ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH BÌNH DƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

KHOA KINH TẾ

BÀI TIỂU LUẬN

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI: SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĨ MÔ TRONG HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ CỦA TẬP ĐOÀN HOÀ PHÁT
GVHD: ThS. Huỳnh Công Phượng
Lớp: KITE.CQ.05
Danh sách nhóm: 1B
ST Họ và tên MSSV
T
1 Nguyễn Thị Thảo 2223401010495
2 Nguyễn Thị Mỹ Huyền 2223401011030

Bình Dương, ngày 17 tháng 11 năm 2023

 PHIẾU ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM 9A

[Thang điểm cho mỗi tiêu chí đánh giá được tối đa 100]

Thành viên 1 : Nguyễn Thị Thảo

St Tiêu chí Tỉ trọng Điểm đánh giá

t

1 Tham gia đóng góp ý kiến 20% 20%

2 Hoàn thành công việc được giao 30% 30%

3 Quản lý công việc có chất lượng 20% 20%

4 Có ý tưởng mới đóng góp 10% 10%

5 Hợp tác tốt với các thành viên 20% 20%

TỔNG ĐIỂM 100%

Thành viên 2: Nguyễn Thị Mỹ Huyền

St Tiêu chí Tỉ trọng Điểm đánh giá

t

1 Tham gia đóng góp ý kiến 20% 20%

2 Hoàn thành công việc được giao 30% 30%

3 Quản lý công việc có chất lượng 20% 20%

4 Có ý tưởng mới đóng góp 10% 10%

5 Hợp tác tốt với các thành viên 20% 20%

TỔNG ĐIỂM 100%

 KHOA KINH TẾ
CTĐT: QUẢN TRỊ KINH DOANH

RUBRIC ĐÁNH GIÁ TIỂU LUẬN

1. Thông tin học phần

Tên học phần: Quản trị bán hàng

Mã học phần: LING454

Lớp/Nhóm môn học: KITE.CQ.05,06,07,08

Học kỳ: 2 Năm học: 2023 – 2024

2. Chuẩn đầu ra học phần

- CELO 1: Trình bày được các lý thuyết cơ bản về quản trị bán hàng và phân tích công cụ
hỗ trợ nghề nghiệp bán hàng và quản lý bán hàng

- CELO 2: Sử dụng được các công cụ hỗ trợ bán hàng và vận dụng công việc bán hàng tại
các doanh nghiệp

- CELO 4: Tổ chức làm việc trong các nhóm để thảo luận và giải quyết các vấn đề quản
trị chiến lược trong doanh nghiệp

- CELO 5: Thực hiện đúng quy định về nội quy của trường, Khoa khi tiến hành học phần

- CELO 6: Tôn trọng và giữ gìn đạo đức nghề nghiệp

3. Chủ đề (ghi các chủ đề giao sinh viên làm tiểu luận)

- Phân tích / Đánh giá / Hoạch định + “nội dung theo từng chương của học phần quản trị
bán hàng” + đối với sản phẩm A của doanh nghiệp A.

TT Tiêu chí đánh giá Điểm Điểm đánh giá t

 tối
đa

Không Có thực hiện Có thực hiện

thực nhưng ở nhưng ở mức h
hiện mức 1% – 21% – 40% ) ở
20% ) bằng bằng
(0 điểm)
20%*điểm 40%*điểm tối
tối đa đa 6

1 Format đúng theo quy định theo báo 1 Không Đúng format Đúng format Đ
cáo thực tập doanh nghiệp 1 theo quy nhưng từ 10 nhưng có tối n
định lỗi chính tả đa 8 lỗi chính
trở lên tả

2 Nêu lý do chọn đề tài / Đặt vấn đề 0.5 Không Có lý do Có lý do

của tiểu luận có lý do nhưng không nhưng có 1 cơ n
có cơ sở sở khoa học c
khoa học

3 Xác định mục tiêu tổng quan và mục 1 Không Có mục tiêu tiêu tổng quan nhưng
tiêu cụ thể có mục * đi
tiêu

4 Nêu cụ thể phương pháp thực hiện 0.5 Không Có phương Có phương C
tiểu luận có pháp nhưng pháp nhưng tả
phương chỉ mang chỉ mang tính
pháp tính liệt kê mô tả tổng
các phương quan các
pháp phương pháp
5 Tổng quan về môn học quản trị bán 2 Không Có lý thuyết Có lý thuyết C
hàng / cơ sở lý luận liên quan đến tiểu có lý nhưng nội liên quan đến
luận thuyết / dung lý nội dung đề tài
Cơ sở lý thuyết không nhưng thiếu d
luận liên quan đến nguồn trích n
nội dung đề dẫn (trên 4 lỗi) n
tài d

6 Giới thiệu về doanh nghiệp và sản 1 Không Có nội dung Có nội dung giới
phẩm có nội giới thiệu về trích dẫn (đ
dung doanh nghiệp
giới nhưng không
thiệu về có nguồn
doanh trích dẫn
nghiệp

7 Phân tích nội dung thực hiện tiểu luận 2 Không Có nội dung Có nội dung C
có nội phân tích phân tích
dung nhưng không nhưng đáp ứng
giới đáp ứng theo 20% theo mục
thiệu về mục tiêu chi tiêu chi tiết của
doanh tiết của đề đề tài. t
nghiệp tài.

5 Nhận xét hoặc đề xuất giải pháp 1 Không Có nhận xét Có nhận xét và
có nhận nhưng không có giải pháp đề
xét có giải pháp xuất nhưng
đề xuất không có cơ sở
đề xuất giải
pháp

6 Kết luận 1 Không Có kết luận Có kết luận C

 có kết nhưng chỉ nhưng chỉ đáp
luận đáp ứng 20% ứng 40% so
so với kết với kết quả đã 6
quả đã thực thực hiện đề
hiện đề tài tài th

Điểm tổng cộng 10

Thủ Dầu Một, ngày tháng năm

20….

Cán bộ tổ hợp đề

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được đề tài “Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động
bán hàng tại Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Công nghiệp (Becamex IDC Corp)” chúng
em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến ThS. Huỳnh Công Phượng là giảng viên
hướng dẫn môn Quản trị bán hàng đã tạo điều kiện và giúp đỡ chúng em trong suốt quá
trình học tập và hỗ trợ chúng em hoàn thiện đề tài này. Với lòng biết ơn sâu sắc nhất,
chúng em xin cảm ơn cô đã truyền đạt vốn kiến thức, kinh nghiệm, đã tận tâm hướng dẫn
cũng như thầy đã tạo điều kiện cho chúng em có cơ hội được tiềm hiểu, năng cao kỹ năng
hiểu biết về Quản trị bán hàng thông qua các hoạt động học tập. Nhờ có sự trải nghiệm đó
mà nhóm chúng em đã được biết thêm, rút ra những bài học hữu ích và ý nghĩa, lấy đó
tích lũy kinh nghiệm cho sau này.

Bài tiểu luận kết thúc môn của chúng em còn nhiều hạn chế về việc khai thác thông
của đề tài nên sẽ không tránh khỏi những thiếu xót, rất mong nhận được những góp ý và
chia sẻ quý báu của cô để bài của chúng em được hoàn thiện hơn, đồng thời có thể bổ
sung nâng cao kiến thức của mình.
Một lần chúng em xin chân thành gửi lời cảm ơn cô.

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
1. LỜI NÓI ĐẦU...............................................................................................................1
2. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI.......................................................................................1
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU..............................................................................................1
4. ĐỐI TƯỢNG & PHẠM VI NGHIÊN CỨU.........................................................................2
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU & NGUỒN DỮ LIỆU.........................................................2
6. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI..................................................................................................2
 7. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI..................................................................................................3
PHẦN NỘI DUNG..............................................................................................................4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI.....................................................4
1.1 khái niệm.................................................................................................................4
1.1.1 khái niệm bán hàng...........................................................................................4
1.1.2 khái niệm quản trị..............................................................................................4
1.1.3 khái niệm quản trị bán hàng..............................................................................5
1.2 vai trò và tầm quan trọng của những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán vĩ mô
trong quản trị doanh nghiệp..........................................................................................5
1.2.1 vai trò của quản trị bán hàng.............................................................................6
1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị bán hàng.............................................................8
1.3 các yếu tố ảnh hưởng / tác động đến nội dung của đề tài.....................................10
1.3.1 sự chi phối của các quy luật............................................................................10
1.3.2 sự ảnh hưởng của hai yếu tố là vi mô và vĩ mô:..............................................11
2.1 lịch sử hình thành và phát triển.............................................................................14
2.1.1 lịch sử hình thành............................................................................................14
2.1.2 sự phát triển qua các giai đoạn của hòa phát...................................................16
2.2 nhiệm vụ và chức năng..........................................................................................17
2.2.1. Nhiệm vụ........................................................................................................17
2.3 cơ cấu tổ chức quản lý..........................................................................................22
2.4 tình hình nhân sự...................................................................................................24
2.4.1. Quy mô nhân sự.............................................................................................24
2.4.2. Cơ cấu nhân sự...............................................................................................25
2.4.3. Chất lượng nhân sự........................................................................................25
2.5 lĩnh vực hoạt động.................................................................................................26
2.6 một số kết quả kinh doanh của công ty becamex idc.............................................29
2.7 phân tích tính thực trạng đề tài nghiên cứu..........................................................33
2.7.1 các yếu tố kinh tế.............................................................................................33
2.7.2 các yếu tố chính trị - pháp luật........................................................................35
2.7.3 các yếu tố công nghệ.......................................................................................35
2.7.4 các yếu tố nhân khẩu học................................................................................36
2.7.5 các yếu tố văn hoá – xã hội.............................................................................37
2.8 đánh giá ma trận swot về thực trạng đề tài...........................................................38
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ..............................................................................41
3.1 định hướng và triển vọng phát triển của công ty..................................................41
3.2 giải pháp................................................................................................................42
3.3 kiến nghị................................................................................................................43
KẾT LUẬN........................................................................................................................45
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Các Cột Mốc Phát Triển Của Becamex Idc Qua Các Giai Đoạn........................16
Bảng 2.2 Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty Becamex Idc Năm 2021..........29
Bảng 2.3 Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty Becamex Idc Năm 2021..........31
Bảng 2.4 Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Theo Số Liệu Báo Cáo Tài Chính Hợp Nhất
Năm 2022 Của Tổng Công Ty...........................................................................................32
Bảng 2.5 Ưu Và Khuyết Điểm Của Ma Trận Swot Đối Với Công Ty Becamex Idc........37
Bảng 2.6 Cơ Hội Và Rủi Ro Của Ma Trận Swot Đối Với Công Ty Becamex Idc............38

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 Hình ảnh tổng công ty Becamex IDC..................................................................14

Hình 2.2 Văn phòng công ty Becamex IDC.......................................................................15
Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức của công ty Becamex IDC............................................................24
Hình 2.4 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Becamex IDC............................................26
 DANH MỤC VIẾT TẮT

TT Từ viết tắt Chữ viết đầu đủ

1 Becamex IDC Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Công nghiệp (Becamex
IDC Corp)
2 BCM Becamex
3 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
4 TP Thành phố
5 & Và
6 KCN Khu công nghiệp
7 KDC Khu dân cư
8 VSIP
9 NĐ-CP Nghị định-Chính phủ
10 PCCC Phòng cháy chữa cháy
11 MVA
12 KV
13 QL Quốc lộ
14 BOT
15 VNTT
16 IDD
17 VoIP
18 ADSL
19 ĐH Đại học
20 ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông
21 HĐQT Hội đồng quản trị
22 BKS Ban kiểm soát
23 BĐS Bất động sản
24 TH Thực hiện
25 KH Kế hoạch
26 USD
27 FDI Foreign Direct Investmemt
28 VLXD Vật liệu xây dựng
 PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lời nói đầu
Hoạt động bán hàng được xem như mạch máu của bất kỳ doanh nghiệp nào, đóng
vai trò then chốt trong việc thu hút doanh thu, lợi nhuận và gia tăng vị thế cạnh tranh
trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng đó, em quyết định lựa chọn đề tài Phân
tích những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bán hàng tại Tổng công ty Đầu tư
và Phát triển Công nghiệp (Becamex IDC Corp) để thực hiện bài tiểu luận cuối kì.

