh nghiệp tiếp tục lưu thông chủ yếu ở khâu bán lẻ dưới hình thức đại lý,
tổng đại lý của các doanh nghiệp đầu mối.
Xăng dầu là mặt hàng nguy cơ cháy nổ cao, khó phân biệt được chất lượng bằng mắt
thường, cân đong đo đếm cần thiết bị đo lường chuyên dùng… Vì vậy, nó là mặt hàng
kinh doanh có điều kiện.
33
Các doanh nghiệp tham gia “sân chơi” xăng dầu cần phải tôn trọng và chấp hành
nghiêm túc “luật chơi” chính là ở nhẽ đó.
Các cơ quan quản lý nhà nước trung ương, địa phương; người tiêu dùng và báo chí cần
phải thường xuyên kiểm tra, giám sát để “luật chơi” được duy trì cũng là để các điều
kiện về kinh doanh xăng dầu được các doanh nghiệp duy trì thường xuyên, đầy đủ.
Đương nhiên phải bù đắp đủ chi phí và kinh doanh có lãi. Đó là quyền lợi hợp pháp và
chính đáng của doanh nghiệp.
Hiểu đúng điều này là quan trọng khi chúng ta đang hội nhập sâu hơn theo WTO và
sắp tới là TPP. Chúng ta đang nỗ lực kêu gọi đầu tư vào lĩnh vực năng lượng ở cả các
cấp độ thăm dò khai thác và khâu chế biến (lọc dầu).
Các nhà đầu tư vào chế biến được quyền thiết lập hệ thống phân phối để bán xăng dầu
tại Việt Nam, cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp
Việt Nam cần phải lớn mạnh để cạnh tranh thành công, giữ gìn phát huy thương hiệu
Việt.
Về phương diện tài chính, doanh nghiệp còn có bổn phận bảo toàn, phát triến vốn nhà
nước giao; bảo đảm lợi ích nhà đầu tư; trong đó, tại các công ty cổ phần xăng dầu - nhà
nước vẫn nắm giữ cổ phần chi phối ở mức cao.
Nghị định có thể thiết kế thành một phụ lục về chi phí bình quân xã hội về kinh doanh
xăng dầu tại Việt Nam. Bộ Tài chính định kỳ rà soát, hiệu chỉnh, công khai mức phí
này để bảo đảm quyền lợi chính đáng của doanh nghiệp và giám sát xã hội.
Đây là yếu tố thứ 2 trong 3 yếu tố cấu thành giá xăng dầu.
Yếu tố cuối cùng trong 3 yếu tố cấu thành giá xăng dầu - nhiều ý kiến đã nêu về giá cơ
sở, quỹ bình ổn giá. Thiết nghĩ, ưu/nhược đã công bố rõ ràng để xây dựng nghị định
mới về kinh doanh xăng dầu.
 Lợi ích người tiêu dùng

