BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

----------------

ĐỀ TÀI THẢO LUẬN

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC

Đề tài:
NGHIÊN CỨU VIỆC THỰC HIỆN CHỨC NĂNG HOẠCH
ĐỊNH TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
(VIETTEL)

Nhóm: 04
Lớp học phần: 231BMGM0111_01
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Thu Hà

Hà Nội, tháng 10 năm 2023

 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................3
1. Lý do chọn đề tài..........................................................................................4
2. Mục tiêu đề tài.............................................................................................4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................4
4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................5
5. Ý nghĩa của đề tài và hạn chế của đề tài......................................................5
NỘI DUNG...........................................................................................................7
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý thuyết về chức năng hoạch định.......................................7
1.1. Khái niệm, phân loại và các nguyên tắc hoạch định....................................7
1.1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định.....................................................7
1.1.2. Các nguyên tắc hoạch định....................................................................7
1.1.3. Các nguyên tắc hoạch định....................................................................8
1.2. Nội dung hoạch định....................................................................................8
1.2.1. Hoạch định sứ mệnh tầm nhìn...............................................................8
1.2.2. Hoạch đinh mục tiêu..............................................................................9
1.2.3. Hoạch định chiến lược.........................................................................10
1.2.4. Hoạch định kế hoạch hành động..........................................................12
1.2.5. Hoạch định ngân sách..........................................................................13
1.3. Một số công cụ hoạch định........................................................................14
1.3.1. Mô hình SWOT...................................................................................14
1.3.2. Mô hình BCG......................................................................................15
1.3.3. Mô hình kinh tế lượng.........................................................................17
CHƯƠNG 2: Thực trạng thực hiện chức năng hoạch định tại Viettel................18
2.1. Giới thiệu tổng quan về Viettel...................................................................18
2.2. Thực trạng thực hiện chức năng hoạch định tại Viettel...............................21
2.2.1. Hoạch định sứ mệnh và tầm nhìn...........................................................21
2.2.2. Hoạch định mục tiêu..............................................................................22
2.2.3. Hoạch định chiến lược...........................................................................23
2.2.4 Hoạch định kế hoạch hoạt động..............................................................26
2.2.5. Hoạch định ngân sách............................................................................30
1
2.3. Đánh giá công tác hoạch định tại Viettel.....................................................32
2.3.1. Thành công.............................................................................................32
2.3.2. Hạn chế...................................................................................................33
CHƯƠNG 3: Đề xuất giải pháp..........................................................................35
3.1. Giải pháp để cải thiện quá trình ra quyết định.............................................35
3.2. Giải pháp để đạt thành công bền vững.........................................................35
3.3. Giải pháp đối với thách thức chính trị..........................................................38
3.4. Giải pháp giúp thích ứng nhanh với biến động thị trường...........................39
LỜI KẾT..............................................................................................................41
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................42
PHỤ LỤC............................................................................................................43
BẢNG PHÂN CHIA CÔNG VIỆC VÀ ĐIỂM..................................................45

2
 LỜI MỞ ĐẦU

Vì một mục tiêu đưa nền kinh tế đất nước sánh vai cùng thế giới, Việt Nam
đang trong giai đoạn mở cửa hội nhập, thúc đẩy các doanh nghiệp trong và ngoài
nước cùng hợp tác. Điều này vừa là cơ hội nhưng cũng là thách thức với với các
doanh nghiệp Việt để tồn tại và phát triển. Khi thị trường trong nước trở nên chật
chội, những hoạch định phù hợp với thực tế chính là một trong những yếu tố vô cùng
quan trọng và cần thiết, giúp doanh nghiệp vận hành và duy trì hoạt động có hiệu quả,
góp phần củng cố vị trí của mình ở thị trường khu vực cũng như quốc tế. Xét trong
lĩnh vực viễn thông có thể nhận thấy Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đang
không ngừng vươn xa và phát triển trong suốt những năm gần đây, không chỉ ở trong
nước mà cả nước ngoài. Với sự thành công to lớn sau 30 năm tồn tại, những hoạch
định của tập đoàn đã góp phần không nhỏ cho danh tiếng ngày hôm nay của Viettel.
Nhận thức được đây là chức năng quan trong hoạt động quản trị doanh nghiệp,
nhóm 4 chúng em xin đem đến đề tài “Nghiên cứu việc thực hiện chức năng hoạch
định tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel” để cùng mọi người tìm hiểu sâu hơn
về nghệ thuật hoạch định của doanh nghiệp này và đề xuất một số giải pháp giúp
doanh nghiệp nâng cao khả năng quản trị trong tương lai.
Bài thảo luận được hoàn thành là nhờ sự đóng góp, xây dựng của tất cả thành
viên trong nhóm. Do còn nhiều điểm hạn chế nên bài làm có thể còn những thiếu sót,
mong cô tận tình góp ý để chúng em hoàn thiện và rút kinh nghiệm.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!

3
 1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, với sự đi lên mạnh mẽ của nền kinh tế đất nước cùng sự phát triển
như vũ bão của công nghệ thông tin của Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung,
nhu cầu về thông tin liên lạc ngày càng giữ vai trò quan trọng trong đời sống xã hội
của người dân. Trong thời đại “số hóa”, công nghệ càng tân tiến hơn bao giờ hết, dù ở
bất kì tầng lớp, địa vị, khu vực địa lý nào việc sử dụng điện thoại để liên lạc và giữ
kết nối với người thân bạn bè đã là điều thiết yếu trong cuộc sống mỗi người.
Với bối cảnh và xu hướng chung của thời đại, thị trường Việt Nam đã xuất hiện
rất nhiều các nhà mạng trực tiếp đối đầu cạnh tranh lẫn nhau, vừa có ông lớn trong
ngành viễn thông như Viettel, Vinaphone, Mobifone hay cả các tập đoàn nhỏ hơn như
Vietnamobile hay Gmobile,… Tuy nhiên, khi nhắc đến một công ty viễn thông uy tín,
chất lượng, đa dạng về dịch vụ và tính thuận tiện, với độ phủ sóng khắp cả nước, ta
chẳng thể phủ nhận cái tên được người ta nhắc đến nhiều nhất là Viettel. Để ghi lại
dấu ấn lớn đến vậy trong lòng công chúng chắc hẳn những hoạch định của ban quản
trị tập đoàn đã góp phần không nhỏ cho sự thành công của nhà mạng bậc nhất hiện
thời này.
Xuất phát từ thực tiễn trên, việc nghiên cứu về hoạt động hoạch định của doanh
nghiệp là điều đáng chú ý để được nhận được sự quan tâm và học hỏi từ sinh viên nói
riêng và các doanh nghiệp khác nói chung. Chúng em nhận thấy đã có một số công
trình nghiên cứu về công ty Viettel, tuy nhiên rất công trình đi sâu vào đánh giá hoạt
động hoạch định hiện nay của doanh nghiệp. Vì vậy bài thảo luận này sẽ làm rõ
những hoạch định Viettel đang sử dụng, những đóng góp của hoạt động này vào sự
thành công của Tập đoàn cũng như chỉ ra điểm hạn chế của những chiến lược đấy để
từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và củng cố những hoạch định sắp tới của
doanh nghiệp.
2. Mục tiêu đề tài
Bài thảo luận được thực hiện nhằm chỉ ra những hoạt động hoạch định của
Viettel đã giúp đem lại cho doanh nghiệp vị trí vững chắc trong lòng người tiêu dùng
về dịch vụ viễn thông top đầu Việt Nam. Nghiên cứu cũng mong muốn có thể cung
cấp thêm thông tin khách quan cũng như cái nhìn mới mẻ cho những người quan tâm
đến lĩnh vực quản trị doanh nghiệp nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng.
Đồng thời, mục tiêu nghiên cứu của đề tài còn nhằm đánh giá hiệu quả cũng như chỉ
ra điểm hạn chế của các hoạch định để từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất
lượng trong hoạt động quản trị sắp tới của doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4
 - Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về việc thực hiện chức năng hoạch
định tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu phân tích thực trạng, đánh giá hoạt
động hoạch định của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2020-2023.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này nhóm chúng em kết hợp sử dụng các phương pháp nghiên
cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tìm hiểu về các công trình nghiên cứu, tài
liệu, và các nguồn thông tin liên quan đến hoạch định trong ngành viễn thông và quân
đội. Tổng hợp, phân loại các thông tin, khái niệm có liên quan tới chức năng hoạch
định của doanh nghiệp Viettel.
- Phương pháp phân tích: Phương pháp phân tích được sử dụng trong doanh
nghiệp Viettel có thể bao gồm cả phân tích quy trình và quy trình làm việc, phân tích
yếu tố ảnh hưởng, phân tích dữ liệu và số liệu, và phân tích các công cụ và phương
pháp hoạch định. Kết hợp các phương pháp này sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện về
chức năng hoạch định tại Viettel, từ đó đưa ra các giải pháp và cải thiện thích hợp để
nâng cao hiệu quả hoạch định và đạt được mục tiêu kinh doanh.
- Phương pháp phân tích SWOT: Trong nghiên cứu này, phương pháp SWOT
được áp dụng để đánh giá các mặt mạnh, yếu, cơ hội và thách thức liên quan đến
chức năng hoạch định tại Viettel. Phương pháp này giúp xác định các yếu tố cần cải
thiện và khai thác các cơ hội để nâng cao hiệu suất hoạt động.
- Phương pháp so sánh – đối chiếu: So sánh sự khác biệt và tương đồng của về
chức năng hoạch định trong ngành viễn thông và tập đoàn Viettel với các tổ chức
tương tự hoặc các mô hình tốt nhất trong lĩnh vực này.
- Phương pháp tổng hợp: Sau khi thu thập những tài liệu có liên quan đến đề tài,
chúng em thực hiện tổng hợp thông tin, kiến thức có tính chọn lọc và phù hợp để làm
tài liệu tham khảo phục vụ cho bài thảo luận.
5. Ý nghĩa của đề tài và hạn chế của đề tài
Tập đoàn Viettel là một tập đoàn viễn thông quy mô lớn và có vị thế quan
trọng trong lĩnh vực viễn thông. Việc nghiên cứu và cải thiện chức năng hoạch định
trong một tập đoàn như Viettel có thể đóng góp vào sự phát triển chung của ngành
viễn thông trong quốc gia. Khi tập đoàn hàng đầu như Viettel thực hiện các quy trình
hoạch định hiệu quả, ngành viễn thông có thể tăng cường khả năng phục vụ, đáp ứng
nhu cầu ngày càng tăng của người dùng và đóng góp vào sự phát triển kinh tế và
công nghệ của đất nước. Bên cạnh đó, nhóm chúng em cũng đưa ra những giải pháp
để cải thiện, tăng cường hiệu quả và khả năng cạnh tranh của Viettel. Điều này có thể

5
sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận biết được những vấn đề cần giải quyết và nắm bắt cơ
hội để ngày một phát triển hơn trong tương lai.
Tuy nhiên, việc nghiên cứu và thực hiện các giải pháp cải thiện quy trình hoạch
định có thể đòi hỏi sự đầu tư về tài nguyên, bao gồm nguồn nhân lực, công nghệ và
ngân sách. Việc giải quyết hạn chế này có thể ảnh hưởng đến quy mô và thời gian
thực hiện của đề tài.

