2 - Phan Tich Moi Truong Ben Ngoai (Compatibility Mode)

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
BÊN NGOÀI
PGS.TS Phạm Xuân Lan

1
Tầm quan trọng của phân tích môi trường
• Ba câu hỏi quan trọng về chiến lược:
– Chúng ta là ai? (Sứ mạng?)
– Chúng ta sẽ như thế nào ?(Tầm nhìn của DN?)
– Chúng ta sẽ vận hành như thế nào? (Chiến lược công ty,
chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược chức năng, chiến
lược vận hành?)
• Câu trả lời tùy thuộc vào:
– Chúng ta đang đứng trước những cơ hội và thách thức gì?
(Môi trường bên ngoài)
– Chúng ta có những thế mạnh và điểm yếu gì? (Môi trường
bên trong)
2
PGS,TS. Phạm Xuân Lan
“Phân tích là điểm khởi đầu
cốt lõi của tư duy chiến lược”
Kenichi Ohmae
3
“Sự việc, hiện tượng luôn luôn là khác biệt.
Nghệ thuật là chỉ ra những khác biệt nào là
có ý nghĩa, quan trọng.”
Laszlo Birinyi
4
“Tương lai được gói gọn trong hiện tại”
John Naisbitt
5
Môi trường Bên Ngoài
Kinh tế
Môi trường Ngành

Đe dọa của xâm nhập mới
Sức mạnh của nhà cung ứng
Sức mạnh của người mua
Sản phẩm thay thế
Cường độ cạnh tranh
Môi trường cạnh tranh
Công nghệ
6
Môi trường Tổng quát
• Các phương diện trong một xã hội rộng lớn mà các
phương diện này ảnh hưởng tới một ngành hay các
công ty trong ngành đó:
– Dân số
– Kinh tế
– Chính trị, luật pháp
– Văn hóa xã hội
– Công nghệ
– Toàn cầu
• Các tác động của môi trường tổng quát thường có tính
gián tiếp, thông qua các đối tượng hữu quan của công
ty./
7
Môi trường Ngành
• Tập hợp các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến
một công ty và các hành động cạnh tranh của
nó, cũng như các phản ứng cạnh tranh
– Đe dọa của những người xâm nhập mới
– Quyền lực của nhà cung cấp
– Quyền lực của người mua
– Đe dọa của sự thay thế sản phẩm
– Cường độ cạnh tranh giữa các nhà cạnh tranh./
8
• Môi trường cạnh tranh tập

hợp các hành động cạnh
tranh của các công ty trong
cùng một ngành.
• Phân tích các nhà cạnh tranh
là quá trình thu thập và diễn
dịch thông tin về tất cả các
công ty mà công ty đang
cạnh tranh với chúng
9
Phân tích Môi trường Bên Ngoài
• Môi trường tổng quát
– Chú trọng vào tương lai
• Môi trường ngành
– Chú trọng vào những điều kiện, những nhân tố đang ảnh
hưởng tới năng lực lợi nhuận của công ty trong một ngành
• Môi trường các nhà cạnh tranh
– Chú trọng vào dự báo những hành động, những phản ứng,
và những ý đồ của các nhà cạnh tranh
10
Các Yếu tố của
Nhận dạng sớm những tín hiệu của những thay đổi
Rà soát của môi trường và những xu thế của nó.
Theo dõi Khám phá những ý nghĩa thông qua những quan sát
thường xuyên liên tục về những thay đổi của môi trường
Giám sát và những xu thế của nó.
Phát triển những dự báo về những kết cục có thể tiên liệu
Dự báo dựa trên những thay đổi và những xu hướng được theo
dõi, giám sát.
Xác định thời điểm và tầm quan trọng của những thay đổi
Đánh giá và những xu hướng của môi trường cho các chiến lược
của công ty và cho việc quản lý
11
Dự báo các
tác động đối Dự báo các Xác định
Dự báo các
với các đối phản ứng của các cơ hội
xu hướng biến
tượng hữu các đối tượng và đe dọa
đổi của MTKD
quan hữu quan Với DN
(Stakeholders)
12
Các Cơ hội và Đe dọa
• Cơ hội
– Một điều kiện trong môi trường tổng quát mà nếu khai thác
được nó sẽ giúp công ty đạt được sức cạnh tranh chiến lược.
• Đe dọa
– Một điều kiện trong môi trường tổng quát có thể ngăn trở
những nỗ lực của công ty để đạt tới sức cạnh tranh chiến
lược.
13
Môi trường Tổng quát: Các Yếu tố
Dân số • Tổng dân số

• Cấu trúc dân số (theo
độ tuổi, giới tính, nghề
nghiệp, khu vực địa lý)
• Xu hướng dịch chuyển
dân số
14
Dân số • Tốc độ tăng trưởng GDP, GNP.

