‫تكييف االتصال الداخلي للمؤسسات االقتصادية مع الواقع التنظيمي‬

‫واقع المؤسسات الجزائرية‬

‫شريفي خيرة – جامعة المدية‬
‫الملخص‬
‫نظرا للتحوالت السريعة و العميقة ال تي يشهدها االقتصاد العالمي حاليا‪ ،‬فقد أصبح‬
‫من الضروري على المؤسسات االقتصاديـة الجزائرية االستجابة و التكيف مع كل هذه‬
‫التحوالت‪ ،‬و محاولة االندماج في الحركية االقتصادية العالمية‪ ،‬و السعي نحو التفتح على‬
‫المحيط التنافسي‪ .‬تحقيق هذا المطلب يستلزم من المؤسسة الجزائرية إعادة النظر في طرق‬
‫اإلدارة و التسيير و التنظيم‪ ،‬كالقيادة و االتصال و التحفيز و التسويق و غبرهـا ‪ .‬فقد ظل‬
‫التوجيه المركزي و التسيير اإلداري األحادي مهيمنا على الحياة االقتصادية للمؤسسات‬
‫الجزائرية‪ ،‬فتم تهميش عدة وظائف في التسيير‪ ،‬اعتقادا خاطئا بأن األولوية – آنـذاك –‬
‫تستدعي التركيز على الجوانب الكمية و التقنية‪ ،‬و تأجيل البث في العامل اإلنسانـي إلى حين‬
‫تكوين قاعدة صناعية صلبة‪ ،‬و اقتصاد وطني قـوي‪ .‬إن عدم االهتمام بتطوير و تحسين أداء‬
‫العاملين‪ ،‬في ميدان تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جعل دورها ال يتعدى التوظيف و منح األجور‪،‬‬
‫بل إنها كانت عبارة عن وظيفة إدارية " مه َّمشة " مقارنة بالوظائف اإلستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬
‫ستحاول من خالل هذا المقال عرض واقع االتصال الداخلي للمؤسسات االقتصادية‬
‫الجزائرية و كيفية تكييفه مع الواقع التنظيمي للمؤسسة‪ .‬و يكون ذلك من خالل البحث عن‬
‫األسبا ب العميقة و الحقيقية لعدم فعالية االتصال الداخلي وفق رؤية تحليلـية نقديـة‪ ،‬تأخـذ‬
‫بعين االعتـبار المعـطى النفـسي – االجتماعي؛ مع اقتراح حلول علمية و عملية تمت‬
‫صياغتها في مقترحات لتكييف االتصال الداخلي مع الواقع التنظيمي لبيئة المؤسسة‪ ،‬خاصة‬
‫في ظل تحديات المن افسة األجنبية‪ ،‬التي أفرزتها اتفاقيات الشراكـة مع االتحاد األوروبي‪ ،‬و‬
‫االنضمام المرتقب للمنظمة العالمية للتجـارة ‪.‬‬
‫‪Résumé : Pour toute organisation la communication interne s'avère‬‬
‫‪nécessaire et même stratégique. C’est un outil efficace pour améliorer‬‬
‫‪l'efficience de l'organisation, renforce la cohésion du groupe et‬‬
‫‪stimuler la motivation, l'inspiration. Ces dernières années, le rôle de la‬‬
‫‪communication interne s'est complexifié. Elle ne peut plus se‬‬
‫‪contenter d'être l'outil de transmission d'informations de la hiérarchie à‬‬
‫‪l'ensemble des salariés. Son véritable enjeu est celui de l'adhésion des‬‬
‫‪collaborateurs à l'entreprise et à ses valeurs. L'objectif : les inciter à‬‬
‫‪s'investir et donc les motiver.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫المقدمـة‬
‫أصبحت المؤسساات االقتصادياـة الجزائرياة مجبارة علاى االساتجابة و التكياف ماع التحاوالت‬
‫السريعة و العميقة في االقتصاد العالمي ‪ ،‬اندماجا في الحركية االقتصاادية العالمياة ‪ ،‬و تفتحاا‬
‫على المحيط التنافسي إقليميا ‪ ،‬متوسطيا و عالمياا ‪ ،‬و هاو ماا يساتلزم إعاادة النظار فاي طارق‬
‫اإلدارة و التساايير و التنظاايم ‪ ،‬كالقيااادة و االتصااال و التحفيااز و التسااويق و غبرهااـا‪ .‬و لقااد‬
‫اهتمت الجزائر طوال ثالثاة عقاود مان البنااء االقتصاادي‪ ،‬بالمؤسساات الكبارى‪ ،‬علاى غارار‬
‫سوناطراك و سونلغاز‪ ،‬و الشاركة الوطنياة للحدياد و الصالب‪ ،‬تمامايا ماع سياساة الصاناعات‬
‫المصنعة و أ قطاب النمو‪ ،‬التي حاولت اختصار المسافة نحو التقدم الصاناعي و االقتصاادي ‪،‬‬
‫فتم تهميش المورد البشاري فاي اإلساتراتيجية المنتهجاة مان طارل الدولاة‪ .‬إن عادم االهتماام‬
‫بتطوير و تحساين أداء العااملين‪ ،‬فاي ميادان تسايير الماوارد البشارية‪ ،‬جعال دورهاا ال يتعادى‬
‫التوظيف و األجور‪ ،‬بل إن هاا كانات عباارة عان وظيفاة إدارياة " مه َّمشاة " مقارناة بالوظاائف‬
‫اإلسااتراتيجية للمؤسسااة )‪ .) BOURNANE , 1993‬و ألن عمليااة االتصااال الااداخلي تساااهم‬
‫بشااكل كبياار فااي نجاااح المؤسسااة االقتصااادية وبلوغهااا أهاادافها‪ ،‬مااع حفاظهااا علااى رصاايدها‬
‫البشري وتماسكها التنظيمي‪ ،‬فإن تفعيل االتصاال الاداخلي فاي المؤسساات االقتصاادية أصابح‬
‫أكثاار ماان ةاارورة‪ ،‬فااي ظاال التحااوالت السااريعة التااي تعرفهااا البيئااة الداخليااة و ال ارجيااة‬
‫للمؤسسة‪ .‬سنحاول من خالل هذا المقال اإلجابة على اإلمكالية التالياة‪ :‬ماا هاو واقاع االتصاال‬
‫الداخلي بالمؤسسات االقتصادية الجزائرية ؟ و كيف يمكن تكييف عملية االتصال الداخلي مع‬
‫الواقع التنظيمي لهذه المؤسسات؟‪.‬‬
‫أو ًال – تطوووم مفموووت االتصووال و االتصووال التنظيمووي ‪ :‬مفهااوم االتصااال مشااتق ماان كلمااة‬
‫‪ Communis‬الالًتينيااة و تعنااي باإلنجليزيااة ‪ common‬أي مشااترك أو امااتراك؛ أي محاولااة‬
‫تأسيس نوع من االمتراك يتضمن م صاين أو أكثار فاي المعلوماات واألفكاار واالتجاهاات‪.‬‬
‫كما يشير إلى المعلومات التي تنتقل بِواساطتها تلاك األفكاار باين الناال داخال نساق اجتمااعي‬
‫معين مهما اختلف حجمه‪ .‬ومـن النـاحية التاري ية‪ ،‬فاإن المتتباع لكلماـة "اتصاال" فاي اللغاات‬
‫األجنبياااة يجاااد أن عباااارة ‪( Communique‬أي يتصااال ) وعباااارة ‪ ( Communication‬أي‬
‫اتصااال ) قااد ظهرتااا فااي حااوالي النصااف الثانااـي ماان القاارن التاسااع عشاار‪ .‬والمعنااى القاعاادي‬
‫للكلماااة األولاااى هاااو ( يشاااارك فاااي ‪ ) ...‬أو ‪ ،participer‬وهاااذه الكلماااة قريباااة مااان الكلماااة‬
‫الالتينية ‪ communicaire‬التي تعني وةـع الشيء فاي المتنااول العاام ‪mettre en commun‬‬
‫أو الادخول فاي عالقاـة ماا ‪ . Etre en relation‬وقاد تحاول هاذا المصاطلح ليصابح معنااه نقال‬
‫الشيء ‪ Transmettre‬أو توريثاه أو إرسااله‪ ،‬وباذلك تصابح القاطاـرات و السايارات و وساائل‬
‫اإلعالم المكتوبة وسائل اتصال؛ أي وسائل مرور من نقطة إلاى نقطاة‪ .‬وخاالل القارن الثاامن‬