6
 NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý thuyết về chức năng hoạch định

1.1. Khái niệm, phân loại và các nguyên tắc hoạch định
1.1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định
a) Khái niệm
Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ chức, xây dựng
các kế hoạch hành động cần thiết để đạt mục tiêu.
Từ định nghĩa này, có thể thấy:
- Hoạch định là công việc của nhà quản trị trong tổ chức
- Hoạch định là một tiến trình bao gồm: xác định mục tiêu, xây dựng các kế
hoạch hành động để phối hợp các hoạt động nhằm thực hiện được mục tiêu đã xác
định.
- Sản phẩm của hoạch định vừa chứa đựng yếu tố chủ quan, vừa chứa đựng yếu
tố khách quan.
b) Vai trò của hoạch định (tầm quan trọng của hoạch định)
- Định hướng, thống nhất hoạt động của tổ chức, phối hợp các nỗ lực trong tổ
chức.
- Cơ sở cho phân quyền, ủy quyền và các hoạt động tiếp theo của quá trình quản
trị và triển khai các hoạt động tác nghiệp.
- Tạo thuận lợi cho kiểm tra đánh giá.
- Giúp làm tăng sự thành công của nhà quản trị và tổ chức.
Phân loại hoạch định
Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theo
những tiêu thức khác nhau, cụ thể là:
- Theo thời gian hoạch định: Hoạch định ngắn hạn, trung hạn và dài hạn
- Theo cấp độ hoạch định: Hoạch định vi mô và hoạch định vĩ mô
- Theo phạm vi: Hoạch định toàn diện và hoạch định từng phần
- Theo lĩnh vực: Hoạch định nhân sự, hoạch định kinh doanh, hoạch định tài
chính, hoạch định sản xuất, hoạch định marketing,…
- Theo sản phẩm tạo ra: Hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến lược, hoạch định
chính sách, hoạch định thủ tục, hoạch định quy tắc, hoạch định chương trình, hoạch
định ngân sách.
- Theo mức độ hoạt động: Hoạch định chiến lược, hoạch định chiến thuật và
hoạch định tác nghiệp.

7
 1.1.2. Các nguyên tắc hoạch định
- Tập trung, dân chủ
- Khoa học thực tiễn
- Hiệu quả
- Định hướng
- Linh hoạt
1.1.3. Các nguyên tắc hoạch định
- Tập trung, dân chủ: Kết hợp giữa vai trò chủ đạo, tính quyết đoán và trách
nhiệm của nhà quản trị với việc phát huy trí tuệ, sức mạnh tập thể trong tiến trình
hoạch định

- Khoa học thực tiễn: Tính khoa học thể hiện ở việc nhận thức và vận dụng đúng
đắn các quy luật kinh tế; vận dụng các phương pháp khoa học và các môn khoa học
có liên quan. Tính thực tiễn đòi hỏi việc hoạch định phải xuất phát từ môi trường, thị
trường và khả năng của tổ chức.
- Hiệu quả: Các phương án kế hoạch phải được lựa chọn theo tiêu chí đảm bảo
hiệu quả.
- Định hướng: Định hướng hoạt động của tổ chức bằng những mục tiêu cụ thể
song không cố định, cứng nhắc mà mang tính dự báo, hướng dẫn.
- Linh hoạt: Do môi trường luôn biến động do đó kế hoạch cũng cần phải linh
hoạt để phù hợp với sự thay đổi của môi trường, phải chủ động tấn công ngoài thị
trường để chớp thời cơ, chủ động trong cạnh tranh.
- Hệ thống: Đảm bảo bao quát các hoạt động, các nguồn lực; đảm bảo tính đầy
đủ; tính logic, đồng bộ của các yếu tố có liên quan trong quá trình hoạch định.

1.2. Nội dung hoạch định

1.2.1. Hoạch định sứ mệnh tầm nhìn
Sứ mệnh là mục đích hay lý do tồn tại của tổ chức. Sứ mệnh của tổ chức cần
trả lời được câu hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta kinh doanh cái gì? Chúng ta quan tâm
đến cái gì? Chúng ta định làm gì? Sứ mệnh có thể chỉ ra câu trả lời của tổ chức về
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, các hàng hóa hay dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp
cho khách hàng.
Sứ mệnh định hướng và là cơ sở để xác định các mục tiêu và chiến lược để thực
hiện nó. Khi xác định sứ mệnh, lãnh đạo tổ chức cần phải tính đến các yếu tố sau:
lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức, những năng lực đặc biệt, cốt lõi của
doanh nghiệp, môi trường hoạt động của tổ chức Tầm nhìn là một mục tiêu dài hạn
mô tả những gì mà tổ chức muốn trở thành.

8
 Tầm nhìn đưa ra một ý nghĩa rõ ràng về tương lai và các hành động cần thiết để
đạt được điều đó. Tầm nhìn của tổ chức thường trả lời cho câu hỏi: Tổ chức muốn trở
thành gì trong tương lai? Hay tổ chức muốn đi đến cột mốc nào trong tương lai?
Tuy nhiên, sứ mệnh và tầm nhìn có thể thay đổi tùy theo sự thay đổi của tổ
chức, thay đổi lãnh đạo cấp cao hoặc quan điểm của họ, sự thay đổi của môi trường
hoạt động của tổ chức.

1.2.2. Hoạch định mục tiêu

a) Khái niệm mục tiêu
Mục tiêu được xác định trên cơ sở sứ mạng và nhằm thực hiện sứ mạng. Mục
tiêu là đích (hay kết quả) mong muốn đạt được nên nó định hướng hành động của tổ
chức để thực hiện nó. Do đó, mục tiêu là nền tảng của hoạch định.
Vai trò của mục tiêu:
- Là nền tảng của hoạch định.
- Định hướng hoạt động của tổ chức.
- Là căn cứ để đánh giá và phân tích.
b) Phân loại mục tiêu
Mục tiêu được phân loại theo một số tiêu thức:
- Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận:
Mục tiêu chung của tổ chức là mục tiêu do các nhà quản trị cấp cao xác định và
tất cả các bộ phận, thành viên trong tổ chức phải có trách nhiệm thực hiện (thông qua
việc đóng góp của thành viên vào việc thực hiện mục tiêu bộ phận). Mục tiêu chung
của tổ chức mang tính tổng thể, toàn diện và hướng đến thực hiện sứ mạng của tổ
chức, nó cũng được xem là phương tiện để thực hiện sứ mạng.
Mục tiêu bộ phận do các nhà quản trị các bộ phận xác định. Tùy theo chức
năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận mà các bộ phận xác định cho mình mục tiêu để thực
hiện mục tiêu chung, mỗi bộ phận có thể có mục tiêu riêng song không thể mâu thuẫn
với mục tiêu chung, phải đảm bảo sự hài hòa, tạo thuận lợi cho việc thực hiện mục
tiêu chung.
- Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng:
Mục tiêu định lượng là mục tiêu được lượng hóa qua các chỉ tiêu định lượng,
bằng những con số cụ thể. Ví dụ mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, thị phần,…
Mục tiêu định tính là mục tiêu không thể lượng hóa bằng những con số, ví dụ:
nâng cao chất lượng phục vụ người tiêu dùng... Song về nguyên tắc chúng phải được
xác định sao cho có thể đánh giá được qua các tiêu chí nhất định.
- Mục tiêu kinh tế và mục tiêu xã hội:

9
 Mục tiêu kinh tế là mục tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh tế mà tổ chức
mong muốn đạt được (ví dụ: mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, sức sinh lời của vốn, thị
phần...).
Mục tiêu xã hội phản ánh kết quả về mặt xã hội mà tổ chức mong muốn đạt
được (ví dụ: chất lượng phục vụ người tiêu dùng, tạo công ăn việc làm, bảo vệ môi
trường,...).
Các mục tiêu kinh tế, xã hội có mối quan hệ tác động lẫn nhau, tạo điều kiện
tiền đề cho nhau để thực hiện và hướng đến hực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
- Mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn:
Mục tiêu dài hạn là mục tiêu mang tính chiến lược, có thời hạn dài (thường từ
5 năm trở lên, tùy thuộc mỗi tổ chức). Các mục tiêu dài hạn hướng đến thực hiện sứ
mạng của tổ chức.
Mục tiêu trung hạn được xác định trên cơ sở mục tiêu dài hạn. Mục tiêu trung
hạn là mục tiêu mang tính chiến thuật có thời hạn 2-3 năm, định hướng đến thực hiện
mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu ngắn hạn, có tính tác nghiệp, có thời hạn từ một năm trở xuống, xác
định trên cơ sở mục tiêu trung hạn và định hướng thực hiện mục tiêu trung hạn.
Mục tiêu có thể thay đổi tùy theo các giai đoạn phát triển tổ chức và môi
trường, điều kiện thực hiện mục tiêu của tổ chức.
c) Xác định mục tiêu theo tiêu chuẩn Smart
Mục tiêu là đúng đắn nếu đáp ứng các tiêu chuẩn SMART. SMART là viết tắt
của các chữ cái đầu của các từ tiếng anh:
Specific (cụ thể): đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải định nghĩa và thiết lập một
cách rõ ràng, cụ thể các mục tiêu. Mục tiêu rõ ràng, cụ thể sẽ tạo thuận lợi cho hoạch
định các biện pháp thực hiện và kiểm soát.
Measurable (có thể đo lường được): đòi hỏi các mục tiêu phải được cụ thể hóa
thành các chỉ tiêu định lượng và các chỉ tiêu định tính có thể đánh giá được theo các
tiêu chí; điều đó tạo thuận lợi cho đánh giá hiệu quả thực hiện và công tác quản trị,
điều hành đảm bảo tiến độ thực hiện mục tiêu cũng như dự kiến các nguồn lực cần
huy động để sử dụng.
Attainable (có thể đạt được): đòi hỏi khi xác định mục tiêu phải đảm bảo tính
khả thi, do đó khi xác định mục tiêu cần phải cân nhắc thận trọng khả năng thực hiện
được nó, theo đó mục tiêu không quá dễ dẫn đến nhàm chán cho người thực hiện và
lãng phí nguồn lực, song cũng không quá khó làm mất hiệu lực của mục tiêu.
Relevant (có tính thực tiễn cao): đòi hỏi khi xác định mục tiêu cần phải tính
đến môi trường, hoàn cảnh, điều kiện thực hiện mục tiêu trên thực tế, không chủ
quan, duy ý chí.
10
 Time-Bound (đúng đắn): mục tiêu đặt ra phải quy định thời hạn hợp lý để thực
hiện nó, có như vậy người thực hiện mới có kế hoạch hành động và tiến độ thực hiện
khả thi, hiệu quả để đảm bảo thực hiện mục tiêu.