• Biến động lãi suất
Kinh tế • Xu hướng tỷ giá
• Cán cân thanh toán quốc tế
• Chi tiêu của ngân sách
• Tốc độ tăng trưởng của đầu
tư
15
Dân số • Hệ thống luật lệ, những điều

luật mới sắp ban hành
Kinh tế • Các chủ trương chính sách
của đảng và chính phủ
Chính trị, Luật pháp
• Các chủ trương, đường lối và
các khuyến khích của địa
phương
• Các diễn biến chính trị trong
và ngoài nước
16
Dân số • Các quan niệm về đạo đức,

thẩm mỹ.
Kinh tế • Các phong tục, tập quán
trong sinh hoạt, tiêu dùng,
lối sống, xu hướng lựa chọn
Văn hóa, Xã hội nghề nghiệp
• Xu hướng xã hội công nghiệp
• Các quan tâm về môi trường,
sức khỏe
17
Dân số • Các quan niệm về đạo đức,

thẩm mỹ.
Kinh tế • Các phong tục, tập quán
trong sinh hoạt, tiêu dùng,
lối sống, xu hướng lựa chọn
Văn hóa, Xã hội nghề nghiệp
• Xu hướng xã hội công nghiệp
• Các quan tâm về môi trường,
sức khỏe
18
Dân số • Những đổi mới về sản phẩm

• Việc áp dụng những kiến
Kinh tế thức
• Chú trọng vào tiền của nhà
nước hay tư nhân cho chi
Văn hóa, Xã hội tiêu R&D
• Những công nghệ mới trong
Công nghệ thông tin và truyền thông
19
Dân số • Các sự kiện chính trị quan

trọng
Kinh tế • Các thị trường cốt yếu, quan
trọng, toàn cầu
• Các nước công nghiệp mới
Văn hóa, Xã hội • Những đặc tính văn hóa và
thể chế khác biệt
Công nghệ
Toàn cầu
20
Phân tích môi trường ngành
• Định nghĩa về ngành
– Một tập hợp các công ty sản xuất và kinh doanh những sản
phẩm có thể thay thế nhau
• Các công ty có những ảnh hưởng lẫn nhau
• Bao gồm sự trộn lẫn các chiến lược cạnh tranh mà các công ty sử
dụng để theo đuổi sức cạnh tranh chiến lược và thu nhập trên
trung bình
21
Mô hình năm áp lực cạnh tranh
Đe dọa của sản
phẩm thay thế
Sức mạnh đàm

Cường độ Sức mạnh đàm
phán của nhà
cạnh tranh phán của người
cung cấp
trong ngành mua
Đe dọa của xâm

nhập mới
22
Phân tích năm áp lực cạnh tranh
• Bước 1: Nhận dạng sức ép cạnh tranh cụ thể liên

