‫اإلدارة‪ :‬ي‬

‫ه عملية اجتماعية مستمرة تسىع لتحقيق اهداف المنظمة من خالل استغالل مواردها المتاحة االستغالل‬
‫األمثل‪.‬‬

‫الكفاءة‪ :‬الحفاظ عىل الموارد او إنفاق اقل تكلفة من مال ووقت وجهد لتحقيق النتائج المرجوة‪ ،‬الكفاءة هو ان تعمل‬
‫بطريقة صحيحة‪.‬‬

‫تعت بأن تعمل األشياء الصحيحة‪.‬‬

‫الت تسىع المنظمة لتحقيقها‪ ،‬والفعالية ي‬ ‫الفعالية‪ :‬ي‬
‫ه القدرة عىل تحقيق األهداف ي‬
‫المنظمة الغي هادفه للرب ح‪ :‬مجموعة من االفراد لهم هدف معي يستخدمون طريقا أو ر‬
‫أكث للوصول إليه والمنظمة‬ ‫ر‬
‫شخصية اعتبارية لها كيانها المستقل عن االفراد المكوني لها وتدار بواسطة مجلس اإلدارة وينتخب بواسطة الجمعية‬
‫العامة لألعضاء يف العادة‪.‬‬

‫ه اتفاق يتم بي شخصي او مجموعة من األشخاص للعمل بصورة دائمة من أجل تحقيق األهداف‬‫الفرنس‪ :‬ي‬
‫ي‬ ‫القانون‬
‫المشثكة من غث تحقيق الرب ح‪.‬‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫إدارة الموارد البشية االسياتيجية‪ :‬ي‬
‫ه منهج يتعلق بالقرارات المتعلقة بطبيعة عالقات العمل والتوظيف والتدريب‬
‫والتطوير وإدارة األداء والمكافأة وعالقات الموظفي‪.‬‬

‫وتعتث الهيئة‬
‫ر‬ ‫الت تتكون من أعضاء يتم انتخابها بطريقة ديمقراطية من الهيئة العامة للمنظمة‬
‫ه ي‬ ‫الهيئة اإلدارية‪ :‬ي‬
‫اإلدارية السلطة التنفيذية لسياسات واهداف المنظمة‪.‬‬

‫غي الربحية بعدة خصائص لعل أهمها ما يىل ‪:‬‬

‫تتسم المنظمات ر‬ ‫•‬
‫‪ -1‬الغاية األساسية لها تقديم خدمات ومنافع عامة للجميع حت ولو تعارض ذلك مع تحقيق الربحية يف بعض‬
‫األحيان‪.‬‬
‫حكوم وال تنتقل هذه الملكية بالتداول بي األفراد كما هو الحال يف الوحدات‬
‫ي‬ ‫اجتماع أو‬
‫ي‬ ‫حقوق ملكيتها لكيان‬ ‫‪-2‬‬
‫رسم له صفه الدوام يمثل شخصيتها االعتبارية موثق ومعتمد من أحد وزارات‬ ‫ي‬ ‫الهادفة للرب ح‪ ،‬ويكون لها شكل‬
‫الدولة أو مصلحها أو دوائرها حسب األحوال‬
‫يتوىل إدارتها مجموعة من األفراد من داخلها يف إطار المشاركة التطوعية‪ ،‬ينتخبون باالقثاع العام أو يعينوا من قبل‬ ‫‪-3‬‬
‫الحكومة حسب الظروف القانونية لكل وحدة‪.‬‬
‫التثعات والرسوم واإلعانات والهبات من الحكومة ومن األفراد والهيئات‪.‬‬ ‫تتمثل أهم مصادر التمويل لها يف ر‬ ‫‪-4‬‬
‫والرياض‪.‬‬
‫ي‬ ‫والثقاف‬
‫ي‬ ‫االجتماع والخثي‬
‫ي‬ ‫تتمثل أهم أنشطتها يف تقديم الخدمات والمنافع العامة ذات الطابع‬ ‫‪-5‬‬
‫ويغىط العجز إن وجد عن‬ ‫تحاول إدارتها تحقيق التوازن بي اإليرادات وبي نفقات (مرصوفات) أداء األنشطة‪ُ ،‬‬ ‫‪-6‬‬
‫طريق اإلعانات والهبات‪ .‬كما يوجه الفائض لتنمية وتطوير األنشطة مرة أخرى‪.‬‬
‫تعتث من‬
‫الت ر‬‫معفية من الرصائب عىل رأس المال أو الدخل ألنها تساهم يف التنمية االجتماعية واألعمال الخثية ي‬ ‫‪-7‬‬
‫أهم مسئوليات الدولة‪.‬‬
 ‫غي الربحية‪:‬‬
‫تقسيم المنظمات ر‬ ‫•‬
‫تنقسم المنظمات غث الربحية اىل معيارين‪:‬‬