1.2.3. Hoạch định chiến lược

Chiến lược: là bản kế hoạch đồng bộ, toàn diện, chi tiết và dài hạn được soạn
thảo nhằm đảm bảo thực hiện sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức
Hoạch định chiến lược là tổng thể các hành động và quyết định của nhà quản trị
nhằm soạn thảo các chiến lược chuyên biệt giúp tổ chức đạt được mục tiêu.
Xây dựng chiến lược là một quá trình gồm các giai đoạn có mối quan hệ lẫn
nhau được thể hiện qua sơ đồ sau:

Quá trình hoạch định chiến lược

a) Sứ mạng và mục tiêu: Cung cấp bối cảnh, định hướng và tiêu đích cho việc
xây dựng chiến lược. Sứ mệnh và mục tiêu gắn kết mọi người trong tổ chức và định
hướng sử dụng các nguồn lực cũng như tiến trình thực hiện chúng.
b) Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài: để thực hiện sứ mệnh, mục tiêu
của tổ chức cần phải đặt chúng trong sự tác động của các nhân tố môi trường bên
ngoài. Nhận diện và đánh giá những cơ hội và nguy cơ. Các yếu tố của môi trường
bên ngoài gồm các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành cũng như môi
trường toàn cầu trong cạnh tranh của ngành mà tổ chức tham gia hoạt động.
c) Phân tích và đánh giá môi trường bên trong: là phân tích và đánh giá các
nguồn lực và các yếu tố thuộc năng lực cốt lõi, nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Đánh giá khả năng tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh, chỉ ra những điểm mạnh và
điểm yếu của tổ chức trong hoạt động nói chung và khả năng cạnh tranh nói riêng.
Nhận diện các yếu tố tạo sự vượt trội về năng suất, chất lượng, hiệu quả và khả năng
cạnh tranh với đối thủ để tận dụng, khai thác nó.
11
 d) Xây dựng các phương án, đánh giá và lựa chọn chiến lược: Trên cơ sở đánh
giá môi trường bên ngoài, bên trong để xác định cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và
điểm yếu, xây dựng ma trận SWOT và xác định các phương án chiến lược.
Các chiến lược được tạo ra ở các cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng và
công ty. Trong đó:
- Điểm mạnh: là các nguồn lực bên trong tổ chức khiến họ trở nên đặc biệt hoặc
có ưu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh
- Điểm yếu: là các nguồn lực bên trong tổ chức có thể ngăn họ hoạt động ở mức
tối ưu.
- Cơ hội: là những lợi ích tiềm năng từ môi trường bên ngoài mà tổ chức có thể
khai thác nhằm tạo lợi thế cho mình.
- Nguy cơ: là các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài gây khó khăn cho tổ chức
khi hoạt động

1.2.4. Hoạch định kế hoạch hành động

a) Chính sách: Là những quy định nhằm hướng dẫn tư duy hay đặt ra khuôn khổ
cho việc ra quyết định hành động…
Hoạch định chính sách: Là xây dựng đường lối chỉ đạo tổng quát, quan điểm,
phương hướng và cách thức chung hay chỉ đẫn để ra quyết định thực hiện chiến lược
và được hình thành bởi các nhà quản trị cấp cao.
 Vai trò của hoạch định chính sách:
- Chỉ rõ mục tiêu cơ bản và quy định phương hướng hoạt động để đạt được mục
tiêu đã đề ra.
- Chỉ dẫn để ra các quyết định nhằm thực hiện chiến lược, kế hoạch.
- Giúp nhà quản trị và nhân viên hành động hướng đến thực hiện mục tiêu
chung.
 Phân loại chính sách:
- Chính sách tổng quát: là quy định được áp dụng chung trong toàn bộ tổ chức.
- Chính sách cụ thể: là chính sách áp dụng cho từng bộ phận, từng loại hoạt
động. Chính sách có thể tác động tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào chính sách
có phù hợp, hiệu quả hay không.
 Đặc điểm của chính sách:
- Tính linh hoạt: Chính sách có hiệu quả phải linh hoạt tùy theo sự thay đổi của
điều kiện hình thành và thực thi chính sách song nhìn chung chính sách phải
đảm bảo tính ổn định để duy trì trật tự và tính định hướng của chính sách.

12
 - Tính toàn diện: Chính sách phải toàn diện đủ đảm bảo bao quát các đối tượng
của chính sách và những tình huống bất ngờ.
- Tính phối hợp: Chính sách phải đảm bảo sự phối hợp giữa các bộ phận có
những hoạt động và quan hệ liên quan với nhau để thực hiện mục tiêu chung.
- Tính đồng bộ, hệ thống: Các chính sách trong tổ chức phải đảm bảo tính đồng
bộ, hệ thống, không chồng chéo, mâu thuẫn với nhau.
- Tính rõ ràng: Chính sách phải rõ ràng, dễ hiểu và hiểu theo nghĩa đơn nhất để
tránh hiểu sai, nhiều nghĩa dẫn đến quyết định sai lệch.
- Tính đạo đức: Chính sách phải tuân thủ các chuẩn mực đạo đức được mọi
người trong tổ chức và xã hội thừa nhận.
b) Thủ tục: là sự mô tả chuỗi những hành động cần thiết được thực hiện theo một
trật tự thời gian trong một tình huống cụ thể.
Hoạch định thủ tục:
- Hướng đến sự nhất quán trong mọi tình huống.
- Tồn tại ở tất cả các cấp quản trị, trong toàn bộ tổ chức và các bộ phận trong tổ
chức.
- Thủ tục có thể liên quan đến nhiều bộ phận, song cũng có thể tồn tại trong một
bộ phận.
c) Quy tắc: Là quy định chung bắt buộc mọi người phải tuân theo, không để một
ai làm theo ý riêng của mình
Hoạch định quy tắc: là xây dựng những quy định được hay không được làm,
những tiêu chí cần tuân thủ.
- Quy tắc xác định rõ những gì được làm, không được làm trong một điều kiện,
hoàn cảnh nhất định.
- Quy tắc hướng dẫn hành động nhưng khác với thủ tục là không ấn định trình tự
thời gian.
d) Chương trình: là tổ hợp các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm
vụ và các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố cần thiết
khác để nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định của tổ chức.
Các bước xây dựng chương trình:
- Xác định những bước chính cần thiết để đạt được mục tiêu
- Xác định thứ tự và thời gian dành cho mỗi bước.
- Phân công các bộ phận hoặc thành viên chịu trách nhiệm cho mỗi bước.

1.2.5. Hoạch định ngân sách

13
 Ngân sách: là bản tường trình (kế hoạch) về nguồn lực được phân bổ biểu thị
dưới dạng tiền tệ để thực hiện một chương trình, kế hoạch hành động cụ thể nhằm đạt
mục tiêu đặt ra.
Hoạch định ngân sách: Quá trình lập ngân sách gồm 4 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Lãnh đạo cấp cao tuyên bố mục tiêu của tổ chức.
Giai đoạn 2: Các nhà quản trị bộ phận trực thuộc soạn thảo kế hoạch hành
động mà bộ phận mình đóng góp vào thực hiện mục tiêu và xác định chi phí để thực
hiện kế hoạch.
Giai đoạn 3: Các nhà quản trị cấp cao xem xét các đề nghị về ngân sách của
các bộ phận, chỉ dẫn các bộ phận những điều chỉnh cần thiết, các bộ phận hiệu chỉnh
theo chỉ dẫn của lãnh đạo cấp cao.
Giai đoạn 4: Hoàn thiện việc soạn thảo ngân sách và các nhà quản trị cấp cao
duyệt ngân sách ngân sách của tổ chức, doanh nghiệp, trong đó xác định rõ các nguồn
tài chính cần huy động, phân bổ và sử dụng để thực hiện kế hoạch tổng thể của tổ
chức, doanh nghiệp.

1.3. Một số công cụ hoạch định

1.3.1. Mô hình SWOT
SWOT viết tắt của 4 thành phần cấu thành: Strengths (Điểm mạnh),
Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức); là mô
hình được sử dụng phổ biến trong việc phân tích kế hoạch kinh doanh của một tổ
chức, doanh nghiệp.

Ma trận SWOT được thiết kế để thể hiện trực quan những dữ liệu về điểm
mạnh - yếu cũng như cơ hội, thách thức trong bối cảnh thực tế.

14
  Điểm mạnh (Strengths): là những yếu tố vượt trội, tách biệt, độc đáo của
doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như lượng khách hàng
trung thành, công nghệ hiện đại, thương hiệu nổi tiếng, sản phẩm độc đáo...

 Điểm yếu (Weaknesses): là những yếu tố cản trở doanh nghiệp hoạt động một
cách tối ưu nhất. Đây là những điểm mà doanh nghiệp cần khắc phục, cải tiến
nhanh chóng để duy trì tính cạnh tranh trên thị trường như: giá cao hơn đối thủ,
thương hiệu còn nhỏ, chưa có tiếng trên thị trường, sản phẩm lỗi,...

 Cơ hội (Opportunities): là những yếu tố tác động ở ngoài tác động thuận lợi,
tích cực, mang lại cho doanh nghiệp cơ hội phát triển, cạnh tranh trên thị
trường. Ví dụ: Tiềm năng phát triển thương hiệu hoặc bán hàng trên các mạng
xã hội như Tiktok, nhu cầu khách hàng ngày càng cao,...

 Thách thức (Threats): đề cập tới các yếu tố ở hiện tại và tương lai có khả năng
tác động tiêu cực đến doanh nghiệp. Chẳng hạn như nguyên vật liệu tăng, đối
thủ cạnh tranh nhiều và mạnh, xu hướng mua sắm của khách hàng thay đổi liên
tục,...

Phân tích mô hình ma trận SWOT giúp doanh nghiệp nhận thức về tình hình
hiện tại và môi trường xung quanh để lập kế hoạch và hoạch định chiến lược, từ đó
giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định thông minh hơn và tận dụng cơ hội, đối phó với
rủi ro, tận dụng sức mạnh và khắc phục yếu điểm.

1.3.2. Mô hình BCG

15
 Nhóm tư vấn Boston (BCG) đưa ra ma trận phát triển và tham gia thị trường áp
dụng khá thành công trong hoạch định chiến lược ở các tổ chức/doanh nghiệp lớn với
nhiều chi nhánh, có những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Các đơn vị kinh
doanh chiến lược kinh doanh một hay một nhóm sản phẩm cho một đối tượng khách
hàng và có cùng đối thủ cạnh tranh.
Ma trận BCG được thể hiện qua sơ đồ sau:

Mô hình bao gồm bốn ô được đặt tên:

 Ngôi sao: SBU trong ô này hoạt động trong thị trường có mức tang trưởng cao,
song lại chiếm thị phần thấp. Để gia tăng thị phần SBU cần phải được đầu tư các
nguồn lực, song phải cân nhắc khả năng thành công trong đầu tư. Phần lớn các doanh
nghiệp mới gia nhập thị trường bắt đầu từ ô này.
 Dấu hỏi: Xuất phát từ ô dấu hỏi, nếu có đầu tư đúng hướng, hiệu quả thì
sẽ gia tăng được thị phần và SBU sẽ trở thành ngôi sao. Để giữ và gia tăng được vị
thế thì SBU cần tiếp tục được đầu tư để giữ được và gia tăng thị phần, ngăn chặn đối
thủ mới xuất hiện. Các SBU ở ô này thường có khả năng sinh lợi trong tương lai.
 Bò sữa: Các SBU ngôi sao sẽ trở thành con bò sinh lợi nêu nó vẫn giữ
được thị phần tương đối lớn trong lúc mức tăng trưởng thị trường dưới 10%. Ở giai
đoạn này SBU không cần đầu tư nhiều. Những SBU dẫn đầu sẽ đạt lợi nhuận cận
biên cao nhất; và để có khả năng sinh lợi thì SBU vẫn phải duy trì một sự đầu tư cần
thiết để đảm bảo vị thế trên thị trường trước các đối thủ. Trường hợp ngược lại thì
SBU có thể rơi vào vị thế ở ô con chó.
 Chó mực: Các SBU ở thị trường tăng trưởng chậm hay suy thoái và có
thị phần thấp, có mức sinh lợi thấp hoặc không lãi. Khi đó cần phải cân nhắc SBU có
nên duy trì sự tồn tại trên thị trường nữa hay không hay nên chuyển kinh doanh mặt
hàng hay nhóm mặt hàng nào trên thị trường mới triển vọng hơn (tức là chuyển sang
ô dấu hỏi ở trên thị trường mới).
16
 Xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách để giao phó cho các SBU. Có bốn
chiến lược để lựa chọn, đó là:

➢ Xây dựng

➢ Duy trì

➢ Thu hoạch

➢ Loại bỏ
1.3.3. Mô hình kinh tế lượng

Mô hình kinh tế lượng (econometric model) là mô hình toán có các tham số

xác định về một bộ phận hoặc toàn bộ nền kinh tế, trong đó các tham số được ước
lượng bằng các phương pháp kinh tế lượng (Tài liệu tham khảo: Nguyễn Văn Ngọc,
Từ điển Kinh tế học, Đại học Kinh tế Quốc dân)
Trong kinh tế lượng hay các số liệu thống kê nói chung, luôn giả định rằng các
đại lượng được phân tích là các biến ngẫu nhiên. Một mô hình kinh tế lượng là một
tập hợp các phân bố xác suất hợp bao gồm sự phân bố xác suất hợp của các biến được
nghiên cứu. Phần lớn các mô hình kinh tế lượng sử dụng để nghiên cứu các phương
pháp lựa chọn mô hình, ước tính và thực hiện suy luận.
Mô hình kinh tế lượng vận dụng lý thuyết kinh tế lượng và dự báo biến động
của môi trường. Nó cho phép đánh giá ảnh hưởng của một số biến đến kết quả thực
hiện chiến lược hay kết quả chung của tổ chức như doanh số bán, số lượng khách
hàng tiếp cận.

17
 CHƯƠNG 2: Thực trạng thực hiện chức năng hoạch định tại Viettel
2.1. Giới thiệu tổng quan về Viettel

 Tên đầy đủ là Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội của Việt Nam.
Đây là doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn
quốc. Viettel là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh
trải dài 13 quốc gia từ Châu Á, Châu Mỹ đến Châu Phi với quy mô thị trường
270 triệu dân.
 Tên viết tắt: Viettel
 Trụ sở giao dịch chính: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội
 Điện thoại: 04.62556789
 Fax: 04.62996789
 Website:www.viettel.com.vn
 Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc Phòng

Tập đoàn Viễn thông Quân đội ( tên viết tắt là VIETTEL ) được thành lập theo
Quyết định số 2079/QĐ-TT của Thủ tướng Chính Phủ ngày 14/12/2009 trên cơ sở tổ
chức lại các phòng ban chức năng của Tổng công ty Viễn thông Quân đội, CÔng ty
Viễn thông Viettel và Công ty Truyền dẫn Viettel, là doanh nghiệp kinh tế quốc
phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng có tư cách pháp nhân,
có con dấu điều lệ và tổ chức riêng.

 Chặng đường phát đường phát triển của công ty

Viettel được chình thức thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989. Dưới đây là
lịch sử hình thành chi tiết của Viettel:

 Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được
thành lập, đây là công ty tiền thân của Viettel

 Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu
điện

 Năm 1995: Doanh nghiệp được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn
thông

 Năm 1999: Hoàn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km. Thành lập
Trung tâm Bưu chính Viettel

18
 Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thông. Lắp đặt thành công cột
phát sóng của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m

 Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế

 Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet

 Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh
chủng Thông tin.

 Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và
TP.HCM

 Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động

 Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc
tế

 Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia. Thành lập công ty Viettel Cambodia

 Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet. Thành lập Tổng công
ty Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)

 Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam

 Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique. Chuyển đổi thành Tập đoàn viễn
thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng

 Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng

 Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung
cấp dịch vụ tốt nhất thị trường

 Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD

 Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại
Cameroon và Bitel

 Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch
vụ 4G

19
 Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách
hàng quốc tế

 Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam

 Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn
thông Quân đội
 Tháng 6/2018: Viettel đã chính thức khai trương dịch vụ di động tại Myanmar
với thương hiệu Mytel

 Tháng 4/2019: Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội

 Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của
doanh nghiệp chính thức đi vào hoạt động

 Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo

 Năm 2020: Viettel đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất Việt
Nam với tổng số thu nhập hợp nhất đạt 250.800 tỷ đồng

 Năm 2020: Viettel đã được xếp hạng là một trong những công ty viễn thông
hàng đầu thế giới bởi Brand Finance

 Tháng 8/2020: Viettel đã giành được giải thưởng "Công ty viễn thông xuất sắc
nhất châu Á" tại giải thưởng Telecom Asia Award

 Tháng 9/2021: Viettel đã phối hợp với Ericsson và Qualcomm Technologies

để nghiên cứu, thử nghiệm và thành công thiết lập tốc độ truyền dữ liệu 5G
vượt quá 4,7Gbps, gấp 40 lần so với 4G và gấp đôi so với tốc độ 5G hiện có

 Tháng 12/2022: Viettel (Tập đoàn Công nghiệp Công nghệ cao Viettel) giành
được Giải thưởng Truyền thông châu Á (ACA) 2022 cho giải pháp Innoway
với giải thưởng IoT in Action. Lễ trao giải được tổ chức tại Singapore

 Ngành nghề kinh doanh của các công ty thành viên

a) Các đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty mẹ:

 Tổng công ty Mạng lưới Viettel.

 Tổng công ty Viễn thông Viettel.

20
 Tổng công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel.

 Tổng công ty Công nghiệp Công nghệ cao Viettel.

 Tổng công ty Dịch vụ số Viettel.

 Công ty Quản lý tài sản Viettel.

 Công ty Truyền thông Viettel.

 Công ty An ninh mạng Viettel.

 Viện Hàng không vũ trụ Viettel.

 Trung tâm Không gian mạng Viettel.

 Trung tâm Thể thao Viettel.

 Học viện Viettel.

 Văn phòng đại diện miền Nam.

 63 đơn vị phụ thuộc tại 63 tỉnh/thành phố: Viettel tỉnh/thành phố.

 Văn phòng đại diện Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội tại nước
Cộng hòa Kenya.

b) Các Công ty thành viên của Viettel

07 Công ty con do Viettel sở hữu 100% vốn điều lệ:

 Công ty TNHH một thành viên Thông tin M1.

 Công ty TNHH một thành viên Thông tin M3.

 Công ty TNHH một thành viên Thương mại và xuất nhập khẩu Viettel.

 Công ty Viettel America (tại Mỹ).

 Công ty VTE Technologies Sarl (tại Pháp).

 Viettel Peru SAC (tại Peru).

21
  Công ty TNHH một thành viên Đầu tư công nghệ Viettel.

08 công ty con do Viettel sở hữu từ 50% đến dưới 100% vốn điều lệ:

 Công ty cổ phần Xi măng Cẩm Phả.

 TCT Cổ phần giao thông số Việt Nam.

 Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel.

 Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế Viettel.

 Tổng công ty cổ phần Công trình Viettel.

 Tổng công ty cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel.

 Công ty TNHH hai thành viên Viettel - CHT.

 Công ty Viettel Russia.

Sản phẩm nổi bật của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel là mạng di
động Viettel mobile và Viettel Telecom. Tính từ năm 2000 đến nay, doanh nghiệp
đã tạo ra hơn 1,78 triệu tỷ đồng doanh thu; lợi nhuận đạt 334 nghìn tỷ đồng; vốn
chủ sở hữu 134 ngàn tỷ đồng. Trong đó, tập đoàn đã sử dụng 3.500 tỷ đồng để thực
hiện các chương trình xã hội.
Năm 2019, tập đoàn nằm trong Top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về
số thuê bao. Bên cạnh đó, còn vinh dự thuộc Top 40 công ty viễn thông lớn nhất
thế giới về doanh thu. Giá trị thương hiệu của Viettel được Brand Finance xác định
là 4,3 tỷ USD – thuộc Top 500 thương hiệu lớn nhất thế giới.

2.2. Thực trạng thực hiện chức năng hoạch định tại Viettel

2.2.1. Hoạch định sứ mệnh và tầm nhìn

 Xác định tầm nhìn:

Trở thành Tập đoàn công nghệ kinh doanh toàn cầu; tiếp tục duy trì vị thế dẫn dắt
số 1 Việt Nam về Viễn thông & Công nghiệp công nghệ cao; góp mặt trong Top 150
doanh nghiệp lớn nhất thế giới vào năm 2030.
Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn của
khách hàng và những nỗ lực đáp ứng của Viettel Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn
muốn được lắng nghe, quan tâm chăm sóc như những cá thể riêng biệt.
22
 Còn Viettel sẽ nỗ lực để sáng tạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt ấy với một sự
chia sẻ, thấu hiểu nhất.

 Sứ mệnh:

Sáng tạo để phục vụ con người - Caring Innovator. Mỗi cá thể riêng biệt cần
được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt.

Viettel luôn hướng tới những giá trị thực tiễn, đặt cảm nhận của khách hàng lên
hàng đầu, liên tục đổi mới sáng tạo với hy vọng cùng khách hàng tạo ra các sản
phẩm, dịch vụ một cách hoàn hảo.

Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cũng cam kết tái đầu
tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các
hoạt động xã hội đặc biệt là các chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ
người nghèo.

2.2.2. Hoạch định mục tiêu

Mục tiêu chính trong chiến lược kinh doanh của tập đoàn viễn thông hàng đầu
Việt Nam đó là: Phấn đấu trở thành doanh nghiệp chủ đạo, kiến tạo xã hội số, trở
thành doanh nghiệp viễn thông số, có chiến lược chăm sóc khách hàng, nâng cao trải
nghiệm khách hàng chuyên nghiệp, hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ số.
Trên cơ sở sứ mạng ban đầu của mình Viettel đã xây dựng những mục tiêu
cụ thể để có thể đạt được sứ mệnh mà mình đề ra:
 Giai đoạn khi mới thành lập Viettel đề ra mục tiêu:

Năm 1900, Viettel phải hoàn thành tuyến viba số AWA đầu tiên của Tổng cục
Bưu điện, đảm bảo chất lượng thông tin liên lạc.

 Mục tiêu giai đoạn thứ 2:

Viettel hoàn thành đường trục cáp quang 1A dài 2.000km Bắc- Nam.

 Mục tiêu giai đoạn 3:

Giai đoạn 2000-2010, Tập đoàn phải trở thành công ty viễn thông lớn nhất Việt
Nam.

 Mục tiêu của giai đoạn 4:

23
 Giai đoạn 2010- 2018: trở thành Tập đoàn công nghiệp công nghệ cao hàng đầu
Việt Nam. Đưa Viễn thông, CNTT vào mọi mặt của đời sống xã hội.

Sau khi xác định sứ mệnh mới trong giai đoạn 4, Viettel lại tiếp tục đưa ra
những mục tiêu để hoàn thành sứ mệnh đề ra của mình:

 Thứ nhất, tiếp tục giữ vững, nâng tầm vị trí Tập đoàn kinh tế số 1 Việt Nam,
duy trì tốc độ tăng trưởng từ 10%/ năm trở lên, trong đó công nghiệp công
nghệ cao đóng góp 50% tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận.