‫عشااـر‪ ،‬ومااع تطااور وسااائل النقاال‪ ،‬أصاابح مصااطلح ‪ communication‬مااائعا‪ ،‬وكااان يعنااي‬
‫الطرق والقنوات و السكك الحديديـة‪ .‬أما فاي االغاة العربياـة‪ ،‬فكلماة اتصاال مشاتقة مان الجاذر‬
‫"وصال" و الااذي يحماال معنيااين؛ األول هاو الااربط بااين م صااين‪ ،‬أي إيجااد عالقااة ماان نااوع‬
‫معاين تاربط الطارفين‪ ،‬أ ًمااا المعناى الثاناـي فهااو يعناي البلاو واالنتهاااء إلاى غاياة معينااة‪ .‬إذن‬
‫فاالتصاال فااي اللغااة العربيااة هااو الصاالة والعالقااة والبلاو إلااى غـااـاية معينااة ِماان تلااك الصاالة‬
‫(مصطفى حجازي‪ ، 0991 ،‬ص ‪.)09‬‬
‫أماا اصوطحاا‪ ،‬فيعاد تاـعريف (‪ )Shanon and Weaver 0999‬مان أكثار تعرياف االتصااال‬
‫مااهرة‪ ،‬إذ اعتباار أسااـاسا لتعاااريف ونماااذج حـااـاولت ماارح عناصاار االتصااال‪ ،‬وقااد قاادما فيااه‬
‫نموذجا لعملية االتصال يرتكز على النظريـة الرياةـية‪ ،‬ثم طبِّاق فاي العلاوم اإلنساانية‪ ،‬وهاو‬
‫نمااوذج است ااـدم أصااال لوصااف االتصااال اإللكترونااـي‪ ،‬حيااث كااان " كلااـود مااانون " موظفااا‬

‫‪28‬‬
‫كمهناادل فااي مااركة " بـااـل " للهاااتف فااي الواليااات المتحاادة األمريكيااة ووةااع تصااميمه‬
‫المعرول انطالقا من عملية االتصـال الـهاتفـي) ‪. ( G . Amado et A . Guillet , 1991 , P 4‬‬
‫أما " ويفـر " فقد طور هذه النظرية لحل العديد من مشااكل التفاعال و التباادل فاي علام الانفس‬
‫االجتماعي‪ ،‬و لهذا فقد عرل االتصـال كعملية خطية ذات طـريق واحاد‪ ،‬يجتااز مراحال هاي‬
‫نفسهـا مراحل العملية االتصالية الهاتفياة‪ .‬ي صا "ويلياام ساكوت" االتصاال أكثار فاأكثر‪،‬‬
‫حيث يركز على االتصال اإلداري‪ ،‬الذي يقول عنه بأنه العملية التي تتضامن نقال المعلوماات‬
‫ثام تلقاي الاردود عنهاا‪ ،‬عان طرياق نظاام عاام للمعلوماات المرتادة ‪ Feed – Back‬بِغارض‬
‫التوصل إلى أفعال مح َّددة تؤدي إلى تحقيق أهدال التنظيم ( حـنـاوي محمـد‪ ،0999 ،‬ص ‪011‬‬
‫)‪ .‬يعتبر هذا التعريف أكثر ِدقة و تحديداً‪ ،‬فاالتصال عند "سكوت" عباارة عان عملياة رسامية‬
‫ي ضع لِنظام دقيق مرتبط بالردود والتغذية العكسية‪ .‬بناء على ماا سابق ‪ ،‬يمكنناا اسات الص‬
‫التعريف التالي لالتصـال ‪ " :‬هو عملية إيصال و تلقي و تبادل آراء و أفكاار و معلوماات باين‬
‫م صااين أو أكثاار عباار قناااة إيصااال بغاارض الفهاام أو اإلقناااع أو المعرفااة‪ ،‬لتحقيااق أهاادال‬
‫االتصال الداخلي لمنظمات األعمال‪ ،‬فاإن المصاطلح‬ ‫مشتركة أو أعمال محـددة "‪ .‬فيما ي‬
‫المالئم لهذا النوع الم حدد من التواصل ‪ ،‬هو االتصال الداخلي أو التنظيمي‪ ،‬حيث يرى بعا‬
‫الباحثين‪ ،‬مثل "كولد هيبر" و "بورتز" و "يتسان" و "لزنيااك" ‪ 0991‬باأن البحاوا الميدانياة‬
‫أثبتت إسهام االتصال الداخلي في حل مشاكل التنسيق و الت طايط و العالقاات اإلنساانية‪ ،‬إلاى‬
‫جانااب تنميااة المااوارد البشاارية للمنظمااـة ( عشااـوي‪ ،0991 ،‬ص ‪ .) 090‬ماان هااذا المنطلااـق ‪،‬‬
‫يمكاان تعريااف االتصااال الااداخلي بأنااـه عمليااـة هادفااـة ‪ ،‬تااتم بااين طاارفين أو أكثاار ‪ ،‬لتبااادل‬
‫المعلومااـات و ااراء ‪ ،‬وللتااأثير فااي المواقااـف واالتجاهااـات (مصااطفى عشااـوي‪ ،0991 ،‬ص‬
‫‪.)01‬‬

‫ثانيا ً – واقع االتصال الداخلي في المؤسسات االقتصادية الجزائرية‬

‫لقااد كااان عاادد المؤسسااات الصااناعية فااي الجزائاار ساانة ‪ 0919‬مااا بااين ‪ 593‬و ‪ 905‬مؤسسااة‪،‬‬
‫كانت تحت تصرل القطاع المسير ذاتيا‪ .‬حيث كانات أغلبياة هاذه المؤسساات تتمياز بصاغر‬
‫حجمها‪ %3 ،‬منها فقط توظف أكثر مان ‪ 011‬عامال ( لعاللاي‪ ،0999 ،‬ص ‪ . ) 51‬و لام يكان‬
‫قطاع التسيير الذاتي مسيطرا إال علاى ‪ % 1.3‬مان الياد العاملاة‪ ،‬مقارناة ماع ‪ % 99.1‬بالنسابة‬
‫للشركات الوطنية و ‪ % 90.1‬للمؤسسات ال اصاة‪ ،‬فساعت الدولاـة ماع نهاياة الساتينات علاى‬
‫إفرا التسيير الذاتي من محتواه الحقيقاي‪ ،‬وذلاك عان طرياق تحضاير أدوات تمويال نماوذج‬
‫التنمية المعتمد وةع ميكانيزمات و أدوات التسيير المركزي‪ .‬لقد رافق القيام بتاأميم البناوك‬
‫و المناااجم و المحروقااات تحوياال المؤسسااات المساايرة ذاتيااا إلااى مااركات وطنيااة‪ ،‬تااؤدي‬
‫وظائفها األساسية كاإلنتاج‪ ،‬التوزيع و التسويق‪ ،‬تحت المراقبة المبامرة للدولة و أجهزتها‪.‬‬
‫وأصابح العماال ماوظفين تاابعين لهاا‪ ،‬مماا أثار بشاكل كبيار و واةاح علاى عملياة االتصاال‬
‫الداخلي بهذه المؤسسات الكبرى‪ ،‬التاي كانات مان أهام نتاائا اتبااع نماوذج التنمياة فاي إطاار‬
‫النظااام االمااتراكي المرتكااز أساسااا علااى إسااتراتيجية الصااناعات المصاانعة‪ ،‬كمااا نااادى بهااا‬
‫‪ Gérard DEBERNIS‬و نظرية أقطـاب النماـو التاي جااء بهاا ‪. François PEROUX‬‬
‫ومع بداية سنة ‪ 0913‬تأسست بع الشركات الوطنية مثل‪:‬‬
‫‪ -‬الشركة الوطنية للنفط و الغاز ‪SONATRACH‬‬
‫‪ -‬الشركة الوطنية للحديد و الصلب ‪SNS‬‬
‫‪ -‬الشركة الوطنية للصناعات النسيجية ‪SONITEX‬‬
‫‪ -‬الشركة الجزائرية للتأمين ‪SAA‬‬
‫حيث تميزت هذه الفترة بـالتصنيع و ه يمنة المعطى األيديولوجي و األهدال االجتماعية علاى‬
‫الحياة االقتصادية‪ ،‬و أدى العمل المتزايد إلى امتداده خاارج األوقاات الرسامية‪ ،‬و هاذا ماا أدى‬

‫‪29‬‬
‫‪0990‬‬ ‫إلى االحتكااك المفارط باين العماال فيماا بيانهم و ماع مسائوليهم المبامارين‪ .‬و ماع بداياة‬
‫كانت الشركات الوطنية تساهم بإنتاج حوالي ‪ % 13‬من المنتجات الصناعية‪ ،‬وتوظف حاوالي‬
‫‪ % 11‬مااان إجماااـالي القاااوى العاملاااة‪ ،‬فاتجهااات الدولاااة إلاااى تبناااي نماااط التسااايير االماااتراكي‬
‫للمؤسسات القائم أساسا على الملكية العامة لوسائل اإلناـتاج‪ .‬و أصابح عماال الشاركات طرفاا‬
‫مهما في تسييرها و مراقبتهاا‪ ،‬هاذا ماا كاان يسامح للمسايرين و العماال بالمشااركة فاي وةاع‬
‫ورسم السياسة العامة للشاركة و ات ااذ القارارات‪ .‬لقاد حااول هاذا الانمط خلاق تقالياد جيادة فاي‬
‫االتصال المكثف بين جميع أطرال العملية اإلنتاجية و اإلدارية‪ ،‬بحيث أصبح العامال يعاايش‬