34
Lợi ích người tiêu dùng hiểu đầy đủ và toàn diện gồm các phương diện sau: Có xăng
dầu để mua, mua được đủ số lượng mình cần mua, mua được một cách thuận tiện, mua
được xăng dầu đúng giá công bố, đúng chủng loại, đúng chất lượng và đủ về số lượng,
… Đó là các lợi ích không phải tự nhiên mà có nhưng chúng ta ít khi nói đến.
Lợi ích người tiêu dùng chúng ta hay nói đến là khi giá cả lên/xuống. Đó là điều cũng
dễ hiểu bởi nó liên quan trực tiếp đến túi tiền của chúng ta.
Cũng đã có thời kỳ giá xăng dầu thấp đến mức nhà nước phải ban hành giá sàn (giá tối
thiểu, năm 1997-1999). Nhưng lúc đó, dầu thô chỉ hơn 10 USD/thùng 157 lít, tỷ giá chỉ
xoay quanh 11.500 VND/USD. Hiện nay, giá dầu thô xoay quanh 100 USD/thùng, tỷ
giá hơn 20.000 VND/USD.
Đấy là chưa nói đến tính biến động thất thường, khó lường của thị trường dầu thô thế
giới ngoài quan hệ cung - cầu còn bị tác động rất lớn của các yếu tố địa chính trị.
Giá dầu thô, sản phẩm của thế giới và tỷ giá đồng nội tệ cấu thành lên giá vốn của xăng
dầu. Cái này là khách quan, chúng ta không thể tác động theo ý muốn chủ quan được.
Vì vậy, thích nghi với sự biến đổi - đó là thái độ đúng đắn, tích cực.
Giá xăng dầu mà chúng ta nói đến hàng ngày có 3 thành tố: Giá vốn, lợi ích doanh
nghiệp và lợi ích nhà nước.
Khi nào nói đến giá xăng dầu - chúng ta đều nhớ 3 thành tố này, bình phẩm về nó như
nhau; thì như vậy, chúng ta đang thực sự “công tâm, khách quan”.
Nghị định mới về kinh doanh xăng dầu do Bộ Công Thương chủ trì biên soạn theo
hướng kế thừa và phát huy các ưu điểm của Nghị định 84/2009/NĐ-CP ngày 15.9.2009
của Chính phủ (NĐ84).
Chúng ta đã có nhiều văn bản và thực tiễn để nghị định sau là một bước tiến bộ hơn so
với nghị định trước đó để tiến đến mục tiêu. Mục tiêu của chúng ta là thị trường; nghĩa
là, hiện nay đang xây dựng.
35
Nhận thức này là quan trọng để thấy được sự nỗ lực của chúng ta trong việc kiến tạo
“nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa”; để công nghiệp hóa, hiện đại hóa
đất nước; để hội nhập thành công.
Trong công tác truyền thông thì các cơ quan quản lý, điều hành, doanh nghiệp đầu mối
cần phải tập trung chủ động truyền thông về “giá xăng”; bởi “xăng” là mặt hàng thiết
yếu, được đông đảo nhân dân quan tâm.
Với yêu cầu minh bạch của Chính phủ, các cơ quan quản lý nhà nước, sự nỗ lực của
các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu; với sự công tâm, khách quan của công luận,
nghị định mới sẽ đi vào cuộc sống theo đúng mục tiêu đặt ra, đáp ứng sự kỳ vọng của
cả “Nhà nước - doanh nghiệp - người tiêu dùng”.
* Có trách nghiệm với môi trường, xã hội và kinh tế: Petrolimex là doanh nghiệp
tiên phong kinh doanh các sản phẩm năng lượng sạch, chất lượng cao, thân thiện với
môi trường; chú trọng nghiên cứu áp dụng khoa học công nghệ để bảo vệ môi trường.
Là doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội, thực hiện hỗ trợ cộng đồng thông qua các
khoản đầu tư và hoạt động xã hội tích cực, thực hiện đầy đủ chính sách an toàn lao
động. Petrolimex hoàn thành tốt vai trò cung ứng nguồn xăng dầu và các sản phẩm hóa
dầu cho sản xuất và đời sống nhân dân, phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội.
* Nhân viên: Xây dựng đội ngũ công nhân chuyên nghiệp từ đạo tạo nâng bậc nghề
được đảm bảo, kiểm tra, bảo vệ sức khỏe định kỳ cho cán bộ nhân viên. Đồng thời, đời
sống của người lao động được quan tâm chu đáo, không ngừng cải thiện và nâng cao