‫اف‪:‬‬
‫األول‪ :‬المعيار الجغر ي‬
‫المكان لممارسة المنظمة نشاطها وطبقا لذلك يمكن التمث بي نوعي من المنظمات غث‬
‫ي‬ ‫يتعلق هذا المعيار بالنطاق‬
‫الحكومية‪:‬‬

‫وه منظمات تمارس نشاطها داخل نطاق محدد وهو إقليم الدولة الذي نشأت‬ ‫غي ربحية وطنية‪ :‬ي‬ ‫منظمات ر‬ ‫أ‪-‬‬
‫باآلن‪:‬‬
‫ي‬ ‫مات‬ ‫المنظ‬ ‫هذه‬ ‫وتتصف‬ ‫داخلة‬ ‫المنظمة‬
‫‪ .1‬يقترص نشاطها داخل حدود إقليم الدولة‪.‬‬
‫‪ .2‬ال يشثك يف تأسيسها أشخاص أجانب‪.‬‬
‫القانون للدولة‪.‬‬
‫ي‬ ‫‪ .3‬تخضع للنظام‬

‫باآلن‪:‬‬
‫ي‬ ‫غي ربحية دولية‪ :‬وتتصف هذه المنظمات‬ ‫منظمات ر‬ ‫ب‪-‬‬
‫ر‬
‫‪ .1‬مباشة نشاطاتها يف مختلف انحاء العالم‪.‬‬
‫‪ .2‬تضم يف عضويتها أشخاص طبيعية لو معنوية ينتمون اىل جنسيات‪.‬‬
‫الدوىل يف آن واحد)‬
‫ي‬ ‫‪ .3‬تخضع هذه المنظمات للقانون (قانون الدولة وقانون‬
‫الوظيف‪:‬‬
‫ي‬ ‫الثان‪ :‬المعيار‬
‫ي‬
‫الت تمارسها المنظمات غث الربحية بصفة عامة وتبعا لهذا المعيار يمكن التميث بي ثالث‬
‫يتعلق هذا المعيار باألنشطة ي‬
‫وه‪:‬‬
‫فئات ي‬
‫الت‬
‫الت تقوم بأنشطة خثية وانشطة الرعاية االجتماعية ي‬
‫وه المنظمات ي‬ ‫خيية‪ :‬ي‬‫الفئة األوىل‪ :‬منظمات تقوم بأنشطة ر‬
‫تهدف اىل مساعدة الفئات المحتاجة وهذه تشكل الغالبية غث الربحية يف مختلف الدول‪.‬‬

‫وه منظمات تقوم بأنشطة تستهدف المشاركة يف تحقيق‬ ‫الفئة الثانية‪ :‬منظمات تقوم بأنشطة تهدف اىل التنمية‪ :‬ي‬
‫أكث عىل اإلنتاج يف بعض األحيان‪.‬‬
‫التنمية ومحورها هو إكساب الفرد والجماعات بالتعليم والتدريب والتنظيم قدر ر‬
‫األهاىل‬ ‫إيجان‪ :‬تقوم بنشاطات تستهدف اعداد‬ ‫الفئة الثالثة‪ :‬منظمات تهدف إلعداد الموارد ر‬
‫البشية للقيام بدور‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ر‬
‫المباش الذي يمارس‬ ‫ياس‬
‫إيجان يف اتخاذ القرارات يف المؤسسات المحلية والوطنية والدولية بالنشاط الس ي‬
‫ري‬ ‫للقيام بدور‬
‫عادة داخل الدولة‪.‬‬