 Thứ hai, nâng cao hiệu quả đầu tư quốc tế để trở thành Tập đoàn toàn cầu nằm
trong 20 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất Thế giới.

 Thứ ba, phát triển chiến lược nghiên cứu, sản xuất thiết bị, hiện thức hoá xây
dựng Tổ hợp công nghệ cao, công nghiệp quốc phòng.

 Thứ tư, tiên phong thực hiện cuộc cách mạng công nghiệp 4.0: Nhanh chóng
triển khai công nghệ 5G và các hạ tầng đáp ứng cơ hội phát triển trong cuộc
CMCN 4.0; nhằm đẩy mạnh 3 ngành công nghiệp công nghệ cao gồm Công
nghiệp điện tử Viễn thông, Công nghiệp quốc phòng và Công nghiệp an ninh
mạng.

 Thứ năm, xây dựng đạo đức và khát vọng Người Viettel, trở thành mẫu mực
của con người mới, hội nhập quốc tế.

2.2.3. Hoạch định chiến lược

a, Chiến lược cấp công ty

Mang tính chất dài hạn với mục tiêu:

 Tăng năng lực sản xuất kinh doanh

 Mở rộng thị trường, tăng thị phần
 Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận

Chiến lược cấp công ty mà Viettel sử dụng là "chiến lược tăng cường tập trung"
(trong đó sử dụng 3 chiến lược là "chiến lược thâm nhập thị trường" và "chiến lược
phát trên thị trường" và "chiến lược phát triển sản phẩm").
Đầu tư ra nước ngoài là chiến lược phát triển chiều sâu và định vị thương hiệu
của Viettel. Trên thực tế đến thời điểm này, thế mạnh nhất của Viettel chính là lĩnh
24
vực di động. Viettel dùng thế mạnh này làm “con thuyền" ra biển lớn, bắt đầu từ các
thị trường mới mẻ và còn kém phát triển, cơ may thành công sẽ lớn hơn.
Viettel với thể mạnh về tài chính và kinh nghiệm phát trên thị trường viễn thông
từ thị trường trong nước đã đầu tư ồ ạt, phát triển cơ sở hạ tầng mạng tại nước ngoài
phủ sóng tới khắp các huyện, thị xã. Làm cơ sở để phát triển các dịch vụ viễn thông
băng rộng trong tương lai, chiếm ưu thế so với các đối thủ khác.

 Chiến lược thâm nhập thị trường

Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu,
nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý của Viettel đã lựa chọn chiến lược tăng cường
hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của tổng công ty như: điện thoại quốc tế,
điện thoại trong nước, các dịch vụ thông tin di động, internet, Bưu chính, tài chính,
nhân lực. Tổng công ty bưu chính viễn thông quân đội thực hiện chiến lược đa dạng
hóa các sản phẩm dịch vụ.
Thị trường viễn thông tại Việt Nam đang phát triển rất mạnh với thị phần trên
dưới 40% tuy vậy các nhà mạng cũng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần.
Vì vậy Viettel đang nỗ lực tung ra những gói cước giá rẻ, nỗ lực tiếp thị quảng
cáo mạnh mẽ, tăng cường các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí,
băng rôn,.. nhằm tăng thị phần của các sản phẩm.
Đồng thời Viettel đang đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa ra các gói
cước giá rẻ:

 Gói cha và con: hiểu được băn khoăn ấy, Cha và con ra đời giúp giải bài toán
khó cho các bậc làm cha mę. Con vẫn dùng được di động, nhưng tiền sử dụng
cho di động lại phụ thuộc vào người cha, cho con bao nhiêu thì dùng bấy
nhiêu.

 Gói Happy Zone : bình thường người sử dụng di động sẽ trả 1.500 đồng/ phút
khi gọi đi. Tuy nhiên, có một bộ phận dân cư đặc biệt cũng muốn đi du lịch
hoặc

 Gói tomato: đã góp phần phát triển thương hiệu công ty và một điểm quan
trọng là nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa viễn thông đến cả những người nông
dân nghèo nhất- tính đại chúng và phúc lợi- khi họ có thể hầu như không mất
đồng tiền cước nào mà vẫn có thể sử dụng.

25
  Gói sumosim: Viettel luôn tuân theo tôn chỉ: xã hội hóa di động, làm sao để
người nghèo cũng có cơ hội dùng di động để họ có cơ hội bớt nghèo.Với chính
sách bán trọn gói Sumosim.

 Chiến lược phát triển thị trường

Công ty đã tiến hành đa dạng hóa sản phẩm nhằm tận dụng nguồn vốn lớn mạnh
và đội ngũ nhân lực sẵn có cùng với hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành và
quan trọng nhất là người tiêu dùng chuyển hướng sở thích và có sự đánh giá.Cơ hội
của thị trường đang phát triển vì thế mà công ty đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp
với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng
khả năng của công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh
vực có lợi thế.
Viettel hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất con số lên tới hơn 22 triệu
thuê bao, chiếm trên 42% thị phần di động, đồng thời cũng chiếm thị phần mạng lớn
trong các sản phẩm và dịch vụ khác mà công ty đang kinh doanh.
Về chiến lược tiếp cận khách hàng:Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị
trường mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều, đối tượng trẻ thích sử
dụng các dịch vụ giá trị gia tăng...
Với những bước đi ấy, chỉ sau hơn ba năm hoạt động Viettel đã dẫn đầu thị
trường về lượng thuê bao di động.

 Chiến lược phát triển sản phẩm

Là công ty hoạt động nhiều trong lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản phẩm đa
dạng thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường. Với thị trường rộng lớn trong
nước và ngoài nưóc. Đồng thời khách hàng luôn quan tâm đến các sản phẩm và dịch
vụ của Viettel, vì vậy mà công ty đã và đang nghiên cứu đưa ra chiến lược phù hợp
nhất với thị hiếu khách hàng, với nhu cầu thị trường,.

Đối với chất lượng: chất lượng được đo từ đầu vào cho đến đầu ra cho các sản
phẩm và loại hình dịch vụ của công ty, do đó trước tiên cần phải đảm bảo đầu vào đạt
đúng tiêu chuẩn, dịch vụ phải tôt nhất với công nghệ mới nhât.

Đánh giá chiến lược: chỉ trong một thời gian ngắn tiến hành quản lý và thực hiện
chiến lược Viettel đã gặt hái được nhiều thành công đã giúp cho thương hiệu Viettel
đứng vững trong lòng khách hàng và chiếm vị trí số l trên thị trường Việt Nam một
lượng lớn người dân thỏa mãn ước mơ có được một máy di động hoàn toàn miễn phí.

26
 b, Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Mang tính trung và dài hạn

Sử dụng “chiến lược về chi phí thấp", “chiến lược khác biệt hoá về sản phẩm"
và “chiến lược tập trung vào một số phân khúc thị trường riêng biệt"

 Chiến lược về chi phí thấp (dành cho giá cước thuê bao di động)

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng
tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành".
Trên thị trường di động Việt Nam, khi Viettel mới chập chững bước đi đầu tiên,
Mobifone và Vinafone đã là những ông lớn độc chiếm 97% thị phần. Thế nhưng thực
tế đã chứng minh điều ngược lại, chỉ sau 4 năm hoạt động, Viettel không những
chiếm lĩnh được phần lớn thị phần mà còn vượt qua cả hai đại gia nhà VNPT để vươn
lên vị trí thứ nhất. Giá cả là một trong các công cụ thuộc phối thức marketing mà
công ty sử dụng để đạt được mục tiêu marketing của mình. Nhờ chiến lược định giá
phù hợp, giá cả các dịch vụ và các sản phẩm của Viettel được coi là cực kỳ hấp dẫn
như hiện nay đã giúp cho Viettel có thể cạnh tranh được các đối thủ lớn.

2.2.4 Hoạch định kế hoạch hoạt động

Viettel++ là chương trình chăm sóc khách hàng có quy mô lớn nhất từ trước đến
nay, áp dụng cho 100% khách hàng đang sử dụng dịch vụ Viettel. Với Viettel++, mỗi
tương tác của khách hàng với dịch vụ đều được cộng điểm để đổi ra hàng ngàn ưu đãi
và quà tặng tri ân.
Đối tượng tham gia: Chương trình Viettel++ được áp dụng với các khách hàng
sử dụng dịch vụ di động, Dcom, Homephone, ADSL, PSTN, FTTH, Truyền hình của
Viettel.
Từ ngày 19/06/2020 KH ngoại mạng sử dụng các dịch vụ nằm trong Hệ sinh
thái Viettel như: mua hàng tại Viettel Store sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh của
ViettelPost trên App và Web đều được tích điểm Viettel++ (điểm tiêu dùng)
Thời gian triển khai: Từ ngày 18/06/2019. (Áp dụng với tất cả các chính sách
của chương trình)

 Chính sách

“Viettel++” giờ đây đã không còn là khái niệm xa lạ với Khách hàng Viettel,
đặc biệt là những Khách hàng thích “săn” deal, “săn” ưu đãi giảm giá hay thích đổi

27
điểm lấy data, lấy sms…thì dường như việc tra cứu, việc check ưu đãi, việc đổi điểm
đã thành thao tác thường xuyên của Khách hàng.
Để giúp Khách hàng sử dụng điểm một cách hợp lý và hiệu quả, Viettel thực
hiện thay đổi một số chính sách để phù hợp và tăng lợi ích cho Khách hàng trong việc
sử dụng ưu đãi từ Viettel++ như thay đổi thời hạn sử dụng điểm, thay đổi cách tính
điểm xét hạng………
Với mong muốn đem đến cho Khách hàng những ưu đãi toàn diện nhất, Viettel+
+ luôn đổi mới, không ngừng phát triển và cải tiến để Khách hàng có được những trải
nghiệm tuyệt nhất. Theo đó, Viettel có điều chỉnh 1 số thông tin tiêu biểu sau đây:

- Hướng đăng ký/nâng cấp gói Data chỉ được tích vào quỹ điểm tiêu dùng

- Khi quỹ điểm tiêu dùng của KH có nhiều mốc thời hạn sử dụng khác nhau,
việc trừ điểm tiêu dùng sẽ được thực hiện theo nguyên tắc

+ Hệ thống sẽ trừ điểm có thời hạn sử dụng gần nhất trước.

+ Với những điểm có cùng thời hạn sử dụng, điểm có thời gian cộng trước sẽ
trừ trước.
- Tích điểm 5% trên mức giá thực tế khách hàng thanh toán 1 tháng cho gói
cước.
- Tùy thuộc vào các hướng tích điểm sẽ quy định thời hạn sử dụng khác nhau:

+ Điểm sinh ra trong tháng N có hạn đến ngày cuối cùng của tháng N+1 bao
gồm: Điểm đăng ký/nâng cấp gói Data; điểm theo chiến dịch từ các đơn vị
kinh doanh.
+ Điểm sinh ra trong tháng N có hạn đến ngày cuối cùng của tháng N+12 bao
gồm: Điểm thanh toán cước/Nạp thẻ; Điểm thời gian sử dụng; Điểm thưởng
sinh nhật; Điểm đăng ký dịch vụ cố định.