thu nhập, giúp người lao động yên tâm gắn bó, cống hiến cho đơn vị. Tạo cơ hội bình
đẳng cho từng cán bộ công nhân viên để có thể phát huy năng lực và khả năng sáng tạo
của họ trong công việc là nhiệm vụ trọng tâm trong chính sách con người của Tổng
công ty Xăng dầu Việt Nam.
Xăng dầu Petrolimex còn có tổ chức lớp học cho đoàn thể của doanh nghiệp theo như
đó: Đảng ủy Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex/PLX) tổ chức học tập, quán
triệt nội dung sinh hoạt chuyên đề năm 2019 về “xây dựng ý thức tôn trọng nhân dân,
36
phát huy dân chủ, chăm lo đời sống nhân dân theo tư tưởng, đạo đức, phong cách Hồ
Chí Minh” và tuyên truyền hoạt động 50 năm thực hiện Di chúc của Chủ tịch Hồ Chí
Minh (1969-2019). Thể hiện được tinh thần, đạo đức kinh doanh của một doanh nghiệp
lớn của Việt Nam.
* Đối tác: Hợp tác, phát triển trên cơ sở cùng có lợi, minh bạch và có trách nhiệm với
xã hội đem lại sự tin tưởng tuyệt đối.
2.4.2. Khuyết điểm về đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp của Doanh Nghiệp
Một doanh nghiệp lớn như Xăng Dầu Việt Nam Petrolimex đã xây dựng được mốt nền
văn hóa doanh nghiệp rất chuyên nghiệp, tuy nhiên trong hoạt động kinh doanh của
Petrolimex cũng không tránh khỏi những sai sót. Cụ thể 2016, Petrolimex đã sai phạm
trong quản lý dẫn đến làm méo mó giá xăng dầu, như ban hành định mức hao hụt cao
hơn thực tế từ 35 – 48%, hạch toán vào giá vốn tại công ty mẹ, làm tăng giá vốn, giảm
hiệu quả kinh doanh của công ty mẹ 310 tỉ đồng, tạo thu nhập cho các công ty xăng
dầu thành viên vất hợp lý.
Ngoài ra, Petrolimex cũng thuê tàu chở xăng dầu của chính công ty thành viên với giá
cao hơn, làm tăng chi phí vận chuyển 379 tỉ đồng. Công tác quản lý, điều hành giá bán
xăng dầu nội bộ của công ty mẹ - Petrolimex với các công ty xăng dầu thành viên chưa
tuân thủ quy định, không phù hợp giá bán do liên bộ điều hành, thể hiện ý chí chủ quan
trong quyết định giá, dễ phát sinh tiêu cực.
Chưa kể đến việc Petrolimex đã tính chi phí bảo hiểm và chi phí vận tải trong cơ cấu
giá xăng dầu chênh lệch nhiều so với thực tế. Cụ thể, từ quý 2/2010 đến tháng 6-2013,
liên Bộ Tài chính - Công thương đã điều hành giá theo chi phí vận tải và phí bảo hiểm
là xăng RON 92 là 2,5 USD/thùng, dầu diesel 0,05S là 2,5 USD/thùng, dầu hỏa là 3
USD/thùng..., nhưng thực tế xăng RON 92 là 1,79 USD/thùng, dầu diesel 0,05S là 1,56
USD/thùng, dầu hỏa là 1,69 USD/thùng.
37
Kết quả, trong giai đoạn này, chi phí vận tải và bảo hiểm trong cấu thành giá cơ sở cao
hơn thực tế 67,6 triệu USD, đội vào giá. Petrolimex cũng đã áp dụng giá bán lẻ vùng 2
(địa bàn xa xôi, có chi phí vận chuyển cao) sai quy định, dù Bộ Công Thương đã ban
hành Quyết định 32/2008 bãi bỏ việc phân vùng địa bàn và giá bán lẻ vùng 2, làm phát
sinh thêm khoản tiền 2.796 tỉ đồng.
Doanh nghiệp vừa trải qua một số khó khăn về giá thành của xăng do ảnh hưởng từ thị
trường rất nhiều do cuộc xung đột giữa Nga và Ukraine có thể tác động đến thị trường
hàng hóa toàn cầu, khiến giá dầu Brent tăng cao và ảnh hưởng tới nền lạm phát của
Việt Nam. Hiện tại, mặt hàng xăng dầu đóng góp 3,6% và nhóm giao thông vận tải
chiếm 9,7% rổ lạm phát Việt Nam. Tính từ đầu năm, giá dầu thô Brent đã tăng 27,2%.
Cũng khiến cho doanh nghiệp Petrolimex ảnh hưởng không kém đến việc tiếp cận
khách hàng của mình.
Vì là một doanh nghiệp kinh doanh mãng dầu khí nên cũng phải rất cẩn thận trong việc
bảo đảm sức khỏe của nhân viên nên đây cũng rất nguy hiểm, theo một nghiên cứu của