‫و يحاكي زمالءه في العمل أكثر من عائلته‪ .‬لقد تميزت هذه الفتـرة باتصال داخلي مارن فاي‬
‫نفس المستوى التنظيمي‪ ،‬أي ما يصطلح عليه باالتصال األفقي‪ ،‬مع كثافة في االتصال النازل‬
‫في مكل قرارات و أوامر وتوجيهات للعمال‪ ،‬و غياب مبه كلي لالتصال الصاعد الفعـال من‬
‫خالل تقديم ااراء و االقتراحات من طرل العمال ‪ .‬لقد كان من أهدال هذا النمط من التسيير‬
‫خلق التنسيق و التوافق بين مصالح األطرال الفاعلة فاي الشاركة ( رؤسااء و مرؤوساين)‪ ،‬و‬
‫التقليل ما أمكن من التناقضات الموجودة ‪ .‬إال أن التطبيق الميدانـي أتاى باالكثير مان النتاـائا غيار‬
‫المشجعـة‪ ،‬منها ‪:‬‬
‫‪ -‬سيطرة الجهـاز المركـزي على عملية ات اذ القرارات‪ ،‬مما جعل الصاالحيات المنصاوص‬
‫عليها في القانون األساسي ماكلية‪ ،‬ال يمكان تجسايدها عملياا فاي ظال اقتصااد مهيكال بشاكل‬
‫يرجع فيه ات ااذ القارارات النهائياة للجهااز المركازي‪ ،‬وهاو ماا ياؤدي إلاى بيروقراطياة فاي‬
‫ات اذ القرار و تضييع كبير للوقت‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التحديد الدقيق لمهام األطرال المعنية بات اذ القرارات أو التفوي للسلطة‪.‬‬
‫‪ -‬جمود و عدم مرونة في العالقات و االتصاالت بين م تلف المستويات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬ظهور خالل مبه دائم بين اإلدارة و مجلس العمال بسبب غياب عملية االتصال الداخلي‪.‬‬
‫‪ -‬طبيعة و نوعية بع األمور المتعلقة بالتسيير اليومي للشركة يتطلب نوعا مان الت صا‬
‫و االحترال‪ ،‬مما يجعل من األفضل عدم طرحهاا للمناقشاات العاماـة أو للتصاويت عليهاا مان‬
‫طرل العمال‪.‬‬
‫‪ -‬بروز سلوكيات سلبية ساهمت في النيل مان نفساية المسايرين و العماال النزهااء‪ .‬فقاد أصابح‬
‫ممثلو العمال المنت بين عرةاة للمسااومات مان قبال بعا المسايرين فاي اإلدارة المحلياة أو‬
‫المركزية‪ ،‬بل أن األغرب أن بع المسيرين أنفسهم أصبحوا عرةة لضغوطات من ممثلاي‬
‫العمااال لتلبيااة أغراةااهم الش صااية‪ .‬و صااار لاابع ممثلااي العمااال قااوة تفاوةااية أكباار ماان‬
‫المسيرين أنفسهم للحصول على االمتيازات داخل المؤسساة ( سايارات‪ ،‬مكاتاب …) مماا أثار‬
‫ساالبيا علااى مردودي اـة العمااال‪ ،‬و دفعهاام للقيااام باإلةاارابات عاان العماال ( تاادوم أحيانااا عاادة‬
‫أسابيع)‪ ،‬فقط لعزل ممثليهم على مستوى الوحدة أو الشركة ‪.‬‬
‫‪ -‬تفشي مظاهر التذمر و عدم الرةا لدى العاملين عن طريقة معاملتهم‪.‬‬
‫‪ -‬ةعف و صعوبة االتصال تجسيدا لمنطق التسيير المركزي‪ ،‬فقد توصلت عملية التشا ي‬
‫و الحوصلة التاي قامات بهاا وزارة الت طايط و التهيئاة العمرانياة للعشارية ‪ 0911 – 0919‬إلاى‬
‫التأكيد على إهمال االتصال و بالتالي صعوبة التسيير نظراً للحجم الكبير لهذه الشركات وقياام‬
‫الشركات بوظائف سياسية و اجتماعية‪.‬‬
‫مع بداية الثمانينات قامت الجزائر بالبحث عن مبررات التحول نحو نمط آخر من التسايير‪،‬‬
‫و كانت البداية مع عمليات إعاادة الهيكلاة للشاركات الكبارى إلاى مؤسساات عمومياة‪ ،‬تكاون‬
‫صاااغيرة الحجاااام‪ ،‬لياااتمكن المساااايرون مااان الااااتحكم فيهاااا‪ ،‬و تحسااااين مردوديتهاااا الماليااااة‬
‫واالقتصااادية‪ ،‬و قااد أطلااق علااى هااذه العمليااة إعااادة الهيكلااة العضااوية ‪Restructuration‬‬
‫) ‪ Organique ( 1982‬للشاركات الوطنياة‪ .‬حياث أسافرت هاذه العملياة عان تضااعف عادد‬
‫المؤسسااات عاادة ماارات‪ ،‬و صااارت تساامى بالمؤسسااات العموميااة ‪ ،‬ثاام تماات إعااادة الهيكلااة‬

‫‪30‬‬
 ‫المالياة ) ‪ Restructuration Financière ( 1988‬بهادل تمكاين المؤسساات العمومياة‬
‫الجديدة من االنطالق بنفس جديد في العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫لقد كاان الات ل مان البيروقراطياة و المركزياة المعرقلاة لنشااط المؤسساة و القاتلاة لاروح‬
‫المبادرة و اإلبداع واحدا مان أبارز أهادال هاذه التغيارات‪ ،‬إةاافة إلاى تحميال مسايري هاذه‬
‫المؤسساات عواقاب النتاائا التااي تحصال عليهاا مؤسسااتهم‪ ،‬و كااذلك إفسااح المجاال للقطاااع‬
‫ال اااص كااي ي فااف عاان خزينااة الدولااة مبااالث ةا مة ماان االسااتثمارات‪ ،‬و خاصااة بالعملااة‬
‫الصعبة‪ ،‬كانت تكلفهاا الشاركات الوطنياة ذات الماردود الضاعيف و اإلياراد المتادهور عاماا‬
‫بعااد عااام‪ .‬ولقااد ارتفااع العاادد ماان ‪ 011‬مااركة وطنيااة قباال إعااادة الهيكلااة إلااى ‪ 911‬مؤسسااة‬
‫عمومية اقتصادية‪ .‬جاءت بعاد ذلاك مرحلاة االستقاللياـة التاي بادأت سانة ‪ ،0911‬فقاد فشالت‬
‫المؤسسااات العموميااة االقتصااادية ماارة أخاارى‪ ،‬و لاام تسااتطع الاات ل ماان عجااـزها رغاام‬
‫التطهير المالي الذي قامات باه الدولاـة دون جادوى عاـدة مارات ) ‪( MIRAOUI. A , 1998‬‬
‫ممااا جعاال هااذه األخياارة تتجااه تاادريجيا إلااى إعطاااء اإلسااتقاللية المااـالية و التسييريااـة لهااذه‬
‫المؤسسااات‪ ،‬و إنشاااء صااناديق المساااهمة التااي تقااوم بتساايير و مراقبااة أمااوال الدولااة لاادى‬
‫المؤسسات المستقلة‪ ،‬ثم الشروع فاي خوصصاة المؤسساات العمومياة المفلساة‪ ،‬مناذ صادور‬
‫قااانون ال ص صااة ساانة ‪ .0993‬إن األهاام بالنساابة لنااا فااي هااذه الدراسااـة هااو أهميااة عمليااة‬
‫اال تصال الداخلي في مؤسساتنا االقتصادية‪ ،‬فقد رافاق هاذه التغاـيرات المتتالياـة ظهاـور جاو‬
‫نفسي و اجتماعي ال يبعث أبدا على االرتياح‪ ،‬بفعل تغير أنماط التسايير و عالقاـات العماـل‪،‬‬
‫و تغـير تـركيبة المجتمـع‪ ،‬مما أثـر سلبا و بصفة واةحـة علاـى العالقاات االتصاالية داخال‬
‫المؤسسات العمومية االقتصادية و كان من نتائجها السلبية ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬عرفت المؤسسة الجزائرية‪ ،‬في هـذه الفتـرة‪ ،‬تسيبـا إداريـا و تنظيميا فضيعا‪.‬‬
‫‪ -‬أصبح غرض العامل من أداء واجبه هو األجر ال غير‪.‬‬
‫‪ -‬غيـاب الدور الفعـال للنقابـات العمالية‪.‬‬
‫و نتيجة لتأزم األوةاع االقتصاديـة‪ ،‬عرفـت المؤسسـات الجزائرياـة مرحلاـة اإلصاالحات‬