 Thủ tục: Tích điểm đổi quà của Viettel++

Cách đổi điểm từ cước tiêu dùng
- Bước 1: truy cập vào ứng dụng My Viettel và đăng nhập
- Bước 2: Tại màn hình trang chủ app, chọn mục viettel ++ → chọn đổi quà →
chọn data
- Bước 3: khách hàng lựa chọn mức đổi bằng cách di chuyển thanh trượt ở phần
tùy chọn điểm số, hệ thống sẽ quy đổi điểm ra lưu lượng data tương ứng theo
nguyên tắc sau:

28
 + Đối với gói ngày: 1000 điểm = 200 MB/ngày.
+ Đối với gói tháng: 1000 điểm = 100 MB/30 ngày.
- Bước 4: Sau khi đã lựa chọn mức quy đổi, khách hàng bấn “xác nhận” là đã
hoàn tất.

Công thức tính điểm Tiêu dùng: Điểm cước tiêu dùng viễn thông + Điểm thời
gian sử dụng + Điểm nâng cấp gói data + Điểm khi đăng ký thêm dịch vụ cố định +
Điểm sinh nhật (áp dụng với khách hàng Kim Cương, Vàng, Bạc) + Điểm thưởng
theo chiến dịch (nếu có).

 Quy tắc

Viettel yêu cầu cán bộ nhân viên cần ghi nhớ rằng những gì mình nói ra, dù dưới
bất cứ hình thức nào, đều có ảnh hưởng tới hình ảnh của Viettel và doanh nghiệp Nhà
nước. Bởi vậy, mọi phát ngôn của CBNV trên không gian mạng đều cần được cân
nhắc, tránh sử dụng từ đa nghĩa, có thể gây hiểu nhầm.
Viettel cũng yêu cầu cán bộ nhân viên không được phép chia sẻ các thông tin
xấu, quan điểm cá nhân tiêu cực, đặc biệt là các thông tin xấu về khách hàng, đối tác,
đối thủ. Cán bộ, nhân viên Viettel cũng không được phép tùy tiện chia sẻ thông tin,
hình ảnh về lãnh đạo và cán bộ quản lý các cấp của Tập đoàn. Bên cạnh đó, những
người Viettel cũng được định hướng không sử dụng thông tin, hình ảnh của Viettel
trên không gian mạng với mục đích trục lợi cá nhân hoặc phục vụ trực tiếp cho hoạt
động kinh doanh của cá nhân.
Viettel mong muốn được cùng khách hàng, đối tác đồng hành xây dựng môi
trường không gian mạng tích cực, văn minh, chuyên nghiệp. Vì vậy, các cơ quan/ đơn
vị của Viettel trong quá trình hợp tác với các đơn vị khác cũng sẽ có các điều khoản
thống nhất để nội dung công việc của các bên không được sử dụng, đăng tải, chia sẻ
thông tin, hình ảnh trên không gian mạng một cách tùy tiện.

 Thành tựu

Năm 2021:

 Viettel có thêm 2 vị tướng trong Ban TGĐ Tập đoàn

 Hoàn thành nghiên cứu, thiết kế và phát triển hệ sinh thái thiết bị mạng công
nghệ 5G
 Giữ vững ngôi vị số 1 về bằng sáng chế được bảo hộ độc quyền tại Hoa Kỳ
 Các giải pháp nền tảng y tế được ứng dụng và hỗ trợ hiệu quả công tác phòng,
chống dịch Covid-19
29
  Trợ lý ảo CyberBot được xếp hạng xuất sắc
 Mô hình thành phố thông minh của Viettel được vinh danh là hiệu quả và sáng
tạo nhất WCA 2021
 Chính thức kinh doanh hệ sinh thái tài chính số Viettel Money

Năm 2022:

 Doanh thu từ viễn thông nước ngoài đạt xấp xỉ 3 tỷ USD (khoảng hơn 70.000
tỷ đồng) – tương đương với viễn thông trong nước.
 Ngoại tệ chuyển về nước trong năm 2022 lên tới gần 500 triệu USD - cao nhất
trong 5 năm vừa qua. Lũy kế đến nay, Viettel đã chuyển về nước gần 70% tổng
số tiền đầu tư nước ngoài.
 Doanh thu từ các giải pháp CNTT tăng trưởng 58%.

Năm 2020 và 2021, Viettel trở thành doanh nghiệp Việt Nam có sức ảnh hưởng
nhất về đổi mới sáng tạo khu vực Nam Á và Đông Nam Á; là thương hiệu viễn thông
giá trị nhất Việt Nam, đứng số 1 tại Đông Nam Á, đứng thứ 10 châu Á và thứ 18 trên
bảng xếp hạng các nhà mạng có giá trị lớn nhất thế giới năm 2022 với giá trị thương
hiệu đạt 8,7 tỷ USD.
7 tháng đầu năm 2022, mặc dù gặp nhiều khó khăn, thách thức ở cả trong và
ngoài nước, kết quả kinh doanh của Tập đoàn đạt kết quả khá tích cực với doanh thu
hợp nhất đạt 92,9 nghìn tỷ đồng, đạt 56,7% kế hoạch năm; lợi nhuận trước thuế đạt
31,2 nghìn tỷ đồng, đạt 73,6% kế hoạch năm; nộp ngân sách 24,3 nghìn tỷ, đạt 64,8%
kế hoạch năm.

 Lĩnh vực Dịch vụ kỹ thuật: Đem Dịch vụ kỹ thuật “tin cậy” đến từng hộ gia
đình (Cung cấp dịch vụ cho 500.000 thuê bao, Top 1 vận hành cho các chuỗi,
Top 1 vận hành năng lượng mặt trời áp mái).

 Chuyển đổi số tiệm cận và đạt ngưỡng dẫn dắt [4.0- 4.5/5] vào cuối năm 2023.

 Phân tích, nghiên cứu tìm kiếm không gian tăng trưởng mới.

 Mức độ trưởng thành văn hóa doanh nghiệp đạt 5.0/5.0.

 Kênh: Củng cố, phát triển bền vững kênh bán Xã hội hóa; đẩy mạnh các kênh
marketing Social (Doanh thu kênh XHH đạt 2.000 tỷ; Doanh thu Digital đạt
200 tỷ).

30
  Quản lý: Chuyển đổi mô hình kinh doanh Chi nhánh Công trình tỉnh/TP và
trung tâm kinh doanh như một đơn vị hạch toán độc lập

 Xác định trở thành hạt nhân của tổ hợp công nghiệp quốc phòng công nghệ cao
của Việt Nam, chiến lược của Viettel là phát triển đồng đều cả quân sự - dân sự
- viễn thông với phương châm làm chủ sở hữu công nghệ lõi, sẵn sàng hội
nhập thế giới, có đầy đủ năng lực cạnh tranh với các tập đoàn quốc tế, khẳng
định vị trí dẫn đầu của Viettel trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển các sản
phẩm "Make in Việt Nam".

2.2.5. Hoạch định ngân sách

Tổng Công ty duy trì cơ cấu nguồn vốn, tài sản hợp lý. Tài sản sinh lời tốt ROA
~ 9% cao hơn mức ngành. Nợ phải thu khó đòi phát sinh trong năm là công nợ với
Công ty CP xây dựng FLC FAROS dư nợ 49,7 tỷ, Công ty đã trích lập 23,6 tỷ đồng.
(31/12/2022)

31
 Tiền và các tài khoản tương đương tiền chiếm ~ 8,3% tổng tài sản ngắn hạn

 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn Chiếm ~24,5% tổng tài sản ngắn hạn

 Các khoản phải thu ngắn hạn chiếm ~47,4% tổng tài sản ngắn hạn

 Hàng tồn kho chiếm ~18,2% tổng tài sản ngắn hạn

 Tài sản ngắn hạn khác ~ 1,6% tổng tài sản ngắn hạn

32
 Năm 2022, Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) tăng trưởng
6,1%, doanh thu hợp nhất đạt 163,8 nghìn tỷ đồng.

Mức tăng trưởng doanh thu 6,1% đem lại cho Viettel lợi nhuận trước thuế lên
tới 43,1 nghìn tỷ đồng, tăng 3% so với năm 2021.
Hoạt động đầu tư nước ngoài của Viettel lần đầu tiên doanh thu dịch vụ đạt gần
3 tỷ USD (khoảng hơn 70.000 tỷ đồng) – tương đương với viễn thông trong nước,
đóng góp 50% doanh thu dịch vụ viễn thông. Nguồn ngoại tệ chuyển về nước trong
năm 2022 lên tới gần 500 triệu USD

2.3. Đánh giá công tác hoạch định tại Viettel

2.3.1. Thành công

 Hoạch định sứ mệnh và tầm nhìn

- Việc hoạch định sứ mệnh tầm nhìn đã giúp xây dựng một thương hiệu mạnh
mẽ và uy tín trên thị trường viễn thông, mở rộng quy mô hoạt động trên cả
quốc tế, từ việc phát triển và nâng cao ngành viễn thông đến khai thác các lĩnh
vực công nghệ thông tin và dịch vụ điện tử khác

- Nhờ hoạch định rõ ràng viettel đã đạt được tăng trưởng kinh doanh ấn tượng
trong nhiều năm qua. Tập đoàn đã mở rộng quy mô hoạt động và tăng doanh
thu từ việc cung cấp dịch vụ viễn thông

 Hoạch định mục tiêu

- Đánh giá được khả năng đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Nêu tập
đoàn đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu lợi nhuận
- Tăng trưởng quy mô và mở rộng quy mô hoạt động của tập đoàn. Viettel đã
mở rộng sang các thị trường mới, phát triển các dịch vụ mới và mở rộng cơ sở
hạ tầng mạng lưới.
- Công tác hoạch định mục tiêu tại Viettel đã tạo động lực để nắm bắt và áp
dụng những công nghệ mới trong ngành viễn thông và công nghệ thông tin.
Việc thúc đẩy sự đổi mới giúp Viettel duy trì vị thế cạnh tranh và đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của khách hàng.

 Hoạch định chiến lược

33
- Viettel đã đưa ra các chiến lược phù hợp và định hướng rõ ràng của chiến lược
dài hạn và giá trị cốt lõi của của tập đoàn
- Việc định hướng chiến lược đúng đắn, phân tích cạnh tranh kỹ lưỡng và triển
khai các biện pháp tác động vào lĩnh vực có thể mang lại lợi thế hơn so với đối
thủ cạnh tranh
- Viettel có khả năng triển khai và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả, đạt
được mục tiêu kinh doanh, tài chính và vị thế trên thị trường

 Hoạch định kế hoạch hoạt động

- Kế hoạch phát triển sản phẩm và dịch vụ Viettel đã thành công trong việc thiết
kế, phát triển và triển khai các sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng. Công ty luôn theo sát xu hướng công nghệ mới
để mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng.
- Tổ chức kế hoạch hoạt động của Viettel đã mang lại những thành công rõ rệt
trong việc phát triển kinh doanh, cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách
hàng và duy trì vị thế hàng đầu trong ngành viễn thông Việt Nam.