2. Tính cấp thiết của đề tài

Becamex IDC Corp là một trong những tập đoàn kinh tế lớn nhất Việt Nam hoạt
động trong lĩnh vực đầu tư và phát triển công nghiệp. Hoạt động bán hàng đóng vai trò
vô cùng quan trọng trong việc thu hút đầu tư, tiếp thị sản phẩm và mở rộng thị trường.

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc nâng cao hiệu quả hoạt
động bán hàng là nhu cầu cấp thiết để duy trì vị thế cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển
bền vững của tập đoàn.

Nghiên cứu về những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bán hàng sẽ giúp
Becamex IDC Corp xác định được những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội của mình
trong hoạt động bán hàng. Từ đó, tập đoàn có thể đề ra những chiến lược phù hợpđể
nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng và gia tăng lợi thế cạnh tranh.

3. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bán
hàng tại Becamex IDC Corp, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động bán hàng cho tập đoàn.

Mục tiêu cụ thể:

• Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bán hàng tại Becamex

1
IDC Corp, bao gồm cả yếu tố nội bộ và yếu tố bên ngoài.

• Đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến hiệu quả hoạt động bán hàng.

• Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng cho
Becamex IDC Corp
4. Đối tượng & phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động bán hàng tại Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Công nghiệp (Becamex IDC
Corp)

Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Công
nghiệp (Becamex IDC Corp)

+ Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Được thực hiện và hoàn thành trong khoảng
thời gian từ 14/03/2024 đến 21/03/2024.

5. Phương pháp nghiên cứu & nguồn dữ liệu

Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp định tính như quan sát, mô tả,
thống kê, thu thập, ….
Nguồn dữ liệu: Dữ liệu được thu thập qua các tài liệu, các bài nghiên cứu, bài báo,
website … đã được công bố trước đó với các đề tài liên quan đến Tổng công ty Đầu tư
và Phát triển Công nghiệp (Becamex IDC Corp).

6. Ý nghĩa của đề tài

Nghiên cứu về những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng là một đề tài có ý
nghĩa quan trọng và mang tính thực tiễn cao. Bằng cách phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến hiệu quả bán hàng, ta có thể nhận biết được những thay đổi và xu hướng
trong kinh doanh và quản lý doanh nghiệp giúp cho Tổng công ty Đầu tư và Phát triển

2
Công nghiệp (Becamex IDC Corp) xác định và ước tính rủi ro tiềm ẩn và chuẩn bị đưa
ra các biện pháp ứng phó hiệu quả. Kết quả nghiên cứu có thể giúp doanh nghiệp nâng
cao hiệu quả hoạt động bán hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận, gia tăng lợi thế cạnh
tranh và góp phần vào sự phát triển của ngành quản trị kinh doanh. Song song với đó
thì việc nắm bắt được những yếu tố ảnh hưởng trong quản trị bán hàng cho thấy Tổng
công ty Đầu tư và Phát triển Công nghiệp (Becamex IDC Corp) là một tổ chức chuyên
nghiệp và có khả năng đưa ra quyết định dựa trên thông tin chính xác và chiến lược
bền vững.

7. Kết cấu của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài
Chương 2: Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Công nghiệp
Chương 3: Đề xuất các giải pháp, kiến nghị

3
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
1.1 Khái niệm
1.1.1 Khái niệm bán hàng
Bán hàng là hoạt động kinh tế nhằm bán được hàng hóa của nhà sản xuất cho tất cả
các đối tượng tiêu dùng khác nhau trong xã hội. Tuy nhiên do cách tiếp cận khác nhau,
mục đích nghiên cứu khác nhau nên trong thực tế có nhiều quan niệm khác nhau về
bán hàng.

Theo James.M.Comer (2008) cho rằng “Bán hàng là một hoạt động mang tính cá
nhân, trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay
ước muốn của người mua nhằm thỏa mãn quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên”.

Theo Philip Kotler (2018), “Bán hàng là một hình thức giới thiệu trực tiếp về hàng
hóa, dịch vụ thông qua sự trao đổi, trò chuyện với người mua tiềm năng để bán được
hàng”.

John W.Ernest & Richard Ashmun (1973) lại cho rằng “Bán hàng là tiến trình xác
định những nhu cầu và mong muốn của những người mua tiềm năng, giới thiệu về sản
phẩm theo một cách nào đó khiến cho người mua đi đến quyết định mua”.

Như vậy, ta có thể hiểu bán hàng hàng là một quá trình (mang tính cá nhân) trong đó
người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng nhu cầu của người mua để đáp ứng
quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của cả hai bên.

1.1.2 Khái niệm quản trị

Hoạt động quản trị đã ra đời từ lâu, nhiều tác giả đã nghiên cứu và đưa ra khái niệm
về quản trị. Tùy thuộc vào sự phát triển của khoa học quản trị trong từng giai đoạn và
góc độ nhận thức, các học giả đã nêu ra nhiều quan điểm khác nhau về quản trị:

4
 Theo quan điểm của Koontz và cộng sự (2004) cho rằng: “Có lẽ không có lĩnh vực
hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản trị, bởi vì mọi nhà quản
trị ở mỗi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì
một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn
thành các nhiệm vụ và mục tiêu đã định”.

James Stoner (1995) và Stephen Robbins (1996) lại quan niệm: “Quản trị là một tiến
trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động trong một
đơn vị theo một cách có hệ thống, nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.

Tóm lại, từ các khái niệm trên có thể hiểu: Quản trị là quá trình tác động có tổ chức,
có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu
chung đã đề ra của tổ chức, trong điều kiện biến động của môi trường và sự khan hiếm
của các nguồn lực.

1.1.3 Khái niệm quản trị bán hàng

Theo James.M.Comer (2008), “Quản trị bán hàng” có thể được định nghĩa là hoạt
động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm
những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng.

Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của người thuộc lực lượng bán hàng của
công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và
kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt
chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện,
giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng.

1.2 Vai trò và tầm quan trọng của những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán vĩ
mô trong quản trị doanh nghiệp

5
 1.2.1 Vai trò của quản trị bán hàng
- Góp phần quyết định vào việc thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Đối với bất cứ doanh nghiệp nào dù là doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp thương
mại hay doanh nghiệp dịch vụ thì mục tiêu kinh doanh phải là tìm kiếm lợi nhuận, nâng
cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị phần và hoàn thành các trách nhiệm xã hội…,
trong đó thì tìm kiếm lợi nhuận trở thành mục đích theo đuổi của doanh nghiệp, động
cơ cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Để thực hiện các mục tiêu và mục đích kinh
doanh như trên, các doanh nghiệp phải tiêu thụ được các sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ,
nghĩa là phải bán được chúng ra thị trường để có doanh thu, bù đắp chi phí sản xuất
kinh doanh và có lãi. Quản trị bán hàng chính là hoạt động có vai trò quyết định trong
việc mang lại doanh thu cho doanh nghiệp, trên cơ sở nâng cao khả năng cạnh tranh,
mở rộng thị trường, tăng thị phần, tiết kiệm chi phí bán hàng….phải tiêu thụ được các
sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ, nghĩa là phải bán được chúng ra thị trường.

- Góp phần chủ yếu vào việc xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ với khách
hàng.

Đại diện cho doanh nghiệp thông qua công tác quản trị bán hàng, nhà quản trị bán hàng
cùng với các đại diện bán hàng trở thành cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với
khách hàng.

Bằng hoạt động quản trị bán hàng, doanh nghiệp có thể thiết lập mối quan hệ với khách
hàng thông qua việc đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của khách hàng, cùng cố và phát triển
mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài với khách hàng bằng các hoạt động dịch vụ thương mại,
dịch vụ khách hàng, chăm sóc khách hàng, tôn trọng và đảm bảo quyền lợi cho khách
hàng. Nói cách khác, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng – yếu tố quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp – được giải quyết một cách trực tiếp
thông qua hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng.

6
- Cùng với các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp (như quản trị cung ứng
hàng hóa, nguyên vật liệu; Quản trị marketing; Quản trị tài chính; Quản trị chất
lượng…), quản trị bán hàng góp phần quan trọng trong việc tạo ra một hệ thống quản
trị doanh nghiệp đồng bộ, hoạt động theo các mục tiêu thống nhất mà trong đó mục
tiêu bán hàng được coi là “mấu chốt” trong các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Điều này có thể được khẳng định qua vị trí và vai trò của hoạt động bán hàng trong
doanh nghiệp như đã phân tích ở trên.

- Đảm bảo cho việc xây dựng và thực hiện các mục tiêu và kế hoạch bán hàng của
doanh nghiệp.

Thông qua công tác dự báo bán hàng, quản trị bán hàng giúp doanh nghiệp xác định và
lựa chọn các mục tiêu bán hàng phù hợp, có tính thực tiễn và khả thi, từ đó xây dựng
các kế hoạch bán hàng theo mục tiêu đã đề ra và nỗ lực thực hiện chúng.

- Đảm bảo lựa chọn, xây dựng và phát triển mạng lưới bán hàng phù hợp với mục tiêu
và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Căn cứ vào các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong (như lĩnh vực, ngành nghề
kinh doanh, đặc điểm sản phẩm, các nguồn lực, văn hóa doanh nghiệp…) và môi
trường bên ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, tập quán và thói quen tiêu dùng của
dân cư, thu nhập bình quân đầu người…), tổ chức mạng lưới bán hàng hợp lý để khai
thác và phát huy những thế mạnh của mình và những tác động tích cực của các yếu tố
môi trường kinh doanh bên ngoài. Qua đó thu hút khách hàng, mở rộng thị trường, tăng
doanh thu và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Đảm bảo cho việc xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng có chuyên môn, chuyên
nghiệp, có kỹ năng, phẩm chất và động cơ làm việc để hoàn thành tốt nhiệm vụ.

7
Thông qua các hoạt động tổ chức, quản trị bán hàng giúp doanh nghiệp xác định được
quy mô của lực lượng bán hàng, xây dựng các định mức bán hàng hợp lý, từ đó tuyển
dụng được lực lượng bán hàng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc theo các chức danh
bán hàng, đào tạo, - Thông qua công tác kiểm soát bán hàng, quản trị bán hàng giúp
doanh nghiệp nắm bắt và điều chỉnh các hoạt động bán hàng sát với tình hình biến
động của môi trường kinh doanh. Việc kiểm soát bán hàng với 2 nội dung chủ yếu là
kiểm soát hoạt động bán hàng và kiểm soát lực lượng bán hàng sẽ giúp cho doanh
nghiệp thường xuyên theo dõi và kiểm tra các hoạt động bán hàng để kịp thời phát hiện
các sai lệch trong việc thực hiện kế hoạch và mục tiêu bán hàng, tiến hành các điều
chỉnh để đảm bảo cho hoạt động bán hàng đi đúng với mục tiêu đã đề ra trên cơ sở làm
rõ các nguyên nhân của sai lệch đó.lực lượng bán hàng đáp ứng các tiêu chuẩn công
việc theo các chức danh bán hàng, đào tạo

1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị bán hàng

Động lực tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận:

Hệ thống quản trị bán hàng hiệu quả giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu bán hàng
rõ ràng, lập kế hoạch chiến lược bài bản, tối ưu hóa quy trình bán hàng và tăng cường
hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng.

Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể thu hút nhiều khách hàng tiềm năng, tăng tỷ lệ chốt
đơn và gia tăng doanh thu một cách bền vững

Ví dụ: Doanh nghiệp A áp dụng chiến lược bán hàng tập trung vào phân khúc khách
hàng tiềm năng, giúp tăng tỷ lệ chuyển đổi lên 20% và doanh thu tăng 30% so với cùng
kỳ năm ngoái.

Doanh nghiệp B tối ưu hóa quy trình bán hàng bằng cách áp dụng công nghệ tự động
hóa, giúp giảm thời gian xử lý đơn hàng và tăng năng suất bán hàng lên 15%.