‫غي الربحية يف تحقيق التنمية المجتمعية‪:‬‬

‫أهمية المنظمات ر‬ ‫•‬
‫اإليجان يف المجتمعات الن هذه‬
‫ري‬ ‫تلعب المنظمات غث الهادفة للرب ح دورا هاما يف التنمية المجتمعية باعتبارها للتغث‬
‫الت تؤثر عىل رفاهية االنسان‪.‬‬
‫المنظمات تهدف اىل معالجة القضايا االجتماعية والبيئية واالقتصادية ي‬
‫الت تساهم بها المنظمات غث الربحية يف تحقيق التنمية المجتمعية‪:‬‬
‫بعض الطرق ي‬
‫والوع‪ -2 .‬تنمية المجتمع‪ -3 .‬الحفاظ عىل البيئة‪ -4 .‬اإلغاثة من الكوارث‪ -5 .‬البحث والتطوير‪.‬‬
‫ي‬ ‫‪ -1‬الدعوة‬
 ‫غي الربحية عىل المجتمع‪:‬‬
‫أثر المنظمات ر‬ ‫•‬
‫يىل‪:‬‬
‫إيجان عىل المجتمع يتمثل فيما ي‬
‫ري‬ ‫للمنظمات غث الربحية إثر‬

‫المشدين وعيادات الرعاية الصحية‪،‬‬‫ومالج ر‬

‫ر ئ‬ ‫توفث الخدمات األساسية‪ :‬تشمل هذه الخدمات البنوك الغذائية‬ ‫‪.1‬‬
‫الماىل‪.‬‬
‫ي‬ ‫وضعها‬ ‫لضمان الوصول اىل الرصوريات األساسية بغض النظر عن‬
‫تنش المنظمات غث الربحية ايضا فرص عمل يف المجتمع بتوظيف اشخاصا للعمل يف مكاتبهم‬ ‫انشاء فرص عمل‪ :‬ر ئ‬ ‫‪.2‬‬
‫المحىل‪.‬‬
‫ي‬ ‫أو تقديم الخدمات للمجتمع وتساعد هذه الوظائف يف تعزيز االقتصاد‬
‫تعزيز المشاركة المجتمعية‪ :‬تلعب المنظمات غث الربحية دورا يف تعزيز المشاركة المجتمعية يف المجتمع من خالل‬ ‫‪.3‬‬
‫تشجيع المشاركة ف القضايا المحلية وتوىل دور نشط ف تشكيل المجتمع بما يحقق وجود مجتمع ر‬
‫أكث تمكينا‪.‬‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫االجتماع يف المجتمع بتجميع عنارص‬
‫ي‬ ‫االجتماع‪ :‬تساعد المنظمات غث الربحية يف بناء رأس المال‬
‫ي‬ ‫بناء راس المال‬ ‫‪.4‬‬
‫بشية بخلفيات مختلفة يعملون من أجل هدف مشثك بما يؤدي لشعور اقوى بالمجتمع وفهم احتياجات‬ ‫ر‬
‫االخرين‪.‬‬
‫أكث بمشاركة‬
‫ر‬ ‫شعور‬ ‫ذلك‬ ‫يؤدي‬ ‫و‬ ‫أعمالهم‬ ‫لتنفيذ‬ ‫المتطوعي‬ ‫عىل‬ ‫ربحية‬ ‫الغث‬ ‫المنظمات‬ ‫تعتمد‬ ‫‪:‬‬‫التطوع‬ ‫تشجيع‬ ‫‪.5‬‬
‫المجتمع والثام أقوى تجاه الصالح العام‪.‬‬
‫تعزيز العدالة االجتماعية‪ :‬تعمل العديد من المنظمات غث ربحية عىل تعزيز العدالة االجتماعية يف المجتمع من‬ ‫‪.6‬‬
‫خالل الدفاع عن حقوق المجتمعات المهمشة ومعالجة قضايا عدم المساواة وهذا يمكن ان يؤدي اىل مجتمع أكثر‬
‫ا‬
‫وعادل للجميع‪.‬‬ ‫ا‬
‫عدل‬

‫ارتباط عملية تحليل الوظائف بأنشطة إدارة الموارد ر‬

‫البشية‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -1‬االستقطاب واالختيار‪:‬‬

‫تقدم تحليل الوظائف وصف موسع للوظيفة وخصائص األفراد ويتم االختيار يف ضوء هذه الخصائص‪.‬‬

‫‪ -2‬تحديد األجور‪:‬‬

‫تحدد تحليل الوظيفة طبيعة العمل ومسؤولياته وظروفه وهذا يساعد يف تحديد األجر (فالوظائف ذات المؤهالت‬
‫والت تزداد بها درجة الخطورة يحدد لها أجر أعىل)‪.‬‬
‫العالية ي‬
‫‪ -3‬تقويم األداء‪:‬‬

