‫تكوين وتنمية الموارد البشرية‬

‫التقييم‬

‫الجواب االول ‪ :‬اختر اإلجابة الصحيحة بوضع عالمة ‪x‬‬

‫‪ -1‬يعرف التكوين بأنه النشاط الذي يهتم ‪:‬‬

‫أ‪ -‬تزويد األفراد حصيلة معينة من العلم و المعرفة‬

‫ب‪ -‬رفع مستوى مهارات ومعارف األفراد أو تعديل إيجابي في تصرفاتهم أو سلوكياتهم‬

‫ج ‪ -‬تزويد األفراد بالمعلومات و المهارات التي تؤدي إلى زيادة معدالت أدائهم فيالعمل‬

‫د‪ -‬زيادة قدرات و معارف ومهارات المديرين بما يمكنهم من قيادة المنظمة بنجاح‬

‫‪ -2‬من خصائص التكوين أنه‪:‬‬

‫أ‪ -‬نشاط مخطط و منظم‬

‫ب ‪ -‬نشاط مستمر و متطور‬

‫ج ‪ -‬نشاط هادف و ومخطط‬

‫‪ - 3‬واحدة من األتي‪ ،‬ليست من مبادئ التدريب‪:‬‬

‫أ‪ -‬التدريب نظام متكامل يهدف لتحقيق هدف محدد‬

‫ب ‪ -‬دعم اإلدارة اإلشرافية لعملية االختيار‬

‫ج ‪ -‬التكوين نشاط متغیر و متجدد‬

‫د‪ -‬التكوين نشاط مستمر‬

‫‪ - 4‬للتكوين أهمية بالنسبة للمنظمة منها‪:‬‬

‫أ‪ -‬زيادة االستمرار و الثبات في حياة العاملين ورغبتهم في خدمة المنظمة و اإلخالص لها ‪:‬‬

‫ب‪ -‬رفع مستوى األداء و الكفاءة اإلنتاجية للمنظمة‬

‫ج‪ -‬حل مشاكل المنظمة ومساعدتها في اتخاذ القرارات بفاعلية أكثر‬

‫د‪ -‬كل ما ذكر‬

‫‪ - 5‬من أهداف التكوين المعرفية و اإلدراكية ‪:‬‬

 ‫أ ‪ -‬معالجة مشاكل العمل والنزاعات بين األفراد‬

‫ب ‪ -‬تنمية مهارات و معارف األفراد‬

‫ج ‪ -‬تعديل اتجاهات األفراد‬

‫د ‪ -‬مساعدة اإلدارة في اكتشاف كفاءات األفراد‬

‫‪ - 6‬يضم التدريب على رأس العمل‪:‬‬

‫أ ‪ -‬تدريب الفرد في موقع العمل في عدة وظائف داخل المنظمة‬

‫ب‪ -‬االلتحاق بمراكز تدريب حكومية‬

‫ج‪ -‬االلتحاق بمراكز تدريب بالخارج‬

‫د‪ -‬االلتحاق بمراكز تدريب مختلطة‬

‫‪ - 7‬يظهر التدريب على رأس العمل في صور متعددة منها‪:‬‬

‫أ‪ -‬التدريب بالتوجيه غير المباشر‬

‫ب‪ -‬حراسة الحاالت العملية‬

‫ج ‪ -‬التدريب الذاتي‬

‫د ‪ -‬التناوب الوظيفي‬

‫‪ - 8‬يظهر التدريب خارج العمل في صور متعددة أبرزها‪:‬‬

‫أ‪ -‬التدوير الوظيفي‬

‫ب‪ -‬المحاكاة‬

‫ج ‪ -‬العصف الذهني‬

‫د‪ -‬الوقائع الحرجة‬

‫‪ - 9‬تعرف االحتياجات التدريبية ( التكوينية ) على أنها‪:‬‬

‫أ‪ -‬مجموع التغيرات المطلوبة إحداثها في المعارف و المهارات و اتجاهات اإلفراد‬

‫ب ‪ -‬االنحرافات بين األداء المستهدف و األداء المحقق ( الفعلي )‬

‫ج ‪ -‬الفرق بين نتيجة األداء التنبؤي ( المتوقع ) و األداء المحقق‬

‫د‪ -‬الفجوة بين مستوى األداء الحالي و مستوى األداء المتوقع من الفرد‬
 ‫‪ - 10‬من أساليب تحديد االحتياجات التدريبية‬