Chìa khóa mở rộng thị phần và nâng cao vị thế cạnh tranh:

8
 Quản trị bán hàng hiệu quả giúp doanh nghiệp hiểu rõ thị trường mục tiêu, xác định
nhu cầu khách hàng và đáp ứng thị hiếu một cách hiệu quả.

Doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm phù hợp, xây dựng thương hiệu mạnh mẽ
và tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.

Ví dụ: Doanh nghiệp C thực hiện nghiên cứu thị trường để hiểu rõ nhu cầu khách
hàng, từ đó phát triển sản phẩm đáp ứng đúng thị hiếu, giúp doanh nghiệp tăng thị phần
lên 10% trong vòng 6 tháng.

Doanh nghiệp D xây dựng thương hiệu uy tín thông qua chiến dịch marketing hiệu
quả, thu hút được nhiều khách hàng tiềm năng và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị
trường.

Nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa chi phí:

Quản trị bán hàng hiệu quả giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình bán hàng, giảm
thiểu lãng phí và tiết kiệm chi phí.

Hệ thống quản lý hiệu quả giúp theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động của đội ngũ
bán hàng, từ đó đưa ra giải pháp cải tiến và nâng cao năng suất.

Ví dụ: Doanh nghiệp E áp dụng hệ thống quản lý bán hàng bằng phần mềm CRM,
giúp theo dõi hiệu quả hoạt động của nhân viên và tối ưu hóa quy trình bán hàng, tiết
kiệm chi phí bán hàng lên 10%.

Doanh nghiệp F đào tạo bài bản cho đội ngũ bán hàng, giúp nâng cao kỹ năng bán
hàng và chốt đơn, từ đó tăng hiệu quả hoạt động và giảm chi phí đào tạo.

Nền tảng phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp:

9
 Quản trị bán hàng hiệu quả giúp doanh nghiệp thu hút, tuyển dụng và giữ chân
những nhân viên bán hàng tài năng.

Doanh nghiệp cung cấp môi trường làm việc chuyên nghiệp, cơ hội phát triển và
chương trình đào tạo bài bản để nâng cao năng lực và kỹ năng bán hàng cho đội ngũ
nhân viên.

Ví dụ: Doanh nghiệp G xây dựng môi trường làm việc năng động, sáng tạo và cung
cấp nhiều chế độ đãi ngộ hấp dẫn, thu hút được nhiều nhân viên bán hàng tài năng.

Doanh nghiệp H tổ chức chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán hàng, kiến
thức sản phẩm và kỹ năng giao tiếp, giúp nâng cao năng lực và hiệu quả bán hàng của
nhân viên.

Góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp và nâng cao giá trị thương hiệu:

Quản trị bán hàng hiệu quả giúp doanh nghiệp xây dựng văn hóa bán hàng chuyên
nghiệp, tạo dựng niềm tin với khách hàng và nâng cao giá trị thương hiệu.

Doanh nghiệp chú trọng vào dịch vụ khách hàng, chăm sóc khách hàng và tạo dựng
mối quan hệ bền vững với khách hàng.

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng / tác động đến nội dung của đề tài
1.3.1 Sự chi phối của các quy luật
Thị trường mua bán hàng hoá là nơi các doanh nghiệp hay cả nhân thực hiện thoả
thuận, giao dịch trao đổi mua bán hàng hoá. Trong thoả thuận, các nội dung bao gồm
như: Chất lượng sản phẩm mua bán, quyền lợi và nghĩa vụ bên bản, quyền lợi và nghĩa
vụ bên mua nếu tiến hành việc ký kết hợp đồng. Tuy nhiên thị trường mua bán hàng
hoá chịu sự chi phố chủ yếu của các quy luật:

10
 Quy luật giá trị: Yêu cầu sản xuất và lưu thông hàng hoá dựa trên cơ sở hao phí lao
động xã hội cần thiết, tức là chi phí bình quân trong xã hội.

Quy luật cung cầu: Mối quan hệ giữa nhu cầu và khả năng cung ứng trên thị trường,
quy luật cung và cầu luôn có xu thế chuyển động xích lại gần nhau để tạo thế cân bằng
thị trường.

Quy luật giá trị thặng dư: Yêu cầu hàng hoá bán ra phải bù đáp chi phí sản xuất và
lưu thông, tạo ra khoản lợi nhuận để tái sản xuất sức lao động và sản xuất mở rộng.

Quy luật cạnh tranh: Quy luật hàng hoá sản xuất ra phải ngày càng có chi phí thấp
hơn, chất lượng tốt hơn để thu được lợi nhuận cao. Từ đó, tăng cơ hội cạnh tranh với
các hàng hoá cùng loại.

Việc nắm bắt và vận dụng các quy luật của thị trường rất quan trọng. Đồng thời giúp
cho doanh nghiệp xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng,
từ đó giúp doanh nghiệp có những điều chỉnh phù hợp và khắc phục những khuyết
điểm đối với các yếu tố này.

1.3.2 sự ảnh hưởng của hai yếu tố là vi mô và vĩ mô:

Ngoài ra, hoạt động bán hàng còn chịu sự ảnh hưởng của hai yếu tố là vi mô và vĩ mô:

Yếu tố vĩ mô: Các ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, pháp luật, dân
số, khoa học công nghệ) mang tính tác động gián tiếp song lại rất quan trọng. Môi
trường kinh tế thuận lợi sẽ thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh và việc bán hàng sẽ
thuận lợi; ngược lại khi môi trường kinh tế khó khăn đặc biệt là khủng hoảng kinh tế sẽ
ảnh hưởng không nhỏ tới việc tiêu thụ sản phẩm và đòi hỏi những nỗ lực lớn trong hoạt
động bán hàng. Trong khi đó, hệ thống pháp luật có thể làm tăng hoặc giảm mức độ
cạnh tranh và sự phát triển khoa học công nghệ kém theo những hình thức bán hàng
mới ra đời buộc các doanh nghiệp phải có những thay đổi lớn trong quản trị bán hàng
nếu không muốn lạc hậu và không đủ sức cạnh tranh trên thị trường.

11
Các nhân tố vi mô: Nếu môi trường vĩ mô ảnh hưởng gián tiếp tới hoạt động quản trị
bán hàng thì môi trường vi mô lại ảnh hưởng trực tiếp, liên tục và thường xuyên đòi
hỏi doanh nghiệp phải chủ động đối phó. Các nhân tố từ môi trường vi mô ảnh hưởng
rõ rét nhất là sự cạnh tranh từ đối thủ, đặc biệt là trong hoạt động bán hàng. Các đối thủ
cạnh tranh luôn xây dựng những chiến lược bán hàng mới nhằm mở rộng thị trường,
thậm chí là lôi kéo khách hàng của doanh nghiệp. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến thị
trường và khách hàng của doanh nghiệp.

Môi trường nội bộ doanh nghiệp: là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt
động quản trị bán háng, các nhân tố chủ yếu sau:

Mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp: tác động mạnh mẽ đến
công tác quản trị bán hàng. Doanh nghiệp không phải lúc nào cũng mở rộng quy mô,
hay có những chiến lược phát triển kinh doanh mang lại hiệu quả. Chính mục tiêu và
chiến lược quyết định hướng phát triền của doanh nghiệp. Từ đó, đặt ra những yêu cầu
cho bộ phận bán hàng trong tương lai và cũng như quyết định hình thức, các chiến lược
bán hàng, kinh phí quảng bá sản phẩm,...

Trình độ của đội ngũ quản trị bán hàng: Trình độ của đội ngũ quản trị bán hàng là
một phần quyết định đến hiệu quả quản trị bán hàng. Nếu tổ chức có đội ngũ quản trị
bán hàng chất lượng kém thì hoạt động bán hàng sẽ gặp khó khăn ngay từ ban đầu. Nhà
quản trị kém sẽ lên kế hoạch bán hàng không hợp lý, tuyển dụng không đúng người
hay đánh giá không chính xác. Ngược lại, một đội ngũ phụ trách mảng bán hàng có
trình độ, có kinh nghiệp và linh hoạt sẽ giúp doanh nghiệp có hiệu quả bán hàng cao
nhất. Là một đội ngũ bán hàng tiềm năng cần quy tụ những kỹ năng bán hàng như: kỹ
năng trình bày, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng quan sát, kỹ năng phân tích xử lý tình
huống,…

12
 Các nguồn lực của doanh nghiệp: Các nguồn lực được đề cập ở đây chính là nguồn
lực về tài chính, nguồn lực về con người, uy tín của doanh nghiệp đã được tạo dựng
trong quá khứ và trong thời điểm hiện tại. Theo GS. Phạm Minh Hạc (2001) nguồn
nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn
sàng tham gia một côngviệc lao động nào đó. Khi nói tới nguồn nhân lực chính là nói
tới nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực và trí lực. Bên cạnh những khả năng đó,
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường cũng là một yếu tố hết sức quan
trọng. Một doanh nghiệp có uy tín và vị thế trên thị trường, có khả năng cạnh tranh cao
sẽ quản trị bán hàng dễ dàng hơn các doanh nghiệp khác. Ngược lại, một doanh nghiệp
còn non trẻ, sức cạnh tranh kém, nguồn tài chính hạn chế sẽ gặp nhiều vấn đề hơn quá
trình hoạch định, chiến lược và thực hiện các hoạt động quản trị bán hàng.

13
 CHƯƠNG 2. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP (BECAMEX IDC CORP)
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.1 Lịch sử hình thành

Hình 2.1 Hình ảnh Tổng Công ty Becamex IDC

(Nguồn: Tổng Công ty Becamex IDC)

Năm 1976, Becamex IDC - tên đầy đủ là Tổng công ty đầu tư và phát triển công
nghiệp – TNHH Một Thành Viên (Becamex IDC) khởi đầu khiêm tốn từ một công ty
thương mại quốc doanh cấp huyện với tinh thần học hỏi và đổi mới không ngừng,
Becamex IDC đã bắt đầu hành trình chuyển đổi bền vững đầy tham vọng. Ngày nay, tự
hào là nhà phát triển bất động sản công nghiệp & đô thị hàng đầu tại Việt Nam. Trụ sở
chính tại 08 Hùng Vương, P. Hòa Phú, TP Thủ Dầu Một, Bình Dương, Việt Nam.

Tầm Nhìn: Trở thành nhà phát triển bất động sản công nghiệp & đô thị hàng đầu,
góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế & xã hội của Việt Nam.

Sứ Mệnh: Tại Becamex, thành công của chúng tôi đến từ sứ mệnh hỗ trợ, kết nối,
xúc tiến, phát triển và thúc đẩy sự thịnh vượng chung, đồng thời định hình các giá trị
bền vững cho cộng đồng.

14
 Giá Trị Cốt Lõi:

Tiên phong: Không ngừng khai phá các lĩnh vực mới để liên tục phát triển.

Đổi mới Sáng tạo: Thích ứng linh hoạt và đổi mới liên tục để tăng trưởng.

Trách nhiệm: Luôn hành động vì lợi ích của con người, doanh nghiệp và cộng đồng.

Hướng đến Con người: Trao quyền cho mọi người và tôn trọng các mối quan hệ, sự
hợp tác hữu nghị.

Quyết tâm: Cống hiến với tinh thần cầu tiến và phát huy sức mạnh tập thể.

Becamex IDC là một doanh nghiệp uy tín và có tiềm năng phát triển trong lĩnh vực đầu
tư và phát triển khu công nghiệp. Với những thành tựu đã đạt được, Becamex IDC
đang khẳng định vị thế của mình trên thị trường và đóng góp tích cực vào sự phát triển
kinh tế - xã hội của đất nước.