Cơ quan Nghiên cứu ung thư quốc tế (IARCWHO) thuộc Tổ chức Y tế Thế giới
(WHO), những người làm việc trong ngành dầu khí hoặc sống gần các cơ sở xăng dầu
có nguy cơ cao mắc một số loại ung thư khác nhau: Nghiên cứu đã xác định sự gia tăng
nguy cơ ung thư trung biểu mô, ung thư tế bào hắc tố, đa u tủy xương và ung thư tuyến
tiền liệt và bàng quang tiết niệu, và ngược lại, giảm nguy cơ ung thư thực quản, dạ dày,
ruột kết, trực tràng và tuyến tụy.
Với hệ thống bán lẻ hơn 5.500 cửa hàng xăng dầu rộng khắp 63 tỉnh, là một doanh
nghiệp lớn hàng đầu Việt Nam. Tuy nhiên chính vì bộ máy bán lẻ cực lớn, số lượng
nhân viên cực nhiều, nên cũng có tình trạng lục đục mẫu thuẫn giữa các bộ phận khi để
đạt mục tiêu hay các chiến lược. Trách nhiệm được gán lên người quản lý cấp cao và
áp lực, các quản lý sẽ chỉ có chuyên môn ở lĩnh vực của mình, thiếu đi sự phối hợp
giữa các phòng ban trong công ty, chưa có sự quản lý chặt chẽ giữa các nhân viên.
2.5. Nguyên nhân của ưu điểm, khuyết điểm về đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh
nghiệp của Doanh Nghiệp Xăng Dầu Việt Nam PETROLIMEX.
38
2.5.1. Nguyên nhân của ưu điểm về đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp của
Doanh Nghiệp Xăng Dầu Việt Nam PETROLIMEX.
Là giá trị thương hiệu tạo nên sự thành công, thương hiệu Petrolimex nổi tiếng trên thị
trường trong nước và quốc tế với về dày kinh doanh hơn 65 năm hoạt động xăng dầu.
Năm 2020, xếp hàng danh sách 50 thương hiệu dẫn đầu theo giá trị tại Việt Nam (theo
Brand Finance).
Đi kèm với thương hiệu là bản quyền thương hiệu chặt chẽ, thương hiệu của Tập đoàn
có nguy cơ bị lạm dụng, xâm phạm, không chỉ gây ảnh hưởng tới danh tiếng, uy tín của
Tập đoàn trên thị trường mà còn có thể dẫn tới tổn thất về tài chính.
Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật lớn nhất ngành xăng dầu, công tác quản lý và bảo vệ
thương hiệu, Tập đoàn đã ban hành chính thức bộ quy trình về quản lý và bảo vệ
thương hiệu. Và bảo vệ uy tín thương hiệu đã xây dựng qua hơn 65 năm, Tập đoàn đã
đầu tư nguồn lực rất lớn cho công tác hiện đại hóa, tự động hóa cơ sở vật chất, bên
cạnh việc ban hành quy trình kiểm soát chất lượng chặt chẽ trong tất cả chuỗi giá trị, từ
khâu nhập khẩu, lưu kho, vận chuyển, cho đến khâu xuất bán cho khách hàng, đảm bảo
sản phẩm đến tay người tiêu dùng luôn đạt tiêu chuẩn chất lượng cao nhất.
Hệ thống phân phối rộng lớn, có khoảng 2.700 cửa hàng bán lẻ xăng dầu thuộc sở hữu
của Petrolimex được đầu tư xây dựng trong suốt 65 năm qua, cả nước có mạng lưới
bán lẻ với hơn 14.000 cửa hàng xăng dầu thuộc tất cả các thành phần kinh tế, trong đó
có hơn 5.500 cửa hàng xăng dầu thuộc hệ thống phân phối của Petrolimex, tạo điều
kiện thuận lợi để người tiêu dùng sửdụng hàng hoá, dịch vụ do Petrolimex trực tiếp
cung cấp. Tính chung trên phạm vi cả nước và căn cứ sản lượng xăng dầu thực xuất
bán tại thị trường nội địa, thị phần thực tế của Petrolimex khoảng 50%. Bên cạnh mặt
hàng xăng dầu, tại cửa hàng xăng dầu Petrolimex còn có các hàng hóa, dịch vụ khác
như dầu mỡ nhờn, gas, bảo hiểm, ngân hàng,. v.v… do các đơn vị thành viên
Petrolimex sản xuất và cung cấp. Petrolimex luôn tiên phong trong việc áp dụng công
nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động, phục vụ khách
39
hàng ngày một tốt hơn đồng thời đảm bảo công tác an toàn, an ninh năng lượng, quản
lý và kinh doanh có hiệu quả.