‫أ‪ -‬المقابالت و االستبيانات‬

‫ب ‪ -‬معدالت األداء‬

‫ج‪ -‬تحليل الفرد ومنصب العمل‬

‫د‪ -‬االختبارات المهنية‬

‫‪ -11‬واحدة ليست من خطوات مرحلة إعداد و تصميم البرنامج التكويني ‪ ،‬و هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تحديد أهداف ومحتوي البرنامج التدريبي‬

‫ب ‪ -‬تحديد االحتياجات التكوينية‬

‫ج ‪ -‬تحديد أساليب و مساعدات التكوين‬

‫د‪ -‬ميزانية التكوين ودفتر الشروط‬

‫‪ 12‬مرحلة تنفيذ ومتابعة البرنامج التكويني تتكون من مجموعة من الخطوات العملية المنهجية‪ ،‬هي‪:‬‬

‫أ ‪ -‬اختيار المتكونين ( المتدربين)‬

‫ب ‪ -‬الجدول الزمني للبرنامج التكويني‬

‫ج‪ -‬للمتابعة اليومية إلجراءات تنفيذ البرنامج‬

‫د ‪ -‬توفير مستلزمات التكوين‬

‫‪ - 13‬عملية تقييم التدريب تعرف بأنها عملية‪:‬‬

‫أ‪ -‬قياس كفاءة البرامج التدريبية وقياس كفاءة المتدربين‬

‫ب ‪ -‬تحديد نقاط قوة وضعف البرامج البرنامج التكويني‬

‫ج‪ -‬مقارنة النتائج المتحققة باألهداف المتوقع تحقيقها لكل من المدربين والمتدربين‬

‫د ‪ -‬كل اإلجابات صحيحة‬

‫‪ - 14‬يتم تقييم البرامج التكوينية على أساس ‪ 04‬معايير من بينها‪:‬‬

‫أ ‪ -‬ردود أفعال المتكونين‬

‫ب ‪ -‬السلوك‬

‫ج ‪ -‬نتائج تقييم األداء‬

 ‫د ‪ -‬االحتياجات التكوينية‬

‫‪ -15‬تقييم البرامج التكوينية بعد التنفيذ يتم باستخدام أساليب التقييم المختلفة منها ‪:‬‬

‫أ‪ -‬االختبارات المهنية‬

‫ب ‪ -‬االستبيانات و المقابالت‬

‫ج ‪ -‬استطالع األراء‬

‫د‪ -‬لجان التقييم‬

‫‪ - 16‬تحديد مستوی مهارات األفراد في التخطيط و التنظيم و المهارات القيادية تدخل ضمن‪:‬‬

‫أ‪ -‬التكوين‬

‫ب‪ -‬التنمية اإلدارية‬

‫ج ‪ -‬التكوين على رأس العمل‬

‫د ‪ -‬كل اإلجابات صحيحة‬

‫‪ -17‬الفرق بين التدريب والتنمية اإلدارية هو‪:‬‬

‫أ ‪ -‬يتعامل التدريب مع االحتياجات الحالية و تتعامل التنمية اإلدارية مع االحتياجات المتوقعة‬

‫ب‪ -‬التنمية اإلدارية تهتم بالقيادة اإلدارية و التموين يهتم بكل الوظائف اإلدارية‬