 Hoạch định ngân sách

- Việc xây dựng hệ thống hoạch định ngân sách chặt chẽ và khoa học giúp kiểm
soát chi phí và thu nhập một cách hiệu quả. Điều này giúp tập đoàn duy trì sự
ổn định về tài chính và tiếp tục phát triển trong lĩnh vực viễn thông

- Tập đoàn Viettel thường xuyên theo dõi, kiểm tra và đánh giá hiệu quả của các
khoản chi tiêu trong ngân sách. Qua việc này, Viettel có thể điều chỉnh kế
hoạch ngân sách để tối ưu hóa sự sử dụng nguồn lực và gia tăng hiệu suất làm
việc.

2.3.2. Hạn chế

 Vì quy mô và tổ chức phức tạp của Viettel, quá trình ra quyết định có thể chậm
và phụ thuộc vào nhiều cấp lãnh đạo. Điều này có thể gây ra sự chậm trễ trong
triển khai kế hoạch và thiếu linh hoạt trong thích ứng với biến đổi thị trường.

 Ngành công nghệ thông tin liên tục thay đổi và phát triển nhanh chóng, đòi hỏi
sự đầu tư liên tục vào nghiên cứu và phát triển. Việc quân đội tham gia vào
mảng công nghệ thông tin cũng có thể đối mặt với những yếu tố độc đáo và sự
cạnh tranh từ các công ty khác. Điều này có thể là một hạn chế trong việc nắm
bắt và triển khai các công nghệ tiên tiến.
34
 Viettel là tập đoàn quân đội và phụ thuộc vào nguồn lực nhà nước. Sự phụ
thuộc này có thể tạo ra sự hạn chế trong việc tham gia vào các hoạt động thị
trường tự do và đối đầu với các đối thủ cạnh tranh. Các quy trình và quyết định
của tập đoàn có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố chính trị và quy định của chính
phủ.

 Việc thay đổi nhanh của thị trường và sự phát triển của các công nghệ mới đòi
hỏi khả năng thích ứng linh hoạt và nhanh chóng. Tuy nhiên, vì tính chất của
một tập đoàn quân đội, việc thích ứng có thể gặp nhiều khó khăn và yêu cầu
quy trình phê duyệt phức tạp.

35
 CHƯƠNG 3: Đề xuất giải pháp
3.1. Giải pháp để cải thiện quá trình ra quyết định
Quá trình ra quyết định chậm trễ và phụ thuộc vào nhiều cấp lãnh đạo của Tập
đoàn Viettel có thể dẫn đến sự trễ hẹn trong triển khai các dự án, làm giảm sự linh
hoạt và nhanh nhẹn của tổ chức. Dưới đây là một số giải pháp để cải thiện quá trình
ra quyết định:
 Tăng Cường Truyền Thông Nội Bộ: Đảm bảo rằng thông tin liên quan đến
quyết định được truyền đạt một cách rõ ràng và hiệu quả từ các cấp lãnh đạo đến
những người chịu trách nhiệm thực hiện quyết định. Cải thiện giao tiếp nội bộ có thể
giảm thiểu sự chậm trễ do hiểu lầm hoặc thiếu thông tin.

 Delegating Decision-Making Authority (Uỷ quyền Quyết định): Tăng cường

quyền lực quyết định ở các cấp dưới của tổ chức có thể giúp giảm áp lực lên các cấp
lãnh đạo cao hơn và giảm thời gian cần thiết cho quyết định được đưa ra.

 Áp Dụng Quy Trình Quyết Định Tối Giản (Streamline Decision-Making

Process): Xem xét và tối giản hóa các quy trình quyết định. Loại bỏ các bước không
cần thiết và giảm bớt tài liệu và thông tin yêu cầu để ra quyết định.

 Đào Tạo và Phát Triển Năng Lực Lãnh Đạo: Đào tạo lãnh đạo ở các cấp khác
nhau về việc ra quyết định linh hoạt và hiệu quả có thể giúp giảm bớt sự phụ thuộc
vào các cấp quản lý cao hơn.

 Thiết Lập Tiêu Chuẩn và Quy Tắc (Establish Standards and Rules): Xây dựng
các tiêu chuẩn và quy tắc để giúp nhân viên tại các cấp độ khác nhau ra quyết định
một cách nhanh chóng và hiệu quả mà không cần phải chờ đợi sự phê duyệt từ cấp
cao.

3.2. Giải pháp để đạt thành công bền vững

Trong các doanh nghiệp viễn thông toàn cầu, Viettel đứng số 1 ở châu Á và đứng
thứ thứ 14 trên toàn cầu. Theo tính toán của Brand Finance, giá trị nhận thức về tính
bền vững của Viettel đạt 1,051 tỷ USD.
Với bảng xếp hạng này, đây là lần đầu tiên, các thương hiệu có thể nhìn thấy giá
trị tài chính gắn liền với danh tiếng về hoạt động bền vững. Trong các phân tích về
đánh giá mức độ bền vững của thương hiệu, Brand Finance đưa ra khái niệm về
“điểm nhận thức về tính bền vững”. Điểm này loại bỏ tác động của doanh thu để xem
thương hiệu nào mà người tiêu dùng nghĩ là cam kết bền vững nhất. Trong hạng mục
36
viễn thông, Viettel có điểm nhận thức về tính bền vững cao hơn những ông lớn như
Verizon, Deutsche Telekom, China Mobile… xếp thứ 2 thế giới và cao nhất châu Á
với 5,31 điểm.

Để đạt được thành công bền vững trong kế hoạch hoạch định tại Tập đoàn
Viettel, cần thiết lập một chiến lược tổng thể và thực hiện các giải pháp hiệu quả.
Dưới đây là một số gợi ý giúp Tập đoàn Viettel đạt được mục tiêu này:

1. Xây Dựng Chiến Lược Tổng Thể:

- Định Rõ Mục Tiêu: Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, kết hợp giữa lợi
nhuận và trách nhiệm xã hội.
- Phân Định Rõ Vai Trò và Định Hình Chiến Lược: Định rõ vai trò của Viettel
trong thị trường, xác định những lĩnh vực chính cần tập trung và định hình chiến lược
dựa trên đó.

2. Tập Trung vào Nghiên Cứu và Phát Triển:

37
 - Đầu Tư vào Nguồn Lực Nghiên Cứu: Tăng cường đầu tư vào nghiên cứu và
phát triển để sáng tạo sản phẩm và dịch vụ mới.
- Khuyến Khích Sự Sáng Tạo: Tạo điều kiện cho nhân viên để đề xuất ý tưởng
mới và tham gia vào quá trình đổi mới.

3. Xây Dựng Nền Tảng Công Nghệ Mạnh Mẽ:

- Hợp Tác Chiến Lược: Hợp tác với các công ty công nghệ để tận dụng công
nghệ mới nhất và các giải pháp tiên tiến.
- Tạo Hạ Tầng Công Nghệ Được Đầu Tư Mạnh Mẽ: Xây dựng và duy trì một hạ
tầng công nghệ mạnh mẽ để đảm bảo sự ổn định và linh hoạt.

4. Chú Trọng Đến Tiêu Chuẩn và Chất Lượng:

- Tuân Thủ Tiêu Chuẩn Quốc Tế: Tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định quốc tế
để tăng cường uy tín và tin cậy của Viettel.
- Kiểm Soát Chất Lượng: Thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng chặt chẽ để
đảm bảo sản phẩm và dịch vụ đáp ứng tiêu chuẩn cao nhất.

5. Chăm Sóc Khách Hàng Hiệu Quả:

- Lắng Nghe Khách Hàng: Thu thập và đánh giá phản hồi của khách hàng để
hiểu nhu cầu và mong muốn của họ.
- Phát Triển Dịch Vụ Khách Hàng: Cải thiện dịch vụ khách hàng, bao gồm cả hỗ
trợ trực tuyến và qua điện thoại để tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.

6. Tạo Môi Trường Làm Việc Tốt:

- Tạo Nên Một Văn Hóa Công Ty Mới: Khuyến khích sự sáng tạo, sự linh hoạt
và tinh thần đồng đội.
- Đào Tạo và Phát Triển Nhân Sự: Đào tạo nhân viên để phát triển kỹ năng và
năng lực của họ, cũng như tạo ra cơ hội thăng tiến.

7. Bảo Dưỡng và Phát Triển Mối Quan Hệ Đối Tác:

- Xây Dựng Liên Kết Chiến Lược: Tạo ra các mối quan hệ chiến lược với các
đối tác để chia sẻ kiến thức và tài nguyên.
- Đánh Giá và Tối Ưu Hóa Mối Quan Hệ Đối Tác: Liên tục đánh giá hiệu suất
của đối tác và tối ưu hóa mối quan hệ nếu cần thiết.

8. Tạo Ra Cơ Hội Xã Hội và Bền Vững:

- Tham Gia Các Hoạt Động Xã Hội: Tham gia vào các hoạt động xã hội để xây
dựng uy tín trong cộng đồng và tạo ra giá trị xã hội.

38
 - Chú Trọng Đến Bền Vững: Tập trung vào các giải pháp và sản phẩm bền vững,
giúp giảm thiểu tác động đến môi trường và cộng đồng.

9. Theo Dõi, Đánh Giá và Điều Chỉnh:

- Theo Dõi Hiệu Suất: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất dựa trên các chỉ số
quan trọng và theo dõi chúng thường xuyên.
- Phản Hồi và Điều Chỉnh: Dựa vào phản hồi và dữ liệu thu thập được để điều
chỉnh chiến lược và kế hoạch hành động.

Bằng việc thực hiện những giải pháp này một cách đồng bộ và liên tục, Tập đoàn
Viettel có thể xây dựng và duy trì một mô hình kinh doanh bền vững
3.3. Giải pháp đối với thách thức chính trị
Việc các quy trình và quyết định của Tập đoàn Viettel bị ảnh hưởng bởi yếu tố
chính trị và quy định chính phủ không chỉ là một vấn đề của Tập đoàn Viettel mà còn
là một thách thức phổ biến đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường
chính trị phức tạp. Dưới đây là một số giải pháp để đối phó với tình huống này:

 Xây Dựng Mối Quan Hệ và Tương Tác Với Chính Phủ:

+ Thúc Đẩy Giao Tiếp: Tăng cường mối quan hệ và giao tiếp với các cơ quan
chính phủ để hiểu rõ các quy định và chính sách mới, đồng thời đóng góp ý
kiến xây dựng chính sách khi cần thiết.
+ Tham Gia Trong Quá Trình Lập Pháp: Tham gia vào các cuộc thảo luận về
việc xây dựng quy định và luật pháp liên quan đến ngành công nghiệp để ảnh
hưởng tích cực đến quyết định của chính phủ.

 Diversify Các Lĩnh Vực Kinh Doanh (Mở Rộng Dịch Vụ và Sản Phẩm): Tập
đoàn Viettel có thể mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác ngoài ngành
viễn thông, chẳng hạn như năng lượng tái tạo, phát triển đô thị thông minh,
hoặc công nghiệp 4.0. Điều này giúp giảm sự phụ thuộc vào một ngành duy
nhất và làm giảm rủi ro.

 Đầu Tư vào Quan Hệ Đối Tác: Xây Dựng Liên Minh Chiến Lược: Hợp tác với
các đối tác chiến lược trong và ngoài nước có thể giúp tạo ra một lực lượng ảnh
hưởng mạnh mẽ hơn để ảnh hưởng đến quyết định chính trị và quy định chính
phủ.