2.1.2 Sự phát triển qua các giai đoạn của Hòa Phát

Hình 2.2 Văn phòng công ty Becamex IDC

(Nguồn: Tổng Công ty Becamex IDC)

15
 Bảng 2.1 Các cột mốc phát triển của Becamex IDC qua các giai đoạn

Thời gian Sự kiện

Năm 1976 Giai đoạn 1 – Thành Lập Công Ty
Công ty Thương nghiệp Tổng hợp Bến Cát (Becamex), tiền thân của
Tổng Công ty Becamex IDC, chính thức được thành lập.
Năm 1996 Giai đoạn 2 – Phát Triển Khu Công Nghiệp
Chúng tôi bắt đầu phát triển các khu công nghiệp đầu tiên. Cung cấp
cơ sở hạ tầng hỗ trợ tích hợp, quy hoạch tổng thể đồng bộ và cơ
quan quản lý chuyên biệt.
Năm 2002 Giai đoạn 3 – Phát Triển Hệ Sinh Thái Khu Công Nghiệp & Đô Thị
Tích Hợp
Chuyển sang thời kỳ phát triển đồng bộ công nghiệp – dịch vụ – đô
thị (bắt đầu với Khu công nghiệp Becamex Mỹ Phước), phát triển
giao thông kết nối cảng biển – sân bay và các tỉnh lân cận.
Năm 2016 Giai đoạn 4 – Chuyển Mình Vươn Lên Với Hệ Sinh Thái Đổi Mới
Sáng Tạo
Thúc đẩy sáng tạo để liên tục phát triển thông qua việc thiết lập một
hệ sinh thái đổi mới sáng tạo.
Năm 2023 Ngày Nay
Sau gần 50 năm xây dựng và phát triển, đến nay Becamex IDC đã
trở thành Nhà phát triển Bất động sản Công nghiệp và Đô thị uy tín
hàng đầu Việt Nam

16
2.2 Nhiệm vụ và chức năng
2.2.1. Nhiệm vụ
Là nhà phát triển bất động sản Khu công nghiệp đô thị nên các các hoạt động kinh
doanh của Tổng Công ty có khả năng tác động đến môi trường tự nhiên - xã hội và đời
sống của cộng đồng. Xác định sứ mệnh đem lại những giá trị lành mạnh cho xã hội,
cho cộng đồng, từ đó tạo nên một cuộc sống tốt đẹp hơn, một diện mạo mới cho chính
nơi Tổng Công ty Becamex phát triển dự án. Becamex lựa chọn con đường phát triển
bền vững thông qua các hoạt động sau:

• Tích cực sử dụng các nguồn tài nguyên và năng lượng bền vững thông qua các nguồn
năng lượng tái tạo như năng lượng mặt trời, năng lượng gió và tối ưu hóa sử dụng tài
nguyên như nước và đất đai.

• Thực hiện mục tiêu triển khai các dự án KCN theo tiêu chuẩn xanh, thông minh và
bền vững: đảm bảo an toàn môi trường, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

• Thúc đẩy các hoạt động đóng góp tích cực cho cộng đồng: Tổ chức các hoạt động
đóng góp xã hội, đóng góp cho các chương trình bảo vệ môi trường và cộng đồng, giúp
tạo ra sự kết nối tốt hơn với cộng đồng.

• Xây dựng một môi trường làm việc tích cực: Cải thiện chất lượng cuộc sống và sức
khỏe cho nhân viên, đảm bảo các quyền lợi lao động, tăng cường đào tạo và phát triển
nhân viên để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo.

• Thực hiện các hoạt động bảo vệ môi trường như tăng cường chính sách về xử lý rác
thải và nước thải, giảm thiểu khí thải ô nhiễm, tăng cường sử dụng năng lượng xanh.

• Thường xuyên rà soát lại các quy trình hoạt động liên quan đến mục tiêu phát triển
bền vững thông qua việc chủ động trao đổi với các bên liên quan. Quá trình đối thoại

17
tích cực giữa Tổng Công ty Becamex với các bên liên quan nhằm đảm bảo thực hiện
các giải pháp hiệu quả và phù hợp với chiến lược và định hướng phát triển bền vững.

2.2.2 Chức năng

Phát triển khu công nghiệp:

Đây là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của Tổng Công ty với bề dày kinh nghiệm trên 21
năm. Khởi đầu là khu công nghiệp Việt Nam – Singapore (VSIP) do Tổng Công ty liên
doanh với nhóm các nhà đầu tư Singapore mà dẫn dầu là Tập đoàn SembCorp xây
dựng tại tỉnh Bình Dương. Đến nay, hệ thống khu công nghiệp VSIP đã phát triển
không chỉ tại Bình Dương mà còn mở rộng ra các tỉnh thành như: Quảng Ngãi, Bắc
Ninh, Hải Phòng, Nghệ An, Hải Dương. Tiếp nối thành công đó, Tổng Công ty cũng
trực tiếp đầu tư 06 khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dương theo đúng quy hoạch
phát triển công nghiệp của Tỉnh

Phát triển đô thị:

Với mục tiêu cung cấp dịch vụ và chỗ ở cho chuyên gia và công nhân, đồng thời góp
phần nâng cao chất lượng sống cho người dân trong khu vực và tại địa phương, Tổng
Công ty đã đầu tư phát triển các khu đô thị, khu dân cư có quy hoạch đồng bộ liền kề
các khu công nghiệp gồm KDC Mỹ Phước, KDC Thới Hòa, KDC Bàu Bàng (Thị xã
Bến Cát) và KDC VietSing (Tp. Thuận An). Tại TP.Thủ Dầu Một, Tổng Công ty cùng
các đơn vị thành viên và đối tác khác đã hợp tác đầu tư các dự án BĐS thương mại
trung – cao cấp nhằm góp phần đổi mới diện mạo đô thị, đáp ứng nhu cầu nhà ở, nơi
làm việc và cung cấp các tiện ích (khách sạn, nhà hàng, trung tâm thương mại,…) cho
người dân điển hình là dự án Thành phố mới Bình Dương (1.000 ha) và dự án
Becamex City Center (6 ha). Các công ty con của Tổng Công ty hoạt động chủ yếu
trong mảng phát triển nhà ở công nhân, nhà ở đô thị, cho thuê văn phòng, cung cấp
dịch vụ khách sạn – nhà hàng.

18
 Xây dựng và kinh doanh hạ tầng:

Dịch vụ một cửa: Cơ chế một cửa, một cửa liên thông được triển khai đồng bộ theo
quy định của Nghị định số 61/2018/NĐ- CP của Chính phủ. Trung tâm Hành chính
công cấp tỉnh, bộ phận một cửa hiện đại cấp huyện, cấp xã đã được kiện toàn, mở rộng,
nâng cao chất lượng, hiệu quả giải quyết TTHC đem lại hiệu quả thiết thực, được
người dân, cộng đồng doanh nghiệp đánh giá cao.

Hải quan tại chỗ: Chi cục Hải quan đặt tại các Khu công nghiệp do Becamex IDC
quản lý để triển khai các dịch vụ hải quan cho doanh nghiệp. Dịch vụ khai báo hải quan
điện tử đáp ứng nhu cầu của nhà đầu tư, doanh nghiệp.

Phòng cháy chữa cháy: Các khu công nghiệp luôn được trang bị đầy đủ trang thiết bị
PCCC như trạm bơm tăng áp, bồn chứa, họng cứu hỏa,... Lực lượng PCCC luôn túc
trực 24/24 tại các khu công nghiệp.

An ninh: Các khu công nghiệp do Becamex IDC quản lý đều sở hữu hệ thống an ninh
chuyên nghiệp, phối hợp nhiều lực lượng túc trực 24/24 và hệ thống camera giám sát
đảm bảo an toàn tối đa cho toàn khu vực.

Hạ tầng cung cấp điện: Trạm biến áp 500MVA và lưới điện quốc gia 22KV cung cấp
đến ranh giới các lô đất. Đảm bảo cung cấp đầy đủ và ổn định nguồn điện cho nhà đầu
tư và các hộ dân trong toàn khu vực.

Hạ tầng cung cấp nước: Hệ thống cấp thoát nước tại các khu công nghiệp được đầu tư
hoàn chỉnh với hệ thống cấp nước khép kín, cung cấp trực tiếp đến từng nhà máy đảm
bảo nguồn nước đầy đủ cả về áp lực và lưu lượng. Ngoài ra, tại các khu công nghiệp
còn được trang bị trạm bơm tăng áp, các bồn chứa ở từng khu và nhiều họng cứu hỏa.

19
 Hạ tầng xử lý nước thải: Tại các khu công nghiệp đều có nhà máy xử lý nước thải tập
trung với công suất lớn, đảm bảo tiếp nhận và xử lý đạt tiêu chuẩn theo quy định trước
khi thải ra môi trường.

Hạ tầng giao thông: Các khu công nghiệp do Becamex IDC đầu tư đều được kết nối
với các tuyến đường giao thông huyết mạch từ trong khu vực đến ngoài khu vực.
Becamex IDC đã lập dự án cải tạo, mở rộng QL13 theo hình thức BOT, mở rộng thêm
2 làn xe, đầu tư vỉa hè, cây xanh, hệ thống thoát nước đồng bộ để kết nối các khu công
nghiệp lớn của tỉnh Bình Dương với các tuyến đường chính đi tỉnh Bình Phước và các
tỉnh Tây Nguyên. Đường Mỹ Phước - Tân Vạn với quy mô 6 làn xe đã được triển khai
xây dựng kết nối các khu công nghiệp đến các khu vực trong vùng kinh tế trọng điểm
phía Nam, giúp cho việc vận chuyển từ các khu công nghiệp đến cảng biển, sân bay
quốc tế chỉ mất khoảng 30 phút và chi phí vận chuyển giảm rất đáng kể.

Hạ tầng viễn thông: Công ty VNTT, một thành viên của Becamex IDC hoạt động
chuyên nghiệp về hạ tầng mạng và viễn thông phục vụ toàn bộ các KCN do Becamex
IDC quản lý. Hệ thống cáp quang có thể nối kết với các ứng dụng viễn thông và hệ
thống kênh thuê riêng. Hệ thống cáp điện thoại lắp đặt tới ranh giới các lô đất và cung
cấp đầy đủ theo nhu cầu của các nhà đầu tư. Tổng đài điện thoại IDD, VoIP, ADSL.

Nhà ở xã hội: Hiện tại, Becamex IDC đang xây dựng và đưa vào sử dụng 40.000 căn
hộ trong dự án tổng thể cung cấp 102.000 căn hộ cho 248.000 người ở Thuận An, Thủ
Dầu Một, Bến Cát và Bàu Bàng. Nguồn cung này sẽ cung cấp các căn hộ để bán và lựa
chọn cho thuê để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người lao động. Đồng thời, Becamex
IDC cũng tiếp tục thúc đẩy xây dựng các giai đoạn tiếp theo của dự án, nhằm đáp ứng
tốt hơn nhu cầu của người dân và doanh nghiệp.

20
 Văn hoá thể thao, giải trí: Các thiết chế văn hóa như nhà hát, chợ, công viên trung
tâm, khu thể thao cộng đồng, công trình tôn giáo,... luôn được quan tâm đầu tư xây
dựng để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người dân sinh sống và làm việc trong khu vực.

Y tế: Cung cấp dịch vụ y tế với chất lượng quốc tế để đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức
khỏe cho người dân, chuyên gia lao động toàn khu vực. Hiện Becamex IDC đã đưa vào
hoạt động 2 bệnh viện đạt tiêu chuẩn quốc tế gồm BV Quốc tế Becamex có quy mô
1.200 giường với 10 khoa lâm sàng, 4 khoa cận lâm sàng và BV Mỹ Phước có quy mô
500 giường, 18 chuyên khoa và 10 phòng chức năng.

Giáo dục: Hệ thống giáo dục hoàn chỉnh từ mầm non đến đại học, bao gồm
KinderWorld, trường trung học cơ sở và trường trung học Ngô Thời Nhiệm, Đại học
Quốc tế Miền Đông đã được đưa vào hoạt động hiệu quả. ĐH quốc tế Miền Đông với
nhiệm vụ cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho các doanh nghiệp tại Bình
Dương và vùng lân cận, trở thành trung tâm tri thức cho Thành phố Mới Bình Dương
cũng như là nơi đào tạo, chuyển giao công nghệ, đáp ứng nhu cầu nghiên cứu của các
chuyên gia.