‫ج‪ -‬ليس هناك فرق بين التكوين و التنمية اإلدارية‬

‫د‪ -‬يركز التدريب المدى الطويل وتركز التنمية اإلدارية على المدى القصير‬

‫‪ - 18‬من أساليب التنمية في مكان العمل‪:‬‬

‫أ ‪ -‬التوجيه أثناء القيام بالعمل‬

‫ب ‪ -‬التناوب الوظيفي‬

‫ج‪ -‬تدريب الحساسية‬

‫د‪ -‬للعصف الذهني‬

‫‪ - 19‬أساليب التنمية اإلدارية هي‪:‬‬

‫أ ‪ -‬التنمية في مكان العمل‬

‫ب‪ -‬التنمية اإلدارية عن طريق الجامعات و المراكز المتخصصة‬

‫ج ‪ -‬أسلوب الحساسية ( ‪) T- group‬‬

 ‫د‪ -‬التنمية خارج مكان العمل‬

‫الجواب الثاني‪:‬‬
‫من مبادئ التكوين (التدريب) أنه نظام فرعي متكامل‪.‬‬

‫‪ -‬الشرح‬
‫التدريب نظام متكامل ‪ :‬إذا نظرنا إلى المنظمة فإننا نجدها نظاما متكامال يؤدي مهمة معينة للوصول إلى هدف محدد‪،‬‬
‫وهي تتكون من أنظمة فرعية مرتبطة اببعضها البعض‪ ،‬فهناك نظام اإلنتاج‪ ،‬نظام التسويق‪ ،‬نظام التمويل‪ ،‬ونظام‬
‫األفراد‪ ، ...‬و نظام إدارة األفراد باعتباره نظاما في حد ذاته‪ ،‬فهو يتألف من أنظمة فرعية متعددة يشكل التكوين واحد‬
‫منها ‪ .‬ويتكون النظام الفرعي للتكوين من ثالثة عناصر و مكونات هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬المدخالت‪ :)INPUT( :‬مداخالت نظام التكوين هي األجزاء التي يتم إخضاعها لعمليات معينة لتتحول من طبيعتها األولى إلى‬
‫شكل آخر يتناسب واحتياجات النظام‪ .‬و تصنيف مداخالت نظام التكوين إلى ثالثة مداخالت رئيسية هي ‪:‬‬

‫‪ -‬مدخالت بشرية‪ :‬وتتمثل في طاقات و قدرات األفراد ورغباتهم واتجاهاتهم وأنماط سلوكهم ذات الصلة بنشاط النظام وأهدافه أي‬
‫أن المداخالت اإلنسانية لنظام التكوين تتكون من كافة األفراد الذين يشتركون في عملية التكوين من مكونين ومتكونين وإداريين وفنيين‬
‫ومساعدين‪ ،‬وتختلف هؤالء األفراد باختالف البرامج التكوينية التي يشتركون فيها‪ ،‬أي حسب نوع هذه البرامج وأهدافها ووسائلها‪.‬‬

‫أما اإلداريون والفنيون والمساعدون ‪ ،‬فهم معنيون بأمور التكوين من تخطيط وتنظيم وتنسيق وإشراف على التنفيذ ومتابعة وتقييم إلى‬
‫غير ذلك‪،‬‬

‫‪-‬مداخالت مادية ‪ :‬و تتمثل في كافة الموارد المادية من أموال ومعدات وتجهيزات ومواد‪ ،‬والتي تصل إلى النظام ويستخدمها في‬
‫عملياته‪ ،‬أي أن المخالت المادية لنظام التكوين تتكون من أموال الالزمة لإلنفاق على التكوين واستمرار مراحله‪ ،‬باإلضافة إلى المباني‬
‫التي سيقام فيها التكوين‪ ،‬وما تتضمنه من قاعات وأقسام للتكوين‬

‫‪ -‬مدخالت معنوية (المعلومات)‪ :‬تعتبر المعلومات نوع آخر هام من المدخالت وتشمل على بيانات خاصة بالمؤسسة التي‬
‫يأتي منها المتكونين ‪ ،‬كما تتضمن الطرق واألساليب واإلجراءات والمعايير‪ ،‬وتضم النظريات والبحوث والتجارب التي تخص موضوع‬
‫التكوين‪ ،‬كما تحتوي على بيانات عن الظروف واألوضاع المحيطة بالنظام‪ ،‬وما يسوده من قيم ومعتقدات ومفاهيم وأفكار‪.‬‬

‫ب العمليات (‪ :)processus‬هي تتمثل في األنشطة التكوينية و هذا الجزء يختص بأداء العمليات واألنظمة من أجل تحويل‬
‫المدخالت إلى مخرجات بغية تحقيق أهداف النظام‪ ،‬أي أنه يختص بعملية التكوين نفسها‪ ،‬والمعالجة‬

