TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

----------------

ĐỀ TÀI THẢO LUẬN

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC

Đề tài:
NGHIÊN CỨU VAI TRÒ VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
PHẠM NHẬT VƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP

Nhóm: 3
Lớp học phần: 231_BMGM0111_01
Người hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Thu Hà

Hà Nội, tháng 11 năm 2023

 MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU.............................................................................................................4
1. Lý do chọn đề tài.....................................................................................................4
2. Mục tiêu đề tài........................................................................................................4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................4
4. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................4
5. Ý nghĩa của đề tài và hạn chế của đề tài.................................................................5
Ý nghĩa của đề tài....................................................................................................5
Hạn chế của đề tài nghiên cứu.................................................................................5
PHẦN NỘI DUNG.........................................................................................................6
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................6
1.1. Khái niệm nhà quản trị.........................................................................................6
1.2. Vai trò của nhà quản trị........................................................................................6
1.2.1. Vai trò liên kết...............................................................................................6
1.2.2. Vai trò thông tin............................................................................................7
1.2.3. Vai trò quyết định..........................................................................................7
1.3. Kỹ năng cần có của nhà quản trị..........................................................................8
1.3.1. Kỹ năng chuyên môn.....................................................................................8
1.3.2. Kỹ năng nhân sự............................................................................................9
1.3.3. Kỹ năng tư duy..............................................................................................9
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VAI TRÒ VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ PHẠM
NHẬT VƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP..........................................................11
2.1. Giới thiệu chung.................................................................................................11
2.1.1. Giới thiệu chung về tập đoàn Vingroup......................................................11
2.1.2. Giới thiệu chung về nhà quản trị Phạm Nhật Vượng..................................12
2.2. Vai trò của nhà quản trị Phạm Nhật Vượng tại tập đoàn Vingroup...................13
2.2.1. Vai trò liên kết.............................................................................................13
2.2.2. Vai trò thông tin..........................................................................................15
2.2.3. Vai trò ra quyết định....................................................................................15
2.3. Kỹ năng của nhà quản trị Phạm Nhật Vượng tại Tập đoàn Vingroup...............16
2.3.1. Kỹ năng tư duy............................................................................................16
2.3.2. Kỹ năng nhân sự..........................................................................................17
2.3.3. Kỹ năng chuyên môn...................................................................................19

2
 2.4. Đánh giá việc thực hiện vai trò và kỹ năng của quản trị Phạm Nhật Vượng tại
tập đoàn Vingroup.....................................................................................................20
2.4.1. Ưu điểm.......................................................................................................20
2.4.2. Nhược điểm.................................................................................................22
CHƯƠNG III: BÀI HỌC RÚT RA...............................................................................24
3.1. Nhận thức và nâng cao vai trò nhà quản trị.......................................................24
3.2. Rút kinh nghiệm nâng cao kỹ năng nhà quản trị...............................................24
3.2.1. Kỹ năng nhân sự..........................................................................................24
3.2.2. Kĩ năng chuyên môn...................................................................................25
3.2.3. Kĩ năng tư duy.............................................................................................26
KẾT LUẬN...................................................................................................................27
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................28

3
 PHẦN MỞ ĐẦU
Phạm Nhật Vượng là một trong những nhà quản trị thành công nhất Việt Nam. Ông là
người sáng lập và Chủ tịch Tập đoàn Vingroup, một trong những tập đoàn kinh tế tư nhân
lớn nhất Việt Nam. Dưới sự lãnh đạo của ông, Vingroup đã đạt được những thành tựu đáng
kể, trở thành một trong những thương hiệu Việt Nam có sức ảnh hưởng nhất trên thế giới.
1. Lý do chọn đề tài
Đề tài này có tính thực tiễn cao. Phạm Nhật Vượng là một nhà quản trị tài ba, có kinh
nghiệm và thành tích nổi bật. Nghiên cứu về vai trò và kỹ năng của ông sẽ cung cấp những
thông tin hữu ích cho các nhà quản trị hiện nay.
Đề tài này có tính ứng dụng cao. Các kết quả nghiên cứu có thể được sử dụng để đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực quản trị, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị doanh
nghiệp.
Đề tài này có tính khoa học cao. Nghiên cứu sẽ sử dụng các phương pháp nghiên cứu
khoa học để phân tích và đánh giá vai trò và kỹ năng của Phạm Nhật Vượng.
2. Mục tiêu đề tài
- Xác định vai trò của Phạm Nhật Vượng đối với Tập đoàn Vingroup.
- Phân tích các kỹ năng quản trị của Phạm Nhật Vượng.
- Đánh giá hiệu quả của các kỹ năng quản trị của Phạm Nhật Vượng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài “Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị Phạm Nhật
Vượng tại Tập đoàn Vingroup” là Phạm Nhật Vượng, người sáng lập và Chủ tịch Tập đoàn
Vingroup. Phạm Nhật Vượng là một nhà quản trị tài ba, có kinh nghiệm và thành tích nổi
bật. Ông đã dẫn dắt Vingroup từ một doanh nghiệp nhỏ thành một tập đoàn kinh tế tư nhân
lớn nhất Việt Nam, với quy mô hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm các khía cạnh sau:
- Vai trò của Phạm Nhật Vượng trong sự phát triển của Tập đoàn Vingroup.
- Các kỹ năng quản trị của Phạm Nhật Vượng.
- Hiệu quả của các kỹ năng quản trị của Phạm Nhật Vượng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này sẽ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính và
định lượng. Các phương pháp nghiên cứu cụ thể bao gồm:
- Nghiên cứu tài liệu: nghiên cứu các tài liệu về Phạm Nhật Vượng, Vingroup và các
nhà quản trị thành công khác.
- Phân tích dữ liệu thứ cấp: phân tích các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên và các
dữ liệu khác của Vingroup.

4
 - Phỏng vấn: phỏng vấn các chuyên gia, nhà quản trị và nhân viên của Vingroup.
5. Ý nghĩa của đề tài và hạn chế của đề tài
Ý nghĩa của đề tài
Đề tài nghiên cứu “Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị Phạm Nhật Vượng tại Tập
đoàn Vingroup” có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận và thực tiễn.
Về mặt lý luận, đề tài góp phần bổ sung thêm những kiến thức về vai trò và kỹ năng
của nhà quản trị. Thông qua nghiên cứu, các nhà khoa học có thể xác định được những yếu
tố quan trọng quyết định thành công của một nhà quản trị.
Về mặt thực tiễn, đề tài cung cấp những thông tin hữu ích cho các nhà quản trị hiện
nay. Các kết quả nghiên cứu có thể được sử dụng để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
quản trị, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp.
Hạn chế của đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này cũng có một số hạn chế như sau:
Phạm vi nghiên cứu còn hạn chế, chỉ tập trung vào một nhà quản trị cụ thể, là Phạm
Nhật Vượng. Để có kết quả nghiên cứu toàn diện hơn, cần mở rộng phạm vi nghiên cứu
sang các nhà quản trị thành công khác.
Phương pháp nghiên cứu còn chưa đa dạng, chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên
cứu định tính và định lượng. Để có kết quả nghiên cứu khách quan hơn, cần sử dụng thêm
các phương pháp nghiên cứu khác như nghiên cứu trường hợp, nghiên cứu thực nghiệm,...

5
 PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm nhà quản trị
Nhà quản trị là những người tham gia chỉ huy trong bộ máy hoạt động của công ty.
Đây là những người lập các kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát việc phân bố nguồn lực
như con người, tài chính để từ đó nhà quản trị giúp tổ chức đạt được mục tiêu thông qua
những người khác.
1.2. Vai trò của nhà quản trị
Nhà quản trị có vai trò quan trọng, quyết định các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức,
triển khai thực hiện các công việc của tổ chức để đạt mục tiêu. Nhà quản trị quyết định sự
tồn tại và phát triển của bộ phận tổ chức mà họ là người điều hành. Các nhà quản trị ở các
cấp khác nhau có vai trò ở mức độ khác nhau đối với quá trình phát triển của tổ chức. Tuy
nhiên, bất kỳ nhà quản trị nào cũng có các vai trò cơ bản nhất định. Henry Mentzberg đã
nghiên cứu những hoạt động bình thường của nhà quản trị và cho rằng mọi nhà quản trị đều
phải thực hiện 10 loại vai trò khác nhau. Mười loại vai trò đó có thể tập trung trong ba nhóm
lớn đó là vai trò liên kết, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định.
1.2.1. Vai trò liên kết
Nhà quản trị là người luôn gắn liền với trách nhiệm quản lý con người. Bởi một tổ
chức mạnh, luôn phát triển khi mọi con người trong tổ chức cùng hướng đến một mục tiêu
chung. Để đạt được điều đó, nhà quản trị phải thể hiện vai trò của mình với:
- Nhà quản trị là người đại diện
Với vai trò này, nhà quản trị là người thể hiện hình ảnh của tổ chức, thay mặt tổ chức
trong các mối quan hệ với các cá nhân, tổ chức khác. Những lời nói, hành vi của nhà quản
trị khi thực hiện chức trách không còn là của cá nhân họ, mà là đại diện cho tổ chức.
Ví dụ: trong các cuộc họp họ sẽ là người chịu trách nhiệm đề xuất ý kiến, thay mặt
nhận thưởng và chịu trách nhiệm trước những vấn đề, sự cố có thể xảy ra…
- Nhà quản trị là người lãnh đạo
Nhà quản trị định hướng hoạt động của bộ phận, tổ chức mình, phân công, tổ chức,
triển khai, kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện công việc của cá nhân, bộ phận dưới
quyền, phối hợp các cá nhân, bộ phận trong hoạt động theo định hướng chung, thống nhất.
Nhà quản trị có thể thể hiện trực tiếp hay gián tiếp vai trò lãnh đạo trong tổ chức. Họ là
người tạo động lực cho cấp dưới, phải làm gương, là người đi đầu trong các hoạt động của
bộ phận mình phụ trách. Họ thể hiện vai trò lãnh đạo sáng suốt của mình ở chỗ biết kết hợp
nhu cầu cá nhân của từng thành viên trong tổ chức với mục tiêu chung của tổ chức, từ đó
thúc đẩy quá trình tác nghiệp một cách có hiệu quả nhất.
- Nhà quản trị là người tạo ra các mối quan hệ
Nhà quản trị thực hiện vai trò cầu nối, liên lạc giữa các cá nhân với cá nhân, cá nhân
với tổ chức, tổ chức này với tổ chức khác, tạo ra các mối quan hệ nhằm thực hiện nhiệm vụ