Đào tạo nghề: Nhiều cơ sở đào tạo nghề đã được đưa vào hoạt động, đáp ứng nhu cầu
của người dân và doanh nghiệp trong khu vực như Cao đẳng nghề Việt Nam Singapore
và Cao đẳng nghề Việt Nam - Hàn Quốc.

Mua sắm/dịch vụ: Becamex IDC đã đưa vào hoạt động các hạng mục như: Trung tâm
thương mại Becamex Tower, Hệ thống Khách sạn Becamex bao gồm Khách sạn
Becamex Thủ Dầu Một và Khách sạn Becamex Thành phố Mới với tiêu chuẩn 4 sao.
Ngoài ra, để đáp ứng nhu cầu của người dân trong khu vực, Becamex IDC hiện đang
đưa vào hoạt động hệ thống xe buýt Becamex Tokyu (BRT). Đây là dự án giao thông
công cộng đầu tiên theo tiêu chuẩn Nhật Bản tại Việt Nam. Trung tâm hội nghị và triển
lãm Bình Dương là dự án nằm cạnh trung tâm hành chính trung tâm của tỉnh với tổng

21
diện tích sàn là 16.357,5m2 (không bao gồm không gian mở) để đáp ứng các tiêu
chuẩn và yêu cầu của các sự kiện quốc tế.

Ngoài những chức năng chính trên, Becamex IDC còn tham gia vào các hoạt động xã
hội như: Trồng cây xanh, bảo vệ môi trường, hỗ trợ người nghèo, trẻ em mồ côi,…

Với những chức năng đa dạng và năng lực mạnh mẽ, Becamex IDC đóng góp quan
trọng vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Bình Dương và Việt Nam. Becamex
IDC luôn hướng đến mục tiêu trở thành một tập đoàn đa ngành, hoạt động hiệu quả,
đóng góp tích cực cho cộng đồng.

2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Hiểu được tầm quan trọng của hoạt động Quản trị Tổng Công ty đối với việc xây dựng
nền tảng vững vàng, làm bệ phóng vững chắc cho sự phát triển bền vững và bứt phá
vươn xa của Tổng Công ty, Tổng Công ty luôn chú trọng cập nhật và hoàn thiện mô
hình quản trị theo hướng đáp ứng các thông lệ tốt của thị trường và dần tiệm cận với
các chuẩn mực quốc tế dựa trên 4 nguyên tắc cơ bản Minh bạch - Công bằng - Trách
nhiệm - Giải trình. Hiện nay, Tổng Công ty đang hoạt động theo mô hình quản trị chức
năng, nhiệm vụ cụ thể sau:

Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ): là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất bao
gồm tất cả các cổ đông của Tổng Công ty. ĐHĐCĐ họp định kỳ mỗi năm 01 lần để
quyết định các vấn đề thuộc thẩm quyền theo quy định của pháp luật và Điều lệ Tổng
Công ty.

Hội đồng quản trị (HĐQT): là cơ quan quản lý Tổng Công ty, có toàn quyền nhân
danh Tổng Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của tổ chức không
thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. Các thành viên HĐQT có nhiệm kỳ 05 năm, do
ĐHĐCĐ bầu và miễn nhiệm. Đứng đầu HĐQT là Chủ tịch HĐQT. Chức năng, nhiệm
vụ, quyền hạn, trách nhiệm của Chủ tịch và các thành viên HĐQT thực hiện theo quy
định của pháp luật, Điều lệ Tổng Công ty, Quy chế tổ chức và hoạt động của HĐQT
theo từng thời kỳ. HĐQT Tổng Công ty nhiệm kỳ 2018-2023 gồm 05 thành viên: 01
Chủ tịch HĐQT, 01 Phó chủ tịch HĐQT, 01 thành viên HĐQT độc lập, 01 thành viên
HĐQT kiêm Tổng Giám đốc, 01 thành viên không điều hành. Các Thành viên HĐQT

22
hoạt động trên tinh thần trách nhiệm và sự cẩn trọng, có đầy đủ thông tin để phục vụ
cho quá trình

Ban kiểm soát (BKS): giữ vai trò độc lập trong mô hình quản trị Tổng Công ty với
chức năng thay mặt ĐHĐCĐ kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, chính xác và trung thực
trong việc quản lí, điều hành hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty. Thành viên BKS
có nhiệm kỳ 05 năm do ĐHĐCĐ bổ nhiệm. Đứng đầu BKS là Trưởng BKS. Chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của Trưởng BKS và các thành viên BKS
thực hiện theo quy định pháp luật, Điều lệ Tổng Công ty và Quy chế tổ chức và hoạt
động của BKS theo từng thời kỳ. BKS Tổng Công ty nhiệm kỳ 2018-2023 gồm 03
thành viên: 01 Trưởng BKS và 02 thành viên BKS.

Ban tổng giám đốc: Dưới sự giám sát của BKS, Ban Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm
trước HĐQT và ĐHĐCĐ trong việc trực tiếp triển khai, điều hành hoạt động kinh
doanh, đồng thời đảm bảo Tổng Công ty hoạt động tuân thủ quy định pháp luật, hoạt
động hiệu quả vì lợi ích của Tổng Công ty, các cổ đông và các bên có quyền lợi liên
quan, theo chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã được HĐQT và ĐHĐCĐ phê duyệt.
Ban Tổng Giám đốc Tổng Công ty tại thời điểm kết thúc năm 2022 là 06 thành viên:
01 Tổng Giám đốc và 05 Phó Tổng Giám đốc. Các thành viên có vai trò xây dựng và
đưa ra các khuyến nghị định hướng chiến lược; xây dựng và đưa ra khuyến nghị kế
hoạch kinh doanh, ngân sách; phát triển nguồn nhân lực và điều hành hoạt động Tổng
Công ty để đạt được chiến lược và kế hoạch kinh doanh.

Các khối, phòng, ban chức năng: có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về
quản lý chỉ đạo trong lĩnh vực phụ trách, triển khai, cụ thể hóa công việc theo chỉ đạo
của Ban Tổng Giám đốc trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty ra
quyết định, vì lợi ích cao nhất và lâu dài của Tổng Công ty và tất cả các cổ đông. Với
định hướng “Thiết lập một HĐQT có kinh nghiệm và năng lực quản trị chuyên nghiệp”
theo Bộ Nguyên tắc QTCT tốt nhất đồng thời đảm bảo được tính sâu sát và toàn diện
đối với mỗi quyết sách của HĐQT, Tổng Công ty luôn nỗ lực để đạt được sự đa dạng
về chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm và phẩm chất lãnh đạo…HĐQT làm việc theo
nguyên tắc tập thể nhưng từng thành viên sẽ đảm bảo không tham gia biểu quyết đối
với các vấn đề mà thành viên đó và hoặc bên liên quan của thành viên đó có phát sinh
giao liên quan với Tổng Công ty. Các Thành viên HĐQT chịu trách nhiệm cá nhân về
phần việc của mình và cùng chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ, trước pháp luật về các

23
văn bản, nghị quyết, quyết định của HĐQT trị về tình hình hoạt động và sự phát triển
của Tổng Công ty.

Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức của công ty Becamex IDC

(Nguồn: công ty Becamex IDC )

2.4 Tình hình nhân sự

2.4.1. Quy mô nhân sự
Công ty Becamex IDC có một quy mô nhân sự đáng kể để thực hiện các hoạt động
kinh doanh và phát triển của mình. Quy mô nhân sự của công ty được xác định dựa
trên các lĩnh vực hoạt động khác nhau và các dự án mở rộng. Tổng số nhân viên của
tập đoàn có thể biến đổi theo thời gian, tùy thuộc vào các yếu tố như sự phát triển của
công ty và nhu cầu thị trường.

Trải qua một năm phát triển, tổng số nhân viên của Becamex IDC ghi nhận mức tăng
trưởng nhẹ nhàng so với cùng kỳ năm trước.

24
 Nguyên nhân chính dẫn đến sự gia tăng này bao gồm: Việc mở rộng hoạt động kinh
doanh và phát triển thêm các dự án mới, đòi hỏi nguồn nhân lực dồi dào để đáp ứng
nhu cầu vận hành và quản lý và nhu cầu tuyển dụng lao động có kỹ năng cao, chuyên
môn sâu trong các lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ, quản trị kinh doanh ngày càng tăng
nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của các dự án và hoạt động của công ty.

2.4.2. Cơ cấu nhân sự

Cơ cấu nhân sự của Công ty Becamex IDC có sự đa dạng và phân tán trên các lĩnh
vực và lĩnh vực hoạt động khác nhau. Xu hướng tích cực được ghi nhận trong cơ cấu
nhân sự của Becamex IDC với tỷ lệ nhân viên trình độ đại học và cao học liên tục gia
tăng, điều này thể hiện sự chú trọng của công ty trong việc nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực, hướng đến xây dựng đội ngũ nhân viên trình độ chuyên môn cao, đáp ứng
yêu cầu phát triển của công ty trong giai đoạn mới. Bên cạnh đó, nhu cầu tuyển dụng
lao động có kỹ năng cao, chuyên môn sâu trong các lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ, quản
trị kinh doanh cũng ngày càng tăng.

2.4.3. Chất lượng nhân sự

Chất lượng nhân sự là yếu tố quan trọng đối với Công ty Becamex IDC. Công ty coi
trọng việc tuyển dụng và phát triển nhân viên có kỹ năng, kinh nghiệm và tâm huyết để
đảm bảo sự thành công trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Công ty cũng đầu tư
vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao năng lực của nhân viên và thúc
đẩy sự đổi mới trong tổ chức.

Chất lượng nhân sự không chỉ liên quan đến kỹ thuật và kiến thức, mà còn đến văn
hóa tổ chức và giá trị của công ty. Becamex IDC cố gắng xây dựng một môi trường
làm việc tích cực, đề cao tinh thần đồng đội, và thúc đẩy sự cam kết của nhân viên đối
với mục tiêu và giá trị của công ty. Becamex IDC tăng cường các chương trình đào tạo
nhằm nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên, đồng thời phát triển các chương

25
trình đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng lãnh đạo, giúp nhân viên hoàn thiện bản thân và
đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc.

Ngoài ra, Becamex IDC còn thêm chính sách thu hút nhân tài và công tác an ninh xã
hội như: tạo dựng môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp và cơ hội thăng tiến
rộng mở cho nhân viên. Becamex IDC cũng quan tâm đến đời sống của nhân viên
thông qua việc tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, du lịch,… góp phần nâng cao
tinh thần và gắn kết tập thể. Becamex IDC luôn bảo đời sống của nhân viên là một
trong những ưu tiên hàng đầu của Becamex IDC, thường xuyên tổ chức các hoạt động
an sinh xã hội như: thăm hỏi, động viên, hỗ trợ cán bộ, nhân viên gặp khó khăn; tổ
chức các chương trình khám sức khỏe định kỳ,...

Tóm lại, tình hình nhân sự của Công ty Becamex IDC phản ánh sự đa dạng, quy mô,
và sự chú trọng vào chất lượng của công ty. Nhân sự là một tài nguyên quan trọng đối
với sự phát triển và thành công của tập đoàn này.

2.5 Lĩnh vực hoạt động

Hình 2.4 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Becamex IDC

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Tổng công ty gồm 6 mảng chính:

Phát triển khu công nghiệp:

26
 Đây là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của Tổng Công ty với bề dày kinh nghiệm trên 20
năm. Becamex IDC cùng các Công ty thành viên đang đầu tư, quản lý hàng chục khu
công nghiệp khắp cả nước trải dài từ Bắc đến Nam. Tất cả đều là những khu công
nghiệp kiểu mẫu với cơ sở hạ tầng hoàn thiện, được xây dựng theo tiêu chí chú trọng
bảo vệ môi trường, tạo ra khu công nghiệp xanh, sạch theo mô hình đô thị hiện đại
nhằm phát triển lâu dài và bền vững. Đến nay, các hệ thống khu công nghiệp đã mở
rộng và trải dài sang cách tỉnh thành như Quảng Ngãi, Bắc Ninh, Hải Phòng, Nghệ An,
…

Cung cấp các dịch vụ y tế, giáo dục:

Đây là lĩnh vực mang tính chiến lược lâu dài của Tổng Công ty về an sinh xã hội và
phát triển bền vững cho toàn Tỉnh. Cụ thể, Tổng Công ty đã phát triển và đưa vào vận
hành Trường Đại học Quốc tế miền Đông (EIU) từ 3/10/2011 nhằm đào tạo và nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội cho Tỉnh. Về y tế,
Tổng Công ty cũng đã đưa vào vận hành Bệnh viện Mỹ Phước và Bệnh viện đa khoa
Quốc tế Becamex với quy mô mỗi bệnh viện hơn 1.000 giường cùng trang thiết bị
ngoại nhập hiện đại, đội ngũ y bác sĩ chuyên môn cao, điều này đã góp phần nâng cao
chất lượng khám, chữa bệnh, đảm bảo sức khỏe cho các nhà đầu tư, người lao động và
cộng đồng dân cư.