‫الفعلية للمتكونين حتى يمكنهم اكتساب الصفات والخصائص المطلوبة‪.‬‬

‫تتمثل في سلسلة اإلنجازات المحققة والمهارات والقدرات التي اكتسبها المتكونين من العمليات‪،‬‬ ‫ج‪ -‬المخرجات (‪:)OUTPUT‬‬
‫ويمكن تصنيف مخرجات نظام التكوين إلى ‪:‬‬
 ‫‪ -‬مخرجات بشرية ‪ :‬وهم المتكونين بعد أن مروا بالعملية التكوينية‪ ،‬ويفترض اآلن بأنهم اكتسبوا خصائص جديدة‪ ،‬وتغير في بعض خصائص‬
‫الشخصية أو زيادة في معارفهم أو إضافة لمهاراتهم أو تحديد لقدراتهم‪.‬‬

‫‪ -‬مخرجات مادية ‪ :‬أي النتائج الملموسة التي سوف يحققها المتكونين بعد أن اكتسبوا الخصائص الجديدة‪ ،‬و تظهر هذه النتائج في‬
‫صور كثيرة متنوعة‪ ،‬مثل زيادة الكفاية اإلنتاجية‪ ،‬عن طريق تخفيض التكاليف‪ ،‬وتحقيق االقتصاد في الوقت والجهد وارتفاع مستويات‬
‫األداء‪.‬‬

‫‪ -‬مخرجات معنوية (المعلومات )‪ :‬وتتمثل في الجانب الفكري والنفسي للعاملين‪ ،‬والذي يعكس بدوره على الجانب المادي‪ ،‬وتظهر‬
‫في شكل تطوير معلومات المتكونين‪ ،‬وارتفاع مستوى وعيهم بمشكالتهم ومشكالت مؤسساتهم‪ ،‬وازدياد والئهم للمؤسسات التي‬
‫يعملون فيها‪ ،‬وتحسين وجهات نظرهم نحو العمل واإلنتاجية وتعميق االنسجام في عالقاتهم‪.‬‬

‫الجواب الثالث ‪:‬‬

‫‪-‬المقصود بتقييم البرنامج التكويني بعد تنفيذه ‪:‬‬
‫ي هدف تقييم البرنامج التكويني بعد التنفيذ إلى قياس مدى تحقيق البرنامج التكويني لألهداف المسطرة‬
‫ومدى نجاحه في تلبية االحتياجات التكوينية‪ ،‬وماعدا من نفع مقابل ما كلفته األنشطة التكوينية من نفقات‬
‫مالية وجهد و وقت ‪ .‬و يتم هذا النوع من التقييم مباشرة عقب انتهاء البرنامج التكويني‪ ،‬وقد يتكرر بعد‬
‫فترة معينة من انتهاء التكوين (شهر أو ستة أشهر أو حتى سنة) وهذا للتعرف على درجة استمرار تأثير‬
‫التكوين مع مرور الزمن‪ ،‬ويشارك في هذه العملية المشرفون على تنفيذ البرنامج والمكونون والمتكونين‬
‫بأسلوب هادف بناء‪ ،‬وعلى أساس ما تم تجميعه من معلومات وبيانات‪ ،‬وذلك من خالل استخدام أساليب‬
‫التقييم المختلفة مثل ‪ :‬المالحظة‪ ،‬االختبارات‪ ،‬المقابلة‪ ،‬االستبيان‪ ،‬السجالت و التقارير‬

‫‪ -‬شرح طريقة المقارنة في تقييم التكوين بعد تنفيذه ‪:‬‬

‫‪-‬تقوم على تطبيق مقياس فاعلية التدريب على األفراد الذين تلقوا برنامج التدريب بعد انتهاء التدريب‪ ،‬و‬
‫البيانات التي توفرها هذه اإلستراتيجية ال تعطي أي أساس للمقارنة أو التقدير مدى التغير الذي أحدثه‬
‫التدريب وكذلك يمكن القول‬