6
và mục tiêu đặt ra. Các mối quan hệ trong quản trị có thể là mối quan hệ chính thức thông
qua hệ thống tổ chức chính thức bằng việc xây dựng cơ cấu tổ chức và phân quyền, và có
thể là mối quan hệ không chính thức thông qua hệ thống không chính thức.
Với vai trò là người tạo ra các mối quan hệ, nhà quản trị có cơ sở, điều kiện phát triển
hệ thống thu thập, xử lý thông tin quản trị để ra quyết định đúng đắn và kịp thời.
1.2.2. Vai trò thông tin
Thời đại ngày nay là thời đại bùng nổ thông tin, thông tin là tài sản quý giá của doanh
nghiệp nên việc quản lý thông tin là một vai trò quan trọng của nhà quản trị.
- Nhà quản trị là người tiếp nhận thông tin
Nhà quản trị nắm bắt các hoạt động đang diễn ra, phát hiện những vấn đề cần phải giải
quyết. Nhà quản trị tiếp nhận thông tin từ bên ngoài vào tổ chức theo các kênh thông tin và
thông tin bên trong tổ chức. Họ phải chủ động tìm kiếm thông tin từ các kênh thông tin khác
nhau, bao gồm cả luồng thông tin chính thức và không chính thức.
- Nhà quản trị là người xử lý thông tin
Nhà quản trị phải xử lý tất cả thông tin được thu nhận để các thông tin này trở thành
những tin tức có giá trị cho việc đưa ra quyết định quản trị. Phân tích, đánh giá, chọn lọc
những thông tin phù hợp để nhà quản trị xây dựng các phương án, lựa chọn và quyết định
các phương án xử lý tối ưu.
- Người quản trị là người truyền đạt và cung cấp thông tin
Nhà quản trị truyền đạt và cung cấp những thông tin cho cấp trên, cấp dưới. Nhà quản
trị còn có nhiệm vụ đưa những thông tin cần thiết trong tổ chức mình ra bên ngoài. Mục
đích của việc truyền bá này là để giải thích, bảo vệ hay thêm sự ủng hộ cho tổ chức, mang
đến những điều có lợi cho doanh nghiệp.
1.2.3. Vai trò quyết định
Một vai trò cuối cùng làm nên chất và uy quyền của một nhà quản trị đó là quyền được
đưa ra quyết định. Họ là người có đủ thẩm quyền và điều kiện để đưa ra những chính sách,
hành động mà các nhân viên cấp dưới phải tuân thủ và làm theo.
- Nhà quản trị là người phụ trách
Đây là vai trò mà trong đó nhà quản trị phải sử dụng các công cụ, phương tiện, tìm các
cách cải tiến hoạt động để tổ chức hay bộ phận mình tổ chức mình phụ trách ngày càng phát
triển. Thường là người chủ trì hoặc khởi xướng những ý tưởng mới và chỉ dẫn các thành
viên nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc.
- Nhà quản trị là người loại bỏ các vi phạm
Trong quá trình hoạt động, tổ chức nào cũng phải đối phó với những tình huống phát
sinh, những biến cố bất ngờ, những nguy cơ đe dọa. Khi đó, nhà quản trị phải dự báo, chủ
động nắm bắt để phòng ngừa và hạn chế tổn thất, giải quyết xáo trộn nhằm đưa tổ chức hoạt
động ổn định.
- Nhà quản trị là người phân phối các nguồn lực
7
 Các nguồn lực trong tổ chức bao gồm nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ
thuật, thời gian,… Nhà quản trị phải quyết định phân phối, sử dụng các nguồn lực đó sao
cho thực hiện tốt nhất các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm thực
hiện mục tiêu của tổ chức.
- Người quản trị là người tiến hành các cuộc đàm phán
Nhà quản trị thay mặt tổ chức để bàn bạc, trao đổi, thỏa thuận với các cá nhân, tổ chức
khác để quyết định nội dung và kết quả thương lượng. Họ phải có những hiểu biết nhất định,
có năng lực thực sự và khả năng phán đoán để đưa ra các quyết định đúng đắn trong các
cuộc đàm phán. Có như vậy, nhà quản trị mới mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, cho đơn
vị.
Qua đó cho thấy, nhà quản trị giữ một vai trò rất quan trọng trong việc hình thành, vận
hành, phát triển của một doanh nghiệp. Vì vậy, để quản trị doanh nghiệp hiệu quả, các nhà
quản trị cần nhận thức, xác định đúng đắn vai trò, vị trí và chức năng của mình để có những
chính sách, đường lối đúng đắn đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển.
1.3. Kỹ năng cần có của nhà quản trị
1.3.1. Kỹ năng chuyên môn
Kỹ năng chuyên môn hay còn gọi là kỹ năng kỹ thuật, là những khả năng cần thiết để
thực hiện công việc chuyên môn cụ thể về lĩnh vực hoạt động của bộ phận do nhà quản trị
phụ trách. Kỹ năng chuyên môn đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức chuyên môn, có khả năng
nhận biết và phân tích các hoạt động chuyên môn, thậm chí có thể sử dụng thành thạo các
công cụ và kỹ thuật thực hiện chuyên môn đó.
Kỹ năng chuyên môn đóng vai trò quan trọng bởi nhờ có kỹ năng chuyên môn, nhà
quản trị có thể hiểu được các công việc của bộ phận mình phụ trách, từ đó đưa ra các quyết
định chính xác về các lĩnh vực chuyên môn, hướng dẫn, chỉ đạo nhân viên thực hiện tốt các
hoạt động tác nghiệp, đồng thời giúp các nhà quản trị có thể xử lý kịp thời những tình huống
phát sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức.
Kỹ năng chuyên môn của nhà quản trị có thể có được thông qua hình thức học tập
trong nhà trường, tự học hoặc học ngay trong quá trình làm việc.
1.3.2. Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng nhân sự, hay còn gọi là kỹ năng giao tiếp, là khả năng làm việc, giao tiếp và
phối hợp hoạt động với các cá nhân và bộ phận khác.
Nhà quản trị luôn phải tiếp xúc trực tiếp hoặc gián tiếp với nhiều cá nhân, bộ phận
khác nhau, cả trong và ngoài đơn vị họ phụ trách. Vì vậy, họ cần có khả năng cùng làm việc
với người khác nhằm tạo điều kiện thuận lợi, động viên, thúc đẩy các mối quan hệ để thực
hiện, hoàn thành công việc chung theo mục tiêu đã được xác định.
Nhà quản trị có kỹ năng nhân sự là người biết lắng nghe ý kiến của người khác và
dung hòa các ý kiến, các quan điểm khác nhau, tạo ra môi trường làm việc mà trong đó, các
cá nhân cảm thấy hài lòng, tích cực tham gia đóng góp ý kiến, tham gia vào quá trình ra
quyết định quản trị. Thêm vào đó, nhà quản trị cần có sự nhạy cảm và tinh tế trong giao tiếp.
8
Bên cạnh việc hiểu và có khả năng kiềm chế bản thân, họ cần hiểu và biết cảm thông, chia
sẻ với người khác.
Kỹ năng nhân sự chịu ảnh hưởng lớn từ bản chất, tính cách của nhà quản trị. Tuy
nhiên, để có kỹ năng nhân sự tốt, nhà quản trị cần phải học hỏi, rèn giũa bản thân để quản trị
thành công con người trong tổ chức.
1.3.3. Kỹ năng tư duy
Kỹ năng tư duy là khả năng nhận thức, phán đoán, hình dung và trình bày những vấn
đề ngay cả khi chúng còn trong dạng tiềm ẩn.
Kỹ năng tư duy giúp nhà quản trị có quan điểm tổng hợp, biết tư duy có hệ thống,
phân tích mối liên hệ giữa các cá nhân, bộ phận, các vấn đề, hiểu rõ mức độ phức tạp của
môi trường, biết giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó được. Đồng
thời, kỹ năng tư duy giúp nhà quản trị, đặc biệt là nhà quản trị cấp cao có tầm nhìn chiến
lược, bao quát được toàn bộ hệ thống của tổ chức trong mối quan hệ với các yếu tố bên
trong, bên ngoài tổ chức, từ đó hoạch định chiến lược, chính sách phù hợp với sứ mạng,
mục tiêu của tổ chức.
Kỹ năng tư duy là kỹ năng khó hình thành nhất nhưng đóng vai trò quan trọng, đặc
biệt đối với nhà quản trị cấp cao – những người quyết định bước đi và đường hướng phát
triển của tổ chức.
Kết Luận
Cả ba kỹ năng bao gồm kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy đều
quan trọng đối với các cấp quản trị. Tuy nhiên, tầm quan trọng tương đối của các kỹ năng
này thay đổi tùy theo cấp bậc nhà quản trị trong tổ chức. Trong khi các nhà quản trị cấp cao
cần có nhiều kỹ năng tư duy hơn, các nhà quản trị cấp cơ sở cần kỹ năng chuyên môn nhiều
hơn. Đối với nhà quản trị cấp cao, kỹ năng tư duy đóng vai trò quan trọng nhất do nhu cầu
đưa ra tầm nhìn, hướng đi, chiến lược, chính sách và hành động trên quy mô toàn tổ chức.
Trong khi đó, kỹ năng chuyên môn trở nên ít quan trọng hơn đối với nhà quản trị cấp cao
bởi khi đó họ có các nhà quản trị cấp dưới hơn có kỹ năng chuyên môn cần thiết để thực
hiện công việc. Ngược lại, kỹ năng chuyên môn là quan trọng nhất đối với nhà quản trị cấp
cơ sở, giúp họ hướng dẫn, nắm bắt và kiểm soát hoạt động chuyên môn của nhân viên dưới
quyền. Kỹ năng nhân sự cần thiết cho tất cả các cấp nhà quản trị vì nhà quản trị nào cũng
cần làm việc với con người. Tuy vậy, tầm quan trọng tương đối của nó phụ thuộc vào tần
suất và mức độ giao tiếp của các nhà quản trị. Nếu tần suất và mức độ giao tiếp càng lớn và
phức tạp thì yêu cầu về kỹ năng nhân sự của các nhà quản trị càng nhiều và ngược lại, nếu
tần suất và mức độ giao tiếp không nhiều thì kỹ năng nhân sự trở nên ít cần thiết và ít quan
trọng hơn đối với nhà quản trị.
Ngoài khả năng bẩm sinh và năng khiếu, nhà quản trị có thể hình thành và phát triển
kỹ năng quản trị thông qua quá trình học tập, đào tạo và rèn luyện nhằm giúp nhà quản trị
thực hiện được tốt nhất vai trò của mình trong tổ chức.