‫التي رافقهاا انفتااح سياساي و إعالماي واساع‪ ،‬و انعكاس ذلاك علاى اإلطاار االتصاالي‪ ،‬حياث‬
‫أعطت النقابـات للعامـل الحـق في الدفاـاع عان حقوقاه‪ ،‬فظهارت اإلةارابات لتعزياز موقاف‬
‫االتصال الصاعد‪ ،‬الذي طالما مهد كبحاً‪ ،‬بحيث أصبح للعامل حاق االحتجااج و التعبيار عان‬
‫رأيه دون ال ول على منصبه أو مستقبله‪ .‬كماا أصابح االتصاال مرناا و فاي متنااول الجمياع‬
‫الدعوة إلى اإلةراب أو االحتجاج علاى قارار‪ ،‬و لكان الصاراعات األيديولوجياة التاي كانات‬
‫لهااا امتاادادات طبيعيااة فااي الوسااط المهنااي أفساادت العالقااات و مااحنت األجااواء و التاارب‬
‫وتصفية الحسابـات‪.‬‬
‫ثالثا ً – معوقـات االتصـال الداخلي بالمؤسسات االقتصاديـة الجزائـرية‬
‫قبل التطرق لنتائا دراستنا الميدانـية ‪ ،‬يفيدنا االطالع على دراسات سابقة فاي بلاورة رؤياة‬
‫مبدئية عن واقع و عوائق االتصال التنظيمي داخل المؤسسات االقتصادية بالجزائر‪.‬‬
‫ففي دراسة لمحمـد مزيـان ( ‪ ، ) 0993‬حول االتصال وعالقته بتغير اتجاهات العمال نحاو‬
‫العمل ‪ ،‬أجراها بالمؤسسة الوطنية لألمغال البترولية الكبرى ‪ ،‬وجد أن ‪:‬‬
‫أ ‪ % 90.11 -‬من المستجوبين يرون أن االتصاالت بين المسؤولين و العمال سيئة ‪.‬‬
‫ب ‪ % 19.3 -‬يرون أن اإلدارة ال تنشر المعلومات في آجالها المحددة ‪.‬‬
‫جااـ ‪ % 91.15 -‬يفضاالون االتصااال الشاافوي و المقااابالت الفرديااة كأحساان وساايلة لالتصااال‬
‫بالمسؤولين ‪.‬‬
‫د ‪ % 10.11 -‬اعتبروا أن االتصال أفضل الوسائل لحل المشاكل ‪.‬‬
‫هـ ‪ % 95.55 -‬يحصلون على المعلومات المهنية من زمالء العمل ( االتصال غير الرسـمي ) ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫و في دراسة أخـرى ‪ ،‬قام بها فرياق بحاث مان جامعاة الجزائاـر ‪ ،‬عان وةاعية المؤسساات‬
‫العمومية االقتصادية الجزائريـة ‪ ،‬مملت العينة ‪ 19‬مؤسسة موزعة على م تلف القطاعاات‬
‫‪ ،‬توصل إلى النتائا التالية ‪:‬‬
‫أ – يدير مؤسساتنا االقتصادية إداريون ليسوا مسيرين ‪ ،‬منفذين لقرارات تت ذ خارج التنظيم‬
‫ب – تنظيااـم جامااد و دون إسااتراتيجية ‪ ،‬غياار قااادر – و أحيانااا غياار راغااب – علااى تحقيااق‬
‫أهدافه‪.‬‬
‫جـ – مت ذو القرار يفتقرون إلى الكفاءة ‪ ،‬الديناميكية و روح المبادرة ‪.‬‬
‫د – ‪ % 11.3‬من المؤسسـات ( التي تمثل عيناة البحاث ) تتمياز بتنظياـم قائاـم عاـلى مباـاد‬
‫‪ FAYOL‬و ‪ % 91.1‬منهاا ذو ماكل هرماي ‪ ،Structure / Image Pyramidale‬كماا أن ‪% 19.1‬‬
‫منها تبامر سلمية صارمة في المراقباة ‪ Hiérarchie stricte de contrôle‬و هاو ماا يتنااق‬
‫مع التفكير التنظيمي النظامي الذي يدعو إلى المرونة في التسيير ‪.‬‬
‫هـ ‪ % 19.9 -‬من المؤسسات تصرح بضمان االتصال الداخلي ‪.‬‬
‫و – ‪ % 91.9‬من الحاالت توجد فيها اتصاالت منتظمة ‪.‬‬
‫ز – ‪ % 11.9‬منها تستعمل إمعارات عمل داخلي ‪. Notes de Service‬‬
‫ط – ‪ % 91.1‬منها يلجأ إلى االجتماعات في عملية االتصال ‪.‬‬
‫ظ – ‪ % 01.1‬منها فقط يستعمل نشرات داخلية ‪.Bulletins Internes‬‬
‫م – ‪ % 09.1‬تلجأ إلى استعمال الملصقات ‪.Affichage‬‬
‫ك – تمثل الوسائل األخرى لالتصال ‪. % 91.0‬‬
‫ل – ‪ % 11.9‬من االتصاالت ليست في مكل أوامر ‪.‬‬
‫ي – من أدلة البيروقراطية أن ‪ % 53.9‬مان الحااالت تحتكار فيهاا المعلوماات فاي مساتويات‬
‫معينة‪ ،‬كما أن ‪ % 95.1‬فقط من المؤسسات تصـل فيها المعلومـات في الوقت المحاـدد ( أوكياـل‬
‫و آخـرون ‪ ،0999 ،‬ص – ص ‪. ) 091 – 015 :‬‬
‫و قد تبين من دراستنا الميدانية لبع المؤسسات االقتصاديـة‪ ،‬في بع واليات الشرق‬
‫الجزائـري‪ ،‬أن االتصال التنظيمي يتأثـر بمعوقـات عديدة صنفناها ‪ -‬حسب طبيعتهـا ‪-‬‬
‫إلى معوقـات نفسـية ‪ ،‬تنظيمـية ‪ ،‬فنـية و بيئـية ‪.‬‬
‫و قد أوةحت التحاليل اإلحصائيـة ألجوبة األفراد عن بنود استمارة االستبيان‪،‬‬
‫أن المشكـالت النفسـية كانت األقـوى حضـورا‪ ،‬و تأثيرا في المؤسسات محل الدراسـة‪ ،‬وهي‬
‫تشكل منفذا خطيرا لنسف مبكة العالقات المهنية‪ ،‬و إفشال أي مسعى لتفعيل االتصاالت‬
‫التنظيمية داخل محيط العمل‪ .‬و قد تجلت المعوقات النفسيـة فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ – 0‬إن األفراد يشعرون بـاالطمئنان عند دخولهم المؤسسة‪ ،‬و هو ما نتا عنه تفشـي مشاعر‬
‫القلـق المزمـن‪ ،‬و غيـاب الرةـا عن العمـل‪ ،‬و الضجـر من كـل ميء‪ ،‬و الرغبـة الشديـدة‬
‫في التـغيير ‪.‬‬
‫فالعامل الجزائري – بحكم عادة تراكماات نفسياـة و تاري ياـة ‪ -‬أصابح ساريع االنفعاال‪ ،‬ماديد‬
‫الغضب و العصبية يميزه الطبـع الحاد و المزاج المتقـلب‪ ،‬و هو ال يفتأ يغتنم أول فرصة لبث‬
‫مكـاواه التي طالما كبتها في صادره‪ ،‬و قاد يصال حاد العناـف و العاـدوان‪ ،‬ك يار تفساير لعادم‬
‫مااعور األفااراد باالطمئنااان و افتقاااد الشااعور باالنتماااء لجماعااة العماال و للمؤسسااة‪ .‬إن افتقااـاد‬
‫العاااملين الجزائاااريين لعنصااار الطماااـأنينة أفقااادهم الشاااعور باالنتمااااء و اإلخاااالص لجماعاااة‬
‫االنتماء‪ ،‬و بالتالي فقد حرم الجزائرياون مان اساتثمار السااعات الثمانياة التاي يقضاونها ساويا‬
‫ويوميا‪ ،‬و عجزوا عن بنااء مابكة عالقاات مهنياة منساجمة و قوياـة‪ ،‬و فاي هاذا اإلطاار يارى‬
‫بع الباحثين أن الهدل من االتصال التنظيمي هو جعل المعلومة تمثل " فلسافة " المؤسساة‬
‫‪ ،‬تاري هاااا ‪ ،‬تقاليااادها ‪ ،‬أهدافهاااـا ‪ ،‬مهمتهاااا ‪ ،‬و سياساااتها مااان أجااال خلاااق الشاااعور باالنتمااااء‬
‫( ‪. )AKTOUF , 1985 , P 291‬‬

‫‪32‬‬
‫‪ – 1‬تأثر األفراد " إلى حد كبير و قال ٍ" بـالظلم والتفرقة في المعاملـة ‪ ،‬و معلوم‬
‫أن الجزائريين حساسون إلى درجة كبيرة للمعامـالت السيئـة ‪ ،‬وإذا تميزت أجواء العمل‬
‫بالظلـم و "الحقرة " ‪ ،‬أو معر العامل بنوع من التفرقة الجائرة في المعاملة ‪ ،‬ازداد غيظا‬
‫ونفورا من المؤسسـة و من القائمين عليها ‪ ،‬و رغبة في عدم إكثار االتصال بالعاملين ‪.‬‬
‫‪ – 5‬ال ول من االتصال التنظيمي عقدة نفسية أصابت الكثير من العاملين ‪ ،‬ووقفت حائال‬