‫‪-‬هي إستراتيجية تقوم أساسا على تطبيق مقياس الفاعلية بعد التدريب ليس فقط على األفراد الذين تلقوا‬
‫التدريب‪ ،‬و إنما أيضا على مجموعة أخرى من األفراد تماثل المجموعة التدريبية فيكل الخصائص فيما‬
‫عدا عدم تلقيها للتدريب و توافر مجموعة المقارنة يمكن من قياس الفروق بين سلوك أو فاعلية األفراد‬
‫الذين تلقوا التدريب و أولئك الذين لم يتلقوه‪ ،‬لكن هذه المقارنة تبقى قاصرة حيث ال يمكن تحديد ما إذا كان‬
‫هذا الفرق قائما قبل التدريب أم أنه ناتج للخبرة التي اكتسبتها المجموعة التدريبية‬

‫‪ -‬الجواب الرابع ‪:‬‬

‫‪ -‬المقصود بالتنمية االدارية ‪:‬‬
‫‪ - 3‬أهداف التنمية اإلدارية‪:‬‬

‫تهدف التنمية اإلدارية إلى تنمية الكفاءة و القدرات للمديرين و فعالية أدائهم للوظائف الحالية‪ ،‬وإعدادهم‬
‫لشغل مناصب أعلى مستقبال عند ترقيتهم ‪ ،‬وقد أصبحت برامج التنمية اإلدارية ذات أهمية خاصة في‬
‫الوقت الحاضر نتيجة الحاجة المستمرة إلى نوعيات معينة من المهارات اإلدارية لمواكبة التطورات البيئية‬
‫و التنظيمية و وان االعتماد على الخبرة المكتسبة من الممارسة في حد ذاتها لتدريب المدرين ال تكفي‬
‫لتحقيق هذه الغاية ‪ .‬وتسعى عملية التنمية اإلدارية إلى تحقيق عدة أهداف رئيسية ‪،‬ومن أهمها األتي ‪:‬‬

‫‪ -‬تحسين األداء الوظيفي‬

‫‪ -‬مواجهة الظروف غير المتوقعة ومواجهة األزمات المختلفة؛‬

‫‪ -‬العمل على إمداد المنظمة بالكوادر والمواهب اإلدارية لمواجهة المتطلبات المستقبلية الناجمة عن التقدم‬
‫التكنولوجيا‬

‫‪ -‬توسيع األفاق في المجال المعرفي وفي مجال إدارة الموارد البشرية؛‬

‫‪ -‬تحديد االحتياجات الالزمة من القيادات اإلدارية كما ونوعا لمواجهة‬

‫‪ -‬االحتياجات المتجددة والمتزايدة والناتجة عن عمليات التوسع في األنشطة‬

‫المنظمة‪ ،‬فضال عن عمليات اإلحالل والترقي‬

‫‪ -‬تنمية مهارات وصقل قدرات القيادات اإلدارية الحالية للتسلح لتولي مهام المناصب اإلدارية‬

‫‪ -‬رفع الروح المعنوية للقادة وتنمية والئهم وانتمائهم للمنظمة‬

‫‪ -‬من أساليب التنمية‪:‬‬

‫تعتمد برامج التنمية اإلدارية على نوعين من األساليب هما‪:‬‬

‫أساليب التنمية في مكان العمل؟ أساليب التنمية خارج مكان العمل‪.‬‬

‫‪ -1‬أساليب التنمية في مكان العمل ‪:‬‬

‫تعتبر األساليب المستخدمة للتنمية اإلدارية في بيئة العمل من أفضل األساليب حيث تصمم البرامج بما يتفق مع متطلبات العمل‪ ،‬وتركز‬
‫هذه األساليب على تنمية القيادات في بيئة العمل ذاته‪ ،‬و يوجد أربعة أساليب لتحقيق هذه الغاية ‪:‬‬