9
10
 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VAI TRÒ VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
PHẠM NHẬT VƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP
2.1. Giới thiệu chung
2.1.1. Giới thiệu chung về tập đoàn Vingroup
Tập đoàn Vingroup – Công ty CP (gọi tắt là “Tập đoàn Vingroup”), tiền thân là Tập
đoàn Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những người Việt Nam trẻ tuổi,
hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm và thành công rực rỡ với thương hiệu Mivina.
Những năm đầu của thế kỷ 21, Technocom luôn có mặt trong bảng xếp hạng Top 100 doanh
nghiệp lớn mạnh nhất Ukraina. Từ năm 2000, Technocom – Vingroup trở về Việt Nam đầu
tư với ước vọng được góp phần xây dựng đất nước. Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát
triển bền vững, Vingroup đã tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS)
với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom. Bằng những nỗ lực không
ngừng, Vincom đã trở thành một trong những thương hiệu số 1 Việt Nam về BĐS với hàng
loạt các tổ hợp Trung tâm thương mại (TTTM) – Văn phòng – Căn hộ đẳng cấp tại các
thành phố lớn, dẫn đầu xu thế đô thị thông minh sinh thái hạng sang tại Việt Nam. Cùng với
Vincom, Vinpearl cũng trở thành cánh chim đầu đàn của ngành du lịch với chuỗi khách sạn,
khu nghỉ dưỡng, khu biệt thự biển, công viên giải trí, sân golf đẳng cấp 5 sao và trên 5 sao
quốc tế. Đến tháng 1/2012, công ty CP Vincom và Công ty CP Vinpearl sáp nhập, chính
thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup – Công ty CP. 3
nhóm hoạt động trọng tâm của Tập đoàn bao gồm: Công nghệ - Công nghiệp, Thương mại
Dịch vụ, Thiện nguyện Xã hội.
Trên tinh thần phát triển bền vững và chuyên nghiệp, sau khi thành lập, Vingroup đã
cơ cấu lại và tập trung phát triển với nhiều nhóm thương hiệu như:
- Vinhomes (Hệ thống căn hộ và biệt thự dịch vụ đẳng cấp)
- Vincom (Hệ thống TTTM đẳng cấp)
- Vinpearl (Khách sạn, du lịch)
- Vinpearl Land (Vui chơi giải trí)
- Vinmec (Y tế)
- Vinschool (Giáo dục)
- VinCommerce (Kinh doanh bán lẻ: VinMart, VinPro…)
- VinEco (Nông nghiệp)
- Almaz (Trung tâm ẩm thực và Hội nghị Quốc tế…)
Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm – dịch vụ theo tiêu chuẩn
quốc tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở bất cứ lĩnh vực
nào Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng.
Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thương hiệu Việt và tự hào là một
trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam.Với những thành tựu đã đạt được,
Vingroup đang được đánh giá là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hùng mạnh, có
11
chiến lược phát triển bền vững và năng động, có tiềm lực hội nhập quốc tế để vươn lên tầm
khu vực và thế giới.
2.1.2. Giới thiệu chung về nhà quản trị Phạm Nhật Vượng
Phạm Nhật Vượng sinh ngày 05/08/1968 tại Hà Nội, nguyên quán Hà Tĩnh. Phạm
Nhật Vượng không chỉ là một doanh nhân thành công mà còn là một nhà quản trị tài ba.
Ông đã xây dựng Tập đoàn Vingroup từ một công ty nhỏ thành một tập đoàn đa ngành hàng
đầu tại Việt Nam. Hiện nay, ông đang giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị của tập đoàn
Vingroup.
Xuất thân từ miền quê nghèo nhưng giàu truyền thống hiếu học, chàng thanh niên trẻ
Phạm Nhật Vượng đã nuôi dưỡng ước mơ thoát nghèo. Năm 1987, sau khi thi đỗ vào trường
Đại học Mỏ Địa chất Hà Nội với thành tích Toán học vượt trội, chàng thanh niên tròn 18
tuổi đã được Chính phủ cử sang nước Nga để tiếp tục nghiên cứu về ngành Địa chất học.
Đây thực sự là cơ hội, là bước ngoặt lớn giúp ông Vượng định hình cho sự thành công trên
cương vị Chủ tịch Tập đoàn Vingroup sau này.
Con đường sự nghiệp
Năm 1993: bắt đầu sự nghiệp kinh doanh, đầu tiên ở thủ đô Nga rồi chuyển đến
Ukraine, mở nhà hàng và thành lập Công ty Technocom tại cố đô Kharkov.
Năm 1993 – 1999: với vai trò là người đứng đầu công ty, ông Vượng đã đưa
Technocom từ một doanh nghiệp nhỏ trở thành tập đoàn hùng mạnh, đưa thương hiệu mì ăn
liền Mivina vào top 100 thương hiệu hàng đầu Ukraine.
Năm 2003: sau khi bán Technocom cho Nestle với mức giá 150 triệu USD, Ông
Vượng quay về Việt Nam, đánh vào mảng bất động sản. Ông đã biến một số đảo hoang sơ
tại Nha Trang thành khu nghỉ dưỡng cao cấp. Từ đó Vinpearl Nha Trang ra đời, đánh dấu sự
có mặt của Vingroup trên thị trường bất động sản Việt Nam.
Năm 2004: khai trương Vincom Bà Triệu – Tổ hợp trung tâm thương mại đầu tiên tại
Hà Nội và thương hiệu mì ăn liền Mivina chiếm 97% thị phần ở Ukraine.
Năm 2007: Technocom bắt đầu sản xuất thức ăn nhanh và các loại súp đóng gói. Bước
đi này thành công vang dội, cái tên Phạm Nhật Vượng được xứng danh “ông vua thức ăn
chế biến” tại thị trường Ukraine. Đồng thời thành lập tập đoàn Vingroup. Từ đó đến nay,
Ông Phạm Nhật Vượng đã dốc toàn lực cho việc phát triển hàng loạt dự án nhà ở, khu đô
thị, nghỉ dưỡng mang thương hiệu Vingroup.
Năm 2018: Vingroup khiến không chỉ Việt Nam mà cả thế giới kinh ngạc khi ra mắt
thương hiệu xe hơi đầu tiên “made in Viet Nam” VinFast. Và Vingroup công bố ra mắt 4
mẫu điện thoại thông minh thương hiệu V Smart.
Năm 2020: Vingroup chung tay đẩy lùi dịch bệnh bằng việc cho ra đời máy thở xâm
nhập và không xâm nhập, máy đo thân nhiệt thiết kế của Medtronic. Quỹ Thiện Tâm quyên
góp 77 triệu USD cho hoạt động cứu trợ COVID-19. Công bố thành lập quỹ VinFuture –
Quỹ tổ chức giải thưởng Khoa học và Công nghệ toàn cầu đầu tiên do người Việt Nam khởi
xướng.