quan tới mỗi áp lực
• Bước 2: Đánh giá sức mạnh cụ thể của mỗi áp lực
cạnh tranh
• Bước 3: Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành
23
Đe dọa của những người xâm nhập mới
• Mức độ nghiêm trọng của yếu tố này phụ thuộc vào
– Số lượng của các ứng viên xâm nhập và những nguồn lực
sẳn có
– Rào cản xâm nhập
– Phản ứng của các công ty hiện hữu
• Đánh giá đe dọa của xâm nhập mới bao gồm
– Các rào cản là to lớn, phức tạp như thế nào đối với từng loại
nhà xâm nhập tiềm năng, và
– Sự hấp dẫn của những viễn cảnh tăng trưởng và lợi nhuận./
24
Đe dọa của những người xâm nhập mới
• Các rào cản xâm nhập
o Lợi thế kinh tế theo quy mô
o Sự khác biệt về sản phẩm
o Những đòi hỏi về vốn
o Các chi phí do sự thay đổi
o Khả năng tiếp cận các kênh phân phối
o Những bất lợi thế về chi phí không phụ thuộc vào quy
mô (bảo hộ bản quyền, vị trí và địa điểm mong muốn)
o Chính sách của chính phủ
o Sự trả đũa./
25
Đe dọa người xâm nhập mới tăng lên khi
• Có một số lượng lớn các nhà xâm nhập tiềm tàng
• Những rào cản xâm nhập thấp
• Tốc độ tăng trưởng của ngành và tiềm năng lợi
nhuận cao
• Mức độ phản ứng của các công ty trong ngành đối
với các nhà xâm nhập mới yếu
• Khi các công ty hiện hữu trong ngành đang có chiến
lược mở rộng sang các vùng thị trường địa lý mới
26
Đe dọa người xâm nhập mới sẽ yếu đi khi
• Chỉ có một số lượng nhỏ các nhà xâm nhập tiềm tàng
• Những rào cản xâm nhập cao
• Các nhà cạnh tranh trong ngành đang phải vật lộn để thu
được lợi nhuận thoả đáng
• Viễn cảnh của ngành là đầy rủi ro
• Tốc độ tăng trưởng của ngành là chậm và bế tắc
• Các nhà cạnh tranh trong ngành sẽ phản ứng khốc liệt với
các nhà xâm nhập mới
27
Sức mạnh mặc cả của người cung cấp
tăng lên khi
• Khi các yếu tố đầu vào do một số nhà cung cấp lớn chi
phối
• Không có sẳn các sản phẩm thay thế
• Khi người mua không phải là một khách hàng quan trọng
đối với nhà cung cấp
• Khi hàng hóa của nhà cung cấp là quan trọng đối với sự
thành công thị trường của người mua
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao
• Các nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước./
28
Sức mạnh mặc cả của người cung cấp
giảm xuống khi
• Khi có nhiều nhà cung cấp trên thị trường
• Sản phẩm thay thế xuất hiện rất nhiều trên thị trường
• Khi người mua mua một số lượng lớn và tập trung
• Khi khách hàng có một giá trị quan trọng trong danh mục
khách hàng của nhà cung cấp
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp
• Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau./
29
Hợp tác với nhà cung cấp
• Công ty có thể tiến hành hợp tác chiến lược với một
số nhà cung cấp nhằm:
– Giảm tồn kho và chi phí cung ứng
– Thúc đẩy nhanh sự sẳn có của các các bộ phận của thế hệ
tiếp
– Nâng cao chất lượng của nguyên liệu, phụ tùng được cung
ứng
– Siết chặt việc tiết kiệm chi phí cho cả hai bên
Lợi thế cạnh tranh tiềm tàng có thể đến với công ty nào quản
lý tốt những quan hệ trong chuỗi cung ứng.
30
Sức mạnh mặc cả của người mua tăng lên khi
• Khi người mua mua một số lượng lớn và tập trung
• Sản phẩm thay thế có sẳn tại thị trường
• Khi nhu cầu của thị trường về loại sản phẩm hoặc dịch vụ
đó đang có xu hướng suy giảm
• Khi danh tiếng của người mua có thể tăng thêm giá trị và
danh tiếng cho danh mục khách hàng của người bán
• Các sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành không có
sự khác biệt và chi phí chuyển đổi là thấp
• Khi người mua có đầy đủ thông tin về người bán hoặc về
hệ thống nhà cung cấp
• Khi người mua đe dọa hội nhập về phía sau
31
Sức mạnh mặc cả của người mua yếu đi khi
• Người mua không thường xuyên và mua với một số
lượng nhỏ
• Khi chi phí chuyển đổi của người mua là cao
• Khi nhu cầu của người mua tạo ra sự bùng nổ đối với
thị trường của người bán
• Khi thương hiệu của người bán là quan trọng đối với
người mua
• Sản phẩm của người bán tạo ra một chất lượng hoặc
việc thực hiện đặc biệt
• Sự hợp tác của một số người mua và người bán tạo ra
một số cơ hội hấp dẫn cho cả người mua và người bán
32
Hợp tác giữa công ty và khách hàng
• Sự hợp tác là một yếu tố quan trọng ngày càng tăng
trong các quan hệ kinh doanh giữa công ty với công
ty
• Hợp tác có thể mang lại nhiều lợi ích cho các bên
tham gia như:
– Phân phối đúng lúc (just- in- time deliveries)
– Xử lý những đơn hàng
– Thanh toán các hóa đơn điện tử
– Chia sẻ dữ liệu
• Tiềm năng của lợi thế cạnh tranh có thể đến với
người bán khi họ quản lý tốt các quan hệ giữa
người bán và người mua
33
Đe dọa của các sản phẩm thay thế tăng lên khi
• Có nhiều những thay thế tốt và sẵn có