‫أمام قيامهم باتصاالت مع زمالئهم ‪ ،‬و الحظنا أن عددا ال بأل به من العاملين يغزوهم خول‬
‫رهيب من التحدا مع الزمالء ‪ ،‬فضال عن المسؤولين ‪ ،‬و لقد صار الشعور السلبي بال ول‬
‫من االتصاالت عائقا حقيقيا و قويـا‪ ،‬إذ يؤدي إلى حرمان إدارة المؤسسة من ردود فعل‬
‫العاملين ‪ Feed-Back‬التي غالبا ما تحملها االتصاالت التنظيمية الصاعدة ‪.‬‬
‫‪ – 9‬يحمل أغلب األفراد تصورات سلبية نحو زمالئهم معتبرين إياهم "سيئين" و في أحسن‬
‫األحوال "خبثاء ماكرين"‪ ،‬و هذه التحيزات و األحكام المسبقة عائق خطير أمام االتصال ‪.‬‬
‫‪ - 3‬انعدام التفـاهم بين العاملين ‪ ،‬وخاصة بين اإلطارات و العمال‪.‬‬
‫‪ – 1‬اتجاه األفراد نحو القيام باتصاالتهم التنظيمية على أسال " مهني " ثم يأتي االعتبار‬
‫" المصلحي – المنفعي " و إقامة جدران نفسية بين العاملين داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ – 9‬معاناـاة أغلااـب العااـاملين مان الميااـول التسلطيااـة لمسؤولياـهم الااـذين يفرةااون آراءهااـم و‬
‫أفكارهم‪ ،‬بغ النظر عن خطئها أو صوابها ‪.‬‬
‫أمـا المعوقات التقنـية ‪ ،‬فتتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ - 0‬يفضااـل أغلاااـب األفاااـراد استعمااـال القنااااة الشفاااـوية أثنااـاء قيامهاااـم بم تلاااف العملياااـات‬
‫االتصـالية‪ ،‬محبـذين هذا النـوع السهـل و المبـامر و التقليـدي من قنـوات و أساليب االتصـال‬
‫التنظيمي على غيره من القنوات‪ .‬و في رأينا فإن ذلك يعـود إلى انتشـار االعتمـاد على الثقافة‬
‫الشفـوية في مجتمعاتنـا العالم ‪ -‬الثالث ‪ ،‬و نفور الكثير من العاملين من التقيد بالكتابة والتوثيق‬
‫‪ – 1‬انعدام االهتمام بـالملصقـات ‪ ، Les Affiches‬و اكتفاء اإلدارة بإعالنات االجتماعات أو‬
‫مواقياات العماال الواجااب احترامهااا ‪ ،‬و قااد انعكااس ذلااك ساالبا علااى االتصااال التنظيمااي إذ تاام‬
‫اختزاله في األوامر و التعليمات و بع الشكاوي‪ ،‬و غالبا ما يكون كل ذلك مفويا‪ ،‬كما حرم‬
‫المؤسسات و عمالهـا من إرساء تقـاليد اتصـال أكثر تطورا و جاذبيـة ‪.‬‬
‫‪ – 5‬إن ال ـلل التقـني في وسائـل االتصـال التنظيمـي الموجاودة قياد االساتعمال فاي المؤسساة‬
‫يؤدي إلى إعـاقة السير العاـادي لم تلاف عملياـات االتصاـال التنظيماـي داخال المؤسساـة عان‬
‫طريق ‪:‬‬
‫‪ – 0‬صعوبات الحصول على التلكس أو الفاكس ‪.‬‬
‫‪ - 1‬معاناة الشبكات التلفونية من أعطال وتقادم وانعدام لل طوط ‪.‬‬
‫‪ - 5‬بطء البريد أو ةياعه ‪.‬‬
‫‪ - 9‬سوء الصيانة ‪.‬‬
‫‪ - 3‬المواصالت و االنتقال المكانـي ‪.‬‬
‫‪ - 1‬أدوات غير كافية مثل عدم توفر عدد كال من خطوط الهاتف لتغطية حجم االتصال‪.‬‬
‫المعوقـات التنظيمية ‪ ،‬فقد بينت نتائا الدراسـة أن مؤسساتنا االقتصاديـة ماا‬ ‫أمـا فيما ي‬
‫تزال عاجزة عن التكيف مع التغيارات الكبارى‪ ،‬التاي تعرفهاا الابالد نحاو ديناميكياة اقتصااد‬
‫السااوق ‪ ،‬و مااا يرافقااه ماان تطااوير فااي أنمااـاط التساايير و التعااـامل مااع العاااملين‪ ،‬كمااا بقياات‬
‫الذهنيـات التاي ال تباالي باالعتباارات اإلنسانياـة‪ ،‬و فاي مقادمتها االتصاال التنظيماـي‪ ،‬تقاف‬
‫حجر عثرة أمام أي طموح تنظيمي في اللحاق بالركب العالمي المتقـدم‪ ،‬و في هذا الساياق ‪،‬‬
‫فإن وجاود نقائاـ تنظيمياة عديادة و متراكماة‪ ،‬ساول تعرقاـل االتصاال التنظيماـي داخاـل‬

‫‪33‬‬
 ‫المؤسسات االقتصاديـة‪ ،‬و تزيـد من " العفن " التنظيمي‪ ،‬المعياـق ألي تطاـور أو تحساـن‪،‬‬
‫من ذلك على سبيل المثال ال الحصر ‪:‬‬
‫‪ - 0‬إن المصاادر الرئيسااـي للمعلومااـات – الت اي يحصاال عليهااا غالبيااة العااـاملين – لاام يكاان‬
‫الهيكااال الرسااامي لالتصاااال التنظياااـمي‪ ،‬و ال وساااائل إعاااـالم المؤسساااـة‪ ،‬باااـل عااان طرياااق‬
‫االتصااـاالت ال فيااـة غياار الرسميااـة ؛ ماان خااالل اإلماعااـات أو أثناااء األحااـاديث العاديااـة‬
‫اليوميـة مع الزمـالء‪.‬‬
‫‪ – 1‬إن أبااارز انطبااااع يحملاااـه أغلاااـب األفاااـراد عااان ناااـوعية التنظياااـم ‪ ،‬الاااـذي تتمياااز باااه‬
‫المؤسسااـات ‪ ،‬التااي يعملااون بهااا هااي أنهااا تتساام بـالجمااـود و البيروقـراطيااـة– فااي أماااـد‬
‫مظاهرهااا السلبيااـة – و لاايس كمااـا نااادى بهااا ‪ ، MAX WEBER‬وهااي ‪ -‬كمااا وصاافها بع ا‬
‫الباحثين ‪ -‬بيروقراطية ليست بالمعنى الويبري بل بالمعنى المتبادل اليوم ‪ :‬عراقيل وفوةى‬
‫‪ . .‬وهو السبب المبامر – في رأينا – للجـوء العااملين إلاى البحاث عان المعلوماات المهنياـة‬
‫من مصاادر أخارى‪ ،‬حجاتهم فاي ذلاك ‪ -‬كماا اتضاح مان مقابالتناا لبعضاهم ‪ -‬جماود التنظايم‬
‫وعدم قدرته على تلبية احتياجاتهم المعلوماتيـة فاي الوقات المناساب‪ ،‬و كاذلك البيروقراطياة‬
‫المعرقلـة لكـل اتصال تنظيمـي فعال ‪.‬‬
‫‪ – 5‬يااـرى أفااراد المؤسسااـة أن التعااـاون و التفاعااـل بااين اإلدارة والعاااملين‪ ،‬ال وجااود لااه إال‬
‫أحيانا‪ ،‬في المواعيد " الهامة " و المواقف " الصعبة "‪ ،‬وفي دراسة مقارنة بين أجاواء العمال‬
‫فااي كاال مااان الجزائااـر و مونتريااال بكنااادا‪ ،‬وجااد أحااد البااااحثين ‪ -‬ماان خااـالل المالحظاااات‬
‫والمعـاينات الميدانية ‪ -‬أن كثيرا مـن رؤسـاء المصالح ‪ Les chefs des services‬يـست ـدمـون‬
‫مناصبـهم كوسائـل لمعاقبـة الـعمـال (‪.( AKTOUF , 1985 , P190‬‬
‫‪ – 9‬تعـانـي أجـواء العمـل من مظـاهر سالبية للغاـاية‪ ،‬تشاـكل " باؤرة " جاد مناسابة لنساف‬
‫أي تقاـارب أو تفاعااـل بااين العاملااـين أبرزهااـا تكهاارب الجااو بسااموم الشااك و الغياااب الكبياار‬
‫والمتنامي للثقـة بين العاملين‪.‬‬
‫‪ - 3‬وجـود التحالفـات أو األحالل التي تتكـون بين البع دون البعـ ةد البع ‪ ،‬مماا‬
‫أدى بأغلااب العاملااـين إلااى البحااث عاان تكتاال عمااالي‪ ،‬يااوفر مااا عجااز التنظاايم الرساامي عاان‬
‫توفيره من معلومات و اتصاالت ‪.‬‬
‫‪ - 1‬عـدم احتـرام السلـم التنظيمـي أثنـاء القيـام باالتصاالت التنظيميـة ‪.‬‬
‫‪ – 9‬الشايء اإليجاباـي فاي هااذه المؤسساات محال الدراساة هااو أن العااملين يتلقاون األوامااـر‬