Lắp đặt và kinh doanh điện:

Với yêu cầu công việc sắp tới về lắp đặt và kinh doanh điện để phục vụ cho nhu cầu
của các nhà đầu tư tại các Khu công nghiệp trong hệ thống, Tổng công ty Becamex sẽ
tham gia vào lĩnh vực này thông qua góp vốn đầu tư tại các đơn vị thành viên mới. Các
đơn vị này sẽ đầu tư, kinh doanh điện năng, năng lượng mặt trời đến cấp điện áp
110kV, đầu tư phát triển lưới điện, phân phối bán lẻ, quản lý vận hành và sửa chữa lưới
điện đến cấp điện áp 110kV, lắp đặt các công trình đường dây và trạm biến áp.

27
Phát triển BĐS dân cư, thương mại:

Với mục tiêu cung cấp dịch vụ và chỗ ở cho chuyên gia và công nhân, đồng thời góp
phần nâng cao chất lượng sống cho người dân trong khu vực và tại địa phương, Tổng
Công ty đã đầu tư phát triển các khu đô thị, khu dân cư có quy hoạch đồng bộ liền kề
các khu công nghiệp gồm KDC Mỹ Phước, KDC Thới Hòa, KDC Bàu Bàng (Huyện
Bàu Bàng) và KDC VietSing (Tp. Thuận An) và tại TP.Thủ Dầu Một. Bên cạnh đó,
việc phối hợp với các đơn vị thành viên và đối tác đã cho ra đời các dự án thương mại
trung – cao cấp như khách sạn, nhà hàng, trung tâm thương mại,…Điều này đã góp
phần mang đến sự lựa chọn cho người tiêu dùng nhiều cơ hội để mua sắm, vui chơi,
đáp ứng nhu cầu nhà ở trong một không gian tiện lợi và hiện đại, góp phần nâng cao
chất lượng cuộc sống cho người dân.

Hoạt động xây dựng:

Tổng Công ty xác định đây là hoạt động bổ trợ phục vụ chính cho công tác xây dựng
hạ tầng khu công nghiệp và hạ tầng các dự án bất động sản của Tổng Công ty. Qua hơn
20 năm xây dựng và phát triển, năng lực thi công của đội ngũ xây dựng thuộc Tổng
Công ty, đặc biệt trong lĩnh vực hạ tầng luôn đảm bảo chất lượng và tiến độ thi công
của nhiều dự án trong hệ thống.

Khai thác cảng:

Đây là lĩnh vực Tổng Công ty đang nghiên cứu để đầu tư. Với mảng kinh doanh này,
Becamex IDC sẽ tập trung phát triển cảng thủy nội địa và vận tải hàng hóa đường thủy
bằng sà làn, tàu vận tải nhằm tiết giảm chi phí, thời gian cho các nhà máy sản xuất, chủ
hàng; phát triển kho bãi và lưu giữ hàng hóa trong kho ngoại quan, kho đông lạnh và
hoạt động điều hành cảng biển, đường thủy nội địa. Đây được dự đoán là lĩnh vực hoạt
động mở ra nhiều tiềm năng cho doanh nghiệp trong giai đoạn sắp tới.

28
2.6 Một số kết quả kinh doanh của Công ty Becamex IDC
Dưới đây là một số số liệu kinh doanh của Công ty Becamex IDC trong 3 năm gần
đây (số liệu có thể thay đổi theo thời gian và nhu cầu thị trường):

Năm 2020

Năm 2020 được đánh giá là một năm có nhiều biến động bất ổn nhất về kinh tế và
xã hội kể từ Chiến tranh thế giới thứ II, ngay khi Chiến tranh thương mại Mỹ - Trung
vừa hạ nhiệt thì dịch Covid-19 bùng phát từ cuối năm 2019 đã làm gián đoạn chuỗi
cung ứng toàn cầu, Việt Nam cũng chịu tác động ít nhiều bởi cuộc khủng hoảng này.

Đvt: Tỷ đồng

% TH % TH
Năm Kế hoạch Thực hiện
Chỉ tiêu Thực hiện 2020/ 2020/
2019 năm 2020 năm 2020
KH 2020 TH 2019
Tổng doanh thu 10.087 6.016 7.733 129% 77%
Tổng chi phí 7.106 4.864 5.246 108% 74%
Lợi nhuận trước
2.981 1.152 2.487 216% 83%
thuế
Lợi nhuận sau thuế 2.631 931 2.186 235% 83%
Công ty mẹ 2.487 745 1.986 267% 80%
Tỷ lệ chi trả cổ tức 4% 4% 8% 200% -

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Becamex IDC năm 2021

Trong năm, mặc dù tình hình sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn, nhưng nhờ
vào định hướng đúng đắn của Hội đồng Quản trị cùng sự quyết tâm, nỗ lực của Ban
Tổng Giám đốc và toàn thể cán bộ nhân viên, Becamex IDC tiếp tục duy trì kết quả

29
kinh doanh khả quan, mặc dù giá trị giảm so với năm 2019 nhưng hầu hết các chỉ tiêu
đều vượt kế hoạch đã đề ra, cụ thể như sau: Tổng doanh thu năm 2020 ghi nhận mức
giảm 23% so với cùng kỳ, tương ứng đạt 7.733 tỷ đồng chủ yếu do tác động của dịch
Covid-19 đến việc triển khai hoạt động xây dựng, mở bán sản phẩm cũng như sự sụt
giảm trong nhu cầu bất động sản trong nửa đầu năm 2020. Trong điều kiện khó khăn
chung, Tổng Công ty và các đơn vị thành viên đã áp dụng nhiều giải pháp mới linh
hoạt để hạn chế tối đa sự gián đọan của hoạt động kinh doanh, duy trì đội ngũ, đồng
thời củng cố nội lực để nắm bắt cơ hội kinh doanh sau khi dịch bệnh được kiểm soát.
Nhìn chung, kết quả kinh doanh của Tổng Công ty trong năm khả quan khi lợi nhuận
sau thuế hợp nhất năm 2020 đạt 2.186 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế của Công ty mẹ
được ghi nhận là 1.986 tỷ đồng. Mặc dù giá trị của các chỉ tiêu thấp hơn năm 2019
song Becamex IDC đã hoàn thành vượt 29% mục tiêu về doanh thu và vượt tới 135%
mục tiêu về lợi nhuận sau thuế so với kế hoạch năm.

Năm 2021

Sau 2 năm bùng phát, dịch Covid-19 đã gây ra tổn thất về kinh tế lớn chưa từng có
(dự tính khoảng 37 tỷ USD. Song với riêng ngành bất động sản khu công nghiệp tại
Việt Nam vẫn có nhiều điểm sáng tích cực khi nguồn vốn FDI liên tục chảy vào Việt
Nam và thiếu hụt nguồn cung bất động sản tại Trung Quốc vẫn để lại nhiều hệ quả.

Dù phải chịu nhiều tác động của dịch bệnh, nhưng nhờ vào định hướng đúng đắn
của Hội đồng Quản trị cùng sự quyết tâm, nỗ lực của Ban Tổng Giám đốc và toàn thể
cán bộ nhân viên, kết quả hoạt động kinh doanh của Becamex IDC trong năm qua vẫn
đạt được những thành quả nhất định. Cụ thể như sau:

Đvt: Tỷ đồng

Chỉ tiêu hợp nhất Thực Kế hoạch Thực hiện % TH % TH

hiện năm 2021/ TH 2021/ KH

30
 2020 năm 2021 năm 2021 2020 2021
Tổng doanh thu 7.845 8.900 8.174 104.19% 91,84%
Tổng chi phí 5.245 6.200 6.384 121.71% 103,11%
Lợi nhuận trước
2.600 2.700 1.744 67,07% 64,59%
thuế
Lợi nhuận sau thuế 2.298 2.300 1.504 65.44% 65,39%
Tỷ lệ chi trả cổ tức 8% 6% - - -

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Becamex IDC năm 2021

Tổng doanh thu đạt 8.174 tỷ đồng tăng 4,19% so với năm 2020, ghi nhận mức
91,84% kế hoạch đề ra; lợi nhuận sau thuế doanh nghiệp đạt 1.504 tỷ đồng đạt 65,44%
so với cùng kỳ năm ngoái, và hoàn thành 65,39% kế hoạch năm. Có thể thấy, Tổng
doanh thu ghi nhận tăng trưởng so với cùng kỳ nhưng với các yếu tố ảnh hưởng từ việc
giãn cách xã hội và suy giảm kinh tế, cùng với chi phí tăng cao đã tác động trực tiếp
đến lợi nhuận của Tổng Công ty trong năm vừa qua. Cụ thể hơn là do sự sụt giảm của
doanh thu các lĩnh vực cung cấp VLXD, xây dựng, dịch vụ nhà hàng – khách sạn,
khám chữa bệnh và giáo dục tại các đơn vị thành viên. Trong điều kiện khó khăn
chung, Tổng Công ty và các đơn vị thành viên đã áp dụng nhiều giải pháp mới linh
hoạt để hạn chế tối đa sự gián đọan của hoạt động kinh doanh, duy trì đội ngũ, đồng
thời củng cố nội lực để nắm bắt cơ hội kinh doanh sau khi dịch bệnh được kiểm soát

Năm 2022

Đại dịch Covid-19 bùng phát và kết thúc vào cuối năm 2021. Sang năm 2022, trong
điều kiện khó khăn chung của thị trường bất động sản, vẫn còn những thách thức khó
lường của nền kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Tổng công ty. Với tinh

31
thần làm việc nghiêm túc, vì lợi ích hợp pháp của Công ty cổ đông, HĐQT và Ban
Tổng giám đốc luôn bám sát kế hoạch, triển khai nhiệm vụ để đạt kết quả tốt nhất.

Đvt: Tỷ đồng

TH Năm 2022 TH2022/ TH2022/

Chỉ tiêu năm TH2021 KH2022
Kế hoạch Thực hiện
2021 (%) (%)
Tổng doanh thu 8.174 9.680 7.945 97 82
Tổng chi phí 6.384 6.424 6.051 95 94

Lợi nhuận trước thuế 1.790 3.256 1.894 106 58

Lợi nhuận sau thuế 1.504 2.888 1.714 114 59

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh theo số liệu báo cáo tài chính hợp nhất
năm 2022 của Tổng công ty

Tổng doanh thu hợp nhất của Tổng công ty đạt mức 7.945 tỷ đồng trong năm 2022,
bằng 82% kế hoạch năm và bằng 97% kết quả tổng doanh thu thực hiện năm 2021.
Doanh thu thuần đạt 6.506 tỷ, giảm 7% so với thực hiện trong năm 2021. Nhờ vào sự
gia tăng 12% phần lãi trong công ty liên doanh, liên kết so với năm 2021 và giảm lỗ lợi
nhuận khác giúp kết quả kinh doanh hợp nhất của tập đoàn đạt mức sau thuế là 1.714
tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2021.