‫‪ -‬التوجيه أثناء القيام بالعمل؛‬

 ‫‪ -‬تدريب عن طرق التغيير الدوري للوظيفة ( التناوب الوظيفي )؟‬

‫‪ -‬التدريب من خالل العمل كمساعد مدير؛‬

‫‪ .‬التدريب من خالل أنشطة مخططة (االشتراك في أعمال اللجان)‪.‬‬

‫أ‪ -‬التوجيه أثناء القيام بالعمل ‪ :‬يتم تدريب اإلداري بواسطة رئيسة المباشر‪،‬وهو أسلوب مالئم لتنمية األفراد حيث يتم تشكيل‬
‫السلوك من خالل التعلم و تقمص سلوك المدير‪ ،‬و وفق لهذا األسلوب يقوم المتدرب بالعمل مع رئيسه المباشر و يصبح رئيس العمل‬
‫مسئوال عن المتدرب من خالل إتاحة الفرصة أمامه لتعلم المبادئ والواجبات األساسية للوظيفة القيادية‪ ،‬و يفيد هذا األسلوب في إتاحة‬
‫الفرصة لألفراد للقيام بواجبات رئيس العمل في حالة تقاعده أو ترقيته أو غير ذلك‬

‫ب ‪ -‬التدريب عن طرق التغيير الدوري للوظيفة (التناوب الوظيفي) ‪ :‬يشير التناوب الوظيفي أو التدوير الوظيفي إلى نقل‬
‫المدير المراد تنميته من وظيفة ذات مهام أو شروط أداء معينة‪ ،‬إلى وظيفة أخرى لها مهام وشروط أداء مختلفة‪ ،‬األمر الذي يسمح باكتسابه‬
‫خبرات ومهارات إدارية جديدة ‪.‬و حسب هذا األسلوب يتم استبدال المراكز بين المديرين وبذلك يمكنهم من اكتساب مهارات و خیرات من شغل‬
‫مختلف المراكز الوظيفية في المنظمة‬

‫و يستهدف هذا األسلوب نقل المتدربين من قسم إلى أخر في بيئة العمل‪ ،‬بهدف زيادة خبراتهم في التعامل مع مختلف األقسام الموجودة بالمنظمة‪،‬‬
‫و قد يقضي المتدرب عدة أشهر بكل قسم‪ ،‬و هذا ال يساعد المتدرب في زيادة خبراته فقط و لكن يمكنه أيضا من التعرف على نوعية الوظيفة التي‬
‫يفضل العمل بها‬

‫ج‪ -‬التدريب من خالل العمل كمساعد مدير ‪ :‬تستخدم العديد من المؤسسات أسلوب إحالل المرؤوس مكان رئيسه خالل‬
‫فترة معينة‪ ،‬حيث أن المدير المراد تنميته يستفيد من تجربة عمله الدائم مع رئيسة المباشر كمدير مساعد مثال‪ ،‬من خالل النصح و‬
‫اإلرشاد الدائم الذي يسديه إليه رئيسه من جهة‪ ،‬و من خالل إمكانية قيامه ببعض مسؤوليات هذا الرئيس أثناء غيابه من جهة أخرى ‪،‬‬
‫و يبقى هذا األسلوب رهنا بدرجة الثقة و نوع التفويض المسموح بهما لتحقيق أهداف التنمية‬

‫د ‪ -‬التدريب من خالل أنشطة مخططة (االشتراك في أعمال اللجان )‪ :‬يعني هذا األسلوب إسناد بعض المهام األساسية‬
‫للمتدرب كمدخل لتنمية قدراته اإلدارية‪ ،‬فقد يطلب من المتدرب رئاسة فريق عمل أو المشاركة في لجنة رئيسية‪ ،‬وبهذا الشكل يعرف‬
‫المتدرب كيف تتم إدارة المنظمة عن قرب و ينمي المهارات الخاصة بالعالقات اإلنسانية‪ .‬و هنا يتموضع المديرين المراد تنميتهم في‬
‫لجان عمل مختلفة‪ ،‬و توفر لهم فرص المراقبة و المشاركة في حل المشاكل و اتخاذ القرارات اإلدارية مع باقي المديرين في اللجنة‪،‬‬
‫توزيع المديرين المراد تنميتهم على لجان متخصصة يساعدهم‬

‫على االستفادة من القرص التعليمية و التجارب اإلدارية الواعدة التي يتم مناقشتها في خض اجتماعات هذه اللجان‬