‫واللوائااـح و التعليمااـات ماان المسااؤول المباماار‪ ،‬و هااو مااا يفيااد كثياارا سااريان االتصااال‬
‫التنظيمي النازل من أعلى إلى أسفل ‪.‬‬
‫‪ – 1‬يسااود الغمااوض – لااـدى غااـالبية العاااملين – حااول أهاادال وسياسااات المؤسسااة ‪ ،‬فهاام‬
‫ال يعرفـون عنهـا ميئا يذكاـر‪ ،‬و فاي أحسان األحاوال ال تتعادى معلومااتهم القادر البسايط جادا‬
‫الذي يمكن حتى لرجـل الشارع أن يعرفـه ‪.‬‬
‫أمـا فيما ي ـ المعوقـات البيئوـية ‪ ،‬فقاد تباين أن منظوماة االتصاال التنظيماي تتاأثر إلاى حاد‬
‫بعيااد بااالمتغيرات البيئيااة التااي تحاايط بالمؤسسااة‪ ،‬و لااذلك كاناات المعوقااات البيئيااة ماان أخطاار‬
‫الحواجز التي تعيق فعالية االتصال داخل المؤسسـات ‪.‬‬
‫وقـد كشفت الدراسـة ما يلي ‪:‬‬
‫‪ - 0‬إن التبـاع د الجغـرافـي بين الوحدات والفروع التابعة للمؤسسة‪،‬وتعدد مواقاع العمال ياؤدي‬
‫إلى مشاكل في االتصال التنظيمـي‪ ،‬مشـكال معيـقا بيئيـا لـه ‪.‬‬
‫‪ – 1‬ينااتا عااـن اخااتالل القاايم و األفااـكار و المرجعيااـات الثقافيااـة ألفااـراد المؤسسااة إعااـاقة‬
‫عمليات االتصـال التنظيمي و تحقيق فجـوات ا تصالياـة باين العاملاـين ‪ ،‬قاد تصال إلاى الجفاوة‬
‫واحتدام الصراع نتيجة تناق القيم بين األفراد ‪ ،‬داخل التنظيم ‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫‪ – 5‬تتـأثر اتصـاالت األفـراد بماـا يجاـري حالياا فاي الباـالد‪ ،‬و رماـت األزماـة بظاـاللها علاى‬
‫عمليااات االتصااـال التنظيمااي داخااـل المؤسسااة؛ فقااد تأثااـرت أحاديااث العاااملين و اتصاااالتهم ‪-‬‬
‫حسااب إجاباااتهم ‪ -‬تااأثرا " كبياارا للغايااة " بيوميااـات الوةااـع األمنااـي المأساااوي‪ ،‬و بالتقلبااات‬
‫واألحااـداا‪ ،‬و كااذا بالمفااـاجيت السياسااية التااي ماارت بهااا الجزائاار بااوتيرة سااريعة‪ ،‬متسااارعة‬
‫ومتسرعة ‪ -‬في سبيـل " دمقـْرطـة" الساحة السياسية‪ ،‬كما تأثرت اتصاالت األفـراد ‪ -‬أيضاا ‪-‬‬
‫باألحااـوال المترديااـة للمعيشااـة فاااي هااـذه الساانوات العجاااـال‪ ،‬و كااان للوةااـع االقتصاااـادي‬
‫المتدهـور تأثيره الكبير أيضا علاى أحادياث األفاراد‪ ،‬خاـاصة ماا يحاـدا مان تساريح للعماال‪،‬‬
‫وغلق لبع المؤسسات‪ ،‬و تحرير عشوائي النشاطات و األسعار ‪.‬‬
‫‪ - 9‬يرى أغلب العاملين أن اال تصاالت ال ارجية لمؤسستهم مع غيرها من المنظمـات‬
‫واإلدارات دون المستوى بـل "سيئة"‪ ،‬و هو ما يزيد من القيود و العراقيل التي يسببها المحيط‬
‫و التي تنعكس بشكل سلبي على االتصاالت التنظيمية الداخليـة ‪.‬‬
‫مابعا ً – المقتراات لتكييف االتصال الداخلي في المؤسسات االقتصاديـة مع الواقع التنظيمي ‪:‬‬
‫إن تكييف عملية االتصال الداخلي في المؤسسات االقتصادية الجزائريـة ماع الواقاع التنظيماي‬
‫للبيئااة ال ارجيااة‪ ،‬يتوقااف بالدرجااة األولااى علااى ماادى مراعاااة هااذه المنظومااة ل صوصاايات‬
‫وصفـات الفـرد الجزائـري ‪ ،‬و طبيعة التحوالت التي يمر بها مجتمعنا في هذه السنوات ‪.‬‬
‫لذلك ‪ ،‬فإن اقتراح نموذج جزائري فعال لالتصال التنظيماي ‪ ،‬ال يمكان أبادا أن يكاون ساهال ‪،‬‬
‫وقائمـا على استيراد النماذج األجنبية ‪ ،‬و تطبيقها حرفيا دون ‪ ،‬تعديلها أو تكييفهاا ماع الاـواقع‬
‫الجزائـري الم تلـف ‪ ،‬في كثير من مظاهره عن مصادر تلك النماذج ‪.‬‬
‫إن التواةاع العلمااي يفاارض علينااا اإلقاارار – منااذ البدايااـة ‪ -‬بااـأن مااا ساانقترحه ال يعاادو أن‬
‫يكون مجـرد " محاولـة " ‪ ،‬لـها ما لها ‪ ،‬و عليها ما عليها ‪ ،‬لكن عذرهـا هو التأسيس للبدايـة‪،‬‬
‫و اقتحام الفرا المهـول ‪ ،‬الذي تعانيه الدراسـات االتصاليـة في هذا الجانـب ‪.‬‬
‫المعوقـات النفسية ‪ ،‬نقترح ما يلي ‪:‬‬ ‫فيما ي‬
‫‪ – 0‬ينبغي العمل بجد للقضاء على العقد النفساية التاي تشاكلت تاري ياا بفعال تراكماات سالبية‬
‫ألوةاع قهرية صبغت الش صية الجزائرية على أسال االنفعاليـة و المبالغـة في االنطوائياة‬
‫و اإلحسال المزدوج الغريب بـالدونية و ما يرافقهـا من مـازومية تـارة‪ ،‬و بـالفوقية و ماا قاد‬
‫يالزمها من سادية تـارة أخـرى ‪.‬‬
‫‪ – 1‬العمل على تهيئة الجو المهني العاائلي المشاجع نفسايا علاى العطااء و البقااء‪ ،‬و ذلاك عان‬
‫طريق ‪:‬‬
‫‪ - 0– 1‬محاربة الميول التسلطية للمسؤولين و الميول الرةوخية للعاملين ‪.‬‬
‫‪ – 1 – 1‬القضاء علاى الظلام و " الحقارة " و التفرقاة فاي المعاملاة ‪ ،‬بتبناي العادل و المسااواة‬
‫كمنها تعامل و منهجية اتصال مع العاملين ‪.‬‬
‫‪ - 5 – 1‬تجفيف منابـع ال ول من االتصال التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ – 9 – 1‬خلااق أجااواء التفاااهم بااين جميااع الفئااات المهنيااة ‪ ،‬و ردم الهااوة الساايكولوجية بااين‬
‫اإلطـارات و العمـال ‪.‬‬
‫‪ – 3 – 1‬تشجيع االتصاالت على أسال مهني و أخوي ‪.‬‬
‫‪ – 5‬تحسين القدرات اإلدراكيـة للعاملين عن طريق التدريب و التكوين المتواصل على حسن‬
‫اإلصغاء و التواصل ‪.‬‬
‫‪ – 9‬تطوير عادات االستماع و اإلنصات ‪ ،‬فمـن الضـروري على الذين يتواصلون أن يكونوا‬
‫محل إنصات و إصغاء واستماع ‪ ،‬وذلك بطريقة موةوعية ‪ ،‬تكفل لهم عرض وجهة نظرهم‬
‫بشكل كامل و نهـائي قبل تشكيـل أيـة إجابـة‪ ،‬و في هذا اإلطار ننصح بما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬التوقف عن الحديث بغية اإلصغاء الجيد للمتحدا ‪ ،‬فالمرء ال يستطيع اإلنصاات إذا ماا‬
‫كان يتحدا ‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ ‬مساعدة المتحدا على أن يشعر بأنه حر في الكالم ‪ ،‬لكي يشعر باالرتياح ‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على إزالة المشتتات بتجنب النقر باألصابع أو إحداا ةجة‪ ،‬أو تقليب األوراق‪.‬‬
‫‪ ‬إظهار الـتعاطف مع المتحدا و محاولة رؤية وجهة نظره ‪.‬‬
‫‪ ‬التحلي بالصبر و عدم مقاطعة المتحدا أو تارك المكاان قبال أن ينتهاي ‪ ،‬و كاذلك تمالاك الشاعور‬
‫الغاةب غالبا ما يحصل على المعنى ال اطئ للكلمات ‪.‬‬ ‫و تجنب الغضب و االنفعال فالش‬
‫‪ ‬الت فيف من المجادلة و النقد حتاى ال يت اذ المتحادا موقفاا دفاعياا أو يتصارل بغضاب ‪،‬‬