12
 Có thể thấy Phạm Nhật Vượng có lẽ là cái tên đáng được ngưỡng mộ nhất tại Việt
Nam tính đến thời điểm này. Ông đã xây dựng và phát triển Tập đoàn Vingroup thành một
thương hiệu mạnh mẽ và thành công, đồng thời đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế
và xã hội của Việt Nam. Với tâm thế của nhà đầu tư từng trải và lão luyện, cái tên Phạm
Nhật Vượng không chỉ là người giàu nhất Việt Nam mà còn trở thành niềm tự hào của
người Việt, mang thương hiệu Việt vươn tầm quốc tế.
2.2. Vai trò của nhà quản trị Phạm Nhật Vượng tại tập đoàn Vingroup
2.2.1. Vai trò liên kết
- Người đại diện cho doanh nghiệp:
Phạm Nhật Vượng là người sáng lập và Chủ tịch Hội đồng quản trị của Vingroup. Ông
đại diện cho tập đoàn trong các hoạt động ngoại giao, giao tiếp với các đối tác và cơ quan
chính phủ.
Ông đại diện cho Vingroup trong việc thể hiện tầm nhìn, giá trị và cam kết của tập
đoàn đến công chúng và cộng đồng. Trong buổi hội thảo “Người Vingroup lan tỏa giá trị
VinFast”, ông Phạm Nhật Vượng có chia sẻ “VinFast là dự án kinh doanh được lập ra với
sứ mệnh cao cả. Thực sự rất cao cả: đó là xây dựng bằng được một thương hiệu Việt Nam
cao cấp và có đẳng cấp trên thị trường quốc tế. Dự án này không chỉ để người Việt Nam tự
hào mà tất cả những người tham gia vào việc xây dựng và phát triển thương hiệu này dù họ
đang ở đâu và mang quốc tịch nào đều có thể tự hào.”
- Người lãnh đạo doanh nghiệp:
Phạm Nhật Vượng đã xác định, triển khai chiến lược phát triển đa ngành của
Vingroup, từ việc mở rộng lĩnh vực bất động sản, bán lẻ đến y tế, giáo dục, công nghệ.
Phạm vi chính trong chiến lược kinh doanh của Vingroup thuộc lĩnh vực Bất động sản
và Thương mại – Dịch vụ.
Với vốn hóa thị trường khoảng 15 tỷ USD, Vingroup hiện đang giữ vững vị trí là
doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam. Về lĩnh vực chủ chốt chính, trong quá trình hình
thành và phát triển cho tới nay, doanh thu chính của tập đoàn vẫn đến từ lĩnh vực Bất động
sản. Đây cũng là lĩnh vực được mệnh danh “con gà đẻ trứng vàng” và là động lực phát triển
cốt lõi của Vingroup. Công ty Cổ phần Vincom và Công ty Cổ phần Vinpearl chính thức
sáp nhập và hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup vào tháng
1/2012.
Ngoài ra, từ khi xây dựng tập đoàn Vingroup, lĩnh vực Thương mại – Dịch vụ là lĩnh
vực gắn bó lâu dài nhất với doanh nghiệp, từ nhà ở, y tế, thương mại cho đến giáo dục gắn
liền với nhiều thương hiệu như Vinhomes, Vincom, Vinmec, Vinschool,…
Ông đã định hướng các hoạt động kinh doanh của tập đoàn, quản lý và giám sát hoạt
động của các công ty thành viên để đảm bảo hiệu quả và tăng cường sự cạnh tranh của
Vingroup trên thị trường.
- Người tạo ra các mối quan hệ cho doanh nghiệp:

13
 Ông Phạm Nhật Vượng đã thể hiện rất rõ vai trò người tạo ra các mối quan hệ cho tập
đoàn Vingroup bằng cách:
Tham gia xây dựng liên kết với các đối tác chiến lược với các công ty và tổ chức khác
trong ngành, nhằm mở rộng phạm vi hoạt động và tạo ra những cơ hội mới. Các đối tác
chiếc lược tiêu biểu như Sân bay Heathrow, London (MACE); Tòa nhà cánh buồm Burj Al
Arab, Dubai (ATKINS); Khách sạn siêu sao The Ritz-Carlton Hotel & Residences và JW
Marriott Los Angeles, California (GENSLER) Millennium Arts Project, Úc (AURECON);
Gardens by the Bay, Singapore (MEINHARDT) ... (2015); cho đến các mảng về giáo dục
như Đại học Cornell và Đại học Pennsylvania (UPenn).
Xây dựng quan hệ với khách hàng và cộng đồng bằng cách cung cấp các sản phẩm
chất lượng cùng với các hoạt động công tác xã hội, được thể hiện qua các quỹ của tập đoàn:
quỹ thiện tâm (hoạt động vì mục đích nhân đạo, từ thiện, nhằm “chuyển tải một cách nhanh
chóng và hiệu quả nhất tấm lòng của người Vingroup đến với cộng đồng”); Quỹ vì tương lai
xanh (thực hiện các dự án, chương trình hành động thiết thực vì mục tiêu phát triển xanh
bền vững thông qua các chương trình chuyển đổi xanh tại Việt Nam); Quỹ Vinfuture
(nghiên cứu khoa học và đổi mới công nghệ có mục tiêu phụng sự con người, thúc đẩy các
thay đổi tích cực cho cuộc sống và tạo ra một thế giới công bằng và bền vững hơn cho các
thế hệ sau).
Thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp và các đối tác kinh doanh: Samsung
Electronics; các công ty ô tô danh tiếng như BMW, Pininfarina, EDAG Engineering, Magna
Steyr, Tập đoàn ô tô Volkswagen (VW) của Đức; các đơn vị tư vấn và xây dựng hàng đầu
như Coteccons, Hoa Binh Construction Group, Gamuda; các thương hiệu bán lẻ quốc tế nổi
tiếng như AEON, Lotte, Central Group, H&M, Zara, Uniqlo,...
2.2.2. Vai trò thông tin
Về việc tiếp nhận thông tin, ông có thể nhận các báo cáo, thông tin cập nhật và phân
tích từ các phòng ban khác nhau trong Vingroup, bao gồm tài chính, marketing, hoạt động
kinh doanh, nghiên cứu và phát triển.
Trong việc xử lý thông tin, Phạm Nhật Vượng sẽ tham gia phân tích và đánh giá thông
tin nhận được để xác định xu hướng, cơ hội và thách thức có thể ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của Vingroup. Điều này có thể bao gồm phân tích dữ liệu, tham vấn với các cấp
quản lý quan trọng, cố vấn và xây dựng kế hoạch chiến lược.
Về việc truyền đạt thông tin, Phạm Nhật Vượng sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc
truyền đạt thông tin quan trọng cho các bên liên quan khác nhau trong tổ chức Vingroup.
Điều này có thể bao gồm truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược của công ty cho nhân
viên, cổ đông và đối tác kinh doanh. Ông cũng có thể đại diện cho Vingroup trong việc giao
tiếp với bên ngoài, chẳng hạn như phỏng vấn truyền thông hoặc sự kiện công khai.
2.2.3. Vai trò ra quyết định
- Vai trò phụ trách: Phạm Nhật Vượng là người chịu trách nhiệm chính trong việc
định hướng và quyết định chiến lược chung của tập đoàn Vingroup. Ông đóng vai trò lãnh
đạo cao cấp và định hình tầm nhìn, mục tiêu và các giá trị cốt lõi của công ty.
14
 Ông chia sẻ với các nhà đầu tư, định hướng phát triển của Vingroup là trở thành một
Tập đoàn đẳng cấp quốc tế, lấy khối Công nghiệp, Công nghệ làm trọng tâm để hình thành
các thương hiệu quốc tế. (2020)
Ông công bố chiến lược trở thành một tập đoàn công nghệ, những bước đi gần đây đều
nhằm hiện thực hóa dự định đó. Vingroup đặt mục tiêu đến năm 2028 sẽ trở thành một tập
đoàn công nghệ - công nghiệp - dịch vụ đẳng cấp quốc tế, trong đó mảng công nghệ chiếm
tỷ trọng chính.
- Vai trò phân phối các nguồn lực: với vị thế là Chủ tịch, ông tham gia vào quá trình
quyết định về phân chia nguồn lực, bao gồm tài chính, nhân lực và các nguồn lực khác,
nhằm đảm bảo tối ưu hóa sử dụng và phát triển các mảng kinh doanh của tập đoàn.
Ông khẳng định việc đầu tư không phải theo phong trào, theo mốt mà mục tiêu là tạo
ra giá trị sinh thái toàn diện, trọn vẹn cho khách hàng: từ y tế, giáo dục, nghỉ dưỡng, nông
nghiệp, mua sắm,... và tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.
- Vai trò loại bỏ các vi phạm: Phạm Nhật Vượng đảm nhận vai trò quan trọng trong
việc đảm bảo tuân thủ các quy định và luật pháp, cũng như loại bỏ các vi phạm trong hoạt
động kinh doanh của tập đoàn. Ông thường xuyên đánh giá, kiểm tra và nắm bắt các vấn đề
liên quan đến tuân thủ quy định, đảm bảo hoạt động của tập đoàn Vingroup tuân thủ đúng
quy trình và tiêu chuẩn.
- Vai trò đàm phán: với kinh nghiệm lãnh đạo và kiến thức sâu rộng về kinh doanh,
Phạm Nhật Vượng thường tham gia vào các quá trình đàm phán quan trọng của tập đoàn
Vingroup. Ông đại diện cho công ty trong các cuộc đàm phán với đối tác, cung cấp hướng
dẫn và góp ý về chiến lược kinh doanh và các thỏa thuận kinh doanh. Ví dụ: năm 2019 đàm
phán thành công đơn hàng đặc biệt - 500.000 lọ thuốc điều trị Covid-19 được FDA Mỹ cấp
phép. Hay gần đây, ngày 26/4/2023, Tập đoàn Vingroup, Công ty cổ phần VinFast và ông
Phạm Nhật Vượng đã ký thỏa thuận cam kết. Theo đó, trong vòng 1 năm tới, ông Phạm
Nhật Vượng sẽ hiến tặng 1 tỷ USD cho VinFast từ nguồn tài sản cá nhân, Tập đoàn
Vingroup tài trợ không hoàn lại 500 triệu USD, đồng thời cho VinFast vay 1 tỷ USD với
thời hạn tối đa 5 năm.
2.3. Kỹ năng của nhà quản trị Phạm Nhật Vượng tại Tập đoàn Vingroup
2.3.1. Kỹ năng chuyên môn
- Có kiến thức sâu rộng ở nhiều lĩnh vực
Xuất thân từ sinh viên chuyên ngành kinh tế và địa chất, nên kiến thức về kinh tế và
địa chất là những kiến thức cốt lõi giúp ông có được thành công như ngày hôm nay. Nhờ có
kiến thức chuyên môn sau, ông đã về Việt Nam và đầu tư vào dự án bất động sản đầu tiên
đó là Vinpearland Nha Trang. Tiếp nối những thành công đó là hàng loạt dự án bất động sản
như tổ hợp biệt thự, căn hộ sang trọng Vinhomes Central Park, Vinhomes Royal City,
TTTM Vincom,…
Bên cạnh đó để đạt được những thành công như ngày hôm nay, ngoài kiến thức về
kinh tế, bất động sản, ông Phạm Nhật Vượng còn là một chuyên gia về tài chính khi ông đã
đưa Vingroup lên sàn chứng khoán Mỹ vào ngày 16/08/2023 giúp cho cổ phiếu của Tập
15
đoàn tăng kịch trần 6,9%, cao nhất trong 14 tháng kể từ cuối tháng 6/2022 và vốn hóa thị
trường của Vingroup đạt khoảng 12 tỷ USD.
- Chấp nhận bị phê phán và học hỏi từ những lời phê bình
Trong bất cứ hoàn cảnh nào bạn cũng cần phải biết cách lắng nghe và tiếp nhận ý kiến
trái chiều. Trong buổi nói chuyện tỷ phú Phạm Nhật Vượng đã chia sẻ cách ông áp dụng kỹ
năng chấp nhận và học hỏi từ những lời phê bình trong kinh doanh. Ông luôn tâm niệm phải
“lắng nghe phản hồi của khách hàng, tìm chỗ bị chê mà xử lý”.
Trong kinh doanh có lắng nghe những phản hồi của khách hàng doanh nghiệp mới có
được cái nhìn khách quan về sản phẩm để biết đâu là điểm mạnh, điểm yếu để hoàn thiện
sản phẩm tốt hơn. Từ đó mới đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao, sự đổi mới ngày
càng nhanh của thị trường hiện nay.
Ông cũng có cách lắng nghe vô cùng đặc biệt, theo ông cần “sử dụng đa kênh để lấy
phản hồi, đặc biệt là kênh truyền thông xã hội”. Vì sao lại cần sử dụng đa kênh để lấy phản
hồi? Bởi với phản hồi từ nhiều kênh khác nhau chúng ta sẽ có cái nhìn đa chiều và toàn diện
hơn về chính sản phẩm và doanh nghiệp của mình. Và trong các kênh đó thì kênh truyền
thông xã hội là kênh vô cùng quan trọng bởi sức ảnh hưởng rộng khắp và sâu sắc của nó tới
khách hàng, người tiêu dùng.
- Luôn học hỏi
Trong quyển tự truyện của mình, Sam Walton – nhà sáng lập Tập đoàn Wal-Mart, đã
nhiều lần nhắc về niềm đam mê lớn nhất của ông: “Tôi rất thích học. Tôi học mọi lúc mọi
nơi, với mọi đối tượng…”. Và ông xác nhận: “Mọi thứ tôi có được có lẽ do tôi may mắn là
một người ham học và biết học những điều khôn ngoan nhất của con người.” Chính vì thế
mà ông Phạm Nhật Vượng luôn học hỏi những cái mới, chọn lọc từ những nước đang phát
triển. Ông học để tạo giá trị cho bản thân nhưng cũng là để tăng giá trị tài sản vô hình cho
doanh nghiệp. Qua việc không ngừng học hỏi, ông đã tích lũy được nhiều kiến thức để kinh
doanh bài bản, chuyên nghiệp và theo kịp những thay đổi của thời đại, của sức ép cạnh tranh
không có chỗ cho cách làm cũ, tư duy cũ.
2.3.2. Kỹ năng nhân sự
- Kỹ năng giao tiếp hiệu quả
Có thể nói giao tiếp tốt là kỹ năng rất cần thiết để đạt được hiệu quả công việc một
cách tối ưu. Nó là phương tiện giúp bạn xây dựng và vận hành tốt đẹp các mối quan hệ với
bạn bè, đồng nghiệp, cấp trên….ngoài ra giao tiếp hiệu quả không chỉ giúp bạn bày tỏ được
ý kiến cá nhân mà còn khiến mọi người dễ dàng chấp nhận ý kiến đó.
Trong buổi nói chuyện với Tập đoàn Viettel, ông Phạm Nhật Vượng đã cho thấy mình
không chỉ là một nhà lãnh đạo tài ba mà còn hết sức khéo léo trong giao tiếp. Khi được hỏi
về lý do vì sao nhân sự của Vingroup đa phần là nữ giới, có phải vì nữ giới dễ bắt nạt hay
không? Ông đã rất khéo léo đưa ra ý kiến của mình: “Thực ra nhiều hay ít là do khái niệm,
nó được xác định trên cơ sở nhu cầu.” Câu trả lời này của ông khiến cho mọi người không
khỏi tò mò và hứng thú để nghe ông lý giải: ...những công việc gì đòi hỏi đàn ông làm thì ở
Vingroup đều do đàn ông làm, còn việc gì phụ nữ làm tốt hơn thì do phụ nữ làm….”
16
 Có thể thấy rằng khi bạn có kỹ năng giao tiếp tốt thì dù bị đặt vào một hoàn cảnh “khó
nhằn” cũng có thể dùng ngôn ngữ linh hoạt mà dễ dàng tháo gỡ đồng thời tạo sức hút cho
câu chuyện của mình.
- Biết tìm người và giữ người
Theo ông Phạm Nhật Vượng thì một trong những việc khó khăn nhất của người lãnh
đạo là tìm kiếm nhân sự. Bởi tìm được người quản lý, nhân viên vừa giỏi kiến thức –
chuyên môn, dám nhận công việc, vừa có bản lĩnh chịu trách nhiệm, vừa có đạo đức, hiểu
được những chiến lược, tầm nhìn, văn hóa công ty.... là rất khó. Với cương vị của bản thân,
ông cũng phải xây dựng được cho mình một đội ngũ nhân sự tận tụy với công việc, có tinh
thần hợp tác và vì mục tiêu chung. Để đạt được điều đó, ông đã rất ưu tiên cho công tác đào
tạo, tập huấn nhân viên để tạo ra một đội ngũ nhân sự biết làm việc và làm được việc. Nếu
nhân viên làm sai, ông sẽ tạo điều kiện để nhân viên khắc phục và sửa sai. Khi đánh giá về
nhân viên, ông đánh giá dựa trên năng lực và kết quả công việc. Ông sẽ dùng con số, sự
kiện, thành tích…. làm thước đo. Điều này thường giúp nhân viên cảm thấy công bằng và
mọi đóng góp của họ đều được ghi nhận, từ đó nhân viên của ông lại càng nỗ lực phấn đấu
hơn.
- Quan tâm tới nhân viên trong công ty
Chiến lược nhân sự của Vingroup luôn chú trọng đến phúc lợi cho người lao động.
Đây chính là chìa khóa vàng để giữ họ lại lâu dài với công ty. Theo đó, khi làm việc tại
Vingroup, người lao động sẽ làm 8 giờ/ngày, 5,5 ngày/ tuần (đối với Khối Hành chính –
Văn phòng) và 6 ngày/ tuần (đối với Khối Dịch vụ). Mọi nhân viên của Vingroup đều được
hưởng chế độ nghỉ phép theo quy định của Luật Lao động, được đóng bảo hiểm đầy đủ,…
Thêm vào đó, Vingroup còn đảm bảo đồng phục, thiết bị bảo hộ lao động, dụng cụ lao
động, máy móc… cho nhân viên theo từng ngành nghề và cam kết mang đến một môi
trường lao động lành mạnh, công bằng, chuyên nghiệp nhất.
Nhân viên Vingroup còn được hưởng các chế độ phụ cấp, bao gồm: tiền cơm trưa, tiền
phương tiện đi lại, tiền điện thoại, hỗ trợ xe đưa đón nhân viên ở xa,…
Ngoài ra, nhân viên Vingroup còn được hưởng các chế độ phúc lợi khác từ tập đoàn
mang lại như: tặng quà vào những dịp quan trọng như sinh nhật, sinh con, kết hôn; tổ chức
sinh hoạt nghỉ mát và du lịch cho nhân viên; thành lập quỹ hỗ trợ nhân viên khó khăn, thành
lập quỹ tương thân tương ái với cho vay không lãi suất,… bên cạnh đó, Vingroup còn có
những chế độ khen thưởng riêng cho nhân viên xuất sắc.
- Tạo điều kiện cho mọi người được đào tạo về chuyên môn và quản lý
Theo ông Phạm Nhật Vượng, người lao động chính là nguồn lực và yếu tố quyết định
đến sự phát triển của một doanh nghiệp. Thêm vào đó, nhân viên còn là bộ mặt của doanh
nghiệp mà thông qua đó mọi người có thể đánh giá được tính chuyên nghiệp, cách vận hành
và quản lý của một “người chủ”. Vì vậy, Vingroup cố gắng xây dựng và phát triển đội ngũ
nhân viên bằng cách chú trọng đến việc quản lý và đào tạo họ trong suốt quá trình họ làm
việc cho Vingroup. Theo đó, từ cấp lãnh đạo đến nhân viên của Vingroup phải là người học
tập và chịu học mọi lúc mọi nơi. Đối với các cán bộ lãnh đạo, phải đào tạo cấp dưới 52
17
giờ/năm; 1 nhân viên 1 năm phải đào tạo 100 giờ. Với Vingroup, người chịu học sẽ được
hưởng những phúc lợi cao hơn, tốt hơn, còn không sẽ bị cắt những phúc lợi bổ sung.
Ông Vượng cho biết, bản chất của con người là không tự giác nên Vingroup có quy
định rõ về việc khen, thưởng, xử phạt rõ ràng, nghiêm khắc để mọi người tuân thủ.
2.3.3. Kỹ năng tư duy
- Kỹ năng nhìn nhận toàn diện
Có cái nhìn tổng quan về công việc có nghĩa là có khả năng xác định được các yếu tố
dẫn tới thành công cũng như thất bại. Điều này đồng nghĩa với việc bạn có thể nhận ra các
nguy cơ tiềm ẩn và thời điểm nó xảy ra nó để có cách giải quyết hợp lý.
Theo ông Phạm Nhật Vượng “Thành công của mỗi dự án, mỗi hướng đầu tư đều rất
khó khăn nhưng cần phải nỗ lực cố gắng và biết quản trị những rủi ro xảy đến một cách tổng
thể”. Ông cũng lên kế hoạch mở rộng hệ thống Vinmart và “chấp nhận tỷ lệ 20-30% một
năm sau mất đi” chỉ để chớp thời cơ phủ hết thị trường trước nguy cơ doanh nghiệp nước
ngoài lấn vào thị trường Việt Nam. Điều này cho thấy ông đã luôn có cái nhìn toàn diện
trước mỗi dự án, mỗi công việc mình định làm trong tương lai.
Ông đã nhìn thấy trước khả năng thành công cũng như những thuận lợi, khó khăn tiềm
tàng mà doanh nghiệp của mình có thể vấp phải. Ông đã nhận ra việc các doanh nghiệp
nước ngoài đang dần chiếm lĩnh thị trường bán lẻ hàng tiêu dùng bằng việc mua lại các hệ
thống siêu thị “đình đám” một thời như: Metro… bởi vậy ông lên kế hoạch để Vinmart đi
trước và phủ kín thị trường.
- Kỹ năng hoạch định (Vươn tầm thế giới)
Giấc mơ tạo ra giá trị cộng đồng và mang tầm đẳng cấp quốc tế cho người Việt luôn
thôi thúc ông Phạm Nhật Vượng kể từ khi ông còn khởi nghiệp ở Châu Âu. Và vào năm
2017, tập đoàn Vingroup đã có một bước ngoặt quan trọng khi chính thức công bố và thực
hiện khát vọng xây dựng một thương hiệu ô tô lớn mạnh ra đến toàn cầu. Đó là chiếc ô tô
mang thương hiệu “made in Vietnam” - VinFast. VinFast không những nghiên cứu và tạo ra
các dòng xe ô tô chạy bằng xăng sang trọng mà còn tập trung chính vào phát triển dòng xe
điện để có được những sự đột phá. Đây chính là một tầm nhìn lớn mà chưa một ai ở Việt
Nam có được ngoài vị chủ tịch này.
Ngày 25/11/2022, VinFast đã tổ chức lễ xuất khẩu lô ô tô điện thông minh đầu tiên,
gồm 999 chiếc VF 8 ra thị trường quốc tế. Sự kiện đánh dấu bước tiến đặc biệt của ngành
công nghiệp xe hơi Việt Nam khi lần đầu tiên những sản phẩm ô tô công nghệ do Việt Nam
làm chủ và sản xuất - chính thức tiến ra thế giới trong sự đón đợi của người tiêu dùng toàn
cầu. Đây chính là minh chứng cho câu nói “đưa 1 thương hiệu Việt Nam lên tầm quốc tế”
của tỷ phú Phạm Nhật Vượng và cũng là chứng minh cho sức mạnh, sự sáng tạo, cần cù của
người dân Việt Nam.
- Kỹ năng tổ chức
Là người đứng đầu công ty, ông Phạm Nhật Vượng hiểu rõ mình cần phải làm gì để
đưa công ty vượt qua thời kì khó khăn nhất.