 Nắm Vững Kiến Thức Về Pháp Luật và Chính Trị: Xây dựng một hệ thống
thông tin mạnh mẽ để theo dõi và đánh giá các thay đổi trong quy định và
39
 chính sách chính trị. Nắm vững kiến thức về pháp luật và chính trị để có thể
ứng phó hiệu quả.

 Tham Gia Vào Hoạt Động Xã Hội: Tham gia vào các hoạt động xã hội và cộng
đồng để xây dựng mối quan hệ tích cực với các bên liên quan và cộng đồng, từ
đó tạo nên sự ủng hộ trong tình huống cần thiết.

3.4. Giải pháp giúp thích ứng nhanh với biến động thị trường
Thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường là một yêu cầu quan trọng,
đặc biệt đối với một tập đoàn quân đội như Viettel. Dưới đây là một số giải pháp giúp
Viettel thích ứng linh hoạt với sự biến động thị trường, ngay cả khi phải đối mặt với
các quy trình phê duyệt phức tạp:

 Xây Dựng Một Văn Hóa Tinh Thần Linh Hoạt:

+ Khuyến Khích Sự Sáng Tạo: Tạo ra một môi trường nơi mọi nhân viên được
khuyến khích đề xuất ý tưởng mới và thử nghiệm các giải pháp sáng tạo.
+ Chấp Nhận Rủi Ro: Tạo sự tự tin để nhân viên đối mặt và chấp nhận rủi ro
trong quá trình thí nghiệm các ý tưởng mới.

 Tăng Cường Năng Lực Nhân Sự:

+ Đào Tạo Liên Tục: Đào tạo nhân viên về kỹ năng mới và công nghệ mới để họ
có thể đáp ứng được các thách thức mới.
+ Tuyển Dụng Người Tài Năng: Tìm kiếm và thu hút các tài năng mới từ các
ngành công nghiệp liên quan.

 Xây Dựng Hệ Thống Công Nghệ Linh Hoạt:

+ Sử Dụng Công Nghệ Cloud: Chuyển đổi các hệ thống vào đám mây để tăng
cường khả năng mở rộng và giảm chi phí.
+ Áp Dụng Công Nghệ AI và Tự Động Hóa: Sử dụng trí tuệ nhân tạo và tự động
hóa để tối ưu hóa các quy trình và giảm bớt tác động của các yêu cầu quy trình
phê duyệt phức tạp.

 Thúc Đẩy Sự Linh Hoạt Tổ Chức:

+ Tạo Các Nhóm Đội Ngũ Đa Nhiệm: Xây dựng các nhóm làm việc đa nhiệm
với các thành viên có kỹ năng đa ngành để giải quyết các vấn đề phức tạp.
+ Tổ Chức Theo Mô Hình Matrix: Sử dụng mô hình tổ chức ma trận để tăng
cường giao tiếp và hợp tác giữa các bộ phận khác nhau.

 Tăng Cường Giao Tiếp Nội Bộ:

40
 + Thông Tin Mở Cửa: Tạo ra một môi trường mở và minh bạch trong thông tin
nội bộ giữa các bộ phận khác nhau để giúp các quyết định được đưa ra nhanh
chóng và hiệu quả hơn.
+ Họp Giao Tiếp Định Kỳ: Tổ chức các cuộc họp định kỳ để cập nhật thông tin
và thảo luận về các vấn đề quan trọng.

 Đặt Mục Tiêu và Đánh Giá Hiệu Suất Linh Hoạt:

+ Đặt Mục Tiêu Đo Lường Linh Hoạt: Xây dựng các chỉ số hiệu suất đo lường
linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh chóng với thị trường và yêu cầu khách
hàng.
+ Đánh Giá Linh Hoạt trong KPIs: Thêm các chỉ số liên quan đến linh hoạt vào
hệ thống đánh giá hiệu suất của nhân viên.

 Hợp Tác và Liên Kết Chiến Lược:

+ Hợp Tác Với Các Doanh Nghiệp Khác: Xây dựng các liên kết chiến lược với
các đối tác chiến lược để chia sẻ kiến thức và tài nguyên.
+ Tạo Mối Quan Hệ Với Các Cơ Quan Chính Phủ: Tìm cách hợp tác chặt chẽ
với các cơ quan chính phủ để tham gia vào các quy trình quyết định từ sớm và
định hình chính sách.

 Xây Dựng Chiến Lược Đánh Giá Rủi Ro và Quản Lý Chúng:

+ Xây Dựng Kế Hoạch Dự Phòng: Phát triển kế hoạch dự phòng và các chiến
lược đối phó với các rủi ro chính trị và pháp lý có thể xảy ra.
+ Đánh Giá Rủi Ro Thường Xuyên: Liên tục đánh giá các rủi ro chính trị và cập
nhật kế hoạch dự phòng theo thời gian.

LỜI KẾT

Nghiên cứu về việc thực hiện chức năng hoạch định tại tập đoàn viễn thông
quân đội Viettel cho thấy vai trò quan trọng của hoạch định trong quá trình phát triển
và quản lý chiến lược của tập đoàn. Việc thực hiện chức năng này đã đóng góp đáng
kể vào tăng cường khả năng đáp ứng và linh hoạt, tối ưu hóa sử dụng tài nguyên, định
hình hướng đi và mục tiêu dài hạn, tăng cường sự đồng thuận và hiệu quả làm việc
trong tập đoàn Viettel, đồng thời cũng tạo ra sự tổ chức, kỷ luật và sự phối hợp trong
quá trình thực hiện các dự án và hoạt động của tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được
thành công liên tục và đáng tin cậy trong việc thực hiện chức năng hoạch định, Viettel
cần duy trì sự linh hoạt và sẵn sàng thích nghi với môi trường thay đổi nhanh chóng
của ngành viễn thông. Việc theo dõi và đánh giá thường xuyên các kế hoạch và điều
chỉnh khi cần thiết sẽ giúp tập đoàn duy trì sự cạnh tranh và sẵn sàng đối mặt với các
41
thách thức mới. Như vậy, qua việc nghiên cứu chức năng hoạch định của tập đoàn
Viettel, ta cũng nhận thấy vai trò quan trọng của bộ môn quản trị học trong việc tạo ra
sự hiệu quả và thành công cho các tổ chức và doanh nghiệp trong môi trường kinh
doanh cạnh tranh hiện nay.

42
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình môn Quản trị học – Trường Đại học Thương mại
2. Slide bài giảng trực tuyến (LMS) môn Quản trị học – Trường Đại học Thương mại
3. Bài học rút ra từ chiến lược kinh doanh của Viettel - Vieclamkinhdoanh
4. Chiến lược kinh doanh của Viettel - Ông lớn trong ngành viễn thông Việt Nam
(oriagency.vn)
5.https://viettel.com.vn/vi/tin-tuc-va-su-kien/tin-tuc/ket-qua-san-xuat-kinh-doanh-
viettel-2022/
6.https://viettelconstruction.com.vn/wp-content/uploads.bak/2023/04/20230401-
CTR-Bao-cao-thuong-nien-2022.pdf
7. https://viettel.com.vn/vi/tin-tuc-va-su-kien/video/thanh-tuu-viettel-2022/
8. https://viettel.com.vn/vi/
9. https://cong.viettel.vn/index.php/gioi-thieu
10. https://vietteltelecom.vn/tin-tuc/chi-tiet/thay-doi-mot-so-chinh-sach-chuong-trinh-
viettel/10456560
11. https://vinskills.vn/viettel-ban-hanh-quy-tac-ung-xu-tren-online/
12.https://www.studocu.com/vn/document/dai-hoc-hue/quan-tri-chien-luoc/qth-c3-
tai-lieu/27100740
13. https://vndoc.com/vai-tro-va-phan-loai-hoach-dinh-235200
14. https://www.pace.edu.vn/tin-kho-tri-thuc/swot-la-gi
15. https://vietnamfinance.vn/mo-hinh-kinh-te-luong-la-gi-20180504224210474.htm

43
 PHỤ LỤC

Với mong muốn đem đến cho Khách hàng những ưu đãi toàn diện nhất, Viettel+
+ luôn đổi mới, không ngừng phát triển và cải tiến để khách hàng có được những trải
nghiệm tuyệt nhất. Theo đó, Viettel có điều chỉnh 1 số thông tin sau đây:

TT Chính sách cũ Chính sách mới Thời gian

áp dụng
1 Điểm xét hạng của KH được tích Hướng đăng ký/nâng cấp gói 1/12/2019
lũy từ các hướng gồm: Thanh Data chỉ được tích vào quỹ
toán cước/Nạp thẻ; Thời gian sử điểm tiêu dùng. Như vậy quỹ
dụng; Đăng ký thêm dịch vụ cố điểm xét hạng của KH chỉ
định; Đăng ký/nâng cấp gói Data còn được tích lũy từ các
hướng:

- Thanh toán cước/Nạp thẻ

- Thời gian sử dụng
- Đăng ký thêm dịch vụ cố
định
2 Áp dụng quy tắc điểm tích lũy Tùy thuộc vào các hướng 1/12/2019
trong năm N có thời hạn sử dụng tích điểm sẽ quy định thời
đến 30/6 năm N+1 hạn sử dụng khác nhau:

- Điểm sinh ra trong tháng N

có hạn đến ngày cuối cùng
của tháng N+1 bao gồm:
Điểm đăng ký/nâng cấp gói
Data; điểm theo chiến dịch từ
các đơn vị kinh doanh.

- Điểm sinh ra trong tháng N

có hạn đến ngày cuối cùng
của tháng N+12 bao gồm:
Điểm thanh toán cước/Nạp
thẻ; Điểm thời gian sử dụng;
Điểm thưởng sinh nhật; Điểm
đăng ký dịch vụ cố định.

44
 Lưu ý: Với số điểm tiêu dùng
của KH đã được cộng trước
thời điểm thay đổi hệ thống
(trước ngày 01/12/2019) thì
thời hạn sử dụng điểm vẫn
được giữ nguyên như hiện tại
là ngày 30/6/2020.
3 Trừ theo thời hạn chung của quỹ Khi quỹ điểm tiêu dùng của 1/12/2019
điểm KH có nhiều mốc thời hạn sử
dụng khác nhau, việc trừ
điểm tiêu dùng sẽ được thực
hiện theo nguyên tắc:

+ Hệ thống sẽ trừ điểm có

thời hạn sử dụng gần nhất
trước.

+ Với những điểm có cùng

thời hạn sử dụng, điểm có
thời gian cộng trước sẽ trừ
trước.
4 Tích điểm 5% trên giá niêm yết Tích điểm 5% trên mức giá 20/11/2019
của gói cước thực tế khách hàng thanh toán
1 tháng cho gói cước.

45
 BẢNG PHÂN CHIA CÔNG VIỆC VÀ ĐIỂM

STT Họ và tên Nhiệm vụ Điểm số

40 Dương Ngọc Huyền
41 Đặng Ngọc Huyền
42 Lê Ngọc Huyền
43 Nguyễn Thị Huyền
44 Trần Thị Thu Huyền
45 Nguyễn Xuân Hưng
46 Đinh Thu Hương
47 Hà Thị Quỳnh Hương
48 Nguyễn Thị Hương
49 Bùi Gia Khánh
50 Nguyễn Thanh Lâm
51 Hoàng Thị Mỹ Linh
52 Lê Thị Diệu Linh

46