‫فالذي يجادل حتى ال ت سر الموقف ‪.‬‬
‫‪ – 3‬تحسين ثقافتناا البسيكوسوسايولوجية مان أجال الوصاول إلاى معرفاة أحسان و تحدياد أدق‬
‫للمعوقات و التصدي لها قبل فوات األوان ‪.‬‬
‫‪ – 1‬المعالجة الفورية لكل المشكالت اإلنسانية في التنظيم ‪ ،‬والعمل ‪ -‬إن تعذر ذلك ‪ -‬على أن‬
‫تكااون واةااحة علااى الماادى البعيااد باادل أن تظاال فاعلااة بنشاااط بشااكل خفااي يساامم جااو العماال‬
‫ويشوش االتصاالت و يعيقها ‪.‬‬
‫‪ – 9‬النظـر في مكـاوي العامـلين بجدية و اهتمام و عدم تعمد إهمالها ‪.‬‬
‫‪ – 1‬تنمية الشعور باالنتماء للمؤسسة لدى العاملين ببث الطمأنينة في نفوسهم و االرتيااح فاي‬
‫صدورهم و إقناعهم بأن المؤسسة يمكن – بل يجب ‪ -‬أن تصبح بيتهم الثانـي ‪.‬‬
‫المعوقات التقنيـة‪ ،‬فإننا نقترح ما يلي ‪:‬‬ ‫و فيما ي‬
‫‪ – 9‬صيانة قناوات و وساائل االتصا ال التنظيماي ‪ ،‬و معالجاة ال لال التقناي فاي حيناه حتاى ال‬
‫يعيق االتصال لفترة زمنية أطـول ‪.‬‬
‫‪ – 01‬اختيار وسيلة االتصال المالئمة‪ ،‬و عدم االكتفاء بالقناة الشفويـة ‪.‬‬
‫‪ – 00‬العناية باـوسائل إعاالم المؤسساة كالجرائاد و النشارات الداخلياة و النقااط التوةايحية ‪،‬‬
‫وعدم اقتصارها على فئة ةيقة و لغة أجنبية ال يتقنها إال القليلون ‪.‬‬
‫المعوقات التنظيمية‪ ،‬فيمكننا اقتراح ما يلي ‪:‬‬ ‫أما فيما ي‬
‫‪ – 01‬تطوير نوعية التنظيم بإةفاء المرونة على الهياكل و القضاء على الجمود و التصلاـب‬
‫و التقادم ‪.‬‬
‫‪ – 05‬محاربة السلوكات البيروقراطية السلبية ‪.‬‬
‫‪ " – 09‬دمقرطااة " الحياااة المهنيااـة داخاال المؤسسااـة ‪ ،‬و يعتباار الماازج بااين مبكااـتي النجمااـة‬
‫والهـرم مكال اتصاليا مفيدا في بعث الحياة الديمقراطية بين العاملين داخل جدران المنظمات‬
‫‪ – 03‬التقليـل مـا أمـكن من تكهـرب أجـواء العمـل عن طريـق ‪:‬‬
‫‪ – 0 – 03‬بنـاء جسـور الثقـة بين العاملـين ‪.‬‬
‫‪ - 1 – 03‬تشاجيع أسااليب التنفايس و الفضفضااة و االسترخاـاء كاـالنكت و الماـزاح ال فيااـف‬
‫والمجامـالت وسـائر اللفتـات التي تبني مبكة عالقـات مهنيـة متينـة و متمـاسكة‪.‬‬
‫‪ – 5 – 03‬ت فيـ إمكانيـات التوتر و النـزاع التي تـؤدي إلى هيمنـة الشـك و انعدام الثقة ‪.‬‬
‫‪ – 01‬ي جب أن ال تتـأخر المعلـومات عن موعدها المحـدد ‪.‬‬
‫‪ – 09‬توفير الحرية في االتصال التنظيمي لزيادة الرةا عند العاملين و تقوية درجة انجاذاب‬
‫العضو للجماعـة ‪.‬‬
‫‪ – 01‬التعامل الذكي مع التنظيمات ال فية و االتصااالت غيار الرسمياـة ‪ ،‬فمان العباث تفكياك‬
‫الجماعااات غياار الرساامية ‪ ،‬وعل ا ى السياسااة الحكيمااة أن تعماال علااى التوفيااق بااين اهتمامااات‬
‫اإلدارة و اهتماماات العماال ‪ ،‬بحياث تعماـل هاذه الجماعاات أو التحالفاات ‪ Les Clans‬علاى‬
‫تحقيق نفس األهدال ‪ ،‬بدال من إحبااط كال منهماا لجهاود األخارى ‪ ،‬و فاي رأياي أن االحتاواء‬
‫خير سبيل لالستفـادة من هذه األحـالل‪ ،‬خاصة و أنها أكثر فاعلية من التنظيم الرسمي ‪.‬‬
‫‪ – 09‬إدراج االتصـال التنظيمـي كـمعيـار لكفـاءة الـمؤسسة وإعطائـه المكانـة الالئقـة بـه ‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫‪ – 11‬العماال علااى تفعياال منظومااـة االتصااال التنظيمااي فااي المؤسسااة ‪ ،‬مهمااا كاناات معقاادة‬
‫ومتعددة األمكـال ‪ ،‬حتى تكاون منساجمة و متطاـورة ‪ ،‬مثلماا فعلات حالياا أغلاب المؤسساات‬
‫الناجحة عالميا ‪.‬‬
‫‪ – 10‬توسيع دائرة المشاركة في ات اذ القرارات و تفوي السلطات و تحمـل المسؤوليات ‪.‬‬
‫‪ – 11‬وةع وسائل و إمكانيات التقييم المستمر لفعالية نشاطـات المؤسسة في مجال االتصال‬
‫التنظيمي ‪ ،‬و هي الطريقة التي تعمل على متابعة التطـور أو تدارك العثـرات و األخطاء قبال‬
‫تراكمها و استحالـة معالجتها ‪.‬‬
‫‪ – 15‬إحاطة العاملين الذكور و العامالت اإلناا بانفس الانمط المتسااوي مان المعاملاة ‪ ،‬دون‬
‫تفضيـل أحدهما علاى ااخار ‪ ،‬تجنيباا لمحايط العمال مسااو التميياز و االنحيااز ‪ ،‬و ت ليصاا‬
‫للـذهنيات من رواسبها التقليدية البالية حول النشاط المهني للمـرأة ‪.‬‬
‫‪ – 19‬توةااايح األهااادال و السياساااات و القاااوانين الداخلياااة للمؤسساااة لجعااال العماااال فاااي الصاااورة‪،‬‬
‫و في مستوى التحديات التي تواجهها مؤسستهم ‪ ،‬و القضاء على الغموض الذي يكتنف هذه المسائل‬
‫‪ – 13‬االهتمام باالتصال التنظيمي الصاعد عن طريق ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬تشجيع التغذية العكسية ‪. FEED-BACK‬‬
‫‪ ‬اإلصغاء إلى هموم العاملين و انشغاالتهم ‪.‬‬
‫‪ – 11‬تعميق الثقافة التنظيمية لدى العاملين لضمان الحد األدنى من الروابط و التوافق بينهم‪.‬‬
‫المعوقات البيئيـة ‪ ،‬فإننـا نقترح ما يلي ‪:‬‬ ‫و أخيرا ‪ ،‬و فيما ي‬
‫‪ – 19‬تحسي ن أداء االتصـاالت ال ـارجية للمؤسساـة ‪ ،‬للات ل مان القياـود التاي قاد يفرةاها‬
‫المحيط ال ارجي ‪.‬‬
‫‪ – 11‬الت فيااف ماان حاادة التناقضااات فااي األفكااار و القاايم و الثقافااات ‪ ،‬بالتقريااب بااين جميااع‬
‫العاملين عن طريق خلق و رعاية ثقافـة معتدلة و جامعة للمؤسسة ‪ ،‬مع األخذ بعين االعتباار‬
‫القيم المحلية و العادات اللغوية التي تعدِّل طريقاـة فهام العالقاات التنظيمياة و مكاناة الفارد فاي‬
‫الجماعة ‪.‬‬
‫‪ – 19‬العمل قدر اإلمكان على الت فيف من حدة تأثير أحوال الابالد و أوةااعها السيئاـة علاى‬
‫عمليات التواصل بين أفراد المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ – 51‬تبنااي همااوم العاااملين و مطااالبهم ‪ -‬قاادر اإلمكااان – لقطااع الطريااق أمااام المتاااجرة بتلااك‬
‫الهموم و المطـالب ‪ ،‬و إظهار االهتمام و التعاطف معهم ‪.‬‬
‫الخاتمة‬
‫إن مسألة االتصال التنظيمي يجب أن تثير اهتمام الكثير من مسايري المؤسساات االقتصادياـة‬
‫بالجزائر ‪ ،‬خاصة و أن توقيع اتفاقية الشاراكة ماع االتحااد األوروباي ‪ ،‬و االنضامام المرتقاب‬
‫للمنظمة العالمياة للتجاارة ‪ ،‬سايفتح البااب علاى مصاراعيه أماام المؤسساات األجنبياة القوياة ‪،‬‬