‫تقويم األداء سيحتاج إىل معايث للقياس ويقدم تحليل الوظيفة هذه المعايث (األداء األقل‪ :‬خلل يف قدرة ‪ /‬رغبة ‪ /‬تحديد‬
‫حجم العمل)‪.‬‬

‫‪ -4‬التدريب‪:‬‬

‫ينته التحليل بوصف الوظائف الذي يتناول مستوى المهارات المطلوبة يف الموظف وإذا كأن األداء ال يتناسب مع‬
‫ي‬
‫المعايث يتم التدريب‪.‬‬
‫‪ -5‬ر‬
‫اليقية‪:‬‬
‫ف ضوء قيام الموظف بمسؤولياته وأعباء الوظيفة كما ه محددة له فهذا ر‬
‫مؤش عىل قدرته عىل تحمل مسؤوليات أعىل‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫وبالتاىل تكون أساس جيد للثقية‪.‬‬
‫ي‬
 ‫ر‬
‫االسياتيجية‪:‬‬ ‫البشية التقليدية وادارة الموارد ر‬
‫البشية‬ ‫قارن ربي إدارة الموارد ر‬ ‫•‬
‫ي‬
‫ر‬
‫االسياتيجية‬ ‫ادارة الموارد ر‬
‫البشية‬ ‫ادارة الموارد ر‬
‫البشية التقليدية‬ ‫وجة المقارنة‬ ‫م‬

‫مدراء الخطوط؛ جميع المديرين المسؤولي عن الناس‬ ‫العاملي ف قسم الموارد ر‬

‫البشية‪.‬‬ ‫‪ 1‬المسؤولية عن‬
‫ي‬
‫هم مديرو الموارد ر‬
‫البشية‬ ‫برامج الموارد‬
‫ر‬
‫البشية‬

‫الشاكات مع الداخليي (الموظفي) والخارجيي‬‫ر‬ ‫عالقات الموظفي ‪ -‬ضمان تحفث‬ ‫محور‬ ‫‪2‬‬
‫(العمالء‪ ،‬المالكون مجموعات المصلحة العامة)‪.‬‬ ‫الموظفي و إنتاجية‪ ،‬االمتثال للقواني‬ ‫األنشطة‬

‫وتحويىل‪ ،‬قائد التغيث‬

‫ي‬ ‫استباف‬
‫ي‬ ‫رد الفعل والمعامالت‬ ‫دور الموارد‬ ‫‪3‬‬
‫ر‬
‫البشية‬

‫يتم تنفيذ مبادرات التغيث الشيعة والمرنة والمنهجية‬ ‫بطيئة ومجزأة وغث متكاملة مع‬ ‫مبادرة من‬ ‫‪4‬‬
‫بالتنسيق مع أنظمة الموارد ر‬
‫البشية األخرى‬ ‫األكث‬
‫القضايا ر‬ ‫أجل التغيث‬

‫فكر يف أطر زمنية مختلفة حسب الرصورة (قصثة أو‬ ‫زمت‬

‫أفق ي‬ ‫‪5‬‬
‫المدى القصث‬
‫متوسطة أو طويلة األجل)‬

‫التحكم العضوي من خالل المرونة‪ ،‬مع أقل عدد ممكن‬ ‫الرقابة البثوقراطية من خالل القواعد‬ ‫يتحكم‬ ‫‪6‬‬
‫من القيود عىل سلوك الموظف‬ ‫واإلجراءات والسياسات‬

‫واسع تصميم الوظيفة والمرونة والفرق والمجموعات‬ ‫قم بالثكث عىل مبادئ اإلدارة العلمية‪-‬‬ ‫تصميم‬ ‫‪7‬‬
‫والتدريب المتبادل‬ ‫تقسيم العمل واالستقالل والتخصص‬ ‫الوظيفة‬

‫الناس ومعارفهم ومهاراتهم وقدراتهم‬ ‫رأس المال والمنتجات والتكنولوجيا‬ ‫استثمارات‬ ‫‪8‬‬
‫والتمويل‬ ‫مهمة‬