18
 Năm 2011, khi lạm phát Việt Nam tăng vọt lên mức cao nhất là 23% và thị trường bất
động sản chững lại, công ty bất động sản của Vingroup vẫn ra mắt quy hoạch tổng thể dự án
bất động sản đầu tiên – Vinhomes Riverside, nơi có có các căn biệt thự sang trọng dọc theo
kênh đào nhân tạo. Tài sản ròng hợp nhất của công ty đã giảm 64% ngay trong năm.
Vingroup đã được sinh ra vào thời điểm đó nhờ sự sáp nhập của công ty bất động sản
Vincom với công ty du lịch Vinpearl.
Việc sáp nhập đã đem lại hiệu quả. Doanh thu thuần đạt kỷ lục vào năm 2012 và lợi
nhuận tăng trở lại. Kể từ đó, doanh thu đã tăng gấp mười bảy lần, đạt 130.800 tỉ đồng (5,6 tỉ
USD) vào năm 2019. Năm 2020, Tập đoàn đã tái cấu trúc, từ bỏ kế hoạch thành lập nhãn
hàng không và bán hầu hết các cửa hàng tiện lợi, cũng như việc kinh doanh trong lĩnh vực
nông nghiệp.
2.4. Đánh giá việc thực hiện vai trò và kỹ năng của quản trị Phạm Nhật Vượng
tại tập đoàn Vingroup.
2.4.1. Ưu điểm
Tập đoàn Vingroup được thành công như ngày hôm nay không thể không nhắc đến vai
trò to lớn của nhà quản trị tài ba Phạm Nhật Vượng. Nhờ những kỹ năng tuyệt vời cùng việc
thực hiện tốt vai trò của một nhà quản trị, Phạm Nhật Vượng đã từ hai bàn tay trắng xây
dựng nên một tập đoàn Vingroup quyền lực và đa dạng tại Việt Nam và trong khu vực:
- Xây dựng được mối quan hệ thân thiết với khách hàng và nhân viên
+ Đối với khách hàng:
Trong một buổi nói chuyện, tỷ phú Phạm Nhật Vượng đã chia sẻ rằng ông luôn lắng
nghe và học hỏi từ những lời phê bình mà mình nhận được.
Một trong những tiêu chí mà Vingroup nói chung cũng như nhà quản trị Phạm Nhật
Vượng nói riêng luôn đặt lên hàng đầu để có thể đi đến thành công như ngày hôm nay đó
chính là luôn lắng nghe, nỗ lực thấu hiểu khách hàng. Vị doanh nhân này từng chia sẻ:
“Nghe khách hàng nói, khách hàng chê, xem khách hàng như người thầy để tạo ra sản phẩm
phục vụ khách hàng”.
Việc sử dụng đa kênh để có được các ý kiến phản hồi, trong đó nhiều nhất chính là các
kênh truyền thông xã hội cũng giúp chủ tịch Phạm Nhật Vượng có được cái nhìn đa chiều
và toàn diện hơn về sản phẩm của mình.
Lắng nghe khách hàng chính là một trong những cách kinh doanh hiệu quả, giúp chủ
tịch Phạm Nhật Vượng nói riêng,Vingroup nói chung nhanh chóng biết được đâu là điểm
mạnh, điểm yếu để kịp thời đưa ra những cải thiện nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm
cũng như quy trình chăm sóc khách hàng phù hợp.
+ Đối với nhân viên:
Không ngừng lắng nghe nhân viên đã giúp chủ tịch Phạm Nhật Vượng hiểu rõ về tình
hình của tập đoàn.
Không chỉ vậy, vị chủ tịch Vingroup còn dùng bữa trưa chung cùng nhân viên và
thường xuyên tham gia các hoạt động thể thao trong doanh nghiệp. Điều này sẽ tạo cơ hội
19
để ông tiếp xúc trực tiếp với nhân viên, lắng nghe những câu chuyện thường ngày và các ý
kiến, đóng góp của họ trong mọi khía cạnh.
Ngoài ra nhà quản trị này luôn thưởng phạt phân minh đối với nhân viên của mình.
Trong một cuộc giao lưu với cán bộ tập đoàn Viettel, ông Phạm Nhật Vượng từng cho biết:
“Đối với Vingroup hình ảnh thương hiệu là yếu tố tạo nên thành công. Nhân viên chăm sóc
tốt, khách hàng đến”. Vậy nên, đối với những nhân viên giỏi đều được tập đoàn coi trọng,
đánh giá cao và có phần thưởng hợp lý cho những cống hiến của họ. Từ đó, nhân viên cũng
sẽ có được cái nhìn thiện cảm về vị chủ tịch, không còn những rào cản về khoảng cách giữa
lãnh đạo với nhân viên. Điều này cũng rất quan trọng giúp họ cảm thấy tự tin, gắn bó và sẵn
sàng dốc hết sức mình để đưa tập đoàn ngày càng lớn mạnh hơn.
- Xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn
Chủ tịch Phạm Nhật Vượng có một tầm nhìn xa, một cái nhìn toàn diện trước mỗi dự
án, mỗi công việc mình định làm trong tương lai. Điều đó đã giúp vạch ra cho Vingroup các
chiến lược hoạt động dài hạn, nhìn thấy cơ hội và dự đoán trước những gì có thể xảy ra để
có sự chuẩn bị trước.
- Đổi mới và đa dạng hóa
Dưới sự lãnh đạo của ông Vượng, Vingroup đã đầu tư vào nhiều ngành công nghiệp
khác nhau, từ bất động sản, giáo dục, y tế, công nghệ, đến sản xuất ô tô và năng lượng tái
tạo. Điều này cho thấy ông có khả năng đổi mới và tạo ra sự đa dạng hóa để giảm rủi ro và
tận dụng cơ hội kinh doanh, cũng giúp Vingroup tiếp tục đứng vững trước các đối thủ cạnh
tranh.
- Không ngừng học hỏi, nâng cấp bản thân
Tỷ phú Phạm Nhật Vượng cũng luôn tâm niệm rằng: “Chúng ta chưa bao giờ lên đỉnh
và sẽ không bao giờ có đỉnh”. Câu nói này được xem như là kim chỉ nam của ông trong mọi
hoạt động điều hành và phát triển của Vingroup. Ông “Luôn giữ tinh thần startup, không để
xuất hiện suy nghĩ hưởng thụ.” Và với ông, làm việc là niềm vui, là làm cho cuộc đời thêm
tươi đẹp.
Phạm Nhật Vượng luôn học hỏi những cái mới có chọn lọc từ những nước phát triển.
Ông học để tạo giá trị cho bản thân nhưng cũng lễ để tăng giá trị tài sản vô hình cho doanh
nghiệp. Qua việc không ngừng học hỏi, ông đã tích lũy được nhiều kiến thức để kinh doanh
bài bản, chuyên nghiệp và theo kịp những thay đổi của thời đại, của sức ép cạnh tranh
không có chỗ cho cách làm cũ, tư duy cũ.
- Có lộ trình rõ ràng cho mọi công việc
Phạm Nhật Vượng luôn đề ra lộ trình rõ ràng trước khi bắt tay vào thực hiện mọi công
việc. Mọi nguồn lực, nhân lực, vật lực, tài lực và mỗi nhân viên đều sẽ có sự phân chia công
việc cụ thể từ vị trí cấp trên cho đến cấp dưới khiến cho bộ máy vận hành của Vingroup
được triển khai tốt.
Đặc biệt, mọi quy trình đều có số liệu rõ ràng, cụ thể giúp cho quá trình quản lý và
kiểm soát được thực hiện dễ dàng. Điều này giúp người lãnh đạo có được những đánh giá cụ