‫والتي تطور باستمرار أساليب التسيير و التنظيم و االتصال ‪ ،‬للبقاء في القمة ‪ ،‬و التفوق على‬
‫ااخرين ‪ .‬فالمسيرون الذيـن يريدون النجاح في بنـاء مبكة عالقاات مهنياة متيناة ‪ ،‬علايهم أن‬
‫يبحثااـوا بااـجد عاان أفضاال الطاارق ‪ ،‬و أنجااع األساااليب ‪ ،‬لتااوفير الراحااـة النفسيااـة و البدنيااة‬
‫للعاملـين ‪ ،‬و السيولة المعلوماتية الكاملـة ‪ ،‬حتى يقدموا أقصى مـا لديهـم من جهـد في العمـل‪.‬‬
‫لقد أصبح لزاما علاى مسايري مؤسسااتنا الوطنياة‪ ،‬إعاادة النظار فاي طاـرق و أسااليب اإلدارة‬
‫والتسيير و التنظايم‪ ،‬و بااألخ فاي مجاـال العالقاات اإلنسانياـة‪ ،‬و إدارة الماـوارد البشرياـة‪،‬‬
‫وذلك عبر تعديل أو تغيير السياسة االتصالية المتبعة‪ ،‬بشكل يمكنها من االستمرار و التطور‪،‬‬
‫و النماااء‪ ،‬فااي ظاال الكاام الهائااـل المتسااارع الرهيااب‪ ،‬ماان التغياارات المتواصاالة يوميااا ‪ ،‬محليااا‬
‫وعالميااا‪ ،‬و هااذا حتااى يتساانى لمؤسساااتنا االقتصاديااـة إثبااات مكانتهااا‪ ،‬و توةاايح صااورتها‪،‬‬
‫والتعريف بمنتجاتها و نشاطاتها‪ ،‬مغاربيا‪ ،‬متوسطيا و عالميا‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫لكـن البحاـث األكاـاديمي فاي الجزائاـر ‪ ،‬يكاـاد ي لاو مان هاذا الجاناب الهاام جادا ‪ ،‬ولام ياول –‬
‫لألسف الشديد – اهتماما الئقا بمكانته في المنظمات ‪ .‬و كان إلهمال معالجة الجوانب النفساية‬
‫واالجتماعية في المحيط المهني آثار سلبية و تراكمات خطاـيرة ‪ ،‬أفضات إلاى ماا نحان علياه‬
‫من تدهور رهيب في العالقات الصناعية و عالقات العمل ‪.‬‬
‫قد كان هـدفنا من هذا البحث القيام بتش ي واقع و عوائق االتصال التنظيمي فاي مؤسسااتنا‬
‫االقتصادية الوطنية ‪ ،‬ذلك أن أفراد التنظيم سيجدون أنفسهم ‪ ،‬عرةة لعمليات تواصل يومياة‬
‫ومستمرة ‪ ،‬سول تصطدم حتما بحواجـز و عوائـق ‪ ،‬وعـراقيل متنوعة و خطيرة ‪ ،‬والحقيقة‬
‫أنه لو لم تكن هناك حواجز و عراقيل ‪ ،‬لتمت عمليات االتصاال التنظيماي – فاي المؤسساات‬
‫والتنظيمات – بشكل فعال و ممتاز ‪ ،‬و ألصبح أفرادها مالئكـة ‪ ،‬أو آالت ميكانيكية صاماء ‪،‬‬
‫و لكاان الطااابع البشااري لألفااراد ‪ ،‬و أوةاااعهم النفسااية ـ االجتماعيااة‪ ،‬و قاادراتهم االدراكيااة‬
‫الذهنيااة ‪ ،‬و ميااوالتهم العاطفيااة ـ العالئقيااة ‪ ،‬تصاابث جااوا خاصااا علااى فعاليااات التواص ال ‪،‬‬
‫فتشاحن األجاواء المهنياة باـكم هائال رهياب مان المشاكالت ‪ ،‬التاي تعياق ـ باال ماك ـ فعالياة‬
‫االتصال التنظيمي ‪ ،‬كما ترهق القاائمين علياه ‪ .‬و ال يمكان اعتباار الجاناب اإلنساناـي المفسار‬
‫الوحيااد للمعوقااـات ‪ ،‬فهناااك أيضااا مشاكااـل التنظاايم ؛ ماان حيااث حجمااه ‪ ،‬و ماادى تأقلمااه مااع‬
‫التغيرات الحاصلـة داخليـا و خارجيا ‪ ،‬إةاافة إلاى مابكات االتصاال التنظيماي المتنوعاة ‪ ،‬و‬
‫مدى استيعابها للقدرات االتصالية ألفرادهـا ‪ ،‬يضال لاذلك كلاه ‪ ،‬عادد مان المشااكل التقنياة ‪،‬‬
‫التي لها ارتباطات وثيقة بقنوات االتصال ‪ ،‬و أسـاليبـه ووسائلـه ‪ ،‬و مـدى ال لل و التشويش‬
‫الذي يطال ـها بفعل التقاادم ‪ ،‬دون إغفاال المعوقاات البيئياة المتعاددة و الماؤثرة علاى االتصاال‬
‫داخل المؤسسات ‪ ،‬سلبا و إيجابا ‪.‬‬
‫و يمكن التصدي لهذه المعوقات ‪ ،‬عبر اتباع حلول علمية و عملية ‪ ،‬اقترحنا بعضا منها فيماا‬
‫سبق ‪ ،‬مع األخذ بعين االعتبار خصوصية الفرد الجزائري ‪ ،‬و التغيارات السوسايو سياساية ‪،‬‬
‫و تحديات األفية الثالثاة ‪ ،‬خاصاة تاأثيرات العولماة الرأسمالياـة ‪ ،‬الزاحفاـة بقاوة األماياء علاى‬
‫اقتصاديات دول الت لف الجنوبي كالجزائـر‪.‬‬
‫المراجـع ‪:‬‬
‫‪ ) 0‬أوكيااال ساااعيد و آخااارون ( ‪ : ) 0999‬اسوووتقحلية المؤسسوووات العموميوووة االقتصوووادية ‪ ،‬دياااوان‬
‫المطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائر ‪.‬‬
‫‪ ) 1‬جمااال سااالمي ( ‪ : ) 1111‬معوقووات االتصووال التنظيمووي فووي المؤسسووات االقتصووادية بووالجزائر ‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير في تسيير المؤسسات ‪ ،‬جامعة فرحات عبال ‪ ،‬سطيف ‪.‬‬
‫‪ ) 5‬حناوي محمد ( ‪ : ) 0999‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬دار الفكر ‪ ،‬األردن ‪ ،‬الطبعة األولى ‪.‬‬
‫‪ ) 9‬عسول عمر ( ‪ : ) 0999‬ماهيوة االتصوال ‪ ،‬فاي مطبوعاة االتصاال فاي المؤسساة ‪ ،‬ياوم دراساي‬
‫حول االتصال داخل المؤسسات ‪ ،‬عنابة في ‪ 11‬أفريل ‪. 0999‬‬
‫‪ ) 3‬عشوي مصاطفى ( ‪ : ) 0991‬أهميوة االتصوال فوي تسويير المؤسسوات ‪ ،‬مقاال منشاور فاي كتااب‬
‫عالم االتصال ‪ ،‬تأليف جماعي ‪ ،‬بإمرال عبد الرحمن عزي ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائار‬
‫‪.‬‬
‫‪ ) 1‬محمد مزيان ( ‪ : ) 0993‬االتصال و عحقته بتغير اتجاهات العمال نحو العمو ‪ ،‬مل ا رساالة‬
‫ماجسااتير ‪ ،‬منشااور كمقااال فااي المجلااة الجزائريااة لالتصااال ‪ ،‬الصااادرة عاان معهااد علااوم االعااالم و‬
‫االتصال ‪ ،‬جامعة الجزائر ‪ ،‬العدد ‪ ، 05‬جانفي ‪ ، 0991‬ص‪.‬ص ‪. 111 – 139 :‬‬
‫المراجع باللغات األجنبية ‪:‬‬
‫‪7 ) Aktouf .O ( 1985 ) : Le travail industriel contre l'homme ,éd.Entreprise‬‬
‫‪Nationale du livre , Alger .‬‬
‫‪8 ) Amado.G et Guillet.A ( 1991 ) : Dynamique des communications dans les‬‬
‫‪groupes , ed: Armond Colin, 2 ème édition , Paris .‬‬
‫‪9 ) Bournane .L ( 1993 ) : Aspects sociaux de la transition vers l’économie de‬‬
‫‪marché et gestion des ressources humaines , cité in : L’économie , mensuel‬‬

‫‪38‬‬
économique , édité par l’Agence Algérie Presse Service , N° 3 , P. P 21 –29 ,
Algérie .
10 ) Miraoui .A ( 1998 ) : Le rapport de l'entreprise publique au marché en
Algérie , cité in : Perspectives , revue publiée par l'unité de recherche ( Travail
– Santé – Développement ) , Institut d’économie et de gestion , Université Badji
Mokhtar , Annaba , N ° 4 , P . P : 2 – 19 .

39