‫مركز االستثمار‪.‬‬ ‫مركز تقييم الكلفة‪ ،‬مركز التسعث‪،‬‬ ‫مسئولية‬ ‫‪9‬‬

‫مركز التثمي‬
 ‫مهام الهيئة اإلدارية‪:‬‬
‫اآلن‪:‬‬
‫تتلخص مهام الهيئة االدارية يف ي‬
‫أ ‪ -‬إعداد رسالة المنظمة‪:‬‬

‫الت رتثر‬ ‫ر‬ ‫ر‬

‫من أولويات عمل الهيئة اإلدارية أن توصل وتوضح إىل كل من له صلة مباشة أو غث مباشة بالمنظمة األسباب ي‬
‫الت تسىع المنظمة إىل تحقيقها‪ .‬وتقوم الهيئة اإلدارية بذلك من خالل إعداد وكتابة "رسالة المنظمة"‬
‫وجودها‪ ،‬والغاية ي‬
‫الت تعتمدها يف سبيل ذلك‬
‫ي‬ ‫واآلليات‬ ‫تحقيقها‬ ‫إىل‬ ‫تسىع‬ ‫الت‬
‫ي‬ ‫األهداف‬ ‫المنظمة‬ ‫وجود‬ ‫ر‬‫مث‬‫ر‬ ‫المنظمة‬ ‫وتتضمن رسالة‬
‫الت تقدمها المنظمة‪.‬‬
‫والفئة المستفيدة من الخدمات ي‬
‫ب‪ -‬التخطيط‪:‬‬

‫الت تنوي تحقيقها والوسائل واآلليات‬

‫الحاىل للمنظمة واإلنجازات ي‬
‫ي‬ ‫الت يتم فيها تحديد الوضع‬‫التخطيط هو العملية ي‬
‫الت تساعد المنظمات عىل‬ ‫ر‬ ‫‪.‬‬
‫ويعتث التخطيط من المؤشات الهامة ي‬
‫ر‬ ‫الت ستستخدمها للوصول إىل تلك اإلنجازات‬ ‫ي‬
‫الت تعثض‬‫ي‬ ‫والمخاطر‬ ‫المتاحة‬ ‫والفرص‬ ‫المنظمة‪،‬‬ ‫داخل‬ ‫والضعف‬ ‫القوة‬ ‫النجاح‪ ،‬ألنه يأخذ ف اعتباره تقييمات عوامل‬
‫عمل المنظمة يف محيط عملها‬

‫ج ‪ -‬وضع وتقوية ومتابعة برامج وخدمات المنظمة‬

‫من المهام الرئيسية للهيئة اإلدارية تقييم خدمات وبرامج المنظمة‪ ،‬والتوصل إىل مقثحات جماعية وواضحة تتعلق‬
‫الثامج والخدمات أو اقثاح خدمات وبرامج جديدة تنفذها المنظمة‪ .‬وتكمن أهمية هذه المهمة للهيئة‬
‫بتقوية هذه ر‬
‫اإلدارية ف أن كل ما تقدمه المنظمات من خدمات وبرامج هو ر‬
‫مؤش لمدى نجاحها يف تلبية احتياجات أعضائها والفئات‬ ‫ي‬
‫المستفيدة من وجودها‪.‬‬

‫توفي الموارد الالزمة وحسن إدارتها‬

‫ر‬ ‫د‪-‬‬

‫يتوقف نجاح أي منظمة عىل توافر الموارد الالزمة لتحقيق أهدافها‪ ،‬ومن ثم كان توفث الموارد عىل رأس مسؤوليات‬
‫ه اعتماد الهيئة اإلدارية عىل المدير التنفيذي أو مدراء‬
‫تعان منها كثث من المنظمات ي‬
‫الت ي‬ ‫مجلس اإلدارة ومن المشاكل ي‬
‫الثامج يف توفث الموارد المالية للمنظمات إال إن جمع األموال بطريقة فعالة يعد أحد المعايث األساسية لقياس مدى‬ ‫ر‬
‫قدرة الهيئة اإلدارية والثامها وتأثثها‪.‬‬

‫ـه ‪ -‬فتح قنوات اتصال وعالقات عامة مع الجهات األخرى‪:‬‬

‫الت تدعم استقرار وأعمال المنظمة وجود شبكة من العالقات العامة الواسعة لها يف بيئة العمل‪،‬‬
‫من العوامل الرئيسية ي‬
‫لما توفره هذه الشبكة من جمهور واسع يطلع عىل إنجازات المنظمة‪ ،‬من ثم خلق آفاق تعاون وعمل جديدة مع‬
‫المنظمات األخرى‪.‬‬