Hoạt động theo mô hình Tập đoàn với quy mô lớn, kinh doanh xăng dầu: Kinh doanh
phân phối xăng dầu, sản xuất xăng dầu, kinh doanh xuất khẩu, nhập khẩu xăng dầu, áp
dụng các công cụ, nghiệp vụ phái sinh phù hợp với thông lệ quốc tế để giao dịch, mua
bán xăng dầu. Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan như máy
móc, thiết bị và phụ tùng máy và còn có dịch vụ hỗ trợ khác liên quan vận tải.
Những điểm mạnh tạo nên sự thành công của doanh nghiệp rồi tạo nên ưu điểm của
đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp của Doanh Nghiệp Xăng Dầu Việt Nam
Petrolimex.
2.5.2. Nguyên nhân của khuyết điểm về đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp
của Doanh Nghiệp Xăng Dầu Việt Nam PETROLIMEX.
Đại dịch Covid-19 kéo dài trên toàn cầu sẽ là nguy cơ lớn nhất; căng thẳng thương mại
toàn cầu, dẫn tới gia tăng bảo hộ thương mại và các rủi ro tài chính có thể trầm trọng
thêm bởi đại dịch kéo dài.
Trong quý IV/2020 và năm 2021, kinh tế thế giới tiếp tục phải đối mặt với 4 rủi ro,
thách thức chính: Thứ nhất: dịch Covid-19 diễn biến phức tạp, khó lường, luôn tiềm ẩn
nguy cơ bùng phát làn sóng tiếp theo; Thứ hai: căng thẳng thương mại, công nghệ Mỹ-
Trung và giữa các nước lớn khác;Thứ ba: rủi ro địa chính trị tại các nước, khu vực
(gồm cả kết quả bầu cử Tổng thống Mỹ, đàm phán Brexit, quan hệ Trung – Ấn, vấn đề
Biển Đông…); Thứ tư: rủi ro bất ổn tài chính toàn cầu. Việt Nam cũng không nằm
ngoài tác động chung này bởi hiện nay nền kinh tế đã hội nhập sâu và có độ mở lớn.
Nền kinh tế toàn cầu đang phát đi nhiều tín hiệu cảnh báo, trong bối cảnh lạm phát cao,
chiến dịch tăng lãi suất, và cuộc chiến tranh Nga – Ukraine cùng lúc gây áp lực lên
tăng trưởng…
40
Trang CNN Business dẫn một mô hình khả năng của công ty nghiên cứu kinh tế Ned
Davis Research nói rằng ở thời điểm hiện tại, khả năng kinh tế toàn cầu rơi vào một
cuộc suy thoái là 98,1%. Trong lúc các ngân hàng trung ương trên toàn cầu đẩy mạnh
nỗ lực nhằm đưa lạm phát về tầm kiểm soát, giới chuyên gia kinh tế và nhà đầu tư ngày
càng lo lắng hơn.
Trong một cuộc khảo sát mới đây của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), cứ 10 chuyên
gia kinh tế được hỏi lại có 7 người cho rằng nền kinh tế toàn cầu có khả năng rơi vào
suy thoái. Các chuyên gia cắt giảm dự báo tăng trưởng kinh tế toàn cầu và cho rằng
tiền lương sau khi trừ đi lạm phát sẽ tiếp tục giảm trong thời gian còn lại của năm nay
và năm tới.
Với giá lương thực – thực phẩm và năng lượng tăng cao, đang có những mối lo rằng
chi phí sinh hoạt đắt đỏ có thể dẫn tới bất ổn xã hội ở nhiều quốc gia. 79% chuyên gia
tham gia cuộc khảo sát của WEF dự báo giá cả leo thang sẽ gây bất ổn xã hội ở các
quốc gia thu nhập thấp; 20% cho rằng bất ổn tương tự sẽ xảy ra ở các quốc gia thu
nhập cao. Tâm trạng bi quan của nhà đầu tư được thể hiện qua sự sụt giảm của thị
trường chứng khoán toàn cầu.
Một Doanh nghiệp lớn như Petrolimex thì việc quản lý số lượng nhân viên của mình
rất khó khăn nên những việc quản lý, truyền đạt, dẫn dắt nhân viên điều có thể xảy ra
các nhược điểm, bắt mã, và mâu thuẫn trong công việc.
Xăng dầu là hỗn hợp hỗn hợp Hydrocacbon nhẹ, rất nguyên hiểm khi tiếp xúc lâu dài
dẫn đến cái bệnh ung thư khác nhau, kinh doanh mảng xăng dầu nên chính sách đảm
bảo sức khỏe cho nhân viên phải được ưu tiên trên hết, đó là những điều quan trọng
trong đạo đức doanh và văn hóa doanh nghiệp của một công ty.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT

TRIỂN ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP
41
ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM PETROLIMEX VÀ ÔNG PHẠM VĂN

THANH, CHỦ TỊCH HĐQT.
3.1. Đề xuất giải pháp nhằm phát triển đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp
 Phát triển chiến lược trọng tâm – chiến lược phát triển thị trường.
Công ty nên tập trung vào mục tiêu phát triển thị trường truyền thống ở các vùng Tây
Nguyên, Tây Nam Bộ và TP. Hồ Chí Minh bằng cách phát triển mạng lưới phân phối.
Giải pháp này đóng một vai trò quan trọng trong sự ổn định và duy trì cho Công ty phát
triển.
Các mục tiêu bao gồm phát triển các hệ thống bán lẻ (các cửa hàng xăng dầu trực thuộc
công ty, các đại lý nhượng quyền), tăng cường kênh bán hàng trực tiếp (khách hàng
bao gồm các tổ chức trong ngành Giao thông, ngành Điện, các ngành Sản xuất công
nghiệp và Dịch vụ), phát triển mạng lưới phân phối (các đối tác bán lẻ xăng dầu).
 Thâm nhập thị trường:
Công ty cần thâm nhập thị trường nông thôn, vùng sâu vùng xa để tăng khối lượng bán
hàng và mở rộng thị trường; Sử dụng các thế mạnh để xây dựng hệ thống phân phối
trên thị trường
3.2. Một số kiến nghị nhằm phát triển đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp
 Phát triển sản phẩm và dịch vụ:
Công ty xem xét nghiên cứu phát triển thị trường cho các sản phẩm liên quan trực tiếp
đến dầu mỡ dầu mỏ, khí hóa lỏng. Phát triển thị trường đối với các sản phẩm có liên
quan trực tiếp đến xăng dầu, nhờn, khí hóa lỏng; Sử dụng các thế mạnh chính, tránh
các mối đe dọa để xây dựng kế hoạch kinh doanh các sản phẩm dầu nhờn, khí hóa lỏng
tại các điểm bán lẻ và chuỗi bán hàng trực tiếp thuộc hệ thống của công ty.
42
 Phát triển nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực luôn được coi là nhân tố chính dẫn đến thành công của Công ty.
Doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, dịch vụ tốt, đầy đủ về kết cấu hạ tầng
nhưng không có lực lượng lao động chuyên nghiệp thì khó có thể tồn tại và xây dựng
được lợi thế cạnh tranh. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo sự khác biệt giữa các doanh
nghiệp.
 Phát triển dịch vụ khách hàng:
Công ty cần xây dựng đội ngũ tiếp thị chuyên nghiệp, cải tiến chính sách bán hàng,
chính sách thanh toán, chính sách chăm sóc khách hàng (chính sách hậu mãi) đáp ứng
kịp thời các yêu cầu, thông tin phản hồi từ đối tác và khách hàng, nâng cao hiệu quả
kinh doanh và cung ứng dịch vụ của công ty. Sử dụng những điểm mạnh của Công ty
để tận dụng các cơ hội và khắc phục những điểm yếu bên trong và vượt qua các thách
thức để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
C/ Kết luận
Tập đoàn Petrolimex đã thực hiện rất tốt những nhiệm vụ và trách nhiệm đạo đức của
mình trong suốt quá trình hoạt động và phát triển. Tạo ra việc làm cho hàng trăm
công,nhân viên trong khắp cả nước và quốc tế. Tuân thủ rất tốt theo các chỉ tiêu và mục
đích,giá trị cốt lỗi mà công ty đề ra. Có lẽ cùng vì sự luôn luôn dựa trên những giá trị
cốt lõi ấy mà doanh nghiệp luôn luôn được sự tin yêu và đạt đến ngưỡng phát triển
vươn tầm thế giới như hiện nay. Đó quả là một cống hiến vĩ đại đến từ phía Tập đoàn
không chỉ đóng góp vào thị phần kinh tế của quốc nội mà còn mang hai tiếng “Việt