Nhìn chung, hoạt động kinh doanh năm 2022 của BCM có mức tăng trưởng tốt về
lợi nhuận so với năm 2021. Tổng công ty đã đạt mức kế hoạch tổng hợp với chỉ tiêu lợi
nhuận sau thuế là 108%, nhưng chỉ đạt 82% kế hoạch doanh thu và 59% kế hoạch lợi
nhuận sau thuế do sự phục hồi của kinh tế toàn cầu và thị trường bất động sản Việt

32
Nam nói riêng đại dịch Covid không thực sự mạnh mẽ như kỳ vọng của ban lãnh đạo
khi xây dựng kế hoạch kinh doanh đầu năm 2022. Mặc dù đối mặt với tình hình khó
khăn chung của thị trường bất động sản trong năm 2022, Tổng công ty cũng đã hoàn
thành một số mục tiêu kế hoạch hoạt động đặt ra trong năm.

2.7 Phân tích tính thực trạng đề tài nghiên cứu

1.kinh tế: tốc độ tăng trưởng, lạm phát, lãi suất,

2.pháp luật

3. đặc thù ngành: cung cầu thị trường, hoạt động đa ngành và tài chính, tiến độ xây dựng và thanh
toán

4.biến động cổ phiếu

5. rủi ro khác: thiên tai, môi trường

2.7.1 Các yếu tố kinh tế

Năm 2021 đánh dấu bước ngoặt mang tính lịch sử của ngành thép Việt Nam với việc
đã lập được kỳ tích khi lần đầu tiên ghi tên vào danh sách những sản phẩm có kim
ngạch xuất khẩu trên 10 tỷ USD, đồng thời đưa nước ta trở thành nước xuất siêu thép
sau nhiều năm nhập siêu. Bước sang năm 2022, trước nhiều biến động của thế giới,
ngành thép được kỳ vọng tiếp tục phát triển, song theo dự báo cũng sẽ đứng trước
nhiều rủi ro và thách thức.

Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, năm 2021, sản lượng xuất khẩu sắt thép các
loại đạt 13,096 triệu tấn, kim ngạch xuất khẩu đạt 11,795 tỷ USD, tăng 123,4% và nhập
khẩu đạt 11,523 tỷ USD, tăng 42,6% so với cùng kỳ năm 2020; xuất siêu đạt 272
triệuUSD. Sản phẩm thép của Việt Nam đã được xuất khẩu đến hơn 30 thị trường trên
thế giới. Riêng xuất khẩu thép xây dựng năm 2021 đã tăng gấp 1,5 lần so với cùng kỳ
năm 2020, tương ứng khoảng 2,2 triệu tấn.

33
 Một số thị trường chiếm tỷ trọng xuất khẩu thép lớn trong năm 2021 gồm: ASEAN
đạt 3,093 tỷ USD chiếm 26,2% tổng kim ngạch, EU đạt 1,866 tỷ USD chiếm 15,98%,
Trung Quốc 1,666 tỷ USD chiếm 14,12%, Mỹ đạt 1,365 tỷ USD chiếm 11,57%...Hiệp
hội Thép Việt Nam cho biết, trong năm 2021, mặc dù chịu nhiều tác động tiêu cực từ
đại dịch Covid-19 khiến cho thị trường bất động sản kém sôi động, kom theo đó là hoạt
động xây dựng giảm sút, tình hình sản xuất, tiêu thụ trong nước bị ảnh hưởng do giãn
cách xã hội, song sản xuất và bán hàng sản phẩm thép các loại vẫn tăng khá do kế thừa
kết quả kinh doanh tốt của những tháng đầu năm 2021 và sự sôi động trở lại ở thị
trường xuất khẩu những tháng cuối năm. Theo đó, sản xuất thép thô đạt khoảng 23
triệu tấn, tăng 16%; sản xuất thép thành phẩm các loại đạt 33 triệu tấn, tăng19% và
thép thành phẩm các loại đạt 29 triệu tấn, tăng 16% so cùng kỳ.

Bên cạnh đó, một số FTA thế hệ mới như CPTPP, EVFTA, RCEP, ... được thực thi,
đã mang đến những tín hiệu tích cực cho ngành thép khi có thêm thị trường xuất khẩu
mới với sự tăng trưởng cao. Chính việc đẩy mạnh xuất khẩu đã giúp đa dạng hóa thị
trường tiêu thụ khi thị trường trong nước bị ảnh hưởng do đại dịch Covid-19.

2.7.2 Các yếu tố chính trị - pháp luật

Cuộc xung đột giữa Nga và Ukraine đã ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành công
nghiệp phụ thuộc vào nguồn cung nguyên liệu thô, trong đó có ngành thép. Cụ thể,
cuộc xung đột này sẽ khiến nguồn cung thép toàn cầu suy giảm và hỗ trợ giá mặt hàng
này tăng lên, đặc biệt là tại thị trường châu Âu.

Cuộc xung đột giữa Nga và Ukraine đã khiến nguồn cung thép toàn cầu suy giảm
cũng như thay đổi dòng chảy thương mại thép toàn cầu. Việc mất thị trường châu Âu
sẽ buộc các hãng sản xuất thép tại Nga tập trung vào thị trường châu Á, cạnh tranh trực
tiếp với các quốc gia sản xuất thép lớn trong khu vực như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn
Quốc và Ấn Độ. Thị trường thép châu Á có thể sẽ bị chao đảo nếu như các hãng sản
xuất thép của Nga giảm giá mạnh để tăng cường tiêu thụ lượng thép tồn kho.

34
 Ngược lại, các nhà sản xuất thép tại châu Á, trong đó có Việt Nam có thể tìm thấy
cơ hội để tăng cường xuất khẩu sang châu Âu, thay thế khoảng trống do Nga để lại.
Đặc biệt, các doanh nghiệp sản xuất thép tại châu Âu đang chịu tác động tiêu cực từ
việc giá năng lượng tại đây tăng vọt.Trên thực tế, các doanh nghiệp sản xuất thép trong
nước đã tận dụng việc nguồn cung bị gián đoạn, chênh lệch giá thép tại châu Âu nên đã
đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu thép sang các thị trường này.Cụ thể, công ty CP Thép
Hòa Phát Dung Quất đã ký hợp đồng xuất khẩu lô thép cuộn cán nóng HRC tới Italy
với khối lượng 35.000 tấn từ đầu tháng 2 năm nay. Với Nam Kim, trong năm 2022
công ty dự kiến sẽ tăng thêm 200.000 tấn công suất tẩy mạ nhờ mở rộng nhà máy ở
Bình Dương và tái cơ cấu kho hàng.

2.7.3 Các yếu tố công nghệ

Với tâm huyết dẫn đầu bằng chất lượng, Tập đoàn Hòa Phát đã luôn đầu tư và ứng
dụng những công nghệ ưu việt nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình,
đảm bảo cung cấp cho thị trường những sản phẩm chất lượng, có giá trị bền vững.

Hòa Phát sản xuất thép từ quặng sắt theo công nghệ lò cao tuần hoàn khép kín
100%. Toàn bộ khí thải, bụi, nhiệt và nước sản xuất sẽ được thu gom xử lý và tái sử
dụng trong các khâu sản xuất, không xả ra môi trường. Đặc biệt lượng nhiệt dư sinh ra
trongquá trình luyện than coke được tận dụng để vận hành máy phát điện, giúp tự chủ
từ 50-70% nguồn điện sản xuất, tiết kiệm hàng trăm tỷ đồng mỗi năm, đồng thời giảm
tiêu hao điện năng, bảo vệ môi trường tốt hơn. Mặt khác, xỉ lò cao trong quá trình
luyện gang được chế biến thành xỉ hạt lò cao nghiền mịn, làm vật liệu xây dựng, xử
lýtriệt để chất thải rắn trong quá trình sản xuất thép.Nhờ công nghệ tuần hoàn khép kín
từ quặng và dây chuyền thiết bị hiện đại của các nước G7, thép xây dựng Hòa Phát
luôn được đánh giá cao nhất về chất lượng. Các tạp chất trong thép được khử sạch sâu
và gần như không còn các yếu tố có hại.

35
 2.7.4 Các yếu tố nhân khẩu học
Dân số

Tích cực:

Dân số đông: Nguồn lao động dồi dào, tác động tích cực đến nền kinh tế, đặc biệt
với những ngành cần nhiều lao động, thu hút đầu tư nước nước ngoài. Thị trường tiêu
thụ rộng lớn, giúp thúc đẩy sản xuất và phát triển.

Dân số trẻ:

Năng động, sáng tạo, tiếp thu nhanh tiến bộ khoa học kĩ thuật.

Tỉ lệ người phụ thuộc ít hơn, giúp cải thiện nâng cao chất lượng đời sống.

Thành phần dân tộc đa dạng: Các dân tộc đoàn kết với nhau, phát huy truyền
thống văn hóa, phong tục tập quán, tạo nên sức mạnh phát triển kinh tế, xây dựng đất
nước.

Tuyệt đại bộ phận người Việt ở nước ngoài đều hướng về Tổ quốc và đang đóng
góp công sức cho xây dựng, phát triển kinh tế -xã hội ở quê hương.

Tiêu cực: Dân đông và tăng nhanh gây nên sức ép lớn về vấn đề kinh tế - xã hội -
môi trường.

2.7.5 Các yếu tố văn hoá – xã hội

Công ty CP Thép Hòa Phát Dung Quất đã trao tặng máy ECMO tim phổi nhân tạo
choBệnh viện Đa khoa tỉnh Quảng Ngãi. Đây là trang thiết bị y tế hiện đại của Nhật
Bản phục vụ hoạt động cấp cứu, điều trị có giá trị 2,8 tỷ đồng.

36
 Bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, Tập đoàn Hòa Phát nói chung và Thép
Hòa Phát Dung Quất nói riêng thường xuyên thực hiện nhiều hoạt động an sinh xã hội,
chung tay vì cộng đồng một cách thiết thực.

Từ khi Khu liên hợp sản xuất gang thép Hòa Phát Dung Quất được xây dựng đến
nay, Hòa Phát đã dành hơn 55 tỷ đồng thực hiện các hoạt động an sinh xã hội trên địa
bàn. Ngân sách cũng như các chương trình an sinh xã hội do Hòa Phát thực hiện tại
Quảng Ngãi không ngừng tăng qua từng năm.

Về công tác chăm sóc sức khỏe nhân dân trên địa bàn tỉnh, năm 2020, Hòa Phát ủng
hộ trên 2 tỷ đồng trang thiết bị, vật tư y tế sinh phẩm cho cho các đơn vị thuộc tỉnh
Quảng Ngãi; năm 2021, trao tặng 20 tỷ đồng hỗ trợ công tác phòng chống dịch covid
tại tỉnh Quảng Ngãi….

Công ty Thép Hòa Phát Dung Quất đã bàn giao công trình tài trợ Trường Tiểu học
& THCS Bình Đông, Trạm y tế và Trường mầm non18/3 xã Bình Thuận với tổng trị
giá hơn 5 tỷ đồng.

Thời gian tới, Công ty sẽ triển khai các chương trình “Mẹ đỡ đầu” - hỗ trợ trẻ em
mồ côi có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn ở các xã của huyện Bình Sơn trong vòng 5
năm. Tặng quà cho học sinh nghoo vượt khó, học sinh có thành tích xuất sắc cấp tiểu
học, THCS, THPT; Phối hợp với bác sĩ chuyên khoa đầu ngành tổ chức khám và cấp
phát thuốc miễn phí, tặng quà cho người già neo đơn trên địa bàn huyện…

2.8 Đánh giá ma trận SWOT về thực trạng đề tài

Dựa trên tác động của yếu tố vĩ mô, dưới đây là một phân tích SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) đối với Công ty Becamex IDC:

Bảng 2.5 Ưu và khuyết điểm của ma trận SWOT đối với Công ty Becamex IDC

Ưu điểm Hạn chế

37
 Sở hữu quỹ đất khu công nghiệp lớn Hoạt động đa ngành nghề và đầu tư trên
nhất trong các doanh nghiệp niêm yết ở nhiều lĩnh vực sẽ khó kiểm soát chặt chẽ
khu vực phía Nam. các hoạt động kinh doanh.
Quỹ đất tập trung ở tỉnh Bình
Dương, trung tâm kinh tế trọng điểm ở
phía Nam Việt Nam và là một trong
những tỉnh có tốc độ phát triển kinh tế
xã hội và thu hút FDI nhanh nhất Việt
Nam, có uy tín và thương hiệu trên thị
trường và luôn nhận được sự ủng hộ
của khách hàng.
Hệ thống khách hàng ổn định đa
dạng tại nhiều Quốc gia.
Đội ngũ tiếp thị chuyên nghiệp với
các đại diện tại Nhật Bản, Hàn Quốc,
Châu Âu, Mỹ,...chủ động tiếp cận, quan
hệ, làm việc với các đối tác nước ngoài.
Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm, có
tầm nhìn chiến lược tốt. Đội ngũ nhân
sự có năng lực chuyên môn cao..