‫و ‪ -‬تقييم أداء المنظمة‬

‫الت أنشئت من أجلها كما تساعدها‬‫تعتث عملية التقييم مهمة رئيسية تساعد المنظمة عىل التأكد من تحقيقها للغايات ي‬
‫ر‬
‫الت تقدمها ومدى تأثثها عىل بيئة العمل المحيطة بها بجانب أن عملية التقييم‬
‫عىل التحقق من مستوى الخدمات ي‬
‫تساعد المنظمة عىل تحديد وضع المنظمة ومدى قدرتها عىل تنفيذ نشاطات أخرى‪.‬‬
 ‫صح وخطأ‪:‬‬

‫خطوات عملية تحليل الوظائف‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد الهدف من استخدام التحليل‪ :‬يحدد لنا نوعية البيانات المطلوب جمعها يف هذه العملية وأسلوب‬
‫جمعها‪.‬‬

‫الوظيف السابق‪ )...‬ومراجعتها‬

‫ي‬ ‫‪ .2‬جمع بيانات أولية‪ :‬جمع بعض البيانات األولية (الخريطة التنظيمية‪ ،‬الوصف‬
‫الفعىل بعملية التحليل‪.‬‬
‫ي‬ ‫قبل البدء‬
‫‪ .3‬اختيار نماذج وظيفية تمثيلية‪ :‬اختيار نماذج من كل مجموعة من الوظائف المتشابهة ليتم تحليلها‪.‬‬

‫‪ .4‬جمع معلومات عن الوظيفة‪ :‬جمع المعلومات عن الوظيفة المراد تحليلها‪.‬‬

‫ر‬
‫المباش لتوضيح مدى صحة المعلومات‬ ‫المعت بالوظيفة وكذلك مع رئيسه‬ ‫‪ .5‬مراجعة المعلومات‪ :‬مع الموظف‬
‫ي‬
‫المتجمعة ودقتها ووضوحها‪.‬‬

‫الوظيف‪ :‬نموذج مصغر مستخلص من عملية تحليل الوظيفة ويشمل واجبات‬

‫ي‬ ‫‪ .6‬استخالص الوصف‬
‫ومسؤوليات الوظيفة‪.‬‬

‫طرق جمع البيانات الخاصة بتحليل الوظائف‪:‬‬

‫‪ .1‬المقابالت‪ :‬مقابالت فردية مع الموظفي‪ ،‬مقابالت جماعية مع المجموعات ذوي الوظائف المتشابهة‪،‬‬
‫ومقابالت مع ر‬
‫المشفي‪.‬‬

‫‪ .2‬االستقصاءات‪ :‬أفضل أساليب جمع المعلومات عن الوظائف وذلك لشعته وسهولته وعدم تناقض‬
‫المعلومات الواردة به‪.‬‬

‫‪ .3‬المالحظة‪ :‬يتضمن استخدام هذا األسلوب قيام المحلل بالوقوف شخصيا عىل بعض األعمال ومالحظة‬
‫الجوانب المختلفة يف أدائها‪.‬‬

‫اليوم‪ :‬يقوم الموظف بتسجيل كل نشاط يمارسه خالل اليوم والمدة التقريبية لهذا النشاط‪.‬‬
‫ي‬ ‫‪ .4‬سجل الموظف‬

‫أهمية التوصيف‪:‬‬
‫تعىط عملية توصيف الوظائف وصفا لمتطلبات الوظائف والمؤهالت المطلوبة‪.‬‬
‫ي‬ ‫‪ .1‬التوظيف‪:‬‬

‫‪ .2‬المقابالت‪ :‬تستخدم بطاقات التوصيف يف المقارنة الفعلية بي متطلبات الوظيفة ومؤهالت المتقدمي‪.‬‬

‫‪ .3‬التهيئة المبدئية للعمل‪ :‬يزود بها المختارين للعمل للتأكد من مجاالت أعمالهم ومسؤولياتهم‪.‬‬