• Khi chi phí cho việc thay đổi là không đáng
kể
• Giá cả của các sản phẩm thay thế thấp hơn
• Khi năng suất và chất lượng của sản phẩm
thay thế cao hơn
• Khi người sử dụng cuối cùng cảm thấy thoải
mái, thuận tiện khi sử dụng những thay thế
Nếu sản phẩm khác biệt hóa trong ngành là có
giá trị cao với khách hàng, sẽ giảm nguy cơ
này
34
Áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành
• Đây là áp lực thường xuyên và mạnh nhất trong
năm áp lực
• Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu bao gồm:
– Những hành động tấn công
– Những hành động tự vệ
• Các vũ khí được sử dụng trong cạnh tranh thường
rất đa dạng
35
Vũ khí cho cạnh tranh
• Giảm giá • Mạng phân phối rộng lớn
• Tạo ra những điểm khác và hiệu quả hơn
biệt • Ưu tiên về tín dụng
• Nâng cao chất lượng và • Quảng cáo nhiều hơn
hiệu quả của việc sử dụng • Dịch vụ hậu mại tốt hơn
sản phẩm • Chú trọng đến các nhu
• Tăng cường tính hấp dẫn cầu khác biệt của khách
của hình ảnh nhãn hiệu hàng
• Mẫu mã, chủng loại đa • Năng lực đổi mới và sáng
dạng hơn tạo của sản phẩm tốt
hơn./
36
Cường độ cạnh tranh hiện hữu trong ngành
• Cường độ cạnh tranh hiện hữu trong ngành sẽ
tăng lên khi:
o Có nhiều nhà cạnh tranh với sức mạnh tương đồng
o Ngành có tốc độ tăng trưởng thấp
o Ngành có chi phí cố định và chi phí lưu kho cao
o Sản phẩm không có sự khác biệt
o Chi phí chuyển đổi thấp
o Các rào cản rút lui cao./
37
Các rào cản rút lui cao
• Các rào cản rút lui bao gồm:
o Tài sản chuyên môn hóa
o Chi phí rút lui cao
o Các quan hệ về chiến lược
o Các rào cản về tinh thần./
38
Cạnh tranh trong ngành sẽ yếu đi khi
• Các nhà cạnh tranh trong ngành ít thay đổi hoặc thay
đổi không có tính quyết liệt trong việc thu hút doanh số
từ các nhà cạnh tranh khác
• Thị trường tăng trưởng nhanh
• Sản phẩm của các nhà cạnh là phân biệt cao
• Chi phí chuyển đổi của người mua là cao
• Có ít hơn 5 nhà cạnh tranh hoặc có một số lượng lớn
các nhà cạnh tranh mà hành động của họ ảnh hưởng
rất nhỏ đến hoạt động của các nhà cạnh tranh khác./
39
Ảnh hưởng của 5 áp lực đến độ hấp dẫn
của ngành
Rào cản xâm nhập thấp
Những nhà cung cấp &

người mua có quyền lực mạnh
NGÀNH KHÔNG
Áp lực của sản phẩm HẤP DẪN
thay thế cao
Tiềm năng lợi nhuận thấp

Cường độ cạnh tranh
giữa các nhà cạnh tranh
trong ngành cao
40
Ảnh hưởng của 5 áp lực đến độ hấp dẫn
của ngành
Rào cản xâm nhập cao
Những nhà cung cấp &

người mua có quyền lực yếu
NGÀNH
Ít bị đe dọa của HẤP DẪN
sản phẩm thay thế
Tiềm năng lợi nhuận cao