Bảng 2.6 Cơ hội và rủi ro của ma trận SWOT đối với Công ty Becamex IDC

Cơ hội Rủi ro
Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ, tốc độ đô Chi phí đền bù tăng mạnh là yếu tố
thị hóa cao và thu nhập đầu người liên tục thách thức hiện hữu nhất. Khó khăn
cải thiện, từ đó thúc đẩy nhu cầu mua sắm trong đền bù giải phóng mặt bằng,

38
 bất động sản/hình thành các đô thị vệ tinh. đặc biệt cho các hộ dân hiện hữu.
Xu hướng chuyển dịch sản xuất từ Hành lang pháp lý triển khai dự án
Trung Quốc sang Việt Nam đang diễn ra sẽ BDS KCN vẫn còn nhiều khó khăn và
là động lực tăng trưởng. Các chính sách thu chồng chéo.
hút FDI của Việt Nam với nhiều ưu đãi về Sự khan hiếm nguồn cung lao động
thuế (miễn thuế thu nhập doanh nghiệp có trình độ kỹ thuật, tay nghề cao
trong 4 năm đầu hoạt động, giảm 50% thuế
thu nhập doanh nghiệp trong 5 năm tiếp
theo) và các ưu đãi hỗ trợ doanh nghiệp
khác.
Tỷ giá ổn định khi VND mất giá ít hơn
so với đồng tiền của các nước trong khu
vực như Indonesia, Thái Lan, Ấn Độ và
Malaysia và các thị trường trọng điểm khác
của Châu Á Thái Bình Dương như Nhật
Bản.
Lĩnh vực đầu tư công đang được Chính
Phủ chú trọng phát triển. Hành lang pháp lý
được quan tâm, điều chỉnh đồng bộ, chặt
chẽ..

Phân tích SWOT này giúp Công ty Becamex IDC nhận biết và tận dụng ưu điểm,
giải quyết khuyết điểm, khai thác cơ hội và đối phó với rủi ro để phát triển bền vững
trong môi trường kinh doanh đa dạng và thách thức.

39
 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
3.1 Định hướng và triển vọng phát triển của công ty
Dưới tác động của các yếu tố vĩ mô như kinh tế, chính trị, công nghệ và môi trường
xã hội, Tập đoàn Hoà Phát cần xác định một chiến lược phát triển dài hạn để đảm bảo
sự thành công và bền vững trong tương lai. Dưới đây là một số định hướng và triển
vọng phát triển của công ty:

Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ: Tập đoàn nên tiếp tục đa dạng hóa sản
phẩm và dịch vụ để giảm thiểu rủi ro từ sự phụ thuộc vào một lĩnh vực kinh doanh cụ

40
thể. Điều này bao gồm việc phát triển các sản phẩm và dự án mới trong lĩnh vực hiện
có và mở rộng vào các lĩnh vực mới có tiềm năng.

Đầu tư vào năng lượng tái tạo: Tập đoàn nên tận dụng cơ hội từ năng lượng
tái tạo để giảm thiểu tác động của biến đổi khí hậu và tối ưu hóa sử dụng nguồn năng
lượng. Đây có thể là một lĩnh vực đầu tư dài hạn với tiềm năng lợi nhuận cao.

Mở rộng thị trường quốc tế: Tập đoàn cần xem xét mở rộng thị trường xuất
khẩu và đầu tư vào các dự án quốc tế. Điều này giúp giảm sự phụ thuộc vào thị trường
nội địa và tạo cơ hội cho sự phát triển toàn cầu.

Tích hợp công nghệ và đổi mới: Tập đoàn cần duy trì việc tích hợp công nghệ
tiên tiến vào quy trình sản xuất và đầu tư vào nghiên cứu và đổi mới để cải thiện hiệu
suất và tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới.

Xây dựng văn hóa tổ chức mạnh mẽ: Phát triển và duy trì một văn hóa tổ
chức tích cực và đồng đội sẽ giúp tạo động lực cho nhân viên và thúc đẩy sự cam kết
của họ đối với mục tiêu và giá trị của công ty.

Chiến lược phát triển dài hạn của Tập đoàn Hoà Phát cần phản ánh tất cả các yếu tố
vĩ mô và cơ hội thách thức liên quan để đảm bảo sự phát triển bền vững và thành công
trong tương lai.

3.2 Giải pháp

Để ứng phó và tận dụng các yếu tố vĩ mô trong hoạt động quản trị của Tập đoàn Hoà
Phát có thể thực hiện các biện pháp sau:

Đánh giá rủi ro và quản lý chi phí: Công ty cần thường xuyên đánh giá rủi ro
từ biến đổi trong tình hình kinh tế và tỷ giá hối đoái để áp dụng biện pháp quản lý rủi

41
ro hiệu quả. Điều này bao gồm việc tối ưu hóa chi phí nguyên liệu và vận hành để đảm
bảo lợi nhuận ổn định.

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm và quy trình: Tập đoàn nên đầu tư vào
nghiên cứu và phát triển để cải thiện sản phẩm hiện có và phát triển sản phẩm mới phù
hợp với tình hình thị trường và yêu cầu của khách hàng. Điều này giúp tận dụng cơ hội
thị trường và đảm bảo sự cạnh tranh.

Đầu tư vào công nghệ tiên tiến: Công ty cần duy trì và nâng cao khả năng sản
xuất và quản lý thông qua việc tích hợp công nghệ mới vào quy trình sản xuất. Điều
này có thể giúp tối ưu hóa hiệu suất và giảm thiểu chi phí.

Xây dựng mối quan hệ với các đối tác chiến lược: Tập đoàn có thể hợp tác
với các đối tác chiến lược trong và ngoài ngành công nghiệp để tận dụng cơ hội thị
trường và chia sẻ nguồn lực.

Tập trung vào đào tạo và phát triển nhân sự: Đầu tư vào đào tạo và phát
triển nhân sự giúp nâng cao năng lực của nhân viên và giữ họ đồng lòng với mục tiêu
và giá trị của công ty.

Thực hiện quản lý tài chính cẩn thận: Tập đoàn cần quản lý tài chính một
cách cẩn thận để đảm bảo sự ổn định tài chính và khả năng đáp ứng các cam kết tài
chính.

Các biện pháp này giúp Tập đoàn Hoà Phát ứng phó với các yếu tố vĩ mô và tận
dụng cơ hội thị trường để duy trì sự phát triển bền vững và thành công.

3.3 Kiến nghị

Dựa trên đánh giá và giải pháp đã đề xuất, dưới đây là một số kiến nghị chính sách
và hành động cụ thể cho Tập đoàn Hoà Phát:

42
 Phát triển chiến lược thương hiệu: Công ty nên đầu tư vào việc xây dựng và
quản lý thương hiệu một cách chặt chẽ để tạo ấn tượng tích cực đối với khách hàng và
đối tác. Điều này có thể bao gồm việc tạo ra chiến dịch tiếp thị hiệu quả và tương tác
tích cực với cộng đồng.

Thúc đẩy nghiên cứu và phát triển: Tập đoàn cần tăng cường đầu tư vào
nghiên cứu và phát triển để đảm bảo sự đổi mới liên tục trong sản phẩm và quy trình
sản xuất. Điều này có thể thúc đẩy sự cạnh tranh và tận dụng cơ hội thị trường.

Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược: Công ty nên xem xét việc hợp tác
với các đối tác chiến lược trong và ngoài ngành công nghiệp để chia sẻ nguồn lực và
tạo cơ hội phát triển. Điều này có thể là một phần quyền lợi chiến lược dài hạn.

Đào tạo và phát triển nhân sự: Tập đoàn nên tập trung vào đào tạo và phát
triển nhân sự để nâng cao năng lực và tận dụng tối đa tiềm năng của đội ngũ nhân viên.
Điều này có thể bao gồm việc thiết lập các chương trình đào tạo và phát triển liên quan
đến công việc và phát triển cá nhân.

Xem xét các quyết định tài chính cẩn thận: Công ty cần duy trì một quản lý
tài chính cẩn thận để đảm bảo sự ổn định tài chính và khả năng đáp ứng các cam kết tài
chính. Điều này bao gồm việc quản lý hiệu quả nguồn vốn và chi phí.

Các kiến nghị này giúp Tập đoàn Hoà Phát xây dựng chiến lược phát triển bền vững
và đối phó với yếu tố vĩ mô trong tương lai.

43
 KẾT LUẬN
Trong đề tài này, chúng ta đã tạo ra một bài nghiên cứu về sự tác động của các yếu
tố vĩ mô đối với hoạt động quản trị của Tập đoàn Hoà Phát. Bài nghiên cứu này được
chia thành ba chương chính, bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài Trong chương này, chúng ta đã
định nghĩa về yếu tố vĩ mô và quản trị. Chúng ta đã tìm hiểu khái niệm cơ bản và tầm
quan trọng của yếu tố vĩ mô đối với hoạt động quản trị.

Chương 2: Giới thiệu tổng quan về Tập đoàn Hoà Phát Chương này đã trình
bày lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Hoà Phát, nhiệm vụ và chức năng cốt

44
lõi, tình hình nhân sự, lĩnh vực hoạt động, và một số kết quả kinh doanh của công ty
trong 3 năm gần đây.

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị Trong chương cuối cùng, chúng ta đã đề
xuất các giải pháp và kiến nghị để Tập đoàn Hoà Phát ứng phó với tác động của các
yếu tố vĩ mô. Điều này bao gồm việc phát triển chiến lược thương hiệu, thúc đẩy
nghiên cứu và phát triển, xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược, đào tạo và phát
triển nhân sự, và quản lý tài chính cẩn thận.

Mặc dù nghiên cứu này đã cung cấp cái nhìn tổng quan về tác động của yếu tố vĩ
mô đối với Tập đoàn Hoà Phát, nhưng còn một số hạn chế. Điều này bao gồm sự hạn
chế về thời gian và nguồn thông tin, cũng như sự hạn chế về sâu rộng của phân tích vì
phạm vi hạn chế của bài viết.

Để nâng cao sự hiểu biết về tác động của yếu tố vĩ mô và phát triển các chiến
lược hiệu quả, có thể tiếp tục nghiên cứu về các yếu tố cụ thể như biến đổi khí hậu,
chính trị và pháp luật, công nghệ mới, và thay đổi trong tình hình xã hội và văn hoá.
Điều này có thể giúp Tập đoàn Hoà Phát và các doanh nghiệp khác thích nghi và phát
triển trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và thách thức.

45
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Nguyễn Hoàng Diện (2016), Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô vào hoạt động

kinh doanh của công ty. Trường Đại học Kinh tế - Luật.

[2] Th. s Trần Mạnh Hùng (2019), Tài liệu Quản trị học. Trường Đại học Kinh tế -

Kỹ thuật Công nghiệp.

[3] Pgs.Ts Trần Nguyễn Ngọc Anh Thư (2011), Bài giảng kinh tế vĩ mô. Bộ tài

chính – Trường Đại học Tài chính – Marketing.

[4] Lê Thế Giới (2011), Quản trị học. Nhà xuất bản Tài chính.

46
[5] Nguyễn Thị Phương Thanh (2015), Phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hoà

Phát. Đại học Quốc Gia Hà Nội - Trường Đại học Kinh Tế.

[6] Nguyễn Tấn Bình (2005), Phân tích hoạt động doanh nghiệp. NXB Thống kê.

[7] Nguyễn Thị Gái (2004), Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh. Trường Đại

học Kinh tế Quốc Dân – NXB Giáo dục.

47