20
thể về quá trình thực hiện kế hoạch, xem xét chỗ nào đang thực hiện không hợp lý nhằm có
những điều chỉnh phù hợp và đồng thời cũng là để đánh giá hiệu suất làm việc của từng
nhân viên.
- Tìm người và giữ được người tài:
Với cương vị của mình, nhà quản trị Phạm Nhật Vượng đã xây dựng được một đội ngũ
nhân sự tận tụy với công việc, có tinh thần hợp tác và vì mục tiêu chung. Ưu tiên cho công
tác đào tạo, Vingroup đã tập huấn nhân viên và tạo ra một đội ngũ nhân sự biết việc và làm
được việc.
Khi đánh giá về nhân viên, ông đánh giá dựa trên năng lực và kết quả công việc. Ông
sẽ dùng con số, sự kiện, thành tích… làm thước đo. Điều này thường giúp nhân viên cảm
thấy công bằng và mọi đóng góp của họ đều được ghi nhận, từ đó nhân viên của ông lại
càng nỗ lực phấn đấu hơn.
2.4.2. Nhược điểm
Với kỹ năng và những thành tựu đạt được dưới vai trò của một nhà quản trị cấp cao,
Phạm Nhật Vượng đã đưa Vingroup trở thành tập đoàn quyền lực, đa dạng tại Việt Nam và
trong khu vực. Tuy nhiên vẫn còn những hạn chế trong quá trình quản trị:
Tập trung quá nhiều vào một số lĩnh vực chính: một trong những nhược điểm của ông
Vượng có thể là việc tập trung quá mạnh vào một số lĩnh vực chủ chốt như bất động sản và
giáo dục. Điều này có thể khiến tập đoàn Vingroup trở nên quá phụ thuộc vào những ngành
này và dễ bị ảnh hưởng bởi biến động thị trường.
- Mô hình kinh doanh phức tạp: sự đa dạng hóa và phát triển nhiều lĩnh vực kinh
doanh có thể dẫn đến một mô hình kinh doanh phức tạp và khó quản lý. Điều này có thể đòi
hỏi sự quản lý hiệu quả để đảm bảo tất cả các phần của tập đoàn hoạt động một cách ổn định
và hiệu quả.
- Thách thức về sáng tạo: mặc dù tập đoàn Vingroup đã tham gia vào nhiều lĩnh vực
công nghiệp khác nhau, nhưng việc sáng tạo và phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới có thể
gặp khó khăn. Điều này có thể đòi hỏi sự đầu tư lớn vào nghiên cứu và phát triển.
- Thách thức về quản lý rủi ro: việc quản lý rủi ro trong mô hình kinh doanh đa dạng
của tập đoàn Vingroup có thể đặt ra nhiều thách thức, đặc biệt là khi xảy ra biến động trên
thị trường hay trong nền kinh tế.
- Phạm Nhật Vượng thường xuyên đề ra những đợt tinh giảm biên chế, áp lực dành
cho những nhân sự làm việc không hiệu quả là rất cao. Với những thực tập sinh, hay nhân
viên mới, làm việc tại Vingroup đòi hỏi sự chủ động học hỏi, bởi những cán bộ nhân viên
tại Vingroup thường khá bận rộn và không có nhiều thời gian hướng dẫn, chỉ việc cho họ.
Với một môi trường kỷ luật, nguyên tắc và khối lượng công việc lớn, những nhân viên mới,
vốn cần thời gian để làm quen với môi trường thực tế, rất dễ gặp trường hợp đối mặt với áp
lực dày đặc ngay trong những buổi làm việc đầu tiên.
- Áp lực và kỳ vọng: như một trong những doanh nhân nổi tiếng nhất tại Việt Nam,
Phạm Nhật Vượng phải đối mặt với áp lực và kỳ vọng lớn từ cộng đồng doanh nghiệp và xã

21
hội. Điều này có thể gây áp lực tâm lý và tạo ra nhiều thách thức trong việc duy trì thành
công và phát triển tập đoàn.

22
 CHƯƠNG III: BÀI HỌC RÚT RA
3.1. Nhận thức và nâng cao vai trò nhà quản trị
Để trở thành một nhà quản trị xuất sắc, có tiếng nói thì trước hết bản thân mỗi người
phải tự nắm vững năng lực, trách nhiệm của bản thân cũng như không ngừng kiến tạo thêm
cho mình nhiều kỹ năng, kinh nghiệm thông qua việc học hỏi, trau dồi kiến thức. Từ đó đưa
ra những chiến lược quản trị đúng đắn mang lại thành công và những giá trị cao đẹp cho
doanh nghiệp và xã hội.
Các nhà quản trị cần nhận thức rõ vai trò cũng như trách nhiệm của mình trong công
tác quản trị doanh nghiệp, bên cạnh việc quản lý, các nhà quản trị cần phải học tập, trau dồi
kỹ năng liên quan. Đồng thời đưa ra những chiến lược hiệu quả trong việc phân bổ nguồn
lực nhân sự, chủ động trong việc động viên, thưởng phạt thỏa đáng, tương tác với cấp dưới
để không ngừng nâng cao vị thế và quyền lực của chính mình.
Để là một “người dẫn đường” sáng suốt thì các nhà quản trị phải luôn thiết lập và có
những định hướng đúng đắn, không ngừng cải tiến, đổi mới quy trình, chiến lược kinh
doanh, luôn nhìn về tương lai để đưa doanh nghiệp, tổ chức phát triển mạnh mẽ trong dài
hạn. Nhất là trong bối cảnh vừa mới trải qua thời kỳ dịch bệnh, nền kinh tế khó khăn như
hiện nay, các giải pháp, chiến lược kịp thời để đưa doanh nghiệp ra khỏi những khó khăn,
thách thức phải luôn được lên kế hoạch và thực hiện một cách sát sao, kỹ lưỡng nhất. Vai
trò của nhà quản trị lúc này là vô cùng quan trọng trong việc quyết định doanh nghiệp tiếp
tục giữ vững hay phá sản, giải thể.
Trong thời đại 4.0 hiện nay, việc ứng dụng công nghệ mới ở tất cả các lĩnh vực, ngành
nghề là vô cùng quan trọng. Nó không chỉ mang tính đổi mới mà còn là yếu tố sống còn
giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Điều này đòi hỏi chiến lược phân tích cũng như sự
sáng tạo không ngừng nghỉ, khả năng tiếp thu cái mới của nhà quản trị bởi việc đưa mô hình
công nghệ mới áp dụng vào doanh nghiệp là điều không hề đơn giản.
3.2. Rút kinh nghiệm nâng cao kỹ năng nhà quản trị
3.2.1. Kĩ năng chuyên môn
Để trở thành một nhà quản trị tài ba, bên cạnh việc nâng cao kỹ năng quản lý, giải
quyết vấn đề, các nhà quản trị cần nâng cao năng lực chuyên môn của mình. Để kế hoạch
quản trị được đi đúng hướng, đảm bảo tiến độ và hiệu quả công việc, các nhà quản trị cần
phải nắm bắt và kiểm soát được tất cả những điều đó. Vì vậy, thiếu kỹ năng chuyên là một
trong những lý do khiến kế hoạch quản trị của các nhà quản trị gặp rất nhiều khó khăn, trở
ngại và khó thành công như mong đợi.
Để nâng cao kỹ năng quản trị, các nhà quản trị cần không ngừng học hỏi, tự hoàn thiện
mình. Đọc sách, viết nhật ký và viết báo cáo để rút ra kinh nghiệm về công tác quản lý,
tham gia các hội nghị, hội thảo nâng nhằm nâng cao kỹ năng quản trị của bản thân thường
xuyên, liên tục.
Các nhà quản trị cần xác định rõ những mặt hạn chế và yếu kém của mình. Để từ đó,
họ có thể tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với đặc thù chuyên môn của mình.