Cường độ cạnh tranh giữa
các nhà cạnh tranh trong
ngành thấp hoặc
trung bình 41
Thích ứng với năm áp lực cạnh tranh
• Mục tiêu là tạo ra một chiến lược để
– Tách công ty ra khỏi các áp lực cạnh tranh
– Khởi xướng những hoạt động để tạo ra lợi thế cạnh tranh
bền vững
– Cho phép công ty trở thành người thay đổi và làm rung
động ngành bằng một chiến lược mạnh mẽ nhất mà chiến
lược này xác định mô hình kinh doanh cho ngành (Uber; Trà
xanh không độ của Tân Hiệp Phát; Trung Nguyên;
Southwest Airline,..)./
42
Nhóm chiến lược
• Một tập hợp công ty chú trọng vào những khía cạnh
chiến lược giống nhau và sử dụng những chiến
lược tương tự
– Sự cạnh tranh thường xảy ra trước hết và trực tiếp giữa các
công ty trong cùng một nhóm chiến lược
– Các khía cạnh chiến lược thường là
• Phạm vi, mức độ dẫn đầu về công nghệ
• Chất lượng sản phẩm
• Giá cả
• Các kênh phân phối
• Dịch vụ khách hàng./
43
Xác định nhóm chiến lược
• Các công ty trong cùng một nhóm chiến lược có
chung hai hoặc nhiều đặc tính cạnh tranh
– Có danh mục sản phẩm giống nhau
– Bán trong một khoảng giá/ chất lượng giống nhau
– Chú trọng cùng vào những kênh phân phối
– Sử dụng những đặc tính sản phẩm giống nhau để hấp dẫn
những dạng người mua giống nhau
– Sử dụng những phương pháp công nghệ giống nhau
– Cung cấp cho người mua những dịch vụ tương tự nhau
– Cùng phủ những vùng địa lý như nhau./
44
Các bước để xác định nhóm chiến lược
• Bước 1: nhận dạng các đặc tính cạnh tranh phân biệt
các công ty với nhau trong cùng một ngành
• Bước 2: đặt các công ty trên một sơ đồ hai biến sử
dụng những đặc tính khác biệt này
• Bước 3: bố trí các công ty có cùng những phạm vi vào
cùng một nhóm chiến lược
• Bước 4: vẽ những vòng tròn xung quanh mỗi nhóm,
các vòng tròn này có diện tích tương đương với thị
phần theo doanh số trong tổng thị trường của ngành
45
Vẽ bản đồ nhóm chiến lược
• Các biến được lựa chọn cho các trục không nên có
tương quan với nhau
• Các biến được lựa chọn làm trục nên phơi bày sự
khác biệt lớn trong cách thức cạnh tranh các nhà
cạnh tranh với nhau
• Các biến không nhất thiết phải lượng hóa hoặc liên
tục
• Vẽ diện tích vòng tròn tương ứng với doanh số mỗi
công ty trong nhóm chiến lược
• Nếu có hơn hai biến cạnh tranh có thể được sử
dụng, có thể vẽ nhiều bản đồ.
46
Ý nghĩa của bản đồ nhóm chiến lược
• Các nhóm chiến lược có vị trí gần nhau thì mức độ
cạnh tranh càng cao
• Không phải tất cả mọi vị trí trên bản đồ đều hấp
dẫn như nhau
– Các áp lực cạnh tranh luôn có thuận lợi cho một số nhóm
nhưng lại tạo bất lợi cho các nhóm khác
– Tiềm năng lợi nhuận của các nhóm chiến lược khác nhau do
những điểm mạnh và điểm yếu trong vị thế thị trường của
mỗi nhóm
47
Example: Strategic Group Map of
Selected Retail Chains
48
Thu thập thông tin cạnh tranh cần phải thực hiện một
cách có đạo đức và hợp pháp để làm sáng tỏ các khía cạnh
sau:
• Những gì điều khiển hoạt động của nhà cạnh tranh (cho
thấy các mục tiêu tương lai)
• Những gì nhà cạnh tranh đang làm và có thể làm được
(bộc lộ chiến lược hiện tại của nó)
• Những gì nhà cạnh tranh tin tưởng về chính nó và ngành
công nghiệp được (những giả định)
• Những gì nhà cạnh tranh có thể làm và có khả năng làm
được (các năng lực tiềm tàng của nó)
49
Phân tích các nhà cạnh tranh
• Đánh giá các chiến lược và các điểm mạnh, điểm
yếu của nhà cạnh tranh, bao gồm:
– Nhà cạnh tranh nào có chiến lược tốt nhất? Nhà cạnh tranh
nào có chiến lược yếu?
– Công ty nào sẽ giành được thị phần và công ty nào sẽ mất
dần thị phần?
– Những nhà cạnh tranh nào sẽ dẫn đầu ngành trong 5 năm
năm tới? Những nhà cạnh tranh nào có chiến lược và nguồn
lực để trở thành người dẫn đầu trong ngành hiện nay./
50
Những điểm quan trọng cần dự báo các
hành vi của nhà cạnh tranh
• Những nhà cạnh tranh nào đang cần tăng lượng bán và thị phần?
Những chiến lược nào các nhà cạnh tranh thích theo đuổi?
• Cùng với những nguồn lực, nhà cạnh tranh nào có động cơ và lợi
ích mạnh mẽ để thực hiện những thay đổi chiến lược cơ bản?
• Nhà cạnh tranh nào là ứng viên tốt để thôn tính? Nhà cạnh tranh
nào có nguồn lực để thôn tính các nhà cạnh tranh khác?
• Nhà cạnh tranh nào dường như đang xâm nhập thị trường địa lý
mới?
• Nhà cạnh tranh nào dường như đang mở rộng việc chào bán
những sản phẩm và xâm nhập vào những phân khúc sản phẩm
mới?
51
Phân tích nhà cạnh tranh
Các mục tiêu tương lai
Chiến lược hiện tại Các mục tiêu