‫‪ .4‬التدريب‪ :‬تحدد بطاقات التوصيف المجاالت ي‬

‫الت يحتاجها الموظفون الجدد للتدريب ومدى حاجة القائمي‬
‫حاليا بالعمل للتدريب‪.‬‬

‫‪ .5‬تقييم الوظائف‪ :‬رتثز بطاقة التوصيف الفروقات واالختالفات بي الوظائف من حيث صعوبة الواجبات‪.‬‬

‫‪ .6‬تقويم األداء‪ :‬يتوقع الموظفون أن يتم تقويم أدائهم يف العمل عىل أساس واجبات ومسؤوليات الوظيفة ي‬
‫الت‬
‫حددت يف بطاقة التوصيف‪.‬‬
 ‫متطلبات الوظيفة‪:‬‬
‫الت تشثطها المنظمة يف الشخص المرشح للوظيفة‪ .‬غالبا ما يتناول اطار متطلبات‬ ‫ر‬
‫تحدد متطلبات الوظيفة الشوط ي‬
‫ه‪:‬‬ ‫الوظيفة أربعة جوانب أساسية ي‬
‫ه ما يتوفر عند المرشح من علوم ومعلومات شخصية تتطلبها طبيعة الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .1‬المعرفة‪ :‬ي‬
‫الت تتطلبها طبيعة األعمال‪.‬‬
‫‪ .2‬المهارات‪ :‬تتناول المهارات بعض الخصائص ي‬
‫الت يمكن أن تتناولها بطاقات توصيف الوظائف حسب طبيعة الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .3‬القدرات الخاصة‪ :‬تختلف القدرات ي‬
‫‪ .4‬السمات الشخصية‪ :‬تتطلب بعض الوظائف مواصفات شخصية يجب أن يتمث بها من يشغل الوظيفة دون سواه‪.‬‬

‫مواصفات الهيئة اإلدارية الناجحة‪:‬‬

‫ر‬
‫حت تتسم الهيئة اإلدارية بالنجاح ف اداء أعمالها‪ ،‬يجب أن يجب أن يتوافر بها العوامل التالية‪:‬‬

‫أ ‪ -‬توفر مهارات القيادة لدى أعضائها‪.‬‬

‫خثات أعضائها مع بعضها البعض‪.‬‬
‫ب ‪ -‬تكامل ر‬
‫ج ‪-‬يكون لديها نظرة مستقبلية حول تحسي أداء وأعمال المنظمة‪.‬‬

‫د ‪ -‬يتوافر لدى االعضاء تصور واضح ومشثك ألهداف المنظمة‪ ،‬وااللثام تجاه تلك األهداف‪.‬‬

‫ه ‪ -‬يتمتع أعضاؤها بمهارات وقدرات كافية‪.‬‬

‫و ‪ -‬لديها قنوات اتصال وعالقات عامة قوية‪.‬‬

‫ز ‪ -‬التعامل بانفتاح مع أي تحدى يعثض عمل الهيئة أو المنظمة‪.‬‬

‫ح ‪ -‬تعمل وفق برنامج عمل محدد المهام والتوقيتات‪.‬‬

‫ط ‪ -‬تتابع باستمرار عمل المنظمة وتقيم النتائج بشكل دوري‪.‬‬

‫ى ‪ -‬لديها تواصل مع إدارات المنظمة والعاملي فيها‪.‬‬

‫عقبات ر‬
‫تعيض نجاح الهيئة اإلدارية‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ضعف معايث انتخاب أعضاء الهيئة اإلدارية‪.‬‬

‫ب ‪ -‬توجهات وسياسات المنظمة غث محددة لدى األعضاء بشكل دقيق ومكتوب‪.‬‬

‫ج ‪ -‬اعتماد أعضاء الهيئة اإلدارية عىل أفكار خارجة عن اهتمامات وأهداف المنظمة‪.‬‬

‫د ‪ -‬عدم إطالع الهيئة اإلدارية الموظفي وأعضاء الهيئة العامة عىل المستجدات والتطورات الخاصة بأعمال المنظمة‪.‬‬
‫ـه ‪ -‬إهمال الهيئة للمهام المنسوبة لها‪.‬‬

‫(لضعف الموارد أو العتمادها عىل المدير التنفيذي والموظفي بالقيام باألعمال أو لعد توفر الوقت لدى أعضاء الهيئة‬
‫اإلدارية)‪.‬‬

‫و ‪ -‬ضعف المعرفة بأساليب إدارة المنظمات غث الحكومية‪.‬‬