Nam” vươn tầmquốc tế.Dựa trên tinh thần luôn trau dồi, trau dồi và trau dồi. Trong hầu
hết tất cả các bản báo cáo tài chính lẫn tình hình hoạt động của doanh nghiệp không thể
nào thiếu đi sự vắng bóng của các cụm từ trau dồi. Trong cả hình thức thay đổi để phù
hợp trong các tiêu chuẩn, lắng nghe các đề xuất. Xây dung môi trường khuyến khích sự
thay đổi và phát triển, sự thăng tiến của các cá nhân cho đến những lợi ích của doanh
nghiệp được khẳng định là dựa trên nền tảng là các nhân viên của mình. Dưới sự dẫn
43
dắt và cống hiến hết mình của ông Phạm Văn Thanh và những lời cam đoan, truyền
cảm hứng đến đoàn thể nhân viên. Cam kết sự chuyển mình và sự cố gắng, có mặt của
những nhân viên. Ông biết rằng chỉ có sự phát triển của từng cá nhân, sự hỗ trợ qua lại
và cùng nhau phát triển mới là yếu tố hàng đầu làm nên sự phát triển bình ổn và lâu dài
của một Tập đoàn Xăng dầu như hiện nay. Mặc dù yếu tố ấy đã được áp dụng từ những
năm đầu xây dựng và sát nhập cùng các tập đoàn khác. Song đây mãi luôn là nhân tốt
cốt lõi, được lấy làm trọng tâm và từ đó hình thành nên những suy nghĩ, những hành
động tích cực của nhân viên và toàn thể thành viên của tập đoàn.Qua đó ta thấy rõ được
sự quan trọng của văn hóa doanh oanh nghiệp và đạo đức kinh doanh trong suốt quá
trình hoạt động và phát triển. Gắn liền với các giá trị xã hội và văn hóa doanh nghiệp
được hình thành qua một khoảng thời gian rất dài. Đây được xem là bước đầu tiên,
bước xây dựng nền móng cho các giá trị văn hóa hình thành sau này. Một nguyên tắc
cốt lõi khiến cho công ty có được những thành công như hiện tại.Quả thật vậy, dưới sự
dẫn dắt của ông Phạm Văn Thanh sự chuyển mình tài tình trong quá tình hoạt động của
Tập đoàn Petrolimex sự thay đổi trong từng khâu, từng bộ phận và nó đã, đang diễn ra
từng ngày để sự phát triển của doanh nghiệp sẽ không bao giờ có nốt lặng trong cả một
bản nhạc giao hưởng thật hùng vĩ. Các thay đổi đều phải dựa trên tình hình thực tế và
xem tính khả thi để không một bước đi lầm lỡ nào khiến cho doanh nghiệp phải chịu
những tổn thất không đáng có. Với những thành công và sự kiên địch với những giá trị
cơ bản của doanh nghiệp họ có thể giữ mãi tinh thần ấy, sự phát triển ấy và hơn hết là
nhu cầu “vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người”. Với tinh thần ấy sẽ khó có thể
tìm được đối thủ nào có thể quật ngã và tinh thần ấy mãi dương quang.
1.1 Tài liệu tham khảo
2 https://www.pace.edu.vn/tin-kho-tri-thuc/dao-duc-kinh-doanh-la-gi
3 https://vietnambiz.vn/dao-duc-kinh-doanh-business-ethics-la-gi-nguyen-tac-va-
chuan-muc-cua-dao-duc-kinh-doanh-20190909105121655.htm
44
4 https://www.petrolimex.com.vn/nd/tin-chuyen-nganh/petrolimex-hoc-tap-chuyen-
de-2019-ve-tu-tuong-dao-duc-phong-cach-ho-chi-minh.html
5 https://www.petrolimex.com.vn/phat-trien-ben-vung.html
6 https://www.petrolimex.com.vn/nd/chinh-sach-con-nguoi/
chinh_sach_con_nguoi.html
7 https://cand.com.vn/doanh-nghiep/Petrolimex-da-sai-pham-nhung-gi-i382557/
8 https://baotainguyenmoitruong.vn/cong-nhan-dau-khi-va-nguoi-song-gan-co-so-
xang-dau-co-nguy-co-cao-mac-ung-thu-323499.html
9 https://brademar.com/phan-tich-mo-hinh-swot-cua-petrolimex-2/