tương lai
Các giả định
Các khả năng
52
 Mục tiêu của chúng ta so
Các mục tiêu tương lai với nhà cạnh tranh như thế
nào?
Trong tương lai những chú
trọng cần đặt vào đâu?
Thái độ đối với rủi ro là gì?
53
 Chúng ta đang cạnh tranh
như thế nào?
Chiến lược hiện tại  Chiến lược hiện tại có hỗ
trợ những thay đổi trong
cấu trúc cạnh tranh hay
không?
54
 Chúng ta có giả định là

Chiến lược hiện tại tương lai sẽ thay đổi?
 Chúng ta đang vận hành
dưới mức cho phép?
Các giả định
 Những nhà cạnh tranh của
chúng ta có những giả định
nào về ngành và bản thân
họ?
55
Chiến lược hiện tại
Các giả định  Những điểm mạnh và điểm

yếu của chúng ta là gì?
 Chúng ta đánh giá mình
Các khả năng như thế nào so với các nhà
cạnh tranh của chúng ta
56
Phản ứng
Chiến lược hiện tại  Những nhà cạnh tranh của

chúng ta sẽ làm gì trong tương
lai?
Các giả định  Chúng ta có những lợi thế so
với nhà cạnh tranh ở đâu?
 Điều này sẽ thay đổi quan hệ
Các khả năng của chúng ta so với nhà cạnh
tranh như thế nào?
57

2 - Phan Tich Moi Truong Ben Ngoai (Compatibility Mode)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2 - Phan Tich Moi Truong Ben Ngoai (Compatibility Mode)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

PGS.TS Phạm Xuân Lan

Môi trường Ngành

Môi trường cạnh tranh

• Môi trường cạnh tranh tập

Dân số • Tổng dân số

Dân số • Tốc độ tăng trưởng GDP, GNP.

Dân số • Hệ thống luật lệ, những điều

Dân số • Các quan niệm về đạo đức,

Dân số • Các quan niệm về đạo đức,

Dân số • Những đổi mới về sản phẩm

Dân số • Các sự kiện chính trị quan

Sức mạnh đàm

Đe dọa của xâm

• Bước 1: Nhận dạng sức ép cạnh tranh cụ thể liên

• Có nhiều những thay thế tốt và sẵn có

Những nhà cung cấp &

Tiềm năng lợi nhuận thấp

Những nhà cung cấp &

Tiềm năng lợi nhuận cao

Các mục tiêu tương lai

Chiến lược hiện tại Các mục tiêu

Các khả năng

 Chúng ta có giả định là

Chiến lược hiện tại

Các giả định  Những điểm mạnh và điểm

Chiến lược hiện tại  Những nhà cạnh tranh của

You might also like