23
Bên cạnh đó, người lãnh đạo phải luôn cải thiện thành tích của mình mỗi năm. Nếu người
lãnh đạo muốn làm việc hiệu quả và là người được kính trọng thì phải là một người biết học
tập suốt đời để xứng đáng với vị trí của mình. Đó cũng là một cách hiệu quả để họ “dẫn
đường” cho các nhân viên của mình.
3.2.2. Kỹ năng nhân sự
- Thay đổi phong cách quản trị đối với từng nhóm nhân viên: mỗi một nhà quản trị có
một phong cách quản lý riêng biệt và mỗi một người lao động có cách chịu sự quản lý khác
nhau. Dường như việc thay đổi kĩ năng mỗi khi tương tác với một nhân viên riêng biệt là rất
khó khăn, vì vậy các nhà quản trị cần rèn luyện, cố gắng thay đổi để có phong cách quản trị
đa dạng hơn phù hợp với từng đặc tính riêng biệt đối với mỗi nhân viên hoặc nhóm nhân
viên của mình.
- Hãy là một nhà quản trị biết cách lắng nghe: một nhà quản lý thành công là một
người biết lắng nghe nhân viên nói và quan sát cách nhân viên của mình hành động. Bởi
việc biết nghe sẽ giúp nhà quản trị có thể thấu hiểu có mối quan tâm cũng như những khó
khăn trở ngại mà người nhân viên đang gặp phải để kịp thời động viên, hỗ trợ cách giải
quyết để không ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Các nhà quản trị hãy cố gắng trở thành
chỗ dựa vững chắc và đáng tin cậy đối với nhân viên của mình để đưa ra cách quản trị phù
hợp, hiệu quả nhất.
- Các nhà quản trị luôn cần tôn trọng quyết định của nhóm: nhấn mạnh “Chúng tôi”
thay vì “Tôi”, các quyết định quan trọng thường được thảo luận và chỉ khi có sự nhất trí thì
mới được đưa ra. Cũng vì mọi kết quả đều là nỗ lực của cả tập thể nên sẽ không phù hợp khi
nhà quản trị ngợi khen một cá nhân cụ thể. Các nhà quản trị nên ưu tiên một quy trình thảo
luận mang tính hợp tác mà đôi khi có thể chậm một chút, nhưng cuối cùng, vẫn đảm bảo
được rằng tất cả mọi người đều có tiếng nói chung. Cần hiểu rằng việc đảm bảo mọi phần
thưởng được chia đều giữa các thành viên sẽ không làm nảy sinh sự ghen tị, so đo. Nhưng
cũng vì đặc điểm này mà ông Phạm Nhật Vượng rất chuộng họp hành và báo cáo. Điều này
không phù hợp cho các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Việc tổ chức họp đôi khi không
cần thiết với những quyết định nhỏ, không mang tính cấp thiết. Vì thế, việc nhận báo cáo là
cần thiết để các nhà lãnh đạo đi sâu, đi sát nắm tình hình công ty nhưng nếu mỗi nhân viên,
mỗi ngày đều phải viết báo cáo thì sẽ lãng phí thời gian.
- Duy trì liên lạc: có lẽ gọi điện thoại và hẹn gặp trực tiếp được đánh giá cao hơn rất
nhiều so với gửi thư, fax hay email. Dành thời gian để tiếp xúc trực tiếp với đối tác được
xem là dấu hiệu của sự tôn trọng họ. Ông Phạm Nhật Vượng rất coi trọng các mối quan hệ
làm ăn lâu dài. Vì vậy, kinh nghiệm là cần biết cách duy trì liên lạc qua lại, gián tiếp hoặc
trực tiếp. Việc làm quen và tạo dựng mối quan hệ lên một tầm mới bởi ta hiểu được giá trị
của chúng, quan tâm hơn tới việc luôn “giữ ấm” cho mọi mối quan hệ công việc. Lãnh đạo
các công ty ngoài việc quản lý được nhân viên cần có kỹ năng quản lý đối tác, đặc biệt là
các đối tác tiềm năng.
- Mối quan hệ được đặt lên hàng đầu: giao thiệp rất quan trọng, nó thường được đề
cập đến đầu tiên với mỗi mối quan hệ mới. Đặc điểm chung của những nhà kinh doanh là
khả năng thích ứng cao trong các cuộc đàm phán. Và đặc biệt khả năng diễn thuyết phải rất

24
tốt sẽ dễ chiếm thiện cảm của đối tác, thành công dành được hợp đồng cũng chiếm tỷ lệ cao.
Làm quen, giao tiếp với những người có thanh thế, địa vị là điều mà các nhà quản trị cần
quan tâm để có thêm nhiều cơ hội làm ăn mới.
3.2.3. Kĩ năng tư duy
Yếu tố quan trọng của người lãnh đạo là sự sáng suốt để có thể phát hiện và hiểu các
quy luật phát triển và điều chỉnh mọi quyết định cho phù hợp với thực tiễn. Người lãnh đạo
phải có năng lực cảm nhận, kỹ năng tư duy tốt để phát hiện hay tạo ra những sự thay đổi cần
thiết để phù hợp với thực tiễn, chứ không phải theo những nguyên tắc đã cũ của quá khứ.
Làm gì cũng phải tận tụy, say mê, trăn trở với công việc thì người lãnh đạo mới có sự
tìm tòi, sáng tạo, mới đề xuất được những ý kiến hay, mới có một phương án tốt đạt chất
lượng và hiệu quả cao.
Để rèn luyện tư duy phản biện trở nên xuất sắc hơn, các nhà quản trị cần luyện tập tư
duy phản biện một cách liên tục, thường xuyên. Các nhà quản trị cần tập các kỹ năng suy
luận, logic bảo vệ ý kiến của bản thân cũng như góp ý cho nhân viên hoặc đối của mình nếu
cảm thấy có vấn đề nào đó cần sửa đổi.

25
 KẾT LUẬN
Trong quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, sự quan trọng và tầm ảnh
hưởng của một nhà quản trị là vô cùng lớn. Xã hội càng phát triển, thị trường ngày càng
cạnh tranh thì một nhà quản trị tài ba lại chính một là nhân tố nòng cốt của cả một doanh
nghiệp, một nhà quản trị có phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát triển
khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường. Tuy nhiên, để có thể làm một doanh
nghiệp trở nên lớn mạnh và thành công luôn là một sự thách thức lớn đối với mỗi nhà quản
trị. Trong những năm qua, Tập đoàn Vingroup đã thực sự có nhiều cố gắng trong việc bình
ổn và mở rộng thị trường tiêu thụ, phát triển kênh phân phối, tăng doanh số bán hàng, …và
để đạt được những thành tựu này thì không thể phủ nhận rằng Phạm Nhật Vượng đã đóng
góp rất nhiều vào sự thành công và phát triển của tập đoàn này. Vai trò của ông Vượng là
định hướng chiến lược và quản lý toàn bộ hoạt động của tập đoàn. Ông đã xây dựng một mô
hình kinh doanh đa ngành, từ đó tạo ra sự đa dạng và bền vững cho tập đoàn. Ông cũng đã
đưa ra các quyết định quan trọng về mở rộng quy mô hoạt động, đầu tư vào các lĩnh vực
mới và phát triển sản phẩm và dịch vụ của tập đoàn. Kỹ năng của ông Vượng bao gồm khả
năng lãnh đạo, quản lý, tư duy chiến lược và khả năng định hình tương lai của tập đoàn.
Ông cũng có khả năng xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt với đối tác, khách hàng và nhân
viên. Ông đã chứng minh sự sáng tạo và tinh thần khởi nghiệp thông qua việc thành lập và
phát triển các công ty con trong tập đoàn. Ngoài ra, ông Vượng cũng có tầm nhìn dài hạn và
khả năng đưa ra các quyết định chiến lược để tăng trưởng và phát triển tập đoàn. Ông hiểu
rõ về thị trường và có khả năng dự đoán và thích ứng với biến động kinh tế và chính trị.
Cùng với đó, ông Vượng còn có khả năng tạo ra môi trường làm việc tích cực và truyền cảm
hứng cho đội ngũ của mình.
Trong quá trình làm bài thảo luận, chúng em cảm thấy mình đã học tập và trải nghiệm
được nhiều điều hữu ích. Với lòng biết ơn sâu sắc, chúng em xin được gửi lời cảm ơn đến
cô, cô đã dành tâm huyết, tri thức của mình để truyền đạt kiến thức cho chúng em, giúp đỡ
chúng em trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành bài thảo luận này. Do nhận
thức và tầm hiểu biết của chúng em còn non kém vì vậy mà bài thảo luận không tránh khỏi
những sai sót. Nhóm em hy vọng rằng sẽ nhận được những đóng góp và nhận xét của cô để
bài thảo luận của chúng em được hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn cô!

26
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Khoa. (2022, 10 31). Tỉ phú Phạm Nhật Vượng sang Nhật ký hợp tác phát triển xe điện.
Được truy lục từ tuoitre.vn: https://tuoitre.vn/ty-phu-pham-nhat-vuong-sang-nhat-ky-hop-
tac-phat-trien-xe-dien-20221031162944713.htm
Nam, Đ. (2023, 3 3). Chủ tịch Phạm Nhật Vượng: 'VinFast là dự án kinh doanh nhưng
được lập ra với một sứ mệnh cao cả'. Được truy lục từ cafef.vn: https://cafef.vn/chu-tich-
pham-nhat-vuong-gui-tam-thu-toi-nhan-vien-vingroup-vinfast-la-du-an-kinh-doanh-nhung-
duoc-lap-ra-voi-mot-su-menh-cao-ca-20230303204326996.chn
Phạm Nhật Vượng. (2023, 9 20). Được truy lục từ vi.wikipedia.org:
https://vi.wikipedia.org/wiki/Ph%E1%BA%A1m_Nh%E1%BA%ADt_V
%C6%B0%E1%BB%A3ng#Qu%C3%A1_tr%C3%ACnh_ho%E1%BA%A1t_
%C4%91%E1%BB%99ng
Phân tích chiến lược kinh doanh của Vingroup chi tiết nhất. (2022, 5 20). Được truy lục từ
amis.misa.vn: https://amis.misa.vn/49906/chien-luoc-kinh-doanh-cua-vingroup/
Tập đoàn Vingroup. Được truy lục từ vingroup.net: https://vingroup.net/linh-vuc-hoat-
dong/thien-nguyen-br-xa-hoi/2475/vinfuture
Nhung, N. T. (2018). Hình ảnh doanh nhân Việt Nam trên báo in kinh tế (Doctoral
dissertation, H.: ĐHKHXH&NV).
Thảo, N. T. (2023). Văn hóa doanh nghiệp trong chuyển đổi số: Vai trò, thách thức và
khuyến nghị cho các tập đoàn kinh tế Việt Nam. VNU JOURNAL OF ECONOMICS AND
BUSINESS, 3(1).
Ha, T. V., Vy, D. T. T., & Sanusi, E. S. (2019). Vingroup: Success in the Fast-changing
Vietnamese Market-Learning from a Conglomerate. Academy of Asian Business
Review, 5(2), 157-181.
Giáo trình Quản trị học trường Đại học Thương mại

27