‫‪ -‬أساليب التنمية خارج بيئة العمل في مكان العمل ‪ :‬في هذا النوع من األساليب يتم إبعاد المتدربين من‬ ‫‪2‬‬
‫القيادات عن ضغط العمل‪ ،‬وتحريرهم من أعباء و مسؤوليات الوظيفة خالل فترة التدريب‪ ،‬و تخصيص الوقت الكافي للتزود بالخبرات و‬
‫تنمية المهارات‪ ،‬و التعرف على تجارب اآلخرين ‪ ،‬باإلضافة إلى إتاحة الفرصة للمتدرب لمقابلة عدد من األفراد من إدارات أخرى و‬
‫تبادل األفكار و التجارب معهم وتقوية العالقات فيما بينهم و يتم التدريب خارج بيئة العمل أو مكان العمل بإحدى الطرق التالية‬

‫أ‪ -‬التدريب داخل قاعات خاصة ‪ :‬تقوم كثير من المنظمات بإعداد أماكن خاصة للتدريب و تستدعي عدد من‬
‫المتخصصين سواء من داخل المنظمة أو خارجها لتقديم محاضرات أو إجراء مناقشات أو دراسة بعض المشاكل أو الموضوعات‬
‫الخاصة مع المتدربين‬

‫ب التنمية اإلدارية عن طريق الجامعات و المراكز المتخصصة ‪ :‬تقومالمنظمة باختيار عدد من المتدربين لحضور‬
‫برامج تدريبية بالجامعات و المراكز المتخصصة على أن تتحمل المنظمة تكاليف هذه البرامج‪ ،‬حيث يتم إعداد هؤالء األفراد فبل ترقيتهم‬
‫إلى مناصب أعلى ‪ ،‬و تشمل برامج هذه الجامعات باإلضافة إلى المحاضرات دراسة الخاالت ‪ ،‬وتمثيل األدوار و المحاكاة‬

‫ج‪ -‬تدريب الحساسية ‪ :Sensitivity Training‬ويسمى أيضا با ‪T-Group91‬‬

‫يشير أسلوب الحساسية في التنمية اإلدارية إلى الطريقة التي من خاللها يتم تعریف و توضیح سلوك المشاركين و التعبير عنه و‬
‫إظهاره لألخرين‪ ،‬مقابل معرفة و قبول الفروق السلوكية التي يتميز بها األخرون‪ ،‬حيث يتم تجميع مجموعة مديرين متكونين عادة‬
‫غرباء عن بعضهم البعض في بداية البرنامج التكويني‪ ،‬ثم يتعارفون فيما بعد و يتناقشون بواسطة مكون محترف‪ ،‬و يعبرون عن‬
 ‫أحاسيسهم و شعور هم اتجاه أنفسهم و اتجاه األخرين و اتجاه البرنامج التكويني الذي جمعهم معا‪ .‬وتهدف هذه الطريقة إلى محاولة‬
‫تغيير اتجاهات و سلوكيات األفراد بوضعهم في موقف يتيح لهم رؤية خصائص سلوكاتهم و سلبياتها‪ ،‬مما يسمح للمدير بمعرفة سلوکه‬
‫الشخصي‪ ،‬و يزيد من حساسيته اتجاه اآلخر بالتفاعل‪ ،‬التعامل والتعاون فيما بينهما‪ ،‬األمر الذي يمكن من تحسين عالقاته مع‬
‫األشخاص الذين يعمل معهم من جهة‪ ،‬و يحدث تغيير ايجابي في نظرة األخرين نحوه من جهة أخرى‬

‫و يتراوح عدد أعضاء الجماعة المشاركين في هذا النوع من التدريب ما بين ‪ 10‬و ‪ 20‬فرد بمعدل من ‪ 3‬إلى ‪ 6‬ساعات يوميا‪ ،‬ولمدة‬
‫تتراوح ما بين األسبوع و األسبوعين ‪ .‬وال بد من توافر مدرب مؤهل و گفئ على أال يتدخل في المناقشات إال حسب الضرورة عندما‬
‫يتطلب األمر لفت نظر المتدربين لجانب هام أو عندما يشعر أن هذا السلوك أو التصرف غير مرغوب فيه‬