Văn Hóa Doanh Nghiệp - Petrolimex

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Văn Hóa Doanh Nghiệp - Petrolimex

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH BÌNH DƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

BÀI TIỂU LUẬN

BÌNH DƯƠNG tháng 6 năm 2023

PHIẾU CHẤM TIỂU LUẬN

1 Phần mở đầu 0.5 đ ….

2 Chương 1 cơ sở lý thuyết 1.5 đ

3 Chương 2 mục 2.1 thưc trạng 2.0đ

4 Chương 2 mục 2.2 Ưu, khuyết điểm 1.5đ

5 Chương 3 Đề xuất giải pháp 1.5 đ

6 Kết luận + TLTK 1.0đ

7 Hình thức trình bày 1.0đ

8 Chỉnh sửa đề cương + báo cáo tiểu luận 1.0đ

Điểm tổng cộng 10

Bình Dương, ngày tháng năm 20…

RUBRICS TIỂU LUẬN

Tên mục Kém Trung bình Khá Giỏi

PHIẾU TỰ ĐÁNH GIÁ THAM GIA HOẠT ĐỘNG NHÓM

Môn học: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ĐẠO

trăm đóng cho điểm

1 Nguyễn Thị Cẩm Vân

3 Hồ Thị Minh Thư

1.1 Lời nói đầu

1.2 Tính cấp thiết của đề tài

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

1.4 Đối tượng nghiên cứu

1.5 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi thời gian: từ 09/05/2023 đến 05/06/2023

1.6 Phương pháp nghiên cứu & nguồn dữ liệu

Phương pháp phân tích, tổng hợp.

1.8 Kết cấu của đề tài

B/ PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI ĐẠO ĐỨC KINH

1.1. Đạo đức kinh doanh

1.1.1. Khái niệm đạo đức kinh doanh

1.1.2.1 Các nguyên tắc của đạo đức kinh doanh

* Tính trung thực

* Tôn trọng con người

- Với đồng nghiệp

- Với khách hàng

- Với đối thủ cạnh tranh

1.1.2.1. Các chuẩn mực của đạo đức kinh doanh

 Nghĩa vụ về kinh tế:

 Nghĩa vụ về đạo đức

 Nghĩa vụ về nhân văn

1.1.3. Vai trò của đạo đức kinh doanh

1.2. Văn hóa doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

1.2.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp

 Mô hình văn hóa doanh nghiệp Adhocracy

 Mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình

 Mô hình văn hóa doanh nghiệp thứ bậc

 Mô hình văn hóa doanh nghiệp thị trường

 Loại hình văn hóa doanh nghiệp hướng về mục đích

 Loại hình văn hóa doanh nghiệp sáng tạo

 Loại hình văn hóa doanh nghiệp cạnh tranh

 Loại hình văn hóa doanh nghiệp lãnh đạo

 Loại hình văn hóa doanh nghiệp vì khách hàng

Tác động đến đội ngũ nhân viên/tổ chức

Tác động đến đội ngũ nhân viên/tổ chức

 Nhân tố chủ quan

 Nhân tố khách quan

1.3. Văn hóa doanh nhân

1.3.1. Khái niệm về văn hóa doanh nhân